Over Leiderschap & Innovatie

Directiedag VMRG 2011:

Over Leiderschap & Innovatie

► Minder management, meer vakdeskundig leiderschap ► Zonder innovatie, geen toekomst

Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011

Wat is de huidige en wat is de gewenste verdeling van tijd over de 3 managementrollen? Ondernemen (kansen zien, NBD) Leiden (inspireren, faciliteren)

Managen traditioneel; PDCA (regels en procedures)

Ondernemen : innoveren, doorbraken regelen, allianties Leiden : communiceren met mensen, er zijn Managen traditioneel : planning & control, regels en procedures Modern Management = dingen gedaan krijgen voor en door mensen

De boodschap voor technologie-intensieve organisaties: • Het “slechte” nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces) informatiesystemen (Mintzberg, 1979) DELLE

BOHICA

• Het goede nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de “values” (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een “mission statement” of collectieve ambitie

Dominant managementparadigma: planning & control met behulp van verticale regels en procedures -

balanced score card werkvoorschriften en protocollen tijdschrijfsystemen aan- en afwezigheidsregistraties vakantiekaarten afdelingsbudgetten begrotingsrealisatieoverzichten groepsplannen voortgangsrapportages functioneringsgesprekken reisaanvraagformulieren reisdeclaratieprocedures inkoopbonnen en verantwoordingsrichtlijnen regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers richtlijnen voor het spreken met de pers

-

-

-

sleutelprocedures tekenbevoegdheden parkeer(plaats)regelingen arbo-rapportages salarissystemen met toepassingsaanwijzingen normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. kerstkaart verzendingsprocedures macro’s voor brieven, verslagen, rapporten, slides taakomschrijvingen meldingsprocedures voor van alles en nog wat relatiemanagement richtlijnen kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen procedures voor het ‘leegschudden van het hoofd’ in databases

Wet van Pareto ofwel: 80/20 regel De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een 80-20 patroon. Voorbeelden • 80% van de klachten komt van 20% van de klanten • 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk • 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers • 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers • 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws • met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost

We gaan van een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie veel

'Tell me' (narratief)

TR

VERTROUWEN van het bevoegd gezag in de professionals

EN D

Liefdevolle liefdevolle bureaucratie bureaucratie of hypocratie of: hypocratie

-

'Show me' BE

RG AF WA AR T

S

'Prove it to me'

zorgeloze organisatie of non-organisatie weinig zacht

hard ROEP OM TRANSPARANTIE door het bevoegd gezag

Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen “Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen” - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves.

600 BC

HET GROTE MISVERSTAND ITEM

Wat professionals belangrijk vinden:

Wat managers denken dat professionals belangrijk vinden:

Interessant werk

1

5

Waardering en bevestiging

2

8

Betrokkenheid

3

10

Arbeidszekerheid

4

2

Goed salaris

5

1

Promotie- en groeimogelijkheden

6

3

Goede arbeidsomstandigheden

7

4

Persoonlijke loyaliteit

8

6

Tactvol optreden werkgever

9

7

Hulp bij problemen

10

9

BRON SYSTEMATICA (Management Team)

Fragmenten van collectieve ambities: Disneyland

“We give our customers an experience of happiness”

?????

“We recognize that this is a unique time, when our products will change the way people work and live. It’s an adventure and we’re in it together”

Holec

“De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten mag – maar ook: moet – worden geleerd”

Johnson & Johnson

“We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services”

Philips Research

“Een research succes is pas een succes als het leidt tot een business succes”

Light is a visible form of energy, it pushes back the night, welcomes the weary, protects those you love, banishes monsters from under beds and makes eyes sparkle.

… klinkt als poëzie, de analyse voorbij …

Ideale situatie: Identiteit = Imago Wat willen we dat de mensen zeggen over MMC? • daar zijn ze het vriendelijkst, word je met respect behandeld, komen ze hun afspraken na en weten ze waar ze het over hebben • daar kun je het snelst terecht en word je het snelst geholpen • daar laten ze zien hoe goed en veilig hun zorg is • daar werk je met plezier en kun je je talenten ontplooien • daar vinden ze kennis ontwikkelen, delen en toetsen belangrijk • daar werken ze efficiënt zodat er veel ruimte is voor nieuwe dingen

STELLING

Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.


600 BC

Sturen op rijke output, tenzij …. inputsturing

Input (wie) Arbeid Grondstoffen Kapitaal Vragen Kennis (= mensen)

throughput- of processturing

outputsturing

Throughput; werkproces (hoe)

Output (wat) Producten/diensten Projectresultaten Milieueffecten Reputatie/image Antwoorden

HOE = de professionele autonomie van de vakmens WAT = de strategische autonomie van de manager


600 BC

Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak – als we niets doen. HOOG

VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen)

STER

TRAINEE

- high potential - bijdragen: innovatie en productie

fase 2 fase 3

- al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag

A standaard ontwikkeling van de kenniswerker

fase 1 fase 4

PRODUCTIETIJGER VERTELLER - einde loopbaan als - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie

LAAG HOOG

professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger

LAAG

HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)

B

T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau

breed leren

superspecialisme

diep leren (state-of-the-art)

Neue Kombinationen

SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in ‘vreemde’ afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)

Differentiëren ten behoeve van flow (Mihaly Csikszentmihalyi - 1999) Hoog

Angst Stress

spanning Gebied waarin FLOW kan optreden

Moeilijkheid van de taken:

routine zorg verveling apathie

Laag Laag

Kennisniveau:

Hoog


600 BC

“The only difference between a flowergirl and a lady, is the way they are treated”. De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren * Gelijke monniken, gelijke kappen What’s good for Peter must be good for Paul

* Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)





DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid DESTEPAontwikkelingen

toename complexiteit van interacties Kenniswerkers op de vloer

missie, visie, collectieve ambitie

leergelegenheid

efficiency ÈN innovatie

Innovatie, de belangrijkste concurrentiefactor in advanced economies

In de Global Casino is iedereen bezig om het product of de dienst van de ander zo snel mogelijk overbodig te maken door daar een: - goedkoper, - beter, - mooier, - kleiner, - lichter, - gebruiksvriendelijker, - plezieriger, - duurzamer, - minder bijwerkingen vertonend, - multi-functioneler, - geïntegreerder, - nauwkeuriger, - betrouwbaarder alternatief voor te ontwikkelen.

Sturen op efficiency èn innovatie BUSINESS-DRIVEN STRATEGY

EN

OPTION-DRIVEN STRATEGY

(korte termijn oriëntatie)

EN

(lange termijn oriëntatie)

Management of Operations

EN

Management of Opportunities

gericht op efficiency

EN

gericht op innovatie

(routinewerk)

EN

(improvisatiewerk)

horizontale regelsystemen (richtlijnen, protocollen, procedures): bieden hier vaak ondersteuning

werken hier vaak belemmerend

Efficiency ten dienste van innovatie* (operations management en kwaliteitsmanagement “financieren” innovatie)

- Toyota is het meest constant presterende bedrijf in de automotive industry - De afgelopen 10 jaar is elk jaar de winst gestegen - KSF: efficiënte productieprocessen door voortdurende procesverbetering Gevolg: - Toyota heeft geld om te investeren in lange termijn research en innovatie (2004 publicatie in Nature over de fabricage van siliciumcarbide (SiC) waarmee elektronische componenten gemaakt kunnen worden die bij 600ºC nog functioneren).

Bedrijven die zeggen dat ze door de toenemende concurrentiedruk veel minder geld hebben voor R&D en innovatie, hebben wellicht hun productieprocessen niet goed genoeg ingericht.

(Naar: B. Dankbaar: Omgaan met de innovatieparadox. M&O, 2005)

Strategie in de kenniseconomie: EN, EN, EN 1. Professional, product and service Leadership (innovation) focusing on continuous renewal of services based on state-ofthe-art knowledge (me-first; management of opportunities; productfocus; differentiation) 2. Operational Excellence (efficiency) focusing on providing a well-balanced products/services-mix with an optimal combination of price, quality and comfort (me-too; management of operations; process-focus) 3. Customer Intimacy focusing on providing complete solutions for well-selected groups of customers (Treacy & Wiersema, 1995)

Wat acht u de meest kritische succesfactoren bij het realiseren van de innovaties? 58 %

visie & strategie

57 %

houding medewerkers

56 %

capabele medewerkers

32 %

voldoende financiële middelen

20 %

programma management

17 %

kwaliteit leveranciers extern externkennisnetwerk kennisnetwerk

9% 2%

anders

10 %

weet niet

0

10

20

30

40

50

60

70

(Bron: Resources Connection i.s.m. Ernst & Young; april 2004. N=628 directeuren en managers)

Durf te experimenteren met ‘open innovation’ Aspect van innovatiestrategie van Proctor & Gamble . Probleemoplossingswebsite gelanceerd samen met MIT, Harvard, Eli Lilly, Intel en nog enkele KIO’s . Op de site zijn 10 “onkraakbare” problemen geplaatst waar al honderden mensjaren R&D aan besteed waren . Na 2 maanden waren 4 van de 10 problemen opgelost. Gemiddelde kosten per probleem: $ 9.000,-

Zie sites als: Battle of Concepts, InnoCentive Dus: investeren in nieuwe kennisalliantievormen (crowd sourcing) kan even zinvol zijn als investeren in R&D

INNOVATIE EN SUCCES Innovatiedefinitie Onder een innovatie verstaan we de succesvolle introductie van iets nieuws: - een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt of - een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt.

Een innovatie is succesvol: a) als de NPV over de life-cycle van de innovatie positief is b) of als de onderneming er relatief veel van geleerd heeft voor toekomstige innovaties

DIFFERENT KINDS OF INNOVATIONS (Edquist, Hommen & McKelvey, 2001)

Innovations

Product innovations

In goods

In services

Process innovations

Technological

Bestaan er ook markt innovaties?

Organizational

INNOVATIE MATRIX PROCES (technologie of organisatie) verbeterd

vernieuwd

verbeterd verbeteren “incrementele innovatie”

proces-innovatie

(TQM e.d.) PRODUCT DIENST product/service innovatie

radicale innovatie (new business development)

vernieuwd

VERBETERINGEN:

INNOVATIES:

- Ruis verminderen door steeds betere naaldjes - Verboden op het gras te lopen - Kruidenier achter de toonbank - 4 versnellingen, 5 versnellingen - Steeds hoger springen - ........... - ........... - MS-DOS - Windows ’95, ’98, ME, 2000, Xp, Vista - Cursortoetsen - Soap series

- Geluid lezen met licht => CD - Zutritt nur für flamingo’s - Zelfbediening => super markt - Variomatic - Fosbury flop

- Van 5 naar 6 treinen per uur over het spoor - Kaasschaafbezuinigingen

- 12 treinen per uur over het spoor - Activiteit X verkopen

- (Xerox => Apple) => Windows - Linux: continu open source => open innovatie - Muis - Reality TV (Big Brother, Gouden Kooi)

• levert op korte termijn geld op • kost op korte termijn geld • embryonic–growth–mature–aging–exit • essentieel voor continuïteit op LT

Innovatie vereist kennisdeling Innoveren is creatieve destructie (decomponeren, deconstrueren, ontbinden in factoren) en daarna: het maken van ‘neue Kombinationen’. Zonder kennisdeling geen neue Kombinationen. Daarom moet kennis gedeeld worden. Dat vereist een cultuur waarin: - kennis delen beloond wordt - kennis geen macht is.

DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (01) Relatieve bijdrage van factoren die bepalend zijn voor het innovatieve succes van bedrijven (= voldoen aan de eis Product, Service, Technology Leadership):

- relatief hoge uitgaven voor R&D: 25 % - inrichting en besturing (management) van de organisatie : 75 % • platte, weinig hiërarchische structuur • werken in wisselende, cross-functional teams • breed inzetbare (T-profiel) en hoogopgeleide medewerkers

DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (02) Management: • staat open voor nieuwe ideeën en is outward-looking • is inhoudelijk op de hoogte en volgt de relevante wetenschappelijke ontwikkelingen • heeft veel contacten met kennisinstellingen (universiteiten, TNO) • verdeelt aandacht goed over zorg voor efficiency (operational excellence) en zorg voor innovatie

N.B.: de meest vernieuwende bedrijven hebben nooit enige subsidie van de overheid ontvangen (bron:

onderzoek Strategic Renewal Center, EUR, 2005) n = 9000; succes: % omzet en % winst met producten/diensten die de laatste 3 jaar op de markt zijn gebracht; % van die producten/diensten first mover.

Interne oorzaken van het mislukken van innovaties 1

Het naast-hogere management staat er niet achter, maakt geen heldere of te laat keuzen uit alternatieven of – nog erger – is niet geïnteresseerd.

2

Er is geen overeenstemming, of geen duidelijkheid over het beeld van de huidige en van de gewenste situatie (strategie) => korte termijn krijgt prioriteit: winst door efficiency verbetering ipv door innovatie

3

De organisatie is aan het eind van haar absorptievermogen (men wil te veel in te korte tijd; er is geen tijd voor consolidatie).

4

Bevoegdheden van projectleiders zijn niet in overeenstemming met hun verantwoordelijkheden; er is niet goed genoeg nagedacht over de fasering van het innovatieproces.

5

Te veel machtsspelletjes, politiek gedrag, territoriumdrift en competentiestrijd; afspraak is geen afspraak; ja zeggen en nee doen.

6

Mensen willen niet (meer) leren, willen zich niet (meer) verder ontwikkelen; conservatisme; houden wat je hebt; hechten aan routines.

7

Te veel kwaliteitsmanagement en te weinig aandacht voor de inrichting en besturing van kennisontwikkelings-, kennisdelings- en kennistoepassingsprocessen (= KM).

8

Intern ondernemerschap wordt onvoldoende gestimuleerd.

9

Er is te weinig collectieve ambitie (= esprit de corps, family feeling, sense of belonging)

Karakterisering van de drie NBD-fasen ideegeneratiefase

productcreatiefase

marktfase

managementmethode

intern ondernemerschap

PMW

MBO

manier van werken

improviserend

projectmatig

routinematig

coördinatiemechanisme

input-sturing (persoonlijke competenties)

throughput-sturing (op tijd en geld)

output-sturing (marktaandeel; ROI)

kritische (succes)factor

het individu

het projectteam

de unit-manager

motivatie; attitude

ambitie

wederzijds zorg voor vertrouwen en klanttevredenheid doorzettingsvermogen

activiteiten o.a.

MDS-toets en concurrentie-analyse

veldtests: pilots

commercialisering

roadblock:

bureaucratie

territoriumdrift competentiestrijd beoordelingssysteem

communicatie





Ideeën genoeg; the proof of the pudding is in the eating! Puntensysteem bij Google: - een idee gegenereerd - een flitsende presentatie gegeven over een idee: - een experiment gedaan op basis van een idee: - een idee geïmplementeerd (= innovatie gerealiseerd)

1 punt 10 punten 100 punten 1000 punten

The five f’s of the new competitive organization Focussed better

core business

Fast

get rid of bureaucrazy

Flexible

outward looking => innovative

Friendly

people, planet, profit

Fun

‘If it’s no fun, nobody is going to do any of this’ (Rosbeth Moss Kanter)

Over Leiderschap & Innovatie

Recommend Documents