ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

VÝVOJ STRUKTURY EXPATRIACE B HEM Z IZOVÁNÍ PODNIK V ZAHRANI Í

Bc. Lukáš MÜLLER

Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph.D., Ph.D.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatn

s použitím uvedené

literatury pod odborným vedením vedoucího práce.

V Mladé Boleslavi, dne 10. 1. 2009

3

kuji Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D., Ph.D., za odborné vedení diplomové práce, poskytování informa ních podklad i užite ných rad a zejména za komplexní podporu i tvorb diplomové práce. 4

Obsah Resumé .........................................................................................................................8 Summary .......................................................................................................................9 Seznam použitých zkratek ...........................................................................................10 Seznam tabulek ........................................................................................................... 11 Seznam obrázk .......................................................................................................... 12 Úvod ........................................................................................................................... 13 1

2

Internacionalizace firem.......................................................................................16 1.1

vody internacionalizace firem ...................................................................16

1.2

Vstup na nové trhy ........................................................................................21

1.3

Mezinárodní strategie ízení lidských zdroj ................................................. 25

1.4

Shrnutí .......................................................................................................... 30

Expatriace............................................................................................................ 31 2.1

vody využití expatriant ........................................................................... 32

2.2

Typy expatriant ........................................................................................... 34

2.3

Typy výjezd ................................................................................................ 35

2.4

Selhání expatriant ........................................................................................41

2.5

Výb r expatriant .......................................................................................... 42

2.6

Trénink expatriant ....................................................................................... 44

2.7

Repatriace ..................................................................................................... 47

2.8

Expatriace v souvislosti se založením zahrani ní pobo ky............................. 48

2.9

Shrnutí .......................................................................................................... 49 5

3

Internacionalizace spole nosti Škoda Auto ..........................................................50 3.1

vody a vývoj internacionalizace spole nosti Škoda Auto ..........................50

3.2

Internacionalizace spole nosti Škoda Auto – sou asný stav ...........................51

3.2.1

Škoda Auto a její konsolidované dce iné spole nosti .............................. 52

3.2.2

Zahrani ní výrobní a montážní závody ................................................... 53

3.2.3

Mezinárodní ízení lidských zdroj ve spole nosti Škoda Auto .............. 55

3.3 4

Shrnutí .......................................................................................................... 56

Expatriace ve spole nosti Škoda Auto ................................................................. 57 4.1

Vysílací politika spole nosti Škoda Auto....................................................... 57

4.1.1

Typy výjezd ve spole nosti Škoda Auto ............................................... 58

4.1.2

Výb r expatrianta, p ípravná a p edodjezdová fáze expatriace ................ 59

4.1.3

Repatriace .............................................................................................. 60

4.2

Vývoj po tu expatriant ve spole nosti Škoda Auto ......................................61

4.2.1

Vývoj po tu uzavíraných Global Assignment .........................................61

4.2.2

Po et Global Employees dle hostitelských zemí ..................................... 63

4.3

Vývoj struktury expatriace do Indie, íny a Ruska ........................................64

4.3.1

Vývoj struktury expatriace do Indie ........................................................64

4.3.2

Vývoj struktury expatriace do íny ........................................................68

4.3.3

Vývoj struktury expatriace do Ruska ...................................................... 71

4.4

Poznatky plynoucí z analýzy expatriace do Indie, íny a Ruska ....................75

4.5

Shrnutí .......................................................................................................... 77

6

Záv r ........................................................................................................................... 78 Literatura..................................................................................................................... 81 Seznam p íloh .............................................................................................................87 íloha . 1 .................................................................................................................. 88 íloha . 2 .................................................................................................................. 91

7

Resumé Autor:

Bc. Lukáš Müller

Téma:

Vývoj struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í

Tato diplomová práce se zabývá problematikou expatriace a vývojem její struktury hem z izování podnik v zahrani í. Cílem práce je na základ teoretické analýzy vyslovit p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í a na základ

analýzy situace ve spole nosti Škoda Auto tyto p edpoklady ov it.

edpoklady jsou ov ovány analýzou vývoje struktury expatriace b hem z izování montážních a výrobních závod a Rusko. Teoretická

spole nosti Škoda Auto v lokalitách Indie,

ást práce je tvo ena rešerší v deckých

lánk

ína

a odborných

publikací zabývajících se expatriací a tématy s expatriací souvisejícími. Praktická ást práce vychází zejména z analýzy sekundárních údaj Škoda Auto a z analýzy reálných proces

uvnit

o expatriaci ve spole nosti

spole nosti. Výsledkem analýzy

je ov ení p edpoklad vzniklých na základ rešerše dosavadních poznatk o expatriaci a vyslovení záv

relevantních pro expatria ní proces ve spole nosti Škoda Auto.

8

Summary Author:

Bc. Lukáš Müller

Topic:

Expatriation structure development during the establishment of company affiliates abroad

This thesis is focused on the topic of expatriation and its structure development during the establishment of a company affiliates abroad. The aim of the work is to set the prerequisites of the expatriation structure development during the process of establishing a company affiliate abroad and to prove these prerequisites based on the Skoda Auto situation analysis. The prerequisites are verified using an analysis of the expatriation structure development during the establishment of Skoda Auto production and assembly plants in India, China and Russia. Theoretical part of the thesis consists of literature search of both specialized articles and expert literature focused on expatriation and topics concerning expatriation. Practical part of the thesis is based mostly on analysis of secondary data concerning expatriation at Skoda Auto and on analysis of real processes within the company. Result of the analysis is examination of the prerequisites based on exploration of hitherto known facts concerning expatriation and declaration of results relevant for the expatriation process at Skoda Auto.

9

Seznam použitých zkratek BRIC R EBRD FDI, PZI

Brazílie, Rusko, Indie, ína eská republika Evropská banka pro obnovu a rozvoj ímá zahrani ní investice

GE

Global Employee

GM

General Motors

IHRM

ízení mezinárodních lidských zdroj

IPD

International Professional Development Assignment

IT

Informa ní technologie

SAD

Škoda Auto Deutschland GmbH

SAIPL

Skoda Auto India Private Ltd

SAP

Skoda Auto Polska S. A.

SAS

ŠKODA AUTO Slovensko, s. r. o.

SC

Služební cesta

SIHRM

Strategické mezinárodní ízení lidských zdroj

SOP

Zahájení výroby

SRN

Spolková republika N mecko

USA

Spojené státy americké

VW

Volkswagen

ZBM

Pé e o management, International Assignemnts

10

Seznam tabulek Tabulka 1 Determinanty ur ující zahrani ní trh ........................................................... 22 Tabulka 2 Zp soby vstupu na zahrani ní trh ................................................................23 Tabulka 3 Druhy p ístup k IHRM ..............................................................................29 Tabulka 4 Typy výjezd expatriant ............................................................................35 Tabulka 5 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment ............................................... 61 Tabulka 6 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro Indii ................................ 65 Tabulka 7 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro ínu ................................ 68 Tabulka 8 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro Rusko .............................. 72 Tabulka 9 Ov ení p edpoklad vývoje struktury expatriace ve vybraných destinacích 75

11

Seznam obrázk Obrázek 1 Zp soby vstupu na zahrani ní trh ...............................................................24 Obrázek 2 Vývoj po tu a struktury uzav ených Global Assignment ............................. 62 Obrázek 3 Po et expatriant dle lokality...................................................................... 63 Obrázek 4 Vývoj po tu a struktury GE v Indii ............................................................. 66 Obrázek 5 Vývoj po tu GE v Indii...............................................................................67 Obrázek 6 Vývoj po tu a struktury GE v ín ............................................................. 69 Obrázek 7 Vývoj po tu GE v ín ...............................................................................70 Obrázek 8 Vývoj po tu a struktury GE v Rusku ..........................................................73 Obrázek 9 Vývoj po tu GE v Rusku ............................................................................ 74

12

Úvod Tato diplomová práce se zabývá problematikou expatriace a vývojem její struktury hem z izování podnik v zahrani í. Smyslem této práce je analyzovat vývoj struktury expatriace b hem z izování montážních a výrobních závod spole nosti Škoda Auto v zahrani í, konkrétn pak v Indii,

ín a Rusku. Toto téma bylo zvoleno z d vodu

rostoucího významu expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Rostoucí význam expatriace ve spole nosti Škoda Auto plyne z neustále se rozši ující mezinárodní p sobnosti tohoto automobilového výrobce a pot eby dostate né mobility a zajišt ní lidských zdroj . Cílem práce je na základ teoretické analýzy vyslovit p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í a na základ

analýzy situace

ve spole nosti Škoda Auto tyto p edpoklady ov it. V teoretické ásti je díl ím cílem vymezit problematiku expatriace, p iblížit její jednotlivé komponenty a na základ rešerše dosavadních poznatk vyslovit p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem izování podnik

v zahrani í. V praktické

ásti práce je díl ím cílem analyzovat

problematiku expatriace ve spole nosti Škoda Auto a ov it vyslovené p edpoklady prost ednictvím analýzy expatriace v jednotlivých lokalitách, tj. Indii, ín a Rusku. Teoretická ást práce je založena na analýze v deckých lánk a odborných publikací zabývajících se expatriací a tématy pot ebnými k vypracování práce. V záv ru teoretické ásti je ke stanovení p edpoklad využito racionálního v deckého p ístupu. Praktická

ást práce vychází zejména z analýzy sekundárních údaj

o expatriaci

ve spole nosti Škoda Auto a z analýzy reálných proces uvnit spole nosti. V praktické

ásti jsou ov ovány následující p edpoklady. Prvním p edpokladem

je samotná p ítomnost expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í. Druhým

edpokladem je existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky. T etím edpokladem je závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky.

tvrtým

edpokladem je zvyšující se po et Short Term výjezd b hem p sobení zahrani ní pobo ky. Práce je

len na do

ty kapitol. První a druhá kapitola je založena na analýze

deckých poznatk a jedná se tak o teoretickou ást práce. T etí a tvrtá kapitola analyzuje situaci p ímo ve spole nosti Škoda Auto a tvo í tak základnu pro ov ení stanovených p edpoklad . 13

V první kapitole je p iblížena realita internacionalizace firem, která je jakýmsi edpokladem existence expatriace. Jsou zmín ny d vody vedoucí podniky k internacionalizaci a možnosti vstup

na zahrani ní trh. P iblížena je pot eba

mezinárodní strategie ízení lidských zdroj jako nezbytného nástroje internacionáln sobících spole ností. Druhá kapitola se zabývá problematikou expatriace v obecné rovin . Jsou zde vysv tleny pojmy související s expatriací a expatrianty. V kapitole jsou p edstaveny vody vedoucí k využití expatriant , typy expatriant a výjezd do zahrani í. Zmín na je realita vysoké míry selhání expatriant a nákladnosti s ní spojené. D raz je kladen na zásadní prvky v procesu expatriace. Jedná se zejména o výb r, trénink a repatriaci expatriant . Na základ teoreticky zanalyzovaných prvk expatriace jsou vysloveny p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. Ve t etí kapitole je p edstavena spole nost Škoda Auto jako internacionalizovaný podnik. Jsou zmín ny jak d vody a historie internacionalizace spole nosti Škoda Auto, tak sou asná situace a postavení spole nosti na mezinárodním poli. Pozornost je v nována též jednotlivým lokalitám, ve kterých je analyzován vývoj struktury expatriace. Podrobné p edstavení závod v Indii, Rusku a

ín je k nalezení v p íloze

íslo 2. Kapitola dále zmi uje existenci mezinárodního

ízení lidských zdroj

ve spole nosti Škoda Auto. tvrtá kapitola se zabývá problematikou expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Je zde edstavena vysílací politika spole nosti Škoda Auto, na základ které jsou vysíláni expatrianti do zahrani ních pobo ek. Expatrianti jsou ve spole nosti Škoda Auto nazýváni Global Employees. V rámci vysílací politiky jsou p iblíženy typy výjezd do zahrani í. Zmín n je proces výb ru expatrianta, p ípravná i p edodjezdová fáze expatriace. D ležitá role v úsp šnosti celého procesu expatriace je ve spole nosti Škoda Auto p isuzována repatriaci. St žejní ástí kapitoly i celé diplomové práce je analýza vývoje po tu expatriant

ve spole nosti Škoda Auto a vývoje struktury expatriace

do Indie, íny a Ruska. Výsledkem analýzy je ov ení stanovených p edpoklad vývoje struktury expatriace v jednotlivých destinacích a celkov za spole nost Škoda Auto.

14

ínosem této diplomové práce je analýza vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í. Analýza problematiky je provedena jak v rovin

teoretické

na základ analýzy odborných publikací a periodik, tak v rovin praktické na základ analýzy sou asné situace ve spole nosti Škoda Auto. Konkrétními p ínosy jsou také jednotlivé záv ry ve form ov ených p edpoklad plynoucí z analýzy.

15

1

Internacionalizace firem

Kapitola Internacionalizace firem je zam ena na fenomén internacionalizace podnik . Jsou zde analyzovány faktory, které vedou firmy k internacionalizaci a problematika týkající se vstupu na nové trhy. V další podkapitole je proces internacionalizace spojen s pot ebou firem p istoupit na mezinárodní strategii ízení lidských zdroj . V prost edí mezinárodního ízení lidských zdroj

bývá

asto užíváno zam stnanc

vysílaných

do zahrani ních dce iných spole ností. Tito zam stnanci se nazývají expatrianti. Ve firmách p sobících mezinárodn ízení lidských zdroj

hraje významnou roli strategické mezinárodní

(Strategic International Human Resource Management –

SIHRM), které slouží jako rámec pro danou vysílací politiku firmy. Vysílací politika spole nosti je soubor pravidel a postup , jehož cílem je standardizovat a optimalizovat proces expatriace. Tato kapitola tvo í obecn jší úvod této diplomové práce p ed uvedením do problematiky expatriace, které je v nována následující kapitola. Dnešní doba charakteristická fenoménem zvaným globalizace stanovuje firmám tvrdá pravidla pro p ežití. Podniky, které byly v nedávné minulosti neot esitelnými lídry lokálních trh , jsou dnes vystaveny tvrdé konkurenci prakticky ze všech stran. Sv tové trhy jsou ovládány nadnárodními spole nostmi, které udávají sm r celé spole nosti. Síla a prosperita dosavadních trh

se významn

m ní a spole nosti si již uv domili,

že mohou být konkurenceschopné a prosperovat pouze tehdy, poda í-li se jim v „pravou chvíli“ vstoupit na ten „pravý trh“. Obrovský potenciál je v sou asnosti spat ován zejména v rozvíjejících se trzích sv ta – konkrétn

v ín , Indii, Brazílii a Rusku

(též pod zkratkou BRIC). Internacionalizace firem, neboli u in ní firem mezinárodními, je významný krok, ke kterému se v poslední dob uchyluje v tšina velkých, st edních i malých podnik . Tímto krokem se podniky snaží zvýšit svou konkurenceschopnost. Mnoho z nich navazuje na svojí tradici a úsp ch na domácích trzích. Silné postavení a úsp ch na domácím trhu slouží jako zdroj zkušeností p ípadn

i prost edk

k zahrani ní

expanzi. 1.1

vody internacionalizace firem

vod , které vedou firmy k internacionalizaci, je známa celá ada. Deresky (2007) shrnuje tyto d vody do dvou základních skupin. Do první skupiny pat í takzvané 16

obranné

i pasivní d vody a druhá skupina sjednocuje

vody aktivní neboli

úto né.1 Globální konkurence je jedním z nejobvyklejších obranných d vod , který nutí firmy k internacionalizaci. Firmy, které v as a dostate

nevstoupí na zahrani ní trhy,

poskytují svým neaktivním jednáním konkuren ní výhodu ostatním, mnohdy již na trhu sobícím firmám. Nevstoupí-li firma na potenciální trh v as, zvyšuje se jí tím, v d sledku vstupu a etablování konkuren ních firem, riziko budoucí expanze na tento trh. Nespornou výhodou mezinárodního p sobení je i fakt, že firmy operující globáln mají

zpravidla

nižší

náklady

v souvislosti

s objemem

prodaných

produkt

a realizováním úspor z rozsahu. Internacionalizace se netýká pouze firem produkujících statky, ale i firem poskytujících služby. P íkladem je finan ní trh, na kterém dnes operují p evážn firmy zna

internacionalizované.2

Obchodní p ekážky jsou dalším obranným d vodem, který podn cuje firmy stát se internacionálními. Navzdory faktu, že se v poslední dob

množství obchodních

ekážek a omezení jednotlivými státy za ú elem zvýšení exportu snižuje, existuje stále mnoho bariér, které brání zcela volnému p ístupu na zahrani ní trhy. Mezi typické obchodní p ekážky pat í množstevní kvóty a tarify. Tyto p ekážky zna

zdražují

export firem na cizí trhy a iní tím pádem firmy nekonkurenceschopné. To je d vod, pro n které státy tyto p ekážky stanovují. Státy se t mito bariérami snaží p im t zahrani ního producenta k otev ení svého dce iného podniku p ímo na území státu – tzn. zboží a služby v daném stát p ímo vyráb t, nikoli je sem pouze exportovat. Výhody, které státu z otev ení zahrani ní pobo ky na jeho území plynou, jsou potom zjevné. Jedná se nap íklad o p íliv zahrani ních investic, p íliv know-how, zvýšení zam stnanosti, potenciál rozvoje pro lokální firmy p sobící v daném odv tví a n které další výhody. íkladem m že být situace ze Spojených stát Zahrani ní výrobci automobil 1

amerických a trhu automobil .

reagovali v sedmdesátých letech minulého století

Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed. Prentice

Hall ISBN 978-0136143260 2

MacDonald, A., Lucchetti, A., Taylor, E. (2006) Long City-Centric, Financial Exchanges Are Going

Global. Wall Street Journal. 27. 5. 2006

17

na obchodní p ekážky USA a za ali stav t své továrny na tam jším území. I p es to, že v posledních letech domácí výrobci jako General Motors a Ford oznámili masivní pokles pracovních míst a propoušt ní, zahrani ní výrobci (Honda, Toyota, Daimler) stále expandují na trhu USA a staví nové výrobní závody a rozši ují ty stávající. 3 Dalším obranným d vodem, pro

firmy p sobí internacionáln , jsou regulace

a restrikce. Jedná se o restrikce a regulace ze strany domácí vlády. R zná omezení praktikovaná lokální vládou mohou zp sobit, že pro firmy se m že stát p sobení na domácím trhu p íliš nákladné. Z tohoto d vodu ada podnik p esouvá své p sobišt na zahrani ní, mén restriktivní trhy. Posledním zmi ovaným obranným d vodem, pro je požadavek zákazník .

se stát internacionální firmou,

asto jsou firmy nuceny vstoupit na zahrani ní trhy

za ú elem vyhov ní p ání svých zákazník

neboli odb ratel . Odb ratelé mnohdy

požadují, aby jejich dodavatel p sobil na lokálním trhu. Tento požadavek má ze strany odb ratel viditelný smysl – snaží se dodavatele mít pod kontrolou a tím pádem posilují svoji pozici. Vstoupí-li dodavatel na p ání odb ratele na zahrani ní trh, závisí jeho „p ežití“ práv na zmín ném odb rateli. Spousta firem využívá svého p sobišt

v rozvíjejících se zemích jako odrazového

stku k utvo ení globálních korporací. P íkladem je mexický výrobce cementu Cemex, indický farmaceutický producent Ranbaxy, nebo ruský Lukoil, který vlastní stovky erpacích stanic v New Jersey a Pennsylvanii. 4 Za takovýmto jednáním firem stojí aktivní d vody internacionalizace. Úspory z rozsahu jsou jedním z hlavních aktivních d vod

stimulujících firmy

k internacionalizaci. S dražšími a sofistikovan jšími technologiemi p ichází i pot eba tyto technologie efektivn využívat a zajistit tak dostate nou výnosnost a návratnost chto investic. V souvislosti s neustále se snižující dobou životního cyklu výrobku je t eba zajistit i dostate nou a v asnou obnovu technologií,

ehož lze dosáhnout

prost ednictvím odpovídajícího množství výroby a s tím spojenou amortizací sou asných výrobních za ízení. V n kterých odv tvích je navíc tak ka nemožné 3

Maynard, M. (2005) Foreign Makers, Settled in South, Pace Car Industry. New York Times. 22. 6. 2005

4

Engardio, P. (2006) Emerging Giants. Business Week. 31. 7. 2006. Str. 41-49.

18

profitovat, nep sobí-li firma mezinárodn a nezajistí si tak dostate né odbytišt svých výrobk . Jedná se zejména o farmaceutické firmy a obecn o podniky, jejichž výrobní innost je spojena se zna nými náklady, které je t eba investovat do výzkumu a vývoje. Významným aktivním d vodem internacionalizace je

stový potenciál. Firmy se snaží

využít možností vstupu na rozvíjející se trh a tímto v asným vstupem si zna

zvýšit

sv j odbyt a rozší it své zákaznické portfolio. Není pochyb, že masivn rozvíjející se trhy skýtají obrovský potenciál. Firmy, které prost ednictvím strategického ízení analyzují budoucí možnosti a výzvy, mají jedine nou možnost v asn na sou asný i p edpokládaný vývoj na trzích nacházejících se po celém sv

reagovat . Samotné

analýzy a p edpoklady však nesta í. Firmy musejí být odvážné a odhodlané k expanzi na zahrani ní trh, která s sebou p irozen p ináší zna ná rizika. P íkladem takovýchto firem, které využily p íležitosti a velice úsp šn vstoupily na nové trhy je nap íklad FedEx, Avon5 i mexický Cemex6. ístup k výrobním zdroj m a úspora výrobních náklad k p emíst ní svých závod

asto láká firmy

do zahrani í. Snazší dostupnost výrobních zdroj

dává

podnik m možnost v tší kontroly výroby na stran vstupu a poskytuje též výhodu nižších logistických náklad . Tyto náklady jsou v p ípad výroby vzdálené od místa nalezišt zdroj mnohdy velmi vysoké. Další nespornou výhodou bývají asto výrazn nižší náklady na lidský kapitál. Tyto nižší personální náklady jsou z ejmé ve všech oblastech – výroba, servis, vývoj – a mají za následek nižší celkové výrobní náklady. Nižší celkové náklady vedou v kone ném d sledku ke zvýšení konkurenceschopnosti. Taktéž pouhá hrozba p esunu výroby z domácího prost edí do zahrani í m že vést ke zlepšení konkurenceschopnosti. Toto je p íklad spole nosti Xerox Corporation, která oznámila úmysl p esunout ást své výroby do Mexika. Avizovaný plán firmy Xerox Corporation mobilizoval domácí odbory. Odbory se za ú elem udržení produkce v domácí ekonomice rozhodly zm nit pracovní styl a tím zvýšit produktivitu. Investi ní pobídky jsou bezesporu též významným d vodem, který p sobí na firmy a podporuje jejich rozhodnutí stát se internacionálními. Investi ní pobídky jsou ú elové 5

Byrnes, N., (2007) Avon: More Than Cosmetic Changes. Business Week. 12. 3. 2007

6


Hall ISBN 978-0136143260

19

pobídky vlád jednotlivých zemí sm rem k potenciálním investor m za ú elem nalákat investory do tam jších ekonomik. Jako pobídky jsou obvykle nabízeny da ové prázdniny, slevy na daních, dotace, výhodné úv ry

i poskytnutí p ipravených

pr myslových zón. D vodem k poskytování pobídek a lákání zahrani ních investor je celá ada. Mezi nejd ležit jší pat í p íliv kapitálu, technologií, know-how, zvýšení konkurenceschopnosti dané ekonomiky, snížení nezam stnanosti. Na druhé stran jsou pobídky firmami v ele p ijímány, nebo na jedné stran snižují riziko vstupu na daný trh a na stran druhé zvyšují ziskovost pobo ky v dané ekonomice. Preference jednotlivých pobídek ze strany firem se odvíjí od mnoha faktor – od pole p sobnosti dané firmy po rizikovost daného vstupu na zahrani ní trh. Investi ní pobídky však nejsou poskytovány výlu

pouze rozvíjejícími se ekonomikami. Za p íklad m že být použit

stát Alabama v USA, který utratil stovky milion dolar , aby nalákal firmy jako Honda, Hyundai a Toyota.7 Od ervna 2007 uvažuje o otev ení závodu v Alabam též evropský Airbus.8 Všechny

z výše

zmín ných

aktivních

i

obranných

d vod

vedoucích

k internacionalizaci firem jsou zdárným p íkladem toho, že podniky, které cht jí v dnešní dob prosperovat, musí uvažovat globáln a brát v úvahu všechny p íležitosti a hrozby, které dnešní vysoce tržní prost edí nabízí. Mezi nejvýznamn jší rizika, která musí internacionalizující se firma brát v úvahu, pat í riziko politické a riziko ekonomické. Dalšími riziky mohou být odlišné kulturní zvyklosti a jiné zažité chování, se kterým musí podnik p i vstupu na zahrani ní trh po ítat. vody vedoucí k internacionalizaci a rizika z ní plynoucí musí firma brát v úvahu ve strategickém plánování, které je první fází vstupu na nový trh. P eváží-li d vody k internacionalizaci nad riziky z ní plynoucí, vydává se firma tímto sm rem, tedy sm rem internacionalizace. V takovémto p ípad

je nutno vid t pot ebu podniku

istoupit ke strategii mezinárodního ízení lidských zdroj . Je nesporné, že lidské zdroje tvo í základní stavební prvek firem a zvlášt p i vstupu na nový trh jsou velmi ležitým faktorem. Je tedy z ejmé, že d vody vedoucí firmy k internacionalizaci 7

Maynard, M. (2006) Foreign Makers, Settled in South, Pace Car Industry. New York Times 17. 6. 2006

8


Hall ISBN 978-0136143260

20

a zvlášt pak internacionalizace samotná je v p ímé relaci s pot ebou firmy vytvo it mezinárodní strategii ízení lidských zdroj . Následující podkapitola je v nována edstavení možných forem vstupu na zahrani ní trhy. 1.2

Vstup na nové trhy

Problematika samotného vstupu na nový trh je velice komplexní téma a z tohoto d vodu budou v této práci pouze stru

analyzovány jednotlivé kroky vedoucí k založení

podniku v zahrani í. Samotný proces vstupu na nový trh je obecn rozd len do fáze strategického plánování a do fáze implementace. Fáze strategického plánování za íná okamžikem, kdy si podnik stanoví své poslání a cíl. Dále se v této fázi hodnotí rizika prost edí, ve kterém bude podnik v budoucnu operovat a analyzují se schopnosti firmy jako takové v tomto prost edí usp t. Následn se na základ analýzy konkurence vybírá z možných strategií. Po kone ném rozhodnutí a zvolení jedné strategie se sestaví konkrétní plány, které jsou podloženy práv zvolenou podnikatelskou strategií. Fáze implementace se zabývá samotným zavedením firmy na trh na základ

strategického plánu. Úsp šná

implementace vyžaduje odpovídající strukturu ízení, kvalifikovanou pracovní sílu, správné ídící procesy a systémy. Je z ejmé, že do okamžiku implementace se pozice firmy na trhu nezm ní, i p es detailn a kvalitn zpracovaný strategický plán. D ležitou sou ástí fáze implementace je též zp tná vazba z nov vznikajících dce iných pobo ek sm rem k mate ské spole nosti a monitoring veškerých proces .9 Ješt obecn jší rovinou, ze které lze na problematiku vstupu na nový trh nahlížet, je odpov

na základní otázku typu: Kam, kdy a jak vstoupit?. Odpov

na tuto

otázku je vzájemn provázána s mnoha faktory, které ji ovliv ují a jsou jí ovliv ovány. Jedním z t chto faktor

je i mezinárodní strategie ízení lidských zdroj a vysílací

politika firmy. Následující analýza týkající se forem vstupu na nové trhy vychází z myšlenek autor Shenkar a Luo (2004).10

9


Hall ISBN 978-0136143260 10

Shenkar, O., Luo, Y. (2004) International Business. John Wiley & Sons, ISBN 0-471-38350-3

21

Existuje v zásad 5 hlavních determinant ur ujících zahrani ní trh, na který firma hodlá vstoupit. T mito determinanty jsou náklady/dan , poptávka, strategické faktory, regulace/ekonomické faktory, sociáln politické faktory. Analýzou t chto determinant

firmy dosp jí k odpov di na otázku Kam?. Determinanty umíst ní

žeme klasifikovat jako mikro a makro faktory. Tabulka 1 Determinanty ur ující zahrani ní trh

MIKRO FAKTORY

MAKRO FAKTORY

Nákladové a da ové faktory

Regula

Dopravní náklady Výše mezd Cena a dostupnost p dy Cena výrobních materiál Finan ní náklady Investi ní pobídky Da ová sazba Poptávkové faktory Velikost a r st trhu Lokální konkurence ítomnost zákazník Strategické faktory Investi ní prost edí Koncentrace výrobc Pr myslové vazby Produktivita práce Logistika

ekonomické faktory

FDI politika Pr myslová politika Dostupnost speciálních zón

Sociáln politické faktory Politická nestabilita Kulturní bariéry Místní obchodní zvyklosti Vládní ú innost a korupce ístup k zahrani ním výrobc m Udržitelný rozvoj Spole enské zvyklosti

Zdroj: Shenkar a Luo (2004), str. 267

Kdy na daný trh vstoupit je dalším d ležitým rozhodnutím, které firm m že p inést zna nou konkuren ní výhodu. Je nesporné, že brzký vstup na zahrani ní, konkurencí stále neobsazený trh, m že p inést obrovskou výhodu. Tato výhoda by se dala souhrnn klasifikovat jako možnost vyššího výnosu. Vyšší výnos plyne z tržní síly, jež firma svým v asným vstupem získala. Je však t eba vid t i potenciální rizika plynoucí z brzkého vstupu. Tato rizika by se dala celkov nazvat jako riziko nejistoty. Riziko nejistoty je zna né zejména v rozvojových a rozvíjejících se zemích, jejichž ekonomické, politické ani sociální prost edí není p íliš stabilní.

22

Z výše uvedeného je patrné, že trh, na který firma vstupuje, i okamžik jejího vstupu mají vliv na tvorbu vysílací politiky firmy pro danou lokalitu. Faktorem, který má nejvýznamn jší vliv na využití expatriant , je zp sob vstupu na daný trh. Pro firmu, která hodlá vstoupit na zahrani ní trh, je volba zp sobu vstupu na tento trh ležitým strategickým rozhodnutím. Zp soby vstupu na zahrani ní trh jsou specifické formy vstupu na cílový trh za ú elem dosažení cíl

podniku. Zp soby vstupu

na zahrani ní trh se dají obecn rozd lit do t í základních kategorií. První kategorií je vstup na bázi obchodního vztahu. Charakterizuje se nejnižším stupn m rizika, závazk ,

organiza ního

pro kterou je p ízna ný

ízení vyšší

a

o ekávaného

stupe

rizika,

zisku.

závazk ,

Druhou

kategorií,

organiza ního

ízení

i o ekávaného zisku, je vstup na bázi p evodu práv. Poslední a nejrizikov jší kategorií vstupu na cizí trh, která s sebou však nese možnost nejvyššího zisku, je vstup na bázi p ímých zahrani ních investic. Tabulka 2 Zp soby vstupu na zahrani ní trh

ZP SOB VSTUPU NA ZAHRANI NÍ TRH

RIZIKO

VYUŽITÍ EXPATRIANT

Obchodní vztah Export Mezinárodní subdodavatel Vým nný obchod

Nízké Nízké Nízké

Ne Ne Ne

St ední St ední St ední

Spíše ne Spíše ne Spíše ne

Vysoké Vysoké Vysoké Vysoké

Ano Ano Ano Ano

evod práv Mezinárodní leasing Mezinárodní licensing Mezinárodní franchising ímé zahrani ní investice Pobo ka Joint venture Dce iná spole nost Umbrella holding company

Zdroj: zpracováno a rozší eno dle Shenkar a Luo (2004), str. 274-288

Tabulka byla rozší ena o sloupec „využití expatriant “. Ur ení využití expatriant je stanoveno na základ

charakteristických rys

jednotlivých zp sob

vstupu

na zahrani ní trh. U zp sobu vstupu na zahrani ní trh na bázi obchodního vztahu nelze 23

ekávat využití expatriant v souvislosti s absencí místa v zahrani í, prost ednictvím kterého by spole nost v zahrani í operovala. V p ípad

p evodu práv je tento

edpoklad obdobný. Je však možné p ipustit využití expatriant

ve spole nostech

vlastnících tato práva. P íkladem m že být p ítomnost sládk za ú elem dohledu b hem zahrani ní licen ní výroby piva. 11 V p ípad p ímých zahrani ních investic je využití expatriant b žnou realitou. Vztah mezi zvoleným zp sobem vstupu na zahrani ní trh, rizikem, výnosností, stupn m kontroly spole nosti a kapitálové náro nosti lze zachytit následujícím obrázkem. Obrázek 1 Zp soby vstupu na zahrani ní trh

Zdroj: zpracováno dle Shenkar a Luo (2004), str. 284

Z obrázku je patrné, že existuje úm rná závislost mezi rizikem, výnosností, stupn m kontroly nad zahrani ní spole ností a kapitálovou náro ností. Tyto faktory jsou

11

Pivovar

Velké

Popovice

po

roce

1989

–

Pivovary.info.

Staženo

z:

http://www.pivovary.info/prehled/kozel/kozel_h.htm dne 27. 12. 2008

24

základními determinanty pro volbu zp sobu vstupu na zahrani ní trh. Je z ejmé, že nejmén rizikovou variantou s nejnižší kapitálovou náro ností je export. Tento druh vstupu však p ináší nízkou úrove výnosnosti a tém

žádnou kontrolu nad zahrani ní

firmou. Severovýchodním pohybem v obrázku roste jak míra rizika a výnosnosti, tak stupe kontroly nad zahrani ní spole ností a kapitálová náro nost. Spolu s t mito faktory roste i pravd podobnost využití expatriant . Kogut a Singh (1988) upozor ují na vliv kulturní vzdálenosti p i volb

vstupu

na zahrani ní trh.12 Kulturní vzdálenost vychází z Hofstedeho kulturních dimenzí a m í velikost odlišnosti dvou kultur. Ve studii jsou porovnávány možnosti akvizice a joint venture jako zp soby vstupu na zahrani ní trh.

ím vyšší je kulturní odlišnost

zahrani ního trhu, tím je více preferována volba zp sobu vstupu na základ joint venture. Kulturní vzdálenost lze také vztáhnout k pot eb expatriant . Je možné, že užití expatriant

v kulturn vzdálen jších destinacích bude obtížn jší a pravd podobnost

jejich využití m že být spíše nižší s ohledem na pot ebnou znalost lokálního trhu pro úsp šný provoz pobo ky v hostitelské zemi. Podkapitola 1.2 analyzuje problematiku vstupu firem na nové zahrani ní trhy. Stru jsou zmín ny jednotlivé kroky, které p edcházejí samotnému založení podniku v zahrani í. Podkapitola se v nuje p ti hlavním determinant m ur ujícím zahrani ní trh, na který firma hodlá vstoupit. St žejní ást je v nována jednotlivým formám vstupu a jejich

relaci

k uplatn ní

expatriant ,

riziku,

výnosnosti,

stupni

kontroly

nad spole ností a kapitálové náro nosti. Zmín na je i existence problematiky týkající se kulturní vzdálenosti. Následující podkapitola se již hloub ji zabývá lidskými zdroji, které hrají d ležitou roli v otázce internacionalizace firem. 1.3

Mezinárodní strategie ízení lidských zdroj

sobí-li firma mezinárodn , musí p istoupit k uplatn ní mezinárodní strategie ízení lidských zdroj . Lidský kapitál hraje v dnešní dob

jednu z významných rolí

i dosahování úsp chu podnik . V prost edí mezinárodního ízení lidských zdroj bývá

12

Kogut, B., Singh, H. (1988) The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode. Journal

of International Business Studies. 19 (3). Podzim 1988. Str. 411-432

25

asto užíváno expatriant . Expatriant je pracovník p sobící v jiné než domovské zemi. 13 ízení mezinárodních lidských zdroj (International Human Resource Management – IHRM) zahrnuje proces získávání, výb ru, p ípravy a tréninku, rozvoje a odm ování pracovník v zahrani ních pobo kách.“ (Pichani , 2004, str. 112)14 Taylor, Beechler a Napier (1996) definují strategické mezinárodní ízení lidských zdroj jako lidské zdroje, management, funkce, politiku a praxi, které jsou výsledkem strategických aktivit mezinárodních firem a ovliv ují mezinárodní záležitosti a cíle chto firem.15 Shenkar a Luo (2004) zd raz ují komplexnost strategického mezinárodního ízení lidských zdroj (SIHRM) oproti lokálnímu ízení lidských zdroj . SIHRM zahrnuje odlišnosti týkající se prost edí, kultury a dalších aspekt . Internacionální p sobení firem s sebou p ináší mnohá rizika plynoucí z odlišnosti jednotlivých hostitelských a domácích kultur. Chování zam stnanc z odlišnosti kultur je velkým rizikem a m že se v ur itém p ípad

plynoucí

stát fatálním.

Spole nosti by z tohoto d vodu m li v novat velkou pozornost zp sobu vedení spole nosti, nastavení firemní kultury, obsazení klí ových pozic i b žných pracovních míst. Strategické mezinárodní ízení lidských zdroj má podle Perlmuttera (1969) t i r zné sm ry. 16 Jedná se o etnocentrický p ístup (orientace na domácí zemi), polycentrický ístup (orientace na hostitelskou zemi) a geocentrický p ístup (sv tov orientovaný). U mnoha spole ností nelze stanovit ist jediný z t chto p ístup a objevují se v jejich jednání i prvky ostatních p ístup – vždy však jeden z t chto p ístup dominuje a firma se chová na základ jeho charakteristik.

13

Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed.

Prentice Hall ISBN 978-0136143260 14

Pichani , M. (2004) Mezinárodní management a globalizace. C. H. Beck ISBN 80-7179-886-X

15

Taylor, S., Beechler, S., Napier, N. (1996) Toward an integrative model of strategic international

human recource management. Academy of Management Review. Vol. 21, No. 4. Str. 959-985 16

Perlmutter, H. V., (1969) The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia Journal

of World Business, 4. Str. 9-18

26

Etnocentrický p ístup je možné nalézt u spole ností s významným zahrani ním podílem svých obchod je p esv

– nehled

na domácí zemi. Filozofií tohoto p ístupu

ení, že kultura domácí zem je mnohem vysp lejší a vhodn jší k použití

v dané zahrani ní pobo ce, nežli hostitelská kultura. Pracovníci pocházející z domácí zem

jsou dle etnocentrického p ístupu výkonn jší, spolehliv jší, zodpov dn jší

a celkov vhodn jší k výkonu práce. Firmy nabízejí otev ení zahrani ních pobo ek v hostitelských zemích za p edpokladu akceptování domovské kultury, metod ízení a uplatn ní domácí filozofie. Odrazem etnocentrického p ístupu je asto fakt, že firmy vyráb jí v zahrani í pouze jednoduché výrobky i pouhé komponenty a ostatní produkty nenáro né na pot ebu kvalifikovaného personálu a know-how. D ležité, technologicky vysp lejší a hlavní komponenty spole

s finálním produktem jsou vyráb ny

v domovské zemi. Tento fakt potvrzuje filozofii tohoto p ístupu – domovské prost edí a domovští pracovníci jsou obecn na vyšší úrovni a jsou kompetentn jší k výrob složitých produkt . Dalším charakteristickým prvkem je p evzetí norem, postup i výkonnostních požadavk domovské zem do prost edí zem hostitelské. Požadavek respektování a dodržování t chto standard je však mnohdy v rozporu s hostitelskou kulturou a p sobí asto kontraproduktivn . Etnocentrický p ístup se, vzhledem ke své irozené preferenci domácích lidských zdroj , vyzna uje vysokým po tem expatriant . Polycentrický p ístup je založen na p edpokladu odlišnosti zahrani ní kultury a jejím respektu. Polycentrické firmy vznikají na základ zkušeností ( asto i z p esv

ení

zakladatel ), že je pom rn obtížné porozum t cizí kultu e a jejím len m. Tento ístup je typický svou filozofií, že lidé z hostitelské zem nejlépe v dí co je pro n dobré. Z tohoto d vodu by m la být

ást firmy, která je umíst na v zahrani í,

tak lokáln p irozená, jak jen to je možné. Vedení firmy uplat ující polycentrický ístup v í, že jejich zahrani ní pobo ky jsou schopné samostatn fungovat a pojícím lánkem s mate skou firmou je pouze finan ní kontrola a cíle. Polycentrická firma je jakýmsi volným spojením jednotlivých, tém

nezávislých, zahrani ních pobo ek.

V polycentrických firmách je vedení zahrani ních pobo ek složeno zejména z lokálních manažer . Ti totiž nejlépe znají tam jší zvyky a kulturu a jsou tak schopni nejefektivn ji vést zahrani ní pobo ky.

27

Vedení mate ské spole nosti se za p edpokladu požadovaných p íjm ze zahrani ních pobo ek hloub ji nestará o jejich chod a nechává v tšinu rozhodnutí na lokálním managementu. Toto jednání je však asto ze strany zahrani ního managementu vnímáno jako ur itý nezájem a lokální manaže i si mnohdy st žují, že nemají dostatek informací o komplexním d ní v mate ské firm . Obvyklým znakem polycentrické spole nosti je i fakt, že zahrani ní top manaže i zpravidla nemají tém

žádnou možnost dostat

se do managementu mate ské spole nosti. Jejich kariéra je tak lokáln omezena pouze na jejich domácí zemi tzn. hostitelskou zemi mate ské spole nosti. U polycentrických spole ností je po et expatriant

nižší, nežli u spole ností etnocentrických. Podle

Pichani e (2004) jsou tyto firmy p íkladem známého sloganu „Think globally, act locally“17 Geocentrický p ístup, který se v poslední dob vyskytuje u mezinárodních firem velmi asto, bývá n kdy nazýván jako globální. Název globální plyne z filozofie geocentrických firem. Tyto spole nosti nehledí na národní a kulturní odlišnosti domácích a zahrani ních pobo ek. Firmy hledají kvalitní pracovníky po celém sv a obsazují je do pozic bez ohledu na jejich p vodní kulturu

i domovskou zemi.

sledkem uplat ování této filozofie jsou vzájemn ovliv ované pobo ky firmy. Díky tomu m že v každé z nich vzniknout nejefektivn jší zp sob vedení, který má však ve všech pobo kách stejnou výchozí základnu.

Cílem

jak

mate ské

firmy,

tak zahrani ních pobo ek je celosv tové p sobení a významná globální pozice v p sobícím odv tví. Z tohoto d vodu nejsou zahrani ní pobo ky siln podman ny mate ské firm

(viz etnocentrický p ístup) ani nejsou samostatnými nezávislými

jednotkami (viz geocentrický p ístup) – zahrani ní pobo ky jsou plnohodnotnými partnery jednoho celku, jehož cílem je jak celosv tové úsp šné p sobení, tak úsp ch na lokálních trzích. Tento p ístup je významn podpo en systémem odm ování, který motivuje lokální manažery k dosažení „vyšších“ globálních cíl – ne pouze lokálních úsp ch . Pro geocentrický p ístup je typická obousm rná komunikace, která je p edpokladem úsp šného p sobení všech geocentrický p ístup platí, stejn

ástí firmy. Pro firmy uplat ující

jako pro etnocentrické firmy, vysoký výskyt

expatriant .

17


28

Heenan a Perlmutter (1979) zmi ují tvrtý postoj nazvaný regiocentrický p ístup.18 Pichani

(2004) uvádí, že regiocentrický p ístup je

asto využíván spole nostmi

ve st ední Evrop .19 Regiocentrické firmy obsazují a vybírají pracovníky na regionální bázi. Tento p ístup lze nalézt i u firem p sobících v regionu Latinské Ameriky a špan lsky mluvících stát a regionu Rusko a zem bývalého Sov tského svazu. Nejzákladn jší rozdíly v jednotlivých p ístupech k mezinárodní strategii ízení lidských zdroj jsou shrnuty v následující tabulce. Tabulka 3 Druhy p ístup k IHRM

POLOŽKA/

ETNOCENTRICKÝ

POLYCENTRICKÝ

REGIOCENTRICKÝ

GEOCENTRICKÝ

Komunikace

Vysoký tok informací z centra sm rem k pobo ce.

Malý tok informací z centra a do centra i mezi pobo kami.

Malý tok informací z centra a do centra, velký tok informací v rámci regionu.

Velký tok informací z centra a do centra i mezi pobo kami.

Koordinace

Velmi závislá na centru.

Pobo ky nezávislé na centru.

Regionální pobo ky jsou na sob velmi závislé.

Velká koordinace a spolupráce centra s pobo kami.

Využití lidských zdroj

Domovská zem obsazuje klí ové pozice ve sv .

Lidé z hostitelské zem obsazují klí ové pozice v rámci svého státu.

Lidé z regionu obsazují klí ové pozice pobo ek daného regionu a v regionální centrále.

Nejlepší lidé jakékoli národnosti obsazují klí ové pozice kdekoli ve sv .

ÍSTUP

Zdroj: zpracováno dle Pichani (2004), str. 129

18

Heenan D. A., Perlmutter H. V. (1979) Multinational Organization Development. Reading,

MA: Addison-Wesley. 19


29

Z tabulky je patrné, že entocentrický, regiocentrický i geocentrický p ístup ze své podstaty nutí firmy k využití expatriant a uplatn ní vysílací politiky, která slouží jako rámec vysílání pracovník

do zahrani í. Existence expatriace u polycentrického

ístupu však není vylou ena. 1.4

Shrnutí

V této kapitole byly stru

shrnuty d vody vedoucí firmy k internacionalizaci,

zp soby vstup na zahrani ní trhy a p ístupy k mezinárodnímu ízení lidských zdroj . Všechny tyto oblasti jsou ur itými determinanty ovliv ujícími samotné p sobení firmy v zahrani í. Internacionalizace souvisí s aktivním budováním konkurenceschopnosti firmy nebo s její pasivní reakcí na domácí konkuren ní tlaky. Internacionalizace m že být provedena n kolika zp soby vstupu na zahrani ní trh, lišícími se v rizikovosti, požadované výnosnosti, mí e kontroly nad zahrani ním p sobením, kapitálové náro nosti prost edk vázaných mimo mate skou zemi i v mí e využívání expatriant i ízení. Míra využívání expatriant je rovn ž závislá na preferované strategii mezinárodních lidských zdroj a na tom, zda je firma nalad na spíše etnocentricky, polycentricky, geocentricky nebo regiocentricky. Konkrétní postupy, nástroje a problémy expatriace jsou p edm tem následující kapitoly.

30

2

Expatriace

Globalizované prost edí obchodu a podnikání s sebou p ináší pot ebu globalizace pracovník a využití domácích lidských zdroj v zahrani ních dce iných spole nostech a pobo kách. V souvislosti s tímto trendem se m žeme setkat s výrazem expatriace a expatriant. Pojmy expatriace a expatriant pochází z latiny. P edpona EX má význam „mimo“ a ko en slova pochází z latinského PATRIA „zem “. Expatriant je tedy zam stnanec vykonávající práci v cizin , respektive mimo svou domovskou zemi – zejména v dce iných spole nostech nadnárodních firem. Expatriace je proces vysílání zam stnanc do zahrani ních pobo ek i kapitálov sdružených podnik .20 Je možné se též setkat s výrazem expatriot a s asto užívaným zkrácením ex-pat. Deresky (2007) upozor uje na termín transpatriant, kterým bývá výraz expatriant nahrazován. 21 vod nahrazení slova expatriant výrazem transpatriant spat uje v realit globálního prost edí a ve faktu, že expati asto st ídají cílové zem , ve kterých p sobí – odtud edpona trans. V této diplomové práci jsou používány výrazy expatriant a expat. Ivancevich (1998) uvádí, že jedním z nejvýznamn jších trend , které ovlivní pracovníky v 21. století, je globalizace pracovní síly. 22 Deresky (2007) zmi uje ležitost efektivity manažer

expatriant , na jejichž ízení zahrani ních dce iných

spole ností závisí úsp ch zahrani ních operací podniku.23 Novicevic a Harvey (2004) isuzují expatriaci p i internacionálním p sobení spole ností velký význam a zmi ují její pot ebnou provázanost se strategií spole ností. 24 Vzhledem k etným odlišnostem (kulturní, legislativní, klimatické), se kterými se pracovníci v zahrani ních spole nostech setkávají, je t eba expatriaci v novat 20

21

Shenkar, O., Luo, Y. (2004) International Business. John Wiley & Sons, ISBN 0-471-38350-3 Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed.


23

Ivancevich, J. M. (1998). Human resource management. Boston, MA: Irwin McGraw-Hill Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed.


Novicevic, M. M., Harvey, M. (2004) Staffing architecture for expatriate assignments to support

subsidiary cooperation. Thunderbird International Business Review, 46. Str. 709-724

31

náležitou pozornost. Spole nosti, které se rozhodnou p sobit mezinárodn a uplat ovat tak mezinárodní ízení lidských zdroj , musí brát v úvahu veškeré možné faktory, které mají vliv na úsp ch expatriant . Jak uvádí výzkum spole nosti Mercer, provedený ve 200 nadnárodních spole nostech, 44 procent z t chto firem v p edchozích dvou letech zvýšilo po et expatriant , avšak pouze 56 procent z t chto spole ností má zpracovanou strategii sloužící k dosažení úsp chu expatriace.25 Tato kapitola se zabývá hlavními determinanty ur ujícími úsp ch pracovník vyslaných do zahrani í a tím i úsp ch celého procesu expatriace a zahrani ního p sobení spole nosti. Základními faktory úsp chu i neúsp chu expatriace jsou výb r, trénink, odm ování a repatriace expatriant .26 Problematikou expatriace se zabývají i subkapitoly analyzující typy a selhání expat . Zmín né subkapitoly slouží jako teoretická základna pro analýzu vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani ní. 2.1

vody využití expatriant inou vedoucí k využití expat

je pot eba firem zajistit konkurenceschopnost

v globálním podnikatelském prost edí. Dle Forestra (2000) si nadnárodní spole nosti uv domili, že rozhodující roli p i zachování úsp šného p sobení na mezinárodních trzích hraje rozvoj mezinárodní strategie se v mnoha

rozvíjejících

se

zemích

ízení lidských zdroj .27 Podniky

st etávají

s nedostate

p ipravenými

a kvalifikovanými lidskými zdroji schopnými vést zahrani ní pobo ky. Z tohoto d vodu jsou nuceny spole nosti vysílat své zam stnance z domácích centrál do zahrani ních pobo ek. Expatrianti však neslouží pouze k transferu znalostí a zkušeností. Expati slouží též jako kontrolní lánek a nástroj p enosu firemní kultury a firemních cíl do dce iných zahrani ních podnik .28 Bennet a kol. (2000) spat ují

vody vysílání

manažer do zahrani ních pobo ek v následujících úlohách: zodpov dnost za transfer 25

Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed.



27

Forester, N. (2000) Expatriates and the impal of cross-cultural training. Human Resource Management

Journal. 10. Str. 63-78 28

Fenwick, M. S., DeCieri, H. L. D. Welch, D. E. (1999) Cultural and bureaucratic kontrol in MNEs:

The role of expatriace performance appraisal. Management International Review. 39, str. 107-124

32

technologií, uvedení podniku na trh,

ízení pobo ky, p enos firemní kultury,

penetrace nových trh a rozvoj mezinárodních komunika ních dovedností.29 Ward, Bochner a Furnham (2001) zmi ují manažery expatrianty jako klí ové hrá e v globální ekonomice, kte í p sobí jako lidské propojení v prost edí mezinárodního obchodu.30 Dostate nou rotací expatriant

se v nadnárodních spole nostech zakládá a udržuje

prost edí otev ené a efektivní komunikace, transferu znalostí, technologie a know-how. Negativním faktem procesu expatriace je pom rn vysoká úrove Selhání expatriant

selhání expat .

je pro spole nost velmi nákladné a tvo í tak nejvýrazn jší

riziko. Jedná se tedy o negativní fakt spojený s použitím expatriant . Více se problematice selhání expatriant

v nuje subkapitola 2.4. Shenkar a Luo (2004)

rozši ují negativní d sledky použití expatriant o demotivaci lokálních zam stnanc v cizí zemi. Ti mohou cítit p ítomnost expatriant v ídících funkcích jako nemožnost tyto ídící pozice obsadit. Též je astým faktem, že expatrianti dosahují vyšších plat , což taktéž p sobí demotiva

sm rem k lokálním zam stnanc m. 31 Spole nosti

se intenzivn snaží eliminovat tyto potenciální negativní dopady spojené s použitím expat . Selhání expatriant

je d sledek, který se spole nosti snaží minimalizovat

zejména efektivním tréninkem expat . Problematice tréninku expat

je v nována

subkapitola 2.6. Zdá se, že p ínosy z expatriace p evažují nad jejími negativy. Z toho vodu se m žeme s procesem expatriace u spole ností setkávat stále ast ji. Využití expatriant

je díky globálnímu podnikatelskému prost edí a velkému po tu

nadnárodních spole ností v n m p sobících nevyhnutelným krokem, ke kterému musejí podniky p istoupit.

29

Bennet, R., Aston, A., & Colquhoun, T. (2000) Cross-cultural training: A critical step in ensuring

the success of international assignments. Human Resource Management. 39. Str. 239-250 30

Ward, C., Bochner, S., Furnham, A. (2001) The psychology of culture shock. 2nd edn. Hove,

UK: Routledge 31


33

2.2

Typy expatriant

Existuje n kolik typ

expatriant . Briscoe (1995) zmi uje základní typy expat .32

Tradi ním expatriantem rozumí zkušeného staršího zam stnance, který je vybrán a vyslán do zahrani í na základ

svých manažerských

i odborných dovedností

a znalostí. Tito zam stnanci jsou vysílání zpravidla na dobu jednoho až p ti let. N kte í z tradi ních expatriant jsou nazýváni „international cadres“. Jedná se o zam stnance, kte í jeden zahrani ní pracovní pobyt st ídají dalším a z ídka se vracejí na pracovní pozice do své domovské zem . asto se tito zam stnanci stávají trvalými expatrianty, kte í z stávají v zahrani í velmi dlouhou dobu – asto se již do domovské zem nevrátí. Dalším typem je mladý nezkušený expatriant. Tito zam stnanci jsou posíláni do zahrani í na dobu od šesti m síc do p ti let za ú elem získání zkušeností. Do asný expatriant bývá vysílán do zahrani í na dobu kratší než jeden rok. Pr zkum 500 nadnárodních spole ností ukázal, že 77 procent z dotazovaných spole ností edpokládá nár st tohoto typu expat .33 Odlišným typem je expatriant trainee. Trainee expat bývá vysílán do zahrani ních pobo ek zejména za ú elem tréninku, seznámením se a za len ním do prost edí nadnárodních spole ností. Zde je p íkladem program spole nosti Johnson & Johnson, která vysílá do zahrani í nové pracovníky zastávající významn jší pozice. Doba tohoto zahrani ního pobytu je u spole nosti Johnson & Johnson stanovena na 18 m síc .34 Specifickou

formu

expatriace

p edstavuje

virtuální

expatriant.

Jedná

se o zam stnance, který je zodpov dný za d ní v zahrani ní pobo ce, ale fakticky stává p ítomen v domácí zemi. Virtuální expatriant

ídí d ní v zahrani í

prost ednictvím astých telefonních a videokonferencí. Pr zkum provedený spole ností PricewaterhouseCoopers ve 270 evropských spole nostech zam stnávajících 65 tisíc expatriant

32

prokazuje v posledních dvou letech zna ný nár st po tu virtuálních

Briscoe, D. R. (1995) International Human Resource Management. Englewood Cliffs.

NJ: Prentice-Hall 33


34

Developing a global mindset at Johnson & Johnson-1998. IMD case #GM791. 1. 6. 1999

34

expatriant , expatriant

vyslaných do zahrani í na krátkou dobu

i expatriant

dojížd jících do cílového místa. 35 Existuje více typ expatriant . Nejzákladn jší typy byly analyzovány v této subkapitole. Jedná se zejména o tradi ní expatrianty, trvalé expatrianty, nezkušené expatrianty, do asné expatrianty, trainee expatrianty a zvláštním typem je virtuální expatriant. Typ expatrianta je kategorie vázaná s osobou expatrianta. Z výše uvedeného plyne, že r zné druhy expatriant tráví v zahrani í r zn dlouhý as. Délka pobytu expata v zahrani í je jedním z faktor , podle kterých m žeme definovat druhy neboli typy výjezd . Typy výjezd se zabývá následující podkapitola. 2.3

Typy výjezd

Caligiuri (2006) se zabývá kategorizováním typ výjezd .36 Výjezdem se rozumí pobyt expatrianta v zahrani í. Caligiuri (2006) rozlišuje 4 základní druhy výjezd expatriant – technický neboli odborný, provozní, vývojový a strategický. Caligiuri a Colakoglu (2007) zmi ují rozdíly mezi t mito typy výjezd .37 Základní rozdíly v typech výjezd jsou shrnuty v tabulce 4. Tabulka 4 Typy výjezd expatriant

POLOŽKA / TYP VÝJEZDU

TECHNICKÝ TYP VÝJEZDU

PROVOZNÍ TYP VÝJEZDU

VÝVOJOVÝ TYP VÝJEZDU

STRATEGICKÝ TYP VÝJEZDU

Vývojová složka

Žádná

Není požadovaným cílem

Primárním cílem je získat ur ený typ schopností

Získání zkušeností m že být sekundárním cílem

Požadované interkulturní

Nízké

Požadovány z d vodu

Nejsou bezpodmíne

Velice pot ebné k zajišt ní

35


36

Caligiuri, P. M. (2006) Performance measurement in a cross-national context, in W. Bennett, D. Woehr

and C. Lance (eds), Performance Measurement: Current Perspectives and Future Challenges, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Str. 227-243 37

Caligiuri, P. M., Colakoglu, S. (2007) A strategic contingency approach to expatriate assignment

management. Human Resource Management Journal. Vol 17. No 4. Str. 393-410

35

kompetence

nutné interakce s tam jšími zam stnanci

nutné, vyvíjí se hem výjezdu

úsp šného sobení

Základní povinnost a cíl

Splnit úkol a navrátit se zp t do dom

Splnit úkol a navrátit se zp t do dom

Zlepšit své dovednosti a získat zkušenosti

Obsazení strategické mezinárodní pozice

Typická pozice v rámci zahrani ní pobo ky

IT odborníci

St ední úrove managementu (oblast prodeje, marketingu, vzd lávání)

St ední management a nižší management

Oblastní manažer

Zam stnanci s odborným zam ením

Zdroj: Zpracováno dle Caligiuri a Colakoglu (2007), str. 395 Z tabulky je z ejmé, že každá kategorie výjezdu vyžaduje r zné požadavky na expata a má rozli ný cíl. Dále je itelné, že expatrianti absolvující r zný typ výjezdu zastávají odlišné pozice v rámci hierarchie ízení zahrani ních pobo ek. Využívání jednotlivých typ výjezd je závislé na aktuálních a strategických cílech spole nosti. Technický typ výjezdu je zam en na ešení vysoce odborného problému a to je též hlavním, asto i jediným cílem. Na expatrianty vyjížd jící v rámci technického výjezdu nejsou zpravidla kladeny vysoké nároky na interkulturní a jiné dovednosti – cílem zájmu je pouze vysoká odborná dovednost. V praxi se jedná nej ast ji o IT specialisty a jiné odborníky na specifickou problematiku. Cílem provozního typu výjezdu je aktivní p sobení v zahrani ní pobo ce zpravidla v roli manažera na st ední úrovni managementu. Z d vodu asté a intenzivní interakce s tam jšími zam stnanci a pot eby manažerské práce je nezbytné, aby byl exptriant absolvující tento typ výjezdu nositelem výrazných interkulturních dovedností a kompetencí. Vývojový typ výjezdu je ur en k získání cílených zkušeností a dovedností a rozvoj expatrianta je primárním cílem tohoto výjezdu. Interkulturní dovednosti a kompetence nejsou nutn vyžadovány p ed odjezdem, nebo jejich nabytí m že být jedním z díl ích cíl výjezdu. Expatrianti v rámci tohoto typu výjezdu zastávají pozice ve st edním a nižším managementu zahrani ní spole nosti. Strategický typ výjezdu je nejvyšší kategorií výjezdu. Cílem je obsadit

klí ovou

strategickou

pozici

v rámci

ízení

zahrani ní

pobo ky.

Na expatrianty vyjížd jící do zahrani í v rámci tohoto typu výjezdu jsou kladeny 36

nejvyšší podmínky. Vzhledem ke klí ové ídící roli expatrianta jsou vyžadovány vysoké interkulturní a manažerské kompetence. Druhotným cílem tohoto druhu výjezdu m že být rozvoj expatrianta za ú elem jeho dalšího p sobení v rámci spole nosti. Dalším možným p ístupem ke klasifikaci výjezd je asové hledisko. Nurney (2005) zmi uje dva druhy výjezdu a to Short Term a Long Term, shrnuje jejich charakteristiky a zabývá se situací p erodu Short Termu na Long Term. 38 Short Term definuje asovým ohrani ením 3-12 m síc ; tj. výjezdy do délky trvání jednoho roku. Expatrianti se po této dob vracejí zp t do domovské spole nosti. Zpravidla se navracejí na p vodní, p ípadn

obdobné místo v rámci hierarchie

spole nosti. Short Term umož uje spole nostem relativn levn zaplnit volné místo v zahrani ních pobo kách. B žn tak rozsáhlé a finan

se totiž pro tento druh výjezdu neposkytují

náro né podpory jako tomu je u výjezdu typu Long Term.

Short Term je též p íhodný k ú asti zam stnance v mezinárodním projektovém týmu. V rámci tohoto výjezdu je standardní situací výjezd expata bez jakéhokoli doprovodu – rodinní p íslušníci, partne i i d ti zpravidla z stávají v domovské zemi. Expatriant bývá asto ubytován v bytech tvo ících ubytovací komplex vysílací spole nosti. Podle Global Relocation Trends 2003-04 Survey Report byl v roce 2003 zaznamenán 70% podíl Short Term výjezd

na celkovém po tu uzav ených vysílacích smluv.39

Tento vysoký podíl Short Term výjezd

má p

inu zejména ve snaze spole ností

regulovat náklady. Pr zkum spole nosti Delloite, provedený v roce 2005 v tém 200 spole nostech, prokazuje mohutný p erod struktury výjezd Short Term .40 Preference Short Term

38

ve prosp ch

ze strany spole nosti spo ívá zejména

Nurney, S. P., (2005) The long and short of it: when transitioning from a short-term to a long-term

expatriate assignments, consider the financial implicatons. HR Magazine. 1. 3. 2005. Staženo z: http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management/358163-1.html dne 25. 10. 2008 39

Frase-Blunt, M. (2005) Managing temporary relocations: short-term relocations offer many benefits,

but watch out for tax liabilities effective after 12 months. HR Magazine. 1. 5. 2005. Staženo z: http://www.allbusiness.com/human-resources/421947-1.html dne 25. 10. 2008 40

The Deloitte Tax Short-Term Global Assignment Survey. Staženo z:

http://jobfunctions.bnet.com/abstract.aspx?docid=171853 dne 26. 10. 2008

37

ve výhodn jším da ovém zatížení a ve vynaložení nižších náklad

na poskytnutí

podpory expatrianta. Konopaske a Werner (2005) však nacházejí p

inu preference Short Term výjezd

i na stran expatriant .41 Zmi ují, že po 11. zá í 2001 obecn klesla ochota zam stnanc vyjížd t do zahrani í, zejména pak na delší dobu. V p ípad nutného výjezdu tedy expatrianti volí kratší variantu pobytu ve form Short Term výjezdu. Yates (2008) shrnuje p od Long Term výjezd

iny preferencí Short Term výjezd respektive d vody odklonu ze strany expatriant

je obava z teroristických útok

do t ech kategorií. 42 První kategorií

a nejistota ze zachování bezpe í. Druhou p

inu

spat uje ve fenoménu dual career. Jedná se o fakt, že v dnešní dob je obvyklé, že oba partne i

i manželé mají stejn

hodnotné

i perspektivní zam stnání a rozvíjející

se kariéru. V p ípad Long Term výjezdu jednoho z manžel

i partner je ten druhý

nucen svoje zam stnání opustit a vzdát se tak své kariéry ve prosp ch partnera. ešením této tíživé situace m že být práv Short Term výjezd, který díky svému krátkému asovému horizontu výjezdu nabízí širší možnosti ešení pro oba zainteresované. T etí kategorií je obava z repatriace po dlouhém p sobení mimo domovskou spole nost. Tato obava plyne, v p ípad Long Term výjezdu, z dlouhodobého odlou ení expatrianta od domovského firemního prost edí. Expatriant se po návratu ocitá v tém prost edí a jeho repatriace je

neznámém

asto zt žována následujícími fakty: odlišní

spolupracovníci, odlišné osobní i firemní hodnoty, odlišná firemní politika. Více se repatriací a problémy souvisejícími s ní zabývá podkapitola 2.7. Spole nosti se též snaží nacházet r zné alternativy Short Term výjezd

za ú elem

rozší it možnosti vysílání zam stnanc a naplnit jejich požadavky. Latta (1999) zmi uje

41

Konopaske, R., Werner, S. (2005) US managers’ willingness to accept a global assignment:

do expatriate benefits and assignment length make a difference? International Journal of Human Resource Management. (16). 7. 7. 2005. Str. 1159–1175 42

Yates, J. (2008) Global Mobility Trends: Short vs. Long Term Assignments. International Relocating

Business. Staženo z: http://blog.sirva.com/blog/international-relocation-business/0/0/global-mobilitytrends-short--vs-long-term-assignments dne 25. 10. 2008

38

nejrozší en jší t i alternativy. 43 První variantou jsou prodloužené služební cesty, v jejichž rámci z stávají zam stnanci v zahrani í na dobu až 6 m síc . Druhou alternativou je cestovní typ výjezdu, b hem kterého se expatriant vrací dom v pravidelných intervalech. Poslední zmi ovanou alternativní variantou je virtuální typ výjezdu, b hem kterého expatriant z stává v domovské zemi. V tomto p ípad se jedná o virtuálního expatrianta (viz subkapitolu 2.2). Je spat ována ur itá relace mezi délkou výjezdu a jeho ú elem. Existuje p edpoklad využití Short Term výjezd zejména pro technické typy výjezd . Hlavní t žišt využití Short Term výjezd

lze p edpokládat v prvotní fázi zakládání zahrani ní pobo ky.

V relaci na celosv tový trend r stu po tu Short Term se též p edpokládá obecný nár st po tu Short Term v posledních letech. Nurney (2005) zmi uje variantu p echodu z Short Term výjezdu na Long Term výjezd.44 Tato situace nastává v okamžiku pot eby p sobení expata v zahrani ní pobo ce déle, než se o ekávalo. Požadavek trvající p ítomnosti expatrianta v zahrani í že být zp soben nap íklad problémy s instalací a zavád ním nových systém v zahrani ní pobo ce. Pro spole nost je v takovémto p ípad výhodn jší a spolehliv jší využít zkušeností i zainteresovanosti stávajícího expatrianta a požádat ho o prodloužení doby výjezdu. P i této konverzi typu výjezdu p ichází okamžik vhodný pro vyjednání nových podmínek výjezdu, respektive podmínek prodloužení zahrani ního p sobení expatrianta. Long Term výjezd je zpravidla sjednáván na dobu 1-3 let, výjimkou však nejsou ani výjezdy na dobu 5 ti a více let.45 Expatriant zpravidla vyjíždí do zahrani í s rodinou, ípadn 43

s partnerem. Zázemí a podpora expatrianta v rámci této formy výjezdu

Latta, G. W. (1999) Expatriate Policy and Practice: A Ten-Year Comparison of Trends. Compansation

& Benefits Review. July/August 1999. Vol. 31, No. 4. Str. 35-39 44



Yates, J. (2008) Global Mobility Trends: Short vs. Long Term Assignments. International Relocating

Business. Staženo z: http://blog.sirva.com/blog/international-relocation-business/0/0/global-mobilitytrends-short--vs-long-term-assignments dne 25. 10. 2008

39

je mnohem komplexn jší a širší nežli v p ípad Short Termu.46 Expat bývá ubytován s rodinou ve velkých bytech p ípadn

v domech. V p ípad

výjezdu expatrianta

s rodinou a d tmi bývá spole nostmi standardn zajišt no vhodné vzd lávací za ízení pro školou povinné d ti expatriant . Konopaske a Werner (2005) se ve své studii zabývají vlivem nabízených benefit do cizí zem .

47

na ochotu amerických expatriant

vycestovat

V této studii byla prokázána vazba mezi poskytovanými benefity

a ochotou manažer ze Spojených stát amerických p istoupit na mezinárodní výjezd. Byl potvrzen p edpoklad, že nároky na druh, po et a komplexnost podpory výjezdu prost ednictvím benefit jsou v relaci s délkou výjezdu. V p ípad Long Term výjezdu vyžadují expati mnohem širší a hlubší podporu ze strany domovské spole nosti nežli u výjezd typu Short Term. Je spat ována ur itá relace mezi délkou výjezdu a jeho ú elem. Existuje p edpoklad využití Long Term výjezd zejména pro provozní, vývojové a strategické typy výjezd . Hlavní t žišt využití Long Term výjezd lze p edpokládat až po zahájení provozu zahrani ní pobo ky. Z uvedeného je patrné, že existuje mnoho hledisek, dle kterých lze d lit typy výjezd expatriant . V této subkapitole jsou p edstaveny kategorie typ

výjezd

z hlediska

obsahu a ú elu výjezdu a z hlediska délky trvání výjezdu. Z pohledu obsahu a ú elu výjezdu je analyzován technický, provozní, vývojový a strategický typ výjezdu. Z hlediska délky trvání výjezdu jsou analyzovány výjezdy typu Short Term a Long Term. V posledních letech dochází ke zm sm rem k výjezd m typu Short Term. P

preferencí z Long Term výjezdu

iny preference Short Term výjezd

lze

spat ovat jak na stran vysílající spole nosti, tak na stran expatrianta. Existuje reálná vazba mezi požadovanými benefity na podporu výjezdu a délkou výjezdu. Existuje edpoklad relace mezi délkou výjezdu a jeho ú elem.

46



Konopaske, R, Werner, S. (2005) US managers’ willingness to accept a global assignment:

do expatriate benefits and assignment length make a difference? International Journal of Human Resource Management. 16:7. ervenec 2005. Str. 1159-1175

40

2.4

Selhání expatriant

Selhání expatriant je tíživým problémem v tšiny spole ností vysílajících zam stnance na zahrani ní mise. O selhání expatriant hovo íme v situaci, kdy se expatriant vrací z hostitelské do domovské zem p ed regulérním koncem vyslání. Black, Mendenhall a Oddou (1991) tvrdí, že se 16 – 40 procent amerických expatriant ze zahrani ního pracovního pobytu p ed asn .

48

Thomas (1998) klasifikuje p

vrací iny

ed asného návratu expatrianta.49 Jsou jimi jak pracovní selhání, tak nedostatek osobního napln ní z pobytu – p

emž oba tyto faktory jsou vzájemn propojeny.

ed asné ukon ení pobytu expata je astým, ne však dokonalým, m ítkem selhání. Dalším p ípadem, kdy hovo íme o selhání expatriant , je neodpovídající výkon expata v hostitelské, nebo následn

v domovské zemi a odchod navráceného expatrianta

z domovské spole nosti. Mnoho autor (Baumgarten, 1995; Bennet a kol., 2000; Bhagat & Prien, 1996; Rahim, 1983) píše o problematice selhání expatriant . Zmi ují fakt, že a koli jsou expati považováni za klí ové hrá e v mezinárodních strategií ízení lidských zdroj uvnit nadnárodních spole ností, velký po et manažer

je v t chto rolích neúsp šných.50

Copeland a Griggs (1985) i Briscoe (1995) hovo í o mí e selhání expat v rozmezí 15 až 80 procent.51 Náklady spojené se selháním expat p itom nejsou nikterak malé. 48

Black, J. S., Mendenhall, M., Oddou, G., (1991) Toward a comprehensive model of international

adjustment: An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review. 16 (2). Str. 291-317 49

Thomas, D. C. (1998) The expatriate experience: A critical review and synthesis. Advanced

in International Comparative Management. 12. Str. 237-273 50

Baumgarten, K. E., (1995) Training and development of international staff. In A. W. Harzing

& J. Van Ruysseveldth (Eds.), International Human Resource Management. Str. 205-228; Bennet, R., Aston, A., & Colquhoun, T. (2000) Cross-cultural training: A critical step in ensuring the success of international assignments. Human Resource Management. 39. Str. 239-250; Bhagat, R., & Prien, K. O. (1996) Cross-cultural training in organizational contexts. In D. Landis & R. S. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training. 2nd ed. Str. 216-230; Rahim, A. (1983) A model for developing key expatriate executives. Personnel Journal. 62. Str. 312-217 51

Copeland, L., Griggs, L. (1985) Going International. New York: Plume; Briscoe, D. R. (1995)

International Human Resource Management. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall

41

Mendenhall, Dunbar a Oddou (1987) odhadují velikost t chto p ímých náklad na 55 až 150 tisíc amerických dolar na expatrianta.52 Tyto náklady však mohou být ješt vyšší, vezmeme-li v úvahu náklady z neefektivní práce manažera a tím ztracenou íležitost vyšších zisk . Je z ejmé, že selhání expatriant p sobí spole nostem velké problémy. Selhání expat se nej ast ji projevuje p ed asným návratem expatrianta do domovské spole nosti, neodpovídajícím výkonem v hostitelské spole nosti

i vystoupením z domovské

spole nosti po návrtu ze zahrani ního p sobení. Nejtíživ jší stránkou selhání expatrian je velká finan ní náro nost ze strany vysílající spole nosti. Efektivními nástroji, sloužícími ke snížení míry selhání expat , se zdá být pe livý výb r, trénink a rozvoj expatriant a následná repatriace. Této problematice se v nují následující podkapitoly. 2.5

Výb r expatriant

Výb r expatriant je zejména z pohledu možného selhání expatrianta d ležitou sou ástí celého procesu expatriace. Podle Baumgartena (1992)

asto hledají nadnárodní

spole nosti v expatriantech zejména tyto vlastnosti: kulturní empatii, flexibilitu, adaptabilitu, jazykovou vybavenost, manažerské schopnosti, vzd lání, motivaci a ur itou vyzrálost.53 Alder (1992) specifikuje tyto kompetence jako: globální perspektiva, lokální cít ní, synergické u ení z rozmanitých kultur, schopnost p em ny a adaptace, kulturní interakce, spolupráce a zahrani ní zkušenosti. Vyzdvihuje schopnost pro rozeznání situace vyžadující použití globálního nebo naopak lokálního cít ní. 54

52

Mendenhall, M. E., Dunbar, E., Oddou, G. R. (1987) Expatriate selection, training and carem paging:

A review and critique. Human Resource Management. 26. Str. 331-345 53

Baumgarten, K. E., (1992) A profile for international managers and its implications for selection

and training. Thesis, Faculty of Applied Educational Science, University of Twente, Enschede, The Netherlands 54

Alder, N. J., Bartholomew, S. (1992) Managing globály kompetent people. Academy of Management

Executive. 6. Str. 52-65

42

Mendenhall a Oddou (1988) upozor ují na skute nost, že úsp šný expatriant pot ebuje zvládat t i druhy dovedností. 55 První skupinou jsou personální dovednosti. Tyto dovednosti napomáhají expatriantovi p ekonávat mentální a emocionální problémy. Druhou skupinou dovedností jsou lidské dovednosti. Tyto dovednosti pomáhají ekonat bariéry prost ednictvím komunikace a navázáním vztahu s ostatními lidmi. Poslední skupinou jsou smyslové dovednosti, které pomáhají expatriant m chápat chování stoupenc odlišných kultur. Expatriant by m l být lov k extrovertní, který je ochoten podstoupit mnohá kulturní dobrodružství v prost edí, jež se mnohdy výrazn liší od prost edí domácího. Nástroj

sloužících k výb ru expatriant

existuje mnoho.

Nadnárodní firmy asto

využívají svých vlastních program , kterými kandidáti na expatrianty musí projít. Velkého úsp chu dosáhla pomocí programu zam eného na výb r expat firma Danone. Tomuto potraviná skému gigantu se poda ilo díky speciálnímu hodnotícímu programu kandidát snížit b hem t í let procento selhání expatriant z 35 procent na 3 procenta.56 Spreitzer, McCall a Mahoney (1997) hodnotí potenciál kandidáta na zahrani ní pracovní výjezd trnácti dimenzemi. Jedná se o kulturní vnímavost, obchodní znalosti, odvahu, motiva ní schopnosti, integritu, rozhled, odevzdání, p ijmutí rizika, vyžadování zp tné vazby, užití zp tné vazby, kulturní dobrodružství, vyhledávání možností vzd lávání, otev enost kritice a flexibilitu. 57 Výb ru expatriant je t eba v novat ze strany spole nosti velkou pozornost. Expatriant by m l být extrovert, lov k otev ený novým zážitk m a zkušenostem. Expat by m l disponovat personálními, lidskými a smyslovými dovednostmi. Mnohé nadnárodní spole nosti využívají vlastních program k hodnocení a výb ru kandidát . Kvalitní výb r by m l snížit pravd podobnost možného selhání expat , kterým elí v tšina 55

Mendenhall, M. E., Oddou, G. R. (1988) The overseas assignment: A practical look. Business Horizons

31. 5. Str. 78-84 56

Woodruff, D. (2000) Distractions make global manager a difficult role. Wall Street Journal.

21. 11. 2000 Str. B1 57

Spreitzer, G. M., McCall Jr., M. W., Mahoney, J. D. (1997) Early identification of international

executive potential. Journal of Applied Psychology. 82. Str. 6-29

43

nadnárodních spole ností. expatriant

Dalším

nástrojem

sloužícím

je trénink expat . Trénink expatriant

k p edcházení

selhání

je analyzován v následující

podkapitole. 2.6

Trénink expatriant

Problematika tréninku expat je komplexním procesem, který by m l probíhat po celou dobu expatriace zam stnance. Trénink zpravidla následuje po fázi výb ru expatriant a je d ležitým faktorem úsp chu p sobení expatrianta v zahrani ní pobo ce.

asto

je zd raz ován význam interkulturního tréninku v domovské zemi ješt p ed výjezdem expatrianta do zahrani ní pobo ky. Tento trénink má zam stnance p ipravit na potenciální problémy spojené s cizí kulturou. Interkulturní trénink p ed samotným výjezdem je b žn

používaným tréninkem v tšiny spole ností používajících

expatrianty. Selmer, Torbiörn a de Leon (1998) zd raz ují význam souvislého tréninku expat

v r zných fázích expatriace.58 P

inu souvislého tréninku v r zných fázích

expatriace spat ují v odlišnosti kultur, se kterou se expat musí b hem svého zahrani ního pobytu vyrovnat. Je z ejmé, že expatriant pocházející z odlišné kultury, musí p ekonat mnohé spole enské a kulturní odlišnosti, které nemalou m rou p sobí na pracovní výkon expata v zahrani ní pobo ce. Preventivním opat ením, kterým se spole nosti snaží minimalizovat dopady odlišnosti kultur a urychlit tak adaptaci expata v novém prost edí, je interkulturní trénink, kterým expatrianti procházejí ješt ed vycestováním. Oberg (1960) analyzuje problém st etu odlišných kultur a vymezuje pojem kulturní šok, kterým prochází jedinec b hem st etu dvou kultur a delším pobytu v odlišné kultu e.59 Selmer, Torbiörn a de Leon (1998) vymezují 4 odlišné fáze p izp sobení

58

Selmer, J., Torbiörn, I., de Leon, C. T. (1998) Seqential cross-cultural training for expatriate business

managers: pre-departure and post-arrival. The International Journal of Human Resource Management (9) 5. 10. 1998, Str. 831-840 59

Oberg, K. (1960) Culture Shock: Adjustment to New Cultural Environments. Practical Anthropology.

(7) Str. 177-182

44

se expata cizí kultu e a zd raz ují nutnost tréninku ve všech fázích. 60 Tyto fáze jsou odlišné vztahem mezi srozumitelností odlišné kultury a použitelností nového vhodného chování v ní. Jedná se o fázi etnocentrickou, fázi kulturního šoku, fázi p izp sobivosti a fázi p izp sobení. Fáze etnocentrická se vyzna uje vysokou mírou porozum ní cizí kultury avšak nízkou mírou aplikace chování p izp sobeného nové kultu e. Následuje fáze kulturního šoku, v níž expatriant ztrácí porozum ní odlišné kultury a není schopen vhodného chování. Další fází je fáze p izp sobivosti, ve které expat p ijímá chování nové kultury, avšak není s ním vnit

srozum n a ztotožn n. Ve fázi p izp sobení

dochází k vysoké mí e srozum ní s cizí kulturou a vysoké mí e aplikace vhodného chování v rámci odlišné kultury. Mendenhall a Stahl (2000) shrnují možnosti využití tréninku a rozvoje a definují jejich kategorie.61 Zd raz ují 3 hlavní kategorie v oblasti tréninku a rozvoje expatriant , kterým je v dnešní dob t eba v novat pozornost. První kategorií je In-Country Real-Time Training. Tento trénink je jakousi nadstavbou p edodjezdového interkulturního tréninku. Základním p edpokladem pro tento trénink je fakt, že p edodjezdový interkulturní trénink není dosta ující pr pravou pro expatrianta a nem že pomoci p ekonat expatriantovi veškeré specifické problémy vzniklé b hem expatriace. Princip In-Country Real-Time Trainingu spo ívá v možnosti asistence v sociáln -kulturních otázkách po celou dobu expatriace. Vychází z pot eby manažer ešit problémy ve chvíli, kdy nastanou a z tohoto d vodu mají k dispozici svého kulturního trenéra. V okamžiku, kdy si manažer není jist vhodností rozhodnutí i správnou interpretací situace, má možnost kontaktu kulturního trenéra, který je odborníkem na sociáln -kulturní otázky dané kultury. Druhou kategorií, která hraje toho asu významnou roli v oblasti tréninku expatriant je Global Mindset Training. Jde o komplexní p ístup ke zm

vnímání spole nosti

širokým spektrem managementu i adových zam stnanc . Zam stnanci i manaže i

60

Selmer, J., Torbiörn, I., de Leon, C. T. (1998) Seqential cross-cultural training for expatriate business

managers: pre-departure and post-arrival. The International Journal of Human Resource Management (9) 5. 10. 1998, Str. 831-840 61

Mendenhall, M. E., Stahl, G. K. (2000) Expatriate training and development: Where do we go from

here? Human Resource Management (39) Str. 251-265

45

se musí nau it vnímat svou spole nost jako globální prvek a sou ást globálního prost edí. Klí ovým globálním tématem pro spole nost GM je otázka vnit ní transformace spole nosti za ú elem v tší globální konkurenceschopnosti. I pro zam stnance, kte í nikdy nebudou vysláni z obchodních d vod do zahrani í, je nezbytné, aby se cítili být plnohodnotnou sou ástí globální spole nosti.62 Efektivním avšak stále dosti podhodnoceným nástrojem k rozší ení globálního vnímání nap

celou firmou m že

být repatriant, neboli navrácený expatriant. Mnoho autor (Hammer, Hart, & Rogan, 1998; Kühlmann & Stahl, 1995; Oddou & Mendenhall, 1991) zmi uje obrovské podhodnocení a nedostate né využití zkušeností, interkulturních a jazykových dovedností a dalších hodnotných pozitiv, které repatrianti b hem zahrani ního p sobení získali a jimiž disponují. 63 N které nadnárodní spole nosti si uv domili, jaký potenciál se v repatriantech skrývá a za ínají zavád t speciální programy pro navrácené expatrianty. Spole nost BOSCH, která zam stnává okolo 180 tisíc zam stnanc ve více než 130 zemích, zavedla zvláštní program, který využívá zkušeností a know-how repatriant

k p íprav budoucích expatriant

a jejich rodin. Tento program je navíc

velmi pozitivn vnímán a p ijímán i repatrianty, kte í se cítí být cenným nositelem zkušeností a znalostí, které v zahrani í získal. Takovýto program je zvláštním p íkladem Global Mindset Trainingu. Repatrianti mohou totiž pomocí tematických seminá a p ednášek vnést globálního ducha do pov domí širokého spektra zam stnanc spole nosti.64

62

Roberts, K., Kossek, E. E., & Ozeki, C. (1998) Managing the global workforce: Challenge

and strategies. Academy of Management Executive. 12(4) Str. 93-106 63

Hammer, M. R., Hart, W., & Rogan, R. (1998). Can you go home again? An analysis

of the repatriation of corporate managers and spouses. Management International Review, 38, 67–86. Kühlmann,

T. M., & Stahl, G.K. (1995). Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem

Auslandseinsatz. In T.M. Kühlmann (Ed.), Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, Str. 177–215; Oddou, G., & Mendenhall, M. E. (1991). Succession planning for the 21st century: How well are we grooming our future business leaders? Business Horizons, January-February, Str. 26-34 64



46

etí kategorii spat ují Mendenhall a Stahl (2000) v samou ení pomocí speciálních softwar

a internetu.65 Zd raz ují zvláštní roli r zných program ur ených lidem

cestujícím do zahrani ní, které mohou sloužit jako p edodjezdový interkulturní trénink. Krom speciálních softwar je velkým zdrojem samou ení a kontinuálního tréninku internet. V dnešní dob existuje mnoho server v nujících se problematice expatriace na nichž se mohou expati dozv

t pot ebné informace. Pomocí tematicky zam ených

webových stránek mohou expati sdílet své zkušenosti, zážitky a problémy s ostatními expatrianty. Výhodou takovéto formy tréninku je fakt, že pot ebné informace jsou snadno dostupné a zdarma. Trénink expatriant

je d ležitým prvkem, který hraje významnou roli p i úsp šné

expatriaci. Po fázi výb ru vhodného expatrianta je nutné p ipravit ho na odlišné kulturní i spole enské prost edí a zázemí, se kterým se v zahrani ní pobo ce setká. Je nezbytné, aby m l trénink kontinuální charakter a neomezil se pouze na p edodjezdový interkulturní trénink. Vzhledem k faktu, že manaže i expatrianti pot ebují

ešit

problémy ve chvíli kdy nastanou, stává se vhodným druhem tréninku In-Country Real-Time Training. Dalšími rozší enými kategoriemi tréninku jsou Global Mindset Training a trénink zam ený na samou ení pomocí speciálních softwar a internetu. Global Mindset Training je založen na p edpokladu, že je nezbytné vytvo it ve spole nosti prost edí globálního vnímání všech zam stnanc

a tím tak zvýšit

konkurenceschopnost celého podniku. Trénink za pomoci tematicky zam ených softwar

a internetu je v dnešní dob velmi rozší enou kategorií zejména díky své

dostupnosti, flexibilit a finan ní nenáro nosti. 2.7

Repatriace

Repatrice je proces zp tného zapojení navráceného expatrianta, neboli repatrianta, do pobo ky spole nosti, z níž p vodn vycestoval do zahrani ního p sobení. Repatriace je poslední a asto podce ovanou ástí celého problému expatriace. Adler (1981) klasifikuje repatriaci jako stejn

65

obtížný, ne-li složit jší, proces p izp sobení se,



47

se kterým se expatriant st etává p i zahrani ním výjezdu.66 V tšina expatriant je nespokojena s repatriací, která je jim ze strany spole ností poskytována. Shenkar a Luo (2004) zmi ují fakt, že v tšina amerických spole ností neposkytuje expatriantovi p ed výjezdem garanci repatriace. V tšina repatriant

asto ješt t sn

ed návratem ze zahrani ního p sobení neví, jaká bude jejich pozice v rámci firmy po repatriaci.67 Tento problém se odráží v nep íznivé statistice – okolo 25% repatriant opouští firmu b hem jednoho roku od návratu ze zahrani ního p sobení.68 Tato neblahá statistika je zp sobena pocitem nedostate ného ocen ní na stran repatrianta a jeho zklamáním z neodpovídajícího zp tného za len ní do spole nosti.

áste ným ešením

této situace se zdá být cílená repatriace, na které se m že spole nost s expatriantem domluvit ješt p ed samotným vysláním zam stnance na zahrani ní p sobení. 2.8

Expatriace v souvislosti se založením zahrani ní pobo ky

Na základ

teoreticky vymezených díl ích prvk

procesu expatriace a vstupu

na zahrani ní trhy je v této podkapitole sestaven p edpoklad vývoje struktury expatriace hem z izování podnik v zahrani í. Prvním p edpokladem je samotná p ítomnost expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. P edpokládá se, že využití expatriant je b žné p i vstupu na zahrani ní trh zpravidla na bázi p ímé zahrani ní investice. Teoretická možnost využití expatriant je spat ována též p i vstupu na zahrani ní trh na bázi p evodu práv. Druhým p edpokladem je existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky. Tento p edpoklad plyne z pot eby zajišt ní zásadních operací souvisejících s následným otev ením zahrani ní pobo ky. Jedná se o záležitosti právního, technického, technologického i organiza ního charakteru. S charakterem t chto operací souvisí i další p edpoklad.

66

Adler, N. J., (1981) Re-entry: Managing cross-cultural transitions. Group & Organization Management

(6) Str. 341-356 67

68

Shenkar, O., Luo, Y. (2004) International Business. John Wiley & Sons, ISBN 0-471-38350-3 Black, J. S., Gregersen, H. B., Mendenhall, M. E. (1992) Toward a theoretical framework

of repatriation adjustment. Journal of International Business Studies (23) Str. 737-760

48

etím p edpokladem je závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky. Lze edpokládat, že ve fázi p ed otev ením zahrani ní pobo ky bude z d vodu zajišt ní operací specifického charakteru využíváno zejména Short Term výjezd , p ípadn alternativních typ po tu

Long

výjezd . Po otev ení pobo ky je možné p edpokládat též nár st

Term

výjezd

v souvislosti

s obsazováním

strategických

pozic

v zahrani ních pobo kách. Na základ celosv tového trendu zvyšujícího se po tu Short Term výjezd na úkor Long Term vzniká další p edpoklad.

tvrtým p edpokladem je v poslední dob

se zvyšující po et Short Term výjezd b hem p sobení zahrani ní pobo ky. Ov ení t chto p edpoklad je zpracováno v kapitole 4. Kapitola 4 se zabývá expatriací ve spole nosti Škoda Auto, konkrétn

je zam ena na vývoj struktury expatriace

v destinacích Indie, ína a Rusko. 2.9

Shrnutí

V této kapitole byl vysv tlen pojem expatriace a expatriant. Expatriace je proces vysílání zam stnanc

do zahrani ních pobo ek a expatriant je pracovník p sobící

v zahrani ní pobo ce. Byla p edstavena d ležitost tohoto procesu v rámci dnešního globalizovaného prost edí. Existuje n kolik d vod

využití expatriant . Expatriace

s sebou p ináší jak výhody a pozitiva, tak rizika a negativa. Kapitola p edstavuje základní typy expatriant

a typy výjezd

do zahrani í dle

asového a ú elového

hlediska. Nejtíživ jším problémem spojeným s expatriací je vysoké procento selhání expatriant

jak b hem p sobení v zahrani í, tak po návratu do vysílací spole nosti.

Spole nosti se snaží toto selhání eliminovat zejména precizním výb rem expatriant , jejich tréninkem a úsp šnou cílenou repatriací. Na základ teoretických poznatk jsou v kapitole vymezeny p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í.

49

3

Internacionalizace spole nosti Škoda Auto

Kapitola o internacionalizaci spole nosti Škoda Auto se zabývá analýzou historie a stávající situace ve spole nosti Škoda Auto. Spole nost Škoda Auto je sou ástí koncernu Volkswagen. Již samotná p ítomnost Škoda Auto v koncernu Volkswagen nazna uje, že se fenomén internacionalizace a s ním související problematika expatriace spole nosti Škoda Auto nem že vyhnout. 3.1

vody a vývoj internacionalizace spole nosti Škoda Auto

Tato podkapitola stru

shrnuje historické aspekty vedoucí k pot eb spole nosti

Škoda Auto internacionalizovat se a zabývá se vývojem zlomového okamžiku v d jinách spole nosti. Podkapitola 3.1 vychází z knihy L&K – ŠKODA II. díl Let ok ídleného šípu 1945-2003.69 Detailn jší p edstavení d vod spole nosti Škoda Auto internacionalizovat se a vývoj její internacionalizace je k nalezení v p íloze íslo 1. Zlomovým okamžikem ve vývoji spole nosti Škoda Auto je rok 1989 a transformace plánovaného hospodá ství na hospodá ství tržní. Malý automobilový producent identifikoval pot ebu spojení se s velkým partnerem. Tato pot eba plynula z nedostate ného kapitálového zázemí, nemožnosti malého producenta úsp šn operovat na zahrani ních trzích a z nedostate né konkurenceschopnosti v rámci otevírajícího se globálního tržního prost edí. spole nosti Škoda

Auto

s n meckým

ešením této situace bylo spojení

automobilovým

výrobcem

Volkswagen

(zkracováno VW), k n muž došlo v roce 1991. Tímto krokem se spole nost Škoda Auto stala sou ástí velkého, globáln p sobícího, koncernu Volkswagen. Spojení se silným zahrani ním

partnerem

m lo

zajistit

pot ebnou

konkurenceschopnost.

Dohoda o spolupráci zajistila spole nosti Škoda Auto jak dostate né kapitálové zázemí, tak možnost vývoje vlastních produkt . D ležitým p ínosem této spolupráce byl p ístup k zahrani ním trh m, kterého bylo dosaženo práv díky ú asti spole nosti Škoda Auto v koncernu Volkswagen. Spole nost Škoda Auto pot ebovala dosáhnout výrazných úsp ch na zahrani ních trzích, aby byla schopna naplnit své kapacity a profitovat z mezinárodních operací pro svého nového spolumajitele – VW. Díky spojení 69

Kožíšek, P., Králík, J. (2003) L&K – ŠKODA II. díl Let ok ídleného šípu 1945-2003. Moto Public.

ISBN 80-239-1949-0

50

spole nosti Škoda Auto s respektovaným koncernem Volkswagen dosáhl

eský

automobilový výrobce lepšího pov domí, vnímání a image na zahrani ních trzích. Výsledkem tohoto spojení bylo dosažení konkurenceschopnosti a rozší ení p sobnosti spole nosti Škoda Auto do mnoha zemí sv ta. Podrobnému p edstavení historie a d vod vedoucích k internacionalizaci spole nosti Škoda Auto je v nována p íloha íslo 1. Sou asná situace spole nosti Škoda Auto jako internacionalizovaného producenta je p edstavena v následující podkapitole. 3.2

Internacionalizace spole nosti Škoda Auto – sou asný stav

Tato podkapitola analyzuje sou asnou situaci spole nosti Škoda Auto z pohledu internacionalizace a je tak d ležitou základnou pro další ást této diplomové práce, tj. proces expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Podkapitola 3.2

erpá zejména

z Výro ních a Pololetních zpráv spole nosti Škoda Auto. V íjnu roku 2007 vstoupila spole nost Škoda Auto na pátý kontinent – do Austrálie (Škoda Auto se na australský trh vrátila po 24 letech. V letech 1965 – 1983 zde již p sobila a prodávala své vozy.)70 Tímto krokem zarovnala po et zemí, kde je možné si prost ednictvím autorizovaného dealera zakoupit v z Škoda na rovných sto. K 30. 6. 2008 bylo ve spole nosti Škoda Auto zam stnáno 27 754 zam stnanc a dalších 1 558 bylo zam stnáno v zahrani ních dce iných spole nostech.71 V roce 2007 bylo zákazník m po celém sv

dodáno 630 032 voz .72 Spole nost Škoda Auto p sobí

na zahrani ních trzích nejen v roli dovozce, nýbrž též v rolích výrobce a poskytovatele licence. Následující podkapitoly se detailn ji zabývají práv zmín nými tématy a to sice

70

Škoda se po 24 letech vrátí do Austrálie s octavií a roomsterem (2007) Staženo z:

http://auto.idnes.cz/skoda-se-po-24-letech-vrati-do-australie-s-octavii-a-roomsterem-ptt/automoto.asp?c=A070731_184827_automoto_fdv dne 21. 11. 2008 71

Škoda

Auto

-

Pololetní

zpráva

2008.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_20 08_CZ.pdf dne 22. 11. 2008 72

Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_2007_C Z.pdf dne 22. 11. 2008

51

mezinárodním ízením lidských zdroj , zahrani ními pobo kami, majetkovými ú astmi a jinými vztahy se zahrani ními partnery. 3.2.1 Škoda Auto a její konsolidované dce iné spole nosti Spole nost Škoda Auto jako mate ská spole nost a její pln konsolidované dce iné spole nosti tvo í Skupinu Škoda Auto (dále jen Skupina). Sou ástí Skupiny je i jeden idružený podnik. První dce inou spole ností je ŠKODA AUTO Slovensko, s. r. o. (SAS) Tato spole nost vznikla v roce 1993 a od svého vzniku je 100% dce inou spole ností spole nosti Škoda Auto. SAS sídlí v Bratislav a zabývá se nákupem a prodejem jak voz , tak p íslušenství a originálních díl . Druhou dce inou spole ností je ŠkodaAuto Deutschland GmbH (SAD) se sídlem ve Wieterstadtu v N mecku. SAD vznikla již v roce 1991, avšak 100% dce inou spole ností spole nosti Škoda Auto je až od roku 1995. P edm t innosti je shodný jako v p ípad spole nosti ŠKODA AUTO Slovensko. Další dce inou spole ností je Skoda Auto Polska S. A. (SAP). Jedná se o spole nost sídlící v polské Poznani a spole nost Škoda Auto vlastní v této spole nosti podíl ve výši 51%. Spole nost SAP vznikla v roce 1994 a od téhož roku se jedná o dce inou spole nost spole nosti Škoda Auto. Jednou z nejstrategi

jších

investic spole nosti Škoda Auto je dce iná spole nost Skoda Auto India Private Ltd (SAIPL). Tato spole nost vznikla v roce 1999 a jedná se o 100% dce inou spole nost spole nosti Škoda Auto. SAIPL sídlí v Aurangabadu v Indii a jedná se o montážní závod spole nosti Škoda Auto. SAIPL se zabývá výrobou a prodejem voz , originálních díl , komponent , p íslušenství i ostatního zboží. Poslední spole ností tvo ící Skupinu se koncem roku 2006 stala spole nost OOO VOLKSWAGEN RUS. Jedná se o p idružený podnik, jež sídlí v ruském m st Kaluga. Pojmem p idružený podnik je rozum n podnik, ve kterém má Skupina podstatný vliv, ale tuto spole nost nekontroluje. Toho asu vlastní spole nost OOO VOLKSWAGEN RUS t i spole níci s r znými podíly. Nejv tším podílníkem je VOLKSWAGEN AG s podílem 50,1% , spole nost Škoda Auto vlastní podíl 30,0% a zbylých 19,9% je ve vlastnictví Evropské banky pro obnovu a rozvoj (EBRD). Spole nost OOO VOLKSWAGEN RUS se zabývá nákupem, výrobou a prodejem voz , p íslušenství a originálních díl .73 73

Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-


52

Je z ejmé, že výše uvedené spole nosti jsou astým cílem expatriant . Jedná se tedy o lokality a podniky, do kterých spole nost Škoda Auto vysílá své zam stnance. Vzhledem k faktu, že i samotná spole nost Škoda Auto je dce inou spole ností a sou ástí koncernu Volkswagen, existuje pro zam stnance mnohem více potenciálních lokalit a podnik pro zahrani ní p sobení. Krom výše zmín ných konsolidovaných spole ností vlastní Škoda Auto ješt další podíly v podnicích, které však nejsou sou ástí konsolidované ú etní záv rky. Jedná se o podíly v podnicích ZAO Evroavto (75,10%), e4t electronics for transportation s. r. o. (49%), ŠKO-ENERGO FIN, s. r. o. (10%), ŠKO-ENERGO, s. r. o. (34%).74 3.2.2 Zahrani ní výrobní a montážní závody V rámci Skupiny se vyrábí a montují vozy nejen v eské republice (Mladá Boleslav, Vrchlabí a Kvasiny), ale i v zahrani ních pobo kách. Spole nost Škoda Auto vstoupila na zahrani ní trhy s vysokým potenciálem a snaží se v tam jších podmínkách úsp šn prosadit mezi dravou konkurencí. Významnými faktory, které p inutily spole nost Škoda Auto k montáži voz na zahrani ních trzích, jsou obchodní p ekážky ve form vysokého celního zatížení na dovážené automobily a r stové potenciály vybraných zahrani ních trh

(viz subkapitolu 1.1). Velmi vysoké celní zatížení na dovoz

automobil je uplatn no nap íklad ze strany íny, kde celní zatížení spolu se spot ební daní a daní z p idané hodnoty dosahuje výše okolo 65%.75 Významným problémem je i situace na ruském trhu, na n mž je uplat ováno 25% clo na dovoz kompletního vozu a 15% celní zatížení na dovážené díly. Tento fakt následn

iní ceny dovážených

voz nekonkurenceschopné.76

74

Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_2007_C Z.pdf dne 22. 11. 2008 75

ína: zahrani ní obchod zem . Staženo z: http://www.businessinfo.cz/cz/sti/cina-zahranicni-obchod-

zeme/6/1000539/ dne 6. 12. 2008 76

Martin Jahn: V Rusku bychom mohli prodávat až sto tisíc škodovek ro

(2008) Staženo z:

http://www.novinky.cz/clanek/135770-martin-jahn-v-rusku-bychom-mohli-prodavat-az-sto-tisicskodovek-rocne.html dne 22. 11. 2008

53

Mezi zahrani ní montážní závody Skupiny pat í závody v ruské Kaluze a indickém Aurangabádu. Krom t chto vlastních montážních závod

dlouhodob spolupracuje

spole nost Škoda Auto s vybranými zahrani ními partnerskými montážními závody na Ukrajin , v Bosn a Hercegovin a v Kazachstánu. Vozy Škoda jsou do t chto závod

zasílány v r zném stupni rozložení a následn

kompletovány.

77

v tam jších závodech

Zvláštní druh spolupráce vznikl v roce 2007 na základ

licen ní

smlouvy pro výrobu voz Škoda v ín .78 V první polovin roku 2008 se za aly vyráb t vozy Škoda v licenci též na Slovensku. 79 Podrobn jší rozbor jednotlivých montážních a výrobních závod je uveden v p íloze . 2. Je patrné, že spole nost Škoda Auto v posledních 20 letech prošla fází znatelného rozvoje a rozmachu. Z malého automobilového producenta v prost edí plánovaného hospodá ství p ed rokem 1989 se stal rovnocenný a konkurenceschopný hrá na globálním trhu automobilového pr myslu. Z ryze obranných d vod

vedoucích

k internacionalizaci (viz podkapitolu 3.1 a p ílohu . 1) p istoupila spole nost Škoda Auto b hem necelých dvaceti let i k úto ným d vod m – zejména jde o d vod stového potenciálu asijských trh a Ruska (viz p ílohu . 2). V p íloze . 2 jsou zmín ny druhy vstupu na zahrani ní trhy, které spole nost Škoda Auto využívá k výrob

i montáži svých voz v zahrani í. Jedná se o vstup na bázi p evodu práv

ína, Slovensko, Ukrajina, Bosna a Hercegovina, Kazachstán) a na bázi p ímé zahrani ní investice (Indie, Rusko).

77

V zásad existují pro vozy Škoda 3 stupn rozloženosti voz respektive jednotlivých komponent

a montážních modul . Nejmén rozložený v z se nazývá SKD (Semi-Knocked-Down), st edn rozložený z je MKD (Medium-Knocked-Down) a nejvíce rozložený v z neboli montážní modul, je nazýván CKD (Completely-Knocked-Down) 78

Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_2007_C Z.pdf dne 22. 11. 2008 79

Škoda

Auto

-

Pololetní

zpráva

2008.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_20 08_CZ.pdf dne 22. 11. 2008

54

3.2.3 Mezinárodní ízení lidských zdroj ve spole nosti Škoda Auto Z p edchozích podkapitol vyplývá, že spole nost Škoda Auto je v dnešní dob internacionalizovanou spole ností. Podkapitola 1.3 poukazuje na fakt, že p sobí-li spole nost mezinárodn , musí též uplat ovat mezinárodní ízení lidských zdroj . Spole nost Škoda Auto, jako internacionalizovaná spole nost, také uplat uje IHRM. Skupina Škoda Auto zam stnávala k 30. 6. 2008 celkem 29 312 zam stnanc . Z toho inil po et zam stnanc

zam stnaných v dce iných spole nostech 1 558. Oproti

30. 6. 2007, kdy po et zam stnanc v zahrani ních pobo kách dosahoval po tu 1 245, se jedná o 25,1% meziro ní nár st po tu t chto zam stnanc .80 Podíl zam stnanc zam stnaných v rámci dce iných spole ností tak p esahuje 5%. Je nutné si uv domit, že tito zam stnanci pocházejí z odlišného kulturního, legislativního i sociálního prost edí. Z tohoto d vodu musí spole nost Škoda Auto uplat ovat odlišné postupy, ístupu a nástroje v rámci personální práce. Spole nost Škoda Auto se ve spojitosti s mezinárodním ízením lidských zdroj prezentuje

sloganem

„Think

globally,

že by se spole nost Škoda Auto mohla

act

locally“.

Tento

fakt

napovídá,

ídit polycentrickým sm rem SIHRM

(viz subkapitolu 1.3). Tento sm r se nevyzna uje tak rozší enou expatriací, nicmén využití expatriant v rámci polycentrického sm ru SIHRM je taktéž možné. Spole nost Škoda Auto je sou ástí koncernu Volkswagen a z tohoto d vodu je konfrontována se strategickým mezinárodním

ízením lidských zdroj

celého koncernu. SIHRM

koncernu Volkswagen je tak jakýmsi rámcem pro SIHRM spole nosti Škoda Auto. Konkrétním p íkladem uplat ování IHRM je nap íklad spolupráce odd lení náboru se zahrani ními vysokými školami za ú elem vyhledávání mezinárodních talent a jejich následné rekrutování do spole nosti Škoda Auto. Dalším p íkladem jsou krátkodobé pobyty zam stnanc

zahrani ních pobo ek v tuzemských výrobních

závodech spole nosti Škoda Auto. Cílem t chto pobyt

je dostate né zaškolení

zahrani ních zam stnanc a jakési sžití se s firemní kulturou Skupiny Škoda Auto.

80

Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-


55

Významným d kazem uplat ování SIHRM je samotný proces expatriace, kterému je v nována tvrtá kapitola. 3.3

Shrnutí

V této kapitole byly shrnuty historické d vody spole nosti Škoda Auto vedoucí k její internacionalizaci. Dále je v kapitole a v p íloze podrobn ji p edstaven zlomový okamžik novodobých d jin tohoto automobilového výrobce jakož i jeho následný vývoj. Toho

asu je spole nost Škoda Auto mate skou spole ností n kolika zahrani ních

dce iných spole ností. S t mito spole nostmi a jedním p idruženým podnikem tvo í Skupinu Škoda Auto. S adou zahrani ních spole ností tvo í na základ poskytnutí práv ur itý partnerský vztah. Vozy Škoda jsou kompletn vyráb ny nebo kompletovány na kolika významných zahrani ních trzích. Expandování na zahrani ní trhy je dlouhodobou strategií spole nosti a je nástrojem k zajišt ní konkurenceschopnosti a siln jšího postavení v rámci vysoce rozvíjejících se trh

s velkým potenciálem.

Spole nost Škoda Auto v rámci své strategie mezinárodního ízení lidských zdroj využívá i p sobení expatriant jak ve svých dce iných i sp átelených závodech, tak i v rámci ostatních zahrani ních závod

celého koncernu Volkswagen. Expatriaci ve

spole nosti Škoda Auto je v nována následující kapitola.

56

4

Expatriace ve spole nosti Škoda Auto

Spole nost Škoda Auto je internacionalizovanou spole ností s globální p sobností. edchozí kapitoly p ibližují postavení spole nosti Škoda Auto v mezinárodním ítku. Kapitola 4 se zabývá problematikou procesu expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Významná aktivita spole nosti v zahrani ní s sebou p ináší pot ebu zabezpe ení kvalitního personálu, který je astým nositelem know-how jak sm rem od domovských k hostitelským spole nostem, tak i naopak (viz subkapitolu 2.1). Z tohoto d vodu se v sou asné dob klade ve spole nosti Škoda Auto velký d raz na zlepšení procesu expatriace, neboli výjezd zam stnanc do zahrani í. Spole nost Škoda Auto p ebírá rámec pro problematiku expatriace od mate ské spole nosti Volkswagen a ídí se tak standardizovanou koncernovou vysílací politikou. Expatriací a všemi jejími prvky se ve spole nosti Škoda Auto zabývá útvar ZBM – Pé e o management, International Assignments. V této kapitole je p edstavena vysílací politika spole nosti Škoda Auto, jednotlivé prvky expatriace a je analyzován vývoj struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í. Vývoj struktury expatriace je zam en zejména na 3 lokality

s výrobními a montážními závody a to Indii, ínu a Rusko. 4.1

Vysílací politika spole nosti Škoda Auto

Vysílací politika spole nosti Škoda Auto vychází z vysílací politiky spole nosti Volkswagen. Ta je platná pro všechny leny koncernu Volkswagen a nazývá se Global Mobility. Global Mobility stanovuje pravidla a podmínky pro koncernové zam stnance, kte í jsou vysíláni na zahrani ní výjezd. Tito pracovníci jsou nazýváni Global Employees (zkracováno GE) a jde v podstat o koncernový název pro expatrianty. Mezinárodní výjezd je v rámci této vysílací politiky nazýván Global Assignment a je považován za d ležitý nástroj profesního rozvoje managementu i ostatních zam stnanc . Global Assignment p sobí též jako nástroj transferu know-how nap celým koncernem Volkswagen. Vysílací politika poskytuje rámec pravidel a podmínek pro Global Assignment. N která pravidla a podmínky jsou však specifikovány útvarem ZBM p ímo pro výjezdy ze strany spole nosti Škoda Auto. P

inou pot eby upravit

vysílací podmínky a pravidla pro spole nost Škoda Auto je zejména odlišný právní

57

rámec R oproti SRN. Z totožného d vodu se i v jiných zemích p istupuje k uplatn ní pravidel odlišných od Global Mobility. 4.1.1 Typy výjezd ve spole nosti Škoda Auto V rámci koncernové vysílací politiky jsou definovány t i druhy zahrani ních výjezd neboli Global Assignments. Jedná se o Short Term Assignment (dále jen Short Term), Long Term Assignment (dále jen Long Term) a International Professional Development Assignment (dále jen IPD).81 Short Term je název pro krátkodobý výjezd v délce trvání od 4 do 15 m síc . Tento typ výjezdu je využíván pro výjezdy v rámci mezinárodních projekt . Dalším astým elem využití Short Termu je pot eba osobního rozvoje p ípadn transferu v domostí. V rámci Short Termu zpravidla nedochází k p esunu ani rodiny expatrianta, ani vybavení jeho domácnosti. Long Term je dlouhodobý výjezd, jehož minimální délka je stanovena na dobu 16 m síc . Obvyklá délka výjezdu je mezi 3 až 5 lety. Jedná se o výjezd s cílem obsazení klí ové a strategické pozice p ípadn jinak významné pozice v rámci koncernu Volkswagen a Skupiny Škoda Auto. Standardní situací je p esun expatrianta jak s rodinou, tak i s vybavením domácnosti p ípadn dalšími požadovanými v cmi. IPD výjezd je specifickým typem Global Assignmentu. Tento výjezd je ur en pro zam stnance s vysokým potenciálem a je sou ástí koncernového programu profesního rozvoje. IPD výjezd je výjezd v délce od 6 do 15 m síc a je v relaci s konkrétním projektem. Cílem tohoto výjezdu je profesní rozvoj expatrianta a posílení vazeb expatrianta i spole nosti v rámci koncernu. Podmínky IPD výjezdu jsou tém totožné s typem Short Term. V tomto p ípad se však expatriant podílí na nákladech vzniklých v souvislosti s jeho výjezdem. Ze strany expatrianta se tak jedná o cílenou investici do vlastní profesní budoucnosti. Lze spat ovat spojitost tohoto typu výjezdu s již d íve definovaným typem expatrianta - expatrianta trainee (viz podkapitolu 2.2).

81

Intranetové stránky útvaru ZBM. Pé e o eské zam stnance vysílané do zahranicí – Zahrani ní výjezdy

– základní informace. Staženo z: http://intranet/index.asp dne 12. 11. 2008

58

Standardizace typ

výjezd

dle Global Mobility byla ve spole nosti Škoda Auto

zavedena v roce 2006. Z tohoto d vodu nejsou data v analýze struktury výjezd vztahující se k období p ed rokem 2006 pln

srovnatelná s obdobím pozd jším.

Zpravidla však byly poskytovány obdobné podmínky výjezd . Z tohoto d vodu je v této diplomové práci abstrahováno od drobných rozdíl a výjezdy p ed rokem 2006 jsou klasifikovány dle toho asu užívané vysílací politiky. Zahrani ní pobyty na dobu kratší nežli 4 m síce jsou zajiš ovány formou služebních cest. Tyto pobyty nespadají do kategorie Global Assignments a zam stnanci tak nejsou zahrnováni do kategorie Global Employees. Relevance služebních cest k tématu vývoj struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani ní je však spat ována

v p ípad dlouhodobých služebních cest trvajících déle než 30 dn . Tyto dlouhodobé služební cesty je možno na základ

teoretického vymezení (viz podkapitolu 2.3)

považovat za alternativu Short Term výjezdu. Pro ú el analýzy vývoje struktury expatriace do Indie,

íny a Ruska jsou tyto dlouhodobé služební cesty považovány

za ur itý alternativní typ Short Term výjezdu. Zam stnanci na dlouhodobých služebních cestách zastupují v analýze zvláštní skupinu expatriant , která však není sou ástí Global Employees. 4.1.2 Výb r expatrianta, p ípravná a p edodjezdová fáze expatriace Správný výb r expatrianta je prvním krokem k absolvování úsp šného zahrani ního výjezdu. Kandidáti na výjezd jsou zpravidla vybíráni svými vedoucími a to na základ dosavadního p sobení ve spole nosti Škoda Auto. Nabídku zahrani ního výjezdu tedy budoucí expatriant dostává od svého nad ízeného, p ípadn ze strany partnerské oblasti v zahrani ní spole nosti. Zam stnanci se zájmem o Global Assignment též mohou využít

informací o aktuáln

nabízených místech v zahrani í prost ednictvím

intranetových stránek útvaru ZBM.82 ležitým krokem v procesu potenciální expatriace je rozhovor zájemce se svým ímým nad ízeným. V p ípad

doporu ení a formálního požadavku ze strany

íslušného nad ízeného o p ípravu vysílacích materiál , následuje jednání kandidáta

82



59

se zam stnanci útvaru ZBM. V rámci jednání jsou dohodnuty podmínky výjezdu kandidáta. Po tomto jednání dochází ze strany ZBM k p íprav a realizaci pot ebných opat ení nutných k výjezdu budoucího expatrianta (víza, zdravotní prohlídky, o kování, letenky). Zam stnanec, p ípadn i jeho rodina, absolvují interkulturní školení v délce 1 až 2 dn . B hem tohoto školení jsou p edstaveny kulturní, sociální a legislativní odlišnosti a zvyklosti, se kterými se mohou expatrianti v novém p sobišti setkat. Budoucím expatriant m je též nabízen Pre-Assignment Trip, což je jakási krátkodobá poznávací forma pobytu v cílové destinaci hrazená hostitelskou spole ností. Po návratu kandidáta z Pre-Assignment Tripu vyjád í zam stnanec své kone né stanovisko o p ijetí i odmítnutí Global Assignmentu. V p ípad odmítnutí ze strany zam stnance dochází k op tovnému hledání vhodného kandidáta. V p ípad

p ijetí dochází k podpisu

smlouvy o Global Assignmentu a následn k výjezdu expatrianta.83 4.1.3 Repatriace Repatriace je ve spole nosti Škoda Auto nazývána termínem reintegrace. Principiáln se jedná o proces repatriace, jenž byl p edstaven v podkapitole 2.7. V souvislosti s postupnou internacionalizací a zvyšováním po tu expatriant (podkapitola 4.2) roste význam a složitost procesu repatriace v rámci IHRM spole nosti Škoda Auto. Úsp šná repatriace je oboustranný proces (jak ze strany spole nosti Škoda Auto, tak ze strany expatrianta), který je základním p edpokladem bezproblémového a efektivního pokra ování rozvoje kariéry repatrianta ve spole nosti Škoda Auto. Ze strany spole nosti Škoda Auto je expatriant m zaru en návrat na pozici minimáln stejné úrovn , jakou zastávali p ed Global Assignmentem. Nabízené pozice pro repatrianta se však odvíjí též od jeho úsp chu b hem zahrani ního p sobení a profesního rozvoje repatrianta.84

V sou asné

dob

dochází

k optimalizaci

procesu

repatriace

prost ednictvím plánování repatriace b hem pravidelných personálních jednání v jednotlivých odborných oblastech spole nosti Škoda Auto. Cílem je standardizace a zefektivn ní procesu repatriace pro ob zú astn né strany – spole nost Škoda Auto i repatrianty.

83

Vysílací politika. Interní materiály spole nosti Škoda Auto

84



60

4.2

Vývoj po tu expatriant ve spole nosti Škoda Auto

V této podkapitole je analyzován celkový vývoj po tu expatriant

spole nosti

Škoda Auto. Je p edstaven desetiletý trend uzav ených Global Assignment a jejich struktura. Následuje p ehled destinací, ve kterých p sobí expatrianti spole nosti Škoda Auto a po ty Global Employees dle t chto destinací. V této

ásti jsou

analyzovány pouze druhy Global Assignment. 4.2.1 Vývoj po tu uzavíraných Global Assignment V poslední dekád došlo k mnohonásobnému nár stu uzav ených Global Assignment ve spole nosti Škoda Auto. Zatímco v roce 1998 bylo uzav eno pouze 6 smluv týkajících se p sobení zam stnance v zahrani ní koncernové spole nosti, b hem prvních deseti m síc roku 2008 bylo takovýchto smluv uzav eno 58. Podrobný p ehled uzav ených Global Assignment v jednotlivých letech p edstavuje následující tabulka. Tabulka 5 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment

Rok

Long Term

Short Term

IPD

Celkem

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*

1 4 4 7 5 7 8 7 20 24 32

0 0 1 0 0 0 0 6 13 5 4

5 14 10 9 20 19 17 17 14 21 22

6 18 15 16 25 26 25 30 47 50 58

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z tabulky je z ejmý kontinuální nár st celkového po tu uzavíraných Global Assignment v jednotlivých letech. Rostoucí trend po tu uzavíraných Global Assignment je odrazem stále významn jšího postavení expatriace ve spole nosti Škoda Auto a je též p

inou

zvýšené pot eby zabývat se zkvalitn ním procesu expatriace jako takovým, i jeho díl ími ástmi.

61

Rostoucí trend lze lépe pozorovat na následujícím obrázku, který tyto údaje znázor uje pomocí grafu. Z grafu je možné p ehledn vy íst jak trend celkového po tu uzavíraných Global Assignment, tak trend jednotlivých typ .

Obrázek 2 Vývoj po tu a struktury uzav ených Global Assignment

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z obrázku je patrné, že zna ný nár st celkov

uzav ených Global Assignment

v posledních letech je zp soben zejména nár stem Long Term výjezd . Toto zjišt ní je v rozporu s globálním trendem zvyšujícího se po tu Short Term výjezd na úkor Long Term (podkapitola 2.3). P

inu lze spat ovat v sou asné situaci ve spole nosti

Škoda Auto, která se vyzna uje zejména obsazováním klí ových, strategických a manažerských pozic v nov otev ených zahrani ních závodech. Jak již bylo zmín no, strategické pozice jsou obsazovány expatrianty práv

prost ednictvím Long Term

výjezdu. D ležitou roli m že hrát i fakt, že v p ípad Long Term výjezdu je možno pracovní pozici expatrianta ve spole nosti Škoda Auto obsadit jiným zam stnancem. Tento postup není v p ípad jiných typ

výjezd obvyklý. Dalším d vodem trendu

rostoucího po tu uzavíraných Long Term výjezd m že být též preference tohoto typu výjezdu ze strany expatrianta. Ta m že spo ívat v požadavku výjezdu s rodinou i v nároku na ostatní benefity spojené práv

s výjezdem Long Term. Požadavek 62

vycestování s rodinou a požadavek ostatních benefit ze strany expatrianta lze spat ovat ve zna né kulturní odlišnosti lokalit zahrani ních pobo ek a jejich vzdáleného umíst ní. Z grafu je patrný tém

konstantní po et uzavíraných IPD výjezd . Valnou v tšinu

cílových lokalit pro tento typ výjezdu zastupují koncernové spole nosti v N mecku. Výjimkou v desetileté historii tvo í pouze t i IPD výjezdy na Slovensko a jeden do Velké Británie. Je tedy z ejmé, že tento typ výjezdu nezasahuje do následné analýzy vývoje struktury expatriace v destinacích Indie, Rusko a ína. 4.2.2 Po et Global Employees dle hostitelských zemí Ke dni 1. 11. 2008 bylo v zahrani ním p sobení 92 Global Employees. D ležitým údajem je skladba Long Term, Short Term a IPD výjezd . Z po tu 92 Global Employees bylo 69 Global Employees na bázi Long Term výjezdu, 19 Global Employees na bázi IPD a pouze 4 Global Employees na bázi Short Term výjezdu. Tyto údaje odráží zmín ný „opa ný“ trend ve spole nosti Škoda Auto oproti globálnímu trendu – tedy vzr stající po et Long Term výjezd a klesající po et Short Term výjezd ve spole nosti Škoda Auto. P ehled po tu Global Employees v jednotlivých lokalitách je zachycen v následujícím obrázku. Data jsou aktuální ke dni 1. 11. 2008. Obrázek 3 Po et expatriant dle lokality

Po et expatriant dle jednotlivých zemí

1 GE Long Term

10 GE Long Term 1 GE LongTerm 1 GE 2 GE Short Term Long Term 19 GE IPD

6 GE Long Term

19 GE LongTerm 1 GE Short Term

<> 16 GE Long Term 1 GE Short Term

2 GE Long Term 12 GE Long Term

1 GE Long Term

Stav: Listopad 2008

Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto 63

Z obrázku je patrné, že 4 nejvíce obsazené lokality z hlediska po tu expatriant spole nosti Škoda Auto jsou N mecko (31 GE), Rusko (20 GE),

ína (17 GE) a Indie

(12 GE). N mecko drží v této statistice pomyslné prvenství díky vysokému po tu IPD výjezd

sm ujících do tam jších koncernových spole ností. Tato diplomová práce

se však zabývá vývojem expatriace v zahrani ních pobo kách spole nosti Škoda Auto a nadále tak budou analyzovány pouze lokality Rusko, Indie a expatriant

ína. Vysoký po et

v t chto zemích oproti jiným destinacím je zp soben práv

realitou

dce iného závodu v Indii, p idruženého podniku v Rusku a licen ní výroby v ín . 4.3

Vývoj struktury expatriace do Indie, íny a Ruska

Vývoj struktury expatriace v lokalitách Indie,

ína a Rusko bude analyzován

v následujících podkapitolách. Jak již bylo zmín no, IPD výjezdy nejsou do t chto lokalit realizovány. Z tohoto d vodu je od zapracování IPD výjezd

do analýzy

upušt no. Jako relevantní prvek vstupuje do analýzy po et služebních cest do jednotlivých lokalit delších než 30 dn . Je však t eba mít na pam ti, že služební cesty svým charakterem nespadají do Global Assignments. Z toho d vodu nejsou ani zam stnanci v rámci služebních cest klasifikování ve spole nosti Škoda Auto jako expatrianti ili Global Employees. Relevance služebních cest k tématu vývoj struktury expatriace

b hem

z izování

podnik

v

zahrani ní

je

však

spat ována

v p ípad dlouhodobých služebních cest trvajících déle než 30 dn . Tyto dlouhodobé služební cesty je možno na základ

teoretického vymezení (viz podkapitolu 2.3)

považovat za alternativu Short Term výjezdu. Pro ú el analýzy vývoje struktury expatriace do Indie, íny a Ruska jsou tedy tyto dlouhodobé služební cesty považovány za ur itý alternativní typ Short Term výjezdu (jsou však stále vnímány a ozna ovány samostatn zkratkou SC). Zam stnanci na t chto dlouhodobých služebních cestách zastupují v analýze zvláštní skupinu expatriant , která však není sou ástí Global Employees. 4.3.1 Vývoj struktury expatriace do Indie Spole nost Škoda Auto vstoupila na indický trh v roce 2000 p edstavením svých voz na autosalonu v Dillí. V roce 2001 zapo ala ve svém dce iném závod v Aurangabadu montovat první vozy zna ky Škoda. Více informací o montážním závodu v Indii

64

je k nahlédnutí v p íloze

íslo 2. V této podkapitole je analyzován vývoj po tu

expatriant do indického montážního závodu. Uzav ení prvního Global Assignment pro cílovou destinaci Indii prob hlo v roce 2002. Vývoj po tu uzav ených Global Assignment v jednotlivých letech a jejich struktura je p edstavena v následující tabulce. Pro rok 2008 je zapracován údaj k 1. 11. 2008. Tabulka 6 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro Indii

Rok

Long Term

Short Term

Celkem

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*

0 0 1 2 4 0 5 6 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 2 4 0 5 6 5

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z tabulky vyplývá, že pro lokalitu Indie nebyl doposud uzav en jediný výjezd typu Short Term. Tabulka nazna uje po ty a trend uzav ených Global Assignment v jednotlivých letech. Vzhledem k rozli né délce trvání t chto výjezd však není možné z tabulky vy íst po ty GE v Indii v jednotlivých letech. Tuto informaci poskytuje následující obrázek, který p ibližuje po et a strukturu Global Employees v Indii. Data jsou uvád na za stav GE ke konci každého roku – obrázek nám tedy p edstavuje skute ný po et GE v indickém závod .

65

Obrázek 4 Vývoj po tu a struktury GE v Indii

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Na obrázku je možno sledovat vývoj struktury a po tu Global Assignment v jednotlivých letech. Mezníkem vývoje je otev ení závodu v Aurangabadu ozna ené v obrázku jako SOP (Start of Production). Další sledovanou prom nnou v dané destinaci je po et služebních cest do dané destinace delších než 30 dní. V obrázku jsou služební cesty ozna eny zkratkou SC. Tato prom nná nespadá do kategorie Global Assignment avšak odráží ur ité události, které jsou spojeny se zahrani ní pobo kou. Z tohoto d vodu jsou zam stnanci na dlouhodobé služební cest za azeni do analýzy vývoje

struktury

expatriace

jako

zvláštní

skupina

zam stnanc

expatriant

nespadajících do kategorie Global Employees. Po ty GE odrážejí po et expatriant ke konci jednotlivých kalendá ních let. Výjimku tvo í rok 2008 – zde je použit stav k 1. 11. 2008. Prom nná služební cesty vychází z po tu SC delších nežli 30 dn uskute

ných do dané lokality b hem kalendá ního roku.

Z obrázku 4 je patrné, že p ed otev ením závodu nebyl v Indii p ítomen žádný Global Employee. Pot ebný po et zam stnanc p sobících v zahrani ní pobo ce p ed jejím otev ením je zabezpe en zam stnanci na dlouhodobé SC. S postupným rozši ováním montované modelové ady v indickém závod (viz p ílohu íslo 2) se též navyšuje po et GE p sobících v Aurangabadu. Vývoj po tu SC má v posledních letech opa ný trend. Vrcholem po tu zam stnanc na SC delší nežli 30 dn byl rok 2003. V tomto roce 66

došlo ze strany indické vlády ke zm nám v oblasti celních opat ení. Spole nost Škoda Auto tak musela reagovat na vzniklou situaci zm nou úrovn dovážených voz . Tento fakt je spat ován jako p

rozložení

ina vysokého po tu SC v roce 2003.

Celkový rostoucí vývoj po tu Global Employees v Indii bez ohledu na jejich strukturu ehledn ukazuje následující obrázek. Obrázek 5 Vývoj po tu GE v Indii

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Obrázek 5 jednoduše znázor uje rostoucí trend po tu Global Employees v Indii bez ohledu

na

jejich

strukturu.

Lze

spat ovat

spojení

trendu

r stu

po tu

GE s rozši ováním kapacit a modelových ad montovaných v Indii (viz p ílohu íslo 2). Potvrzení 1. p edpokladu: P ítomnost expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. B hem z izování a p sobení závodu v Aurangabadu je využíváno expatriant spole nosti Škoda Auto. Poda ilo se potvrdit p edpoklad využití expatriant a to p i vstupu na zahrani ní trh na bázi p ímé zahrani ní investice. Potvrzení 2. p edpokladu: Existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky.

ed otev ením zahrani ní pobo ky nebyl v indickém závod p ítomen žádný

Global Employee. Zajišt ní pot ebných p edzahajovacích proces a inností však bylo zabezpe eno prost ednictvím zam stnanc

na dlouhodobé služební cest . P esto, 67

že nejsou dlouhodobé služební cesty ve spole nosti Škoda Auto azeny do kategorie Global Assignment a nejedná se tak o typickou expatriaci, v teoretické ásti práce jsou charakterizovány jako alternativa Short Term výjezd

(viz subkapitolu 2.3), tedy

expatriace. Tímto faktem se poda ilo potvrdit druhý p edpoklad. Potvrzení 3. p edpokladu: Závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky.

ed

otev ením zahrani ní pobo ky bylo využito p ítomnosti zam stnanc na dlouhodobé služební cest . Dlouhodobá služební cesta je charakterizována jako alternativní typ Short Term výjezdu (viz subkapitolu 2.3). Po otev ení pobo ky dochází k nár stu Long Term výjezd . Poda ilo se tedy potvrdit p edpoklad závislosti typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky. Nepotvrzení 4. p edpokladu: Zvyšující se po et Short Term výjezd sobení zahrani ní pobo ky. V závod

b hem

v Aurangabadu nebyl doposud p ítomen

žádný expatriant na základ Short Term výjezdu. Nepoda ilo se tak potvrdit tvrtý edpoklad. 4.3.2 Vývoj struktury expatriace do íny Smlouva o výrob

voz

Škoda v ínské Šanghaji byla podepsána v dubnu 2005.

V b eznu 2007 za ala v ín montáž voz Škoda. Podrobn jší informace o výrob automobil zna ky Škoda jsou uvedeny v p íloze íslo 2. Následuje tabulka s vývojem po tu uzav ených Global Assigment v jednotlivých letech. Pro rok 2008 jsou brány údaje ke dni 1. 11. 2008. Tabulka 7 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro ínu

Rok

Long Term

Short Term

Celkem

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*

0 1 1 0 0 0 1 4 12

0 0 0 0 0 4 7 1 1

0 1 1 0 0 4 8 5 13

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto 68

Z tabulky je z ejmé, že hlavní vlna uzavírání Global Assignment za ala až v roce 2005. V tomto roce bylo rozhodnuto o poskytnutí licence, na jejímž základ jsou vozy Škoda v ín vyráb ny. Global Assignment v letech 2001 a 2002 nebyly spojeny se zmín nou licencí a výrobou voz Škoda v ín . V roce 2001 a 2002 se jednalo o výjezd v rámci koncernu, který již v ín své vozy vyráb l. Vývoj po tu expatriant v ín p ibližuje následující obrázek. V obrázku je ozna en rok, ve kterém došlo k zahájení výroby (SOP). Krom po tu GE ke konci kalendá ních let je v obrázku zachycen i vývoj po tu služebních cest do této lokality delších nežli 30 dní (SC). Tato prom nná nespadá do kategorie Global Assignment avšak odráží ur ité události, které jsou spojeny se zahrani ní pobo kou. Z tohoto d vodu jsou zam stnanci na dlouhodobé služební cest

za azeni do analýzy vývoje struktury

expatriace jako zvláštní skupina zam stnanc expatriant nespadajících do kategorie Global Employee. Obrázek 6 Vývoj po tu a struktury GE v ín

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Na obrázku 6 lze sledovat po et a strukturu GE v jednotlivých fázích výroby voz Škoda v ín . V roce 2005 bylo rozhodnuto o poskytnutí licence do

íny na výrobu

voz Škoda. V tomto roce je patrný nár st po tu GE, konkrétn pak výjezdu typu Short Term. P

inu lze spat ovat v pot eb spole nosti Škoda Auto zajistit mnohé 69

odborné záležitosti spojené s plánovanou licen ní výrobou. K zajišt ní t chto kvalifikovan náro ných pot eb byli využiti zejména GE s typem výjezdu Short Term. Podpora a p íprava licen ní výroby byla zajišt na i vysokým po tem dlouhodobých služebních cest v roce 2006. Od zahájení výroby v roce 2007 dochází ke zm

struktury GE v ín z typu výjezdu

Short Term na typ Long Term. Zm nu struktury výjezd lze spat ovat ve zm uzavírání Global Assignment. Toho

p

iny

asu jsou v Šanghaji obsazovány zejména

manažerské pozice. Global Employees obsazující tyto pozice jsou vysíláni práv na základ

Long Term výjezd

– nikoli na bázi Short Term . Využívání typu

Long Term m že též pramenit z již zmín ných požadavk jak ze strany spole nosti, tak ze strany expatriant (viz subkapitolu 4.2.1). Celkový rostoucí vývoj po tu Global Employees v ín bez ohledu na jejich strukturu ehledn ukazuje následující obrázek. Obrázek 7 Vývoj po tu GE v ín

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z obrázku je patrný dlouhodobý trend r stu po tu Global Employees v ín . Viditelný pokles po tu GE v roce 2007 lze p isuzovat skon ení p ípravné fáze licen ní výroby a z toho plynoucímu ukon ení vysokého po tu Short Term výjezd . Od roku 2007 dochází op t ke zna nému nár stu po tu Global Employees v ín . 70

Potvrzení 1. p edpokladu: P ítomnost expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. B hem z izování a p sobení závodu v Šanghaji je využíváno expatriant spole nosti Škoda Auto. Poda ilo se potvrdit p edpoklad využití expatriant a to p i vstupu na zahrani ní trh na bázi p evodu práv. Potvrzení 2. p edpokladu: Existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky.

ed otev ením zahrani ní pobo ky bylo v ínském závod využito zna ného

po tu Global Employee. Poda ilo se potvrdit druhý p edpoklad. Potvrzení 3. p edpokladu: Závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky.

ed

otev ením zahrani ní pobo ky bylo využito Global Employees zejména s typem výjezdu Short Term. P ed otev ením pobo ky bylo též zna

využito zam stnanc

sobících v ín na základ dlouhodobé služební cesty. Po otev ení pobo ky dochází k nár stu po tu Long Term výjezd . Poda ilo se tedy potvrdit p edpoklad závislosti typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky. Nepotvrzení 4. p edpokladu: Zvyšující se po et Short Term výjezd sobení zahrani ní pobo ky. V závod

b hem

v Šanghaji došlo v poslední dob

ke zna nému snížení po tu Short Term výjezd . Nepoda ilo se tak potvrdit p edpoklad zvyšujícího se po tu Short Term výjezd b hem p sobení zahrani ní pobo ky. 4.3.3 Vývoj struktury expatriace do Ruska Smlouva o výstav závodu v Kaluze byla podepsána v kv tnu roku 2006. O rok pozd ji, esn

v íjnu 2007, byl v ruském závod

smontován první v z zna ky Škoda.

V roce 2009 bude montážní závod v Kaluze pln transformován na závod ryze výrobní. Více informací o závod v Kaluze je k nalezení v p íloze íslo 2. V tabulce 8 je uveden ehled po tu a struktury uzav ených Global Assignment do Ruska dle jednotlivých let. Údaj za rok 2008 je aktuální k 1. 11. 2008.

71

Tabulka 8 Vývoj po tu uzav ených Global Assignment pro Rusko

Rok

Long Term

Short Term

Celkem

2004 2005 2006 2007 2008*

0 0 7 1 12

0 0 0 0 1

0 0 7 1 13

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z tabulky je z ejmé, že Global Assignments byly uzavírány až od roku 2006 tj. od roku ve kterém došlo k rozhodnutí o výstavb

montážního závodu v Rusku. Zpravidla

dochází k uzavírání Long Term výjezd s výjimkou jednoho Short Termu v roce 2008. Vývoj po tu expatriant destinacím Indii a

v Rusku p ibližuje následující obrázek. Oproti p edchozím

ín je zvolen odlišný zp sob znázorn ní. V Rusku nelze sledovat

dlouhodobý trend z d vodu absence Global Employee p ed rokem 2006. Z tohoto titulu je zvolen ke znázorn ní po tu a struktury Global Assignments sloupcový graf. V grafu je znázorn n po et Global Employee v Rusku ke konci jednotlivých kalendá ních let. Pro rok 2008 jsou data aktuální k 1. 11. 2008. Z obrázku je též patrná struktura t chto Global Assignments. Pro dopln ní informace o po tu zam stnanc

spole nosti

Škoda Auto v ruském závod je též za azen údaj o po tu zam stnanc na služební cest v Rusku delší nežli 30 dní v daném roce. Jak již bylo n kolikrát zmín no, tito zam stnanci nespadají do kategorie Global Employee. Z d vodu relevance a teoretického základu však tito zam stnanci tvo í pro ú ely analýzy zvláštní skupinu expatriant . V obrázku je vývoj po tu t chto dlouhodobých služebních cest znázorn n ivkou SC.

72

Obrázek 8 Vývoj po tu a struktury GE v Rusku

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z obrázku 8 je patrné, že koncem roku 2006 bylo v ruském závod

p ítomno

7 Global Employees. Všichni tito GE byli vysláni na základ Long Term výjezd . K 1. 11. 2008 již p sobilo v závod v Kaluze 20 Global Employees. Z tohoto po tu bylo 19 Long Term výjezd a jeden Short Term výjezd. V roce 2008 je též patrný nár st po tu služebních cest do Ruska a existence jednoho Short Term výjezdu. D vod lze spat ovat v p íprav

transformace montážního závodu na závod ryze výrobní.

Tato transformace s sebou p ináší ur itou pot ebu kvalifikovaného a odborného personálu. Lze p edpokládat, že tento typ personálu je zajišt n práv prost ednictvím expatriant

na základ

Short Term výjezdu p ípadn

zam stnanc

na dlouhodobé

služební cest . Celkový rostoucí vývoj po tu Global Employees v Rusku bez ohledu na jejich strukturu ehledn ukazuje následující obrázek.

73

Obrázek 9 Vývoj po tu GE v Rusku

* data k 1. 11. 2008 Zdroj: Zpracováno dle interních dat útvaru ZBM spole nosti Škoda Auto Z obrázku je itelný více než dvojnásobný nár st po tu GE v Rusku od roku 2006. inu tohoto faktu lze spat ovat ve zvýšení kapacity výrobního závodu v Kaluze (viz p ílohu . 2) a v plánované transformaci montážního závodu na závod výrobní. Potvrzení 1. p edpokladu: P ítomnost expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. B hem z izování a p sobení závodu v Kaluze je využíváno expatriant spole nosti Škoda Auto. Je ov en p edpoklad využití expatriant

a to p i vstupu

na zahrani ní trh na bázi p ímé zahrani ní investice. Potvrzení 2. p edpokladu: Existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky.

ed otev ením zahrani ní pobo ky bylo v ruském závod

využito

Global Employees. Poda ilo se potvrdit druhý p edpoklad. Nepotvrzení 3. p edpokladu: Závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky.

ed

otev ením pobo ky i po zahájení výroby v ruské pobo ce je využíváno zpravidla Global Employees s typem výjezdu Long Term. Po et Global Employees p sobících na základ tohoto typu výjezdu v Rusku stále nar stá. Nepoda ilo se tak potvrdit edpoklad závislosti typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky.

74

Nepotvrzení 4. p edpokladu: Zvyšující se po et Short-Term výjezd sobení zahrani ní pobo ky. V závod

v Kaluze je toho

b hem

asu p ítomen jediný

Global Employee s typem výjezdu Short Term. Jedná se o prvního expatrianta s tímto typem výjezdu v Rusku a z tohoto d vodu není možné klasifikovat tento fakt jako trend zvyšujícího se po tu Short Term výjezd . Nepoda ilo se potvrdit tvrtý p edpoklad. 4.4

Poznatky plynoucí z analýzy expatriace do Indie, íny a Ruska

Z analýzy vývoje struktury expatriace v Indii,

ín a Rusku b hem z izování pobo ek

v zahrani í a z ov ení vyslovených p edpoklad vychází následující tabulka. V tabulce jsou znázorn ny jednotlivé p edpoklady a jejich ov ení v jednotlivých destinacích. Poslední ádek tabulky zachycuje celkové zhodnocení ov ení jednotlivých p edpoklad nap

všemi zkoumanými destinacemi.

Tabulka 9 Ov ení p edpoklad vývoje struktury expatriace ve vybraných destinacích

edpoklad/Destinace

edpoklad 1

edpoklad 2

edpoklad 3

edpoklad 4

Indie

potvrzen

potvrzen

potvrzen

nepotvrzen

ína

potvrzen

potvrzen

potvrzen

nepotvrzen

Rusko

potvrzen

potvrzen

nepotvrzen

nepotvrzen

Celkové zhodnocení

potvrzen

potvrzen

nelze jednozna posoudit

nepotvrzen

Zdroj: Vlastní zpracování edpoklad 1: P ítomnost expatriace b hem z izování podnik v zahrani í. Tento edpoklad se poda ilo potvrdit. Ve všech analyzovaných lokalitách tj. Indie, Rusko i ína bylo zjišt no využití expatriant b hem z izování podniku v zahrani í. Poda ilo se tak potvrdit p edpoklad p ítomnosti expatriant v obou typech vstupu na zahrani ní trh – jak v p ípad p ímé zahrani ní investice, tak v p ípad p evodu práv. edpoklad 2: Existence expatriace již p ed otev ením zahrani ní pobo ky. Tento edpoklad se poda ilo potvrdit. V Rusku a ín bylo využito typických expatriant již p ed otev ením zahrani ní pobo ky. V indickém závod bylo použito zmi ované alternativy Short Term výjezdu, tedy zam stnanc

na dlouhodobé služební cest . 75

Dlouhodobá služební cesta není ve spole nosti Škoda Auto klasifikována jako Global Assignment a zam stnanec tak není ve spole nosti považován za expatrianta. V teoretické

ásti je však tento zp sob vyslání považován za alternativu výjezdu

Short Term. Z tohoto d vodu jsou v rámci analýzy považováni zam stnanci na dlouhodobé služební cest za zvláštní skupinu expatriant , která však není sou ástí Global Employees. Na základ této definice je možno vyslovit záv r, že p edpoklad se poda ilo potvrdit. edpoklad 3: Závislost typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky. Tento p edpoklad nelze jednozna

posoudit. Ve 2 z 3 lokalit se tento p edpoklad poda ilo potvrdit.

V indickém závod bylo p ed otev ením pobo ky využito zam stnanc na dlouhodobé služební cest – alternativy Short Term výjezdu. Po otev ení pobo ky za ali v lokalit sobit expatrianti s typem výjezdu Long Term. V ínském závod bylo p ed otev ením pobo ky využito expatriant na bázi Short Term výjezdu i zam stnanc na dlouhodobé služební cest . D vod využití Short Term výjezd p ed za átkem produkce lze vnímat zejména v zajišt ní odborných a vysoce kvalifikovaných prací p ed samotným spušt ním výroby i montáže zahrani ní pobo ky. Po otev ení pobo ky se v lokalit vyskytují zejména expatrianti s typem výjezdu Long Term. V ruském závod tento edpoklad nebyl potvrzen. P ed otev ením i po otev ení pobo ky je využíváno zejména expatriant s typem výjezdu Long Term. edpoklad 3 nelze celkov jednozna

posoudit z d vodu nepotvrzení p edpokladu

v ruském závod . edpoklad 4: Zvyšující se po et Short Term výjezd b hem p sobení zahrani ní pobo ky. Tento p edpoklad se nepoda ilo potvrdit. Vývoj struktury uzavírání Global Assignments v posledních letech ve spole nosti Škoda Auto vykazuje realitu snižování po tu Short Term výjezd jak celkov , tak i za zkoumané destinace. Zvyšuje se naopak po et výjezd Long Term. D vodem uzavírání zejména Long Term výjezd je z ejm konkrétní situace na stran spole nosti Škoda Auto i na stran expatrianta. V p ípad vyslání zam stnance na Long Term výjezd m že být jeho dosavadní místo v mate ské spole nosti obsazeno jiným zam stnancem. Expatriant získává p i volb tohoto typu výjezdu mnohem širší podporu a zázemí jak pro sebe, tak pro svou rodinu. Dalším d vodem využití zejména Long Term výjezd

m že být charakter

obsazovaných pozic. 76

Dalším zjišt ním faktem je zvyšující se po et expatriant

v jednotlivých

zahrani ních pobo kách. Lze spat ovat souvislost r stu po tu expatriant

s r stem

kapacity vyráb ných nebo montovaných voz Škoda v t chto závodech a rozši ováním palety vyráb ných a montovaných model . Ve spole nosti Škoda Auto je využíváno dlouhodobých služebních cest do zahrani ních závod

zejména za ú elem zajišt ní specifických inností krátkodobého charakteru

spojených na p íklad s náb hem výroby i rozší ením palety vyráb ných model . 4.5

Shrnutí

V této kapitole byla p iblížena problematika expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Na za átku kapitoly je p iblížena vysílací politika spole nosti Škoda Auto, která vychází z koncernové vysílací politiky. Jsou p edstaveny a vysv tleny pojmy, které se v rámci vysílací politiky ve spole nosti Škoda Auto používají. Následn jsou definovány typy zahrani ních výjezd . Sou ástí kapitoly je i p iblížení procesu výb ru, p ípravy a p edodjezdových opat ení budoucího expatrianta. V neposlední ad je zmín n proces úsp šné repatriace jako základní p edpoklad bezproblémového završení expatriace. St žejní

ást kapitoly tvo í vývoj po tu expatriant

b hem

izování zahrani ních pobo ek v zahrani í. V kapitole je nejprve p edstaven celkový trend expatriace spole nosti Škoda Auto a následn s výrobními a montážními závody – Indie,

jsou analyzovány t i lokality

ína a Rusko. V t chto lokalitách

je analyzován vývoj struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í.

Jsou zde ov eny stanovené p edpoklady z teoretické ásti práce a vysloveny poznatky plynoucí z analýzy.

77

Záv r Tato diplomová práce analyzuje problematiku expatriace a vývoj její struktury b hem izování podnik v zahrani í. V této práci jsou p edstaveny d ležité prvky procesu expatriace a ty jsou následn použity jako základna pro definování p edpoklad vývoje expatriace ve spole nosti Škoda Auto. Cílem práce je na základ teoretické rešerše vyslovit p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í a na základ analýzy sou asné situace ve spole nosti Škoda Auto tyto p edpoklady ov it. Tohoto cíle je dosaženo jak v teoretické ásti, tak v ásti praktické. V teoretické ásti práce jsou na základ teoretického

vymezení

vysloveny

p edpoklady

vývoje

struktury

expatriace

v zahrani ních podnicích spole nosti Škoda Auto. Analýza vývoje struktury expatriace je provedena v závodech spole nosti Škoda Auto v Indii, jsou ov eny a analyzovány v praktické

ín a Rusku. P edpoklady

ásti diplomové práce. Dva p edpoklady

se poda ilo potvrdit, jeden p edpoklad nelze jednozna

posoudit a jeden p edpoklad

se nepoda ilo potvrdit. ínosem této diplomové práce je analýza vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik

v zahrani í. Analýza problematiky je provedena jak v rovin

teoretické

na základ analýzy odborných publikací a periodik, tak v rovin praktické na základ analýzy sou asné situace ve spole nosti Škoda Auto. Konkrétními p ínosy jsou také jednotlivé záv ry ve form ov ených p edpoklad plynoucí z analýzy. V práci je potvrzen p edpoklad p ítomnosti expatriace b hem z izování podnik spole nosti Škoda Auto v zahrani í. Dalším potvrzeným p edpokladem je p edpoklad existence expatriace již p ed otev ením zahrani ních pobo ek spole nosti Škoda Auto. edpoklad závislosti typu výjezdu na fázi otev ení pobo ky v zahrani í nelze jednozna

posoudit (ve dvou destinacích se tento p edpoklad poda ilo potvrdit, avšak

v jedné destinaci potvrzen nebyl). P edpoklad zvyšujícího se po tu Short Term výjezd hem p sobení zahrani ní pobo ky se nepoda ilo potvrdit. Sou asná situace ve spole nosti Škoda Auto naopak vykazuje realitu zvyšujícího se po tu Long Term výjezd . Dalšími zjišt nými fakty jsou zvyšující se po et expatriant v jednotlivých zahrani ních pobo kách a využívání zam stnanc na dlouhodobých služebních cestách k ešení specifických inností krátkodobého charakteru. 78

Ze záv ru této práce vyplývá ur itý odklon situace ve spole nosti Škoda Auto od celosv tového trendu zvyšujícího se po tu Short Term výjezd . Ve spole nosti Škoda Auto je v sou asnosti možné pozorovat naopak r st po tu Long Term výjezd na úkor typu Short Term. Analýza d vod a p

in této reality by mohla být p edm tem

následných odborných prací i analýz ve spole nosti Škoda Auto. Dalšími zajímavými jevy v oblasti expatriace, které jsou spat ovány jako možné výzkumné objekty, jsou pravd podobnost opakování expatriace po úsp šn absolvované první expatriaci a míra selhání expatrianta. Omezením provedené analýzy vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í je realita ov ení pravdivosti p edpoklad pouze v rámci jedné spole nosti a na p íkladu t í destinací. Spole nost Škoda Auto má navíc pom rn krátkou zkušenost s problematikou expatriace a celý proces byl teprve p ed n kolika lety standardizován dle koncernových pravidel. Tento fakt ovšem nesnižuje kvalitu provedené analýzy, je jejím pr vodním jevem. Vzhledem k charakteru této práce, jejímž cílem je vyslovit a ov it p edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í, lze vyslovit tato doporu ení: -

z d vodu nesouladu se sou asným globálním trendem nár stu Short Term výjezd na úkor Long Term výjezd je vhodné analyzovat p tohoto opa ného trendu (nár stu Long Term výjezd

iny a d sledky

na úkor Short Term

výjezd ) ve spole nosti Škoda Auto, -

zvážit periodické srovnávání po tu a typ

expatria ních výjezd

v rámci

jednotlivých zahrani ních pobo ek spole nosti Škoda Auto i v rámci koncernu Volkswagen, -

analyzovat dopad odlišnosti podpory a benefit

pro jednotlivé typy výjezd

na potenciální expatrianty a zjistit míru jejich vlivu na volbu typu výjezdu a d sledek pro spole nost Škoda Auto, -

zvážit vytvo ení databanky zam stnanc

absolvujících dlouhodobou služební

cestu za ú elem jejich následného využití p i standardních typech výjezd , ípadn p i dlouhodobých služebních cestách – tímto op tovným vysláním využít p edchozích zkušeností zam stnanc z odlišné kultury, 79

-

porovnat pozice obsazované expatrianty v zahrani ních pobo kách spole nosti Škoda Auto s pozicemi obsazovanými ve spole nosti Škoda Auto expatrianty z jiných spole ností koncernu Volkswagen,

-

pokra ovat v zefektivn ní celého procesu expatriace, zejména pak fáze edodjezdové a repatriace.

Tato diplomová práce p ináší ucelený pohled na problematiku expatriace a ov uje edpoklady vývoje struktury expatriace b hem z izování podnik v zahrani í.

80

Literatura Adler,

N.

J.,

(1981)

Re-entry:

Managing

cross-cultural transitions.

Group

& Organization Management (6) Str. 341-356 Alder, N. J., Bartholomew, S. (1992) Managing globály kompetent people. Academy of Management Executive. 6. Str. 52-65 Automobily Škoda se vyrábí v Evrop i v Asii (2005) Staženo z: http://new.skodaauto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2005_05_zavodyvcizine.aspx dne 21. 11. 2008 Baumgarten, K. E., (1992) A profile for international managers and its implications for selection and training. Thesis, Faculty of Applied Educational Science, University of Twente, Enschede, The Netherlands Baumgarten, K. E., (1995) Training and development of international staff. In A. W. Harzing & J. Van Ruysseveldth (Eds.), International Human Resource Management. Str. 205-228 Bennet, R., Aston, A., & Colquhoun, T. (2000) Cross-cultural training: A critical step in ensuring the success of international assignments. Human Resource Management. 39. Str. 239-250 Bhagat, R., & Prien, K. O. (1996) Cross-cultural training in organizational contexts. In D. Landis & R. S. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training. 2nd ed. Str. 216-230 Black, J. S., Gregersen, H. B., Mendenhall, M. E. (1992) Toward a theoretical framework of repatriation adjustment. Journal of International Business Studies (23) Str. 737-760 Black, J. S., Mendenhall, M., Oddou, G., (1991) Toward a comprehensive model of international adjustment: An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review. 16 (2). Str. 291-317 Briscoe, D. R. (1995) International Human Resource Management. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall 81

Byrnes, N., (2007) Avon: More Than Cosmetic Changes. Business Week. 12. 3. 2007 Caligiuri, P. M. (2006) Performance measurement in a cross-national context, in W. Bennett, D. Woehr and C. Lance (eds), Performance Measurement: Current Perspectives and Future Challenges, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Str. 227-243 Caligiuri, P. M., Colakoglu, S. (2007) A strategic contingency approach to expatriate assignment management. Human Resource Management Journal. Vol 17. No 4. Str. 393-410 Copeland, L., Griggs, L. (1985) Going International. New York: Plume ína: zahrani ní obchod zem . Staženo z: http://www.businessinfo.cz/cz/sti/cinazahranicni-obchod-zeme/6/1000539/ dne 6. 12. 2008 Deresky, H. (2007) International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed. Prentice Hall ISBN 978-0136143260 Developing a global mindset at Johnson & Johnson-1998. IMD case #GM791. 1. 6. 1999 Engardio, P. (2006) Emerging Giants. Business Week. 31. 7. 2006. Str. 41-49 Fenwick, M. S., DeCieri, H. L. D. Welch, D. E. (1999) Cultural and bureaucratic kontrol in MNEs: The role of expatriace performance appraisal. Management International Review. 39, str. 107-124 Forester, N. (2000) Expatriates and the impal of cross-cultural training. Human Resource Management Journal. 10. Str. 63-78 Frase-Blunt, M. (2005) Managing temporary relocations: short-term relocations offer many benefits, but watch out for tax liabilities effective after 12 months. HR Magazine. 1. 5. 2005. Staženo z: http://www.allbusiness.com/human-resources/421947-1.html dne 25. 10. 2008

82

Hammer, M. R., Hart, W., & Rogan, R. (1998). Can you go home again? An analysis of the repatriation of corporate managers and spouses. Management International Review, 38, Str. 67-86. Heenan D. A., Perlmutter H. V. (1979) Multinational Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Interní materiály útvaru ZBM Intranetové stránky útvaru ZBM. Pé e o eské zam stnance vysílané do zahranicí – Zahrani ní výjezdy – základní informace. Staženo z: http://intranet/index.asp dne 12. 11. 2008 Ivancevich, J. M. (1998). Human resource management. Boston, MA: Irwin McGrawHill Kazakhstan car assembly plant. Staženo z: http://www.aziaavto.kz/index_eng.htm dne 23. 11. 2008 Kogut, B., Singh, H. (1988) The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode. Journal of International Business Studies. 19 (3). Podzim 1988. Str. 411-432 Konopaske, R., Werner, S. (2005) US managers’ willingness to accept a global assignment: do expatriate benefits and assignment length make a difference? International Journal of Human Resource Management. (16). 7. 7. 2005. Str. 1159–1175 Kožíšek, P., Králík, J. (2003) L&K – ŠKODA II. díl Let ok ídleného šípu 1945-2003. Moto Public. ISBN 80-239-1949-0 Kühlmann, T. M., & Stahl, G.K. (1995). Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz. In T.M. Kühlmann (Ed.), Mitarbeiterentsendung ins Ausland. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, Str. 177–215 Latta, G. W. (1999) Expatriate Policy and Practice: A Ten-Year Comparison of Trends. Compansation & Benefits Review. July/August 1999. Vol. 31, No. 4. Str. 35-39

83


(2008)

Staženo z: http://www.novinky.cz/clanek/135770-martin-jahn-v-rusku-bychom-mohliprodavat-az-sto-tisic-skodovek-rocne.html dne 22. 11. 2008 Maynard, M. (2005) Foreign Makers, Settled in South, Pace Car Industry. New York Times. 22. 6. 2005 Maynard, M. (2006) Foreign Makers, Settled in South, Pace Car Industry. New York Times 17. 6. 2006 Mendenhall, M. E., Dunbar, E., Oddou, G. R. (1987) Expatriate selection, training and carem paging: A review and critique. Human Resource Management. 26. Str. 331-345 Mendenhall, M. E., Oddou, G. R. (1988) The overseas assignment: A practical look. Business Horizons 31. 5. Str. 78-84 Mendenhall, M. E., Stahl, G. K. (2000) Expatriate training and development: Where do we go from here? Human Resource Management (39) Str. 251-265 Montáž

voz

Škoda

v

Rusku

(2006)

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2006_11_Rusko.aspx dne 22. 11. 2008 Novicevic, M. M., Harvey, M. (2004) Staffing architecture for expatriate assignments to support subsidiary cooperation. Thunderbird International Business Review, 46. Str. 709-724 Nurney, S. P., (2005) The long and short of it: when transitioning from a short-term to a long-term expatriate assignments, consider the financial implicatons. HR Magazine. 1. 3.

2005.

Staženo

z:

http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-

management/358163-1.html dne 25. 10. 2008 Oberg, K. (1960) Culture Shock: Adjustment to New Cultural Environments. Practical Anthropology. (7) Str. 177-182 Oddou, G., & Mendenhall, M. E. (1991). Succession planning for the 21st century: How well are we grooming our future business leaders? Business Horizons, JanuaryFebruary, Str. 26-34 84

Perlmutter, H. V., (1969) The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia Journal of World Business, 4. Str. 9-18 Pichani , M. (2004) Mezinárodní management a globalizace. C. H. Beck. ISBN 80-7179-886-X Pivovar

Velké

Popovice

po

roce

1989

–

Pivovary.info.

Staženo

z:

http://www.pivovary.info/prehled/kozel/kozel_h.htm dne 27. 12. 2008 Rahim, A. (1983) A model for developing key expatriate executives. Personnel Journal. 62. Str. 312-217 Roberts, K., Kossek, E. E., & Ozeki, C. (1998) Managing the global workforce: Challenge and strategies. Academy of Management Executive. 12(4) Str. 93-106 Selmer, J., Torbiörn, I., de Leon, C. T. (1998) Seqential cross-cultural training for expatriate business managers: pre-departure and post-arrival. The International Journal of Human Resource Management (9) 5. 10. 1998, Str. 831-840 Shenkar, O., Luo, Y. (2004) International Business. John Wiley & Sons, ISBN 0-471-38350-3 Spreitzer, G. M., McCall Jr., M. W., Mahoney, J. D. (1997) Early identification of international executive potential. Journal of Applied Psychology. 82. Str. 6-29 Škoda

Auto

-

Pololetní

zpráva

2008.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_Semi AnnualReport_2008_CZ.pdf dne 22. 11. 2008 Škoda

Auto

–

Výro ní

zpráva

2007.

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_Annua lReport_2007_CZ.pdf dne 22. 11. 2008 Škoda Auto chce vyráb t v

ín více než 100 tisíc aut ro

(2007) Staženo z:

http://news.auto.cz/aktuality/skoda-auto-chce-vyrabet-v-cina-vice-nez-100-tisic-autrocne-octavia-fabia-superb.html dne 23. 11. 2008

85

Škoda se po 24 letech vrátí do Austrálie s octavií a roomsterem (2007) Staženo z: http://auto.idnes.cz/skoda-se-po-24-letech-vrati-do-australie-s-octavii-a-roomsterem-ptt/automoto.asp?c=A070731_184827_automoto_fdv dne 21. 11. 2008 Škodovka

chystá

mini

pro

Indii

do

ty

let

(2008)

Staženo

z:

http://ekonomika.ihned.cz/c1-27352090-skodovka-chysta-mini-pro-indii dne 21. 11. 2008 Taylor, S., Beechler, S., Napier, N. (1996) Toward an integrative model of strategic international human recource management. Academy of Management Review. Vol. 21, No. 4. Str. 959-985 The

Deloitte

Tax

Short-Term

Global

Assignment

Survey.

Staženo

z:

http://jobfunctions.bnet.com/abstract.aspx?docid=171853 dne 26. 10. 2008 Thomas, D. C. (1998) The expatriate experience: A critical review and synthesis. Advanced in International Comparative Management. 12. Str. 237-273 Vysílací politika. Interní materiály spole nosti Škoda Auto Ward, C., Bochner, S., Furnham, A. (2001) The psychology of culture shock. 2nd edn. Hove, UK: Routledge Woodruff, D. (2000) Distractions make global manager a difficult role. Wall Street Journal. 21. 11. 2000 Str. B1 Yates, J. (2008) Global Mobility Trends: Short vs. Long Term Assignments. International Relocating Business. Staženo z: http://blog.sirva.com/blog/internationalrelocation-business/0/0/global-mobility-trends-short--vs-long-term-assignments dne 25. 10. 2008 Za ala montáž škodovek v ruské Kaluze (2007) Staženo z: http://new.skodaauto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2007_1130ZacalamontazskodovekvruskeKaluze.aspx dne 22. 11. 2008

86

Seznam p íloh íloha . 1

D vody a vývoj internacionalizace spole nosti Škoda Auto, str. 88-90

íloha . 2

edstavení montážních a výrobních závod voz Škoda, str. 91-94

87

íloha . 1 vody a vývoj internacionalizace spole nosti Škoda Auto Škoda

Auto

pat ila

vždy k p edním

pr myslovým

výrobc m

již

v dobách

eskoslovenska. Rozhodujícím okamžikem co do budoucnosti automobilky Škoda Auto se stala sametová revoluce v roce 1989 a konsekvence z ní plynoucí. Bylo zjevné, že pro úsp šnou budoucnost automobilky Škoda je zapot ebí jít cestou zm n. Plánovaná privatizace a vstup do sv ta tržního hospodá ství nazna ili, že malá automobilka, jakou byla Škoda, bude do budoucna pot ebovat silného zahrani ního partnera. Následn se odehrávalo jednání o budoucnosti automobilky Škoda. Škoda navázala první kontakty s automobilkami GM, Renault, BMW, VW. V roce 1990 byli vybráni Ministerstvem strojírenství a elektrotechniky dva nejvážn jší kandidáti – Renault a Volkswagen. Spole nost VW p islíbila automobilce Škoda rozsáhlé investice, vlastní rozvoj a nabídla jí

lenství ve skupin

VW, Audi, Seat. 9. prosince 1990 došlo

k rozhodnutí eské vlády o navázání spolupráce automobilky Škoda s n meckým výrobcem Volkswagen. Vstup do spole enství VW je datován ke dni 16. dubna 1991. Koncern VW se zavázal (nikoli smluvn )85 k investici do Škody ve výši 9 miliard marek do roku 2000 a do konce století p edpokládal zvýšení kapacity výroby na 400 tisíc voz

ro

. D ležitou sou ástí dohody byla záruka vlastního rozvoje

Škody, jakož i vývoje vlastního vozu. eská vláda se zavázala poskytnutím dvouletých da ových prázdnin pro spole ný podnik Škoda s ú inností od 1. ledna 1992. Dne 9. srpna 2000 se VW stalo stoprocentním tedy jediným vlastníkem spole nosti Škoda Auto a. s. Tento vztah se zm nil 22. srpna 2007 kdy se jediným akcioná em spole nosti Škoda Auto a. s. stala spole nost Volkswagen International Finance N. V, jež sídlí v Amsterdamu.

85

Jedná

se o

nep ímou 100% dce inou spole nost

spole nosti

Z d vodu neo ekávané recese v automobilovém pr myslu byl Volkswagen nucen zrušit n které

z plánovaných investic do Škody. V listopadu 1993 rozhodla dozor í rada VW o snížení p vodn plánovaných 9 miliard investic do Škody na 3,749 miliard marek do roku 2000. Ke konci roku 1995 dosáhla celková investice VW do Škody hodnoty 1,4 miliard marek (20% PZI do R, dalších 10% PZI byli tvo eny subdodavateli).

88

VOLKSWAGEN AG. Základní kapitál spole nosti Škoda Auto a. s. je necelých 17 mld. K .86 Vstup spole nosti Volkswagen do Škody a zem

dlouhou dobu ovládané

a poznamenané komunismem byl jakýmsi signálem pro ostatní potenciální zahrani ní investory. Z tohoto pohledu je tato událost významnou i pro celý raný postkomunistický vývoj

eskoslovenska. Škoda z této spolupráce t žila mnohé. Nejednalo se pouze

o mohutné investice, ale též o zm nu vnímání zna ky Škoda ve sv

. Spojení Škody

s kvalitní a skv le vnímanou zna kou Volkswagen bylo známkou obrovského potenciálu a impulsem k p ehodnocení vnímání zna ky Škoda zbytkem sv ta. Je jisté, že zákazníci nezm nili sv j postoj ze dne na den. Postupným zkvalit ováním a zlepšováním jak voz , tak image zna ky Škoda došlo k pomalé transformaci vnímání zna ky Škoda širokou ve ejností nejen v tuzemsku, ale i v zahrani í. Práv d

ra

zahrani ních zákazník ve zna ku Škoda byla v tomto období rozhodující. Výroba voz se dala zvýšit pouze za podmínek zvýšení exportu, tedy dostate né poptávky po vozech Škoda v zahrani í.87 Partnerství s n meckým producentem Volkswagen s sebou p ineslo i výrazné zm ny uvnit samotného podniku Škoda. Bylo zapot ebí významn zm nit postoj a p ístup k práci všech zam stnanc . Soukromý spole ník se pochopiteln zajímal o produktivitu práce a rozvoj lidského kapitálu. Zde se projevovala první kulturní a spole enská odlišnost

eské a n mecké povahy a plánovaného a tržního hospodá ství. Mnoho

zam stnanc

bylo p evedeno na jinou práci a nemalá

ást byla propušt na.88

Zam stnanci se za ali zajímat o sv j profesní rozvoj a za ali navšt vovat vzd lávací programy a kurzy. Již v této dob se naskytli zam stnanc m možnosti zahrani ních stáží a vzd lávacích pobyt . Pro mnohé zam stnance zvyklé pracovat v rámci pravidel plánovaného hospodá ství byla tato situace nep íjemným faktem, se kterým bylo t eba se vyrovnat, pro jiné se jednalo o p ed lety nep edstavitelnou výzvu a možnost rozvíjet 86


ISBN 80-239-1949-0 87


ISBN 80-239-1949-0 88

Zatímco po et zam stnanc ve Škod dosahoval v roce 1993 po tu 17 048, o rok pozd ji se tento po et

snížil již na 15 985 zam stnanc . V roce 1995 bylo ve Škod zam stnáno 14 460 lidí.

89

se v rámci mezinárodn

p sobící spole nosti. Zam stnanci se museli p izp sobit

ítomnosti zahrani ního prvku v podob kapitálu i lidských zdroj . Od této chvíle prohlubuje Škoda své mezinárodní p sobení a internacionalizace je z ejmá v každém odv tví p sobení spole nosti. 89 Jedním ze zásadních moment

historie internacionalizace automobilky je spojení

s n meckým výrobcem Volkswagen. K této vazb došlo po átkem roku 1991. Ze strany Škody se jednalo o logický krok v tehdejší situaci. V dob po pádu komunistického režimu a plánovaného hospodá ství bylo zapot ebí navázat spojení s kapitálov i produktov se stalo

silným partnerem. Otev ení

eského trhu tvrdé globální konkurenci

významným obranným d vodem internacionalizace

z pohledu Škody

(viz subkapitolu 1.1). Škoda si uv domovala pot ebu partnerství, díky kterému se jí poda ilo

zm nit

vnímání

zna ky

Škoda

jako

nekvalitního

výrobce.

Tato transformace vnímání zna ky Škoda byla d ležitou podmínkou úsp chu na zahrani ních trzích. Je patrné, že zatímco d vody spole nosti Škoda Auto spojit se s Volkswagenem byly pasivní neboli obranné, na stran n meckého Volkswagenu tomu bylo práv naopak. Pouhý fakt, že po roce 1989 projevilo o Škodu zájem mnoho automobilek v ele s výrobci Renault, GM, BMW a VW, napovídá, že potenciální spolupráce se Škodou byla velkým lákadlem. Volkswagen tento boj vyhrál a mohl tak t žit z tohoto partnerství, ke kterému ho vedli z ejmé aktivní neboli úto né d vody (viz subkapitolu 1.1). Volkswagen získal z partnerství nesporné výhody a možnosti. Krom samotného výrobního závodu si zajistil i levnou, p esto však kvalitní a kvalifikovanou pracovní sílu. Dalším ziskem byl pro Volkswagen tehdy dob e se prodávající model Favorit. Zásadním profitem z tohoto partnerství byl však p ístup na nové trhy. Konkrétn na trh st edoevropský, východoevropský i asijský. Toto jsou trhy, ve kterých již v raných 90. letech vid l Volkswagen svou budoucnost. Navíc z eské strany byly Volkswagenu poskytnuty dvouleté da ové prázdniny. Je zjevné, že ob strany m ly svému partnerovi co nabídnout a vznikla tak vzájemn p ínosná spolupráce trvající již 17 let.90 89


ISBN 80-239-1949-0 90


ISBN 80-239-1949-0

90

íloha . 2 edstavení montážních a výrobních závod voz Škoda Montážní závod v Aurangabadu - Indie Vstup voz

Škoda na indický trh se váže s rokem 2000, kdy byly vozy Škoda

edstaveny na autosalonu v Dillí. Montáž voz Škoda v Aurangabadu zapo ala v roce 2001. Vozy se do Indie dopravují v rozloženém stádiu ve speciálních kontejnerech prost ednictvím kombinované dopravy – podstatná

ást transportu je zabezpe ena

námo ní dopravou.91 Závod v Aurangabadu je jakousi strategickou základnou pro dobývání asijských trh . Obrovský r stový potenciál indického trhu je z ejmý z následujících údaj o prodeji voz Škoda v Indii. V prvním roce p sobení Škody na tam jším trhu bylo prodáno 189 voz , v roce 2002 to bylo 4 401 voz a v roce 2007 se prodalo zákazník m v Indii 12 170 voz . V roce 2007 bylo v indickém závod

vyrobeno 12 390 voz

Škoda. Toho

asu

se v Aurangabadu montují následující modely zna ky Škoda: Fabia, Octavia, Laura (název pro Octavii II na indickém trhu) a Superb. V SAIPLu se též vyrábí i vozy jiných koncernových zna ek, konkrétn jde o modely Audi A6 a VW Passat, jichž bylo v roce 2007 smontováno 480. Spole nost Škoda Auto nezvyšuje pouze výrobu voz , ale prohlubuje též pov domí o zna ce a kvalitu poskytovaných služeb na indickém trhu prost ednictvím kvalitn jší a hustší sít autorizovaných dealer . Zatímco v roce 2005 bylo v Indii 36 prodejních a servisních míst, v roce 2007 bylo t chto kontaktních míst již 51. Potenciál indického trhu je toho asu diskutován i v souvislosti s plánovaným mini vozem ur eným práv pro indický a další atraktivní asijské trhy, na nichž Škoda ješt nep sobí. Zda, kdy a kde se bude plánované mini auto pro asijské trhy vyráb t je stále v rovin spekulací a vyjednávání v rámci strategických koncernových rozhodnutí.

91

Automobily Škoda se vyrábí v Evrop

i v Asii (2005) Staženo z: http://new.skoda-

auto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2005_05_zavodyvcizine.aspx dne 21. 11. 2008

91

"Auto levn jší než fabie nám prodej škodovek výrazn zvýší. P edpokládám, že od roku 2012 budeme v Indii ro

prodávat sto tisíc aut," 92 ekl Thomas Kuehl, editel prodeje

spole nosti Škoda Auto India Koncem roku 2008 je plánováno pro závod v Aurangabadu se zapo etím montáže voz Roomster, v roce 2009 p ibude model Fabia Combi a nový Superb. V roce 2010 by m la být v SAIPLu zapo ata montáž p ipravovaného sportovn terénního vozu Yeti. Montáž Fabií se v roce 2009 p esune do indického závodu VW Pune.93 Závod v Aurangabadu je základnou pro p sobení spole nosti Škoda Auto na asijských trzích. Tyto trhy jsou spole

se zámo skými trhy až na tvrtém míst co do po tu

zakázek, avšak vykazují obrovský r stový potenciál. R st po tu zakázek dosáhl mezi roky 2006 a 2007 hodnoty 78,7%. Se spekulovaným vyráb ným mini vozem pro asijské trhy je tento potenciál ješt více atraktivní a pro spole nost Škoda Auto d ležitý. Montážní závod v Kaluze - Rusko Smlouva o výstavb závodu v Kaluze byla podepsána 29. kv tna 2006. Cílem otev ení tohoto závodu je zajistit konkurenceschopné ceny voz Škoda a Volkswagen na ruském trhu a posílit tak jejich pozici. 94 Významným problémem, se kterým se dovozci automobil na ruský trh setkávají, je 25% clo na dovoz kompletního vozu a 15% celní zatížení na dovážené díly. Tento fakt následn

iní ceny dovážených voz

nekonkurenceschopné.95 Vstup na ruský trh prost ednictvím otev ení vlastního montážního a výrobního závodu je tedy jedinou racionální možností.

92

Škodovka chystá mini pro Indii do ty let (2008) Staženo z: http://ekonomika.ihned.cz/c1-27352090-

skodovka-chysta-mini-pro-indii dne 21. 11. 2008 93

Škodovka chystá mini pro Indii do ty let (2008) Staženo z: http://ekonomika.ihned.cz/c1-27352090-

skodovka-chysta-mini-pro-indii dne 21. 11. 2008 94

Montáž

voz

Škoda

v

Rusku

(2006)

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2006_11_Rusko.aspx dne 22. 11. 2008 95


(2008) Staženo z:

http://www.novinky.cz/clanek/135770-martin-jahn-v-rusku-bychom-mohli-prodavat-az-sto-tisicskodovek-rocne.html dne 22. 11. 2008

92

V íjnu 2007 byl v Kaluze smontován první v z zna ky Škoda. V sou asné dob se v ruském závod montují modely Octavia Tour, Octavia a Fabia. Do konce roku 2007 bylo smontováno 1 109 voz

Škoda. V roce 2009 dojde k transformaci

z montážního závodu na závod ist výrobní. Kapacita tam jšího závodu je 150 tisíc voz ro

a podíl voz Škoda na celkové produkci by m l tvo it 40 procent. Vyráb t

se budou modely Octavia a Fabia.96 Ruský trh má v sou asné dob vysoký potenciál, který potvrzuje 85,6% meziro ní nár st prodaných voz

Škoda mezi roky 2006 a 2007. Zatímco v roce 2006 bylo

v Rusku prodáno 14 835 voz

Škoda, o rok pozd ji se prodalo na tamním trhu

27 535 automobil zna ky Škoda. Je patrné, že spole nost Škoda Auto vidí v ruském trhu velkou budoucnost. Montážní a výrobní závod v Kaluze má pomoci naplnit cíl posílení postavení voz zna ky Škoda na ruském trhu a zvýšení tržního podílu. Výše p edstavené montážní a výrobní závody v Aurangabadu a v Kaluze tvo í sou ást Skupiny Škoda Auto. Jak již bylo zmín no, spole nost Škoda Auto dlouhodob spolupracuje na zahrani ních trzích i s ostatními partnery. V t chto partnerských závodech bylo v roce 2007 vyrobeno edstavuje tém

i smontováno 66 137 aut a tento objem

200% meziro ní nár st. Je tedy z ejmé, že i tyto partnerské závody

mají pro spole nost Škoda Auto velký význam. Následuje stru né p edstavení t chto partnerských závod . Montážní závod v Sarajevu – Bosna a Hercegovina Jde o nejstaršího ze sou asných montážních partnerských závod spole nosti Škoda Auto. Automobily zna ky Škoda se zde montují již od roku 1998. Závod v Sarajevu je závodem spole nosti VW a krom voz Škoda se v n m montují i modely dalších koncernových zna ek. V roce 2007 se v tam jším závod montovaly následující modely voz

Škoda: Fabia, Fabia II, Octavia Tour, Octavia a Superb. Tentýž rok bylo

smontováno 2 579 t chto voz . 96

Za ala

montáž

škodovek

v

ruské

Kaluze (2007)

Staženo

z:

http://new.skoda-

auto.com/CZE/news/info/news/News/Pages/2007_1130-ZacalamontazskodovekvruskeKaluze.aspx dne 22. 11. 2008

93

Montážní závod Eurocar v Solomonovu – Ukrajina Spolupráce s ukrajinským závodem v Solomonovu probíhá od roku 2001. V roce 2007 došlo k rozší ení palety montovaných model

Škoda na tehdy veškeré vyráb né

modely. V témže roce bylo v Solomonovu smontováno 23 337 voz což je nejvíce ze všech t í partnerských montážních závod . Stejn

Škoda,

jako v závod

v Sarajevu, i zde se montují další koncernové modely zna ek VW a Audi. Montážní závod v Ust-Kamenogorsku – Kazachstán V srpnu roku 2005 byl v Kazachstánu smontován první v z Škoda Octavia Tour. V kazašském závod

jsou montovány i vozy zna ky Lada a Chevrolet.97 V tomto

závod byly v roce 2007 montovány 2 modely zna ky Škoda – Octavia Tour a Superb. Za tentýž rok bylo smontováno 1 557 t chto voz . Zvláštní p ípad tvo í licen ní výroba voz Škoda v ínské Šanghaji. Vozy zna ky Škoda se vyrábí v koncernovém závod Shanghai Volkswagen, p

emž smlouva o této

spolupráci byla podepsána v dubnu roku 2005. V b eznu roku 2007 byla otev ena první vzorová exkluzivní dealerská pobo ka zna ky Škoda v ín .

98

V témže m síci roku

2007 byla zahájena licen ní výroba aut zna ky Škoda. V Šanghaji se vyrábí Octavia a od b ezna do konce prosince roku 2007 bylo vyrobeno celkem 38 664 t chto voz . V roce 2008 došlo k zahájení výroby modelu Fabia. Trh íny je nejv tším odbytišt m voz Škoda v regionu Asie a zámo í. V roce 2007 bylo dodáno zákazník m na tam jším trhu 27 325 voz Škoda. Je z ejmé, že

ína

se adí k nejatraktivn jším trh m sou asnosti. Od b ezna roku 2008 jsou vozy Škoda Octavia na základ

licence vyráb ny

též v závod VW Bratislava na Slovensku. Do konce ervna 2008 bylo v Bratislav vyrobeno 6 474 t chto licen ních Octavií.

97

98

Kazakhstan car assembly plant. Staženo z: http://www.aziaavto.kz/index_eng.htm dne 23. 11. 2008 Škoda Auto chce vyráb t v

ín

více než 100 tisíc aut ro

(2007) Staženo z:

http://news.auto.cz/aktuality/skoda-auto-chce-vyrabet-v-cina-vice-nez-100-tisic-aut-rocne-octavia-fabiasuperb.html dne 23. 11. 2008

94

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

Recommend Documents