FINANCE
&
CONTROL
Management control
Cas estudy bij de politie
PRESTATIEMETING IN DE PUBLIEKE SECTOR Benchmarking biedt een manier om prestaties te vergelijken, te analyseren en aanbevelingen voor verbeteringen te formuleren. Tot voor kort kon de politieorganisatie nog niet beschikken over een benchmarkinginstrument, maar een praktijkonderzoek door de Stafdienst Politionele Beleidsondersteuning van het politieregiokorps Flevoland heeft inzicht gegeven in hoe het ’5+-optiek-model’ een hulpmiddel kan zijn bij prestatiemeting binnen een politiekorps. D O O R N I CO L E VO S E N D I R K S W AG E R M A N
(S
emi)overheidorganisaties zijn steeds vaker het onderwerp van publieke prestatievergelijkingen. Volgens de media moeten organisaties zo transparant mogelijk zijn, om prestatievergelijkingen op vaste momenten mogelijk te maken (Trappenburg, 2007). Zodra organisaties niet meedoen aan deze trend is dat verdacht: zij hebben dan zeker iets te verbergen? De interesse en druk van buitenaf blijven toenemen. Daarnaast is de samenleving zelf ook actiever (Ringeling, 2004) en wordt de burger als afnemer van overheids- en in het bijzonder politiediensten steeds mondiger en kritischer (Treur, 1998). De publieke sector kent zelf te weinig prikkels om van binnenuit prestaties te verbeteren. Door middel van prestatiemeting kan een organisatie haar prestaties zichtbaar maken en stappen nemen ter lering en verbetering (Kastelein, 2008). Analyse van veranderingen in prestatieniveau leidt tot inzichten in de werkwijze, en de invloed daarvan op de werkuitkomsten. Helaas ontbreekt het publieke organisaties vaak aan een passend systeem om prestaties te meten en te analyseren. Dit is bijvoorbeeld ook het geval bij de politie. Daarom wordt ook daar gezocht naar een instrument om goede en betrouwbare (interne) prestatieoverzichten te genereren, eventueel geschikt voor benchmarking. Benchmarking biedt de mogelijkheid om van elkaar te leren en best practices te formuleren, die uiteindelijk tot betere prestaties moeten leiden.
8
22856-6_FC 0609 binnen.indd 8
Bij het politieregiokorps Flevoland is onderzoek verricht op basis van het 5+-optiek-model naar prestatiemeting, ontwikkeld door Kastelein (2005). Het onderzoek laat zien dat het toepassen van benchmarking tot meer transparantie en betere onderlinge prestatiemeting kan leiden. Achtergrond De vraag naar transparantie en het afleggen van verantwoording is toegenomen. Niet alleen in de omgeving van de overheid zijn veranderingen gaande, ook bij overheidsorganisaties intern worden veranderingen zichtbaar. Van Egten en Veldman (2006) constateren dat de activiteiten van de controlfunctie binnen overheidsorganisaties aan het verschuiven zijn, van het vooral meten en beheersen van financiële en accountingrisico’s naar meer aandacht voor beleidsvorming en primaire procesuitvoering. Binnen de Nederlandse politie is de tendens de afgelopen jaren verschoven van nadruk op de technische en structurele kant naar een focus op toegepast management, organisatieverandering en consultancy. Deze twee stromingen moeten worden samengebracht, maar dat is tot op heden nog onvoldoende gebeurd. Hierdoor kregen ‘oude’ monitorsystemen het predicaat te technisch en voorschrijvend te zijn. Het accent kwam te liggen op het ver-
| DECEMBER 2009
27-11-2009 13:34:12
FINANCE
&
anderen van de organisatie door het veranderen van mensen, in plaats van technologie en structuur. En opvallend genoeg worden de monitorsystemen wederom eenzijdig toegepast, maar nu rond veranderde managementstijlen, werknemersmotivatie en klanttevredenheid. Traditionele systemen schieten tekort Primaire processen op de werkvloer van dienstverlenende instanties worden op verschillende manieren uitgevoerd in teams of units in verschillende omgevingen, en zij genereren dus verschillende resultaten en effecten. Traditionele accoun-
De publieke sector kent zelf te weinig prikkels om van binnenuit prestaties te verbeteren tingsystemen laten deze verschillen onvoldoende zien in hun overzichten en rapportages. De systemen produceren bottomup controlinformatie, maar leveren te weinig feedback aan de werkvloer of transparantie voor de overige stakeholders. Bovendien bieden ze onvoldoende relevante samenhangen om te sturen. Er is een toenemende externe vraag naar lokale situatiemonitoring en een interne vraag naar aanwijsbare, sturingsrelevante causale relaties en condities. De technologie voor het verbeteren van traditionele systemen en controlinformatie is beschikbaar – en juist overheidsorganisaties kunnen die ‘dashboards’ gebruiken om extern te communiceren en intern te kunnen sturen. Wij denken dat de 5+-optiek van Kastelein (2005) een goed beeld van de positie van een overheidsorganisatie in haar omgeving kan geven. In de analyse van prestatiemeting wordt ervan uitgegaan dat de outcome van de organisaties (de indirecte effecten van activiteiten die zijn uitgevoerd) niet of moeilijk te meten is, en daarom wordt alleen rekening gehouden met de geproduceerde output (de directe effecten van overheidsinterventies). In een prestatiemeetsysteem horen zowel de income (werkomgeving, omgevingskenmerken) als de outcome, om een compleet overzicht te krijgen van de situatie en het functioneren van de organisatie. Daarnaast moet nog een extra dimensie worden toegevoegd: sturing, oftewel het effect dat sturingsbeslissingen hebben op de geleverde werkuitkomsten. Performance monitoring en benchmarking Een prestatie moet volledig toe te schrijven zijn aan de inzet en kwaliteit van de actor. Dit is niet of moeilijk vast te stellen; daarom wordt van het begrip performance gebruikgemaakt, een situationeel begrip dat verwijst naar de wisselwerking tussen
CONTROL
actor, publiek en omgeving. Systemen ingericht op performance bevatten overzichten met scores op meerdere dimensies. De beoordeling hiervan wordt overgelaten aan de gebruiker van het systeem. Er zijn drie basisfuncties van een performance-monitoringsysteem te onderkennen (Kastelein, 2007): ~ het kunnen sturen en bijsturen; ~ het kunnen leren van reacties en effecten van de (bij)sturing; ~ het intern en extern kunnen communiceren over verklaringen en argumenten en het controleren van taken en verantwoordelijkheden. Benchmarking ligt in het verlengde van prestatiemeting. Nieuwe inzichten en ideeën worden verkregen door de eigen processen te vergelijken met die van andere organisaties. Zodoende wordt bij benchmarking niet zozeer gekeken naar de cijfers en getallen, maar juist naar de beste werkmethode achter processen buiten de eigen organisatie. In de publieke sector kan benchmarking een goed instrument zijn. In deze sector ontbreken immers stimuli van buitenaf, en door benchmarking kunnen de organisaties prestaties vergelijken en aan de hand daarvan verbeteringen formuleren. Wel is er de vraag of publieke benchmarkresultaten altijd openbaar moeten worden gemaakt – volledige transparantie zou organisaties kwetsbaar kunnen maken. 5+-optiek-model De politie beschikt sinds 2001 over een systeem (GIDS) dat eenheid heeft gebracht in de basisgegevens die worden gebruikt voor monitoring en bedrijfsvoering. Dit systeem bevat veel data, maar mist nog een methodologie van meten, analyseren en onderzoeken. In het verleden werden door de korpsen verschillende monitorsystemen gebruikt, die het vaak ontbrak aan inhoud, verklarende factoren en een totaaloverzicht van de situatie. Ze gaven een wat te eenzijdig beeld van de organisatie, gebaseerd op cijfers en zonder onderzoek naar mogelijke veroorzakers van de uitkomsten. Het 5+-optiekmodel kan daar verandering in brengen. Doel van ons onderzoek was om te laten zien dat, en hoe, met gebruikmaking van alle beschikbare bronnen en middelen (CBS, GIDS, bevolkingspeilingen e.d.), situatieoverzichten in '5+-format' kunnen worden gemaakt, getoond en geanalyseerd. Met die situatieoverzichten (‘vijfplusplaatjes’, wat de naam verklaart) wordt beoogd om ontwikkelingen in lokale werksituaties zo overzichtelijk en vergelijkbaar mogelijk op hoofdlijnen te presenteren (periodiek en hoogstens twee A4'tjes). Die overzichten kunnen dan weer de basis vormen voor dienovereenkomstige overzichten op hogere organisatieniveaus (district, regio, land). De aanduiding ‘plaatjes’ verwijst naar de uitdrukkelijke visualisering ervan, die is bedoeld om de informatie ook voor niet-administratieve experts toegankelijk te maken.
DECEMBER 2009
22856-6_FC 0609 binnen.indd 9
|
9
27-11-2009 13:34:12
FINANCE
&
Forward looking Dat er ook van dashboard wordt gesproken (het display waarop de plaatjes worden afgelezen) is omdat de getoonde informatie niet in de eerste plaats voor backward looking verantwoorden en afrekenen is bedoeld, maar vooral voor de ondersteuning van forward looking sturen en leren. Het dashboard is gericht op het monitoren en begrijpen van complexe wisselwerkingen tussen de eenheden en hun werkomgevingen. Het koppelt zelf aan de verschillende ‘meterstanden’ en geeft geen waardeoordelen (fame or blame) of sturingsdirectieven (‘aan welke knoppen moet er worden gedraaid’). Het dashboard geeft informatie over wat in Angelsaksische landen gebruikelijk wordt bedoeld met de term performance en laat daarbij ruimte voor de vraag of en in hoeverre het gaat om aan aanwijsbare personen of groepen toe te rekenen prestaties (Lebas, 1995; Den Hartog, Boselie en Paauwe, 2004). Behalve voor de ondersteuning van het sturen en leren binnen de organisatie, moeten de dashboards ook als bron kunnen dienen voor de externe informatievoorziening, over ‘hoe het op de diverse werkvloeren gaat’. Vijf-plus-één Het 5+ format vindt haar grondslag in het gegeven dat de werksituaties van (onderdelen van) organisaties altijd, en dus
CONTROL
niet alleen bij de politie, door ‘vijf-plus-één’ soorten factoren worden bepaald: de werkomgeving, het werkpakket, de werkaanpak, de directe werkresultaten, de uiteindelijke omgevingseffecten daarvan, plus de aansturing van de eenheid. Een enigermate compleet situatieoverzicht zal daarom altijd een ‘profiel’ van elk van deze vijf-plus-één groepen factoren moeten tonen. In figuur 1 geven we een voorbeeld van het model (de 'vijfplusplaatjes') weer. Let wel: het is slechts een fictief voorbeeld, de informatie verwijst niet naar een specifieke politieregio. Om de ontwikkelingen in de tijd te kunnen volgen (longitudinaal vergelijken) moeten er steeds (ten minste twee) opeenvolgende opnamen worden getoond die (zo goed mogelijk) onderling vergelijkbaar zijn. Die vergelijkbaarheidseis krijgt nog een extra dimensie omdat ook de situatiebeelden van verschillende eenheden naast elkaar worden gelegd (transversaal vergelijken): de opnamen van die eenheden kunnen aan de hand van gelijke standaarden worden gemaakt c.q. voor niet-relevante verschillen worden gecorrigeerd. Als aan deze vergelijkbaarheidseisen is voldaan, dan zijn de plaatjes ‘stapelbaar’, dat wil zeggen aggregeerbaar van teamnaar districtsniveau en vervolgens via het regionale naar het landelijke niveau. Om dit goed te kunnen interpreteren is het niet voldoende om alleen periodiek naar de situatiebeel-
Figuur 1. Legenda en voorbeeld van het ' 5+-optiek-model 3. Legenda VARIABELEN 5+ DASHBOARD 1. WERKOMGEVING
2. WERKLAST
3. AANPAK & INZET
4. WERKUITKOMSTEN
5. EFFECTEN & OORDELEN
1. Oppervlakte km2 per fte
1. Incidenten/aangiften aantallen per fte
01. Formele bezetting aantal fte’s toegekend 02. Feitelijke bezetting aant. fte’s op personeelslijst
1. Misdrijven opgelost/verdachten naar OM per fte
1. Feitelijk slachtofferschap bevolkingsonderzoek
2. Inwoners aantal per fte
2. Drank- & drugsoverlast aantallen per fte
1. Ziekteverzuim % afw. wegens ziekte/ongev. 2. Overige afwezigheid % afw.wegens anders dan 1.
2. Drank- & drugsoverlast per fte
2. Veiligheidsbeleving bevolkingsonderzoek
3. Woningen aantal per fte
3. Geweld/bedreiging aantallen per fte
3. Bedrijfsvoering uren per fte
3. Geweld/bedreiging per fte
3. Drank- & drugsoverlast bevolkingsonderzoek
4. Bedrijven aantal per fte
4. Inbraak/diefst. woning aantallen per fte
4. Intake uren per fte
4. Inbraak/diefstal i.u. woning per fte
4. Bedreiging/beroving bevolkingsonderzoek
5. Detailhandelszaken aantal per fte
5. Inbr./diefst. woonomgeving aantallen per fte
5. Noodhulp uren per fte
5. Inbraak/diefstal woonomgeving 5. Inbraak woning bevolkingsonderzoek per fte
6. Horeca aantal per fte
6. Aantast. openbare ruimte aantallen per fte
6. Handhaving uren per fte
6. Aantasting openbare ruimte per fte
6. Diefstal voertuig bevolkingsonderzoek
7. Gebouwde omgeving karakteristiek in 5 dimensies
7. Diefst./verniel. auto/rijwiel aantallen per fte
7. Opsporing uren per fte
7. Diefstal/vernieling auto/rijwiel per fte
7. Vandalisme openbare ruimte bevolkingsonderzoek
8. Beroepsbevolking %-en van totaal
8. Verkeer aantallen per fte
8. Ontwikkelgesprekken frequentie regiokorps
8. Verkeer per fte
8. Verkeer bevolkingsonderzoek
9. Minderjarigen %-en van totaal
9. Milieu aantallen per fte
9. Personeelstevredenheid score op regioniveau
9. Milieu per fte
9. Straatvervuiling bevolkingsonderzoek
10. Niet-nederlanders %-en van totaal
10. Bijzondere wetten aantallen per fte
10. Bijzondere wetten per fte
10. Veiligheid woning bevolkingsonderzoek
11. Bevolkingssamenstelling karakteristiek in 10 dimensies
11. Overige aantallen per fte
11. Overige per fte
11. Veiligheid openbare ruimte bevolkingsonderzoek
P.M. Inzoomvariabelen facultatief:
12. Huiselijk geweld
12. Aanrijtijden 13. %Technische sepots 14. Halt-verwijzingen
12. Bereikbaarheid bevolkingsonderzoek
12. PPT op totaal feitelijke bezetting ppt = 5 + 6 + 7
10
22856-6_FC 0609 binnen.indd 10
| DECEMBER 2009
27-11-2009 13:34:12
22856-6_FC 0609 binnen.indd 11
DECEMBER 2009
|
Turkije
NL Antillen + Aruba
Suriname
Marokko 6 4 2 0
11. Bevolkingssamenstelling karakteristiek in 10 dimensies
10. Niet-nederlanders %
9. Minderjarigen %
Nederland
60 40 20 0
15,2 15 14,8 14,6 14,4 14,2
0
50
100
oude wijk/ renovatie/ leegstaand
Centrum/ winkel/ uitgaansgebied
8. Beroepsbevolking %
overwegend nieuwe (woon)hoogbouw
2 1,5 1 0,5 0
Bedrijven/ kantoren/ overslaggebied
7. Gebouwde omgeving karakteristiek in 5 dimensies
6. Horeca
5. Detailhandelszaken
4. Bedrijven
3. Woningen
2. Inwoners
Buitenwijk, kernen in agr. Of nat. Gebied
0
0,5
1
0
0,5
1
0
50
100
500 400 300 200 100 0
2000 1500 1000 500 0
0
2
4
1. Oppervlakte
250 200 150 100 50 0
20 15 10 5 0
0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0
0
0,5
1
0
0,2
0,4
0
5
10
0
5
10
0
0,5
1
0
1
2
3
8 6 4 2 0
0
0,22
0,4
60 40 20 0
2006
12. Huiselijk geweld
11. Overige
10. Bijzondere wetten
9. Milieu
8. Verkeer
2007
7. Diefst./verniel. auto/rijwiel
6. Aantast. openbare ruimte
5. Inbr./diefst. woonomgeving
4. Inbraak/diefst. woning
3. Geweld/bedreiging
2. Drank & Drugsoverlast
1. Incidenten & Aangiften
01. Incidenten: 5576 (’05) & 5839 (’06) 02. Aangiften: 2983(’05) & 3233 (’06)
6
2. WERKLAST
1. WERKOMGEVING
01. Oppervlakte in km2: 248 02. Inwonersaantal: 49.591 (’05)
50% 40% 30% 20% 10% 0%
BIF
BUR
Urenverdeling
Regio District Noord District Zuid
2003 (tevreden tot zeer tevreden)
2005
Personeelstevredenheid
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ziek
Regio
District Noord
District Zuid
Ontwikkelgrsprek (1 keer per jaar)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
BYZPOL
GPZ
NH
OPOND
PPZ
RECH
8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0%
0
20
40
01. Formele bezetting 02. Feitelijke bezetting
01. Fte’s formeel: 39,67 (’05) & 44,83 (’06) 02. Fte’s feitelijk: 0 (’05) & 11,64 (’06)
3. AANPAK & INZET
2006
doel
8% 6% 4% 2% 0%
100% 80% 60% 40% 20% 0%
5 4 3 2 1 0
0,04 0,03 0,02 0,01 0
0
0,05
0,1
0,15
0
0,5
1
0
0,5
1
2 1,5 1 0,5 0
0
0,1
0,2
0,3
0
0,5
1
5 4 3 2 1 0
1 0,8 0,6 0,4 0,2 0
20 15 10 5 0
doel
2005
2006
prio2: binnen 30 min
13. %Technische sepots
prio1: binnen 15 min
12. Aanrijtijden
11. Overige
10. Bijzondere wetten
9. Milieu
8. Verkeer
7. Diefstal/vernieling auto/rijwiel
6. Aantasting openbare ruimte
5. Inbraak/diefstal woonomgeving
4. Inbraak/diefstal i.u. woning
3. Geweld/bedreiging
2. Drank- & drugsoverlast
1. Misdrijven opgelost/verdachten naar OM
01. Midr. Opgeh.: 791(’05) & 922 (’06) 02. Verdachten OM:511 (’05) & 500 (’06)
4. WERKUITKOMSTEN
50 40 30 20 10 0
0
20
40
60
40 30 20 10 0
30 20 10 0
3 2 1 0
8 6 4 2 0
10 8 6 4 2 0
30 20 10 0
0
20
40
60
binnen 45 sec
binnen 30 sec
0%
10%
20%
30%
0
50
binnen 20 sec 100
Winkelgebied
Groepen jongeren
Eigen buurt
Uitgaansgelegenheden
In het openbaar vervoer
100 80 Extra sloten 60 40 Extra verlichting 20 Verlichting buiten 0 Inbraakalarm
Hondenpoep
Rommel op straat
Bekladding
Zonder doorrijden
Doorrijden
Aanrijden
Te hard
Geluidsoverlast
Agressief
Overige vernieling
Lastig vallen
Overlast omwonenden
Vernieling
Overlast jongeren
Vernieling auto
Uit auto
Auto
Fiets
Inbraak
Poging inbraak
Mishandeling
Bedreiging
Zakkenrollen
Beroving met geweld
Drugsoverlast
Dronken mensen op straat
voelt u zich wel eens onveilig? % JA
1 0,8 0,6 0,4 0,2 0
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2005
2006
2006
doel
2005
2006
13. Ophelderingspercentage
doel 2006
12. Bereikbaarheid
2005
11. Veiligheid openbare ruimte
2005
10. Veiligheid woning
2005
9. Straatvervuiling
2005
8. Verkeer
2005
7. Vandalisme openbare ruimte
2005
6. Diefstal voertuig
2005
5. Inbraak woning
2005
4. Bedreiging/beroving
2005
3. Drank- & drugsoverlast
2005
2. Veiligheidsbeleving
1. Feitelijk slachtofferschap
01. Totaal aantal respondenten: -
5. EFFECTEN/OORDELEN
FINANCE
& CONTROL
Figuur 1 (vervolg). De 'vijfplusplaatjes'
11
27-11-2009 13:34:12
FINANCE
&
den te kijken. Voor het aan het licht brengen van sturingsrelevante trends, van directe of voorwaardelijke samenhangen en van het relatieve gewicht van de diverse invloedsfactoren, moeten de ‘plaatjes’ ook worden opgeslagen en geanalyseerd. Die analytische bevraging van het materiaal dient in beginsel plaats te vinden aan de hand van de gebruikersreacties hierop. Dat interactieve proces komt nog langzaam op gang. In de bijlage geven we een voorbeeld van het model weer. Let wel: het is slechts een fictief voorbeeld, de informatie verwijst niet naar een specifieke politieregio.
Iedere werknemer op de werkvloer heeft beschikking over een dashboard van zijn eigen situatie Methodologie De organisatie waarop deze studie is gebaseerd is het politieregiokorps Flevoland. Het doel was inzicht krijgen in de manier waarop het 5+-optiek-model gebruikt kan worden binnen een politiekorps. In 2007 en 2008 heeft de Stafdienst Politionele Beleidsondersteuning van dit korps zich beschikbaar gesteld voor onderzoek. Voor dataverzameling is gebruikgemaakt van directe observatie, documentatie, informele interviews en participatie. De documentatie bestond uit jaarverslagen, jaarplannen, overzichten, criminaliteitsbeeldanalyses, memo’s en vergaderverslagen. Gedurende een jaar is de beleidsafdeling van het korps twee à drie dagen per week bezocht. Ook zijn diensten op straat bijgewoond en werden alle politiebureaus in de regio, als ook het opleidingscentrum, bezocht. Verschillende bijeenkomsten gaven een beeld van hoe wordt gedacht over zaken die verband houden met prestatiemeting en wat de huidige stand van zaken binnen de organisatie is. Ook werd geïnventariseerd wat de behoefte is van de beleidsafdeling, het management en de teams met betrekking tot een prestatiemeetsysteem. De gebruikte dashboards zijn situatieoverzichten van de teams of de organisaties met daarin een overzicht van hun indicatoren, ingedeeld naar: 1 income: de omgeving waarin een team werkzaam is en de condities die zijn takenpakket bepalen, gecorrigeerd voor fte’s en middelen; 2 input: de daadwerkelijke werklast, gecorrigeerd voor fte’s en middelen; 3 throughput: de beschikbare fte’s, middelen, het ziekteverzuim en de urenverdeling op basis waarvan de input wordt verwerkt; 4 output: de geleverde werkuitkomsten, gecorrigeerd voor fte’s en middelen;
12
22856-6_FC 0609 binnen.indd 12
CONTROL
5 outcome: de mogelijke effecten in de werkomgeving; PLUS. sturing: de belangrijkste targets en sturingsmaatregelen.1 Per venster (1 tot en met 5 en plus) worden maximaal tien grafieken weergegeven met daarin het verloop van de waarnemingen van de indicatoren. Iedere werknemer op de werkvloer heeft de beschikking over een dashboard van zijn eigen situatie. De dashboards kunnen worden geaggregeerd voor het hoger management, dat de dashboards gebruikt voor externe communicatie, managementrapportages en overlegcycli. Om op basis van de dashboards te sturen en de inhoud te begrijpen moet longitudinaal en transversaal onderzoek worden verricht. De benodigde data voor dashboards en analyses komen van de werkvloer en van de interne informatiesystemen. Casebeschrijving Sinds 1994 bestaan er 25 regiokorpsen, naast het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD). De korpsen worden beheerd door een korpsbeheerder en de korpschef. De korpsbeheerder is de burgemeester van een van de grootste gemeenten in de politieregio. Het regionaal college, bestaande uit burgemeesters en met als voorzitter de korpsbeheerder, stelt de begroting, de jaarrekening, het beleidsplan en het jaarverslag vast. Het werkgebied van regiokorps Flevoland beslaat de gehele provincie Flevoland. Het gebied is verdeeld in de districten noord en zuid, die weer onderverdeeld zijn in een tiental basiseenheden. Deze eenheden zorgen voor de veiligheid in hun gebied. Het werk vindt plaats zowel in stedelijke als landelijke gebieden. Regiokorps Flevoland heeft ongeveer 1100 medewerkers in dienst, die werken aan opsporing, noodhulp, handhaving en toezicht, intake en service. In navolging van de landelijke prioriteiten en die van het OM, hanteert regiokorps Flevoland de prioriteiten geweld (tegengaan van huiselijk en horecageweld, beperken van straatroof en optreden tegen het gebruik van wapens), aandacht voor jeugd en doelgroepen (op basis van de criminaliteitsbeeldanalyse). Deze regionale prioriteiten worden vertaald naar lokaal niveau. De behoeften van de afnemers van de producten van dit cluster zijn de afgelopen jaren veranderd. Er bestaat vanuit de verschillende niveaus vraag naar kwalitatieve overzichten van de verrichtingen van het korps. Verklaringen en motivaties achter bepaalde uitkomsten, veranderingen of maatregelen zijn van steeds grotere waarde voor leidinggevenden op verschillende niveaus in de organisatie. Daarnaast is er meer belangstelling voor vergelijkingen met andere korpsen. De stafdienst zoekt naar een methode om aan deze informatie vraag te voldoen. Bevindingen De belangrijkste onderzoeksbevindingen zijn de volgende: ~ De stafdienst was terughoudend voor wat betreft de invoering van het 5+-optiek-model, omdat dit een verzwaring
| DECEMBER 2009
27-11-2009 13:34:12
FINANCE
&
van de administratieve last voor het korps zou kunnen opleveren. Echter, de onderzoekers concludeerden dat alle gegevens al aanwezig waren in GIDS. De 5+-optiek bleek juist een goede methode om deze gegevens te structureren en om eens in de drie maanden een update van de overzichten te genereren. De analyses naar aanleiding van de gegevens kunnen eens per jaar worden uitgevoerd om samenhangen te vinden. Door de overzichten longitudinaal samen te stellen wordt gezocht naar de effecten en verklaringen van bepaalde (management)beslissingen. ~ Verder was de afdeling enigszins terughoudend omdat zij de 5+-optiek als bedreiging zagen voor bestaande producten en methoden, omdat de optiek van buiten de organisatie komt. ~ Voor medewerkers op districts- en teamniveau ogen de overzichten heel uitgebreid: ze omvatten alle informatie. Aangegeven is dat de kolommen ‘Income’ en ‘Effecten en Oordelen’ kunnen vervallen wanneer elke drie maanden een intern overleg plaatsvindt. Voor jaarlijkse analyse van de cijfers zijn deze kolommen uiteraard op dit niveau wel van belang. Tijdens bijeenkomsten werd eveneens duidelijk dat de algemene overzichten de hele situatie van een team, district of regio in beeld brengen en dat naar aanleiding van opvallendheden in deze overzichten kan worden ingezoomd op een gebied, onderwerp of tijdsperiode. Voor deze opvallendheden worden dan passende verklaringen gezocht. ~ Op strategisch niveau werd zeer positief op de overzichten gereageerd, omdat het de hele situatie in kaart brengt en daarbij ook sturingsmaatregelen en bestuursafspraken in het overzicht zijn opgenomen. De verwachting is dat deze overzichten en analyse op de lange termijn kunnen bijdragen aan de beleidsvorming en strategiebepaling. ~ Ook voor eventuele benchmarking met andere korpsen worden voordelen gezien. Daarbij kunnen de overzichten en analyses ondersteunend zijn om personen en organisaties buiten de politie te overtuigen. Voorzichtigheid met betrekking tot transparantie wordt wel benadrukt. ~ De onderzoekers die de 5+-optiek vertaalden naar overzichten en analyse hebben ervaren dat het zelfs met alleen Excel en SPSS mogelijk is om de optiek toe te passen.
CONTROL
gebruikers de toegevoegde waarde van de systematiek beter moeten inzien. Hiervoor is meer betrokkenheid vanuit de top van de organisatie nodig. Een eerste stap is om de afdeling het systeem bijvoorbeeld zelf een jaar te laten gebruiken, de plaatjes te verspreiden, reacties hierop te verzamelen en de data te analyseren. Om dit effectief te kunnen uitvoeren is modern leiderschap en visie nodig vanuit het management. Met de bevindingen van de casestudy is duidelijk geworden dat ook voor organisaties met een ‘ontastbare’ en moeilijk meetbare output een prestatiemeetsysteem kan worden gebruikt om de prestaties te verbeteren, te leren als organisatie en te sturen op informatie. Verder onderzoek naar de werking van de 5+-optiek kan worden uitgevoerd in bijvoorbeeld ziekenhuizen, scholen en universiteiten. Noten 1
Detailachtergrond informatie ter inzage bij de auteurs.
Literatuur ~ Bruijn, Hans de, Prestatiemeting in de publieke sector, Den Haag: Lemma 2006. ~ Egten, Caren van, en W. Veldman, De controlfunctie in de publieke en non-profitsector, Den Haag: Sdu Uitgevers 2006. ~ Groot, Hans de, R. Goudriaan, M. Hoogwout, A. de Jong en R.J. Poerstamper, Benchmarking in de publieke sector, Den Haag: Sdu Uitgevers 2004. ~ Hartog, D.N. den, P. Boselie en J. Paauwe, ‘Performance Management: A Model and Research Agenda’, in Applied Psychology: An International Review53 (2004) 4, p. 556-569. ~ Kastelein, Johan (Kas), Performance Monitoring Systems. Perversions and Perspectives, Bern/Brussels: EGPA-paper 2005. ~ Kastelein, Johan (Kas), ‘Neem de politie. Publieke prestatievergelijkingen kunnen veel beter’, TPC: Public Control 1 (2007) 5 (februari), p. 44-47. ~ Kastelein, Johan (Kas), N. Vos en L. de Beer, ‘Towards Better Evidence Based Navigation: Performance Monitoring in 5+format’, Rotterdam : EGPA-paper 2008. ~ Lebas, M.J., ‘Performance Measurement and Performance Management’, International Production Economics 41 (1995) p. 23-35. ~ Treur, Henja, ‘Centralisatie en decentralisatie bij de Nederlandse politie: over contractuele en resultaatverantwoordelijkstelling bij de Nederlandse politie’, Lelystad: Koninklijke Vermande 1998.
Nicole Vos was destijds student assistent bij de RuG en heeft haar stage verricht bij de politie. Dirk Swagerman (
[email protected]) is hoogleraar controller aan de RuG. De auteurs bedanken Kas Kastelein voor zijn ondersteuning.
Aanbevelingen en vervolgonderzoek De casestudy heeft vooral bevindingen opgeleverd over de houding van verschillende niveaus binnen de politie/organisatie ten aanzien van de benchmark en de wijze waarop deze wordt toegepast. Door de casestudy is duidelijk geworden dat het 5+-optiek-model toepasbaar kan zijn binnen de organisatie en dat de middelen nodig voor een prestatiemeetsysteem, aanwezig zijn. Het 5+-optiek-model blijkt praktisch toepasbaar, maar er wordt getwijfeld of het model ook daadwerkelijk (op korte termijn) gebruikt gaat worden als prestatiemeetsysteem. Een voorwaarde hiervoor is dat potentiële
DECEMBER 2009
22856-6_FC 0609 binnen.indd 13
|
13
27-11-2009 13:34:12
