Modern Leiderschap in het Onderwijs (Modern Leiderschap 2 – versie 2015) Over leiderschap en professionaliteit 1. Inleiding - Deze beleidsnotitie sluit aan bij de notitie Kernelementen van Modern Schoolleiderschap uit 2001 (ook wel genoemd Modern Leiderschap 1). - Sindsdien volgden er vele externe en interne ontwikkelingen bij de Aloysius Stichting die gevolgen hadden voor de leidinggevenden. - Er ontstonden veranderende opvattingen in het onderwijsveld over besturingsfilosofieën naar een grotere gerichtheid op permanente verandering van de organisatie. De Aloysius Stichting heeft hier in woord en daad op ingespeeld door middel van diverse beleidsnotities, groei, aanpassing aan veranderende doelgroepen en organisatieaanpassingen. - In deze notitie wordt aangesloten bij de hierboven genoemde ontwikkelingen en op vier thema’s uitwerking gegeven aan de visie op Modern Schoolleiderschap. 2. Doel van de notitie Het doel van deze notitie Modern Leiderschap in het onderwijs is: 1. de opvattingen over modern schoolleiderschap verder uit te werken in vier actuele en voor de Aloysius Stichting relevante thema’s; 2. door de uitwerking een zichtbare relatie te leggen met de besturingsfilosofie ‘Sturen met visie op resultaat’, het managementstatuut en de code goed bestuur; 3. aandacht te vragen voor leiderschap die verder kijkt dan alleen het hier en nu en gericht is op continuïteit en duurzaamheid. 3. Naar een meer professionele cultuur De Aloysius Stichting wil een professionele organisatie zijn met een professionele cultuur. Maar wat bedoelen we daar nu precies meer? In gesprekken over besturingsfilosofieën wordt het paradigma ‘professionele cultuur’ vaak tegenover het paradigma ‘ambtelijk-‐politieke cultuur’ geplaatst. Een paradigma is ‘een samenhangend stelsel van theorieën en modellen die een denkkader vormen waarmee de werkelijkheid wordt geanalyseerd’.
Modern schoolleiderschap 2
Pagina 1 van 6
Hieronder worden de kenmerken van de twee tegengestelde culturen schematisch en zonder toelichting weergegeven: Kenmerken van twee tegengestelde culturen: Ambtelijk-‐politieke cultuur Professionele cultuur consensus bij allen draagvlak creëren bij 80% v/d terzake deskundigen werken met besluitvormingsprocedures werken met beslissers notulen actielijsten wandelgangenpraat elkaar aanspreken op gedrag reageren op wat iemand is reageren op wat iemand doet namens anderen praten voor jezelf praten toeschouwer speler op zoek naar de schuldige leren van fouten door reflectie positionele hiërarchie professionele hiërarchie algemene docentenvergadering binnen en buiten kring erop terugkomen ervoor gaan gericht op bewaking en controle gericht op ontwikkeling zich snel gepasseerd voelen niet alles hoeven te weten zich indekken risico’s nemen argwaan t.o.v. de leiding als natuurlijke ervan uitgaan dat de leiding ook graag goed werk vijand wil leveren uniformiteit in verandering pluriformiteit in verandering inspanningsgericht resultaatgericht proberen creëren besluiten op grond van overtuigingen beslissen op grond van ervaringen overlegstructuur werkstructuur camouflage transparantie leiding ontwikkelt sympathie bij anderen leiding ontwikkelt respect bij anderen denken in problemen denken in oplossingen veranderingsprocessen starten met veranderingsprocessen starten met ontwerp een document Uit de bovenstaande vergelijking blijkt dat de visie van Aloysius op modern schoolleiderschap veel meer aansluit bij het streven naar een meer professionele cultuur. De Aloysius Stichting streeft er bijvoorbeeld naar dat: - er minder ambtelijke beleidsnotities worden opgesteld die weinigzeggend zijn. Er zijn wel korte heldere beleidsrijke notities die het resultaat zijn van een ontwerpproces waarin mensen dingen bedenken. - kwaliteiten van mensen worden benut. Als iemand meer verstand heeft van een onderwerp dan moet hij meer invloed hebben. Dit is het principe van de erkende ongelijkheid. - het gaat om de permanente verbetering van de resultaten van, en van de processen in de organisatie. Kwaliteitsverbetering van medewerkers wordt daarom bevorderd. Dit kan het beste in een professionele cultuur met een professionele hiërarchie waarin mensen die kwaliteit hebben een grotere invloed hebben. Hierdoor ontwikkelt zich ook kwaliteit. Succesvol werken aan de verbetering van de professionele cultuur lukt het beste wanneer de leidinggevende dit ook wil en hij een voorloper is. Hij moet zowel persoonlijk als onderwijskundig leiderschap tonen. Hij moet daadkrachtig zijn. Hij moet niet al te veel tijd steken in bedrijfsmatig management zoals in de ambtelijk-‐politieke cultuur. Dit bedrijfsmatige management moet hij dus ergens anders in de organisatie leggen. Modern schoolleiderschap 2
Pagina 2 van 6
De Nederlandse Schoolleider Academie (NSA) heeft in een notitie de acht bekwaamheidseisen verder uitgewerkt. Deze bekwaamheidseisen beschrijven de gewenste competenties voor de werkzaamheden van de leidinggevende in het primair onderwijs. De acht bekwaamheidseisen volgens NSA -‐ in relatie met de wet Bio – waaraan de schoolleider zou moeten voldoen zijn: Acht domeinen van bekwaamheid Persoonlijke effectiviteit: Organisatie-‐effectiviteit: Competent in zelfsturing Competent in het ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primaire proces Intrapersoonlijk competent Competent in organisatieontwikkeling Competent in het aansturen Competent in organisatiebeleid en –beheer van professionals Interpersoonlijk competent Competent in onderwijsondernemerschap Uiteraard beschikt een leidinggevende niet over alle benodigde kennis en vaardigheden die hij in zijn functie nodig heeft. Deze moet hij dan onder zijn integrale verantwoordelijkheid kunnen mobiliseren. Op integraal en onderwijskundig leiderschap wordt in het vervolg teruggekomen. In een professionele cultuur moeten mensen zelf actief worden, moeten ze zelf initiatief nemen en kunnen ze alleen meepraten over dingen waar ze verstand van hebben. Dit laatste blijkt nog vaak lastig omdat er nog veel wordt gedacht vanuit de positionele hiërarchie. In een professionele cultuur bouw je de competenties uit waarin je goed bent en compenseer je de competenties waarin je niet goed bent. Het is zonde om aan iets te werken wat er (bijna) niet is. Het kost veel energie, frustratie en werkplezier. Het rendement is laag en de energie is niet beschikbaar voor het uitbouwen van de competenties waar de betrokkene wel goed in is. Hierover moet goed met de mensen worden gesproken in de zogenaamde resultaat en ontwikkelingsgesprekken waarin het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) deel uit maakt. 4. Integraal leiderschap Bij integraal leiderschap is de leidinggevende verantwoordelijk voor alle beleidsgebieden van de organisatie. Hij formuleert vooraf de doelen, stuurt en coacht, laat zich begeleiden en legt verantwoording af over zijn werk en de resultaten. De doelen zijn gericht op het realiseren van het strategisch beleid waarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Dit betekent dus onder andere dat de leidinggevende niet alles zelf hoeft te kunnen of zelf hoeft te doen. Alle kwaliteiten moeten wel in de organisatie aanwezig zijn, aangesproken worden en verder ontwikkeld worden. Soms is er de neiging om de rol van de leidinggevende te eng op te vatten en te reduceren tot onderwijskundig leider van het gehele onderwijsproces en het kwaliteitszorgsysteem. Bij de Aloysius Stichting is de leidinggevende verantwoordelijk voor de gehele organisatie die hij leidt. De organisatie voert integraal beleid, dat wil zeggen dat financieel, personeels-‐ en organisatiebeleid moet worden afgestemd op het onderwijskundig beleid. De organisatie moet daarom beschikken over voldoende beleidsvoerend vermogen binnen een heldere planning en control cyclus en een heldere beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Met de invoering van de lumpsum is de beheerslast en verantwoordelijkheid voor de leidinggevenden toegenomen, de taakopvatting blijft onveranderd en de beleidsruimte neemt toe. Hierdoor is het noodzakelijk dat de organisatie aan de veranderende omstandigheden wordt aangepast.
Modern schoolleiderschap 2
Pagina 3 van 6
Dit beeld sluit naadloos aan bij de hiervoor genoemde opvattingen over de professionele cultuur waarin het gaat om de permanente verandering van de organisatie. Leiderschap gericht op veranderingen geeft altijd ‘gedoe’ Wijsheden over organisatieveranderingen richten zich altijd op het voorkomen van ‘gedoe’. Iedereen weet dat dat niet lukt. Er komt altijd gedoe. Er is geroddel in de wandelgangen, er is lijdzaam of openlijk verzet, er worden coalities gesmeed, amendementen worden ingediend. De Aloysius Stichting streeft naar permanente verandering en daarmee om ‘gedoe’ op tafel te krijgen. Gedoe geeft energie, het lucht op en is een bron van samenwerken, leren en vernieuwen. Hiervoor moet bewust worden omgegaan met een aantal vooronderstellingen zoals: Vooronderstelling 1. Het creëren van draagvlak. Dit veronderstelt dat het er nog niet is en zo ontstaat een ‘selffulfilling prophecy’. Er komen allerlei vormen van overleg die precies laten zien waar men al bang voor was: dat draagvlak krijgen een heel lastige zaak zal worden. Het hoort in een cultuur waarin wantrouwen en machtsspelletjes voor een slechte sfeer zorgen. Immers: welke leider neemt in een gezonde organisatie met volwassen professionals nu een beslissing als daar geen draagvlak voor is? Als een verandering ingrijpende consequenties heeft voor sommige mensen, dan moet daarover een open gesprek worden gevoerd. Als dat niet kan omdat er geen gelijkwaardige verhoudingen zijn, dan ligt daar het probleem dat moet worden aangepakt. Vooronderstelling 2. Professionals moeten niet worden betrokken bij een probleem, maar worden vertrouwd. Het gaat er niet draagvlak te krijgen voor je oplossing, maar wel om acceptatie van het probleem te krijgen. Vervolgens komt de vraag: beslis ik wel weinig genoeg? Met andere woorden: zijn de professionals al verantwoordelijk genoeg gemaakt om het probleem op te lossen? Durf de oplossing van een probleem toe te vertrouwen aan de probleemhebbers. Zo creëer je vertrouwen. Vooronderstelling 3. De zegen komt niet van boven. In een machtcultuur gaat men hiervan wel uit. Professionals zijn toeschouwer in een positionele hiërarchie. In een professionele cultuur wordt de professionele hiërarchie gestimuleerd ( zie hierboven onder 2). Vooronderstelling 4. Veranderen in plaats van reorganiseren (eerst denken dan doen). Bij een reorganisatie heeft de directie een probleem, denkt hierover na en komt met een reorganisatieplan. Deze opvatting past in de klassieke opvatting over organisaties en leiderschap waarin weerstand tegen verandering is (zie onder 2). Denken en doen kunnen niet worden gescheiden. Een doener kan ook denken en omgekeerd. Leren is al doende denken en al denkend doen. Veranderen en leren doe je niet alleen en geïsoleerd, dit doe je samen in je team en met je stakeholders en het is een proces dat altijd doorgaat. Vooronderstelling 5.Veranderen is het doel. Hierop is niets tegen. Het is juist goed om doelen te hebben, deze SMART te formuleren en ze na te streven. Echter wordt hier veranderen teruggebracht tot beheersen. Echte veranderingen hebben echter ook een proceskant waarin mensen in interactie met elkaar doen, bezinnen, denken en beslissen. Het is een trektocht waarin alleen de volgende stap echt helder bekend is. Met andere woorden: de reis is ook het doel. In de reis worden ook duurzame gezamenlijke leereffecten bereikt Het streven gedoe te voorkomen zorgt ervoor dat bestaande beelden blijven bestaan. Die beelden hebben weinig met de werkelijkheid te maken. Wat gedacht wordt, wordt niet gezegd. Wat gezegd wordt, wordt niet gedaan. In zo’n werkelijkheid worden geen spiegels voorgehouden, maar zijn er planken voor de koppen en is het dragen van oogkleppen tot uniform verheven. Het cynische is dat “gedoe” zich dan juist als een virus door de organisatie werkt. Modern schoolleiderschap 2
Pagina 4 van 6
Gedoe komt er toch. Laten we het er dan binnen de Aloysius Stichting maar liever over hebben. Het stimuleert een open cultuur. Dan kunnen beelden worden bijgesteld en vooronderstellingen worden gecontroleerd. De spanning kan tijdelijk oplopen, maar het gaat dan wel waarover het moet gaan. Een gezonde organisatie als de Aloysius Stichting kan dat aan. 5. Duurzaam leiderschap Ook moderne schoolleiders hebben de neiging om zich te richten op de waan van de dag en op het korte termijn succes. In de ecologie wordt juist aandacht gevraagd voor het aspect van de duurzaamheid. In de organisatiekunde heeft deze stroming ook zijn invloed gevestigd. Volgens de ecologische organisatiekunde dient leiderschap gericht te zijn op duurzaamheid. Hieronder wordt verstaan dat het leiderschap er toe doet, dat het leiderschap verder reikt dan het hier en nu en dat het gericht is op een blijvende verandering.(A. Hargreaves, 2006) Voorbeelden hiervan zijn: - het hebben van een gedeelde verantwoordelijkheid met zorg voor mens en omgeving - het ontwikkelen van een actieve betrokkenheid van alle betrokkenen die gezamenlijk leren. De “duurzame” leider houdt hierbij rekening met een aantal principes: 1. Het accent wordt gelegd op blijvende verbeteringen op de langere termijn en niet alleen op snelle korte termijn successen. 2. Datgene wat we doen moet beklijven, ook wanneer leiders vertrekken moet de verandering blijven. Ontwikkelingen zijn eigen gemaakt door de organisatie. 3. Leiderschap zit niet alleen in de directeur. Het is overal. Gedeeld leiderschap is ook een continuüm van autocratisch tot anarchie. Sensi spreekt in dit verband over vijf niveaus van professionaliteit: 1. vertellen 2. verkopen 3. testen 4. raadplegen 5. samen creëren. Voor iedere situatie moet de best passende vorm van professionaliteit worden gekozen. 4. Bij elke ontwikkeling wordt rekening gehouden met de mogelijke schade voor anderen vanuit het principe van sociale rechtvaardigheid. 5. Samenhangende diversiteit wordt nagestreefd, Standaardisatie in leiderschap wordt vermeden, er wordt gezocht naar verschillende leerbehoeften. 6. Organisaties richten zich op het creëren van energie bij de mensen in plaats van het uitputten ervan. 7. Leiderschap leert vanuit het verleden De opvattingen van de Aloysius Stichting uit deze notitie, de vorige notitie over Modern Schoolleiderschap en de Missie en Visie (de zorgfilosofie) sluiten goed aan bij de hierboven genoemde voorbeelden en principes. 6. Afsluiting In de bovenstaande paragraafjes is nader uitwerking gegeven aan opvattingen over modern schoolleiderschap toegespitst op de begrippen professionaliteit en leiderschap vanuit een modern paradigma. Hopelijk vormt deze notitie aanleiding tot discussie in de diverse geledingen van de Aloysius Stichting en is het aanleiding tot verdere verbetering van de professionele cultuur. Na lezing kan de moderne schoolleider zichzelf onder andere de volgende vragen stellen: 1. Wat vind ik van deze notitie? 2. Wat betekenen deze bevindingen voor mij? 3. Welk aandachtspunt of welke aandachtspunten ga ik nu veranderen en wie ga ik daar nu op welke wijze bij betrekken? 4. Waarom is deze verandering nodig en welk doel wil ik daarmee bereiken? 5. Wat neem ik hierover op in mijn Persoonlijk Ontwikkelings Plan? 6. Hoe ga ik dat vormgeven? 7. Wanneer begin ik? Modern schoolleiderschap 2
Pagina 5 van 6
Bronvermelding: - Kernelementen van modern schoolleiderschap, Aloysius Stichting (= Modern Leiderschap 1) - Code goed bestuur, Aloysius Stichting (zie Handboek Toezicht en Bestuur) - Sturen met visie op resultaat, Aloysius Stichting - Professionele cultuur in onderwijsorganisaties, 1999 Alex van Emst - De school en professionele cultuur: Dyade magazine nr 7-‐8 juli-‐augustus 2006 - Leidt Lumpsum tot verandering van de schooldirecteur, Dyade magazine nr. 6 juni 2006 - Vijf jaar veranderen verbeteren, ISISQ5 26 september 2006 - Gedoe komt er toch van, Joop Jansen, Jacqueline Swieringa 2006 - Sustainable Leadership, A. Hargreaves en D. fink, 2006 - Modern leiderschap, Daniël Goldman - Publicaties van de NSA over bekwaamheidseisen van de schoolleider.
Modern schoolleiderschap 2
Pagina 6 van 6
