Leiderschap en Bezieling
Binnenwereld - Buitenwereld
Tekst en beelden: Adriaan Bekman
Rede ter gelegenheid van de installatie op 22 mei 2014 van dr. A.A.M. Bekman als lector Leiderschap verbonden aan het Instituut voor Bedrijfskunde en het Kenniscentrum Ondernemerschap van de Hanzehogeschool Groningen.
Inhoud
De ontwikkeling van de ziel
1. Inleiding
1
2. Leiderschap – Zingeving – Gemeenschap
5
3. Principes van de menselijke creatie
13
4. Proces – Dialoog – Biografie
17
5. Aandacht – Verbinding – Vertrouwen
20
6. Aankomen – Bewegen - Veranderen
22
7. Afronding
24
De natuurlijke ziel
De georganiseerde ziel
Poorten van de ziel
1. Inleiding
Gedurende meer dan veertig jaar werkervaring heb ik alles zien veranderen behalve ons idee over leiderschap, over de manier waarop leidinggegeven moet worden aan mensen in organisaties. Van handwerk gingen we naar machinewerk, van papier naar beeldscherm, van improviserend naar systeemachtig, van amateur naar professional, van kader-vast naar kader-verleggend, van baanvast naar zelfstandig ondernemend en van ondernemer/baas naar manager/functionaris. Ons idee van leiderschap is echter nog steeds ‘een hiërarchische baas die zijn medewerkers aanstuurt’. Werkt dat nog zo, kun je je afvragen, in onze veranderde georganiseerde wereld? Laten we ter introductie eens het volgende bekijken. Waar wij eeuwenlang een vast bestanddeel van een vaste gemeenschap waren, daar zijn we vandaag variabele bewegende leden van een variëteit aan gemeenschappen. Dat heeft tot gevolg dat er geen zekerheid meer bestaat dat wij een leven lang deel zijn van een organisatie en dat deze als gemeenschap blijft bestaan. Ze gaat gemakkelijk op in een ander verband. Managers en medewerkers bewegen door organisaties heen en tussen organisaties. De jongere generatie bijvoorbeeld werkt op projectbasis en raakt gewend te moeten zoeken naar de volgende klus op een andere plek. Een baas is misschien even je baas. Deze vergankelijkheid van organisaties en leiderschap wordt vergroot nu we gewend zijn geraakt om het lot van een organisatie in handen van managers te leggen, die echter ook zelf in de meeste gevallen geen absolute solidaire verhouding tot hun organisatie hebben. Ze zijn gewoon functionaris net als de anderen. De onderneming van het verleden, de familieonderneming met haar trouwe bezetting, wordt stap voor stap vervangen door functionele en ideële ondernemingen met doorstromende medewerkers, en door op zichzelf staande eenmansbedrijven en netwerken van zelfstandigen. Hoe was dat vroeger met leiderschap en hoe vandaag? Het leiderschap is van oudsher een gemeenschapsaangelegenheid. Leiders geven leiding aan gemeenschappen van mensen. Het lot van de gemeenschap wordt in handen van de leider gelegd. Die beslist over leven en dood. Dat is het werkende principe geweest onder alle leiders door vele eeuwen heen. In het georganiseerde leven, in bedrijven en organisaties, gaat dit principe echter niet op, aangezien er geen 1
natuurlijke blijvende relatie is tussen mens en gemeenschap. Het leiderschap in de georganiseerde gemeenschap is van tijdelijke aard en is gebaseerd op de hiërarchische functionele machtsafstraling van de hogere in rang op de lagere niveaus. De meerdere heerst functioneel en doelgericht over de mindere, zolang die functioneel is opgesteld en is ingepast in het georganiseerde systeem. De natuurlijke gemeenschap en haar lot bestemmende leiderschap is overgegaan naar georganiseerde gemeenschappen met functioneel leiderschap. Dat geldt zelfs voor kerk en leger. Dit alles kan het volgende betekenen voor leiderschap in het georganiseerde leven. In de veertig jaar werkervaring heb ik de overheersende opkomst gezien van het georganiseerde leven dat mensen hun leven lang leiden. Als werker en consument leeft de mens een georganiseerd leven in georganiseerde verbanden van jong tot oud, van vroeg tot laat. Daarin kunnen we niet bouwen op de natuurlijke krachten en verbanden die de natuurlijke gemeenschappen kennen. We moeten in de georganiseerde gemeenschappen alles zelf doen. We moeten zelf zorgen voor de continuïteit, de verbinding, de zingeving, de samenwerking, het resultaat en de leerervaring. In dit georganiseerde leven is weliswaar de macht in handen van managers gelegd, maar deze macht is geen absolute lot bestemmende macht meer. Het is een functionele macht, een doelrealiseringsmacht. Je chef is niet je vader of je moeder met wie je een leven lang onvermijdelijk te maken hebt. Ik zie het zo. In het georganiseerde leven is er sinds het midden van de vorige eeuw geen nieuwe visie op leiderschap ontwikkeld. Er is alleen een verfijnde uitwerking van een Tayloristische managementvisie gecombineerd met enkele psychologische karakteristieken voor gewenst/ongewenst gedrag van mensen die in de organisatie leidinggeven aan andere mensen. Nu wij in een wereldeconomie zijn aanbeland waarin we bediend worden en elkaar bedienen, worden wij geconfronteerd met het vraagstuk van leiderschap. De traditionele mechanismen van de natuurlijke gemeenschap werken niet in het georganiseerde verband en de leiderschapsopvattingen van de vorige eeuw beantwoorden niet meer aan de complexe samenhangen van ons sociaaleconomisch georganiseerde leven.
2
In het complexe en gedifferentieerde georganiseerde verband is leiderschap niet alleen meer verbonden met het gedrag van de leider en de werking daarvan op de andere mensen in de gemeenschap. Leiderschap is veeleer een proces in de gemeenschap dat zich tussen mensen afspeelt wanneer het om de continuïteit en de ontwikkeling van deze georganiseerde gemeenschap gaat. Die continuïteit en ontwikkeling hangt vooral af van het vermogen van de georganiseerde gemeenschap en haar leden zichzelf te veranderen en te vernieuwen in samenspel met ‘de ander’, de klant, de leverancier, de eigenaar en in samenspel met de tijdgeest die in de sociale wereldeconomie heerst. Dit wordt gedaan in de context van een door het leiderschap ingericht proces, waarin ieder vanuit persoonlijk leiderschap kan participeren. Er is dan ook dringend behoefte aan een nieuwe onderbouwde visie op leiderschap zoals het in de complexe georganiseerde gemeenschap op een gezonde manier kan werken. Het lectoraat Leiderschap streeft ernaar bij te dragen aan het ontwikkelen van deze nieuwe visie op leiderschap, een vanuit de praktijk van het leven afgelezen visie die werkzaam kan zijn in het georganiseerde verband. De aanzetten tot deze nieuwe visie verwoordt het lectoraat in drie begrippen: 1. Horizontaal leiderschap 2. Zingeving 3. Georganiseerde gemeenschap. Deze drie begrippen wil ik hier allereerst enigszins uitwerken. Ik doe dat op grond van een reeds acht jaar lopend onderzoek naar leiderschap. De eerste vier jaar richtte mijn kenniskring zich op horizontaal leiderschap. Wij publiceerden als kenniskring daarover een boek onder de titel ‘Horizontaal Leiderschap’. De tweede vier jaar hielden wij ons als kenniskring bezig met zingeving. De resultaten publiceerden wij in het boek ‘Zorg voor Zin!’. De komende vier jaar richten wij ons op het thema van de georganiseerde gemeenschap. Dit gaat over de werking van open en gesloten gemeenschappen op de ziel van de mens en wat dit betekent voor leiderschap en zingeving. Ik zal hier de belangrijkste resultaten van het onderzoek naar leiderschap, naar horizontaal leiderschap, en de eerste aanzetten voor 3
het vervolgonderzoek verwoorden. Onderzoek dat wij in het lectoraat Leiderschap aan de Hanzehogeschool Groningen voortvarend gaan continueren. Dit vormt een levendige basis voor de Master Leiderschap die onder regie van dit lectoraat aan de Hanzehogeschool Groningen tot ontwikkeling komt.
Geboortepoort
4
Stervenspoort
2. Horizontaal Leiderschap – Zingeving – Georganiseerde Gemeenschap De kernopgave van leiderschap kan worden gezien als het scheppen van levendige en creatieve gemeenschappen van mensen die andere mensen bedienen en daaraan een bezield en zingevend bestaan ontlenen. Leiderschap, zingeving en gemeenschap horen bij elkaar. In dat licht is een organisatie niet alleen een instrument voor doelrealisatie, maar is zij vooral een gemeenschap van mensen die samen een zingevend leven ontwikkelen. Wat betekent deze visie voor ons georganiseerde bestaan? Horizontaal leiderschap Horizontaal leiderschap onderscheidt zich van verticaal management. In organisaties is het leidinggeven in handen gelegd van managers. Zij worden geacht de mensen aan te sturen en zij hebben de functionele macht dit ook van medewerkers af te dwingen. Daartoe hebben we over enkele decennia een subtiel en intelligent HRM-systeem geïntroduceerd. Een hiërarchische hogere positie is verknoopt met hogere beloning, meer faciliteiten en betere scholing dan de professional die het feitelijke werk doet. De leidinggevende beoordeelt de medewerker en kan deze de deur uit werken. Dit verticale mechanisme werkt top-down en bottom-up, en is haast wereldwijd een werkend systeem geworden. Deze verticale macht is nodig om de operaties systematisch en voorspelbaar te laten verlopen. De treinen moeten wel op tijd rijden. Ze vraagt het afdwingen van discipline, vakbekwaamheid, controle en beheersing. Het is dan ook niet verwonderlijk dat onze huidige tijdgeest er een is van management of, met andere woorden, van het ‘in control zijn’. Filosofen zoals Harry Kunneman maken zich hierover druk vanuit de door Habermas geopperde gedachte van het bestaan van een systeemwereld en een leefwereld, en de gevaren die er dreigen als de systeemwereld de overhand krijgt op de leefwereld. Kunneman spreekt zelfs in zijn recente oratie van ‘dolor complexitatis’, het leed dat wij berokkenen, en zoekt en verlangt naar de ‘amor complexitatus’ die de normatieve professional moet mobiliseren om zijn dienst aan de klant liefdevol te kunnen voltrekken. “We hebben de procedure nauwlettend gevolgd en helaas is daarbij de klant veel leed berokkend.” Dit nu is wat de behoefte aan een nieuwe visie op leiderschap goed karakteriseert en dat ons tot het begrip horizontaal leiderschap heeft gebracht. Horizontaal leiderschap is iets wat zich tussen mensen afspeelt in de gemeenschap, iets waarin eenieder betrokken is en dat zich richt 5
op het vinden van het vraagstuk, de dialoog en de volgende stap. Horizontaal leiderschap is het proces van veranderen en vernieuwen, waarin mensen niet alleen de uiterlijke constructen onder handen nemen, maar vooraleer en vooral de innerlijke constructen in beweging brengen. Horizontaal leiderschap heeft alles met de ziel te maken, met de bezieling en zingeving in organisaties, met de zorg voor de continuïteit en levensvatbaarheid, met de liefdevolle bediening van onze klant, met het geïnspireerde bestaan en de vervullende intuïtie. Wij hebben in ons onderzoek naar horizontaal leiderschap gedurende vele jaren leiders bevraagd omtrent hun leiderschap. In al deze gesprekken is het opgevallen dat er nooit een management concept verschijnt van waaruit de leider zijn leiderschap inricht. Het is altijd gebaseerd op de persoonlijk verwerkte ervaringen die met hulp van bezinnende reflectie zijn omgevormd tot persoonlijke inzichten. Slechts deze inzichten werken in de dialoog met anderen en kunnen ertoe bijdragen dat mensen bereid zijn mee te bewegen met wat de leider in beweging wil brengen. Aristoteles beschreef al in zijn dagen de ziel als dat wat het lichaam beweegt. Horizontaal leiderschap is mogelijk die ziel die het georganiseerde construct, de georganiseerde gemeenschap, beweegt en in beweging brengt. Die organisatieziel ontstaat uit wat mensen, in dialoog met de ander, innerlijk tot eigen kapitaal maken en waarmee creatief gecreëerd kan worden. Zij verschijnt in alle veranderingen en vernieuwingen die gerealiseerd worden. Vernieuwingen in hoe wij naar de dingen kijken, vernieuwingen in hoe wij handelen en vernieuwingen in hoe wij oordelen en beslissingen nemen. Horizontaal leiderschap heeft dus alles met bezieling te maken. We kunnen daarmee een direct verband zien tussen hoe het leiderschap werkt, van waaruit het werkt, wat dit leiderschap inspireert en hoe de organisatie als een min of meer bezield organisme optreedt en verschijnt. Naarmate meer mensen in de werkende gemeenschap in het leiderschap kunnen participeren, zelf leiderschap tonen en daarin met anderen samenwerken, zal de organisatie beter in staat zijn om te gaan met lastige veranderingen en zich in de tijdgeest bezield kunnen bewegen. Dit nu kan zich afspelen in een organisatie als de gemeenschap niet met zichzelf bezig is, zoals dat bij management maar al te snel het geval is, maar met haar klant en de leveranciers. Wanneer de organisatie op buiten gericht is en werkt als een open community, wanneer zij de dienst aan de ander voorop stelt
en wanneer allen in de organisatie haar aandacht op dit kernproces richt, dan zal die organisatie een bezielde gemeenschap worden die de waarden die zij schept in het sociaaleconomisch leven tot een vruchtbaar bestaan kunnen brengen. Zij is dan bovendien een vervulde gemeenschap die de zin van haar bestaan als levende werkelijkheid ervaart en dit ook onder woorden kan brengen. Dit brengt ons tot het tweede woord: zingeving. Zingeving In de kosmisch-natuurlijke wereld leven de organismen naar hun eigen wetmatigheden. Zij hebben de zin in zichzelf en zijn onderdeel van een groter samenhangend geheel. Dat geldt voor de natuur, dat geldt voor ons lichaam en dat geldt ook voor de geest die in hen woont. Dit geeft ons een betrouwbare wereld waarin wij huizen, waarvan wij onderdeel zijn en waarin wij kunnen ‘zijn’. Filosofen houden zich van oudsher bezig met het vraagstuk van ‘zijn’ en van ‘verschijnen’. Na Plato en Aristoteles hebben zich velen met die vraag beziggehouden. Zij doen dat overigens niet als een bewijzende waarheid zoekende activiteit, maar als een voor de praktische levensvragen van mensen zingevende reflectie. De filosoof Kant verwoordde dit opnieuw in zijn onderscheid tussen het ‘Ding-an-sich’ en het verschijnen. We kunnen het verschijnen onderzoeken en leren kennen, het ‘Ding-an-sich’ is echter niet voor ons toegankelijk en moet door ons worden aangenomen. Zo is er dus filosofisch relatief weinig aandacht geweest voor lichaam en geest als deel van het ‘zijn’ en is alle aandacht gegaan naar het vraagstuk van de ziel en haar verschijnen. Bestaat er een ziel en hoe verschijnt die ziel? Deze vraag is verbonden met de eeuwenoude vraag naar onze vrijheid of bestemdheid en ook naar de vraag van onze oorsprong de goddelijke afkomst of de kosmische oerknal, de engel of de aap. Onder invloed van de empirische natuurwetenschap zijn deze vragen uit de context van filosofie, religie en kunst getild naar het abstracte niveau van weten en waarheid. Aangezien wij ons geen beslissende empirische voorstelling kunnen maken van God, ziel of vrijheid, is het veiliger als uitgangspunt te nemen dat er geen God, geen ziel en geen vrijheid bestaat. Het is wetenschappelijk gezien safe ons te houden aan de evolutietheorie en ons vervolgens als geëmancipeerde apen te beschrijven en ook te gedragen. 7
Dit lijkt mij echter slechts een tijdelijke afspiegeling van de huidige wetenschappelijke dominantie over filosofie, religie en kunst in het reflectieve onderzoek naar deze vragen. Het is nu juist in ons georganiseerde bestaan, in de scheppingen van ons eigen vernuft, dat deze wezenlijke vragen een nieuwe existentiële betekenis kunnen krijgen. Immers, al datgene wat wij scheppen is vergankelijk. Bovendien is niets van een eigen zin voorzien, dan de zin die wij er aan meegeven. Dit in tegenstelling tot ons natuurlijke bestaan met haar inherente zin. Het boek dat wij schrijven is immers een ander boek dan dat wat wij erin lezen. De voorstelling die wij maken is een andere dan de voorstelling van onze buurman. Wat ik hier beschrijf, wordt verschillend opgevat door u als lezers. Zo is alles wat wij scheppen niet van een wetmatige zin voorzien, maar wij moeten zelf de zin toevoegen. In een jarenlange bestudering van standaardwerken van filosofen, geschreven gedurende een periode van 2500 jaar, is mij opgevallen hoe al deze werken hun levensvatbaarheid hebben behouden. Je zou kunnen stellen dat wat zich aan zingevende gedachten in mensen heeft gevormd een blijvend bestaan heeft, terwijl alles wat wij materieel maken weer voor de bijl gaat op den duur. De ziel kan zich dus als zingevend orgaan handhaven en zij kan zich verder ontwikkelen. Hannah Ahrendt heeft dit gekarakteriseerd als dat wij ons als ziel allereerst tot een vrij denken hebben opgericht, daarna tot een vrij willen en dat wij nu werken aan een vrij oordelen. De filosoof Arnold Cornelis beschreef dit als dat wij allereerst tot een gemeenschappelijk natuurlijk bestaan zijn gekomen, bijvoorbeeld in volksgemeenschappen, daarna tot een gemeenschappelijke maatschappelijke infrastructuur, bijvoorbeeld ‘rechts gaat voor in het verkeer’ en dat wij nu werken aan onze interactieve zelfsturing. In dialoog met de ander vind ik mijn volgende stap. Het is de ziel van de mens die zich ontwikkelt, en wel tot hogere niveaus van bewustzijn. We zouden ook willen stellen dat de menselijke ziel bij uitstek een menselijke creatie is en dat zij zich manifesteert in het georganiseerde leven dat wij zelf creëren. De vragen rond bezieling en zingeving in georganiseerde verbanden zijn dus existentiële vragen en het zijn deze vragen die bij het leiderschap horen.
8
Ik heb weleens gesteld dat horizontaal leiderschap hetzelfde is als ‘niets zelf doen, maar een goed proces voor anderen inrichten waarin zij hun stap kunnen maken’. Dat is een zielsmatige definitie van leiderschap die bij velen allereerst verwarring zaait, maar bij enig nadenken toch oplicht als ‘making sense’. Goede leiders zijn dus mensen die niet zelf willen bepalen, zelf willen doen en de anderen moeten maar volgen, maar het zijn de mensen die het leiderschapsproces verzorgen waarin mensen stappen kunnen maken en zichzelf kunnen ontwikkelen en dit ook doen met het oog op de ontwikkeling van de georganiseerde gemeenschap. Dit staat haaks op het verticale beeld van de leider als baas die anderen commandeert en controleert. Onze visie is dat in het horizontaal leiderschap in het georganiseerde leven ieder mens kan opstaan en een eigen individu kan worden. Hier zijn we niet per se afhankelijk van bloed en bodem, of van de invloed van onze omgeving, maar zijn wij het zelf die opstaan en verantwoordelijkheid nemen. Hier geldt niet de uitspraak dat een dubbeltje nooit een kwartje kan worden. Hier word je wat je mogelijk zelf nooit van tevoren had kunnen verzinnen. Hier is het leven mogelijk een verrassing, een uitdaging, een opgave en een grensverlegging. Wij kunnen elkaar nu juist in het horizontaal leiderschap bemoedigen tot nieuwe stappen te komen, onze grenzen te verleggen, onze ziel op te rekken, ons leven een zin te geven en vervuld te raken van een geïnspireerd bestaan. Daarin ontmoeten we echter ook alle tegenkrachten die een mens tot wanhoop kunnen brengen. De ziel is vatbaar voor frustratie, mislukken, depressie, angst, haat en schuldgevoel. De ziel gebruikt geweld, laat ellenbogen werken, laat naar beneden trappen en een hak zetten. Hier komen we tot ons derde leiderschapswoord: georganiseerde gemeenschap. Georganiseerde Gemeenschap We komen als mensen voort uit natuurlijke gesloten gemeenschappen. We landen in een gezin, een familie, een volksdeel en een geaardheid. De appel valt niet ver van de boom. We zijn erfelijk bestemd en kunnen ons daar niet gemakkelijk aan onttrekken. We ontmoeten onze opvoeders en die brengen ons de menselijke cultuur bij zoals die zich in onze gemeenschap heeft ontwikkeld. We nemen een geloof aan, een taal, gewoonten gebruiken en rituelen. Er vormt zich een bovenwereld en een benedenwereld. Een geestelijk bestaan en een aards bestaan. Daar
9
wordt de ziel in opgespannen. Dat vormt ons tot op het bot. Toch kunnen we ons er niet aan onttrekken dat we al snel in georganiseerde gemeenschappen gaan participeren die van een geheel andere, niet natuurlijke orde, zijn. We gaan aan het werk, we gaan op vakantie, we gaan studeren en ontmoeten daarin voor ons vreemde mensen. De ontmoeting met het onbekende raakt ons in onze manier van kijken, oordelen, levenspraktijken en waarden en normen die wij hanteren. Dat vraagt uiteindelijk toch van ons dat we open gaan voor het vreemde, voor het andere, voor de onbekende ander. Gesloten gemeenschappen geven ons geborgenheid. Bij belangrijke gebeurtenissen zoals geboorte of sterven, huwelijk en doop, staat de gesloten natuurlijke gemeenschap om ons heen en begeleidt ons bij deze levensovergangen. Dit gaat gepaard met rituelen. Daarmee is het religieuze leven krachtig verbonden. Gesloten gemeenschappen kennen echter ook een zwarte zijde. Ze brengen de mens op een vaste plaats, in een vaste verhouding tot anderen, in een voorgeschreven rol. De menselijke ziel wil echter ook zichzelf worden, wil ook zelf opstaan en zich een vrijheidsruimte verwerven. Dat leidt niet zelden tot verwikkelingen in de gemeenschap, tot het uitoefenen van macht, onderdrukking en ja, zelfs misbruik en geweld. De gesloten gemeenschap is in principe naar binnen gericht en heeft genoeg aan haar eigen bestaan. Ze kan in een vijandige verhouding tot andere gemeenschappen komen, er kan strijd tussen gemeenschappen ontstaan, oorlog. Er is echter ook een diepe behoefte in mensen in de gesloten gemeenschap de vrede te willen bewaren, maar dat lukt soms niet. De open gemeenschap is de georganiseerde gemeenschap. Daar komen mensen bij elkaar die een dienst aan de ander, de klant, gaan geven. Ze zijn in principe naar buiten gericht en ze hebben een sterk functionele resultaatgerichte drijfveer. Het zijn gemeenschappen met een doel, met werkprocessen, met samenwerking, met beleid en visie, en met strategie en een missie. Mensen kunnen in deze gemeenschap binnen treden en ze kunnen ook weer weggaan. In deze open gemeenschappen is er een sterke behoefte en noodzaak samen te komen en te presteren. Er wordt gewerkt in strakke structuren en met dwingende systemen om de resultaten die beoogd worden te garanderen. In deze georganiseerde 10
gemeenschappen kunnen we als individu opstaan. We kunnen daarin een eigen persoonlijkheid opbouwen, een eigen rol vervullen en met anderen samenkomen waarmee we in de gesloten gemeenschap geen dag zouden willen optrekken of kunnen uithouden. In de georganiseerde gemeenschap ontmoeten we onbekende realiteiten en mensen. We moeten daar mee omgaan. Het is interessant om allerlei gemeenschappen van mensen waar te nemen met de vraag of zij verschijnen als gesloten of open gemeenschappen en hoe dat werkt in de menselijke ziel van hen die daar deel van uitmaken. Hoe zit het bijvoorbeeld met de katholieke kerk, met een maffiose criminele organisatie, met een gemeente, met een onderneming als Shell, met een familiebedrijf, een maatschappelijk instituut als de belastingdienst of de Hanzehogeschool Groningen? We kunnen onderzoeken in welke mate een georganiseerde gemeenschap naar buiten klantgericht wil werken om haar resultaat te halen en hoe zij naar binnen tot een gesloten cultuur wil komen, een gesloten gemeenschap wil zijn, waar alle neuzen dezelfde kant opstaan. Dit nu heeft een grote werking op de menselijke ziel. Gesloten gemeenschappen corresponderen met gesloten zielen. Open gemeenschappen corresponderen met open zielen. Het is als een ademend proces, waarin wij als mens in de georganiseerde gemeenschap opengaan en gesloten raken. We vragen ons af hoe het staat met het leiderschap in de open georganiseerde gemeenschap. Wat is daar werkzaam en adequaat? We hebben gesteld dat management in de georganiseerde gemeenschap een concept en een systeem is. We hebben gezien dat horizontaal leiderschap daarentegen een proces en een persoonlijkheid is. Management is meer verticaal opgesteld, leiderschap meer horizontaal. Het verticale correspondeert meer met geslotenheid, dat wil zeggen dat de zin in het systeem zelf verankerd zit. Dat toont zich in het operationele werken. Dat moet op een bepaalde manier gebeuren. Het horizontale correspondeert meer met openheid, dat wil zeggen dat de zin in het gebeuren tussen mensen steeds weer ontstaan moet. Dat toont zich meer in het veranderen en vernieuwen.
11
Dit alles heeft ook te maken met het verschil tussen de natuurlijke schepping, die wij als mensen aantreffen als zelfwerkzaam en voorzien van een natuurlijke leiderschap dat daar een bestanddeel van is, en de schepping die wij zelf voltrekken en die zich laat zien in het georganiseerde leven en het leiderschap dat zich daarin als proces voltrekt. Aangezien organisaties menselijke constructen zijn, en het horizontaal leiderschap daarin een creatief menselijk proces in de gemeenschap is, willen wij ons daar nu vervolgens mee bezig houden. Allereerst geef ik aandacht twee principes van menselijk scheppen, van de menselijke creatie.
De poort naar de ziel als bewustzijn 12
3. Twee principes van de menselijke creatie
De natuurlijke creatie ontstaat vanuit die natuur zelf. De wetmatigheden zijn daarin aangelegd en van daaruit continueert de natuur zich uit eigen kracht. Je zou ook kunnen zeggen dat de natuur haar zin inherent aanwezig heeft. Zij heeft geen vragen, maar zij voltrekt zich. De menselijke creatie is anders. Zij verschijnt alleen als wij haar scheppen. Ze blijft alleen als wij haar onderhouden. Ook heeft zij geen zin vanuit zichzelf dan de zin die wij er aan meegeven. De menselijke schepping is een vraagstuk. De menselijke creatie is een omvorming, een transformatie van de natuurlijke creatie. Daaraan liggen twee principes van scheppen ten grondslag. Het eerste principe noem ik het uitsparingsprincipe. Het tweede principe noem ik het omwegprincipe. Het uitsparingsprincipe duidt aan dat wij als mensen de natuurlijke wereld omvormen, doordat wij de natuurlijke krachten, het natuurlijke wezen, uit deze natuurlijke wereld vervreemden, eruit halen en die krachten aanwenden voor onze eigen creaties. We halen de olie uit de aarde en vormen die om tot benzine waarmee wij autorijden. We wekken elektriciteit op en verlichten daarmee ons huis, dat wij uit omgevormde natuurlijke materialen hebben gebouwd. We maken arbeidskracht vrij en zetten die in. We doorbreken levensgrenzen met medische ingrepen. We vormen natuurlijke gemeenschappen om tot georganiseerde gemeenschappen. Alle levensprocessen externaliseren wij en we maken ze tot georganiseerde werkprocessen en systemen. We scheppen productieprocessen, dienstverlenende processen en adviesprocessen. We wonen en leven in deze omgevormde processen en constructen en brengen daar onze eigen betekenissen in. Het boek dat geschreven is, wordt gelezen. Het huis dat gebouwd is, wordt bewoond. Het hotel ontvangt zijn gasten. De trein vervoert zijn passagiers. De chirurg doet zijn medische ingreep bij zijn patiënt. Het bezielde, natuurlijke wezen trekt zich terug als de mens aan de slag gaat. Het door mensen gevormde construct kunnen wij vervolgens innemen om onze eigen ziel daarin te huisvesten. Nu wij in onze eigen zielloze constructen wonen die wij moeten bezielen, wordt het tweede principe van menselijke creatie, het omwegprincipe, 13
aangewend. Wij treffen ons als mens in allerlei situaties aan en moeten die zelf innemen. In bijvoorbeeld een gesprek brengen wij ons al improviserend in. Als de ander dat ook doet, dan komen we in contact. We brengen dan de uiterlijke wereld van verschijnen in samenspel met onze innerlijke wereld waarin zich van alles afspeelt. Deze uiterlijke wereld benaderen wij vanuit de zintuigelijke waarneming. De innerlijke wereld benaderen wij vanuit ons denken, voelen en willen, vanuit onze zielenroerselen. Uiterlijke wereld en innerlijke wereld moeten wij zelf op elkaar betrekken. Dat lukt ons als wij ertoe in staat zijn de waarnemingen die wij doen en de gedachten die ons inspireren bij elkaar te brengen. Dat leidt tot levendige voorstellingen, belevenissen, oordelen en besluiten die door handelingen gevolgd worden. Dit nu vraagt van ons dat wij enerzijds innerlijk werk verrichten door ons gericht met inspirerende ideeën en impulsen bezig te houden en die innerlijk te ontwikkelen. Anderzijds vraagt het van ons dat wij voortdurend open gaan voor nieuwe waarnemingen en ons niet afsluiten in reeds gemaakte voorstellingen. In die situatie komen de vruchten van ons innerlijk werken en de uiterlijke nieuwe waarnemingen bij elkaar. Er ontstaat een intuïtief weten, een doorzien van de situatie en een ingaan op wat daar gevraagd wordt.
We drijven de geest
We betrekken deze Wecreatie betrekken deze menselijke
We drijven uit de het geest organisme uit het organisme
We vormen het organisme om naar onze eigen beelden
menselijke creatie
We vormen het organisme om naar onzeUitsparingsprincipe eigen beelden
[ONDERSCHRIFT FIGUUR 2] Omwegprincipe [/ONDERSCHRIFT FIGUUR2 ] Graag voorzien van lay-out (huisstijl) 14
[ONDERSCHRIFT FIGUUR 2] Omwegprincipe [/ONDERSCHRIFT FIGUUR2 ] [FIGUUR
Graag voorzien van lay-out (huisstijl) We verinnerlijken inspirerende ideeën
We verinnerlijken
inspirerende ideeën
We brengen We brengen waarneming waarneming en idee bij elkaar en idee bij elkaar
We nemen de situatie
waar
We nemen de situatie waar Omwegprincipe
Met deze twee principes van menselijk scheppen kunnen wij in onze levensbiograf
een steeds bewustere wijze omgaan. Wij bevinden ons dan in het proces van horizo
leiderschap. vorm en betekenis geven aan kunnen de dingen die wij zelf scheppen. Met Dat deze is twee principes van menselijk scheppen wij in onze levensbiografie op een steeds bewustere wijze omgaan. Wij bevinden ons
Werken met het [CURSIEF] uitsparingsprincipe [/CURSIEF]kunnen wij zien aan het dan in het proces van horizontaal leiderschap. Dat is vorm en betekenis
aan de dingen die wij zelf scheppen. inrichtengeven van een organisatie waarin vervolgens het werkproces wordt voltrokken
Werken het uitsparingsprincipe kunnen wij zien aan het inrichtenwe vanzien aan het Werken met hetmet [CURSIEF]omwegprincipe [/CURSIEF]kunnen een organisatie waarin vervolgens het werkproces wordt voltrokken.
ontwikkelen vanmet een visieweaan en hetvan situationeel waarn Werken hetgeïnspireerde omwegprincipe kunnen ziende aanene hetkant ontwikkelen een geïnspireerde visie aan de ene kant en het situationeel waarnemen
van vraagstukken aan de andere kant en dat vervolgens in het intuïtieve handelen van vraagstukken aan de andere kant en dat vervolgens in het intuïtieve
handelen op elkaar betrokken wordt. elkaar betrokken wordt.
Datlukken dit kan op lukken een zingevende manier,daartoe daartoe willen wijwij nu nu enkele kernpu Dat dit kan eenopzingevende manier, willen enkele kernpunten aanreiken.
aanreiken.
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
15
---
Belichaming van de menselijke ziel
16
4. Proces – Dialoog – Biografie
In de sociaaleconomische werkelijkheid is alles op mensen aangewezen. Niets voltrekt zich vanuit zichzelf, dan dat wij het zelf zijn die voltrekken of laten voltrekken. Waar in de natuur processen zich afspelen, alles in het organisme organisch samenhangt en daar een eigen wezen mee verbonden is, daar is dat in onze eigen creaties niet het geval. Wij scheppen zelf het proces, betrekken op elkaar en verbinden dit met de eigen levensloop, het eigen wezen. In het proces voltrekt zich het gebeuren, in de dialoog ontstaat de waarde, in de eigen levensloop geven we zin aan de door ons geschapen werkelijkheid. Laten we dat verder verkennen in het licht van ons thema leiderschap. Proces Leiderschap heb ik omschreven als ‘Niets zelf doen, maar een goed proces voor anderen inrichten waarin zij hun stap kunnen maken'. Leiderschap is dus niet hard aan het werk zijn, zoals dit van managers en professionals gevraagd wordt, maar het is de verantwoordelijkheid nemen dat de processen in het georganiseerde verband zinvol en goed lopen. Processen in het georganiseerde verband verschijnen als werkprocessen en als ontwikkelprocessen. Werkprocessen hebben een meer operationele doelstelling. Ze zijn op een gewenste output gericht. Met werkprocessen bedienen we de klant die het resultaat van ons afneemt. Deze werkprocessen vragen vakbekwaamheid en discipline. Het zijn steeds weer net even anders herhalende cycli van handelingen en situaties waarin het werk tot stand gebracht wordt. Dit leidt tot een product, een dienst en/of een advies. Dit wordt door de klant afgenomen en in zijn levensprocessen gebruikt en verbruikt. Ontwikkelprocessen zijn ertoe bestemd ons te voeden met nieuwe inhoud en inspiratie. Ze hebben te maken met veranderingen en vernieuwingen die we willen bewerkstelligen. Dat vraagt een meer reflectieve benadering, een onderzoekende en experimenterende benadering waarbinnen de nieuwe inhoud kan ontstaan. Het is een inputgericht proces waarvan het uiteindelijke resultaat in ons verschijnt als vernieuwde bekwaamheid, kennis en oordeelsvermogen. Als mens kunnen wij ons ontwikkelen als wij deel hebben aan deze twee soorten processen. We zijn zo een deel van de scheppende mensheid en dat vervuld ons met zin. Op die manier participeren wij in het proces van horizontaal leiderschap. Dat geeft betekenis aan ons leven. 17
Dialoog In deze processen staan wij in een voortdurende dialogische verhouding tot de ander. We zijn op elkaar aangewezen en scheppen in die zin samen. In deze menselijke creatie zijn wij elkaars klant en tegelijkertijd leverancier. Het is een tweezijdig verkeer. Vraag en aanbod zijn aan beide zijden van de dialoog vertegenwoordigd. In de dialoog, dit tweezijdig verkeer, komt de waarde tot stand. Dat geldt zowel voor de creatie van een product, dienst of advies als ook voor de creatie van ons leren, onze innerlijke ontwikkeling, onze oordelen en besluiten en onze daden. In de dialoog wordt de kunst van het sociale beoefend. Dat is bij de ander zijn zonder jezelf te verliezen. Het ingaan op wat de ander te berde brengt en dit wederzijds doen, maakt dat personen elkaar kunnen raken en tot een gemeenschappelijkheid kunnen komen. Daarbij helpt het ook wanneer het eigen standpunt helder is en gebaseerd is op werkelijkheden en vraagstukken, en een visie die ertoe doet. Door heldere standpunten kan men zich aan elkaar oriënteren en de eigen stap daarmee eveneens helder krijgen. In de dialoog met de ander scheppen wij waarden en nemen zo deel aan het horizontale leiderschap. Biografie De biografie als eigen levensverhaal is de meest nadrukkelijke verschijning van de ziel als eigen schepping. In de context van de biografie verzorgen wij het individuele zinscheppingsproces, wij geven betekenis aan ons eigen leven. In deze biografie schrijven zich ook de anderen in, ik neem ze mee in mijn levensloop. We kunnen na een lange mensheidsontwikkeling nu zelf als ‘ik’ opstaan in de eigen biografie. Het individuele ‘ik’ kan in de biografische ziel huizen. Iedere menselijke biografie is een uniek verhaal en altijd boeiend om naar te luisteren. Het geeft een beeld wie die ander is, waarmee die ander verbonden is, wat het levensthema is en welke vragen die ander bezig houden. De biografie wordt opgebouwd uit verschillende ingrediënten. Allereerst uit de erfelijke afkomst, uit dat wat vanuit de ouderlijke stroom wordt overgedragen. Daarnaast vormt zich de biografie door de invloed van onze leermeesters. De omgevingen waarin wij verkeren schrijven zich ook in onze biografie in. Maar daarnaast is de biografie ook de verschijning van onze unieke persoonlijkheid. Zij wordt ook tot de drager van alle existentiële verbindingen met andere mensen die wij karmisch aangaan. De biografie wordt de grondsteen van onze persoonlijke gemeenschap. Biografieën verbinden zich met elkaar. Ze drukken zich ook uit in de 18
georganiseerde verbanden en gemeenschappen; er ontstaan organisatie biografieën. De enorme kracht van de menselijke biografische ziel, en van de menselijke zielen die zich aaneensluiten in organisatie biografieën, wordt zichtbaar en beleefbaar in het georganiseerde leven. Deze biografische kracht is de motor van het horizontale leiderschap. Nu wij proces, dialoog en biografie hebben ontdekt als fundamentele bestanddelen van horizontaal leiderschap in verhouding tot georganiseerde gemeenschappen, kunnen wij ons bezig houden met de fundamentele zielenkwaliteiten die dit horizontale leiderschap tot werking brengen. Deze kwaliteiten karakteriseren wij in de volgende twee drietallen: Aandacht – Verbinding – Vertrouwen Aankomen – Bewegen – Veranderen
De oorsprong van de ziel 19
5. Aandacht – Verbinding – Vertrouwen
Horizontaal leiderschap kent niet een vaststaand concept dat de mens kan toepassen en dat bij voorbaat werkt. Het is gebaseerd op het persoonlijke geest-kapitaal, de verworven zielen-vermogens en kan werken in dialoog met andere mensen en hun kwaliteiten en persoonlijkheden. Horizontaal leiderschap is dus iets wat zich tussen mensen in de gemeenschap voltrekt. Horizontaal leiderschap is echter niet iets willekeurigs. Het kan wel degelijk als zielenverschijning worden vormgegeven. Daartoe dienen deze drie woorden aandacht – verbinding – vertrouwen. Aandacht Horizontaal leiderschap werkt met aandacht. Die aandacht wordt gericht op de vraagstukken die er toe doen. Aandacht is een zielenkracht die het laat gebeuren. Als wij onze aandacht op iets speciaals richten, dan gaat daar iets gebeuren. Het ik verschijnt in de ziel en dat heeft een wekkende kracht. Als wij de aandacht op een bepaald vraagstuk richten, dan gaat dat vraagstuk bewegen en veranderen. Dat doen we door het vraagstuk aandachtig te bevragen. Vraagstukken zijn de manifestaties van disverhoudingen tussen verschillende werkelijkheden. Bijvoorbeeld de disverhouding tussen ruimte en tijd. We willen onze werkprocessen in de organisatie verbeteren en trekken daar een week voor uit. Dat lijkt mij in veel gevallen geen goede verhouding. Hoe verbeteren wij de werkprocessen in onze organisatie en in welke tijdspanne gaat zich dat voltrekken? Hoe lang houden wij de aandacht vast? Wanneer we aandachtig de vinger op de zere wonden leggen kan het proces van genezing beginnen. Wanneer wij het vraagstuk bevragen, dan kan de volgende stap gevonden worden. Verbinding Wanneer wij gezamenlijk ergens aandacht aan besteden, bijvoorbeeld aan de verbetering van ons gemeenschappelijke werkproces, dan scheppen we daarmee de mogelijkheid dat wij ons met elkaar kunnen verbinden. Wij komen samen en nemen samen een stap. In een gemeenschappelijk onderzoek en experimenteerproces kan er een verbinding tussen ons ontstaan en een gemeenschappelijke verbinding met het vraagstuk. Dat vormt ons tijdelijk tot een unieke gemeenschap van zielen die dit vraagstuk aangaan. 20
Vertrouwen Deze verbinding nu vormt het fundament voor vertrouwen. Ons grote verlangen elkaar te kunnen vertrouwen kunnen wij niet organisatorisch afdwingen. Vertrouwen ontstaat wanneer wij aandachtig en verbonden ons op een gemeenschappelijke weg begeven. Vertrouwen is een vrucht en zij vormt het draagvlak voor dat er mooie dingen kunnen gebeuren. We kunnen de werking van deze zielenkwaliteiten ook ervaren als juist het tegenovergestelde plaatsvindt. De aandacht is versnipperd – ieder trekt een andere kant op – het wantrouwen groeit. Horizontaal leiderschap is de aandacht richten – de gemeenschapsleden verbinden – het wekken van vertrouwen.
De deling van de ziel
21
6. Aankomen – Bewegen – Veranderen
Wanneer wij aandachtig, verbonden en in vertrouwen het vraagstuk aanpakken, is het daarmee nog niet als vanzelfsprekend gedaan. We zullen daar een ontwikkelproces voor moeten inrichten waarbinnen het kan gaan gebeuren. Dat proces kunnen we karakteriseren als een proces van aankomen – in beweging brengen – de verandering integreren. Deze drievoudigheid van leiderschapszielenkwaliteiten laat zich als volgt uitleggen. Aankomen Wanneer wij op onbekend terrein komen, een nieuwe job aangaan, een nieuwe relatie beginnen, naar het buitenland gaan, dan is het zinvol, zeker in een leidinggevende rol, daar eerst maar eens aan te komen. Waar wij in het onbekende verschijnen, treffen wij een wereld aan die zich gevormd heeft tussen mensen. Daar zit een eigen cultuur aan vast, eigen gewoonten en gebruiken. Die willen we eerst leren kennen. Het is dan ook vruchtbaar niet gelijk alles op de schop te willen nemen en direct om te vormen naar onze eigen beelden en opvattingen en levenspraktijken, maar ons eerst te begeven in wat daar is. Dat is het aankomen in het bestaande. Hier werkt bijvoorbeeld de beroemde honderd dagen waarin wij verkennen wat er aan de hand is en wat er mogelijk aangepakt moet worden. Soms is langere tijd nodig om aan te komen, bijvoorbeeld als men emigreert naar een nieuw land, of als men een geheel andere job met andere vakmatige eisen aanneemt. Dit aankomen is verbonden met respect voor het bestaande. Wij staan op de schouders van onze voorgangers en willen daar eerst maar eens stevig staan. Dit is een fundamentele leiderschapskwaliteit bij horizontaal leiderschap. Bewegen Dan komt de leiderschapsuitdaging om in beweging te komen, het bestaande opnieuw te scheppen, daar een nieuwe en andere kwaliteit aan te geven. We komen in beweging en brengen anderen in beweging. Dit leidt tot een onderzoek en experimenteerstap. Daarin worden bestaande constellaties van mensen doorbroken, er worden nieuwe visies geïntroduceerd en de processen worden kritisch bekeken. Het in beweging komen vraagt anderen in de beweging mee te nemen. Dat doen we wanneer we daartoe uitgenodigd worden. Dwang roept weerstand op, een uitnodiging in te stappen en mee te doen wordt meestal aangenomen.
22
Veranderen Wanneer wij in beweging komen, kunnen er veranderingen ontstaan. Dat wil zeggen: de zaken komen in een andere verhouding te staan. Daarmee is niet het bestaande verdwenen, het is in een andere verhouding gebracht. Zo ervaren we dat we steeds weer bepaalde vraagstukken ontmoeten en dat deze vraagstukken ons in beweging brengen, dat we veranderen en zo kunnen we verder op onze weg. Veranderen en vernieuwen is in die zin vooral het scheppen van een nieuwe werkelijkheid en zingeving, het openen van gesloten geraakte werkelijkheden, het openen van de ziel. Horizontaal leiderschap toont zich als een kwaliteit van aankomen en instappen – van het in beweging komen en in beweging brengen – van het integreren van veranderingen waardoor we verder kunnen.
De in het verticale – horizontale opgespannen ziel
23
7. Afronding
De gedachten die hier geuit zijn heb ik uitgebreider vastgelegd en onderbouwd in mijn nieuwe boek ‘Bezieling: filosofie van het georganiseerde leven’. Daarin verken ik de oer-vragen naar onze oorsprong, het bestaan van de ziel en de menselijke vrijheid en hoe deze vragen verschijnen in ons georganiseerde bestaan. Waar deze vragen eeuwenlang ons natuurlijke bestaan beheersten en ons een zin gaven, daar zijn deze vragen verduisterd geraakt in ons georganiseerde bestaan. Ze worden daar niet fundamenteel aan de orde gesteld maar blijven impliciet. Dat wil niet zeggen dat zij niet aanwezig zijn, maar wij zijn onthand in het onderkennen hoe deze vragen in het georganiseerde bestaan verschijnen en beantwoord kunnen worden. Ik zie de ontwikkeling naar een nieuwe visie op leiderschap, horizontaal leiderschap als het sleutelgat waardoor wij deze oer-vragen opnieuw op het spoor kunnen komen. Dat zal ons helpen tot een versterkte zingeving in ons georganiseerde bestaan te komen. Dat zal ons helpen de georganiseerde gemeenschap tot een zingevende gemeenschap te maken die ons leven als mens als een vervuld leven mogelijk maakt. De Master Leiderschap, waar dit lectoraat mee verbonden is, zie ik als een uniek traject waarin leidinggevenden deze nieuwe realiteiten van leiderschap kunnen verkennen en ontwikkelen. Dit raakt bij deelnemers zowel de innerlijke als uiterlijke wereld van hun bestaan en van de gemeenschap waarin zij in het leiderschapsproces participeren. De eerste stappen die hier gezet zijn hebben dit belovende karakter. Ik dank allen die deze master en dit lectoraat mogelijk gemaakt hebben. In het bijzonder de drie vrouwen die het hart van de zaak uitmaken: Thecla, Janneke en Marian. Ik dank ook allen die in mijn leven mijn leermeesters en mijn partners zijn. Het is mijn dragende gemeenschap waarin mijn lot zich voltrekt en door wie mijn bijdrage aan de maatschappij en de gemeenschap mogelijk gemaakt wordt. Het leven en het werk gaan verder. “Zo gezegd, zo gedaan”. Ik dank u.
24
Het ik in de ziel
25
Het Kenniscentrum Ondernemerschap (KCO) van de Hanzehogeschool Groningen levert door toegepast onderzoek naar, onderwijs aan en ondersteuning van ondernemers een bijdrage aan de ontwikkeling van meer en betere kennisintensieve ondernemingen in Noord-Nederland. Het KCO kent negen lectoraten: • Duurzaam Financieel Management • Inkoopmanagement • International Business • Embedded lectoraat: Asian Business Strategies • Leiderschap • Marketing/Marktgericht Ondernemen • New Business & ICT • Embedded lectoraat: Leiderschap in Social Sourcing • User Experience (UX)/ User Centered Design (UCD) Hanzehogeschool Groningen Kenniscentrum Ondernemerschap Zernikeplein 7 9747 AS Groningen
