Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

BEZOEKADRES

Lange Voorhout 9-13, 2514 EA Den Haag

POSTADRES

Postbus 556, 2501 CN Den Haag

TELEFOON

070 - 376 57 65

FAX

070 - 345 75 28

INTERNET

www.caop.nl

E-MAIL

[email protected]

MEER INFORMATIE Voor verdere informatie over deze publicatie kunt u contact opnemen met Ray Ramnewash, telefoon: 070-3765817, e-mail: [email protected]

vertrouwd met arbeidszaken Diversiteit en leiderschap in de publieke sector Over de cruciale rol van de lijnmanager in het behoud van allochtoon talent

ISBN 978-90-75256-04-8 Samenstelling: Ans Compaijen, CAOP Verslagteksten: Luutje Niemantsverdriet, Nijmegen Vormgeving: Paul Pleijs, CAOP Cartoons: Mark de Koning Fotografie: Yvonne de Blaauw, Chester Bouwman Lay-out en druk: Drukkerij Jan van Gils © 2010 CAOP, Den Haag

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector Over de cruciale rol van de lijnmanager in het behoud van allochtoon talent

maart 2010

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

1

WOORD VOORAF

‘Organisaties halen allochtone werknemers binnen op ‘verschil’ maar rekenen hen af op het feit dat ze niet hetzelfde zijn. Allochtonen vertrekken vaker uit ontevredenheid en bij gebrek aan mogelijkheden. In vergelijking met autochtonen ervaren allochtonen hun leidinggevenden als minder sociaal gericht. Ook voelen ze zich minder erkend en minder ondersteund bij stappen omhoog in de organisatie.’ Over deze en andere onderzoeksfeiten leest u meer in ‘Diversiteit en leiderschap. Over de cruciale rol van de lijnmanager in het behoud van allochtoon talent’. Ze tonen aan dat juist de manager belangrijk is voor het behoud van allochtoon talent. Waarom is die leidinggevende belangrijk? Wat zeggen deskundigen daarover en welke tips hebben zij voor u? Hoe behoud ik allochtoon talent en van welke initiatieven bij bijvoorbeeld gemeenten, scholen en politie, valt veel te leren? Wat kunnen we, vanuit internationaal perspectief gezien, opsteken van landen als Zuid-Afrika, Engeland en de Verenigde Staten? Op deze en andere vragen speelt de publicatie in. Het CAOP is expert op het gebied van culturele diversiteit in de publieke sector. Een eerdere publicatie en gelijknamig congres gingen over het omgaan met culturele dilemma’s. Diverse organisaties hebben het thema met ons verder ontwikkeld. Onze visie is dat meer culturele diversiteit onder medewerkers, de organisatie winst oplevert. De kwaliteit van het werk en de werktevredenheid stijgen. De samenleving als geheel raakt beter bediend. Ook bewijzen ‘businesscases’ dat de organisatiekosten dalen omdat medewerkers minder snel uitstromen en ziek zijn, en ’klantgerichter’ werken door onderling van elkaar te leren. Of het nu gaat om een ministerie, school, ziekenhuis, provincie, gemeente of waterschap. De hele publieke sector hoort een afspiegeling te zijn van de multiculturele samenleving. De burger moet in de overheid kunnen geloven. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft laten weten dat de rijksoverheid nog te weinig allochtone managers telt. In andere sectoren zien we dezelfde onevenwichtigheid. Is het alleen een kwestie van tijd? Ik denk dat we vooral een bewuster diversiteitsbeleid moeten voeren. Het CAOP ondersteunt de publieke sector daarin graag met advies, debat, training en publicaties als deze. Ik wens u veel inspiratie toe! Mr. N.Ph (Philip) Geelkerken, Directeur CAOP

2


INHOUDSOPGAVE

GOED LEIDERSCHAP IS CRUCIAAL ............................................. 6 ROTTERDAMS ONDERWIJS TRAINT LERAREN IN ‘PLURALISME’ ............................................................................ 10 CULTURELE DIVERSITEIT MEDEWERKERS LEVERT KWALITATIEF BETERE ZORG ..................................................... 12 TAAL ONTBREEKT OM VERSCHILLEN TE BESPREKEN ............ 14 LEIDERSCHAP GAAT OVER JEZELF........................................... 18 RUIMTE VOOR EEN ANDERE INVALSHOEK ............................. 19 SAMENHANG BRENGEN IN WAT NU GAANDE IS ................... 20 MECHANISMEN VAN EENZIJDIGE SAMENSTELLING .............. 23 BRUISENDE MULTICULTURELE NETWERKEN, VOL ERVARINGSDESKUNDIGEN .............................................. 24 WE KUNNEN NOG VEEL LEREN VAN DE MUZIEK................... 28 EEN KWESTIE VAN GEWOON DOEN! ..................................... 32 NETWERKEN EN TRAINEN........................................................ 34 HOE GAAN ANDERE LANDEN OM MET DIVERSITEIT? .......... 35 HET AMERIKAANSE MOZAÏEKMODEL ..................................... 37 PRAKTISCHE INFORMATIE ........................................................ 39

X.J. DEN UYL Algemene Centrale van Overheidspersoneel FNV


3

4



5

GOED LEIDERSCHAP IS CRUCIAAL

INLEIDING

UITSTROOM TOEGENOMEN

De maatschappij kenmerkt zich door grote (culturele) diversiteit. Een overheid waarin alle burgers zich herkennen, wekt vertrouwen. Dat betekent dat het voor de legitimiteit van het overheidshandelen van belang is dat het personeelsbestand een afspiegeling vormt van de maatschappij en dus cultureel divers is. Bijkomend voordeel is dat organisaties vanzelfsprekend verschillende inzichten en meerdere talenten krijgen. Beleidsthema’s worden dan vanuit verschillende oogpunten bekeken en dat houdt organisaties scherp en creatief en het werk interessant. Tot slot zijn alle potentiële arbeidskrachten hard nodig, nu de arbeidsmarkt verder vergrijst. Allemaal redenen om allochtoon talent binnen te halen. En vooral, eenmaal binnengehaald, allochtoon talent tot zijn recht te laten komen en weten te binden aan het publieke domein.

Gegevens van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties laten zien dat de instroom van allochtoon talent is toegenomen van 8 procent in 2005 naar 9,8 procent in 2008. De uitstroom is in diezelfde periode echter ook licht toegenomen van 5,9 procent in 2005 naar 7,2 procent in 2008. Het aandeel dat blijft werken, ligt in 2008 op 5,9 procent. Daar komt bij dat allochtonen korter bij de overheid in dienst blijven dan autochtonen. Binnen twee jaar verlaten zij anderhalf keer zo vaak de organisatie als autochtonen. Het is daarom belangrijk om de focus te verplaatsen van instroom naar uitstroom, zeker in sectoren waar deze percentages gelijk liggen of waar het uitstroompercentage zelfs hoger is. We moeten voorkomen dat diegene die via de voordeur wordt binnengehaald, de organisatie via de achterdeur weer net zo snel verlaat. Dat betekent: allochtoon talent optimaal benutten en deze groep weten te binden en boeien, in alle lagen van de organisaties, ook in de toplagen. Het aandeel allochtonen in overheidssectoren toont een lichte stijging van 5,6 procent naar 5,9 procent in 2008. De doelstelling van vijftig procent meer allochtonen in die sectoren, tot 8,4 procent in 2011, zal met dit tempo niet worden gehaald. Om de doelstelling te kunnen bereiken, zou het aantal allochtonen jaarlijks met ruim 7.800 moeten toenemen. Tussen 2007 en 2008 zijn er echter circa 3000 bijgekomen. De Trendnota Arbeidszaken Overheid 2010 van BZK laat ook zien dat de ontwikkelingen in het aandeel allochtone medewerkers per sector sterk verschillen (zie pagina 8). Het figuur (zie pagina 7) verbeeldt per sector hoe het percentage zittend allochtoon personeel zich verhoudt tot het percentage allochtone in- en uitstroom. Het is duidelijk dat in alle sectoren, op de gemeentelijke overheid na, allochtonen relatief vaker uitstromen.

Miranda Grootscholte

6


Ray Ramnewash

Aandeel allochtonen in instroom, zittende bestand en uitstroom per sector (2008) Publieke sector Rijk Gemeente Provincies Rechterlijke Macht Waterschappen Primair Onderwijs Voortgezet Onderwijs BVE HBO WO Onderzoeksinstellingen Universitair Medisch Centrum Defensie Politie 0 Instroom nw-allochtonen (%)

2

4

6

Zittend bestand nw-allochtongen (%)

UITGESPROKEN VERTREKREDENEN Hoe kunnen we nu cultureel talent beter benutten, binden en boeien? Aanknopingspunten voor verbeteringen zijn de vertrekredenen. Allochtonen hebben in vergelijking met autochtonen meer uitgesprokener redenen om hun baan te verlaten. Een onderzoek naar hun uitstroomredenen1 bij de Rijksoverheid (Hofhuis e.a. 2008) laat zien dat zij vaker uit ontevredenheid vertrekken dan autochtonen (71 procent ten opzichte van 58 procent). Die ontevredenheid heeft betrekking op de sociale omgeving op het werk: de omgang met collega’s en leidinggevenden. Diversiteitsgerelateerde problemen spelen hierin een rol. Ruim een kwart van de allochtonen binnen dit onderzoek zegt regelmatig te maken te hebben met discriminatie, communicatieproblemen en conflicten als gevolg van verschillen in culturele etnische

8

10

12

14

16

Uitstroom nw-allochtongen (%)

achtergronden. Sociale uitsluiting, gebrek aan begrip en waardering worden vaker genoemd. Belangrijk is ook het gebrek aan gepercipieerde doorgroeimogelijkheden. Volgens de onderzoekers hoeft dit niet te betekenen dat allochtonen geen doorgroeimogelijkheden hebben, maar het lijkt lastiger ze ook daadwerkelijk te benutten. De rol van de leidinggevende lijkt hierin cruciaal; de gepercipieerde kleinere doorgroeikansen kunnen liggen aan het feit dat allochtonen vaker melden een slechte relatie met hun leidinggevende te hebben. Om de uitstroomredenen beter te kunnen duiden, hebben de onderzoekers ook gekeken naar de werkbeleving van het zittend personeel. Het organisatieklimaat danwel de mate waarin de organisatie openstaat voor verschillen tussen mensen, blijkt een rol te spelen in de werkbeleving van allochtonen.

1 In totaal hebben 273 allochtonen meegewerkt aan dit onderzoek, waarvan 54 vertrekkers en 219 zittende medewerkers.

‘Voor een gericht diversiteitsbeleid hebt u inzicht nodig in de personeelssamenstelling van uw organisatie en de ontwikkelingen daarin. De diversiteitsindex www.diversiteitsindex.nl biedt u dit inzicht en vergelijkt uw situatie met die van andere organisaties en met de regionale en landelijke arbeidsmarkt.’ Monique van der Ligt, beleidsmedewerker Project Diversiteit, ministerie van BZK


7

Zij die openheid ervaren, kunnen zich beter met de organisatie identificeren, zijn gemiddeld meer tevreden en minder geneigd te vertrekken. Ook uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat de uitstroommotieven voor allochtonen en autochtonen verschillen en dat het daarom van belang is om de aanpak te differentiëren.

GOUDEN RECEPT Hoe is kennis over de uitstroomredenen van allochtonen te gebruiken voor een succesvol diversiteitsbeleid? Uit diverse onderzoeken blijkt dat daar geen gouden recept voor bestaat. In het advies ‘Diversiteit in het personeelsbestand’ benoemt de SociaalEconomische Raad (SER) wel enkele kritische succesfactoren: - draagvlak aan de top; - heldere visie op diversiteit in relatie tot bedrijfsdoelen; - tolerante organisatiecultuur waarin alle medewerkers met hun uiteenlopende kenmerken en competenties zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen; - concreet na te streven meetbare doelstellingen; - verankering en evaluatie van beleid. Ontwikkeling doelstelling aandeel niet-westerse allochtonen 2007 Sector % Abs. Totaal overheid 5,6 52.967 Openbaar Bestuur 7,3 23.101 Rijk 7,9 9.504 Gemeenten 7,6 12.876 Provincies 3,7 480 Rechterlijke Macht 1,9 64 Waterschappen 1,8 177 Onderwijs en Wetenschappen 4,8 23.680 Primair Onderwijs 3,8 7.071 Voortgezet Onderwijs 4,1 4.256 Middelbaar Beroepsonderwijs 5,8 3.257 Hoger Beroepsonderwijs 4,1 1.582 Wetenschappelijke Onderwijs 6,8 3.201 Onderzoeksinstellingen 6,8 161 Universitair Medische Centra 7,1 4.152 Veiligheid 4,7 6.186 Defensie 4,4 3.018 5,1 3.168 Politie3 Bron: Trendnota Arbeidszaken Overheid 2010, ABP/GBA 2 In deze kolom is de doelstelling van vijftig procent meer allochtonen in de publieke sector doorvertaald naar wat dat per sector zou betekenen. Dat neemt niet weg dat er sectoren zijn die eigen doelstellingen hebben geformuleerd.

8


Uit ander onderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende cruciaal is. Onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen tonen aan dat die een sleutelpositie heeft en niet alleen als het gaat om doorgroeikansen. Een mensgerichte leiderschapsstijl zorgt voor een gevoel van erkenning en waardering. Met deze kennis wordt nu onderzocht hoe de rijksoverheid het diversiteitsbeleid effectief gestalte kan geven. De focus ligt op beleidsmaatregelen die een open organisatieklimaat stimuleren. Daarin worden verschillen gezien en erkend en is een centrale rol voor de leidinggevende weggelegd.

CRUCIALE ROL INVULLEN Hoe kan de leidinggevende zijn cruciale rol bij het vergroten en benutten van culturele diversiteit optimaal invullen en zo bijdragen aan het organisatiesucces? Ook daar is onderzoek naar gedaan. Allereerst blijkt dat divers samengestelde teams de potentie hebben om beter te werken dan homogene teams (L. Keijzer, T. Winthagen en S. de Vries, 2008). Daarvoor is, vooral in het begin, een goede begeleiding essentieel. Aan de ene kant brengen heterogene teams verschillende achtergronden en visies samen, waaruit vernieuwende producten en denkbeelden

2008 % 5,9 7,6 8,2 8,0 3,7 1,9 1,8 5,0 3,7 4,5 5,9 4,4 7,6 7,7 7,4 4,9 4,5 5,2

Abs. 55.929 24.262 9.979 13.564 480 66 173 25.284 7.097 4.638 3.378 1.753 3.724 187 4.507 6.383 3.087 3.296

Ontwikkeling % 0,3 0,3 0,3 0,4 0,0 0,0 0,0 0,2 -0,1 0,4 0,1 0,3 0,8 0,9 0,3 0,2 0,1 0,1

Abs. 2.962 1.161 475 688 0 2 -4 604 26 382 121 171 523 26 355 197 69 128

Doelstelling 20112 % 8,4 11,0 11,9 11,4 5,6 2,8 2,7 7,2 5,7 6,2 8,7 6,2 10,2 10,2 10,7 7,1 6,6 7,7

3 Dit cijfer wijkt af van het eigen cijfer van de sector Politie.

ontstaan. Uit verschillende onderzoeken (bijvoorbeeld van Van Oudenhoven - Van der Zee, 2006) blijkt aan de andere kant dat culturele diversiteit een bron van conflict kan zijn. De rol van de leidinggevende om dat in goede banen te leiden is van wezenlijk belang. Dat kan door te zorgen voor een stabiel emotioneel klimaat en een open cultuur waarin andere meningen en werkwijzen mogelijk zijn. Daarbij is het nodig dat het team een gemeenschappelijke identiteit krijgt waarbij de eigen identiteit van alle groepsleden behouden blijft. Als medewerkers vragen hebben of in conflictsituaties belanden, is het de leidinggevende die ruimte moet en kan bieden om het probleem te benoemen en op te lossen en de sfeer en cultuur open te houden. Uit onderzoek van Van Oudenhoven - Van der Zee (2003) blijkt verder dat voor de leidinggevende vijf eigenschappen van belang zijn om die open houding ten opzichte van andere culturen te kunnen creëren en hanteren: culturele empathie, openmindedness, sociaal initiatief, flexibiliteit en emotionele stabiliteit. Omdat de leidinggevende hierop moet sturen, eist de voorbeeldrol dat hij ook zelf beschikt over deze eigenschappen. Leidinggevenden die gericht zijn op diversiteitsbeleid, waarderen verschillen én overeenkomsten tussen mensen, herkennen individuele kwaliteiten van ‘diverse medewerkers’, staan open voor vernieuwingen en voorkomen institutionele vooroordelen (bij bijvoorbeeld benoemingen- en doorstroombeleid).

BRONNEN - Groeneveld, S. en Voet, J. van der. Diversiteit in de uitstroom. Bevindingen uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2008, Rotterdam 2009 - Hofhuis, J., Oudenhoven-van der Zee K. van, Otten S. Uitstroom van Allochtonen bij de Rijksoverheid, ISW 2008 - Keijsers, W.M.A., Uitstroom van Allochtonen en Autochtonen uit Politiekorps Zuid-Holland-Zuid, Enschede 2008 - Keijzer, L., Winthagen, T., Vries, S. de. Multiculturele teams in het onderwijs. SBO, Den Haag 2008 - Sociaal-Economische Raad. Diversiteit in het personeelsbestand, Den Haag 2009 - Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Trendnota Arbeidszaken Overheidspersoneel 2010, Den Haag 2009 - Zee, K. van der, Oudenhoven, J.P. van. Culturele diversiteit op het werk, achtergronden en interventies, Van Gorcum, Assen 2006 - Zee, K. van der, Omgaan met culturele diversiteit in organisaties: de rol van de sociale identiteit persoonlijkheid en dreiging. Gedrag en Organisatie, 16 (6), 393-406, 2003

DIVERSITEIT EN LEIDERSCHAP Om ongewenste allochtone uitstroom te voorkomen, is ‘multicultureel’ leiderschap onontbeerlijk. Daarom stelt het CAOP de aandacht voor de multiculturele competenties van leidinggevenden in 2010 centraal. Met kennis(deling), advies, onderzoek en goede praktijkvoorbeelden willen wij de publieke sector ondersteunen in het binden en boeien van allochtone medewerkers. Ray Ramnewash, adviseur Diversiteit CAOP Miranda Grootscholte, adviseur Onderzoek CAOP

MAATREGELEN

Kabinet en publieke sector werken aan een betere situatie. Zo kondigde het kabinet in een brief aan de Tweede Kamer extra aanvullende maatregelen aan. Die zijn in verschillende sectoren vertaald in concrete maatwerkprojecten om allochtone instroom, behoud en doorstroom te bevorderen. Een voorbeeld is het programma ‘De brug’ van gemeenten, provincies en waterschappen, die samenwerken met BZK. Via interventies slaan zij een brug tussen allochtone talenten en de drie sectoren. De rechterlijke macht heeft een ‘Beleidskader (etnische) diversiteit binnen de Rechtspraak 2008-2011’ opgesteld. In 2011 moet tien procent van de jaarlijkse instroom van rechters in opleiding uit allochtone studenten of juristen bestaan.


9

ROTTERDAMS ONDERWIJS TRAINT LERAREN IN ‘PLURALISME’

Stichting BOOR stuurt alle schoolleiders en hun teams naar een tweedaagse training door Gerrit van Roekel. Van Roekel, trainer op het gebied van diversiteit, heeft een heel eigen denkwijze. ‘Mensen reageren heel sterk op zijn verhaal’, vertelt Paul Kamps, beleidsmedewerker bij BOOR, het openbaar onderwijs in Rotterdam waar 85 scholen onder vallen. ‘Ze vinden zijn verhaal inspirerend, worden aan het denken gezet, worden soms emotioneel. Het zet wel wat in gang.’ Van Roekel, zelf geboren in Indonesië en al meer dan 25 jaar werkzaam in Nederland, vertelt verhalen uit eigen beleving en kijkt met een pluralistische visie naar culturele dilemma’s. Hij laat zien hoe cultuurrelativisme (integreren met behoud van cultuur) en universalisme (de opdracht om te assimileren) conflicten oproepen. Zijn visie, gebaseerd op pluralisme, gaat uit van het beste uit beide denkwijzen. Paul Kamps: ‘We hebben Van Roekel naar Rotterdam gehaald, in eerste instantie voor een lezing voor het schoolmanagement voortgezet onderwijs. Dat waren zo’n zeventig, tachtig mensen. Die waren daar zozeer van onder de indruk dat we hetzelfde hebben gedaan voor 150 schoolleiders in het basis- en speciaal onderwijs. Dit onder de noemer van de inspiratiebijeenkomsten die we regelmatig houden om mensen over allerlei zaken aan het denken te zetten. De volgende stap was om in het kader van een project talentontwikkeling schoolleiders en hun teams een tweedaagse training te geven. In dat project deden zeven scholen mee. We zijn dit schooljaar met de trainingen begonnen en willen ermee doorgaan voor al onze scholen.’

CASUÏSTIEK UIT DE PRAKTIJK

Paul Kamps

Directeur Peter Jelly en zijn team van de Nelson Mandelaschool hebben de eerste dag van de training gevolgd en zijn ‘razend enthousiast’. In april volgt de tweede dag voor de zeventig personeelsleden van de drie locaties. Peter Jelly: ‘Van Roekel biedt achtergrondinformatie en inzicht in hoe culturele verschillen ontstaan. Hij doet dat bijvoorbeeld aan de hand van een filmpje over Nederlanders in Australië die na tien jaar vertellen hoe ze zijn ingeburgerd. Dan zie je frappante overeenkomsten. Als mensen niet actief deelnemen aan de maatschappij komen ze

‘Onbewust kwamen er allochtone docenten in mijn team. Ik merkte dat hun contact met onze leerlingen beter was en ben bewust gaan zoeken naar docenten met een bepaalde etnische achtergrond. De eisen aan de kwaliteit bleven gelijk.’ Nico Hemelaar, onderwijsmanager ROC Mondriaan

10


Peter Jelly neemt met andere schooldirecties en mensen van buiten zitting in een denktank. Die inventariseert culturele dilemma’s aan de hand van de casuïstiek uit de praktijk en doet voorstellen over hoe daar praktisch mee om te gaan. Een dilemma is bijvoorbeeld de verplichting voor kinderen om te douchen. Er zijn steeds meer ouders die daar bezwaar tegen maken. Je kunt je poot stijf houden en zeggen dat die hygiënemaatregel nu eenmaal bij het beleid van de school hoort. Maar je kunt ook zoeken naar een oplossing, bijvoorbeeld door de kinderen te laten douchen met hun zwembroekje aan. Met nuancering kun je mensen in hun waarde laten en toch bij je principes blijven. Het ontwikkelen van beleid op basis van dagelijkse casuïstiek dat voor het hele openbaar onderwijs geldt, wordt daarmee steeds belangrijker. Peter Jelly: ‘De discussies lijken steviger te worden. Waar het voorheen voldoende was als de school liet weten in de werkweek alleen vis en kip te serveren, lijkt het belangrijker te worden de ouders ervan te overtuigen dat het eten halal is. Terwijl het aantal islamitische kinderen niet gegroeid is. Ook dat maakt het nodig om na te denken en te spreken over culturele dilemma’s en dat alle tachtig openbare scholen daar op dezelfde manier mee omgaan.’

Peter Jelly

geïsoleerd te staan. Het team hing aan Van Roekels lippen, ze wilden zelfs na vijf uur nog doorgaan en ze hebben nog heel lang nagepraat en gediscussieerd. Dat vind ik een groot winstpunt. Ik denk dat ze nu in de klas ook al kijken met een ander perspectief. Dat kan niet anders.’

‘Denk na en spreek over culturele dilemma’s. Inventariseer ze aan de hand van de dagelijkse casuïstiek en kom met oplossingen gericht op het beroep.’

In de CAOP-publicatie ‘Omgaan met culturele dilemma’s’ is een verslag van een masterclass van Gerrit van Roekel opgenomen (www.caop.nl/diversiteit).

GERRIT VAN ROEKEL VAN BURO BALANS OVER CULTURELE DIVERSITEIT:

‘We geven onze toehoorders het inzicht om vanuit een pluralistisch wereldbeeld te ‘kijken naar’ culturele diversiteit. Aan de hand van een richtinggevend kader tonen we aan dat de vrijheid van ‘de een’ ook de vrijheid van ‘de ander’ kan raken en dat over de ‘hardheid’ van bepaalde waarden en normen in de samenleving of in een organisatie kan worden gepraat. Dit kader vormt een goede basis om grenzen te stellen en duidelijkheid te bieden. We breken vanzelfsprekendheden open en stellen het belang van eenduidigheid in denken en handelen aan de orde. Een ieder heeft hierin zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen, wil men op een prettige manier met elkaar samenleven, samenwerken en omgaan.’ Het CAOP en Van Roekel werken samen in het organiseren van trainingen.


11

CULTURELE DIVERSITEIT MEDEWERKERS LEVERT KWALITATIEF BETERE ZORG

‘Politiek zeer relevant, maar de praktijk is weerbarstig.’ Zo vat Elise Merlijn, onderhandelaar voor de ABVAKABO FNV en vicevoorzitter van de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ), het onderwerp culturele diversiteit in de ziekenhuisbranche samen. Zij schetst het beeld van een schoteltje dat in de lucht draaiend wordt gehouden, maar steeds weer van het stokje valt. Het wordt wel weer op geraapt en aangejaagd, maar de urgentie is blijkbaar toch niet groot genoeg. Er zijn wel initiatieven bij de afzonderlijke ziekenhuizen, maar niet in de branche als geheel zodanig.

‘Een kwalitatief betere zorg, levert een kostenbesparing op.’ ‘En dat is jammer’, zegt Merlijn, ‘Want de ervaringen die er zijn, bijvoorbeeld bij het AMC en het Medisch Centrum Haaglanden, zijn positief. Als je iets doet in het belang van de patiënt, levert het een kwalitatief betere zorg op en dus geld. Mensen worden sneller beter als ze weten wat goed voor ze is. Je kunt ze in begrijpelijke taal daarvan meer bewust maken en daarbij gebruikmaken van de eigen cultuur is essentieel.’ Merlijn ziet de nabije toekomst positief. Juist omdat diversiteit wél resultaten laat zien. ‘In de StAZ zullen we beleidsmatig

en politiek actief blijven en met kleine stapjes het hogere doel bereiken. Dat doel is betere zorg leveren aan de ene kant en slim omgaan met de multiculturele arbeidsmarkt aan de andere kant.’ Die bedrijfsmatige inzet op diversiteit is nodig om niet de slag op de arbeidsmarkt te verliezen. In de grote steden is veertig procent van de leerlingen van allochtone afkomst.’

PROBLEMEN VOOR ZIJN Tjitte Alkema, manager kwaliteit en arbeid van de vereniging van ziekenhuizen NVZ en voorzitter van de StAZ, vindt het niet verrassend dat ziekenhuizen de noodzaak voor diversiteit in het personeelsbestand nog niet heel breed in de branche ervaren. ‘In de ziekenhuizen zijn de problemen op de arbeidsmarkt nu nog niet over de hele linie voelbaar, alleen voor specifieke functies en dan nog vaak in specifieke regio’s. Daarom voeren veel instellingen nog geen specifiek voorkeursbeleid. Ziekenhuizen zijn daarin niet uniek, in de bouw of de rechterlijke macht gebeurt dat ook niet. Maar vanwege hun publieke rol zouden ziekenhuizen wel zicht moeten krijgen op het belang en het potentiële het rendement van een goede samenstelling van het werknemersbestand.’

‘Ontwikkel diversiteitsbeleid om toekomstige arbeidsmarktknelpunten voor te zijn. Bevorder vooral de instroom van allochtoon talent voor functies op mboniveau 4.’ Het moet vooral voor eindverantwoordelijken in de besturen van de instellingen wel helder worden dat als er niets wordt gedaan aan de culturele diversiteit op de arbeidsmarkt, je op termijn tegen problemen aanloopt, vindt Alkema. Met name in de Randstad zullen meer studenten zich moeten gaan interesseren voor een functie in de zorg op mbo-niveau 4. Een cultureel divers personeelsbestand is niet alleen nodig vanuit een wens om het personeel een afspiegeling te laten zijn van de patiëntenpopulatie, maar vooral vanuit een combinatie van arbeidsmarktvisie en zorgkwaliteit, aldus Alkema. Voor culturele diversiteit in ziekenhuizen: www.staz.nl.

Elise Merlijn

12


DIVERSITEIT LOONT

Tjitte Alkema

In opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) heeft onderzoeksbureau EIM in ‘Diversiteit loont’ op een rij gezet hoe diversiteitsbeleid meerwaarde kan hebben voor individuele onderwijsinstellingen. Per onderwijssoort is in kaart gebracht welke doelen scholen zichzelf stellen. Het primair en voortgezet onderwijs zetten bijvoorbeeld in op goede leerprestaties en het mbo en hbo willen het aantal behaalde diploma’s maximaliseren en de studenten goed voorbereiden op de toekomstige beroepen. Diversiteit kan op verschillende manieren bijdragen aan deze doelen, bijvoorbeeld door het aantrekken van meer allochtone leraren of door het geven van cursussen interculturele communicatie. Allochtone leraren zijn bijvoorbeeld belangrijke rolmodellen. Wanneer je (alle) leraren traint in interculturele competenties, heeft dat als voordeel dat zij in staat zijn met divers samengestelde groepen leerlingen te werken en onderwijs op maat te kunnen geven. Door goed om te gaan met verschillen zijn zij een voorbeeld voor het werken en leven in een multiculturele samenleving. Wilt u weten hoe diversiteit voor uw organisatie van meerwaarde kan zijn? De adviseurs van het CAOP zetten graag hun kennis in om u een stap verder te helpen. Het rapport ‘Diversiteit loont’ staat met bijbehorende factsheets op www.onderwijsarbeidmarkt.nl.


13

TAAL ONTBREEKT OM VERSCHILLEN TE BESPREKEN

Hoe praat je op de werkvloer over cultuurverschillen? In Nederland is nog geen organisatie te vinden die bewust met die verschillen omgaat. De organisatiecultuur is gericht op gelijkheid en verdoezelt daarmee verschillen die er wel degelijk zijn. En dat werkt alledaags racisme in de hand. ‘Diversiteitsbeleid is de afgelopen drie jaar een speerpunt geworden in de publieke sector’, zegt Ray Ramnewash, adviseur Diversiteit van het CAOP in zijn openingswoord vorig jaar bij de expertmeeting ‘Gelijkheid versus culturele diversiteit’. ‘Het klimaat op de werkvloer is een belangrijke oorzaak van vertrek van allochtonen uit een organisatie’, aldus Ramnewash tot het zeer diverse gezelschap, afkomstig van ministeries, gemeenten en andere publieke en semi-publieke organisaties die met culturele en etnische diversiteit te maken hebben. Centrale vraag was: bijten kwaliteitsverhoging en gelijke behandeling van werknemers elkaar? Kan uw sector of organisatie die vermeende spanning goed hanteren? ‘De ‘kwaliteitseis’ wordt vooral in het onderwijs altijd meteen van stal gehaald’, verzucht een van de deelnemers in de plenaire discussie. ‘Ja maar ... pas even op, we moeten wel de kwaliteit bewaken, hoor je dan. Mensen zijn daar meteen bang voor.’ ‘Natuurlijk moet je geen concessies doen aan de kwaliteit’, reageert organisatieantropoloog Lida van den Broek, de hoofdspreker van de dag. ‘Het gaat erom in het intercultureel perspectief opnieuw te formuleren wat kwaliteit is. De angst kwaliteit te verliezen is een perceptuele vertekening. De betekenis die we aan kwaliteit geven is: dat andere kan nooit zo goed zijn, dus we moeten dit bewaken. Daar willen we nou net voorbij.’

Deelnemer reageert op spreker

14


In haar inleiding had ze aan de hand van onder andere een casusstudie laten zien hoe het in interculturele situaties kan gebeuren dat kwaliteit met twee maten wordt gemeten. Twee journalisten, Adnan en Mo, worden vanwege hun contacten met en informatie over respectievelijk de Turkse en Marokkaanse gemeenschap op een nieuwsredactie aangenomen. De redactie was bewust op zoek geweest naar mensen met die extra kwaliteiten. Vervolgens verschuift de beoordeling. Adnan en Mo zijn aangesteld omdat ze ‘anders’ zijn, maar worden niet voor vol aangezien. De ‘Nederlandse’ collega’s gebruiken hen als loopjongens, zodat zij, de ‘echte’ journalisten, hun werk kunnen doen. Adnan en Mo moeten bijvoorbeeld afspraken maken binnen de moslimgemeenschap, maar krijgen niet de ruimte dat te doen op de manier die bij hun cultuur past. Ze hebben niet dezelfde journalistieke ethiek en hebben onvoldoende ervaring, zo luidt het oordeel op de redactie. Werden Adnan en Mo dus eerst beoordeeld op hun ervaring binnen de moslimgemeenschap, later wordt hun ‘anders zijn’ niet meer getolereerd. Met andere woorden: op de redactie binnengehaald op ‘verschil’, afgerekend op het feit dat ze niet hetzelfde zijn en niet ‘dezelfde’ ervaring hebben als hun collega’s. Als het zo uitkomt, wordt hun deskundigheid aan de kant geschoven. Dat noemen we sameness, meer van hetzelfde. ‘Kwaliteit is ervoor zorgen dat je mensen aanneemt die intercultureel competent zijn, of ze nou bruin, groen of geel zijn’, zegt een andere deelnemer later tijdens de discussie. De vraag is ook: hoe praat je over de verschillen. ‘Door de sameness wordt veel aangenomen zonder het te bespreken. Iedereen veronderstelt dat men beelden deelt en daarom spreken we er niet over. In onderwijsorganisaties zie je dat mensen de taal niet hebben om over

onderwerpen te spreken.’ Je denkt dat je het over hetzelfde hebt, dat je hetzelfde hebt gezien, maar is dat wel zo? Dat de taal, en zeker het bewustzijn, nog ontbreekt, blijkt ook uit de casus van Adnan en Mo. Hun collega’s weten zich ‘van de prins geen kwaad’, zoals Lida van den Broek het noemt. Zij herkennen de ‘andere’ aanpak die Adnan en Mo hanteren niet als inherent aan het werk met de migrantengroepen en bestempelen die daarom als onvoldoende professioneel. Het is een vorm van alledaags racisme, dat nauwelijks als zodanig wordt herkend, aldus Van den Broek. Het hedendaags racisme uit zich in subtiele en alledaagse marginalisering en uitsluiting. Maar ook Adnan en Mo zelf gaan niet vrijuit. Zij doen niets met de verschillen, laten zich gebruiken en benoemen de alledaagse ongelijkheid niet als discriminatie. Zij willen geen slachtoffer zijn en worden ‘partners in crime’. Op de werkvloer sluiten we, bewust of onbewust, de ogen voor dit ‘onzichtbare’ racisme. Ironisch genoeg houdt juist het streven naar gelijkheid de etnische ongelijkheid in stand, stelt Lida van den Broek, die afgelopen mei aan de Universiteit van Tilburg op dit onderwerp is gepromoveerd. Drie mechanismen maken de dagelijkse praktijk van ongelijke behandeling onzichtbaar. In de eerste plaats de selectieve waarneming. In het geval van Adnan en Mo worden de specifieke kwaliteiten van beide journalisten niet gezien. Het tweede mechanisme is de perceptuele vertekening, de betekenis die we geven aan wat we zien. Adnan en Mo worden beoordeeld aan de hand van ‘hetzelfde’ in plaats van aan de hand van ‘anders zijn’. Zij hebben kennelijk niet de juiste ethiek. Het derde mechanisme is de personificatie: we schrijven wat we zien aan de persoon toe. Door hun ‘andere’ aanpak zien we twee journalisten die ‘onvoldoende professioneel’ zijn. De ironie van het streven naar gelijkheid is dat het de ongelijkheid bewerkstelligt, omdat juist dan verschillen worden gladgestreken. We zijn toch allemaal gelijk? Experimenteel onderzoek heeft laten zien dat een cultuur van gelijkheid discriminatie versterkt, terwijl de stereotiepe beoordeling verdwijnt in een cultuur die ruimte geeft aan verschillen. Wat betekent dit nu voor de praktijk? Hoe kunnen de professionals die zich van deze

mechanismen bewust zijn verder in hun eigen organisatie? ‘Hoe ga je met ‘de ander’ in gesprek over verschillen, als die niet als ‘ander’ wil worden gezien of aangesproken’, zo vroeg een van de aanwezigen zich af. ‘Je kunt over de verschillen die er zijn alleen in gesprek gaan vanuit gelijkwaardigheid’, zo reageert Lida van den Broek hierop. ‘Het concept diversiteit maakt niet alleen de allochtoon tot ‘de ander’, maar kijkt naar alle verschillen, inclusief die van de oorspronkelijke Nederlander. Veel allochtone Nederlanders ervaren zichzelf niet als ‘anders’; met name hoogopgeleiden ontlenen bij voorkeur hun identiteit op de werkplek aan hun professionaliteit. Verder tellen de omstandigheden mee waaronder het gesprek over verschillen plaatsvindt. Wat is het belang van het gesprek, voor wie, en wat is het doel?’ Wederkerigheid en veiligheid zijn twee voorwaarden om het gesprek over alledaags racisme te organiseren, zo reageert Van den Broek op een andere vraag: ‘Hoe zorg je ervoor dat allochtone medewerkers zich niet te veel als ‘partners in crime’ gedragen en dat hun gevoelens van racisme serieus worden genomen zonder dat dit schadelijk is voor hun positie binnen de organisatie?’ ‘Veiligheid als voorwaarde betekent dat je in een sfeer van vertrouwelijkheid dingen kunt zeggen en zelfs een conflict aan kunt gaan. Maar dat begint met het bewustzijn en erkenning door alle betrokkenen.’ Hoe kun je draagvlak voor diversiteitsbeleid creëren als dat nog niet op de agenda van het management staat? Daarvoor is geen blauwdruk te geven, aldus Van den Broek op een volgende vraag. ‘Dat is maatwerk. Je moet je afvragen: wat is het belang van diversiteit voor de organisatie, wat missen we nu of wat biedt het ons concreet? Een organisatie die cultuurverschillen wil inzetten, kan dat alleen als ze bereid is vanzelfsprekendheden ter discussie te stellen, als ze bereid is de bestaande cultuur, structuur en strategie van de organisatie vanuit een diversiteitsperspectief opnieuw aan de orde te stellen. Anders is het een loze kreet als je zegt dat inbreng van andere culturen waardevol is.’ Lida van den Broek schreef het proefschrift: De ironie van gelijkheid. Etnische diversiteit op de werkvloer.


15

16



17

LEIDERSCHAP GAAT OVER JEZELF

Op zoek naar een nieuwe balans tussen denken, voelen en kracht. Daarmee vat de regiopolitie Amsterdam-Amstelland haar visie samen op succesvol politieleiderschap. Het doel: meer diversiteit onder leidinggevenden. Het middel: trainingen en leergangen. ‘Vanuit de historie hebben we steeds leiders gehad met een zelfde soort profiel’, zegt Christian Koers, korpscoördinator Leiderschap. ‘Maar de samenleving ontwikkelt zich, als politie sta je in contact met de burger en daar pas je je organisatie dus op aan. Wij doen dat via leiderschap. Diversiteit in leiderschap kan zichtbaar zijn of onzichtbaar. Zichtbaar in de vrouwen en mensen met een andere etnische achtergrond die je in de leiding hebt en die ook rolmodellen zijn. Onzichtbare diversiteit zit hem in de verschillende stijlen van leidinggeven. Niet meer alleen de klassieke leider, de generaal voor zijn troepen, die werkt met kracht en overtuiging, maar we zoeken ook andere typen van leiders.’ Het afgelopen jaar is Amstelland bezig geweest die visie te vertalen naar trainingen en leergangen. De leerweg ‘Diversiteit en leiderschap’ staat open voor verschillende niveaus. Mensen kunnen daarin hun eigen leerweg volgen: wat is diversiteit, wat zit er in jezelf, hoe ga je daarmee om. ‘Ook het MT is daarmee aan het stoeien. Leiderschap gaat over jezelf.’ Wat vrouwen betreft gaat het goed in de regio Amstelland. Zij bezetten ruim 35 procent van de leidinggevende posities.

‘Maar van leidinggevenden met een andere culturele achtergrond zijn er simpelweg nog te weinig’, vindt Christian Koers. Drie politiemensen uit zijn korps doen mee aan het Landelijk Kandidatenprogramma, een initiatief van de hoofdcommissaris van Friesland, Magda Berndsen, en gedragen door de Algemene Bestuursdienst van hoofdcommissarissen. Het is een programma om kandidaten voor de toekomst extra tools mee te geven en te versterken. ‘De drie zijn in de eerste plaats talentvolle politiemensen en in de tweede plaats mannen, in dit geval, met een andere etnische achtergrond. Je merkt dan wel dat er binnen de organisatie weerstand ontstaat. Daar moet je deze mensen tegen beschermen en daarom zijn ze gekoppeld aan iemand binnen het managementteam. Je moet als MT een duidelijk standpunt innemen en via de interne media benadrukken dat het gaat om talentvolle politiemensen. Het is ingewikkeld, maar diversiteit gaat niet via de natuurlijke weg. Je moet het toch met beleid afdwingen.’ Begrip hebben voor elkaar begint bij de erkenning dat het verschil er is. Cognitieve kennis van de culturen is heel belangrijk, maar juist daar ontbreekt het nog wel eens aan. Met als gevolg veel aannames en angst voor het onbekende. ‘Wat je zeker niet moet doen in een multiculturele samenleving, is je richten op een bepaalde groep. Om weer wat juiste verhoudingen te krijgen, zit in het regionaal kandidatenprogramma wel ruimte voor de blanke man. Anders ga je groepen uitsluiten en dat willen we nu juist niet.’

Christian Koers

TIPS

- Neem als MT een duidelijk standpunt over diversiteit in; - Benadruk intern dat het gaat om talentvolle mensen; - Cognitieve kennis van culturen is heel belangrijk; - Diversiteit moet je met beleid afdwingen.

18


Christian Koers was een van de deelnemers aan de onlangs door het CAOP georganiseerde studiereis naar Zuid-Afrika (zie pagina 36). ‘In Zuid-Afrika is diversiteit afgedwongen met quota. Getalsmatig klopt het, maar je ziet met name in het bedrijfsleven mensen in posities waar ze de competenties niet voor hebben. In Zuid-Afrika hebben ze de kwaliteit nog niet overeind kunnen houden en dat is iets wat wij hier absoluut moeten voorkomen. Dat kan door beleid. Daar kun je iets mee in beweging zetten. Je hebt daar wel een goed onderwijssysteem voor nodig. Daarom is zo’n talentenprogramma juist zo belangrijk.’

RUIMTE VOOR EEN ANDERE INVALSHOEK Jazeker, de nieuwe korpschef van Twente, Martin Sitalsing, zal zijn best doen om de prijs te winnen die het LECD ieder jaar uitreikt aan het best presterende korps voor de versterking van de diversiteit. Twente is als korps al eens genomineerd geweest, zegt hij. ‘Er was een urgentie ontstaan, omdat vooral de Turkse bevolking een prominente plaats vervult in de Twentse samenleving. Er is met speciale wervingsacties fors op geïnvesteerd om uit die Turkse gemeenschap mensen binnen te halen. Dat heeft zeker wat opgeleverd. Dat aantal is nu hartstikke goed op peil.’ ‘Vertrouwen’. Dat is de rode draad die door zijn eigen loopbaan loopt en dat is essentieel geweest. Vertrouwen en ruimte krijgen om vanuit een andere invalshoek te werken. Dat heeft hij zelf van zijn leidinggevenden altijd gekregen. ‘Mede daardoor heb ik me kunnen ontwikkelen zoals ik me heb ontwikkeld. En daarin wil ik ook investeren: ‘meervoudig kijken’, vertrouwen geven aan andere invalshoeken, ruimte geven om fouten te maken, buiten de reguliere kaders stappen, multicultureel vakmanschap.’ De nadruk op dat vakmanschap wordt ingegeven door operationele noodzaak. ‘Je kunt niet een compleet blank observatieteam de Bijlmer in sturen.’ Er kan worden gekeken naar de selectie, naar de manier waarop die plaatsvindt. ‘Er bestaat een neiging om in hetzelfde patroon te blijven hangen, een behoefte tot steeds meer van hetzelfde. Bij de selectie houd je rekening met professionaliteit, opleidingsniveau, maar je kijkt ook naar wat je binnen kunt halen via zij-instroom.’ Diversiteit geeft legitimiteit aan de uitoefening van het vak. ‘Er moet aandacht zijn voor de meerwaarde. Een organisatie heeft voorbeelden nodig, ook in de top. Ben ik zelf zo’n voorbeeld? Ik krijg positieve reacties op mijn benoeming. Mensen voelen zich daardoor wellicht gestimuleerd.’

Martin Sitalsing


19

SAMENHANG BRENGEN IN WAT NU GAANDE IS

Asha Ramsoekh-Mohanlal

COACHING & DIVERSITEIT

Het thema culturele diversiteit integreren met de coachtrajecten op de verschillende ministeries. Dat was het doel van het project ‘Coaching & Diversiteit’ van A+O fonds Rijk’. Uitgangspunt was dat coaches, werkzaam bij ministeries, bi-culturele collega’s coachen op hetzelfde of een ander ministerie. In de publicatie ‘Coaching & Diversiteit’ staan de ervaringen en de lessen die geleerd zijn voor het eigen departementale diversiteitsbeleid. U vindt de publicatie op www.aofondsrijk.nl.

20


Asha Ramsoekh-Mohanlal ziet de laatste jaren wel wat beweging, zowel bij leidinggevenden als bij de medewerkers met een bi-culturele achtergrond. Ramsoekh-Mohanlal is coach en werkzaam bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). ‘Rijksbreed is de aandacht voor diversiteit sowieso stevig leven ingeblazen. Met trainingen, congressen, duocoaching, ambassadeursnetwerk diversiteit Rijk. Er gebeurt zelfs zo veel dat ik bang ben dat de wervelstorm waar we nu in zitten uitraast en dat de bijzondere aandacht ervoor wegebt. De uitdaging is om samenhang te brengen in wat er nu gaande is en ervoor te zorgen dat het thema doorsijpelt naar de departementen en een organische vertaling krijgt in de reguliere tools. En dat de ‘ongelovigen’ er de noodzaak van gaan inzien.’ Ramsoekh-Mohanlal constateert meer bewustzijn en meer erkenning voor het thema diversiteit. Maar er zit nog wel een flinke hobbel, bijvoorbeeld bij de instroom. ‘Mensen komen door interculturele belemmeringen moeilijk binnen of komen binnen onder hun opleidingsniveau. Allochtone afgestudeerden komen vaak terecht op onderbetaalde plekken. Beneden schaal 10 zit nog een enorme potentie aan talent.’ Wat haar betreft hoeven er niet steeds nieuwe instrumenten te worden ontwikkeld om talent te herkennen. ‘Je kunt kijken naar wat je in huis hebt en daarop aansluiten. Er zijn functioneringsgesprekken, periodieke overleggen, werkoverleggen, werkgroepen, projecten. Je kunt mensen daarin volgen, heel open, maar ook met ze in gesprek blijven. En dat is de crux, daarvoor moet je intercultureel kunnen communiceren. Dat is een specifieke competentie, want in taal zitten cultuur, gedrag en emotie verweven. Je moet allereerst een fijngevoeligheid hebben voor subtiliteiten, onder andere verborgen in onuitgesproken taal en ongeschreven regels. Vervolgens moet je hierop kunnen doorvragen, zodat de overtuigingen en opvattingen manifest worden. Je moet ook kunnen wisselen van perspectief. Dat geldt niet alleen voor de managers, die de andere wereld moeten begrijpen. Je mag van de allochtone medewerkers verwachten dat ze zich inzetten om de BV Nederland te leren kennen.’

‘Is die competentie aan te leren? Ja en nee. Ja, omdat je ‘alert zijn op en bewustzijn’ kunt ontwikkelen. Nee, omdat je nu eenmaal bepaalde genen hebt, een mentale, culturele DNA. Het blijft ook ‘zoeken naar’. Probeer wederzijds inzicht te krijgen in andere culturen. Leer daarover of vraag het aan de mensen zelf. Laat ze vertellen hoe ze gewend zijn een initiatief te nemen, een taak aan te pakken of een werkplan te schrijven. Stel je daarvoor open. Wees je er ook van bewust vanuit welk perspectief je praat. Nietwesterse allochtonen praten vanuit een collectief, hier spreken mensen vanuit ‘ik’. Houd daar rekening mee. Ook zijn er verbaal en non-verbaal heel veel subtiele verschillen. In mijn coachingstrajecten ben ik me bewust van deze verschillen en benoem ze ook aan de coachees. Ik hoor van coachees, hoe geïntegreerd ze ook zijn, dat het wisselen van perspectief hen toch eye-openers biedt die hen helpen om bewuster en effectief gedrag in te zetten. Als coach probeer ik mezelf altijd als spiegel te laten gebruiken. Ik ken tenslotte beide werelden.’

TE BESCHEIDEN Hasan Sahin heeft veel geleerd van de gesprekken die hij eind 2006, begin 2007 met een coach heeft gevoerd. ‘Niet zozeer in de carrièresfeer, maar je leert dingen anders te benaderen en dat kun je overal gebruiken.’ Zijn coachingstraject was gericht op de vraag: Hoe zet ik mijn team zo op dat het een team is en niet een verzameling individuen. Maar al voor de afronding is hij overgestapt naar een andere functie en op die situatie was de vraag niet meer van toepassing. Hij hoort steeds dat hij bescheiden is. ‘Leidinggevenden zeggen wel eens: ‘Ik weet hoe je bent, maar anderen kijken anders naar je’. Ik vind dat bi-culturele medewerkers beoordeeld moeten worden op hun kwaliteiten.’

Hasan Sahin

‘Diversiteitsbeleid is een noodzakelijke bouwsteen van HR-beleid! Met behulp van verschillende gemeenten heeft de VNG daarom een handreiking met praktische handvatten voor het verder ontwikkelen van diversiteitsbeleid samengesteld.’ Hakima Lamchachti, beleidsmedewerker College voor Arbeidszaken Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)


21

ANDERS PRATEN ‘Ik denk dat het voor de betrokkenen leuk en nuttig is geweest’, zegt AbvaKabo-bestuurder en voorzitter van het A+O-fonds Rijk Jan Willem Dieten over het project Coaching & Diversiteit. Het fonds heeft dit project in 2008 en begin 2009 op verschillende ministeries laten uitvoeren om doorstroom en behoud van medewerkers met een bi-culturele achtergrond bij de rijksoverheid te bevorderen. ‘En ik denk dat leidinggevenden met collega’s nu anders over diversiteit praten dan daarvoor. Maar het is maar een druppel op de gloeiende plaat, een van de vele projecten en een van de stapjes waar we mee bezig zijn. Mijn idee is om diversiteit structureel aan te pakken en als Rijk harder te formuleren hoe divers de afdelingen moeten zijn samengesteld. Maak er rijksbreed een aanstellingseis van. Je hoeft de drempel niet hoog te leggen, maar het is dan niet meer vrijblijvend.’

KWEEKVIJVER

Brigitte van Elburg, projectleider diversiteit bij het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, kon het project Coaching & Diversiteit goed gebruiken. ‘Om bi-culturele medewerkers ook binnen te houden is doorstroming belangrijk. We hebben daarom het initiatief genomen voor de leergang ‘Oriëntatie op leidinggeven voor bi-culturele medewerkers’, als een soort kweekvijver voor ons management development-programma. De ministeries van EZ, VROM en V&W hebben zich hierbij aangesloten. Deze leergang wordt gegeven door onze eigen mensen, aangevuld met een extern assessment van de deelnemers. Zo hopen we voor biculturele medewerkers de stap naar hogere functies gemakkelijker te maken.’ Uit de publicatie ‘Coaching & Diversiteit’ www.aofondsrijk.nl.

22


Jan Willem Dieten

MECHANISMEN VAN EENZIJDIGE SAMENSTELLING

‘Als het management het belangrijk vindt een organisatie te hebben die openstaat voor álle talenten, dus ook voor allochtonen, dan heb je de sleutel te pakken. Dan kun je bewíjzen dat er geen spanning bestaat tussen kleur en kwaliteit. Want dat is het misverstand dat nog steeds bestaat’, zegt Hugo Fernandes Mendes, directeur Stedelijke Bestuursadvisering Gemeente Amsterdam. Allochtoon personeel zorgt voor vermindering van de kwaliteit en voorkeursbeleid belemmert bovendien de eigen kansen, denken autochtonen. Fernandes Mendes heeft zich in zijn hele ambtelijke loopbaan tegen dit misverstand geweerd en veel energie gestoken in uitleggen waarvoor diversiteit nodig is. ‘De personele samenstelling van sommige onderdelen van de gemeentelijke organisatie lijkt meer een afspiegeling van het Amsterdam van 1950 dan van het Amsterdam van 2010’, zegt hij. ‘Daarmee heb je een legitimatieprobleem. De vraag is: hoe komt dat? Welke mechanismen leiden tot deze eenzijdige samenstelling? De vraag aan het management is: waarom is dit voor jullie geen vraag? Waarom neem je genoegen met hoe het is en hoe voorkom je dat het over tien jaar nog steeds zo zal zijn? Ik vind die vraag een belangrijk onderdeel van de cultuurverandering.’

‘In drie jaar moet 44 procent van de ambtelijke organisatie uit vrouwen bestaan en 27 procent uit allochtonen. Voor managementteams geldt een aantal van 25 procent allochtonen. Om zover te komen, formuleert iedere manager persoonlijke managementdoelen en rapporteert wat is gerealiseerd.’

iedere manager persoonlijke managementdoelen formuleren en scherp rapporteren in welke mate hij die heeft gerealiseerd. De directeuren van de diensten moeten zorgen voor vertaling naar de afdelingshoofden. ‘Dit programma is besproken in de raad en geldt op alle niveaus: medewerkers, middenmanagement en topmanagement. Hier wordt echt over gesproken met de directeuren’, aldus Fernandes Mendes, wij gaan dat gesprek niet vrijblijvend aan. Ze worden zakelijk afgerekend op de bestuurlijke opdracht die er ligt. Die bestuurlijke opdracht betekent dat ze in hun MT alles moeten doen wat in hun vermogen ligt. Ze worden erop aangesproken als ze niet duidelijk kunnen maken dat ze op dit terrein presteren.’ Wat vrouwen betreft waren medio 2009 de streefcijfers gehaald. De ontwikkeling naar meer allochtonen in hogere functies is wel op gang gekomen. Maar de verwachting is dat de ambitieuze doelstellingen niet tijdig worden gehaald. Het aantal functies voor leidinggevenden krimpt en er is dus een gebrek aan vacatures. Eind 2010 wordt bekeken of en op welke manier een vervolg noodzakelijk is. In elk geval krijgen de managers en personeelsadviseurs die in dienst zijn van de gemeente een training in diversiteitsmanagement aangeboden. De training richt zich op vragen over instroom, culturele omgangsvormen, behoud en doorstroom van diverse medewerkers.

Hugo Fernandes Mendes

ALLE NIVEAUS De gemeente Amsterdam wil een herkenbare, integere organisatie zijn, waarvan ook vrouwen, niet-westerse allochtonen, ouderen, jongeren, homoseksuelen, gehandicapten en mensen van verschillend pluimage het gevoel hebben: dit is ook mijn overheid. Bij zijn aantreden heeft het college concrete uitgangspunten geformuleerd, met streefcijfers voor de periode 2007 - 2010. In drie jaar moet 44 procent van de ambtelijke organisatie uit vrouwen bestaan, 27 procent uit allochtonen. Voor managementteams geldt een aantal van 25 procent allochtonen. Bovendien moet


23

BRUISENDE MULTICULTURELE NETWERKEN, VOL ERVARINGSDESKUNDIGEN

Van alle functies in Nederland wordt vijftig procent vervuld via informele netwerken. Daar liggen dus volop kansen om allochtoon talent en organisaties soepel met elkaar in contact te laten komen. De drempels binnen een netwerk zijn laag, er is meer vertrouwen en beter zicht op kwaliteit.

TOPFOCUS Het programma TopFocus is zo’n netwerk. Het bestaat sinds 1 april 2009 op initiatief van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM), waar wonen, wijken en integratie onder valt. Belangrijkste doel is de, veelal gescheiden, netwerken duurzaam te verbinden door brancheverenigingen en minderhedenorganisaties samen te brengen. TopFocus richt zich op de top van bedrijven en overheid: directies, raden van bestuur, hogere staffuncties. Daar zitten de mensen die strategische beslissingen nemen. ‘Leidinggevenden weten heus wel dat ze open moeten staan voor diversiteit in de organisatie. Maar dat gaat niet vanzelf, je moet er alert op zijn. Je moet over een ‘diversiteitsantenne’ beschikken, bepaalde competenties hebben om diversiteit in huis te halen, zoals een open mind voor andere culturen, interesse hebben in mensen en vertrouwen kunnen geven.’ Aan het woord is Maritza Russel, voorzitter van TopFocus en directeur van de businessclub Etnische Zaken Vrouwen Nederland (EZVN), een netwerk van een kleine 850 vrouwelijke ondernemers.

‘Het belangrijkste doel is het creëren van bewustwording bij leidinggevenden.’

Maritza Russel

24


De meerwaarde van netwerken is de toegang tot andere bronnen, vindt Maritza Russel. ‘Op de door ons georganiseerde bijeenkomsten zijn altijd de vertegenwoordigers van de brancheorganisaties aanwezig. Zij nemen leden van hun achterban mee. Zo delen zij kennis en ervaring met elkaar. Ook het Rijk is vaak vertegenwoordigd. Het belangrijkste doel is het creëren van bewustwording bij leidinggevenden. Maar als het nodig is doet TopFocus aan actieve bemiddeling.’

Het programma TopFocus is niet vrijblijvend. Het heeft een looptijd van twee jaar, tot 2011. De deelnemers, aandeelhouders genoemd, hebben afspraken gemaakt voor concrete resultaten eind 2010. Een is dat minstens drie aandeelhouders een deelnetwerk hebben ingericht. Een andere afspraak is dat elke brancheof sectorvoorzitter drie vacatures regelt op managementniveau.

MNR De rijksoverheid heeft ook haar eigen multicultureel netwerk, waar hoger opgeleide medewerkers lid van kunnen worden: het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren (MNR). Initiatiefneemster is Sharda Kamaansing, tevens beleidsmedewerker diversiteitsbeleid van Bureau Algemene Bestuursdienst, het management developmentbureau van het Rijk, een onderdeel van het ministerie van BZK. ‘Doel van het MNR is rijksambtenaren met een bi-culturele achtergrond beter zichtbaar te maken en tevens hun arbeidsmarktpositie te versterken. In de ondersteunende functies gaat het goed, maar zij zijn ondervertegenwoordigd in adviseurs-, beleids- en managementfuncties. Ook in de bewustwording bij managers om deze medewerkers te binden en voor het Rijk te behouden, is nog wel wat werk bij de rijksoverheid te verzetten.

ALLEMAAL ERVARINGSDESKUNDIGEN

Ga naar bijeenkomsten van multiculturele netwerken en je voelt al snel dat ze belangrijk zijn. Diverse culturen netwerken met en voor elkaar. De netwerkers zijn bovendien allemaal ervaringsdeskundigen die gerichte en zinvolle activiteiten ontplooien. Organisaties die hun kennis willen verrijken, hebben aan de netwerken een gemakkelijk adres. Lees meer over de diverse netwerken op www.caop.nl/diversiteit.

We kunnen wel leren van het vrouwendossier, daar gaat het wat de cijfers betreft nu beter mee.’

‘Koppel prominenten uit de top van de organisatie aan hoogopgeleide allochtonen en laat de duo’s actiepunten uitwerken en een motiverende en stimulerende rol spelen.’ Om het diversiteitsbeleid bij de rijksonderdelen zichtbaar te maken en een extra positieve impuls te geven, werken achttien ‘ambassadeursduo’s’ aan concrete acties in hun eigen organisaties. De ambassadeurs zijn prominenten binnen de rijksoverheid. Zij zijn gekoppeld aan een MNR-lid met een dubbele culturele achtergrond. De duo’s vervullen tevens een stimulerende en motiverende rol. Een actiepunt waar zij aan werken kan bijvoorbeeld een coachingstraject zijn. In 2009 is voor het eerst de ‘Diversity MNR Award’ uitgereikt aan een duo dat het werk aan diversiteit het meest zichtbaar heeft gemaakt.

Sharda Kamaansing


25

Geert van Maanen, SG van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), en zijn duo-partner Abdelkader Ben Amrane, Belastingdienst, bedachten een ‘buddy-programma’ in samenwerking met andere ministeries. VWS wil voor de doorstroom naar managementposities een kweekvijver creëren. Daarvoor brengt het departement het talent onder allochtone medewerkers in kaart. Dertig medewerkers van ministeries van VWS, Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) en Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) krijgen een jaar lang een mentor die hem of haar begeleidt en coacht. Daarvoor worden drie directeuren van alle drie de departementen benaderd. Sharda Kamaansing: ‘Het is van belang om draagvlak te hebben vanuit de top om het onderwerp op de agenda te houden en natuurlijk ook voor de betrokkenheid en de bewustwording.’

VBM-BUSINESSCLUB ‘Als je diversiteit wilt, zoek dan naar relevante netwerken, probeer daar binnen te komen en loop eens een jaartje mee’, is ook het advies van Pierre Heijnen, Tweede Kamerlid voor de PvdA, oud-wethouder van Den Haag en voorzitter van het bestuur van de VBM-businessclub. Deze club is een multicultureel businessto-business netwerk voor en door allochtone en autochtone ondernemers in Den Haag. ‘Als je mensen wilt rekruteren, kun je die op die manier intensiever leren kennen en kom je eerder iemand tegen die je bijvoorbeeld in je schoolbestuur wilt hebben.’ De VBM-businessclub is in de Schilderswijk begonnen als groepje om een museum te sponsoren en is altijd bij elkaar blijven komen, ook toen er ‘Hollanders’ lid werden. Pierre Heijnen: ‘De financiële dienstverlening stond en staat te trappelen om zich aan te sluiten bij netwerken van allochtone ondernemers. Ze vinden er kennissen, kennis en klanten, in die volgorde. Onze succesformule is dat we géén Hollandse borrel met hapjes doen, maar tijdens iedere bijeenkomst een exotisch buffet verzorgen, waarbij we altijd rekening houden met alle eisen. Daarmee onderscheid je je, met lekker eten en informeel contact. Zo simpel is het.’

Pierre Heijnen

26


Managers van internationale bedrijven en lokale ondernemers ontmoeten elkaar bij de businessclub. Ze wisselen kennis,

ervaringen en adviezen uit, leggen contacten en doen zaken met respect voor elkaars culturele achtergrond. ‘We zijn de meest multiculturele businessclub van Nederland’, zegt Pierre Heijnen, ‘met als leden en bestuursleden Surinamers, Marokkanen, Turken, Chinezen, Ghanezen, Nederlanders. Je moet wel naar pluriformiteit blijven streven en daar veel aandacht aan besteden om te voorkomen dat het een hindoe- of een Turkse club wordt.’

‘Leer van bezoeken aan multinationale bedrijven waar mensen uit de hele wereld werken.’ Autochtone ondernemers kunnen gebruik maken van de expertise van collega’s uit het multiculturele bedrijfsleven als zij zich op nieuwe doelgroepen willen oriënteren, kleur willen geven aan het personeelsbeleid of afnemers en toeleveranciers zoeken die de weg weten in de herkomstlanden van de etnische ondernemers in Den Haag. Nog een tip van Pierre Heijnen: ‘Oriënteer je juist op multinationale bedrijven. Daar werken mensen uit de hele wereld. Wij zijn als VBM een keer op bezoek geweest bij Shell, waar ze ons hebben verteld hoe zij werken.’


27

WE KUNNEN NOG VEEL LEREN VAN DE MUZIEK

den zich twee vliegtuigen in de Twin Towers van het WTC in New York geboord. Op de filmbeelden is te zien hoe ieder van de bandleden de ruimte krijgt zijn zegje te doen. De subtiele manier waarop Sting het gesprek regisseert oogst bewondering en niet alleen bij dagvoorzitter Philippe Raets, adviseur bij Het Expertise Centrum (HEC) en voormalig plaatsvervangend SecretarisGeneraal op BZK. ‘Hij stelt zich bewust kwetsbaar op, maar wel oprecht, het is geen trucje dat hij toepast’, zo klinkt een reactie uit de zaal. Als aan het eind van de discussie alle opties van de bandleden over tafel zijn gegaan, neemt Sting de beslissing die hij steeds in zijn hoofd heeft gehad en waar iedereen nu mee akkoord is. Die avond is de hele set gespeeld, maar Sting heeft de flexibiliteit getoond om die uitkomst open te laten. Deelnemers brengen kennis in Sting is een leider die alle ruimte geeft, maar wel precies uitkomt waar hij wil. Op weg naar die uitkomst creëert hij draagvlak. ‘Ik ben zeldzaam jaloers op hoe hij dat kan’, bekent Philippe Raets, zelf een ervaren bestuurder en warm pleitbezorger van divers samengestelde teams. De setting is een expertmeeting over diversiteit en leiderschap. De deelnemers hebben net gekeken naar een door Raets uitgekozen filmfragment van een discussie tussen Sting en zijn muzikanten. Zo’n zeventig bestuurders en managers uit diverse sectoren van het publieke domein waren vorig jaar naar het CAOP gekomen voor de expertmeeting ‘Diversiteit en leiderschap’. De deelnemers kregen daar de gelegenheid kennis en ervaring te delen met de focus op het behoud van allochtone medewerkers voor de publieke sector. De ongewenste uitval ligt nu veel te hoog. ‘Alle onderzoeken wijzen uit dat het klimaat op de werkvloer doorslaggevend is’, zo licht Ray Ramnewash, adviseur Diversiteit bij het CAOP, toe. ’De crux ligt bij de lijnmanager. De aansturing van de leidinggevende is cruciaal.’ Filmfragment toonde een interview met Sting en een discussie tussen geëmotioneerde muzikanten over de vraag of ze die avond wel of niet het geplande optreden door zouden laten gaan. Het was namelijk 11 september 2001 en een paar uur eerder had-

Overheidsorganisaties kunnen nog wat leren van Sting. Directeur Karen van Oudenhoven - Van der Zee van het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit Groningen heeft onderzocht waarom bi-culturele mensen zich bij de overheid minder op hun plek voelen. Al zeggen organisaties diversiteit te willen, minderheden ervaren toch druk om zich aan te passen en zich net zo te gedragen als de meerderheid. Gevraagd naar de reden waarom ze opstappen, rapporteren vertrekkende medewerkers bij de rijksoverheid problemen in contacten met collega’s, conflicten en discriminatie. Ook hadden ze problemen met leidinggevenden. Allochtonen vinden hun leidinggevende minder sociaal gericht en voelen zich in vergelijking met autochtonen minder erkend. Dat gaat ten koste van de werktevredenheid. Van Oudenhoven - Van der Zee: ‘De leidinggevende zou in zijn gedrag rekening moeten houden met de verschillen die er binnen het team zijn, op die verschillen inspelen en er gebruik van maken. Uit het onderzoek bleek ook dat de verbinding ontbreekt en er te weinig ondersteuning is. De leidinggevende kan zich meer verdiepen in de mensen en hun behoeften. Zich afvragen: wie is dit en wat wil hij bereiken, om zo tot betere samenwerking te komen binnen de afdeling.’ Om de meerwaarde van diversiteit een kans te geven, moeten we toe naar ‘inclusieve identiteit’, aldus Van Oudenhoven. Dat wil zeggen dat de leden de identiteit van de groep bepalen in plaats van andersom. Werd vroeger gezocht naar de beste persoon voor

‘U, manager, bent van cruciaal belang voor de daadwerkelijke concretisering van diversiteit. Het succes is afhankelijk van uw dagelijks gedrag. De winst die u daarmee boekt is van betekenis voor uw organisatie en uzelf, voor de samenleving en onze toekomstige generatie.’ Ad de Ruijter, programmamanager Div: Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement

28


de functie (P-F fit) en vervolgens naar mensen die in het bedrijf passen (P-O fit), nu moet de organisatie zich de vraag stellen: wat kunnen we met de talenten die op ons af komen en wat hebben individuele medewerkers nodig om prettig te functioneren? Van Oudenhoven doet momenteel onderzoek naar de kansen en bedreigingen die de autochtone meerderheid ervaart rond diversiteit. ‘Je moet weten waar de weerstand zit en wat ze als kansen zien. Het blijkt nog lastig om de meerwaarde van diversiteit te definiëren. Een businesscase kan die kansen omschrijven. Verder blijken mensen toch moeite te hebben met de confrontatie met een andere cultuur. Het Tropeninstituut geeft daar trainingen in en we willen bekijken of die effect hebben. Daarnaast kun je als leidinggevende dieper op de weerstanden ingaan en het team laten voelen dat een divers samengestelde groep creatiever kan zijn. Wij denken dat als ze dat eenmaal hebben gevoeld, zij opener staan voor diversiteit.’ Wat een leidinggevende ook kan doen, is zorgen voor een open organisatieklimaat. Daarin verdwijnen de verschillen in tevredenheid die er in een gesloten klimaat wel zijn tussen meerderheid en minderheid. Bovendien worden de verschillen in gevoelens van erkenning kleiner. Helaas scoort de overheid wat openheid betreft laag in vergelijking met andere sectoren, zoals de zorg. De vraag wat je als organisatie of afdeling eigenlijk wil met diversiteit definieer je in een businesscase. Daarover ging eerder die middag de bijdrage van Ad de Ruijter, programmamanager van Div Management, het expertisecentrum op het gebied van diversiteit. De Ruijter schetste het huidige tijdsgewricht, waarin de overheid zich voorbereidt op een krimp van twintig procent, het mkb in moeilijkheden verkeert en de werkloosheid, die vooral allochtonen treft, blijft stijgen. Met het risico dat men kiest voor de veilige, en dus bekende, weg. ‘Leiderschap en durf’, dat is waar het volgens hem om gaat. ‘Het gaat erom ‘het systeem’ te veranderen, de bestaande machtsstructuren te doorbreken door leiders die geloven in diversiteit en verandering, die dat uitstralen en tonen in gedrag en daden. Hoe? Door als leiding te weten welk economisch en sociaal voordeel je als bedrijf kunt behalen door diversiteit. Door dit over te brengen op de medewerkers,

in het bijzonder de ‘tussenlaag’ van managers. Door implementatie van diversiteit in te richten als een programma; alle lagen en groepen daarbij te betrekken, tegenstanders te negeren en u te richten op de middengroep. En vergeet vooral niet: organiseer de ontmoeting en gun mensen toegang tot uw netwerk. Geef maatschappelijke buitenstaanders toegang tot machtsstructuren en geef hen de gelegenheid informele invloed uit te oefenen. Een laatste filmfragment. In ‘Walk the Line’ presenteert Johnny Cash zich met zijn band voor een platenproducer. Die toont zich niet onder de indruk van wat ze spelen, daagt Cash uit en geeft hem nog een kans. Cash begint een nummer dat zijn bandleden niet kennen. In de minuten die volgen zie je ze allemaal veranderen, zelfverzekerder worden en zelfs een gitaarsolo spelen. ‘Fascinerend wat met die band gebeurt’, zegt Raets, ‘De uitdaging heeft ook effect op de omgeving en maakt daar heel wat los. Dat is heel relevant voor leiders.’ We kunnen nog veel leren van de muziek.

AANBEVELINGEN VAN KAREN VAN OUDENHOVEN

- Een diversiteitsbevorderend klimaat stelt niet te veel regels en gedragsvoorschriften, uit waardering voor de verschillen. - Een open klimaat zorgt voor grotere werktevredenheid bij minderheden. - In een open klimaat past participatief leiderschap. Medewerkers die een grotere inbreng hebben, voelen zich meer erkend. - Perspectief op diversiteit: een middel om toegang te krijgen tot een divers klantenbestand, bijvoorbeeld als strategisch issue voor het behoud van de politie in een sterk veranderende omgeving. - Leiderschap en diversiteit: welke acties kunnen we nemen? - Competentietraining: hoe ga je om met het andere? - Organisatieontwikkeling: waar zitten weerstanden intern? - Teambuilding: hoe kijken we naar elkaar en hoe gaan we met elkaar om? - Definitie businesscase: wat brengt diversiteit? - Wederkerige mentoring: versterkt empathie en competenties via veilige interactie.


29

30



31

EEN KWESTIE VAN GEWOON DOEN!

‘Je kunt strategienota’s schrijven, quota instellen, voorlichtingscampagnes houden, congressen organiseren en ga zo maar door. Dat is ook allemaal nodig. Maar er gebeurt niets als de mensen die erover gaan het niet gewoon doen. Als je het wilt, moet je het doen, volhouden en afmaken. Daar geloof ik in’, zegt Philippe Raets, adviseur bij Het Expertise Centrum (HEC) en voormalig plaatsvervangend Secretaris-Generaal op BZK. ‘Dat diversiteit nuttig en nodig is, dat bestrijdt niemand meer. We hebben het eerst ideologisch bekeken en daarna praktisch met cijfers voor instroom en doorstroom. Het strategisch kader is geschetst, het thema geagendeerd en mensen werden vrijgesteld om eraan te sjorren, te duwen en te trekken. Maar we komen toch steeds terug bij de mannen en vrouwen die de leidinggevende posities bezetten en die in beweging moeten komen en daarvoor ook geëquipeerd moeten zijn. Dat wil zeggen dat ze over de vijf competenties beschikken die Karen van Oudenhoven heeft aangewezen.’

‘ Zet er een bureau op om te gaan zoeken. Dat levert vertraging op, maar zo krijg je de namen en brieven wel op tafel.’

IMAGO VAN DE OVERHEID

De overheid zou studenten veel beter moeten vertellen wat ze doet, vindt Philippe Raets. Hij reikt wel eens diploma’s uit aan de universiteit in Rotterdam of de hogeschool in Den Haag. Het percentage afgestudeerden met een andere culturele achtergrond ligt veel hoger dan het aantal dat zich vervolgens meldt voor een traineeprogramma, zo valt hem op. Zij kiezen dus eerder voor het bedrijfsleven, maar blijken ook niet echt te weten wat de overheid doet. ‘We moeten studenten uitnodigen om ze dat toe te lichten. En dan moet daar niet iemand van P&O staan, die vertelt dat we ook kinderopvang hebben. Nee, daar moeten mensen staan die vertellen dat de overheid er is om de samenleving beter te maken en dat dat leuk en moeilijk werk is. Dan voelen mensen zich aangesproken.’

32


Philippe Raets doelt hiermee op de competenties emotionele stabiliteit, flexibiliteit, culturele empathie, openmindedness en sociaal initiatief. Karen van Oudenhoven - Van der Zee, hoogleraar ontwikkelingspsychologie en directeur van het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit Groningen, heeft die op een eerdere expertmeeting uiteengezet (zie pagina 28 en 29). De koppeling leiderschap en diversiteit is heel cruciaal, wil Philippe Raets maar zeggen. ‘Het is de hefboom om de zaak verder te krijgen. Een kwestie van durven vooruit te stappen, elkaar erop aanspreken en bij de les houden.’ Hij geeft een voorbeeld uit de tijd dat hij werkte bij het ministerie van VROM. ‘Ik trof daar een managementteam aan dat geheel bestond uit witte mannen. Marianne Sint was SG en vroeg me of ik daar verandering in kon aanbrengen. Drie jaar later was het team half om half man/vrouw. In essentie is dat hetzelfde. Ook toen werd Het Grote Smoezenboek opengeslagen. Ja maar... er zijn weinig vrou-

wen met de juiste kwalificaties. Ja maar... voor deze functie moet je dag en nacht beschikbaar zijn en dat willen vrouwen niet.’ Hoe het dan toch gelukt is voor de helft vrouwen aan te stellen? ‘Door voor vacatures vrouwen te zoeken en hun brieven bovenop te leggen. Wat natuurlijk niet mag. Maar stel je krijgt op

VIJF NOODZAKELIJKE COMPETENTIES VOOR LEIDINGGEVENDEN:

-

emotionele stabiliteit; flexibiliteit; culturele empathie; openmindedness; sociaal initiatief.

een vacature veertig brieven, waarvan 38 van mannen en twee van vrouwen. De sollicitatiecommissie, die geheel uit mannen bestaat, selecteert acht mannen en dan sta je voor de keuze. Jammer, maar dan zet ik de procedure stop en zet er eventueel een bureau op om te gaan zoeken. Dat levert een paar weken vertraging op, maar zo krijg je de namen en brieven wel op tafel. Het is misschien beter om gemengde selectiecommissies te hebben. Ja maar... (smoezenboek) we hebben zo weinig vrouwen en die zouden dan altijd in de commissies moeten zitten. Vraag daarvoor dan vrouwen van buiten die ook het vak verstaan. Het spannende hiervan is dat je de procedure openhoudt en je tegelijkertijd niet het bos in laat sturen.’

‘Steun ‘frontrunners’ in hun eenzame strijd. Verander de cultuur in het team of op de afdeling zo dat hij openstaat voor andere elementen.’

Philippe Raets

Dat vrouwen of mensen met een dubbele culturele achtergrond het verwijt krijgen dat ze hun functie te danken hebben aan positieve discriminatie en een extra barrière moeten slechten, vindt Philippe Raets niet goed. Maar het gebeurt en de ‘frontrunners’ moeten zich daar tegen wapenen. ‘Het is een eenzame strijd en het is de taak van de leidinggevende om dat te zien en daar verstandig op te handelen. Ze zijn dan in elk geval niet eenzaam. Leiders moeten in staat zijn hun clubcultuur zo te veranderen dat

‘Leidinggevenden op alle niveaus moeten durven aanspreken en aangesproken willen worden. Diversiteit begint altijd bij jezelf. Diversiteit ontstaat in contact met jou en ieder ander. Diversiteit vraagt innerlijk leiderschap van ieder mens.’ Anneke Nahumury-Oosting, directeur Landelijk Expertise Centrum Diversiteit


33

die openstaat voor andere elementen en er een inclusive-achtige cultuur ontstaat. De manager moet zich daar verantwoordelijk voor voelen. Uit tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers blijkt ook altijd dat de sleutel bij de leidinggevende zit. Pesten op het werk of seksuele intimidatie, het gebeurt eerder op een afdeling waar de leidinggevende de zaken niet goed op orde heeft. Bij BZK hielden we elk jaar zo’n onderzoek, waarvoor negentig procent van de medewerkers de meer dan 140 vragen invulde. Dan krijg je een goede foto van hoe zo’n afdeling ervoor staat. Er gaan coaches de afdeling op om door te spreken waar het niet goed gaat. Er komen verbeteracties. Maar je komt er soms ook achter dat leidinggevenden een aantal dingen gewoon niet kunnen. Je moet er vroeg bij zijn om het zaakje te keren. De zorg voor het klimaat is heel belangrijk.’ Het is heel goed te determineren wat mensen moeten kunnen om succesvol te leiden, wat ze nodig hebben aan kennis, gedrag, vaardigheden en competenties. ‘Daar moet je mensen ook in helpen. En het is goed dat er helpers zijn, maar uiteindelijk gaat het er toch om dat de mensen die erover gaan, hun verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om jou, in die bepaalde situatie, en wat je dan doet.’

Adem Kumcu

34


NETWERKEN EN TRAINEN De gemeente Utrecht gaat op een andere manier de arbeidsmarkt op en heeft toegang gezocht tot netwerken van migranten. Het is een van de actiepunten van het Programma Diversiteit en Integratie, waar het voltallige college zich aan heeft verbonden. De drie hoofdambities van het programma, dat loopt van 2007 tot 2010, zijn: talenten en kwaliteiten ontwikkelen, kleurrijke organisaties ontwikkelen en alle Utrechters met elkaar verbinden. ‘Doel is niet alleen achterstanden te bestrijden’, vertelt Adem Kumcu, programmamanager, ‘maar ook om echt talenten te benutten en daarbij te kijken naar diversiteit op alle terreinen, dus ook gender, leeftijd en mensen met een functiebeperking. Voor de diversiteit intern is de vraag: hoe zorg je ervoor dat we een kleurrijke organisatie worden? Onder schaal 9 is het redelijk gekleurd, maar hogere schalen zijn wit. De afgelopen drie jaar is het gemiddelde percentage allochtone medewerkers iets toegenomen, van 11,8 naar 13,9 procent, maar met hoger opgeleiden gaat het traag.’ Om kleur binnen te halen heeft de gemeente Utrecht niet alleen contact met migrantennetwerken, maar ook met netwerken van studenten en met alumniverenigingen. ‘De zakelijke wereld werft al op de universiteit nog voor mensen zijn afgestudeerd. Het bedrijfsleven is soms aantrekkelijker. Als je eerst een paar jaar bij Philips hebt gewerkt, maak je meer kans bij de overheid dan andersom. Wij proberen meer verschil binnen te halen met trainees, die we vervolgens een baan aanbieden. De gemeente werkt samen met het hbo en de universiteit en ziet stages toch als een soort kweekvijver.’ Op initiatief van de gemeente hebben dertig vooraanstaande bedrijven uit de regio hun krachten en kennis op het gebied van diversiteitsbeleid gebundeld in de Utrechtse Werkgeversalliantie voor Diversiteit. Volgens Adem Kumcu heeft deze uitwisseling al geleid tot minder ziekteverzuim, grotere werknemerstevredenheid en hogere productiviteit. Met meer culturen in het team wordt het sociale verkeer op de werkvloer complexer. Utrecht traint managers om daaraan leiding te geven en ook om talent te herkennen. Op de Utrecht Management School, een opleiding binnen de gemeente voor jonge managers, wordt specifiek ruimte ingepland voor diversiteit. Daar ontwikkelen ze interculturele competenties en leren ze naar diversiteit te kijken als kans voor de organisatie en de meerwaarde ervan te onderkennen. Adem Kumcu vindt het belangrijk om op dit soort competenties te trainen. ‘Je kunt mensen met een andere cultuur in de selectiecommissie zetten, maar dat is nog steeds geen garantie, want die zijn ook bevooroordeeld.’

HOE GAAN ANDERE LANDEN OM MET DIVERSITEIT?

HET CAOP EN HET SBO BEZOCHTEN GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN LONDEN EN ZUIDAFRIKA. Het district Haringey, in Londen, is bekend om zijn multiculturele karakter. In Haringey worden 160 talen gesproken. Van de bevolking heeft 49 procent Engels als eerste taal, 51 procent heeft een andere moedertaal. In het verlengde van een onderzoek naar werken in multiculturele teams op zwarte scholen in de grote steden, organiseert het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) studiereizen naar Londen, Haringey. Nederlandse schoolleiders bezoeken daar klassen en spreken met Britse schoolhoofden, leraren, ouders, lerarenopleiders en vakbondsvertegenwoordigers om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Voor de scholen komt kwaliteit altijd op de eerste plaats, maar dat gaat samen met aandacht voor cultuur. Het valt deelnemers aan de ‘Londenreis’ op dat de houding ten opzichte van andere culturen heel open is. Leerlingen worden gestimuleerd om de eigen cultuur en taal vast te houden. Daarbij gaat het er niet eens zozeer om het schoolpersoneel zo samen te stellen dat de leerlingen zich kunnen identificeren. Het gaat vooral om die houding, die uitdraagt dat andere culturen belangrijk zijn.

‘Vermijd star omgaan met eigen taal en cultuur. Kijk of een verzoek haalbaar is binnen de visie en kom er dan aan tegemoet.’ ‘Voor ons was dat een eye-opener’, zegt Monique Leygraaf, lector multireligiositeit aan de Hogeschool IPABO in Amsterdam. ‘Het bevestigde mijn vermoedens dat aandacht voor eigen taal en cultuur werkt. Ik had altijd al moeite met de starre manier waarop daar in Nederland mee wordt omgegaan. Als ouders een behoefte kenbaar maken die voortkomt uit hun cultuur of religie, dan hebben we hier de neiging daar moreel over te oordelen. Maar ik denk dat je daar niet spastisch over moet doen. Je moet kijken naar wat haalbaar is binnen de gebruiken van de school en er dan aan tegemoet komen. Dat zorgt voor ontspanning.’

Monique Leygraaf


35

Ter inspiratie en om haar studenten te leren met een andere blik naar het onderwijs in Nederland te kijken, geeft Leygraaf ze via workshops een inkijkje in het multiculturele onderwijs in Engeland. Een filmpje van de BBC over de sfeer in zo’n school roept altijd verbazing op. Ze zien het contrast en het maakt indruk om te zien hoe het ook kan.

‘ Zie een multiculturele situatie niet als synoniem voor een achterstandssituatie’. Leygraaf voelt zich na de reis naar Londen zelf gesterkt. ‘Er is natuurlijk altijd weerstand, maar ik kan deze visie wel op anderen overdragen. Mijn aanbeveling is: maak een multiculturele situatie niet tot synoniem voor een achterstandssituatie. Kijk niet vanuit het perspectief van achterstand, maar zoek actief naar de mogelijkheden en kansen. Zorg ervoor dat je het hoogst moge-

Freddy Weima

lijke haalt uit allochtone leerlingen. En heb aandacht voor wat bij hen thuis belangrijk is. Zo voorkom je dat kinderen thuis en op school in twee werelden leven.’

NOODZAAK VAN EEN BREED PROGRAMMA Een ander land met een geheel eigen verhaal over diversiteit is Zuid-Afrika.‘Daar hebben ze de instroom verhoogd door quota te hanteren’, vertelt Freddy Weima, directeur SBO en unitmanager Arbeidsmarkt CAOP. ’Voor Nederland ben ik daar niet zo voor, maar in Zuid-Afrika konden ze niet anders. Zij werden daar veel harder geconfronteerd met de multiculturele realiteit.’ Dankzij de quota zijn de politiekorpsen nu voor 70 tot 80 procent zwart. Tot 1994, het jaar van de eerste multiraciale parlementsverkiezingen en het jaar dat Nelson Mandela president werd, was de politie volledig blank. Zwarte leidinggevenden zijn er minder, maar ze zijn er wel. Weima is net terug van de door het CAOP georganiseerde studiereis naar Zuid-Afrika, waaraan Nederlandse managers en bestuurders van politie en onderwijs hebben deelgenomen. ‘We hebben in Soweto een blanke sous-chef van het politiekorps gesproken, die er voor 1994 ook al was en nu onder een zwarte leidinggevende werkt. Hij accepteert gewoon dat de wereld verandert. Dat vind ik een vorm van leiderschap.’ Het begrip diversiteit gaat verder dan man-vrouw of wit-zwart. Het gaat om goed omgaan met verschillen. Mandela wist de verschillen te waarderen en zich te verzoenen zonder de confrontatie te zoeken met zijn voorgangers aan de macht. ‘Alle ingrediënten voor een burgeroorlog waren aanwezig’, aldus Weima, ‘maar die is er niet gekomen. Het meest leerzaam voor ons was hoe de samenleving gedwongen werd om te gaan met diversiteit. Mandela heeft mensen geïnspireerd. Je ziet zijn houding terug bij leidinggevenden. Voorbeelden zijn belangrijk.’

‘Ik mis bij ons een breed programma om te zoeken naar talent.’ Frontlijnprofessionals moeten een afspiegeling zijn van de samenleving, vindt Weima, ‘We hebben heel goede,

36


inspirerende leraren ontmoet. We moeten in Nederland met veel meer ambitie, ook op de lange termijn, talent spotten voor onderwijs, politie en zorg. Dat talent moeten we goed opleiden met aandacht voor diversiteit. Ik mis bij ons een breed programma om te zoeken naar talent.’ Het dilemma van diversiteit versus kwaliteit speelt in ZuidAfrika ook, met name in het onderwijs. ‘De uitdaging daar is voldoende gekwalificeerde leraren te verkrijgen. In Soweto zijn wel zwarte docenten, maar een aantal is minder bekwaam. We hebben een meisjesschool bezocht, een heel goede school, die vroeger volkomen wit was en nu voor bijna de helft zwart. Het personeel is nog behoorlijk blank, maar je ziet dat juist de zwarte meisjes onvoldoende gekwalificeerd personeel niet accepteren. Punt is ook dat mensen snel doorstromen naar ministeries of andere functies. Ondanks de enorme stappen die er al zijn gezet en de lessen die wij er kunnen leren, is het ook in Zuid-Afrika niet één-twee-drie geregeld.’ Ook belangstelling voor een studiereis in of buiten Nederland? Neem dan contact op met Kim Verver ([email protected]).

HET AMERIKAANSE MOZAÏEKMODEL Celebrating diversity, gebruik maken van de verschillen. Dat is wat, volgens historicus en Amerika-deskundige Willem Post, werkt in de VS. ‘Amerika is een immigratieland bij uitstek en is ons ver vooruit. Het is ook aantrekkelijk om naar Amerika te kijken omdat het land zowel donkere als zeer goede periodes heeft gekend. Het beeld van Amerika als melting pot, waar immigranten en culturen opgaan in één volk, is onjuist. Je mag daar juist je eigen identiteit behouden. Tegenover het model van melting pot staat de multiculturele samenleving, waarin ieder zich vasthoudt aan de eigen cultuur. Het mozaïekmodel zit daar tussenin en daar geloof ik heel erg in als middenweg.’ Als je samenwerkt in een organisatie, vooral in de publieke sector, moet je je eerst bewust zijn van je maatschappelijke verantwoordelijkheid, zegt Post. ‘Maar hoe vertaal je dat naar de werkvloer? De kunst is om van een groep een team te maken. Ik heb dat gezien in projecten in bijvoorbeeld Detroit en Chicago, waar ze optimaal gebruik maken van de verschillen en ieders sterke kanten. Diversiteit niet alleen in naam, maar ook in inhoud. Vergelijk het maar met een orkest van verschillende instrumenten, waar de dirigent toch een eenheid van maakt. Samen presteer je meer dan als eenling. Dat zie je overal, in de politiek in het kabinet en ook in een voetbalteam heb je vogels van diverse pluimage.’ Om van een groep een team te maken, zou je een keer in de maand workshops kunnen houden met een drankje, een hapje en een muziekje. Daar kan iemand een presentatie houden van vijf minuten over bijvoorbeeld eetgewoonten. De oudere, blanke Nederlander zou hier nog het meest aan hebben, want die heeft met de erfenis van de verzuiling soms nog een beperkte blik op de buitenwereld. Liefst aan het eind van de dag onder werktijd, zodat de werkgever deze ‘diversity workshops’ faciliteert. Met informele bijeenkomsten en oprechte persoonlijke belangstelling smeed je een team aaneen.’ Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

37

38


PRAKTISCHE INFORMATIE

Voor meer informatie verwijzen wij u naar de volgende websites:

Arbeidsmarktfondsen A+O fonds Rijk www.aofondsrijk.nl Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) www.onderwijsarbeidsmarkt.nl Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ) www.staz.nl Culturele Diversiteit Buro Balans CAOP DIV-Management Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) Kantharos Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren TopFocus VBM Businessclub Publieke sector CAOP Het Expertise Centrum (HEC) Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Roc Mondriaan Unie van Waterschappen Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)

www.buro-balans.nl www.caop.nl/diversiteit www.div-management.nl www.instituutisw.nl www.kantharos.com www.lecd.nl www.multicultureelnetwerkrijksambtenaren.nl www.div-management.nl/topfocus www.vbmbusinessclub.nl

www.caop.nl www.hec.nl www.minbzk.nl www.rocmondriaan.nl www.uvw.nl www.vng.nl


39

40


ISBN 978-90-75256-04-8 Samenstelling: Ans Compaijen, CAOP Verslagteksten: Luutje Niemantsverdriet, Nijmegen Vormgeving: Paul Pleijs, CAOP Cartoons: Mark de Koning Fotografie: Yvonne de Blaauw, Chester Bouwman Lay-out en druk: Drukkerij Jan van Gils © 2010 CAOP, Den Haag

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

BEZOEKADRES

Lange Voorhout 9-13, 2514 EA Den Haag

POSTADRES

Postbus 556, 2501 CN Den Haag

TELEFOON

070 - 376 57 65

FAX

070 - 345 75 28

INTERNET

www.caop.nl

E-MAIL

[email protected]

MEER INFORMATIE Voor verdere informatie over deze publicatie kunt u contact opnemen met Ray Ramnewash, telefoon: 070-3765817, e-mail: [email protected]

vertrouwd met arbeidszaken Diversiteit en leiderschap in de publieke sector Over de cruciale rol van de lijnmanager in het behoud van allochtoon talent

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

Recommend Documents