ŠKODA AUTO, a. s. Vysoká škola Studijní program:
6208R Ekonomika a management
Studijní obor:
Podniková ekonomika a management provozu
ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE ŠKODA AUTO, a. s. DEVELOPMENT OF EMPLOYEES IN ŠKODA AUTO, a. s.
Jana Musilová
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jana Musilová
STUDIJNÍ OBOR
Ekonomika a management provozu
NÁZEV PRÁCE
Rozvoj zaměstnanců ve ŠKODA AUTO, a. s.
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUT
Managementu a marketingu
POČET STRAN
36
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
4
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářská práce je zaměřena na rozvoj zaměstnanců ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s., konkrétně na zaměstnance oblasti Technického vývoje společnosti. Cílem práce je seznámit čtenáře s vybranými cílovými skupinami zaměstnanců a s rozvojovými programy, které jsou pro ně připraveny. Na základě výsledků interních dat, které jsou analyzovány a vyhodnoceny pomocí grafů a tabulek, navrhnout vhodná řešení k jejich optimalizaci.
KLÍČOVÁ SLOVA
Rozvoj zaměstnanců; Rozvojová opatření; Personální rozvoj ve ŠKODA AUTO, a. s.; Cílové skupiny; Noví zaměstnanci – absolventi vysokých škol; zaměstnanci s manažerským potenciálem; Management; Trainee; Rozvojové semináře pro management; Adaptační program.
ROK ODEVZDÁNÍ
2009
ANNOTATION AUTHOR
Jana Musilová
FIELD
Economy and management of operations
THESIS TITLE
Development of employees in ŠKODA AUTO, a. s.
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Management and marketing
NUMBER OF PAGES
36
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
4
YEAR
2009
SUMMARY
This bachelor publication is focused on development of employees in ŠKODA AUTO, a. s., especially on employees of Development centre. The target of this publication is to acquaint readers with target groups of employees and with developing programs prepared for them. Based on internal results suitable resolution for optimalization of processes will be suggested.
KEY WORDS
Development of employees; Developing measure; Personal development in ŠKODA AUTO, a. s.; Target groups; New employees – university leavers; Employees with potential to manage; Management; Trainee; Developing seminar for management; Adaptation program.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 11. prosince 2009.
3
..............................................
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování
rad
společnosti
ŠKODA AUTO, a. s.,
k poskytování
a
informačních
informací
nutných
podkladů. oddělení
Dále ZB/2,
k vytvoření
4
této
děkuji za
pracovníkům
vstřícný
postoj
bakalářské
práce.
OBSAH
Obsah..................................................................................................................... 5 Seznam použitých zkratek...................................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1 Pojetí vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci ...................................... 8 1.1 Definice rozvoje zaměstnanců ................................................................... 10 1.1.1 Strategie pro rozvoj lidských zdrojů..................................................... 10 1.2 Metody rozvoje a vzdělávání zaměstnanců................................................... 11 1.2.1 Rozvoj manažerů ................................................................................ 11 2 Rozvoj zaměstnanců ve ŠKODA AUTO, a. s. ................................................. 13 2.1 Personální rozvoj ve ŠKODA AUTO, a. s. ................................................ 13 2.2 Účastníci procesu rozvoje a rozvojová opatření dle cílových skupin.......... 14 2.2.1 Noví zaměstnanci – absolventi vysokých škol..................................... 14 2.2.2 Zaměstnanci s manažerským potenciálem ......................................... 16 2.2.3 Management ....................................................................................... 18 2.2.4 Rozvoj zaměstnanců napříč cílovými skupinami ................................. 20 3 Analýza využití rozvojových programů v Technickém vývoji společnosti ŠKODA AUTO, a. s. ............................................................................................ 22 3.1 Trainee v Technickém vývoji...................................................................... 24 3.1.1 Návrh změny Trainee programu.......................................................... 26 3.2 Management v Technickém vývoji ............................................................. 26 3.2.1 Návrh na zlepšení účasti na seminářích.............................................. 29 3.3 Adaptační program v Technickém vývoji ................................................... 29 3.3.1 Návrh na zlepšení Adaptačního programu .......................................... 30 Závěr .................................................................................................................... 32 Seznam literatury ................................................................................................. 33 Seznam příloh ...................................................................................................... 34 Seznam tabulek.................................................................................................... 35 Seznam obrázků .................................................................................................. 36
5
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK Seznam použitých zkratek
Zkratka
Význam
a. s.
akciová společnost
AT
ausser Tarif (mimo tarif)
cca
cirka
ČR
Česká Republika
FNK
Personální rezerva na funkční místo v managementu
MK
Management-Kreis (mimotarifní koordinátor)
např.
například
OMK
Oberer Management-Kreis (vedoucí)
PEP
příručka procesu vzniku výrobku
T
Technický vývoj
TMK
Top Management-Kreis (Top management)
tzn.
to znamená
viz
k vidění
VŠ
Vysoká škola
ZB
Centrum péče o lidské zdroje
%
procenta
6
ÚVOD
V dnešní době celosvětové ekonomické krize, kdy společnosti doslova bojují o své postavení na trhu a snaží si udržet a zajistit konkurenceschopnost, by neměly zapomínat na své zaměstnance, neboť právě ti, ač si to málokdo uvědomí, svým podílem ve velké míře napomáhají zvyšování konkurenceschopnosti svých zaměstnavatelů. Proto je důležité zaměstnance dále rozvíjet a vzdělávat jak v odborných oblastech, tak v oblastech týkající se jejich dovedností. Cílem této bakalářské práce je představit rozvoj zaměstnanců automobilky ŠKODA AUTO, a. s. Konkrétně oblasti Technického vývoje, kde se zaměřuje na analýzu vybraných cílových skupin, které můžeme považovat za klíčové, a na rozvojové programy pro ně připravené. Struktura této práce je napsána tak, aby se čtenáři nejprve seznámili s teoretickou částí rozvoje zaměstnanců, na kterou se podíváme v první kapitole. Definujeme si také rozvoj zaměstnanců, představíme si strategii, kterou by si měly společnosti vytvořit, aby správně rozvíjely své zaměstnance a závěrem první kapitoly se podíváme
na
rozvoj
manažerů
a
na
některé
metody
rozvojových
a vzdělávacích aktivit. Druhá kapitola je úvodní k praktické části se zaměřením se na již zmíněnou společnost ŠKODA AUTO, a. s. Zde se na rozvoj zaměstnanců podíváme z úhlu pohledu společnosti, kde se dozvíme jaká je strategie pro její rozvoj. Další část této kapitoly nám představí vybrané cílové skupiny a jejich rozvojová opatření, na něž se budeme v následující kapitole více soustředit. Třetí a poslední kapitola nám v úvodu představí strukturu ve ŠKODA AUTO, a. s. a srovná Technický vývoj s ostatními firemními oblastmi. Dále nás seznámí s vybranými
rozvojovými
programy
pro
zaměstnance
v celé
společnosti
ŠKODA AUTO, a. s. a s využitím těchto programů v Technickém vývoji. Navrhne zlepšení těchto programů (ať už se jedná o zařazení programu mezi povinné pro danou cílovou skupinu nebo o změnu struktury programu) nebo také rozšíření programu o určité dovednosti.
7
1 POJETÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ V ORGANIZACI
Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Už dávno pominuly doby, kdy člověk po celou dobu své ekonomické aktivity vystačil v podstatě s tím,co se naučil
během
přípravy
na
povolání.
Vzdělávání
a
formování
pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli organizace a jí organizované vzdělávací aktivity. Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoli organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace však dělají flexibilní lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonitě péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace v současné době stává zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce. Je totiž třeba zajistit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních schopností byla neustále s určitým předstihem v souladu s dynamikou a strukturou rozvoje techniky využívané nebo využitelné v organizace a aby pracovníci organizace byli schopni pružně reagovat na požadavky a potenciální možnosti trhu i na potřebu neustálého zdokonalování systému řízení organizace. Soudobý charakter práce v organizacích a nejnovější metody řízení však vyžadují nejen pracovníky náležitě odborně připravené a schopné si osvojovat nové odborné znalosti a dovednosti, ale i pracovníky se žádoucími rysy osobnosti. Proto již nestačí tradiční způsoby vzdělávání pracovníků, jakými je např. zácvik, doškolování či přeškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, než jaký vyžaduje momentálně zastávané pracovní místo, a v neposlední řadě i na formování osobnosti pracovníků, formování jejich hodnotových orientací, přizpůsobování jejich kultury kultuře organizace. Právě tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny1.
1
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3 vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 08-7261-033-3.
8
Mezi cíle strategického rozvoje lidských zdrojů můžeme zahrnout potřebu zvýšit schopnost lidských zdrojů v souladu s přesvědčením, že lidský kapitál organizace je hlavním a velice důležitým zdrojem pro konkurenci schopnost. Pro organizaci je důležité zabezpečit si v současnosti a i v budoucnosti správnou kvalitu lidí. Toho společnost může dosáhnou správně promyšleným rámcem pro rozvoj lidí2. Nejdůležitější důvody snahy o zvyšování konkurenceschopnosti cestou rozvoje vlastních zaměstnanců: •
stále častěji se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají,
•
proměnlivost lidských potřeb a tím i proměnlivost trhnu zboží a služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci organizací a pružnost jejich pracovníků,
•
častěji se mění technika a technologie v organizacích,
•
častější jsou organizační změny a lidé je tedy častěji musejí zvládat,
•
výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb a na službu zákazníkovi,
•
zvyšuje
se
proměnlivost
podnikatelského
prostředí
a
organizace
na to musejí reagovat, •
mění se organizace práce, povaha práce i způsoby řízení (prohlubování a rozšiřování práce, delegování a posilování pravomocí plošší organizační struktury),
•
rozvoj informačních technologií a jejich používání v organizacích,
•
globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit a z toho vyplývající nezbytnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostředí,
•
nutnost
snižování
nákladů
a
lepšího
využití
technických
zařízení
a technologií, •
změny hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat,
2
AMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-2471407-3.
9
•
péče
o
vzdělávání
a
rozvoj
pracovníků
spolu
vytváří
dobrou
zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků3.
1.1 DEFINICE ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ Budeme-li vycházet z knihy Michaela Armstronga Řízení lidských zdrojů4, můžeme rozvoj definovat jako vývojový proces, který umožňuje progresivně postupovat ze současného
stavu
znalostí
a
schopností
k budoucímu
stavu,
v němž
je zapotřebí vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností. Bere na sebe podobu vzdělávací aktivity, která připravuje lidi pro širší, odpovědnější a náročnější pracovní
úkoly.
Nesoustřeďuje
se
na
zlepšování
pracovního
výkonu
na současném pracovním místě. Harrisonová (2000) v knize M. Armstronga Řízení lidských zdrojů5 definovala rozvoj jako „vzdělávací zážitky jakéhokoliv druhu, během nichž jednotlivci i skupiny získávají zlepšené znalosti, dovednosti, hodnoty nebo chování. Jeho výsledky se vyvíjejí či utvářejí spíše během času než bezprostředně a mají sklon se dlouhodobě uchovávat. V programech
rozvoje
se
klade
důraz
na
plánování
osobního
rozvoje
a na plánované učerní se ze zkušenosti. Aby se maximalizoval efekt rozvoje, je nezbytné zvolit vyvážený přístup, používající nějakou kombinaci metod vzdělávání 1.1.1 Strategie pro rozvoj lidských zdrojů Strategickými prioritami pro rozvoj lidských zdrojů je: •
zvýšení
vědomí
potřeby
kultury
učení
a
vzdělávání,
která
vede
k soustavnému zlepšování, •
zformování schopnosti manažerů tak, aby se stali lidmi aktivně zapojenými do učení a vzdělávání vedoucího k vytváření znalostí,
•
rozšíření schopnosti učit a vzdělávat se v celé organizaci,
3
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3 vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 08-7261-033-3. 4 AMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-2471407-3. 5 AMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-2471407-3.
10
•
zaměření se na všechny vzdělané pracovníky organizace, nikoliv jenom na klíčový personál,
•
zapojení e-learningu (elektronického vzdělávání) do předávání a vytváření znalostí.6
1.2 METODY ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Rozvojové a vzdělávací metody jsou ovlivněny: •
velikostí společnosti,
•
lokalitou, kde se společnost nachází,
•
rozpočetem.
a můžeme je rozdělit do následujících kategorií: •
vzdělávání a rozvoj na pracovišti (např. Instruktáž při výkonu práce, „koučing“, Mentoring, Asistování, Pověření úkolem, Rotace práce, Pracovní porady),
•
vzdělávání a rozvoj mimo pracoviště (např. Přednáška, Případová studie, Workshop, Hraní rolí, Simulace, Outdoor,…).
1.2.1 Rozvoj manažerů Rozvoj manažerů je ve společnostech zaměřen převážně na zlepšování výkonu manažerů na jejich současných pozicích a jejich přípravy na pozice budoucí, které s sebou nesou větší míru odpovědnosti. Rozvoj manažerů by měl být zaměřen tak, aby manažeři mohli přispívat ke splňování dlouhodobých cílů, vyřešení nebo prevenci problémů výkonu a v neposlední řadě by se rozvoj měl zaměřovat na individuální potřebu týkající se kariéry. Podle myšlenek Michaela Armstronga můžeme zmínit následující cíle rozvoje manažerů:
6
AMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978 - 80-2471407-3.
11
•
zabezpečit, aby manažeři chápali to, co se od nich očekává. Je třeba s nimi dohodnout cíle, podle nichž bude posuzován jejich výkon a úroveň schopností vyžadovaných jejich rolemi,
•
zlepšit výkon manažerů v jejich současných rolích jako prostředek jejich přípravy na větší odpovědnost,
•
rozpoznat manažery s potenciálem, vést je k tomu, aby zpracovávali a realizovali plány svého osobního rozvoje a zabezpečit, aby se jim dostalo potřebného rozvoje na náročnější
vzdělání a
povinnosti
na
zkušeností, které by je
jejich
pracovišti
nebo
připravily
kdekoliv
jinde
v organizaci, •
zabezpečit následnictví v manažerských funkcích a vytvořit systém, který by toto následnictví průběžně revidoval.7“
7
AMSTRONG, A. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978 - 80-2471407-3.
12
2 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE ŠKODA AUTO, a. s.
zdroj: Historie Škoda + loga v čase, dostupné z: http://www.imagazin.cz/view.php?nazevclanku=historie-znaku-skoda&cisloclanku=2006050049 [cit. 30.9.2009] Obr. 2-1. Logo společnosti ŠKODA AUTO, a. s. v současnosti
Než-li
přejdeme
k samotné
analýze
rozvoje
zaměstnanců,
seznámíme
se s personálním rozvojem z pohledu společnosti, představíme si vybrané cílové skupiny zaměstnanců a jejich rozvojová opatření a také si představíme personální strukturu společnosti spolu s Technickým vývojem na který se bakalářská práce zaměřuje. V další kapitole se zaměříme na praktickou část této práce, na analýzu využití rozvojových programů v Technickém vývoji a návrhy na zlepšení.
2.1 PERSONÁLNÍ ROZVOJ VE ŠKODA AUTO, a. s. V současné době je společnost ŠKODA AUTO, a. s. jedním z členů největšího automobilového koncernu na světě společně se značkami Volkswagen, Audi, SEAT, Porsche, Bentley, Lamborghini a Bugatti8. Patří mezi největší průmyslové podniky v ČR, zaměstnává téměř 3 % pracovních sil v ČR a po celém světě pro tuto
automobilku
pracuje
na
29 000
lidí.
V neposlední
řadě
je
také
několikanásobným držitelem ocenění Zaměstnavatel roku9.
8 9
ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva 2008. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a. s. 2009. Manuál nového zaměstnance.
13
Pro společnost ŠKODA AUTO, a. s., je oblast vzdělávání a rozvoje odborných, technických i osobních dovedností a kvalit každého zaměstnance klíčovou pro zajištění dlouhodobého rozvoje podnikání společnosti. Vzdělávaní a formování pracovních schopností se ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s. stává celoživotním procesem s cílem připravit všechny zaměstnance tak, aby byli v každém okamžiku připraveni reagovat na nové úkoly. Nejnovější technika, neustálé inovace, ale také špičkové výkony pracovníků jsou předpokladem úspěchu společnosti ŠKODA AUTO, a. s. V současné době je velká pozornost věnována podpoře internacionalizace firmy. Roste potřeba seminářů interkulturálního managementu, které přispívají k lepší adaptaci zaměstnanců firmy na prostředí v nových destinacích. „On the job“ se v Mladé Boleslavi, Kvasinách a Vrchlabí připravují pracovníci, kteří budou zajišťovat výrobu vozů Škoda v zahraničí. Stále častěji je ve firmě využíváno i vzdělávání pomocí e-learingu, které je průběžně rozšiřováno o nové typy kurzů. V roce 2007 bylo společností ŠKODA AUTO, a. s. zrealizováno celkem více než 4 tisíce vzdělávacích kurzů, kterých se zúčastnilo 37 404 zaměstnanců. ŠKODA AUTO, a. s. také výrazně investuje i do vzdělávacích aktivit, které jsou zaměřeny na žáky a studenty. Pro tento účel využívá vlastní odborné učiliště připravující budoucí technické zaměstnance firmy a vysokou školy, která má akreditován studijní program Ekonomika a management na bakalářském a nově i na magisterském stupni10.
2.2 ÚČASTNÍCI PROCESU ROZVOJE A ROZVOJOVÁ OPATŘENÍ DLE CÍLOVÝCH SKUPIN 2.2.1 Noví zaměstnanci – absolventi vysokých škol Jelikož společnost ŠKODA AUTO, a. s. patří mezi společnosti, které myslí na svou budoucnost. Hledá mladé, talentované odborníky v řadách studentů vysokých škol, pro které je ve společnosti připraven program s cílem identifikovat,
10
Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.
14
připoutat a podpořit mladé, talentované odborníky s manažerským potenciálem. Jedná se zejména o studenty technického a nebo ekonomického směru. Jako nástroj personálního rozvoje talentů slouží Trainee program, jehož prostřednictvím se absolventi vysokých škol seznámí s firmou a jejím fungováním, získají první praktické
zkušenosti
a
mají
možnost
připravit
se
na
převzetí
úkolů
ve ŠKODA AUTO, a. s. Jako
nástroj
pro
rozvoj
nositelů
manažerského
potenciálu
využívá
ŠKODA AUTO, a. s. takzvaný Trainee program se zaměřením na absolventy vysokých škol magisterského stupně ekonomického nebo technického zaměření, kteří mají zájem pracovat ve společnosti. Cílem programu je vytvoření databanky talentů s odbornými znalostmi, které odpovídají potřebám společnosti. Trainee program je určen pro všechny absolventy VŠ magisterského stupně maximálně jeden rok po absolvování školy a bez souvislé praxe. Program se rozbíhá dvakrát do roka dle termínů ukončení studia, tzn. začátek března a začátek září a také v návaznosti na nástupní termíny do společnosti, které jsou dány nástupními školeními do firmy. Program je vytvořen v logickém sledu procesů výrobního podniku od výrobní praxe po zkušenost s prodejem vozů. Pobyt Traineeho ve ŠKODA AUTO, a. s. začíná ve výrobní oblasti (dva týdny), kde se seznamuje s výrobním procesem. Dále pokračuje dalšími třemi pobyty. První začíná v cílové oblasti (tři měsíce), druhý znamená rotaci mimo cílovou pozici (opět tři měsíce) a třetím pobytem je zahraniční stáž v délce jednoho až tří měsíců.
Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s. Obr. 2-2. Pobyt trainneho ve ŠKODA AUTO, a. s.
15
Být Traineem ve ŠKODA AUTO, a. s. znamená mít potenciál k růstu, být ochoten se dále rozvíjet a vzdělávat se, zajímat se o kariérní postup, být sebevědomý se schopností sebereflexe, být schopen vyjádřit svůj vlastní názor, rychle se učit novému, mít logické a analytické schopnosti, být kreativní s novými nápady a v neposlední řadě mít „drive“ a nadšení. V této souvislosti slovo „drive“ můžeme vysvětlit jako mít odpich či být průbojný11. Pokud shrneme všechny tyto vlastnosti do vět můžeme říci, že Trainnee má pro podnik významnou hodnotu, protože podává nadstandardní výkon, potenciál a ochotu pro převzetí významné pozice ve firmě v souladu s jejími požadavky a potřebami a přijmutí významné pozice nerozumí jako automatismus a přesto otevřeně přijímá všechny výzvy a přináší inovativní řešení s ohledem na budoucí vývoj. Pobyt Traineeho na oddělení přináší mladou dynamickou osobnost, která má motivaci dále se rozvíjet a skrývá v sobě potenciál pro danou oblast.
2.2.2 Zaměstnanci s manažerským potenciálem Jak je již zmíněno v kapitole 2.1, společnost hledá mladé talentované lidi s manažerským potenciálem již v řadách vysokoškolských studentů a čerstvých absolventů. Dalším a více žádaným způsobem získávání nových manažerů je hledání
z řad
vlastních
zaměstnanců,
což
má
pro
firmu
výhodu,
že zaměstnanec oproti absolventovi VŠ má pracovní zkušenosti a také zná dobře prostředí firmy, tudíž ta nemusí věnovat svůj čas na zaučování do pracovního života. Pokud se u zaměstnance projeví manažerský potenciál (což zahrnuje schopnosti vedení lidí, řízení a v neposlední řadě i schopnost rychlého a správného rozhodování), může být zaměstnanec, na základě svého zájmu a rozhodnutí vedoucího oddělení, přihlášen do Assessment centra (viz následující odstavec). Nežli však zaměstnanec absolvuje Assessment centre musí ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s. projít takzvaným programem Talent flex, který trvá průměrně
11
Drive, dostupné z: http://www.slovnik-cizich-slov.cz/?q=drive&typ=0 [cit. 17.8.2009].
16
tři roky, a který připravuje a podporuje připravenost kandidáta do Assessment centra a také identifikuje vzdělávací potřeby a další rozvojová opatření. Jako většina společností i společnosti ŠKODA AUTO, a. s. využívá takzvaného Assessment centra pro rozvoj manažerského potenciálu. V posledních letech se velice často ve společnostech užívá termínu „Assessment centre“. Pro tento termín bohužel nenalezneme doslovný překlad, pouze za pomoci českého ekvivalentu se můžeme překladu přiblížit na „diagnosticko výcvikový program“12. Cílem programu je prozkoumat a nebo odhalit pomocí hodnotící komise manažerský potenciál u zaměstnanců a dále ho rozvíjet. Hodnotící komise je sestavena ze zkušených manažerů, kteří jsou alespoň o dvě úrovně výše než je cílová pozice, na kterou účastník Assessment centra směřuje. Assessment je program trvající přibližně dva až čtyři dny. Délka se odvíjí od obsazované pozice. V průběhu tréninku se řeší simulované nebo i reálné situace. Dále do programu patří nařízená skupinová diskuze, testy schopností, osobnosti a v neposlední řadě také různé manažerské hry. Hodnotící komise (přibližně 6 – 8 členná) pracující ve dvojicích pozoruje účastníky a zaznamenává jejich chování. Na základě pozorování vyhodnotí přibližně patnáct charakteristik daného účastníka, což mohou být například schopnost plánovat, vést druhé lidi, empatie, schopnost a míra kreativity, odolnost vůči stresu a posuzuje budoucího manažera dle požadavků dané pozice. Ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s. se účastníci Assessment centra mohou rozhodnout, na kterou ze dvou pracovních směrů se vydají. Jendou z možností je dráha manažera, která se zaměřuje na vedení a řízení lidí (takzvaný Führungslaufbahn). Druhou možností je dráha odborná (takzvaný Fachlaufbahn), která se soustředí na rozvoj manažera po odborné stránce. Celou situaci zobrazuje následující obrázek, kde zelená část ukazuje odbornou dráhu. Zaměstnanec začíná na běžných odborných pracovních pozicích (ve většině případů se jedná o zaměstnance hodnoceného tarifní mzdou), což je například
12
Assessment centre odhaluje manažerský potenciál, dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/clanek/assessement-centre-odhaluje-manazersky-potencial [cit. 1.9.2009].
17
referent (Sachbearbeit), plánovač (Planner) nebo nákupčí (Einkäufer) a přes školení a Assessment centra pokračuje v rozvoji svého manažerského potenciálu.
Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s. Obr. 2-3. Kariérní dráha pro zaměstnance s manažerským potenciálem
2.2.3 Management Po úspěšném absolvování Assessment centra může být účastník povolán do takzvané kádrové rezervy FNK (což můžeme charakterizovat jako personální rezervu na funkční místo v managementu) a nebo přímo do managementu společnosti (na základě grémia pozorovatelů Assessment centre Management, což jsou vyškolení vedoucí prvního a druhého stupně řízení doporučeni příslušným členem představenstva).
18
Pro rozvoj managementu společnosti jsou připravené semináře, které odpovídají moderním didaktickým metodám a potřebné dynamice práce v přiměřeně početných
tréninkových
skupinách.
Semináře
vycházejí
z potřeb
firmy
ŠKODA AUTO, a. s. a z praktických zkušeností. Tím pomáhají motivovat účastníky pro profesní rozvoj a další práci. Výuka je zajištěna interními lektory útvaru Vzdělávání a dalšími lektory externím firem13. Aktuální nabídka seminářů platná pro rok 2009: •
komunikace,
•
vedení porad,
•
komplexní řešení problémů,
•
projektový management,
•
pracovní a sociální právo,
•
ekonomika pro manažery,
•
manažerská hra,
•
jak efektivně řídit a rozhodovat v procesu změn,
•
jak motivovat zaměstnance,
•
syndrom vyhoření,
•
leadership,
•
interní partnerství.
Novinkou mezi výše jmenovanými semináři je trénink TOP DOWN Interní partnerství (což znamená, že tréninku se zúčastní zaměstnanci dle hierarchického uspořádání. V případě společnosti ŠKODA AUTO, a. s. probíhá trénink od vedení společnosti až po řadového zaměstnance.). Motto kurzu Interního partnerství: „Společně sdílená firemní kultura a hodnoty, spolu s dobrou firemní komunikací mezi interními zákazníky jsou pevnými stavebními kameny stability a dynamiky každé úspěšné firmy.“14
13 14
Stručná navigace pro management ŠKODA AUTO, a. s. Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.
19
Jak již vyplývá z motta, seminář je soustředěn na interní komunikaci a spolupráci mezi zaměstnanci, kde pomocí myšlenky zákaznického principu se snaží klást důraz aby si zaměstnanec uvědomil kdo je jeho interní partner a proč je pro něho důležitý. Také se snaží ukázat zaměstnanci jeho odpovědnost za komunikaci a role každého jedince, který je součástí v zákaznickém řetězci. 2.2.4 Rozvoj zaměstnanců napříč cílovými skupinami Podíváme-li se na rozvoj zaměstnanců napříč cílovými skupinami, můžeme zmínit program
týkající
se
technicko-hospodářské
všech
zaměstnanců
zaměstnance
až
od
dělnických
k managementu.Je
profesí jím
přes
takzvaný
adaptační program pro nové zaměstnance (pouze však pro nové zaměstnance technického vývoje). Adaptační program jak již vyplývá z názvu pomáhá novým zaměstnancům přizpůsobit se v novém zaměstnání a kultuře společnosti. Na první pohled si můžeme říci, že toto téma není související s tématem bakalářské práce. Přesto program můžeme do rozvoje zaměstnanců zahrnout. V následujících odstavcích si vysvětlíme proč. Program soustřeďující se na nové zaměstnance je velice mladý a ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s. probíhá pouze v oblasti Technického vývoje (označeném interní zkratkou „T“). Program je určen pro všechny nové zaměstnance Technického vývoje, kteří se na půdě společnosti nacházejí poprvé a také pro zaměstnance, kteří do oblasti T přestoupili z jiných oblastí společnosti (podrobněji si strukturu Technického vývoje společnosti představíme v následující kapitole.). Program se koná v rozsahu tří pracovních dní. První den je pro účastníky připravena prezentace celkové oblasti T a také prezentace studia virtuální reality následovaná prohlídkou celého závodu Technického vývoje. Druhý a třetí den jsou účastníci seznámeni s funkcí jednotlivých oddělení oblasti T prostřednictvím jejich zástupců a také se seznámí s příručkou PEP, která je pro zaměstnance technického vývoje velice důležitá, neboť se jedná o příručku popisující celý vznik vozu.
20
Jak bylo již zmíněno, hlavním cílem Adaptačního programu je pomoci novým zaměstnancům v přizpůsobení a zorientování se v novém prostředí. Skrytou funkcí programu, kterou si mnohdy účastníci ani neuvědomí, je motivace ke kooperaci mezi odděleními, která jsou navzájem v Technickém vývoji úzce propojena a vývojově na sebe navazují. Stejná kooperace je také důležitá mezi pracovníky navzájem.
21
3 ANALÝZA VYUŽITÍ ROZVOJOVÝCH PROGRAMŮ V TECHNICKÉM VÝVOJI SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO, A. S.
Nyní se jen v krátkosti podíváme na strukturu společnosti viz. nadcházející obrázek. Společnost je rozdělena do pěti základních oblastí dle oboru na které jsou soustřeďovány. Jednotlivé oblasti se dále rozpadaní na dvou písmenková oddělení a ty dále na tří písmenková oddělení. Tří písmenková jsou dále rozdělena do koordinačních skupin, které zde kvůli přehlednosti nemáme uvedené. Jak již už bylo několikráte zmíněno tato bakalářská práce se soustřeďuje na oblast Technického vývoje takzvaná oblast T, ve zkratce se seznámíme s pracovní náplní a cílem oblasti. Vývoj automobilů značky Škoda je činnost opředena mnoha neproniknutelnými tajemstvími. Od prvních designových studií až do ukončení sériové výroby provází technický vývoj každý model společnosti. Stovky konstruktérů a designerů, strojních inženýrů, elektrotechniků a zkušebních techniků každý den usilovně pracují na tom, aby auta značky Škoda i v budoucnosti budila obdiv nejen v tuzemsku, ale aby si nacházela stále více spokojených zákazníků i v zahraničí a mohla směle proniknout i na nové, dosud nepoznané trhy.
22
Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s. Obr. 3-1. Stávající struktura ŠKODA AUTO, a. s. k 1. 1. 2009
K datu 30.10.2009 má Technický vývoj následující personální strukturu: Tab. 3-1. Počet zaměstnanců Technického vývoje ŠKODA AUTO, a. s. Počet zaměstnacnů v oblasti T 1 568 Vedoucí + MT
Techničtí pracovníci
Režijní dělníci
88
1 211
269
23
Cílem výzkumu bylo zaměření se na využívání rozvojových programů, které společnost ŠKODA AUTO, a. s. nabízí pro své zaměstnance, v již několikrát zmiňovaném Technickém vývoji společnosti. Pro výzkum bylo vybráno několik cílových skupin, které se ve společnosti nacházejí. Byla použita interní data oddělení Centra péče pro lidské zdroje pro oblast T, která byla zpracovaná formou tabulek a obrázků pro názornější vysvětlení. Vždy v závěru každé podkapitoly nalezneme zhodnocení výsledků a návrhy na zlepšení pro jednotlivé programy.
3.1 TRAINEE V TECHNICKÉM VÝVOJI V následující tabulce máme přehled počtu Trainee za poslední ucelené tři roky, kteří nastoupili do oblasti Technického vývoje. Všichni účastníci po ukončení tohoto programu nastoupili do oblasti T na trvalý pracovní poměr.
Tab. 3-2. Účastníci Trainee programu v oblasti Technického vývoje Rok Počet Trainee
2006
2007
2008
5
2
4
Obrázky uvedené níže nám ukazují procentuální podíl Trainee v Technickém vývoji oproti celé společnosti ŠKODA AUTO, a. s. Od roku 2006 můžeme říci, že klesl zájem ze stran Trainee o tuto oblast.
24
Počet účastníků v dalších oblastech 20 80%
Počet účastníků v oblasti T 5 17%
Počet účastníků v dalších oblastech
Počet účastníků v oblasti T
Obr. 3-2. Srovnání účasti Trainee v roce 2006
Počet účastníků v dalších oblastech 20 91%
Počet účastníků v oblasti T 2 9% Počet účastníků v dalších oblastech
Počet účastníků v oblasti T
Obr. 3-3. Srovnání účasti Trainee v roce 2007
Počet účastníků v dalších oblastech 20 83%
Počet účastníků v oblasti T 4 17% Počet účastníků v dalších oblastech
Počet účastníků v oblasti T
Obr. 3-4. Srovnání účasti Trainee v roce 2008
25
3.1.1 Návrh změny Trainee programu Shrneme-li výše uvedené výsledky uvidíme, že Trainneech v oblasti Technického vývoje ubývá. Pokles je dán nastavením Trainee programu, který má rozvíjet a podporovat manažerský potenciál, což v oblasti Technického vývoje není hlavní potřebou. Technický vývoj potřebuje spíše kvalitní a kvalifikované odborníky, kteří ale na druhé straně musí být někým vedeni. V průběhu Trainee programu by měl být kladen větší důraz na odborný a technický rozvoj účastníků, kteří si jako cílovou oblast zvolí Technický vývoj. Popřípadě vytvořit stejný program ale pro cílovou skupinu technického zaměření (absolventi technických VŠ) Poté tito absolventi programu mohou být velkým přínosem, protože získají nové odborné poznatky, které pak mohou využít v praxi, což může společnosti být velmi prospěšné a navíc budou lépe připraveni do pracovního
života
a
tudíž
nebudou muset
být
věnovány prostředky
(ať už vědomostní či finanční) a čas na jejich zaučování do praxe.
3.2 MANAGEMENT V TECHNICKÉM VÝVOJI V této části se podíváme na účast manažerů Technického vývoje na jednotlivých rozvojových seminářích pro management společnosti ŠKODA AUTO, a. s. a také na celkový podíl účasti manažerů na pro ně určených rozvojových seminářích. Pro tuto analýzu byly vybrány pouze semináře zaměřující se na rozvoj manažerských dovedností, nebyly zde použity jazykové kurzy a odborná příprava. Obrázek 3-5. nám zobrazuje procentuální podíl návštěvnosti rozvojových programů pro tuto cílovou skupinu. Můžeme vidět, že nadpoloviční většina manažerů se účastní seminářů jim určeným, což můžeme brát jako velice pozitivní informaci. Z celkového počtu 88 manažerů v Technickém vývoji se jich účastnilo více než 50 %. Na dalším obrázku máme znázorněny jednotlivé rozvojové semináře, které byly vypsány na rok 2009 a počty manažerů, kteří se jich zúčastnili.
Seminář
Interního
partnerství
můžeme
zařadit
mezi
nejvíce
navštěvovaný, což je dáno jeho typem, takzvaného TOP DOWN (již vysvětleno v kapitole 2.2.3). Téměř šest seminářů z celkových šestnácti má účast po jednom manažerovi. Zaměříme-li se podrobněji, kterých seminářů se to týká, nalezneme 26
tam např. seminář „Komunikace“, „Pracovní a sociální právo“ a „Jak motivovat zaměstnance“, což jsou semináře zaměřující se na manažerskou schopnost vést lidi, která je pro vedoucí pracovníky velice důležitá.
Účast na seminářích 48 55%
Neúčast na seminářích 40 45%
Obr. 3-5. Celkový podíl účasti manažerů Technického vývoje na rozvojových seminářích pro management společnosti ŠKODA AUTO, a. s.
27
2 0
28
1 1 1
Obr. 3-6. Účast na jednotlivých seminářích pro management společnosti ŠKODA AUTO, a. s. 3
Synergický management
3
Inovační management
1 procesní řízení
Interkulturní trénink Česko a Německo Interkulturální trénink - Čína
1 Jak motivovat zaměstnance
1 Komunikace
Moderace a facilitace
2 Pracovní a sociální právo
2
Ekonomika pro manažery
2
Leadership
3
Syndrom vyhoření
4
Vedení porad
4
Klíč k lidským zdrojům
6 4
Management 4 Future
Interní partnerství
18 16 17
14 12
10 8
2
3.2.1 Návrh na zlepšení účasti na seminářích Shrneme-li výsledky výše uvedených obrázků, zjistíme následující informace: •
účast na seminářích je uspokojivá (více než 50 %), což je v dnešním pracovním nasazení velmi dobrý výsledek,
•
semináře týkající se motivování zaměstnanců, komunikace a pracovního práva mají velice nízkou účast.
Na základě obrázku 3-5. jako vhodné opatření pro zajištění zvýšení návštěvnosti seminářů výše zmíněné tématiky navrhuji zavést tyto semináře jako povinné všem manažerům Technického vývoje pravidelně každý rok.
3.3 ADAPTAČNÍ PROGRAM V TECHNICKÉM VÝVOJI V této podkapitole se podíváme na účast v Adaptačním programu, který je ve ŠKODA AUTO, a. s. považován jako základní kámen rozvojového procesu. Již v kapitole 2.4.1 jsou zmíněny cíle programu, ale přesto bychom zde měli ještě jeden zmínit a tím je vytváření vztahu ke společnosti. Na základě tohoto cíle je program považován za základní kámen rozvojového procesu
16
15 14
14
13
12
11
10 8 6 6 4 2 0 1. Adaptační program
2. Adaptační program
3. Adaptační program
4. Adaptační program
5. Adaptační program
Obr. 3-7. Účast na Adaptačním programu v oblasti Technického vývoje
29
Účast 59 79%
Neúčast 16 21% Účast
Neúčast
Obr. 3-8. Počet nástupů do oblasti Technického vývoje v porovnání s účastí na Adaptačním programu
Jelikož Adaptační program vznikl začátkem roku 2009, budeme vycházet pouze z pěti programů (viz. obrázek 3-6.), které proběhly od ledna do listopadu tohoto roku. Počet programů závisí na počtu nových nástupu a přestupů v rámci společnosti. V průměru za období leden – listopad 2009 vychází adaptační program jednou za dva měsíce při počtu 75 nástupů do oblasti. Účast na již proběhlých programech je 77 %, což je velmi vysoká účast. 3.3.1 Návrh na zlepšení Adaptačního programu Při navrhování zlepšení programu budeme vycházet z rozhovorů s účastníky, které jsou vedeny na konci každého programu. Tento rozhovor je brán jako zpětná vazba a je zaměřen na připomínky a návrhy týkající se zlepšení programu. Nejčastěji kladená otázka je „Co byste na adaptačním programu zlepšili?“. Častou připomínkou z řad účastníků byla časová náročnost. Program se koná celkem tři po sobě jdoucí dny vždy od 8:00 do 12:00 hodin, což je pro posluchače časově, ale i psychicky náročné. V mnohých případech jejich pozornost značně upadá. I přes občasné debaty s přednášejícími, které jsou vyvolány z řad aktivních účastníků, by bylo dobré tyto debaty vyvolávat k danému tématu častěji. Ve většině případů tyto rozhovory vyvolávají přátelskou atmosféru a potlačují ostych z prosazení se a také rozvíjí určitou motivaci ke vzájemné komunikaci.
30
Dalším návrhem je zkrácení prezentací, které probíhají druhý a třetí den. To znamená
přesně
určit
časové
rozmezí
každému
přednášejícímu
na cca maximálně dvacet minut na každé představení oblasti. Tím vytvořit časový rozvrh i s častějsími a kratšími přestávkami. A v neposlední řadě zavést adaptační program jako povinný pro nové zaměsntance Technického vývoje – stále je totiž tento program zaveden na dobrovolné účasti každého nového zaměstnance.
31
ZÁVĚR
Jak již bylo zmíněno v úvodu této bakalářské práce, cílem bylo zaměřit se na využívání
rozvojových
opatřeních
společnosti
ŠKODA AUTO, a. s.
v Technickém vývoji jmenované společnosti a představit rozvojová opatření pro vybrané cílové skupiny a také podívat se na postoj společnosti k danému tématu (což jsme se mohli dočíst ve druhé kapitole, zatímco první nám poskytla teoretické znalosti, které byly nezbytné pro praktickou část práce). Vyhodnocení interních dat společnosti, které jsou uvedeny ve třetí kapitole, ze kterých vycházela tato bakalářská práce, nám ukázala některé nedostatky dané problematiky. Na základě těchto výsledků byla navržena opatření (změna struktury Trainee programu, zavedení seminářů mezi povinné a změna organizace Adaptačního
programu),
která
by po zavedení
do
praxe
mohla
přispět
k efektivnějšímu fungování. Jedná se o návrhy změn struktury programů a nebo zaměření se na novou cílovou skupinu, které bude program přizpůsoben. Výsledky jednotlivých analýz jsou znázorněny v obrázcích (převážně výsečových a sloupcových grafech), které byly vytvořeny vlastním zpracováním. Zdroje, ze kterých bylo čerpáno, jsou v největší míře zastoupeny interními materiály společnosti ŠKODA AUTO, a. s., dále publikacemi známých autorů týkajících se tématu řízení lidských zdrojů a lidských zdrojů obecně a v neposlední řadě také různými internetovými stránkami. Na úplný závěr této bakalářské práce zabývající se tématikou rozvoje zaměstnanců v prostředí nejúspěšnějšího podniku v České republice by bylo vhodné zmínit motto, které bylo použito v jejích interních materiálech. Jeho autor je bohužel neznámý stejně jako datum a příležitost jeho vzniku. Přesto by se tímto mottem měli řídit všichni ti, kteří chtějí být alespoň stejně tak úspěšní jako společnost ŠKODA AUTO, a. s. Cituji: „Cesta ke spokojenému zákazníkovi vede přes spokojené zaměstnance.“
32
SEZNAM LITERATURY
[1]
AMSTRONG,
A.
lidských
Řízení
zdrojů.
10.
vyd.
Praha:
Grada
Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-2471407-3. [2]
Assessment
centre
odhaluje
manažerský
potenciál,
dostupné
z: http://www.superkariera.cz/poradna/clanek/assessement-centreodhaluje-manazersky-potencial [cit. 1.9.2009]. [3]
Drive,
dostupné
z:
http://www.slovnik-cizich-slov.cz/?q=drive&typ=0
[cit. 17.8.2009]. [4]
Historie
Škoda
+
loga
v čase,
dostupné
z:
http://www.i-
magazin.cz/view.php?nazevclanku=historie-znakuskoda&cisloclanku=2006050049 [cit. 30.9.2009] [5]
Interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.
[6]
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 08-7261-033-3.
[7]
Manuál nového zaměstnance.
[8]
Stručná navigace pro management ŠKODA AUTO, a. s.
[9]
ŠKODA AUTO, a. s. Výroční zpráva 2008. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a. s. 2009.
33
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1 ................................................... Vzor pracovní smlouvy s tarifní mzdou Příloha č. 2 ..............................................Vzor pracovní smlouvy se smluvní mzdou Příloha č. 3 ............................................................Pozvánka na Adaptační program Příloha č. 4 ..................................................................Přihláška na vzdělávací akce
34
SEZNAM TABULEK
Seznam použitých zkratek...................................................................................... 6 Tab. 3-1. Počet zaměstnanců Technického vývoje ŠKODA AUTO, a. s. ............ 23 Tab. 3-2. Účastníci Trainee programu v oblasti Technického vývoje ................... 24
35
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obr. 2-1. Logo společnosti ŠKODA AUTO, a. s. v současnosti........................... 13 Obr. 2-2. Pobyt trainneho ve ŠKODA AUTO, a. s. .............................................. 15 Obr. 2-3. Kariérní dráha pro zaměstnance s manažerským potenciálem............. 18 Obr. 3-1. Stávající struktura ŠKODA AUTO, a. s. k 1. 1. 2009............................ 23 Obr. 3-2. Srovnání účasti Trainee v roce 2006..................................................... 25 Obr. 3-3. Srovnání účasti Trainee v roce 2007..................................................... 25 Obr. 3-4. Srovnání účasti Trainee v roce 2008..................................................... 25 Obr. 3-5. Celkový podíl účasti manažerů Technického vývoje na rozvojových seminářích pro management společnosti ŠKODA AUTO, a. s............................ 27 Obr. 3-6. Účast na jednotlivých seminářích pro management společnosti ŠKODA AUTO, a. s. ............................................................................................ 28 Obr. 3-7. Účast na Adaptačním programu v oblasti Technického vývoje ............. 29 Obr. 3-8. Počet nástupů do oblasti Technického vývoje v porovnání s účastí na Adaptačním programu.......................................................................................... 30
36