ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola DIPLOMOVÁ PRÁCE

Bc. Iveta Roubíčková

Návrh řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a následný proces adaptace nových zaměstnanců

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2009




ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: 6208N Ekonomika a management Studijní obor:

Globální podnikání a marketing

NÁVRH ŘEŠENÍ NEDOSTATKU KVALIFIKOVANÉ PRACOVNÍ SÍLY A NÁSLEDNÝ PROCES ADAPTACE NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ

RESOLVING THE LACK OF SKILLED WORKFORCE AND THE FOLLOW-UP ADAPTION PROCESS OF NEW EMPLOYEES

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.


Mladá Boleslav 2009 Škoda Auto a.s. Vysoká škola



ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Jméno a příjmení: Iveta Roubíčková Studijní program: 6208N Ekonomika a management Studijní obor:


Ve smyslu zákona č. 111/1998 Sb. O vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách) a navazujících předpisů Vám zadáváme tuto diplomovou práci:

Název tématu:


Pokyny pro vypracování: Úkolem Vaší diplomové práce je navrhnout řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a následný proces adaptace nových zaměstnanců ve vybrané firmě.

Stručná charakteristika: 1) Stručně k významu řízení lidských zdrojů ve firmě 2) Kvalifikovaná a nekvalifikovaná pracovní síla 3) Způsoby získávání kvalifikované pracovní síly. 4) Vliv okolí na získání kvalifikované pracovní síly. 5) Návrh řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly ve firmě. 6) Adaptační procesy a udržení kvalifikované pracovní síly.



Seznam doporučené literatury: 1) Palán, Z. Lidské zdroje. Praha, Academia, 2002. ISBN 80-200-0950-7. 2) Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. 3) Koubek, J. Řízení lidských zdrojů, základní moderní personalistiky, Praha 2002, Management Press, ISBN 80-85943-51-4. 4) Pražská, L. Řízení lidských zdrojů v Evropě. Praha,1997. ISBN 80-86009-19-X 5) Tureckiová, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6

Rozsah diplomové práce:

60 stran velikosti A4 standardního formátu, nutné přílohy

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.

Termín odevzdání diplomové práce:

29.5.2009

Prorektor pro studijní záležitosti

Vedoucí práce



Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práce na téma:


vypracoval(a) samostatně a použil(a) pouze literaturu, kterou cituji a uvádím v seznamu literatury.



Anotace AUTOR

Iveta Roubíčková

STUDIJNÍ OBOR


NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE KATEDRA

Návrh řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a následný proces adaptace nových zaměstnanců Doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D. Institut managementu a marketingu

POČET STRAN

95

POČET OBRÁZKŮ

16

POČET TABULEK

16

POČET PŘÍLOH

ROK ODEVZDÁNÍ

2009

4

Úvodní část diplomové práce obsahuje shrnutí teoretických STRUČNÝ POPIS

poznatků z oblasti řízení lidských zdrojů. Dále popisuji kvalifikovanou a nekvalifikovanou pracovní sílu. Způsoby získávání kvalifikované pracovní síly a v rámci toho jaký obecný vliv má okolí na tuto problematiku. Další oblast se týká adaptačních procesů a udržení kvalifikované pracovní síly motivačními formami a odměňováním (benefity). Ve praktické části se věnuji nejprve kvalifikaci pracovních sil v celé ČR. Dále se pak již věnuji vybrané firmě BAEST a.s. a její charakteristice, důležité je uvést samotné řízení lidských zdrojů ve firmě. Neméně důležitý je popis kvalifikované a nekvalifikované pracovní síly ve firmě, strategie získávání kvalifikované pracovní síly a v rámci toho vliv Benešovska − kvalifikace pracovních sil na Benešovsku. V poslední části se zaměřuji na současné adaptační procesy ve firmě.



V závěrečné části navrhuji řešení, kterým se odstraní nebo eliminuje nedostatek kvalifikované pracovní síly, představuji adaptační procesy pro nové zaměstnance a uvádím doporučení. Lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, personální řízení, KLÍČOVÁ SLOVA

personální manažerský

práce, model,

personalista, personální

personální

strategie,

útvar,

personální

politika, patronát, pracovní síla, kvalifikace, znalostní a neznalostní pracovník, vnitřní zdroje a vnější zdroje pracovníků,

pracovní

orientace,

orientační

balíček,

adaptace, adaptační proces, pracovní a sociální adaptace, zaměstnanecké benefity, zákoník práce, zelené karty, evropské modré karty.



Annotation AUTHOR

Iveta Roubíčková

FIELD

Global trading and marketing Resolving the lack of skilled workforce and the follow-up

THESIS TITLE

adaptation process of new employees

SUPERVISOR

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D Institute of management and

INSTITUTE

marketing

NUMBER OF PAGES

95

NUMBER OF PICTURES

16

NUMBER OF TABLES

16

NUMBER OF APPENDICES

YEAR

2009

4

The introductory part of the Master Thesis summarizes SUMMARY

theoretical

findings

of

theory

of

human

resources

management. Qualified and non-qualified labour is defined, how to get qualified labour within the scope of general influence of environment, how adaptation processes and qualified labour maintaining is related to motivation and benefit packages. In the practical part, attention is paid to problems related to qualification in the Czech Republic and then company BAEST Inc. is introduced, its situation is analysed, and problems of human resources are dealt with. Extreme attention is focused on analysis of company’s qualified and non-qualified labour, on strategies to get qualified labour, influence of Benešov region is taken in



consideration. In the final part, the present adaptation processes in the firm are analysed and recommendations are set. Human KEY WORDS

resources,

leadership,

HRO

human -

human

resources resources

management, officer,

HR

department, HR strategy, HR policy, supervision, labour, qualification, knowledge and qualification, internal and external resources, professional orientation, orientation package, adaptation, adaptation process, work and social adaptation, benefit packages, labour codex, green cards, European blue cards.

V Mladé Boleslavi dne

………………………………



Poděkování Velmi ráda bych tímto upřímně poděkovala vedoucí diplomové práce doc. Ing. Janě Přikrylové, PhD. za cenné rady a připomínky při zpracovávání této diplomové práce. Dále patří mé poděkování zaměstnancům podniku BAEST a.s. v Benešově za poskytnutí množství klíčových rad a informací. Dále bych ráda poděkovala vedoucí oddělní pro trh práce Kateřině Novotné a poradkyni pro volbu povolání Anně Radochlibové za poskytnuté informace z Úřadu práce Benešov.

4



Obsah Seznam použitých zkratek.................................................................7 Úvod ..................................................................................................8 1 Teoretická část ...........................................................................10 1.1

Řízení lidských zdrojů ......................................................10 1.1.1

Řízení lidských zdrojů a jeho úloha v podniku ......................... 10

1.1.2

Význam řízení lidských zdrojů v podniku ................................. 10

1.1.3

Význam názorů na člověka v personálním řízení .................... 11

1.1.4

Rozhodování o lidských zdrojích ............................................. 12

1.1.5

Přístupy k řízení lidských zdrojů .............................................. 13

1.1.6

Personální strategie a personální politika ................................ 15

1.2

Kvalifikovaná a nekvalifikovaná pracovní síla ..................17 1.2.1

Kvalifikace a rozlišení kvalifikací.............................................. 18

1.2.2

Znalostní a neznalostní pracovník ........................................... 20

1.3

Získávání kvalifikované pracovní síly ...............................21 1.3.1

Vnitřní a vnější zdroje pracovníků............................................ 22

1.3.2

Proces a metody získávání pracovníků ................................... 23

1.4

Adaptace a udržení kvalifikované pracovní síly (benefity)26 1.4.1

Pracovní orientace a adaptace ................................................ 26

1.4.2

Motivace a odměňování........................................................... 28

2 Praktická část .............................................................................31 2.1

Kvalifikovaná pracovní síla v ČR......................................31 2.1.1

Vliv okolí na získávání kvalifikované pracovní síly................... 31

2.1.2

Situace na trhu práce v ČR...................................................... 33

2.1.2.1

Struktura školství v ČR ................................................................ 37

2.1.2.2

Změna hodnot obyvatelstva ........................................................ 38

2.1.2.3

Mobilita obyvatelstva ................................................................... 39

2.1.2.4

Výše mzdy................................................................................... 40 5


2.1.2.5

2.2

2.3

2.4

2.5


Legislativní vlivy – Zákoník práce................................................ 42

Charakteristika podniku BAEST, a.s. ...............................47 2.2.1

Historie podniku BAEST, a.s.................................................... 49

2.2.2

Cíle, strategie a vize podniku................................................... 50

2.2.3

Organizační struktura .............................................................. 52

Řízení lidských zdrojů v podniku ......................................53 2.3.1

Struktura zaměstnanců ............................................................ 54

2.3.2

Motivace zaměstnanců ............................................................ 59

2.3.3

Hodnocení zaměstnanců ......................................................... 60

2.3.4

Odměňování zaměstnanců ...................................................... 62

2.3.5

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ........................................... 66

Kvalifikovaná a nekvalifikovaná pracovní síla v podniku..70 2.4.1

Kvalifikovaná pracovní síla ...................................................... 70

2.4.2

Nekvalifikovaná pracovní síla .................................................. 70

Získávání kvalifikované pracovní síly ...............................72 2.5.1

Specifické problémy pracovního trhu - region Benešov ........... 72

2.5.2

Personální strategie získávání pracovníků podniku BAEST, a.s. ……………………………………………………………………….74

2.6

Adaptační procesy v podniku BAEST, a.s........................77

2.7

Návrh řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a adaptačních procesů v podniku BAEST, a.s. ...................80

3 Závěr a doporučení ................................................................86 Seznam použité literatury a dalších pramenů .................................89 Seznam obrázků .............................................................................94 Seznam tabulek...............................................................................95 Seznam příloh .................................................................................95

6



Seznam použitých zkratek ABS

Absolventi

BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci CFO − (Chief Financial Officer) – společnost zodpovídající za finanční plánování CNC - Obráběcí stroje a jejich programování ČSU – Český statistický úřad ESF

Evropský sociální fond

EU – Evropská unie EURES − (EURopean Employment Services - Evropské služby zaměstnanosti) – Evropský portál pracovní mobility MŠMT – Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy MTZ – Materiálně technické zásobování NSK – Národní soustava kvalifikací OECD − (Organization for Economic Cooperation Development) – organizace pro evropskou hospodářskou (ekonomickou) spolupráci a rozvoj OŘJ – Odbor řízení jakosti RHSD – Rada hospodářské a sociální dohody SEO − (Search Engine Optimization) − Optimalizace pro vyhledávače (vytváření a úprava webových stránek) SOŠ – Střední odborné školy a SOU – Střední odborné učiliště THP – Technicko-hospodářský pracovník TPV – Technická příprava výroby UZ – Učňovské zařízení VŠPS – Výběrové šetření pracovních sil „5S“

Počáteční písmena jednotlivých kroků tj. separovat, systematizovat, stále čistit, standardizovat a sebedisciplína 7



Úvod Při rozhodování o tématu mé diplomové práce jsem se rozmýšlela nad tím, které problémy v současné době Českou republiku akutně postihují. Protože problémů je velké množství, rozhodla jsem se zjistit konkrétní nedostatky ve zvoleném podniku, o kterém vím, že spolupracuje se studenty z VŠE (Vysoká škola ekonomická) a ČVUT (České vysoké učení technické) v Praze na diplomových pracích, ale také se ZČU (Západočeská univerzita) v Plzni. Jedno z témat, které jsem zvolila, se týká nejen mnou vybraného podniku BAEST, a.s. Problém nedostatku kvalifikovaných pracovníků v dělnických profesích se týká mnoha firem nejen v ČR. V posledních letech se zrychlující ekonomický vývoj, deregulace trhů a s ní postupující globalizace přináší jak své pozitivní tak i negativní stránky a právě jedním z negativ je alarmující nedostatek kvalifikované pracovní síly v určitých oborech, který je považován za největší bariéru růstu českého průmyslu. Nedostatek kvalifikované pracovní síly se zjišťuje jak ve střední tak východní Evropě a ovlivňuje veškeré firemní plány mnoha podniků. Příčiny je možné najít např. v nízké mobilitě obyvatelstva, dále v přílivu velkého množství investic ze zahraničí, nebo odlivu „mozků“ do zahraničí tj. vysoce kvalifikovaných lidí do zámoří [17]. Nedostatek odpovídajících zaměstnanců trápí velké množství firem, ty pak musí najít řešení, jak a kde pracovní sílu získat, jaká vhodná opatření a možné způsoby postupů navrhnout tak, aby dosáhly svých stanovených cílů [17]. „Jednou z možností, jak řešit tuto situaci, je využití nástrojů aktivní migrační politiky, které může být efektivní za předpokladu vytvoření flexibilní legislativní úpravy. ČR nemá komplexně rozpracovanou migrační politiku, tu nahrazují vládou schválené Zásady migrační politiky. ČR podporuje migraci, která je pro stát přínosná“ [56]. Cílem diplomové práce je nalézt a navrhnout způsob získávání dostatku kvalifikované pracovní síly ve vybrané společnosti a navrhnout následná opatření z analýzy vyplývající tj. adaptační procesy pro nové zaměstnance.

8



Efektivní návrh, kterým firma vyřeší nedostatek kvalifikované pracovní síly, povede k minimalizaci časových ztrát a finančních nákladů. Smyslem zavedení účinného systému je vytvořit zdroje, které zajistí dostatek kvalifikované pracovní síly. Vytvoří se tak stabilní kvalifikovaný pracovní tým. Firma získá větší důvěru nových potenciálních zákazníků, kteří nebudou mít nejmenší obavy s ní vstoupit do obchodního styku. Tím získá více zakázek, což se projeví jako ekonomický přínos podniku, zvýší se jí tržby resp. zisk a bude to mít pozitivní dopad na prestiž společnosti. Záležet bude už jen na vedení firmy, jak s nárůstem zisku naloží. Obecným cílem je zisk a rozvoj a zdroje rozvoje jsou zejména v lidech ve společnosti. Ze zisku se tak může financovat kariérní rozvoj, zvýšit mzdy zaměstnancům nebo společnost může investovat do případných nabízejících se zajímavých projektů (např. sponzoring, různé typy jazykových kurzů), či rozšiřovat své působení na trhu dalšími možnými způsoby v závislosti na neustálém vývoji dnešního globalizovaného trhu. Ve své diplomové práci se nejprve zabývám shromážděním dostupných, zejména teoretických, poznatků z literatury v oblasti řízení lidských zdrojů a personalistiky. Konkrétní analýza byla provedená z dalších zdrojů informací dostupných zejména z internetu, interních zdrojů vybrané firmy a ze statistických údajů Úřadu práce. Dalším velmi důležitým zdrojem zejména kvalitativních informací byly návštěvy firmy, řízené rozhovory a konzultace s vedením, se zaměstnanci a odborníky v různých funkčních oblastech, kde se nedostatek kvalifikované pracovní síly projevuje.

9



1 Teoretická část 1.1

Řízení lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený

přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů“ [1, s. 27] „Řízení

lidských

zdrojů

je

proces

dosahování

podnikových

cílů

prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci“ [16, s. 543]. Řízení lidských zdrojů je jádrem celého podniku, je pro podnik nejdůležitější složkou. Pracovní síla představuje nejdůležitější výrobní zdroj, je hnacím motorem, závisí na ní prosperita a konkurenceschopnost podniku [52]. 1.1.1 Řízení lidských zdrojů a jeho úloha v podniku „Řízení lidských zdrojů je tou částí podnikového řízení zaměřujícího se na člověka v pracovním procesu, získávání, formování, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, pracovních schopností a jeho chování, vztahu k práci a podniku. Rovněž jeho uspokojení z vykonávané práce a jeho osobního rozvoje“ [26, s. 11]. „Jedním z nejvýznamnějších faktorů ovlivňující úspěšnost či neúspěšnost firem v náročném konkurenčním prostředí trhu je kvalita fungování lidského faktoru. Personální řízení bylo za důležitou součást procesu řízení, jeho nedostatky negativně ovlivňovaly kvalitu fungování organizace“ [24, s. 1]. „Lidské zdroje v sobě zahrnují nejen strategické aspekty, tj. zaměření na dlouhodobou perspektivu, ale i orientaci na vnější faktory formování a fungování podnikové pracovní síly. Zvyšuje se zájem o populační vývoj, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní styl, životní prostředí a legislativu apod.“ [26, s. 13]. 1.1.2 Význam řízení lidských zdrojů v podniku „Podnik či jakákoliv jiná organizace mohou fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat materiální (budovy, stroje, zařízení), finanční (finanční prostředky – investice, dotace, sponzoring), lidské

10



zdroje“ [26, s. 11]. Nově k nim bývá přiřazován zdroj čtvrtý – informační (počítače, telefony, média). Stroje, zařízení, finance jsou pro podniky velmi důležité, ale zaměstnanci jsou nejdůležitějším kapitálem. Lidé jsou právě ti, kteří vyrábějí a prodávají zboží, zajišťují služby na trhu, plánují strategii a cíle firmy. Jednoduše zajišťují pohyb ostatních zdrojů [26]. „Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je obstarání kvalifikovaných, talentovaných a motivovaných zaměstnanců. Zahrnuje to získávání, výběr a umístění pracovníků. Udržení si schopných jedinců je pro každou organizaci velmi důležité, a proto každý odchod kvalifikovaného zaměstnance je pro firmu časově i finančně nákladné“ [16, s. 543]. 1.1.3 Význam názorů na člověka v personálním řízení V počátku byl zájem o člověka z pracovního hlediska z pohledu věd společenských spojen s industrializací v celé Evropě a technickým pokrokem v 19. století [3]. Třeba produktová a výrobní koncepce člověka ani nezkoumala, zaměřovala se na výkon a produkt. Při vzniku managementu byl člověk brán jako stroj. „Uplatnění společenských věd a jejich výsledků v personálním řízení má svou vývojovou logiku. Problém lidského faktoru vstoupil do řízení podniků s taylorismem na počátku 20. století. Podle této koncepce byl člověk součástí technického systému a objektem technického řízení“ [3, s. 290]. Personální oblast byla propojena s podnikovou organizací. Hlavní činností personální práce bylo získávání odpovídajícího počtu pracovníků prostřednictvím pečlivého výběru. Na počátku 30. let 20. století byla založena škola lidských vztahů, zaměřená na fungování lidských sociálních systémů. Reagovala na jednostranné, technokratické koncepce F.Taylora. Role pracovníka v zaměstnání se začala formovat, a to na člověka s vlastními sociálními potřeby jako např. kontakt s lidmi, být uznáván, informován [3]. Úkolem personální činnosti bylo jak vyhledávání pracovníků, tak neustálé hospodaření s lidmi. Role člověka jako výkonného pracovníka se rozšířila na další, a to sociální roli. Začaly se vytvářet sociální a personální plány rozvoje

11



zaměstnanců. Hospodaření s lidskými zdroji se týkalo celého managementu podniku [3]. V dnešní době je člověk chápán jako bytost tvůrčí a flexibilní. To souvisí s přechodem ekonomiky od výroby předmětů k nabídce služeb. Člověk je tak respektován jako ucelený, fungující, orientovaný a otevřený systém. Personální práce se především zaměřuje na péči o zaměstnance [3]. 1.1.4 Rozhodování o lidských zdrojích Jak již jsem se zmínila dříve, řízení lidských zdrojů je práce všech řídících pracovníků podniku. Každý z nich by měl mít potřebné znalosti a dovednosti pro práci s lidmi. Personální práci je třeba řídit a usměrňovat. Ti, kdo mají odborné znalosti v personální oblasti, vytvářejí zásady, postupy a cíle, které se liší velikostí podniku. a) Malá organizace – potřebnou odbornost by měl mít majitel nebo nejvyšší řídící pracovník. V závislosti na velikosti podniku se personální činnosti provádějí v užší formě ve srovnání s podniky velkými. b) Větší organizace – velké podniky mají svého specialistu, personalistu , který se zabývá řízením lidských zdrojů. Personalista popř. jeho pomocní asistenti se zabývají širokou škálou činností [52]. Personalista musí mít veškeré potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti. Aby mohl řídit oblast lidských zdrojů, měl by mít teoretické znalosti, technické dovednosti (technologie používaná v podniku), také komunikační schopnosti pro efektivní práci se zaměstnanci na všech úrovních. Správný personalista musí být důsledný, flexibilní, ale také např. empatický. Zajímat se o nové trendy moderního personálního řízení a snažit se je prosazovat, je nezbytné pro každého personalistu. [52]. Nedílnou součástí pro řízení je schopnost orientovat se ve vnějších faktorech ovlivňujících formování a fungování pracovní síly (populační vývoj, trh práce, sociální vývoj, legislativa). Personalista se postupem času stal pracovníkem tvůrčím, manažerem, pro kterého je kontakt s pracovníky a jejich pracovními i osobními problémy samozřejmostí. Personalista jako takový spadá pod personální útvar. Je to pracoviště zaměřující se na řízení lidských zdrojů. Do personálního útvaru se řadí kromě personalisty také další zaměstnanci zajišťující odbornou, tedy poradenskou, 12



organizační, usměrňovací a kontrolní personální práci. Poskytují rady nejen vedoucím pracovníkům ale např. komunikují s institucemi jako (např. instituce st. statistiky, trhu práce). Jedním z cílů personálního útvaru je navrhnout a prosadit personální politiku a strategii samotného podniku [52]. Výkonným prvkem personálního útvaru je již dříve zmíněná personální činnost. Personální útvar tuto činnost zajišťuje, organizuje a kontroluje. Také usměrňuje ostatní pracovníky, kteří jsou jeho součástí a zajišťují personální činnosti [26]. 1.1.5 Přístupy k řízení lidských zdrojů „Univerzální model řízení lidských zdrojů neexistuje a ani existovat nemůže. Přesto byla vypracována řada modelů a zde je uvedený tzv. manažerský model, resp. přístup k řízení lidských zdrojů, uváděný pod názvem diagnostický model“ [52, s. 20]. „Model zahrnuje 4 fáze: 1. hodnocení podmínek v oblasti lidských zdrojů (viz podkapitola 2.1.1) 2. stanovení cílů odvozených z tohoto hodnocení 3. výběr postupů z řady alternativ k dosažení cílů 4.

hodnocení výsledků“ Hodnocení podmínek vnějších a vnitřních

Hodnocení

Stanovení

výsledků

personálních cílů

Činnosti při řízení lidských zdrojů Zdroj: [52] Zdroj: [52] Obrázek 1: Manažerský model

13



Jednotlivé fáze manažerského modelu: Po fázi hodnocení podmínek (viz podkapitola 2.1.1) následuje fáze druhá, tj. stanovení personálních cílů. Na základě definované firemní strategie je nutné určit směřování podniku, tj. kam se chce podnik dostat. A proto v této fázi se stanoví cíle a jim odpovídající rozhodnutí. Každý podnik volí takové kombinace zdrojů, pomocí kterých získá konkurenceschopné výrobky a služby. Ve třetí fázi se určí jednotlivé činnosti. Stanoví se personální strategie, která se utváří prostřednictvím konkrétních činností odpovídající vytyčeným cílům podniku [52]. Nástin konkrétních činností při řízení lidských zdrojů ve správném pořadí a směru za účelem dosažení cílů: PROSTŘEDÍ Plánování lidských zdrojů

Nábor

Výběr

Cíl: určení a výběr zaměstnanců

1. fáze

2. fáze Orientace a adaptace

Cíl: adaptace a kompletnost pracovníků, znalosti a dovednosti

Trénink

Cíl: kompletní výkonní pracovníci, kteří jsou schopni podávat výkon dlouhodobě

Měření výkonu 3. fáze

Zdroj: [52] Obrázek 2: Proces řízení lidských zdrojů

14



„Personální činnosti rozčleněné do 3 fází: První fáze, obsahuje 5 personálních činností: 1. analýza pracovních míst 2. plánování lidských zdrojů 3. nábor (získávání) 4. propouštění 5. výběr“ [52, s. 23] V této fázi je potřebné stanovit pracovní úkoly, pravomoc a odpovědnost pracovního místa tj. popis požadavků na pracovní místo. Cílem je tedy vybrat zaměstnance, kteří budou nejlépe vyhovovat konkrétní pozici pro daný podnik. Poté, co podnik získá a vybere zaměstnance, musí jim pomoci s orientací a adaptací v rámci podniku, aby se co nejdříve zapracovali, nabyli žádoucí znalosti a dovednosti odpovídající potřebám podniku. Následuje druhá fáze: 6. pracovní orientace a adaptace 7. pracovní trénink Posledním krokem je výkon zaměstnanců, tj. především jeho hodnocení. Snahou podniku je, aby zaměstnanci podávali co nejvyšší výkon a to dlouhodobě tj. v průběhu své kariéry. Třetí fáze tedy obsahuje: 8. měření pracovního výkonu 9. rozvoj kariéry 1.1.6 Personální strategie a personální politika Již zmíněná podniková personální strategie zahrnuje dlouhodobé, obecné cíle v oblasti potřeby pracovníků, jejich využívání a hospodaření s nimi. Podniková personální strategie obsahuje určité představy o směrech a metodách, jakým způsobem dosáhnout stanovených cílů [26]. „Personální politika jako soubor zásad, metod a nástrojů realizuje v praktické řídící činnosti koncepční záměry vyplývající z personální strategie a stává se nedílnou součástí práce všech řídících pracovníků“ [24, s. 15].

15


„Celková


personální

politika

podniku

se

projevuje

v řadě

dílčích

personálních politik, např. v politice získávání a výběru pracovníků, politice odměňování, politice vzdělávání, personálního a sociálního rozvoje pracovníků, politice spolupráce s odbory, v politice hodnocení pracovníků“ [26, s. 23]. „Dobře formulovaná, dlouhodobě stabilní a pro zaměstnance srozumitelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci podniku. Vytváří příznivé klima v podniku, minimalizuje pracovní konflikty, respektuje zájmy podniku, ale i zájmy zaměstnanců, kterým dává určitý pocit jistoty a perspektivy“ [26, s. 26].

16


1.2


Kvalifikovaná a nekvalifikovaná pracovní síla Kvalifikovanou pracovní silou se rozumí odborná způsobilost jedince

k vykonávání určitého druhu práce, zaměstnání. Jedinec musí vlastnit souhrn jak teoretických znalostí, tak praktických dovedností, zkušeností nebo zvláštních schopností. Kvalifikace pracovní síly vždy souvisí s konkrétní prací, zaměstnáním. Nekvalifikovanou pracovní sílou může být kdokoli, kdo nemá požadované vzdělání na vykonávání konkrétní činnosti. Člověk, který má schopnosti, dovednosti a zkušenosti s konkrétní specifickou činností, ještě neodpovídá úplné kvalifikované pracovní síle, jelikož mu chybí konkrétní vzdělání či osvědčení nebo licence na specifickou pracovní činnost. Kvalita pracovní síly – jeden z hlavních zdrojů ekonomického růstu podniku

Vzdělanost

Kvalifikace

Know-how

Původ: školní vzdělání

Původ: vyučení, zaučení, kursy

Původ: všechny předchozí zdroje

Ukazatele: stupeň vzdělání, nejvyšší dosažení škol.vzdělání – ZŠ, SŠ, VŠ

Kvalifikace: znalosti, zkušenosti a dovednosti

Ekonomická podstata: nemateriální (duševní jmění)

V moderní společnosti jsou uvedené položky hlavním zdrojem Zdroj: [48] Obrázek 3: Vzdělanost a kvalifikace - hlavní tendence kultivace lidských zdrojů „Pracovní sílu dělíme podle postavení ve společenské dělbě práce na vedoucí (řídící) a vedené (výkonné), častěji však do kategorií na dělníky, technicko-hospodářské pracovníky (THP) a provozní a obsluhující pracovníky resp. na zaměstnance a dělníky“ [27, s. 42]. Provozní a obsluhující pracovníci jsou dnes již většinou zařazováni podle charakteru své práce do kategorie „THP“ a do kategorie dělníků.

17



„Nejpoužívanější členění pracovních sil: 1. dělníci – vykonávají převážně fyzickou práci za pomoci strojů, nástrojů a zařízení a jejich výsledkem práce je hmotný statek např. auto 2. duševní pracovníci tzv. „THP“ – vykonávají činnost převážně duševní a tvůrčí. Patří mezi ně techničtí a administrativní pracovníci např. vedoucí pracovníci, pracovníci ve výzkumu, školství, účetní apod. 3. provozní a obsluhující pracovníci – provozní pracovníci pracují převážně ve službách (obchod, stravování, kadeřnictví apod.), obsluhující pracovníci především obsluhují různá technická zařízení“ [42]. 1.2.1 Kvalifikace a rozlišení kvalifikací Kvalifikace není kvantitativní, ale kvalitativní složkou, tudíž není ji možné dostatečně přesně změřit. Stejně tak je obtížné měřit z hlediska kvalifikace požadavky pracovního místa na schopnosti jedince. „Proto při stanovování požadavků pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka i při zkoumání míry odborné způsobilosti pracovníka pro konkrétní zaměstnání se určí charakteristiky, které je možné kvantifikovat či klasifikovat, tj. zařadit do nějaké skupiny ve stupnici k tomuto účelu vytvořené“ [27, s. 43]. Kvalifikační požadavky pracovního místa a odborná způsobilost jedince se posuzuje podle dvou hledisek: absolvovaná příprava na povolání a délka praxe. Absolvovaná příprava na povolání se dělí mezi dělníky a technicko-hospodářskými pracovníky. Pokud existuje pro danou práci učební obor např. u dělníka se stanovuje obor vyučení z hlediska obsahu konkrétní práce na pracovním místě. Zjišťuje se, zda uchazeč a jeho kvalifikace odpovídá požadavkům konkrétního pracovního místa. Podle toho se řadí do některé ze skupin z hlediska jeho kvalifikace. Tyto skupiny se dělí na: vyučen v oboru, vyučen mimo obor, zaučen a nekvalifikovaný [27]. Ovšem existují i pracovní místa, pro která nejsou učební obory, ale je nutností prokázat odbornost jedince, tudíž každý musí projít požadovanými zkouškami, získání např. certifikátu na odbornost, či osvědčení nebo licence. „Pro technicko-hospodářské (duševní) pracovníky bývá stanoven požadavek na vzdělání, na stupeň či obor dokončeného vzdělání. Dělí se na: základní,

18



učňovské, střední odborné, úplné střední všeobecné, úplné střední odborné a vysokoškolské“ [27, s. 43, 44]. Národní soustava kvalifikací (NSK) rozlišuje 2 typy kvalifikací: - Úplná kvalifikace je schopnost vykonávat povolání jako např. pekař, učitel, elektromechanik, lékař, právník. Takovou kvalifikaci člověk získá ve škole nebo v učilišti tím, že je zaměřen na určitý obor vzdělání, který absolvuje. - Dílčí kvalifikací se rozumí schopnost vykonávat pouze část povolání, tj. určitou pracovní činnost, kterou si žádá pracovní trh. Příkladem může být výroba dortů, keramiky, příprava obloh k celému menu, šití. „Každá kvalifikace má svůj tzv. kvalifikační standard a tzv. hodnotící standard. -

Kvalifikační standard určuje, co je třeba pro získání příslušné kvalifikace umět a znát. Jedná se o soubor schopností potřebných pro výkon konkrétních pracovních činností.

-

Hodnotící standard určuje, jak se zjistí, zda člověk opravdu splňuje požadavky kvalifikačního standardu. Jedná se o soubor kritérií, postupů, pokynů a podmínek pro ověřování stanovených kompetencí“ [34].

NSK je takovým spojovacím článkem mezi světem práce a vzděláváním. Samotný obsah a charakter kvalifikačních a hodnotících standardů vyplývá z požadavků trhu práce [34].

Zdroj: [34] Obrázek 4: Kvalifikační a hodnotící standardy 19



Následující část pojedná o pojmu znalostní a neznalostní pracovník, a to z důvodu odlišného významu od kvalifikované a nekvalifikované pracovní síly. Je třeba upřesnit rozdíl mezi těmito dvěma pojmy. 1.2.2 Znalostní a neznalostní pracovník „Koncept znalostního pracovníka vznikl již před mnoha lety a za jeho autora je považován Peter Drucker“ [8, s. 85]. Znalostní pracovník není považován za znalce, nebo experta (častější). Za experta se považuje vědec, lékař, advokát, manažer úspěšného podniku. Znalostním pracovníkem může být označeno větší okruh lidí. „Podle (Čecha, 2005) je znalostním pracovníkem každý pracovník mající některé ze vstupů a některé z výstupů nehmotné povahy. Znalostním pracovníkem může být i zaměstnanec typicky dělnické profese“ [8, s. 86]. „Podle (Trunečka, 2004) masovou výrobu nahradila individuální výroba na zakázku. Z dělníků se stali znalostní pracovníci, kteří místo dřívějších naučených pohybů, bez projektové dokumentace, musí dnes umět číst výkresy, pracovat v týmu, zvládnout několik profesí, neustále se vzdělávat“ [8, s. 86]. „Podle (Druckera, 1993) se dělí pracovníci do dvou základních skupin. První jsou zmínění znalostní pracovníci a druzí obslužní (neznalostní) pracovníci. Rozdíl je možné vidět v jednotlivých podnicích s klíčovými procesy, které hrají v činnosti organizace hlavní roli a představují základní oblast jejího zaměření, a s podpůrnými procesy, které klíčové procesy zabezpečují“ [8, s. 86]. „Hranice mezi znalostními a obslužnými (neznalostními) pracovníky je velmi mlhavá. Vhodný příklad opět uvádí (Truneček, 2004). Jestliže určíme každé uklízečce několik místností, které má uklízet, stává se z ní typický obslužný pracovník, ale pokud sestavíme tým, jemuž se zadá k úklidu určitý úsek, vzniká prostor pro možnou proměnu ve znalostní pracovníky, kteří už nepřemýšlí pouze v rozměrech „smeták/hadr“, ale musí respektovat procesní orientaci“ [8, s. 86]. Znalostní pracovník versus kvalifikovaný pracovník Podle P. Druckera (1993) je znalostním pracovníkem ten, který má potřebné dovednosti, schopnosti a zkušenosti. Podle J. Koubka (1997) je kvalifikovaným pracovníkem takový člověk, který má požadovaný stupeň vzdělání na vykonávání určité pracovní činnosti, nebo certifikát, osvědčení či licenci. 20


1.3


Získávání kvalifikované pracovní síly Získávání pracovníků je taková činnost, která informuje o nabízených

pracovních místech, vyhledává vhodné uchazeče, zjišťuje o uchazečích potřebné informace. Snahou je zaplnit volná pracovní místa v podniku vhodnými zaměstnanci [28]. „Získávání pracovníků je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Zda realizace cílů podniku bude zajištěna potřebnou pracovní silou, rozhoduje o úspěšnosti, prosperitě a konkurenceschopnosti podniku“ [28, s. 100]. V oblasti řízení lidských zdrojů představuje získávání a nábor pracovníků dva rozdílné pojmy. Získávání lidských zdrojů je získávání jak pracovníků z vnitřních zdrojů tak z vnějších zdrojů, naopak nábor pracovníků znamená získávání pracovníků pouze ze zdrojů vnějších [28]. „Získávání pracovníků má vždy dvě strany: jednou stranou je podnik se svojí potřebou pracovních sil a druhou stranou jsou potenciální uchazeči o práci, mezi kterými mohou být i stávající zaměstnanci podniku, kteří z nějakého důvodu by rádi změnili pracovní místo v rámci podniku. Proces získávání pracovníků má zajistit takový tok informací mezi oběma stranami, aby potenciální zájemci o práci reagovali na nabídku zaměstnání v podniku“ [26, s. 101]. Tok informací Organizace (potřeba pracovníků s žádoucími pracovními schopnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa)

Vnitřní uchazeči

Potenciální uchazeči (potřeba vhodného zaměstnání)

Vnitřní a vnější podmínky Zdroj: [28] Obrázek 5: Model vztahů při získávání pracovníků

21



1.3.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků Při stanovení potřeby pracovníků musíme nejprve zjistit, je-li možné tuto potřebu pokrýt z vnitřních zdrojů (pracovníků) nebo dokonce, jestli není v podniku pracovní síly nadmíru [26]. Ovšem záleží na podniku, zda se rozhodne obsazovat volná pracovní místa z vnitřních či vnějších zdrojů. Vnitřními zdroji mohou být pracovní síly uspořené z důvodu nahrazení lidské práce dokonalejší technologií, pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo přejít na jiné pracovní místo zaměřující se na jinou oblast podniku [26]. Mezi vnější zdroje lze zahrnout nezaměstnané na trhu práce, kteří jsou registrováni na úřadech práce nebo čerství absolventi škol či pracovníci z jiných podniků, kteří se rozhodli změnit zaměstnání. Ti co představují doplňující vnější zdroje jsou např. ženy v domácnosti, důchodci, studenti nebo pracovní síla ze zahraničí [26]. Podnik hledající cestu, jakým způsobem zajistí zvýšenou potřebu pracovních sil, ji může nalézt zvýšením kvalifikace zaměstnanců a to tím, že se motivují zaměstnanci k vyšším výkonům prostřednictvím nástrojů jako hmotná stimulace (odměny) či povýšením, zvýšení odpovědnosti, výkonnějším vybavením, technologiemi, díky kterým se zvýší produktivita práce. Výsledkem je např. zlepšení pracovních podmínek a organizace práce. V případě, že podnik nemá možnost získat dostatek pracovníků z vnitřních zdrojů, pak tedy obrátí pozornost na vnější trh práce a zaměří se tak na způsoby a metody, prostřednictvím nichž se pokusí získat vhodnou pracovní sílu [26]. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů Pokud se firma rozhodne získat pracovní sílu z vnitřních zdrojů, má to své výhody i nevýhody. Výhodou je, že podnik lépe zná přednosti i nedostatky uchazeče, stejně tak uchazeč lépe zná podnik, ve kterém dosud pracoval. Předpokladem je jistější návratnost investice, větší využití zkušeností, znalostí uchazeče a rychlejší adaptace na prostředí. Nevýhodou je např. překážka v propuštění nových přístupů a myšlenek z vnějšího trhu [26].

22



Rozhodne-li se organizace zaměřit pozornost na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, i to má své výhody a nevýhody. Výhodou může být získání nových talentů s mnoha schopnostmi, které se jen stěží uvnitř podniku najdou. Dále je to např. přínos nových pohledů, zkušeností a znalostí. Nevýhodou na druhou stranu je, jakým způsobem přilákat, zaujmout potenciální zájemce a také jejich hodnocení, to je velmi obtížné a nákladné (např. inzerce, personální agentury) [26]. Vyspělé země a jejich podniky upřednostňují získávání pracovníků z vnitřních zdrojů na obsazení volných pracovních míst z důvodu jednoduššího získání informací o kandidátech. Kromě toho uchazeč dosud pracující ve firmě se rychleji zadaptuje na práci v podniku, tedy odpadá nižší výkon, který po určitou dobu podávají zaměstnanci získaní z „venku“. Podnik se nemusí potýkat s drahou inzercí a ztrácet čas s širokým výběrem kandidátů. V případě, že není možné pokrýt volná pracovní místa z vnitřních zdrojů, teprve potom se podnik orientuje na zdroje vnější prostřednictvím spolupráce s úřady práce, personálními agenturami, inzercí, se školami a jejich absolventy [26]. 1.3.2 Proces a metody získávání pracovníků „Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníků je perfektní znalost povahy pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, předvídání, vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování“ [28, s. 61]. Na základě stanovených požadavků na pracovní místo je úkolem personálního plánování určit počet volných pracovních míst a zjistit, odkud potřebné pracovníky bude podnik získávat. Existují různé metody, o kterých pojednám dále. Poté, co podnik zajistí a vybere kompetentní zaměstnance, zaměří se na jejich orientaci a adaptaci (to již nespadá do samotného procesu získávání).

23



Analýza pracovních míst

Personální plánování

Počet jednotlivých pracovních míst

Popis a specifikace pracovních míst Získávání pracovníků Soubor uchazečů

zásady a metody

Výběr pracovníků Zdroj: [28] Obrázek 6: Proces získávání pracovníků „Metody získávání pracovníků se zvolí na základě toho, zda se podnik rozhodne získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka (např. úroveň kvalifikovanosti práce, požadavky na zvláštní schopnosti pracovníka), jaká je situace na trhu práce, kolik je možné vynaložit prostředků, jak rychle je potřeba pokrýt pracovní místa“ [28, s. 63]. „Podnik používá řadu metod, jak získat potřebné zaměstnance: 1. Výchovou vlastních učňů (spoluprací se školami) 2. Uchazeči o zaměstnání se hlásí sami 3. Podáním inzerátu ve sdělovacích prostředcích nebo na internetu 4. Referencí od vlastních zaměstnanců – doporučení stávajících zaměstnanců 5. Spoluprací s úřadem práce – posílá do podniku potenciální uchazeče 6. Spolupráce s personálními agenturami 7. Náborem na středních a vysokých školách

24



8. Vyhlášením výběrového řízení nebo konkurzu“ [42] Pokud se podnik zaměřuje na vnitřní zdroje, pak stačí informaci uvést na intranet či ji uveřejnit v podnikovém časopise. Konkrétní pracovníky je možné oslovit přímo nebo přes jejich nadřízené. Při získávání pracovníků z vnějších zdrojů existuje řada metod a možností, které jsou ovšem nákladnější [28].

25


1.4


Adaptace a udržení kvalifikované pracovní síly (benefity) Adaptace je přizpůsobení se novému prostředí a činnosti. Cílem podniků je

co nejlépe a nejúčinněji seznámit nováčky s podnikem, začlenit do stávajícího kolektivu, ale současně nezahltit informacemi [41]. Adaptace má dvě stránky, a to, nový pracovník se musí přizpůsobit podmínkám pracovního prostředí a také si přizpůsobit pracovní prostředí a činnosti podle svých potřeb [26]. Adaptace nováčka je úkolem pro vedoucího příslušného oddělení společně s personálním úsekem. Důležitou částí je kontrola a hodnocení adaptačního procesu. Adaptace je důležitá především z důvodu časté fluktuace, která je pro podnik velmi nákladná. Dobře zvládnutá adaptace a péče o nováčka pomáhá předcházet problémům jako jsou právě předčasné odchody nových zaměstnanců [29]. „V průběhu adaptace by měly pravidelně probíhat mezi nadřízeným a zaměstnancem zpětně vazební rozhovory, během kterých je potřeba se zaměřit na to, jak nový zaměstnanec zvládá požadované pracovní dovednosti a plnění pracovních úkolů, projednat, zda je společnost spokojena s jeho pracovním chováním a vyjasnit nejasnosti či nedorozumění týkající se výkonu pozice i plnění vzájemných očekávání“ [29]. „Rozhovor na konci adaptačního procesu může být shodný s ukončením zkušební doby. Je vhodná doba zhodnotit výsledky adaptace a pracovní výkon, stanovit rozvojové cíle a dohodnout úkoly na příští období“ [29]. 1.4.1 Pracovní orientace a adaptace Seznámení

se

s pracovním

prostředím,

novými

pracovními

úkoly,

podmínkami a předpisy v daném podniku se nazývá pracovní orientací [52]. Cílem je pomoci novému pracovníkovi co nejrychleji se zorientovat v novém prostředí, zkrátit období, ve kterém nepodává standardní výkon z důvodu nedostatečné znalosti podniku. Pracovní orientace má za úkol snížit bezradnost a úzkost nováčka z nového pracovního prostředí [52].

26



Orientace by měla mít jak písemnou tak ústní formu, ty by měly na sebe navazovat a prolínat se. Nelze ji provést během jednoho dne, ale je třeba ji rozdělit do několika časových úseků [52]. Orientaci dělíme na linii formální a neformální. Formální linie je řízena personálním útvarem a nadřízenými, zajišťující programy jako exkurze po pracovišti, filmy o historii podniku, diskuse s personalisty. Na druhé straně neformální linie bývá spontánním procesem, který zajišťují spolupracovníci. K novému pracovníkovi je přiřazen tzv. patron (garant), který je stávajícím zaměstnancem s mnoha zkušenostmi. Tato forma orientace je důležitá zejména pro nováčka, který je zařazován do pracovního kolektivu. Z hlediska orientace a adaptace bývá často tato forma účinnější [26]. „Jaká je souvislost orientace a adaptace? Orientace zkracuje dobu adaptace nového pracovního místa zprostředkováním nezbytných znalostí souvisejících s organizací a vykonávanou prací“ [52, s. 73]. Adaptační seminář „Pokud do společnosti nastupuje více lidí najednou, celá skupina někdy bývá instruována na tzv. adaptačním semináři. V menších firmách probíhá adaptace spíše individuálně“ [41]. Adaptační kolečko „U některých firem procházejí nováčci tzv. adaptačním kolečkem. Seznámí se s prací jednotlivých oddělení, blíže poznají pracovní náplň kolegů, pochopí návaznost jejich práce na svou. Adaptační kolečko může být jednodenní, ale může trvat déle, i řadu týdnů“ [41]. Časový plán procesu orientace a adaptace Pro nováčka není jednoduché vstřebat veškeré sdělené informace v krátké době. Jak již jsem se zmínila, proces orientace a adaptace by měl být rozložen do delšího časového období. Novému zaměstnanci je efektivnější podávat informace postupně podle priorit. Samozřejmostí je, že různé pracovní pozice vyžadují odlišnou dobu orientace a adaptace, i přesto je důležité tento proces dobře naplánovat [26]. Součástí orientace a adaptace je třeba neustále hodnotit nového zaměstnance, jakým způsobem se vyrovnává s určitými problémy, pracovními 27



úkoly, jaký má celkový přístup k práci. Hodnocení pracovníka by nemělo být pouze formální záležitostí, ale mělo by vést k dalšímu rozvoji pracovníka a rozvoji jeho pracovní kariéry v podniku [52, 26]. 1.4.2 Motivace a odměňování Pro každý podnik jsou zaměstnanci nejcennějším zdrojem, a proto se snaží o své zaměstnance pečovat a udržet si je co nejdéle. I přesto se může stát, že klíčoví pracovníci mohou odejít ke konkurenci. Podniky se proto snaží vytvářet pro zaměstnance nejrůznější motivační programy a formy benefitů [25]. Z různých průzkumů bylo zjištěno, že zaměstnance nejvíce motivuje mzda, dále např. atraktivní prostředí, profesní růst, práce s moderními technologiemi, přístup nadřízeného, další vzdělávání, zahraniční stáže [25]. Důležitý

je

tedy

správný

výběr

benefitů,

který

bude

povzbuzovat

zaměstnance k pracovním výkonům. Protože každý podnik si v současné konkurenční době a globalizovaném světě uvědomuje cenu svých kvalitních zaměstnanců, snaží se je nejrůznějšími benefity hýčkat. Pro podnik je to mnohem levnější způsob, než vyhledávat novou pracovní sílu a od začátku si je znovu „vychovávat“ [20]. „To, co se poskytuje zaměstnancům, je celková hodnota odměn, nikoliv pouze peníze. Zeptejte se uchazeče o zaměstnání, jakou má představu o své odměně. Nejspíš nejdříve začne hovořit o penězích (výše mzdy), pak o výhodách (auto, vzdělávání) a nakonec zmíní další růst (stáže, povýšení)“ [49]. Zaměstnanci ocení i pochvalu, uznání. Mzda nemusí být vždy hodnocena na prvním místě. Níže uvádím celkový soubor odměn, který lze členit na: 1. Peněžní odměny: mzda + náhrady mzdy + příplatky + odměny + osobní ohodnocení a prémie + další peněžitá plnění 2. Zaměstnanecké výhody (členění z pohledu zaměstnance na hodnotu výhod): o

výhody, které jsou poskytovány okamžitě, např. příspěvek na stravu, příspěvek na oděv či poskytnutí podnikové uniformy

o

příležitostné výhody, které se poskytují pokud nastanou určité okolnosti, jako je nemoc, zranění, rodičovství

28


o


odložené do určitého data v budoucnosti, např. penzijní pojištění, dovolená a mzda v jejím průběhu

3. Nehmotné odměny: pochvala, kritika, veřejné uznání, projevy úcty, možnost studia [49] Dříve se zaměstnanci zajímali především o výši své mzdy. V současné době je zájem o další možné typy odměn. Za samozřejmost se považují např. stravenky, tento benefit nejspíš člověka nedonutí k tomu, aby se rozhodl právě pro tento podnik, ale správně nastavené formy odměňování může jedince pozitivně ovlivnit. Proto je důležité pro každý podnik, aby sledoval trendy benefitů, jaké odměny zaměstnanci preferují [20]. Největším trendem v současné době je zdravotní prevence. Jedině odpočatý a zdravý člověk může podávat nejlepší a nejvyšší výkony. Prevence obvykle zahrnuje poukázky na různá očkování, masáže, nákup zdravotních pomůcek, vitaminů, léků, rehabilitace apod. [20]. Benefity jsou výhodou, protože přinášejí především úspory pro samotný podnik. Nejenže motivují zaměstnance, ale benefity samy o sobě nebývají státem zdaněny. Naproti tomu, když podnik zvýší platy svých pracovníků, znamená to vyšší odvod na sociální a zdravotní pojištění. S benefity podnik dosahuje finančních úspor a navíc tyto, např. ve formě zdravotní prevence snižují nemocnost zaměstnanců, jazykový kurz rozvíjí a zdokonaluje znalosti a dovednosti.

Zaměstnanecké

benefity

jsou

výhodným

nástrojem

jak

pro

zaměstnavatele, tak zaměstnance [20]. „Zatímco u nás jsou zaměstnanecké benefity aktuálním tématem několika posledních let, v západoevropských zemích mají již mnohaletou tradici. Oblast benefitů v těchto zemích momentálně ovládly benefity zaměřené na budoucnost tj. penzijní systémy, zdravotní péče, nebo dokonce pojištění pro případ smrti“ [20]. Podobné formy odměn u nás ještě nejsou dostatečně propracované, přesto všichni zaměstnanci mohou očekávat vývoj v tomto směru, který bude mít stále stoupající tendenci. „Vždyť čím více roste potřeba podniků udržet a motivovat kvalitní pracovníky, tím více nových benefitů vzniká“ [20].

29



„Účelem odměňování je dosahovat stavu, kdy jsou zaměstnanci spokojení a motivovaní. Takoví zaměstnanci pracují s vyšší produktivitou, zlepšují své výkony a neodcházejí z podniku“ [20]. Autoři, s jejichž díly jsem pracovala, pohlíží na danou problematiku z mnoha úhlů, uvádějí různé formy a metody řízení firemních politik a strategií, které lze aplikovat do praxe (zavést do mnoha firem). Ovšem aby byli manažeři schopni účinně vést podnik, např. vědět, jakým způsobem získat správné zdroje pro firmu, vědět, jak se postavit konkurenci na trhu, efektivně fungovat a rozvíjet se, je třeba dostatečně znát okolí, prostředí, ve kterém samotný podnik existuje a podle vzniklé situace musí být schopný se přizpůsobit, být tzv. flexibilní. Proto další část této práce se zaměřuje na prostředí, ve kterém firmy v České republice působí, a jakým vlivům firmy musejí čelit, pokud chtějí získat dostatečně kvalifikovanou pracovní sílu. Jakými podmínkami se firmy v dané situaci na trhu práce musejí nebo mohou řídit.

30



2 Praktická část 2.1

Kvalifikovaná pracovní síla v ČR Obecně vzato příčiny nízké kvalifikace v ČR spočívají v nedostatku

odborníků (odliv „mozků“ do zahraničí), špatném a nepropracovaném systému vzdělávání, nízké mobilitě pracovní síly, celkové nepřizpůsobivostí a omezené flexibilitě trhu práce [4]. „Zvláštním problémem je sama výuka, která prakticky nedovoluje připravit si vlastní odborníky. Společnost se mění a spolu s ní i nároky na vzdělávání. Proto je třeba změnit jeho zásadní cíle, způsob předávání informací i nároky na jednotlivé kvalifikace. Vzdělávání musí odrážet nové požadavky doby, reagovat na trh a přizpůsobovat se novým trendům, což se v ČR mnohdy neděje“ [4]. „Díky stárnutí populace se v České republice např. kvalifikovaní řemeslníci stávají na tuzemském pracovním trhu nedostatkovým zbožím. Podle studie renomované nizozemské společnosti SEO bude v roce 2050 stát postrádat dokonce 1,5 milionu lidí z nejrůznějších profesí“ [36]. Nedostatek

pracovních

sil

kvalifikovaných

je

nejen

v ČR

velkým

problémem. Možností, jak řešit tuto situaci, je hned několik. Za prvé je potřeba, aby podniky spolupracovaly se školami, prostřednictvím nichž dokáží pokrýt strukturu poptávky po kvalifikované pracovní síle, stejně tak tomu pomůže otevření hranic pro zahraniční pracovníky, současně s tím je nutné podporovat učňovské obory ve velkém rozsahu. Dále je zapotřebí provést reformu v sociálním systému, aby lidé měli zájem a motivaci pracovat [36]. 2.1.1 Vliv okolí na získávání kvalifikované pracovní síly Jeden z modelů řízení lidských zdrojů resp. přístup k řízení je již dříve zmíněný tzv. Manažerský model. „První z fází manažerského modelu se nazývá hodnocení podmínek, (ostatní fáze viz kapitola 1.1 Řízení lidských zdrojů, podkapitola 1.1.5 Přístupy k řízení lidských zdrojů), která zahrnuje dvě oblasti: 1) podmínky vnější 2) podmínky vnitřní“ [52, s. 21]

31



Vnějšími podmínkami jsou označovány podmínky stojící mimo samotný podnik, které ovlivňují opatření pro případné jejich přijetí. Za vnitřní podmínky jsou považovány faktory,které podnik může ovlivnit [52].

Sociální prostřední Zákazníci

Ekonomické

Technologické prostředí

prostředí

ORGANIZACE Konkurence

Dodavatelé

Regulátoři

Legislativní a politické prostředí

Zdroj: [52] Obrázek 7: Vnitřní a vnější podmínky řízení lidských zdrojů

1) Podmínky vnitřní „Podmínky vnitřní mají vliv na chod organizace, resp. na veškeré rozhodování, lze označit tři skupiny podmínek související se samotnou organizací, prací a jejími zaměstnanci: Organizace

–

velikost

organizace,

organizační

struktura,

prostorová

struktura, technika, technologie, produkce, personální politika a strategie, kultura. Práce – charakter a obsah, rozmanitost, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce. Zaměstnanci – počet, demografická, ekonomická, sociální i prostorová struktura, jejich znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, fluktuace, osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí“ [52, s. 22].

32



2) Podmínky vnější „Podmínky vnější se dělí na sociální, ekonomické, legislativní, politické a technologické prostředí: Sociální – různé skupiny a kultury nacházející se ve společnosti – mající vliv na hodnotovou orientaci lidí, profesně kvalifikační orientaci a vzdělání, mobilitu obyvatel, věková struktura obyvatel. Ekonomické – prostředí, ve kterém se organizace pohybuje – přístup organizace ke kapitálu, možnost stanovení cen, poptávka po jejich produktech (umístění organizace – výše mezd, infrastruktura, úrokové sazby, hospodářský cyklus). Legislativní a politické – zahrnuje systém práva, doplňující vyhlášky a nařízení a stabilitu politického systému, dále např. změny v míře otevřenosti ekonomiky, legislativa pracovní a sociální. Technologické prostředí – zahrnuje nástroje, které jsou k dispozici, a způsob jejich využití, změny v tomto prostředí – např. modernizace technologií“ [52, s. 21] „Do vnějších podmínek se řadí ještě další 4 kategorie: Zákazníci – uplatňují svůj vliv rozhodováním nad zakoupením statků, přinášejí organizaci finanční zdroje a nastavují hladinu kvality. Konkurence – omezují přístup organizace ke zdrojům prostřednictvím „soutěže“ o ty stejné vstupy. Regulátoři −

stanovuje limity produkce organizace, popř. určuje závazné

postupy při výrobě. Dodavatelé − poskytují vstupy, mají vliv na jejich disponibilitu a kvalitu“ [52, s. 22]. 2.1.2 Situace na trhu práce v ČR Důsledkem

rostoucího

domácího

produktu

v ČR

dochází

k poklesu

nezaměstnaných. Pro zaměstnance, kteří nemají nouzi o práci, nastaly dobré časy, ovšem pro podnikatele to znamená pohromu z hlediska nedostatku kvalifikovaných pracovníků [31].

33



Pokles nezaměstnanosti má přes svá pozitiva také obrácenou stranu mince. Nové investice podnikatelů vyžadují tvorbu stále vyšší přidané hodnoty. Vznikají tak nová pracovní místa. Kvalifikované pracovníky pro tyto pozice zaměstnavatelé nacházejí stále obtížněji [31]. Prezident Hospodářské komory ČR Jaromír Drábek je toho názoru, že kapitál, který k nám přitéká ze zahraničí je hlavní příčinou nerovnováhy na trhu práce. ČR je přeinvestované, především pobídkami pro nová pracovní místa [31]. Podniky v ČR se bouří, jelikož kvalifikovanou pracovní sílu není možné sehnat v dostatečném množství, týká se to především svářečů, zámečníků, mechaniků, elektroinženýrů [54]. Příčin nedostatku kvalifikovaných pracovních sil je několik. Viceprezident Hospodářské komory Zdeněk Somr vidí např. příčinu v tom, že silné ročníky odcházejí pomalu do důchodu a slabé ročníky nastupují do středoškolského věku. Další příčinou je privatizace v 90. letech, prostřednictvím které došlo k zavření a zrušení mnoha učňovských škol. V současné době učňovské obory nejsou z velké části ani z poloviny naplněné. Z vysokých škol vychází jen malý zlomek absolventů s technickým zaměřením na rozdíl od ekonomických a právnických škol, které jsou přeplněné. Stejně tak nedostatek kvalifikovaných lidí je způsoben odlivem „mozků“ do zámoří [54]. V Česku byla v roce 2007 nezaměstnanost 4,3% a v roce 2008 5,3%. Přesto podnikům chyběl dostatek zaměstnanců. Podle analytika ČSOB Petra Dufka je v ČR nastavený demotivující velkorysý sociální systém. Někteří občané mají možnost se tak práci jednoduše vyhnout [54]. Tabulka 1: Míra nezaměstnanosti 5,3* [cit. 8.12.2008]

k 30.11.2008

Zdroj: [13] Dále

Petr

Dufek

dodává,

že

existují

velké

rozdíly

v regionech.

Nezaměstnanost pod 5% mají bývalé okresy, naopak třetina okresů se potýká s nadprůměrnou nezaměstnaností. Je zapotřebí investorům nabídnout ty okresy, kde pracovní sílu ještě najít mohou. Právě stát by měl tento problém řešit a zaměřit se např. na výstavbu dopravní infrastruktury [54].

34


Investory

odrazuje


zejména

špatná

infrastruktura,

společně

s tím

nedostatečně fungující veřejná dopravní síť, např. lidé žijící v malých městech a vesnicích se bez auta do zaměstnání nedostanou. To vše je spojeno s velmi nízkou mobilitou Čechů, kteří se neradi stěhují za prací. Podle Petra Dufka je to otázka generační: "Myslím, že mladší generace nemá příliš velký problém se stěhováním. Na druhé straně zde má velkou překážku v podobě nefungujícího trhu s bydlením. Čili dokud se nevyřeší otázka flexibility trhu s byty, bude tento problém přetrvávat" [54]. Ovšem nízká mobilita Čechů se netýká pouze jich, tento problém se týká celé Evropy. Zejména Američané jsou zvyklí žít jiným stylem života. Pro ně není problém změnit bydliště. Analytik ČSOB Petr Dufek vidí řešení v nedostatku pracovních sil, např. v možnosti využití zaměstnání na poloviční úvazek. ČR tuto možnost zdaleka nevyužívá. Ale mnozí rodiče s dětmi a mnozí penzisté by jistě takovou nabídku rádi uvítali [54]. a) Nezaměstnanost Profese jako je pomocný dělník, svářeč, kominík, elektrikář, zámečník, obráběč kovů, zedník, švadlena, to jsou některé profese, které se podnikům nedostávají [12]. Jenže česká nekvalifikovaná pracovní síla má podporu ve státu v sociálních dávkách, které jsou příliš štědré, a proto donutit lidi pracovat není jednoduché. Za nízkou mzdu pracovat nepůjdou, tudíž si sami práci ani nehledají [12]. „Dokud se lidem vyplatí nechodit do práce, pobírat sociální dávky a občas si přivydělat než někde pracovat za minimální mzdu, do práce jen tak nenastoupí. Možná proto chce ministerstvo práce a sociálních věcí zaměstnávání načerno zařadit mezi trestné činy. Otázkou však je, zda to pomůže“ [12]. Podniky shánějí kvalifikovanou pracovní sílu všemi možnými způsoby. Pomocí internetu, inzerátů v novinách, úřadů práce, vývěskami, přes personální agentury, nebo vlastním zřízením školicího centra. Velké podniky získávají zaměstnance především na středních a vysokých školách spoluprací např. zadáváním diplomových prací, nebo absolventskými programy tzv. trainee programy,

na

veletrzích,

apod.

[15].

Dále

vyhledávají

zaměstnance

u

konkurenčních firem, a proto je snahou podniků vlastní zaměstnance všemožnými 35



způsoby udržet jako např. zvyšováním a rozšiřováním kvalifikací, stážemi do zahraničí, školením, jazykovými kurzy, různými systémy benefitů [15].

Zdroj: [32] Obrázek 8: Vývoj celkové nezaměstnanosti 600 500

počet uchazečů o zaměstnání 400 300

volná pracovní místa 200 100 0 1

2

3

12

2006

1

2

3

4

5

6

7

8

2007

9

10 11 12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

2008

Zdroj: [10] Obrázek 9: Nezaměstnanost a volná pracovní místa v letech 2006-2008

36



b) Kvalifikace a vývoj zaměstnanosti „Evropa potřebuje investovat více a efektivněji do lidského kapitálu, aby zlepšila přístup k zaměstnanosti pro všechny věkové skupiny, zvýšila úroveň produktivity a kvalitu práce, a vytvořila pracovní sílu, která má schopnost se přizpůsobit změnám. Ekonomiky založené na znalostech a na službách vyžadují různé schopnosti a dovednosti v porovnání s tradičními průmyslovými odvětvími tj. schopnosti a dovednosti, které vyžadují neustálé zlepšování a přizpůsobování se technologickým změnám a inovacím“ [9]. Na

obrázku

10

je

nastíněn

přehled

celkové

sektorové

struktury

zaměstnanosti v EU-25, která představuje 4,9% v zemědělství, 27,5% v průmyslu a 67,7% ve službách. Zaměstnanost prudce roste v sektoru služeb, naopak razantně klesá v průmyslu a zemědělství [9].

Zdroj: [9] Obrázek10: Struktura zaměstnanosti v EU-25 2.1.2.1 Struktura školství v ČR Jak jsem již dříve uvedla, zájem studentů o učňovské obory neúprosně upadá, stejně tak situace na středních školách, kde technické obory není možné naplnit ani z 50% a vysoké školy s technickým zaměřením každým rokem vyprodukují také minimální počet absolventů. Studenti upřednostňují ekonomické a humanitní obory, ovšem těchto absolventů je nadbytek. Podniky upozorňují na alarmující situaci v nedostatku vyučených řemeslníků. Zejména kritický stav je 37



v učňovských oborech jako je kovoobráběcí, strojírenský, elektrotechnický a chemický [4]. „Nelze určovat počty žáků pro jednotlivé obory, ani potlačit nabídku vzdělání, nelze však ani na současný vývoj rezignovat a ponechat věc živelnému vývoji. Je tedy nutné podchytit zájem potencionálních budoucích studentů učňovských oborů v maximálním možném rozsahu. Dosažení tohoto cíle je společným úkolem škol, sociálních partnerů a podniků se speciálními požadavky na kvalifikaci zaměstnanců“ [45]. „Vzhledem k nastupujícím globálním trendům budou na školy kladeny i odlišné požadavky na dovednosti a znalosti absolventů. Stále více je kladen důraz na získávání praxe, posilování adaptability a tvůrčího myšlení studentů. Starý zažitý „dril“ již nezajistí našim studentům žádnou konkurenční výhodu vůči zahraničním studentům“ [4]. Řešením se nabízí efektivnější spolupráce podniků se středními a vysokými školami např. při zadávání diplomových prací, získání praxe v podniku, řešení různých projektů. Dále je třeba zaměřit se na rodiče s dětmi (studenty) při výběru budoucího zaměstnání, proto se provádějí nábory např. na základních školách, dny otevřených dveří v podnicích, na odborných školách, propagace průmyslových oborů [39]. „Firmám se také doporučuje zavádět různé formy hmotné podpory a další motivace žáků při studiu i po absolvování studia. Potřeba bude také iniciovat změny v legislativní oblasti týkající se školského zákona 561/2004 Sb. a zákona o pojistném a sociálním zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti 589/1992 Sb.“ [39]. 2.1.2.2 Změna hodnot obyvatelstva V současné době si Češi, a nejen ti, svoje zaměstnání důkladně vybírají, o některé zájem ani nemají. Nejméně zajímavá je dělnická profese nebo pokladní. Podle ředitele personální agentury Index Plus Tomáše Žemly je zájem nezaměstnaných a studentů o klidnou, nenáročnou práci, bez velké zodpovědnosti s atraktivním finančním ohodnocením [33].

38



„Pro bohatnoucí Česko nového tisíciletí je typické, jak Češi stále obezřetněji zvažují, jaká práce je pro ně dobrá. A které profese prohrávají, je vidět na tom, kde firmám nejzoufaleji chybějí lidé. Práce rukama, v montérkách, na noční směny se Čechům nelíbí. Nejvíc volných míst je evidováno v profesích, jako jsou svářeč kovů, obsluha šicích strojů, zámečník, zedník, řidič a dělník v keramickém průmyslu“ [33]. Podle sociologa Jiřího Večerníka vznikají místa nezajímavá a podstatně hůře ohodnocená, na která nastupuje zahraniční pracovní síla. Lidé s požadovanou kvalifikací chybí a ti, kteří se do práce nehrnou, žijí ze sociálních dávek, kterou jim poskytuje stát. Absolventi škol nastupují převážně do ekonomických oborů, kterých je nadbytek, a to dobře nastavená ekonomika podporuje [33]. Podle specialisty na lidské zdroje Jana Kopeckého je vidět problém ohledně výběru práce např. ve firmě Siemens , kde lidé odmítají vykonávat rutinní práci a upřednostňují místa s větší odpovědností [33]. Rozdíl mezi „dobrou“ a „podřadnou“ prací se bude v ČR ještě více zvyšovat. Díky novým moderním technologiím v mnoha specifických oborech jako např. řemeslnické profesi. Zvýší se zájem o tyto profese a poroste jejich úroveň. Podle sociologa Jiřího Večerníka se Češi již chovají jako mnozí Evropané ze Západu, ale i Američané nerozlišují do takové míry, jaká práce je dobrá a jakou by nevzali a to z toho důvodu, že americký sociální systém přinutí i vzdělanější lidi vzít někdy i nesnadnou a náročnější manuální práci [6]. 2.1.2.3

Mobilita obyvatelstva

Podle

jedné

sociologické

studie

většina

Čechů

žijící

v místech

s ekonomickými problémy nevidí řešení v přestěhování se za „lepším“. Pokud by ztratili zaměstnání, přestěhovalo by se jen 29%. Uvádím pouze jeden z možných příkladů, co se týká Čechů a jejich nechuti k mobilitě. Jsou to převážně mladí lidé s vyšším vzděláním, kteří jsou ochotni změnit bydliště kvůli zaměstnání [21]. Český národ pohlíží na změnu bydliště většinou konzervativně. Češi mají silné kořeny a vazby tam, kde se narodili, mají rodinu a přátele, a proto jen ztěží mění své prostředí [38].

39



Podle bývalého ředitele agentury CzechInvest Jana A. Havelky investoři ze zámoří nerozumí českému přístupu k nevůli změnit své bydliště, když mají možnost výhodné nabídky práce. Podle všeho je problém v nepružném trhu s byty a zmíněnými vysokými sociálními dávkami. Podle průzkumu Hypoteční banky z roku 2006 jsou příčiny jinde. Důvodem, jak jsem již uvedla, je rodinné zázemí nebo vlastní dům či byt [31]. Ekonomové pohlíží na velký výkon amerického pracovního trhu právě díky vysoké flexibilitě obyvatelstva. Američané jsou schopni a ochotni přizpůsobit se změnám v ekonomických podmínkách na rozdíl od Evropanů, a proto jsou rozdíly v míře nezaměstnanosti často výrazně odlišné [21]. Podporovat mobilitu lidí je nelehkým úkolem. Pohyb člověka v rámci EU je pozitivním jevem a označuje se jako „mobilita“, ale slovo „migrace“ je považováno za negativní jev, označuje příliv pracovní síly z mimoevropských zemí, tomu je snaha zabránit [31]. „Zaměstnávání cizinců však s sebou přináší zákonné překážky na ochranu českého pracovního trhu. Přijmout do firmy pracovníka-cizince je ve většině případů možné až po získání povolení pro zaměstnavatele i zaměstnance“ [31]. 2.1.2.4 Výše mzdy „Průměrná mzda za 1. čtvrtletí roku 2008 vzrostla podle aktuálního sdělení Českého statistického úřadu na 22.531 Kč“ [30]. V říjnu roku 2008 byla průměrná mzda 23.144 Kč. Oproti roku 1994 si nominálně Češi vydělají třikrát víc. Tabulka 2: Průměrná hrubá mzda (Kč) – Česko 15866

16917

18035

19030

20211

21692

23542

23700

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Zdroj: [30] „Mezinárodní personální agentura, organizace Robert Half International, vydala již potřetí mzdový průvodce „Salary Guide“ pro období 2007“ [65]. Cílem bylo určit, jaká je situace na trhu práce a porovnat uběhlé tři roky. „Salary Guide“ 40



se zabývá informacemi o průměrných mzdách v odvětví lidských zdrojů, klientském servisu, práva, v oborech IT, marketingu, obchodu, financí a účetnictví. Během průzkumu proběhla komunikace s více než 1000 lidí, jednalo se převážně o informace získané od klientů RHI. Podle ředitele organizace Robert Half Czech Republic Aleše Křížka byl zjištěn nedostatek lidí ve všech oblastech hlavně v IT oborech. V roce 2007 mzdy nejvíce vzrostly v oblastech práva, personalistiky, klientského servisu, a manažerům. Podle zjištěných informací bylo předpokladem, že rok 2008 bude ve zvyšování mezd mírnější, ale bude výrazně růst nabídka různých typů benefitů [44]. Celosvětový nedostatek kvalifikovaných pracovníků se šíří od USA přes Evropu do dalších zemí. Přední příčka patří ČR se Španělskem, Itálii a Lucembursku [19]. Rok 2007 a 2008 byla rostoucí poptávka ve všech oborech. Na většině pozicích, kde vzrostly mzdy, je požadavkem umět alespoň jeden světový jazyk [44]. „V evropském měřítku jsou nejvyšší mzdy v Německu, Švýcarsku, Norsku, Dánsku, Lucembursku a samozřejmě ve Velké Británii, v celosvětovém měřítku je na přední pozici Japonsko. Zatímco v minulosti se mzdy v USA pohybovaly spíše nad evropským průměrem, v současnosti jej nepřevyšují. Důvodem je pokles kurzu dolaru“ [44]. Tabulka popisuje průměrnou hrubou mzdu za rok 2007. Zdanění práce je v Evropě vyšší než v ostatních zemích. V zemích, kde není platidlem euro, byla průměrná mzda přepočítaná prostřednictvím směnného kurzu z 6.11. 2008. Mzdy jsou seřazeny podle velikosti a zaměstnanec, který se nachází uprostřed, má v Evropě mzdu o 20% nižší proti průměrné mzdě, která je pro většinu obyvatel ve většině zemí nedosažitelná. V mimoevropských zemích je mzda nižší až 27%. Vysoce placení zaměstnanci se najdou v každé zemi a jsou jimi právníci, lékaři, manažeři, lidé pracující v bankovnictví a pojišťovnictví, dále jsou jimi experti přes IT a strojírenští a chemičtí odborníci [31].

41



Tabulka 3: Výši průměrné hrubé roční mzdy (euro) rok 2007 Země

Průměr. Hrubá roční mzda (eura) 48966 Švýcarsko 47869 Norsko 46168 Dánsko 43350 Lucembursko 42949 Německo 40923 Velká Británie 39737 Japonsko Nizozemí Belgie Rakousko Finsko Švédsko Francie USA Irsko Zdroj: [19]

Země

Průměr. Hrubá roční mzda (eura) 31011 Portugalsko 30155 Australie 27929 Kanada 24380 Řecko 23990 Itálie 21721 Španělsko Nový Zéland Jižní Korea Česko Polsko Turecko Maďarsko Slovensko Mexiko

39400 38681 37644 34837 33555 32243 32012 31336

20735 19556 10644 8758 8390 8186 8036 4629

Poznámka: Přepočítáno směnným kurzem ze dne 6.11.2008 2.1.2.5 Legislativní vlivy – Zákoník práce Zákoník práce představuje soubor zákonů upravující pracovně právní vztahy. Tyto zákony upozorňují na práva a povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance prostřednictvím nichž se řeší případné neshody [43]. Podnikání je nezávislou činností, ale samotný zaměstnanec je v závislé činnosti ve vztahu k zaměstnavateli, a to především po finanční stránce. Zaměstnanec je tedy omezený z hlediska jeho vyjednávání. Pokud je o jedince a jeho kvality zájem, jedině tehdy má možnost si vyjednat dobré podmínky. Ostatní zaměstnanci jsou v mnohem obtížnější situaci. Tyto záležitosti řeší buď Zákoník práce nebo Občanský zákoník [11]. Jednou z dalších věcí, kterou Zákoník práce ustanovuje, je minimální mzda a sociální dávky nebo-li životní minimum, které mají také vliv na výši zaměstnanosti související s problémem nedostatku pracovní síly v mnoha podnicích.

42



Životní minimum versus minimální mzda Od minimální mzdy se odvíjí výše sociálních dávek, tudíž problematické je správně nastavit odpovídající výši minimální mzdy. Zvýší-li se minimální mzda, znamená to i zvýšení sociálních dávek a to má podstatný vliv na vyšší státní výdaje. Institut minimální mzdy má samozřejmě své odpůrce i příznivce. •

Odpůrci minimální mzdy tvrdí, že deformuje trh práce, zdražuje cenu práce a neumožňuje rozvoj kratších pracovních úvazků. Minimální mzda tak není vůbec zákonem zavedena v Německu, Itálii, Dánsku, Finsku, Norsku, Švédsku či Islandu.

•

Příznivci minimální mzdy tvrdí, že správné nastavení minimální mzdy je velice účinný prostředek pro snižování nezaměstnanosti v zemi. Jestliže je velký rozdíl mezi životním minimem a minimální mzdou jsou občané motivovaní hledat i hůře placené zaměstnání, které jim zajistí vyšší životní úroveň než být odkázáni na sociální dávky“ [18]. „V současné době v Evropě převládá názor, aby sociální dávky byly výrazně nižší než minimální mzda. Občané musí být nuceni k aktivnímu hledání zaměstnání. Občanovi se musí vyplatit i dojíždění za hůře placenou prací“ [35]. „Podle Škromacha by práce za minimální mzdu měla být výhodnější než

život ze sociálních dávek. Také odbory plánují, že do roku 2010 budou usilovat o každoroční valorizace minimální mzdy. Podle nich by neměla klesnout pod 40% průměrného výdělku. Podle této zásady by měla dosáhnout minimální mzda asi 8500 Kč“ [14]. Tabulka 4: Vývoj minimální mzdy od roku 1998-2008 Období 1.1.1998 1.1.1999 1.7.1999 1.1.2000 1.7.2000 1.1.2001 1.1.2002 Zdroj: [47]

Měsíční mzda 2650 3250 3600 4000 4500 5000 5700

Období 1.1.2003 1.1.2004 1.1.2005 1.1.2006 1.7.2006 1.1.2007 1.1.2008

43

Měsíční mzda 6200 6700 7150 7570 7955 8000 8000



Podle vlády by zvýšení minimální mzdy mělo vést k vyšší motivaci lidí, kteří žijí ze sociálních dávek, najít si své zaměstnání. Aby se lidem chtělo a vyplatilo chodit do zaměstnání, musí tedy mzda převyšovat sociální dávky [46]. Podle ekonomů má vyšší nastavení minimální mzdy i svá negativa. Pokud podniky zvýší minimální mzdu, na úkor toho musí některé zaměstnance propustit, protože produktivita práce neroste stejně s výší platů [46]. tzv. Zelené karty – další možnost, jak řešit nedostatek kvalifikované pracovní síly. Podle ministra práce Petra Nečase zavedení zelených karet přiláká kvalifikovanou pracovní sílu s omezením administrativy, dojde tak ke zrychlení procesu. Zelené karty umožní práci i cizincům z mimoevropských zemí [15]. Od 1. ledna 2009 jsou zelené karty „v provozu“. Podnikatelé, kteří chtějí obsazovat rychleji a hladčeji volná pracovní místa cizinci, mohou, ale podle daných pravidel [7]. „Po mnohaměsíčním legislativním procesu je totiž novela zákona o zaměstnanosti a související novela zákona o pobytu cizinců na území České republiky, které upravují zelené karty, realitou uveřejněnou ve Sbírce zákonů (číslo 382/2008 Sb.)“ [7]. „Veřejné školství bohužel není schopno na trhu vzdělávání vyprodukovat řadu profesí, které zejména průmyslové a stavební firmy žádají. Právě zmíněné zelené karty zrychlí, usnadní a umožní částečně řešit nedostatek kvalifikované pracovní síly“ [37]. „Hospodářská komora tvrdí, že zelené karty nebudou průlomem pro dovoz málo nebo zcela nekvalifikované pracovní síly, a to z toho důvodu, že systém zelených karet, který bude elektronicky přístupný celosvětově přes internetovou síť, bude atraktivní především pro kvalifikované zaměstnance, a to je přesně to, co český pracovní trhu potřebuje“ [37]. „Cizinec získá zelenou kartu (vydanou Ministerstvem vnitra) na konkrétní volné pracovní místo. Místo si vyhledá na internetu a požádá o zelenou kartu na zastupitelském úřadě. „Zelenou kartu“ mohou dostat: •

kvalifikovaní pracovníci s vysokoškolským vzděláním a klíčový personál (typ A) – zelená karta s platností na 3 roky 44


•


pracovníci, kteří jsou minimálně vyučení (typ B) – zelená karta s platností na 2 roky

•

ostatní pracovníci (typ C) – zelená karta s platností na 2 roky“ [7] „U karet typu A a B může cizinec žádat o prodloužení zelené karty, karta

typu C (pro nekvalifikovaný personál) se neprodlužuje. O zelené karty se budou moci ucházet pouze cizinci ze zemí mimo Evropskou unii, které Ministerstvo vnitra stanoví samostatnou vyhláškou“ [7]. Podle Jiřího Sezemského z Ministerstva práce

a sociálních věcí,

v případě, že držitelé zelených karet přijdou o práci, nebude jim přidělena podpora v nezaměstnanosti ani sociální dávky. Pokud si během následujících dvou měsíců neseženou práci novou přístupné pod zelenou kartou, bude jim odebráno povolení k pobytu [7]. Nakonec se zmiňuji o projektu evropské „modré karty“, který je inspirován americkou „zelenou kartou“. Prostřednictvím tohoto projektu se očekává zajištění přílivu vysoce kvalifikované pracovní síly do celé EU. Tímto způsobem se posílí odvětví, v nichž se nedostává kvalifikované pracovní síly [23]. Evropský projekt podpořil „modrou kartu” pro vysoce kvalifikované pracovníky „EP“ ve svém návrhu upřesňuje podmínky pro získání modré karty a navrhuje více flexibility pro členské státy, které by měly mít možnost stanovit maximální počet modrých karet, které každoročně vydají. Poslanci současně připomínají, že je třeba zabránit „odlivu mozků” ze třetích zemí“ [23]. Evropské „modré karty“ oproti českým „zeleným kartám“ by měly přilákat „jen“ kvalifikované odborníky [51]. „Žadatel o modrou kartu musí být již předem přijatý na určité pracovní místo v EU, musí mít nejméně pětiletou praxí z daného oboru nebo vysokoškolský diplom uznaný v jednom z členských států Unie“ [23]. Příjem v pracovní smlouvě musí být 1,7 krát vyšší než průměrná mzda z některých států v EU a ne nižší než u pracovníka na stejné pozici v rámci EU. Občané ze třetích zemí žijící na území EU mají možnost získat také tuto kartu, ovšem občanům žádající o azyl tato karta vydaná být nesmí, jelikož jim bylo vydáno povolení k pobytu v EU pouze na sezónní práci [23]. 45



V následující kapitole se zabývám vybraným podnikem, který v první části představuji z hlediska jeho charakteru, struktury a záměru, také se stručně zmiňuji o historii samotné společnosti. Dále se zaměřuji na řízení lidských zdrojů (kvalifikovanou a nekvalifikovanou pracovní sílu) v podniku, na firemní politiku a strategii. V oblasti adaptačních procesů mimo jiné poukazuji zejména na samotný problém (mezeru) vyskytující se v podniku, který se pokusím odstranit, nebo alespoň omezit navržením efektivních adaptačních procesů.

46


2.2


Charakteristika podniku BAEST, a.s. BAEST,a.s. Benešov je středně velký výrobní a obchodní strojírenský podnik

se širokým výrobním programem. Podnik zaujímá strategickou polohu nedaleko hlavních dopravních komunikací E55 a E50 (D1) a disponuje železniční přípojkou. Společnost BAEST,a.s. navazuje svojí činností na společnost BEST, s.r.o., od které v roce 2002 převzala výrobní a obchodní aktivity. BAEST, a.s. je soukromou

společností

s výrobním

programem

zaměřeným

na

výrobu

svařovaných ocelových konstrukcí a strojů pro stavebnictví zaměstnávající 220 pracovníků. Díky celosvětové konjunktuře a zvýšení poptávek od stávajících zákazníků měl tento sortiment v roce 2006 nejvýznamnější podíl na celoročním obratu společnosti. Rok 2006 znamenal pro společnost velice důležitý milník a významný růst. V tomto roce tržby společnosti prvně překročily hranici jedné miliardy a meziroční růst obratu 2005-2006 zaznamenal hodnotu 48 % . Export společnosti směřoval především do zemí EU a USA, činil 86 % obratu a meziročně se zvýšil o 53% [50]. Výroba jeřábových komponent je velice náročná z hlediska svařovací technologie a kvality svářečských prací. Jsou to vybraná zdvihací zařízení, která musí obstát ve skutečně tvrdých kritériích jakosti. Na tyto práce jsou potřební svářeči se státní zkouškou a těch je v ČR trvale nedostatek. Tudíž problémy v oblasti náboru kvalifikovaných pracovníků jsou alarmující. Nezbývá nic jiného, než tyto pracovní síly čerpat i ze zahraničí, především ze zemí střední a východní Evropy [5]. Kromě výroby standardních a typových dílů jako jsou např. jeřábové věže, otoče a výložníky, se společnost také podílela na kooperační výrobě a dodávkách komponent speciálních jeřábů, které byly určeny na export do třetích zemí. Velice zajímavé zakázky tohoto druhu směřují do zemí Blízkého a Středního východu a Číny. V podniku BAEST, a.s. vznikla velká část konstrukce mohutného jeřábu, dopravujícího tuny betonu na opravu tzv. sarkofágu jaderného reaktoru na bývalé elektrárně v Černobylu na Ukrajině [50]. Dalším příkladem je spolupráce s americko-francouzskou společností při dodávkách komponent a dílů velkých stavebních jeřábů nasazených ve 2447



hodinovém režimu na výstavbě velkých vodních přehrad v Číně, Vietnamu a Jižní Koreji [50]. BAEST, a.s. patřil v roce 2006 a stále patří k předním výrobcům nádrží ve střední Evropě. Podnik disponuje moderním výrobním zařízením (výrobní poloautomatická linka na sestavování nádrží), které zaručuje mimořádnou vysokou kvalitu, produktivitu a flexibilitu výroby. Na jednotlivých výrobních operacích mají vysoký podíl poloautomatizovaná pracoviště se svařovacími poloautomaty [50]. Vysoká kvalita a flexibilita výroby umožnila získat zakázku na dodávku 30 ks 100 m3 nádrží na skladování biopaliv pro společnost Čepro, která byla realizovaná v posledních měsících loňského roku. Nádrže z BAEST, a.s. nalézají své uplatnění a zákazníky nejen v tuzemsku, ale převážně v dalších zemích Evropské unie (až 80%) [50]. BAEST, a.s. nabízí nejen výrobu a dodávku nádrží, ale též další kompletující služby od dopravy a montáže různých technologií, projektových a konzultačních služeb, zprovoznění, zajištění revizí a kolaudací a servis zařízení až po realizaci kompletních technologických celků jako jsou např. čerpací stanice pohonných hmot, bitumenové hospodářství, betonárny, samostatné funkční celky obaloven v ČR i zahraničí [50]. Výrobní program je zaměřen na opakovanou výrobu, ale také na zakázkovou (malosériovou, popř. kusovou) výrobu. Vzhledem k univerzálnímu technologickému vybavení a kvalifikovanému týmu pracovníků je umožněno flexibilní a široké rozpětí vyráběné produkce v oblasti strojírenství. Využívá moderních systémů CAD i CAD/CAM pro zpracování výrobní dokumentace (Autocad, Autodesk Inventor 3D) a její využití ve výrobě [2]. Společnost hospodaří v areálu o rozloze 17 ha, kde jsou umístěny výrobní haly o rozloze 30.000 m2 a skladovací plochy o rozloze 10.000 m2

vybavené

nezbytnou zdvihací a manipulační technikou s nosností až 50 t. Kvalitní výroba dle norem DIN a ČSN umožňuje zvyšovat podíl exportu na zvyšujícím se obratu. V roce 1991 obrat firmy dosáhl 74 milionů, již v roce 1996 dosáhl na 200 mil. A tento objem produkce stále rostl. V roce 2004 byl obrat 644 mil. A o rok později již 858 mil. Tržby v těchto dvou letech stouply o 37 % a vývoz 48



dokonce o celých 57 % [82]. Ovšem v roce 2007 podíl obratu poklesl nejspíš vlivem blížící se finanční krize, která nastala v roce 2008. V roce 2007 byl obrat podniku BAEST, a.s. 1,2 mld. Kč a v roce 2008 již klesl na 880 mil. Kč. Předpoklad pro rok 2009 je obrat firmy jen na 300-350 mil. Kč a to právě vlivem celosvětové finanční krize, která Českou republiku nejvíce postihne v průběhu roku 2009. (viz obrázek 11. s. 49) Hlavními

zahraničními

zákazníky

jsou

firmy

z Německa,

Francie,

Rakouska, Belgie, Slovenska, Ukrajiny, Ruska a v neposlední řadě z USA, Vietnamu a Číny. V roce 2000 se firma umístila na 3. místě v soutěži „DHL Český Exportér roku 1999“ v kategorii středně velkých podniků, v roce 2002 dokonce na 1. místě ve stejné kategorii v soutěži „Exportér roku 2002“ pořádané Hospodářskou komorou ČR, Svazem průmyslu pod záštitou vlády ČR [2]. Obrat - v tis. Kč 1 500 000 1 000 000 500 000 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 pž.

Zdroj: [22] Obrázek 11: Obrat společnosti BAEST, a.s. 2.2.1 Historie podniku BAEST, a.s. 1979-1983 Výstavba závodu Benešov, Stavební stroje Praha s.p. 1984

Zahájení výroby závodu Benešov, Stavební stroje Praha s.p.

1991

Založení státního podniku Stavební stroje Benešov

1992

Založení soukromé společnosti s ručením omezeným BEST

1996

BEST, s.r.o. – privatizace státního podniku Stavební stroje Benešov

2001

Založení soukromé akciové společnosti BAEST, a.s.

2002

BAEST, a.s. – převzetí výrobně-obchodní činnosti podniku BEST, s.r.o.

Svou hospodářskou činnost začal podnik BAEST, a.s. rozvíjet 1.2.2002, kdy jí společnost BEST, s.r.o. předala výrobní a obchodní aktivity z oblasti výroby 49



svařovaných ocelových konstrukcí. Společnost BEST s.r.o. funguje dále a jejím úkolem je servis pro novou společnost, např. dodávky médií, energií a obhospodařování celého areálu. Dále se zabývá dalšími podnikatelskými směry, především facility managementem, projektovým řízením nových investic a dalšími podnikatelskými záměry [5]. Společnost BAEST, a.s. začala hned od počátku své činnosti vytvářet podmínky pro naplňování a rozšiřování původní dlouhodobé podnikatelské strategie společnosti BEST, s.r.o. Společnost BAEST, a.s. rychle zvládla vnitřní transformaci činností a získala důležité certifikáty v oblasti řízení a kontroly jakosti ISO 9001:2000. Již od roku 1998 je společnost BAEST, a.s. držitelem certifikátu managementu řízení jakosti DIN EN ISO 9001, resp. DIN EN ISO 9001:2000 po recertifikačním procesu v roce 2002. Pro svařování ocelových konstrukcí jeřábů vlastní Velký svářečský průkaz SLV Saarbrücken a pro svařování tlakových nádob certifikát AD Merkblatt HPO/EN 729/2. V dalších letech získala také certifikáty (přehled certifikátů viz příloha 1) nutné k vývozu nádrží na pohonné hmoty do Ukrajiny a na Slovensko [2]. 2.2.2 Cíle, strategie a vize podniku Cílem společnosti BAEST, a.s. je se stát významnou společností a partnerem pro své světové zákazníky - nabízející komplexní dodávky s vysokou přidanou hodnotou, a to za podmínek vysoce kvalitní a pružné výroby dle požadavků zákazníků a při dosažení trhem akceptovatelných cen/nákladů [83]. Strategii do roku 2010 lze definovat stručně jako „strategii růstu a produktivity“. Veškeré činnosti v podniku musí odpovídat třem hlavním charakteristikám vyjádřených heslem „PKE“: => PRUŽNĚ => KVALITNĚ => EFEKTIVNĚ Strategii společnosti BAEST, a.s. na rok 2006-2010 začal topmanagement vypracovávat začátkem roku 2005. K tomu využíval principy systému řízení Balanced Scorecard (BSC). Tato metoda využívá k hodnocení výkonnosti podniku systém ukazatelů rozdělených do 5 perspektiv, které vycházejí z jednotné vize podniku [22]. 50



Strategické operace Prodej

Absolutní orientace na ziskového zákazníka

Výrobní výkonnost

Dodací spolehlivost, kvalita, produktivita,flexibilita

Rozvoj lidských zdrojů

Znát, chtít, moci

Útok proti nákladům

Levně, úsporně, ekonomicky, kvalitně

Informační systém

Dostupnost, integrace, podpora rozhodování

Strategické cíle v oblasti lidských zdrojů jsou zaměřeny na systém stabilizace, motivace, systém hodnocení zaměstnanců, důraz na bezpečnost práce, ekologii a především na rozvoj lidských zdrojů [22]. Vize společnosti BAEST, a.s. je definována takto: „Stát se spolehlivým, konkurenceschopným dodavatelem nadnárodních firem z oblasti komponent stavebních strojů (hlavně konstrukcí stavebních jeřábů), distributorů pohonných hmot (technologii čerpacích stanic) a dodavatelů energetických celků (speciální ocelové konstrukce).“ Zaměření činnosti Společnost BAEST, a.s. převzala veškeré výrobně-obchodní aktivity společnosti BEST, s.r.o. Současný výrobní program společnosti zahrnuje finální výrobky vlastní konstrukce [22]. Výrobní a obchodní činnost BAEST, a.s. vyrábí, prodává, poskytuje servis a poradenskou činnost v těchto oblastech: • Ocelové konstrukce a ocelové nádrže • Jeřábová technika • Betonárky – komponenty • Živočišné hospodářství – komponenty • Čerpací stanice pohonných hmot • Sila na sypké materiály, násypky a zásobníky • Tlakové nádoby 51



• Výrobky z nerezu a jemnozrnných ocelí • Vagónové cisterny, nádrže pro průmyslové účely 2.2.3 Organizační struktura V čele společnosti je generální ředitel, jemuž zodpovídají ředitelé jednotlivých hospodářských středisek. Podrobné složení managementu ukazuje následující schéma a přehled organizační struktury viz příloha 2. • Generální ředitel

Ing. Kulovaný František

• Výrobní ředitel

Ing. Nerad František

• Technicko obchodní ředitel

Ing. Vladyka Josef

• Obchodní ředitel

Ing. Janoušek Karel

• Ředitel controllingu

Ing. Kulovaný František, jr., MBA

• Personální ředitel

Polívková Vladimíra

• Hlavní účetní

Špidrová Dagmar

Osazenstvo statutárních orgánů akciové společnosti BAEST, a.s. je složeno z managementu firmy. Představenstvo společnosti BAEST, a.s. Předseda:

Ing. KULOVANÝ František

Člen:

Ing. NERAD František

Člen:

Ing. VLADYKA Josef

Dozorčí rada společnosti BAEST, a.s. Předseda:

Ing. JANOUŠEK Karel

Člen:

Ing. KULOVANÝ František, jr., MBA

Člen:

ŠPIDROVÁ Dagmar

52


2.3


Řízení lidských zdrojů v podniku Exportní

podnik

BAEST,

a.s.

je

společnost

potřebující

převážně

kvalifikované pracovníky do různých specifických oborů, kterých je ale v současné době na trhu práce velký nedostatek. Právě to je problém většiny firem v Česku i zahraničí. Podnik BAEST, a.s. se potýká s nedostatkem kvalifikované pracovní síly od počátku 90. let.,

Pro firmu je

velmi důležité mít ve správné kombinaci

dostatečnou škálu různě kvalifikovaných zaměstnanců, čímž se firma stává méně či více konkurenceschopnou. Záleží tedy na vytvoření takové firemní politiky a strategie, která zajistí tu nejkvalitnější a stabilní pracovní sílu. Kvalitní personální politika (tj. v podniku BAEST, a.s. je personální politika stanovena třemi směry 1. vzdělávací systém, 2. systém hodnocení pracovníků, 3. systém zaměstnaneckých benefitů) a všestranná péče o zaměstnance je stále důležitějším klíčem úspěchu každé firmy [22]. Motto podniku BAEST, a.s. pro personální politiku zní: „Učitel není ten, kdo něčemu učí, ale ten, kdo žáka inspiruje, aby ze sebe vydal to nejlepší, a tak objevil to, co již ví.“ Protože každá firma potřebuje mít tu nejlepší pracovní sílu, musí ji umět správně motivovat, spravedlivě hodnotit a odměňovat. Do jaké míry je následně zaměstnanec spokojený, záleží na podpoře samotného podniku, jakým způsobem si dokáže zaměstnance nejen získat, ale také správným směrem rozvíjet a udržovat, a na tom si společnost BAEST, a.s. zakládá. Důležité je také dbát na zdravotní stav zaměstnanců a péči o ně, tj. starat se o prostředí, kde se pohybují, konkrétní pracovní podmínky a s tím související bezpečnost práce. Zdravotní péče V prvé řadě je ochrana zdraví zaměstnanců zabezpečována praktickým a zubním lékařem přímo v areálu podniku BAEST, a.s. Jedná se o pravidelné povinné a preventivní prohlídky. Do této oblasti spadá i poskytování ochranných oděvů, pomůcek a zdravotních nápojů.

53



Pracovní podmínky S úsilím o zlepšení pracovních podmínek všech zaměstnanců úzce souvisí nemalé investice, které směřují ke snížení pracnosti a odstranění namáhavé práce. V posledních letech byla modernizována různá technologická zařízení, což výrazně ovlivňuje pracovní prostředí. Investováno bylo také do vytápění výrobních hal a do zařízeních odsávající prach či výpary vznikající při lakování výrobků. Bezpečnost práce Od roku 1991 se snižuje počet pracovních úrazů na pracovišti. V poslední době bylo zavedeno povinné používání ochranných pomůcek např. helma, brýle. Tato opatření dále minimalizují počet pracovních úrazů. 2.3.1

Struktura zaměstnanců Lidé jsou velmi důležitým faktorem, který spoluvytváří konkurenční výhodu podniku. V oblasti personálních zdrojů je kladen důraz na kvalifikaci, zkušenosti, vzdělání a schopnosti přijímaných pracovníků.

V následující tabulce 5 uvádíme jednotlivé výrobní útvary s počty vlastních pracovníků podle dělnických kategorií k 19.1. 2009. Tabulka 5 : Výrobní útvary s počtem vlastních pracovníků Evidenční stav JD RD Útvar 8 1 Dělírna 6 1 Obrobna 34 4 Zámečníci 5 0 Lakovna 0 8 PZF 0 1 Výdejna 0 4 Sklad 0 5 Vývoj. Tech. 0 2 Doprava 0 0 UKŘJ 0 3 EXPEDICE 6 0 Montáže 6 0 Servis Celkem k 19.1.2009 89 Zdroj: [22]

54



JD – jednicoví pracovníci RD – režijní pracovníci V tabulce 6 je uveden stav jednotlivých pracovních útvarů v kategorii THP k 19. 1. 2009 Tabulka 6 : Jednotlivé pracovní útvary kategorie TH pracovníků Skutečný Útvar stav 14 GŘ (generální ředitel) TOŘ (technicko-obchod. 17 Ředitel) 43 VŘ (výrobní ředitel) 17 OU 9 HÚ 7 Controlling 4 PŘ (personální ředitel) Celkem k 19.1. 2009 111 Zdroj: [22] Tabulka 7 : Počet vlastních zaměstnanců dle zařazení 2005 2006 2007 2008 THP 107 115 125 108 JD 56 55 54 74 RD 38 40 38 30 celkem 201 210 217 212 Zdroj: [22] Tabulka 8 obsahuje strukturu zaměstnanců dle způsobu získávání pracovníků, kde uvádím počet pracovníků, které měla firma dříve a počet, který je v průměru k dispozici v současné době. Tabulka 8: Struktura zaměstnanců dle způsobu získávání pracovníků Zaměstnanci

Počet zaměstnanců

Počet zaměstnanců

v průměru (dříve)

v průměru (dnes)

Vlastní (kmenoví)

220

180

Vlastní (agenturní)

30

0

Kooperační

80

40

Zdroj: [55]

55



V tabulce 9 uvádím strukturu zaměstnanců z hlediska profesního zaměření a jejich náplně práce. Z tohoto hlediska se dělí zaměstnanci do tří kategorií. Třetí kategorie se dělí ještě na pracovníky tzv. jednicové a režijní. Tatulka 9: Struktura zaměstnanců z hlediska profesního zaměření a náplně práce Profesní zaměření zaměstnanců

Náplň práce zaměstnanců

Top management

Zahrnuje jednotlivá oddělení. Každé oddělení má svého nadřízeného

= je zařazen pod TH pracovníky

(ředitele úseku), který se stará např. o obchod (zakázky), své zákazníky, finance (rozpočet). „THP“ (technicko-hospodářští pracovníci)

Dále sem patří např. konstruktér, technolog, programátor,obchodník, účetní, ekonom, personalista, IT specialista – poznámka

Profesní zaměření zaměstnanců

Náplň práce zaměstnanců

Dělnické kategorie zaměstnanců

V dělnických profesích, v každém výrobním úseku je jeden mistr, který dohlíží na své podřízené a plnění plánovaných norem a zajišťuje potřebný materiál.

- Jednicoví pracovníci

Stanovení množství práce, kterou musí pracovník splnit v daném čase tzv. normovaná/úkolová práce.

- Režijní pracovníci

Pevně stanovená pracovní doba.

Zdroj: [55] - poznámka: Stručná náplň práce: Konstruktér

navrhuje konstrukce, výkresy

Technolog

realizace zakázek, montáže

Programátor vytváří informační systémy 56



Obchodník

zajišťuje zakázky pro firmu

Ekonom

rozpočty, náklady firmy

Účetní

mzdy zaměstnanců, faktury objednávek

Personalista

péče o zaměstnance, jejich rozvoj, vzdělávání

IT specialista zajišťuje správný chod a propojení informačních technologií V přehledu počtu pracovníků v tabulce 10 je uveden evidenční počet pracovníků. Ve společnosti také pracují, jak již jsem uvedla dříve, kooperační pracovníci, zejména na dělnických pozicích. Jedná se převážně o zahraniční pracovníky z Bulharska, Polska, Ukrajiny a Slovenska, ale i z Číny a Vietnamu. Tabulka 10: Údaje o průměrném počtu zaměstnanců

Celkem

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1.pol 2009

228

232

198

198

204

201

210

217

212

212

Zdroj: [22] Věkové složení pracovníků od roku 2002

2008 je uvedeno v tabulce 11.

Tabulka 11: Věkové složení stávajících pracovníků Počet

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

do 30 let

44

44

49

34

46

47

51

31-40 let

49

50

52

43

36

42

44

do 40 let

93

94

101

77

82

89

95

41-50 let

54

53

53

59

60

60

56

51-60 let

44

44

42

59

57

56

44

nad 60 let 7

7

8

6

11

12

17

nad 40 let 105

104

103

124

128

128

117

Zdroj: [22] V následujícím obrázku a tabulce je uveden přehled fluktuace zaměstnanců v podniku BAEST, a.s. od roku 2003/2004

2008. Z následujícího grafu je

zřejmé, že fluktuace stále stoupá, zejména v roce 2008 výrazně vzrostla. 57



Obrázek 12 : Fluktuace zaměstnanců v %

2008

2007

2006

2005

2004

2003

30% 20% 10% 0%

Zdroj: [22] Tabulka 12: Fluktuace ve společnosti BAEST, a.s. 2004

2005

Nástup 2006 2007

2008

Celkem zaměst. Fluktua ce v %

2004

2005

Výstup 2006 2007

2008

204

201

210

212

217

10,78 16,42 16,19 18,89 27,36

THP

12

7

28

19

18

18

21

26

23

JD

11

15

8

8

57

11

11

8

26

RD

2

1

7

2

2

4

2

7

9

Celkem Zdroj: [22]

25

23

43

29

77

33

34

41

58

22

BAEST, a.s. se potýká s fluktuací se stoupající tendencí. V tabulce 12 je vidět, že zejména v roce 2007 a 2008 výrazně vzrostla. Mladí lidé, nastupující do zaměstnání, se shánějí různými způsoby, ovšem ne každý mladý pracovně nezkušený člověk si dokáže představit, co vše práce obnáší. Lidé nastoupí do nového zaměstnání a zanedlouho odcházejí, protože si např. náplň práci představovali jinak, nebo si sehnali práci v zahraničí, nebo jiná firma dokázala svými motivačními prvky přetáhnout zaměstnance na svou stranu. Již prvotní přistup k zaměstnancům, prvotní adaptační kroky, které má firma nastavené, mohou jedince velmi brzy pozitivně či negativně ovlivnit natolik, že již během tříměsíční pracovní doby odchází či zůstane. Většinou nový jedinec odejde ještě během tříměsíční zkušební pracovní doby. Svým způsobem hraje roli i pohodlnost lidí. 58



Podnik BAEST, a.s. se potýká s variantou, kdy jedinec většinou odejde (dělnické pozice), a proto je potřeba mít nastaven velmi dobře propracovaný motivační a především adaptační systém, který v podniku není dostatečný. BAEST, a.s. se usilovně snaží na takovém systému pracovat, ale tento problém je dlouhodobou záležitostí. Počátky jsou nejdůležitější, proto je potřeba již od prvních dnů zaměstnancům pomoci s orientací a postupnou adaptaci. Součástí toho je systém platových podmínek, různých výhod a možností. V neposlední řadě je důležitý příjemný kolektiv a spolupráce. To vše by se mělo prolínat a vzájemně ovlivňovat. BAEST, a.s. si toto uvědomuje a právě počáteční kroky v efektivně nastavených adaptačních procesech by mohly vést k účinné motivace a zaměstnance stabilizovat. 2.3.2 Motivace zaměstnanců Jak efektivně motivovat, aby výsledek přinesl uspokojení pro firmu i samotné zaměstnance? Takovou otázku si jistě pokládá většina firem. Automatické bonusy jsou minulostí a firma chce zaplatit kvalitní, kvalifikované a loajální zaměstnance ale zároveň očekává protihodnotu tj. kvalitní a v termínu odvedenou práci, schopnost okamžitě reagovat, přizpůsobit se nezbytným změnám a aktivní přístup k práci. Správně nastavený motivační systém v jakékoli formě, ať je to vyšší finanční ohodnocení, různé příspěvky např. na dopravu, stravování, pitný režim, poukázky na sportovní vyžití, tzv. benefity, mohou člověka motivovat k lepším výkonům, např. více na sobě pracovat, vzdělávat se, plnit svou práci včas a kvalitně. V podniku BAEST, a.s. motivačním programem je možné získat benefity např.

za

nízkou

nemocnost,

zlepšovatelské

hnutí,

mimořádnou

aktivitu

(odměňování zaměstnanců viz podkapitola 2.3.4). Mimo jiné se odměňují pracovníci k určitému významnému výročí firmy nebo se ocení v souvislosti s jejich jubileem. Toto vše odráží dvě velmi důležité změny, které zavedl podnik BAEST, a.s. 1. Nový motivační systém odměňování

59



2. Nově upravená dohoda s odborovou organizací Cílem motivačního systému je zvýšit výkonnost, kvalitu, pořádek na pracovištích, bezpečnost práce, ale také trvalé zvyšování profesních znalostí, dovedností a rozšiřování kvalifikace. Úspěšnost je podmíněna aktivní spoluprací všech pracovníků společnosti BAEST, a.s. [22]. Aby se oživil zájem a podpora nejširšího kolektivu, v rámci nové „Dohody s odborovou organizací“, jsou v podniku zavedeny nové motivační prvky, jako je např. distanční volno pro své TH pracovníky a měsíční příplatky pro výrobní dělníky při vysoké kvalitě, disciplíně a využití pracovní doby. Jiné výhody jsou rozšířeny o další a ve finančním zvýhodnění to znamená více než dvojnásobné zvýšení výdajů společnosti. Je na každém pracovníkovi, jak bude schopen zvýhodnění využít při splnění stanovených kritérií. Pro zaměstnance v podniku BAEST, a.s. je motivací pracovat na vlastním osobním rozvoji, vzdělávání, a samozřejmá je pak následná provazba do mzdové politiky společnosti u každého konkrétního pracovníka [22]. 2.3.3 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení

zaměstnanců

je

jedním

z nejdůležitějších

nástrojů

personálního řízení, vedení a rozvoje zaměstnanců v celé společnosti BAEST, a.s. Je to oboustranná zpětná vazba tj. zhodnocení rovnostranného vztahu zaměstnanec - zaměstnavatel. Účelem

je

zhodnotit

plnění

stanovených

úkolů

a

osobní

rozvoj

hodnoceného. Dalším předmětem hodnocení je naplnění závazků osobního rozvoje v rámci nadefinovaných a dalších vzdělávacích programů, kurzů a školení. Shrnuto do dvou slov tj. vyhodnocení posunu a definování dalších oboustranných závazků. Zaměstnanec

zde

má

jedinečnou

možnost

vyjádřit

se

o

svých

schopnostech, ambicích a prezentovat je svému přímému nadřízenému a zároveň i vedení společnosti. Zaměstnavatel vyjadřuje svůj názor na odvedenou práci hodnoceného, poukazuje na jeho silné stránky a upozorňuje na slabá místa. Aby zde byla zachována objektivita hodnotitelů, je pro dané oddělení sestavena hodnotící komise, která se skládá z přímého nadřízeného, ředitele odboru, provozu či úseku, zastoupení personálního oddělení a dále minimálně 60



jednoho z majitelů společnosti. Pro vyšší odbornost a profesionálnější přístup k hodnocení všichni hodnotitelé absolvují třífázový trénink v této oblasti pod vedením vysoce akreditované externí společnosti zabývající se lidskými zdroji [22]. Hodnocení zaměstnanců v BAEST, a.s. se provádí kvartálně tedy 3krát ročně a jednou na konci roku formou osobních pohovorů (vedoucí pracovník vs. řadový pracovník). Jedná se o výstup na úrovni vedoucího pracovníka. Způsob ohodnocení tj. osobní ohodnocení (jednorázové) pro zaměstnance za mimořádné plnění úkolů je stanoveno odměnou ve formě prémie. Jednou ročně tedy na konci roku se provádí výstup za účasti přímého nadřízeného (vedoucího daného úseku např.

mistra

výroby)

a

odborných

ředitelů

→

vyhodnocení

nejlepších

pracovníků/pracovníka (jednorázová odměna za rok) → stanoví se jejich/jeho kariérní růst → promítnutí do mzdy. Hodnocení zaměstnanců zahrnuje 3 oblasti -

osobní růst (kariérní rozvoj)

-

vyhodnocování stanovených cílů

-

stanovení mimořádných strategických úkolů

Prémiové ukazatele u dělnických profesí -

pořádek na svém pracovišti

-

splnění limitu režijních nákladů

-

kvalita odvedené práce

-

plnění výkonných norem

Např. Prémiové ukazatele u obchodního ředitele -

objem získaných zakázek za měsíc

-

velikost zisku jednotlivých zakázek

-

včasné zaplacení pohledávek

-

včasné zajištění zakázky Pro management společnosti, pro zaměstnavatele i zaměstnance, je

nejdůležitější konkrétní jasný výstup z hlediska hodnocení po určité období. 61



Zjištění potenciálu lidských zdrojů, jejich potřeb, názorů a jejich následný vývoj do budoucna je věcí zpětné vazby na obou stranách tzn. celkové hodnocení každého zaměstnance. 2.3.4 Odměňování zaměstnanců Počátkem roku 2008 byl připraven nový koncept odměňování pracovníků podniku BAEST, a.s. ve výrobě, o kterém jsem se již zmínila v podkapitole 2.3.2. Ještě před tím, než se zaměřím na formy a způsoby odměňování, zmíním se o možném kariérním postupu z hlediska odpovědnosti a odměňování zaměstnanců ve firmě u TH pracovníků: Každá pracovní funkce má 4 úrovně kariérního postupu, tzn. stoupat lze nejen vertikálně , ale i horizontálně: 1. TRAINEE – zaměstnanec ve zkušební době (3 měsíce) – spolupracuje na různých projektech s ostatními stávajícími zaměstnanci 2. JUNIOR – (do 1 roku) – na tomto stupni se zaměstnanec nachází ve fázi již samostatné ale jen částečné práci na určitém úkolu (čerpání zkušeností praxí) 3. SENIOR (3 roky) – samostatné plnění svěřených úkolů 4. SPECIALIST – zaměstnanec vykonává plně svěřené úkoly a současně zaučuje nové pracovníky (trainee) Nový koncept odměňování ve výrobě u dělnických profesí je uveden na obrázku 13. Odměňování zaměstnanců jak v dělnických profesích, tak TH pracovníků je stanovena základní mzdou a prémiovou složkou mzdy. Prémiová složka mzdy u dělnických profesích se skládá z osobního ohodnocení a z týmové odměny. Osobní ohodnocení je zaměřeno na hodnocení individuálního výkonu pracovníka, jeho ochoty, snahy a současně i realizaci práce na svém vlastním osobním rozvoji. Je rozděleno na dva ukazatele, které měří posun a přínos daného pracovníka tj. kritérium kvalifikace a kritérium znalosti. Kritérium kvalifikace je zaměřeno na zvyšování dovedností ve výrobě, zvýšení univerzálnosti použití na různé druhy prací a současně i stupeň zvládnutí daných dovedností. Hodnocení je prováděno v tzv. kvalifikační matici. 62



Kritérium znalosti je zaměřeno na ostatní oblasti individuálního přístupu k vykonávání práce, řešení úkolů, udržování pořádku na vlastním pracovišti a v neposlední řadě i disciplína při evidenci výroby a dodržování zásad bezpečné práce. Týmová odměna je tvořena 3 kritérii, které zahrnují výkon (produktivita), kvalita a tzv. „5S“ (vyjadřuje počáteční písmena jednotlivých kroků tj. separovat, systematizovat, stále čistit, standardizovat a sebedisciplína). Kritérium výkonu (produktivity) měří přínos týmu při zvyšování průtoku výroby, je měřen buď zcela nezávisle přímo v případě strojních operací, u strojně-ručních operací, výpočtem obdobným hodnocení produktivity týmu. Kritérium kvalita je zaměřeno na dlouhodobé opatření ke zvýšení kvality výroby, omezení chyb, oprav, reklamací a zmetků. Posledním kritériem je systém „5S“, který je zaměřen na dodržování a soustavné zvyšování standardu ve výrobě v oblasti péče o pracoviště, standardizaci, bezpečnost, úklid a další parametry s tím spojené. Základní myšlenkou je systematický přístup k úklidu na pracovištích právě pomocí metody „5S“ s cíli zvýšit produktivitu ve výrobním procesu, zlepšit pracovní prostředí a vizuální management pracovišť, zavést systematickou prevenci pracovních úrazů a zvýšit bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci. Je nutné připomenout, že metodika „5S“ je uplatnitelná nejen na výrobu, ale také do kanceláří. Systém je nastaven tak, že pracovník, který řádně plní své povinnosti vyváženě ve všech oblastech, by měl dosáhnout plnění daných ukazatelů na 80%. Na tuto úroveň plnění byly i nastaveny dodatečné prostředky spojené s úpravou mezd. Z výše uvedeného vyplývá pro pracovníky ve výrobě ještě další výhoda. Vzhledem k tomu, že daný motivačně odměňovací systém je možné při dodržování všech kritérií naplnit až do výše 105%, je zde významný prostor pro jednotlivé pracovníky a nebo celých týmů pracovníků dosáhnout ještě vyššího ocenění. Jak rychle a do jaké výše se budou zvyšovat prémie, závisí na stupni iniciativy samotných pracovníků. Trvalé zvyšování produktivity práce je pro společnost BAEST, a.s. naprostou nutností a téměř existenční otázkou. Zákazníci od podniku vyžadují trvale nízké prodejní ceny při vysoké kvalitě dodavatelské spolehlivosti. Přitom 63



ceny vstupních materiálů, médií a výrobních nákladů trvale rostou, včetně mzdových požadavků zaměstnanců i pracovníků zahraničních firem, přestože jejich výkonnost a kvalifikace mnohdy nejen stagnuje, ale u zahraničních kooperačních firem profesní znalosti, zručnost a výkonnost výrazně poklesla. Tyto firmy v roce 2007 hřešily na stále se zhoršující situaci na trhu práce s výrazným přesahem poptávky po pracovní síle (dnes především hlavně kvalifikované) nad nabídkou. Jedná se o obecný jev v celé České republice a prakticky ve všech oborech výroby [22]. Motivační systém odměňování – „Odváděj práci kvalitně, v termínu, zlepšuj se a vydělej si kolik chceš“ Nový motivační systém odměňování pro dělníky má řešit 5 základních oblastí ve výrobě: 1. Kvalifikaci 2. Znalosti 3. Kvalitu (jakost) 4. „5S“ (KAIZEN – systém trvalého zlepšování ve výrobě) Metodika

Separovat

Standardizovat

Systematizovat

Stále čistit

„5S“ Sebedisciplína

Zdroj: [22] Obrázek 13: Metodika „5S“ podle japonského systému KAIZEN Metodika „5S“ pochází z Japonska a je jedním ze základních nástrojů systému KAIZEN, tj. sytému neustálého zlepšování ve výrobě. Uplatňují ji především výrobní týmy na pracovištích pro dosažení vhodného pracovního prostředí. Tato metodika začíná přetvářet vztah zaměstnanců k jejich pracovišti. Primárním cílem je především dosažení flexibilnější, hospodárnější, bezpečnější a kvalitnější výroby [22]. 5. Průtok (výkon/produktivita)

64



První dvě z těchto oblastí jsou řešeny individuálně tzn. na konkrétního pracovníka: kvalifikace a znalosti a tři další oblasti jsou otázkou týmové spolupráce: kvalita, „5S“ a výkon/produktivita. Je to pět zásadních oblastí, které je potřeba změnit, a jedinou možností, jak to provést, je spolupráce. Kritéria jsou zpracována do zcela jednoduchých, ovlivnitelných a snadno vyhodnotitelných systémů. Jsou vyhodnocována měsíčně za účasti pracovníků, mistrů a vedení společnosti. Týmová odměna

Osobní ohodnocení

→ Kvalita

Hodnocení výkonnosti

→ Výkon

celého týmu při realizaci

→ „5S“

měsíční výroby

→ Znalosti

Multifunkčnost pracovníka,

→ Kvalifikace

kombinace znalostí a

Mzda pracovníka

kvalifikace Zdroj: [22]

Obrázek 14: Grafické znázornění prémií Nový koncept odměňování (dělnické profese) Do odměňování spadají také výhody, nebo-li tzv. benefity, které firma poskytuje svým zaměstnancům. Nejdůležitější myšlenkou změn v dohodě s odbory je pro vedení společnosti poskytovat zaměstnancům právě zmíněné benefity a to v rozšířené formě než doposud, ale nikoli jako věci automatické, ale věci, které si musí zaměstnanci „zasloužit“, tedy získat je za to, jakým způsobem pracují, jak jsou vůči firmě loajální a nést zodpovědnost. Účelem je odlišit možnosti - potažmo finanční ohodnocení zaměstnanců, kteří svoji práci berou jako „jen práci“, nebo jako ve smyslu něčeho, co člověka baví, chce v tom být úspěšný, mít pocit uspokojení z výsledku práce [22]. Benefity v podniku BAEST, a.s. lze nabízet ve formě - černě značené: - perspektivní zaměstnání - odborný a kvalifikační růst – kurzy, školení - smluvní mzdu - možnost ubytování ve firemní ubytovně - stravenky tj. možnost stravování s finančním příspěvkem ve výši 55% - možnost čerpání pohonných hmot v areálu 65



- finanční příspěvek na dopravu do zaměstnání ve výši 75% částky veřejné dopravy - stabilizační odměny - mimořádné odměny dle kvality a aktivity odvedené práce - možnost rekreace ve vlastním rekreačním zařízení na Živohošti - penzijní připojištění - mimořádné služební cesty, stáže = Sociální podmínky (možnosti) pro zaměstnance Mezi tradiční sociální výhody nabízené zaměstnancům patří např. vlastní závodní kuchyně s kvalitní a chutnou stravou a cenou pro zaměstnance 20 Kč. Zaměstnanci mají též možnost požádat o finanční bezúročnou půjčku. Za zmínku stojí i nabídka služeb a zařízení (zapůjčení nástrojů a nářadí pro soukromé účely), kterou podnik za velice nízký poplatek zaměstnancům poskytuje. Dále přispívání 75% z částky vynaložené na dopravu do zaměstnání vlakem, autobusem či MHD pro zaměstnance z odlehlejších částí okresu, zvýhodnění odpoledních směn či směn o svátcích a v neposlední řadě při nadprůměrných pracovních výsledcích (řadí se do programu odměn ve formě různých typů benefitů), ale také finanční odměny při životních výročích a odchodu do starobního důchodu. 2.3.5 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců O důležitosti vzdělávání pro osobní i firemní rozvoj nikdo nepochybuje. Avšak v situaci nedostatku kvalifikovaných a kvalitních pracovníků je to zejména pro personalisty značný problém. Jak se s rozvojem zaměstnanců vyrovnávají ve společnosti BAEST a.s.? Kdekoli zazní téma lidské zdroje, zároveň slyšíme i pojmy vzdělávání, motivace, osobní a kariérní růst. O způsobech a systémech, jak daná témata uchopit a řešit, již bylo napsáno i řečeno mnoho. Přístup společnosti BAEST, a.s. je však mnohem jednodušší: "Nebránit se čemukoli novému a být schopni udělat změnu," říkají pracovníci personálního oddělení této výrobní společnosti a pokračují: S podporou Evropského sociálního fondu (ESF) podnik BAEST, a.s. realizuje celkem tři projekty zaměřené na lidské zdroje. Jejich cílem je získávání a další vzdělávání kvalifikované a motivované pracovní síly, která bude aktivně 66



spolupracovat na naplňování vize společnosti. Zmiňuji se zejména o jednom ze tří projektů a to je "Vyhledávání, získávání, školení a zaměstnávání uchazečů ve svářečském oboru doplněných o nové pracovníky, mistry a přípravářetechnology". Tento projekt (ve spolupráci s Úřadem práce v Benešově) je prioritně zaměřen na rekvalifikaci neuplatnitelných uchazečů o zaměstnání a jejich následné začlenění do výrobního procesu, a tím jejich pracovní uplatnění ve společnosti [40]. Podnik BAEST, a.s. rozšiřuje vzdělání svých zaměstnanců prostřednictvím navrhovaných projektů, které se týkají nejen dělnických profesí a jejich zvyšování a rozšiřování kvalifikací, ale také odborné vzdělávání celého managementu. Druhý projekt představuje zvyšování kvalifikace zaměstnanců počítačových dovedností, manažerských znalostí. Tyto projekty samozřejmě nejsou jediným cílem personální strategie společnosti BAEST, a.s. Dalším záměrem je získat nové ambiciózní a dravé absolventy z učňovských oborů, ale také středních a vysokých škol a vytvořit jim podmínky pro jejich zaučení pod dohledem zkušených odborníků tak, aby měli možnost seberealizace a profesního i osobního růstu. Proto podnik vyvíjí také další aktivity ve spolupráci s odbornými učilišti, středními i vysokými školami, které již vnímají důležitost této vzájemné spolupráce pro uplatnění jejich absolventů v praxi [40]. V současné době rychlého vývoje a inovací je velmi těžké udržet krok, a proto se firma rozhodla implementovat nový výukový systém pro rozvoj svých zaměstnanců. Jedná se o vzdělávací proces zvaný E-learning, který využívá moderních informačních a komunikačních technologií. E-learning řeší využívání elektronických materiálních prostředků k efektivnímu dosažení vzdělávacího cíle realizovaný prostřednictvím počítačových sítí. Jde v podstatě o elektronickou výuku, která zohledňuje časové možnosti všech zaměstnanců. E-learning nabízí možnosti tvorby jednotlivých kurzů, distribuce studijního obsahu, komunikace mezi pracovníkem a lektorem, testy, vystavení studijních materiálů na intranetu, různé diskuse, prostor pro zpětnou vazbu, která je velmi důležitá a zejména časovou flexibilitu a samostatnost. Podnik BAEST, a.s. se snaží maximálně využívat informační technologie. Právě tento systém umožní lépe se vzdělávat a vyjít vstříc pracovním a časovým požadavkům [22]. 67



Školení Společnost BAEST, a.s. se pro školení zaměstnanců řídí zpracovaným a schváleným "komplexním plánem přípravy zaměstnanců". Tento plán obsahuje jmenovitý seznam účastníků (zaměstnanců), lektorů, termínů školení, délky školení. Školení jsou rozdělena podle odbornosti profesí: - periodická školení (pravidelně se opakující): - pro udržení a platnost oprávnění na profese: - jeřábník - vazač - řidič motorových vozíků - řidič z povolání referentských vozidel - elektrikář Tato odborná školení provádí lektor s příslušným kvalifikačním oprávněním a vydaným živnostenským nebo certifikačním listem. U cizinců se tato odborná periodická školení provádí za přítomnosti příslušného tlumočníka. Kromě "komplexního plánu školení" probíhá řada individuálních odborných seminářů, které se specializují na odbornost jednotlivých zaměstnanců. "Dozor a kontrola problematiky svařování" pro mistry, technology, svařovací dozor, konstruktéry, MTZ, kontrolory, sklad, obchodní manažery. Proběhl také seminář např. na téma "Průběh vývozního obchodního případu" pro obchodní manažery, ale také controlling, ekonomický úsek a MTZ. Konala se i různá interní školení v rámci společnosti. Vedoucí OŘJ školil zaměstnance o měřidlech a jejich používání. Vedoucí TPV a svařovací dozor školil zámečníky, svářeče (vlastní i kooperační) na téma „Značení výkresů + svárů a technologie svařování“. Vedoucí OŘJ a konstruktér specialista školili témata: "Technická konstrukční dokumentace" a "Měření materiálu". Svařovací inženýr proškolil mistry v oblasti svařování. Mezi interní školení společnosti se řadí i výjezdní zasedání konané ve Vojenské zotavovně Měřín. Na tomto zasedání byly prezentovány aktuální otázky 68



společnosti formou seminářů a diskuzí, tj. Útok proti nákladům, Produktivita práce, Kontrola kvality výroby, Certifikace výrobků a výroby, Průchod zakázky podnikem, ISO 9001-2002. Účastníky zasedání bylo vedení společnosti, kontroloři, technologové, mistři, MTZ, konstruktéři, obchodní manažeři, účetní. Celkem 70 účastníků [22]. Vzdělávací systém (spolupráce s ESF) – shrnutí • Počítačové kurzy -

Word, Excel, Power point, Project, Auto CAD, Inventor, Ekonomický software, E-larning

• Zvyšování a prohlubování odborné kvalifikace • Zvyšování kvalifikace výrobních dělníků – Certifikát EN 286 (Evropský svářečský průkaz) • Programování a obsluha CNC strojů • Soft skills (liniový management – mistři, vedoucí výroby) • Odborná školení pro daný obor působnosti a kvalifikace pracovníků [22].

69


2.4


Kvalifikovaná a nekvalifikovaná pracovní síla v podniku Jak již jsem uvedla, současná situace na trhu práce je alarmující zvláště ve

kvalifikovaných dělnických profesích, na kterých je společnost BAEST, a.s. vysoce závislá. Nekvalifikované pracovní síly je na trhu práce v současné době dostatek. Ale problémem je získat studenty pro specifické obory, na které se přestávají hlásit a studovat je. V současné době pro mladé lidi tyto obory nejsou dostatečně „atraktivní“, tedy kvalifikovaných lidí v dělnických profesích razantně ubývá. Ve své práci se zabývám problematikou nedostatku kvalifikované pracovní síly, tudíž právě na ni se zaměřuji ve své práci. Jen stručně popisuji pracovní sílu nekvalifikovanou, která je potřebná v podniku BAEST, a.s. pouze na údržbu firmy nebo případné pomocné práce, kde specifické kvalifikace nejsou významně potřebné. 2.4.1 Kvalifikovaná pracovní síla Kvalifikovaní pracovníci podniku BAEST, a.s. představují její největší know-how. Jsou to pracovníci, kteří mají potřebné a požadované kvalifikace, prostřednictvím nichž firma zvyšuje svou konkurenceschopnost. Pracovní síla dostatečně kvalifikovaná tvoří základ, hnací sílu podniku BAEST, a.s., prostřednictvím které je firma závislá na její kvalitně a rychle odvedené práci. Členění kvalifikované pracovní síly podniku BAEST, a.s.: 1. dělníci Mezi dělnické profese patří: zámečník, svářeč, obráběč kovů, jeřábník, elektrikář, vazač, obsluha vysokozdvižného vozíku, obsluha manipulátorů a robotů 2. duševní pracovníci tzv. „THP“ (technicko-hospodářští pracovníci) Mezi „THP“ profese patří: konstruktér, technolog, programátor,obchodník, ekonom, IT specialista → především velký nedostatek IT specialistů nejen v podniku BAEST, a.s. 2.4.2 Nekvalifikovaná pracovní síla Společnost BAEST, a.s. má své vlastní zaměstnance bez kvalifikace nebo s nízkou kvalifikací, která není na pracovním trhu v současné době vysoce žádoucí. Člověka bez kvalifikace není zapotřebí zdlouhavě zaučovat, nejsou na 70



něj kladeny vysoké vzdělávací a rozvíjející se požadavky či určitý druh kvalifikace jako je certifikát na odbornost, licence či požadovaný typ kurzu. Rozdíl proti kvalifikované pracovní síle je takový, že nekvalifikovanou práci může vykonávat starší člověk nebo i penzista, na kterého nejsou kladeny vysoké nároky. Také finanční ohodnocení nekvalifikovaného jedince není pro podnik takovým nákladem jako mladý flexibilní odborně způsobilý jedinec s požadovanou a potřebnou kvalifikací, na kterém závisí kvalita a rychlost odvedené práce. Mezi nekvalifikované zaměstnance podniku patří: Manipulační dělníci, kotelníci, stavební údržbáři, vrátní, dále jsou to uklízečky a noční hlídači celého areálu podniku BAEST, a.s. apod.

71


2.5


Získávání kvalifikované pracovní síly V současné době je získávání kvalifikované pracovní síly celosvětovým

problémem. Příčiny, které na nedostatek kvalifikovaných pracovníků měly a mají vliv, co vše to způsobuje, jsem analyzovala výše.. Každá firma dnes musí tento problém nějakým způsobem řešit, vytvořit vlastní strategii, která bude dlouhodobá a efektivní. Existují možnosti, jak získat alespoň částečně kvalifikovanou pracovní sílu a nebo pracovní sílu, kterou si sama firma vyškolí podle svých představ. Podnik BAEST, a.s. řeší získávání kvalifikovaných pracovníků dle situace, která se momentálně vyskytuje na trhu práce. V roce 2007 poptávka převyšovala nabídku. Protože rok 2008 postihla celosvětová finanční krize, situace se náhle obrátila. Mnoho firem jak ve světě, tak v ČR muselo omezit výrobu. Začalo se propouštět v mnoha firmách. Na konci roku 2008 a začátkem roku 2009 nabídka začala převyšovat poptávku. Pracovní síly je nyní dostatek, firmy by se tak mohly z tohoto hlediska radovat, ale stále to neřeší problém s nedostatkem právě kvalifikované pracovní síly, které je stále nedostatek, ať je situace na trhu práce jakákoli. 2.5.1 Specifické problémy pracovního trhu - region Benešov Podnik BAEST, a.s sídlí v okrese Benešov (17 000 obyvatel), 40 km od Prahy, kam se většina lidí stěhuje nebo dojíždí za prací, kde pracovních příležitostí je dostatek. To je jedna z nevýhod, které musí firma čelit. Je tak mnohem obtížnější pro firmu získat kvalifikovanou pracovní sílu. Jaký má město Benešov a region vliv na získání kvalifikované pracovní síly do podniku BAEST,a.s.? Míra nezaměstnanosti v regionu k 30.11. 2008 byla na úrovni 2,7% a je velmi nízká. V žebříčcích nezaměstnanosti okres Benešov již řadu let zaujímá poslední příčky společně s okresy Praha - západ či Praha město. Je to způsobeno právě polohou a výbornou dopravní dostupností vůči hlavnímu městu. V okrese Benešov dále působí významné podniky které zaměstnávají velký počet lidí. Mezi největší zaměstnavatele patří podnik DANONE, výrobce mléčných produktů, dále pak BONECO, výrobce vaječných produktů,

pivovar

Ferdinand

a

TRW,

výrobce

autoelektroniky,

z

oboru

strojírenského to jsou pak firmy Metaz, Jawa, Hydraulika, Sellier&Bellot a MAVEL (Malé

Vodní

Elektrárny).

Tabulka

přehledu

v jednotlivých regionech viz příloha 3. 72

míry

nezaměstnanosti

v ČR



O učňovských oborech v Benešově a Vlašimi jsem získala informace na Úřadu práce v Benešově. Podle těchto údajů z učňovských oborů právě potřebných pro podnik BAEST, a.s. každým rokem vychází stále méně absolventů. Mladí lidé preferují humanitní obory na úkor technických a volí převážně ekonomické obory se zaměřením na jazyky, které jsou studenty přeplněny, škol tohoto typu je v Benešově několik. Firmy pak čelí problému , že lidé s potřebnou kvalifikací, kteří jsou pro chod celé firmy nezbytní, postupně stárnou a nejsou mladí, kteří by je nahradili. V tabulkách č. 13 - 15 uvádím informace o vycházejících absolventech na okrese Benešov k 30.6. 2008 – strojírenské obory Výuka

strojírenských oborů v okrese Benešov byla zavedena na třech

středních školách a učilištích. Jak je zřejmé z přehledu, je obor zámečník, v současné době vyučován pouze na ISŠT (Integrovaná střední škola technická). Ve strojírenských provozech, pokud by studenti měli zájem, mohou najít pracovní uplatnění i z níže uváděných oborů. Většinou mají svářečské zkoušky. Vše je závislé na přístupu jedinců, zda profesi, kterou si vybrali, chtějí nadále rozvíjet, nebo vstoupit do pracovního procesu úplně v jiném zaměření. Tabulka 13: Počet absolventů v roce 2007 a v roce 2008 Integrovaná střední škola technická, Benešov, Černolesklá Obor Počet absolventů (r.2007) Zámečník, svářeč 9 NA Provozní technika 25 Klempíř pro stroj.výrobu 3 Automechanik 27 Zdroj: [53, 55]

Počet absolventů (r. 2008) 0 0 7 20

Tabulka 14: Počet absolventů v roce 2007 a v roce 2008 Střední průmyslová škola, Vlašim, Komenského Obor Počet absolventů (r. 2007) Počet absolventů (r. 2008) Strojírenství matur.obor 28 16 Mechanik seřizovač matur.obor 11 9 Mechatronik matur.obor 16 5 Zdroj: [53, 55]

73



Tabulka 15: Počet absolventů v roce 2007 a v roce 2008 Střední odborná škola a Střední odborné učiliště, Vlašim, Zámek 1 Obor Počet absolventů (r. 2007) Opravář zeměděl. strojů 15 Opravářské práce 6 Automechanik 8 Kovář, podkovář 1 NA Podnikání 11 Zdroj: [53, 55]

Počet absolventů (r. 2008) 12 3 7 1 35

Dalším problémem na trhu práce je jazyková a kulturní adaptace zahraničních dělníků, kteří jsou nezbytným zdrojem, protože domácí pracovníci si práci

vybírají.

Výsledkem

je,

že

do

méně

atraktivních

zaměstnání

nepostradatelných oborů nastupují zahraniční pracovníci, ale je jich stále méně ze Slovenska a Ukrajiny či Polska, protože infrastruktura v jejich zemích se rozvíjí, a tedy mají možnost získat zaměstnání tam. S touto pracovní silou bylo možné bez velkých jazykových bariér v podniku BAEST, a.s. komunikovat. Většina nových nekvalifikovaných pracovníků pak pochází ze zemí jako je Čína, Vietnam nebo Mongolsko. S tím ale přichází problém jazykové bariéry a naprosto odlišné kulturní zvyklosti, které adaptaci prodlužují. S tím vším se podnik BAEST, a.s. potýká a danou situaci řeší. 2.5.2 Personální strategie získávání pracovníků podniku BAEST, a.s. Dobře nastavená firemní strategie získávání pracovníků hraje důležitou roli v každé firmě. Podnik se snaží prosperovat zejména získáváním kvalitního lidského kapitálu, na jehož odvedené práce závisí mnoho zakázek zahraničních firem. Stejně tak tomu je v podniku BAEST, a.s. Podnik BAEST, a.s.

získává pracovníky několika metodami, Při

rozhodování o vhodné metodě se musí zvážit, o jaké pracovní místo se jedná, jaké jsou požadavky, výhody a nevýhody volby určité metody pro konkrétní místo, jaká je situace na trhu práce Na volbu způsobu získávání pracovníků má výrazný vliv i situace uvnitř organizace a rozhoduje o tom, zda podnik sáhne k vnitřním, či vnějším zdrojům.

74



Vzhledem k tomu, že BAEST, a.s.

je soukromou průmyslovou firmou a

zařazení v organizační struktuře je ve velké míře dáno předepsaným vzděláním, využívá se především získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Další část práce se bude soustředit na skupiny kvalifikovaných pracovníků zejména ve svářečském oboru. Pracovníků s kvalifikací ve svářečském oboru je ve vybraném podniku největší nedostatek. Tuto cílovou skupinu podnik získává spoluprací s Úřadem práce rekvalifikací nezaměstnaných z regionu střední Čechy, Benešov. CO? Ta následující věta nedává smysl. Dále ty přílohy všechny musíte očíslovat!!!Již zmíněných učňovských a středních škol v Benešově a blízké Vlašimi. Tabulka nabídky pracovní síly vs. poptávky po pracovní síle a porovnání s roky 2006-2008 viz příloha 4. Dalším zdrojem svářečů je zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců v jiných oborech, tzn. obráběč

si může rozšířit svou kvalifikaci na svářeče a

v případě nedostatku pracovníků může„zaskočit“ ve svářečské profesi. Také inzerce ve sdělovacích prostředcích pro daný region např. benešovský deník, místní inzerce UNISON inzert Benešov. Od roku 2007 je snahou podniku získávat pracovníky z Číny a Vietnamu, kde je pracovní síly nadbytek, ovšem problém spočívá v jejich nedostatečné kvalifikaci v oboru a také v jazykové a kulturní bariéře. V podniku probíhá projekt, který se týká rekvalifikace nezaměstnaných na svářečskou profesi za finanční podpory ESF prostřednictvím Úřadu práce Benešov a dále projekt pod názvem „Čína - více kvalitní a disciplinované pracovní síly“. Projekt ESF – rekvalifikace nezaměstnaných na svářeče Ve společnosti BAEST, a.s. je realizován rekvalifikační projekt pod názvem „Vyhledávání, získávání a zaměstnávání uchazečů v zámečnickém a svářečském oboru doplněných o nové pracovníky mistry a přípraváře – technology“. Spolupráce probíhá za finanční pomoci z prostředků ESF. Vhodní uchazeči o rekvalifikaci se nabírají z řad nezaměstnaných, registrovaných na úřadu práce s potenciálem rozvoje kvalifikace dle zaměření projektu.

Projekt

má

dalekosáhlé

společenské 75

dopady.

Má

pomoci



nezaměstnaným se opět zapojit do pracovního procesu a současně si doplnit potřebnou kvalifikaci nutnou pro získání a udržení pracovního místa [22]. Projekt „Čína - více kvalitní a disciplinované pracovní síly“ V průběhu roku 2008 celý svět postihla finanční krize s dopadem na propuštěné zaměstnance, kteří akutně shánějí práci novou. Ještě před rokem chyběla pracovní síla v celé České republice, dnes je jí dostatek až nadbytek, ale ne s požadovanou kvalifikací.V současné době se upustilo od získávání pracovníků ze zámoří. Přistěhovalci se posílají zpět do svých zemí, především se to týká pracovníků z Mongolska, Vietnamu. Jak to bude vypadat do budoucna, zatím nikdo tuto situaci posoudit nedokáže. Ovšem „Projekt Čína“ byl realizován v první polovině roku 2008, v době krize, která se ale týkala nedostatku pracovní síly jako takové. BAEST, a.s. se zaměřil na Čínu a prostřednictvím zmíněného projektu podnik získal několik nových pracovníků právě z Číny, se kterou mimo jiné také obchoduje. Vedení podniku učinilo rozhodnutí zajistit kvalifikované nebo alespoň částečně kvalifikované pracovníky na pozice svářečů z nově dostupných zdrojů. Trend získávání pracovníků se ubírá stále více směrem do Asie, kde je nadbytek pracovních sil. Tito pracovníci nemají nahradit stávající zaměstnance, ale zaplnit potřebnou a chybějící pracovní kapacitu podniku [22].

76


2.6


Adaptační procesy v podniku BAEST, a.s. Dobře nastavené adaptační procesy ve společnosti vedou k rychlému

zapracování nových zaměstnanců, k utlumení fluktuace zaměstnanců a tím i snížení nákladů, které se výrazně zvyšují, pokud se podnik často s fluktuací svých zaměstnanců potýká. Kvalitní zaměstnanci s požadovanou kvalifikací se obtížně získávají, následně je nutná jejich adaptace, zaučování, a to vše stojí podnik čas a nemalé finanční prostředky. Tím, že společnost účinně nastaví adaptační procesy, může získat i požadovanou kvalifikaci všech svých nových zaměstnanců, jejich rychlé nabytí znalostí a dovedností. Současné adaptační procesy ve společnosti BAEST, a.s. nejsou ideálně nastaveny, a proto se podnik potýká s nemalými problémy, které mu brání např. v dalším zvyšování objemů výroby dle svých plánů, to se odráží i v odmítání některých zakázek,.Pokud se v podniku BAEST, a.s. nastaví správně a efektivně adaptační procesy, pak se předpokládá snížení fluktuace zaměstnanců, vyrovnání počtu odpracovaných normohodin s počtem plánovaných normohodin, a tím se postupně také navýší objem výroby, což povede ke včasnému plnění všech získaných zakázek, ale především prostřednictvím efektivního adaptačního procesu se stabilizuje potřebná kvalifikovaná pracovní síla. Další část práce se zaměří na adaptační procesy ve zvoleném podniku. Adaptaci nových pracovníků předchází výběr vhodných ze všech uchazečů. Způsob, jakým podnik získává pracovníky, jsem zpracovala v kapitole 2.5. Dále jsem se rozhodla analyzovat kategorii pracovníků s kvalifikací ve svářečském oboru. Vedení společnosti zjistilo nutnost navýšit kvalifikované pracovníky v dělnických profesích , zejména ve oboru svářeč se zvýšením produktivity strojů a zařízení je možno také zavést třísměnný provoz, který vyžaduje přijetí dalších zaměstnanců. Získat plně kvalifikované pracovníky s praxí není možné, protože Současný trh práce nabízí pouze částečně kvalifikované, nebo pracovníky bez požadované kvalifikace. Navíc mnoho absolventů a lidí bez zaměstnání tuto profesi vykonávat nechtějí. Nevýhodou v této oblasti je již zmiňovaná poloha vůči hlavnímu městu a také výše mzdy v pražských firmách, které podnik BAEST, a.s. zatím nemůže konkurovat.

77



Společnost BAEST, a.s. vybírá uchazeče na základě požadavků, které jsou stanoveny v podmínkách náboru. V první řadě proběhne ve stanoveném termínu osobní pohovor mezi uchazečem a personalistou, následně pak s ředitelem daného úseku. Poté mistr vyzkouší uchazeče v praxi, aby zjistil úroveň jeho současných dovedností a znalostí, protože individuální úroveň je velmi rozdílná. Někdo má svářečský kurz, který získal v rámci svého studia a nabyl i potřebnou praxi v některé z firem - takový pracovník je ideální. Jiný svářečský průkaz vlastní, ale nemá dostatečnou praxi v oboru, protože vykonával během svého života jinou pracovní činnost, nebo svářečský průkaz ani nevlastní, ale v oboru je zdatný, určité činnosti ovládá velmi dobře, protože je tato činnost např. jeho zálibou. Ti, co nevlastní svářečský kurz a nemají dostatek zkušeností v praxi, jsou posíláni do svářečské školy u integrovaného učiliště v Benešově. Průměrná délka kurzu je 4-5 týdnů. Většina dělníků musí mít svářečské zkoušky, neboť svařování je jednou z hlavních činností, které umožňují podniku finalizovat produkci. Náklady školení hradí podnik BAEST, a.s., který zaměstnance přijal. Získání svářečské kvalifikace pro nově přijatého zaměstnance je finančně nákladné. Svářečský kurz (zkoušky) pro 1 zaměstnance stojí podnik 13 000 Kč. Noví zaměstnanci se cca 2 roky učí v provozu, než se z nich stanou kvalitní svářeči. A ještě nějaký čas trvá, než se stanou všestrannými svářeči. Proškolený zaměstnanec je po absolutoriu zařazen na pracoviště, kde je stále pod dohledem mistra a postupně se seznamuje s chodem a fungováním celého pracovního prostředí po dobu tří měsíců. Jedinec se začleňuje mezi ostatní pracovníky a přiřazují se mu postupně různé činnosti. Po dobu tří měsíců je novému zaměstnanci tolerováno neplnění stanovených norem. V 1. měsíci musí plnit normu na 40%, ve 2. měsíci je to 70%, ve 3. měsíci 90% a od 4. měsíce na 100%. První tři měsíce dostává zaměstnanec plnou mzdu, jakoby splňoval normu na 100%. Od 4. měsíce již zaleží pouze na něm, zda bude plnit normu na 100%. V případě, že normu plnit nebude, mzda se mu do plné výše nedoplatí. Pro člověka, který přišel do nového neznámého prostředí mezi ostatní stávající zaměstnance, není jednoduché se v krátké době rychle a plně zadaptovat. Požadavkem je, aby co nejrychleji jedinec splynul s procesem, byl schopný plnit kvalitně a v daném čase svěřené úkoly. 78



Společnost BAEST, a.s. vidí úzké místo v tom, že nováček v době, kdy je mu tolerováno neplnit normu na 100% není dostatečně kontrolován a motivován. Uvádím příklad tzn. ve 3. měsíci, kdy by měl dotyčný pracovat již na 90%, se stále pohybuje na 50%, a pokud je taková situace i v následujícím měsíci, pak je takový zaměstnanec pro podnik neefektivní. Pracovník nemá motivaci, nikdo se mu dostatečně nevěnuje, pak nemá zájem nadále zůstávat v podniku a raději odchází jinam. Tím roste fluktuace a zvyšují se náklady na zaměstnance, kterými jsou svářečský kurz zaměstnance, náklady na doplácení mzdy do 100% po dobu tří měsíců. Není možné ani naplnit hlavní cíl, tj. realizovat vyšší objem zakázek, takže se nezvyšuje obrat firmy a rostou náklady. Příčinou je chybějící vedení, tj. nedostatek času mistrů a zkušených svářečů a s tím nepokračující upevňování kvalifikace nových svářečů přímo ve výrobě ve zkušební, adaptační době. Obvykle se nový pracovník obrací na zkušené kolegy, nebo na nadřízeného mistra, ti ale vzhledem k vlastním úkolům a normám nemají na neustálé dotazy a rady čas, protože je samotné to zdržuje od plnění jejich povinností.

79


2.7


Návrh řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a adaptačních procesů v podniku BAEST, a.s. Pro podnik je sváření důležitou činností. A právě vybudování vlastního

svářečského pracoviště je dalším krokem kupředu, jak snížit budoucí náklady podniku a získat vlastní plně kvalifikovaný pracovní tým s lepší a rychlejší adaptací nových zaměstnanců. Úkolem vlastní svářečské dílny a učebny bude zvýšit odbornou způsobilost zaměstnanců v oblasti svařování kovů. Někteří zaměstnanci nastupují do kurzu poprvé, jiní si kvalifikaci postupně rozšiřují nebo obnovují. V nově vybudovaném svářečském pracovišti se pracovníci zdokonalí nejen manuálně, ale i teoreticky. Naučí se svařovat „téměř každý“, někomu to potrvá 2 týdny, jiný se bude učit 5 týdnů. I pouhé přípravné práce na firemních výrobcích vyžadují, aby měl každý dělník úřední svářečské zkoušky. Přípravný kurz bude rozložen do pěti týdnů. Teoretická výuka potrvá týden, praktická 4 týdny. Výhodou svářečské dílny je především fakt, že se dělníci budou učit svářet na velkém množství zbytků materiálů, např. plechy, trubky aj. Po ukončení školení ve svářečské dílně každý zaměstnanec obdrží osvědčení o získané odbornosti v daném oboru. Jak jsem již uvedla, podnik vlastní Velký svářečský průkaz na základě něhož může školit a poskytovat osvědčení o odbornosti svým zaměstnancům. Nelze však jednoznačně říci, že se zavedením svářečské dílny v podniku vzroste kvalifikace zaměstnanců. Významnou roli zde hrají především faktory jako jsou zkušenost, schopnosti, ale zejména loajalita k podniku. Závěrem lze říci, že možnost získání, nebo jen zvýšení a rozšíření kvalifikace svářečů v areálu podniku má řadu výhod. Zaměstnanci dobře znají prostředí, v průběhu svého školení chodí přímo do výrobky sledovat samotný proces a konkrétní činnosti, učí se svařovat materiál, s nímž poté ve výrobně pracují. S jistou lze říci, že se učí od kvalifikovaných zkušených mistrů. Současně zaměstnavatel brzy pozná, zda je svářeč nadaný a bude rychle schopen samostatně pracovat a plnit normy. Pak se firma nemusí tolik obávat vysoké fluktuace. K omezení fluktuace slouží i dohoda, která zaměstnance zavazuje k povinnosti vrátit alikvotní část nákladů na kvalifikaci, pokud by ukončil pracovní poměr dříve než za rok po dokončení kurzu V neposlední řadě zaměstnavatel vynakládá nižší finanční prostředky, než v případech outsourcování kurzů od 80



externích firem a vytváří předpoklady rychlejší adaptace nových pracovníků, protože se během přípravy seznámení s novým prostředím, spolupracovníky a technologickými postupy. Podnik tak bude moci zvýšit objem zakázek, což by mělo pozitivně ovlivnit zisk. Návrhy – pro získání nových zaměstnanců 1. Návrh na získání kvalifikované pracovní síly v návaznosti na ESF projekt navrhuji vybudování svářečské dílny představující učebnu a pracoviště pro svářeče v prostorách podniku, vybavenou nezbytným technickým zařízením, kde bude zaměstnán 1 mistr, který bude školit nové zaměstnance po dobu 5 týdnů. Dále podnik zaměstná 1 lektora, který bude vyučovat teorii. Náklady na veškeré zařízení a provoz svářečské dílny zobrazuji v souhrnu tabulek pod č. 16. Komplex tabulek pod č. 16 a-e: a) Rozpočet na provoz a zařízení svářečské dílny Počet Náklady/kus/kurz Provoz lektor 1 4 000 garant 1 3 000 pomocný materiál* 1 000 svářečské rukavice 1 50 ochranné štíty 1 150 tlumič sluchu 1 10 montérky 1 800 pracovní boty 1 500 svářečské kukla 1 260 příručky 1 80 pracovní zástěry 1 465 rukávníky 1 220 kamaše 1 150 energie 6 352 vodné, stočné 228 údržba 3 500 Zdroj: [55] *plech,svářecí drát,plyn b) Náklady/kurz/rok lektor/1týden/1kurz garant pomocný materiál energie údržba vodné, stočné celkem Zdroj: [55]

Cena/kurz x počet kurzů/rok 4 000 x 9 = 36 000 3 000 x 9 = 27 000 1 000 x 9 = 9 000 6 352 x 9 = 57 168 3 500 x 9 = 31 500 228 x 9 = 2 052 162 720

81



c) FN*/vybavení/rok zástěry rukávníky kamaše příručky svářečské rukavice svářečské kukly ochranné štíty tlumič sluchu celkem Zdroj: [55]

Počet lidí x cena 8 x 465 = 3 720 8 x 220 = 1 760 8 x 150 = 1 200 8 x 80 = 640 8 x 50 = 400 8 x 260 = 2 080 8 x 150 = 1 200 8 x 10 = 80 11 080

VN*/kurz/rok montérky boty kurz počet kurzů (9) za rok

Počet lidí x cena 8 x 800= 6 400 8 x 500= 4 000 10 400 93 600

závisí na počtu lidí/kurz

Zdroj: [55]

*FN – fixní náklady *VN – variabilní náklady d) Cena/ks Počet ks Počet let/odpisy Cena x počet ks Cena/odpisy Investice pracovní stoly 9 520 8 5 76 160 15 232 svářečky 70 200 8 8 561 600 70 200 brusky SGP 5 590 4 2 22 360 11 180 brusky EBU 2 840 4 2 11 360 5 680 svěráky YORK 2 300 8 2 18 400 9 200 řezací stroj RS 39 300 1 5 39 300 7 860 celkem

129 750

729 180

119 352

Zdroj: [55] e) PROVOZ 93 600 11 080 162 720 267 400 INVESTICE

Náklady/svářečskou dílnu/rok Provoz 267 400 Investice 119 352 Náklady celkem 386 752 386 752/9kurzů = 42 972 Kč 42 972/8lidí = 5 371 Kč/ 1svářeče/ rok Zdroj: [55]

119 352 Zdroj: [55] Náklady na 1 zaměstnance z hlediska získání specializované odbornosti, která zahrnuje absolvování kurzu pro svářeče a zvládnutí svářečských zkoušek, stojí podnik 13 000 Kč v případě, že posílá své nové pracovníky do externích kurzů. Tím, že podnik BAEST, a.s bude mít svou vlastní svářečskou dílnu, předpokládá se, že náklady z tohoto pohledu budou poloviční, ze současných 13 000 Kč na 1 zaměstnance se sníží na cca 6 000 Kč. 82



V souhrnu tabulek pod č. 16 uvádím příklad rozpočtu celkových nákladů na zařízení svářečské dílny a její provoz na celý rok. Předpokládá-li se, že za rok proběhne 9 kurzů maximálně po 8 učních v 1 kurzu, pak náklady na 1 učně, který se školí 5 týdnů, jsou 5 371 Kč. Náklady tak výrazně poklesnou. V případě, že bude nižší počet lidí v 1 kurzu, náklady budou vyšší, ale stále to bude výhodnější oproti dosavadnímu způsobu zaškolování. Obrázek 15: Svářečská dílna a učebna pro svářeče UČEBNA

Lektor

Mistr Pracovní prostor pro praktický

Pracovní prostor pro

PRACOVNÍ DÍLNA

výcvik

praktický výcvik Zdroj: [55] 2. Společně s prvním návrhem pro zlepšení a zrychlení adaptace nových zaměstnanců přímo do pracovního procesu navrhuji 1 člověka tzv. garanta, který bude pomáhat novým zaměstnancům všech dělnických profesí s orientací a adaptací po dobu 3 měsíců. Garant se bude věnovat i nováčkům, kteří již prošli 5 týdenním školením a získali osvědčení o odbornosti svářeče, Noví pracovníci se tak budou moci obrátit s veškerými dotazy na garanta, který bude zajišťovat administrativní záležitosti a další činnosti spojené s jejich nástupem. Funkci garanta bude zaměstnanec z personálního oddělení. S touto funkcí bude souviset i příplatek ke mzdě ve výši 3 000 Kč měsíčně. Současně s tím navrhuji do výrobního procesu tzv. svářeče-instruktora. Jednalo by se o nejzkušenějšího svářeče, který bude po 3 měsíce k dispozici pouze těm pracovníkům, kteří přešli do výrobny ze svářečského kurzu. V době, kdy bude mít tento instruktor na starost nováčky, bude mu snížena pracovní norma. Část své pracovní doby bude k dispozici novým svářečům. Podnik mu tak doplatí mzdu do plné výše, jakoby plnil normu na 100%. Úkolem tohoto instruktora bude nadále zlepšovat

dovednosti nových svářečů, zaučovat je v konkrétních

pracích v provozu, motivovat je ke zvyšování výkonu a kontrolovat splnění úkolů. 83



Obrázek 16: Návrh na zlepšení a zrychlení adaptace nových zaměstnanců Kontrola jakosti 1 nový pracovník

Expedice

pro kontrolu jakosti Svářeč- instruktor zodpovídající za nové pracovníky - svářeče

Garant Dělírna, obrobna 2 noví obráběči

Povrchové úpravy

Svařovna - 3 noví svářeči

Zdroj: [55] Návrhy – pro udržení stávajících zaměstnanců Dále předkládám 2 návrhy pro lepší udržení stávajících zaměstnanců v podniku. 1. Nejprve navrhuji rozšířit zaměstnanecké benefity pro stávající zaměstnance o: - finanční příspěvek na dovolenou a na Vánoce - dodatkovou dovolenou v délce 1 týdne pro pracovníky v těžkém provozu - možnost dalšího vzdělávání (viz doporučení níže) Původní škála zaměstnaneckých benefitů nastavená v podniku BAEST, a.s. není z mého pohledu příliš rozmanitá. Možnosti atraktivního výběru benefitů jsou poněkud omezené a tedy nedostatečně motivující. Doporučení rozšířit škálu zaměstnaneckých benefitů shledávám jako důležitý nástroj zvýšení motivace stávajících zaměstnanců, kteří jsou pro podnik největším zdrojem konkurenční výhody. 2. Druhým doporučením je rozšířit školení v oblasti odborné znalosti anglického, případně dalšího jazyka, podle konkrétní potřeby pracovního místa. Podnik BAEST, a.s. je nejen obchodně mezinárodně angažovaná, ale zaměstnává a pravděpodobně i nadále bude zaměstnávat pracovníky z různých zemí, takže je pro ni velmi důležité, aby měli zaměstnanci dostatečné jazykové 84



znalosti a dovednosti alespoň 1 světového jazyka. Podle mého názoru není na tuto oblast kladen dostatečný důraz. Zvláště pro mistry jednotlivých výrobních úseků je důležitá znalost jazyka, protože oni mají na starost jak dělníky z Čech tak ze

zahraničí,

Navíc,

prostřednictvím

úspěšného

zvládnutí

tohoto

kurzu

s příslušnými zkouškovými testy, dostanou i řadoví dělníci šanci postoupit až na pozici mistrů jednotlivých výrobních úseků při splnění ostatních kvalifikačních požadavků pracovního místa. Vzdělávání umožní další profesní růst a vytvoří podmínky pro lepší komunikaci a spolupráci při plnění pracovních úkolů. Navrhuji, aby se jazyk/y vyučovaly celoročně 2x týdně po 2 hodinách. Přihlásit se může kdokoli ze zaměstnanců společnosti. Lektoři budou najati externě a budou placeni podnikem. Podnik si lektory najme prostřednictvím soukromé

jazykové

školy

AKCENT

www.akcent.cz,

která

má

pobočku

v Benešově. Pro specifické znalosti související s výkonem určitých pracovních úkonů lze využít pro výuku v krátkých (cca 6 hod.) kurzech pracovníky obchodního úseku nebo vývoje, kteří mají příslušné odborné jazykové dovednosti, které obvykle jazykové školy nemají.

85



3 Závěr a doporučení Získání zaměstnanců plně kvalifikovaných s potřebnou praxí je pro podnik často velmi obtížné. Vhodná personální strategie, zejména její část vedoucí k získávání nových zaměstnanců a jejich adaptaci, je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro dlouhodobý úspěch firmy. Podnik musí připravit takovou strategii získávání pracovníků, která přiláká dostatečné množství uchazečů vhodných z hlediska potřebné kvalifikace. Vzhledem

k tomu,

že

akciová

společnost

BAEST

potřebuje

především

kvalifikované dělnické profese se širokou škálou specializací, kterých je v současné době nedostatek, musí být schopna nastavit adaptační procesy a v jejich

rámci

atraktivní

a

efektivní

motivační

systém.

Tím

se

zvýší

pravděpodobnost, že dokáže zaměstnance přilákat a následně je dostatečně vhodně zapracovat (v případě neúplné kvalifikace či praxe v oboru) a hlavně dlouhodobě udržet a zvyšovat jejich firemní loajalitu. Během prvních týdnů v podniku je velmi důležité nově příchozím zaměstnancům věnovat čas a prostor pro jejich začlenění do společnosti. Tato investice se jistě vyplatí.V průběhu prvního roku po nástupu do podniku lze očekávat největší riziko fluktuace těchto zaměstnanců. Žádný univerzální manuál, který by zajistil přilákání dostatečného množství plně kvalifikovaných zaměstnanců a jejich následné udržení, neexistuje. Ke stabilizaci nových zaměstnanců v podniku však je možné přispět kvalitním adaptačním procesem a vhodným motivačním systémem,pomocí něhož je možné získat stabilní kvalifikovaný tým. Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout řešení nedostatku kvalifikované pracovní síly a následně navrhnout adaptační procesy z analýzy vyplývající. Ve své práci jsem se nejprve zabývala teoretickými poznatky čerpané z literatury uvedené ve zdrojích, které jsou rozvedeny v teoretické části. Za účelem naplnění stanovených cílů jsem se pokusila určité metody z teoretických poznatků správně uchopit a aplikovat do praktické části. Při definování procesu jsem vycházela ze stávajícího integračního programu

v podniku

BAEST,

a.s.,

který

jsem

doplnila

svými

návrhy,

prostřednictvím nichž by podnik mohl eliminovat nebo nejlépe odstranit problém, se kterým se potýká. 86



Společnost BAEST, a.s. se delší dobu nachází v nepříznivé situaci , která se znamená nedostatek kvalifikovaných pracovníků, protože většina studentů upřednostňuje humanitní obory, ekonomické obory a studium jazyků na úkor technických oborů. Stávající kvalifikovaní zaměstnanci stárnou a tudíž není nikdo, kdo by je nahradil. I v případech, kdy se firmě podaří

získat určitý počet

pracovníků, problém nekončí. Překážky jsou různorodé, ale mezi nejčastější patří nedostatečné zkušenosti jedince v praxi v daném oboru nebo naopak chybějící kvalifikace v daném oboru. Přesto, že jedinec je zdatný ve svém oboru, ale bez požadované kvalifikace, není považován za plně kvalifikovaného (vzdělání, certifikát, odpovídající osvědčení), protože teoretické vědomosti jsou součástí plné odbornosti. Jednoznačným doporučením je návrh následujících opatření pro nové zaměstnance: 1) Zavedení vlastní specializované dílny pro svářeče, která bude sídlit v prostorách podniku, bude vybavená veškerým potřebným materiálem a zařízením a bude v ní k dispozici jeden kvalifikovaný mistr z podniku BAEST, a.s. Tento mistr se bude plně věnovat novým zaměstnancům po dobu 4 týdnů a v rámci dotace hodin, bude 1 týden věnován teoretické průpravě, o kterou se bude starat jeden lektor. V rámci přípravy se těm, kteří nevlastní svářečský kurz, vystaví certifikát s kvalifikací svářeče. Celkové finanční náklady na získání kvalifikace poklesnou, protože externí kurzy jsou dvojnásobně dražší. Podnik BAEST, a.s. od roku 1998 vlastní Velký svářečský průkaz (viz podkapitola historie podniku str. 50), je tedy sama akreditována jako školící pracoviště, takže může připravovat svářeče, včetně zkoušek, ve vlastní svářečské dílně. Tím se vyhne vysokým nákladům, získá pro sebe plně kvalifikovaný tým pracovníků. Naopak může v regionu i mimo něj nabízet tuto službu jiným společnostem a získávat tak dodatečné zdroje k financování provozu vlastní dílny. Poté, co noví zaměstnanci projdou kurzem, budou přemístěni do výrobny, kde se budou postupně začleňovat do kolektivu a již vykonávat svěřené úkoly samostatně. Tím, že nováčci projdou 5 týdenním kurzem v prostorách podniku, jejich adaptace a orientace se zrychlí a zlepší. V průběhu svého školení budou chodit přímo do výrobny sledovat proces a konkrétní činnosti, učit se svařovat 87



materiál, s nímž poté v dílně pracují. S jistotou lze říci, že se budou učit od kvalifikovaných zkušených mistrů. 2) Dále navrhuji zavést do výrobního procesu pro lepší a rychlejší adaptaci nových zaměstnanců pozici tzv. garanta, který kromě své náplně práce bude určitým „„pomocníkem“, tj. bude k dispozici nováčkům po dobu 3 měsíců, poté, co nastoupí do výrobního procesu. Tento garant (zaměstnanec z personálního oddělení), bude zajišťovat veškeré administrativní záležitosti a další činnosti spojené s jejich nástupem. Garant bude dostávat svou stávající mzdu, ale také fixní měsíční odměnu za tuto odpovědnost. 3) Současně s tím navrhuji pozici, tzv. svářeče-instruktora do výrobny, zaměstnance, který působí v podniku řadu let, je váženým pracovníkem, prošel různými výrobními úseky v podniku a tedy celou problematiku výrobny dobře zná. Instruktorovi se sníží normovaný pracovní úvazek. Jeho odpovědnost bude spočívat v prohlubování znalostí a dovedností nových svářečů přímo ve výrobně po dobu zkušební lhůty třech měsíců, bude jim radit a motivovat

je k vyšším

výkonům. Realizací těchto návrhů se zvýší pravděpodobnost, že se nováček udrží na nové pozici, sníží se tak počáteční fluktuace. Program pomůže rychlejší adaptaci a orientaci v podniku tak, aby nový pracovník byl schopný svůj výkon zvyšovat a brzy plnit stanovené normy. Výsledkem pak bude možnost realizovat vyšší objem zakázek a zlepšit konkurenceschopnost firmy. Pro udržení stávajících zaměstnanců doporučuji: 1) Rozšíření zaměstnaneckých benefitů (podrobně viz str. 84) 2) Rozšířit školení tj. zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců v oblasti odborné znalosti anglického jazyka, případně jiných jazyků. Pokud účastníci úspěšně zvládnou kurz s příslušnými zkouškovými testy, dostanou tak (dělníci) šanci postoupit na pozici mistrů jednotlivých výrobních úseků. Výsledkem této diplomové práce jsou návrhy, které mohou pomoci jak zkoumanému podniku BAEST, a.s., tak i obecně jiným firmám, zejména ve strojírenských oborech, jak získat a dlouhodobě udržet stabilní a kvalifikovaný tým pracovníků. Při dodržení navržených opatření a doporučení by mělo dojít k naplnění předem stanovených cílů a současně i optimalizaci nákladů podniku v této oblasti. 88



Seznam použité literatury a dalších pramenů [1] ARMSTRONG M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2 [2] BAEST, a.s. Aktuality (Píší o nás - články). [online]. [cit. 9.1. 2009]. Dostupné z: http://www.baest.cz/czech/index.htm [3] BEDRNOVÁ E., NOVÝ I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 600 s. ISBN 80-85943-57-3 [4] BENEŠOVÁ I. (dokument „Kvalifikace pracovních sil v ČR“). [online]. [cit. 10.11. 2008]. Dostupné z: http://sweb.cz/xmartasx/kvalifikace_pracovnich_sil_v_cr.doc. [5] BINDAČ M. 15. 6. 2006 BAEST, a.s. slaví 10. výročí od svého založení. [online]. [cit. 24. 2. 2009] Dostupné z: http://www.stavimebydlime.cz/article.php?ID=21692 [6] BLAŽEK V, a spol. 5. 3. 2008 Češi následují Evropu, montérky už nechtějí. [online]. [cit. 16.11. 2008]. Dostupné z: http://vyhledavani.ihned.cz/index.php?s1=M&s2=0&s3=0&s4=0&s5=0&s6=0&m=d &article[id]=23110150&article[what]=stravenky&article[sklonuj]=on [7] BOHUTÍNSKÁ J. 20.11. 2008 Česko otevírá náruč cizincům se zelenou kartou. [online]. [cit. 23.11. 2008]. Dostupné z:http://www.podnikatel.cz/clanky/pracovnitrh-otevira-naruc-cizincum/ [8] BUREŠ V. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8 [9] BUSINESSINFO.CZ. 30.9. 2008 Aktuální trendy v zaměstnanosti EU. [online]. [cit. 26.11. 2008]. Dostupnéz:http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/podnikatelskeprostredi/aktualni-trendy-v-zamestnanosti-eu/1000520/50262/ [10] BUSINESSINFO.CZ. 8.12. 2008 Nezaměstnanost v listopadu 2008 mírně vzrostla. Přílohy – tab. nezaměstnanost a volná pracovní místa v letech 2006 – 2008. [online]. [cit. 7. 2. 2009]. Dostupné z: [11] ČESKÁ STRANA SOCIÁLNĚ DEMOKRATICKÁ. 22.10. 2005 Nový zákoník práce odráží potřeby tržního hospodářství. (číslo vydání 18). [online]. [cit. 12.10. 2008]. Dostupné z:http://www.cssd.cz/dokumenty/archiv/archiv-2005/pohled2005/vydani-cislo-18-z-22-10-2005/novy-zakonik-prace-odrazi-potreby-trznihohospodarstvi.html

89



[12] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Nabídka práce neodpovídá struktuře pracovní síly. [online]. [cit. 4.12. 2008].Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/BF0031DAF2/$File/311108a13.pdf [13] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Nejnovější ekonomické údaje - Míra nezaměstnanosti. [online]. [cit. 23.12. 2008]. Dostupné z:http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace [14] DANIEL P. 13.7. 2007 Minimální mzda se nebude zatím zvyšovat, levice to kritizuje. [online]. [cit. 16.10. 2008].Dostupné z: http://www.kurzy.cz/zpravy/135825-minimalni-mzda-se-nebude-zatim-zvysovatlevice-to-kritizuje/ [15] DOMÁNSKÁ L. 17.10. 2007 Češi pohrdají prací, cizinci je nahradí. [online]. [cit. 27.10. 2008]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/cesi-pohrdaji-pracicizinci-je-nahradi/ [16] DONNELLY H. J., GIBSON L. J., IVANCEVICH M. J. Management. Praha: Grada Publishing, 2002. 824 str. ISBN 80-7169-422-3 [17] DUŠEK F. 12. 6. 2007 Nedostatek pracovníků může ohrozit další růst průmyslu. , 8. 6. 2007 Pokles nezaměstnanosti začíná působit problémy firmám. [online]. [cit. 11.10. 2008]. Dostupné z: http://www.nvf.cz/servisctk/2007/cerven_07.htm [18] GOLA P. 2.6. 2008 Je minimální mzda v Česku dostatečně vysoká? [online]. [cit. 11.10. 2008]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/170564/ [19] GOLA P. 26.11. 2008 Kde jsou ve světě nejvyšší mzdy? [online]. [cit. 27.11. 2008].Dostupné z:http://www.finexpert.cz/Rubriky/Kde-jsou-ve-svete-nejvyssimzdy/sc-17-a-23901/default.aspx [20] HOLOMEK P. 10.11. 2008 Zaměstnanecké benefity – nástroj k udržení kvalitního zaměstnance. [online]. [cit.17.11. 2008]. Dostupné z:http://kariera.ihned.cz/c4-10078040-30068300-q00000_d-zamestnaneckebenefity-nastroj-k-udrzeni-kvalitniho-zamestnance [21] HURRLE J. 20.11. 2006 Nerovnost a mobilita. Éra flexibility nás nutí pracovat a stěhovat se. [online]. [cit. 9.10. 2008]. Dostupné z: http://www.migraceonline.cz/e-knihovna/?x=1955054 [22] INTERNÍ MATERIÁLY SPOLEČNOSTI BAEST, a.s. tj. články z firemního časopisu Zpravodaj [23] KLAMT E. 20.11. 2008 EP podpořil „modrou kartu“ pro vysoce kvalifikované pracovníky (Přistěhovalectví). [online]. [cit. 24.11. 2008]. Dostupné z: http://www.europarl.europa.eu/news/expert/infopress_page/018-42218-322-11-47902-20081117IPR42214-17-11-2008-2008-true/default_cs.htm

90



[24] KLEIBL J., DVOŘÁKOVÁ Z. ŠUBRT B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2 [25] KONEČNÝ G. 20.4. 2004 Jak motivovat a udržet zaměstnance. (Článek vyšel v časopise Reklamní produkce 4 / 2004). [online]. [cit. 8.12. 2008]. Dostupné z: http://www.svettisku.cz/buxus/generate_page.php?page_id=932 [26] KOUBEK J. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha: Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4 [27] KOUBEK J. Řízení pracovních sil a zaměstnanosti v podniku. Praha: VŠE, 2000. 143 s. ISBN 80-7079- 030-X [28] KOUBEK J., HUTTLOVÁ E., HRABĚTOVÁ E. Personální řízení. 1. vyd. Praha: VŠE 1995, 194 s. ISBN 80-7079-629-4 [29] KULÍKOVÁ A. 21.12. 2008 Adaptace nových zaměstnanců má stejný význam jako jejich výběr. [online]. [cit. 23.12. 2008].Dostupné z: http://www.gastroprace.cz/infocentrum-prace-gastro-i-48.html [30] LACINA J. Ohlédnutí za vývojem mezd v České republice. [online]. 11. 8. 2008. [cit. 19.11.2008].Dostupné z: http://www.euroekonom.cz/analyzyclanky.php?type=jl-mzdy [31] MALÝ V. 8. 8. 2007 Hospodářská expanze přináší nedostatek kvalifikovaných pracovníků. [online]. [cit. 5.11. 2008].Dostupné z:http://www.podnikatel.cz/clanky/hospodarska-expanze-prinasi-nedostatek/ [32] MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Dva roky sociálních reforem 2007-2008. [online]. [cit. 2.11.2008].Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/clanky/5951/MPSV_2008.pdf [33] NOSÁLKOVÁ T., KOVALČÍKOVÁ A. 16.8. 2007 Bohatnoucí Česko. Co všechno už Češi dělat nechtějí. (Hospodářské noviny). [online]. [cit. 8.10. 2008]. Dostupné z:http://finweb.ihned.cz/c4-10104650-21826140-006000_d-co-vsechnouz-cesi-delat-nechteji [34] NSK.NUOV.CZ. Rozvoj národní soustavy kvalifikací. Září 2006. [online]. [cit. 3.11. 2008]. Dostupné z: http://www.kvalita1.nuov.cz/data/833_Rozvoj%20NSK_podzim%202006.pdf [35] ONDROVÁ E. 10.10. 2007 Sociální dávky přispívají k neochotě pracovat. [online]. [cit. 9.10. 2008]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/132309-socialni-davky-prispivaji-k-neochotepracovat/ [36] ONDROVÁ E. 28.5. 2007 Vyřešíme jakýkoliv problém personalisty. [online]. [cit. 9.11. 2008]. Dostupné z:http://www.sfinance.cz/zpravy/finance/112701trenkwalder-kappa-vyresime-jakykoliv-problem-personalisty/

91



[37] PARLAMENT ČESKÉ REPUBLIKY, POSLANECKÁ SNĚMOVNA. (www.psp.cz.) 23.4. 2008. [online]. [cit.12.11. 2008]. Dostupné z:http://www.snemovna.cz/eknih/2006ps/stenprot/030schuz/s030066.thm [38] PAŠTIKOVÁ J. 3.10. 2007 Češi se stěhují jen za penězi. [online]. [cit. 13.10. 2008]. Dostupné z:http://podnikani.idnes.cz/cesi-se-stehuji-jen-za-penezi-dim/zamestnani.asp?c=A070927_828778_zamestnani_amr [39] PĚLUCHA J. (dokument „Lidské zdroje pro 21. století. Učňovské školství – polistopadový vývoj až po současnost“). [online]. [cit.12. 9. 2008 ] Dostupné z:http://www.trz.cz/TRZ/Prilohy.nsf/0a9c02b722947de1c1256bc1002dc9d7/7a806 b4b488ab088c125737e0028792d/$FILE/Pelucha_SUZ.doc [40] POLÍVKOVÁ V. 22. 9. 2008 Vzdělávání ve výrobě. [cit. 5.1. 2009]. Dostupné z: http://managerweb.ihned.cz/2-27838120-T04100_d-ab [41] PORADNA.PRACE.CZ. Vybrali mě - Adaptační proces, adaptační kolečko, adaptační seminář. [online]. [cit. 18.11. 2008]. Dostupné z:http://poradna.prace.cz/vybrali_me/ [42] QUERCUS.KIN.TUL.CZ. Práce, personální činnosti podniku. [online]. [cit. 14.11. 2008]. Dostupné z: http://209.85.129.132/search?q=cache:TaHXvQFrtWQJ:https://quercus.kin.tul.cz/~ jaroslava.syrovatkova/multiedu/ERP/Personalni%2520cinnost%2520podniku.doc+ https://quercus.kin.tul.cz/~jaroslava.syrovatkova/multiedu/ERP/Personalni%2520ci nnost%2520podniku.doc&hl=cs&ct=clnk&cd=1&gl=cz Zobrazení jako HTML verze: https://quercus.kin.tul.cz/~jaroslava.syrovatkova/multiedu/ERP/Personalni%20cinn ost%20podniku.doc [43] REKLAMU.CZ. Zákoník práce, zákony. [online]. [cit. 8.12.2008]. Dostupné z:http://www.reklamu.cz/zakonik-prace-zakony.html [44] ROBERTHALF.CZ. 11. 2. 2008 (dokument „Vývoj mezd na pracovním trhu v České republice v období 2007-2008“). [online]. [cit. 12.12. 2008]. Dostupné z:www.roberthalf.cz/CZ/CZ/press/200802_vyvoj_mezd_v_CR.doc [45] ROLL B. 7.7. 2008 str. 66. Velká iluze českého školství – odborného. [online]. [cit. 10.10. 2008]. Dostupné z:http://ucitelskelisty.ceskaskola.cz/Ucitelskelisty/Ar.asp?ARI=103611&CAI=2167 [46] ŘEZNÍČKOVÁ L. 10.1. 2006 Novoroční dárek: vyšší minimální mzda, větší důchody. [online]. [cit. 7.10. 2008].Dostupné z: http://www.penize.cz/17741novorocni-darek-vyssi-minimalni-mzda-vetsi-duchody [47] SKOLEK T. 14.1. 2008 Minimální mzda: Na hranici chudoby. [online]. [cit. 3.12. 2008].Dostupné z:http://www.sfinance.cz/zpravy/finance/144903-minimalnimzda-na-hranici-chudoby/

92



[48] SLAVÍČEK V. Řízení lidských zdrojů v podniku. 2. vyd. Plzeň: ZČU, 1999. 125 s. ISBN 80-7082-508-1 [49] STAINERCONSULTING.CZ. Motivační program – Strategický přístup k odměňování. Každá odměna má svou vlastní hodnotu, a nejde vždy jen o peníze.[online]. [cit. 10.11. 2008]. Dostupné z:http://www.stainerconsulting.cz/poradenstvi/clanek_motivace.htm [50] STAVÍME & BYDLÍME. 5.4. 2007 Úspěšný rok 2006 a jeho pokračování v roce 2007. [online]. [cit. 24. 2. 2009]. Dostupné z: http://www.stavimebydlime.cz/article.php?ID=22353 [51] ŠKALOUD M. 5. 9. 2008 Zelené karty. [online]. [cit. 27.12. 2008]. Dostupné z:http://www.skaloud.net/dopisy/zelene-karty/ [52] ŠPALKOVÁ D. Personální management. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 132 s. ISBN 80-210-3502-1 [53] ÚŘAD PRÁCE BENEŠOV [54] VALIŠ Z. 21. 6. 2007 Česku už citelně chybí pracovní síly. [online]. [cit. 3.11. 2008]. Dostupné z:http://www.radio.cz/cz/clanek/92619 [55] VLASTNÍ ZPRACOVÁNÍ [56] ZPRAVODAJSTVI.ECN.CZ. 30.7. 2007 (Příloha k důvodové zprávě – „Závěrečná zpráva z hodnocení dopadů regulace podle obecných zásad (RIA) u projektu zelených karet“). [online]. [cit. 17.10. 2008]. Dostupné z: http://aa.ecn.cz/img_upload/224c0704b7b7746e8a07df9a8b20c098/priloha_k_duv odove_zprave.doc

93



Seznam obrázků Obrázek 1

Manažerský model

str. 13

Obrázek 2

Proces řízení lidských zdrojů

str. 14

Obrázek 3

Vzdělanost a kvalifikace

str. 17

Obrázek 4

Kvalifikační a hodnotící standardy

str. 19

Obrázek 5

Model vztahů při získávání pracovníků

str. 21

Obrázek 6

Proces získávání pracovníků

str. 24

Obrázek 7

Vnitřní a vnější podmínky řízení lidských zdrojů

str. 32

Obrázek 8

Vývoj celkové nezaměstnanosti

str. 36

Obrázek 9

Nezaměstnanost a volná pracovní místa v letech

str. 36

2006-2008 Obrázek 10

Struktura zaměstnanosti v EU-25

str. 37

Obrázek 11

Obrat společnosti BAEST, a.s.

str. 49

Obrázek 12

Fluktuace zaměstnanců v %

str. 58

Obrázek 13

Metoda „5S“ podle japonského systému KAIZEN

str. 64

Obrázek 14

Grafické znázornění prémií -

str. 65

Nový koncept odměňování (dělnické profese) Obrázek 15

Svářečská dílna a učebna pro svářeče

str. 83

Obrázek 16

Návrh na zlepšení a zrychlení adaptace

str. 84

nových zaměstnanců

94



Seznam tabulek Tabulka 1

Míra nezaměstnanosti

str. 34

Tabulka 2

Průměrná hrubá mzda (Kč) - Česko

str. 40

Tabulka 3

Výše průměrné hrubé roční mzdy (eura) rok 2007

str. 42

Tabulka 4

Vývoj minimální mzdy od roku 1998-2008

str. 43

Tabulka 5

Výrobní útvary s počtem vlastních pracovníků

str. 54

Tabulka 6

Jednotlivé útvary kategorie TH pracovníků

str. 55

Tabulka 7

Počet vlastních zaměstnanců dle zařazení

str. 55

Tabulka 8

Struktura zaměstnanců dle způsobu získávání

str. 55

pracovníků Tabulka 9

Struktura zaměstnanců z hlediska profesního

str. 56

zaměření a náplně práce Tabulka 10

Údaje o průměrném počtu zaměstnanců

str. 57

Tabulka 11

Věkové složení stávajících pracovníků

str. 57

Tabulka 12

Fluktuace ve společnosti BAEST, a.s.

str. 58

Tabulka 13, 14, 15 Počet absolventů v roce 2007 a v roce 2008

str. 73, 74

Komplex tabulek pod č.16

str. 81, 82

Rozpočet na provoz a zařízení svářečské dílny

Seznam příloh 1. Certifikace podniku BAEST, a.s. 2. Organizační struktura podniku BAEST, a.s. 3. Přehled míry nezaměstnanosti v jednotlivých regionech v ČR 4. Přehled nabídky pracovní síly vs. poptávky po pracovní síle (porovnání mezi roky 2007-2008)

95

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola DIPLOMOVÁ PRÁCE

Recommend Documents