JAARVERSLAG 2006 ANNUAL REPORT 2006 Slavenburg holdings BV
Onze visie Wij nemen waar dat er in de markt behoefte is aan duurzame gebouwen maar dat er een gebrek is aan bedrijven die daarin verantwoordelijkheid willen nemen.
Onze missie Wij willen als bedrijf wel onze verantwoordelijkheid nemen door duurzaam bouwen toegankelijk te maken.
Onze strategie Wij bereiken onze missie door integraal projectmanagement te verzorgen over de keten heen van design, build & operate waarbij de focus ligt op een compleet en duurzaam gebouw voor de eindgebruiker (inclusief interieur) en we de klant begeleiden in het keuzeproces door hem/haar gebouwconcepten aan te bieden met diverse doordachte keuzeopties, op een wijze die de klant begrijpt.
Onze kernwaarden
Onze producten
• • • •
• • • •
Verantwoordelijkheid Innovatie Dienstbaarheid Zuiverheid
Kantoren Bedrijfsgebouwen en distributiecentra Winkelcentra Hotels
Our vision We have observed that the market is demanding sustainable buildings, whilst at the same time there is a lack of companies that wish to take up their responsibility in this field.
Our mission As a company, we wish to accept our responsibility by making sustainable building achievable.
Our strategy We achieve our mission by providing integral project management which goes beyond the chain of design, build and operate, and where the focus is placed on a complete and sustainable building for the end user (including the interior) and where we provide guidance for the client in the decision-making process by offering building concepts with various well thought-out options in a way that the client understands.
Our core values
Our products
• • • •
• • • •
Responsibility Innovation Service Transparency
Offices Distribution centers Shopping centers Hotels
JAARVERSLAG 2006 ANNUAL REPORT 2006
Directieverslag/ Board Report In 2006 heeft het bouwbedrijf Slavenburg haar 100-jarig bestaan bereikt. Om de neergaande trend van de afgelopen jaren om te buigen, heeft het bedrijf de nodige wijzigingen doorgevoerd. Het familiebedrijf heeft een drastische verandering doorgaan, om zich voor te bereiden op een succesvolle ontwikkeling in de toekomst. De waarde van het familiebedrijf Slavenburg was fors gedaald: • Negatieve operationele marge van EUR 3 miljoen in de eerste helft van 2006, na twee verliesjaren 2004 en 2005. • Beperkte management capaciteit: onvoldoende slagkracht om de DesignBuild strategie te implementeren, beperkte controle over processen, projecten en financiën, een weggevallen centrale inkoopafdeling en projecten met een lage marge. • Toenemende druk van onze belangrijkste bankrelatie. • Een verre van positieve moraal onder het personeel bij onderdelen van de onderneming. In 2006, the construction company Slavenburg celebrated its centennial anniversary. In order to counter the downward trend of the past years, the company has implemented a number of necessary changes. The family business has undergone drastic change in order to successfully prepare for future developments. The value of the Slavenburg family business had considerably diminished: • Negative operational margin of EUR0 3 million in the first two quarters of 2006, after two loss years; 2004 and 2005. • Limited management capacity: insufficient strength to implement the DesignBuild strategy, limited control of processes, projects and finance, winding up of the Central Purchase Department and low-yield projects. • Increasing pressure from our most important banking partner. • Eroding of morale among staff at certain divisions.
1
Een nieuwe managementstructuur werd geïmplementeerd: • Formeren van een raad van commissarissen. Willem Haverkamp, oprichter Redesign Partners en oud-divisie directeur van Philips en Marike van Lier Lels -commissaris bij KPN, Connexxion en oud directeur van Luchthaven Schiphol- hebben als doelstelling meegekregen de organisatie te begeleiden bij het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen en bij de verdere groei van Slavenburg. • Samenstellen van een nieuw directieteam dat de veranderingen dient te implementeren. • Aantrekken van een General Manager voor het bouwbedrijf en een CFO, die deel uitmaken van het nieuwe directieteam waardoor Slavenburg vanuit meerdere specialismen wordt aangestuurd.
Een duidelijke strategische koers gericht op DesignBuild-opdrachten is ingezet: • Focus op duurzame bouwprocessen en gebouwen waar mensen zich thuis voelen en een prettige werk- en leefomgeving hebben. • Ontwerp, engineering en realisatie moeten geïntegreerd worden aangeboden om de wensen van de klant beter in te kunnen vullen. • Kleine projecten, beperkt winstgevende projecten en nietDesignBuild projecten, die slechts ter dekking golden van de algemene kosten, neemt Slavenburg niet meer aan.
A new management structure was implemented: • Constituting a Supervisory Board. Willem Haverkamp -founder of Redesign Partners and former Division President of Philips- and Marike van Lier Lels -commissioner at KPN, Connexxion and former president of Schiphol Airport- have been commissioned to monitor the implementation of necessary changes and further growth of Slavenburg. • Appointing a new management team to implement the changes. • Contracting a General Manager for the construction company and a CFO, who will be part of the new management team to manage Slavenburg from different specialist perspectives.
A clear and strategic course has been set out aimed at DesignBuild assignments: • Focus on sustainable construction processes and buildings in which people will feel at home and experience a pleasant working and living environment. • Design, engineering and project execution must be integrally provided to better cater for the client’s wishes. • Slavenburg will no longer accept small-scale, break-even, low-profit, and non DesignBuild projects.
Supervisory Board: Willem Haverkamp Marike van Lier Lels Board of Management: Silvester Slavenburg CEO Olivier Gorter CFO Marlon Huysmans Deputy Director Business Development Eelco Ouwerkerk Deputy Director Sales Ronald Hoff General Manager
Supervisory Board Business Development
Operations
Board of Management
HR
Project Management
ICT
Engineering
Office Management Quality SHE
Sales
Finance
Controlling
Administration
Procurement & Supply Chain Management Production Interior Works User Support
2
De risico’s zijn onder controle: • De financiële afdeling analyseert standaard potentiële opdrachtgevers, schat de zekerheid van betalingen van tevoren in en tekent de projectkasstromen af. • In de juridische contracten worden mogelijke toekomstige risico’s zo veel mogelijk afgedekt. • In de ontwerpfase wordt bij complexe risicovolle ontwerpen een second opinion gevraagd en bij DesignBuild-werken wordt samengewerkt met een verzekeraar. • De bouwbegrotingen gebeuren volgens een vast stramien, waarbij het gebruik van kengetallen en nacalculaties als standaard wordt ingevoerd. • Voor iedere medewerker zijn er duidelijke operationele procedures en voor niet-beïnvloedbare en te grote risico’s zijn zo veel mogelijk adequate verzekeringen afgesloten. Risks are managed: • Finance analyzes prospect customers, assesses payment security before hand, and maps the project cash flows. • Legal contracts are in place to cover any future risks. • During the design phase, complex risky designs will be submitted to a second opinion and insurances will be purchased for DesignBuild building projects. • Construction budgets will be drafted following a standard procedure involving the use of key figures and subsequent costing. • Each employee will be provided with clear operational procedures and appropriate insurances will be taken out to cover undue risks.
3
De vier peilers van DesignBuild 1. Integreren van ontwerp en uitvoering. 2. Genereren van ontwerp- en bouwoplossingen op basis van de prestatie-eisen van het eindproduct. 3. Overdragen van risico’s voor ontwerp en uitvoering bij één contractpartij. 4. Creëren van één verantwoordelijke partij. Four Pillars of DesignBuild 1. Integrating design and construction. 2. Enabling design and construction solutions to emerge from the performance requirements of the end product. 3. Allocating risk for design and delivery of the end-product to a contracted party. 4. Creating a single point of responsibility.
Een professionele inkoopafdeling is weer opgezet om een centrale rol binnen Slavenburg te vervullen: • De kerntaak van de afdeling is het beheersen van de uitgaven door een betere voorspelbaarheid en het samenwerken met de beste toeleveranciers. • In 2006 heeft Inkoop zich gericht op kwalitatief betere beslissingen, het verhogen van de voorspelbaarheid van de uitgaven en de beste garantie op goede prijzen. • Inkoop raakte steeds meer betrokken bij offerteaanvraag, onderhandelingen en contractfase van het inkoopproces, terwijl begin 2006 inkoop zich beperkte tot alleen de eindonderhandeling. In december gingen nagenoeg alle offerteaanvragen via Inkoop, in september bedroeg dit nog geen 20%. • Het actuele inkoopresultaat in 2006 bedroeg EUR 950.000,-, terwijl EUR 750.000,- was begroot. A professional Purchase Department has been restablished to manage purchases centrally within Slavenburg: • Its primary task is to control costs through enhanced predictability and by partnering with the best suppliers. • In 2006, Purchase aimed at improving quality decisions, enhancing cost pre dictability and the best guarantee for the best prices. • While at the beginning of 2006 Purchase was limited to the final negotiation phase only, it became more involved in quotation requests, negotiations and the contract phase of the purchase process. In December, virtually all of the quotation requests were processed through Purchase, as opposed to only 20% in September. • In 2006, the actual purchase result totaled EURO 950.000.-, whereas EURO 750.000.- was budgeted.
4
Op personeelsgebied zijn op meerdere vlakken de nodige verhelderingen doorgevoerd: • De organisatiestructuur is gewijzigd naar een matrix structuur waarbij projectmanagers bij DesignBuild projecten teams samenstellen met verschillende specialisten voor de verschillende fasen van een project. Een projectmanager fungeert hierbij als aanspreekpunt voor de klant, van ontwerp tot aan realisatie en eventueel nodige ondersteuning na oplevering. • Een functieloon gebouw is geïntroduceerd waarbij competenties en groeimogelijkheden van alle medewerkers tegen het licht zijn gehouden. Dit heeft onze medewerkers de nodige duidelijkheid en structuur gegeven. • De communicatie van Directie naar de medewerkers is verbeterd door regelmatige updates en wekelijkse nieuwsbrieven. • Een nieuwe HR manager is aangesteld om tezamen met gespecialiseerde bureaus de ontstane vacatures voor het (algemene) tekort aan gekwalificeerde mensen in de bouw in te vullen. Personnel management has gained transparency in a number of respects: • The organizational structure has been changed into a matrix structure in which DesignBuild project managers put together teams consisting of several specialists for the different project phases. In this setup, a project manager acts as a one-stop customer information center from design to construction and any post sales support. • A job pay rate construction has been introduced which maps the competences and growth prospectives of all employees. This has provided our employees with the necessary transparency and structure. • Board-employee communication has been improved through frequent up dates and weekly newsletters. • A new HR manager has been appointed to engage specialized agents to fill vacancies for the (structural) shortage of qualified people in construction. Op financieel gebied wordt er gestuurd op toekomstig rendement en is de financiële slagkracht van het bedrijf toegenomen: • Implementatie van software om de ontwikkeling van de (toekomstige) geldstromen en het rendement van projecten en het bedrijf op dagbasis te analyseren. • Algemene kosten met EUR 2.5 miljoen gereduceerd na een forse toename in de afgelopen jaren en in lijn gebracht met de verwachte omzet over 2007. • Herintroductie van de budgetrondes voor 2007 met de aanstelling van budgetverantwoordelijken die de kosten verder onder controle moeten houden. • Toename van liquide middelen door de verkoop van winkelcentrum Promenade in Kapellen (België). • Vervijfvoudiging van de financieringsmogelijkheden bij onze belangrijkste bankrelatie.
5
Finance is aimed at future returns and the company’s financial power has increased: • Software implementations to daily analyze the development of (future) cash flows and returns on projects and operations. • Overhead costs have been reduced by EURO 2.5 million after a sustained increase over the past years and have been adjusted to the turnover forecast for 2007. • Re-introduction of budget rounds for 2007 with the appointment of budgeting staff responsible for further cost reductions. • Increase of liquidities through the sale of the shopping center Promenade at Kappelen (Belgium). • Five-fold increase of financing means with our most important banking partner. De doelstellingen voor de toekomst zijn helder en haalbaar: • De klanttevredenheid en -loyaliteit moet verder omhoog. • De DesignBuild filosofie zal verder worden ontwikkeld met een concepten- en productendatabase. • Nieuwe bouwopdrachten moeten integraal worden uitgevoerd met onze gespecialiseerde divisies voor interieurbouw en voor support. • Inkoop moet partnerships sluiten met leveranciers voor de verdere integratie van Slavenburg met opdrachtgever en leverancier. Het bedrijf is altijd zuiver en dienstbaar geweest. Deze waarden zijn in de historie het succes van de onderneming geweest en worden daarom gekoesterd. De directie bedankt al haar opdrachtgevers, leveranciers en medewerkers die binnen deze filosofie hun bijdrage hebben geleverd aan de visie en missie van het bedrijf. The future objectives are clear and feasible: • Further increase customer satisfaction and loyalty. • Further development of the DesignBuild philosophy with a concepts and products database. • New construction assignments must be executed integrally with our specialized interior works and user support divisions. • Purchase must engage in partnerships with suppliers for further integration of Slavenburg with customers and suppliers. The company has always been committed to honesty and service. Throughout its history, these values have stood at the core of the company’s success and are therefore cherished. The Board wishes to thank all of its customers, suppliers, and staff who in this spirit have contributed to the vision and mission of our company.
6
Verslag van de Financiële Situatie Vermogen Activa De totale activa zijn gestegen van EUR 35 miljoen in 2005 naar EUR 43 miljoen in 2006. Terwijl de vaste activa zijn gedaald in deze periode wordt dit overstegen door de toename in de vlottende activa. De daling in de vaste activa wordt veroorzaakt door de aflossing van de vordering op Promenade NV (welke de eigenaar is van Winkelcentrum Promenade te Kapellen, België) na de verkoop van Promenade NV en herfinanciering van het Winkelcentrum in 2006. De stijging in de vlottende activa komt enerzijds door een toename in de liquide middelen van EUR 1.6 miljoen naar EUR 8.5 miljoen, mede als gevolg van voornoemde verkoop en anderzijds door een toename van EUR 14.3 miljoen in de post Debiteuren. Dit werd in belangrijke mate veroorzaakt door de debiteurenpositie op de realisatie van een winkelcentrum te Sliedrecht, project Leef!, van ruim EUR 8 miljoen. De opdrachtgever bleek termijnen niet te kunnen voldoen als gevolg van het niet verkrijgen van een financiering op het project. Als gevolg hiervan heeft Slavenburg het werk stilgelegd en is zij een arbitrageprocedure gestart. De arbiter heeft Slavenburg grotendeels in het gelijk gesteld en bepaald dat de betreffende debiteur een belangrijk deel van de gestuurde termijnen en de door Slavenburg en haar onderaannemers gemaakte onkosten in verband met de vertraging dient te vergoeden. Ter zekerheid hiervan heeft Slavenburg retentie genomen op de grond waarop het winkelcentrum gerealiseerd zal worden.
Financial Report Capital Assets In 2005, the total assets increased from EURO 35 million to EURO 43 million in 2006. While in this period the fixed assets decreased, this was offset by the increase in current assets. The decrease in fixed assets was caused by the amortization of the debt pending on Promenade NV (the owner of the shopping center Promenade, Kapellen, Belgium) after selling the Promenade NV and refinancing the shopping center in 2006. The increase in current assets was, on the one hand, the result of the growth in liquidities from EURO 1.6 million to EURO 8.5 million, partly brought about by the aforementioned sale, and on the other hand through an increase in Accounts Receivable by EURO 14.3 million. This was largely accounted for by the receivables position in the yields of a shopping center at Sliedrecht, the so-called Project Leef!, of over EURO 8 million. The customer defaulted on his payment terms because he was not able to secure financing of the project. As a result, Slavenburg suspended the project and initiated an arbitration procedure. The arbitrator largely sentenced in favor of Slavenburg and ruled that the corresponding debtor should pay a substantial part of the defined terms as well as the costs incurred by Slavenburg and its subcontractors due to the delay. To secure payment, Slavenburg took a lien on the location of the projected shopping center.
7
Activa/ Assets EUR miljoen/ EUR Millions Vaste activa/ Fixed Assets Vlottende activa/ Current Assets 55.0 42.7 34.8 43.5 37.2 23.3 11.5
11.5
5.6
2004
2005
2006
Passiva Passiva/ Liabilities EUR miljoen/ EUR Millions Kortlopende schulden/ Short-Term Debts Langlopende schulden/ Long-Term Debts Groepsvermogen/ Group Capital 55.0 42.7
17.3 34.8 22.9
14.8 2004
26.7 19.0 8.4
8.3
7.4
7.8
2005
2006
De stijging in passiva wordt vrijwel geheel veroorzaakt door een toename in kortlopende schulden. De schulden aan leveranciers en de handelskredieten laten een toename zien van nagenoeg EUR 9 miljoen. Binnen de kortlopende schulden zijn de schulden aan kredietinstellingen geheel afgelost. Tegenover een toename in langlopende schulden van EUR 2 miljoen als gevolg van financiering van een door Slavenburg developments BV te ontwikkelen project te Oude Tonge staat een afname van EUR 2 miljoen in voorzieningen, waardoor de post langlopende schulden inclusief voorzieningen vrijwel onveranderd bleef. De afname van de voorzieningen wordt in belangrijke mate veroorzaakt door een gedeeltelijke vrijval van een garantievoorziening voor herstelkosten van een door Slavenburg gebouwde parkeerkelder. Het Groepsvermogen laat door de gerealiseerde nettowinst weer een stijging zien. De daling van 2004 naar 2005 werd veroorzaakt door het in 2005 geleden verlies (EUR 3.1 miljoen), de inkoop van aandelen (EUR 2.5 miljoen) en een stelselwijziging als gevolg van de opname van toekomstige pensioenverplichtingen (RJ 271/ EUR 1.7 miljoen). Door de sterkere toename van het balanstotaal dan de toename van het Groepsvermogen, daalde de solvabiliteit1) van 23% in 2005 naar 19% in 2006. De netto liquide middelenpositie (liquide middelen minus rentedragende schulden) bedraagt ultimo 2006 EUR 5.5 miljoen na een negatieve waarde (netto schuld positie) van EUR 2.3 miljoen per ultimo 2005. De current ratio steeg van 2005 met 0,2 naar 1,4 in 2006, met name door de debiteurenpositie van Project Leef!.
Liabilities The increase in liabilities is nearly exclusively due to an increase in short-term debts. Supplier debts and credits show an increase of nearly EURO 9 million. In terms of shortterm loans, debts to financial institutions have been fully paid. The increase in long-term debts of EURO 2 million as a result of the financing of a project to be developed by Slavenburg developments BV at Oude Tonge, is offset by a decrease of EURO 2 million in provisions, which kept the long-term debts, including the provisions, virtually unchanged. The decrease in the provisions was largely the result of a partial freefall of a warranty provision on reconditioning charges of a subterranean parking lot built by Slavenburg. The Group Capital shows an increase due to cashed net profits. The 2004 to 2005 decrease was caused by the loss incurred in 2005 (EURO 3.1 million), share purchases (EURO 2.5 million) and a legal structural adjustment as a result of the inclusion of future pension liabilities (RJ 271/ EURO 1.7 million). As the total balance increased more strongly than the increase in the Group Capital, the company’s solvency1) decreased from 23% in 2005 to 19% in 2006. At the close of 2006, net liquidities (liquidities after interest-carrying debts) totaled EURO 5.5 million after a negative value (net debts) of EURO 2.3 million at the close of 2005. In 2005, the current ratio increased 0.2 to 1.4 in 2006, largely due to the receivables of Project Leef!.
1)
(Groepsvermogen + Voorziening latente belastingen)/ Totaal vermogen
1)
(Group Capital + Latent Tax Provision)/ Total Assets
8
Resultaat Netto-omzet De netto-omzet bedroeg EUR 91 miljoen in het verslagjaar. In 2005 bedroeg de netto-omzet EUR 120 miljoen, waarbij EUR 24 miljoen werd gegenereerd door de eenmalige verkoop van kantoorpanden Trinity te Amsterdam. Zonder deze verkoop bedroeg de omzet in 2005 EUR 96 miljoen. Hierdoor is een lichte daling van de netto-omzet opgetreden, na de stijging van 20% van 2004 naar 2005. De netto-omzet werd, net als in de achterliggende jaren, hoofdzakelijk in Nederland gerealiseerd en betrof voor meer dan 95% de bouwactiviteiten van Slavenburg BV (incl. Support). Een belangrijk deel hiervan werd gegenereerd door het in 2006 opgeleverde Mövenpick Hotel, een hotel met ruim 400 kamers aan de Amsterdamse IJ-oever en het voor 2007 op te leveren nieuwe hoofdkantoor van KPMG bij de Van Brienenoordbrug te Rotterdam. De productie lag het afgelopen jaar nog niet op het gewenste niveau. Gegeven de toegenomen orderportefeuille en de grote pijplijn van potentieel nieuwe opdrachten wordt uitgegaan van een hogere netto-omzet in 2007. Voor 2008 wordt een verdere stijging verwacht.
Result Net Turnover The year under review showed a net turnover of EURO 91 million. In 2005, the net turnover was EURO 120 million, EURO 24 million of which were generated by the one-time sale of the Trinity office complex in Amsterdam. Excluding this sale, the 2005 turnover was EURO 96 million. This caused a slight decrease in the net turnover, after a 2004 to 2005 growth of 20%. More than 95% of the net turnover was accounted for by Slavenburg BV’s construction activities (incl. Support) and was mainly generated in the Netherlands, as was the case in previous years. To a large extent, this turnover was generated by the Mövenpick Hotel, a hotel of 400 rooms on the embankment of the river IJ in Amsterdam, and KPMG’s head office at the Van Brienenoord Bridge in Rotterdam, which is due for completion in 2007.During the previous year, the production was not yet up to standards. In view of the increased order portfolio and the large potential of prospect projects, a higher net turnover has been projected for 2007. The upward trend is expected to continue in 2008.
Bruto omzet resultaat In 2006 realiseerde Slavenburg een bruto omzet resultaat van EUR 5,6 miljoen, een verdubbeling ten opzichte van het bruto omzet resultaat in 2005. Belangrijke redenen hiervoor zijn de verbeterde marge op werken van het bouwbedrijf Slavenburg BV en de vrijval van een garantievoorziening voor herstelwerkzaamheden aan een parkeerkelder. Gemeten als percentage van de netto-omzet bedraagt het bruto resultaat in 2006 6,2%, sterk boven de 2,2 % van 2005 en tevens iets boven de 6,1% van 2004.
Netto omzet/ Net turnover EUR miljoen/ EUR Millions Verkoop kantoorpanden/ Sale Office Complex Overige netto omzet/ Other Net Turnover 120,2 24,3
90,9
79,7
95,9
90,9
2005
2006
79,7
2004
Gross Turnover In 2006, Slavenburg generated a total gross turnover of EURO 5.6 million, doubling the 2005 result. This was mainly due to the improved margins on work performed by the Slavenburg BV construction company and the freefall of a warranty provision on reconditioning charges of a subterranean parking lot. Percentage-wise, in 2006 the gross result as a percentage of the net turnover was 6.2%, strongly up from the 2.2 % in 2005 and slightly up from the 6.1% in 2004.
Bruto omzet resultaat/ Gross turnover (EUR miljoen) (EUR millions)
Bruto marge/ Gross margin ( in % van Netto-omzet) (In % of Net Turnover)
7,0
7,0 %
6,0
6,0 %
5,0
5,0 %
4,0
4,0 %
3,0
3,0 %
2,0
2,0 %
1,0
1,0 %
0,0
0,0 % 2004
9
2005
2006
Operationeel resultaat Het hogere bruto omzet resultaat heeft er onder meer zorg voor gedragen dat na de operationeel verliesjaren 2004 en 2005 in 2006 een positief operationeel resultaat werd behaald van EUR 0.5 miljoen. Ook de daling van de algemene kosten droegen hiertoe bij. Na een stijging in de afgelopen jaren namen deze niet direct bouwgerelateerde kosten het afgelopen jaar af met EUR 2.5 miljoen tot EUR 13.2 miljoen.
Operational Result The higher gross turnover has led to a positive result from operations of EURO 0.5 million after the previous loss years of 2004 and 2005. This was similarly due to lower overhead costs. After an increase in previous years, the past year showed a decrease in these non-directly construction related charges by EURO 2.5 million to EURO 13.2 million.
Operationeel resultaat/ Operational result (EUR miljoen) (EUR millions)
Operationele marge/ Operational Margin ( in % van Netto-omzet) (In % of Net Turnover)
1,0
1,0 %
0,0
0,0 %
-1,0
-1,0 %
-2,0
-2,0 %
-3,0
-3,0 %
-4,0
-4,0 %
-5,0
-5,0 % 2004
2005
2006
Resultaat na belastingen Het netto resultaat over 2006 liet een bescheiden plus zien, na de twee forse verliesjaren 2004 en 2005. Het renteresultaat is verbeterd door de toename van de netto liquide middelen positie. De belastingdruk bedroeg 9,6% en week daarmee af van het nominale belastingtarief, met name als gevolg van fiscaal vrijgestelde posten en de verrekening van de fiscale verliezen van de afgelopen jaren. Het rendement op gemiddeld geïnvesteerd vermogen bedroeg in 2006 0,9% en op het groepsvermogen werd een rendement behaald van 4,5%.
Net Result The 2006 net result showed a modest plus, after the two considerable loss years of 2004 and 2005. The interest result has improved through the growth in net liquidities. The tax burden was 9.6% and thus deviated from the nominal tax rate, basically due to exempted tax items and the clearing of tax losses over the past years. In 2006, returns on average investment were 0.9% and the Group Capital showed returns of 4.5%.
Toekomstverwachtingen Voor de toekomstige jaren wordt een verdere verbetering van het rendement verwacht. Dit wordt bereikt door het afsluiten van nieuwe opdrachten met een hogere marge dan de opdrachten die in minder gunstige marktomstandigheden zijn gesloten, het verlagen van de faalkosten, het verkrijgen van betere inkoopvoorwaarden en het verder afstemmen van de algemene kosten ten opzichte van de productie.
Future Perspectives Over the coming years, an improvement of returns is expected. This will be achieved by securing new orders with higher margins than orders that are closed in times of less favorable market conditions, lowering costs of failure, obtaining more favorable purchase conditions, and further reconciliation of overheads costs with respect to production.
10
KENGETALLEN SLAVENBURG HOLDINGS BV/ SLAVENBURG HOLDINGS BV KEY FIGURES
2006
2005
2004
2004*
2003*
2002*
Alle bedragen in EUR miljoen/ All amounts in EURO millions Vermogen (per ultimo)/ Assets (At Year Close) Vaste activa/ Fixed Assets 5.6 11.5 11.5 4.9 11.7 Vlottende activa/ Current Assets 37.2 23.3 43.5 50.2 50.5 Groepsvermogen/ Group Capital 7.8 7.4 14.8 15.3 16.2 Langlopende schulden (incl voorzieningen)/ 8.3 8.4 22.9 23.0 28.7 Long-Term Debts (Including Provisions) Kortlopende schulden/ Short-Term Debts 26.7 19.0 17.3 16.8 17.3 Netto liquide middelen positie/ Net Liquidities 5.5 2.3- 10.3- 11.7- 15.0- Resultaat/ Results Netto-omzet/ Net Turnover 90.9 120.2 79.7 79.7 93.2 Bruto-omzet resultaat/ Gross Turnover 5.6 2.7 4.9 4.9 5.0 Operationeel resultaat/ Operations 0.5 4.6- 0.4- 0.6 1.3 Resultaat na belastingen/ Net Profit 0.3 3.1- 2.2- 0.4- 1.5 Kasstroom/ Cash Flow Operationeel/ Operations 2.4 9.7 5.1- 2.9- 2.4- Investering/ Investment 5.4 0.1- 6.7 6.8 2.2 Financiering/ Financing 0.9- 13.1- 7.3- 7.4- 1.0- Verhoudingsgetallen/ Ratios Solvabiliteit **/ Solvency ** 0.19 0.23 0.30 Current ratio/ Current Ratio 1.4 1.2 2.5 Bruto marge/ Gross Margin 6.2 % 2.2 % 6.1 % Rendement op gemiddeld geinvesteerd vermogen/ 0.9 % -7.0 % n/a Returns on Average Investment Rendement op groepsvermogen/ Returns on Group Capital 4.5 % -28.1 % n/a Operationele marge/ Operational Margin 0.5 % -3.8 % -0.5 % Nettowinstmarge/ Net Profit Margin 0.4 % -2.6 % -2.8 %
14.4 49.0 15.7 22.5 18.2 13.8-
115.7 6.4 1.7 1.9
7.60.30.5-
0.31 3.0 6.1 % -0.7 %
0.28 2.9 5.4 % 2.5 %
0.30 2.7 5.5 % 3.0 %
-2.5 % 0.8 % -0.5 %
9.4 % 1.4 % 1.6 %
12.9 % 1.5 % 1.6 %
51 288
56 304
Overige gegevens/ Miscellaneous Orderportefeuille/ Order Portfolio 69 67 47 47 Medewerkers per ultimo/ Number of Staff at Year Close 241 250 270 270
* = O.b.v. geconsolideerde cijfers Slavenburg Holding BV/ Based on Slavenburg Holding BV Consolidated Figures **= Groepsvermogen + Voorziening latente belastingen/ Totaal vermogen/ Group Capital + Latent Tax Provision/ Total Assets
11
Referenties/ References EVO, Zoetermeer Sparta, Rotterdam Mövenpick, Amsterdam Kaap Noord, Amsterdam Grand Winston, Rijswijk Slavenburg WTC, Amsterdam TNT (TPG), Haarlem Ricoh, Bergen op Zoom
Slavenburg Rivium Boulevard 222 2909 LK Capelle aan den IJssel Postbus 650 2900 AR Capelle aan den IJssel The Netherlands T +31 10 426 01 00 F +31 10 427 05 85 Slavenburg Zuidplein 210 (WTC, Tower H, 25th floor) 1077 XV Amsterdam The Netherlands T +31 20 676 97 49 F +31 20 675 98 83
[email protected] www.slavenburg.nl
