Bezieling en zakelijkheid. Over paradoxen in leiderschap in de zorg1 De zorgsector is op dit moment volop in beweging. Er is marktwerking geïntroduceerd, Diagnose Behandel Combinaties dicteren hoe zorgverleners hun handelingen registreren, een Elektronisch Patiënten Dossier wordt landelijk ingevoerd. Onmiskenbaar hebben al die ontwikkelingen grote invloed op mensen uit de zorg. Centrale vraag die we in dit artikel onderzoeken is wat de invloed van de verzakelijking is op bezieling: het met plezier en inspiratie je werk doen. Is het nog mogelijk bezield te werken in de zorg of holt alle aandacht voor efficiënt en kostenbewust werken de kwaliteit van het zorgproces meer en meer uit? Voor dit onderzoek zijn 15 teamleiders van 5 verschillende zorginstellingen geïnterviewd: twee instellingen voor ouderenzorg, twee instellingen met zorg voor mensen met een verstandelijke beperking en één thuiszorg instelling. We hebben ervoor gekozen teamleiders te bevragen, aangezien zij bij uitstek degenen zijn die te maken hebben met de hierboven geschetste vragen. Niet alleen omdat zij voor zichzelf hierop een antwoord dienen te geven, maar ook omdat zij actief richting en sturing geven aan de ontwikkelingen. De interviews zijn gehouden met als doel meer te weten komen over de spanningsvelden of paradoxen waar teamleiders mee te maken krijgen, wat het effect hiervan is en hoe ze hier mee omgaan. We hebben niet de pretentie daarmee een volledig beeld te schetsen. Wel denken we dat de hier geciteerde teamleiders en de voorbeelden uit hun praktijk interessante inzichten geven in het vraagstuk. Paradox Als wij spreken van een spanningsveld dan bedoelen wij hetzelfde als een paradox. Een paradox in de betekenis zoals wij die hier gebruiken, bestaat uit twee polen, waartussen spanning bestaat. De polen beïnvloeden elkaar en kunnen niet zonder elkaar bestaan. Een bekende paradox bij leidinggevenden is bijvoorbeeld om het team te sturen en tegelijkertijd los te laten en zelfstandig aan de slag te laten gaan.
1
Waarin vinden teamleiders bezieling?
In de zorg steekt er één reden met kop en schouders bovenuit waarom mensen hun werk doen: het helpen van de cliënt, er zijn voor die mensen die het nodig hebben, het vergemakkelijken van hun leven. “Bezieling is de reden waarom je ergens gaat werken. Dat je voor ogen hebt om voor mensen te zorgen, ze wilt helpen en er voor ze wilt zijn. Ik vind ook dat mijn medewerkers die bezieling moeten hebben, ze moeten er voor de patiënt willen zijn en af en toe ook even een stapje harder willen lopen en er echt voor gaan.” Het geven van zorg is een belangrijke bron van bezieling. Teamleiders vinden ook bezieling in de zorg voor hun team. “De bezieling vind ik het coachen van mijn team, ze elke dag niet zozeer te motiveren maar met elkaar de klus klaren. De sfeer en de humor er in houden, elke dag met plezier naar je werk gaan.” 1
Dit artikel is een bewerking van het onderzoeksverslag (april 2009) opgesteld door Marjolein de Munnik en Guido Vedder van Stenden Hogeschool, Leeuwarden.
De bezieling in het zorgen voor de cliënt maakt dan langzamerhand plaats voor andere bronnen van bezieling. De teamleider draagt verantwoordelijkheid voor het team en legt verantwoording af aan het management. Een teamleider opereert daarbij binnen de grenzen die worden vastgesteld vanuit de meer zakelijke organisatie. “Ik merk nu een overgang in het bedrijf, de harde zakelijkheid krijgt de overhand. Dat merk je in zo’n reorganisatie, waarbij wij aan de rand van de afgrond staan. Dan ga je op overleving over en dan krijg je toch een harde zakelijkheid. Al moet ik daarbij wel zeggen dat we toch altijd met veel bezieling gewerkt hebben.’ Zo veel mogelijk uit het team halen in termen van bezieling en ondertussen de targets halen is een spel voor elke teamleider. Een spel dat soms ongewild en soms noodzakelijk gespeeld moet worden. Zoals een strafpleiter de mazen van de wet zoekt, zo zoekt de teamleider in de zorg naar de speelruimte en de mogelijkheden om de medewerkers hun vak met plezier te laten uitoefenen. Men probeert mogelijkheden te scheppen om de medewerkers en zichzelf professioneel en persoonlijk te ontwikkelen en te motiveren. De teamleider haalt bezieling uit kwalitatieve zorg en bezielde en betrokken mensen in zijn of haar team. “Ik moet zeggen dat ik het ook wel een sport vind om te zien hoe ik maandelijks geld overhoud, zonder dat het ten koste gaat van bewoners. In die zin is het ook wel een stukje bezieling geworden, ik ben me erg bewust van het budget wat ik heb, waar ik mee rond moet komen en hoe ik de zorg zo goed mogelijk op een afdeling neer kan zetten.” Binnen het raamwerk van zakelijkheden en grenzen is de teamleider nog altijd bezield aan het werk; het mogelijk maken en geven van de beste zorg. Nu alleen niet naast het bed, maar naast de medewerker op de werkvloer.
2
Op welke manier krijgt de teamleider te maken met zakelijkheid?
Voor teamleiders betekent zakelijkheid; de taken die uitgevoerd ‘moeten’ worden. “Ik heb een afdeling, waar veel verloop is van patiënten. Als bedden leeg zijn, moeten ze gelijk weer gevuld worden.’ Teamleiders krijgen steeds meer verantwoordelijkheden, waaronder het zorgen dat de productie gehaald wordt, dat er binnen de urennorm gebleven wordt en dat er beperkt personeel ingezet wordt. “Ik moet heel goed opletten op de kosten en hoe de bezetting eruit ziet. Door cliënten met complexe problematiek wordt de werkdruk soms heel hoog. Dan wordt er gevraagd of er niet iemand extra bij kan. Dat kan wel, maar dat gaat weer van andere uren af. Het is altijd een keus van hoeveel mensen wil ik overdag in zetten en hoeveel mensen ‘s avonds. ‘s Nachts werkt er maar één, eigenlijk is dat behoorlijk weinig. Maar als ik een extra nachtdienst wil, dan kost me dat veel te veel en ik moet dan iemand van overdag af halen, het is de vraag of dat verstandig is.”
Daarnaast draagt de teamleider de zorg voor de praktische organisatie van het werk op zijn afdeling: roostering, naleving protocollen en regels, informatieverstrekking, kasboek etc. De teamleider zorgt ervoor dat het team goed draait en dat veranderingen uitgevoerd worden door het team. Daarbij werken de teamleiders af en toe nog mee op de afdeling. De teamleider houdt in de gaten hoe met zijn team en met de zorg voor cliënten staat. “Een teamleider is een soort octopus van alles.” 2.1
Effect op de teamleider
De teamleider krijgt van boven af steeds meer taken toegewezen, hij moet de bezuinigingen doorvoeren in het werkveld. Daardoor komt de aandacht van de teamleider steeds meer te liggen op efficiëntie. Hoe beleven teamleiders dat? Enkele teamleiders noemen positieve kanten van ‘de verzakelijking’ van de zorg. Functies en taken zijn overzichtelijker beschreven. Er is meer duidelijkheid en structuur. Afspraken zijn helder en iedereen weet wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn. “Er zijn nieuwe zorgplannen, het persoonlijk begeleiderschap is vastgesteld, niet iedereen doet alles meer. Er is meer lijn in gekomen. Dus de werkdruk is stukken beter geregeld. Mensen worden doorgestuurd naar de persoonlijk begeleiders. Het is allemaal beter in kaart gebracht. De persoonlijk begeleiders krijgen kantooruren, per bewoner twee uur per twee weken. Het is een hele nieuwe ontwikkeling en niet iedereen is al uitontwikkeld. Het kost heel veel tijd, iedereen dacht dat ze het niet zouden redden. Maar nu iedereen weer een beetje op de rit komt zie je dat iedereen weer een beetje rust krijgt. Je plant nu een dag in voor de taken, het gaat niet meer tussendoor. De taken zijn duidelijker neergelegd nu, dat werkt heel prettig, als je het op orde hebt.” De meeste teamleiders laten zich echter negatief uit over de gevolgen van de zakelijkheid. “Ik snap dat kosten beheersbaar moeten zijn. Ik heb er wel moeite mee op de manier waarop we alles moeten registreren, vast moeten leggen. Ik heb een halve administratieve baan erbij.” We geven hieronder nog een aantal voorbeelden van dit sentiment. Administratie De teamleider moet steeds meer de zorg afmeten en administratieve taken uitvoeren. “De teamleider moet steeds meer gaan verantwoorden, zoals waar tijd aan wordt besteed. Het takenpakket wordt steeds uitgebreider, omdat de organisatie in ontwikkeling is. De domste dingen komen er bij en daar heeft niemand zin in. We moeten alle uurtjes, kwartiertjes gaan verantwoorden. Er moet elke maand een lijst gemaakt worden, dan moet ik gaan zitten turven en invoeren in Excel, dat is onzinnig werk.’ Minder personeel De teamleider mag minder werknemers inzetten, waardoor er meer druk ontstaat bij ziekmeldingen. “Het is een grote belasting voor de teamleiders om het rooster rond te krijgen. Er zijn weinig invallers te krijgen, ik hou mijn hart vast als de telefoon gaat, als er maar geen ziekmelding is.”
“Er is van alles gaande binnen het huis, veel ziekte, ik heb een idee van kwalitatieve zorg, maar door zo veel verschillende medewerkers kan ik dat eigenlijk niet waarborgen t.o.v. de familie. Je moet eerst de ziekte oplossen, dan worden er extra diensten ingezet om de werkdruk minder zwaar te maken. Om dat allemaal rond te krijgen heb je zoveel verschillende gezichten op de werkvloer. Het is een beetje een vicieuze cirkel.” “De zakelijkheid heeft op zo’n manier invloed dat als er ziekte is, je in de problemen komt, je draait met een bepaalde bezetting en daar kan eigenlijk niemand af. Doordeweeks heb je dan nog wel stagiaires die dingen kunnen doen, dan heb je iets meer personeel, maar weekenden zijn altijd minimaal, als er één uitvalt dan staat er nog maar één medewerker voor tien mensen. Dat is heel moeilijk, want iedereen moet z’n ontbijt, iedereen z’n medicijnen, iedereen wil van bed. Doe dat maar eens alleen!” Meer taken De teamleiders krijgen steeds meer taken, waardoor zij hogere werkdruk ervaren en er werk blijft liggen. “Voor mij persoonlijk staat de bewoner voorop. Dat moet goed geregeld zijn. Dat betekent dat er wel eens dingen blijven liggen, die ook moeten. Van de stomste dingen, een kruisjes lijst, een aanwezigheidslijst, tot het invullen van salarissen en tijden. Dat zijn allemaal ‘moet’ dingen. We moeten naar vergaderingen, we moeten naar scholingen. Dat is allemaal heel leuk, maar wel heel veel in een korte tijd. Dan blijven er dingen liggen. Ik moet echt mijn prioriteiten gaan stellen, anders kan ik hier dag en nacht gaan zitten.” “ Mijn functieomschrijving is groeiende, het lijkt alsof het alsmaar groter wordt. Dan heb je net structuur in je werk en dan krijg je ‘pats’, weer wat erbij. De taken die beschreven staan die hebben we ook, daar hebben we onze verantwoordelijkheden voor, maar die worden steeds uitgebreider. Daar ervaar ik wel spanning in, in de zin van; ‘Ik moet dit doen, ik moet dat doen, ik moet zus doen’. Het is de bedoeling dat je twaalf uur teamleider bent, maar in werkelijkheid ben je elke dag teamleider.” Regels Doordat er heel veel regels zijn, kan de teamleider niet altijd op de manier werken zoals hij zou willen werken. “We zijn nu heel veel met randvoorwaarden bezig, met het rooster, wat gewoon een drama is. Elk ingezet uur moet je verantwoorden, daar gaat heel veel tijd in zitten. Die tijd had ik ook kunnen gebruiken voor het schrijven van een van de zorgplannen van de bewoners of voor een begeleidingsgesprek met een medewerker, of om gewoon even te vragen hoe het is met de medewerkers of om wat leuks te doen met een van de bewoners waar ik persoonlijk begeleider van ben. Ik vind het leuker om wat met een bewoner te doen dan in te vullen hoeveel diensten ik heb in een maand.”
Werk overnemen Het team heeft het soms zo druk dat de teamleider wel eens taken overneemt van de werknemers. “Omdat ik zelf uit de zorg kom weet ik precies hoe dat gaat, als er tekorten zijn door zieken, dan help ik zelf ook mee als ik hier ben. Dan doe ik ook medicijnen en wassen.” “Als er tekorten zijn en er valt echt niemand anders te regelen en het is smoor druk, dan ben ik niet te beroerd om een handje mee te helpen, dan zeg ik: ‘ Jongens ik ga jullie helpen.” 2.2
Verzakelijking raakt medewerkers
Verzakelijking heeft ook veel effect op het team medewerkers. Weerstand De teamleider weet dat hij bij veranderingen kan rekenen op weerstand van de medewerkers. “Soms moet ik vanwege bezuinigingen een medewerker minder inzetten. Het liefst wil ik natuurlijk niet dat er minder medewerkers aan het bed komen, want we doen het al met minimale medewerkers. Dat is een hele zakelijke actie die ik door moet voeren die voor verzet en weerstand zorgt in het team.” “Bezuinigingen zijn altijd vervelend, dan krijg je reacties uit het team van; ‘het is niet meer verantwoord, zo kan het niet langer.” “Er is concurrentie en er zijn prijsafspraken. Daar moeten medewerkers in mee, de ene heeft het daar moeilijker mee dan de ander.” “Als je vernieuwt, dan geeft dat altijd spanningen. Er zijn een aantal die zeggen; Kom op we gaan er voor, maar er zijn ook altijd een paar mensen die zeggen; dit kan niet. Onzekerheid uit zich bij de medewerkers, het zijn heel betrokken mensen die in de zorg werken.” Minder geschoold personeel Om geld te besparen zet de teamleider minder geschoold personeel in, zo kunnen er meer uren ingezet worden. “Wij leveren nog meer uren als dat zou moeten. Dat komt omdat we heel creatief zijn, we zetten niet alleen verzorgenden in, maar ook helpenden en afdelingsassistenten. We lopen dus met minder geschoold personeel rond. Daar creëer je uren mee. Je moet wel goed de kwaliteit in de gaten houden, dat gaat soms wel eens mis.” Werkzaamheden De verzakelijking heeft ook effect op de werkzaamheden van de medewerkers. Ook zij krijgen te maken met de toenemende bureaucratie en werkdruk. “De verzorgenden hebben er wel steeds meer moeite mee, dat merk je, die zeggen dat ze meer een administratieve functie hebben, dan dat ze aan het bed staan. Het zorgplan wordt belangrijker dan het daadwerkelijk zorg verlenen aan het bed. Wij moeten vanuit overheidswege en controlesystemen alles inzichtelijk maken, dat kan alleen maar door het op papier te zetten. Een te groot deel wordt afhankelijk van
papier. In dezelfde tijd hadden we kunnen praten over waar we mee bezig zijn, hoe we met cliënten omgaan of waar we tegenaan lopen. De verzorgenden missen dat heel erg.” “Alles wat de medewerkers op het kantoor doen, administratie, reistijd, dat levert niets op. Dus dat moet je beperken. Het is best lekker om na je dienst even op kantoor te zitten. Je staat ingeroosterd voor 6 uur. Het kan zijn dat je eerder klaar bent. Dan kun je ervoor kiezen om op kantoor te zitten en te wachen tot de 6 uur om zijn. Dat laatste uur levert niks op. Ik overleg dan over hoe ze met dat laatste uur omgaan. Gaan ze dat flexibel inzetten, ga je naar huis en werk je het op een andere dag of gaan we dat uur productief opschrijven. Kunnen we bijvoorbeeld nog een huisarts bellen voor een cliënt, zodat we daar nog geld voor krijgen.” De samenwerking De verzakelijking heeft invloed op samenwerking binnen de teams. “Door het administratieve, komt het met elkaar werken in het gedrang. Je hebt minder tijd voor het daadwerkelijk samenwerken, omdat je veel meer bezig bent met het zorgen dat je je administratie op orde hebt.” Cultuuromslag Meerdere teamleiders spreken van een cultuuromslag in de teams. Veranderingen gaan niet vanzelf. “Waarom doen we dat en waarom kan het wel of niet? Waar ligt de grens, wat heeft het voor uitwerking op de efficiëntie? Dat is de vertaalslag maken van beleidsniveau naar teamniveau. Dat gaat niet snel, dat is echt wel een cultuuromslag. Vroeger was dat niet zo, toen kon alles nog. Nu is het zo dat als jij een been breekt, dan moet iemand van een bepaald orgaan gaan bepalen dat jij een halfuurtje per dag hulp mag krijgen. De hoogte van vergoedingen en de tijd die daaraan vastzit is vrij nieuw.” Tijd Volgens de teamleiders hebben de medewerkers de tijd nodig om te wennen aan de veranderingen, daarna ontstaat er meer acceptatie in het team. “Na de verhuizing van afgelopen tijd moesten er teams verdeeld worden, een andere locatie om te werken, oude collega’s raken uit beeld, dat is een heel proces met alle huis tuin en keuken start problemen. Dan wordt er gemopperd soms. Maar als alles in orde is dan gaan mensen zeggen, het loopt eigenlijk wel, het is eigenlijk wel goed, zo’n wijkgericht team, je kent de cliënten veel sneller, dat is eigenlijk veel beter. Dus uiteindelijk komt de bezieling wel weer terug en dan zien mensen wat voor kwaliteiten het eigenlijk oplevert.” “De verzakelijking heeft eigenlijk twee kanten. We hebben vorig jaar een heel druk jaar gehad met nieuwe regelgeving. Er moest veel opgepakt worden. We hebben een gigantische inhaalslag moeten verrichten, toen is de werkdruk heel hoog geweest. Nu kunnen we het ons eigen maken, er vorm aan geven en het is niet allemaal meer nieuw. Het is duidelijker, daar was de instelling heel erg aan toe. Het geeft onrust als de verandering wordt doorgevoerd, maar als het eenmaal geweest is merk je dat het de zorg uiteindelijk ten goede komt.
De verandering in functies geven een stuk lucht en rust. Je kunt nu met meer aandacht naar je groep gaan en ‘s avonds koffie drinken met ze omdat je niks meer hoeft te doen. Al met al is het heel positief, maar nog wel moeilijk om het goed in de vorm te krijgen.” Andere baan Sommige medewerkers hebben zoveel moeite met de veranderingen dat ze ander werk gaan zoeken. “Op een gegeven moment moet je ook zeggen ‘als je er niet meer in mee kunt dan moet je niet meer in deze sector blijven werken. Wat er gebeuren moet staat vast, als je daar tegenaan blijft schoppen moet je iets anders gaan doen.” “Er zullen mensen zijn die zeggen dat ze op deze manier niet willen werken, zij gaan elders werk zoeken. Dan lopen ze daar elders ook tegen aan, maar soms is het nodig om ergens anders te gaan werken om tegen dezelfde grenzen aan te lopen en om te beseffen dat het nu zo is in Nederland. Het is jammer om ze te verliezen, want deze mensen werken juist met veel bezieling.” 2.3
Verzakelijking raakt de cliënten en familie
We hebben het gehad over de gevolgen van de verzakelijking voor de teamleider en de medewerkers, maar de cliënten zijn eigenlijk de mensen waar het allemaal om draait. Zij zitten om zorg verlegen. Cliënten de dupe? Zijn de cliënten de dupe van de situatie? De cliënten krijgen niet de zorg die ze verwachten. Maar kan dat nog verwacht worden van de zorginstellingen? “Dit weekend lukte het ook weer net qua bezetting, er werd een medewerker ziek, dan gaan er heel veel dingen niet goed. Op het moment zijn er een aantal cliënten met best complexe zorg en ik heb maar twee mensen die medicijnen mogen geven, wonden verzorgen, morfinepomp aansluiten en sondevoeding. Cliënten moeten dan te lang wachten, familie word enigszins geïrriteerd en hebben geen begrip voor het feit dat je maar met twee verzorgenden bent die dat soort dingen mogen doen. Dan moet iemand wel eens wat langer wachten of dingen worden vergeten en dat is natuurlijk heel vervelend. Dit heeft zuiver te maken met het geld, waar wij als zorginstelling niet veel aan kunnen doen, want dat komt vanuit de regering.” “In de vergaderingen gaan we vooral in op de zorgvraag van de bewoners en maar beperkt kijken we wat er achter hun problemen schuilt. Je kijkt naar wat de problemen zijn en hoe je die zo snel mogelijk op kunt lossen. Het lukt nog niet om de diepgang met z’n allen in te gaan.” “Vorig jaar hebben we een heftige periode meegemaakt toen we van het verpleeghuis naar de nieuwbouw zijn verhuisd. Dit zijn geen verpleegafdelingen, dit zijn eigenlijk verzorgingshuisappartementen, waar nu revalidanten met z’n tweeën of drieën op een kamer liggen. Dat hoort eigenlijk niet zo, het is een eenpersoonsappartement. Het is een beetje behelpen allemaal.” “Vroeger gingen de verzorgenden nog wel eens dagjes uit, of gingen ze wandelen met de bewoners, daar is nu geen tijd meer voor. Daar moet je vrijwilligers voor inschakelen. Dat is niet erg. Dat is ook een taak binnen de gemeenschap. Maar ik vind het wel erg om zo oud te moeten worden. Ik vind dat ouderenzorg in
Nederland slecht geregeld is, dat is me erg tegengevallen toen ik hier kwam werken.” “Laatst zei een mantelzorger van een patiënt tegen me, jullie moeten naar Den Haag! Toen zei ik: ‘Nee, jullie moeten met z’n allen naar Den Haag! Het gaat over jullie familie.’ Ik hou mijn mensen wel aan het werk, salaris krijgen ze wel. Wij kunnen niet meer zorg verlenen, die jullie eigenlijk van ons verwachten. Het is ook een zaak om verwachtingen duidelijk te maken. Dat is een zakelijk aspect. Als je de verwachtingen uitspreekt, en mensen verwachten niet meer, dan schikken ze zich daar wel in.” “Ik vind het zó afmeten van zorg erg. Het is niet voor niks dat je particuliere initiatieven de markt in ziet komen, kleinschalig wonen en een verpleegkundige inhuren, dat kost een boel, maar dan heb je wel de zorg die jij wilt. Dat zie je gebeuren. Maar zoals alles in Nederland hangt er een prijskaartje aan wat niet door de overheid betaald wordt. Je krijgt klassenverpleging. Dan ga je wel voorbij aan zorg die voor iedereen bruikbaar moet zijn.” “Een te groot deel wordt afhankelijk van papier. In dezelfde tijd hadden we kunnen praten over waar we mee bezig zijn, hoe ga je met je patiënt om of waar lopen we tegenaan. De verzorgenden missen dat heel erg.” “Er wordt steeds meer gekeken naar de betaalbaarheid van de zorg in plaats van de zorg die men aan wil bieden.” “Ik moet het hebben over financiën met cliënten of familie. 10 Jaar terug hoefde dat niet. Toen kwam het geld binnen en hoefde je het er niet over te hebben. Ik heb straks gesprekken met mensen waarbij ik moet zeggen; ‘U heeft dit ZZP (Zorg Zwaarte Pakket), daar hoort dit aan zorg bij, hoe wilt u het ingericht hebben?’Als het ZZP niet passend is mogen de mensen hopen dat ze in een hogere kunnen komen. Als dat niet kan, dan moeten ze mantelzorgers inschakelen voor het stukje zorg wat ze willen hebben, of ze moeten bij-financieren.” Ontevredenheid Doordat cliënten en familie meer verwachten dan de zorginstellingen kunnen bieden ontstaat er ontevredenheid. “We hebben wel eens ontevreden familie, terwijl wij al het uiterste geven. Ze willen meer dan wij eigenlijk kunnen leveren. Dan kan ik uitleggen dat wij gefinancierd worden via zorgzwaartepakketten. Dan leg je alles uit, maar dan nog blijven mensen hangen in negativiteit. Dat vind ik jammer. Dan krijg je een negatieve sfeer, een verpleeghuis heeft vanuit de media altijd al een negatief karakter, er zijn altijd tekorten, het is nooit goed. Soms zou het wel handig zijn als ze eens een keer een dagje mee zouden lopen, dan zouden ze weten hoe zwaar de medewerkers het hebben.”
Niet alle familie is ontevreden “Laatst kreeg ik een plantje van een ouder, ze zei dat ze het goed vond dat ik het allemaal alleen kan dragen, dat ze trots op me was en dat het allemaal zo mooi gaat. Met dit plantje voel ik me een beetje schuldig t.o.v. de rest. Wat er de volgende dag gebeurde was dat er een bloemist langs kwam met een bak vol blauwe druifjes en daar stond op voor alle bezige bijtjes. Dat doet me goed, daar haal ik mijn energie uit. Dat zijn de krentjes in de pap.”
3
Spanningsvelden
Wat zijn de belangrijkste spanningsvelden die teamleiders ervaren? 3.1
Zorgvraag versus financiële mogelijkheden
Een bron van spanning voor meerdere teamleiders is dat ze zich enerzijds sterk betrokken voelen bij hun team en de kwaliteit - ze willen het personeel tevreden houden en de zorg bieden die een cliënt nodig heeft - anderzijds dat ze binnen hun budget willen blijven. Je mag niet meer dan het maximum leveren aan cliënten, je moet bezuinigingen doorvoeren en het beleid veranderen. Af en toe moet je nee zeggen en je aan je eigen taken houden. “Ik heb een volle agenda met ook hele belangrijke afspraken, er is ziekte, er zijn tekorten op een dag en ik zie dat mijn medewerkers niet door hun werk heen komen. Wat doe je dan? Kies je dan voor zakelijkheid, hou ik me aan mijn afspraken en ga ik door waar ik mee bezig moet of doe ik dan een stapje terug en help ik mijn medewerkers? Dat is wel de spanning waar ik soms mee zit. Wanneer maak ik de afweging en hoe maak ik de juiste afweging om voor iets te gaan kiezen?” “Iemand die 24 uur zorg nodig heeft, maar een ZZP heeft waarbij je maar 18 uur zorg mag verlenen, ik weet niet hoe ik dat uit moet leggen aan mensen. In die 18 uur daar moet ook het overleg en de scholing in van de medewerkers, daar moet van alles in gebeuren. Reken maar uit wat er dan daadwerkelijk op de werkvloer overblijft. Mensen verwachten 24 uur per dag zorg, maar zo is het niet, er loopt niet 24 uur per dag iemand speciaal voor jou rond. ‘s Morgens lopen er 6 rond, ‘s middags 3, ‘s avonds 2,5 en ‘s nachts maar 1, er liggen 31 mensen op mijn afdeling. Dat vind ik moeilijk. Ik stoei daar wel mee als leidinggevende, dan denk ik; ‘Jeetje, waar zijn we mee bezig? Waar ik mee worstel is dat de verwachtingen van mensen niet overeen komen met wat wij kunnen bieden.” 3.2
Dubbelrol
Een ander veel voorkomend spanningsveld komt voort uit de positie van de teamleider tussen de werkvloer en het beleid in. “Het is echt een sandwichpositie. Ik moet de begroting in de gaten houden en daar wat van af weten. De directe zorg moet ook goed zijn, dus dan heb je het weer over kwaliteit van zorg. Dat is hinken tussen twee werelden. Ik zie het nut van het ene en het belang van het andere wel. Je moet dat proberen te verdedigen voor de mensen op de werkvloer, maar aan de andere kant moet je hen soms ook overtuigen dat het soms noodzakelijk is om te veranderen en dingen efficiënt te maken.” “Het is een kwetsbare positie waar je je als teamleider in bevindt, want je zit tussen je collega’s en er weer boven. Als er klachten zijn van de familie, dan staan wij er weer boven. Dat zorgt voor een spagaat. Je moet zorgen dat je je collega’s goed instrueert en op een ander moment sta je er tussen in.” “Je bent hier als teamleider nog steeds aan het meewerken op de groep. Het is een soort tussenfunctie. Je werkt aan de ene kant mee en aan de andere kant ben je teamleider. Ik zie mezelf niet als degene die zegt hoe alles moet. Ik werk ook gewoon mee, maar soms moet ik er boven gaan staan.”
3.3
De teamleider als bezielde hulpverlener; een voordeel of nadeel?
De teamleiders voelen zich zeer betrokken bij de zorg. Vrijwel alle geïnterviewde teamleiders hebben voorheen in de zorg gewerkt, of doen dat nog gecombineerd met het teamleiderschap. Ze zien dit over het algemeen als een voordeel. “Ik vind dat je in een setting als dit eigenlijk zelf wel uit de zorg moet komen om leiding te geven, want als je uit het bedrijfsleven komt heb je niet echt iets met de zorg.” “Ik heb bezieling nodig om dit werk te kunnen doen, dat je even die extra aandacht hebt voor die ene bejaarde of dat ene teamlid die extra aandacht moet hebben. Zodra ik dat niet kan doen en alleen maar andere taken uit kan voeren dan haak ik af, en dat merken de collega’s ook.” Paradoxaal is dat het uit de zorg komen het werk juist ook moeilijker maakt voor de teamleider. “Het heeft te maken met de bezieling die ik vanuit verpleegkundig oogpunt hou. Dat blijft zeer doen. Je staat wat verder van de zorg af als teamleider, dat is goed. Alleen ik ben verpleegkundige. Ik vind het moeilijk om uit de rol van zorgverlener te blijven. Ik wil graag teamspeler zijn, maar ik weet dat ik nu een solist ben, dat moet ook. Ik moet ervoor waken dat ik niet teveel in het team ga staan, want dan kan ik geen leiding meer geven.” “Ik denk dat het heel belangrijk is dat je betrokken bent bij je team. Ben je dat niet, ben je heel zakelijk en sta je ver van je team af, dan krijg je ook niet de behulpzaamheid van het team als er ziekte is. Maar je moet ook weer verder met de dagelijkse dingen, back to basics, dat is wel moeilijk. Waar zit de grens? Wanneer moet je verder met je werk en wanneer moet je stilstaan bij bijvoorbeeld iemand die overleden is? Wanneer kies je ervoor om er voor je medewerkers te zijn en wanneer ga je weer door met je werk? Je kunt niet blijven hangen in je bezieling. Dat moet goed in evenwicht zijn, dat is niet altijd even makkelijk. Als ik mijn hart volgde dan had ik er misschien wel de hele ochtend willen zijn voor mijn medewerkers, dan had ik ze steun willen geven en de familie op willen vangen, maar zo werkt het gewoon niet altijd.” “Het is lastig omdat ik zelf erg van de persoonlijke menselijke kant ben en dan moet ik toch de medewerkers op een zakelijke manier benaderen, dat is een leerweg voor mij.”
4
Hoe gaat de teamleider om met de paradox ‘bezieling’ versus ‘zakelijkheid’?
Paradoxen zijn moeilijk om mee om te gaan. Er kunnen keuzes en afwegingen gemaakt worden, maar het spanningsveld blijft, al dan niet zwaarwegend, altijd aanwezig. We hebben gezien dat de teamleider vaak in een spagaat zit tussen het hogere management en de teamleden waar hij verantwoordelijk voor is. Die medewerkers willen hun werk goed doen en vragen dan ook vaak om meer middelen, tijd en geld dan dat er beschikbaar is. De teamleider doet vaak zijn best om die middelen te realiseren maar weet ook dat niet alles kan. “Ik merk zeer zeker de bezuinigingen en de zakelijkheid. Je moet goed nadenken wat je doet met de belemmeringen die er soms zijn. Die zakelijkheid gaat ook gedeeltelijk ten koste van de bezieling. Maar ik vind het dan ook wel weer een uitdaging om zo ver mogelijk te komen met de middelen die je hebt. Dan probeer ik zo goed mogelijk het proces te begeleiden, duidelijk te stellen wat de strategie is en men daarin te ondersteunen. Ook maak ik veel gebruik van evaluatie, kijken wat voor effect sommige maatregelen hebben, zodat het niet lijkt dat je het forceert.” Openheid over de afwegingen van de teamleider en inzicht geven in de cijfers lijkt draagvlak en ondersteuning te creëren bij de medewerkers. Het investeren in het delen van informatie en het bespreken ervan blijkt positief te werken in het spanningsveld tussen teamleider en team. “Openheid en eerlijkheid is wel heel belangrijk gebleken de afgelopen periode.” “Als niemand mij zegt dat er onrust is en ik heb daar zelf ook geen oog voor, dan weet ik het niet. Ik stimuleer mijn team dan ook om in gesprek te blijven. Af en toe willen ze me wel eens wegschieten hoor, maar dat mag ook. Over sommige dingen hoef je het niet met elkaar te eens zijn, maar je moet er wel over blijven praten. Uiteindelijk ben ik dan wel degene die beslissingen neemt, dat weten ze ook. Maar als het een beslissing is die breed gedragen wordt dan ga ik daar liever voor, dan voor eentje die ik alleen doordram. Als een beslissing niet breed gedragen wordt dan heeft het geen draagvlak en dan werkt het ook niet.” Meerdere teamleiders ervaren een hoge werkdruk en de openheid naar de teamleden toe lijkt een stap te zijn naar het delegeren en uitzetten van bepaalde taken. “Als je ze inzicht geeft in de cijfers kunnen ze ook meedenken in de processen dus dat is wel belangrijk. “ Door die openheid worden bij veel teams de beslissingen niet genomen door de teamleider alleen, maar wordt er goed geluisterd naar de medewerkers en dat wat zij haalbaar achten. We zien dat veel teamleiders worstelen met hun leidinggevende positie richting hun team. Het is voor hen lastig om elk teamlid de aandacht te geven die hij of zij nodig heeft en toch boven het team te blijven staan. Dit wordt nog eens moeilijker gemaakt door het feit dat veel teamleiders zelf ook van de werkvloer afkomen en hun teamleden soms meer als directe collega’s zien dan de ondergeschikten, welke ze in de hiërarchie van de organisatie toch zijn. Veel teamleiders proberen een positief groepsgevoel binnen het team te houden en willen niet dat zij zelf gezien worden als iemand die “boven het team staat”.
4.1
Strategieën van teamleiders
Er wordt van de teamleider gevraagd om maatregelen te nemen die door het team als belemmerend en negatief worden ervaren voor het verlenen van optimale zorg en plezier in het werk. Door teamleiders werden de volgende strategieën genoemd die zij hanteerden om hiermee om te gaan: Openheid creëren • Alles bespreekbaar maken, transparantie, eerlijk zijn, in gesprek blijven • Meedenken met het team • Situaties uitleggen aan team en cliënten • Bij tekorten het team meehelpen • Inlevingsvermogen tonen • Gemeenschappelijkheid aanboren (we moeten het met z’n allen doen) • De situatie proberen prettiger te maken voor het team Actief als teamleider optreden • Problemen bespreekbaar maken, mensen ook aanspreken • Grenzen en doelen stellen • Kijken naar wat er goed gaat, niet alleen negatieve feedback • Proberen het team de nieuwe plannen te laten accepteren, draagvlak creëren. • Prioriteiten stellen • Regels opstellen, afspraken maken • In gewone taal uitleggen wat er speelt, motiveren, het belang uitleggen van wat er zo belangrijk is om te veranderen en waarom we dat doen: laten meedenken. • Af en toe wat tegengas geven als dat nodig blijkt. Alhoewel dit allemaal middelen of manieren zijn om met de spanningen tussen de teamleider en het team om te gaan, ervaart de teamleider zelf daarnaast ook nog de spanning van een (te) hoge werkdruk. “Nou soms wordt het allemaal wel erg veel en dan kun je soms niet meer doen wat je wilt. Dan wordt het druk en vervelend en dan merk ik ook wel eens dat mijn mailtjes korter en onvriendelijker worden. En dan moet ik wel erg opletten dat ik “ bezield blijf.” “Soms zit ik ook te lang op mijn kantoor en dan heb ik een gesprek met de medewerkers en dan heb ik in mijn hoofd al weer allemaal dingen bedacht, en dan blijven zij achter. Dan is het zaak dat ik me goed bedenk dat ik ze mee moet nemen in mijn denkwijze. ” “Zulke dingen gebeuren op het moment dat ik het druk heb. Dan neem ik niet de tijd om even te sparren met de medewerkers of ideeën uit te wisselen. En dan zet ik alles dus eerst maar op papier maar dat is dan meestal weer zo hoekig en abstract dat men daar als eerste over valt.” “Ik vind het niet leuk dat sommige dingen langer duren dan afgesproken, maar ik kan het wel relativeren. Ik wil altijd alles op tijd klaar hebben en dat lukt dan niet. Dan ga ik dus harder lopen en werken, dat vreet dan aan me. Dan blijf ik daar over dubben, word ik eerder wakker met allemaal lijstjes in mijn hoofd die ik allemaal gisteren af moest zien te krijgen. Dat is de keerzijde van de zakelijkheid. Maar het is de bezieling die ik mee naar huis neem. De bezieling om af te maken wat ik af wil maken en de dingen op tijd te doen.”
5
Conclusies
De paradox ‘bezieling versus zakelijkheid’ wordt door alle teamleiders in ons onderzoek herkend in hun dagelijkse praktijk. Omgaan met deze paradox ervaren ze veelal als een worsteling. We vatten de belangrijkste beelden uit de gesprekken kort samen. De teamleider zit in een ‘sandwichpositie’. Van bovenaf worden aan de teamleiders eisen gesteld vanuit zakelijkheid en van onderaf willen de medewerkers goede zorg kunnen geven, waarbij zij om ruimte en vertrouwen vragen. Hoewel sommige teamleiders een zeker plezier en uitdaging ervaren in het werken met cijfers, regels en administratieve druk, geven de meeste teamleiders aan dat bezieling sterk onder druk staat. Hun medewerkers hebben veel moeite met alle ontwikkelingen en eisen die voortkomen uit de zakelijkheid. Teamleiders geven aan dat ze deze spanning proberen te hanteren, door hun team goed te informeren en te betrekken bij het vormgeven van het beleid en het oplossen van problemen. Zakelijkheid wordt door de teamleiders ook gekoppeld aan verhoogde werkdruk, zowel voor het team als voor henzelf. Dit door beperking van mogelijkheid tot het inzetten van personeel en door een toename van administratieve taken. Dit vraagt van de teamleider dat hij in staat moet zijn om positie in te nemen en prioriteiten te stellen. Zakelijkheid is in de huidige Zorgsector een gegeven, maar tegelijkertijd is die zakelijkheid voor veel medewerkers geen vanzelfsprekendheid. Het is een leerproces teamleden stap voor stap te coachen, te helpen en uit te dagen binnen gegeven kaders hun inbreng te leveren. Leidinggevenden noemen dit een cultuurverandering. Onvermijdelijk daarbij zijn spanning en weerstanden. Het is gemakkelijk om onder spanning te kiezen voor een van de polen van de paradox. Soms hoorden we teamleiders dat ook zeggen: “Voor mij staat bezieling en goede zorg altijd voorop.” Veel is daarmee niet opgelost; de spanning die administratieve regeldruk, concurrentie en financiën geven is er niet mee weg. Ideaal gezien lukt het teamleiders echter een balans te vinden tussen beide uitersten: niet te kiezen voor het een of het ander (of - of) maar een en - en keus. Bijvoorbeeld door kaders als gegeven te accepteren en het team veel ruimte te geven haar eigen invulling te geven aan beleid. Alleen door niet in de uitersten van de paradox ‘bezieling en zakelijkheid’ te vervallen, is het mogelijk op lange termijn bezielde en betaalbare zorg aan te bieden. Dat voor elkaar krijgen is waarschijnlijk de grootste opgave voor leiders is de zorg in deze tijd.
