ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
STANOVENÍ KONKURENČNÍHO KOŠE V MEZINÁRODNÍM PROSTŘEDÍ
Bc. Iveta FUKOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/200 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 8.dubna 2012
3
Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah 1
Úvod .............................................................................................. 7
2
Situační analýza ......................................................................... 10
3
4
6
2.1
Identifikace konkurence........................................................................... 12
2.2
Odvětvové pojetí konkurence a její vstupní a výstupní bariéry ................ 13
2.3
Analýza konkurenčních sil ....................................................................... 16
Analýza konkurence .................................................................. 19 3.1
Cíle .......................................................................................................... 19
3.2
Strategie konkurence .............................................................................. 20
3.3
Silné a slabé stránky konkurence ............................................................ 22
3.4
Očekávaná reakce konkurenta ................................................................ 25
Nástroje analýzy konkurence .................................................... 26 4.1
Konkurenční výhoda................................................................................ 26
4.2
Positioning jako nástroj pro získání konkurenční výhody ........................ 27
4.3
SWOT analýza ........................................................................................ 30
4.4
Benchmarking ......................................................................................... 32
4.5
Konkurenční koš ..................................................................................... 33
Automobilový průmysl a pozice Škoda Auto ........................... 35 6.1
Pozice Škoda Auto .................................................................................. 35
6.2
Světový automobilový průmysl ................................................................ 38
6.2.2
7
Zahraniční trhy .................................................................................. 40
Současný konkurenční koš ....................................................... 42 7.1
Metodika stanovení konkurenčního koše ................................................ 42
7.2
Modely společnosti Škoda Auto .............................................................. 43
7.2.1
Citigo ................................................................................................ 43 5
7.2.2
Fabia................................................................................................. 44
7.2.3
Roomster .......................................................................................... 44
7.2.4
Octavia ............................................................................................. 45
7.2.6
Superb .............................................................................................. 46
7.3
8
9
Marketingové studie ................................................................................ 47
7.3.1
Awareness and Image (AIC) ............................................................ 48
7.3.2
New Car Buyer Survey (NCBS) ........................................................ 49
7.4
Identifikace konkurentů ........................................................................... 49
7.5
Současný stav konkurence na mezinárodních trzích .............................. 51
Budoucí konkurenční koš ......................................................... 55 8.1
Metodika stanovení konkurenčního koše ................................................ 55
8.2
Analýza budoucích konkurentů ............................................................... 57
8.3
Návrh budoucího konkurenčního koše .................................................... 61
Závěr ........................................................................................... 65
Seznam literatury............................................................................. 68 Seznam obrázků a tabulek .............................................................. 71 Seznam příloh .................................................................................. 72
6
1
Úvod
Automobilový průmysl v České republice musel projít transformačním procesem a strukturálními změnami, potýkat se s nedostatečně vybudovaným legislativním prostředím, přílišnou a rychlou liberalizací trhu a dovozem ojetých vozidel ze zahraničí. Dnes je jiţ automobilový průmysl stabilním sektorem české ekonomiky, jeho restrukturalizace je téměř u konce, většina českých výrobců získala kapitálově silného investora, z legislativního hlediska má tento průmysl dnes jiţ „náskok“ před ostatními odvětvími průmyslu, jelikoţ právní normy, které jej upravují, jsou jiţ delší dobu harmonizovány s EU. Společnost Škoda Auto, a.s. působí na automobilovém trhu. Automobilový průmysl patří v České republice mezi odvětví s nejdelší a nejbohatší tradicí. Podobně jako v ostatních vyspělých zemích odvětví výrazně ovlivňuje ekonomiku země, přitahuje zahraniční investory, zvyšuje zaměstnanost a do určité míry odráţí trendy hospodářského vývoje. Ke zpracování své diplomové práce jsem si zvolila téma Stanovení konkurenčního koše
v mezinárodním
prostředí,
protoţe
analýza
konkurence
především
v automobilovém průmyslu je velice důleţitá, neboť v dnešní době se odvětví automobilů vyvíjí prudkým tempem, jednotlivé automobilové firmy spolu neustále soupeří a usilují o získání konkurenční výhody na trhu. Stanovení konkurenčního koše pro jednotlivé modely společnosti Škoda Auto jsem si vybrala proto, ţe se jedná o prosperující společnost s dlouholetou tradicí v České republice, která si v této zemi vybudovala silnou značku a díky tomu má velkou konkurenční výhodu. Nejen na domácím trhu si drţí svou silnou pozici, upevňuje svou pozici také na klíčových trzích v Rusku, Indii a Číně. Tyto trhy hrají významnou roli v současném i budoucím rozvoji značky Škoda. Analýze konkurenčních košů se ve Škodě Auto věnuje oddělení Marketingu (PMV) pomocí komparativních analýz, reálných dat ukazujících mnoţství prodejů jednotlivých výrobců, jejich ceny a databáze systému slouţícímu pro oceňování modelů. 7
Cílem práce je provedení analýzy konkurence v mezinárodním prostředí pro modely firmy Škoda Auto, analýza současného stavu a návrh aktualizace konkurenčních košů. Cílem je zjistit, které automobilové značky a jejich modely jsou největšími konkurenty pro modely firmy Škoda Auto zejména na dynamicky se rozvíjejících trzích Asie a východní Evropy. Na těchto trzích má Škoda Auto jiţ vybudovanou silnou pozici a vysoce efektivní místní výrobu, přesto usiluje o ještě větší rozmach. Pro analýzu konkurence jsou trhy, jako je Čína, Indie a Rusko zajímavější neţ evropské trhy, kde nejsou tak výrazné změny v tomto odvětví a proto si zaslouţí pozornost. První část práce je věnována teorii. Zabývá se hlavními kroky při analýze konkurence. Začíná situační analýzou, která je základním prvkem marketingového strategického řízení a zahrnuje především identifikaci konkurentů, neboť první krok ve vytváření konkurence schopné strategie je identifikovat konkurenty. Dále analyzuje konkurenci z hlediska cílů, strategií a silných i slabých stránek. Následující kapitola definuje nástroje analýzy konkurence, které jsou důleţité při hodnocení konkurentů a pracuje s pojmy jako odvětvová konkurence, konkurenční výhoda, positioning, benchmarking či konkurenční koš. Praktická část se zaměřuje na analýzu konkurence firmy Škoda Auto, a.s. Současná i budoucí analýza konkurentů je orientována na nejperspektivnější trhy Činy, Indie a Ruska. Následně jsou charakterizovány současné modely značky Škoda, jejich technické vlastnosti, motorizace a mimořádné výbavy. V dalších kapitolách je vysvětlen proces definování konkurentů pro modely značky Škoda pomocí jiţ v praxi odzkoušených metod. Jedná se o nástroje např. komparativní analýzy, benchmarking, výzkumné kvantitativní studie pouţívané ve firmě Škoda Auto, ceny a objemy prodejů jednotlivých výrobců. Na základě těchto poznatků je sestaven nový konkurenční koš pro modely značky Škoda, který slouţí zároveň jako nástroj pro hodnocení konkurentů v budoucím období. Výsledkem diplomové práce je analýza konkurence značky Škoda a stanovení aktuálního konkurenčního koše pro jednotlivé modely Škoda na klíčových trzích. Praktický přínos diplomové práce spatřuji v aktualizaci konkurenčního koše, protoţe současný stav nebyl revidován cca 5 let a 5 let znamená v automobilovém průmyslu generaci modelu. Díky správně definovaným konkurenčním košům bude 8
moţné stanovit cenovou pozici na jednotlivých trzích a do jisté míry ovlivnit lokální podobu produktu.
9
2
Situační analýza
Situační analýza je prvním krokem strategického marketingového řízení, konkrétně etapy plánování. Její podstatou je identifikace, analýza a ohodnocení všech relativních faktorů, o nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy (Jakubíková, 2008). Na základě analytického zhodnocení minulého vývoje a současného stavu a na základě kvalifikovaného odhadu pravděpodobného budoucího vývoje ve strategickém období můţe pomoci při formulování budoucí trţní pozice podniku (Horáková, 2003). Situační analýzu můţeme definovat jako všeobecnou metodu zkoumání jednotlivých sloţek a vlastností vnějšího prostředí, ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy dále její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy (Jakubíková, 2008). Základem pro formulování strategie podniku k dosaţení konkurenční výhody je nalezení souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Proces formulace strategie je sloţitý proces, který vyţaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky vyuţívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojový potenciál podniku (Sedláčková, Buchta, 2006). Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velice důleţité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Vychází se přitom z odhadu budoucích trendů a jevů, jeţ mohou v průběhu strategického období nastat. Je proto nezbytné snaţit se co nejkvalifikovaněji analyzovat existující trendy, získávat informace umoţňující odhalit základy budoucího vývoje, oddělit krátkodobé jevy od dlouhodobých. Marketingová situační analýza směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy 10
včetně strategií jednotlivých prvků marketingového mixu. Je prvním krokem přípravy strategického marketingového plánu. Marketingové plány orientovány na zákazníky a konkurenci a realističtěji odráţejí trţní situaci. Zahrnují více souvislostí a na jejich tvorbě se podílejí celé týmy. Kroky, které budou v marketingovém procesu následovat, budou tak dobré a vhodné, jak dobře a vhodně bude provedena situační analýza. Vytipováním potenciálních problémů, dává moţnost předejít potíţím, odhadnout je dříve neţ mohou ovlivnit podnikové dění. Umoţní determinovat strategické úkoly, které mají být dosaţeny. Je to analýza minulých a současných marketingových schopností, která naznačuje i budoucí trţní postavení.
Měla by být nedílnou součástí
marketingové činnosti podniku, která je prováděna pravidelně a systematicky. V ţádném případě by neměla být činností, o které se uvaţuje pouze v momentě, kdyţ se podnik dostane do špatné situace. Mezi nejčastější nedostatky marketingových plánů se řadí malá objektivita, nedostatečná analýza konkurence a přílišná krátkodobost. Konkurence se analyzuje pomocí několika dílčích kroků, coţ je identifikace a analýza konkurentů, a to jejich cílů, strategií, silných a slabých stránek a předpověď jejich budoucí reakce. Důleţitou sloţkou pro analýzu konkurentů je budování zpravodajského systému o konkurenci, který je podstatnou sloţkou pro budoucí výběr konkurenční strategie. Nyní rozebereme jednotlivé kroky analýzy konkurence.
Identifikace
Zjištění cílů
Identifikace
konkurence (2.1)
konkurence (3.1)
strategií (3.2)
Zhodnocení
Odhad typických
silných a slabých
reakcí (3.4)
stránek (3.3) Obr. 1 Hlavní kroky při analýze konkurence
11
Prvním krokem situační analýzy je identifikace konkurence obr. 1. Konkurencí rozumíme všechny subjekty na straně nabídky, které mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků, o niţ usiluje i podnik v rámci určitého oboru podnikání, a prodat jim své produkty.
2.1
Identifikace konkurence
Lze rozlišit čtyři úrovně konkurence, zaloţené na rozšiřování koncepce substituce výrobku. Jedná se o konkurence formy výrobku, neboli konkurence značky (1), konkurence v rámci odvětví (2), konkurence různých způsobů uspokojování potřeby (3), konkurence v rámci rozpočtu (4) (Lošťáková, 2005). ad 1) Konkurence formy výrobku neboli konkurence značky – znamená, ţe podnik můţe své konkurenty vidět v jiných podnicích, které nabízejí podobný produkt z hlediska jeho fyzických vlastností téţe skupině zákazníků za podobné ceny. ad 2) Konkurence v rámci odvětví – kdy podnik můţe své konkurenty vidět jako všechny podniky vyrábějící výrobky určité kategorie, tj. výrobky s podobnými vlastnostmi, které umoţňují určitý způsob uspokojování dané potřeby zákazníků. ad 3) Konkurence různých způsobů uspokojování potřeby – podnik můţe vnímat své konkurenty jako všechny podniky, které vyrábějí výrobky poskytující tutéţ sluţbu, tj. uspokojující tutéţ potřebu zákazníků. Ve středu pozornosti jsou různé způsoby uspokojování určité potřeby rozmanitými kategoriemi výrobků. ad 4) Konkurence v rámci rozpočtu – jedná se o nejobecnější úroveň konkurence, která můţe být brána v úvahu, jsou to všechny podniky konkurující si při boji o část rozpočtu zákazníků. Je pravděpodobné, ţe nekritičtější formou konkurence je konkurence formou výrobku, neboť konkurenti přicházejí na trh s analogickými výrobky ve srovnatelné cenové hladině obdobným způsobem distribuce, určeným pro tytéţ zákazníky. Lze říci, ţe pro střednědobý horizont marketingového plánování, se stačí soustředit na konkurenci v rámci odvětví, neboť tato konkurence bezprostředně působí na úspěch podniku na trhu. Čím delší je časový horizont plánu, tím více pozornosti by mělo být přeneseno na širší pojetí konkurence. V současné době je 12
konkurence rok od roku větší. Mnoho amerických, evropských či japonských firem vyrábí své produkty v zemích, kde jsou výrobní náklady mnohem niţší. Tím získávají konkurenční výhodu v podobě levných výrobků na trhu. Vzhledem k silné trţní konkurenci není postačující sledovat pouze chování zákazníků. Je třeba si všímat, zda se na trhu neobjeví produkty uspokojující potřeby zákazníků progresivnějším způsobem, mohlo by se stát, ţe podnik přehlédne nastupující substituty, které mohou postupně vytlačit dosud nabízené produkty z trhu (Lošťáková, 2005). Firmy musí věnovat pozornost svým konkurentům a systematicky o nich shromaţďovat informace. 2.2
Odvětvové pojetí konkurence a její vstupní a výstupní bariéry
Podrobněji můţeme konkurenty rozdělit podle odvětví a trţního pohledu. Odvětví je tvořeno skupinami firem, které nabízejí výrobky, jeţ jsou schopny vzájemně se snadno nahrazovat. Jde např. o automobilový, naftový nebo farmaceutický průmysl. Jestliţe se zvýší cena jednoho výrobku, mohou jej spotřebitelé nahradit výrobkem jiným, u kterého se zvýší prodej. Například zvedne-li se cena kávy, lidé začnou ve větší míře pít čaj. Káva a čaj jsou výrobky vzájemně zastupitelné (substituty), přestoţe se fyzikálně jedná o výrobky zcela odlišné. Firma zvaţuje, zda existuje jeden, dva, několik nebo mnoho prodejců a zda se jedná o homogenní nebo diferencovaný produkt. Na základě toho rozlišujeme čtyři typy odvětví podle jejich struktury. Čistý monopol nastává tehdy, jestliţe pouze jedna firma nabízí určitý produkt v jedné zemi či oblasti. Např. poštovní úřad, energetické a rozvodné společnosti. Není-li takovýto monopol regulován, můţe si dovolit stanovit vysoké ceny, slabou nebo vůbec ţádnou reklamu a minimální rozsah sluţeb, protoţe zákazník nemá stejně jinou volbu. Pokud se později vyskytne nebezpečí konkurence, můţe monopol začít nabízet více sluţeb a investovat do technologie, coţ bude fungovat jako vstupní bariéry. Regulovaný monopol můţe být regulací přinucen k nízkým cenám a nabízet více sluţeb jako předmět veřejného zájmu (Kotler, 2007). V podmínkách čistého oligopolu existuje na trhu několik málo firem, které nabízejí tentýţ výrobek (naftu, ocel apod.). V tomto případě bývá obtíţné rozlišit výrobky jinak neţ cenou. Pokud jsou nabízené sluţby u všech konkurentů stejné, je 13
jediným způsobem, jak získat výhodu, dosaţení nejniţších nákladů – toho lze dosáhnout například zaváděním vyspělých technologií (Kotler, 2001). V případě, ţe na trhu existuje několik firem, které nabízejí částečně rozdílné výrobky (např. automobily), hovoříme o diferencované oligopolii (Kotler, 2007). Rozdíly mohou být v kvalitě, ve vlastnostech, nebo sluţbách. Kaţdý konkurent se snaţí získat vedení alespoň v jedné z těchto oblastí, zaujmout zákazníky a na základě toho dosáhnout zisk. Monopolistická konkurence znamená, ţe je na trhu mnoho konkurentů, kteří jsou schopni odlišit své výrobky nebo sluţby (restaurace). Podnikatelé se často zaměřují jen na určitou trţní skupinu zákazníků a plně se přizpůsobují jejich potřebám a poţadavkům a díky tomu realizují zisk (Kotler, 2007). V dokonalé konkurenci je prostředí tvořeno velkým počtem subjektů, které nabízejí v podstatě stejný výrobek a sluţby. Protoţe tu není ţádný základ pro diferenciaci, ceny všech výrobků budou v podstatě stejné. Mimořádný zisk je moţné dosáhnout pouze sníţením nákladů na produkci nebo distribuci. Struktura odvětví ovlivňuje chování odvětví při vývoji výrobku, oceňování, reklamě reklamní strategii. Chování průmyslu pak formuje výkonové ukazatele odvětví, například efektivnost, růst a zaměstnanost. Například automobilový průmysl zaměstnává celosvětově 8,5mil. lidí. Trh automobilů má oligopolní charakter, existuje skupina firem, které nabízejí produkty nebo produktovou třídu, jeţ představuje blízké substituty. Jedna firma není schopna uspokojit poptávku. Oligopolní struktura je na trhu obvyklejší neţ monopolní. Oligopolní struktura je relativně stabilní a to proto, ţe při pokusu o získání monopolního postavení by daná firma musela vyrábět za vyšší celkové náklady a dosahoval by tak při nezměněných cenách niţšího zisku, coţ je pro ni nevýhodné. Automobilový průmysl je průmyslové odvětví, které se zabývá vývojem, výrobou, marketingem a prodejem motorových vozidel. Toto odvětví je komplexním odvětvím, které primárně ovlivňuje další odvětví ekonomiky, jako jsou strojírenství, hutnictví, elektrotechnika, chemický průmysl nebo gumárenství a zpracování plastů. Sekundární vlivy, které souvisí s rozšiřováním výrobních kapacit nebo budováním průmyslových zón, lze sledovat zejména ve stavebnictví. I kdyţ je odvětví automobilů oligopolní, existuje v tomto odvětví vysoké konkurenční prostředí. 14
Za ideálního stavu by mohla jakákoli firma vstoupit do odvětví a nabízet zboţí. To by však vedlo k rozšíření nabídky, a tím ke sníţení zisků jednotlivých firem. Snadný vstup do odvětví by zabránil stávajícím firmám realizovat mimořádné zisky. Jednotlivá odvětví se tedy liší obtíţností, s jakou je moţné do nich vstoupit. Hlavními překáţkami vstupu je vysoká kapitálová náročnost, patenty a licence, omezené zdroje, suroviny aj. (Kotler, 2001). Některé bariéry jsou vlastní určitým odvětvím, jiné jsou uměle vytvořeny opatřeními jedné či více firem. Firma musí čelit řadě překáţek i po vstupu do odvětví, jestliţe chce dosáhnout atraktivnějších částí trhu. Nejenom vstoupit do odvětví můţe být obtíţné, ale i odvětví opustit. Mezi nejčastější výstupní bariéry patří oficiální a morální závazky vůči zákazníkům, věřitelům a zaměstnancům, vládní opatření, nízká hodnota majetku v důsledku specializace nebo zastarání, nedostatek alternativních příleţitostí, vysoký stupeň vertikální integrace aj. Mnoho firem zůstává v průmyslu, dokud je schopno pokrýt své variabilní náklady a část, nebo všechny fixní náklady. Setrvávání takovýchto firem v průmyslu však sniţuje zisk všem, proto je v zájmu firem, které chtějí v tomto průmyslu zůstat, aby byly v co nejvyšší míře odstraněny výstupní bariéry. Mohou nabídnout odkoupení zařízení, nebo převzetí závazků a tak získat alespoň malou výhodu. Kaţdý průmysl má svou specifickou skladbu nákladů, strukturu nákladů, ta ovlivňuje jeho chování. Firmy věnují velkou pozornost svým nákladům a snaţí se je sníţit. Firmy v automobilovém průmyslu mají také jisté břemeno nákladů, které ovlivňuje značnou část strategického chování uvnitř odvětví. Například zvýšení nákladů na prodané výrobky souvisí s nárůstem objemu produkce. Největší část tvoří materiálové náklady (náklady na suroviny, spotřebovaný materiál a nakupované zboţí). Firmy se snaţí o pozitivní vývoj výsledků hospodaření neboli o vykazování zisku. Vertikální integrace sniţuje náklady a umoţňuje větší kontrolu nad hodnotovým tokem. Kromě toho tyto firmy mohou uplatňovat v různých oblastech různou cenovou politiku a mít zisk tam, kde jsou nejniţší daně. Firmy, které nejsou schopny vertikální integrace, jsou v nevýhodě. Firmy, které jsou globální, jako většina automobilových firem mají výhodu oproti firmám, které mají pouze místní význam. Působí ve více neţ jedné zemi a zahrnuje do svých aktivit výzkum a 15
vývoj (R&D), výrobní, logistické, marketingové a finanční výhody, které nejsou dostupné ryze domácím konkurentům. Společnosti v globálních odvětvích musí soupeřit na globálním základě, pokud mají dosáhnout úspor z rozsahu a udrţet krok s nejnovějšími technologiemi. Globální firmy plánují, provozují a koordinují své činnosti na celosvětovém základě. Automobil typu pick up společnosti Ford má kabinu vyrobenou v Evropě a šasi v USA, je montovaný v Brazílii a dováţený do USA na prodej. Vedle odvětvového přístupu konkurentů, se zaměřím na firmy, které jsou konkurenty uspokojující stejnou potřebu, nebo se orientují na stejnou skupinu zákazníků. Příkladem mohou být psací stroje, kde výrobce vidí své konkurenty v ostatních výrobcích psacích strojů, ale kupující mohou pouţít ke stejnému účelu také pero, tuţku, nebo počítač. Takţe je třeba definovat
širší okruh
potencionálních konkurentů, kteří uspokojují stejnou potřebu. V důsledku této potřeby potom vznikají dlouhodobější strategie marketingových plánů. K tomu, aby se zajistily potřebné údaje, se vyuţívá trţní analýza průmyslu za pomoci mapy konkurentů. Firmy můţeme posuzovat například podle typu výrobku a podle počtu věkových skupin, v zásadě podle segmentů trhu, na které se zaměřují. Výsledky se pak zapisují do tabulky, ze které je patrné, které segmenty daná firma ovládá (Kotler, 2007). 2.3
Analýza konkurenčních sil
Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Vzhledem k této skutečnosti představuje nedílnou součást analýzy mikrookolí analýza konkurenčních sil, která zkoumá základ konkurence v odvětví. Konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Patří mezi ně konkurenční pozice podniku, struktura zákazníků, pověst mezi věřiteli i dodavateli a schopnost přilákat kvalifikované pracovníky. Analýza konkurenčních sil je orientována na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí konkurenční situaci. Cílem je získat obraz konkurenčního prostředí. Přestoţe má kaţdé odvětví své vlastní specifické konkurenční charakteristiky, podstata konkurenčních sil v jednotlivých odvětvích je natolik 16
podobná, ţe pro posouzení konkurenční situace v odvětví lze pouţít jednotný nástroj. Významně přispěl k řešení tohoto problému M. Porter modelem pěti sil, jeţ je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. Cílem modelu je jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. SUBSTITUTY
Vyjednávající síla dodavatelů DODAVATELÉ
Hrozba nových substitutů
KONKURENTI
KLÍČOVÝCH VSTUPŮ
KUPUJÍCÍ
V ODVĚTVÍ
Vyjednávající síla kupujících
Hrozba vstupu nové konkurence
POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI
Zdroj: Porter, M. (2003) Obr. 2 Porterův model
Nejsilnější z konkurenčních sil je rivalita mezi konkurenty. Většinou vyplývá z konkurenčního boje mezi podniky uvnitř konkurenčního okolí. Intenzita této konkurenční síly je odrazem energie, kterou soupeřící podniky vkládají do snahy o získání lepší trţní pozice, pouţívaných nástrojů a konkurenční energie. Konkurenční strategie obsahuje ofenzivní akce podniku směřující k získání lepší trţní pozice a výhody nad soupeři a současně defenzivní tahy podniku, které směřují k obraně současné pozice. Konkurenční strategie ovlivňuje a zároveň je ovlivněna trţními událostmi a posloupností tahů a protitahů soupeřících podniků (Porter, 2003). Významné jsou dva hlavní principy konkurenční rivality. V první řadě agresivní konkurenční strategie jednoho konkurenta zintenzivňuje konkurenční tlaky na ostatní konkurenty.
A způsob pouţívání konkurenčních nástrojů jednotlivými 17
konkurenty ve snaze získat výhodu určuje konkurenční pravidla v odvětví (Porter, 2003). Pokud se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu stane přitaţlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Existence cenově konkurenčních substitutů limituje ceny, které mohou podniky za své výrobky poţadovat v určitém odvětví, coţ vede i k limitování zisku. Existence substitutů umoţňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu, proto firma musí zváţit, zda je jejich výrobek pro zákazníka uţitečnější, neţ výrobek konkurence (Porter, 2003). Váţnost hrozby vstupu nových konkurentů do určitého odvětví závisí zejména na vstupních bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů. Nízké bariéry vstupu do odvětví představují velmi významnou hrozbu vstupu potenciálních konkurentů do odvětví. O vstupních bariérách pojednává kapitola 2.2 Síla a vliv dodavatelů zdrojů nezbytných pro obor můţou být důleţitým ekonomickým
faktorem.
Silní
dodavatelé
surovin,
energie,
technologie,
kvalifikované práce mohou sniţovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo sniţováním jejich kvality. Pod pojmem dodavatel lze zahrnout i dodávku expertizy pro management (Porter, 2003). Podobně jako silní dodavatelé mohou výrazně ovlivnit konkurenční podmínky v odvětví, mohou i silní zákazníci vyvinout na podniky v odvětví značné konkurenční tlaky. Kupující mohou vyuţít svoji sílu k tomu, aby si vymohli další výhody, např. lepší úroveň kvality, výhodnější úvěrové, garanční či platební podmínky. Podnik můţe zvýšit svou výkonnost a upevnit své trţní postavení hledáním zákazníků, kteří jsou v relativně slabé pozici, místo aby vyvinul výraznější konkurenční tlaky.
18
3
Analýza konkurence
Jakmile firma identifikuje své hlavní konkurenty, musí si udělat přehled o jejich strategiích, cílech, silných a slabých stránkách. Před analýzou kaţdého komponentu analýzy konkurenta, je důleţité rozhodnout, kteří z konkurentů budou předmětem zkoumání. Je jasné, ţe musí být zkoumáni všichni důleţití stávající konkurenti, ale můţe být uţitečné analyzovat i budoucí konkurenty, kteří mohou teprve vstoupit na scénu. Stanovení potenciálních konkurentů není snadný úkol, protoţe často vzejdou z firem mimo odvětví, ale mohou překonat vstupní překáţky do odvětví obzvláště snadno. Dále z firem, které by svým vstupem do odvětví rozšířily svou dosavadní činnost nebo z firem, pro něţ je konkurence v daném odvětví zjevným dotaţením podnikové strategie a nakonec ze zákazníků nebo dodavatelů, u nichţ by šlo o moţnou zpětnou či vstřícnou integraci (Porter, 1994). 3.1
Cíle
První komponent analýzy konkurenta, zkoumání jeho záměrů, je důleţitý z mnoha důvodů. Znalost záměrů umoţní předvídat, zda je kaţdý z daných konkurentů spokojen se svým současným postavením a s finančními výsledky nebo nikoli nebo jestli je u něj pravděpodobná změna strategie, s níţ by reagoval na vnější podněty, či na kroky jiných firem. Obecně se předpokládá, ţe hlavním cílem konkurence je dosáhnout maximalizace zisku. Je ale mnoho firem, které se spokojí s niţším ziskem, který je dosahován dlouhodobě. Pro jiné firmy je nejdůleţitější získat dobré postavení na trhu. Firmy sledují nejen jeden, ale několik cílů, kterým je přikládána různá váha např. běţnou rentabilitu,
růst
trţního
podílu,
technologické
prvenství
a
prvenství
v poskytovaných sluţbách. Nás pak bude zajímat relativní váha, jakou konkurent přikládá běţné ziskovosti, podílu na trhu, toku hotových peněz, předním technologiím, úrovni sluţeb atd. „Jestliţe se podaří zjistit, jakou důleţitost konkurent jednotlivým cílům přisuzuje, je moţné předvídat jeho reakce v různých trţních situacích“ (Kotler, 2001, str. 226). Znalost cílů a pohnutek a jejich vah nám pomůţe zjistit, zda je konkurent spokojen se stávajícími finančními výsledky, jak 19
bude reagovat na různé typy konkurenčních útoků apod. Například konkurent, který usiluje o sníţení vlastních nákladů, bude na vývoj výrobního procesu jiného konkurenta reagovat mnohem aktivněji neţ na rozšíření reklamy téhoţ konkurenta. Proto je velmi důleţité poznat cíle konkurenční firmy a zjistit, zda uţ dosáhla vrcholu nebo stále rozvíjí nové strategie. Cíle konkurentů jsou určovány mnoha faktory (velikost firmy, postavení na trhu, historie, vlivy okolního prostředí a další). Jestliţe je konkurent součástí větší firmy, záleţí na tom, zda je samostatný a vytváří si své cíle sám, nebo zda je řízen centrálně a má pevně stanovený cíl z centra. Jestliţe není řízen centrálně, lze ho "napadnout " snadněji neţ firmu, která je pevnou součástí centralizovaného systému. Z toho vyplývá, ţe nemá cenu atakovat například firmu IBM, protoţe jde o mezinárodní specializovaný monopol. Můţe být ale relativně snadné napadnout firmu, u které tvoří výroba počítačů jen část produkce, nebo firmu pouze místního významu. Firma musí dále sledovat konkurentovy plány expanze. 3.2
Strategie konkurence
I kdyţ má kaţdá firma jiný cíl, a proto se zaměřuje na jiné skupiny zákazníků, musí dobře znát charakteristiky svých konkurentů - kvalitu jejich výrobků, jejich rysy, vlastnosti, sloţení sortimentu, sluţby zákazníkům, cenovou politiku, způsob a rozsah distribuce, obchodní strategie, reklamní a propagační programy a jiné strategie. Firma musí porovnat svůj profil a strategie s konkurentem, protoţe to jí na základě důkladného zhodnocení pomůţe lépe se orientovat a pohybovat na trhu. (Kotler, 2007) Druhou součástí analýzy konkurenta je vypracování zprávy o současné strategii kaţdého z konkurentů. Tato část je zaměřena na zmapování způsobů, jakým se konkurenti snaţí dosáhnout na jimi obsluhovaných trzích svých cílů. Je třeba identifikovat jejich současné strategie, které se bezprostředně projevují v jejich činnosti na trhu, zejména ve strategii marketingové. Dle Kotlera (2001) je odhalení strategií konkurence důleţité z toho důvodu, ţe čím více se strategie jednoho podniku podobá strategii druhého podniku, tím více si podniky konkurují. Podniky, které aplikují podobnou strategii podle klíčových dimenzí, tvoří strategickou skupinu. Identifikuje-li podnik strategii konkurenčních podniků, můţe tyto podniky 20
seskupit do strategických skupin a snáze tak volit adekvátní způsoby reakce na chování konkurentů na cílových trzích při koncipování marketingové strategie. Nejdříve je třeba provést výzkum cílových trhů jednotlivých konkurentů tj. segmenty trhu a jednotlivé zákazníky, které konkurenti obsluhují, a velikost jejich prodejů těmto zákazníkům. To je rozhodující pro identifikaci odbytišť konkurence a posouzení, nakolik se trhy konkurentů kryjí s trhy podniku. To usnadní i vytipování segmentů trhu, kde je zřejmá intenzivní konkurence a segmentů trhu s méně uspokojenou poptávkou, které mohou pro podnik představovat příleţitosti. Dále je třeba dešifrovat strategii positioningu, tj. o jakou koncepci konkurenční výhody se konkurent opírá, na čem staví sovu výjimečnost na trhu. Rozhodující je, zda charakteristika, která je výhodou, vychází z potřeb, poţadavků a preferencí zákazníků. Poslední sloţkou marketingové strategie konkurenta, kterou je třeba poznat, je strategie jednotlivých prvků marketingového mixu tj.: (Lošťáková, 2005). Výrobková strategie a taktika představuje sortiment a úroveň parametrů výrobků a sluţeb (délku a hloubku výrobkové řady, parametry výrobků a sluţeb jako je úroveň kvalitativních parametrů výrobků, balení, doplňkové vybavení výrobku, typy sluţeb a způsob poskytování kaţdé z nich), frekvence a míru jejich změn u konkurence. Cenová strategie a taktika. Cena je vysoce viditelný prvek marketingového mixu konkurenta, proto pro kaţdý jím obsluhovaný segment trhu je nutno poznat úroveň konkurenčních cen a způsobů jejich modifikace v závislosti na charakteru produktů a na podmínky prodeje a péče o trh. Distribuční strategie a taktika. Jde o poznání, jakými typy distribučních kanálů a pomocí kterých distribučních mezičlánků konkurent realizuje prodej a budování vztahů se zákazníky a na kolik je modifikuje, jaké dodací podmínky a způsoby distribuce poskytuje jednotlivým cílovým trhům. Strategie a taktika marketingové komunikace. Je třeba poznat preference konkurenta
při
pouţívání
jednotlivých
nástrojů
marketingové
komunikace
s cílovými trhy, a to jakou váhu klade komunikaci při osobním prodeji, podpoře prodeje, PR eventuelně reklamě a jak komunikuje se zákazníky. 21
Při analýze marketingových strategií není nutno zjišťovat detailní informace, stačí provést odhad klíčových dimenzí strategie. Informace lze získat z prodejní literatury konkurentů, jednak pomocí stopování konkurence vlastní prodejní silou v terénu, analýzou komunikačních kampaní konkurentů apod. (Lošťáková, 2005). Podnik by měl mít vybudovaný vlastní zpravodajský systém o konkurenci, který nepřetrţitě získává informace z terénu a ze zveřejněných informaci. Systém informace kontroluje, zda jsou spolehlivé a pravdivé, interpretuje je a vhodným způsobem řadí. Reaguje na dotazy manaţerů o konkurenci. Firmy, které si nemohou
dovolit
vlastní
informační
systém,
mohou
sledovat
konkrétní
konkurenční firmy interními odborníky. Nejintenzivnější boj je mezi firmami v jedné strategické skupině. Strategickou skupinou jsou nejbliţší konkurenti, to znamená takové firmy, které se zaměřují na tentýţ cílový trh a pouţívají stejnou strategii. Existuje také soupeření mezi různými strategickými skupinami, které se zaměřují na stejný okruh zákazníků nebo zákazníci nevidí velké rozdíly v nabídce jednotlivých strategických skupin. 3.3
Silné a slabé stránky konkurence
„To, zda firma dokáţe uskutečnit své strategie a dosáhnout vytyčených cílů, závisí na jejích zdrojích a schopnostech“ (Kotler, 2001, str. 226). Jakmile firma identifikuje cíle a strategie konkurentů, musí shromáţdit informace o silných a slabých stránkách kaţdého z konkurentů. Nejprve sesbírá klíčové údaje o podnikání konkurence za několik posledních let. Některé informace nejsou snadno dostupné, obvykle se firmy dozvědí o silných a slabých stránkách svého konkurenta ze sekundárních údajů, z osobní zkušenosti nebo z doslechu. V poslední době začala řada firem více pouţívat benchmarking, jako důleţitý nástroj hodnocení konkurentů, který bude zkoumán v části 4.4. Firma můţe mít dominantní postavení na trhu, pak kontroluje chování všech konkurentů a má k dispozici široké spektrum moţných strategií. Pokud má firma silné postavení na trhu, můţe podnikat do určité míry nezávisle na ostatních konkurentech. Má také moţnost uplatnit své silné stránky a vyuţít nadprůměrné příleţitosti pro zlepšení své trţní pozice, aby dosáhla konkurenční výhody. Postavení firmy na trhu můţe být pouze udrţitelné v případě, ţe je výkonnost firmy 22
stabilní. Šance na zlepšení pozice jsou mizivé a navíc musí doufat, ţe dominantní firma nebude chtít její postavení ohrozit. Pokud je výkonnost firmy nedostatečná a neexistuje ţádná moţnost na zlepšení jejího postavení, má neudrţitelné postavení na trhu (Kotler, 2001). Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňují jeho prosperitu. Jsou to odlišné způsobilosti (schopnosti, dovednosti,
zdroje)
zvýhodňující
podnik
vzhledem
k trhu
a
konkurenci.
Nejvítanějšími silnými stránkami jsou takové, které lze jen těţko okopírovat, a kde je předpoklad, ţe budou po dlouhou dobu přinášet zisk, čili znamenají konkurenční výhodu. Na druhé straně slabou stránkou je zdroj nebo dovednost, které se podniku nedostává, něco dělá špatně nebo nemá kapacitu to dělat (Altobelli a kol. 2007). Při analýze konkurentů by společnost měla sledovat především tři následující veličiny, neboť firma, která dokáţe postupně získávat vyšší podíly mysli a srdce, dosáhne nevyhnutelně i zvýšení trţního podílu a ziskovosti (Kotler, 2007, str. 386). Podíl na trhu tzn. podíl konkurenta na cílovém trhu Podíl mysli tzn. procento zákazníků, kterým se vybaví jako první určitý konkurent v daném odvětví. Podíl srdce tzn. procento zákazníků, kteří by dali při nákupu přednost výrobku určitého konkurenta v odvětví. Při určování slabých a silných stránek je nutné nejprve posoudit, které zdroje a schopnosti podniku a jeho konkurentů jsou důleţité pro splnění poţadavků a přání zákazníků v současném a budoucím stádiu vývoje trhu a výrobku. Dále specifikovat, které zdroje a schopnosti podniku a konkurentů jsou důleţité pro úspěch na trzích v daném odvětví. V posledním kroku se porovnají klíčové zdroje a schopnosti podniku s konkurencí. Podniky v tomtéţ odvětví mají často různé dovednosti marketingové, výrobní, nákupní, mají různé finanční zdroje, úroveň organizace výroby, polohu z hlediska přístupu k trhům, liší se dostupností technického a technologického know-how,
23
mají rozdílné image. Identifikovat slabé a silné stránky lze jedině na základě srovnání úrovně klíčových faktorů úspěchu (Lošťáková, 2005). Pokud se spojí ohodnocení úrovně klíčových zdrojů a schopností s jejich důleţitostí pro splnění potřeb zákazníků, vyjdou najevo tři krajní moţnosti. Tab.1 Určení silných a slabých stránek konkurentů
Úroveň zdrojů a schopnosti konkurenta Vynikající Srovnatelná Slabá Důležitost pro spokojení trhu
velká
Silná stránka (udrţet úroveň)
Základní předpoklad podnikání
malá
Moţno utlumit
Nevšímat si
Slabá stránka (zde se soustředit)
Zdroj: H.Lošťáková, B-to-B marketing, 2005, str.138
Výsledkem je určení, zda klíčové zdroje a schopnosti jednotlivých konkurentů jsou jejich konkurenční výhodou neboli silnou stránkou, tj. jsou důleţité pro zákazníky a poskytují výrobci špičkovou výhodu ve srovnání s konkurenty. Na těchto zdrojích a schopnostech je třeba stavět konkurenceschopnost podniku. Klíčové zdroje a schopnosti konkurentů mohou být základním předpokladem podnikání, tj. jsou to důleţité schopnosti pro výrobce a jsou typické pro kaţdého ţivotaschopného konkurenta. Nepředstavují potenciální zdroj nějaké konkurenční výhody. Výsledkem určení mohou být klíčové slabé stránky a oblasti zranitelnosti, tj. schopnosti, znalosti nebo zdroje, které výrobce nemá nebo je má na nedostatečné úrovni, aby mohl efektivně konkurovat. Jejich znalost je důleţitá pro následné rozhodování o marketingové strategii, neboť je nutné se vyvarovat strategiím, které se odvíjejí od zdrojů a schopností, ve kterých má podnik slabiny a je nutné přijmout taková opatření, aby tyto nedostatky byly odstraněny (Lošťáková, 2005). Smyslem analýzy silných a slabých stránek je vyjasnění nakolik je podnik v daném oboru v kaţdém segmentu trhu konkurenceschopný ve srovnání s ostatními dodavateli a nalézt konkurenční výhodu. 24
3.4
Očekávaná reakce konkurenta
Kaţdý konkurent má určitou filosofii podnikání, vnitřní kulturu a určité přesvědčení. V některých odvětvích fungují konkurenční firmy v relativním souladu, v jiných neustále bojují jako je tomu v automobilovém průmyslu. Většina konkurenčních firem patří do jedné z následujících kategorií. Laxní konkurent nereaguje rychle nebo výrazně na podnět od konkurence. Pro takovou reakci můţe mít řadu důvodů. Laxní konkurenti se mohou domnívat, ţe jim jejich zákazníci zůstanou věrní, neumí včas rozpoznat pohyb konkurenčních firem nebo nemají na reakci dostatek sil. Je důleţité, aby firma věděla, proč konkurent reaguje laxně. Vybíravý konkurent odpovídá pouze na určité formy útoků a ostatních si nevšímá. Můţe reagovat na sníţení ceny konkurentem, ale nemusí se zabývat propagační kampaní konkurenta, kterou nepokládá za nebezpečnou. Konkurent „tygr“ reaguje rychle a důrazně na jakékoli ohroţení svého teritoria. Stochastický
konkurent
nevykazuje
předvídatelný
způsob
reakce.
Někdy
zareaguje a jindy naopak ne. Ani na základě jeho historie, ekonomické situace či jakýkoli jiným způsobem nelze předvídat jeho jednání. Takto se chovají spíše malé firmy. Pokud mají pocit, ţe se jim to vyplatí, tak vyráţejí do opatrných útoků, drţí se zpět v případě, ţe by byl konkurenční útok příliš nákladný (Kotler, 2001).
25
4
Nástroje analýzy konkurence
V této kapitole jsou představeny nástroje vyuţívané v rámci strategického řízení. Aplikace firemních nástrojů je důleţitá pro získání konkurenční výhody.
Jako
představitelé různých oblastí strategické analýzy a strategického rozhodování byly vybrány následující nástroje: positioning, značka, SWOT analýza, benchmarking. Uvedené nástroje se vyuţívají i v automobilovém průmyslu při srovnání produktů a procesů firmy s konkurencí v daném odvětví, s cílem zlepšit kvalitu a výkon. 4.1
Konkurenční výhoda
Konkurenční výhodou je nabídnout zákazníkovi své produkty jinak neţ konkurence, levněji nebo lépe. Konkurenční výhoda vyrůstá v podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky a můţe mít podobu niţších cen, neţ mají konkurenti za rovnocenné výrobky či sluţby, anebo poskytnutí zvláštních výhod, které více neţ vynahradí vyšší cenu (Porter, 1994). Problémem se u mnoha subjektů na trhu stává jak konkurenceschopnosti, tedy vyuţití svého podnikatelského potenciálu a pokud moţno dlouhodobě udrţitelné konkurenční výhody, dosáhnout. Volba cesty k tomuto náročnému cíli se často podstatně odlišuje, a s trochou nadsázky se dá říci, ţe právě ona pomáhá rozeznat úspěšné od těch méně úspěšných či od těch, kteří neobstojí na trhu vůbec. Někdy vede přes těţko zpochybnitelné sebevědomí jednotlivců v řídících funkcích, které je podpořen dlouholetou praxí a kontakty v daném oboru a přesvědčením, ţe po tolika letech je uţ nemá co překvapit. V jiných případech zase můţeme být svědky jednorázových podnikatelských akcí, které jsou zaloţeny na tom, ţe jejich iniciátory vůbec nezajímá další vývoj v odvětví či bombastických cenových nabídek firem, které nejenţe neznají pořádně své konkurenční prostředí a nedokáţou anticipovat důsledky svého jednání, ale často ani nejsou schopni reálně odhadnout své náklady. Výše uvedené příklady mají společných několik rysů: absenci dlouhodobě zaměřených cílů, malé povědomí či dokonce podcenění vlivů okolního, speciálně v dnešní době stále více globalizovaného a dynamicky se vyvíjejícího prostředí, stejně jako chybějící celistvý pohled na podnik jako na soustavu vzájemně se ovlivňujících částí, který je právě se svým okolím v takřka nepřetrţité interakci (Mikoláš, 2005). 26
Dá se tedy říci, ţe se v řadě případů jedná o absenci strategie, strategického myšlení a řízení, tedy faktorů, které jsou v dnešním ekonomickém světě rozhodující a nepochybně stojí za úspěchy většiny firem zejména z vyspělých zemí. Lze namítnout, ţe i některé z takto postupujících firem jsou schopny krátkodobě dosahovat zisků, příčinou je však spíše nevyspělé konkurenční prostředí v daném odvětví, umoţňující takovýmto subjektům jejich existenci na trhu. V případě, ţe se nebudou zabývat se strategickým konceptem ve všech souvislostech svého podniku, nebudou mít do budoucnosti příliš velké šance. 4.2
Positioning jako nástroj pro získání konkurenční výhody
Pozice produktu znamená způsob, jak jsou u konečných zákazníků definovány důleţité atributy výrobků, místo, které produkt zaujímá v myslích zákazníků ve srovnání s konkurenčními výrobky (Kotler, 2007). V automobilovém průmyslu jsou značky jako Mercedes a Cadillac povaţovány za vozy luxusní a Porsche a BMW za sportovní třídu. Automobily Škoda a Subaru zase staví na ekonomičnosti. Firmy chtějí ovlivňovat představy, dojmy a pocity zákazníků, které mají o výrobku. Proto plánují a realizují positioning, aby si zajistily svými výrobky tu nejlepší pozici na trhu. Při procesu positioningu se postupuje ve třech hlavních krocích. Nejprve se identifikují a stanoví moţné konkurenční výhody, na jejichţ základě bude stanovena pozice výrobku. V druhém kroku se zvolí správné konkurenční výhody a v kroku třetím se zvolí celková strategie. Nestačí ale samotné rozhodnutí o pozici značky. Aby mohla být strategie pozice značky dlouhodobě úspěšná a efektivní, musí firma svoji pozici značky dlouhodobě a konzistentně komunikovat. Značka v marketingovém smyslu představuje důleţitý konkurenční nástroj. Jednoduše řečeno, má-li firma silnou značku, můţe dosahovat lepšího postavení a s tím souvisejících lepších výsledků. „Značka není pouhý produkt. Produkt se vyrábí,
značka
se
vytváří.
Produkt
je
popsán
objektivně
zjistitelnými
charakteristikami (sloţení výrobku), značka tzv. atributy (charakteristiky vnímané spotřebiteli), které jsou spojeny s image značky. Značka se vytváří a existuje prostřednictvím komunikace. Značka je značkou proto, ţe se liší od konkurence 27
a právě konkurence pomáhá značce získat identitu“ (Bárta, Pátík, Postler, 2009, str. 88). Kaţdá firma si utváří vlastní hierarchii (uspořádání) značek, která znázorňuje řazení všech značkových názvů s vyuţitím více společných a odlišujících prvků jména značky pro všechny produkty firmy. Jedním z moţných způsobů řazení jednotlivých úrovní hierarchie je od vrcholu dolů. Pohyb z horní úrovně na niţší obvykle vyţaduje více poloţek v postupných úrovních – v tomto případě více značek (Keller, 2007). Příklad moţné hierarchie značky je zobrazen v následujícím obrázku č. 3.
Značka korporace
Skupina značek Značka řady Značka výrobní linie Podznačky
Zdroj: Aaker, A. (2003). Obr. 3 Hierarchie značek
Takto graficky uspořádaná hierarchie značky je typická pro automobilový průmysl, kde se základní produkt (automobil) rozpadá na více úrovní (linií). Nejvyšší úroveň hierarchie tvoří vţdy pouze jedna značka a tou je značka korporace (mateřská společnost), která identifikuje korporaci v pozadí nabízených produktů nebo sluţeb. Skupina značek je reprezentována jednotlivými dceřinými společnostmi. Značka řady je značka, která pokrývá několik tříd výrobků (u automobilů to představuje jednotlivé modely). Pod značkou řady, pokud existuje, je značka výrobní linie (typ karoserie). Tyto značky jsou většinou spojeny se specifickými 28
výrobky. Na další úrovni mohou být značky základních produktů odděleny pomocí podznaček (výbavový stupeň). Druhá, popřípadě třetí úroveň podznačky můţe nabídku produktu dále specifikovat (Aaker, 2003). Identifikace a stanovení možných konkurenčních výhod V prvním kroku positioningu se firma snaţí o konkurenční výhody. Firmy, které nabízejí zákazníkům více výhod, tj. vyšší hodnotu neţ konkurence, mají konkurenční výhodu na trhu. Výhodou můţe být výrobek, jeho konstrukce a design, jeho uţitečnost a jakost, jeho cena, sluţby, které ho provázejí. Výhodu představuje
i
způsob
výroby,
technické
vybavení,
uţívané
technologie,
produktivita, výrobní náklady nebo ekologická ohleduplnost výrobku, výroby a distribuce. Také to mohou být lidé v podniku, schopné vedení, vynalézaví odborníci, podniková značka, dobré jméno, goodwill. Firma se můţe odlišit i podle sluţeb s výrobkem spojených. Například na základě rychlosti, praktičnosti, pečlivosti nebo opatrnosti. Zájemce o nový automobil raději zaplatí vyšší cenu a podstoupí delší cestu k dealerovi, který je schopen nabídnout prvotřídní servis (Blaţek, 2008). Existují výrobky, které lze snadno diferencovat. Například automobily, lze odlišit podle výbavy, provedení, stylu a designu. Konkurenční výhoda je silnou stránkou firmy, zatímco pozice produktu je to, jak zákazník produkt vnímá. Konkurenční výhoda můţe ovlivnit pozici produktu. Volba správných konkurenčních výhod Potom co se firmě podaří vymezit několik potenciálních konkurenčních výhod, zvolí ty, na nichţ vybuduje svou strategii positioningu. Rozhodne se, jakou diferenciaci zvolí, pokud jde o rozsah a charakteristické rysy. Všechny faktory diferenciace nejsou významné a přínosné. Kaţdá odlišnost nemusí být výhodu.
Jakýkoliv charakteristický rys výrobku nebo sluţby můţe
v sobě skrývat potenciál k případnému vyuţití. Pro firmu můţe znamenat náklady, pro zákazníka významný uţitek. Firma volí způsoby, kterými se bude vymezovat ve vztahu ke konkurenci.
29
Diferenciace má smysl, kdyţ charakteristické rysy, které firma zdůrazňuje, vyhovují kritériím: důležitosti - výrobek musí konečnému spotřebiteli přinášet značnou hodnotu, výraznosti - tento rys není charakteristický pro produkty konkurence, nebo jen v omezené míře, výjimečnosti – charakteristický rys výrobku musí být sdělitelný a zřejmý, nenapodobitelnosti – výrobky obdobných vlastností konkurence nemůţe napodobit, cenové dostupnosti – kupující si mohou výrobek díky jeho vlastnostem zakoupit, ziskovosti – produkty s výše uvedenými atributy lze vyrábět a prodávat se ziskem. Firma se musí při vymezení positioningu vyhnout čtyřem základním chybám, jinak riskuje, ţe svými prohlášeními budou zákazníky mást, popřípadě, ţe zákazníci přestanou jejich sdělení věřit. Chybným positioningem podnik positioningu vůbec nedosáhne. Dopad této chyby je takový, ţe zákazníci mají o značce jen velmi mlhavé představy. K přehnanému positioningu dochází, pokud dá podnik zákazníkům jen velmi úzký obrázek o značce nebo společnosti jako takové. Zákazníci pak mohou mít pocit, ţe se například společnost specializuje jen na úzkou skupinu klientů a poskytuje jen prestiţní a drahé sluţby. Zmatený positioning nastává, pokud podnik příliš často mění sdělení spojené se značkou ve snaze, aby přilákal další zákazníky. Taková sdělení pak mohou být pro zákazníky zmatená, neboť se špatně orientují v tom, jestli patří do cílové skupiny nebo ne, a mohou se od značky odtáhnout. Nepravděpodobný positioning nastává, kdyţ zákazník nemůţe uvěřit obsahu reklamního sdělení – zdá se jim aţ přímo neuvěřitelné a tudíţ prakticky neproveditelné (Kotler, 2007). Volba konkurenční výhody, na jejímţ základě by bylo moţno připravit positioning výrobku nebo sluţby, bývá obtíţná. Pro úspěch produktu je však rozhodující. 4.3
SWOT analýza
Dalším nástrojem hodnocení konkurence je SWOT analýza, která je povaţována za účinný a transparentní prostředek k prozkoumání moţností změn a rozvoje. Jedná se o stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí silné a slabé stránky organizace ve srovnání s konkurencí, ale také příleţitosti a hrozby, jimţ firma čelí.
30
První krok SWOT analýzy spočívá v sestavení seznamu jednotlivých poloţek. Silné a slabé stránky, hrozby a příleţitosti se uvádí do tabulky, která má obvykle následující podobu: Tab. 2 SWOT
Vnitřní silné stránky
Vnitřní slabé stránky
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Vnější příležitosti
Vnější hrozby
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Všechny činnosti, které probíhají dobře, nebo jakékoliv jedinečné zdroje představují silné stránky hodnocené jednotky. Můţe se jednat např. o prestiţ oboru (automobilového průmyslu), dominantní postavení na trhu, velkou poptávku ze strany zaměstnanců o práci v dané organizaci, rozvinuté kontakty s externím prostředím, kvalitu automobilů, oblíbená značka, tradice apod. Naopak seznam slabých stránek pomáhá odhalit oblasti, které volají po změně, ale také procesy, které nejsou sledovány vůbec a stojí tak zcela mimo kontrolu. Slabou stránkou je obecně vše, co se nedaří. Jako slabé stránky mohou být označeny v automobilovém průmyslu např. omezené výrobní zdroje, nedostatečná výrobní kapacita, vysoké provozní náklady, celkově malá ziskovost, špatná infrastruktura,
nedostatečná
ochota
či
schopnost
provádět
změny, nízká
rozmanitost portfolia atd. Jako prostředek ke sledování vnitřního a vnějšího prostředí a následně i k identifikaci slabých a silných stránek mohou slouţit výsledky z produktových výzkumů, ze specifických studií jako jsou např. reklamní pre-testy a post-testy, průzkumy mezi zákazníky, výstupy debat v pracovních skupinách, rozhovory se současnými zaměstnanci, informace z veletrhů, tisku, seminářů a konferencí atd. 31
Hrozbou v automobilovém odvětví je například silný konkurent, který uvádí na trh nový model nejvyšší kvality, to vše podporou komunikační kampaně. Příkladem hrozeb pro automobilový průmysl lze uvést sníţení ročního prodeje automobilů a zdraţení pohonných hmot, změny v legislativě EU nebo různé přírodní katastrofy. Nové
příležitosti
lze
vidět
v rostoucí
poptávce
po
automobilech
dané
značky, plánovaném rozvoji regionu (technologie, průmysl, obchod, sluţby), probíhajících projektech, nasazení nového modelu atd. Výstupy SWOT analýzy mohou být pouţity pro tvorbu rozhodnutí na různých úrovních automobilového průmyslu – výrobci, distributoři, importéři, prodejci, i koneční zákazníci. Zkoumá budoucí moţnosti prostřednictvím systematické introspekce zaměřené současně pozitivně i negativně. Je to relativně jednoduchý způsob, jak komunikovat nápady, představy a politiky ostatním. Pravděpodobně největší výhoda SWOT analýzy spočívá v tom, ţe bez ohledu na zjištění, která vyplynou, je jen na aktérech samotných, zdali se rozhodnou pro posilování silných stránek, minimalizaci slabých, vyuţití příleţitostí či zabránění moţným hrozbám. Na závěr této podkapitoly lze konstatovat, ţe SWOT analýza je flexibilní nástroj, který slouţí jako pouhý podklad k dalšímu rozhodování. Měla by být prováděna periodicky (doporučuje se cca 5leté nebo kratší období). Sama o sobě je jenom pomocným nástrojem, především pro evaluaci a strategické plánování. 4.4
Benchmarking
Systematické porovnávání vlastního podniku s nejlepšími podniky v daném oboru nebo v jiných oborech (externí benchmarking) anebo systematické porovnávání jednotlivých závodů, poboček, skladů apod. v rámci vlastního podniku (interní benchmarking). Informuje o výkonnosti těch nejlepších, ukazuje na odstup od nich, identifikuje progresivní cíle, jichţ musí být dosaţeno v zájmu vyrovnání se s úrovní těch nejlepších a jejich předstiţení a konečně vede k naplánování opatření, která je k tomu nutno přijmout. Nástroj napomáhající strategickému rozvoji logistického systému podniku, vyrovnání logistické úrovně dceřiných podnikatelských jednotek, distribučních center ad. v rámci nadnárodních společností.
32
Posláním benchmarkingu je napodobit nebo předčít „nejlepší praktiky“, napomoci rozvíjet konkurenční výhodu, přednost, zvláštnost, odlišnost a jedinečnost. Je dobře vyhledávat a uplatňovat ty nejlepší a nejvýkonnější praktiky. Dotazováním zákazníků, dodavatelů a distributorů na firmy, které dělají dokonale svou práci, odhalíme, které praktiky fungují nejlépe. V tomto směru je dobré vyuţít poradenských firem, investovat do vybudování databáze nejlepších světových praktik. „Pokud chce firma dělat benchmarking úsporně, měla by se orientovat především na ty aktivity a faktory, které výrazným způsobem ovlivňují uspokojení zákazníka a náklady firmy a u kterých je zároveň zřejmé, ţe existují způsoby pro jejich dosaţení“ (Kotler, Keller, 2007). 4.5
Konkurenční koš
Z jiţ uvedených teoretických poznatků je získán přehled o konkurenci v odvětví. V jednotlivých krocích, které představují předchozí kapitoly a podkapitoly, jsou získány potřebné informace k vytvoření konkurenčního koše. V tradičním pojetí spočívá konkurence na trhu v rivalitě kaţdého podniku s kaţdým. Konkurenční koš představuje bliţší pohled na vnitřní strukturu konkurence v daném odvětví. Existence konkurence je dána odvětvově, zatímco konkurenční koš je stanoven s ohledem na vzájemnou rivalitu produktů, zaměřených na stejné oblasti – segmenty – trhu. Konkurenční koš tak představuje skupinu navzájem si konkurujících produktů, které mohou (ale nemusejí) pocházet od různých výrobců a které oslovují tentýţ trţní segment. Běţnými charakteristikami produktů v automobilovém trhu jsou např. rozměry vozu, motorizace a výbavy, rozmanitost portfolia, kvalita vozu, cena vozu, analýza objemů-prodeje v dané skupině. Produkty v konkurenčním koši tak obvykle vykazují velmi podobné charakteristiky, avšak liší se v tom, co povaţují za konkurenční výhodu pro zákazníka (Unique Selling Proposition, USP) (Kotler, 2008). Výsledkem výběru produktů do konkurenčního koše je tedy vymezení takových konkurenčních produktů, které přímo ovlivňují poptávku po produktech dané firmy a na které by se měl daný podnik při formulaci své produktové strategie zvláště zaměřit. V praktické části práce je zpracována analýza konkurentů pro jednotlivé modely Škoda, kde se za konkurenty povaţují jednotlivé značky automobilů. Jde o 33
srovnání na základě konkurenčních produktů nikoliv na základě konkurenčních firem. Metodikou sestavení konkurenčního koše ve firmě Škoda Auto, a.s. se práce zabývá v kapitolách 8.1 a 9.1.
34
6
Automobilový průmysl a pozice Škoda Auto
V úvodu praktické části diplomové práce je představena pozice Škoda Auto na trhu a současná situace ve světovém automobilovém odvětví. Automobilový průmysl má velký význam, protoţe zaměstnává velké mnoţství kvalifikovaných pracovníků. Má silný vliv na rozvoj znalostí, inovace a investuje do oblasti výzkumu a vývoje. 6.1
Pozice Škoda Auto
Historie společnosti Škoda Auto se datuje jiţ od roku 1895, kdy knihkupec Václav Klement a mechanik Václav Laurin společně zaloţili továrnu na výrobu jízdních kol. Roku 1899 dodali také výrobu motocyklů. Velký krok vpřed se však uskutečnil v roce 1905, kdy továrna Laurin Klement se sídlem v Mladé Boleslavi vyrobila svůj první automobil s názvem Voiturette. Od 16. dubna 1991 je společnost Škoda Auto součástí německého koncernu Volkswagen Group, který nyní dohromady tvoří značky Volkswagen, Audi, Seat, Škoda a také sportovní vozy značek Bentley, Bugatti a Lamborghini. Tato mezinárodní spolupráce umoţnila rozvoj výrobních prostorů, rozšíření výrobního portfolia a zvýšení konkurenceschopnosti na světových trzích. Značná konkurence v automobilovém průmyslu vede ke sniţování nákladů, zvyšování kvality výrobku, efektivitě a produktivitě. Koncernové vozy jsou vyvíjeny společně a i přes optické úpravy karoserií a interiérů je patrná jistá příbuznost s vozy mateřského Volkswagenu či značky Audi a Seat. Například modely Škoda Octavia, VW Golf, Audi A3 a Seat Leon jsou zástupci vozů niţší střední třídy. Společný technický základ tvoří podvozek mající velmi podobné rozměry a jízdní vlastnosti. Aby se jednotlivé modely od sebe co nejvíce odlišovaly, jsou tvary karoserie a design interiéru co nejvíce různorodé (Vojtěchovský, 2005). Hlavním důvodem odlišení jednotlivých modelů je kanibalizace uvnitř samotného koncernu. Aby k tomu nedocházelo, má kaţdá koncernová značka své vlastní zaměření. Škoda je známa vysokou spolehlivostí, nadčasovým designem, bezpečností, prostorností, vysokou účelností, ochranou ţivotního prostředí, orientací na rodinu a výborným poměrem kvalita/cena. 35
Společnost Škoda Auto je jednou z největších firem v České republice a se svou více neţ stoletou tradicí je třetí nejstarší automobilkou ve světě. Zaujímá pevné postavení mezi předními světovými výrobci automobilů a patří k významným českým exportérům. Hiearchie značky v automobilovém průmyslu byla teoreticky charakterizována v kapitole 4.2. Většina automobilových značek je prostřednictvím fúzí a akvizic seskupena do koncernů. Kaţdá korporace sdruţuje různé značky vyrábějící různé druhy automobilů (osobní, uţitkové, nákladní, luxusní), čímţ pokrývá větší část trhu,
dokáţe
uspokojit
široký
okruh
zákazníků
a
zvyšuje
svojí
konkurenceschopnost. Koncernové sdruţení má také své ekonomické výhody, zejména zajištění investic, zaměstnanosti a hlavně nezbytný technický vývoj.
Volkswagen AG
Značka korporace
Skupiny značek
Modelová řada
Skupiny značek Audi
Audi A3
Skupiny značek VW
Seat Ibiza Lamborghini VW Golf Škoda Bentley Bugatti Reventon Superb Continental Veyron
Typ karoserie
Limo nebo Combi Comfort, Ambition, Elegance, Exclusive
Výbavový stupeň Derivát
Green Line
Zdroj: GOTTSCHALK, Bernd; KALMBACH, Ralf; DANNENBERG, Jan (2005). Obr. 4 Hierarchie automobilových značek v rámci koncernu VW
Jako příklad značkové hierarchie jsem zvolila koncern VW Group, který patří mezi největší evropské koncerny a sdruţuje značky: Volkswagen, Škoda Auto, Seat, Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini. Vedle osobních vozů do koncernu spadají také uţitkové vozy Volkswagen a nákladní vozy Scania. Na nejvyšší úrovni hierarchie je značka korporace, kterou v obrázku č. 4 znázorňuje Volkswagen Group. Další úroveň je tvořena dvěma skupinami značek Audi a VW. Sportovní charakter, inovační technika a stylový design jsou atributy první skupiny značek, 36
kterou tvoří Audi, Seat a Lamborghini. Druhá skupina značek ztělesňuje jako hlavní principy autentičnost a spolehlivost a spojuje značky osobních vozů VW, Škoda, Bentley a Bugatti. Kaţdá značka si zachovává svůj vlastní charakter a operuje na trhu samostatně, tudíţ má také vlastní produktové portfolio, které je tvořeno jednotlivými modely (Volkswagen, 2011). Jednotlivé značky nabízejí několik značkových řad, které pokrývají co největší část automobilových kategorií (od malých vozů, přes vozy střední třídy aţ po vyšší třídu). Například portfolio značky Škoda je tvořeno šesti modelovými řadami (Škoda Superb, Škoda Octavia, Škoda Yeti, Škoda Roomster, Škoda Fabia a Škoda Citigo). Tyto jednotlivé modelové řady se rozlišují dle typu karoserie např.: (limuzína nebo combi). Další úroveň hierarchie značky je tvořena různými výbavovými stupni, které se odlišují dle rozsahu výbavy, pouţitých materiálů např.: (Comfort, Ambition, Elegance, Exclusive). Na poslední úrovni jsou značky derivátů neboli podznačky. Deriváty se vyznačují určitou specifikací, například sportovní vozy jsou většinou označeny RS, ST a jsou charakteristické sportovní úpravou podvozku, interiéru (sportovní, koţené, aerodynamické sedačky), výkonnější motor. Ekologické vozy mají označení GreenLine, EcoLine a jsou charakteristické nízkou spotřebou a emisemi CO2. Deriváty určené pro volný čas jsou označeny jako Scout, Cross, mají většinou pohon všech kol, asistenční systémy (asistent rozjezdu v prudkém kopci), ochranné prvky na spodní části vozu.
Zdroj: www.skoda-auto.cz, Výroční zpráva 2010, str. 82 Obr. 5 Celosvětová výroba vozů Škoda
37
Vozy značky Škoda jsou vyráběny nejen v České republice, ale také v Číně, Indii, Rusku, Ukrajině, Kazachstánu a Bosně a Hercegovině. Působí na trzích západní, střední a východní Evropy, zámoří a Asie. Za rok 2011 se prodalo ve světě 879 184 vozů značky Škoda. Z čehoţ 361 777 vozů připadá na západní Evropu, 123 156 na střední Evropu, 108 423 našlo svého majitele v Evropě východní a v zámoří, kde značnou část produkce zaujímá Čína (220 089), se prodalo 285 828 vozů (Škoda Auto, 2011). 6.2
Světový automobilový průmysl
Výroba automobilů jako odvětví je staré přes sto let. Z malých ručně vyráběných sérií se vyčlenila americká Automobilka Ford s první sériovou výrobou modelu Ford T. Tento jednoduchý, ale konstrukčně geniální model, se vyráběl v několika karosářských variantách cca 20 let, kdy se vyrobilo asi 15 milionů kusů a říká se o něm, ţe „postavil na kola Ameriku“1. Automobilky tehdy často nesly jméno svého zakladatele (Benz, Peugeot, Honda, Laurin a Klement, Opel, Toyota a další). Nabídka byla zpočátku století velmi omezená. Ale v pozdějších sériích se Ford T vyráběl jiţ v několika vnějších barvách. Po zavedení sériové výroby začaly automobilky rozšiřovat svůj sortiment cílením na různé skupiny zákazníků, nabízely karosářské varianty a pomalu se do vozů začaly dostávat komfortní a bezpečnostní prvky. Velmi důleţité pro vývoj byly tehdy velmi populární automobilové závody, protoţe nasazovaná technická řešení nalézala uplatnění v sériové produkci. Na svou dobu dosahovaly vozy předválečné konstrukce vysokých rychlostí (Martin Plaštiak, 5.8. 2011). Na počátku století vzniklo v Evropě mnoho desítek značek. Domácí značka Laurin a Klement, která měla tehdy významné postavení na trhu. Od americké produkce se ta evropská lišila celkově skromnějším pojetím. V Americe jezdily před 2. světovou válkou běţně 6 aţ 8 válcové limuzíny, v Evropě se většinou prodávaly 4
1
Totéţ se tvrdilo o desetiletí později o VW Brouk a Fiatu 500 pro Německo resp. Itálii
38
válcové vozy skromnějších rozměrů i výbav, které přetrvaly do dneška. Největšího úspěchu dosáhly americké modely v padesátých a šedesátých letech. Tehdy vznikaly unikátní veliké a chromem zdobené limuzíny a kupé. Tento silný růst americké produkce ale ovlivnila ropná krize v sedmdesátých letech. Poválečná léta po celém světě charakterizuje nejprve skromnost. V Německu dokonce jezdila malá tříkolová vozítka pro 2 pasaţéry. Dekádu poté se automobilový svět vymanil z recese a výroba se začala orientovat jak na exteriér tak také interiér automobilu. Z dnešního pohledu se jako úspěšná doba automobilismu hlavně z designového pohledu, povaţují dvacátá a šedesátá léta. Mimo tyto dekády samozřejmě také vznikaly ţádané vozy, ale ve zmiňovaných dobách vzniklo patrně nejvíce úspěšných modelů. Přibliţně od sedmdesátých let začalo do automobilového odvětví vstupovat Japonsko. Značky jako např. Honda, Subaru, Toyota vznikly jako jedna z divizí obrovských průmyslových skupin. Další zemí, kde se automobilovému průmyslu začalo v té době dařit je Jiţní Korea, její vozy však na tradičních automobilových trzích jako je USA a Evropa hledaly dlouho místo. Konkurovaly nízkou cenou a bohatou výbavou. I kdyţ jistá skepse ke korejským vozům je patrná dodnes. Automobilový svět je globální. Menší a malé značky se spojily s většími do skupin, přičemţ kaţdá značka má ve skupině svou roli a tím i své zákazníky (Ford Group, VW Group, Fiat Group atd.), vytvářejí strategické aliance nebo kooperují na vývoji modelů či komponent, na které by sama nestačila. I přes globální řízení a vývoj, jednají automobilky lokálně – přivést na daný trh odpovídající produkt. Jako příklad lze uvést americké vozy, které jsou rozměrově příliš velké pro evropské zákazníky a mají vysokou spotřebu, naopak pro americké zákazníky jsou evropské vozy malé a jsou příliš vybaveny různými elektronickými komponenty. Pro asijský kontinent je typický velký počet sedanů, jako karosářská varianta. Stupňovitá záď představuje dojem luxusu (limuzína). Japonci si naopak oblíbili malé vozy vhodné do města nejlépe s alternativním pohonem. Celosvětově jsou v automobilovém odvětví rozdíly, co se týče vyspělosti produktu. Nejpokrokovější trh se od toho nejzaostalejšího liší o cca 50 let. Jako příklad lze uvést hi-tech hybridy v Japonsku a 60 let vyráběný vůz značky Hindustan Ambassador v Indii (v roce 1954 39
nejprodávanější indický model). Tento starý model je prodejný díky jeho nízké ceně a zákazníci o něj mají stále zájem (Kofroň, 14.3.2010). V jednotlivých oblastech světa se vnímání vlastnictví automobilu liší. Jako příklad lze uvést Německo – automobil zde, znamená příslušnost ke společenské třídě a klade se zde důraz na to, mít vţdy vůz poslední generace. V ekonomicky neméně vyspělém Norsku naopak povaţují automobil za pomocníka, který má slouţit tak dlouho, dokud je to moţné. Na automobilový svět lze nahlíţet z mnoha úhlů, které v této části nelze popsat vyčerpávajícím způsobem. Hlavní myšlenkou této úvodní kapitoly je ukázat rozmanitost, ţe automobilový svět je velice rozmanitý, dynamický a nejen z historických důvodů je pro kaţdou oblast na světě odpovídající jiný vůz. 6.2.2 Zahraniční trhy V této práci se zaměřím na nové trhy pro Škoda Auto - Čínu, Indii a Rusko. Pro automobilové firmy představují tyto oblasti nejperspektivnější trhy. V rámci globální strategie Škoda Auto jsou tyto trhy klíčovými a hrají významnou roli v současném i budoucím rozvoji značky. Vycházela jsem ze Škoda Auto lokální strategie, ve které si Škoda dala za cíl stát se globálním nikoli evropským konkurentem. Ve svých úvahách Škoda opomíjí severoamerický trh z důvodu velmi odlišné legislativy a automobilové kultury. Nejdynamičtější trh je Čína. Čínská výroba automobilů je tvořena především menšími a levnějšími vozy. Samotná Čína představuje velký trh a tak se téměř všechny čínské vozy prodají na domácím trhu. Je to dáno i tím, ţe pro většinu čínských obyvatel jsou americká, evropská, japonská auta stále drahá a tyto zahraniční vozy si kupují především lidé vyšší střední třídy.
Daňové důvody,
náklady na pracovní sílu a transportní náklady jsou důvodem pro to, aby zde Škoda zaloţila svou vlastní továrnu (Záruba 2010). Expanzi značky Škoda na tamním trhu dokazuje 10 000 vozů prodaných v roce 2007, zatímco v roce 2010 bylo prodáno 180 515 vozů, a to díky třem modelovým řadám Octavia, Superb a Fabia. Na čínském trhu nemá značka Škoda ţádnou historii, a proto zde buduje image od začátku. V Číně je oblíbené vše, co je evropské, coţ ulehčuje vytvořit silnou 40
image značky. Čínský trh je rozsáhlý, dynamický a má odlišný charakter, proto musely být modely Škoda přizpůsobeny tak, ţe v jedné zemi se nabízejí různé modifikace modelu. Mnoho vozů značky Škoda se prodává ve velkých městech. Odborníci studií předpovídají stálý růst na čínském trhu, nicméně dynamika růstu se bude sniţovat. Čínská produkce Škody je natolik výrazná, ţe mnohá čínská technická řešení naleznou uplatnění později i v Evropě např. LED diody. Stejně jako Čína je i Indie plná automobilových protikladů. V této zemi se daří jak vozům, které jsou po dobu 60 let stále vyráběny stejně – např. značka Hindustan model Ambassador, tak i vozům současným. Další podobnost s čínským trhem je ta, ţe je to výlučně sedanový trh a je tu silný podíl minivozů, které pochází zejména s domácí produkce. Škoda Auto vyrábí v Indii od poloviny 90. let, kdy představila vůz Octavia první generace obohacenou luxusními prvky pod jménem Laura. Stejně jako v Číně má i zde Škoda výbornou image (ale na rozdíl od Číny tradiční, i kdyţ nepocházející z aut, ale strojů Škoda) a ceny vozů Škoda jsou vyšší neţ u konkurence obecně. Vyrábí se zde ve dvou lokalitách v Aurangabádu a v Pune. Indický trh není objemově tak výrazný jako čínský. Prodá se tu cca 20 000 vozů ročně, ale dle expertů se v nastávajících letech očekávají prodejní nárůsty. Firmě Škoda Auto by pomohlo, kdyby měla k dispozici více motorů vyhovující tamní legislativě a přizpůsobila ceny konkurenci. Rusko je specifický trh, výjimečný svou rozlohou včetně odlišností svého území. Před implementací lokální strategie bylo na ruském trhu prodáno cca 8 000 vozů značky Škoda a nyní jsou plánovány několika násobné prodeje. Na rozdíl od Číny a není třeba podobu modelu výrazně měnit (podobná legislativa jako u nás). Lokální výroba je výhodná kvůli celním a daňovým podmínkám v Rusku. Tato země je známá vysokým podílem benzínových motorů vybavených automatickou převodovkou. Pozice značky Škoda je v Rusku podobná pozici v Evropě, avšak konkurence je odlišná.
Ruský trh se také zaměřuje na
karosářskou variantu sedan, protoţe to vyvolává dojem luxusu. Na ruském trhu mají silnou pozici domácí značky, které konkurují nízkými cenami, ale technická řešení a bezpečnostní standardy jsou nevyhovující a zastaralé.
41
7
Současný konkurenční koš
Současný konkurenční koš představuje skupinu navzájem si konkurujících modelů vozů, které mohou (ale nemusejí) pocházet od různých výrobců a které oslovují tentýţ trţní segment. Tato práce sleduje konkurující produkty na trzích v Číně, Indii a Rusku.
Současný koš konkurentů ve firmě Škoda Auto byl naposledy
sestaven v roce 2007 a od té doby nebyl aktualizován. Oddělení marketingového výzkumu ve firmě Škoda Auto provádí rozsáhlé analýzy struktury trhu a jednou z nich je sledování konkurence. 7.1
Metodika stanovení konkurenčního koše
Současný stav konkurence Škoda na trzích Rusko, Indie a Čina vychází ze studií, které jsou realizovány s výzkumným oddělením VW Group. Stanovení konkurentů předchází analytické činnosti marketingových, technických a prodejních útvarů. Výsledná analýza je představena a musí být odsouhlasena vrcholovým vedením koncernu VW. Popis metodiky přesahuje rámec diplomové práce a podléhá utajení, z tohoto důvodu jsou uvedeny jen obecné poznatky a závěry. Konkurenti jednotlivých modelů Škoda jsou vybráni dle následujících kritérií: Rozměry – kaţdá třída je charakteristická následujícími parametry, délka, šířka a výška vozu, rozchod kol. V úvahu se bere prostornost interiéru, coţ jsou méně známé ukazatele jako míra šíře v loktech a míra šíře v kolenou. Za poslední dvě dekády lze vypozorovat patrnou tendenci, ţe se vozy zvětšují. Vozy třídy A0 dnes odpovídají svými rozměry vozům třídy A. Díky tomu se vytvořil prostor pro segmenty A00 – mini vozy např. značka Opel, model Agila, značka Ford, model K a A000 – mikro vozy např. typické pro Indii – značka Cherry, model Nano. Výkonové parametry popisují charakteristiky motoru jako je výkon a točivý moment, nepřímo se zvaţuje i spotřeba. Díky turbo motorům není pravda, ţe malý objem má automaticky nízké výkonové parametry. Coţ dokazuje např. vysokovýkonové a maloobjemové turbo diesely a benzínové turbo motory. Ceny se liší na jednotlivých trzích podle charakteru trhu, příplatků za vyšší výbavové stupně a výkonnější motorizace, proto se bere v úvahu ceníková cena, která znamená cenu od. Nicméně často se uvaţuje cena za nejprodávanější 42
model. Příplatky mezi jednotlivými výbavovými stupni popř. motorizacemi poskytují informace o reálné cenové politice. Sériová a dostupná mimořádná výbava je pro kaţdou modelovou třídu typická dostupnost či nedostupnost výbav. Niţší třídy zpravidla nemívají hi-tech a luxusní výbavy naopak pro vyšší střední třídu bývají tyto výbavy standardem. Vyšší stupeň má vţdy něco navíc ve výbavě oproti niţšímu stupni a tato výbava je jiţ zahrnuta v ceně vozu. Dostupnost hi-tech výbav. Hi-tech výbavy bývají dostupné nejdříve pro modely vyšších tříd a během času se propracovávají do niţších tříd. Jako příklad lze uvést klimatizace, navigace atd. 7.2
Modely společnosti Škoda Auto
V současné době Škoda Auto vyrábí šest modelových řad, které jsou rozděleny do tříd dle jejich velikosti a ceny. Jsou jimi modely Citigo, Fabia, Roomster, Octavia, Yeti a Superb zařazené do tříd takto: Třída A00 – Citigo Třída A0 – Fabia, Roomster Třída A - Octavia, Yeti Třída B – Superb 7.2.1 Citigo Od konce roku 2011 je Citigo nejmenší model značky Škoda Auto, který svou velikostí patří do třídy malých vozů. Škoda se snaţí tímto modelem získat nové skupiny zákazníků ve třídě minivozů, především na evropských trzích. Citigo má velký objem zavazadlového prostoru ve své třídě tj. 251l. Dále je vybaven systémem “City Safe Drive“ s aktivní pomocí při brzdění. Citigo získal pět hvězdiček (maximální počet) od EuroNCAPu za ochranu při čelním nárazu a za vybavení prvky aktivní bezpečnosti (Dvořák, 2011).
43
7.2.2 Fabia Fabia je na trhu od konce roku 2007. Navázala na úspěšný firemní model Fabia první generace, která se vyráběla ve třech karosářských variantách (Hatchback, Combi a verze Sedan, která byla vyvinuta hlavně pro východoevropské trhy). Fabia druhé generace se svým celkovým pojetím (struktura nabídky, modelová paleta, dostupné mimořádné výbavy aj.) od první generace příliš neliší. Je upravena pouze o to, co se první generaci vytýkalo např. o originálnější přístrojovou desku, o modernější potahy sedadel, o soudobější infotaiment (navigace, lepší vstupy pro rádia, usb, porty na navigaci atd.), o design vozu. Během ţivotního cyklu vozu přibývají různé deriváty a speciální edice, které výše uvedené nedostatky potlačují. Mezi takovéto designové deriváty patří např. Monte Carlo, Scout, které se vyznačují plastovým obloţením karosérie nebo sportovní deriváty jako je Fabia RS. Deriváty se vyrábí nejen kvůli designu, ale především proto, ţe kaţdý další konkurent vyrábí také deriváty a nabízí špičkové modely, čímţ zatraktivňuje modelovou řadu. V západní Evropě patří Fabia k nejprodávanějším vozům z hlediska poměru ceny, kvality a vybavení, a proto je pro zákazníka velice atraktivní. Na trhu Rusko, Čina, Indie je pozice zcela odlišná, Fabia je zde výrazně draţší. Na těchto trzích je Škoda zcela novou značkou a z tohoto důvodu je moţné budovat exklusivní image. Fabia je po Octavii druhý nejprodávanější model značky Škoda. V roce 2010 bylo prodáno 229 045 vozů (Škoda Auto, 2010). 7.2.3 Roomster Roomster je povaţován za designově nejkontroverznější model automobilky Škoda Auto. Jedná se o malý MPV (Multi purpose Vehicle – víceúčelový vůz), který je na trhu jiţ od roku 2006. Mezi zákazníky je velmi vysoce hodnocen pro níţe uvedená a ojedinělá řešení: vysoké posezení pro děti na zadních sedačkách, na tehdejší dobu revoluční systém sklápění zadních sedaček (Varioflex) a v neposlední řadě velké panoramatické střešní okno. Cílovými zákazníky pro tento vůz jsou rodiny s dětmi. V roce 2006 byla třída A0 MPV téměř neobsazena. Za první rok svého působení na trhu se prodalo celosvětově 14 422 vozů (Škoda Auto, 2006). Během 44
následujících pěti let konkurence v této třídě značně narostla. V roce 2010 se prodalo 32 332 vozů. (Škoda Auto, 2010). Díky své jedinečnosti v době uvedení na trh byla cena tohoto vozu 349 000,v České
republice.
V roce
2011
díky
sílící
konkurenci,
diskutabilnímu
designovému provedení a stáří modelu lze Roomster v České republice koupit za 269 900 Kč. V Indii a v Čině se model Roomster nenabízí, protoţe lokální zákazníci tento model nepřijali a roli Roomsteru převezme model Yeti. V Rusku se Roomster nabízí, ale prodeje jsou rovněţ minimální (trţní segment A0 MPV v Rusku téměř neexistuje). V Evropě Roomster objemově klesá, za rok 2010 se prodalo 30 473 kusů. (Škoda Auto, 2010) Pro udrţení pozic na trhu do výběhu modelu bude třeba model podpořit analogicky, jako jiţ bylo uvedeno u vozu Fabia. 7.2.4 Octavia Octavia je nejúspěšnějším modelem v historii firmy Škoda Auto. Navázala na úspěšnou první generaci Octavia, která vydrţela na trhu 14 let a z trhů musela být staţena díky nevyhovujícím emisním normám a nikoliv díky nezájmu zákazníků. V roce 2010 se celosvětově prodalo 25 955 vozů (Škoda Auto, 2010). Současná generace vozů se vyznačuje pohodlným zavazadlovým prostorem, rozměry a výbavou na pomezí niţší střední a střední třídy, nadčasovým designem a nabídkou osvědčených vznětových a záţehových motorů. Tento model má vysokou loajalitu u zákazníků. Obliba tohoto modelu je celoevropská. Je to model s nejširší nabídkou, co se týče motorizací, derivátů a výbav. Celosvětový prodej vozů Octavia dosáhl 349 746 kusů za rok 2010 (Škoda Auto, 2010). 7.2.5 Yeti Jedná se o malé SUV (Sport Utility Vehicle), které je na trhu od roku 2009. Je pouţitelný jak ve městě, tak v terénu. Přesto většina prodaných Yeti jezdí na pevných cestách (majoritní prodeje pohonů s předními koly). Yeti byl pro Škodu prvním modelem mimo tradičně obsazované trţní segmenty. I přesto, ţe je Yeti na trhu krátce, je o něj globální zájem a proto bude nabízen v minimálních modifikacích všude ve světě (Indie, Čína, Rusko). Svou dokonalostí představuje ohroţení pro model VW
Tiguan, protoţe největší část zákazníků (dle 45
marketingových studií) zvaţovalo původně koupi VW Tiguan. Celkový prodej vozů Yeti ukazuje na počet 52 604 kusů (Škoda Auto, 2010). Rok 2010 byl pro vůz Yeti stále náběhovým rokem. V roce 2011 (za 9 měsíců) se prodalo o 29,6 procent více neţ v roce 2010 (Skálová, 13.10.2011). 7.2.6 Superb Nová Škoda Superb oproti první generaci (2001-2008) byla od základu vyvinuta jako nový vůz a na trh byla uvedena v březnu 2008. Model působí v segmentu vyšší střední třídy, tj. svou délkou a prostorem pro cestující i zavazadla spadá do vyšší střední třídy, zatímco šířkou, výškou a rozvorem je typickým představitelem střední třídy. V této třídě vozu vládne velmi tvrdá konkurence a o úspěchu rozhoduje celá řada parametrů. Například celkový objem, kvalita, image, velikost vnitřního prostoru, motorová paleta, rozsah standardních a mimořádných výbav a další. Oproti předchůdci je současný model Škoda Superb ve dvou karosářských variantách, a to sedan a combi, které jsou vyráběny v České republice v Kvasinách. Dále si zákazníci mohou vybrat ze čtyř různých výbavových stupňů. Vedle toho je také Superb ve variantě sedan vyráběn v Číně na základě licenční smlouvy mezi firmami Škoda Auto a VW Sanghai, přičemţ vozy jsou určené výhradně pro tamní trh pod názvem Škoda Superb Hao Rui (tento název znamená „bez hranic“ nebo „lepší“). Prodeje Superba se v Číně meziročně zvýšily o polovinu a je to sedmý neprodávanější model ve třídě B, kam patří například Volkswagen Passat (Šitner, 2011). V roce 2010 se prodalo celkem 98 873 vozů Škoda Superb. Prodej těchto vozů zaznamenal v Číně 37 361 kusů (Škoda Auto, 2010). V následující tabulce uvádím produktová data k jednotlivým modelům značky Škoda, která budou dále v této práci slouţit k analýze produktů konkurenčních značek. Produktová data obsahují technická data charakteristická pro jednotlivé modely: délka, šířka a výška vozu motorizace, rozvor kol, zavazadlový prostor, cena, která se uvádí při srovnávání s konkurenčními modely a objemy prodejů za rok 2010.
46
Tab. 3 Produktová data modelů značky Škoda
Produktová data z tabulky č. 3 slouţí jako podklad pro porovnání produktových dat navrhovaných budoucích konkurentů v kapitole 8.2. Údaje o cenách vozů jsou ve společnosti Škoda Auto přísně tajná data a z tohoto důvodu nejsou v této práci zveřejněna. 1-Jiná6/2010 1-6/2009 2010/2009 (%)
7.3
Marketingové studie
Oddělení marketingového výzkumu (PMN) provádí rozsáhlé analýzy struktury trhu se zaměřením na pohyb zákazníků mezi konkurenčními značkami. Zabývá se analýzou substitucí prodejů jednotlivých značek a modelů na trhu. Provádí marketingové studie porovnávající profil značky Škoda s profily konkurenčních značek v oblasti spokojenosti zákazníků, znalosti a image značek a promočních akcí. Při své práci vychází oddělení marketingového výzkumu (PMN) ze studií, které jsou realizovány s výzkumným oddělením VW Group a ze specifických studií, které jsou organizovány přímo PMN. (např. produktové výzkumy, reklamní pretesty a posttesty, dotazování na veletrzích).
47
Příklady největších studií: New Car Buyer Survey (NCBS) – Výzkum kupujících nových vozů. Analýza strukturálních změn na trhu s novými vozy a zjišťování příčin změn. Awareness - and Image – Check (AIC) – Zjišťování povědomí a image. Zjišťování znalosti a image koncernových značek a modelů v porovnání s konkurencí. International Aftersales Customer Satisfaction (IACS) – Celková spokojenost zákazníků s prodejem vozů. Měření celkové spokojenosti zákazníků s vozem, prodejcem, servisem. Dealer Satisfaction Survey (DSS) – Průzkum spokojenosti dealera. Měření spokojenosti dealera s výrobcem/importérem v oblastech: celková spokojenost, marketing, prodej nových vozů, péče o zákazníka, ojeté vozy, fleetový prodej, náhradní díly, záruky a financování (Interní materiály Škoda Auto, PMN). Pro výběr konkurentů jsou pouţity vyhodnocené údaje získané z marketingových studií: AIC (Awareness and Image) a NCBS (New Car Buyer Survey). Nejprve se určí značky pro strategického konkurenta ve studii AIC v kapitole 7.3.1 a pokračuje se určením modelů studií NCBS v kapitole 7.3.2. 7.3.1
Awareness and Image (AIC)
Cílem studie Známosti a image je zjišťování znalosti a image koncernových značek a modelů v porovnávání s konkurencí. Provádí se face-to-face dotazování zákazníků, kteří si zakoupili nový vůz v období uplynulých pěti let. Studie AIC sleduje dotazováním zákazníků samovolnou známost automobilové značky, to znamená, jakou značku zákazník vysloví bez většího přemýšlení. Dále se sleduje celkový dojem značky vozu, skutečně zvaţovaná koupě značky vozu, hodnocení značky vozu, spontánní známost prodaných modelů, celkový názor image modelů, pravděpodobná koupě vozu – výrobce. Výsledky této studie jsou pouţitelné pro zlepšení image značky a pro analýzu konkurenčních produktů a značek. Tato studie přispívá ke stanovení konkurenčního koše. Známé značky a modely vozů, které prokázala studie AIC, jsou dále jako konkurenti hodnoceny s ostatními 48
výsledky při analýze konkurentů a poté se s nimi počítá i při sestavení konkurenčního koše. 7.3.2 New Car Buyer Survey (NCBS) Pro účely této diplomové práce je stejně důleţitá i výzkumná studie New Car Buyer Survey (NCBS) neboli Výzkum kupujících nových vozů, která slouţí ke zjištění profilu zákazníka značky Škoda. Studie NCBS sleduje následující aspekty: Strukturu trhu – Struktura trhu je klíčová z důvodu monitorování konkurence na trhu, zda si značka Škoda podmanila nové zákazníky, zda ztratila stávající zákazníky nebo jaké modely mají úspěch a příčiny s tímto související. Profil nákupu značek a modelů – díky znalosti nákupních motivů zákazníků Škoda lze určit a blíţe specifikovat cílové skupiny, na které chce značka Škoda zaměřit svou strategii a komunikaci. Spokojenost zákazníků s vozem a obchodníkem při nákupu – důleţitým cílem studie NCBS je především zjištění spokojenosti kupujícího s novým vozem a procesem prodeje. Výsledky pomohou k zlepšení prodejní strategie, přístupu k zákazníkovi a současně k vylepšení image značky a pohled na konkurenci na trhu. Pomocí studie NCBS získává Škoda Auto cenné informace o tom, kdo je jejím zákazníkem, jaké jsou poţadavky na vůz, důvody ke koupi, co na voze oceňuje a co by naopak oţelel. Změna v názorech zákazníka znamená pro Škoda Auto trvalou nutnost přizpůsobování nabídky nově vznikajícím hodnotám kupujících . Na základě těchto informací se sledují a sbírají vstupní údaje pro analýzu konkurence co se týče značky a modelu vozu. 7.4
Identifikace konkurentů
Tato část práce se opírá o teorii v kapitole 2.1. Identifikace konkurence. Oddělení marketingového výzkumu ve firmě Škoda Auto rozlišuje tři úrovně konkurentů: strategické (1), taktické (2) a operativní (3) konkurenty, pro stanovení současného konkurenčního koše. Identifikuje konkurenty značky a produktu na klíčových trzích, coţ je z pohledu firmy Škoda Auto nejdůleţitější pro stanovení jejich konkurentů.
49
Strategický konkurent
Taktický konkurent
Operativní konkurent
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, str. 3, 25.11.2010 Obr. 6 Identifikace konkurentů
ad 1) Strategičtí konkurenti mají globální zastoupení, celosvětově rozmanitou produktovou
paletu,
ovlivňují
objemy
prodeje
a
cenu
značky
Škoda
v dlouhodobém časovém horizontu. Inovační politika se zaměřuje na stále modernizující produkt, výbavy a na designové přizpůsobení ve všech oblastech světa. Orientují se na růst objemů prodeje a obsazují Low-Cost pozice. Tyto konkurenční značky slouţí dlouhodobě firmě Škoda Auto jako benchmark, jako orientace na příslušnou značku a model. Strategičtí konkurenti vychází především z rozhodnutí vrcholového vedení celého koncernu VW Group, odpovídají marketingovým strategiím. Škoda Auto je nemůţe zpochybnit. ad 2) Taktický konkurent je typický pro jednotlivé oblasti světa a jeho trţní aktivity podstatně ovlivňují objemy prodeje a cenu značky Škoda ve střednědobém časovém horizontu. ad 3) Operativní konkurent je model nacházející se ve stejné třídě vozu jako model značky Škoda. Lze tedy porovnávat produkt s produktem. Jedná se o 50
silného lokálního hráče, který konkuruje příslušným modelům značky Škoda především z hlediska ceny a objemů-prodeje. Výsledkem je zjištění konkurentů značek a modelů, kteří mohou ovlivnit značku a produkt firmy Škoda Auto na stejném trhu. Z identifikace konkurentů je zřejmé, které značky a modely jsou pro Škodu největší hrozbou. Jde především o lokální hráče na trhu z hlediska produktu, protoţe sdílejí podobnou cenovou politiku, místo trhu a zaměřují se na stejnou cílovou skupinu zákazníků. Toto rozdělení současně
vypovídá
o
tom,
v jakém
časovém
horizontu
(dlouhodobém,
střednědobém či krátkodobém) mohou konkurenční značky a modely ovlivnit marketingové a trţní aktivity dlouhodobých cílů značky Škoda. 7.5
Současný stav konkurence na mezinárodních trzích
Na základě marketingové strategie a výsledků výzkumu byli identifikováni konkurenti, byla zjištěna potřebná produktová data týkající se jednotlivých modelů konkurence a proveden kvantitativní marketingový výzkum formou dotazování u zákazníků. Na základě analýzy byl v roce 2007 sestaven dosud platný konkurenční koš pro jednotlivé modely značky Škoda na mezinárodních trzích (Čína, Indie, Rusko), který ukazuje stav konkurenčního prostředí na zmíněných trzích. V této práci jsou uvedeny pouze výsledné stavy současných konkurenčních košů, neboť byly analyzovány v roce 2007. Nyní jsou zastaralé, proto je práce zaměřena na analýzu budoucích konkurenčních košů, které aktualizují koše současné a mohou pomoci při technickém vývoji modelů značky Škoda. Zeleně jsou vyznačeni strategičtí konkurenti, ostatní značky a modely jsou zahrnuty do konkurenčního koše, ale nejsou blíţe specifikovány. V budoucím konkurenčním koši konkrétně v kapitole 8.3 budou noví konkurenti identifikováni a zařazeni do kategorií konkurentů.
51
Tab. 4 Současný konkurenční koš pro trh Čína
V tabulce č. 4 jsou uvedeni přímí konkurenti pro jednotlivé modely značky Škoda. Strategičtí konkurenti (vyznačeny zeleně) mají zastoupení většinou přes všechny modely značky Škoda. Jedná se o značku Hyundai a Kia. Je to dáno tím, ţe mají široké portfolio a vysoký stupeň inovace a výbav. Pro Fabii jsou největšími konkurenty Honda Fit a Mazda 2 z hlediska objemůprodeje a ceny. Octavii konkuruje především Hyundai Elantra a Nissan Sylphy na základě objemů-prodeje a ceny. V této kategorii jsou největšími konkurenty modelu Yeti vozy Hyundai Tuscon a Kia Sportage. Superb má největší konkurenty z hlediska objemů-prodeje a ceny vozy Hondu Accord a Nissan Teana.
52
Tab. 5 Současný konkurenční koš pro trh Indie
Automobilový trh Indie se liší od evropského trhu, ale pro Škoda Auto hraje indický trh důleţitou roli, neboť patří vedle Číny a Ruska mezi trhy s největším potenciálem. V tabulce č. 5 je v koši strategickým konkurentem značka Hyundai. Z hlediska objemů-prodeje je největším konkurentem Suzuki Swift pro Škodu Fabii. Sestupným seřazením podle velikosti objemů-prodeje zaujímají místo před značkou Škoda Fabia vozy Hyundai i20, Fiat Punto, Honda Jazz a Chevrolet UVA. „Značka Škoda je v Indii vnímána jako luxusní vůz. Mezi zákazníky, kteří si takový vůz mohou dovolit, je o ni velký zájem“ (iHNED, 2008). Například na indických silnicích, přeplněných maličkými Fiaty či indickými auty značky Tata či Maruti, Octavie vyniká svou velikostí. Je povaţována za konkurenta vozů, jako je Toyota Corolla nebo Chevrolet Cruze. Největšími konkurenty podle hodnocení objemů-prodeje je pro model Yeti Chevrolet Captiva a pro model Superb Honda Accord.
53
Tab. 6 Současný konkurenční koš pro trh Rusko
V tabulce č. 6 jsou uvedeni konkurenti modelů Škoda na ruském trhu. Strategickými konkurenty jsou opět značky Hyundai a Kia. Kromě strategických konkurentů jsou zde silnými konkurenty značky Nissan a Ford. Pro Fabii je hlavním konkurentem Ford Fiesta z hlediska objemů-prodeje. Ford Focus je nejvíce srovnatelný s Octavií. Nissan Teana nebo Ford Mondeo jsou obávaným konkurentem pro Superba. Nissan Quahgai a Suzuki Grand Vitara je silným konkurentem pro model Yeti.
54
8
Budoucí konkurenční koš
Z důvodu značné zaostalosti stavu současného konkurenčního koše byli dle následující metodiky analyzováni noví konkurenti k jednotlivým modelům značky Škoda na vybraných trzích. Výsledky současného stavu konkurentů budou součástí podkladů pro analýzu budoucího koše konkurentů, současně některé teoretické poznatky aplikované do praxe se stanou dalšími argumenty ke stanovení konkurentů pro budoucí vývoj produktů firmy Škoda Auto. Cílem je zkoumání konkurenčního prostředí v automobilovém odvětví a to z hlediska produktů, které v tomto prostředí působí a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto konkurenční produkty, vyrovnat se s nimi a reagovat na ně, a pokud je to jen trochu moţné, změnit jejich působení ve svůj prospěch.
Konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a
úspěšnost podniku. 8.1
Metodika stanovení konkurenčního koše
Budoucí konkurenční koš vychází ze současného stavu konkurentů na trzích v Čině, Indii a Rusku, který je však neaktuální vzhledem k rychle se měnícím podmínkám a velkým změnám na těchto trzích oproti evropskému trhu. Pro účely této práce se soustředím na konkurenty, které místní trhy berou v úvahu z hlediska ceny a současně jsou s nimi srovnávány ceny modelů Škoda. Uvaţovat o ceně jako o absolutní hodnotě je zavádějící, je vhodné dát do poměru vţdy cenu a výbavu, tzn., co bude zákazníkovi nabídnuto za danou cenu. Při výběru konkurentů jsou samozřejmě zvaţovány jejich produktové vlastnosti jako u současného stavu (kapitola 7.5). Dále je třeba zohlednit prodeje na trhu pro jednotlivé konkurenční modely. Výběr konkurentů vychází ze závěrů strategických koncernových rozhodnutí, která jsou však pro tyto trhy neúplná a jsou ve fázi rozpracovanosti, a proto je tento materiál pouţit jen jako podporující argumentace nikoliv jako hlavní součást podkladů. Kromě koncernových studií vychází analýza také z nejposlednějších marketingových studií, které jsou uvedeny v následujícím
55
textu a jsou velmi významné pro účely analýzy konkurentů. Slouţí jako podklad pro zobrazení pozice značek na mapě vnímání. Vzhledem k vícečetným vstupům, po konzultaci s experty útvaru produktového marketingu Škoda Auto je přikládána váha významu (uvedeno v procentech) následujícím kritériím: Tab. 7 Význam charakteristických vlastností
Charakteristické vlastnosti
Váha v %
Image
20
Cena
20
Prodej
20
Produktové vlastnosti
20
Marketingové studie
15
Koncernová rozhodnutí
5
Metodiku rozdělení konkurentů na strategického, taktického a operativního konkurenta jsem zachovala, protoţe je účelně opodstatněná a vypovídající. Jedná se o nově vyhlášená data, coţ dokazuje následující časová osa vývoje strategického konkurenta. Strategický konkurent v koncernu pro značku Škoda
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto Obr. 7 Vývoj strategického konkurenta v čase
56
Z obr. č. 7 je patrné, ţe v roce 2005 byl strategickým konkurentem Renault, zatímco v roce 2010 ho nahradila značka Kia. Hyundai je cca od roku 2000 stále strategickým konkurentem v koncernu pro značku Škoda. Tato část práce však poukazuje na fakta, na produktový směr. Z tohoto důvodu je pro práci účelné a důleţité rozdělení konkurentů. Na trzích jsou „silní lokální hráči“, které představují právě operativní konkurenty a bylo by chybou je opomenout. 8.2
Analýza budoucích konkurentů
Pro tuto analýzu bylo důleţité sesbírat mnoho faktických dat, coţ se děje tím, ţe pro jednotlivé trhy Čínu, Indii a Rusko bylo vybráno 10-15 objemově nejvýznamnějších vozů příslušných značek ke kaţdému modelu Škoda, viz příloha č.1, č.2, č.3. Prvním krokem analýzy konkurentů byly zjištěny ceny modelů ke zkoumanému datu a objemy-prodejů. Reálná data ukazující objemy-prodejů jednotlivých výrobců a jejich ceny jsou určeny z databáze systému primárně slouţícímu pro oceňování modelů ve firmě Škoda Auto. Tyto údaje jsou však přísně tajné, a proto nejsou v diplomové práci zveřejněny. Druhým krokem analýzy konkurentů byly zjištěny produktové vlastnosti modelů příslušných značek na mezinárodních trzích (Čína, Indie a Rusko) příloha č.7, č.8 a č.9
Produktové
vlastnosti. Další část analýzy se odkazuje na marketingové studie. Pro účely této práce byly pouţity studie NCBS a AIC. Následující grafy znázorňují pozice značek na mapě vnímání. Z následujících grafů č.8, č.9 a č.10 je patrné, ţe studie známosti a image se vztahuje k značkám a ne k jednotlivým modelům. Výsledky jsou pouţitelné i pro výběr modelů. Osa x v grafu představuje image automobilových značek a osa y známost těchto značek. Image značky znamená, jak spotřebitelé, zákazníci
určitou
značku
vnímají.
Známost
značky
představuje
znalost
spotřebitele, kterou má o značce či modelu. Lze rozlišit několik rovin známosti (postoj spotřebitele ke značce se mění) a to od úplné neznalosti aţ k absolutnímu vyţadování.
57
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, odd. PMN, BIC, 2010 Obr. 8 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, China
Z grafu č. 8 lze vidět, ţe např. značka Volvo má v Číně vysokou image, ale není příliš známá. Honda, VW a Audi jsou vysoce známé značky s velkou image. Značka Škoda se v této studii umístila, co se týče image uprostřed osy a její známost v Číně nedosahuje příliš vysokých čísel, coţ je samozřejmě dáno tím, ţe na trhu působí ještě krátce. Z grafu je zřejmé, ţe blízkými konkurenty značky Škoda jsou značky Peugeot, Kia, Citroen, Chevrolet a Ford, neboť mají v grafu nejbliţší pozici ke značce Škoda. Image značky Hyundai a Volvo se v roce 2010 zhoršila oproti roku 2005, kdy byla tato studie naposledy aktualizována. Výsledky pozice značek na mapě vnímání poukazují na tyto značky (Hyundai, Kia, Peugeot, Citroen, Chevrolet, Ford), coţ potvrzuje správnost výběru značek v konkurenčním koši. Proto jsou zkoumány parametry modelů těchto značek z hlediska podobnosti značce Škoda.
58
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, odd. PMN, BIC, 2010 Obr. 9 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, Indien
Graf č. 9 znázorňuje známost a image automobilových značek na trhu Indie. Zde si stojí značka Škoda lépe oproti pozici na čínském trhu, zákazníkům je více známá. Image značky Škoda má na tomto trhu vybudovanou silnou pozici. Jejím silným konkurentem je značka Honda, která vyšla v této marketingové studii nejlépe. Má vysoké hodnoty jak známosti, tak image. Na mapě vnímání zaujímají značky Ford a Chevrolet nejmenší vzdálenost k pozici značky Škoda a tím vyjadřují podobnost mezi značkami. Přímými konkurenty jsou i Ford a Chevrolet. Indický trh je přeplněn malými osobními vozy značky Fiat, ale mezi zákazníky je stupeň image této značky velice nízký.
Audi a VW jsou značky pro tento trh
nedostupné z hlediska ceny, proto jsou i méně známé. Z grafu vyplývá, ţe i zde jsou potvrzeny výsledky správnosti výběru značek pro konkurenční koš na trhu Indie. Značky Ford, Chevrolet a Honda jsou přímými konkurenty značky Škoda a proto jsou navrţeny jako vstupní konkurenti pro analýzu konkurence.
59
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, odd. PMN, BIC, 2010 Obr. 10 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, Russland
Posledním grafem č. 10 je image a známost značek na ruském trhu. Značka Škoda není na místním trhu tak známá jako většina uvedených automobilových značek. Lze usoudit, ţe značky jako Peugeot, Opel, Ford, Honda Hyundai budou silnými konkurenty pro značku Škoda na tamním trhu. Nejméně rozšířené značky jsou Seat a Fiat, pro značku Škoda nepředstavují ohroţení z pohledu konkurence. Z pozice značek na mapě vnímání vyplývá, ţe značky Peugeot, Opel, Ford, Honda a Hyundai jsou blízkými konkurenty značky Škoda na tamním trhu a proto jsou zařazeni mezi vstupní data analýzy konkurence. Image značky je velmi důleţitým faktorem ovlivňujícím chování zákazníků a faktorem odlišujícím značku od konkurence. Jak je značka vnímána spotřebiteli, je nezbytně nutné pro stanovení a naplňování marketingových strategií. Při analýze image a známosti se pomocí techniky mapy vnímání zjistí, jak je řízena pozice značky Škoda na daném trhu a sleduje se pozice značek určených respondenty, které jsou důleţité pro stanovení konkurenčního koše. Značky Audi a BMW představují drahé luxusní vozy a firma Škoda Auto neporovnává konkurenci s těmito značkami, coţ představuje vzdálenost těchto značek od značky Škoda na mapě vnímání. Škoda patří mezi levnější vozy a podle toho si vybírá i své 60
konkurenty na trhu. Konečný budoucí stav závisí ještě na ostatních výsledcích analýzy, jako jsou výsledky objemů-prodejů a cen konkurenčních modelů nebo produktové vlastnosti. Toto je jen jeden z kroků analýzy, který napomáhá určit konkurenty k modelům značky Škoda na mezinárodních trzích. 8.3
Návrh budoucího konkurenčního koše
Tato kapitola je souhrnem výsledků analýzy konkurence. Z výsledných údajů a poznatků je sestaven budoucí konkurenční koš jednotlivých modelů značky Škoda pro konkrétní trhy Čínu, Indii a Rusko. Z analýzy objemů a cen pro rok 2010 aktuálních ke dni 20.11.2010 jednotlivých modelů navrhovaných automobilových značek, porovnáním produktových vlastností těchto modelů aktuálních ke dni 20.11.2010 a z průzkumu aktuálních marketingových studií vychází
budoucí
konkurenční koš pro jednotlivé mezinárodní trhy. Tab. 8 Čína - budoucí konkurenční koš
V tabulce č. 8 jsou vyznačeni strategickými konkurenty Hyundai a Kia. Taktický konkurent je vyznačen modře. Tito konkurenti (Ford Fiesta, Ford Focus a Mondeo, Mazda 2, Mazda 3 a Mazda 6) potvrzují teorii identifikace konkurentů, neboť 61
modelům Škoda konkurují především velkými objemy-prodeje a poměrem ceny, kvality a výbavy. Operativní konkurenti (Peugeot, Citroen, Honda, Chevrolet a Suzuki) jsou vyznačeni bílou barvou. Na trhu působí mnoho dalších operativních konkurentů, kteří se svými produktovými parametry podobají modelům značky Škoda, ale nejsou pro Škodu Auto důleţití jako zástupci konkurenčního koše z hlediska hodnocení poměru objem-prodeje / cena, image, výbava a kvalita. Model Roomster se v Číně neprodává, je tu zájem o model Yeti. Do budoucna počítá Škoda Auto s výrobou nového modelu Rapid, který technickými parametry patří mezi modely Fabia a Octavia. Návrh budoucího koše se od současného koše výrazně neliší v zastoupení značek konkurentů, rozdíly nalezneme v modelech příslušných značek. Model 308 značky Peugeot vystřídal nový model 408 konkurující modelu Octavia. Výraznou změnu zaznamenává budoucí konkurenční koš rozšířením portfolia značky Škoda o nový model Rapid. Strategičtí konkurenti zůstávají nezměněny, pouze model Forte značky Kia, nahradil model Cerato. Operativních konkurentů je na trhu nejvíce a také zaznamenávají největší změny v modelech. Tab. 9 Indie - Budoucí konkurenční koš
Na indickém trhu je strategickým konkurentem, který představuje globálního konkurenta, značka Hyundai viz tabulka č. 9. Dle statistik se stala nejprodávanější značkou domácí značka Maruti (Suzuki), která obsadila téměř polovinu indického 62
trhu s automobily (Vaverka, 2011). Výsledky zahrnují tuto značku do budoucího konkurenčního koše. Model Swift konkuruje modelu Fabia a model Grand Vitara modelu Yeti z hlediska objemů-prodeje. Obecně silným konkurentem je pro značku Škoda a její modely především značka Honda a Chevrolet, které zaznamenaly největší objemy-prodeje na indickém trhu. Přestoţe se v Indii SUV příliš dobře neprodávají, existují konkurenti Captiva, XTrail, Outlander a Grand Vitara pro model Yeti. Podle poţadavků indického trhu je vyvinut model značky Škoda Rapid. Jedná se o laciný vůz s typem karoserie sedan a zaujímá svou velikostí pozici mezi modely Fabia a Octavia (Laura). Budoucí konkurenční koš se od současného stavu výrazně neliší, rozdíly nalezneme především v operativních konkurentech. Pro místní trh jsou tito konkurenti nejdůleţitější, mají vazbu na tamní trh. Budoucí konkurenční koš se liší rozšířením portfolia značky Škoda o nové modely Rapid (příloha č.7) a model o velikosti menší neţ Fabia zvaný Citigo. V současnosti se tyto nové modely značky Škoda na indickém trhu neprodávají, ale do budoucna se s výrobou počítá. Z tohoto důvodu mají i své konkurenty v budoucím koši. Tab.10 Rusko – Budoucí konkurenční koš
63
V tabulce č. 10 jsou uvedeny konkurenti pro ruský trh. Strategický konkurent Hyundai a Kia mají své zastoupení přes všechny vybrané modely značky Škoda. Ford a Chevrolet představují taktické konkurenty, neboť v objemech-prodeje a v cenách jsou srovnatelné s modely Škoda. Kia Rio je obávaným konkurentem pro model Škoda Fabia. Nová generace vozu Rio má lepší design a vyšší kvalitu, tím jsou i vyšší výsledky objemů-prodeje. Rio má úměrný zavazadlový prostor pro tuto třídu vozu, na rozdíl od Fabie, která ho má menší. Značka Nissan má v Rusku historickou tradici a lokální montáţ a patří mezi hlavní konkurenty modelů značky Škoda. Opel je dnes nejrychleji rostoucí zahraniční automobilovou značkou v Rusku a důleţitým konkurentem značky Škoda. Budoucí konkurenční koš se výrazně neliší od stavu současného, ale hlavní rozdíly jsou především v modelech jednotlivých značek, protoţe model stárne a přichází nový, aby uspěl na trhu s konkurencí.
Výrazné změny jsou vidět
v konkurenčním koši u značky Hyundai, kde model i30 střídá nový zástupce Elantra. Budoucí konkurenční koš nepočítá se značkou Honda jako s hlavním konkurentem pro modely značky Škoda, coţ je výrazný rozdíl oproti současnému koši.
64
9
Závěr
Konkurencí v automobilovém odvětví rozumíme všechny podniky na straně nabídky, jeţ mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků, o niţ usiluje i firma Škoda Auto. V současné době má aktuální konkurenční koš pro firmu Škoda Auto velký význam, neboť informuje o nabídce automobilových značek a modelů na jednotlivých trzích. Firma se dozví o největších konkurentech nejen z hlediska objemů prodeje, cen a image vozu, ale i z pohledu technických parametrů.
Čím lépe zná své konkurenty, tím lépe se dokáţe bránit síle
konkurence. Na trhu se musí neustále přicházet s novými nápady a inovacemi, lepšími neţ konkurence. A právě k tomu firmě Škoda Auto slouţí konkurenční koš. Cílem diplomové práce bylo provést analýzu konkurence v mezinárodním prostředí pro vybrané modely Škoda Auto. Analyzovat současný stav a navrhnout aktualizaci budoucích konkurenčních košů. Cíl byl naplněn nejprve teoretickou částí diplomové práce, kde je charakterizována analýza konkurence včetně aplikace, která zahrnuje definování pojmu identifikace konkurence, určení cílů, strategií, silných a slabých stránek konkurence. Práce přikládá význam i pouţití konkurenčních nástrojů při procesu analýzy konkurence. Diplomová práce je zaměřena na konkurenci v automobilovém průmyslu, kde definuje pojem konkurenční koš, produkt – značka, které spolu úzce souvisejí a v rámci dané organizace tvoří hierarchii značky. V návaznosti na teorii byla provedena analýza konkurence v mezinárodním prostředí pro vybrané modely značky Škoda Auto. Nejprve byl představen současný stav konkurenčního koše pro trhy Čína, Indie a Rusko. Současný konkurenční koš byl stanoven k roku 2007 a od té doby nebyl revidován. Konkurenční koš je proto neaktuální vzhledem k rychle měnícím se podmínkám a změnám na trzích, je zastaralý zejména v údajích ohledně objemů-prodejů a cen vozů vybraných konkurentů. Na trzích se objevují nové modely značek, které více konkurují značce Škoda a nejsou v konkurenčním koši uvedeny. Z důvodu zastaralosti současného konkurenčního koše byl aktualizován budoucí stav konkurenčního koše na klíčových trzích. Nový konkurenční koš vycházel ze 65
současného koše, účelně byli vybráni konkurenti, které místní trhy berou v úvahu z hlediska ceny a jsou s nimi srovnávány ceny modelů Škoda. Při výběru konkurentů byly zvaţovány jejich produktové vlastnosti a prodeje na trhu. Výběr konkurentů vycházel ze závěrů strategických koncernových rozhodnutí, ale tento materiál byl pouţit jen jako podpůrná argumentace nikoliv jako hlavní součást podkladů. Pro analýzu byly pouţity i poslední marketingové studie, slouţící jako podklad pro zobrazení pozice značek na mapě vnímání. Největší význam byl přikládán kritériím image, cena, prodej a produktové vlastnosti. V případě identifikace konkurentů nejsou zohledněny modely domácích značek na klíčovém trhu. Ruské, indické i čínské značky nelze srovnávat se značkou Škoda, neboť neodpovídají cenově, jsou rozdílné jak po stránce technické, tak po stránce kvality, image a bezpečnosti. Konkurenty v budoucím konkurenčním koši lze charakterizovat na třech úrovních. První úroveň tvoří strategický konkurent, kterým jsou značky Hyundai a Kia na mezinárodních trzích Čína, Indie a Rusko. Jedná se o globálního konkurenta, který je objemově, cenově i produktově srovnatelný s modely značky Škoda. Kaţdému vybranému modelu značky Škoda odpovídají dva nebo tři taktičtí konkurenti různých značek, kteří představují druhou úroveň konkurentů. Třetí úrovní jsou operativní konkurenti, kteří jsou důleţití pro konkrétní modely značky Škoda, neboť soupeří především z hlediska produktových vlastností a slouţí firmě jako benchmark. Tito lokální hráči (operativní konkurenti) jsou pro místní trh nejdůleţitější, neboť odpovídají vazbám na místním trhu. Na tamním trhu mají lokální montáţe jako např.: značka Nissan v Rusku nebo značka Suzuki v Indii, známá pod názvem Marutti, a také historickou tradici. Praktický přínos práce je spatřen v aktualizaci konkurenčních košů a odhad budoucího chování konkurentů. Díky nově definovaným konkurenčním košům bude moţné stanovit cenovou pozici na klíčových trzích a do jisté míry tak ovlivnit lokální podobu produktu. Není jednoduché odhadnout reakci konkurentů a jejich strategie na trzích, ale obecně se dá očekávat, ţe se budou neustále zaměřovat na rozvojové trhy, kterými jsou Rusko, Indie a nejdynamičtější trh Čína. Lze očekávat, ţe konkurenti budou na těchto trzích zvyšovat objemy prodejů zavedením nových výrobních závodů nebo jejich rozšířením. 66
Dle analýzy odhaduji, ţe reakce konkurentů bude odpovídat reakcím vybíravých konkurentů, protoţe reagují pouze na určité změny na trhu a případné útoky ze strany ostatních konkurentů vnímají jako hrozbu jejich postavení na trhu. Značka Hyundai představuje reakci konkurentů tzv. „tygrů“, neboť reaguje rychle a důrazně proti konkurenci. Pro kaţdého z konkurentů je v rámci expanze na nové trhy důleţitá image značky, kterou budou zvyšovat prostřednictvím nabízených modelů. Lze očekávat, ţe pro konkurenty bude čínský trh zajímavý jako odbytiště vozů vyšších tříd, protoţe kategorie minivozů má jiné zákazníky, které uspokojuje domácí čínská produkce. Na indickém trhu bude nadále ţádaná třída minivozů, ale také zde bude zájem o třídu vyšších vozů.
Konkurenti by mohli přijít na indický trh s novým
modelem minivozu a to by mohlo přinést úspěch u zákazníků. Domácí ruská produkce automobilů je levná, ale nepříliš kvalitní, proto bude v dlouhodobém horizontu zakoupena nebo zanikne pro nezájem zákazníků o vozy. Na ruském trhu je dobrá pozice pro sedany se stupňovitou zádí za nízkou cenu (Rapid) velké auto, ale výbavově chudší. Značka Škoda by měla neustále podporovat, zdokonalovat stávající portfolio modelů, například nabízet exkluzivní edice, dbát na bezpečnost, vozy vybavovat asistenčními systémy, přinést nové Unique Selling Proposition, které budou praktické pro cílové zákazníky a další. Na druhé straně by si měla udrţovat image klasického pojetí vozu, tedy bez větších výstřelků, coţ by mohlo odradit stávající zákazníky, kteří preferují tradiční, spíše konzervativní vozy. Dalším nezbytným opatřením je intenzivnější marketingová komunikace, zejména frekvence a sdělení v televizi. I přes prodejní úspěchy a rozšíření portfolia značky Škoda, by se měla automobilka plně soustředit na stávající trţní segmenty a nesnaţit se mířit do vyšších segmentů, kde výhradní postavení patří prémiovým a luxusním značkám. Co se týče cenové politiky, měla by zachovat stávající cenovou úroveň, která odpovídá positioningu značky. To znamená konkurovat především značkám ve střední třídě.
67
Seznam literatury AAKER, David A. Brand Building. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2003. 312 s. ISBN 80-7226-885-6. ALTOBELLI, C. F. -- SANDER, M. -- BERNDT, R. Mezinárodní marketingový management. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1641-8. BÁRTA, Vladimír; PÁTÍK, Ladislav; POSTLER, Milan. Retail marketing. 1. vydání. Praha: Management Press, 2009. 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9. BLAŢEK, L. Konkurenční schopnost podniků. Analýza faktorů hospodářské úspěšnosti. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 211 s. ISBN 978-80-2104734-1. DVOŘÁK František, Crash test miniškody:citigo má pět hvězd, za rok by to bylo horší. 2011 cit.2011-12-07 Dostupné z www:http://auto.idnes.cz/crash-testminiskody-citigo-ma-pet-hvezd-za-rok-by-to-bylo-horsi-psl/automoto.aspx?c=A111123_101857_automoto_fdv GOTTSCHALK, Bernd; KALMBACH, Ralf; DANNENBERG, Jan. Markenmanagement in der Automobilindustrie. 2. vydání. Wiesbaden: Gabler, 2005. 293 s. ISBN 3-409-22460-2. HAIG, Matt. Království značky:Největší omyly a úspěchy všech dob. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2006. 322 s. ISBN 80-86929-09-4. HOLLENSEN, S. Essentials of Global Marketing. London: Pearson Education Limited, 2008. ISBN 978-0-273-71784-3. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada publishing, 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KELLER, K. L. - KOTLER, P. Marketing management. Prag: Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KELLER, Kevin Lane. Strategické řízení značky. 4. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1481-3. KOFROŇ, D. Hindustan Motors. [online]. 2010[cit.2010-03-14]. Dostupné z www: http://www.autoencyklopedie.cz/2010/03/hindustan-motors/
68
KOTLER, Philip; WONG, Veronica; SAUNDERS, John; ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 97880-247-1545-2. KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 130 s. ISBN 80-251-0518-0. LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing:Strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vydání. Praha: Professional publishing, 2005. 186 s. ISBN 80-86419-94-0. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80247-1678-X. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1 vydání. Praha: Grada publishing, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. PLAŠTIAK, M. Legendi minulosti: Ford model T. [online]. 2011[cit.2011-08-05]. Dostupné z www: http://www.autoweb.cz/legendy-minulosti-ford-model-t-1908/ PORTER, M. E. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. WWth a New Introduction. 1. vyd. New York: Free Press, 1998. 557 s. ISBN 0-684-84146-0.2. PORTER, M. E. Competitive strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. With a New Introduction. 1. vyd. New York: Free Press, 1998. 396 s. ISBN 978-0-684-84148-9. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 8085605-11-2. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. SEDLÁČKOVÁ, H. – BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck. 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SKÁLOVÁ, V. Škodovce dál rostou prodeje nejrychleji u modelu Yeti. [online]. 2011[cit.2011-10-13]. Dostupné z www: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/doprava/clanek.phtml?id=717504 ŠKODA AUTO. BIC, prezentace oddělení produktového marketingu. ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2001. [online]. 2002. [cit. 2011-04-19]. Dostupné z www: 69
ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2003. [online]. 2004. [cit. 2011-04-18]. Dostupné z www: < http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_Ann ualReport_2003_CZ.pdf> ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2007. [online]. 2008. [cit. 2011-05-02]. Dostupné z www: < http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_Ann ualReport_2007_CZ.pdf> ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2008. [online]. 2009. [cit. 2011-04-19]. Dostupné z www: < http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_Ann ualReport_2008_CZ.pdf> ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2009. [online]. 2010. [cit. 2011-04-10]. Dostupné z www: ŠKODA AUTO. Výroční zpráva společnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2010. [online]. 2011. [cit. 2011-04-10]. Dostupné z www: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_Ann ualReport_2010_CZ.pdf VAVERKA, Lukáš. Maruti Suzuki: největší indická automobilka přeskočila 10 miliónů. 2011[cit. 2011-24-11]. Dostupné z www: < http://www.auto.cz/suzukimaruti-nejvetsi-indicka-automobilka-prekrocila-10-milionu-56377 VAVERKA, Lukáš. Hyundai-kia čtvrtým největším výrobcem aut na světě [online]. 2009 [cit. 2011-04-09]. Dostupné z www: VOLKSWAGEN. Historie značky [online]. 2011 [cit. 2011-01-08]. Dostupné z www: http://www.volkswagen.cz/historie/znacka-1-10/ ZÁRUBA, Ondřej. Automobilový průmysl aneb USA německou továrnou [online]. 2010[cit.2011-12-26]. Dostupné z www:http://www.investujeme.cz/clanky/automobilovy-prumysl-aneb-usanemeckou-tovarnou/
70
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Hlavní kroky při analýze konkurence
str. 11
Obr. 2 Porterův model
str. 17
Obr. 3 Hiearchie značek
str. 28
Obr. 4 Hiearchie automobilových značek v rámci koncernu VW
str. 36
Obr. 5 Celosvětová výroba vozů Škoda
str. 37
Obr. 6 Identifikace konkurentů
str. 50
Obr. 7 Vývoj strategického konkurenta v čase
str. 56
Obr. 8 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, China
str. 58
Obr. 9 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, Indien
str. 59
Obr.10 Image und Bekanntheitsgrad, Jahr 2010, Russland
str. 60
Seznam tabulek Tab. 1 Určení silných a slabých stránek konkurentů
str. 24
Tab. 2 SWOT
str. 31
Tab. 3 Produktová data modelů značky Škoda
str. 47
Tab. 4 Současný konkurenční koš pro trh Čína
str. 52
Tab. 5 Současný konkurenční koš pro trh Indie
str. 53
Tab. 6 Současný konkurenční koš pro trh Rusko
str. 54
Tab. 7 Význam charakteristických vlastností
str. 56
Tab. 8 Budoucí konkurenční koš pro trh Čína
str. 61
Tab. 9 Budoucí konkurenční koš pro trh Indie
str. 62
Tab. 10 Budoucí konkurenční koš pro trh Rusko
str. 63
71
Seznam příloh Příloha č. 1 Čína – výběr značek a modelů konkurentů
str.73
Příloha č. 2 Indie – výběr značek a modelů konkurentů
str.73
Příloha č. 3 Rusko – výběr značek a modelů konkurentů
str.74
Příloha č. 4 Trh Rusko – produktové vlastnosti
str.75
Příloha č. 5 Trh Indie – produktové vlastnosti
str.76
Příloha č. 6 Trh Čína – produktové vlastnosti
str.77
Příloha č. 7 Škoda Rapid
str.78
72
Příloha č. 1 Čína – výběr značek a modelů konkurentů
Příloha č. 2 Indie – výběr značek a modelů konkurentů
73
Příloha č. 3 Rusko – výběr značek a modelů konkurentů
74
Příloha č. 4 Trh Rusko – produktové vlastnosti
75
Příloha č. 5 Trh Indie – produktové vlastnosti
76
Příloha č. 6 Trh Čína – produktové vlastnosti
77
Příloha č. 7 Škoda Rapid
[online]. 2011 [cit. 2012-02-28]. Dostupné z www: http://www.skoda-club.net/clanek/skoda-rapid-je-v-indii-autem-roku-136#imagesgallery
78
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Iveta Fuková
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Stanovení konkurenčního koše v mezinárodním prostředí
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D
INSTITUT
Marketingu managementu
POČET STRAN
78
POČET OBRÁZKŮ
10
POČET TABULEK
10
POČET PŘÍLOH
7
STRUČNÝ POPIS
Téma diplomové práce se zabývá analýzou konkurence na
a
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
mezinárodních trzích včetně stanovení současného a návrhu aktuálního konkurenčního koše pro jednotlivé modely značky Škoda na klíčových trzích Čína, Indie a Rusko. Teoretická část se zaměřuje na pojmy konkurence, značka, produkt, konkurenční koš. Dále jsou definovány hlavní kroky analýzy konkurence. V návaznosti na teoretické poznatky je v úvodu aplikační části představena současná situace ve světovém automobilovém odvětví
a
také
postavení
firmy
Škoda
Auto
na
trhu
a
charakterizována značka Škoda jako součást koncernu VW. Další část se věnuje metodice stanovení konkurenčního koše a provedení analýzy budoucího stavu konkurentů. V závěru jsou shrnuty výsledky analýzy a budoucí prognóza. KLÍČOVÁ SLOVA
Analýza konkurence, konkurenční koš.
79
ANNOTATION
AUTHOR
Iveta Fuková
FIELD
Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
analysis of competetive basket on international markets
SUPERVISOR
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D
INSTITUTE
Marketing and Management
NUMBER OF PAGES
78
NUMBER OF PICTURES
10
NUMBER OF TABLES
10
NUMBER OF APPENDICES
7
SUMMARY
2012
YEAR
The topic of this diploma thesis deals with the analysis of competition on international markets including the determination of the current and the proposal of the future competition basket for specific Škoda models in key markets like China, India and Russia. The theoretical part is focused on the terms competition, brand, product and competition basket. Furthermore, the main steps of competition analysis are defined. Following on from the theoretical cognitions, the current situation in the world´s car branch and the position of the company Škoda Auto on the market are introduced at the beginning of the application part of the diploma thesis and furthermore, the Škoda brand is described as part of the VW group. The next part is dedicated to the methodology
of
determining
the
competition
basket
and
providing analysis of the competitor´s future state. At the end of the diploma thesis the results of the analysis and the future forecast are summed up. KEY WORDS
Analysis of competition, competitive basket
80
81
