ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola
Studijní program:
B6208 Ekonomika a management
Studijní obor:
6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu
ROZVOJOVĚ VZDĚLÁVACÍ PROGRAMY
Hana KOPŘIVOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
V Mladé Boleslavi, dne 10.12.2008
3
Děkuji Ing. Janě Pechové za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
OBSAH RESUMÉ……………………………………………………………………………….…7 SUMMARY…………………………………………………………………………….…8 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK…………………………………………………….9 ÚVOD…………………………………………………………………………………….10
1
ROZVOJ, VZDĚLÁVÁNÍ A UČENÍ V ORGANIZACI…………………………..11
2
CELOŢIVOTNÍ UČENÍ……………….…………………………………………….13 2.1 STRUKTURA CELOŢIVOTNÍHO UČENÍ…………………………………...14
3
UČÍCÍ SE ORGANIZACE………………………………………………………….16 3.1 UČENÍ PROBÍHAJÍCÍ V ORGANIZACI……………………………………...17 3.2 VYMEZENÍ UČÍCÍ SE ORGANIZACE……………………………………….19 3.3 CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE…………………………....24
4
ŠKODA AUTO A.S…………………………………………………………………26 4.1 HISTORIE ŠKODA AUTO A.S…………………………………………….….26 4.2 SOUČASNÝ STAV VE ŠKODA AUTO A.S…………………………….……27
5
ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE ŠKODA AUTO A.S……………………….28 5.1 ARÉNA PŘÍLEŢITOSTÍ…………………………………………………….….29 5.2 ŠKODA AUTO A.S. JAKO UČÍCÍ SE ORGANIZACE………………………32
6
VZDĚLÁVACÍ AKCE FINANČNÍ SIMULAČNÍ TRÉNINK A MANAŢERSKÁ HRA – ÚČINNÁ VOLBA…………………..………...………34 6.1 FINANČNÍ SIMULAČNÍ TRÉNINK…………………………………………...40 6.2 MANAŢERSKÁ HRA – ÚČINNÁ VOLBA………………………………….…40
7
HODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT……………………………………….42 7.1 NÁVRATNOST INVESTIC DO VZDĚLÁVÁNÍ………………………………44
8
HODNOCENÍ V ARÉNĚ PŘÍLEŢITOSTÍ……………………………………..….46 8.1 SOUČASNÝ STAV HODNOCENÍ V ARÉNĚ PŘÍLEŢITOSTÍ……………..46 8.2 METODY MĚŘENÍ VE VZTAHU K PROJEKTU ARÉNA PŘÍLEŢITOSTÍ………………………………………………………………….47
9
EVALUACE VYBRANÝCH VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ………………………..….49
5
10 EVALUACE DOTAZNÍKŮ………………………………………………………....53 11 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ…………………………………………………………..55 ZÁVĚR……………………………………………………………………………..…….56 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY…………………………………………………...57 SEZNAM PŘÍLOH ……………………………………………………………………...59
6
RESUMÉ
Název práce:
Rozvojově vzdělávací programy
Zpracovala:
Hana Kopřivová
Rok:
2008
Místo zpracování:
Mladá Boleslav
Tato bakalářská práce se zabývá tématy učící se organizace, rozvoje lidských zdrojů ve ŠKODA AUTO a.s. a problematikou hodnocení vzdělávacích aktivit. První část bakalářské práce je zaměřena teoreticky na celoţivotní učení a učící se organizaci. Učící se organizace je zde definována včetně jejích charakteristik a učení, které v organizaci probíhá. Ve druhé části práce je představena organizační struktura oblasti Řízení lidských zdrojů ve ŠKODA AUTO a.s. se zaměřením na útvar Vzdělávání. Jsou zde evaluovány vybrané vzdělávací akce realizované v rámci projektu Aréna příleţitostí. Práce je zakončena návrhy na zlepšení, které jsou zaměřeny na získání více podnětů ke zvýšení kvality a efektivity vzdělávací akce ze strany účastníka.
7
SUMMARY
Title of the thesis:
Development training programs
Written by:
Hana Kopřivová
Year:
2008
Place:
Mladá Boleslav
This bachelor’s thesis deals with the concept of learning organization, with the human resources development in the ŠKODA AUTO a.s. and the evaluation of educational activities. First part of the thesis addresses theoretical issues of the thesis addresses theoretical issues of the lifelong learning and learning organization. The learning organization, its characteristics and the learning realized in an organization are defined. The second part of the thesis presents the organizational structure of the Human Resources Development department in the ŠKODA AUTO a.s. and focuses especially on the Educational section. Selected educational activities carried out within the project „Arena of opportunities“ are evaluated. The thesis concludes with suggestions directed to obtain more notions from the trainees oriented on the improvement of the quality and effectiveness of educational activities.
8
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK
a.s.
akciová společnost
AC
assessment centre
Apod.
a podobně
ASAP
Akciová společnost pro automobilový průmysl
AZNP
Automobilové závody, národní podnik Škoda
CNC
computer numeric control
DC
development centre
EVA
economic value added
L&K
Laurin a Klement
např.
například
OJ
organizační jednotka
ROA
return on assets
ROE
return on equity
ROS
return on sales
Tj.
to je
Tzv.
Tak zvaně
ZCA
útvar Vzdělávání ŠKODA AUTO a.s.
9
ÚVOD S rozvíjejícím se technologickým pokrokem rostou nároky společnosti na teoretické i praktické vzdělání a rychlost poţadavků na jeho úroveň prudce roste ve 20. a zejména 21. století. Výrobní i nevýrobní organizace jsou díky tomu pod stále větším tlakem na kontinuální vzdělávání, resp. celoţivotní učení. Má-li firma konkurenčně obstát v globalizované ekonomice, je pro ni existenčně důleţité investovat nejen do nových výrobních prostředků, ale i do lidského potenciálu. Při praktikantském pobytu na oddělení Nadodborné přípravy útvaru Vzdělávání ŠKODA AUTO a.s. měla autorka moţnost spolupracovat na projektu Aréna příleţitostí a setkat se i s tématem učící se organizace. Ačkoli se mnoho firem v současnosti zabývá rozvojem lidských zdrojů, zdaleka ne kaţdou lze povaţovat za učící se organizaci. Postoj firmy ŠKODA AUTO a.s. je však k této problematice progresivní a jistě je jedním z faktorů úspěšné firemní expanze. Cílem bakalářské práce je rámcové zpracování tématu učící se organizace a dále rozvoje lidských zdrojů ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. s evaluací vybraných vzdělávacích akcí, které byly realizovány v rámci projektu Aréna příleţitostí. První část práce se zabývá teoretickou problematikou celoţivotního učení a učící se organizace. Druhá část práce je zaměřena prakticky a je v ní zmapován rozvoj lidských zdrojů Škoda Auto a evaluovány vybrané vzdělávací akce
z pevné
palety
projektu
Aréna
příleţitostí.
Jsou
zde
rozebírány
i v současnosti aplikované způsoby hodnocení vzdělávacích akcí, jejich moţnosti a jsou předloţeny alternativy, které by mohly zlepšit pouţívaný zpětnovazební systém.
10
1 ROZVOJ, VZDĚLÁVÁNÍ A UČENÍ V ORGANIZACI Historicky jsou rozlišeny čtyři etapy přístupu ke vzdělávání. V nejstarším přístupu byl čas strávený dalším vzděláváním povaţován za neefektivní a organizace respektovaly pouze kurzy, jejichţ úspěšné absolvování bylo podmínkou pro získání či prodlouţení oprávnění k vykonávání profese. Později bylo
vzdělávání
pracovníkům
umoţňováno,
ale
vyplývalo
pouze
z okamţitých potřeb organizace nebo vlastních návrhů pracovníků. V trendu třetí etapy lze hovořit o prudce sílícím systematickém přístupu ke vzdělávání, který vychází ze strategie lidských zdrojů. V tomto přístupu se nejprve stanovují cíle vzdělávací akce, plánuje se její realizace a na závěr se hodnotí její výsledky. Současnost je úzce spojena s koncepcí učící se organizace, která klade důraz na týmové učení a sdílení zkušeností. S učící se organizací jsou spojeny pojmy vzdělávání, rozvoj a učení. Jejich vzájemný vztah je zachycen na obrázku 1.
Učení Rozvoj Vzdělávání
Zdroj: [6]
Obr. 1 Vztah učení, rozvoje a vzdělávání
Pod pojmem učení se skrývá trvale probíhající proces, v kterém jsou získávány nové znalosti, dovednosti i schopnosti. Probíhá organizovaně nebo spontánně a mnohokrát
i
na
úrovni
podvědomí.
Tento
pojem
zahrnuje
i
učení
se neţádoucím věcem (např. kouření), které nelze povaţovat za rozvoj. V následujících odstavcích i kapitolách je kladen důraz právě na učení organizované neboli záměrné.
11
Na obrázku 1 je vidět, ţe rozvoj je součástí učení. Cílem rozvoje je dosaţení ţádoucí změny s vyuţitím procesu učení. Rozvoj v sobě obsahuje záměr,
který
je
součástí
ohraničených
(vzdělávacích)
i
neohraničených
rozvojových programů. Vzdělávání je organizovaný a institucionalizovaný způsob učení. Jednotlivé vzdělávací aktivity jsou časově i místně ohraničené a při jejich navrhování se postupuje systematicky. Jak bude dále uvedeno, vzdělávání se rozlišuje na formální, které je zajišťované školským systémem a neformální, které je ovlivněno (akcentováno) profesním, občanským i zájmovým zaměřením.
12
2 CELOŢIVOTNÍ UČENÍ Celoţivotní učení má v dnešním globalizovaném a pokrokovém světě velmi významnou roli. Jedná se o proces přizpůsobení se stále probíhajícím změnám v ekonomice, metodách práce, ale i v celé společnosti. Flexibilita a připravenost na změny je jednou ze základních podmínek přeţití podniku v konkurenčním prostředí nutícím k dalšímu růstu, změnám produkce, obměňování sortimentu i efektivnímu hospodaření. Je třeba však zdůraznit, ţe základním faktorem flexibility je flexibilita pracovní síly daná trvalým vzděláváním. Důleţitost tohoto procesu si uvědomuje i Evropská unie, která ve třetí společné zprávě Evropské komise a Evropské Rady týkající se programu „Vzdělávání a odborná příprava 2010“1 stanovila oblasti, kterým je třeba věnovat zvýšenou pozornost. Jsou jimi: Zvyšování úrovně kvalifikace Strategie celoţivotního vzdělávání Trojúhelník znalostí (vzdělávání, výzkum a inovace) Česká republika má jiţ od roku 2003 vytvořenou strategii rozvoje lidských zdrojů, ve které se mimo jiné zabývá celoţivotním učením. Ze strategie vyplývají následující hlavní cíle. Nastolení celoţivotního učení jako běţné praxe Připravení lidských zdrojů v ČR na výzvy, které přináší informační a
znalostní
společnost,
globální
ekonomika,
dále
na
nezbytnost
udrţitelného rozvoje a členství v EU Zvýšení mezinárodní konkurenceschopnosti české ekonomiky a její přitaţlivosti pro investory Zvýšení
zaměstnatelnosti
pracovních
sil
a
tím
pozitivní
ovlivnění
zaměstnanosti Zlepšení vyuţívání omezených zdrojů a mobilizace nutných prostředků pro vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů 1
[5] 13
Celoţivotní učení je v dokumentu chápáno jako „veškeré účelné formalizované i neformální činnosti související s učením, které se průběţně realizují s cílem dosáhnout
zdokonalení
znalostí,
dovedností
a
odborných
předpokladů“,
a to v souladu s předpisy EU. 2.1 STRUKTURA CELOŢIVOTNÍHO UČENÍ Na obr. 1 je znázorněna struktura celoţivotního učení. Je nutné projít nejprve etapou počáteční resp. formální, která v sobě zahrnuje vzdělávání primární, sekundární a terciární. Formální vzdělávání bývá legislativně upraveno, probíhá ve vzdělávacích institucích a absolvování jednotlivých vzdělávacích stupňů je dokládáno
příslušným
osvědčením,
např.
maturitním
vysvědčením.
Po ukončení počáteční etapy (nezáleţí na stupni) přichází na řadu další vzdělávání - neformální, které je orientováno na zlepšení společenského a pracovního uplatnění lidí formou kurzů, které jim napomáhají v získání různých dovedností, znalostí, zkušeností nebo kompetencí. Aby se jednalo o vzdělávání neformální, je třeba zajistit podmínku účasti odborného lektora, učitele nebo proškoleného vedoucího při vzdělávání. Do této skupiny patří vzdělávání profesní, občanské a zájmové. Souběţně s oběma etapami probíhá informální učení, které bývá nesystematické, neorganizované a institucionálně nekoordinované. Jedná se o učení z kaţdodenních pracovních i volnočasových aktivit. Do informálního učení zařazujeme také sebevzdělávání, neboť při něm učící se nemá moţnost ověřit si získané znalosti.
14
Počáteční / formální vzdělávání
Další / neformální vzdělávání
Terciární vzdělávání
profesní vzdělávání
Sekundární vzdělávání
občanské vzdělávání
Primární vzdělávání
zájmové vzdělávání
Informální učení Zdroj: vlastní zpracování
Obr. 2 Celoţivotní učení
V dnešní době sílí tendence k propojování těchto etap např. formou častější spolupráce škol a podniků. Rozvoj schopností je moţné zajistit získáváním a posilováním znalostí, dovedností, návyků a zkušeností. Tento proces probíhá informálním učením, je však moţné jej urychlit profesním vzděláváním formou vzdělávacích kurzů. Jsou-li kurzy orientované na získávání znalostí, hovoříme o školeních, v případě získávání dovedností se jedná o tréninky. Na školení i tréninku jsou znalosti a dovednosti předávány pomocí modelových situací umoţňujících pochopit širší souvislosti u rozvíjených schopností. Součástí kurzů můţe být i poradenství, které napomáhá uplatnit získané schopnosti v reálných situacích.
15
3 UČÍCÍ SE ORGANIZACE Pro
udrţení
konkurenceschopnosti
organizace
v době
globalizované
ekonomiky a stále sílícího tlaku na náklady a výkonnost je stále potřebnější schopnost flexibilně reagovat na měnící se poţadavky prostředí, náročnějších zákazníků i na kvalifikaci pracovníků. K získání této schopnosti je důleţitá existence hlubokých znalostních aktiv, k jejichţ získání a udrţení napomáhá oblast profesního učení. Učící se organizace jsou místa, ve kterých lidé nepřetrţitě poznávají, jak vytvářejí svou skutečnost a jak ji mohou měnit. Jsou vnímány jako „ţivé systémy“, které jsou schopny se učit, obnovovat a vyvíjet. Ne
všechny
V následující
organizace
tabulce
jsou
mají
kulturu,
sepsány
která
by
charakteristiky
podporovala
učení.
organizačních
kultur
podporujících učení a učení bránících.
Tab. 1 Charakteristiky organizačních kultur Kultura podporující učení
Kultura bránící učení
Vyrovnává zájmy všech zájmových skupin
Rozlišuje mezi tzv. „hard“ a „soft“ záleţitostmi
Orientuje se spíše na lidi neţ na systémy
Orientuje se spíše na systémy neţ na lidi
Podporuje lidskou víru ve schopnost změnit prostředí
Umoţňuje lidem změnu, jen kdyţ je nutná
Poskytuje čas k učení
Je „přísná a skoupá“
K problémům přistupuje celostně
Řešení problémů po částech
Podpora otevřené komunikace
Regulované toky informací
Podpora týmové práce
Víra v individualizovanou soutěţ
Vrcholoví manaţeři jsou přístupní
Vrcholoví manaţeři vládnou
Zdroj: upraveno dle [24]
Učící se organizace je definována různě, jednou z definic je definice od P.M. Senge „učící se organizace jsou organizace, v nichţ lidé nepřetrţitě rozšiřují své schopnosti dosahovat výsledků, po nichţ skutečně touţí, kde se věnuje péče novým a objevným způsobům myšlení a kde se lidé neustále učí, jak se společně
16
učit“2. Protoţe učení je pojem širší neţ vzdělávání, nelze hovořit o vzdělávající se organizaci. Podstatou učící se organizace je změna myšlení. Podle Senge ) se jedná o „přechod od vnímání sebe sama jako bytosti oddělené od světa k pochopení své osobní spojitosti se světem, od vnímání problémů jako nepříjemností, jeţ nám působí někdo jiný nebo něco jiného „někde vně nás“, k poznání, jak naše vlastní jednání vytváří problémy, které zakoušíme“.3 3.1 UČENÍ PROBÍHAJÍCÍ V ORGANIZACI V organizaci dochází k učení postupně od jednoduchého ke sloţitějšímu. Rozlišujeme dva typy učení znázorněné na obr. 3. Prvním typem je učení jednosmyčkové nazývané téţ jako adaptivní nebo přizpůsobovací. Je vhodné pro kaţdodenní činnosti, tedy pro rutinní a opakující se záleţitosti. Probíhá při činnostech, které mají stanoveny soubor pravidel a cílů. Během učení dochází k sledování a hodnocení jejich plnění a v případě potřeby se stanoví nápravná opatření. Dochází k němu na všech úrovních organizace.
Jako příklad
jednosmyčkového učení uvádí Argyris nápravu chyby ve stávající strategii bez provedení změn u rozhodujících proměnných na základní úrovni strategie. Učení dvousmyčkové, případně generativní nebo tvůrčí, je vhodnější při řešení sloţitých a předem nenaplánovaných záleţitostí. Při dvousmyčkovém učení se nejprve řeší příčiny problému i s jeho jednotlivými kořeny, nikoliv pouze viditelné znaky, jako u učení jednosmyčkového. K tomuto typu učení dochází spíše na vyšších úrovních organizace.
2 3
[17] - str. 21 [17] - str. 30 17
Definovat očekávání
Podniknout kroky Rozhodnout o nápravě, je-li nezbytná
Monitorovat a hodnotit Jednosmyčkové učení se
Předefinovat očekávání, je-li to nezbytné Dvousmyčkové učení se
Zdroj: [2]
Obr. 3 Jednosmyčkové a dvousmyčkové učení se
Učení zpravidla probíhá předvídatelným způsobem. Existují různé teorie učení, které se v praxi navzájem prolínají. Bezpochyby je učení procesem rozděleným do několika fází. Nejčastěji uváděným stylem je Kolbův styl učení.
Konkrétní zkušenost / záţitek
Ověřování důsledků pojetí v nových situacích
Pozorování a reflexe
Formování abstraktních pojetí a generalizací
Zdroj: [2]
Obr. 4 Kolbův cyklus učení Kolbův cyklus učení je zaměřen na učící se osoby a obsahuje čtyři fáze, během kterých je objeven nový poznatek na základě zkušenosti. Ten je následně analyzován a formován do pojetí pouţitelného v obdobných situacích. V nových situacích dochází k jeho ověřování.
18
Učící se organizace zavádí nové poznání do organizace tak, aby bylo všem dostupné a široce vyuţívané. Organizace se učí ze dvou základních zdrojů: z vlastní zkušenosti akčním učením nebo experimentováním a ze zkušenosti ostatních formou benchmarkingu, imitováním nebo pozorováním. V následující tabulce jsou zpřehledněny faktory ovlivňující výběr zdroje učení.
Tab. 2 Faktory ovlivňující zdroje učení Faktor
Učení z vlastní zkušenosti Pravděpodobnější, pokud se
Rychlost změn ve vnějším
prostředí mění rychle,
prostředí
zkušenost ostatních má malý přínos
Učení ze zkušeností ostatních Uţitečné, pokud se prostředí nemění příliš rychle a zkušenosti ostatních jsou relevantní.
Soutěţ zaloţena na inovaci
Soutěţ zaloţena na poměru
výrobku a diferenciaci.
náklady / cena.
Volné zdroje
Jsou k dispozici
Jsou limitované
Současný úspěch
Pravděpodobnější, pokud je
Pravděpodobnější pod tlakem
organizace
organizace úspěšná
neuspokojivých výsledků
Spíše jednoznačné, jasný vztah
Nejednoznačné, nejasný vztah
příčin a následků.
mezi příčinnou a následkem.
Konkurenční strategie
Nejednoznačnost technologií Zdroj: upraveno dle [24]
3.2 VYMEZENÍ UČÍCÍ SE ORGANIZACE Učení není pro organizaci primárním cílem, ale je to podstatný faktor umoţňující dosáhnout významných podnikových cílů. Pro organizaci je důleţité, jak efektivně jsou jednotlivci schopni přenést své znalosti a dovednosti na organizaci jako celek - vývojem a inovací produktů i procesů. Organizační učení je spojeno s učením jednotlivce. K organizačnímu učení dochází v momentě, kdy jednotlivec začne své znalosti a zkušenosti sdílet s ostatními členy organizace. U malého podniku je organizační a individuální učení téměř totoţné, s jeho zvětšováním je viditelná rozdílnost obou pojmů a podnik se snaţí část individuálních znalostí a zkušeností převzít. Některé informace lze uchovat písemně – formou zpráv, vzdělávacích příruček, strategických plánů apod., ale existuje mnoho znalostí a zkušeností, které jsou uchovány ve formě kolektivní paměti skupiny pracovníků pomocí tzv. sdílených mentálních modelů 19
(viz níţe). Učení na úrovni organizace proto není ohroţeno přirozenou obměnou zaměstnanců.
Je
obsaţeno
v kaţdodenních
činnostech,
procesech
i technologiích. Znalosti jednotlivců jsou zobecněny a uvedeny do praxe, čímţ dochází k jejich sdílení a předávání v rámci organizace. Pro zavedení a správné fungování principů učící se organizace je třeba, aby si organizace osvojila hlavních pět disciplín. Jsou jimi: Osobní mistrovství Sdílení mentálních modelů Sdílená vize Týmové učení Systémový přístup Na obr. 5 jsou zmíněné disciplíny znázorněny jako hlavní zdroje učení týmu, jejichţ propojení je stěţejním prvkem kaţdé učící se organizace. O kaţdé z následujících disciplín učení můţeme přemýšlet v rovinách praktických postupů, zásad a podstaty dané disciplíny.
HLAVNÍ ZDROJE UČENÍ TÝMU
POZNÁNÍ SLOŢITOSTI Systémové myšlení
ASPIRACE Osobní mistrovství Sdílená vize
HLOUBAVÝ ROZHOVOR Mentální modely Dialog Zdroj: upraveno dle [17], str. 12
Obr. 5 Hlavní zdroje učení týmu
20
„Týmové učení je proces vylaďování a rozvíjení schopnosti týmu dosahovat výsledků, po nichţ členové týmu opravdu touţí. Opírá se o disciplínu vytváření sdílené vize. Staví se také na osobním mistrovství, neboť nadané týmy jsou tvořeny nadanými jednotlivci.“4 Týmové učení je kolektivní disciplína, přestoţe týmové učení vyţaduje individuální dovednosti. Tým musí vyuţívat svůj celkový myšlenkový potenciál tak, aby vymyslel víc neţ kaţdý jednotlivec sám. V mnohých týmech se ale stává, ţe ačkoliv kaţdý člen týmu má IQ vyšší neţ 120, kolektivní IQ týmu dosahuje hodnoty pod 70. Důleţité pro tým je koordinované jednání, ke kterému je třeba zvládnout umění vést dialog a diskutovat. Neméně významné jsou také role členů týmu ve vztahu k jiným týmům, protoţe týmy v organizaci se navzájem ovlivňují a přenáší na sebe postupy a dovednosti týmového učení. Například tým manaţerů vrcholového vedení vytvoří opatření, která realizuje prostřednictvím týmů postavených v organizaci hierarchicky níţe. Umění týmového učení vyţaduje jako jakákoliv jiná disciplína praxi. Základem vysoce efektivních týmů jsou většinou spolupracovníci, kteří spolu pracují jiţ řadu let a navzájem se vhodně doplňují. Pro týmové učení je zcela jistě stěţejním předpokladem jeho vhodné sloţení. Systémové myšlení je disciplína, která v sobě zahrnuje všechny ostatní znázorněné disciplíny na obr. 5, tj. osobní mistrovství, sdílenou vizi, mentální modely i dialog.
Systémové myšlení vytváří celek propojující teorii i praxi.
Podnikatelské subjekty jsou protkány navzájem propojenými činnostmi, jejichţ vzájemné účinky se mnohokrát projeví aţ po několika letech. Vzhledem k tomu, ţe se lidé často soustředí na aktuální problémy jednotlivých oddělení, je pro ně obtíţné postřehnout celostní souvislosti, jejichţ součástí jsou. „Systémové myšlení je pojmovým rámcem, souborem znalostí a nástrojů, jenţ byl vytvořen během minulých 50 let, aby projasňoval celkové strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je účinně měnit.“5 Problémy systémové povahy je někdy obtíţné rozeznat především z důvodu časové prodlevy, neboť příčina a následek na sebe nemusí navazovat v prostoru ani v čase. Při řešení těch nejzávaţnějších je třeba vnímat organizaci jako „ţivý“ systém, na který je potřeba se dívat jako na celek nikoliv jen na jeho část. Například manaţeři jednotlivých oddělení firmy (marketing, vývoj,
4 5
[17] – str. 230 [17] – str. 24 21
výroba...) vnímají problémy celé firmy, ale nevidí, jaké jsou vzájemné vazby provozních zásad mezi jejich a ostatními odděleními. Dokud neporozumějí těmto vazbám,
budou
mít
zvolená
řešení
pouze
krátkodobý
uţitek
a problém se v průběhu času opět vrátí a způsobí moţná i větší škodu. Osobní mistrovství je chápáno jako celoţivotní tvůrčí proces učení, zvyšování tvůrčích schopností a jejich aplikací v praxi tj. rozvoj tvůrčího potenciálu v pracovním i osobním ţivotě kaţdého jednotlivce. Rozhodnutí vydat se na cestu celoţivotního učení je individuální a dobrovolné v rozsahu i intenzitě a samo o sobě nemusí být vţdy pro firmu bezprostředním přínosem. Praktická i teoretická vzdělanost vţdy zvyšuje tvůrčí potenciál jedince obecně a pro firmu se tato hodnota znásobí v míře, kterou se podaří individuální i firemní vize spojit do společné a sdílet je. Je zájmem učící se organizace a jejich vedoucích pracovníků vytvářet atmosféru ve firmě, která podporuje vzdělanost obecnou i odbornou. Sdílená vize má pro učící se organizaci ţivotní význam, neboť jí dodává zaměření a energii k učení. Přizpůsobivé (adaptivní) učení je moţné bez vize, ale k učení plodnému (generativnímu) dochází pouze tehdy, kdyţ lidé usilují o dosaţení něčeho, na čem jim velice záleţí. Sdílená vize je odrazem velkého mnoţství osobních vizí jednotlivců, kteří jsou této vizi oddáni. Sdílená vize můţe být podnícena myšlenkou, ale je to spíše síla lidských srdcí neţ sama myšlenka. Pokud lidé sdílejí společnou vizi, jsou svázáni společným cílem. Mnoho současných organizací nemá sdílenou vizi, ale má vizi jednoho člověka (jedné skupiny), kterou vnucují celé organizaci. Jednotlivci s takovouto vizí moţná souhlasí, ale nemají v ní dostatečné přesvědčení, protoţe vize organizace nevychází z jejich osobních vizí. Sdílená vize, zvláště je-li vnitřní povahy, zvyšuje cíle, o něţ lidé usilují. Práce se stává součástí sledování vyššího účelu, který je ztělesněn ve výrobcích nebo sluţbách organizace. Učící se organizace můţe existovat pouze za předpokladu, ţe má společnou sdílenou vizi - vysoký cíl, který podněcuje nové způsoby myšlení a jednání. Sdílená vize nám ukazuje, co chceme vytvořit, proto je důleţité, aby vycházela ze systémového myšlení, neboť to nám zobrazuje, co jsme jiţ vytvořili a v současnosti máme. Mentální modely jsou známé způsoby myšlení a jednání kaţdého člověka, které jsou utvářeny zkušenostmi, kulturou a dalšími vlivy. Mentálními modely jsou 22
všeobecná a lidová tvrzení, i sloţité ekonomické, politické a jiné teorie. I převratná a pro firmu velice přínosná změna můţe skončit fiaskem kvůli hluboce zakořeněným mentálním modelům, které ve společnosti jsou. Mohou být natolik v rozporu s plánovanou změnou, ţe neumoţní její uskutečnění. Jak uvádí Senge „Neschopnost vnímat a uvědomovat si mentální modely podkopává řadu pokusů o prosazení systémového myšlení.“6 Nejkritičtějšími mentálními modely v kaţdé organizaci jsou ty, o které se při rozhodování opírají klíčoví manaţeři. Nejsou-li jejich modely podrobovány přezkoumávání, stane se organizace omezenou v rámci známých a pohodlných řešení problémů. Přezkoumávat mentální modely nebudou v případě, ţe je vnímají jako soubor faktů, nikoliv jako soubor předpokladů. Jak uvádí Senge „manaţeři sami, a nikoli jejich konzultanti či podobní
rádci,
musí
rozvíjet
vlastní
myšlenkové
dovednosti
a dovednosti učení se tváří v tvář v dialogu s druhými, protoţe jinak budou mít jen nepatrný vliv na skutečné rozhodování a jednání. ... Tvořivé učení vyţaduje, aby na všech úrovních byli lidé, kteří dokáţí odhalovat a kriticky přezkoumávat své vlastní mentální modely dříve, neţ je k tomu donutí vnější okolnosti.“ 7
Kolbův cyklus učení
Kolbův cyklus učení
Kolbův cyklus učení
Kolbův cyklus učení
Zdroj: upraveno dle Tichá
Obr. 6 Organizační učení prostřednictvím mentálních modelů
6 7
[17] - str. 186 [17] - str. 189 23
3.3 CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE Obecnými charakteristikami učící se organizace jsou: Učení jako součást formulace strategie Participativní učení Informatika Formativní účetnictví Vnitřní výměna Pruţný systém odměňování Podporující struktury Sběr informací o vnějším prostředí Inter-organizační učení Atmosféra podporující učení Příleţitost osobního rozvoje pro kaţdého
V takové organizaci je strategie podniku spojena se systémově vytvářenými podmínkami a atmosférou podporující učení. Jednotlivci i kolektivy mají moţnost vzájemně sdílet informace o významných skutečnostech v podniku, a mají moţnost se podílet na řešení. Systém umoţňuje zpětné informace. Technologie současného
informačního
systému
a
komunikačních
moţností
nesmírně
usnadňují a zefektivňují strategii podniku. (PC technika, Intranet, Internet, audiovizuální prostředky) Formativní
účetnictví
je
představováno
účetnickými,
rozpočtovými
a výkaznickými systémy, které umoţňují členům organizace učení o způsobu fungování financí v podniku na adekvátní úrovni. Aspekty formativního účetnictví by neměly být podceňovány, neboť významně posilují důvěru a sounáleţitost s podnikem.
24
Učící se organizace je charakterizovaná vysokou měrou vnitřní výměny informací a zkušeností, která prochází napříč organizačními jednotkami podniku. Jednotlivci i celá oddělení se v procesu učení vnímají jako kooperující partneři. Velká otevřenost informací o podniku s posílením autonomie zaměstnanců a vyšší míry spolurozhodování vyţaduje však i pruţný motivační systém odměňování – v oblasti peněţní i nepeněţní. Systém učení podporujících struktur zahrnuje vytváření organizačních, komunikačních, motivačních a jiných struktur a sítí umoţňujících pruţně reagovat na aktuální potřeby zaměstnanců či zákazníků/trhu. Jde o dynamický systém, jenţ stále se přizpůsobuje potřebám. Sběr informací o vnějším prostředí a jejich zpracovávání je samozřejmou podmínkou flexibility stejně jako vyuţívání zkušeností jiných k vlastnímu učení. Všechny zmíněné aspekty pomáhají vytvářet atmosféru podporující učení, odvahu k experimentům a k změnám s příleţitostí pro kaţdého se učit, získávat zkušenosti a odborně i osobnostně růst. Rozvoj lidského potenciálu má pro podnik význam i z hlediska potenciálu příštích generací zaměstnaných v podniku, neboť vztah k firmě a schopnosti nabyté se odráţejí do rodin a jejich dětí. I v tom se vytváří budoucí tradice podniku.
25
4 ŠKODA AUTO A.S. 4.1 HISTORIE ŠKODA AUTO A.S. Historie firmy sahá do roku 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement zaloţili firmu
na
výrobu
jízdních
kol.
Po
čtyřech
letech
zahájil
podnik
Laurin & Klement úspěšnou výrobu motocyklů a od roku 1905 i automobilů. Jiţ první vyráběný typ podniku
zajistilo
- Voiturette A byl z hlediska prodeje velice úspěšný, coţ stabilní
postavení
na
rozvíjejícím
se
mezinárodním
automobilovém trhu. Úspěšný vývoj firmy s sebou přinesl i potřebu investic pro rozšíření továrny a zvýšení výrobních kapacit, coţ bylo důvodem k přeměně firmy na akciovou společnost. Dne 19.7.1907 byla firma zapsána do obchodního rejstříku pod názvem Laurin & Klement, akciová společnost, továrna automobilů v Mladé Boleslavi. Aby firma zůstala konkurenceschopná, potřebovala sníţit výrobní náklady, zvýšit unifikaci, vyvíjet nové typy automobilů a k tomu potřebovala kapitál, který v roce 1925 získala spojením se Škodovými závody v Plzni. Následovala modernizace výroby a její rozšíření o různé typy nákladních vozidel, autobusů, leteckých motorů a zemědělských strojů. V roce 1930 se opět oddělila výroba automobilů a v rámci koncernu Škoda vznikla Akciová společnost pro automobilový průmysl (ASAP), které se po odeznění světové hospodářské krize podařilo uspět na mezinárodním automobilovém trhu modely Škoda 422 a 420 Popular. Úspěšný vývoj však narušilo válečné období, během kterého byla výroba orientována především na vojenské potřeby. Po 2. světové válce byla firma přeměněna na národní podnik s označením AZNP Škoda (Automobilové závody, národní podnik Škoda), jemuţ náleţelo v souvislosti s politickým vývojem země monopolní postavení ve výrobě osobních vozidel. V padesátých letech byly k podniku připojeny závody v Kvasinách a Vrchlabí. Po politickém převratu v roce 1989 začala vláda Československé republiky spolu s vedením automobilky v Mladé Boleslavi hledat silného zahraničního partnera
se
zkušenostmi
a
investicemi
pro
zajištění
mezinárodní
konkurenceschopnosti. První kontakty navázala se zástupci BMW, General 26
Motors, Renault a VW, ale v úvahu přicházelo celkem 24 strategických partnerů. V roce 1990 se tehdejší vláda rozhodla pro spolupráci s německým koncernem Volkswagen. Od 16. dubna 1991 vyráběla automobilová továrna pod jménem ŠKODA, automobilová a.s. (později ŠKODA AUTO a.s.) a vedle firem VW, AUDI a SEAT se stala čtvrtou značkou koncernu Volkswagen. 4.2 SOUČASNÝ STAV VE ŠKODA AUTO A.S. Společnost Škoda Auto je jeden z největších a nejvýznamnějších českých podniků s výjimečným postavením v ekonomice České republiky. Od vstupu do koncernu Volkswagen se firmě Škoda Auto podařilo více neţ ztrojnásobit produkci a významně rozšířit nabídku vyráběných modelů. Skupina Škoda Auto působí v dnešní době na více neţ 100 trzích z celého světa, na které dodala 630 032 vozů během roku 2007. V rámci České republiky jsou výrobní závody firmy Škoda Auto umístěny nejen v Mladé Boleslavi, ale i v Kvasinách a Vrchlabí. Ve všech třech závodech firma k 31.12.2007
zajistila
práci
pro
23 559
kmenových,
4 194
zaměstnanců a během roku přijala 2 486 nových zaměstnanců.
27
agenturních
5 ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE ŠKODA AUTO A.S. Společnost Škoda Auto a.s. je rozdělena do sedmi organizačních oblastí znázorněných v organizační struktuře v příloze 2. Jednou z těchto sedmi oblastí je oblast Z – řízení lidských zdrojů, jejímţ cílem je „získat, rozvíjet a udrţet motivované zaměstnance“8. Poskytované personální sluţby jsou zajišťovány následujícími podoblastmi. Jsou jimi: ZC – Rozvoj lidských zdrojů ZR – Vztahy s veřejnými institucemi ZS – Sluţby pro lidské zdroje ZO – Bezpečnost a ochrana značky ZP – Plánování lidských zdrojů ZB – Péče o lidské zdroje Tématicky se této práce nejvíce dotýká Rozvoj lidských zdrojů zpravidla prostřednictvím celoţivotního vzdělávání a učení. Pod něj jsou zařazeny Odborné školy Škoda Auto, Škoda Auto Vysoká škola, Nábor a personální marketing, Talent management, Odborné informace a technická knihovna a Vzdělávání. Úkolem útvaru Vzdělávání je zajištění všech školících aktivit pro zaměstnance ŠKODA AUTO a.s. V rámci útvaru dochází k tvorbě výukových programů „šitých na míru“ pro jednotlivé cílové skupiny, k přípravě zaměstnanců na novou techniku a technologii v předstihu, k poskytování poradenství, k tvorbě interaktivních a virtuálních výukových programů a zaměřuje se na rozvoj iniciativy zaměstnanců, jejich mobility a lidských kvalit. Analýzu potenciálu provádí stejnojmenný útvar prostřednictvím poradenství personálního rozvoje, interního poradenství pro koučování manaţerů, workshopů, assessment či development center a názorových hladin – celopodnikových průzkumů.
8
[8] 28
Útvar Technické přípravy zajišťuje prostřednictvím vzdělávacích akcí rozvoj zaměstnanců v odborné oblasti, jakými jsou elektronika, elektrotechnika, CNC obrábění, svařování a řada dalších. Plánování a organizace vzdělávání si klade za cíl připravit zaměstnance ŠKODA AUTO a.s., aby byli v kaţdém okamţiku schopni reagovat na změny a nové úkoly. Zaměřují se především na organizační zajištění vzdělávacích aktivit, jejich
finanční
řízení,
prohlubování
kvalifikace
zaměstnanců
nebo
jejich
rekvalifikace, mimo jiné i jazykové vzdělávání. Skupina
nadodborné
přípravy
zajišťuje
vzdělávání
všech
kategorií
zaměstnanců firmy ŠKODA AUTO a.s. v nadodborných dovednostech v souladu s potřebami jejich personálního rozvoje. Zaměřuje se především na rozvoj řídících dovedností, interpersonálních dovedností a sociálních dovedností. Tato skupina zajišťuje vzdělávací akce pro různé cílové skupiny zaměstnanců. Cílovými skupinami jsou: Management Kandidáti do managementu Koordinátoři a nositelé potenciálu Trainees Mistři – supervizoři Týmoví koordinátoři Pro kaţdou cílovou skupinu je plánován a projektován rozvoj dle jejích specifických potřeb. Výjimkou je projekt Aréna příleţitostí, který je koncipován napříč různými cílovými skupinami. 5.1 ARÉNA PŘÍLEŢITOSTÍ V rámci nadodborné přípravy je pro zaměstnance ŠKODA AUTO a.s. připraven projekt s názvem Aréna příleţitostí. Účelem projektu bylo vytvoření systému, který by nabízel vzdělávací aktivity poskytující znalosti a dovednosti aktuálně potřebné pro plnění úkolů. „Např. Specialistu čeká důleţitá prezentace, před kterou by rád vylepšil své prezentační dovednosti. Má tedy moţnost si
29
prezentaci vyzkoušet „nanečisto“ a vyuţít zpětné vazby formou poradenství s odborníkem.“9 Tento projekt nabízí vzdělávací akce, které jsou zaměřeny jak na získávání teoretických poznatků, tak na trénink jejich dovedností a hlavními cíli projektu jsou: podpora strategie spolupráce mezi lidmi na různých úrovních řízení vytvoření příleţitosti dále se rozvíjet pro zaměstnance Tento projekt je příleţitostí pro kaţdého – zúčastnit se ho můţe vyšší i střední management, kandidáti do managementu, specialisté, referenti i supervizoři.
KOORDINÁTOŘI, KANDIDÁTI DO MANAGEMENTU, NOSITELÉ POTENCIÁLU
MISTŘI
ARÉNA PŘÍLEŢITOSTÍ
MANAGEMENT
TÝMOVÍ KOORDINÁTOŘI
Zdroj: [8]
Obr. 7 Cílové skupiny
Vzdělávací akce z Arény příleţitostí jsou nabízeny od roku 2006. V původních plánech měl být projekt Aréna příleţitostí rozdělen do čtyř palet, v současnosti existují tři
- paleta pevná, sezónní a zákaznická. Do provozu
neuvedená informační paleta měla zaměstnance informovat o světových trendech ve vzdělávání, probíhajících kongresech apod.
9
Pechová, J., ŠKODA AUTO a.s. [osobní konzultace] – 10. 10. 2008 30
Paleta pevná zahrnuje zpravidla vícedenní vzdělávací akce, které byly jiţ dříve velmi ţádané. Tematicky se jedná o vzdělávání v oblasti komunikačních dovedností, finančního řízení, pracovního a sociálního práva, interkulturního a projektového managementu nebo stresových a konfliktních situací. Paleta sezónní nabízí vzdělávací akce orientované na rychlý rozvoj dovedností s rozsahem maximálně jednodenního tréninku. V rámci palety jsou nabízené vzdělávací akce zaměřené na rozvoj prezentačních a rétorických dovedností, nabízí tréninky pro podporu efektivity práce jako myšlenková mapa nebo techniky duševní práce, ale také trénink prosazení se pomocí asertivních technik, osobní organizovanost či videotrénink interakcí, v rámci kterého mají účastníci moţnost vybrat si problémovou situaci, kterou si na bezpečném a neformálním místě s pomocí lektorů a dalších účastníků nasimulují a „nanečisto“ vyzkouší. Po kaţdé vzdělávací akci mají účastníci moţnost vyuţít individuální poradenství poskytované lektorem tréninku. Paleta zákaznická nabízí tréninky „šité na míru“ podle přání a potřeb jednotlivých oddělení. Například vedoucí některého oddělení cítí potřebu lepší spolupráce ve svém týmu, a proto kontaktuje specialistu z Nadodborné přípravy, se kterým situaci zanalyzují a sestaví trénink ušitý dle potřeb daného týmu. Výsledkem můţe být např. teambuilding spojený s outdoorovými aktivitami. Zájemce o vzdělávací akci si tedy můţe na základě svých potřeb vybrat akci zaměřenou na rozvoj konkrétní dovednosti nebo znalosti.
Na obrázku 8 je
znázorněna hlavní stránka Arény příleţitostí z roku 2006, která je pro zájemce o vzdělávací akce dostupná a průběţně aktualizovaná na Intranetu Škoda Auto.
31
Aréna příležitostí – příležitost pro každého Pro vyšší, střední management, kandidáty do managementu, specialisty, referenty,asistenty a supervizory. Cíl: Podpořit strategii spolupráce mezi lidmi na různých úrovních řízení Vytvořit zaměstnancům firmy příležitost k dalšímu rozvoji . Co je Aréna příležitostí? Mix znalostí a dovedností Aréna nových metod a forem práce Rozsah od x hodin do x dnů Databanka pro kurzy šité na míru Základ i nadstavba programů pro jednotlivé cílové skupiny
Aréna příležitostí nabízí příležitost výběru ve třech paletách:
Paleta pevná
Paleta sezónní
obsahuje nejžádanější tématické moduly nadodborné přípravy z minulých let. Katalog vzdělávacích akcí Rozvrh vzdělávacích akcí Přihláška Platnost přihlášky: r. 2006 Kontaktní osoba: Ing. Vladimír Šorejs
obsahuje příležitost k rozvoji znalostí a dovedností pro splnění plánovaného úkolu. Katalog vzdělávacích akcí Rozvrh vzdělávacích akcí Přihláška Platnost přihlášky: r. 2006 Kontaktní osoba: Ing. Jana Pechová
Paleta zákaznická bude obsahovat kurzy „šité“ zadavatelům na míru. Ukázka ze žádaných kurzů „šitých“ na míru v minulých letech Proces (postup) objednávání, přípravy a realizace kurzů „šitých“ na míru Kontaktní osoba: Mgr. Gabriela Svačinová
Zdroj: [8]
Obr. 8 Aréna příleţitostí – Intranet
5.2 ŠKODA AUTO A.S. JAKO UČÍCÍ SE ORGANIZACE Firemní kultura společnosti Škoda Auto podporuje učení organizace a na základě následujících odstavců, které vycházejí z charakteristik učící se organizace, ji lze označit jako učící se organizaci. Učení je ve společnosti Škoda Auto a.s. součástí strategie podniku. Společnost vnímá a podporuje vzdělávání a rozvoj u svých zaměstnanců, coţ dokládá i 4005 vzdělávacích akcí realizovaných v roce 2007. Těchto akcí se zúčastnilo 37 404 zaměstnanců. Firma v tomto směru zaměstnance podporuje i poskytováním času na učení, neboť vzdělávací akce probíhají v rámci pracovní doby a jsou hrazeny firmou ŠKODA AUTO a.s. Na vybraných vzdělávacích akcích se podílejí i specialisté z jednotlivých útvarů.
Spolupracují
s pracovníky
útvaru
Vzdělávání
konzultační
formou
a v některých případech participují na výuce. Příkladem lze uvést vzdělávací akci Controlling nebo Pracovní a sociální právo, ve kterých specialisté ekonomické nebo právní oblasti předávají účastníkům informace o aktuálních trendech a vývoji. 32
Lidé v organizaci si jsou vědomi vzájemného propojení jednotlivých oddělení i vazeb mezi organizací a politickou či ekonomickou situací. Zásadní problémy jsou řešeny na celofiremní úrovni, coţ dokládá i ve firmě zavedený projekt Škoda jsme MY. Tento projekt monitoruje názory všech zaměstnanců na situaci ve firmě a na základě výsledků monitoringu jsou zavedena vhodná opatření. Příkladem lze uvést top down trénink Interní partnerství, který je zaměřen na problematiku interního zákazníka a interní komunikace. Firemní kultura podporuje týmovou práci, která funguje na všech úrovních organizace. Informační technologie neslouţí ve ŠKODA AUTO a.s. pouze ke zpracování velkého mnoţství dat, ale jsou vyuţívány i k zpřístupnění a sdílení informací o významných záleţitostech podniku. Hlavním prostředkem je vlastní intranet, dostupný nejen z kaţdého firemního počítače, ale i z tzv. informačních ostrůvků rozmístěných po firmě. Kaţdý zaměstnanec se můţe podílet na zlepšení procesů a optimalizaci nákladů. Umoţňuje to systém na podporu aktivit zaměstnanců s názvem Z.E.B.R.A.. Kaţdý podaný návrh na zlepšení je analyzován a je-li pro firmu přínosem, obdrţí zaměstnanec finanční odměnu.
33
6
VZDĚLÁVACÍ AKCE FINANČNÍ SIMULAČNÍ TRÉNINK A MANAŢERSKÁ HRA – ÚČINNÁ VOLBA V rámci pevné palety se konaly dvě tématicky podobné vzdělávací akce.
Finanční simulační trénink a Manaţerská hra – účinná volba. Obě proběhly formou simulační hry, jejímţ cílem bylo uvést účastníky akce do problematiky pohybu finančních i jiných zdrojů uvnitř firmy. U obou tréninků se účastníci teoreticky i prakticky setkali s ekonomickými pojmy potřebnými pro řízení a fungování firmy. Zde jsou uvedeny jejich charakteristiky. Rozvaha neboli bilance je účetní výkaz o stavu majetku a závazků podniku sestavený k určitému datu, zpravidla k poslednímu dni finančního roku firmy. Ve finančním simulačním tréninku byla sestavována vţdy ke konci měsíce, v Manaţerské hře – účinné volbě ke konci roku. Často uţívanou formou rozvahy je tzv. T-forma, kde se na levou stranu zapisují aktiva (majetek) podniku a na pravou jeho pasiva (zdroje). V průběhu obou her však byla pouţívána vertikální forma, jejíţ základní struktura je zobrazena v následující tabulce pro obě formy rozvahy platí zásada, ţe součet všech aktiv se musí rovnat součtu všech pasiv. Tab. 3 Rozvaha Rozvaha Stálá aktiva Nemovitosti Stroje a zařízení Oběţná aktiva Materiál Nedokončená výroba Sklad hotových výrobků Pohledávky Hotovost Aktiva celkem Vlastní pasiva Základní jmění Nerozdělený zisk HV běţného účetního období Cizí pasiva Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry Pasiva celkem
Jednotlivá účetní období (měsíce / roky)
Zdroj: Vlastní zpracování
34
Výsledovka nebo také výkaz zisku a ztráty je výkaz o pohybu peněz za dané finanční období, který podává přehled o nákladech a výnosech. Rozdíl mezi výnosy a náklady nám vytvoří zisk nebo ztrátu za běţné finanční období. Výkaz cash flow zachycuje peněţní tok firmy. Na rozdíl od výsledovky se zaměřuje na příjmy a výdaje, nikoliv na náklady a výnosy. Informace zachycené v tomto výkazu nám pomohou nalézt odpovědi na otázky jako např. Má firma dostatek peněz v době, ve které je potřebuje? Má finanční prostředky na místě, kde jsou potřebné? Je potřebné sehnat dodatečné finance pro chod nebo expanzi firmy? Má dostatek prostředků ke splácení závazků z minulých období? Podává přehled o tom, zda firma má tolik peněz, kolik potřebuje a právě tam, kde jsou potřebné. Zobrazuje tedy rekapitulaci minulého nebo plán budoucího pohybu peněz, který je nezbytný pro podnikové plánování. Odpisy vyjadřují opotřebení a stárnutí investičního majetku. Investici na pořízení dlouhodobého majetku je moţné kaţdý rok odepsat pouze z části, která je určená odpisovými skupinami. Odpisy kaţdý rok sniţují hodnotu podniku, která se projeví v nákladech. V rámci obou simulací byl několikrát zdůrazněn fakt, ţe odpisy jsou náklady, nikoliv výdaje. Hodnota ukazatele EVA (economic value added, ekonomická přidaná hodnota) vypovídá o tom, zda podnik splňuje cíl podnikání, tzn. vytváří ekonomickou přidanou hodnotu pro vlastníky nebo hodnotu vloţenou investorem ničí. Ekonomickou přidanou hodnotu lze vypočítat na základě následujícího vzorce.
(1)
EVA = čistý provozní zisk po zdanění - náklady investovaného kapitálu
Ukazatel EVA vychází z předpokladu, ţe z výnosů je nutné pokrýt provozní i kapitálové náklady. Díky tomuto ukazateli je zřejmé, ţe i vlastní kapitál má své náklady, a ţe není prioritním cílem podnikání tvorba zisku. Ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE (return on equity) hodnotí výnosnost kapitálu, který do podniku vloţili jeho akcionáři nebo vlastníci. Je to v procentech vyjádřená míra zisku na jednotku investice kmenových akcionářů.
35
Lze ho vypočítat následujícím způsobem.
(2)
Výnos na kapitál akcionářů =
čistý zisk vlastní kapitál - prioritní akcie
Ukazatel ROA (return on assets) neboli výnos na aktiva je dán poměrem čistého zisku k celkovým aktivům. Hodnota ROA je po odečtení úroku a daní. Výhodou ROA je, ţe bere v úvahu všechna aktiva, která jsou potřebná pro dosaţení výstupu podniku.
(3)
ROA =
čistý zisk celková aktiva
ROS – rentabilita trţeb - v průběhu jednoho semináře Finanční simulační trénink došlo k rozdílu ROS mezi jednotlivými týmy o zhruba 40%. Rozdíl vycházel především ze strategie rozvoje podniku – zda investovali do pořizování strojů, náboru pracovníků nebo ne.
(4)
ROS =
čistý zisk 100 tržby
Ukazatelů zadluţenosti existuje řada a i v rámci simulací bylo pouţito více z nich. Stěţejním ukazatelem byl poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv. Tento ukazatel sleduje dlouhodobou stabilitu společnosti a obecně se doporučuje, aby jeho hodnota neklesla pod 30%. Toto doporučení však můţe být ovlivněno řadou faktorů, jako je např. velikost společnosti, obor podnikání, pověst společnosti a další. Jako doplněk zmíněného ukazatele se pouţíval poměr cizího kapitálu a celkových aktiv. Součet hodnot obou poměrů je vţdy roven 100%.
36
V případě Manaţerské hry – účinné volby se dle následujícího vzorce vypočítávala i doba návratnosti úvěru v letech.
(5)
Doba návratnosti úvěru v letech =
bankovní úvěry + obligace hospodářský výsledek + odpisy
Factoring – faktoringová společnost odkoupí pohledávky dodavatele zboţí za niţší cenu, přebírá na sebe riziko jejich nezaplacení a pohledávky inkasuje. Podnik získá finanční prostředky o něco dříve, avšak niţší částku. Úvěry byly poskytovány v případě Finančního simulačního tréninku s dobou splatnosti 90 dní a při simulaci Manaţerské hry – účinné volby si mohla firma zvolit mezi krátkodobým a dlouhodobým úvěrem. Krátkodobý byl splatný do jednoho roku a byl poskytnut kdykoliv na 20% úrok. Dlouhodobý úvěr bylo moţné obdrţet pouze na začátku simulovaného roku. Jeho splatnost byla čtyřletá a kaţdý rok musela firma zaplatit bance úrok ve výši 10% úvěru. Na obrázku 9 jsou barevně zvýrazněny oblasti, se kterými se účastníci v rámci obou simulačních her aktivně setkali.
37
VNĚJŠÍ POHYB KAPITÁLU
PŘÍLIV KAPITÁLU
Upsání dluhopisů Upsání akcií
Bankovní půjčky
factoring
Kapitálové sluţby PODNIKOVÉ FINANCE
Příjmy za zboţí a sluţby
daně
materiál Stroje a zařízení
Pracovní síly
Nedokončená výroba
zboţí VNITŘNÍ POHYB KAPITÁLU
ODLIV KAPITÁLU Zdroj: upraveno dle [4]
Obr. 9 tok kapitálu ve firmě V obou vzdělávacích akcích se účastníci podíleli na fungování výrobních podniků zajišťujících všechny hlavní podnikové funkce. Prodejní (odbytovou) funkci si účastníci uvědomili v momentě investování finančních prostředků do reklamy, rozhodování o výši této investice popř. při stanovování cen výrobků. Rozhodnutí o ceně výrobků a reklamy nakonec rozhodovalo o získání zakázky při marketingové
soutěţi.
Zásobování
bylo
zajišťováno
vţdy
v předstihu,
např. materiál spotřebovaný v dubnu byl nakoupen v měsíci březnu, kaţdý podnik měl svůj vlastní sklad. V rámci obou simulací nebyla doprava materiálu brána v potaz. Doba výrobního procesu byla závislá především na typu vyráběného produktu a na výrobních strojích, které měly podniky moţnost měnit a zlepšovat formou investování. Další investice směřovaly k nákupu výrobních hal nebo do 38
vývoje nových produktů a technologií. Investice do vývoje představovaly vědecko-technickou funkci. Existenci personálu si účastníci uvědomili zejména v momentě placení za provedenou práci, ale v případě finančního simulačního tréninku musel podnik v případě pořízení nového výrobního stroje investovat finanční prostředky i do náboru nových pracovníků a jejich vyškolení. Finanční funkce byla jednou z nejvíce řešených funkcí. Obstarávání finančních prostředků probíhalo formou bankovního úvěru, rozhodováním o délce splatnosti pohledávek a jejich případném urychlení faktoringem. V průběhu simulací si týmy volily vlastní strategie, na základě kterých se podniky vyvíjely. Vzhledem k volbě odlišných strategií se po několika hodinách simulací podniky ocitly v různých fázích ţivotního cyklu podniku. Při opravdu nevhodně zvolené strategii nebo při významné chybě v plánování došlo i k případu, ţe jeden z podniků neobstál v konkurenčním prostředí a zkrachoval.
Zdroj: [21]
Obr.10 ţivotní cyklus podniku Pro vysokou efektivnost těchto vzdělávacích akcí je vhodné, aby účastníci byli pracovníky různých oddělení firmy ŠKODA AUTO a.s., coţ koresponduje s jedním z hlavních cílů projektu Aréna příleţitostí. Toto je významnějším faktorem zejména u vzdělávací akce Manaţerská hra – účinná volba, kde kaţdý člen týmu vystupuje jako zástupce oddělení marketingového, finančního, výrobního a vedení. V průběhu simulace mohou konzultovat situace z praxe z jednotlivých oddělení. 39
6.1 FINANČNÍ SIMULAČNÍ TRÉNINK Kaţdý realizovaný termín vzdělávací akce Finanční simulační trénink byl dvoudenní a byl sestaven optimálně pro 12 účastníků, kteří byli hned na začátku vzdělávací akce rozděleni do šesti skupin. Kaţdá skupina představovala jednu firmu, měla vlastní herní plán a stejné podmínky do začátku podnikání. Nejprve probíhala simulace u všech firem stejně na základě postupů, které byly uvedeny ve studijních materiálech. Od třetího měsíce si jednotlivé firmy volily svou vlastní strategii rozvoje a rozhodovaly odlišně o investicích, úvěrech apod. Mnoho skupin se zhruba po půl roce podnikání dostalo do situace nedostatku finančních prostředků, kterou některé mohly řešit bankovním úvěrem, jiné skupiny byly nuceny prodat svůj dlouhodobý majetek, který si po zbytek simulace pronajímaly. Sortiment měly firmy po celou dobu simulace stejný. Odlišovaly se v počtu a rychlosti výrobních zařízení. Firmy vyráběly produkty na pro předem získané objednávky. Došlo-li k situaci, ţe si firma vzala zakázky na více výrobků, neţ kolik jich byla schopna za měsíc vyrobit, mohla se s dodávkou zpozdit o jeden měsíc, ale s podmínkou poskytnutí 20% slevy zákazníkovi. Při opakovaném nedodání zákazník odstoupil od smlouvy a firma platila pokutu. Jak je výše uvedeno, firmy mohly vyrábět pouze jeden typ výrobku, s kterým mohly v rámci simulace obchodovat pouze na jediném trhu. Tyto skutečnosti znamenaly pro účastníky určité omezení a volba jejich strategie byla v těchto bodech limitována, coţ bylo nezbytné při dvoudenní časové dotaci. 6.2 MANAŢERSKÁ HRA – ÚČINNÁ VOLBA Simulace Manaţerské hry – účinné volby probíhala po dobu tří dnů. Nejvyšší efektivity je při této vzdělávací akci dosaţeno při 16 účastnících rozdělených do čtyř skupin, kde kaţdá skupina představuje jednu výrobní firmu. Skupina si musela hned na začátku rozdělit role výkonného, výrobního, marketingového a finančního ředitele. Kaţdý během simulace odpovídal za přidělenou oblast. Stejně jako u Finančního simulačního tréninku probíhal začátek simulace podle stanovených postupů.
40
Po čtyřech čtvrtletích si firmy stanovily cíle pro nadcházející roky. Mezi cíli byla zařazena i rozhodnutí např. o velikosti podniku, mnoţství vyráběných výrobků, šíři sortimentu, zda se orientovat na trh domácí nebo zahraniční apod. Tato fáze byla časově náročná, neboť si kaţdý člen skupiny uvědomoval důleţitost volby správné strategie a představy o ideální strategii byly mezi členy různé. V této fázi si účastníci mimo jiné vyzkoušeli i komunikační a vyjednávací schopnosti. Zvolenou strategii bylo moţné v průběhu simulace aktualizovat dle vývoje trhu. Lektor dodával průběţné grafy znázorňující předpokládaný vývoj poptávky po různých typech výrobků včetně cen na domácím trhu i trzích zahraničních. Sortiment se mohl skládat aţ ze čtyř typů výrobků s tím, ţe pro kaţdý typ bylo nutné pořídit speciální výrobní linku. Výrobní proces trval od jednoho do třech měsíců dle typu výrobní linky. Manaţerská hra – účinná volba je komplexně sestavenou simulací, která zohledňuje velké mnoţství proměnných ovlivňujících rozhodování v podniku.
41
7 HODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT Armstrong uvádí Hamblinovu definici procesu vyhodnocování vzdělávání jako „kaţdý pokus získat informace (zpětnou vazbu) o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání ve světle této informace“ 10. Jiţ do fáze plánování vzdělávací akce by měl být zahrnut způsob konečného vyhodnocování. Na obrázku 11 je znázorněno umístění zpětné vazby ve vzdělávacím cyklu.
Hodnocení pracovního výkonu a kompetencí Identifikace mezery, potřeb a moţností
Cyklus vzdělávání v organizaci
Design vzdělávací aktivity
Zpětná vazba (měření efektivity vzdělávací aktivity)
Realizace vzdělávací aktivity
zdroj: [7] – str.176
Obr. 11 Místo zpětné vazby ve vzdělávacím cyklu
Podle Hroníka11 asi 70% rozvojových programů v oblasti „měkkých“ dovedností realizovaných v rámci Evropské unie nemá v sobě zabudováno měření efektu. V USA je to méně neţ 30%. U vyhodnocování vzdělávacích aktivit dominují průzkumy spokojenosti, neboť se měří daleko lépe, neţ vliv těchto aktivit
10 11
[2] – str. 508 [7] – str. 177 42
na výsledky organizace. Hlavním důvodem obtíţnosti měření je, ţe vzdělávání působí s velkým zpoţděním a nelze oddělit podíl všech jiných moţných vlivů. Vyhodnocování můţe probíhat na čtyřech úrovních: Reakce – jak na vzdělávání reagují účastníci Hodnocení poznatků – nakolik byly naplněny cíle vzdělávací akce Hodnocení chování – nakolik se změnilo chování účastníků ve smyslu vyuţití poznatků po návratu ze vzdělávací akce do pracovního prostředí Hodnocení výsledků – určení přidané hodnoty vzdělávacích programů
Hroník rozlišuje metody i podle autorství hodnocení a časového horizontu, jejich matice je zobrazena v tabulce 4.
Tab. 4 Matice metod měření dle autorství a časového horizontu Horizont hodnocení krátkodobý Subjektivní
Hodnocení
(hodnotí sám účastník)
Hodnocení spokojenosti Dopis sobě a lektorovi
dlouhodobý Autofeedback, Rozvojový plán (část), 360° zpětná vazba (sebehodnocení) Rozvojový plán (část), hodnocení nadřízeným,
Objektivní (hodnotí pozorovatel)
Test-retest, případové
mystery shopping,
studie, mystery shopping,
360° zpětná vazba (hodnocení
AC/DC
druhými), trend výsledků, benchmarking, MBO, BSC
zdroj: [7] – str. 178
Nejrozšířenější metodou je subjektivní krátkodobé hodnocení spokojenosti formou dotazníku. Vhodná doba pro vyplnění dotazníku je tři aţ sedm dní po vzdělávací akci, ale většinou je hodnocení prováděno jiţ na závěr kurzu, tedy v momentě, kdy účastníci mohou být pod vlivem haló efektů. Výhodou metody je malá časová náročnost a umoţnění jednoduché kvantifikace. Časté pouţívání této 43
metody dokazují i výsledky šetření o pouţívání nástrojů vyhodnocování vzdělávání. Šetření organizovaly v roce 2004 britské Industrial Relations Services v 79 organizacích a z výsledků vyplývá, ţe 74 sledovaných organizací pravidelně nebo někdy vyuţívá dotazník vyplňovaný bezprostředně po kurzu jako metodu hodnocení.12 Druhou subjektivní krátkodobou metodou je dopis lektorovi nebo dopis sobě. Touto metodou lze získat kvalitnější zpětnou vazbu, je však časově náročnější. Předmětem autofeedbacku je vyhodnocení vztahu změny a kvality osobního přispění, profesního i osobního rozvoje. Je vhodné jej provádět půl roku aţ rok po vzdělávací akci. Rozvojový plán obsahuje sebehodnocení, v němţ účastník sleduje svůj rozvoj v dané
oblasti. V průběhu
času
sleduje
míru
přírůstku
a nových dovedností a také jejich uplatňování v praxi.
nových
znalostí
Přírůstek dokumentuje
číselně i konkrétními příklady. Otázky 360° zpětné vazby jsou zaměřeny na pokrok od zahájení vzdělávacího nebo rozvojového programu. Sebehodnocení je doplňováno odpověďmi na otázku: „Podle čeho to druzí mohou poznat?“. Z objektivních hodnocení zmíním jen test – retest. Jedná se o opakované provedení znalostního testu. První test se provádí při zahájení školení, druhý s určitým odstupem po ukončení školení, aby výsledky nezahrnovaly pouze krátkodobou paměť. Nejvhodnější
pro
měření
efektivity
vzdělávací
akce
je
kombinování
subjektivních a objektivních metod, a to i několika zároveň. 7.1 NÁVRATNOST INVESTIC DO VZDĚLÁVÁNÍ Výpočet ekonomického přínosu vzdělávání pro firmu je obtíţně proveditelný, neboť vzdělávání působí s velkým zpoţděním. V mezidobí od investice do vzdělávání a jeho přínosem vstupuje mnoho vedlejších faktorů ovlivňujících výsledek.
12
[2] 44
Hroník uvádí výpočet návratnosti investic do vzdělávání přesným, validním a jednoduchým způsobem. Vychází z předpokladu, ţe jednou z podmínek efektivního motivačního systému je skloubení zvyšování konkurenceschopnosti na trhu práce a zvýšení stability pracovníka. Z tohoto předpokladu vycházejí dvě proměnné, s jejichţ pomocí lze měřit efektivitu vzdělávání. První
proměnnou
je
nárůst
variabilních
sloţek
mzdy.
„Nezbytným
předpokladem je fungující systém odměňování, který věrně odráţí výkon a přínos, a také projektové řízení. Variabilní sloţky mzdy jsou odvozeny od výkonu organizace, jejich jednotlivých částí a osobního přispění jednotlivců. Efektivní vzdělávání tedy musí mít vztah k variabilní sloţce mzdy. Nárůst variabilní sloţky mzdy můţeme srovnávat u různých skupin pracovníků, různých typů kurzů (dlouhodobé, krátkodobé) eventuálně jednotlivých kurzů. U efektivního vzdělávání by měl být patrný pozitivní vztah mezi objemem vloţených prostředků do vzdělávání a růstem variabilních sloţek mzdy. Pochopitelně, ţe se mohou objevit kurzy, které mají marginální vliv na růst variabilní sloţky mzdy.“ 13 Druhou proměnnou je míra fluktuace. „Efektivní vzdělávání nejen zvyšuje moţnost uplatnění pracovníka, ale také jeho stabilitu – motivuje jej k práci v zájmu firmy, která mu vzdělání umoţnila. Ačkoli zvýšenou fluktuaci (ve srovnání s jinými skupinami pracovníků či kurzů) nelze jistě plně přičítat vzdělávání, výchovu kvalifikovaných lidí pro konkurenci je třeba hodnotit jako neúčelně vynaloţené prostředky.“14 Obě uvedené proměnné je nezbytné hodnotit ve vzájemném vztahu a srovnání u regionálně nebo profesně odlišných skupin pracovníků a u různých typů kurzů (např. hard skills, soft skills…).
13 14
[7] - str. 190 [7] - str. 191 45
8 HODNOCENÍ V ARÉNĚ PŘÍLEŢITOSTÍ 8.1 SOUČASNÝ STAV HODNOCENÍ V ARÉNĚ PŘÍLEŢITOSTÍ Vyhodnocování vzdělávacích akcí probíhá následujícím způsobem: kaţdý účastník dostane na konci akce dotazník k vyplnění garant akce prohlídne po ukončení vzdělávací akce dotazníky pozitivní
i
negativní
připomínky
projedná
s lektorem
nebo
jinou
zodpovědnou osobou vyhodnocení dotazníků uvede v půlroční zprávě pro vedoucího oddělení Do května roku 2008 se pouţíval dotazník15 zaměřený na hodnocení semináře, lektorský výkon, studijní podklady a celkové splnění očekávání účastníka a učebních cílů. U kaţdého tématu byl prostor pro náměty a připomínky. Účastník hodnotil jednotlivé body (např. obsah semináře, metody a formy práce, srozumitelnost) pěti stupňovou škálou, ve které znamenalo 1 – výborný a 5 – nedostatečný. Hodnocení bylo v drtivé většině případů na úrovni bodů 1 nebo 2. V případě hodnocení 4 nebo 5 byl hodnotitel kontaktován garantem akce, za účelem získání podrobnějších informací, které byly důvodem špatného hodnocení. V případě, ţe hodnocení všech účastníků akce nebylo dobré nebo se objevily obdobné negativní připomínky, byly hledány a následně řešeny příčiny. Od května se začal pouţívat nový formulář16 se čtyřstupňovou bodovou škálou, v kterém účastníci vzdělávací akce hodnotí na základě konkrétně poloţené otázky, nikoliv pouze název hodnocené oblasti. Je zde více prostoru pro slovní komentář a formulář je vyplňován anonymně. V půlroční zprávě jsou vyhodnocovány všechny vzdělávací akce konající se v daném období, a to sumárně dle programů i dle jednotlivých typů akcí. Při této sumarizaci mohou být viditelné problémy, které při hodnocení jednotlivých seminářů mohly garantovi uniknout.
15 16
Příloha 5 Příloha 5 46
8.2 METODY MĚŘENÍ VE VZTAHU K PROJEKTU ARÉNA PŘÍLEŢITOSTÍ Pro měření efektivity vzdělávacích akcí z projektu Aréna příleţitostí jsou pouţívány pouze dotazníky hodnocení spokojenosti, které vyplňují účastníci. V tabulce 4 jsou uvedeny jiné metody měření efektivity. Je některá z nich vhodná pro měření v tomto projektu? V tabulce 5 jsou uvedeny pozitiva a negativa vybraných metod pro měření akcí ve vztahu k Aréně příleţitostí.
Tab. 5 Pozitiva a negativa metod měření pro Arénu příleţitostí POZITIVA
NEGATIVA Dopis lektorovi / garantovi
Konkrétní informace
Časová náročnost
Moţnost zvýšení kvality budoucích akcí
Autofeedback Velký časový odstup od akce
Zvýšení efektivity vzdělávací akce
Obtíţné sumární vyhodnocení Rozvojový plán Velký časový odstup od akce
Zvýšení efektivity vzdělávací akce
Obtíţné sumární vyhodnocení 360° zpětná vazba Velký časový odstup od akce
Zvýšení efektivity vzdělávací akce
Obtíţné sumární vyhodnocení Test – retest Obtíţné sledování pro oblast „měkkých“
Viditelný pokrok
dovedností
zdroj: vlastní zpracování
Z tabulky vyplývá, ţe dlouhodobé metody měření (Autofeedback, Rozvojový plán, 360°zpětná vazba) mají větší vliv na efektivitu vzdělávací akce. Účastník se k problematice vrací a je veden k zamyšlení se nad konkrétním přínosem. Ani jednu z těchto metod neshledávám jako vhodnou pro vyhodnocování zmíněných kurzů z pohledu organizace. Metody mohou být doplňkem ke krátkodobé metodě, je však nutné počítat s nízkým počtem obdrţených zpětných vazeb, coţ můţe významně ovlivnit celkové výsledky.
47
Objektivní krátkodobá metoda měření Test – retest nabízí zviditelnění pokroku, není však vhodná pro všechny typy vzdělávacích akcí, které probíhají v rámci oddělení
Nadodborné
přípravy.
Např.
jednodenní
seminář
prezentačních
dovedností s průměrným počtem 12 účastníků nedovoluje z časových důvodů opakování prezentací. Pro moţnost porovnávání vzdělávacích akcí je nezbytné zvolit metodu měření pouţitelnou pro všechny. Dopis lektorovi / garantovi v sobě skrývá značný potenciál pro zvýšení kvality vzdělávací akce.
Nevýhodou metody je časová náročnost. Pokud by měl být
dopis psán na konci vzdělávací akce (zajištění vysokého mnoţství zpětných vazeb), bylo by nutné odebrat část času určeného pro výuku, coţ je obtíţné u jednodenních akcí. Varianta odeslání dopisu v horizontu jednoho týdne po ukončení semináře znatelně sníţí počet finálně obdrţených reakcí.
48
9 EVALUACE VYBRANÝCH VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ Od listopadu 2007 do listopadu 2008 proběhly v rámci Arény příleţitostí 3 běhy Finančního simulačního tréninku a 2 běhy Manaţerské hry – účinné volby. Všechny termíny Finančního simulačního tréninku proběhly do května 2008 a účastníci hodnotili akce formou prvního typu dotazníku. U Manaţerské hry – účinné volby byla jedna akce hodnocena prvním typem dotazníku, druhá formulářem novým. Pro evaluaci Finančního simulačního tréninku a Manaţerské hry – účinné volby jsem pouţila data z akcí konaných do května 2008, tedy získaných prvním typem dotazníku. Manaţerské hry – účinné volby se zúčastnilo 12 a Finančního simulačního tréninku 35 účastníků. Účastníci na akcích byli různí, proto nebyli ovlivněni zkušeností z druhého typu vzdělávací akce. Na obrázku 12 jsou znázorněna průměrná hodnocení pro kaţdou hodnocenou oblast.
1,35
splnil seminář očekávání?
schopnost zaujmout
oblast
reakce na dotazy a připomínky
1,18 1,15 1,42 1,11 1,17 1,24
srozumitelnost
1,42 1,51
nové poznatky k zamyšlení metody a formy práce
1,42 1,17 1,42 1,20
obsah a struktura 1,00
1,33 1,10
1,20
1,30
1,40
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
hodnocení Manaţerská hra - účinná volba
Finanční simulační trénink
Zdroj: vlastní zpracování
Obr.12 Průměrná hodnocení Finančního simulačního tréninku a Manaţerské hry – účinné volby
49
Všechny hodnocené oblasti jsou na velmi vysoké úrovni. Ačkoliv mohli účastníci vyuţít známky od 1 do 5, „nejhorší“ průměrná známka je 1,51, a to pro oblast Nové poznatky a náměty k zamyšlení u Finančního simulačního tréninku. První otázka dotazníku zjišťovala, zda se účastník při přihlašování na vzdělávací akci seznámil s jejím obsahem na intranetu. Na obrázku 13 je vidět, ţe v případě Manaţerské hry – účinné volby se polovina zúčastněných s obsahem vzdělávací akce předem seznámila a téměř 42% nikoliv. U druhé akce se s obsahem seznámilo 40% a skoro 49% ne.
Manaţerská hra - účinná volba
50,00%
Finanční simulační trénink
41,67%
40,00%
0%
10%
20%
ano
8,33%
48,57%
30%
40%
ne
50%
60%
70%
11,43%
80%
90%
100%
neodpovědělo
Zdroj: vlastní zpracování
Obr.13 Seznámení se s obsahem vzdělávací akce
Následně byla zkoumána existence závislosti předem zjištěných informací na celkovém hodnocení vzdělávací akce. Na obrázku 14 jsou znázorněna průměrná hodnocení skupin účastníků, definovaných na základě odpovědi na otázku „Seznámil jsem se při přihlašování na seminář s jeho obsahem na Intranetu?“.17
17
[8] 50
1,28 1,20
splnil seminář očekávání?
1,77 1,20 1,11 1,20 1,17
schopnost zaujmout
1,67 1,06 1,00 1,33 1,33
oblast
reakce na dotazy a připomínky
1,21 1,40 1,37 1,33
srozumitelnost
1,31 1,40
nové poznatky k zamyšlení
2,10 1,50 1,11 1,60
metody a formy práce
1,40 1,33 1,00 1,20
obsah a struktura
1,80 1,50
1,00
1,20
1,40 1,60 hodnocení
1,80
2,00
Manaţerská hra - účinná volba: ano
Finanční simulační trénink: ano
Manaţerská hra - účinná volba: ne
Finanční simulační trénink: ne
2,20
Zdroj: vlastní zpracování
Obr. 14 Průměrná hodnocení ve vztahu k vstupním informacím U Finančního simulačního tréninku hodnotila skupina s předem zjištěnými informacemi všechny oblasti horší známkou neţ skupina, jejíţ členové se s obsahem předem neseznámili. U Manaţerské hry – účinné volby toto neplatí, rozdíly jsou nepatrné a například metody a formy práce jsou lépe hodnoceny předem seznámenou skupinou a obsah a strukturu semináře lépe hodnotí skupina bez předem zjištěných informací. Důvodem velmi pozitivního celkového hodnocení je jistě vysoká úroveň vzdělávací akce, a to z hlediska obsahu i lektorského výkonu. Pro zvyšování kvality vzdělávacích akcí by bylo vhodné upravit dotazník tak, abychom
51
se dozvěděli více informací k jednotlivým oblastem i v případě vysoce kvalitních vzdělávacích akcí. Hodnocení tímto dotazníkem můţe být zkresleno vlivem několika faktorů. Prvním faktorem je pětistupňová bodová škála, která je shodná se způsobem hodnocení zavedeném ve školském systému České republiky. Úskalí tohoto způsobu hodnocení je v moţném subjektivním a podvědomém přenosu míry úspěchu ze školních let. Školní hodnocení můţe být odrazem několika vlivů, pro někoho je známka tři spojena s těţkým neúspěchem, pro jiného úspěchem. Školní klasifikace zdaleka nemusí korespondovat s hodnotovým systémem v dalším ţivotě. Druhým faktorem je nezajištění anonymity. Pro získání vypovídající zpětné vazby je anonymita významným faktorem. Hodnocení zkresluje i vliv haló efektů, které mohou být v případě evaluovaných typů vzdělávacích akcí silnější, neboť probíhaly formou simulační hry, která vyvolává v účastnících více emocí, neţ výuka jinými způsoby. Rozdělení účastníků do týmů, ve kterých se aţ 4 osoby musely shodnout na zvolené strategii, se také mohlo v závěrečném hodnocení projevit. Vzdělávací akce Manaţerská hra – účinná volba i Finanční simulační trénink mají výborná hodnocení. Rozdíly jsou viditelné pouze u porovnání průměrných hodnocení ve vztahu k vstupním informacím na obrázku 14. Pro zvyšování efektivity a kvality těchto akcí je vhodné získat podrobnější informace v rámci zpětných vazeb od účastníků, jak je uvedeno v kapitole 11.
52
10 EVALUACE DOTAZNÍKŮ Od května pouţívaný dotazník má otázky zaměřené také na obsah vzdělávací aktivity, výkon lektora, studijní podklady. Účastník však oblasti nehodnotí podle vypsaných pojmů, ale hodnotí je na základě poloţených otázek. V tabulce 6 jsou sepsány pojmy a otázky z obou dotazníků, které byly bodově hodnoceny.
Tab. 6 Hodnocené oblasti v dotaznících
semináře
Hodnocení
Dotazník do 5/08 Obsah a struktura
Celkové hodnocení trainingu
Nové poznatky a náměty
Byl pro Vás training uţitečný? (získal jsem nové
k zamyšlení
informace/náměty; náměty vyuţitelné v praxi) Jak hodnotíte obsah trainingu? (povaţujete probíraná témata za
Metody a formy práce Lektorský výkon
Dotazník od 5/08
dostatečná, přínosná?) Jak hodnotíte výkon lektora/ů? (výklad pestrý a dynamický,
Srozumitelnost
srozumitelný, zajímavý, byly pouţité příklady z praxe)
Reakce na dotazy a připomínky
Byla struktura adekvátní danému časovému prostoru?
Schopnost zaujmout
Odpovídaly studijní podklady průběhu a cíli trainingu?
Splnil celkově seminář Vaše očekávání?
Jak jste spokojen s organizačním zajištěním trainingu?
Zdroj: vlastní zpracování
Vypočteme-li u vzdělávacích akcí Manaţerská hra – účinná volba celkové průměrné hodnocení, zjistíme, ţe nový dotazník nepodněcuje k variabilnějšímu hodnocení kvůli čtyřstupňové hodnotící stupnici.
53
dotazník od 5/08 typ dotazníku
1,09
dotazník do 5/08
1,34
1
1,2
1,4
1,6 hodnocení
Manaţerská hra - účinná volba
Zdroj: vlastní zpracování
Obr. 15 Průměrná hodnocení dle typu dotazníku
54
1,8
2
11 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ Jednou z moţností zvyšování kvality a efektivity vzdělávacích akcí je provést zlepšení v oblastech, ve kterých i účastník vidí prostor ke zlepšení. Kaţdý účastník má v dotazníku kromě bodového hodnocení prostor i pro vyjádření svých návrhů na zlepšení, týkajících se procesů ve Škoda Auto i doporučení souvisejících s tréninkem. V současnosti jsou všechny oblasti vzdělávacích aktivit hodnoceny na výborné úrovni. Návrhem pro získání více podnětů ke zlepšení ze strany účastníka je zavedení aktualizovaného hodnotícího dotazníku. Dotazník můţe být sestavený přibliţně z třiceti jednoduchých, uzavřených a precizně sestavených otázek. Pro kaţdou hodnocenou oblast je orientována skupina otázek, které mohou, ale nemusí být řazeny za sebou. Celkové hodnocení kaţdé oblasti by probíhalo dosavadní formou bodového hodnocení, avšak s rozdílem rozpětí bodové škály, které by nabývalo hodnot od jedné do deseti, a tím představovalo větší vypovídací schopnost. Vzhledem k tomu, ţe jakákoliv varianta hodnotícího dotazníku vyplňovaného ihned po ukončení vzdělávací akce je stále pod vlivem haló efektů, je vhodné po uplynutí 2-3 týdnů a následně 2-3 měsíců telefonicky kontaktovat některé z účastníků s dotazem, zda v době uplynulé od tréninků vyuţili některou z na tréninku získaných dovedností nebo informací. Tento způsob je obtíţně měřitelný, ale vypovídá o efektivitě vzdělávací akce z jiného pohledu. Hodnocení vzdělávacích aktivit je obtíţné. Je vţdy jeho časovou součástí a nelze ho efektivně přenášet do osobního volna účastníků. Nejlepšího výsledku lze dosáhnout kombinací všech metod měření, ale to není reálné. Pro potřeby firmy je hodnocení spokojenosti vhodnou metodou, která je rychlá, široce pouţitelná a snadno kvantifikovatelná. Je vhodné ji doplnit metodou podávající informace o úrovni kvality a efektivity.
55
ZÁVĚR Úroveň kaţdé společnosti je dána jejím vzděláním a od vzdělání se odvíjí i budoucí rozvoj včetně ekonomického. Toto platí ale i pro jednotlivé segmenty ve společnosti včetně výrobních firem. Éra 21. století nároky na vzdělání bude násobit a firmy nepřipravené na tento tlak se budou dostávat do obtíţí. Kvalifikovaných pracovníků není nadbytek ani dnes, natoţ v budoucnu, a nebude je odkud získávat. Ţivé učící se systémy nevznikají přes noc. Vytváření vzdělávacích dynamických systémů je dlouhodobá a nikdy nekončící práce. ŠKODA AUTO a.s. se na cestu učící se organizace vydala a dle jejích principů ţije. Měření
výsledků
vzdělávacích
akcí
není
vţdy
snadno
proveditelné
v podmínkách kontinuálního provozu (na rozdíl od školy), je však předpokladem dynamičnosti a zlepšování systému. V druhé části práce je evaluován způsob zpětné vazby u vzdělávacích akcí oddělení Nadodborné přípravy útvaru Vzdělávání včetně návrhů na zlepšení. Tato práce je jen malým příspěvkem k rozvoji firemního vzdělávacího systému.
56
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY
[1]
ARGYRIS, CH. Double-Loop learning in organizations a theory of action perspective. In SMITH, K. G. a HITT, M. A. Great mind in Management The process of theory development [online]. [cit. 27. 11. 2008] Dostupné z:
[2]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.
[3]
BĚLOHLÁVEK, F. a KOŠŤAN, P. a ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2006. ISBN 80-251-0396-X.
[4]
BLAHA, S.D. a JINDŘICHOVSKÁ, I. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-145-3.
[5]
© Evropská společenství. Celoživotní učení jako základ znalostí, kreativity a inovací [online]. [cit. 10. 10. 2008]. Dostupné z:
[6]
FIOLAX s.r.o. [online]. [cit. 16. 11. 2008]. Dostupné z:
[7]
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.
[8]
Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.
[9]
Kolektiv autorů. Finanční řízení v praxi. 1. vyd. Praha: Alena Pavlíková, 3x3, 1998.
[10] KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. [11] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, NT Publishing, s.r.o., 2000. ISBN 80-85943-51-4. [12] KOVANICOVÁ, D. ABECEDA účetních znalostí pro každého. 16. vyd. Praha: BOVA POLYGON, 2006. ISBN 80-7273-130-0.
57
[13] KOŢÍŠEK, P. a KRÁLÍK, J. L&K – Škoda I. díl Cesta vzhůru 1895 – 1945. 2. vyd. Pardubice: Moto Public, 2003. ISBN 80-239-1849-4. [14] KOŢÍŠEK, P. a KRÁLÍK, J. L&K – Škoda II. díl Let okřídleného šípu 1945 – 2003. 2. vyd. Pardubice: Moto Public, 2003. ISBN 80-239-1949-0. [15] Národní vzdělávací fond. Memorandum o celoživotním učení [online]. [cit. 10.10.2008]. Dostupné z: [16] PLAMÍNEK, J. Synergický management. 1. vyd. Praha: Argo 2000. ISBN 80-7203-258-5. [17] SENGE, P.M. Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2007. ISBN 978-80-7261-162-1. [18] SIXTA, J. Jak napsat a obhájit bakalářskou práci. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠkodaAuto Vysoká škola, 2004. ISBN 80-239-4117-8. [19] Strategie celoživotního učení ČR 2007 [online]. [cit. 27. 11. 2008]. Dostupné z: [20] Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku [online]. [cit. 10. 10. 2008]. Dostupné z: [21] SYNEK, M. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4. [22] ŠKODA AUTO a.s. [online]. [cit. 12. 11. 2008]. Dostupné z: [23] ŠKODA AUTO a.s. Výroční zpráva [online]. [cit. 15. 11. 2008]. Dostupné z: < http://company.skoda-auto.com/cze/reports/reports/situation.htm> [24] TICHÁ, I. Učící se organizace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2005. ISBN 80-86851-19-2. [25] VETEŠKA, J. a TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-1770-8.
58
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1
Firemní loga v průběhu historie
Příloha č. 2
Organizační struktura ŠKODA AUTO a.s.
Příloha č. 3
Evidenční list projektu
Příloha č. 4
Ukázkové fotografie z průběhu simulace
Příloha č. 5
Hodnotící formuláře
59
