Kernelementen van modern schoolleiderschap (Modern Leiderschap 1 – versie 2015)
1. Inleiding Het is wenselijk aan te geven wat de kernelementen zijn van modern schoolleiderschap. Immers het uitgangspunt is en blijft dat de prioriteit van het leidinggeven zich moet richten op de primaire onderwijsprocessen en dat de bedrijfsprocessen als -‐ financiën, beheer, personeel, nascholing, administratieve en communicatieve systemen -‐ secundair zijn en ondersteunend voor en gericht op het verbeteren van het primaire onderwijsproces. 2. Stelling Als gevolg van dereguleringsbeleid behoort een school sterker en meer daadkrachtiger te worden. Het overleven van scholen wordt meer afhankelijk van het eigen vernieuwingsvermogen. Wil men kwalitatief en kwantitatief overeind blijven, dan zal dit vernieuwingsvermogen groter of tenminste gelijk moeten zijn aan de snelheid van veranderingen waarmee men in de omgeving wordt geconfronteerd. Goed schoolleiderschap brengt dat in beeld. Modern leidinggeven kan niet langer beschouwd worden als het exclusieve speelveld van de top. Het komt er op aan dat alle niveaus van de organisatie bezig zijn met leidinggeven. 3. Modern leiderschap is onderwijskundig leiderschap. Ofschoon leiderschapstypen zijn te karakteriseren naar beheersmatig, toeziend, organisatorisch-‐ en inspirerend leiderschap, is het onderwijskundig leiderschap te duiden als inspirerend leiderschap. Het gaat dan om ideeën hebben over onderwijs, om medewerkers te confronteren met tegenstrijdige en veeleisende verwachtingen, om het besef waar het allemaal om begonnen is, waarom hun inspanningen toch de moeite waard zijn en waarom hun werk er wel degelijk toe doet. Vaak komt de schoolleider aan dit type schoolleiderschap niet toe. 4. Modern onderwijskundig leiderschap is integraal, inspirerend en transformatief. Vanuit integraal leiderschap ontstaat er een perspectief om vanuit een visie het gewenste functioneren van de school, het gewenste onderwijsbeleid, personeelsbeleid en financieel beleid nadrukkelijk op elkaar af te stemmen, samenhangend te doordenken en prioriteiten te stellen. Secundaire bedrijfsprocessen staan dan in dienst van de primaire onderwijsprocessen. Inhoud en beheer behoeven niet persé in één functie verenigd te zijn Transformatief leiderschap is gericht op het vergroten van het veranderings-‐ en vernieuwings-‐ vermogen van de school. Het gaat bij dit leiderschap om visie (streefbeeld, teamvorming, gezamenlijke doelen en verantwoordelijkheid), om individuele consideratie (personeelszorg en persoonlijke feedback) en om stimuleren van professionele ontwikkeling (bevorderen van professionele samenwerking tussen leraren). 5. Modern leiderschap is eerder kenmerk van de organisatie dan van een individu. Leiderschap wordt vaak sterk gerelateerd aan kenmerken of eigenschappen van de persoon die de centrale machtspositie heeft. Maar er is ook een visie en ontwikkeling waarbij leiderschap wordt opgevat als een verzameling stuur-‐ en beheersfuncties die worden uitgevoerd door de daarvoor in aanmerking komende leden van de school. De vraag is dan niet wat de schoolleider doet, maar welke schoolleiderfuncties door wie worden uitgevoerd. De schoolleiding wordt – hoewel de positie van de schoolleider hier van vitaal en cruciaal belang blijft – nu veel meer gezien als een integraal onderdeel van sociale interacties en in het verlengde daarvan als een onderdeel van organisatorisch leiderschap. Degene die in functie verantwoordelijk is voor het goed verloop van het primaire onderwijsproces, moet de kenmerken bezitten van inspiratief en transformatief leiderschap. Pagina 1 van 5
6. Modern leiderschap volgt informele weg en hanteert zachte instrumenten. Bij roep om meer leiding blijkt dat wanneer het gaat om effectiviteit de informele weg en de zachte instrumenten bepalend zijn voor wat de schoolleider kan bereiken in de school. De rol van zakelijk leider is herkenbaar en veilig (persoon blijft buiten schot) en past in de sfeer en de tijd waarin beheersbaarheid van onderwijs belangrijker wordt gevonden dan de inhoud ervan. Deze harde lijn en zakelijke rol staat echter haaks op het toenemend belang van de rol van de mens als kritische succesfactor en van de informele weg en zachte instrumenten. Een centraal kenmerk van de z.g. autonome school is de afhankelijkheid van zowel externe als interne factoren. 7. Modern leiderschap is strategisch leiderschap. Scholen zijn deel van een groter geheel (Aloysius, SBO/(V)SO, samenwerkingsverbanden, sectoren, gemeenten etc). In samenspraak met anderen moet de school problemen oplossen en zorgen voor een adequate kennisstructuur. Het schoolleiderschap zal met zachte middelen als communicatie, informatie, overleg en onderhandelen toewerken naar het gewenste doel. De zingeving wordt dan een kernkwaliteit van de schoolleider. Het uitleggen en duiden van wat er om een school heen gebeurt en interne kwaliteiten opsporen en benutten en motiveren. 8. Modern schoolleiderleiderschap zoekt steeds naar afstemming tussen externe en interne eisen De kern van het schoolleiderschap is dan het steeds weer vinden van een productieve afstemming tussen interne en externe eisen. De leiding moet zorgen voor onderwijs op maat. Externe verwachtingen (ouders, leerlingen, inspectie, aansluitend onderwijs) moeten worden waargemaakt. Intern spelen de ambities, de capaciteiten van personeel als werkkapitaal dat optimaal moet worden ingezet en ontwikkeld, wil de school zich waarmaken. 9. Modern schoolleiderschap zorgt voor zingeving vanuit een onderwijsvisie Van de schoolleiding mag worden verwacht dat zij de afstemming tussen externe en interne eisen realiseert vanuit een onderwijsvisie. Het gaat hier om de zingeving en identiteit van de school. Het gaat om vragen als: welke keuzes maakt de schoolleiding om de school bij de tijd te houden, welke sterktes zijn hiervoor intern in huis, welke moeten worden binnengehaald, welke externe kansen doen zich voor om te benutten voor beter onderwijs? Strategische vraagstukken als het gaat om keuzes maken. Zonder keuzes is er geen zingeving en zonder zingeving is een school waarden-‐ of doelloos en wordt het interne en extern boeien en binden moeilijk of zelfs onmogelijk. 10. Modern schoolleiderschap bouwt aan de eigen ontwerpruimte Schaalvergroting heeft het gevaar te véél een optelling en herhaling te zijn van bestaand beleid. De scholen moeten echter door de deregulering worden uitgedaagd hun eigen werkelijkheid te construeren. Eigen waarden en zingeving doen er dan weer toe en het onderwijs kan dan weer inspirerend zijn voor omgeving en personeel. Er zou gemobiliseerd moeten worden op onderwijsvisie en de kwaliteit om die uit te voeren. Dat vraagt om een helder maken van de pedagogische units met veel bevoegdheid. 11. Modern schoolleiderschap mobiliseert visie en deskundigheid Om de organisatie bijdetijds te houden, heeft de leiding niet veel andere mogelijkheden dan te vertrouwen op loyaliteit en kennis van personeel. De leiding is gebaat bij een hoog kennisniveau van de medewerkers en bij een sterke collectieve ambitie om er iets van te maken. Het gaat er dan om dat de leiding er in slaagt het rendement en het plezier te vergroten van de productiefactor kennis. Het is de kunst om door een inspirerende visie deze mobilisatie van deskundigheid om te zetten in een gezamenlijk willen bereiken van gestelde doelen, waarbij territoriumdrift en competentiestrijd binnen de organisatie moeten worden vermeden. Pagina 2 van 5
12. Modern leiderschap stel de kennis en de kunde van het personeel centraal Niet de optiek van de organisatie is dominant, maar de kennis en kunde van de leraar als professional. Het betekent dat de vitaliteit en het presteren van scholen steeds meer gaat afhangen van de mate waarin de leiding er in slaagt de bekwaamheden en ambities van medewerkers zo te ontwikkelen en in te zetten dat tegemoet wordt gekomen aan de wensen en behoeften van de vraagkant. Het gaat daarbij om het ontwikkelen van drie concepten: kernbekwaamheden, markt intelligentie en reflectieve competentie, welke de kerncompetentie vormt van het modern schoolleiderschap. Blik naar binnen kernbekwaamheden Toerusting Zorg voor Reflectieve voor kansen operationele competentie en problemen mogelijkhede n Blik op Blik in de eden heden en toekomst vverl marktintelligentie erverleden verleden en verleden Blik naar buiten 13. Toelichting op schema Kernbekwaamheden Dit concept vestigt de aandacht op het belang van de unieke deskundigheid (capaciteiten en motivatie) van de school. Het gaat om de eigen unieke bundeling van kennis en kunde die een bepaalde (gebruiks-‐ en ruil)waarde hebben op de markt. Uitgegaan wordt van een actieve in plaats van een passieve houding tot de omgeving om deze waarde bij te houden en verder te ontwikkelen. Centraal staat de vraag: “welke interne kwaliteiten vinden we de moeite waard om verder te ontwikkelen?” De leiding zal binnen dit concept, afscheid moeten nemen van het gangbare taak-‐ en functiedenken. Het inschalingsdenken (fuasystematiek) reduceert het personeel tot functionarissen. In wezen wordt de medewerker gevraagd zich te veel aan te passen aan de organisatie en is er té weinig oog voor zijn of haar unieke en persoonlijke kennis en kunde. De toekomst van het leraarschap ligt in het opnieuw mobiliseren van de deskundigheid van de docent. Reprofessionaliseren dus. Maar wel van binnen uit. Marktintelligentie Het vertrouwen op eigen kernbekwaamheden dient niet marktblind te worden opgebouwd. Eigen kracht en kunde dienen meerwaarde op te leveren voor de klant: leerlingen, ouders, arbeidsmarkt en overheid. De school moet dus marktintelligentie bezitten; d.w.z. het vermogen hebben betrekkingen aan te knopen met de omgeving die wederzijds voordeel opleveren. Pagina 3 van 5
Het gaat hier niet om zogenaamde slimme marketing of handelsgeest maar eerder om overleg en afspraken maken met externen over richtsnoeren bij de keuze van interne werkwijzen en methodieken. Marktintelligentie staat of valt dan ook met het aanvoelen van wat belangrijk wordt voor de klant en met het vermogen hier snel op in te spelen. Om mee te blijven tellen moet het onderwijs zich transformeren in een veel meer leer-‐ en leerlinggerichte richting. In plaats van onderwijzen moet leren centraal komen te staan en in plaats van leerstof (kwalificatie-‐eisen en eindtermen) de individuele aanleg en talent van de leerling. En in plaats ook van het meten van leerprestaties dient het versterken van het leervermogen centraal te komen staan. Dit betekent dat deskundigheid niet langer mag worden opgevat als een objectief product dat je kunt opslaan in leermiddelen en kunt overdragen als docent en dat je kunt meten. De nieuwe ontwerpvragen worden dan: a) welke (latente) competenties bezitten leerlingen? b) en om welke competenties gaat het in de toekomst ? c) hoe moet een leeromgeving er uit zien waarin een leerling succesvol van b naar c kan gaan? Reflectieve competentie Dit derde concept staat centraal in de figuur. Het op de juiste manier mobiliseren van visie en deskundigheid vraagt om kernbekwaamheden en marktintelligentie, kijken van binnen naar buiten en kijken van buiten naar binnen, af te wisselen, te integreren en tot een doorlopend proces te maken. Het derde concept, reflectieve competentie, verwijst naar de sturing, het leiderschap dat hiervoor nodig is. Het gaat hier in essentie om de ontwikkeling van de identiteit van de school. Wat kent ze en kan ze, wat wil ze bereiken en waarmee wil ze bekend staan? Binnen het integraal schoolleiderschap heeft de personele kant fors aan belang gewonnen. Binnen modern schoolleiderschap dient aanhoudend en intensief de zorg vooral uit te gaan naar de opbouw, kwaliteit en inzet van kennis en kunde van het personeel. Als schot voor de boeg geldt dat circa 80% van de tijd van de leiding hier aan moet worden besteed. De beslissende slag wordt immers geleverd door opbouw, onderhoud en versterking van individuele en collectieve expertise en competentievermogen. Transformatief leiderschap vormt daarmee de basis van modern schoolleiderschap. Het mobiliseren van visie en deskundigheid is evenwel geen exclusieve zaak waarover alleen de leiding, al dan niet gesouffleerd door stafdiensten, zich buigt. Er wordt dan slechts een beroep gedaan op een fractie van de beschikbare denkkracht en creativiteit. Intern en extern binden en boeien vraagt om de zachte middelen: inspireren, motiveren, communiceren. 14. Samenvattend Scholen worden meer en meer afhankelijk van het eigen vernieuwingsvermogen. Daarvoor is onderwijskundig leiderschap nodig in de zin van inspirerend leiderschap. Leiderschap echter dat niet alleen inspirerende ideeën over onderwijs en leren in de school kan uitdragen, maar ook integraal en transformatief is. Integraal, d.w.z. leiderschap dat niet alleen oog heeft voor het primaire proces van het onderwijsgeven, maar ook voor de beheerskant, waardoor het mogelijk wordt om vanuit een samenhangende visie op het gewenste functioneren van de school onderwijsbeleid, personeelsbeleid en financieel beleid op elkaar af te stemmen en prioriteiten te stellen. En transformatief in de zin van leiderschap dat gericht is op het vergroten van het veranderings-‐ of vernieuwingsvermogen van de school. Bij dit leiderschap gaat het om visie (streefbeeld, teamvorming, gezamenlijke doelen en verantwoordelijkheid), om individuele consideratie (personeelszorg en persoonlijke feedback), en om stimuleren van professionele ontwikkeling (bevorderen van professionele samenwerking tussen docenten). Dit moderne onderwijskundige leiderschap volgt niet de weg van de harde manager en gaat niet op zoek naar harde sturingsinstrumenten, maar volgt de informele weg en hanteert zachte instrumenten: inspireren, motiveren, communiceren.
Pagina 4 van 5
Het gaat er om de kennis, vaardigheden, ervaring en talenten te ontwikkelen en te benutten van de mensen, die elke morgen de school -‐ in en elke middag de school uitlopen. De belangrijkste rol van de top wordt het uitleggen en duiden wat er om een school heen gebeurt (= strategische leiderschap) en interne kwaliteiten opsporen en benutten. In het steeds maar weer vinden van een productieve afstemming tussen externe en interne eisen, ligt de kern van schoolleiderschap. Modern schoolleiderschap zorgt daarbij voor zingeving vanuit een onderwijsvisie. Het gaat hier om vragen als: welke keuzes maakt de schoolleiding om de school bijdetijds te houden en welke niet? Welke sterktes zijn hiervoor intern al in huis of moeten worden binnengehaald en welke externe kansen en mogelijkheden doen zich voor om te benutten voor beter onderwijs. Modern schoolleiderschap bouwt dan ook aan de eigen ontwerpruimte, mobiliseert visie en deskundigheid en stelt kennis en kunde van het personeel centraal. Niet vanuit de vraagkant dus maar juist vanuit het aanbod wordt actief gezocht naar een afstemming tussen interne en externe eisen. Het gaat daarbij om het ontwikkelen van drie concepten: kernbekwaamheden, markt intelligentie en reflectieve competentie. Waarbij het concept “Reflectieve competentie” de kerncompetentie vormt van het modern schoolleiderschap. 15. Tot slot Anders dan in een bureaucratie is leidinggeven niet zozeer problemen oplossen, maar ze opsporen. Hier zit juist de motor van de verandering en vernieuwing. Hoe beter men dit doet en vervolgens zorgt dat de school ze oplost, des te meer zal men zelf de baas blijven over de eigen toekomst.
Pagina 5 van 5
