Het modieuze discours over innovatie Samenvatting: Het innovatiediscours is “in”. In dit artikel wordt de retoriek er onder kritisch onderzocht. In een eerste deel wordt het concept innoveren losgemaakt van het concept innovatie. In een tweede deel gaan we dieper in op het profiel van de innovator. Aan de hand van deze twee concepten onderzoeken we dan een vijftal gemeenplaatsen in het officiële innovatiediscours en beschrijven we hoe dit discours het innoveren in feite nog moeilijker maakt. We eindigen met enkele retorische vragen aan de lezer. Luc Hoebeke is docent organisatiemodel onderzoek en leren aan de praktijkstudies Letteren, Universiteit van Leiden. 0. Inleiding Dit artikel is het gevolg van een discussie tijdens het Symposium: Retoriek in het innovatiediscours, in de praktijkstudies Letteren aan de Universiteit van Leiden. Het heeft dus geen “academische” ambities. Als ik verwijs naar auteurs en andere teksten is dit omdat deze een plaats gevonden hebben in de discussie. Daarom zal je in dit artikel geen voetnota’s vinden en bibliografische verwijzingen. De lezer, die hierin geïnteresseerd is kan ofwel zelf aan de hand van zoekmachines op zoek gaan naar de auteurs en hun teksten, of, wat nog interessanter is de discussie verder zetten door mij te mailen op
[email protected]. Natuurlijk kan dit artikel vanuit zijn ontstaan niet gespeend zijn van enige vorm van retoriek. De lezer vergeve mij deze dubbelzinnigheid. In een eerste deel ontwikkel ik mijn begrijpen van innoverende activiteiten en hun kenmerken. Deze activiteiten worden steeds geïnitieerd door innovatoren. In een tweede deel ga ik dieper in op de kenmerken van innovatoren. In een derde deel ontwikkel ik dan enkele retorische kenmerken van het huidige discours rond innovaties. Mijn kritische kijk op deze maakt gebruik van de ideeën ontwikkeld in de vorige twee delen. Uiteindelijk eindig ik mijn discours met enkele retorische vragen. 1. Innoveren Innoveren is een werkwoord. In het kader van het symposium over de retoriek rond innovaties lijkt het mij gewenst een grammaticaal accent te leggen. De meeste innoverende activiteiten leiden nooit naar een innovatie. Het begrip innovatie heeft enkel een a posteriori betekenis. Wanneer een nieuw product of dienst ingebed geraakt in het normale
leven, dan spreken we over een innovatie. R&D afdelingen (Onderzoek en Ontwikkeling) zijn succesvol wanneer 15% van de begonnen innovatieprocessen uiteindelijk leiden naar een innovatie. In het modieuze discours over innovatie wordt zeer weinig gesproken over deze geringe slaagkans. Ook wordt er heel weinig verwezen naar de middelen die nodig geweest zijn om al deze “mislukte” pogingen mogelijk te maken. Meestal verwijst men naar innovaties, dus a posteriori geslaagde processen, als voorbeelden voor dit discours. Het inherente mislukken wordt zedig bedekt gehouden. Innoveren is dus een risicovolle bezigheid met minimale slaagkansen. Een spreekwoord zegt: Als de vos de passie preekt, boer, pas op uw ganzen. Het discours over innovatie van instellingen die bekend staan om hun risicovermijdend gedrag, zoals overheden, universiteiten, banken, verzekeringen, hospitalen, enz. zal dus met een zekere scepsis benaderd moeten worden. Let wel, in elk van deze instellingen is risicovermijdend gedrag heel functioneel. Als een verzekering of een bank werkelijk innoverend zou blijken te zijn, dan verander ik als klant onmiddellijk van instelling. In Zuid-Afrika zag men enkele jaren terug overal advertenties van een innoverende bank met de slogan: wij kondigen het einde van de banken aan. Een jaar later waren zij over kop gegaan, slachtoffer van de dotcom mode, terwijl de “traditionele” banken verder floreerden. Innoveren is dus een risicovolle poging wagen om een nieuw product of dienst beschikbaar te stellen voor mensen die er niet om vragen. Het is duidelijk dat ik het concept innoveren breder zie dan nieuwe producten of diensten op de commerciële markt brengen. Elke instelling, elke organisatie, elke stichting heeft normale relaties met wat in het algemeen hun “klanten” of stakeholders kan worden genoemd. Deze relaties worden bemiddeld door diensten, producten of een combinatie van beiden. Activiteiten die leiden tot het gebruik van deze producten en diensten door klanten behoren volgens mij tot het economische domein. Het economische domein behoort dus niet uitsluitend tot het commerciële of financiële domein. Veel uitwisselingsprocessen, zoals ruilhandel of gesubsidieerde goodwill door giften kunnen moeilijk commercieel of financieel genoemd worden, maar worden hier toch als economisch beschouwd. Het aanpassen en verbeteren van deze diensten en producten in functie van veranderende smaken en waarderingen bij de stakeholders behoort ook tot dit economisch domein. Day van de Wharton Business School noemt dit innoveren met een kleine i. Ik zou het woord innoveren hiervoor niet gebruiken.
In feite behoort de mode ook tot dit domein. Vanaf de industriële revolutie die de vooruitgang als ideologie poneert en dus een positieve waardering gaf aan innoveren en ondernemen is er een zelfregelend mechanisme ontstaan om te doen alsof men innoveert: de mode. Of het nu gaat om kleding of om management technieken, of om nieuwe software-releases, modecycli zijn een volledig aanvaard surrogaat om de risico’s van innoverend gedrag te vermijden en toch met de mond te belijden dat men vooruitstrevend en innoverend is. Plus cela change, plus cela reste la même chose, zeggen de fransen gevat. Van daar het modieuze discours over innovaties! Patricia De Martelaere heeft hier een schitterend essay over geschreven: over de vernieuwing. Het finse kunstenaarscollectief rond het fictief bedrijf Bonk noemen niet zonder enige ironie hun R&D afdeling: Repackaging & Desinformation! Het innovatiedomein heeft andere kenmerken: of men introduceert een nieuw product of dienst voor bestaande stakeholders, of men introduceert een bestaande dienst of product voor een nieuwe soort stakeholders of men waagt het een totaal nieuwe dienst of product te scheppen voor men weet nog niet welke stakeholders. Het is duidelijk dat de laatste soort innoveren ook het meeste risico inhoudt. Maar het risico van de eerste twee innovatieprocessen valt ook niet te onderschatten. Vele internationaliseringpogingen om capaciteitsproblemen op te lossen zijn mislukt omdat men het innoverend karakter er van niet op tijd heeft onderkend. En de combinatie bankdiensten-verzekeringen is ook niet zonder slag of stoot verwezenlijkt hoewel de klantengroep duidelijk gekend was. Het laatste wat men kan doen om op het economisch domein succesvol te zijn is het risico nemen te innoveren. Een volgstrategie is economisch veel gezonder: men kijkt de kat uit de boom en houdt de vinger op de pols op wat er omgaat rond zijn stakeholders en eens men ziet dat een innovatie begint te slagen bij deze koopt men een licentie of koopt men het innoverend bedrijf op of kopieert men schaamteloos en neemt het op in zijn normale portfolio van diensten en producten. Succes is verzekerd! Deze strategie ligt aan de basis van één der grootste bedrijven van het einde van de vorige eeuw: Microsoft. Hoewel ook Microsoft lippendienst geeft aan het innovatiediscours is dit het laatste wat er gebeurt. In Microsoft’s R&D omgeving moeten de businessresultaten van de “innovatie” duidelijk spreken voor men in “innoverende” activiteiten investeert. Deze strategie heeft Microsoft geen windeieren gelegd. Stafford Beer schreef: het systeem is wat het doet en niet wat het zegt wat het doet. Een innoverend Microsoft is een mooi retorisch statement en een contradictio in terminis!
Maar, zul je dan de vraag stellen, waarom wordt er ooit geïnnoveerd? Waarom dit risico tot mislukken nemen? Het eenvoudige antwoord luidt: omdat een innovator het niet kan laten! 2. De Innovator Gedurende het bovenvermelde symposium ontstond er een interessante discussie. Voor de econoom in het gezelschap was de motivatie van de innovator geldelijk gewin, voor de politicoloog was het macht. Waarschijnlijk dat het voor de journalist naamsbekendheid zou worden en voor het kind in elk van ons: het plezier te spelen. Allen hebben ze gelijk, maar vooral het kind. Inderdaad, mijn omgang met innovatoren en mijn eigen innovatieve instelling hebben mij geleerd dat innoveren heel weinig gemotiveerd wordt door extrinsieke factoren. Het innoveren komt vanuit een verlangen binnen de innovator zelf. Ik wens hier niet in te gaan op het complexe van dit verlangen, dit behoort meer tot de dieptepsychologie. Maar zoals ik schreef: innovatoren kunnen het innoveren niet laten, zoals schrijvers het schrijven niet kunnen laten. Innoveren behoort tot de scheppende ambachten. Elke innovator krijgt daardoor iets obsessioneels en heeft dus iets dreigends voor zijn op conformiteit gerichte sociale omgeving. Conformiteit is een ander woord voor risicovermijdend. De innovator neemt het risico van zijn verlangen. Een innovator droomt van iets dat er nog niet is en wil deze droom, deze fantasie materialiseren. In het innovatiedomein, waarover ik in vorig deel uitgewijd heb, betekent dit in het creëren van een nieuwe dienst, een nieuw product, nieuwe stakeholders of deze gecombineerd. Dit is de definitie van innoverend ondernemerschap. Per definitie is de innovator niet “klantgericht”. Hij/zij beantwoordt nooit een vraag. Wanneer de innovatie succesvol wordt heeft hij/zij een nieuwe vraag gecreëerd, zijn/haar verlangen overgedragen naar andere geïnteresseerden. De basisstrategie van een innovator is de verleiding: hoe zorg ik er voor dat de wereld zoals ik die zie wanneer de innovatie gelukt zal zijn, anderen aanspreekt en hoe maak ik mijn verlangen aanstekelijk? Innoverend gedrag houdt zich niet met de economische “vraag” bezig, elke innovatie is gedreven door aanbod. Klantgericht innoveren is één element van de innovatieretoriek, dat natuurlijk innoverend gedrag paradoxaal onmogelijk maakt. Klanten wachten niet op innovaties. In het prachtige kleine boekje van Flores, Dreyfus, Spinoza: Disclosing new worlds wordt dit proces schitterend beschreven. Het is één van de weinige teksten over innovaties en innovatoren die in staat is het heroïsche imago er van te vermijden en het obsessionele van het innoverend verlangen met alle vraagtekens er rond te beschrijven. Belangrijk hierbij is dat zij vanuit hun gevallenstudies ontdekken dat innovatoren steeds vertrekken vanuit een persoonlijke ervaring. En deze
persoonlijke ervaring is een frustratie met de huidige gang van zaken. Op een paradoxale manier wordt deze frustratie omgezet in een droom, hoe de wereld er zou kunnen uitzien zonder deze frustratie. Opmerkelijk is het dat het verlangen van een innovator slechts ontstaat door de transformatie van een verwerkte frustratie. Belangrijk hierbij zijn de twee woorden: ervaren en verwerkt. Vele Heroïsche Hervormers (HaHa’s!) in beleidskringen, die uit de beschermde academische wereld komen en een innoverende aanleg in zich hebben zien hun hervormingen slechts vanuit een ideologisch standpunt. Onder ideologisch versta ik uitsluitend op het ideële, het cognitieve niveau. Laat ons niet vergeten dat de gemiddelde leeftijd van beleidsmensen en adviseurs in Nederland vandaag 27 jaar is. De scheiding van beleid en uitvoering als dogma, of de scheiding van lijn en staf in organisaties zorgt er voor dat bij hen misschien wel een frustratie ontstaat wanneer ze hun schema’s in het honderd zien lopen. Maar deze frustratie wordt niet verwerkt: onmiddellijk wordt deze frustratie vertaald in de incompetentie, de weerstand, de onwil van de uitvoerenden. Het scheiden tussen denken en doen is fnuikend voor het innoverend vermogen van potentiële innovatoren. Ook ik ben mijn loopbaan begonnen in een R&D omgeving: dit was een heel plezierige tijd voor mij, maar ik moet bekennen dat ik toen niet veel innovatiefs gepresteerd heb. Mijn innoverende vermogens werden losgemaakt toen ik (achteraf gezien een genade maar toen tegen mijn wil in) uit die beschermde omgeving geconfronteerd werd met de reële wereld, die niet aan het wachten was op mijn schitterende ideeën. Het verwerken van deze confrontatie is essentieel geweest voor mijn latere innoverende mislukkingen en successen. Hier ontdekken we een andere manier waarop gezonde conformistische systemen innoverende activiteiten vermijden: plaats de potentiële innovatoren op een mooie campus, of in een stafpositie met beleidsstatus. Laat hen strategisch bezig zijn en fantastische rapporten schrijven. Op deze manier krijgen we er geen last van. Sommige van hen blijven dan verder in hun loopbaan gefrustreerd, maar projecteren de oorzaak van hun frustratie buiten zich. Anderen hebben het spel snel door en zoeken op andere manieren hun innoverende potentieel te verwezenlijken. De beste manier om innoverend gedrag te fnuiken is het bevolken van innovatieafdelingen of onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen met potentiële innovatoren! Scheppende mensen kunnen moeilijk gestuurd worden. Het introduceren van allerlei managementtechnieken, projectmanagementtheorieën en software pakkages zoals PRINCE 2 zijn andere weerstandsmechanismes die ontplooid worden door risicovermijdende instanties om innoverende activiteiten te bemoeilijken. Innovatoren vinden steeds een weg omheen deze remmen en ervaren innovatoren maken er zelfs dankbaar gebruik
van om ze naar hun hand te zetten. Innovatoren weten dat hun activiteiten niet gewenst zijn en hebben in feite deze weerstand nodig om de kwaliteit van wat ze ondernemen te verhogen. Een verwerkte frustratie maakt ook iemand frustratiebestendig. De vele noodzakelijke mislukkingen zijn geen rem voor een innovator: integendeel ze versterken zijn innoverende vermogens. Zijn ervaring van succes is niet dat zijn droom volledig verwezenlijkt wordt, maar dat door zijn inspanningen zijn droom verrijkt wordt met ervaringen, daardoor steviger wordt en daardoor een groter kans van slagen krijgt. Venture Capitalists in de VS waarderen het feit dat een aanvrager al eens over de kop is gegaan, in Europa wordt dit nog steeds gezien als een schande. In tegenstelling tot vele pseudo-vernieuwers, die klagen over de compromissen die ze moeten sluiten nadat ze hun “ideologische” droom moeten “implementeren”, is voor de innovator de confrontatie met de weerstand, met het dwarsliggen van materie en mensen hét middel om deze droom rijker te maken, te ontdoen van zijn wazigheid. Het woord implementeren of invoeren signaleert reeds een verkeerde aanpak van het innoveren. Innoveren is een leerproces voor allen die er mee geconfronteerd worden vanaf het prilste stadium. De innovator weigert de implementatie te delegeren aan derden of door te schuiven naar een toekomstige “fase”. Deze processen zijn door het kunstenaarskoppel Christo en JeanneClaude zelfs tot kunst verheven. De documentaire films over hun verwezenlijkingen zouden op de agenda moeten staan voor elke vorming van would-be innovatoren. 3. Innovatie new-speak 3.1. Innovatie is een must Als we niet innoveren dan gaan we er aan in onze competitieve strijd met die (politiek niet correct verdomde) chinezen, die voor een habbekrats doen wat wij ook doen. Vooraleer ik dieper op deze manier om innoveren te bemoeilijken inga, wil ik toch een paar gegevens op een rij zetten. Één derde van de wereldbevolking leeft in China en India. De psychiater Elliott Jaques stelde vast dat ongeveer 12% van de wereldbevolking zich als innovatoren kunnen ontwikkelen. Volgens hem hebben innovatoren de competentie activiteiten te starten waarvan ze de resultaten slechts binnen twee tot tien jaar zullen zien. Deze competentie is statistisch niet normaal verdeeld bij de menselijke populatie, maar vertoont een multimodale verdeling. Van daar die 12%. Dit betekent dat één derde van het innovatieve potentieel op aarde in India en China woont. In Europa leeft ongeveer 6% van de wereldbevolking. Als het om innovatieve
competitiviteit gaat dan spreken die cijfers voor zichzelf! Laat ieder maar de retoriek rond het Europese verdrag van Lissabon met deze ogen lezen. Maar het moeten innoveren is op een ander niveau nog veel meer remmend voor innovatie. In het technisch jargon wordt een dergelijk statement een “double bind” genoemd en geeft volgens Watzlawick, die het fenomeen beschreef, aanleiding tot schizofreen of geblokkeerd gedrag. Als het zo is dat innoveren vanuit een innerlijk verlangen gemobiliseerd wordt, dan is het bevel te innoveren natuurlijk waardeloos. Wees creatief, of wees spontaan, geuit door een autoriteit plaatst de ontvanger er van voor een onmogelijke opdracht. De plicht te verlangen schept een onmogelijk te ontwarren dilemma. “Undecidable” zou de mathematicus Gödel zeggen. Gelukkig behoort het moeten innoveren tot een holle retoriek, waar noch innovatoren, noch andere mensen zich druk over maken. Maar misschien bedoelt de overheid dat we voorwaarden moeten scheppen waarbij innoveren gestimuleerd wordt. Als, zoals we in vorig deel zagen, een ervaren en verwerkte frustratie de bron is van innoverend gedrag, dan betekent dit dat de overheid er voor moet zorgen dat zoveel mogelijk mensen frustrerende ervaringen opdoen. Over het verwerken er van hebben ze natuurlijk geen impact. Ik heb dit statement nog niet gezien op een politieke agenda en heb ook niet de illusie dat de meerderheid van de bevolking zich achter een dergelijk agendapunt zou scharen. En, indien dit het geval was, wat zal de overheid dan doen met alle frustrerende ervaringen die niet verwerkt kunnen worden. Ik heb de indruk dat ze daar al meer dan genoeg onder te lijden heeft! Spijtig genoeg zijn er ook would-be innovatoren die hun ideeën door middel van angst trachten te verkopen. We moeten innoveren om te overleven! Dit is het omgekeerde van de vruchtbare verleidingsstrategie. Het blijkt nu eenmaal dat angstige mensen hun creativiteit slechts gebruiken om weg te vluchten van de oorzaak van hun angst. Hoeveel strategische heroriëntaties, die als een overlevingsinnovatie worden verkocht, zorgen er niet voor dat de meest creatieve mensen, degene waarop de “nieuwe” organisatie zou moeten bouwen, juist de eersten zijn die het zinkende schip verlaten. Angst is een slechte raadgever en motivator, zeker als men wenst te innoveren. Het nieuwe op zichzelf voedt reeds scepsis en wantrouwen. Er nog een schep boven op doen door angst als motivator te gebruiken blijkt mij niet heel raadzaam. Dromen verkopen als nachtmerries maakt het nog moeilijker deze te materialiseren. 3.2. Onze bedrijfsproblemen worden opgelost door innovaties
Deze retorische stelling vindt zijn oorsprong in de vereenzelviging van creativiteit en innovatie. Zonder twijfel is er in elke menselijke activiteit een behoefte aan creativiteit. Hoe goed onze intenties en plannen ook zijn, de werkelijkheid heeft steeds zijn eigen verrassingen in petto. Steeds worden we geconfronteerd met dilemma’s. In het beste geval zijn dit keuzes tussen twee wenselijke gedragswijzen die elkaar tegenspreken, in het slechtste geval, tragische dilemma’s, waarbij welke keuze we ook maken de verwachte resultaten ongewenst zijn. Je zou dit een symptoom van het menselijk tekort kunnen noemen. Het leven op zichzelf is risicovol. Het zinvol met deze dilemma’s omgaan vereist van ons mensen wat men in de brede zin van het woord, creativiteit noemt: het omvormen van onze verlangens in actie en gedragingen. Ieder mens is dus creatief. Het feit dat in talrijke organisaties het management klaagt over de creativiteit van de medewerkers is slechts te wijten aan de manier waarop het werk er georganiseerd is. Diezelfde medewerkers die in de organisatie een gebrek aan creativiteit tonen, zijn in staat om gedurende het weekend of het verlof zeer complexe operaties te managen om hun school te ondersteunen, om feesten te organiseren, of om hun woning om te bouwen. Ondanks alle verhinderende regels en procedures, al of niet vastgelegd in dikke ISO- of veiligheidshandboeken, zijn deze medewerkers in bedrijven, die rechtstreeks geconfronteerd worden met de onvoorspelbare omgeving in staat creatief te improviseren en “hun probleem” op te lossen. Dit probleemoplossend vermogen is wijd verspreid in de organisatie: het is de normale vorm van menselijke creativiteit. Het is ook de creativiteit die functioneel omgaat met problemen die optreden in wat ik het “economische” domein van organisaties genoemd heb. Deze soort creativiteit ligt aan de grondslag van verbeterings- en aanpassingsactiviteiten in processen, producten en diensten. Het is de creativiteit van de kleine i (kleine innovatie) volgens Day. Innovatoren gebruiken hun creativiteit niet om problemen op te lossen. Integendeel ze scheppen problemen. Heb je het nog niet meegemaakt dat na veel trial and error eindelijk een bepaald proces of procedure soepel begint te lopen en juist dan iemand een voorstel doet om het eens op een gans andere manier te proberen? Dit is de insteek van de innovator. De innovator lost dus geen bedrijfsproblemen op, hij creëert ze. Het is niet te verwonderen dat mensen, die graag de dingen soepel zien lopen, die leven met de slogans “verander nooit een winnende ploeg”, of “if it ain’t broke, don’t fix it” er alles zullen aan doen om innovatoren uit hun omgeving te weren. Daarom plaatst men ze graag op labo’s in een schitterende campus of op stafafdelingen om studies te maken of in andere
“innovatieafdelingen”, waar ze minder kans lopen de reeds moeilijk en problematische operaties nog erger te verstoren. Wanneer een bedrijf in moeilijkheden is dan is het belangrijk dat alle creativiteit gebruikt wordt om de moeilijkheden te overkomen, om het normale werk efficiënt en effectief te laten verlopen. Het laatste wat men dan nodig heeft zijn innovatieve ideeën. Als er storm op zee is en het schip in gevaar dan is het ombouwen van het schip niet de meest effectieve benadering. Het gebeurt wel eens dat een CEO zich met volle gewicht achter een reeks uitverkoren innovatieve projecten zet om zogezegd bedrijfsproblemen op te lossen. Dit creëert onoverwinnelijke problemen zowel voor het bedrijf als voor de innovatoren. Echte bedrijfsproblemen oplossen hebben een korte termijn perspectief: binnen het jaar moet het bedrijf uit ernstige financiële en commerciële moeilijkheden geraken, anders komt zijn overleving in gevaar. Innoverende activiteiten hebben een langer tijdsperspectief: minimum twee jaar en gemiddeld vijf jaar. Het is duidelijk dat innoveren om ernstige bedrijfsproblemen op te lossen verre van adequaat is. Aan de andere kant wordt de innovator in een strak keurslijf geworpen van moeilijk in te lossen verwachtingen in de hem toegemeten tijd. Wanneer een CEO zich als kampioen opstelt van innovatieprojecten, zogezegd om een bedrijfsprobleem op te lossen, dan wordt het ook moeilijker om met risico’s om te gaan. De neiging ontstaat om halve mislukkingen, vertragingen ed. niet meer te melden, met alle gevolgen van dien. Vergeet niet dat slechts 15% van de innoverende activiteiten slagen en een echte innovatie worden. In feite zijn innoverende activiteiten een luxe, die alleen gezonde ondernemingen zich kunnen veroorloven. Er is geen enkele bedrijfsnoodzaak te investeren in innoverende activiteiten. Maar bedrijven die door hun geschiedenis in het innoverende vaarwater terecht gekomen zijn, blijven innovatoren aantrekken. Deze bedrijven worden gekenmerkt door een blijvende dynamische spanning tussen wat ik het economisch domein genoemd heb en het innovatiedomein, tussen de bestaande business en de nog niet bestaande potentiële business. Denk bvb aan Philips, waar de twee stichtende broers reeds deze dynamiek ontwikkeleden, of aan Océ van der Grinten, die in hun geschiedenis van ongeveer één eeuw in staat geweest zijn reeds vier maal compleet andere producten en diensten te vermarkten. Hier is een strategische keuze gemaakt om jaarlijks een percentage van hun omzet te besteden aan innoverende activiteiten, zonder dat er een resultaatverplichting aan verbonden is. Inderdaad, wanneer men als onderneming of als instelling wenst te innoveren is de beste strategie het aantrekken van innovatoren en het laten starten van een veelheid aan projecten. De ondernemingskunst bestaat er dan in op tijd deze 85% van de projecten
te stoppen, die niet tot rijpheid dreigen te komen. Dit is een gans andere aanpak dan het vergeefs zoeken naar deze éne succesvolle innovatie waarop de ganse onderneming aan het wachten is. Een innoverend bedrijf zoals 3M budgetteert zelf 20% van het geld dat het in innoveren steekt voor de eigen hobby’s van zijn innovatoren. 3.3. Innoveren is het ontwikkelen van nieuwe technologieën De verwarring tussen uitvinding (inventie) en innovatie is een veel voorkomend fenomeen in het innovatiediscours. Dit geeft een hele sterke technologische, zelfs wetenschappelijke kleur aan het begrip innovatie. Het verkennen van de grenzen van wat fysisch mogelijk is vergt natuurlijk ook een zekere creativiteit. Maar de droom achter deze creativiteit ligt veel meer in het begrijpen cq. beheersen van de natuur dan in het creëren van nieuwe diensten en producten. Wel is het zo dat innovatoren zich goed op de hoogte houden van technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen. Maar in tegenstelling tot “wetenschappers”, die nog steeds specialistisch bezig zijn, zijn innovatoren in staat nieuwe combinaties te ontdekken vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines. Wetenschappers doen er alles aan om “laboratoriumomstandigheden” te scheppen, dwz. om omgevingsfactoren die hen niet interesseren en dus als storend worden beschouwd voor hun inspanningen, zo goed mogelijk buiten te houden. Innovatoren weten dat zij juist in en met deze omgeving moeten werken om hun droom gematerialiseerd te zien. Wetenschappers trachten zoveel mogelijk het “toeval” uit te sluiten bij hun werkzaamheden, innovatoren weten dat het toeval steeds een belangrijke rol speelt bij hun inspanningen en zijn voortdurend op zoek om dit toeval een handje te helpen. Eventueel beslissen zij dat de tijd en de omgeving nog niet rijp zijn voor hun innovatie en laten ze hun project voorlopig in de ijskast belanden of verlagen zij op zijn minst hun ambitieniveau. Elke innovatie heeft een impact op de economische, sociale, culturele en politieke context waarin ze uiteindelijk een plaats vindt. Wetenschappers trachten beter de natuurwetten te begrijpen en te beheersen, innovatoren vinden het een plezier de regels van het socio-economische spel te veranderen. Misschien is dit de reden waarom de economische wetenschap het moeilijk heeft met innovatieprocessen. Zij is meester in het a posteriori uitleggen van wat er gebeurd is, eens de innovatie vaste grond gekregen heeft en de nieuwe spelregels normaal geworden zijn, maar is niet in staat het creatieve proces zelf “wetenschappelijk” dit is voorspellend vast te leggen. Het toeval dat geleid heeft tot de ontdekking van nylon door Caruthers, maar vooral het toeval dat leidde tot het algemeen gebruik er van als een consumentengoed is niet voor herhaling vatbaar. Hoewel du Pont de Nemours nog steeds op zoek schijnt te zijn
naar die heilige graal, de wetmatigheid achter die éne break-through innovatie. Innovatoren werken dus niet uitsluitend met technologieën, zij moeten ook een inzicht hebben in maatschappelijke trends waarop hun innovatie zich kan enten en vooral zij moeten het politieke veld, de machtsverhoudingen, in hun omgeving juist kunnen inschatten. Het veranderen van de regels van het spel is altijd een politieke activiteit: ergens worden de bestaande machtsverhoudingen in vraag gesteld. Het is mijn ervaring dat potentiële innoovatoren die een uitsluitend wetenschappelijke of technologische achtergrond hebben het politiek aspect van hun ondernemen onderschatten of er zelfs geheel blind voor zijn. Daar luidt het ook dat men al doende leert. De neiging om een nieuwe product-dienst combinatie technologisch eerst volledig op een rij te krijgen en dan over te gaan naar de “implementatie” in de reële wereld is nog een overblijfsel van hun “wetenschappelijke” vorming. De strategie om zo snel mogelijk, ook onvolmaakte technologische voorstellen, uit te testen in die omgeving geeft vlugger inzicht zowel in de wenselijkheid als in de haalbaarheid van de inspanningen. Actie-onderzoek is veel relevanter voor innovatoren dan de klassieke wetenschappelijke benadering. Jonge technisch gevormde academici hebben de neiging uit te leggen waarom bepaalde zaken niet kunnen, terwijl ervaren innovatoren tevreden zijn wanneer ze werken, zelfs al begrijpen ze niet volledig waarom. 3.4. Het innovatieproces moet versneld worden Ooit zei een paardenfluisteraar over leerprocessen: het leren vergt de tijd die het nodig heeft. Hoe meer we trachten deze tijd in te korten, hoe meer we tijd verspelen met het herhalen van dezelfde vergissingen. Ja, ik zie innovatieprocessen als leerprocessen. Ik weet dat men spreekt over het inkorten van de time-to-market, van het versneld komen tot resultaten, enz. Hier opnieuw worden we geconfronteerd met hoe het innovatiediscours innoveren bemoeilijkt. Als innovatieprocessen leerprocessen zijn, wie leert er dan? Natuurlijk de verschillende mensen die betrokken zijn bij het proces. Kan dit leren versneld worden? Misschien wel: als we zouden zien dat baby’s op drie weken beginnen te lopen en na zes maanden vlot spreken, dan wordt het duidelijk dat het menselijk leerproces inderdaad versneld is. Tot nog toe zie ik dit niet gebeuren. In de jaren 90 dachten de Japanse Hi-fi constructeurs dat het mogelijk zou moeten zijn snelle nieuwe modellen op de markt te brengen. Omdat die nieuwe modellen toch niet meer waren dan een “repackaging” poogden ze zo om de zes maanden de mode te veranderen. Echter, wie dit
niet nam, waren de consumenten. Zij, die het laatste model Hi-fi installatie fier aan hun buurmannen konden demonstreren en in staat waren ondanks de instructiehandboeken deze dingen creatief te gebruiken, pikten het niet dat die constructeurs hen op zo een korte tijd aftands konden doen schijnen. De modecyclus is nog steeds één jaar en het voorbereiden van een nieuwe mode wordt gestart ongeveer anderhalf jaar voor ze uitgebracht wordt. Dit proces versnellen is tegenproductief, zoals de Japanse constructeurs snel leerden en terecht hun versnelling opnieuw terugschroefden. En dit voorbeeld gaat dan nog over innovatie met een kleine i, over verbeteringen en aanpassingen. In dezelfde jaren begonnen veel banken zich te interesseren voor verzekeringen. Ik sprak toen met een groep bankmanagers die mij overtuigeden dat binnen de zes maand de bank ook een verzekeringsmaatschappij zou geworden zijn. Immers, wat is er gemakkelijker dan bestaande verzekeringspolissen te kopiëren en het langs het bakdistributiekanaal te verkopen. Hier dachten de heren dat een innovatie louter uit een technologie bestaat, uit een nieuw product. Uiteindelijk duurde de invoering de normale drie jaar om een nieuw product te introduceren bij bestaande klanten. Immers, de agentschapsdirecteuren die de instructies en de briefings bij zich op het bureel kregen waren nog steeds bankiers. Hun prioriteit lag in het bankieren en verzekeringen konden wel wat wachten. Nog sterker, de meeste bankklanten hadden hun eigen verzekeringsmakelaar en kwamen zeker niet naar hun bank om verzekeringen af te sluiten. Hoewel het “product” klaar was, moest het leerproces bij alle belanghebbenden starten dat bankagentschappen ook verzekeringen konden verhandelen. Maar, niemand kan toch betwijfelen dat vandaag de dingen veel sneller gaan dan vóór twee eeuwen bvb? Het gevoel dat er sneller geïnnoveerd wordt vindt zijn eenvoudige oorsprong in het feit dat de wereldbevolking nogal gestegen is gedurende de voorbije twee eeuwen en dat er dus percentsgewijs veel meer innovatoren op deze wereld hun verlangen proberen te materialiseren. Er wordt wel met een veel grotere frequentie geïnnoveerd, maar het invoeringsleerproces duurt nog steeds even lang als in het Romeinse of Chinese imperium. Natuurlijk helpt het versnellingsdiscours om echte innovatiepogingen af te remmen. Veel R&D afdelingen die onder tijdsdruk komen te staan voor dit discours beginnen heel conservatief te innoveren en beperken zich steeds meer met het aanpassen van bestaande producten en diensten, die ze dan maar innovaties noemen. Om even de tijdsperspectieven op een rijtje te zetten: het introduceren van een nieuwe product-dienst combinatie voor bestaande stakeholders, of het introduceren van een bestaande product-dienst combinatie voor
nieuwe stakeholders duurt nog steeds minimum twee, maximum vijf jaar met een gemiddelde van drie jaar. Het creëren van een totale nieuwe business, een totaal nieuwe product-dienst combinatie voor nog niet bestaande stakeholders duurt van vijf tot tien jaar met een gemiddelde van zeven. Deze eenvoudige empirische vuistregel kan het would-be innovatoren iets gemakkelijker maken hun innovatieproces te monitoren en de juiste learning curve als tijdshorizon te nemen. De druk om te innoveren vindt vooral zijn oorsprong in de eerste twee elementen van de new-speak in het innovatiediscours: innovaties moeten of we gaan er aan en innovaties alleen kunnen de problemen oplossen waarmee we nu geconfronteerd worden. De combinatie van de drie slogans is een ideaal middel waarmee korte termijn operationele mensen het risico van innoveren trachten te vermijden, maar tezelfdertijd hun eigen oplossende verantwoordelijkheid buiten hen kunnen schuiven. Het is niet toevallig dat deze slogans ontstaan vanuit de onmacht van hen waaraan veel macht toegeschreven wordt. 3.5. Innoveren kost veel geld Een laatste mythe rond innoveren is dat het fantastisch veel middelen vereist. We hebben reeds geschreven dat innoveren inderdaad een luxe is die gezonde bedrijven zich kunnen permitteren wanneer ze er voor kiezen. Luxe is iets dat we er bij nemen, maar dat niet essentieel is. De grote subsidiebedragen die overheden in Europa en in de lidstaten besteden aan zogezegde innovaties zijn in veel gevallen niet meer dan verdoken subsidies voor grote bedrijven en andere grootschalige instellingen. Big government, big business, big crime zeggen de Amerikanen. En het zijn juist de grote bedrijven en instellingen die uiteraard risicovermijdend gedrag vertonen. Daarom is het interessant om de criteria te bekijken die samengaan met het verdelen van de subsidiepot. En tot onze verwondering merken we dat je slechts kan “tenderen” naar deze subsidies wanneer je al zeker bent van het succes van je innovatieproces. Subsidie behelst verantwoording en verantwoording behelst zekerheid. We belanden terug bij een interne tegenstelling in het officiële innovatiediscours. In feite start elke innovatie kleinschalig en heeft geen behoefte aan veel middelen. Één van de signalen hiervoor zijn de vele innovatieve spin-off bedrijfjes die gestart worden vanuit universiteiten of vanuit grote bedrijven. Innovators nemen het risico dat in hun omgeving geen plaats heeft. Velen steken hun eigen geld en tijd in het gebeuren. Hier ook is de gouden regel op tijd te stoppen. Een goede reden om te stoppen is dat de middelen uitgeput geraken. Een tegenvoorbeeld vinden we in de “innovatie” : het supersone Concordevliegtiuig. Hier zijn zoveel middelen
en tijd ingestopt dat ondanks het tegenspartelen van de engelse partner, het project uiteindelijk toch doorgegaan is. Volgens onze criteria is de Concorde helemaal geen geslaagde innovatie. Wel ligt het aan de basis van wat het Concorde-effect wordt genoemd: als het maar middelen en tijd voldoende heeft opgeslokt kan het politiek niet meer gestopt worden. Inderdaad, één van de moeilijkste aspecten in het innoveren is de schaalvergroting. Zoals gemeld is een innovatie een leerproces. Twee belangrijke elementen in dit leerproces zijn de overdraagbaarheid en het veranderen van de spelregels in een gegeven context. Dit laatste heb ik in vroegere teksten systemiciteit genoemd: kan de contextuele omgeving verder leven met de veranderde spelregels? Dit betekent dat op verschillende momenten in het innovatieproces relevante vragen moeten gesteld worden over het vergroten van de schaal waarin het speelt. Dit zijn de momenten waar de vraag naar de nodige middelen naar voren komt en waar een go/no-go beslissing op zijn plaats is. Innovaties diffunderen geleidelijk, groeien geleidelijk en hebben dus ook slechts geleidelijk behoefte aan meer middelen. Hoe groter de zekerheid van succes, hoe meer middelen er vereist zijn. Dit maakt het beslissers gemakkelijk om te gaan met het intrinsieke innovatierisico. Uiteindelijk is de innovatie succesvol wanneer ze gekopieerd wordt. Iedereen begint er in te investeren en zo groeit de geldmassa nodig voor de verspreiding er van. Waar veel middelen ingezet worden en waar de innovatie op een mislukking uitloopt zoals bij de Concorde heeft men waarschijnlijk te maken met een verkeerd schaalvergrotingsproces. Zogezegde innovatieve projecten in de ICT-sector blijken daar nogal last van te hebben. De projecten starten klein maar moeten dan ineens een company-wijde rollout hebben. Ideeën moeten geïmplementeerd worden. Het leerproces wordt overgeslagen met alle risico’s er aan verbonden. Het Concordeeffect ligt op de loer. Hervormingen bij de overheid zijn in het zelfde bedje ziek. Een nieuw beleid wordt uitgedacht en moet dan zo snel mogelijk over het hele land “geïmplementeerd” worden: hier hebben we reeds vele dure mislukte hervormingen aan te danken. Ideologische hervormers zijn geen innovatoren: zij weigeren het leerproces aan te gaan met een weerbarstige werkelijkheid dat juist door die weerbarstigheid hen kan helpen hun droom te verrijken en een grotere slaagkans te geven. Schaalvergrotingstechnieken die bvb in de scheikundige industrie bestaan bij het introduceren van innovaties zouden ook heel bruikbaar zijn bij gewenste “grootschalige” hervormingen. Een gezond innovatieproces mobiliseert de middelen in functie van de relevante schaalvergroting: middelen en doel sluiten voor de innovator heel dicht op elkaar aan. De scheiding van middelen en van doel brengen elke innovatieproces in moeilijkheden. Een overvloed aan middelen werkt
fnuikend omdat meestal hij/zij die de middelen verschaft zijn eigen agenda op de innovatie wil drukken. Zelf heb ik het meegemaakt hoe een heel innovatief proces in Soweto ZA in moeilijkheden kwam toen er eindelijk subsidiegeld ter beschikking gesteld werd. De rationaliteit van het subsidiërend agentschap, hun eis tot verantwoording van het gebruik van de fondsen en hun druk op snelle resultaten brachten het organisch ontstane proces in gevaar. Verder zag de innovator zich ineens geconfronteerd met een machtsprobleem: hoe de hem beschikbare gelden zinvol verdelen bij allen die vrijwillig in het project ingestapt waren. Bijna betekende de subsidie het einde van het project. 4. Enkele retorische vragen als besluit Hoelang gaat het modieuze van het innovatiediscours nog duren? Modes blijken nogal vergankelijk te zijn? Misschien komt dit artikel reeds te laat? De volgende modetrend kondigt zich reeds aan: klimaatverandering? Hoe kan je als innovator op deze trend inspelen? Wat de inhoud van je droom ook weze, het is steeds nuttig de modewoorden als politieke hefboom te gebruiken. Hoe ga je om met de retoriek in dit artikel? Denk aub goed na over wat je er in ergert. En natuurlijk lees ik graag je reacties. In hoeverre erken je jezelf of anderen in de beschrijving die ik van de innovator gegeven heb? Helpt het artikel jou om het inherent conflict wat innoveren betekent te plaatsen en herken je de waarde van beide partijen in het conflict: de risicovermijdende en de risiconemende? Luc Hoebeke 24-02-07
