Řízení a vedení lidí v podniku. Masarykova univerzita Filozofická fakulta. Ústav pedagogických věd obor Andragogika. Bc. Veronika Cabejšková

Masarykova univerzita Filozofická fakulta

Ústav pedagogických věd obor Andragogika

Bc. Veronika Cabejšková

Řízení a vedení lidí v podniku Magisterská diplomová práce

Vedoucí práce: doc. Mgr. Petr Novotný, Ph.D. 2011

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Řízení a vedení lidí v podniku“ vypracovala s využitím uvedených pramenů a samostatně jsem realizovala vlastní výzkumné šetření.

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce doc. Mgr. Petru Novotnému, Ph.D. za čas, který mi při konzultacích věnoval, za jeho podnětné připomínky a cenné rady. Také bych chtěla poděkovat své rodině za podporu, kterou mi po celou dobu studia poskytovali. Dále děkuji společnosti Moduslink a zejména manažerům, kteří byli ochotní a vstřícní účastnit se mého výzkumu.

Obsah ÚVOD...............................................................................................................................6 TEORETICKÁ ČÁST....................................................................................................8 1

LIDSKÉ ZDROJE V PODNIKU ..........................................................................8 1.1 LIDSKÉ ZDROJE .................................................................................................. 8 1.2 ORGANIZACE (PODNIK).................................................................................... 10 1.2.1 Organizační struktury ............................................................................. 11 1.3 SHRNUTÍ KAPITOLY .......................................................................................... 12

2

ŘÍZENÍ ..................................................................................................................14 2.1 CHARAKTERISTIKA ŘÍZENÍ ............................................................................... 14 2.2 TECHNIKY ŘÍZENÍ............................................................................................. 15 2.2.1 Plánování a předvídání........................................................................... 16 2.2.2 Organizování .......................................................................................... 18 2.2.3 Koordinování .......................................................................................... 18 2.2.4 Kontrola .................................................................................................. 19 2.2.5 Rozhodování............................................................................................ 20 2.3 STYLY ŘÍZENÍ................................................................................................... 21 2.4 PRVKY ŘÍZENÍ .................................................................................................. 22 2.4.1 Cíle.......................................................................................................... 23 2.4.2 Delegování pravomocí ............................................................................ 24 2.4.3 Normy a směrnice ................................................................................... 25 2.4.4 Příkazy a instrukce.................................................................................. 25 2.5 MANAŽER ........................................................................................................ 26 2.6 SHRNUTÍ KAPITOLY .......................................................................................... 29

3

VEDENÍ.................................................................................................................31 3.1 CHARAKTERISTIKA VEDENÍ.............................................................................. 31 3.2 TECHNIKY VEDENÍ ........................................................................................... 33 3.2.1 Zpětná vazba ........................................................................................... 33 3.2.2 Motivace.................................................................................................. 34 3.2.3 Koučování ............................................................................................... 37 3.2.4 Vyjadřování uznání ................................................................................. 39 3.3 STYLY VEDENÍ ................................................................................................. 40 3.4 PRVKY VEDENÍ ................................................................................................. 42 3.4.1 Orientace na lidi ..................................................................................... 42 3.4.2 Vize.......................................................................................................... 43 3.4.3 Komunikace ............................................................................................ 43 3.4.4 Inspirování .............................................................................................. 45 3.4.5 Změna...................................................................................................... 46 3.5 VŮDCE ............................................................................................................. 46 3.6 SHRNUTÍ KAPITOLY .......................................................................................... 48

4

SROVNÁNÍ CHARAKTERISTIK ŘÍZENÍ A VEDENÍ .................................50

5

SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI .....................................................................56

VÝZKUMNÁ ČÁST.....................................................................................................58

6

METODOLOGICKÁ ČÁST............................................................................... 58 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

7

CÍL VÝZKUMU A VÝZKUMNÝ PROBLÉM ............................................................58 VÝZKUMNÉ OTÁZKY ........................................................................................59 VÝZKUMNÁ METODA A DESIGN VÝZKUMU .......................................................59 VÝZKUMNÝ VZOREK A VSTUP DO TERÉNU........................................................60 CHARAKTERISTIKA RESPONDENTŮ ...................................................................62 TECHNIKY SBĚRU DAT ......................................................................................63 ZPRACOVÁNÍ DAT .............................................................................................65 ETICKÉ OTÁZKY ...............................................................................................66 FAKTORY ZKRESLENÍ VÝZKUMU ......................................................................66

ANALÝZA A VÝSLEDKY VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ ............................... 67 7.1 POŽADAVKY PODNIKU ......................................................................................71 7.2 ÚKOLY VZTAHUJÍCÍ SE K POZICI .......................................................................74 7.3 OKOLNOSTI ......................................................................................................76 7.4 ŘÍZENÍ A VEDENÍ ..............................................................................................82 7.4.1 Řízení.......................................................................................................82 7.4.2 Vedení......................................................................................................89 7.5 VLASTNOSTI VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ ............................................................99

8

SHRNUTÍ A DISKUSE ..................................................................................... 103

9

ZÁVĚR................................................................................................................ 110

LITERATURA ........................................................................................................... 112 ZAHRANIČNÍ LITERATURA ..........................................................................................115 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ....................................................................... 116 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................... 117

5

Úvod V současnosti můžeme sledovat výrazně rostoucí poptávku po skutečně schopných vedoucích pracovnících neboli manažerech se zkušenostmi. Vlastníci společností stejně jako top management začínají chápat, že právě vedoucí pracovník, který je v každodenním kontaktu se svými podřízenými, dokáže nejúčinněji ovlivňovat svůj tým a jeho výsledky, což je základním předpokladem pro konkurenceschopnost. Rozhodla jsem se věnovat tématu řízení a vedení lidí v podniku. Učinila jsem tak proto, že v dnešní dynamické, uspěchané a vysoce konkurenční době, kdy na podnik působí mnoho různorodých vnějších vlivů, již považuji za překonané názory, že řadoví zaměstnanci jsou pouhou pracovní sílou, nástrojem, ke kterému se přistupuje direktivně na základě instrukcí a příkazů. Jsem přesvědčená, že pro naplnění požadovaných podnikových cílů, ziskovosti a prosperity, jsou nejzákladnějším článkem právě lidé. A ty nestačí pouze direktivně usměrňovat – řídit, neboť do popředí se dostává vedení, moderní technika vedení pracovníků, jež v sobě zahrnuje motivaci, komunikaci, napomáhání a doprovázení či koučování. Na základě odborné literatury jsem dospěla k názoru, že spokojení zaměstnanci s jasnou vizí, pocitem jistoty, motivovaní a v dobrém kolektivu, mohou dosáhnout daleko lepších výsledků než při aplikaci pouhého direktivního řídícího stylu. Je proto potřeba, aby vedoucí pracovníci motivovali, pravidelně komunikovali a starali se o mezilidské vztahy svých podřízených. Diplomová práce se člení na dvě základní části: teoretickou a výzkumnou. Teoretická část má čtyři kapitoly. První, jež je definována jako lidské zdroje v podniku, se zabývá charakterem podniku, jeho strukturou a podstatou lidských zdrojů v něm. Snaží se lidské zdroje v podniku odlišit od pracovní síly. Je to úvodní kapitola, tvořící odrazový můstek pro dvě následující stěžejní kapitoly, tedy Řízení a Vedení. Kapitoly Řízení a Vedení se dále zaměřují na jejich charakteristiky, specifické techniky, styly a prvky. Kapitola Vedení je strukturovaná obdobně jako kapitola Řízení. Je tomu tak zejména proto, aby byly vidět jejich zásadní odlišnosti a usnadnilo se jejich vzájemné srovnání. Cílem je pojmy definovat a rozlišit jeden od druhého. Kapitola Řízení vyúsťuje v definici manažera a kapitola vedení v definici vůdce. Na vztah řízení a vedení se můžeme dívat z různých hledisek. Z jednoho úhlu pohledu je vedení považováno za dílčí manažerskou funkci, kde vedení představuje jednu z podstatných funkcí manažera,

6

která spočívá v přesvědčování, aktivizaci a podněcování zaměstnanců vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené záměry a cíle, jde spíše o jakési ovlivňování či usměrňování zaměstnanců. Tento přístup bude nejbližší této práci. Poslední kapitolou teoretické části je vzájemné srovnání řízení a vedení, zdůraznění jejich základních odlišností a naopak ukázku toho, v čem se tyto dvě techniky překrývají. Jsou zde tedy nastíněny pohledy mnoha autorů, které se v některých věcech odlišují a naopak v mnoha bodech scházejí. Nechybí zde ani můj pohled na problematiku, který jsem si vytvořila na základě veškeré prostudované literatury. Výzkumná část se zaměřuje na empirické šetření, jež jsem uskutečnila na jaře 2011 ve společnosti Moduslink. Skládá se ze dvou stěžejních částí a to metodologické a analytické. Metodologická část popisuje výzkumný problém, cíle výzkumu, výzkumné otázky, výzkumnou metodu, výzkumný vzorek, techniky sběru dat a zpracování dat. Výzkumné šetření realizuji formou kvalitativního výzkumu, kde využívám metody otevřeného kódování, prostřednictvím něhož se snažím odpovědět na základní výzkumné otázky: -

Jaká je variabilita stylů řízení a vedení lidí v rámci jednoho podniku?

-

Které prvky ovlivňují variabilitu stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku?

Analytická část obsahuje model výzkumu, popsaný pomocí analytického příběhu, který zdůrazňuje vztahy jednotlivých kategorií, jež se průběžně rýsoval z výsledků výzkumu, na základě hloubkových rozhovorů, které jsem realizovala s vedoucími pracovníky společnosti Moduslink. V závěrečné fázi výsledky konfrontuji s teoretickou částí a následuje celkové shrnutí. V závěru pomocí syntézy shrnuji teoretické a praktické výsledky práce do obecně platných závěrů. Mezi další metody použité v práci, kromě metod použitých ve výzkumné části, se řadí literární rešerše, komparace, analýza a již zmíněná syntéza. K literární rešerši jsem čerpala z relevantních odborných zdrojů, přičemž jsem kladla důraz na jejich aktuálnost. Mezi hojně využité zdroje patří novější publikace např. Armstronga, Bělohlávka, Tureckiové nebo Thomsonové.

7

TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část představuje všeobecné definice tématu řízení a vedení lidí v podniku. Cílem je vymezit podrobné charakteristiky pojmů, které jsou definovány na základě rešerše odborné literatury. Teoretická část má čtyři kapitoly. První je definována pod pojmem lidské zdroje v podniku a zabývá se charakterem podniku, jeho strukturou a podstatou lidských zdrojů v něm. Dále následují dvě stěžejní kapitoly a to řízení a vedení. Řízení a vedení se dále zaměřuje na jejich charakteristiky, techniky, styly a prvky. Poslední kapitolou teoretické části je vzájemné srovnání řízení a vedení, zdůraznění jejich základních odlišností a naopak ukázka toho, v čem se tyto dvě techniky překrývají.

1

Lidské zdroje v podniku Úvodní kapitola, Lidské zdroje v podniku, se tématicky člení na dva základní

celky – na charakteristiku lidských zdrojů a na charakteristiku podniku neboli organizace. Kapitola se snaží zodpovědět základní otázky týkající lidí v organizaci, jejich rozvoje a realizace, odlišuje lidské zdroje v podniku od pracovní síly.

1.1

Lidské zdroje Základním předpokladem dlouhodobě úspěšného fungování podniku jako

ekonomické entity jsou materiálové, finanční a lidské zdroje, které tvoří tzv. triádu zdrojů. Základním úkolem managementu je neustálé vzájemné koordinování a rozvoj těchto zdrojů za účelem jejich nejefektivnějšího využití, čímž naplňuje management své poslání. Praktickými realizátory řízení a vedení jsou především linioví, někdy také střední manažeři a nikoliv personalisté, kteří se zabývají spíše formální stránkou věci. Lidské zdroje dávají do pohybu zbylé dva prvky a předurčují úspěšnost jejich využití. Lidské zdroje jsou chápány jako svobodní lidé, kteří se mohou seberealizovat prací, konat ji na základě svobodné vůle a z vlastního rozhodnutí (Dvořáková, 2004, s. 41). S pojmem lidské zdroje úzce souvisí pojem lidský kapitál, čímž se míní intelektuální kapitál a potenciál, koncentrovaný v zaměstnancích podniku. Lidský kapitál lze vymezit jako soubor intelektuálního jmění, tedy znalostí, dovedností a schopností, osobnostních potenciálů.

8

Rozvojem lidských zdrojů rozumíme pak zvyšování jejich znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců, tak aby byli schopni uspokojit potřeby organizace (Palán, 2002, s. 112). Rozvoj je výsledkem investování do vzdělávání, zvyšování kvalifikace a rozvoje zaměstnanců (Dvořáková, 2004, s. 42) a to jak ze strany zaměstnavatele, přičemž jednotlivé podniky se vzájemně velice liší dle toho, kolik a jaké prostředky vkládají do svých manažerů a zaměstnanců (Plamínek, 2008, s. 60). Svoji roli při rozvoji lidských zdrojů hraje také vlastní iniciativa samotných zaměstnanců při rozšiřování znalostí a dovedností. Rozdíl v pojmech „pracovní síla“ a „lidský zdroj“ vyjadřuje také určitý rozdíl ve smyslu osobnostní suverenity. Lidský zdroj, aby byl prospěšný pro svého zaměstnavatele, musí neustále posilovat osobnostní suverenitu, představuje člověka, který je schopen seberealizace v činnosti, kterou vykonává, na základě vlastního rozhodnutí. Naproti tomu „pracovní síla“ staví člověka do pozice pouhého vykonavatele zadané činnosti, je zde obsažena pasivita a pouhé využívání schopností (Palán, 2002, s. 112–113). Lidské zdroje představují také nezastupitelnou personální složkou podniku. Mezi specifické rysy lidských zdrojů v porovnání s ostatními zdroji k podnikatelské činnosti patří: -

výkon náročné odborné a tvůrčí práce s využitím osvojených poznatků a zkušeností,

-

ztotožnění se s podnikovými cíly a práce ve prospěch jejich dosažení,

-

příspěvek k inovačnímu úsilí podniku a posílení podnikové úspěšnosti a prosperity (Bláha, 2005, s. 11).

Firmy, jejichž management věnuje lidským zdrojům náležitou pozornost a odpovídající organizační úsilí, se zpravidla těší í vyšší iniciativě a loajalitě personálu, lepšími pracovními výsledky, vyššími tvůrčími schopnostmi, větší ochotou lidí nasazovat své síly ve prospěch dosažení podnikových cílů i schopností podnikat kroky při překonávání překážek. Tyto firmy zpravidla dosahují vyšších zisků a jsou lépe připraveny obstát v konkurenci jiných podniků (Bláha, 2005, str. 12). Univerzální návody, jak pracovat s lidmi, jak je pozitivně ovlivňovat a jak s nimi dobře vycházet apod. často selhávají. Jednání, které se osvědčilo v případě jednoho pracovníka, může mít u jiného člověka odlišný nebo zcela opačný efekt (Bělohlávek,

9

2001, s. 55). Mezi lidmi jsou významné rozdíly v temperamentu, osobnosti, povaze i dovednostech a schopnostech, které musíme respektovat, chceme-li dosáhnout dobrých výsledků.

1.2

Organizace (podnik) Podnik je instituce, která je vytvořená za účelem podnikatelské činnosti.

Obchodní zákoník definuje podnik jako soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. K podniku tedy náleží věci a práva, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku. Podniky vznikají z důvodu vyrábět a distribuovat výrobky, také, aby poskytovaly služby zákazníkům a uspokojovali tak jejich potřeby. Podniky jsou vytvářeny za účelem „vyrábět peníze“ neboli maximalizovat zisk jejich vlastníků, ovšem jejich posláním je také zvyšování užitku pro zákazníky (Martinovičová, 2006, s. 10). Podniky tedy musí být nastaveny takovým způsobem, aby byli pro své vlastníky výnosné a toho se dosahuje mnoha způsoby, jedním z nich a tím hlavním, je právě výkonná pracovní síla, tedy lidé v podniku. Organizaci lze chápat ve dvojím slova smyslu. Jednak jako ekonomickou organizaci neboli firmu, pro kterou je charakteristické spojení produktivních zdrojů (práce, půdy, kapitálu) koordinovaných v rámci určitého hierarchického uspořádání za účelem dosažení vymezených cílů, jedná se tedy o spojení lidí ve vzájemných vztazích do soustavy s jednotnými pravidly řízení ve smyslu podnikového dění. Organizace v užším smyslu, kterou lze vymezit jako určitou formu pořádku (uspořádání, řádu), kdy organizace je zde chápána jako organizační struktura firmy (Žižka, 2010, s. 27), která je výsledkem procesu organizování, tedy uspořádání prvků a jejich vzájemných souvislostí. Útvarová a procesní organizace tvoří formální organizační strukturu podniku a sjednocuje podnikové dění z hlediska realizace podnikových cílů. Kromě formálně a cíleně vytvořené organizační struktury se v každém podniku vytváří také neformální organizační struktura, která je ovšem v čase mnohem proměnlivější než organizace formální. Příčinou vzniku neformálních vztahů jsou konkrétní lidé a vztahy mezi nimi, lidské vlastnosti každého jedince, zájmy a jejich postavení v podniku (Wágnerová, 2002, s. 112), které se promítají do konkrétní podoby neformálních vztahů a ovlivňují také jejich význam v rámci organizace. V některých případech mohou neformální

10

vztahy v rámci podniku nabývat mnohem většího významu než vztahy formální, což může komplikovat veškeré řídící procesy.

1.2.1 Organizační struktury Organizační struktury vznikají v procesu organizování; organizační struktura je tedy výsledkem organizačního procesu. Důvodem organizování je elementární nezbytnost dělby práce a omezenost rozpětí řízení. V řízení musí dojít k dělbě práce z důvodu rozsahu, různorodosti a efektivnosti vykonávání manažerské činnosti i činnosti řadových pracovníků. Omezenost rozpětí řízení – tedy limitovaná schopnost řídit podřízené při jejich rostoucím počtu – je důvodem pro vytváření více organizačních úrovní. Při širokém rozpětí řízení má podnik méně organizačních úrovní a vzniká plochá organizační struktura. Základní členění struktury organizace je možné rozdělit takto: -

funkcionalizace, tj. specializace podle podnikových funkcí, organizace organizační jednotky dle vykonávání specializovaných činností. Na vrcholu je vedení podniku a dále se organizační struktura větví na jednotlivá oddělení, např. zásobování, výrobu, prodej, administrativu apod.

-

divizionalizace, tj. specializace podle objektu. Orientace organizační jednotky neboli divize na daný objekt, kterým může být například výrobek, trh, region či projekt (Martinovičová, 2006, s. 19).

Podle charakteristiky uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme základní organizační struktury – liniové, štábní, kombinované.

Liniové organizační struktury Liniové nebo také lineární organizační struktury vznikají v malých organizacích, kde existuje jediný řídící stupeň nad provozem. S dalším vývojem organizací a s rozvojem složitějších majetkových a řídících vztahů se postupně vytváří i více stupňů řízení. V liniových organizačních strukturách se uplatňuje přímá pravomoc a vykonává se liniové vertikální řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoc a odpovědnost, jsou vždy

11

hlavními vazbami struktury. Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého podniku asi do 50 zaměstnanců, neboť nad tuto hranici velikosti rozpětí řízení není již zpravidla vedoucí schopen zvládnout všechny podřízené (Dědina, 2005, s. 188). Obrázek 1: Liniová organizační struktura

Zdroj: Dědina, 2005, s. 189.

Štábní organizační struktura U štábní organizační struktury se uplatňuje více řídících stupňů. Vznikají specializované štábní útvary, které neřídí přímo provozní jednotky, ale připravují analýzy činností a podklady pro rozhodování liniových manažerů. Štábní skupina je tvořena specialisty nejrůznějších oborů: například ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod. Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté liniových vedoucích) a odborný či funkční štáb vykonávající nepřímé (tj. odborné či funkční) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hlubší – dochází k větší specializaci, avšak mají zpravidla menší přehled o celku.

Kombinované organizační struktury Liniově-štábní organizační struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Obvykle vznikají, když strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech (Dědina, 2005, s. 188–190).

1.3

Shrnutí kapitoly První kapitola se věnuje lidským zdrojům v podniku, odlišuje je od pracovní

síly. Charakterizuje, co lidské zdroje jsou, že jsou představovány lidským potenciálem, tedy jejich znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, které je třeba rozvíjet. Další podkapitola se zabývá charakteristikou podniku, hlavním důvodem zakládání podniků

12

je jejich ziskovost a následné uspokojování potřeb klientů. To vše souvisí s tím, že podnik

musí

disponovat

nejen

kvalitními

materiálními

zdroji,

financemi,

ale v neposlední řadě také kvalitními lidskými zdroji. Podnik tedy musí své zaměstnance rozvíjet a podněcovat v nich to nejlepší, tak aby byli co nejvíce efektivní a pro podnik nejpřínosnější. Závěr kapitoly je věnován organizačním strukturám.

13

2

Řízení „Manažer dělá věci správně, zatímco vůdce správné věci.“ Warren G. Bennis (Tureckiová, 2007, s. 17)

2.1

Charakteristika řízení Autoři

zabývající

se

problematikou

řízení

vychází

z francouzského

neoklasického ekonoma Henri Fayola a jeho teorie organizace pracovníků. Fayol odlišil pojem řízení od ostatních organizačních aktivit. Stanovil několik dílčích funkcí, které musí být manažer schopen vykonávat, mezi základní patří povinnost k plánování, organizování, koordinování, nařizování a řízení, jak je podrobněji rozebráno v následující kapitole. Henri Fayol také definoval čtrnáct principů řízení, které i v současnosti mají vliv na to, jakým způsobem jsou podniky řízeny (Brooks, 2003, s. 131), proto se prolínají celou kapitolou 2., zabývající se pojmem řízení lidí v podniku. Řízení lidí ve firmě znamená především řízení pracovního výkonu jednotlivců a skupin vedoucí nejen k rozvoji výkonnosti a udržení konkurenceschopnosti firmy jako celku ale i jejích jednotlivých částí (Tureckiová, 2004, s. 39). Řízení se týká zjišťování, rozhodování o tom, co dělat a následně zajištěním, aby byly dané cíle prostřednictvím lidí dosaženy. Jde tedy o účelovou činnost vedoucí k tomu, aby se prostřednictvím lidí něco udělalo, došlo k naplnění cílů. Manažer musí rozhodnout, co a kdy udělat a následně konkrétní rozhodnutí uskutečnit prostřednictvím efektivního využití zdrojů (Armstrong, 1995, s. 16–17), které má aktuálně k dispozici. Náročnost manažerských úkolů zvyšuje skutečnost, že struktura dostupných zdrojů nemusí z různých důvodů odpovídat zdrojům, které by byly třeba v ideálním případě. Lidé jsou tedy tím nejpodstatnějším zdrojem snad i nástrojem, který má manažer k dispozici. Nelze však brát ohled pouze na lidské zdroje, neboť cílem řízení je přinést konkrétní výsledky za pomoci co nejlepšího využití také materiálních a finančních

14

zdrojů (Armstrong, 1995, s. 16–17), při minimálních nákladech, v co nejkratším čase a při kvalitě odpovídající požadavkům formulovaných v zadání. Řízení by mělo směřovat ke stabilitě plánování, rozpočtu, organizování zaměstnanců a monitorovacích procesů, přičemž se organizace nesmí oddalovat od plánů akcí z důvodu usměrňování odlišností. Vedoucí srovnává veškeré činnosti s předem stanoveným plánem, pokud dojde k odchylkám, snaží se na základě analýzy důvodů odchylky opět činnosti a zdroje nasměrovat k plnění definovaných cílů (Mayerová, 1999, s. 26). Při stanovování podnikových cílů musí řídící pracovníci uvažovat s vlivy okolního prostředí, které nemohou v plném rozsahu ovlivnit, ale které mohou podstatně zasáhnout do plnění a dosahování cílů. Za výsledky své organizace jsou manažeři odpovědni. Jejich schopnost dosahovat těchto cílů závisí na tom, jak dobře zvládají dvě základní řídící dimenze, odbornou a

personální (Urban, 2003, s. 11). Schopnost manažera dosahovat

podnikových cílů závisí také na jeho profesních zkušenostech a schopnostech stanovovat jejich úkoly a kontrolovat jejich provedení, motivovat je a předávat jim důležité informace, které ke své práci potřebují, vést je a rozvíjet jejich schopnosti. Samozřejmě je nutno zohlednit také vhodnost a dosažitelnost stanovených cílů vymezenými vlastníky. Řízení je stále důležitější činností v dnešní složité společnosti. Naše společnost produkuje stále více organizací každý den. V každé z těchto organizací je řízení základní činností. Manažeři jsou neustále potřeba a tím i jejich funkce plánovat, organizovat, řídit a kontrolovat operace, aby zajistily, že organizace dosahují svých stanovených cílů. Nadále tedy funguje velká poptávka po manažerech, kteří umí zastat tyto funkce. Ne všichni manažeři vykonávají úplně stejnou činnost, mohou se setkávat s různými problémy. Tyto odlišnosti lze očekávat, vzhledem k tomu, že řízení není uzavřený systém, všichni manažeři se zabývají a jsou v interakci s různými prostředími (Lorenzana, 1993, s. 3).

2.2

Techniky řízení Množství činností, které manažeři dělají, jsou nejisté, neplánované a náhodné

záležitosti. Jak je z výzkumů známo, pro manažerskou práci je charakteristické

15

prolínání

různorodých

a

krátkých

činností

s častými

přerušeními.

Manažeři

upřednostňují verbální kontakt, doprovázený písemnou formou. Henri Fayol na základě svého dlouhého pozorování došel k závěru, že každá manažerská práce se skládá z pěti společných činností, jak jsou uvedeny dále v textu. Podle odvětví, ve kterém manažer působí, je kladen větší důraz na jednu z příslušných technik (Thomson, 2007, s. 18) a jiná může být více stranou. Mezi nejvýznamnější autory, z jejichž děl čerpá tato kapitola, se řadí Armstrong, Bělohlávek, Stýblo, Štěpaník, Thomsonová či Veber.

2.2.1 Plánování a předvídání Plánování a předvídání představuje pohled do budoucna, kde hlavní snahou je zajistit, aby byly splněny cíle organizace, krátkodobé a dlouhodobé předvídání neboli prognózování. Je to nezbytná schopnost přizpůsobovat plány změnám okolností, pokoušet se o předvídání budoucího vývoje (Thomson, 2007, s. 18). Jakoukoliv cílevědomou činnost si nelze představit bez plánování. Zejména na nejvyšších stupních managementu je plánování zcela nepostradatelné. Plánování souvisí se strategickým myšlením manažera, jeho dlouhodobou vizí a prognostickým odhadem vycházejícím z kvalitní analýzy vnějších i vnitřních faktorů. Plánování je v podstatě stanovením cílů a prostředků k jejich dosažení ve stanoveném čase. Plány dělíme na: -

dlouhodobé – strategické, s časovou dimenzí tři a více let;

-

střednědobé – manažerské, taktické, časový horizont do dvou let;

-

krátkodobé – operativní, v časovém období šesti měsíců až jednoho roku.

Obecným pravidlem je, že čím větší firma, tím je větší a nutnější potřeba plánovat v rozsáhlejším časovém horizontu, orientované především strategicky a takticky. Plány s kratším časovým horizontem bývají konkrétnější, diferencovanější a detailnější, zaměřené na operativní činnost (Štěpaník, 2010, s. 44). Cílem plánování je umožnit manažerům, aby splnili úkoly včas a řádně, aniž by k tomu potřebovali více prostředků, než které jim byly přiděleny. Plánování současně upozorňuje manažery na možné krize a poskytuje jim příležitost se kritickým momentům vyhnout. Jestliže nastane situace, kdy je možné se domnívat, že původní

16

plán může selhat z příčin, které nemá manažer pod kontrolou, pak přicházejí na řadu alternativní nebo nouzové plány. Manažeři by se měli snažit tvořit plány, které připouští změny v reakci za změny okolního prostředí a pracují s rezervami časovými i s rezervami v jednotlivých zdrojích. Složky plánování: -

cíl – čeho má být dosaženo,

-

program činnosti – specifikuje kroky potřebné k dosažení cíle,

-

potřebné zdroje - jaké zdroje v podobě financí, lidí, vybavení a času budou ke splnění cíle zapotřebí,

-

dopad – dopad splnění plánu na organizaci (Armstrong, 2008, s. 50).

Plánovací činnosti: V rámci plánovací činnosti existuje osm klíčových činností, které musí provádět každý plnohodnotný manažer: -

předvídání – jaký druh práce musí být udělán, kolik a kdy. Jakým způsobem se

může

změnit

pracovní

zatížení

a

množství

práce;

posoudit

pravděpodobnost, že bude úsek požádán o specializované nebo naléhavé práce nad rámec definovaného plánu; -

programování – rozhodování o pořadí a časovém rozvrhu operací a událostí potřebných k včasnému dosažení výsledků;

-

vybavení pracovníky – rozhodování o tom, kolik a jaké typy pracovníků jsou zapotřebí a zvažování možností;

-

stanovování standardů a cílů – týkajících se výstupů, prodejů, času, kvality, nákladů a ostatních stránek práce, při nichž by měl být plánován, měřen a kontrolován pracovní výkon;

-

plánování postupů – rozhodování o tom, jak má být práce dělána a plánování skutečných operací pomocí definování potřebných systémů a procedur;

-

plánování materiálů – rozhodování o tom, jaké se požadují materiály, nakupované části nebo práce zabezpečované smluvně, a zabezpečování toho, aby bylo vše ve správné kvalitě a ve správný čas;

-

plánování vybavení – rozhodování o potřebném strojním zařízení, vybavení, nástrojích a prostoru;

-

příprava rozpočtu (Armstrong, 2008, s. 50).

17

2.2.2 Organizování Organizování je činnost zabezpečující, aby struktura organizace umožňovala vykonávání jejích základních činností. Jde o udávání směru, formulování základních povinností, rozhodování a jeho zabezpečování výběrem a vzděláváním pracovníků (Thomson, 2007, s. 18). Manažer musí umět jasně stanovit cíle, úkoly a jejich posloupnost, určit činnosti řízených článků, vymezit vazby mezi jednotlivými úseky, pracovními skupinami či jednotlivci tak, aby sloužili k efektivnímu plnění pracovních záměrů a cílů. Manažer rozděluje úkoly do řady dílčích procesů a činností a v návaznosti na to i stanovuje nástroje zajišťující, že jednotlivé procesy budou vykonávány s co největší efektivitou. Smyslem organizování je zajištění splnění pracovních cílů pomocí dělby práce a koordinace všech prvků. Organizátor činností se opírá o předchozí analýzu a nachází nejlepší cesty k dosažení stanovených cílů. Z hlediska formálního vyjádření organizování, je vhodné popsat samotnou organizační strukturu konkrétního podniku, která se skládá z úseků, pracovišť, oddělení apod., vyjadřující určitou hierarchii, dělbu činnosti, kooperaci či integraci, včetně vztahů podřízenosti a nadřízenosti (Štěpaník, 2010, s. 45).

2.2.3 Koordinování Koordinování zabezpečuje, aby týmy pracovníci a útvary pracovaly harmonicky, ve vzájemném propojení a v zájmu dosažení společných cílů organizace. Udržování situace, kdy všechny činnosti budou mít jasnou vazbu k finálním cílům organizace a budou orientovány k jejich dosažení (Thomson, 2007, s. 19). Potřeba koordinace je stále více potřebná s rostoucí specializací a složitostí úkolů, které mají být splněny. Cílem koordinace je proporcionalita, rovnováha, plynulost, provázanost, synchronizace, optimalizace průběhu. Čím vyšší nároky jsou kladeny na funkci organizací, myšleno například v návaznosti na pestrost, kvalitu dodávaných výrobků a služeb apod., tím vyšší nároky jsou kladeny i na koordinaci. Ani v nejjednodušších situacích nemůže pracovní skupina fungovat účinně, pokud její členové nejednají koordinovaně. Koordinace ve smyslu vyváženosti, nerozpornosti a kompatibility je nezbytná již při stanovování cílů organizace (Veber, 2009, s. 133–134). Nároky na koordinaci jsou do jisté míry determinovány typem organizace, která je v podniku nastolena. Větší míra koordinace bude realizována v případě

18

organizačních modelů s výrazným rysem centralizace (Veber, 2009, s. 134), neboť v případě decentralizace jsou z centra předány základní informace a při jejich samostatné realizaci podřízeným stupněm organizační struktury se koordinace v takové míře neuplatňuje.

2.2.4 Kontrola Kontrola má být prováděna tak, aby fungovaly předcházející čtyři prvky řízení. Kontrola působí také v návaznosti na tvorbu sankcí, pokud to konkrétní situace vyžaduje (Thomson, 2007, s. 19). Plán by měl přestavovat ideální cestu ke zvolenému cíli, při jeho provádění však téměř vždy dochází k odchylkám od předpokládaného vývoje. Je nutné průběžně a pravidelně zjišťovat, zda se organizace svoji činností od stanoveného plánu odchyluje či nikoliv. V případě zjištění odchylky, je nezbytné zjistit její důvody, stanovit příslušnou korekci a vrátit organizaci zpět do situace vedoucí k vytýčeným cílům. Identifikace příčiny vzniku odchylky oproti plánu je důležitým výstupem efektivní kontroly, neboť v takovém případě by výsledkem kontroly mohla být pouhá korekce plánu, což by bylo nedostačující (Pitra, 2007, s.19). Odchylky mají svoje důvody ve vnitřních nebo okolních podnikových vlivech a ty je třeba identifikovat a kvantifikovat, aby se mohl plán korigovat efektivně a racionálně. Kontrola mapuje odchylky od předem vytyčeného cíle, je to tzv. zpětná vazba pro řízení. Funkce kontrolování je především preventivní a eliminační. Kontrolní procesy probíhají na třech základních úrovních -

vrcholové – strategické evaluační procesy,

-

střední – manažerská – faktické kontrolní procesy,

-

základní – operativní kontrolní procesy (Stýblo, 2008, s. 20).

Strategická kontrola – zabývá se směrem vývoje firmy, kvalitou vrcholového rozhodování, vztahy mezi jednotlivými organizačními jednotkami, celkovými výsledky hospodaření, vztahy s podnikatelským prostředím. Vrcholový management má za úkol udržovat v jednotlivých pracovnících odhodlanost dosahovat společné firemní cíle. Strategická kontrola se provádí v delších časových intervalech a zpravidla se více zaměřuje na budoucnost.

19

Manažerská kontrola – zabývá se přidělováním zdrojů organizačním jednotkám, tvorbou a realizací harmonogramů a postupů prací. Kontroly bývají periodické a zaměřují se na organizační jednotky jako celky. Operativní kontrola – zaměřuje se na individuální a vybrané dílčí úkoly a činnosti. Operativní kontrola zjišťuje, zda byla práce provedena ve shodě s postupy a pravidly v daných termínech. Časové intervaly bývají podstatně kratší (Bělohlávek, 2001, s. 179).

2.2.5 Rozhodování V rámci všech činností manažera se prolíná rozhodování, které patří k základním manažerským funkcím. Rozhodovací proces, řeší problém s tzv. více variantami řešení. Rozhodování je součástí rozhodovacího procesu a spočívá ve volbě varianty rozhodnutí z více existujících variant (Častorál, 2009, s. 121). Rozhodování má velký význam, který se projevuje především v tom, že kvalita a výsledky rozhodovacích procesů ovlivňují zásadním způsobem efektivnost fungování a budoucí prosperitu organizace. Nekvalitní rozhodování bývá v praxi jednou z významných příčin podnikatelského neúspěchu a neschopnosti obstát v konkurenčním prostředí. V závislosti na své obsahové náplni se liší rozhodování o výrobním programu, kapitálových investicích, uvedení výrobků na trh a jeho marketingové strategii a rozhodování o organizačním uspořádání firmy atd.. To, co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, odpovídá určitému všeobecnému postupu řešení, odvíjejícího se od počáteční identifikace problému, nalézání řešení a postupů, které povedou k dosažení cílů. Spojujícím bodem rozličných rozhodovacích procesů, je i uplatnění určitých konceptů, což nazýváme formálně logickou stránkou rozhodování. Rozhodování je proces, skládající se z těchto etap:

20

-

správné identifikace problému a jeho popisu;

-

správné identifikace okolností a překážek;

-

řešení problémů;

-

sledování realizace opatření k řešení problémů (Stýblo, 2008, s. 17).

2.3

Styly řízení V činnosti manažera má neopominutelný význam styl nebo způsob práce.

Rozumí se jím to, jak manažer uskutečňuje řídící činnost, to znamená, jak plánuje svoji práci, jaké volí pracovní postupy, jak deleguje pracovníky a odpovědnost na podřízené, jak je informuje a jak kontroluje průběh pracovního procesu. Nejčastěji se uvádějí tři styly řídící práce – autoritativní, demokratický a liberální, které se však v praxi obvykle nevyskytují v takové ryzí podobě, jak jsou níže popsány, nýbrž se v různé míře kombinují.

Autoritativní styl Jde o odpovědnost za celou skupinu, která se koncentruje v rukou manažera. Důraz je položen na moc manažera a na používání síly při řízení pracovní skupiny. Členové skupiny se nepodílejí na rozhodování, iniciativu a rovněž informace má pouze vedoucí, který je zpravidla ze skupiny výrazně vyčleněn, neboť je jí nadřazen. Použití tohoto stylu je možné nebo žádoucí v takových skupinách, kde je nutná pevná organizace, kde v řídící činnosti je nutno položit důraz na kontrolu nebo kde plnění pracovních úkolů nevyžaduje samostatný přístup pracovníků (Mayerová, 1999, s. 46). Dominantním aspektem autoritativního stylu je řízení a usměrňování skupinové dynamiky jedinou osobou, která bez ohledu na názory druhých ovlivňuje, řídí a hodnotí činnost skupiny jako celku.

Demokratický styl Jde především o rozdělování odpovědnosti a činností skupiny dle zařazení jednotlivých členů v pracovním procesu při ústřední úloze vedoucího. Důraz je položen na možnosti členů skupiny podílet se na rozhodnutích, která se týkají především rozhodování o způsobu, jakým by měly být plněny úkoly pracovní skupiny nebo jednotlivce. Vedoucí počítá s názorem skupiny a povzbuzuje individuální iniciativu členů. Vedoucí je zpravidla se skupinou spojen silnou vzájemnou vazbou osobní povahy. Jako řídící techniku používá především přesvědčování, diskusi a výměnu informací, což vyžaduje značnou dávku vedení, stejně tak jako u liberálního stylu.

21

Liberální styl Liberální styl klade důraz na individuální odpovědnost každého člena skupiny za přípravu a uskutečnění pracovního úkolu. Vedoucí se stává jedním ze členů skupiny, vyděluje se jako člověk, který nese funkci především odborně poradenskou (Mayerová, 1999, s. 47) a nikoli usměrňování z pozice nadřízeného.

Alternativní pohledy na styly řízení V odborné literatuře se můžeme setkat s různým členěním řídících stylů. Například Plamínek ve své publikaci Synergický management, rozlišuje tyto čtyři styly řízení: -

Přátelské řízení: Lidé, dobré vztahy a procesní záležitosti dostávají přednost před výsledky, což může vést zejména z počátku k vytvoření příznivého prostředí; hrozí však reálné nebezpečí, že se ze dne na den projeví silná krize autority a z toho plynoucí nebezpečné narušení vztahů.

-

Formální řízení: Charakteristická je malá starost o lidi jako osobnosti a individua, ale stejně tak i o výsledky jejich práce. Hlavním rysem je vyvíjení minimálního úsilí při řízení, často se objevuje důraz na procesní formality, které zpravidla v daném případě nijak pozitivně neovlivňuje pracovní výkon.

-

Direktivní řízení: Klade důraz na výsledky a osobu manažera, zatímco lidské vztahy ustupují do pozadí.

-

Synergické řízení: Klade důraz na mezilidské vztahy a na výsledky práce. Tento typ řízení vyžaduje individuální přístup k členům týmu a umění manažera motivovat jednotlivce i tým jako celek (Plamínek, 2000, s. 149–150).

2.4

Prvky řízení Řízení jakožto direktivní nástroj manažerské činnosti, obsahuje určité specifické

rysy, můžeme říci i charakteristiky. Následující kapitola se bude zabývat prvky řízení jako celkového systému.

22

Základním prvkem řízení je určitá stabilita a rutina, která vede k vytýčenému cíli. Cíle se dosahuje pomocí delegování, manažer deleguje úkoly na své podřízené, přičemž zadává příkazy a instrukce a striktně dodržuje normy a směrnice.

2.4.1 Cíle Jedním z nejdůležitějších úkolů ve funkci manažera je zajišťovat, aby členové týmu chápali, co se od nich očekává. Každý jedinec a tým jako celek musejí vědět, co mají dělat a čeho mají dosáhnout. Cíl popisuje něco, co má být splněno, bod na který se míří. Cíl definuje to, co se očekává, že organizace, útvary, oddělení, týmy a jednotliví pracovníci splní. Na podnikové úrovni souvisejí cíle s posláním organizace, s jejími základními hodnotami a strategickými plány. Na úrovni oddělení nebo funkčních útvarů jsou cíle propojeny s podnikovými cíly (Armstrong, 2008, s. 55). Každá organizace sleduje základní podnikatelské cíle, kde dominuje především dosahování zisku, růst podílu na trhu apod. Stanovovat cíle je podstatné, aby bylo možno rozlišit podstatné od nepodstatného a určovat priority. Významná je i možnost koordinace a zahajování určité potřebné aktivity, posuzovat řešení a výsledky, aby byli pracovníci motivováni pro záměr firmy. Jednoznačné rozhodnout, do jaké míry byly cíle dosaženy, lze pouze v případě, že jsou vyjádřeny měřitelnou veličinou. Pomůckou k určování cílů jsou parametry SMART: -

S – specifický: Obsah je formulován co nejkonkrétněji a zároveň, co nejstručněji.

-

M – měřitelný: Vyžaduje, aby se používala jednoznačná kvantitativní nebo kvalitativní kritéria, pomocí nichž lze hodnotit stupeň dosažení cílů.

-

A – ambiciózní, akceptovatelný: Takový cíl podněcuje pracovníka a probouzí v něm jeho skryté možnosti. Cíl působí demotivačně, pokud ho přes veškeré úsilí nelze dosáhnout, protože je stanoven příliš vysoko nebo se neslučuje s firemními hodnotami, osobními hodnotami apod.

-

R – realistický: Znamená to, že cíle lze vůbec dosáhnout. Manažer musí zajistit pracovníkovi pro realizaci cíle potřebné zdroje.

23

-

T – termínovaný: Požaduje stanovení termínu, ke kterému nejpozději má nastat požadovaný konečný stav. Jde o určení konkrétního data (Daigeler, 2008, s. 31).

Stanovení cílů, dle parametrů SMART není tak jednoduché a pro vedoucí pracovníky přirozené, jak by se mohlo na první pohled zdát. Jedná se o celkem obtížný úkol a manažer musí dbát na to, aby byly cíle takto skutečně stanoveny, neboť jedině tak je lze později vyhodnocovat, kontrolovat jejich plnění.

2.4.2 Delegování pravomocí Delegování pravomocí představuje proces, kterým předáváme své úkoly, pravomoci nebo svou odpovědnost na jiné. Jde o jeden z klíčových nástrojů řízení týmu. Delegovat lze vše, co jiní mohou udělat efektivněji nebo lépe (Plamínek, 2000, s. 160), případně také s menšími náklady. K dosažení cílů organizace se musí manažeři spoléhat nejen na výkonnost, ale i na další schopnosti svých podřízených. Vykonávají-li veškeré složitější a náročnější úkoly za ně, ztrácí nejen výhodu, kterou by pro firmu pomoc zaměstnanců znamenala, ale brání i jejich růstu. Delegování nespočívá jen v tom, že jsou podřízeným zadávány úkoly, především potom ty, které nikdo jiný vykonávat nechce. Skutečné delegování představuje přidělování náročných úkolů těm podřízeným, kteří mají odpovídající pravomoci a kompetence. Úspěšní manažeři dovolují svým podřízeným vykonávat i významnou a důležitou práci (Urban, 2003, s. 17). Delegování pouze podřadných úkolů je totiž demotivující a hlavně neplní podstatu delegování. Naproti tomu pracovník, na kterého je delegován náročnější a složitější úkol pravděpodobně bude více motivován k tomu, aby jej splnil a obstál. Delegování může být úspěšné v případě, že podřízení mají dodatek zkušeností k tomu, aby si s úkolem poradili. Manažer svým zaměstnancům poskytuje již jen velmi omezené přímé usměrňování a jen malou motivační podporu. Delegování se využívá u zaměstnanců, kteří jsou v provádění pracovních úkolů dostatečně zkušení a zároveň mají ve vztahu k nim dostatečné množství důvěry. Jde o pracovníky, kterým může být svěřena značná samostatnost a osobní odpovědnost (Urban, 2003, s. 24). Je možné rozlišovat mezi tvrdým a měkkým delegováním:

24

-

K tvrdému delegování dochází, když někomu přesně zadáme, co má dělat, jak to má dělat a kdy budeme chtít výsledky. Manažer jasně řekne, písemně potvrdí a zaznamená, kdy má být práce hotova a poté ji pravidelně kontroluje.

-

K měkkému delegování dochází, když se manažer dohodne s podřízeným na tom, co má být dosaženo, a nechá daného pracovníka, aby se s úkolem vypořádal. Dále by si měli dohodnout míru předaných pravomocí, definovat rozhodnutí, o nichž by se měl informovat nebo poradit. Poté manažer zůstává stranou, dokud nejsou dosaženy výsledky (Armstrong, 2008, s. 69).

Nesporné výhody, jež delegování přináší: -

úspora času,

-

změna obsahu práce,

-

rozvoj kompetencí pracovníků,

-

testování pracovníků,

-

motivování pracovníků (Bělohlávek, 2008, s.).

2.4.3 Normy a směrnice Dalším prvkem řízení jsou normy a směrnice a požadavky manažerů na jejich dodržování. Míra striktního dodržování norem, směrnic a pracovních postupů závisí na řídícím stylu, který manažer vůči svým podřízeným uplatňuje. Norma je časově stabilní dokumentovaný předpis, který stanovuje nejvhodnější řešení obvykle z hlediska ekonomického, technického a kvalitativního. Předpis se vztahuje také na normy environmentální, normy bezpečnosti práce apod. Poskytuje obecné a opakované používání pravidel, směrnic nebo charakteristik činností. Cílem standardizace je snížení rozmanitosti a nahodilosti v řízeném procesu. Přináší určité zjednodušení ve všech fázích produkčního procesu a současně je zdrojem značných ekonomických efektů (Veber, 2009, s. 378), neboť dochází k určité míře schematizace a rutinnímu výkonu opakujících se procesů. Snižuje se tak nejen jejich variabilita, ale také množství vznikajících chyb.

2.4.4 Příkazy a instrukce Dalším prvkem řízení jsou příkazy a instrukce:

25

-

příkaz je určité (spíše direktivní) zadání, co se má udělat,

-

instrukce naproti tomu značí, jakým způsobem se to má udělat.

Manažer sám musí přesně vědět, co se má udělat, než začne dávat příkazy jiným. Musí tedy znát přesný cíl práce a podřízenému jej přiměřeně vysvětlit. Aby mohl manažer zadávat příkazy, měl by své podřízené znát, je-li to možné individuálně a co nejpodrobněji – především z hlediska pracovních kvalit, a přizpůsobovat tak úkol inteligenci, schopnosti a zkušenosti svých podřízených. Příkazy musí být přesné a jasné ale přesto bez zbytečných detailů. Manažer by neměl zadávat příliš příkazů najednou. Podřízený, který je přetížený jedná zmateně a je neprospěšný. Podřízenému musí být jasné, že manažer nebude do provádění příkazů zasahovat (manažer by toto měl dodržovat), bude však pracovníka pravidelně kontrolovat (Fuller, 2004, s. 66).

2.5

Manažer „Manažer je ten, kdo vede, řídí, spravuje práci zaměstnanců, provádí jejich

efektivní kontrolu, ovlivňuje druhé k plnění jejich vlastní vůle, vyhledává a nachází cesty spolupráce s ostatními, je dostatečně způsobilí k tomu, aby zabezpečil podnikovou politiku.“ (Stýblo, 1993, s. 5) Manažer přitom v řídící roli vystupuje jako osoba, která prostřednictvím vlastních aktivit a činností jiných lidí plní cíle formulované a přijaté jinou osobou (zpravidla vlastníky), v lepším případě jako spolutvůrce cílů. Manažer využívá vlastních rozhodovacích pravomocí, pozičních či formálních pravomocí nebo autority, vyplývající z jeho postavení v organizační hierarchii. Na podřízených potom je, aby zodpovědně plnili zadané úkoly, jednotlivě nebo ve skupinách. Tento způsob práce je efektivní pro firmy centrálně řízené, s větším množstvím hierarchických úrovní (Tureckiová, 2004, s. 73–74). Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších článků podniku. V rozsahu obtížnosti těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, jsou však velké rozdíly. Rozdíly v úrovni umožňují určení požadavků a dovedností, potřebné pro úspěšné plnění organizačních cílů na dané úrovni a přitom motivující manažery k osobnímu rozvoji a sledování kariérové dráhy.

26

Dělení manažerů dle postavení v organizaci Linioví manažeři (nižší manažeři) se nacházejí na nižších úrovních manažerské hierarchie. Jsou to mistři ve výrobní jednotce, dispečeři na dopravě, vedoucí administrativního oddělení nebo vrchní sestry v nemocnici. Jejich hlavní činností je vedení řadových zaměstnanců při plnění každodenních úkolů – tedy úkoly operativního charakteru. Současně vykonávají kontrolu, napravují chyby nebo řeší problémy, které se aktuálně vyskytují v provozu. Při svojí práci jsou nejvíce specializovaní, ale mají úzký pracovní záběr. Střední manažeři odpovídají za řízení manažerů liniových, případně také řadových pracovníků organizace. Názvy funkcí jsou rozličné – dílovedoucí, stavby vedoucí, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí odboru atd. Uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů. Vrcholoví manažeři (top manažeři) – jsou početně nejmenší manažerskou skupinou. Odpovídají za celkovou výkonnost organizace. Jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelů. Jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie. Přitom musejí vykonávat i ostatní manažerské činnosti – organizují, vedou lidi a kontrolují plnění cílů (Bělohlávek, 2001, s. 26). Práce vrcholových manažerů je široce zaměřená (musí pojmout nejen samotný podnik, ale i širší souvislosti a vztahy), mají nízkou míru specializace. Obrázek 2: Hierarchie managementu

Zdroj: Mayerová, Vedení lidí v organizaci, 1999, s. 8

27

Na obrázku č. 2 je znázorněna hierarchie managementu a počet členů managementu jednotlivých úrovní – pyramidový tvar znázorňuje vysoký počet manažerů první linie ve srovnání s nízkým počtem členů top managementu. Toto odpovídá reálnému početnímu rozložení manažerů v organizaci. Logicky pro řízení na úrovni vize a strategie realizuje nižší počet manažerů, zatímco pro každodenní kontakt se zaměstnanci a jejich operativní řízení je nutné širší personální zastoupení. Obrázek č. 3 objasňuje charakter činností a rozdělení času manažerů na jednotlivých úrovních. Jak je patrné, mění se především poměr vykonávaných činností. V současné době mají prioritní postavení v procesu vedení lidí nejnižší linioví manažeři, kteří jsou v každodenním kontaktu s podřízenými pracovníky (Mládková, 2009, s. 62–63). Obrázek 3: Rozdělení času manažerů na různých úrovních plánování

plánování

organizování

plánování organizování

vedení vedení

vedení

kontrolování

Liniový management

organizování

kontrolování

kontrolování

Střední management

Vrcholový management

Zdroj: Aldag,Stearns: Management, South – Western, Cincinnati, Ohio, 1987, s. 15 in Bělohlávek, 2001, s. 27

Manažeři zabezpečují, aby jejich organizace fungovaly nebo jejich útvary efektivně pracovaly, zároveň jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků. Jsou jim uděleny určité pravomoci nad lidmi pracujícími v dané části organizace či ve funkčním útvaru (Armstrong, 2008, s. 38). Manažeři bez ohledu na typ organizace nebo úroveň postavení provádějí podobné role. Avšak váha jednotlivých rolí se dle úrovně managementu mění. Zejména role pro šíření informací, manažera s autoritou, vyjednavače, budovatele vztahů a mluvčího budou mít na vrcholové úrovni větší váhu, zatímco role vůdce budou významné spíše na nižších úrovních. Proměnlivost rolí v souvislosti s jednotlivými hierarchickými úrovněmi managementu je podobná, jako je tomu u rozdělení činnosti manažerů.

28

Henry Mintzberg, odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí, které zastávají. Manažerské role představují specifickou kategorii chování manažerů. Mintzberg tedy dělí manažerské role dle toho, zda je manažer zaměřen na mezilidské vztahy, předávání informací nebo rozhodování a to na role interpersonální, informační a rozhodovací (Bělohlávek, 2001, s. 27–28).

2.6

Shrnutí kapitoly Kapitola Řízení se ve své úvodní části věnuje samotné charakteristice pojmu.

Jedná se tedy o řízení pracovního výkonu jednotlivců a skupin vedoucí zejména k rozvoji výkonnosti a udržení konkurenceschopnosti firmy. Řízení vždy směřuje k vytýčenému cíli, veškeré procesy v něm jsou mu podřízené a manažer musí každý krok kontrolovat, zda se nevychyluje od předem vytyčeného plánu. Aby manažer dosáhl podnikových cílů, je také důležité motivovat své podřízené a předávat jim důležité informace, které ke své práci potřebují, vést je a rozvíjet jejich schopnosti, řešit jejich problémy nacházející se mimo rámec jejich kompetencí. Jak je tedy zřejmé, řízení jako takové je striktní a direktivní činnost, která lpí na jedné věci a to na vytýčeném cíli. Řízení má také další složky. Pokud by manažer fungoval pouze na bázi řízení, podnik by se nemohl rozvíjet zdravým směrem. Každý manažer kromě řízení musí ve svém jednání využívat notnou dávku vedení. Samotné řízení, bez nějaké lidské složky, nemůže fungovat. Ve třetí kapitole se proto budu věnovat podstatě vedení a následně jejich vzájemnému srovnání. Dále jsou v kapitole detailně popsány techniky, styly řízení a prvky řízení. Techniky se zaměřují na pět manažerských složek, jež vymezil ve svém díle Henri Fayol – plánování a předvídání, organizování, koordinování, kontrolu a rozhodování. Je to pět základních řídících manažerských technik, které jsou dále rozšiřovány dle osobnosti a charakteru manažera. Co se týká stylů řízení, jde již konkrétně o to, jak manažer uskutečňuje řídící činnost, to znamená, jak plánuje svoji práci, jaké volí pracovní postupy, jak deleguje pracovníky a odpovědnost na podřízené, jak je informuje a kontroluje průběh pracovního procesu. Podle stylů řízení lze manažery dělit na autoritativní, demokratické a liberální, v praxi se však tyto styly často prolínají.

29

Prvky řízení představují charakteristické prvky, odlišující řízení od vedení. Řízení, jakožto direktivní nástroj manažerské činnosti, obsahuje určité specifické rysy. Cíle se dosahuje pomocí delegování, manažer deleguje úkoly na své podřízené, přičemž zadává příkazy a instrukce a striktně dodržuje normy a směrnice. V poslední části kapitoly je popsána osobnost manažera, jakožto osobnosti řídící, která je odlišná od osobnosti vůdcovské.

30

3

Vedení „Dnes musí vedoucí pracovníci umět zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň

být připraveni vést podřízené.“ (Tureckiová, 2004, s. 75)

3.1

Charakteristika vedení Vedení spočívá v dělání „správných věcí“, v hledání a využívání nových

způsobu stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Podstatou je změna ve způsobech práce s lidmi. Už to nejsou podřízení, kterým se direktivně nastavují pravidla, ale spolupracovníci aktivní, motivovaní a schopní, spolutvůrci cílů, kteří v týmu dokáží nacházet nejvhodnější způsoby a cesty k naplnění firemní vize a strategie (Tureckiová, 2004, s. 74). Aktivní a motivovaný přístup pracovníků by měl být nejen očekáván, ale měl by být také pro něj vytvářen prostor. Pojem vedení není v manažerské literatuře interpretován jednotně: -

Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce, kde vedení představuje

jednu

v přesvědčování,

z podstatných aktivizaci

funkcí

a podněcování

manažera,

která

zaměstnanců

spočívá vedoucím

pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené záměry a cíle, jde spíše o jakési ovlivňování či usměrňování zaměstnanců. Tento přístup bude bližší této práci. -

Druhým pohledem se odlišuje vedení od klasických řídících praktik, zdůrazňují se aspekty dlouhodobé vize a aktivizace všech pracovníků k jejímu dosažení (Veber, 2009, s. 124).

Vedení je jedna z tzv. deseti rolí managementu, jak zmiňuje kanadský profesor managementu Mintzberg. Každý jednotlivec má tendenci k manažerské nebo vůdcovské dispozici. Vedení se více týká lidských, vizionářských, inspirativních, motivačních a dynamických aspektů celkové role (Brooks, 2003, s. 135). Vedení zdůrazňuje emocionální, citovou stránku lidí. Dobrý vedoucí se vyznačuje charismatem, sílou osobnosti, která mu umožní získat lidi a strhnout je pro plnění cílů organizace. Je tedy zřejmé, že vedení jako takové by měl mít částečně člověk v sobě, můžeme ho nějakým způsobem podpořit, ale správný vůdce se s předpoklady pro vedení rodí (Bělohlávek,

31

2003, s.13). Zároveň ale vedení není něco, co lze nalézt pouze na nejvyšší úrovni organizace a společnosti. Vůdci jsou všude, napříč všemi organizacemi. Tento fakt nám dávají naději na změnu, protože jde o generaci vůdců, při správném hledání vidíme, že je mnoho lidí, kteří nám dávají možnost stav organizací změnit. Správné vůdce musíme hledat, jsou to lidé, kteří využívají příležitosti, aby vedli podnik k požadovanému cíli a velikosti (Kouzes, 2002, s. 20). Vedení znamená nedirektivně podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se s využitím všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků. Cílem vedení je, aby lidé dělali práci, která je očekávána, na základě ochoty a vzájemné součinnosti, a oboustranně přijatých požadavcích, nikoliv, aby se s nevůlí podřizovali (Armstrong, 1995, s. 156), což je již historicky překonaný model, který se projevuje jako neefektivní a z mnoha hledisek nepřínosný. Vedení sehrává rozhodující roli při vyhledávání či vytváření nových příležitostí, nalézání dalších možností, jak stanovovat směr dalšího vývoje organizace a naplňovat poslání její existence (Tureckiová, 2007, s. 15) především prostřednictvím zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů, samozřejmě včetně lidských. Vedoucí působí v roli interního poskytovatele služeb, který je připravený kdykoliv poskytnout podporu a pomoc svým podřízeným kolegům. Vedoucí pracovník se tedy stará o personální rozvoj svých podřízených nebo se stane tzv. jejich koučem (Daigeler, 2008, s. 18). Koučování je věnována jedna z následujících kapitol. Již Peter Drucker ve svém díle zdůrazňuje, že nestačí dělat činnosti správně, ale je také třeba, aby tyto činnosti byly správné samy o sobě. Při technice vedení se využívá strategie stanovení cílů, ke kterým je potřeba dojít. Člověk, který usiluje o cestu z bodu A do bodu B, aniž by věděl z jakého důvodu, je jistě dobrým řídícím pracovníkem, pokud se ale zastaví mezi body, stává se bezradným, jelikož neví, proč se vlastně do onoho bodu B chtěl dostat. Do podobné situace se samozřejmě mohou dostat i firmy a pracovní skupiny. I ty potřebují vědět, o co vlastně usilují a z jakého důvodu (Plamínek, 2000. s. 195). Dříve než sebe, tým či firmu uvedeme do pohybu nějakým směrem, měli bychom znát odpověď na otázku, proč se tímto směrem pohybujeme a jakým způsobem se to odrazí na naplnění našich cílů (Plamínek, 2000. s. 196).

32

3.2

Techniky vedení Cílem veškerých vedoucích technik je napomáhání ve smyslu ulehčování věcí,

vytváření příznivých podmínek, tzv. pomoc při pohybu vpřed. Vedoucí pracovníci potom slouží jako napomahatelé neboli facilitátoři, když je podporují a přispívají k jejich rozvoji pomocí zlepšování jejich dovedností a schopností (Armstrong, 2008, s. 75). Níže budou osvětleny základní techniky vedení, které by si měl osvojit každý vedoucí pracovník, chce-li být ve svojí práci úspěšný. Mezi autory základních pramenů, z nichž čerpá tato kapitola, se řadí Armstrong, Bělohlávek, Clegg, Daigeler, Stýblo, Šuleř a Tureckiová.

3.2.1 Zpětná vazba Lidé, aby pokračovali v práci správným směrem nebo chápali, co musejí udělat pro zlepšení svých pracovních výsledků, potřebují vědět, jak pracují (Armstrong, 2008, s. 71). Zpětná vazba je tedy jednou z podstatných součástí správného vedení. Je proto důležité neomezovat se pouze na nějaké příležitosti, jako je například hodnotící nebo každoroční rozhovory, ale je třeba využít příležitosti ke spontánnímu rozhovoru, které se nabízejí každý den. Zpětná vazba podporuje vztah ke spolupracovníkovi tím, že se dozví, jaké myšlenky a pocity jeho chování vyvolává. Konstruktivní zpětná vazba brání tomu, aby vedoucí nechtěl pracovníka převychovávat, a umožňuje podřízenému, aby sám provedl změny, které vyhovují jeho povaze. Základní pravidla při poskytování zpětné vazby: -

Základním pravidlem je respekt na obou stranách, vyjadřuje jakési uznání mezi stranami.

-

Důležité je popisovat výsledky a chování, stranit se kritice osoby.

-

Sdělování vlastního pozorování. Většina lidí je vděčná za upřímnou zpětnou vazbu, pokud s ní není spojen okamžitý příkaz k jednání. Nevhodné jsou fráze, za kterými je skryta výzva, jako „musíš se změnit“ či zdůrazňovat názory nepřítomných kolegů.

-

Zpětná vazba se musí poskytnout co nejdříve, dokud jsou dojmy na obou stranách ještě čerstvé, nezmiňují se již starší promlčené záležitosti.

33

-

Vlastní vůle pracovníka se podněcuje zdvořilým naznačením důsledků nevhodného chování na pracovní výkon prostým morálních nátlaků (Daigeler, 2008, s. 61–62).

Zpětná vazba pomáhá zaměstnancům upravovat své chování, aby snáze mohli dosahovat svých cílů. Způsob podání však může významně ovlivnit úroveň mezilidských vztahů, výkon práce jednotlivce i celých týmů. Nevhodná forma zpětné vazby může dokonce způsobit i naprosto opačnou reakci, než bylo manažerem zamýšleno. Důležitá je také přiměřenost, kdybychom se příliš orientovali na pocity příjemce, může to vést k omezování otevřenosti sdělení. Naopak při orientaci na otevřenost sdělení a přehlížení pocitů příjemce jsou vyvolávány defenzivní postoje či dokonce dochází k přerušení komunikace. Hlavní cíl je směřován na pomoc příjemci. Podstatné je vytvořit příležitosti k odstranění nedostatků a dosažení náprav (Šuleř, 2009, s. 156) prostřednictvím pozitivní zpětné vazby formou uznání a ocenění úspěchu, byť by šlo o dílčí věci na úkolu, který v souhrnu nedopadl dle očekávání, neboť výsledkem zdrcující kritiky bude pouze frustrace.

3.2.2 Motivace Na téma motivace existuje řada odborných i populárních publikací. V této práci je věnována pozornost motivaci z pohledu aktivních dovedností vůdce při motivování spolupracovníků vedoucí ke splnění cílů osobních i firemních. Dobře motivovaní lidé jsou ti, kteří mají definované nějaké cíle a činí kroky, které vedou k dosažení těchto cílů. Organizace jako celek může poskytovat podmínky, v nichž lze dosáhnout vysoké úrovně motivovanosti tím, že nabízí například podmínky či odměny nebo příležitosti pro vzdělávání a růst apod. Jsou to však manažeři, kteří disponují největší mocí při využívání svých motivačních dovedností v úsilí přimět lidi, aby ze sebe vydávali to nejlepší (Armstrong, 2008, s. 70). Motivace je jednou z nezbytných součástí vedení. K umění motivace je podstatné věřit v žádoucí konec. Vůdce by měl mít pocit, že motivací skutečně dosáhne stanovených cílů, musí být přesvědčen, že pokud motivuje své podřízené, bude opravdu dosaženo žádoucích výsledků. Sami motivováni by si toho neměli všimnout, zároveň by

34

měli být potěšeni z dosažených úspěchů nebo by motivaci měli brát jako kladnou podporu, zvyšující jejich dobrý pocit a uspokojení z práce. Aby měla motivace významný a dlouhotrvající efekt, musí být užitečná pro všechny zúčastněné. Ti, co motivují, chtějí mít skupinu pracovníků, která odvádí kvalitnější a efektivnější výkony a nikoliv skupinu zaměstnanců, kteří se mechanicky řídí programem bez možnosti plnění flexibilních úkonů (Clegg, 2004, s. 7–8) a úkolů s vyšší náročností a složitostí. Činnost, která je od lidí vyžadována se dává do souvislosti s již existujícími vnitřními potřebami. Poté motivace bude působit i bez vlivu vedoucího pracovníka, tak dlouho, dokud činnost, která je po lidech vyžadována, bude v souladu s jejich aktuálními motivy (Plamínek, 2008, s. 78). Vnitřní motivace: Motiv, který vyvolává jednání, je sám v osobě a vztahuje se bezprostředně k obsahu a cílům úkolů. Jeden z nejdůležitějších předpokladů je zjistit potřeby pracovníků. Jedině za předpokladu, že existuje souvislost mezi vlastními vnitřními podněty a firemními cíly vzniká dlouhodobá motivace. Mezi klasické faktory vnitřní motivace patří obsahově atraktivní činnosti, odpovědnost, rozšiřování schopností, rozšiřování kvalifikace, uznání a výkon. Vnější motivace: O vnější motivaci se dá mluvit tehdy, pokud k jednání pohánějí pracovníka podněty zvenčí. Bohužel toto pravidlo platí i obráceně, pokud se vytratí onen vnější podnět, zmizí i motivace. Vnější motivace nepůsobí trvale, je potřebné podněty neustále dodávat. Mezi klasické faktory vnější motivace patří peníze, postavení a titul, privilegia, jistota, pracovní podmínky (Daigeler, 2008, s. 64). Tyto faktory mají však také velmi omezenou působnost. Existuje riziko, že pracovníci si na tyto vnější faktory zvyknou, boudou je požadovat za standard a pak jejich absenci budou vnímat značně negativně, v zásadě jako stresor. Typickým příkladem jsou zde např. prémie, které jsou vypláceny trvale formou např. osobního ohodnocení, aniž by bylo založeno na skutečném hodnocení. Pak je snížení osobního ohodnocení vnímáno negativně, tím spíš, pokud je to například z ekonomických důvodů v organizaci a s pracovními výsledky jednotlivce to nemá nic společného. Negativní motivaci by však vůdce neměl opomíjet zcela. Jde o negativní posilování, vedoucí k vyhasínání určitých projevů chování a tam, kde je potřeba, musí rovněž trestat. Negativní motivaci zmiňuje Douglas McGregor ve své teorii X a Y.

35

Dle teorie X zaměstnanci pracují neradi, jsou líní a nezodpovědní. Práce je pro ně jen nutným zdrojem obživy. V této fázi je potřebné používat příkazy, nařízení a pravidelně kontrolovat jejich výkon. Dle teorie Y mají zaměstnanci svoji práci rádi, považují ji za přirozenou součást svého života. Pokud považují cíle podniku za své, není potřeba na ně příliš dohlížet. Praxe se většinou nachází na pomezí teorie X a Y, proto je zapotřebí využití části pozitivní motivace, tak i negativní (Tureckiová, 2004, s. 58).

Maslowova pyramida lidských potřeb Dle Abrahama Maslowa jsou lidské potřeby seskládány hierarchicky od nejnižších po nejvyšší. S uspokojením určité úrovně potřeby význam klesá a je potřeba uspokojit další, vyšší úroveň. Aby se tedy mohla vyskytnout úrovňově vyšší potřeba, musí být nejdříve uspokojeny všechny potřeby, v hierarchii předcházejí. Je tedy povinností podniku jako celku, aby zajistil vhodné podmínky pro své zaměstnance –

příjemné

prostředí

odpovídající

pokud

možno

hygienickým

standardům

a ergonomickým požadavkům pracovního místa, péče o mezilidské vztahy a dále zajistit možnosti stravování apod. Teprve poté, co jsou uspokojeny všechny tyto základní potřeby, je možné podřízené efektivně řídit, vést a očekávat, že budou podávat požadované výkony. K tomu, aby firma dosáhla uspokojování potřeb pracovníků, je vhodné využít jednotlivých úrovní Maslowova sytému: -

Fyziologické potřeby – ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti.

-

Potřeby jistoty a bezpečí – dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání do budoucnosti.

-

Potřeba sounáležitosti – vytváření dobrých vztahů na pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě (sportovní soutěže, kulturní akce atd.).

-

Potřeba uznání a ocenění – peníze, pochvala.

-

Seberealizace – dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti (Bělohlávek, 2008, s. 41).

Maslow zobrazuje lidské potřeby jako pyramidu, na které vysvětluje, že člověk nejdříve potřebuje uspokojit své fyziologické potřeby – např. hlad a žízeň, potřebu bezpečí, jistoty, potřebu sounáležitosti, uznání, úcty a teprve potom je schopen

36

uspokojovat potřebu seberealizace. Obecně platí, že potřeby v nižších patrech pyramidy jsou pro lidi významnější, naléhavější a musí být alespoň částečně uspokojeny tak, aby člověk mohl přejít k potřebám na vyšší úrovni a pocítil jejich naléhavost a smysl. Obrázek 4: Maslowova pyramida lidských potřeb

Zdroj: vlastní obrázek

3.2.3 Koučování Vůdcovství a motivace však lidem – zaměstnancům nestačí, aby ze sebe dostali to nejlepší. Potřebují speciální druh vedení neboli koučování. Mnoho lidí s pojmem „kouč“ spojuje nějakou sportovní oblast, v této práci se ovšem na koučování budeme dívat v obecnějším smyslu. Kouč není učitel, nemusí mít větší znalosti nebo vyšší odbornost než osoba, kterou koučuje (koučovaný). Tohle ostatně platí i ve sportovním prostředí – kouči jsou málokdy tak dobří, jako jejich hvězdní hráči, přesto je tyto hvězdy respektují a váží si jich.

Kouči

pomáhají

zlepšovat

výkonnost

vybíráním

faktorů

a

prostředí,

které k výkonnosti přispívají. Koučování je systematické úsilí směřující ke zlepšení koučovaného jedince v profesní (nebo také osobní či sportovní) rovině. Kouč toho dosahuje pomocí otázek a rad, které jsou zaměřeny na změny vedoucí ke zlepšení současné výkonnosti až k cílové úrovni. Kouč umožňuje koučovanému pohled z jiného úhlu, otvírá možnosti k zamyšlení a nabízí nové či jiné cesty. Kouč především klade otázky. Pouze výjimečně něco přikazuje, neboť lidé se mnohem ochotněji řídí tím, na co si (mnohdy pracně a zdlouhavě) přišli sami, než by slepě respektovali cizí rady

37

(Clegg, 2004, s. 14–15) byť by byly ověřené a sebelepší. Právě v míře přikazování lze spatřit jeden z podstatných odlišujících rysů mezi koučingem ve sportu a v profesním či osobním životě, neboť kouč ve sportu spíše přikazuje, než by sportovci vytvářel podmínky pro vlastní řešení. Koučink může být velice efektivní technikou přinášející lepší výsledky podřízených, větší odpovědnost za výsledky práce a vyšší sebedůvěru koučovaného pracovníka i manažera v něj a jeho výsledky práce. Mezi klíčové nástroje efektivního koučování patří naslouchání, kladení otázek, dávání návrhů, testování porozumění, sumarizování, inspirování apod. Lze proto tvrdit, že koučovaný podřízený je lepším subjektem pro delegované pracovní úkoly, neboť spíše disponuje potřebnými schopnostmi. Aby dialog manažera s koučovaným pracovníkem byl efektivní, musí být řízený, tedy mít určitou strukturu. Po fázi, která se zabývá tématem, kterého se bude koučovací rozhovor týkat, se musí manažer-kouč s pracovníkem dohodnout na cíli, analyzovat současný stav, dohodnout se na řešeních a postupech a v závěru zrekapitulovat závěry (Šuleř, 2009, s. 167). Zpočátku musí vedoucí své otázky promýšlet předem, ale s postupem času, když si osvojí dovednost koučování, naučí se správnému dotazování natolik, že dokáže pohotově reagovat podle momentálních potřeb situace (Bělohlávek, 2008, s. 74–75). Koučování je přístup odehrávající se při výkonu práce a používaný vůdci k tomu, aby pomohl lidem rozvíjet jejich dovednosti a úroveň schopností. Vedoucí pracovníci

nesou

osobní

odpovědnost

za

zabezpečení

rozvoje

podřízených,

tedy systematického rozvoje a rozšiřování potřebných dovedností. Nejlepším způsobem učení je učení se při výkonu práce, tedy individuální forma rozvoje dovedností pracovníka za podpory vedoucího. Odpovědnost za využití tohoto potenciálu přitom spočívá na vedoucích pracovnících. Koučování bude nejefektivnější v případech, kdy kouč chápe, že jeho úlohou je pomáhat lidem se učit, ve chvíli, kdy jsou jedinci motivováni k učení a je jim poskytováno potřebné vedení. Jelikož učení obecně je aktivní proces, je přirozené, že pro získání maximálního efektu by mělo být dosaženo aktivního zapojení pracovníka do procesu učení (Armstrong, 2008, s. 73–74).

38

Koučování je postaveno na těchto principech: -

stanovování přiměřených cílů,

-

aktivizace účastníka kladením otázek,

-

účinná zpětná vazba.

Místo tradičního ukládání úkolů, kdy vedoucí stanovuje postup a způsob realizace pouze na základě vlastního uvážení a pak diriguje pracovníka k přesnému plnění svých instrukcí, dostává při koučování rozhodující roli v určení postupu pracovník. Vedoucí nezadává cíle direktivně, ale společně s pracovníkem se snaží určit dílčí cíle vedoucí k dosažení cíle konečného. Je-li účastník aktivně zapojován do procesu, je pravděpodobnější, že bude více motivován k dosažení konečného cíle. Pracovník je nad to vtahován do uvažování o problému – nejde už tedy o prosté příkazy nadřízeného, které musel bez přemýšlení respektovat, ale je nucen, aby sám o problému uvažoval a především sám nacházel řešení, aby vlastními silami lépe a efektivněji řešil své pracovní úkoly, které má na svém funkčním místě vykonávat. Nezbytným předpokladem úspěchu je kromě zmíněné aktivity pracovníka také vzájemná důvěra mezi koučovaným pracovníkem a vedoucím – koučem (Dvořáková, 2007, s. 193), dále také akceptace a empatie neboť vztah mezi koučem a koučovaným je jedinečný: spolu stojí na cestě a hledají, i když každý jinak, s jinou pravomocí a odpovědností, avšak oba se stejným cílem.

3.2.4 Vyjadřování uznání Vyjadřování uznání je důležitou avšak velice opomíjenou složkou vedené. Uznání je velice příjemné a proto také působí motivačně. Manažer by se neměl dopustit chyby, že na rozdíl od kritiky a nespokojenosti lze dobře odvedenou práci vzít na vědomí bez komentáře. Mnoho nadřízených má pocit, že dobrý výkon je samozřejmost neboť pracovníci jsou za něj placeni. Tento postoj je však velmi zjednodušující. Obecně platí, že uznání je třeba zabudovat do kultury vzájemného respektu. Uznání uspokojuje především psychosociální potřeby. Chválené osobě ukazuje, jak si stojí při dosahování cílů. Uznání by se mělo stát součástí běžné práce. Vzácně vyjadřované uznání působí zvláštně. Uznání musí být zdůvodněné a pochopitelné a proto je vhodné co nejkonkrétněji popsat schopnosti pracovníka a dosažený výkon,

39

ke kterému se uznání vztahuje. Musí být přiměřené výkonu a pracovnímu rozvoji pracovníka (Daigeler, 2008, s. 68), což je podmínkou věrohodnosti a možnosti pracovníka se s pochvalou ztotožnit a přetavit ji do motivace k další práci. Manažer by si neměl přivlastňovat úspěch pracovní skupiny jen pro sebe, neboť to na motivaci podřízených působí přímo devastačně. Mělo by patřit k dobrému zvyku, že větší díl tohoto koláče bude připadat pracovníkům, nikoliv vedoucímu. Manažer, který pozitivně motivuje, musí využít každou vhodnou příležitost k povzbuzení, uznání hodnoty výkonu, ocenění snahy apod. Tedy namísto kárání a výtek používat spíše uznání, ocenění, pochvalu všude, kde je to přiměřené a jen trochu možné (Stýblo, 2008, s. 23), i když v některých případech je těžké nalézt důvod pro pochvalu a uznání. Nicméně uznání odvedené práce by mělo být součástí zpětné vazby, byť by byla v souhrnu spíše negativní. Vzájemná úcta mezi manažery a jejich pracovníky dotváří podnikatelskou strategii motivací. Obavy, strach a submisivní chování motivaci narušují. Přiměřená úcta podporuje spolupráci, důvěra napomáhá vytvoření skutečně efektivního týmu (Stýblo, 2008, s. 24).

3.3

Styly vedení Styl práce vůdce je jeho vizitkou. Obvykle je jím chápán způsob, který je

používán při vedení lidí k motivování, odměňování, řízení a jejich rozvoji. Nejlepší styl vedení neexistuje. Každý ze stylů má své silné stránky a své slabiny. Zda styl vedení bude

efektivní,

záleží

také

na

osobnostních

charakteristikách

podřízených

a na charakteristice úkolů, na kterých se pracuje. Například direktivní přístup je užitečný v dobách krize, nicméně nadměrné používání tohoto stylu potlačuje iniciativu, tvořivost a inovativnost. Sociální přístup je vhodný ve vysoce stresujících situacích, kdy jsou zaměstnanci zasaženi osobními problémy. Správně zvolený styl vedení lidí vytváří takové pracovní klima, které přispívá k růstu výkonnosti (Stýblo, 2008, s. 55). Armstrong (2008, s. 28) rozlišuje čtyři styly vedení: -

Charismatické vedení – charismatičtí vůdci se spoléhají na svoji osobnost, své inspirační kvality a auru. Jsou to vizionářští vůdci, kteří jsou orientováni na úspěch, promyšleně na sebe berou riziko a jsou dobří komunikátoři.

40

-

Demokratické vedení – demokratičtí vedoucí povzbuzují lidi k tomu, aby se podíleli na rozhodování a angažovali se v něm.

-

Umocňovatelské vedení – umocňovatelé či usnadňovatelé inspirují lidi svojí vizí budoucnosti a podporují je při plnění týmových cílů.

-

Transakční vedení – vedoucí nabízejí za ochotu peníze, práci a jistotu.

Dvořáková (2007, s. 187) ve své publikaci Management lidských zdrojů zmiňuje jiné členění stylů vedení, a to rozdělení dle Likerta tzv. teorie 4S: -

Direktivně autoritativní styl – jde o vedení tzv. negativní motivaci. Manažer je autokrat, který nedůvěřuje podřízeným, motivuje je pomocí obav a postihů a jen výjimečně pomocí odměn.

-

Liberální autoritativní styl vedení – vůdce důvěřuje podřízeným a spoléhá se na ně. Pro motivaci používá odměn, trestů a obav z nesplnění úkolů. Umožňuje komunikaci zdola nahoru, ale zaměstnanci ji moc nevyužívají. Někdy vyžadují na zaměstnancích nápady a názory a deleguje některá rozhodnutí, avšak současně uplatňuje kontrolu.

-

Konzultativní styl vedení – vůdce podstatně, ne však zcela, důvěřuje podřízeným, snaží se o využití jejich myšlenek a názorů. Pro oceňování používají odměny, jen příležitostně uplatňují tresty. Vůdce podporuje obousměrnou komunikaci.

-

Participativně-skupinový styl vedení – vůdce plně důvěřuje podřízeným a snaží se získat jejich nápady a názory, které tvůrčím způsobem využívá. Podle rozsahu spoluúčasti a zapojení skupin do aktivity směřující k dosažení cílů poskytuje manažer podřízeným ekonomické odměny. Manažer uplatňuje obousměrnou komunikaci a jedná se zaměstnanci jako s rovnocennými partnery.

Styl vedení pracovníků či styl manažerské práce představuje způsob činnosti vůdce charakterizující postupy jeho rozhodování a metody zvolené k dosahování vytýčených cílů organizace. Jedná se tedy zejména o formu vztahu manažera k zaměstnancům, která vyplývá z osobních znalostí manažera, z jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí. Jde o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího využití při vedení ostatních.

41

Můžeme také použít členění stylů vedení se zaměřením na odlišná pohlaví, podle těchto charakteristik: -

Ženy jako manažerky používají jiný styl vedení než muži; vidí vůdcovství jako využívání interpersonálních dovedností a povahových dovedností pro takové motivování podřízených, které mění sobecké zájmy podřízených na zájem o celou organizaci. Takové vůdcovství zahrnuje sdílení informací a moci, inspirování podřízených a dosažení toho, aby si lidé uvědomili svoji důležitost.

-

Muži naopak většinou chápou vůdcovství jako posloupnost určitých transakcí se svými podřízenými. Častěji využívají pro monitorování lidí kontrolních prostředků a pravomocí.

To ovšem neznamená, že naprosto všechny úspěšné ženy a úspěšní muži používají uvedené přístupy (Dvořáková, 2007, s. 186), neboť každý vůdce je jedinečný. Také je třeba zohlednit charakteristiky jednotlivých podřízených i skupiny podřízených jako celku, zhodnotit charakter úkolu a styl vedení těmto faktorům přizpůsobit.

3.4

Prvky vedení Vedení jako nedirektivní nástroj se orientuje na lidi a prostřednictvím facilitace

a koučování se snaží dosáhnout předpokládaných výsledků. Vůdce se snaží vytvořit takový tým, který sdílí společnou vizi, vnímá jedinečnou atmosféru společnosti a na základě sdílené vize vytváří synergickou společnost. Vůdce doprovází, ale také inspiruje a podněcuje, přičemž základem tohoto procesu je úspěšná komunikace mezi vůdcem a podřízeným probíhající na každodenní bázi. K vůdcovství patří také podpora změny, neboť správný vůdce žene věci neustále kupředu a snaží se nesetrvávat na jednom strnulém bodě, nebojí se proto přiměřeně riskovat a snaží se sunout společnost kupředu.

3.4.1 Orientace na lidi Vůdcovství v jiném slova smyslu znamená, vést jiné lidi k tomu, aby dělali to, co potřebujeme. Nejvyšší manažeři a generální ředitelé tráví značnou část času tím, že se snaží prezentovat své vize, plány, hodnoty, představy o změnách lidem

42

v organizaci i mimo ni. Začínající vůdce neodstrašuje nedostatek formálních pravomocí. Prostě přesvědčují ostatní lidi, aby jim pomáhali a podporovali je (Owen ,2006, s. 32).

3.4.2 Vize Transformační vedoucí se opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy, oblasti, ve které by měla společnost působit a hodnot, které by měla přinášet svým zákazníkům. Tato představa se nazývá vize – vyjadřuje spíše obecné naladění rozhodujících lidí (nikoliv měřitelné údaje). Vedoucí o ní dokáže přesvědčit pracovníky a strhnout je, aby jej následovali. Klíčoví lidé ve firmě zpravidla mají představu o tom, jak by měla jejich firma vypadat ve vzdálenější budoucnosti. Obvykle však nemají příliš času si o těchto představách pohovořit s ostatními, ani si je vědomě a systematicky promýšlet, jsou tedy spíše v roli vizionáře, zdroje inovačních přístupů, a samotnou transformaci vize do strategického plánu zajišťují pracovníci na nižších vedoucích pozicích, operativní plnění plánů pak zajišťují pracovníci řadoví. Vize tedy pomáhá vzájemnému pochopení a vytvoření spojenecké atmosféry, ale neříká nic konkrétního o tom, co by lidé měli dělat. Avšak i při řešení operativních úloh působí vize na jednání zaměstnanců firmy, byť je to v jiné, podstatně konkrétnější formě. Je tedy důležité, aby byli zaměstnanci s vizí seznámeni a ztotožněni, aby ji měli při svojí každodenní práci na paměti. Rozhovory na téma, jak by měla firma vypadat, až dojde k nějakému klíčovému okamžiku, například až budeme výsledky práce předávat svým nástupcům, jsou velmi užitečné (Plamínek, 2000, s. 196).

3.4.3 Komunikace Dovednost účinně a smysluplně komunikovat s lidmi je úzce propojena s dalšími komponentami osobního vůdcovství, zejména s charakteristikami vůdcovské osobnosti, kterými jsou: -

touha vést lidi,

-

iniciativa,

-

přijetí odpovědnosti za výsledek procesu i aktivit, které vůdce vyvolá.

43

Účelem vůdcovské komunikace je především vytváření a udržování specifického vztahu mezi účastníky komunikace, který je založen na vzájemném respektu a důvěře, a dosahování výkonových a rozvojových cílů, přinášejících organizaci pozitivní výsledky. Vůdcovská komunikace se vyznačuje těmito typickými znaky: -

Otevřenost a oboustrannost - jde o sdělování a přijímání zpětné vazby a aktivní naslouchání oběma účastníky komunikace.

-

Empatie - představuje schopnost vcítit se do pocitů a názorů partnera v komunikaci a vzájemný respekt osob komunikačního procesu.

-

Kongruence - reprezentovaná shodou mezi tím, co vůdce sděluje slovy, a tím, co sám dělá.

-

Konzistentnost - shrnuje důslednost a zásadovost jednání a vyjadřování vůdce.

-

Významnost a četnost – tento znak zdůrazňuje, že vůdce by měl efektivně používat různé formy, typy a prostředky komunikace a kombinovat je z hlediska cíle, jehož chce prostřednictvím komunikace dosáhnout (Tureckiová, 2007, s. 85–87).

Veškerá komunikace v organizaci probíhá prostřednictvím vůdce. Jsou to schopnost komunikovat, kontaktovat skutečné lidi a být ve vnitřním spojení, což odlišuje vedení organizace od administrativy nebo dokonce od řízení. Vedení uskutečňuje proslovy, produkuje písemnou komunikaci, naslouchá a hovoří s kolegy, sleduje a odpovídá na potřeby a v organizaci jinak komunikuje po většinu svého času. Vedoucí jsou také ve vzájemném kontaktu s venkovním prostředím, s dodavateli, trhy, dokonce s konkurenty. Vedoucí ke komunikaci používají nejen slova – napsaná nebo vyslovená, ale jejich specifickou formou komunikace je osobní charisma (Brooks, 2003, s. 154). O náplni vedoucí role se dá říci, že ji z 20 % tvoří nějaká konkrétní práce a z 80 % její prosazování, tj. komunikování vůči ostatním pracovníkům v podniku i mimo něj. Lidé uznávají potřebu komunikovat, ale považují to za obtížné. Slova mohou znít přesně a srozumitelně, ale ve skutečnosti nejsou, neboť stejným slovům může být různými lidmi přikládán jiný význam. Mezi tím, kdo sděluje, a tím, kdo sdělení přijímá, existuje mnoho druhů bariér, které je nutno překonat, aby se sdělení k posluchači nedostalo překroucené, nebo dokonce vůbec (Armstrong, 2008, s. 59). Pro

44

shodné chápání obsahu sdělení je nutno v komunikaci i nadále pokračovat, tedy ověřit, že adresát skutečně sdělení pochopil tak, jak byly míněny, a to se může týkat nejen obsahu, ale také emocí, které jsou se sdělením často spojeny. Lidská komunikace je velmi složitým systémem a náročnou disciplinou, ve které by měl vůdce být schopen dosahovat nadprůměrných výsledků.

3.4.4 Inspirování Správný vůdce je učitelem, v tom nejlepším slova smyslu, vzorem jednání a nápodoby, rádcem, který předává své zkušenosti a usměrňuje nápady. Vůdce je koučem, který je schopen prostřednictvím dialogu a vhodně formulovaných otázek postupně předat „žezlo“ k samorozhodování. Vůdce je také supervisorem. Svým jednáním a svými znalostmi a dovednostmi vzbuzuje respekt, důvěru a zároveň dokáže ovlivnit jednání jiných lidí a nedirektivním způsobem napomoci jejich rozvoji – povzbuzuje je slovy, vytváří důvěru pracovníků v jejich schopnost úspěšného plnění úkolu a skupinových cílů. Vůdce disponuje ochotou vést, ujmout se nějakého úkolu a zároveň získat pro jeho naplnění ostatní. Toto „inspirativní“ vedení je projevem autonomie a zralosti osobnosti vůdce (Tureckiová, 2007, 24–25). Za nejúčinnější způsob motivování bývá považován vlastní příklad, jednání vůdce. Podle stavu současného poznání můžeme říci, že odhodlání či motivace a dokonce ani verbálně prezentované rozhodnutí k činu nestačí, neboť vykonání nějakého skutku jsou rozhodující činy. Úlohou vůdců je nejen pozitivně působit na motivaci a probouzet v lidech ve svém okolí zájem či ochotu zapojit se do plnění úkolů, ale především dovést lidi k aktivní a smysluplné činnosti ve prospěch jich samotných i organizace, ve které působí. Vůdce naznačuje směr, kterým je třeba se ubírat, komunikuje se všemi o všech významných skutečnostech (naslouchá spolupracovníkům, argumentuje, vysvětluje, poskytuje podporu prostřednictvím průběžné zpětné vazby), podporuje rozvoj výkonnosti a vztahů uvnitř svého týmu a v organizaci jako celku (Tureckiová, 2007, s. 44) také tím, že působí jako koučové a mentoři, čímž podporují všestranný rozvoj svých podřízených (Armstrong, 2008, s. 44).

45

3.4.5 Změna Většina lidí nemá ráda změnu, neboť změna v sobě nevylučitelně obsahuje nejistotu a riziko. I když je člověk v současné době úspěšný, jak má vědět, že bude stejně úspěšný v novém, neznámém prostředí. Dokonce i v případě, že je člověk v současnosti nespokojen, změny se obává, neboť nemá jistotu že v nových podmínkách to nebude ještě horší. Platí, že čím méně má člověk změnu pod kontrolou, tím více se jí obává. Ve změně dominuje tzv. SNP faktor, tedy strach, nejistota, pochybnost. Jediní lidé, kteří netrpí tímto SNP faktorem, jsou nejvyšší manažeři a nejvyšší vůdci. Jsou schopni kontrolovat změnu a vědí, jaký z ní chtějí mít prospěch (Owen, 2006, s. 127). Úspěšnost zaváděné změny je závislá na tom, jak jsou podřízení se změnou seznámeni a ztotožněni, což je právě úkolem vůdce a managementu. Změna, se kterou nejsou pracovníci obeznámeni a se kterou se neidentifikují, může být podřízenými dokonce tak odmítána, že se ji vůbec nepodaří realizovat, což je bezesporu selháním vrcholového managementu.

3.5

Vůdce Vůdcovskou

pozici

zastupují

především

linioví

manažeři,

kteří

jsou

v každodenním kontaktu se svými podřízenými. Vůdci své podřízené koučují, facilitují a doprovázejí při jejich pracovních záležitostech. Linioví nebo střední manažeři vytvářejí důležité spojení mezi vrcholovými manažery, kteří se zabývají širokými strategickými záležitostmi a celkovým směřováním organizace a pracovníky, kteří vykonávají detailní práci. Vůdce je tzv. prostředníkem, musí vysvětlovat a uplatňovat podnikové strategie, plány a politiku a zajišťovat, aby byly realizovány jejich týmy, na nichž jsou při dosahování výsledků závislí (Armstrong, 2008, s. 44). Obsah práce manažerů se liší různým způsobem v rámci jednotlivých podniků. Mezi běžné aktivity liniového a středního managementu můžeme zařadit také například sledování absence, výběrové pohovory, konzultace, disciplinární slyšení, koučování, hodnocení, zapojování do rozhodování a komunikace. Běžnou zkušeností je, že se linioví a střední manažeři často komunikují s personalistou daného podniku například při výběrových pohovorech, ale také při řešení problémových zaměstnanců apod. (Armstrong, 2007, s. 97).

46

Při posuzování osobnosti vedoucích není nejdůležitější identifikovat statické vlastnosti osobnosti, jako spíše hodnotit způsoby jednání a postupy, které vedoucí ve své činnosti používá. Nejvíce jsou oceňovány následující postupy vůdce: -

otevřené a nestranné jednání,

-

aktivní přístup k novým námětům a myšlenkám (nepodléhat rutině),

-

udržování úzkého kontaktu s podřízenými pracovníky a skupinou, schopnost pracovat s lidmi,

-

rozdělování odpovědnosti a rozvíjení pocitu odpovědnosti u podřízených pracovníků,

-

sebedůvěra v práci,

-

pozitivní motivování podřízených,

-

schopnost ocenit dobrou práci a projevit důvěru pracovníkům, kteří dosahují dobrých až mimořádných výsledků (Mayerová, 1999, s. 29–30).

Podle zahraniční literatury je možné setkat se s rozdílným chápáním pojmu vedení. Někteří lidé jsou vůdci, neboť jsou tak bráni, podle jejich formální pozice v organizaci, zatímco jiní jsou vůdci kvůli tomu, jak na ně reagují ostatní členové skupiny. Rozlišují se tedy dva druhy vedení, a to běžné druhy, které se nazývají jako tzv. přiřazená vedení a naléhavá vedení. Vedení je založeno na obsazení pozice v organizaci. Například vedoucí týmů, vedoucí oddělení, ředitelé apod. patří do skupiny přiřazeného vedení. Přesto osoba, která je na vedoucí pozici se ne vždy stává skutečným vůdcem v konkrétním prostředí. Když ostatní vnímají jedince jako nejvlivnějšího člena skupiny nebo organizace bez ohledu na jeho pozici či titul, je člověk vystaven naléhavému vedení. Tito lidé se stávají vůdci prostřednictvím jiných lidí v organizaci, kteří je podporují a akceptují. Tento způsob vedení není přiřazenou pozicí, ale spíše projevem komunikace (Northouse, 2010, s. 5–6). Pro největší účinnost vedení je optimální, aby osoba na vedoucí pozici byla také přirozeným vůdcem, aby tak byla ostatními chápána. V opačném případě totiž může docházet ke střetu formálních a neformálních organizačních struktur, což ve výsledku nepřináší požadovaný efekt.

47

Transformační vůdce Transformační vůdce uvolňuje svoji tvořivost v práci s lidmi, které respektuje a kterým poskytuje oporu potřebnou pro jejich osobní i odborný rozvoj. Stává se postupně poradcem, koučem a supervizorem. Umožňuje ostatním členům organizace nacházet jejich vlastní způsoby práce a oblasti činností, ve kterých mohou vyniknout jejich schopnosti (Tureckiová, 2007, s. 22). Jeden z klíčových definičních prvků dobrého vedení je nechat lidi projít změnou. Transformační vedoucí se angažují v hlavní organizační změně, která oslovuje jak politické, tak kulturní systémy a je výzvou současným normám. Tvoří vizi požadovaného budoucího stavu a mobilizují odpovědnost k dosažení tohoto cíle. Je dokázáno, že konečným krokem je změnu institucionalizovat, tj. uvést ji do reality (Brooks, 2003, s. 150).

3.6

Shrnutí kapitoly Kapitola Vedení je strukturovaná obdobně jako kapitola Řízení. Je tomu tak

zejména proto, aby byly vidět jejich zásadní odlišnosti a usnadnilo se vzájemné srovnání. První část kapitoly Vedení je věnována charakteristice, která zdůrazňuje, že vedení se spíše zaměřuje na lidskou stránku věci, podřízeným již nejsou direktivně nastavována pravidla, ale fungují jako spolupracovníci, kteří jsou aktivní, motivovaní a schopní spolutvůrci cílů. Vedení zdůrazňuje emocionální, citovou stránku lidí. Vedení znamená nedirektivně podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se snažili dosáhnout požadovaných výsledků. Ovšem stejně tak, jako by manažer neobstál, pokud by se zaměřoval pouze na řízení bez lidské stránky, neobstál by ani vůdce, který by pouze vedl své podřízené. Vůdce podněcuje podřízené, podporuje je, ale zároveň využívá manažerskou složku, jež ho aktivizuje k tomu, aby byly dosahovány podnikové cíle a mezi nimi i ziskovost podniku. Dalo by se říci, že vůdcovství v sobě obsahuje schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a umění zasáhnout jako direktivní manažer.

48

Techniky vedení jsou nástrojem, který napomáhá ve smyslu ulehčování či vytváření příznivých podmínek pro své podřízené. Jako techniky vedení jsou chápány činnosti jako zpětná vazba, motivace, koučování či vyjadřování uznání. Co se týká stylů vedení, jde již konkrétně o to, jak vůdce uskutečňuje vůdcovskou činnost, jaké uplatňuje způsoby. Obvykle je jím chápán způsob, který je používán při vedení lidí k motivaci, odměňování, řízení a rozvoji lidských zdrojů. Styl vedení charakterizuje způsob práce vůdce se svými podřízenými, představuje postupy jeho rozhodování a metody zvolené k dosahování cílů. Jedná se tedy zejména o formu vztahu manažera k zaměstnancům. Prvky vedení, jsou již charakteristické prvky odlišující vedení od řízení. Vedení jakožto nedirektivní nástroj manažerské činnosti, obsahuje určité specifické rysy. Cíle se dosahuje pomocí orientace na lidi, určování vize, komunikování, inspirování a průběžné změny.

49

4

Srovnání charakteristik řízení a vedení Následující kapitola se věnuje vzájemnému srovnání řízení a vedení lidí,

ve smyslu detailnějšího odkrytí rozdílných či společných aspektů, které obě definované techniky mají. Předchozí kapitoly nastiňují všeobecné charakteristiky řízení a vedení a v rámci nich poté rozkrývají jejich techniky, styly a konkrétní prvky. Ovšem řízení a vedení nejsou dva separované systémy stojící vedle sebe. Nemůžeme říci, že vedoucí pracovník zásadně pouze vede nebo pouze řídí. Ostatně selektivním užitím těchto přístupů by ani nedosáhl nejpříznivějších výsledků. Na následujícím obrázku jsou znázorněny dvě množiny, jejichž průnik představuje tzv. ideálního manažera; zobrazuje stav, v němž manažer preferuje ideální množství řídící a vedoucí složky. Ovšem téměř nikdo není ideální, a na základě osobnostních předpokladů a vlastností se mohou manažeři pohybovat mimo tento průnik a více směřovat k vedení svých podřízených nebo k jejich řízení. Toto vychýlení je přirozená situace, která je ovlivněna kromě temperamentu a vlastností vedoucího pracovníka, také stavem v jakém se tým či podřízení nacházejí, charakterem a osobnostními vlastnostmi zaměstnanců a týmové atmosféře. Vedoucí pracovník potom může také volit různorodé styly vedení či řízení přizpůsobené konkrétním okolnostem. Obrázek 5: Optimální kombinace vedoucího manažera

Zdroj: Dvořáková, 2007, s. 184

V současných náročných podmínkách musí vedoucí pracovníci umět zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň být připraveni vést podřízené. Dalo by se říci, že vůdcovství v sobě obsahuje schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a umění zasáhnout jako direktivní manažer (Tureckiová, 2004, s. 75). Jak bylo zmiňováno výše, kdyby manažer fungoval pouze na bázi řízení, podnik by se nemohl rozvíjet zdravým

50

směrem, ani jeden systém samostatně dlouhodobě neobstojí. Každý manažer kromě řízení musí své podřízené motivovat, protože pouze spokojenost a motivovanost zaměstnance souvisí s jeho efektivitou a výkonností. Samotné řízení, bez lidské složky, nemůže fungovat, stejně tak by neobstál vůdce, který by pouze vedl své podřízené. Vůdce podněcuje podřízené, podporuje je, ale zároveň využívá manažerskou složku, jež ho alarmuje k tomu, aby plnil podnikové cíle a zaměřoval se na ziskovost podniku. Řízení bez jasné vize, vzniklé na základě znalosti prostředí a realistického a přitom inspirativního nasměrování, bude jen bezduchým plněním úkolů či dosahování cílů, o jejichž dosažení vlastně nikdo nestál. Vůdcovství využívá jasné vize, snaží se porozumět podmínkám a na tomto základě stanoví směr, jímž se hodlá ubírat, poté pomocí nedirektivního vedení uschopní lidi k realizaci této vize. Řízení se zaměřuje především na současnost a jasné stanovení daných výsledků, které se musí splnit, snaží se řídit výkonnost a preferuje určitou stabilitu. Manažer je tedy ten, kdo má podřízené, o jejichž práci rozhoduje a řídí jejich výkon zadáváním úkolů. Primárním úkolem je pro něj dosažení stanoveného cíle, včas a v odpovídající kvalitě. O mezilidské vztahy se nestará buď vůbec, nebo rozhodně ne v první řadě. Vůdce získává na základě svého vztahu k lidem a stylu jednání s nimi příznivce a následovníky. Ti s jeho podporou plní úkoly mnohem samostatněji a uvědoměleji. Podstatou vedení je získat lidi pro změnu, ukázat jim směr, účinně je ovlivňovat (motivovat je a otevřeně s nimi komunikovat) a společně s nimi překonávat případné překážky. Skutečná osobnost v sobě zahrnuje obě charakteristiky, jak vůdcovství, tak i manažerskou stránku (Tureckiová, 2007, s. 19). Zde opět můžeme vidět zmiňované propojení řízení a vedení. Právě různorodost toho, který manažer a s jak velkou odchylkou je odkloněn od tzv. ideálního manažera tvoří variabilitu technik vedoucích pracovníků. Následující obrázek zachycuje propojení řízení a vedení. Autorem je J. P. Kotter. Jedná se pouze o odlišné grafické znázornění předešlých tvrzení. Zde lze vidět, že vedení je tvořivý proces, jenž se zaměřuje na zmocnění lidí a jejich uschopnění pro změnu, zatímco řízení je zaměřené na dosahování výsledků a je více strnulé, podporuje stabilitu. Navzájem se opět v určité fázi překrývají.

51

Obrázek 6: Vztah a funkce systému řízení a vedení v organizacích

Zdroj: J. P. Kotter, 2003 in Tureckiová, 2007, s. 19

Pokud jde o zásadní rozdíly konceptů řízení a vedení, manažer ve stylu řízení promítá svoji autoritu, tedy poziční moc, vůdce naopak pracuje spíše s mocí expertní a autoritou přirozenou (Tureckiová, 2004, s. 75). Vůdcovství je nedirektivním způsobem práce s lidmi, založené na vzájemně korektních vztazích rozvíjených na úrovni celé organizace, na sdílených očekáváních a na oboustranně přijatých požadavcích či cílech. Úkolem manažera je co nejpřesněji dodržet zadání, dosáhnout požadovaného výsledku v požadovaném časovém horizontu a v kvalitě odpovídající zadání (nemusí se vždy požadovat kvalita nejvyšší, např. u výrobků může být požadována kvalita nižší za účelem dosažení nižší ceny). Manažer dosahuje vytýčených cílů prostřednictvím zadávání úkolů lidem, jejichž výkon řídí. Při vedení se dodržuje výchozí schéma, ale vedoucí je zároveň jeho spolutvůrcem a má mnohem větší oporu sám v sobě a ve svých rozhodnutích. Hlavní funkcí manažerského systému je zvládnutí komplexnosti prostředí, tzn. zajištění stability a dosahování co možná nejlepších výsledků. Vůdcovství naproti tomu sehrává rozhodující roli při vyhledávání či vytváření nových příležitostí, nalézání dalších možností, jak stanovování směru dalšího vývoje organizace, tak i naplňování poslání její existence (Tureckiová, 2007, s. 17). Vůdce začíná s čistým listem papíru a dokáže předvídat nové možnosti. Popisuje různé varianty a poté začne tvořit. Na druhou stranu manažer má najímat pracovníky, přidělovat úkoly, rozhodovat a kontrolovat rozpočet. Je však třeba také, aby vedoucí řídili a manažeři také vedli. Vůdci musí vést úkoly, jako je uspořádání setkání, stanovování priorit a řízení závazků. Manažer se musí

52

zapojit do vedení úkolu, jako je inspirování zaměstnance k práci v týmu, využití nových nástrojů a jejich transformační proces (Thornton, 2003, s. 1–2). Řízení se týká rozhodování o tom, co dělat, a pak zabezpečování lidských zdrojů k výkonu požadovaných činností. Celkový proces řízení se dělí na řadu jednotlivých procesů, což jsou metody řízení vytvořené speciálně pro dosahování cílů. Řízení dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Vedení se zaměřuje na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Ale tam, kde jsou zapojení lidé, je nemožné dosahovat výsledků, aniž by bylo zabezpečeno efektivní vedení. Nestačí být dobrým manažerem zdrojů, musí také být dobrým vůdcem lidí (Armstrong, 2008, s. 16–17).

Role řízení má více do činění s „tvrdými“ faktory, jako je struktura, systém a strategie a zároveň vedoucí role se vztahují na „měkké“ faktory, kterými jsou lidé, vize a cíle a inspirace. Role manažera je více formální a vědecká než vedení. Capowski (1994) a Fagiano (1997) uvádí srovnání řízení a vedení lidí, jak je uvedeno v tabulce. Tabulka 1: Srovnání role manažera a lídra – Capowski a Fagiano

Manažer

Lídr

racionální

vizionář

poradenský

vášnivý

trvalý

tvůrčí

řešitel problémů

pružný

tuhý

inspirující

analytický

inovační

strukturovaný

odvážný

poradní

imaginativní

autoritativní

pokusný

stabilizační

nezávislý

soustřeďuje poznatky

sdílení poznatků Zdroj: Vuskane, 2006, s. 6

53

Abych rozšířila různorodé pohledy autorů, následují další dvě tabulky, které nastiňují rozdíly mezi vedením a řízením. Jedná se o autory zabývající se problematikou lidí v podniku Abrahama Zaleznika a Johna P. Kottera. Autoři se v několika málo bodech liší, ale podstata zůstává stejná, vedení jako nedirektivní složka směřující k lidem a řízení jako důraz na racionalitu a výsledky. Zaleznik, jako většina autorů, považuje řízení za rutinní a spíše přízemní záležitost, neboť ten, kdo řídí, se obává změn a inovací a tedy preferuje určitou stabilitu. Vedoucí upřednostňuje osvědčené způsoby práce, neboť nepociťuje potřebu podstupovat riziko. Člověk v řídící pozici využívá moci, nejedná se ani tak o moc přirozenou, o určité charisma, ale o moc vyplývající z jeho nadřazeného postavení. Kromě toho se od řídícího pracovníka předpokládá, že vše poběží podle stanoveného plánu, a proto přirozeně mezi běžné každodenní činností vedoucího pracovníka patří kontrola všech procesů a činností vykonaných podřízenými pracovníky. Kotter stejně tak potvrzuje, že řídící pracovník se vyhýbá změnám a vše podřizuje tomu, aby se dosáhlo předem stanovených výsledků. Zdůrazňuje také to, že vedoucí pracuje s personálním osazenstvem svého týmu, snaží se ho tvarovat a směřovat tak, aby se jejich prostřednictvím dosáhlo předem určených cílů. Stěžejním bodem je tedy i podle Kottera dosažení cíle, ke kterému můžeme dojít pouze v případě, že se nevychýlíme z předem stanoveného plánu. Vedoucí je tu od toho, aby tým korigoval, kontroloval a případně vracel zpět na cestu, jež vede ke stanovenému cíli podle předem definovaného plánu. Co se týká vedení Zaleznik je toho názoru, že to je naopak otevřeno novým možnostem, inovacím a nápaditostem, zatímco rutinní práce je téměř utrpením pro kreativního člověka. Prostřednictvím charismatu a nikoli nátlaku či direktivity se vedoucí snaží ovlivňovat myšlení a činy svých podřízených. Vedení se snaží přinést nové pohledy na řešení situací. Proto také Kotter zdůrazňuje v rámci vedení potřebu vize, aby věděl, kam směřovat a co je dlouhodobým cílem, kterého chceme dosáhnout. Podobně mnoho autorů v rámci vedení považuje za nejdůležitější umění komunikace, jež je klíčem k fungujícím vztahům, produktivnímu týmu a také je klíčem úspěšné motivace aktivizující lidi, aniž by bylo zapotřebí direktivně zasahovat.

54

Tabulka 2: Srovnání řízení a vedení – Zaleznik

Abraham Zaleznik Vedení

Řízení Důraz na racionalitu a kontrolu

Otevřenost novým možnostem, nápaditost

Uplatňován neosobních postojů k cílům

Ovlivňování myšlenek a činů jiných lidí

Vyvažování moci

Vizualizace účelů a vytváření hodnoty v práci

Podřízení úzce zaměřeným účelům

Nové přístupy k dlouhodobým problémům

Upřednostňování osvědčených způsobů

Přízemní, rutinní práce jako utrpení

Tendence k nechuti podstupovat riziko Schopnost tolerovat přízemní, rutinní práci Zdroj: Armstrong, 2008, s. 18 Tabulka 3: Srovnání řízení a vedení– Kotter

John P. Kotter Řízení

Vedení

Dosahovat výsledků, nikoliv změny

Vytváření vize budoucnosti

Personálních systémů, který realizuje plány

Spárování lidí pomocí komunikace

Porovnávání výsledků s plánem, náprava

Motivování, pocit sounáležitosti a uznání Zdroj: Armstrong, 2008, s. 18

Srovnávací kapitola má za cíl vyzdvihnout základní odlišnosti mezi vedením a řízením, včetně porovnání charakteristik manažera a vůdce. Jsou zde tedy nastíněny pohledy různých autorů – ti se v některých věcech odlišují, ale naopak v mnoha bodech se scházejí. Nechybí zde ani můj vlastní pohled na problematiku pramenící z veškeré prostudované literatury. Závěrem by se dalo shrnout, že řízení a vedení jsou systémy, které k sobě mají v mnoha bodech blízko, podporují se, a proto by vzájemně by bez sebe neobstály.

55

5

Shrnutí teoretické části Cílem teoretické části bylo objasnit fakta, týkající se řízení a vedení lidí

v podniku. V úvodu teoretická část objasňuje obecná stanoviska lidských zdrojů v podniku a dále se zaměřuje na detailní rozkrytí pojmů vedení, řízení a jejich vzájemné porovnání, také určení jejich zásadních odlišností. V úvodu je třeba se zabývat lidskými zdroji v podniku, protože právě lidé jsou tím článkem, který realizuje podnikové cíle a úspěchy. Zdůrazňuje se základní triáda, která podporuje úspěšné fungování podniku, a to zdroje materiálové, finanční a lidské zdroje. Kapitola také zmiňuje lidský kapitál, jako jsou vlastnosti, schopnosti či dovednosti, které je třeba rozvíjet a podporovat, aby byl člověk, co nejvíce prospěšný pro daný podnik. Dále se zaměřuji na charakteristiku podniku, zmiňuje základní cíle podniku, jako je ziskovost a uspokojování potřeb klientů. Poslední část se věnuje různorodým organizačním strukturám, které podniky vytvářejí. Druhá kapitola se zabývá pojmem řízení. Úvodem je nastíněna charakteristika pojmu. Řízení se týká zjišťování, rozhodování o tom, co dělat a následně zajištěním, aby byly dané cíle prostřednictvím lidí dosaženy. Jde tedy činnost směřující k tomu, aby se prostřednictvím lidí něco udělalo a došlo k naplnění cílů. Manažer musí každý krok kontrolovat, zda se nevychyluje od předem vytyčeného plánu, případně direktivně zakročit. Třetí kapitola se věnuje pojmu vedení a je strukturovaná ve stejném duchu, jako kapitola řízení, zejména proto, aby byly vidět jejich zásadní odlišnosti. Vedení se spíše zaměřuje na lidskou stránku věci, zásadní je změna ve způsobech práce a jednání s lidmi. Již to nejsou podřízení, kterým se direktivně nastavují pravidla, ale jsou aktivní, motivovaní a schopní, spolutvůrci cílů. Vedení znamená nedirektivně podněcovat a inspirovat podřízené, aby se snažili dosáhnout žádoucích výsledků. Poslední kapitola se věnuje samotnému srovnání řízení a vedení. Zdůrazňují se jejich základní odlišnosti, kapitola obsahuje několik srovnávacích tabulek, které představují srovnávací pohled různorodých autorů. Výsledkem je, že řízení a vedení nejsou dva odlišné systémy, které stojí vedle sebe, nýbrž systémy, které se propojují a navzájem podporují.

56

Manažer neobstojí, pokud by se zaměřoval pouze na řízení bez lidské složky, stejně tak neobstojí vůdce, který by pouze vedl své podřízené, ale nevěnuje se ziskovosti a prosperitě podniku. Vůdce komunikuje, podněcuje, napomáhá, podporuje, neboť právě pouze motivovaní spokojení zaměstnanci dokážou dosáhnout těch nejlepších výsledků a splnit stanovené cíle, které jsou elementárním podkladem pro řízení. Dalším dílčím zjištěním je, že nelze dosáhnout toho, aby byl každý tzv. ideálním vedoucím pracovníkem, jenž z pomyslného koláče uřízne správný kus vedení a odpovídající kus řízení. Každý se může tomuto modelovému ideálnímu vedoucímu přibližovat, ale přirozeně se od něj odchyluje v závislosti na osobním charakteru a podnikové situaci, v které se právě nachází společnost jako celek a pracovní tým. Z této teze plyne ona variabilita řízení a vedení lidí v podniku, jež zdůrazňuje odlišné techniky každého vedoucího pracovníka a je podkladem pro výzkumnou část této diplomové práce.

57

VÝZKUMNÁ ČÁST Výzkumná část se zaměřuje na empirické šetření, jež jsem uskutečnila na jaře 2011 ve společnosti Moduslink na téma řízení a vedení lidí v podniku. Skládá se ze dvou stěžejních částí a to metodologické a analytické části, poté následuje diskuse a výsledky mého výzkumu. Výzkumná část odpovídá na výzkumnou otázku a vyjasňuje stanovené cíle práce. V závěrečné fázi výsledky konfrontuji s teoretickou částí a následuje celkové shrnutí a závěry.

6

Metodologická část Metodologická část popisuje veškeré kroky, které jsem prováděla při

výzkumném šetření. Nejdříve bylo třeba stanovit výzkumný problém, cíle práce a výzkumnou otázku, na základě těchto údajů popisuji výběr vhodného designu a výzkumné metody, dále následuje popis výzkumného vzorku a vstup do terénu. Metodologická část obsahuje techniku sběru dat a způsob zpracování, též jsem neopomněla na otázky etiky empirického šetření a faktory, které zkreslují výzkum.

6.1

Cíl výzkumu a výzkumný problém Cílem této práce je zdůraznit variabilitu řízení a vedení lidí v rámci jednoho

podniku. Jde o různorodé techniky vedoucích pracovníků, které jsou využívány v rámci jedné společnosti. Mezi řízením a vedením je tenká hranice, některé jejich prvky se dokonce prolínají, jak je uváděno v teoretické části, proto je jednoznačné, že každý manažer řídí a současně více či méně vede své podřízené. Tato práce se tedy zaměřuje na determinanty působící na techniky manažerů a snaží se postihnout veškeré okolnosti, jež působí na to, z jaké části mají manažeři možnost nebo chtějí v rámci řízení současně vést. Cílem není hodnotit to, který manažer je lepší či horší, nebo který více vede či řídí, důraz je kladen na onu odlišnost, variabilitu v rámci jednoho podniku a důraz na různorodost manažerských technik. Výzkumný problém vychází z cíle práce a je formulován jako Řízení a vedení lidí v podniku. Jde o to postihnout, do jaké míry manažer spíše tíhne k nasměrovanému cíli a podřízené využívá jako prostředek jejich dosažení, jenž instruuje, deleguje a kontroluje, a do jaké míry využívá vůdcovských technik, kdy se k podřízeným staví jako k rovnocenným partnerům, které se snaží každodenně podporovat, motivovat či koučovat. Problémem je také to, zda daná společnost vytváří

58

vhodné prostředí pro manažerské techniky a jakým způsobem jim naopak svazuje ruce, byť to činí spíše nevědomě.

6.2

Výzkumné otázky Abych dále mohla výzkum vést dle daného cíle a problému, musela jsem

stanovit základní výzkumné otázky, které jsem formulovala na základě prostudované literatury a odborných pramenů. Základní výzkumné otázky zní: -

Jaká je variabilita stylů řízení a vedení lidí v rámci jednoho podniku?

-

Které prvky ovlivňují variabilitu stylů řízení a vedení lidí v rámci jednoho podniku?

Základní otázky se dělí na 3 specifické a detailnější výzkumné otázky. Jejich shrnutím bychom měli dostat odpověď na základní výzkumné otázky (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 70). SVO1 Jaký postoj zaujímá vedoucí pracovník sám k sobě? SVO2 Jaký vztah zaujímá vedoucí pracovník ke svým podřízeným? SVO3 Jaké jsou kontrolně edukační techniky vedoucího zaměstnance? Dále jsou specifické otázky členěny na tazatelské otázky, kterých jsem formulovala celkem 32 (viz. příloha této práce), tyto tazatelské otázky jsou již formulované v souladu s řečí respondentů a tvoří schéma polostrukturovaného rozhovoru. Všechny otázky jsem se snažila definovat s důrazem na pravidla: otázky se musí vztahovat k výzkumnému problému a cílům, jsou jasné a nedvojsmyslné, otázky nenavádějí a neobsahují osobní nebo choulostivá témata (Skutil, 2001, s. 91).

6.3

Výzkumná metoda a design výzkumu Vzhledem k charakteru práce, problému a výzkumné otázce, jsem jako

výzkumnou metodu zvolila kvalitativní přístup. Cílem je objasnit, jak se lidé v daném prostředí a situaci chovají, proč jednají určitým způsobem, jak organizují svoje každodenní aktivity a interakce. Kvalitativní metoda je charakteristická tím, že si výzkumník na začátku určí téma a formuluje výzkumné otázky, dále se výsledků nedosahuje pomocí statických metod nebo jiných způsobů kvantifikace, ale snahou je

59

získat celkový pohled na předmět studie a na jeho kontextovou logiku (Hendl, 2008 s. 50). U kvalitativního výzkumu je hlavním nástrojem je výzkumník sám. Cílem výzkumu je totiž porozumět lidem a událostem v jejich životě. Kvalitativní výzkum se soustřeďuje spíše na subjektivní svět osob (Gavora, 2000, s. 148). Jde o přístup ke zkoumání jevů, kdy do popředí nevstupuje kvantifikace dat, ale jejich podrobná analýza. Jde tedy o realizaci výzkumu pomocí intenzivnějšího kontaktu s terénem nebo situací jedince či skupiny (Skutil, 2011, s. 69). Mezi zásadní přednosti kvalitativního výzkumu lze řadit to, že získává podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny či události, zkoumá fenomén v přirozeném prostředí, umožňuje stanovovat procesy, umožňuje navrhovat teorie. Naopak nevýhodu kvalitativního výzkumu je to, že získaná znalost není zobecnitelná na populaci a do jiného prostředí, analýza dat a jejich sběr jsou časově náročné etapy, výsledky jsou častěji ovlivněny výzkumníkem (Hendl, 2008 s. 50). Jako design, který je nejbližší tomuto typu práce jsem zvolila případovou studii. Jde o detailní prozkoumání jednoho nebo několika případů, přičemž prozkoumáním jednoho případu lépe porozumíme jiným, což je odrazovým můstkem pro pochopení složitějších sociálních jevů. Odborníci jako Yin a další, kladou důraz na to, že u případové studie se usiluje zejména o komplexní pochopení případu v jeho přirozeném prostředí, nikoliv jeho izolovaných částí (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 97–98). V mém případě se tedy jedná o detailnější prozkoumání společnosti Moduslink, konkrétně variabilitu stylů řízení a vedení vedoucích pracovníků, v rámci jednoho podniku. Data pro případovou studii by měla být pružná, využívá se u rozhovorů, záznamů z pozorování nebo dokumentace. Častou praxí je, že se použijí všechny tři techniky (Hendl, 2008 s. 112). Vzhledem k časové vytíženosti manažerů a náročnosti jejich úkolů, nebylo možné realizovat zúčastněné pozorování, též mi nebylo umožněno nahlédnout do dokumentací. Snažila jsem se dostatečně rozkrýt problematiku daného případu pomocí hloubkových rozhovorů

6.4

Výzkumný vzorek a vstup do terénu Výběr respondentů jsem odvodila od problému a výzkumných otázek této práce.

Celý výzkum se konal ve společnosti Moduslink, od května 2010 pracuji v personální agentuře, jež zajišťuje každodenně brigádníky pro tuto společnost, proto jsem využila osobních kontaktů, oslovila vedení Moduslinku a požádala o souhlas s realizovaným

60

výzkumem. Tato společnost splňuje veškeré aspekty pro požadavky mého výzkumu a byla mi ochotna poskytnout vhodné respondenty. Využila jsem tedy metody vhodného případu, neboť Moduslink je velká společnost s širokou organizační strukturou, kde je možné vidět onu variabilitu stylů vedoucích pracovníků. Také to, že jsem zaangažovaná v rámci společnosti hrálo roli v tom, že respondenti byli více otevření a vstřícní (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 75). Nejdříve jsem tedy kontaktovala vedoucí HR oddělení, které jsem předložila celou svoji myšlenku realizovaného výzkumu, ta s výzkumem souhlasila a nabídla mi svoji pomoc, prostřednictvím ní jsem dostala kontakty na jednotlivé manažery. Tato vedoucí HR tedy v mém výzkumu sehrála roli tzv. vrátného, je to osoba, která pochopí potřebu a cíl výzkumu a otevře dveře výzkumníkovi (Gavora, 2000, s. 145). Předtím již ona sama manažery kontaktovala a informovala je o situaci, aby je můj případný telefonát nepřekvapil. Všechny vedoucí pracovníky jsem poté jednotlivě kontaktovala a domluvila si s nimi osobní schůzku, přizpůsobila jsem se všem požadavkům, jak místu (hala B1 nebo B2), tak i termínu a času. Přestože byli respondenti seznámeni se situací a věděli, že se bude jednat o rozhovory, na jaké téma, jaká bude jejich délka, kdo jsem, vstupovala jsem do terénu jakožto cizinec, neboť jsem byla tazatel, který jednorázově přichází a zase odchází. Nejednalo se tedy o nějakou opakovanou návštěvu (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 76). Soubor celkově tvořilo 7 respondentů. Ovšem důležitý není počet respondentů, ale jaké údaje osoby poskytnou, například rozhovory je potřebné vést s menším množstvím osob, ale do větší hloubky, vedoucí k odhalení málo zřejmých věcí, vztahů a souvislostí (Skutil, 2011, s. 73).

61

6.5

Charakteristika respondentů

Tabulka 4: Charakteristika respondentů

Jméno

Pohlaví

Věk

Pozice

Vzdělání

Martin

muž

27

Warehouse manager junior (manažer skladu)

VŠ

Kamil

muž

30

Production manager (vedoucí výroby)

VŠ

Roman

muž

27

Production manager junior (vedoucí výroby)

SŠ s maturitou

Jana

žena

30

Vedoucí plánování výroby

SŠ s maturitou

Petr

muž

31

Senior business manager

SŠ s maturitou

Vojta

muž

37

Manažer správy budov v ČR

SŠ bez maturity

Lenka

žena

34

Manažer kvality

VŠ Zdroj: vlastní tabulka

Tabulka 5: Počet podřízených

Počet podřízených Martin

jeden supervisor a 65 podřízených

Kamil

jeden supervisor a 150 podřízených

Roman

8 přímých podřízených, celkem kolem 150 podřízených

Jana

6 přímých podřízených

Petr

4 přímí podřízení

Vojta

8 přímých podřízených

Lenka

5 přímých podřízených Zdroj: vlastní tabulka

Soubor celkově tvořilo 7 respondentů, jde o liniové a střední manažery. Jak lze vidět, vzorek je poměrně homogenní, co se týká věkového rozptylu. Nejmladšímu respondentovi je 27 a nejstaršímu 37 let. Jde tedy o relativně mladou generací vedoucích pracovníků, ale většina z nich má již několik let zkušenost s vedoucí pozicí. Co se týče pohlaví, vzorek je zastoupen pěti respondenty mužského a dvěma respondentkami ženského pohlaví. V podobném rozložení je vzdělání respondentů,

62

které se rozkládá na čtyři respondenty se středoškolským a tři s vysokoškolským vzděláním. Dále jsou v popisu vzorku zahrnuty počty podřízených každého vedoucího pracovníka, což jsou údaje, se kterými se pracuje v následujícím textu v analytické části. Jména jsou smyšlená, aby došlo k zachování soukromí respondentů.

Charakteristika společnosti Tato pasáž je věnována společnosti Moduslink, v níž byl realizován výzkum v empirické části této práce. Výzkum probíhal na jaře 2011. Moduslink je významná logisticko-výrobní společnost poskytující rozsáhlé služby v oblasti Supply Chain Managementu. Poskytuje komplexní řešení služeb v rámci dodavatelského řetězce zahrnující plánování, dodávání, kompletaci a balení výrobků, skladování, zásobování a celkový logistický cyklus pro své klienty. Zaměřuje se zejména na hardware, software, networking či MP3 a mobilní telefony. Hlavním sídlem společnosti je Waltham, stát Massachusetts v USA. Dále je rozvětvená do 33 poboček ve 13 zemích. Pobočka v níž probíhal výzkum této práce, se nachází v Brně Slatině a jejím generálním ředitelem je John Heffernan. Pobočka vznikla v roce 2005 a k dnešnímu dni má 670 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr a denně okolo 100 brigádníků. Pobočka v Brně se zabývá tedy zejména kompletací a balením výrobků z oblasti IT, logistickou podporou klientů a řešením reklamací pro klienty. Výrobek vyrobí jiná společnost a Moduslink obdrží „hrubý výrobek“ bez obalu a dotvoří jej. Jedná se o barevné zpracování na základě požadavků klientů, obal a distribuci na místo určení (Zdroj: prezentace společnosti Moduslink.).

6.6

Techniky sběru dat Výzkum probíhal ve společnosti Moduslink na jaře 2011 v průběhu měsíce

května. S každým respondentem zvlášť jsem si sjednala telefonicky osobní schůzku, přizpůsobila jsem se termínu a času respondentů. Vzhledem k povaze mého výzkumu se mi

jako

nejvhodnější

technika

sběru

dat

jeví

polostrukturovaný rozhovor.

Polostrukturovaný rozhovor vyžaduje náročnější technickou přípravu. Vytvořila jsem schéma, které je při dotazování závazné (viz. příloha této práce). Schéma nějakým způsobem specifikuje okruhy otázek, na které se chystáme respondentů ptát. Obvykle je možné zaměňovat pořadí otázek, přizpůsobovat se tak respondentovi a maximalizovat efektivnost rozhovoru. Můžeme také pokládat různé doplňující otázky (Miovský, 2006,

63

s. 159). Schéma jsem samozřejmě vytvořila na základě předem prostudované literatury a dostupných internetových zdrojů. Před rozhovorem jsem se snažila zajistit zasedací místnost v prostorách Moduslinku, aby byl výzkum konán v klidném a ničím nerušeném prostředí a mohli se tak respondenti plně soustředit. Je to velice podstatné, jak zdůrazňuje Gavora: „Prostředí ve kterém se rozhovor uskutečňuje, musí být tiché, izolované od rušivých elementů a přítomnosti jiných lidí.“ (Gavora, 1997, s. 89). Rozhovory se konaly v dopoledních hodinách a jejich délka se pohybovala okolo 50 minut. Celý rozhovor se dělil na části úvodních, hlavních a ukončovacích otázek. Úvodní část je velice důležitá, protože jde o navázání důvěry. Představila jsem tedy sebe a svůj projekt, ujistila jsem respondenty o anonymitě a požádala jsem o souhlas k nahrávání rozhovoru. Zdůraznila jsem, že jejich jména nebudou nikde figurovat a budou jim přidělená fiktivní jména. Rozhovor jsem nahrávala na dva přístroje (diktafon a mobilní telefon), pro zajištění jistoty kvalitní nahrávky. Úvodní otázky jsou spíše jednoduché a vyjadřující empatii s účastníkem (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 163). Významná je i příprava zaznamenávání rozhovoru a to vzhledem k technickému vybavení a k prostředí, v němž se rozhovor odehrává. Především důležité je vytvoření optimální atmosféry rozhovoru. Nepodaří-li se badatelovi vytvořit vstřícné ovzduší, vzniká nebezpečí, že se respondent stáhne a nebude ochotně spolupracovat (Pelikán, 1998, s. 119). Následovaly hlavní otázky, které jsou jádrem rozhovoru. Tyto otázky jsou překládány z vědeckého jazyka do běžné řeči, tak aby jim respondent rozuměl a jsou sestavovány na základě pravidel viz. výše v kapitole o výzkumných otázkách. Otázky rozhovoru tedy vycházejí z hlavní výzkumné a specifických výzkumných otázek, stanovovaných na začátku výzkumu. Otázky jsem formulovala zejména srozumitelně a takovým způsobem, aby mohli být respondenti plně otevření. Dále rozhovor pokračoval dle konkrétního případu. Snažila jsem se doptávat na nevyřčená fakta, objasňovat věci, kterým jsem nerozuměla, nebo naopak podrobněji specifikovat položené otázky respondentům, kteří odbíhali od původního tématu. Poslední fází jsou ukončovací otázky. Doptávala jsem se, zda je něco, na co by se chtěl naopak respondent zeptat, má-li pocit, že bylo v rozhovoru něco opomenuto. Pokud má tazatel zájem, je možné mu předložit další směřování výzkumu. V závěru

64

jsem se také tázala na demografické údaje, které je podle literatury nevhodné zjišťovat v předešlých fázích (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 165-169). Základní výhodou polostrukturovaného rozhovoru je to, že výzkumník je v přímém kontaktu se zkoumanou osobou, je možná určitá pružnost v kladení otázek, doptávání se a reagování na konkrétní situace, možnost přeformulování a vysvětlování otázek a v neposlední řadě je důležitá možnost sledovat verbální a neverbální reakce respondenta. Jako zásadní výhodu jsem spatřovala onu možnost vyjasňování si věcí, které jsou nejasné mně jako tazateli nebo respondentovi na rozdíl například od dotazníku, kde tato možnost není a může tak docházet k nepochopení otázky a zkreslení odpovědí. Naopak nevýhodou oproti jiné technice sběru dat je časová náročnost, zejména ve fázi přepisu rozhovorů, obtížné zaznamenávání odpovědí, někdy související se špatnou technikou, postihnutí pouze menšího množství respondentů, kvalita informací závisí na kvalitě výzkumníka a na kvalitě interakce mezi výzkumníkem a dotazovaným (Skutil, 2001, s. 89). Jako nevýhodu jsem spatřovala složitost samotného dotazování, člověk musí být velice flexibilní a pružně reagovat na každou situaci, musí umět využít správné chvíle a šance k získání požadovaných informací, což se může zdát obtížné, zejména v případech, kdy respondent není příliš komunikativní.

6.7

Zpracování dat Zpracování dat mohlo začít po fázi přepisu rozhovorů, tedy veškeré

zaznamenané rozhovory na nahrávací přístroj jsem naprosto doslovně přepsala, snažila jsem se zakomponovat také symboly, jako pomlku, smích, zamyšlení apod. Tato velice náročná a zdlouhavá práce trvala cca 1 měsíc. Dalším úkolem bylo tyto všechny přepsané rozhovory okódovat, tedy využití techniky otevřeného kódování. Snažila jsem se každou větu, souvětí či odstavec, který tvořil nějakou významovou kategorii pojmenovat, tedy nazvat kódem. Text je rozbit na jednotky, jimž jsou přidělena jména a s takto nově pojmenovanými částmi textu se dále pracuje (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 211). Postupně jsem se ke kódům vracela a průběžně je měnila dle potřeby, což je výhoda kvalitativního výzkumu, jenž má cirkulární povahu (Švaříček, Šeďová a kol., 2007, s. 220). Kódování jsem prováděla manuálně, vytiskla jsem si rozhovory a tužkou vpisovala kódy.

65

Následuje fáze rozdělení kódu do kategorií, tedy vzniklé kódy se systematicky kategorizují. Kódy seskupujme dle podobnosti nebo jiné vnitřní souvislosti, tato fáze se provádí intuitivně již ve fázi kódování. Máme-li již vytvořený systém kategorií, vrátíme se zpět ke kódům, které poté podřazujeme různým kategoriím. Kódu jsem měla okolo 100, které jsem rozřadila do 6 kategorií: požadavky podniku, úkoly vztahující se k pracovní pozici, okolnosti, řízení, vedení, vlastnosti vedoucích pracovníků. Nakonec jsem se snažila postihnout vzájemné vazby a souvislosti mezi kategoriemi, na základě toho jsem vytvořila graficky analytický model, jenž jsem poté slovně popsala ve formě analytického příběhu.

6.8

Etické otázky Mezi základní etické otázky kvalitativního výzkumu můžeme zařadit: -

dostatečné informování o průběhu a okolnostech výzkumu a souhlas respondentů s danými podmínkami,

-

nezatajení určitých informací účastníkům výzkumu,

-

účastníci mohou kdykoliv ukončit svoji účast v projektu,

-

anonymita účastníků výzkumu (Hendl, 2008 s. 153).

Snažila jsem se veškeré etické podmínky dodržet, všichni respondenti byli informováni o mém projektu, o jeho dalším vývoji, všichni souhlasili s nahráváním na záznamové zařízení a byli ujištěni o jejich anonymitě. Nikdo ze zúčastněných nepožadoval písemné stvrzení těchto závazků, proto jsem tento dokument nezhotovovala.

6.9

Faktory zkreslení výzkumu Technika sběru dat formou polostrukturovaného rozhovoru má jistá zkreslení,

která jsou ještě více podpořena tím, že jsem do výzkumu vstupovala jakožto cizinec, tedy člověk, který přichází a odchází, nejedná se o opakovanou návštěvu, zmiňováno viz. výše. Jde o to, že pokud předstupujeme před respondenta jako cizí člověk, každá osoba má tendenci, aby na první pohled působila lépe, než doopravdy je. Bohužel nikdy nemůžeme se 100% platností říci, že respondenti odpovídají zcela a pouze pravdu. Tato určitá zkreslení existují, a proto je úkolem tazatele, aby se s nimi nějakým způsobem vyrovnal a co nejvíce je eliminoval. Jak již bylo výše řečeno, jako určitou

66

stimulaci těchto jevů můžeme brát to, že respondentovi klademe jasné a srozumitelné otázky a neptáme se na choulostivá témata, kterým by se chtěl vyhýbat, nebo o kterých by mu bylo nepříjemné mluvit, vždy je lepší otázku formulovat neutrálním a kulantním způsobem. Některé zásadní faktory určuje Disman (2002): -

Efekt morčete – zkreslení vzniklé tím, že zkoumané osoby vnímají, že jsou zkoumány.

-

Výběr role – zkoumaná osoba, nebude reagovat přirozeně, ale tak, aby se jevila v co nejlepším možném světle.

-

Měření jako zdroj změny - výzkumný proces může vyvolat ve zkoumaných osobách postoje, které předtím neexistovaly.

-

Stereotyp ve volbě odpovědí – volba alternativních odpovědí je ovlivněna jinými faktory než míněním respondenta (Disman, 2002, s. 132).

V mém výzkumu jsem nezaznamenala, že by se některé z těchto zkreslení výrazně projevovalo. Jistě nějakou roli hrála nervozita a to, že respondent ví, že je zkoumán,

ale zkoumané

osoby

se

dle

mého

názoru

snažily být

upřímné

a pravdomluvné. Všechny otázky jsem se snažila pokládat co nejcitlivěji, protože téma řízení a osobních přístupů manažerů k podřízeným může být někdy považováno za citlivější téma. Někteří manažeři si mohou připadat špatně díky tomu, že z větší části řídí, nežli vedou, že považují podřízené za silný zdroj, díky němuž mohou dosáhnout cílů a správných výsledků. Proto jsem se snažila na začátku výzkumu opravdu silně zdůraznit, že mým cílem není hodnotit, kdo jaký je vedoucí pracovník, ale postihnout variabilitu řízení a vedení v rámci jednoho podniku. Také jsem zdůraznila, že každý manažer víceméně využívá složku vedení i řízení, dochází pouze k odlišnostem v jejich poměru. Vše je ovlivněno také tím, s jakým typem podřízených vedoucí pracovník spolupracuje. Domnívám se, že díky tomu jsem si zabezpečila pevnější půdu pod nohama, která mi více zajišťovala pravdivé výpovědi respondentů.

7

Analýza a výsledky výzkumného šetření Analytická

část

obsahuje

samotné

výsledky

výzkumu,

které

vzešly

z hloubkových rozhovorů. Pomocí analytického příběhu popisuje kategorie, které nám vznikly a jejich vzájemné propojení a souvislosti, které jsou vyjádřeny pomocí diagramu analytického příběhu a dávají odpověď na stanovené základní výzkumné

67

otázky (Jaká je variabilita stylů řízení a vedení lidí v rámci jednoho podniku? Které prvky ovlivňují variabilitu stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku?). Dále následuje podrobná analýza rozhovorů, jednotlivé rozostření kategorií a samotné výpovědi respondentů k jednotlivým kategoriím. Z výzkumu vzešlo tedy 6 vzájemně propojených celků: 1. Požadavky podniku 2. Úkoly vztahující se k pracovní pozici 3. Okolnosti 4. Řízení 5. Vedení 6. Vlastnosti vedoucích pracovníků

Příklon k řízení a vedení na základě bariér a osobnostních determinant (Popis vztahového modelu) Zde je předložen model výzkumu, jenž následně slovně interpretuji pro lepší orientaci a pochopení vzájemných vazeb a souvislostí. Z výzkumu vzešlo, že hlavní podíl na tom, jestli manažer převážně řídí či vede, mají mantinely a vlastnosti vedoucích pracovníků. Mantinely, chceme-li bariéry jsou hlavním činitelem, který tvoří prostor pro pohyb manažerů v rámci podniku. Dále vlastnosti vedoucích pracovníků, nejenže působí přímo na složky řízení a vedení, ale mají také vliv právě na některé složky mantinelů, v tom smyslu, že je někteří vedoucí pracovníci v závislosti na svém charakteru mohou překračovat. Položky, které tvoří součást mantinelů, na které mají vliv vlastnosti a charakteristiky manažerů se nazývají požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici. Požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici se dělí na několik konkrétních složek. Mezi požadavky podniku řadíme složky vzešlé z výzkumu a to: nákladovost, ziskovost a efektivita, zaměření na klienta, normy a směrnice

a reportování.

Mezi

úkoly

vztahující

se

k pozici

začleňujeme:

administrativní práci, operativní či strategické porady a analýzy a statistiky. Je potom právě na charakteru a vlastnostech manažerů, zda tyto složky plní a dodržují a tedy se pohybují v rámci mantinelů. Někteří vedoucí pracovníci jsou ovšem schopni díky své povaze tyto hranice mantinelů překračovat a rozšiřovat si tím své vlastní pole působnosti. Znamená to, že jsou schopni některé povinnosti obejít, což jim přináší více času na to, aby se mohli věnovat svým podřízeným, jedná se zejména o vlastnost

68

označovanou ochota riskovat. Poslední složkou mantinelů jsou okolnosti. Okolnostmi můžeme nazvat určitý stav či jev, který působí na řízení a vedení, ale není ovlivnitelný právě vlastnostmi manažerů, jedná se o: množství podřízených, dobu fungování podřízených v podniku, to jestli se manažer vypracoval z řad podřízených, přirozené manažerské schopnosti, šetření nákladů a neustálé inovace. Ústřední složkou modelu je řízení a vedení. Řízení a vedení je opět členěno na několik dílčích částí, které vzešly z rozhovorů. Manažeři Moduslinku tedy v rámci řízení využívají především: direktivitu, příkazy a instrukce, zaměření na cíle a výsledky, využívají podřízené jako nástroj k dosažení podnikových cílů, autoritu a kontrolu a měření činností. Naopak v rámci vedení využívají: pozitivní zpětnou vazbu čili vyjadřování uznání, výtky, stmelovací akce, motivaci, komunikaci a naslouchání, napomáhání, doprovázení a udržování stabilního a zdravého týmu. Existuje ovšem jejich propojení, neboli středová část modelu. Jak již bylo rozebráno v teoretické části, vedení je součástí řízení, mají některé společné prvky, které se prolínají a správný manažer by měl při řízení využívat také složku vedení. Vedoucí pracovníci musí umět zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň být připraveni vést podřízené. Vůdcovství v sobě obsahuje schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a umění zasáhnout jako direktivní manažer. Tento fakt vzešel i z mého výzkumu, můžeme vidět různorodost odpovědí všech manažerů, jednou se staví spíše k vedení, podruhé spíše k řízení, využívají tedy obou přístupných technik, ovšem jednotlivě v rozličné míře. Není tedy nikdo, kdo by mohl říct, že 100 % řídí nebo pouze vede, proto je zde zdůrazněné ono středové, protínající se pole.

69

Model výzkumu Obrázek 7: Model výzkumu

Zdroj: vlastní obrázek

Mantinely První položkou modelu výzkumu jsou mantinely. Je to větší složka, jež se skládá z požadavků podniku, úkolů vztahujících se pozici a okolností vedoucího pracovníka. Vedoucí pracovník je omezován těmito mantinely, v rámci kterých se musí víceméně pohybovat. Někdo mantinely překračuje, někdo je bere za neutrální hranici, kterou respektuje a ostatní mantinely považují za dané a striktně je dodržují. Zde už můžeme vidět variabilitu vedoucích pracovníků, kteří s mantinely nakládají odlišným

70

způsobem, vše závisí samozřejmě na charakteru a vlastnostech vedoucích pracovníků, které se potom promítají v samotném překračovaní či nepřekračování stanovených hranic. V následujícím textu jsou rozebrány jednotlivé složky mantinelů a zároveň jednotlivé výpovědi samotných manažerů.

7.1

Požadavky podniku Jak je v dnešní době běžným trendem, v každém spektru lidské činnosti dochází

k šetření financí, v podnikové sféře jde tedy o snižování nákladů. Mezi jeden z hlavních požadavků podniku, které jsou určitým mantinelem ve řízení a vedení zaměstnanců vedoucími pracovníky, je právě nákladovost. Samozřejmě vedoucí pracovníci jsou individualitami, proto se v rámci jednotlivých kategorií jejich názory liší. U této konkrétní kategorie záleží na schopnosti vedoucích pracovníků riskovat a případně určité požadavky obcházet či neplnit se 100% nasazením. Jak z rozhovorů vyplynulo, vedoucí pracovník Martin se shoduje s danou tezí: „Bohužel doba krize a těchto problémů přináší to, že náklady sledujeme na prvním místě. Každopádně hlídání nákladů máme nařízeno, je to ve všech firmách stejné, takže i na to se zaměřuji, ale není to jediný aspekt.“ (Martin). Zároveň se většina manažerů shoduje na tom, že dodržování nákladů není jejich prioritou, podnik si to přeje, ale samotní manažeři upřednostní například dražší a efektivnější, před levnějším, ale méně efektivním: “Myslím si, že to není úplně správné, ta efektivita toho, ať už té investice nebo je to změna strategie, která může stát víc peněz, musí vždycky přinášet větší účinnost, takže pokud vidím, že má něco větší účinnost, nejdu po tom nejlevnějším.“ To samé si myslí Petr, který tvrdí, že to nejlevnější, není vždy nejlepším řešením a zároveň potvrzuje další požadavek podniku, jenž je uveden v následujícím textu, a to ziskovost: „Nejmenší náklady nejsou vždycky priorita, protože někdy to může znamenat i že člověk zvýší náklady o deset procent, ale zisk o dvacet. V tom případě nejsou prioritou nejmenší náklady, spíš ziskovost. Pokud byste se ptala na ziskovost, tak bych odpověděl ano.“ Nebo Roman: „Ne vždy se snažím, aby to bylo nejmíň nákladné, mně jde spíš o ten účel, co k tomu chci, a ne abych vyloženě... Když dám příklad, že třeba objednávám já nevím nějakou věc, nějaký nový stroj, tak radši si připlatím za to, aby to opravdu vykonalo tu práci, kterou po tom chci než abych to ořezal, dovezli něco co stejně polovina lidí potom mine účinkem, takže

71

vždycky se snažím prosadit kvalitní věc, která bude k užitku než, aby to bylo opravdu jen jakási náhražka a vypadalo to na papíře jako to nejlevnější možné.“ Naopak jiní manažeři dodržování požadavků podniku považují za samozřejmé a ani by se neuchýlili k jinému řešení. Například Kamil, který říká, že: my jsme firma, která náklady jako ať se jedná o nějaký investice nebo se jedná o lidi, o tu efektivitu, tak to se sleduje hodně. Takže ani bych neobstál s jiným řešením než s tím, co je tak nějak zdánlivě nebo podle nějakých propočtů nejefektivnější nebo nejlevnější. Další požadavek, jenž musí vedoucí pracovníci zaštiťovat je určitá ziskovost a efektivita. Žádný podnik by bez těchto dvou kritérií neobstál, proto je potřeba bazírovat na jejich dodržování. Roman jako vedoucí výroby samozřejmě mezi svoje běžné činnosti řadí: „Starám se o veškerou administrativu, ať už o docházku lidí, o jejich práci, o to, aby plnili plány, víceméně zastřešuju potom všechny ty aspekty té výroby, aby konečnej výsledek byl: vyrobeno s maximální efektivitou.“ Stejně jako Martin, který tvrdí, že veškeré postupy musí obhajovat a jsou schváleny pouze za předpokladu dodržení stanovené efektivity: „Takže musím se dívat na to, že pokud změním strategii a budu potřebovat víc lidí na tu činnost, musím obhájit, proč to znamená, proč potřebuju přidat tři jednotky na výrobu něčeho, ať už je to efektivita procesu nebo je to zakoupení něčeho, co nám nefungovalo. Jdu do kvalitnějšího, ověřím si kvalitu, pak žádám o zvýšení nákladů. Takže dívám se třeba na to – kvalita, účinnost, efektivita.“ U Lenky tomu není jinak, potvrzuje, že podnik stanovuje určité mantinely, které musí manažeři respektovat: „My děláme v korporátu, kde pokud návratnost nejde vidět do jednoho roku, stejně nám ten projekt nikdo neschválí. Musíte na to vždycky brát ohled.“ „Náš zákazník, náš pán“, to znělo z úst mnoha manažerů. Na otázku, zda navazují s podřízenými přátelské vztahy, se mnoho z nich shodlo, že práce je od toho, aby se pracovalo a odváděly se dobré výsledky, které potom klient ocení, z čehož plyne budoucí ziskovost. Proto, jak můžeme vidět, manažeři přestože mohou mít velké tendence vést své podřízené, musí vždy čelit požadavkům podniku, mezi další z nich můžeme zařadit zaměření na klienta. Jak Martin říká: „Nikdy nemůžu dávat na to, že mám kamaráda a že s ním nějakým způsobem budu hledat cestu, aby on byl spokojený. Mojí prioritou je zákazník, a ten musí být spokojený. Přináší peníze, takže já musím ctít toho zákazníka, to je můj hlavní záměr.“Stejně tak se shoduje Jana: No, tady

72

jsme zaměřeni na klienta právě zlepšování a splnit „náš zákazník, náš pán“ a tady tyhle věci, takže…“ Samozřejmě manažeři hledají kompromis, jak balancovat na úrovni vedení a dodržování požadavků podniku, protože bez motivovaných a výkonných zaměstnanců, nikdy nemůžeme dosáhnout oněch požadavků podniku. „Samozřejmě máte okamžik, kdy člověk za vámi přijde a řekne vám své osobní potřeby, potíže, najdete cestu, jak s ním komunikovat, takže vybočíte z toho modelu, ale úkol musí být splněný, a to je moje priorita. Takže tímto musí člověk zase balancovat na té hraně.“ Normy a směrnice, pro někoho zbytečnost, pro druhého pravidlo, řád, který se nesmí za žádných okolností překročit. Jak již bylo zmiňováno, záleží potom na povaze samotného vedoucího, jak s tímto naloží. Normy a směrnice jsou ze zákona dané, ale pro někoho jen další zbytečnost. Například Roman říká, že směrnic se musí vyloženě držet, jinak nastává problém: „Máme spoustu instrukcí, ať už všech procesů, co tady probíhají, tak přímo té výroby jako takové nebo přímo směrnice jakoby obecně jako výroba v Moduslinku, takže té se držet i musíme. Pak by mi řekli: „ Ale nepostupuješ podle toho a toho dokumentu, takže my ti to neuděláme.“ Takže mě to i nutí jet podle zavedených standardů.“ Stejně tak Jana potvrzuje, že na dodržování směrnic v tomto podniku lpí: „No, jelikož tady jsou na to hodně hákliví, pokud se nedodržuje to, co je domluveno a pokud to má ne úplně kladný vliv na ostatní oddělení, tak se snažíme dodržovat to, co máme.“ Někdo dokonce normy považuje za zákon, ale vidí v nich i určitý prostor k rozvoji: „Normy určitě ano, tam je to jak zákon, tam s tím těžko můžete nějak...vždycky to na vás nějak dopadne, ale norma neříká úplně do detailů, jak máte co dělat. Je dost všeobecná, takže se s tím dá..je tam prostor pro flexibilitu.“ (Lenka). Naopak manažeři Martin a Vojta se shodují na tom, že je prostě někdy nutné směrnice obejít. Je pro ně přednější stanovený cíl a směrnici považují za překážku k tomuto cíli: „Určitě se snažím, no. Ale samozřejmě je úplně za každou cenu, někdy je právě, že díky tom splnění toho cíle i tak je nutno je prostě obejít.“ (Vojta). Nejsem ten typ, nejsem typ instrukcí ani pouček ani knih, takže opět improvizace. „Nejsem opravdu ani pořádný v tomto, nejsem spisovatel, nejsem nějakým způsobem instruktor, ten, který bude vždycky mít všechno akurátně v tom splněno, aby to bylo zaneseno, takže já jsem ten nepořádný, ale já říkám, zákazník je první, takže já chci, aby to fungovalo, a pak si to zapište kam chcete, abyste byli spokojení.“ (Martin).

73

Dalším požadavkem podniku je neustálé předkládání dosažených výsledků práce, neboli reporting. Všichni manažeři tráví spoustu času, tím, že tvoří excelové tabulky, grafy apod., aby mohli předložit svým nadřízeným, jak jejich tým funguje, na základě tohoto reportu je potom vyhodnocována jejich efektivita. Martin mezi své každodenní činnosti zařazuje: „Samotná moje činnost, řekněme bez toho, aniž bych komunikoval s lidmi, tak je samozřejmě vyplňování různého reportingu pro svého nadřízeného, odpovídání reklamací, cílů zákazníka…“ Stejně tak i Kamil reporting považuje za každodenní činnost: „Den začíná reportováním nebo zhodnocením toho předchozího dne, takže víceméně to je statistika výrobní – co jsme měli vyrobit, kolik jsme vyrobili, kolik jsme měli mít lidí, kolik jsme měli lidí, takže tyhlety výrobní statistiky, ukazatele efektivity a případně vyhodnotit, co tam bylo za problém, proč a stanovit nějaký opatření, aby se splnil ten plán, aby se vlastně ty výrobky mohly odeslat zákazníkům.“ Petr také musí dělat každodenně report, do jeho vytváření zapojuje samotné podřízené, kteří musí pravidelně potvrzovat svoje provedené činnosti: „Jsou v podstatě pravidelný úkoly, něco jako ty reporty nebo tady doopravdy taková ta rutina, která se dělá třeba každý den nebo každý týden nebo každý měsíc, tak na tu máme..na tu jsem zavedl jednoduchej.. jednoduchou sledovací tabulku v Excelu, kde je vypsaných.. já nevím.. myslím třicet nebo snad čtyřicet těchhle položek a každej za to zodpovědnej člověk tam udělá vždycky prostě jenom jednoduchej křížek, to je všechno.“ Jak lze vidět, vyskytlo se 5 základních požadavků podniku a to: nákladovost, ziskovost a efektivita, zaměření na klienta, normy a směrnice a reportování. Některé z nich manažeři mohou obejít a obcházejí, jako normy a směrnice a jiné zase musí dodržovat všichni za každých okolností, jinak by neobstáli, tímto požadavkem je například reportování svému nadřízenému. V těchto mantinelech se tedy vedoucí pracovníci pohybují, musí dodržet stanovené požadavky a až potom mají čas na další věci, které nejsou méně podstatné a to na řízení a vedení svého týmu.

7.2

Úkoly vztahující se k pozici Jako další mantinel omezující rozpětí vedoucích pracovníků v rámci řízení a

vedení svých podřízených jsou úkoly vztahující se k pozici vedoucích pracovníků. Jsou to úkoly, jenž musí vedoucí pracovníci plnit, které vyplývají z jejich pozice a které musí pravidelně opakovat. Tyto činnosti zabírají značnou část pracovního dne

74

vedoucích pracovníků, proto se nemohou po tuto dobu věnovat řízení a vedení svého týmu. Jako podstatnou část těchto úkolů vedoucí pracovníci uvádějí administrativní práci, zejména potom velké množství emailů, které musí řešit. Vedoucí pracovník Roman své každé ráno popisuje jako: „Každý ráno nedělám nic jiného, než čtu hromady mailů…“ To stejné potvrzuje i manažerka Lenka: „Tak asi nejhorší, nejopakovanější částí je, že my tady všichni v Moduslinku řešíme spoustu mailů, chodí nám občas až jako i spamu, ale člověk to nemůže přehlídnout, protože v tom vlastně mohou být důležité věci, takže to je taková markantní část tady, čtení si těch emailů a tak.“ Mezi další administrativní práci, kterou se vedoucí pracovníci zabývají, jsou i personální záležitosti, které spolu s personálním oddělením řeší. Jde o neustálé papírování a řešení formalit: „A jinak pak obecně třeba ke konci dne zajistit docházku lidí, dovolenky, odevzdat víceméně na personální nějaký jejich podklady.“ (Roman). Další markantní část dne zabírají porady, jak každodenní, tak operativní porady, kde se manažeři scházejí se svými nadřízenými a řeší dlouhodobější záležitosti. Jedná se tedy jak o nečekané operativní schůzky, tak o pravidelné schůze. Tuto skutečnost potvrzuje Martin, který říká, že schůze mu zabírají, až 60 % času: „Tak běžný den, řekl bych, že základem je porada, to znamená my máme meetingů zhruba 60 % mého času, takže lítáme po poradách, ať to jsou operativní činnosti nebo právě dlouhodobé plánovací strategické, takže trávím čas hodně na poradách se svými kolegy.“ Stejně tak Kamil potvrzuje, že schůze s nadřízenými jsou na denním pořádku: „Samozřejmě u mě se to hodně liší denně – meetingů hodně, někdy míň, někdy víc, potom jsou v rámci měsíce nějaký reportování, v rámci týdne...“ I manažer Roman potvrzuje, že schůze a následné řešení výsledků z nich plynoucích, zabírají značnou část dne: „Tak potom začínají ranní porady, kam člověk musí na jednotlivých projektech jít, tudíž já mám čtyři projekty, takže dopoledne většinou strávím na ranních operativních poradách. A pak co z nich vyplyne, tak se řeší víceméně dál během dne.“ „Ano, jedna věc to je, v devět hodin každý den máme poradu – celý projekt, samozřejmě ne úplně všichni lidi, všichni operátoři, ale z každýho oddělení jeden nebo dva lidi – tam si vlastně říkáme, co bylo včera a co je potřeba udělat v blízké budoucnosti.“(Petr). Nicméně manažerka Lenka je dalším příkladem toho, že manažer většinu dne tráví na poradách, kterým musí přizpůsobit svůj denní plán: „Pak jsou to samozřejmě různé operativní porady. Já teda

75

nemusím chodit na takové ty projektové, takže spíš jsou to pro mě ty řešící porady, mám třeba jednu dvě na ten den. A samozřejmě s šéfem, který přijde z porady ranní a řešíme, co je potřeba ještě změnit, takže tak.“ Posledním bodem, který vzešel z rozhovorů, jakožto úkol vztahující se k pozici vedoucího pracovníka souvisí s požadavkem podniku – reportováním, co se týká úkolů, jde konkrétně o vytváření analýz a statistik, které musí manažeři pravidelně konat a následné výsledky předkládat svým nadřízeným. „A dále co řešíme, tak je analýza, ta analytická činnost, vůbec celého chodu, to znamená tento projekt běží od května 2010, takže my vlastně analyzujeme jednotlivá období, kvartály, půlroky, rok, roční období a vztahujeme to jakoby k novému aktuálnímu období a s ohledem na vývoj u zákazníka, jeho požadavky na plánování opravujeme nedostatečnosti.“(Roman). „Tak víceméně se v tom...nebo v té mé činnosti opakují hlavně věci typu nějakej monitoring různých záležitostí nebo věcí, nějaká analýza těchto věcí a následně nějaká reakce na tyto věci“(Vojta). Mezi základní úkoly, které se řadí k povinnostem vztahujícím se k pozici, můžeme tedy zařadit administrativní práci zahrnující vyplňování formulářů či emailovou korespondenci, operativní či strategické porady a v neposlední řadě vytváření analýz a statistik, které jsou poté předkládány nadřízeným ve formě reportů.

7.3

Okolnosti Jedna z prvních okolností, jež vzešla z rozhovorů na povrch, je fakt, že vedoucí

pracovníci směřují k vedení či řízení svého týmu v závislosti počtu jejich podřízených. Čím větší skupina podřízených, tím jsou vztahy s jednotlivými zaměstnanci méně a méně uchopitelné. Proto se první okolnost nazývá množství podřízených. Například Roman, který má 150 podřízených říká: „O soukromí podřízených se víceméně nezajímám. Těch informací totiž chodí tolik, že...ani bych neměl čas se zaobírat každým problémem, protože tam někdo, že babička, tam pejsek a tam se mu něco ztratilo... Je toho tolik, že vlastně tohle já vypouštím. Jsou to jejich problémy.“ Kamil, který má stejný počet podřízených tvrdí to stejné. Dle jeho názoru takové množství lidí nejde sledovat jako jednotlivce, má pod sebou jednoho supervisora a tomu se věnuje naplno, ale své podřízené bere spíše jako skupinu. Martin, ten má také velkou skupinu podřízených, konkrétně 65, ale už je to více, jak polovina podřízených, které měli

76

předešlí vedoucí pracovníci. Martin tedy říká: „U šedesáti lidí se o jejich soukromí nikdy nebudu zajímat, ale tím, že s nimi řešíte dovolenky, nevolnosti, nově narozený děti, kdy vlastně tyto informace třeba s vámi sdílí, což je (mě to třeba potěšilo minulý měsíc), že tuhle informaci se mnou sdílí, že třeba pošlou mail a pár fotek nově narozeného dítěte, tak vy s nimi ty životy sdílíte aniž byste chtěla, to znamená jsou pro vás ti lidi opravdu těmi dětmi.“ Jde vidět, že u menší skupiny podřízených je vztah již na užší úrovní, stále nelze, aby se věnoval vedoucí pracovník každému jako jednotlivci, ale vztahy jsou již na užší úrovni. Velký rozdíl můžeme spatřovat u vedoucích pracovníků, kteří mají již o dost méně početný tým. Například Lenka, která má tým, který se skládá z 5 přímých podřízených, říká: „ Ale když je ten kolektiv kolem těch já nevím…třeba jak, já mám těch pět, tak to jde...není to fakt problém. Ale já to fakt dost odlišuju, jsou okamžiky, kdy si prohodíme jako nějaký soukromý věci a není to problém a z toho se prostě maká a je to v pohodě. Ale třeba po práci si jdeme bez problémů sednout.“ Zde už vidíme opravdu užší vztahy, až na přátelské úrovni. V malém počtu podřízených se dá na přátelskou úroveň navázat a prosazovat techniku vedení. Stejně tak Jana má 6 přímých podřízených o kterých dokonce tvrdí, že je nebere jako své podřízené, ale jako své partnery. Zde tedy můžeme opravdu vidět určitý vývoj a rozmanitost vztahů s podřízenými, které jsou závislé na počtu členů v týmu. Další okolností, jež se vynořila vedle množství podřízených je fakt, že se vztah dále mění k jednotlivým podřízeným v závislosti jejich doby fungování v podniku, čímž se dále prohlubuje vztah mezi vedoucím pracovníkem a jednotlivými zaměstnanci. Čím více času spolu tedy tráví vedoucí pracovník se svým podřízeným, tím se jejich vazba prohlubuje a i ve větším kolektivu jsou potom tito jednotlivci vyčleňováni, je zde pro ně tedy větší prostor pro vedení. Martin, který má 65 podřízených, jak již bylo zmiňováno říká: „S operátorem těžko budu chodit na pivo, ale dokážu s některým z nich, který třeba pět let odvádí práci firmě, funguje tak, že je naprosto spolehlivý, mám větší, víc otevřený vztah a neříkám, že mu nadržuju nebo nějakým způsobem ho zvýhodňuju, ale mám s ním lepší komunikační vztah, než s někým, kdo je tady chviličku. Takže víc přátelský vztah s bližšími, naopak s podřízenými operátory a touto úrovní pracovní síly mám ten vztah vzdálenější.“ Kamil, který má jednou tak velkou skupinu podřízených říká, že bližší vztah lze navázat opravdu jen se supervisorem, jenž je jeho přímý podřízený: „…ale tím, že spolu trávíme poměrně hodně času s tím mým přímým podřízeným, tak na ty témata dojde, a to je třeba jedni z těch, se kterýma i když někam

77

jdeme i mimo firmu, tak je třeba pozvu nebo přímo toho jednoho..takže tak.“ Naopak Roman, který má stejně velkou skupinu se s tímto názorem neztotožňuje, podle něj by se měl vedoucí pracovník chovat ke všem stejně, za jakýchkoliv okolností: „Lepší je neutralita a odstup. Z pohledu jakoby vyloženě vedení. Protože pak to cítí zase ostatní, se kterými tenhle vztah nemáte, jako diskriminaci a podobně.“ Extrémní rozdíl můžeme spatřit u vedoucí pracovnice Jany, která 6 podřízených a svůj tým považuje za sobě rovné partnery: „Tím, že i jezdíme na společný akce, tak o tom soukromí víme o sobě, takže… A už s některýma pracuju přes pět roků, takže tam spolu trávíme víc času než doma, takže tam by to bylo takový zvláštní o sobě nevědět i něco jako v soukromí.“ Další důležitou okolností, zda je vedoucí pracovník schopen vést nebo řídit, je fakt, jestli byl nasazený externě nebo se na něj vypracoval z řad podřízených pracovníků. Velkou roli zde potom hraje zkušenost, kterou má s pozicí podřízených, kterou sám zažil na vlastní kůži. Dokáže se lépe vcítit do svých podřízených a podat jim pomocnou ruku. Své o tom řekli 4 ze 7 vedoucích. „Jsem tady tak dlouho a nebyl jsem dřív na vedoucí pozici, začal jsem prakticky jakoby kancelářská krysa vysloveně taková základní, takže jsem vlastně v tom kolektivu byl s nimi roven, takže jsme si se všema tykali a potom, co jsem třeba byl povýšenej, tak už samozřejmě to zůstalo a s většinou lidí si, myslím, tykám.“ (Kamil). Roman také považuje to, že byl dříve jedním ze svého týmu, za pozitivní: „...začínal jsem stejně jako oni. Tudíž myslím si, že se dokážu vcítit do toho, co dělají a vidím to vlastně z obou pohledů, jak z jejich, tak i z mýho, takže…“ Člověk, který se dříve vyskytl ve stejné roli jako jsou teď jeho podřízení má mnohem větší rozhled a dokáže se vcítit do svých podřízených: „Třeba u mých podřízených si myslím, že jo, protože jsem tu práci dělala, tak asi vím, jak se cítí, když mají určitý problém.„(Jana). Člověk také snáze dokáže porozumět jejich jazyku a vše přetlumočit tak, ať to podřízení pochopí. „Nemám tu nemoc, že bych byl brigádníkem a najednou manažerem, já jsem si prošel celé kolečko ve skladě, v několika skladech, takže jsem byl i skladníkem, v podstatě i administrativním pracovníkem i teamleaderem, vším, takže i z toho důvodu mi to pomáhá ty lidi vnímat tak, že je pochopím.“ Mojí

základní

otázkou

bylo,

zda-li

mají

vedoucí

pracovníci

určité

charakteristické techniky či prvky řízení a vedení, dozvěděla jsem se, že většina manažerů nejsou poučkové typy a orientují se spíše na intuici a přirozené manažerské nadání. Málokdo se snaží samostatně vzdělávat v této oblasti a rozvíjet se

78

v manažerských technikách. Většina z nich se spoléhá právě na to, že byli vybráni svým nadřízeným na tuto pozici a proto předpokládají, že dispozice k této práci mají. Další domněnkou je, že jsou dobrými manažery, jelikož se na tuto pozici vypracovali z řad svých nynějších podřízených zaměstnanců, tudíž se umí vcítit do jejich kůže a přirozeně reagovat na jejich potřeby. Z tohoto důvodu nazývám tuto část analytického textu, jako důvěra v přirozené manažerské nadání. Například Kamil přiznává, že nějaké příručky pro manažera nečte: „Chtěl bych věřit, že kdyby moji nadřízení neměli ve mě tu důvěru nebo si mysleli, že nemám ty schopnosti si ty lidi pohlídat a nějak je řídit, tak by mně ani tu funkci nesvěřili, takže nějak jsem nad tím jako nepřemýšlel, že odteď se mi mění život, že teď mám podřízený, tak to musím dělat jinak a myslím si, že jakoby svým způsobem si jedu pořád stejnou svoji osu.“ Odpověď Jany byla více strohá, z jejího vyjádření plyne, že vůbec nepovažuje za potřebné se nějak orientovat v této oblasti: „Myslím si, že spíš nemám. Nějak si neuvědomuju…možná jo, ale že bych vyloženě..ne, spíš asi ne. Prostě tak jak to přišlo.“ Většina manažerů se spoléhá, dá se říci na šestý smysl. Jde o poznání svého týmu a následná volba technik vedení či řízení, ušitým jim na míru. „Nejsem poučkový typ, kde bych měl nastudovány veškeré pojmy ze škol, takže nedokážu odpovědět strojeně…Určitě, šestý smysl je základ, to musí člověk mít, jinak není schopen pojmout tu strategii. Musí improvizovat, to je další věc, která…někteří tvrdí, že to není potřebný nástroj, je to základ.“ (Martin). „Vyloženě speciální metoda nebo nějaká praktika ne. V podstatě podle citu.“ (Vojta). Jediný manažer přiznává, že se manažerskými technikami zabýval a snažil se je nastudovat, byť je to sice před delší dobou: „Je pravda, že už jsem tyhle věci studoval hodně dávno, že už si to nepamatuju, takže to určitě neřeknu nějakýma odbornýma názorama, ale v podstatě z toho shrnutí jak jsem říkal, že hodně potřebuju samostatnost, tím pádem je to o tom, že...zas je to o individuálním přístupu.“(Petr). Další okolností je, že většina manažerů se shoduje na tom, že společnost Moduslink se nachází v období šetření nákladů. Proto jsou některé motivační metody omezené na úkor finanční stránky. Jednou ze složek vedení je motivace a stmelování týmu, pokud ale podnik na tyto složky nepřispívá, řekněme si upřímně, podřízení si tyto akce nechtějí hradit ze svého. Proto jsou omezované události, jako například teambuildingy nebo firemní večírky. Někteří zaměstnanci ani slovní ohodnocení

79

neocení a neberou za motivaci, někteří jsou vyloženě fixovaní na finanční složku, která je v tomto období omezená. „Motivace…Na to mně samozřejmě lidi odpoví, že je zajímaj jenom peníze, a to my vlastně tady nemáme žádnej nějakej propracovanej způsob a třeba jakoby produktivní složky mzdy.“ (Kamil). Se stejným názorem, že podřízení jsou zaměření hlavně na finance se ztotožňuje i Vojta: „Motivovat v dnešní době tyto lidi je velice těžký pokud je nemotivujete rovnou nějakou finanční odměnou. Bohužel finanční odměny v dnešní době v těchto společnostech je problém a jestli chcete někoho motivovat dvouma stovkama nebo pětistovkou, no tak to nejde.“ To, že se podnik nachází v období šetření nákladů, také potvrzuje Petr: „V této společnosti jsme bohužel hodně limitovaní, co se týká nějakýho finančního ohodnocení, to je v podstatě nemožný tady u nás, takže vyloženě jenom slovní.“ Ale přístup manažerky Lenky je jiný, tvrdí, že motivovat penězi umí každý a toto tvrzení obrací ve svůj prospěch. Snaží se podřízené motivovat jinak a nepřipouští si, že by to podřízení pracovníci neměli ocenit: „Jasně, říká se sice, že od tý doby, co se vymyslely peníze se…(smích). My tady nemáme žádnou takovou super pohyblivou složku, aby jsme se mohli motivovat penězma, ale já už jsem to tady taky obrátila ve svůj prospěch. Říkám, motivovat penězma umí každej. Takže já samozřejmě snažím se, když se jim něco povede hnedka to říct, protože my máme tendenci vždycky vypíchnout jenom to, co se nepovede, že jo.“ Jde vidět, že podnik je spíše zaměřený na vyšší pozice, zaměstnanci základní úrovně se zřídka dostanou na nějakou firemní událost, vše opět souvisí s obdobím šetření nákladů: „To jsou hodně výjimky a úplně jakoby pro lidi jako takhle zespodu, tak to je vyloženě tak ten třeba vánoční večírek jako jednou za rok, taková velká hromadná akce, jinak vlastně nic vyloženě kam by mohl každý, nic není.“ (Roman). Poslední okolností, jež se řadí do mantinelů v manažerské činnosti vedoucích pracovníků, jsou neustálé inovace podniku, kterým se musí manažeři přizpůsobovat. Podnik se snaží být neustále v pohybu, být flexibilní a přicházet s novým a novým řešením, to vše ale stojí čas manažerů, kteří se musí inovacím přizpůsobovat, zaškolovat se a poté zaškolovat všechny své podřízené. Většina manažerů inovace považuje za prospěšné, ale ocenili by chvíli klidu a stability, aby byl čas na dořešení předchozích záležitostí. Vše si můžeme potvrdit ze slov Petra: „Jsme v moderní pružné době, takže inovace…My jsme tenhle projekt rozjížděli vloni, zrovna nějak touhle dobou, na začátku května, to bylo hrozný, lidi tady pracovali dvanáct, šestnáct hodin denně, a to doslova,

80

i včetně víkendů, a tak to bylo právě takový, že jsme jenom hasili požáry, běhali jsme, tak to bylo právě.. jsme hledali tu stabilitu.“ Jak je vidět inovace a následné hledání stability zabere opravdu manažerům spoustu času a energie, je to dlouhodobý proces, který je v neustálém koloběhu. Jak jsem ale již zmiňovala, většina manažerů, i když by uvítala chvíli stability, inovace považuje za přínosné: „My tady máme i přímo oddělení a jmenuje se to „Neustálé zlepšování – Continuous improvement“, takže jakoby snažíme se pořád něco zlepšovat, i tím, že máme víc práce, tak abysme to jednodušeji stíhali nebo, rychleji, abysme byli schopní toho udělat víc a nenabírat třeba nový lidi…“ (Jana). I Kamil potvrzuje flexibilitu a pružnost podniku, která ústí v to, neustále něco zlepšovat: „Já jsem se ještě úplně s tím nesetkal, že bych tady někde měl něco, co by fungovalo třeba i blbý tři měsíce bez změny, to se nestane. Takže ať chceme nebo nechceme, tak naše firma je v tomhle taková docela flexibilní, že hodně často se tu něco mění.“ Totéž zdůrazňuje i Roman: „Popravdě bych rád teď aspoň třeba zažil chvilku stability, za poslední dva roky se to pořád mění – stěhování z haly na halu, nové projekty, pořád něco, teď já jsem dostal další halu k tomu, takže... Rád bych uvítal chvilku klidu, jinak řečeno.“ Zároveň si manažeři uvědomují pružnou flexibilní dobu, která nese změny v technologiích a postupech, proto přestože se jim to moc nelíbí, se uchylují k inovacím: „Občas prahnu po tom, aby to tady bylo nějak stabilní, protože tady těch změn je hrozně moc. Ale já dělám i na jakosti, takže já razím neustálý zlepšování. Vždycky bysme potřebovali takový to stabilizační období jo. To se tady teda moc nedaří. Ale fakt je to nesmysl chtít nějaký jako žádný změny, žádný zlepšování. Protože ta firma usne na vavřínech. Neustále se mění technologie a tak jo.“ Z rozhovorů tedy vyplynulo, že se objevují okolnosti, které ovlivňují jednání vedoucích pracovníků, kteří se díky těmto okolnostem uchylují spíše k vedení nebo řízení. Mezi tyto okolnosti tedy patří: množství podřízených, které se odráží na vztahu manažer versus podřízení, dále je to doba fungování podřízených v podniku, která se též promítá na vztahu manažer versus podřízení. Také to, jestli se manažer vypracoval z řad podřízených a tím se dokáže vcítit do jejich pozice. Z rozhovorů dále vyplynulo, že drtivá většina manažerů se spoléhá na svoje přirozené manažerské schopnosti a využívá vedení či řízení na základě konkrétního přizpůsobení a poznání svého týmu a konkrétní situace. Nesnaží se nějakým způsobem obohacovat o odborné informace v dané oblasti, ale spíše spoléhají na intuici cit a snaží se přizpůsobit konkrétním případům. Okolnost, která snižuje zejména motivační složku podřízených je potom to,

81

že se podnik nachází v období šetření nákladů a poslední okolností jsou neustálé inovace, kterým se musí vedoucí pracovníci podřizovat.

7.4

Řízení a vedení Jak je již v teoretické části zmiňováno řízení se týká zjišťování, rozhodování

o tom, co dělat a následně zajištěním, aby byly dané cíle prostřednictvím lidí dosaženy (Armstrong, 1995, s. 16), zatímco vedení znamená, že tým se již neskládá pouze z podřízených, kterým se direktivně nastavují pravidla, ale jsou to již spolupracovníci, aktivní, motivovaní a schopní, spolutvůrci cílů, kteří v týmu dokáží nacházet způsoby a cesty k naplnění firemní vize a strategie (Tureckiová, 2004, s. 74). Cílem této části analýzy výzkumu je upozornit na různosti a odchylky jednotlivých vedoucích pracovníků v jejich technikách řízení a vedení neboli upozornit na variabilitu stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku.

7.4.1 Řízení Základním faktorem řízení je direktivita. Chybí tedy určité doprovázení a snaha průběžně napomáhat, jako u vedení, jež je též rozebrané v následujícím textu. Nadřízený direktivně zadává jasné instrukce, které očekává, že budou splněny. Podřízení musí úkol splnit, dle předem stanoveného postupu. Autonomie a kreativita jdou stranou a v popředí vystupuje příkaz či jasná instrukce. To, že je občas nutná direktivita potvrzuje Kamil:„S některýma lidma jsme tu přátelsky, ale když po nich něco chceme, tak to občas není tak přátelský, třeba jak zrovna teď, jo (smích). Ale na některé podřízené platí pouze výtky tedy direktivita.“ Také Lenka je zastáncem toho, že v některých chvílích nelze jednat jinak než za využití direktivity. I vedoucí pracovník se musí zodpovídat svým nadřízeným, je na něj kladen určitý tlak a proto i on se musí na své podřízené tzv. zatlačit: „Když jsme v časovým presu, kdy třeba šéf přijde a řekne ano tohle musíte rychle vyřešit, já musím nastoupit tak a už se v tom nebudeme nimrat, já už nebudu trávit čas, tím že tě budu poznávat…ende. Prostě teď to bude direktivně.“ Stejně tak sám vedoucí pracovník dostává určité instrukce direktivně a nastávají chvíle, kdy není prostor a čas pro doprovázení svých podřízených: „Jenomže čas od času se dostáváte do situací, kdy to prostě musí jít direktivně jo. I já je dostávám direktivně. I když k tomu mám šedesát připomínek, tak se s tím nedá nic dělat. Mám ty zákazníky a vy s tím nic neuděláte,

82

i když je to sebenesmyslnější věc, takže potom to tak i přechází dolů. Tam se někdy s těma věcma nedá nic dělat.“ Naopak Martin se direktivitě brání, na motivační přístup si vždy najde čas a pokud mu to situace dovolí, snaží se svým podřízeným napomáhat: „Mám přístup k lidem trochu odlišný, jsem spíš ten motivátor, takže snažím se ne dirigovat, ale spíš iniciovat v lidech jakoby tu pozitivní energii, aby vnímali svoji práci tak, že je to věc, která sice tady tráví sedmdesát procent svého času za život, ale z tohoto důvodu hlavně by měla ta práce je bavit. Takže ne direktivní, spíš takový ten motivační přístup.“ Jak již bylo zmiňováno, někteří vedoucí pracovníci se snaží svázat ruce svým podřízeným, nedávají jim prostor pro osobní rozvoj a kreativitu, ale spíše zastávají styl příkazu či instrukce a následného splnění úkolu. Můžeme se o tom například přesvědčit u Romana: „No, podle zkušenosti se snažím volnou ruku úplně minimalizovat těm lidem, protože oni opravdu sem jdou odpracovat svých sedm a půl hodiny, vypnou a dál je to nezajímá, tudíž aby opravdu měli napsáno všude, kde to jenom jde: udělej to, to, to, tečka. Takže volná ruka většinou nepřináší zrovna ovoce. Takže lepší jasné instrukce pro ně.“ Naopak někdo volí strategii střední cesty, kdy se k jasnému příkazu uchyluje pouze ve chvíli, kdy je to nutné a potřebné: „Když si důvěřujeme, nechávám volné pole působnosti, ale ve věcech, o kterých chci rozhodovat, řeknu rovnou: Potřebuju o tom mít zprávu a mít to tak a tak.“(Martin). Stejně tak se vyjadřuje Kamil, který se přiklání k tomu, že pokud to nelze jinak, musí se sdělit jasná instrukce, ale pokud je to možné, ponechává podřízeným samostatnost: „Záleží v čem, v určitých věcech prostě chci striktně to, co chci, nebo to, co vím, že by mělo být, ale v jiných věcech když vím, že ten člověk v té věci je prostě dobrej, má možná více informací než já k tomu, tak na něj nechám tu volnost…Co se týče třeba kvalitativních problémů, když tady nějaký máme, tak to chci striktně prostě sepsat, popsat, jasně daný pravidla kdo bude dělat, co bude dělat, kdy to bude dělat, to musí být jasně daný, protože to potom se těžko uhlídá.“ Naopak Jana a Petr upřednostňují volnost svých podřízených. Zadají úkol a realizaci nechají na nich samotných, s podmínkou toho, že se podřízení samozřejmě mohou kdykoliv přijít poradit a vedoucí pracovník je nasměruje, jak se ubírat dál. Jana považuje své podřízené za vyspělé bytosti, které si umí poradit: „No, zadávám instrukce tak, aby jim porozuměli a to potom jaký bude výsledek už nechám na nich.“ Petr

83

zdůrazňuje individualitu podřízených, ale v zásadě razí způsob volnosti svých zaměstnanců: „Ponechávám autonomii. Když dám úkol, tak jednak pochopitelně vím, co ten člověk um a neumí. Samozřejmě je to individuální, někoho se musím zeptat, jinej člověk, když mu řeknu: „takovejhle úkol,“ tak mi hned řekne, jestli jsem se zbláznil, že to v životě nedělal, to je právě ta individualita těch lidí, ale v podstatě vždycky je to o tom, že spíš nechávám to na té aktivitě těch lidí.“ Jestli že se tedy direktivně zadá jasná instrukce, je potřeba, aby podřízení znali a chápali stanovený cíl a výsledky, ke kterým se mají dopracovat. Řízení jako takové je zaměřené zejména na dosahování cílů prostřednictvím lidí. Je na vedoucích pracovních, jakou techniku zvolí, někdo se spíše přiklání ke stabilnímu týmu, kde panují přátelské vztahy a společnými silami se snaží dojít ke stanovenému cíli, jiný vedoucí pracovník se vyčleňuje nad svůj tým a jeho nejzákladnějším motivem je dosáhnout stanoveného cíle. Jana přestože je se svým týmem velice stmelená, uvědomuje si, že i ona sama, aby si udržela půdu pod nohama, musí plnit stanovené cíle: „No, každopádně jsme tu kvůli práci, takže ty cíle a výsledky jsou důležitější než zase úplně kolektiv. To, že budu mít tým, se kterým budu kamarád, ale nebudeme dělat to, co máme, je samozřejmě nesmysl, takže kamarádi ano, ale do určité míry a s tím, že je samozřejmě práce na prvním místě.“ Stejně tak drtivá většina vedoucích pracovníků si uvědomuje, že plnit podnikové cíle je jejich nejzákladnějším smyslem a musí se dle toho řídit a chovat se tak i ke svým podřízeným: „Po té profesionální stránce tady jsme od toho, abychom plnili nějaký cíle, nějaký zadání, my všichni máme nějakýho nadřízenýho, i generální ředitel má nějakýho, takže z toho pohledu jsme tu všichni pracovně a profesionálně, takže já po nich opravdu musím chtít, aby jsem já si obhájil svoji existenci a já plnil ty svoje cíle, tak oni musí splňovat ty svoje. Dřív nebo později bych samozřejmě měl já problém, pokud bych si ty svoje cíle a potažmo potom podnik neplnil ty podnikový cíle, to s tím určitě souvisí hodně úzce, takže…“ (Kamil). Cílovost je prioritou každého z nich, každý se někomu zodpovídá a všichni jsou tu pro podnik a pro plnění jeho požadavků. Lenka se na věc dokonce dívá z tohoto úhlu pohledu, pokud její podřízení neplní stanovené úkoly, promítá se to i do jejich vztahů, aby byla schopná udržovat přátelskou a týmovou atmosféru, tak také musí vidět výsledky: „Je to pro mě fifty fifty. Já když nevidím za sebou práci, tak mám

84

strašný...jako odráží se to právě na těch vztazích. Protože já potřebuju vidět výsledky, jsem orientovaná na cíl. Potřebuju si to odškrtnout, že máme za ten týden věci splněný. To nevadí, že přibývají nový, ale jakmile já vidím, že jsme za ten týden nic neuzavřeli, tak začnu tlačit na pilu a prostě začnu být třeba i direktivní, potřebuju vědět proč se to neudělalo, proč se to nestihlo. Jasný odpovědi jo a i vyžaduju po svých lidech, aby byli systematičtí.“ Kamil musí vidět výsledky, uvědomuje si, že to je to, co podporuje jeho existenci ve firmě a na dané pozici: „To rozhodně…rozhodně ty výsledky, to je pro mě priorita jakoby...chci tady pracovat i nadále, takže tak. Já dávám důraz na čísla, ne vztahy. Ať zase s ním vycházím přátelsky, tak na úrovni profesionální, jsou důležitý čísla, ty výsledky a ne nějaký vztahy.“„Samozřejmě jsou lidi v práci, takže musí pracovat, takže určitě podat ten výkon, co mají podat, tak určitě ano. Ty věci bokem se dají řešit mimo firmu, takže v práci jsou od toho, aby pracovali.“ (Roman). To vše souvisí s tím, že někteří manažeři nepovažují své podřízené za součást týmu nebo dokonce své partnery. Uvědomují si důležitost dosahování plnění cílů a proto své podřízené považují za nástroj dosahování těchto cílů. Považují tedy zaměstnance za prostředek, nástroj, který musí maximálně využít ve prospěch společnosti. Za takového manažera se považuje Kamil, který tvrdí, že: „Rozhodně to je nástroj dosažení cílů…to rozhodně. (zamyslí se) Teď nevím, co to znamená, jestli jsem se teďka neodepsal jako manažer.“ Martin své podřízené nebere jako své partnery, je to úkaz toho manažera, který se zásadně z týmu vyčleňuje, je mu nadřazen a požaduje výsledky, protože i on se zodpovídá vedení: „Partnery určitě ne. Tvrdím jednu věc: manažer je vždycky samotář, který nemůže být součástí toho týmu, musí ho zastřešovat. Zastřešovat znamená, že jde napříč celou linií, takže nemůže být ten jeden z nich, takže z toho důvodu si nemyslím, že jsou partneři. Oni ví, že já mám někoho nad sebou, a tomu se zodpovídám, proto potřebuju výsledek toho celku, celého týmu.“ Ostatní manažeři sice přiznávají, že své podřízené využívají jako nástroj k dosažení stanovených cílů, ale zároveň považují za důležitou složku onu přátelskou atmosféru a partnerský vztah. Lenka také považuje za důležité nechat možnost podřízených vyjádřit se k čemukoliv, jejich názor je pro ni tedy důležitý: „Jako to nejde takto jednoznačně, oni určitě... Oni jsou ta výkonná složka, takže já od nich chci, jako aby za ten den udělali to, co mají. Jo to je jasný. Ale zas na druhou stranu s nima pracujeme tak, aby nám hnedka řekli, když si všimnou, že by šlo něco zlepšit

85

a tak.“(Lenka). Petr ještě o něco důrazněji předkládá přátelskou atmosféru za podmínku fungujícího týmu a jedině fungující tým ze sebe může vydat maximum a dosáhnout tak, co možná nejlépe stanovených cílů: „Zase řeknu obojí. Protože člověk z těch lidí, když to řeknu hloupě, tak musí dostat maximum, tím pádem právě to je ten nástroj k dosažení něčeho, na druhou stranu ale pokud by tam nebyl, jak jsem řekl na začátku, nějakej přátelskej vztah nebo nějaká vzájemná pomoc nebo nějaká vlastně i ta vzájemná potřeba, jakože oni potřebují mě a já potřebuju samozřejmě je, tak bez toho by to taky nefungovalo.“ Vojta jako jediný popírá, že by své podřízené považoval za nástroj, jsou to jeho rovnocenní partneři, společnými silami se snaží dojít k cíli: „Spíš jako své partnery, se kterýma utvořím ten...nebo dojdu k tomu cíli, takže tak. Určitě partneři.“ Další kategorie je zaměřena na vztah vedoucích versus jeho podřízení pracovníci. Aby nedošlo k převaze síly podřízených pracovníků a jejich neudržitelnosti, prosazují manažeři přátelský přístup, ale vždy s určitým odstupem a hlavně s notnou dávkou autority. Vždy by měla panovat určitá autorita a respekt ke svému nadřízenému. Tato technika vedoucích pracovníků se proto nazývá jako udržování autority. Velký důraz, jak říká Martin, je kladen zejména na to, aby manažer uměl balancovat na hranici vhodnosti a nevhodnosti přátelských vztahů s podřízenými: „Autorita je potřeba, tu si pěstuju a učím lidi tomu, že musí respektovat podmínky, které nastavím. Mám taky další pravidlo – Vy vole se řekne hůř než ty vole a je to o tom, že s těmi lidmi určitě mám odstup jako nadřízený, ale snažím se s nimi komunikovat tak, že dokážu do té oficiální roviny vnést i tu neoficiální, přátelskou. Takže balancuju na této hraně.“ Stejně tak Jana potvrzuje, že ono přátelství nesmí zajít příliš daleko: „Samozřejmě když je potřeba, tak se nad to snažím trošku nadnést, ale zase úplně to přátelství není ideální, protože potom ten podřízený toho může využívat a když mu něco jakoby chcete vyčíst, tak on si z toho nic nedělá, takže jako nesmí to zacházet až moc daleko.“ Ale například Kamil je toho názoru, že nějaké kamarádství na pracoviště nepatří, přináší to pouze negativní stránky a s podřízenými je třeba zacházet jako s výkonnou složkou. Přiznává tedy, že na pracovišti pro kamarádské vztahy není prostor: „Já..nejsem příznivec nějakýho takovýho toho kamarádčovtství na takové té primitivní úrovni, jenomže abychom na sebe nemohli křičet nebo něco, nebo aby to bylo v rámci kamarádství, to moc nechci. Snažím se s nimi přátelsky vycházet, ale nemyslím si, že kamarádsky, to zas ne. Má to

86

určitě svoji hranici, že pořád vím,že je to buďto můj podřízenej nebo můj nadřízenej, nebo je to někdo na mojí úrovni organizační, tak s nima se snažím vycházet přátelsky, ale nepouštím se do žádných větších kamarádství tady.“ Další nedílnou součástí řízení je kontrola a měření výsledků, jde o prověřování činností zaměstnanců, zda se nevychylují od předem stanoveného plánu a jejich případná náprava. V případě, že je zjištěna odchylka, je nezbytné stanovit příslušnou korekci a navrátit tak tým k vytyčenému cíli. Jak již bylo řečeno v předešlém textu, jedním z cílů podniku je efektivnost a orientace na zákazníka či snižování nákladů, každá činnost se tedy musí kontrolovat a měřit, zda odpovídá následujícím podmínkám: „Další činnost je kontrola celého týmu, takže základ je efektivnost vytíženosti směn, takže máme nastaveny různé analytické nástroje, kde se doplňují počty lidí, počty hodin a výkonnost a podobně, takže měřím jednotlivé směny a zadávám operativní úkoly pro zvýšení té efektivnosti.“ (Martin) Můžeme rozpoznat i určitou kreativitu manažerů, kteří si k důsledné a přehledné kontrole připravují nástroje ve formě checklistů či různých excelových tabulek, které jim kontrolu usnadní a jsou přehledné. Například Petr:„ Udělal jsem jednoduchou sledovací tabulku v Excelu, kde je vypsaných... já nevím… myslím třicet nebo snad čtyřicet těchhle položek a každej za to zodpovědnej člověk tam udělá vždycky prostě jenom jednoduchej křížek, to je všechno. Tím, že máme počítače, že všichni, máme outlook, tak si tam prostě dám jenom vlaječku, nastavím si, že to má třeba pípnout za dva za tři dny, tím pádem mně to potom vyběhne samo a buďto si vzpomenu, že už jsem tu odpověď na to viděl anebo se zeptám toho člověka, kde to je.“ Nebo Lenka, která měla problém s jednou svoji podřízenou, která si neuměla zorganizovat svoji denní činnost, vytvořila jí tedy checklist, který slouží jako kontrola, ale zároveň jako tzv. berlička denního režimu a určování priorit: “Já jsem potom prostě udělala checklist, kde ona si každý den odškrtala, že má vše hotové. Protože ona sama nebyla schopná, jo byla tak na to nervově špatně, že nebyla schopná si ten den jako kdyby ucelit. A vždycky na něco zapomněla. Ale říkám, to je úloha toho vedoucího, když se toto stane, tak nadiktovat prostě ty priority.„ Že je pravidelná kontrola nutná stvrzuje většina manažerů, je to jejich denní záležitost, kterou je třeba absolvovat, jinak mohou nastat problémy a nežádoucí výsledky. Vojta se zaměřuje zejména na efektivitu každého zaměstnance: „To

87

rozhodně. Ať je to výrobní, tak to jsou kontroly…data výrobní, jako efektivita na každýho z nich, to samozřejmě sledujeme a přímý podřízený taky.“ Lenka provádí, jak pravidelnou kontrolu v průběhu dne, tak detailnější rozbory na pravidelných schůzkách: „To musím dělat, mám pravidelně nějaké meetingy jednou za 14 dní, kde řeším po bodech, kdo co má dělat a do kdy a vždycky si dáváme update. Jednou za čas já pak projedu tabulku, ty tasky, projíždím to jednou týdně v pátek, dotazuju se, jak pokročili.“ Naopak Jana má se svým týmem tak krátkodobé úkoly, že jejich pravidelnou kontrolu vyvrací, pokud má někdo nějaký problém, má kdykoliv možnost přijít sám. Vše je tedy závislé na charakteru úkolu a dané pozici. Ovšem Jana také velice zdůrazňuje důvěru ve svůj tým, kterému věří natolik, že není potřeba jej kontrolovat: „My tím, že to máme většinou v průběhu jednoho až dvou dní a pokud se to nesplní, tak v podstatě je ani nehlídám, ale oni přijdou sami, že to nestihnou třeba. Takže v tomhle už máme tak nějak nastolený pravidla, a to, jak jsem řekla už na začátku, že jim dávám docela hodně prostoru, protože je beru za sobě rovný a vím, že si splní to, co mají, takže nemám nějak potřebu je kontrolovat jestli si udělají to, co mají, prostě jim věřím.“ Stejně tak měření činností je nepostradatelné a společně s kontrolou jej provádí vedoucí pracovníci téměř denně: „Po zadání úkolu měřím kvalitu, měřím čas samozřejmě jestli to bylo splněno v rámci nějakého termínu a dá se říct, že je to asi pokaždý jiný. Takže ano, evaluace je určitě nutná. (Martin).“ Totéž zdůrazňuje Roman: „Měříme si. Měříme si efektivitu všech zakázek, všeho, co ti lidi dělají, takže ať už jednotlivý pozice na lince, nebo celkovej tým té jedné linky, to všechno máme zaznamenaný v časech, prostojích a potom z toho si spočítáme výslednou efektivitu.“ Vše opět záleží na charakteru pozice, Vojta, který je manažer správy budov v ČR je toho názoru, že na jeho pozici se výkony nedají měřit: „Nedá se v mé práci vyloženě měřit danej úkol a zvlášť už ne měřit daným způsobem, že to budu srovnávat s něčím jiným. Možná nějakej proces nějaké výroby, tak se dá nějakým způsobem měřit, ale nemůžu měřit postup člověka při různých druzích údržby, protože ten směr té opravy nebo zásahu servisního může být na tisíc a jeden způsobů. Ale samozřejmě závažností na tom problému, pokud je to závažnější, tak to vždycky nějak monitoruju a vždycky to nějak vyhodnocuju.“ Tato kapitola se tedy zaměřovala na problematiku řízení, jež se rozčleňuje na sedm kategorií, které vzešly z rozhorů s vedoucími pracovníky. Jako první složka řízení

88

je uváděna direktivita a jasně zadávané příkazy a instrukce. Smyslem řízení není tedy doprovázení a napomáhání, kterému se věnuje následující kapitola o vedení, ale direktivně zadaný příkaz, který musí být splněn. Tento příkaz je zadáván za účelem splnění určitého cíle či požadovaného výsledku. Vedoucí pracovník tedy kolektiv staví bokem a jeho prioritou je dosažení stanoveného výsledku. Někteří manažeři proto své podřízené vnímají jako nástroj k dosažení těchto podnikových cílů. Ovšem někteří z nich si uvědomují, přestože k cílům chtějí dojít, musí také uplatňovat týmovou atmosféru, která k těmto cílům vede snáze. Přestože se ale snaží podpořit týmovou atmosféru, vědí, že podstatnou složkou je udržování autority podřízených, vůči nadřízenému. V neposlední řadě je tedy součástí řízení kontrola a měření činností podřízených, kteří se nesmí vychylovat z konceptu vedoucího ke stanovenému cíli. Pokud se tak stane, úkolem vedoucího pracovníka je podřízené nasměrovat správným směrem.

7.4.2 Vedení Jako první složka vedení je analyzována zpětná vazba neboli poskytování pochval a výtek svým podřízeným pracovníkům. Tato manažerská technika je využívána manažery velice odlišně, někdo nemá potřebu chválit a podporovat a zaměřuje se spíše na špatné výkony a výtky, jiný má zase tendenci chválit, ale neumí sdělit kritiku. Variabilitě této techniky se bude věnovat následující odstavec. Za zajímavý postřeh z mého výzkumu považuji to, že Lenka se vyjadřuje k tomu tématu tak, že člověk má v přirozenosti vidět jen to špatné, dobré výkony považujeme za samozřejmost a téměř nebereme v potaz, za to ty špatné výkony si dobře zapamatujeme a podřízené na ně náležitě upozorníme: „Takže já samozřejmě snažím se, když se jim něco povede hnedka to říct, protože my máme tendenci vždycky vypíchnout jenom to, co se nepovede, že jo. Takže to si musím cíleně hlídat, protože máme to fakt jako přirozeně jako lidi v sobě, že to špatný si člověk zapíše a to dobrý ne. Máme tabulku, kde píšeme plusy a mínusy, to znamená, že na hodnocení vždycky vypíchneme věci, pluskový věci, který se jim jako kdyby povedly nad rámec jejich práce, tím čím nás překvapili a pak mínusy, to co jako nezvládli. Ale jako prostě samozřejmě jsme měli ze začátku tendenci psát jenom ty mínusy, že jo, takže to musíme hlídat. Říkám, jo to se jim povedlo, napište jim to tam. A i těm inženýrům se snažím vždycky hnedka říct super, to se povedlo jo.“

89

Většina vedoucích pracovníků, jak se zdá, považuje pozitivní zpětnou vazbu neboli vyjadřování uznání za velice důležitou. Je nutností vyjádřit, když se podřízeným něco povede a náležitě to ocenit. Jana dokonce přiznává, že i ona sama je potěšena, když je svým nadřízeným pochválena, proto i ona sama se snaží vyjádřit uznání svým podřízeným: „Určitě, pokud vím, že řešíme nějakej důležitej problém, nebo nějakej problém vznikl a oni ho umí vyřešit, tak jim určitě poděkuju, pochválím je a vím, že je tohle dobrý, protože mě když šéf můj někdy pochválí, když se nám podaří něco, co jsme si mysleli že zezačátku třeba nepůjde, tak to potěší.“ Kamil se také snaží své podřízené motivovat a najít si čas na to, aby je náležitě ocenil: „Určitě i tak, jak jsme měli třeba nedávno nějaký problémy, tak jsme je řešili, teď se zdá, že je to lepší, tak dneska jsem byl třeba s těma lidma, bavil jsem se o tom znova, tak jim vyjádřím to, že vidím ten rozdíl, že vidím, že se zlepšili…“ Jak lze vidět, slovní motivace je celkem podporovanou záležitostí, je to také ovlivněno tím, že finanční motivace je v tomto podniku omezena, má určité bariéry. Ovšem jiní manažeři mají na pochvalu a vyjádření uznání jiný názor, považují dobré výkony za samozřejmost a myslí si, že pochvalami by se mělo šetřit. Například Roman, který říká: „Ocení jednou za čas určitě, ale kdyby to bylo častěji, tak už jim to přijde zase takové samozřejmý a už to nebudou tak brát.“ Nebo ještě poněkud s radikálnějším názorem přichází Petr: „Ne že bych nechtěl, ale já takovej nejsem, já to moc nedělám. Já jsem hodně přísnej, jsem přísnej na sebe, jsem přísnej i na ostatní, takže pokud někdo něco udělá, udělá to dobře, ale já někde vzadu v hlavě si myslím,že to je standardní výkon toho člověka, tak to neohodnocuju, spíš když to je doopravdy něco, že ten člověk udělá něco třeba sám od sebe – třeba co bych nečekal, že ho napadne a udělá to, tak samozřejmě takovýhle věci ohodnotím.“ Naopak výtkami a vytýkacími dopisy se v podniku nešetří. Ale můžeme se také setkat s vedoucím pracovníkem, jako je Martin, který se při chybě svých podřízených snaží nalézt chybu i sám v sobě: „Pokud není správně splněn úkol, tak je to buď výtka hromadná, že směna pochybila, anebo potom jsou samozřejmě individuální výtky – vytýkací dopisy, tyto techniky, kdy k nim sahám nerad, ale bohužel musím, protože pro mě i pro firmu je náš zákazník náš pán. Buď naznám to, že celý tým nebo respektive, že jsem já udělal špatnou instrukci, a že lidi to nepochopili, udělali to nějak jinak, nebo pochybil vedoucí směny, který nesplnil to, co jsem zadal anebo ve finále konkrétní

90

jedinec vybočil.“ Stejně tak manažerka Lenka, která dříve, než začne rozdávat výtky, se snaží přijít na to, kde nastal problém a jak podchytit to, aby se chyba neopakovala: „Tak já se vždycky snažím zjistit, v čem byl problém jo. Samozřejmě, když je to nárazovka, kde těch priorit je moc a jsme v časovém presu, tak to beru. Ale, když je to dlouhodobý trend, tak se jim nezvednou peníze, dozví se proč.“ Roman dokonce považuje vytýkání chyb před ostatními pracovníky za názorný a odstrašující příklad pro ostatní: „Motivační pro ty, co dělají dobře, tak vidí, že ostatní jsou dejme tomu jakoby ponižováni..jakoby ne ponižováni, ale vyloženě je na ně kladen ten tlak, ať už formou nějakých vytýkacích dopisů nebo finančních sankcí, takže jako jo.“ Naopak naprosto odlišný názor má Petr, kterému nepřipadají slovní výtky před kolegy vhodné a naopak se jim snaží vyhýbat, pozve si podřízeného stranou nebo mu výtku sdělí pouze formou emailu: „V případě, že tam je třeba ten člověk udělá nějakou chybu a je to před ostatníma, já nepovažuju za vhodný ho nějak shodit nebo deklasovat před ostatníma, takže to bude probíhat buď bokem anebo tu diskuzi utnu a pak to jenom pošlu mailem.“ Jana přestože se v předešlém textu přiklání k neutrálnímu vztahu se svými podřízenými, jde vidět, že její vztah ze zaměstnanci je velice přátelský neboť kritika se jí sděluje velice těžce: „Někdy je tady to kritizování s tím trošku problém, protože máme takovou přátelskou úroveň, takže jsou tam jedinci, kteří to berou hodně jako těžce, když se jim jako něco vytkne, ale bohužel to k práci patří, takže si potom řekneme, že to bylo pracovní, že soukromě prostě proti sobě třeba nic nemáme, že se to vyloženě týká jenom tady tohohle konkrétního pracovního problému.“ Dalším prvkem vedení je sjednocování týmu a to například formou stmelovacích akcí mimo prostory pracoviště, neboli v dnešním moderním jazyce teambuildingem, či teamspiritem. Jde o iniciativu vedoucího pracovníka, který se snaží, ať už formou organizovaného kursu nebo oddechové akce sblížit členy týmu. Jde o zájem o členy týmu, jejich rozvoj a podporu týmového ducha. Názory na teambuilding se opět mezi manažery různí. Někdo je velkým zastáncem těchto akcí a snaží se je pořádat i na vlastní pěst bez finanční podpory podniku, jiný manažer zase tyto akce považuje za mrhání firemními penězi, které zaměstnanci využijí jako volnou a proplacenou zábavu, kontext stmelování týmu již nevnímají.

91

Například Martin o sobě dokonce říká, že je tzv. průkopníkem stmelovacích akcí: „Já jsem průkopníkem. Já určitě vnímám toto jako podmínku tohoto století, respektive tohoto období a budu to i implementovat do svých lidí, takže ano. Já samozřejmě vím, že mně to pomůže, a proto si svůj teambuilding udělám s lidmi sám, to znamená uvažuju o nějakém sportovním dni, nějaká bečka, něco takového, aby se uvolnili trochu, vnímali o víkendu, třeba v sobotu jako příjemný den, aby si odpočinuli a zjistili, že jsou jakoby jeden tým a ten teambuilding já takhle vnímám, takže chci aby nebrali to, že je směna a končím, ale že ten sklad je nás všech, takže souhlasím a určitě to podporuju.“ Jana přiznává, že také často uspořádávají tyto akce, s týmem jsou si tak blízko, že je považují dokonce za své soukromé akce: „Jo, my chodíme jenom jakože naše oddělení. Ne vyloženě s celou firmou, ale jenom naše oddělení, jezdíme do vinnýho sklepa, jezdíme na hory…bereme to spíš jako soukromě, protože když to není vyloženě firemní večírek vánoční nebo něco, ale domluví se tady parta patnácti, dvaceti lidí, tak to bereme spíš jako soukromou akci než jako firemní.“Petr je také manažer, který podporuje tyto akce, jak již bylo zmiňováno v předešlém textu, tak firma je v období šetření nákladů, proto tyto akce nepodporuje, ale pokud tým chce, dokáže si teamspirit uspořádat sám: „Teď sice máme období „řezání nákladů“, doslova, takže teď nic, ale byli jsme vloni vlastně já a můj tým, tak jsme si udělali vlastní teambuilding, že nám vlastně firma nehradila nic, ale rozhodli jsme se a udělali jsme si svůj malej teambuilding.“ Nicméně jsou i tací vedoucí pracovníci, kteří mají pocit, že takové akce týmu nic nedávají a hlavně, že je samotní členové týmu neocení: „Ano podporuji, ale moc příležitostí nemáme, protože tady zase jsou ti lidi naučení tak, že se tmelit chtějí, až když to firma platí, takže pokud bysem jim řekl: „Pojďme na motokáry, ale budeme si to platit sami!“, tak tam budu sám, maximálně se dvouma lidma. (Kamil).“ Nemyslím si, že všichni to ocení, ale co tak mám zkušenosti, tak většina to vítá, takovéhle akce. Ono jich není moc, takže když se nějaká namane, ale oni by chtěli radši možná nějakou tu prémii.“ (Roman). Také Lenka přiznává, že od té doby, co firma odmítá financovat tyto akce, se jich účastní méně členů týmu, ne každý je ochoten vynaložit své vlastní finance na takovéto příležitosti: „Tak my jako chodíme pravidelně, že jednou za čas vždycky jdeme s naším týmem. Dřív to teda bylo lepší, že jsme třeba i šli, šéf šel a platilo se to. Teďka jdeme menší skupinka, protože ne každý jako jde, když si to má zaplatit ze svýho. Ale jako jednou za čas jdeme a je to docela jako fajn.“

92

Další nedílnou součástí vedení je motivace. Forem motivace je celá řada, jak již zmiňovaná pozitivní zpětná vazba, chceme-li pochvala, tak například samotné uspořádání stmelovacích akcí. Toto vše se dá považovat za motivaci, ale jak je všeobecně známo, nacházíme se v době, kdy jsou lidé zaměřeni zejména na finance. Ovšem, jak již bylo zmiňováno v předešlém textu, firma se nachází v době šetření nákladů a motivace finanční složkou nepřichází v úvahu. Více je tomuto tématu věnována v pasáži okolnosti, kde se podrobně rozebírá šetření nákladů. Přestože finanční složka je omezená, vedoucí pracovníci neztrácejí chuť motivovat a snaží se peníze nahrazovat jinou, přístupnější formou, jako je například zlepšování pracovních podmínek: „Oni ví, že já mám někoho nad sebou, a tomu se zodpovídám, proto potřebuju výsledek toho celku, celého týmu a zase oni musí cítit to, že oni mají nějaké potřeby, a ty potřeby já jim donesu. Přinesu jim prostě, ať je to ve formě lepšího stravování, lepších šaten, lepších pomůcek, vyjednání podmínek, dovolená…“(Martin). Velký

význam

příjemnému

pracovnímu

prostředí

přikládá

také

Roman,

který zdůrazňuje, že pokud chceme od týmu dobré výsledky, musíme je také motivovat příjemným pracovním prostředím: „Takže pokud aspoň trošku to dovoluje tady ten prostor, co mám, tak jim to pracovní prostředí je třeba aspoň zpříjemnit natolik, aby jim nevadilo u té linky třeba stát těch sedm hodin, aby si třeba občas mohli jít někam sednout nebo..prostě dat jim to takový, co mně vůbec firma umožňuje jim dát jako ústupek, když to tak vezmu. Takže potom čekám od nich zase, že oni ty cíle budou plnit a udělají to stejný oni pro mě, tudíž jakoby já po nich chci samozřejmě výkon, ale snažím se jim dát k tomu i pracovní prostředí.“ Někteří manažeři, jako například Vojta motivují poněkud nestandardním způsobem, ale je to zase určitá náhrada, za již zmiňované finanční krácení: „Já prostě po nich chci, aby ten člověk tu věc dotáhl dobře a zdárně do konce a tak dál, tak je tam možnost prostě nebo v podstatě to dělám tak, že pokud ten člověk tady zůstane o dvě hodiny dýl nebo o tři hodiny dýl v práci, tak prostě já se s ním domluvím tak, že není problém, aby si vybral půl dne v podstatě dovolené a já mu to píšu jako že vlastně je v té práci.“ Další nedílnou součástí vedení je komunikace neboli důraz na možnost podřízených vyjádřit se k jakémukoliv tématu, na cokoliv a kdykoliv se zeptat, možnost vyjádřit svůj názor. Jde o určitý respekt vedoucího pracovníka ke svým zaměstnancům a naslouchání čemukoliv, s čím přijdou. Většina vedoucích pracovníků toto pravidlo potvrzuje, že jsou podřízeným k dispozici kdykoliv je vyslechnout, ovšem i zde se

93

projevuje okolnost, jaká je početnost týmu a dle toho frekvence jejich vzájemné komunikace. Kamil je svým podřízeným vždy k dispozici: „To nevím, jestli jsem psycholog, ale myslím si, že dávám vždycky možnost, aby mně racionálně nějak jako vyjádřili, co je trápí nebo co je za ten problém a myslím si, že to dokážu pochopit. Máme třeba denní operativní poradu, máme mnoho porad k různým specifickým problémům, takže to je místo, kde si můžem všichni říct, jakým způsobem to budeme dělat, všichni si to můžem odkývat.“ Jana má malý tým a se všemi podřízenými je v denním kontaktu, proto nesvolává nějaké pravidelné diskuse, ale vše řeší operativně v průběhu dne, je to ovšem jejím plánem do budoucna: „My tím, že sedíme všichni pohromadě, tak nějak řešíme všechno individuálně, ale jednou za čas - tohle jsem měla dokonce i jako cíl na tento rok – každý měsíc minimálně jednou se všichni sejít a říct si, co je novýho a tady tyhle věci, ale moc času na to není, takže to řešíme spíš individuálně.“ V podobné situaci se nachází i Vojta, který má na starosti menší skupinku podřízených, kterým se věnuje každý den a individuálně: „Nemáme přesně danej termín nebo nějakou periodu, kdy se setkáváme a řešíme něco společně, to ne, je to individuální dle daných situací nebo problémů, co se řeší. Takže vidíme se vlastně denně dá se říct se všema, takže není třeba, aby my jsme opravdu si stanovili nějakej přesnej termín.“ Naopak Roman, který má 150 podřízených se nemůže věnovat každý den požadavkům svých zaměstnanců, proto se snaží svolávat, alespoň jednou za měsíc schůze, kde mají možnost se všichni vyjádřit: „Snažím se jednou měsíčně svolávat vždycky schůzku co hala, protože já mám dvě, takže vždycky na každé hale počátkem měsíce svolat všechny. Takovou hromadnou, kdy i oni si připraví třeba dotazy na mě, co se nastřádají, nebo novinky jim oznámím, co se děje/ neděje, co se chystá.“ Lenka jako manažerka zase vyloženě vyžaduje, aby se podřízení ke všemu vyjádřili. Zajímají jí jejich názory a bere je v potaz: „Pracujeme s nima tak, aby nám hnedka řekli, když si všimnou, že by šlo něco zlepšit a tak. Takže oni naštěstí nejsou třeba jak ti lidi ve výrobě, že si musí jakože odkroutit ten den. Ale i tak od nich chceme, aby hned řekli, když si něčeho všimnou, aby hned řekli.“ V neposlední řadě je nedílnou součástí vedení napomáhání a to napomáhání vedoucího pracovníka svým podřízeným. Vedoucí pracovník by měl být neustále připraven být podřízeným k dispozici. V této kategorii se manažeři opět v několika

94

bodech odlišují. Někteří napomáhají již preventivně, než nastane nějaký problém a jiní spíše očekávají, až samotní podřízení s již vzniklým problémem přijdou, situaci pojmenovávají tak, že nemohou někomu pomoci, když o daném problému neví, že nastal. Příkladem druhé varianty je například Martin, který je zastáncem toho, že o problému musí vědět, jinak není schopen pomoci, ale vycítí-li něco, je schopen okamžitě zareagovat a podat pomocnou ruku: „Jedna věc jsou ty pomoci, které nejsem schopen identifikovat, protože o nich nevím, protože ten člověk to má buď v sobě a nebo to přijde od zákazníka a je to nová záležitost, pak samozřejmě musí přijít člověk za mnou, ale pokud vidím, že něco nefunguje, samozřejmě hledám tu pomoc, okamžitě analyzuju aktuální činnost. Takže když cítím, že něco nefunguje, nabízím pomoc automaticky, pokud nevím, že něco je, pracovník musí přijít za mnou.“ Roman se také ztotožňuje s tímto faktem, že vedoucí musí o problému tušit, aby mohl zakročit: „Tak záleží jestli o tom problému člověk ví, no. Když je to něco, co je tak globálně známý a vím, že se s tím dá něco dělat, tak se samozřejmě snažím to posunout dál i bez jejich vědomí, ale pokud je to třeba něco, co oni si někde šuškají a já se to dovím až jako poslední, tak potom můžu reagovat až na ten jejich podnět.“ Lenka upozorňuje na to, že i vedoucí pracovník má spoustu individuálních úkolů a nelze si všímat každý den, jestli někdo nemá nějaký problém. V této chvíli by se opravdu podřízení neměli bát přijít, pokud ovšem něco zahlédne, samozřejmě zakročí: „Jak kdy jako, je pravda, že teďka jedna moje inženýrka totálně nestíhala, takže to bylo prostě viditelný. Si říkám prostě, řekni s čím můžeme pomoct. Změníme tedy priority, dopadlo to tak, že jsme ji nemohli ani pomoct, šli jsme za šéfem a museli jsme jít i za zákazníkem, zredukovali jsme určitý aktivity, ale šlo to. Jo protože ona by zbláznila do týdne jo. Takže to samozřejmě řeším hned. Je pravda, že protože já mám taky spoustu individuálních úkolů, nevšimnu, že třeba někdo má nějaký problém. Snažím se teda, aby fakt si řekli.“ Důležitá je i důvěra a přátelská atmosféra, podřízený se totiž nesmí bát s problémem přijít. Někdo se může obávat, že ho podřízený bude považovat za neschopného, a proto je třeba preventivně upozorňovat na otevřenost vedoucího pracovníka vůči čemukoliv a nastavení správné atmosféry. Jako Jana, která má malý tým, kde panuje přátelský a týmový duch: „Ano, určitě. Mám už tady dobrý tým, takže

95

si myslím, že si vycházíme vstříc a když oni mají nějaký problém, tak se nebojí za mnou přijít, takže v tomhle si myslím, že jsme na tom hodně dobře.“ Jana se ani nebojí denně se angažovat do všech činností, ptát se a předcházet tak možným problémovým situacím: „Aby jsme předešli problémům a když jsou novinky, tak se čas od času střídám, sednu si za nima a když děláme instrukce, tak procházíme jestli mají problém, nemají, takže..A tím, že jsme v každodenním kontaktu, tak to jakoby i vidím, když někdo tápe, tak se zeptám, jestli nepotřebuje pomoc nebo takhle se snažím jim vyjít vstříc jakoby s tímhle, aby za mnou nemuseli vyloženě chodit až je problém, ale…“ Součástí vedení je samozřejmě také určité doprovázení při plnění úkolů. Není to pomoc při vyskytlém problému, ale je to samotná technika, jež vedoucí využívají při zadávání a následném plnění zadaného úkolu. Někteří vedoucí pracovníci považují vyloženě za samostatné jednotky, zadají striktně úkoly a čekají správný výstup, zde se vytrácí ona určitá složka napomáhání. Jiní zase považují podřízené za vyspělé osobnosti, jímž nechávají notnou dávku autonomie a kreativity, jiní ovšem své podřízené doprovázejí při celém procesu, postupně se doptávají, nasměrují a radí. Lenka zadá úkol a pokud se jí nelíbí způsob, kterým ho pracovníci řeší, tak zasáhne. Jejich činnost si kontroluje průběžně, jde tedy o doprovázení podřízených pracovníků: „Ale většinou první zadání prostě nechám na nich, posbírají data, zjistí si, co a jak, až když se mi nelíbí směr, jakým se to ubírá, tak do toho zasáhnu. Já, když zadám úkol, tak si ho kontroluju průběžně. Normálně si děláme zápisy, sledujeme vždycky, jak se to vyvíjí a jestli to vypadá, že to stihneme v tom čase a když to vypadá, že se to nestihne, tak do toho zakročím a nebo, když to vypadá, že se to odchýlilo od celkové koncepce, kterou tady máme, tak do toho zasáhnu taky. Ale samozřejmě nechám je, aby se realizovali.“ Petr je tím typem vedoucího pracovníka, který se alespoň v rámci určitých mezí a času, který mu dovolí, snaží podřízené doprovázet: „Většinou řeknu, co je potřeba, nějaký cíl, zeptám se, jestli ví jak na to nebo neví, pokud ví, tak nechám být, počkám si na výsledek, samozřejmě nějakej termín a směr musí být vždycky stanovenej, pokud neví, tak právě jak jsem říkal, tak to s nima začnu probírat a … jo, nebo jim vysvětlím, jak je potřeba to dělat, jak je potřeba to udělat a nechám je to udělat.“ Petr je dokonce tím typem, který se dokáže vyloženě začlenit do týmu, obléct si pracovní oděv a úkol začít plnit s nimi, zbytek úkolu, již nechá na nich. Zároveň ale přiznává,

96

že od podřízených očekává určitou samostatnost, jelikož jak již bylo řečeno vedoucí pracovník má spoustu individuálních úkolů a není schopen s týmem strávit celý den: „Samozřejmě, když potřebuju něco udělat, tak taková ta klasika, že…z psychologie a z takovejch těch manažerských pouček, jo, zapoj ty lidi nějak aktivně, jo, třeba s nima začnu něco dělat, ale pak je to nechám dodělat, jo, ale od těch lidí hodně potřebuju i aby byli samostatní. Právě tím, že jsem trošku někde jinde, mám na starosti jiný věci, takže tam není to o tom, že bych třeba s těma lidima pracoval vyloženě třeba půlku dne, tak to určitě není.“ Naopak u Vojty a Jany je patrné, že svým podřízeným nechávají značnou samostatnost a nepovažují za důležité po celou dobu plnění úkolu doprovázet zaměstnance. Jana svému týmu důvěřuje natolik, že to ani nepovažuje za potřebné, tvrdí o svých podřízených, že jsou to vyzrálí lidé, kterým nechává prostor pro jejich kreativitu: „No, zadávám instrukce tak, aby jim porozuměli a to potom jaký bude výsledek už nechám na nich.“„Nechávám jim hodně volnou ruku a s tím, že oni ví, že v případě, že by něčemu nerozuměli nebo měli problém, tak že můžou přijít, ale nesnažím se jim to vyloženě nalajnovat, protože jsou dospělí, jsou všichni hodně schopní, takže si nemyslím, že je potřeba jim vyloženě říkat: „Tohle takhle, tohle takhle,“ale nechávám jim tady v tomhle prostor, aby si to vyřešili tak, jak sami chcou.“ Vojta je zastáncem toho, že je někdy lepší, aby si podřízený přišel na věci sám. I když vidí problém, nenápadně pozoruje a ví, že v určité chvíli se za ním podřízený stejně přijde poradit. „Mají přesně danou jako kdyby..mají přesně danej cíl, to, co se má dokázat. Ale jakým způsobem toho dokážou nebo docílí, tak je to na nich. Ale vím, že si přesně projdou tento scénář, že tady se zastaví, tady se zastaví, tady se zastaví, tady budou mít problém s tím a s tím a s tím a vím přesně, kdy za mnou přijdou a s čím za mnou přijdou.“ Další kategorií je udržování stabilního a zdravého týmu skládající se s pečlivě vybraných členů. Je to základ pro výkonné prostředí a dobré pracovní výsledky. Pokud vedoucí zaměstnanec sebelépe vede zaměstnance či řídí, nikdy nedosáhne dobrých výsledků, pokud nemá správné složení týmu. Proto je nutné tým stále prověřovat a to zejména na základě jejich mezilidských vztahů. Martin jako vedoucí zaměstnanec dokonce pravidelně prověřuje tým, a pokud v něm najde opravdu někoho, kdo je demotivační či rušící složkou týmu, zasáhne: „Měl jsem tady velkou zkušenost s tím,

97

že jsem měl tým, který nebyl stabilní a je to dáno tím, že se narychlo nabralo osmdesát lidí do skladu, a toto bylo tak, že nějaký plevel se musel odstranit. Takže řeším mezilidské vztahy, příkladem je to, že máte směnu o patnácti lidech a jeden pracovník vám bude pomlouvat vedení před těmito lidmi. Dřív nebo později všechny lidi stáhne s sebou, sníží se výkon.“ Martin dále tvrdí: „Takže mezilidské vztahy aby byla ta pohoda na pracovišti nejenom tím, že budu tvrdit „Jsme jeden tým“ a vykládat tady nějaké poučky, ale dostanu to do toho, že ta směna si bude rozumět a pojede jako jeden celek, tak to je základ, takže zasahuju do toho tím, že hledám ne tu škodnou, ale hledám ty lidi, kteří mohou podpořit tu moji strategii vedení.“Stejně tak Jana potvrzuje, že pokud je někdo týmu, který je tzv. rušivým elementem, je třeba zasáhnout: „Zajímám a pak to s nima i řeším, pokud si myslím, že to vyloženě zasahuje do práce, protože potom ten tým nefunguje tak, jak by měl. A potom ani ta týmová… Takže si myslím, že to nedělá dobrotu, že na tom pracovišti je lepší takovej ten týmovej duch a takový to přátelství, protože my hodně spolupracujeme jakože v týmu, takže vím, že by to nešlo, tím, že jsme tam už měli jednoho nebo dva..dva, ještě slečna jedna..problémový a vím, co to dělalo, že ti lidi prostě nebyli spolu schopní mluvit, i když je to někdo na jiným oddělení, tak prostě tohle…“ Někdo je naopak takový šťastlivec, kterému se povedlo sestavit fungující tým, a proto nemá žádné potřeby řešit jejich mezilidské vztahy: „Ale ti lidi spolupracují výborně, já ne že bych řešil nějaký problém mezi něma. Určitě spíš řeším problémy mezi mým týmem a ostatníma týmama, jo, kde občas to zajiskří, někde si nesednou nebo někde si napíšou nějakej škaredej mail, tak pak někdy do toho vstupuju. (Petr).“ Roman také preventivně mezilidské vztahy svých podřízených neřeší, má pocit, že pokud nějaký problém nastane, nedá se utajit, stejně vyjde na povrch a až v tu chvíli se do toho vkládá on: „No samozřejmě ono to většinou vygraduje tak, že se to sejde až u mě, že co si lidi řeší třeba tady vyloženě po koutech, po šatnách, tak se nedostane dál, ale když už to vygraduje a když už to má tu pořádnou váhu, tak se to většinou u mě ocitne i s těmi, co se hádají.“ Když nastane situace, Lenka dokáže dokonce dělat podřízeným nepřítele, protože je dle jejího názoru lepší, když podřízení společně zbrojí proti ní než mezi sebou: „Já strašně nerada řeším žabomyší války, jo samozřejmě k tomu dochází čas od času. Ponorka.. na směnách všechno tak, že je prohazujeme, jak to jde, tak aby si na

98

směnách nezvykali a nevytvářeli úplně vazby a v momentě, když se to zvrhne do nějakých nepříjemných situací, tak jim dělám společnýho nepřítele a to jsem já. A tohle mi fakt nevadí, jako ono je fakt lepší, když nadávají na mě, než aby se hádali mezi sebou.“ Lenka je zastáncem toho, že stabilní tým je takový, který se obejde na delší dobu bez svého nadřízeného, takový tým, který si poradí v každé situaci a právě ona se takový tým snažila vytvořit: „Jako takhle, já nejsem takový ten spasitel, já nemám ráda názor, že beze mě se to zblázní. To je nesmysl, to je špatný manažer. Já jsem loni byla nemocná skoro dva měsíce a neříkám, že to nedrhlo, ale víceméně to jelo dobře. Takže to je perfektní tohlecto. Bohužel tohle spousta lidí tady nechápe pořád. Moc nechápou, že ideální je tato zpětná vazba, že jste to nastavili dobře, že když tady nejste, tak to fičí dobře. I jako, aby aji navzájem byli vzájemně zastupitelní, aby se to oddělení hned nepoložilo, když jeden z nich vypadne z toho článku.“ Tato kategorie se zabývala problematikou vedení, jež se dle výsledků z rozhovorů rozčlenila na menší podkategorie neboli pozitivní zpětnou vazbu čili vyjadřování uznání, výtky, stmelovací akce, motivaci, komunikaci a naslouchání, napomáhání, doprovázení a udržování stabilního a zdravého týmu. Ke všem těmto kategoriím se vedoucí pracovníci vyjadřují rozlišným způsobem a my tak můžeme vidět onu variabilitu vedení v rámci jednoho podniku. Někdo tyto kategorie podporuje, jiný se jich pouze dotýká a jiný vůbec neakceptuje. Je třeba se dívat na věci z různých úhlů pohledu, jak již bylo na začátku řečeno, každého manažera také ovlivňují určité okolnosti a bariéry a osobní charakteristiky, proto se mohou také k jednotlivým kategoriím stavět různým způsobem.

7.5

Vlastnosti vedoucích pracovníků Jako poslední kategorie jsou uváděny vlastnosti vedoucích pracovníků, které se

v neposlední řadě promítají do toho, jakou techniku vedení či řízení vedoucí pracovníci využívají. Jsou to vrozené dispozice pro určité chování, někdo se přirozeně chová více přísně a direktivně, jiný zase přátelsky, až to může přecházet za určité hranice manažerské pozice. Každý vedoucí pracovník má jiný základ charakterových vlastností, společně s ostatními kategoriemi, jako jsou požadavky podniku či úkoly vztahující se k dané pozici, tvoří finální podobu techniky vedení či řízení manažera.

99

Za svoji pozitivní vlastnost považuje většina manažerů přátelský přístup ke svým podřízeným. Například Kamil, který říká, že: „Myslím si tu přátelskost, že se snažím se všemi vycházet dlouhodobě dobře, to si myslím, dělám tady pět let, prakticky tak, jak jste viděla, takže se všema tak nějak vycházíme až na takový přátelský rovině a i ty problémy řešit ještě nějakým takovým přátelským způsobem, i když to někdy samozřejmě už přeroste v nějakou jako.. že ne vždycky jde uplatnit jenom ten model.“ Způsob, řešit vše na přátelské úrovni, prosazuje také Jana: „Snažím se být přátelská a s každým vyjít jakoby po dobrým. Nesnažím se nic zbytečně hrotit, být na někoho zlá, když třeba udělá nějakej vyloženě průšvih, tak radši se s tím člověkem o tom pobavím, zjistím, kvůli čemu to vzniklo, než abych dělala nějaký unáhlený závěry.“ Dalších pozitivních vlastností byla celá řada, můžeme například zmínit spravedlnost a férovost, zodpovědnost, otevřenost, empatie neboli vycítění potřeb podřízených. Většina manažerů se snaží chovat se stejně ke svým podřízeným, spravedlnost je důležitá, na druhou stranu většina z nich říká, že každý člověk je jiný a je potřebné s ním jednat individuálně, ale základem je, že pravidla jsou pro všechny stejná: „Snažím se tak nějak, aby...všechny stejným dílem, aby nebyl nikdo zvýhodněn a jiný zase tam plakal někde v koutě (Kamil).“ Většina manažerů se samozřejmě svoji práci snaží dělat precizně, proto nesmí chybět určitá dávka sebezapření a zodpovědnosti: „Snažím se být zodpovědný a hlavně lidem předat takovou tu...že já jsem vlastně taková jejich spojka mezi úplně nejvyšším managementem a jakoby jimi, takže se snažím předat jakoby aspoň něco z toho, aby věděli, co se ve firmě děje.“(Roman). Co se týká empatie, jak jsme je již zmiňováno v předešlém textu, většina vedoucích pracovníků se dostala na svoji manažerskou pozici z řad podřízených pracovníků, absolvovali, jak práci ve výrobě, na skladu, tak administrativní práci, proto se disponují určitou dávkou empatie: „Určitě. To je základ, člověk musí se na to podívat očima toho druhýho, aby to pochopil.“ (Petr) Naopak, co se týká negativních vlastností, převládala výbušnost. Manažeři jsou natolik vytížení, že požadují určitou flexibilitu, rychlost reakce, pokud má nějaký podřízený pracovník pomalejší tempo, vedoucím pracovníkům dochází trpělivost a mohou nastat ony výbušné reakce: „Tak negativní mám, že jsem občas výbušný, když už jako se to nahrne hodně, tak už i nějaké to sprostší slovo uletí, je to takový..tohle

100

by chtělo učesat. A jinak se snažím být fér k lidem.“ Stejně tak manažerka Lenka přiznává, že její rekce bývají emočně zabarvené: „A jako negativní, já jsem docela horká hlava, sice s tím pracuju, ale někdy se mi to samozřejmě nepodaří a vylítnu…já okamžitě dávám zpětnou vazbu, říkám, že se mi to nelíbí, jo jako měla bych si to hlídat. Ale už mě lidi znají, takže ví už dopředu, že třeba vylítnu jo. Ale není to dobře samozřejmě.“ Jak již bylo zmiňováno výbušnost tedy úzce souvisí i s netrpělivostí: „Nevím, taková možná malá negativní vlastnost je, že přece jenom toho mám hodně a pracuju se spoustou informací, tak někdy bývám trošku netrpělivý v tom, když někdo je míň chápavej. Já jsem hodně rychlej člověk. (smích)“(Petr). Další častěji zmiňovanou vlastností je přísnost. Tato vlastnost se ovšem nedá zahrnout do negativních či pozitivních, lze ji vyhodnocovat dle dané situace, někdy je tvrdší ruka přínosnější, ale samozřejmě vše má své hranice. Například Jana se považuje za puntičkářku, která občas přísnější je: „Někdy jsem přísná a možná trošku puntičkář, že chci, aby všichni dělali přesně to, co mají a jak mají.“ „Já jsem hodně přísnej, jsem přísnej na sebe, jsem přísnej i na ostatní.“ (Petr). Toto je malý výčet opakujících se vlastností, které manažeři zdůrazňují. Každý má ale celou řadu vrozených vlastností, které tato práce nemůže pojmout, každý je různorodá osobnost a to vše se promítá do chování a jednání, následně v manažerské oblasti do technik vedení či řízení. Kategorie vlastnosti vedoucích pracovníků, kromě toho, že se promítá v samotných technikách vedoucích pracovníků, tak má i vliv na kategorii mantinely a zde konkrétně na kategorie požadavky podniku a úkoly vztahujících se pozici. Zde se promítají vlastnosti vedoucích pracovníků v tom smyslu, že někdo je vyloženě orientovaný na zadání a dodržuje přesně stanovená pravidla, jiný tato pravidla cíleně obchází, protože je považuje za překážku ke stanovenému cíli, vše je opět závislé na charakteru a vlastnostech manažerů. Podrobněji viz. kapitola mantinely. Vše se odvíjí od vlastností a tedy v rámci podniku i ochoty riskovat: „Riskuju, ale ne za cenu něčeho, riskuju na úrovni toho, že pokud něco poškodím, poškodím sám sebe, nikdy nemůžu poškodit zákazníka. Takže z toho důvodu riskuju opatrně, protože ta firma není moje, pokud by byla moje, riskuju naplno, ale tady musím samozřejmě mít nějaké mantinely, těch se držím.“(Martin). „Nebojím se riskovat.“(Petr). A nebo Vojta, který

101

tvrdí, že stabilita je fajn, ale občas se musí zariskovat: „Stabilita je fajn, ale člověk brzo usne, takže určitě ten sem tam risk je určitě zdravej. Pokud je to zase v nějakých mezích, samozřejmě.“ Naopak Lenka říká na otázku, jestli v práci riskuje, jasné: „Ne“. Tato kapitola se zabývá vlastnostmi vedoucích pracovníků promítajících se do technik vedoucích pracovníků a následně na tom, zda využívají spíše vedení či řízení, dále se promítá na tom, zda je manažer ochoten striktně dodržovat požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici nebo je obchází a je ochoten riskovat. Mezi nejčastější pozitivní vlastnosti manažerů tedy patří přátelský přístup, spravedlnost a férovost, zodpovědnost, otevřenost, empatie. Naopak mezi negativní: výbušnost a netrpělivost. Vlastností, která stojí někde uprostřed je přísnost, nedá se označit za pozitivní či negativní, vše záleží na dané situaci a konkrétním případu.

102

8

Shrnutí a diskuse Cílem této kapitoly je celkové shrnutí veškerých zjištěných výsledků

z realizovaného výzkumu, odpověď na základní výzkumné otázky a konfrontace těchto výsledků s prostudovanou odbornou literaturou. Z výsledků vyplynuly stěžejní teze a to, že existují určité kategorie, které mají vliv na to, jaký styl vedoucí pracovník využívá, zda v manažerských technikách převažuje řídící nebo naopak vůdčí složka. Jsou dvě základní kategorie, které mají vliv na tuto variabilitu a to mantinely a vlastnosti vedoucích pracovníků. Mantinely neboli bariéry jsou seskládány z dalších dílčích kategorií a to z požadavků podniku, úkolů vztahujících se pozici a okolností. První dvě položky bariér, požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici jsou činnosti, které jsou po vedoucím požadovány, které musí plnit a zabírají mu značnou část dne. Nejsou to činnosti, které volí z vlastní vůle nebo je považuje explicitně za důležité. Jako základní požadavky podniku se objevily: nákladovost, ziskovost a efektivita, zaměření na klienta, dodržování norem a směrnice a reportování. Jako úkoly vztahující se k pozici byly nejčastěji zdůrazněny: administrativní práce, operativní či strategické porady, vytváření analýz a statistik. Poslední součástí bariér jsou okolnosti, jedná se o určité situace, které se plynoucím časem objevily a promítají se do toho, jaký způsob manažerské práce vedoucí pracovník volí. Mezi významné okolnosti, jež mají vliv na tyto techniky, patří množství podřízených, doba fungování podřízených v podniku, to že se manažer vypracoval z řad podřízených, přirozené manažerské schopnosti, šetření nákladů a neustálé inovace. Tyto okolnosti významným způsobem přispívají k tomu, zda manažer řídí nebo se spíše zaměřuje na vůdcovskou stránku. Množství podřízených, se odráží zejména na vztahu manažera a jeho podřízených, čím větší má manažer tým, tím méně se může věnovat každému jednotlivci, vedení se vytrácí a převažuje řízení. Dále jako podstatná okolnost vyplynula doba fungování podřízených v podniku, která se také promítá na vztahu manažera a jeho podřízených v tom smyslu, že ten, kdo je v podniku déle, má bližší vztah se svým nadřízeným, jejich vazby jsou více propojené a vedoucí takovému podřízenému věnuje vyšší pozornost, tedy spíše inklinuje k vedení. Také hraje roli, jestli se manažer vypracoval z řad podřízených, čímž se dokáže lépe vcítit do jejich pozice, nebo byl na místo dosazen, aniž by dříve v podniku nějakým

103

způsobem figuroval. Pokud vedoucí pracovník sám pracoval na dané pozici, na které se nyní nacházejí jeho podřízení, je schopen se více vžít do jejich pocitů a potřeb, a tím pádem je schopen důkladněji vést a napomáhat. Z rozhovorů dále vyplynulo, že drtivá většina manažerů se spoléhá na svoje přirozené manažerské schopnosti a využívá vedení či řízení na základě konkrétního přizpůsobení a poznání svého týmu a konkrétní situace. Nesnaží se nějakým způsobem vzdělávat a obohacovat o odborné informace v dané oblasti, ale spíše spoléhají na intuici a cit a snaží se přizpůsobit konkrétním případům. Okolnost, která snižuje zejména finanční motivační složku ve vztahu k podřízeným je potom to, že se podnik nachází v období šetření nákladů. Velkým úskalím mnoha firem v dnešní době je právě špatná finanční situace a naopak vyšší náročnost podřízených, zaměstnanci jsou zvyklí na stravenky, bonusy, finanční odměny, stmelovací akce apod. a veškeré jejich omezení vnímají negativně. Možnosti podniku nabízet bonusy, nad rámec mzdy, jsou závislé na finanční situaci podniku. Poslední okolností je tlak na vznik neustálých inovací, kterým se musí vedoucí pracovníci přizpůsobovat. V dnešní dynamické době dochází k neustálým změnám, lidé se musí neustále učit něčemu novému, ale jak vyplývá z výzkumu, tyto změny stojí vedoucí pracovníky velké úsilí, musí se průběžně a opakovaně zaučovat, také zaučovat svoje podřízené, to vše jim zabírá značnou část dne a bere potřebnou energii. Většina manažerů považuje inovace za potřebné, ovšem uvítali by období stability, kdy budou mít čas rozvíjet sami sebe i své podřízené. Výčet zejména prvních dvou mantinelů (požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici) tvoří rámec, jehož by se měl vedoucí pracovních držet. Jsou to úkoly, které by měl každodenně plnit, aby uspokojoval požadavky svých nadřízených. Ovšem z výzkumu plyne, že ne všechny činnosti jsou striktně dodržovány. Někteří vedoucí pracovníci chtějí věnovat více času svým podřízeným, věnovat se jim na úkor těchto požadavků, a proto občas nedodržují stanovené požadavky. Základním prvkem, jenž přispívá k tomu, zda manažeři plní či neplní tyto požadavky, jsou jejich charakterové vlastnosti. Poslední součást mantinelu tvoří okolnosti, které jsou dané, vyplynuly ze situace a charakterové vlastnosti vedoucích pracovníků na nich nemají žádný podíl. Druhou nejvýznamnější kategorií, jež má vliv na poměr řízení a vedení v manažerských technikách vedoucích pracovníků, jsou jejich charakterové vlastnosti.

104

Jde o určitý temperament každého člověka, se kterým se člověk rodí a významně ho ovlivňuje. Někdo je závislý na jistotě a má rád stabilitu a rutinu, jiného fascinuje neustálá změna a dobrodružství ve formě riskování. Tyto vlastnosti se v průběhu života vyvíjejí, manažer je může také částečně ovlivnit, věnuje-li tomu dostatečné úsilí, ale základ zůstává stejný. V mém výzkumu vzešlo najevo několik dominantních vlastností, jimiž manažeři disponují. Jako nejčastější pozitivní vlastnosti manažerů vzešly vlastnosti jako přátelský přístup, spravedlnost a férovost, zodpovědnost, otevřenost, empatie. Naopak negativními vlastnostmi jsou výbušnost a netrpělivost. Vlastnost, která stojí někde na pomezí, je přísnost – nelze bez ohledu na situaci určit, zda se jedná o pozitivní či negativní stránku. Jako specifická vlastnost se objevil sklon k riskování. Je to základní vlastnost, jež se podepisuje na tom, jestli manažer mantinely (tj. požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici) překračuje nebo nikoliv. Je to právě ochota riskovat, která dává vedoucímu pracovníkovi pocit, že může dané mantinely překračovat, protože vnímá, že to dělá na úkor lepší věci, tedy vedení svých podřízených. Celou prací se prolíná variabilita řízení a vedení neboť už zde je jasně vidět, jak každý manažer na vznikající situace reaguje jiným způsobem. Někdo tvrdí, že se snaží administrativní práci dělat opravdu pečlivě, pravidelně se účastní všech porad, striktně dodržuje normy a směrnice či pravidelně plní analýzy, statistiky a reportovaní, vždy v první řadě hledí na nákladovost klienta. Ovšem nemalé množství manažerů v mém výzkumu se přiklání k tomu, že některé věci jsou opravdu zbytečné, je třeba je obejít nebo jim minimálně nevěnovat tolik času, kolik je požadováno, protože jako stěžejní vnímají jiné věci. Jiní manažeři dokonce některé požadavky podniku nebo úkoly vztahující se k pozici zcela zamítají, je to pro ně zbytečnost, které není třeba věnovat pozornost. Například normy a směrnice jsou dle nich pouhý kus papíru, na němž jejich dobré výsledky nestojí, někdo se zase domnívá, že dodržování nákladů není tím nejpodstatnějším, někdy je třeba zakoupit něco dražšího k získání lepší efektivity a výnosnosti. Takových příkladů je celá řada, v analytické části můžeme být svědky různorodých přístupů k této problematice. To vše zdůrazňuje individualitu a osobitost každého manažera, vše se také ale odvíjí od toho, s jakým typem podřízených spolupracuje, jak s nimi vychází, jaké má nadřízené nebo v jakém odvětví pracuje.

105

Dále v textu se zaměřím na to, jaké konkrétně využívané manažerské techniky řízení a vedení z výzkumu vzešly. Co se týká řízení, nejužívanější techniky jsou direktivita, příkazy a instrukce, zaměření na cíle a výsledky, využívání podřízených jako nástroje k dosažení těchto podnikových cílů, udržování autority a kontrola a měření činností. Základní součástí řídících technik, které využívají respondenti, je direktivita, což je zdůrazňováno i v teoretické části. Opět se různí názory manažerů na její využívání, někdo je zastáncem toho, že na některé podřízené neplatí v zásadě nic jiného než direktivní přístup a na základě toho zadávání jasných příkazů a instrukcí. Příkazy musí být přesné a jasné ale přesto bez zbytečných detailů. Manažer by neměl zadávat příliš příkazů najednou (Fuller, 2004, s. 66). Jiní zase tvrdí, že i vedoucí pracovník sám dostává určité instrukce direktivně a nastávají chvíle, kdy není prostor a čas pro doprovázení svých podřízených. Jiní vedoucí pracovníci jsou zcela opačného názoru a naopak se direktivitě brání, na motivační přístup si vždy najdou čas a pokud to situace dovolí, snaží se svým podřízeným při plnění jejich úkolů pomáhat. Příkazy jsou zadávány direktivně zejména za účelem splnění určitého cíle či požadovaného výsledku. Vedoucí pracovník tedy kolektiv staví bokem a jeho prioritou je dosažení stanoveného výsledku. Proto někteří manažeři své podřízené vnímají jako nástroj k dosažení těchto podnikových cílů. Ovšem někteří z nich si uvědomují, přestože k cílům chtějí dojít, musí také uplatňovat týmovou atmosféru, která k těmto cílům vede snáze. Přestože se ale snaží podpořit týmovou atmosféru, vědí, že podstatnou složkou je udržování autority podřízených, vůči nadřízenému, nastolení určité úrovně, která by se neměla překračovat, jinak by toho mohli podřízení využít. V teoretické části je zmiňováno, že cestu ke zvolenému cíli by měl představovat plán, při jehož provádění však téměř vždy dochází k odchylkám od předpokládaného vývoje. Je nutné průběžně a pravidelně zjišťovat, zda se organizace svoji činností od stanoveného plánu odchyluje či nikoliv. V případě zjištění odchylky, je nezbytné zjistit její důvody, stanovit příslušnou korekci a vrátit organizaci zpět do situace vedoucí k vytýčeným cílům (Pitra, 2007, s.19). Stejně tak z rozhovorů vzešlo, že významnou složkou řídících techniky je kontrola a měření činností podřízených, kteří se nesmí vychylovat z konceptu vedoucího ke stanovenému cíli. Pokud se tak stane, úkolem vedoucího pracovníka je podřízené nasměrovat správným směrem. Dokonce ve

106

společnosti můžeme rozpoznat určitou kreativitu manažerů, kteří si k důsledné a přehledné kontrole připravují nástroje ve formě checklistů či různých excelových tabulek, které jim kontrolu usnadní a jsou přehledné. Přestože většina manažerů stvrzuje, že monitoring je jejich každodenní činností, opět záleží na okolnostech. Jedna respondentka má se svým týmem tak krátkodobé úkoly, že jejich pravidelnou kontrolu vyvrací, pokud má někdo nějaký problém, má pracovník kdykoliv možnost přijít sám. Vše je tedy závislé na charakteru úkolu a dané pozici. Jak již bylo několikrát zmíněno, v současných náročných podmínkách musí vedoucí pracovníci umět zvládat nejrůznější styly řízení a zároveň být připraveni vést podřízené. Tento předpoklad se u manažerů společnosti Moduslink jistě naplňuje, neboť variabilita stylů řízení jednotlivých pracovníků je vysoká. O žádném z nich se nedá říct, že by pouze řídil nebo zejména vedl. Stejně jako jsou v teoretické části členěny styly vedoucích pracovníků v rámci řízení, tedy styl autoritativní, demokratický a liberální (Mayerová, 1999, s. 47), by se dali jednotliví vedoucí pracovníci společnosti Moduslink zařadit do těchto kategorií. To ovšem není cílem této práce, nýbrž jde zde pouze o nastínění různorodých technik manažerů. Co se týká vedení, jako nejvýznamnější vedoucí techniky se projevily pozitivní zpětná vazba čili vyjadřování uznání, výtky, stmelovací akce, motivace, komunikace a naslouchání, napomáhání, doprovázení a udržování stabilního a zdravého týmu. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, lidé, aby pokračovali v práci správným směrem nebo chápali, co musejí udělat pro zlepšení svých pracovních výsledků, potřebují vědět, jak pracují (Armstrong, 2008, s. 71). Zpětná vazba je tedy jednou z podstatných součástí správného vedení. Většina manažerů tvrdí, že zpětnou vazbu či vyjadřování uznání provádějí pravidelně, je to pro ně význačná činnost, která posouvá podřízené dál a ukazuje jim daný směr. Ovšem teoretická část zmiňuje také to, že ani negativní zpětná vazba by neměla být opomenuta. Jde o negativní posilování, vedoucí usilují k vyhasínání určitých projevů chování a tam, kde je potřeba, se musí rovněž trestat. Negativní motivaci zmiňuje Douglas McGregor ve své teorii X a Y. (Tureckiová, 2004, s. 58). Zajímavý poznatek tedy přináší respondentka, která poukazuje na to, že člověk máme v přirozenosti vidět jen to špatné, dobré výkony považujeme za samozřejmost a téměř nejsou brány v potaz, avšak ty špatné výkony si manažer dobře zapamatuje a podřízené na ně náležitě upozorní. Jeden respondent byl natolik radikální,

107

že naopak výtky považuje za potřebné a nebojí se je zdůraznit před celým kolektivem, neboť to považuje za dobrý příklad pro ostatní. Takže jak lze vidět, ideál je někde uprostřed, vedoucí musí najít správnou míru toho, kdy vyzdvihnout to dobré, kdy to špatné a dosáhnout co nejlepšího výsledku. Při výzkumu jsem se ale skutečně setkala i s tím názorem, že manažeři považují dobré výkony za samozřejmost a myslí si, že pochvalami by se mělo šetřit. Další významnou technikou vedení je motivace, jak určuje Maslow, existuje určitá hierarchie potřeb, které se musí postupně uspokojit, samotná seberealizace je až na samém vrcholu. Je důležité nejdříve uspokojit fyziologické potřeby, dále zajistit perspektivu práce, vytváření dobrých vztahů na pracovišti, poté následuje potřeba uznání a ocenění, ve formě finanční, jakmile fungují všechny tyto prvky, potom je možná seberealizace (Bělohlávek, 2008, s. 41). Z výzkumu vyplývá, že manažeři se snaží podřízené motivovat, ale vzhledem k tomu, že podnik se snaží snižovat náklady, jedná se aktuálně zejména o motivaci slovní a o vyjadřování uznání. Ale respondenti mají pocit, že podřízení ocení pouze finanční stránku, která je bohužel v tuto chvíli limitovaná. Proto se snaží alespoň zpříjemnit pracovní prostředí a zajímat se o týmovou atmosféru. Komunikace neboli důraz na možnost podřízených vyjádřit se k jakémukoliv tématu, na cokoliv a kdykoliv se zeptat, možnost vyjádřit svůj názor. Jde o určitý respekt vedoucího pracovníka ke svým zaměstnancům a naslouchání čemukoliv, s čím přijdou. Tureckiová naznačuje několik hlavních pravidel, která by se měla dodržovat, aby komunikace byla efektivní. Jedná se zejména o otevřenost a oboustrannost komunikace, empatii, tedy umět se vcítit do druhých, důslednost a zásadovost jednání (Tureckiová, 2007, s. 85–87). I zde se setkáváme s velkou variabilitou přístupů vedoucích pracovníků. Projevila se zde opět variabilita přístupů daná velikostí řízené skupiny. Respondenti, kteří mají opravdu velký tým, se setkávají pravidelně například jednou týdně na schůzích a dávají prostor podřízeným se k čemukoliv vyjádřit. Ale ten, kdo má malý tým, má možnost se všem věnovat individuálně a do hloubky. Menší počet podřízených má také za důsledek to, že je vedoucí se svými podřízenými v denním kontaktu, proto nesvolává nějaké pravidelné diskuse, ale vše řeší operativně v průběhu dne při plnění úkolů.

108

Jak lze vidět variabilita stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku je překvapivě obrovská. Nejvýznamnějšími prvky ovlivňující zastoupení složky řízení a vedení,

jsou

mantinely,

ve kterých

se musí

vedoucí

pracovník

pohybovat.

Tedy požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici, také okolnosti, jako je například velikost týmu a v neposlední řadě charakterové vlastnosti předurčující člověku určitý temperament, který se projevuje ve všech složkách manažerských činností. Každý vedoucí pracovník je tedy individualita.

109

9

Závěr Tato magisterská diplomová práce se zaměřuje na techniky vedoucích pracovníků

v rámci jednoho podniku, konkrétně na řízení a vedení. Cílem práce bylo definovat tyto pojmy, srovnat je, odlišit techniky řízení a vedení a poznatky aplikovat při realizaci výzkumného šetření manažerských technik ve společnosti Moduslink. V teoretické části práce jsem se nejprve snažila zhodnotit lidské zdroje v podniku, jako kontext problematiky a vytvořit teoretickou základnu pro stěžejní kapitoly Řízení a Vedení. Tyto dvě kapitoly jsou vytvořeny ve stejné logice, stejná struktura slouží k tomu, aby byly vidět jejich základní odlišující prvky. Poslední kapitolou teoretické části je vzájemné srovnání řízení a vedení, zdůraznění jejich základních odchylek. Zjištěním teoretické části tedy bylo, že řízení a vedení nejsou dva odlišné systémy, které stojí vedle sebe, nýbrž systémy, které se propojují a navzájem podporují. Manažer neobstojí, pokud by se zaměřoval pouze na řízení bez lidské složky, stejně tak neobstojí vůdce, který by pouze vedl své podřízené, ale nevěnuje se např. ziskovosti a prosperitě podniku. Pouze motivovaní spokojení zaměstnanci dokážou dosáhnout těch nejlepších výsledků a splnit stanovené cíle. Po uvedení čtenáře do tématu řízení a vedení, následuje empirická část, jež je sestavena na základě výzkumného šetření manažerských technik ve společnosti Moduslink. Jedná se o kvalitativní výzkum, na základě hloubkových rozhovorů, metodou otevřeného kódování se snažím zodpovědět základní výzkumné otázky. Cílem výzkumného šetření není hodnotit jednotlivé manažery a přisuzovat, který je lepší či horší, nýbrž nastínit variabilitu manažerských technik v rámci jednoho podniku, tedy to, který manažer ve svých technikách využívá více řízení a který naopak více vedení a zdůraznit hlavní prvky podílející se na této variabilitě. Z výsledků mého šetření je tedy patrné, že variabilita stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku je obrovská. Nejvýznamnějšími prvky ovlivňujícími zastoupení složky řízení a vedení, jsou mantinely, ve kterých se musí vedoucí pracovník pohybovat. Tedy požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici, také okolnosti, jako je například velikost týmu a v neposlední řadě charakterové vlastnosti, předurčující člověku určitý temperament, který se projevuje ve všech složkách manažerských činností. Jak je zřejmé, přestože se jedná o jednotná nastavení, která platí pro všechny manažery daného podniku, neznamená to, že vedoucí pracovníci se budou chovat všichni stejně a dle těchto nastavených pravidel. Přestože se podnik může snažit předložit všeobecné postupy

110

manažerského jednání, projeví se to, na jakém oddělení se manažer nachází, jaké má členy týmu či jakými charakterovými vlastnostmi disponuje. Jak již bylo řečeno, mantinely jsou určitou oblastí, která je definována managementem podniku, je to imaginární teritorium, ve kterém by se měli manažeři pohybovat a tyto požadavky by měli každodenně plnit. Jedná se tedy o konkrétní činnosti v rámci kategorií – požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici. Další kategorií, jež má vliv na poměr řídící a vůdčí složky, jsou okolnosti. Okolnosti již nejsou požadavkem vedení managementu, ale určité jevy, které se nezávisle na nich projeví a které mají vliv na techniky manažerů. Poslední složkou, která má významný vliv na manažerské techniky jsou charakterové vlastnosti vedoucích pracovníků, které se projevují v každém kroku, jenž manažer každodenně činí a zejména v tom, zda dané požadavky podniku a úkoly vztahující se k pozici striktně dodržuje nebo naopak vidí východisko jinde a je ochoten riskovat a nedodržet stanované požadavky. Každý vedoucí pracovník je tedy individualita, která se chová jinak v závislosti na charakteru osobnosti, pozici či okolnostech. Nikdo není univerzálním ideálním manažerem, každý může být ideální v rámci svého týmu, oddělení či úseku, ve kterém pracuje. Každý se může tomuto modelovému ideálnímu vedoucímu přibližovat, ale přirozeně se od něj odchyluje v závislosti na osobním charakteru a podnikové situaci, ve které se právě nachází společnost jako celek a pracovní tým. Po přečtení této práce se mohou vedoucí pracovníci inspirovat různorodými technikami vedoucích pracovníků z jiného prostředí než je to jejich domácí. Tato práce není univerzálním návodem jak by se měl manažer chovat, nýbrž případovou studií vedoucích pracovníků společnosti Moduslink. Tato společnost má rozvětvenou hierarchii, její struktura je strmá, proto se můžeme setkat s četnými názory mnoha manažerů z nestejnorodých odvětví. Právě individualita vedoucích pracovníků je tím, co odlišuje lidi od strojů, kterým naprogramujeme, co mají činit a úkol je do detailu splněn. Lidé do své práce vkládají část své osobnosti, čímž obohacují daná zadání – někdy pozitivně, někdy negativně. Každý manažer se chová jinak, na základě okolností, ve kterých se nachází. Kdyby se všichni manažeři chovali dle stanovených pravidel a nepřizpůsobovali se daným podmínkám, podnik by byl strnulý a nekonkurenceschopný. V některých případech může být všeobecné zadání na škodu, jeho modifikací na danou situaci, se stává podnik více flexibilní. Variabilita stylů může být po přečtení této práce inspirativní, dává náhled na různorodé manažerské techniky, které mohou přispět k obohacení technik jiných manažerů.

111

Literatura 1.

ARMSTRONG, Michael. Jak být ještě lepším manažerem. Praha: Victoria Publishing, 1995. 312 s. ISBN 80-85865-66-1.

2.

ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

3.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

4.

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 978-80-251-2235-8.

5.

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. Brno: Computer Press, 2003. 100 s. ISBN 80-7226-840-6.

6.

BĚLOHLÁVEK, František. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8

7.

BLÁHA, Jiří. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9.

8.

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.

9.

CLEGG, Brian. Intenzívní kurz vedení lidí: 150 praktických cvičení a technik rozvíjejících manažerské schopnosti. Brno: Computer Press, 2004. 258 s. ISBN 80-251-0356-0.

10.

ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. 208 s. ISBN 978-80-86723-76-1.

11.

DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

112

12.

DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. Praha: Grada, 2008. 105 s. ISBN 978-80-247-2158-3.

13.

DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 80-246-0139-7.

14.

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

15.

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6.

16.

FULLER, Don. Vést nebo být veden. Praha: Alfa Publishing, 2004. 200s. ISBN 80-86851-03-6.

17.

GAVORA, Petr. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. 207 s. ISBN 80-85931-79-6.

18.

GAVORA, Petr. Výskumné metódy v pedagogike. Bratislava: Vydavateľstvo UK, 1997. 198 s. ISBN 80-223-1173-1.

19.

HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum : základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál, 2008. 407 s. ISBN 978-80-7367-485-4.

20.

MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. Praha: Alfa Publishing; B.I.B.S., 2006. 178 s. ISBN 80-86851-50-8.

21.

MAYEROVÁ, Marie. Vedení lidí v organizaci. Plzeň: Západočeská univerzita, 1999. 176 s. ISBN 80-7082-557-X.

22.

MIOVSKÝ. Michal. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada, 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4.

23.

MLÁDKOVÁ, Ludmila a kol. Management. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1.

24.

OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. Praha: Grada, 2006. 226 s. ISBN 80-247-1726-3.

113

25.

PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. 280 s. ISBN 80-200-0950-7.

26.

PELIKÁN, Jiří. Základy empirického výzkumu pedagogických jevů. Praha: Karolinum, 1998. 270 s. ISBN 80-7184-569-8.

27.

PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5.

28.

PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada, 2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5.

29.

PITRA, Zbyněk. Základy managementu: (management organizací v globálním světě počátku 21. století). Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7.

30.

STÝBLO, Jiří. Management a lidé ve firmě: (podnikový personální management, řízení lidských zdrojů, personální práce). Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2008. 101 s. ISBN 978-80-86754-98-7.

31.

STÝBLO, Jiří. Efektivní manažer. Ostrava: Montanex, 1993. s. 140. ISBN 80-85300-65-6.

32.

SKUTIL, Martin. Základy pedagogicko-psychologického výzkumu pro studenty učitelství. Praha: Portál, 2011. 254 s. ISBN 978-80-7367-778-7.

33.

ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. Praha: Grada, 2010. 109 s. ISBN 978-80-247-2494-2.

34.

ŠULEŘ, Oldřich. 100 klíčových manažerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. Brno: Computer Press, 2009. 314 s. ISBN 978-80-251-2173-3.

35.

ŠVAŘÍČEK, Roman, ŠEĎOVÁ, Klára a kol. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. Praha: Portál, 2007. 377 s. ISBN 978-80-7367-313-0.

36.

THOMSON, Rosemary. Řízení lidí = Managing people. Praha: ASPI, 2007. 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9.

114

37.

TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí : odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada, 2007. 122 s. ISBN

38.

978-80-247-0882-9.

TURECKIOVÁ. Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6.

39.

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4.

40.

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

41.

WÁGNEROVÁ, Eva. Ekonomika a řízení podniku. Slezská univerzita, 2002. 234 s. ISBN 80-7248-155-X.

42.

ŽIŽKA, Miroslav. Ekonomika a řízení podniku: (pro kombinovanou formu studia). Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2010. 268 s. ISBN 978-80-7372-667-6.

Zahraniční literatura 43.

KOUZES, James a POSNER, Barry. Leadership the challenge. USA: John Wiley a Sons, Inc., 2002. s. 464. ISBN 0-7879-5678-3.

44.

LORENZANA, Carlos. Management Tudory and praktice. Florentino: Rex Book Store, 1993. 165 s. ISBN 971-23-1328-X.

45.

NORTHOUSE, Peter. G. Leadership: Theory and praktice. USA: SAGE Publications, Inc, 2010. 439 s. ISBN 978-1-4129-7488-2.

46.

THORNTON, Paul. The triangles of management and leadership. USA: Llumina Press, 2003. 193 s. ISBN 1-932303-83-9.

47.

VUSKANE, Linda. Management and leadership. Germany: Books on Demand GmbH, 2006. 13 s. ISBN 978-3-640-66761-1.

115

Seznam tabulek a obrázků Obrázek 1: Liniová organizační struktura ...................................................................... 12 Obrázek 2: Hierarchie managementu ............................................................................. 27 Obrázek 3: Rozdělení času manažerů na různých úrovních ........................................... 28 Obrázek 4: Maslowova pyramida lidských potřeb ......................................................... 37 Obrázek 5: Optimální kombinace vedoucího manažera ................................................. 50 Obrázek 6: Vztah a funkce systému řízení a vedení v organizacích .............................. 52 Obrázek 7: Model výzkumu ........................................................................................... 70 Tabulka 1: Srovnání role manažera a lídra – Capowski a Fagiano ................................ 53 Tabulka 2: Srovnání řízení a vedení – Zaleznik ............................................................. 55 Tabulka 3: Srovnání řízení a vedení– Kotter .................................................................. 55 Tabulka 4: Charakteristika respondentů ......................................................................... 62 Tabulka 5: Počet podřízených......................................................................................... 62

116

Seznam příloh -

Příloha 1: Schéma polostrukturovaného rozhovoru

-

Příloha 2: Ukázka přepisu rozhovorů

-

Příloha 3: Procesy společnosti Moduslink

-

Příloha 4: Organizační struktura společnosti Moduslink

117

Příloha 1: Schéma polostrukturovaného rozhovoru

Úvod – 10 minut TO1 Jaká je Vaše hlavní úloha v podniku a s ní spojené činnosti? TO2 Popište Váš běžný den, jaké činnosti se v něm opakují?

Hlavní otázky – 30 minut ZVO (základní) – základní výzkumné otázky -

Jaká je variabilita stylů řízení a vedení lidí v rámci jednoho podniku?

-

Které prvky ovlivňují variabilitu stylů řízení a vedení v rámci jednoho podniku?

SVO (specifické) – odborný jazyk TO (tazatelské) – hovorový jazyk SVO1 Jaký postoj zaujímá vedoucí pracovník sám k sobě? TO3

Jak vidíte sám/a sebe jako vedoucího pracovníka?

TO4

Můžete popsat Vaše charakterové vlastnosti?

TO5

Můžete zdůraznit Vaši hlavní pozitivní a negativní vlastnost ve vztahu k funkci nadřízeného?

TO6

Myslíte si, že se umíte vcítit do druhých, že jste svým způsobem psycholog/žka?

SVO2 Jaký vztah zaujímá vedoucí pracovník ke svým podřízeným? TO 7 Jak byste charakterizoval/a svůj vztah k podřízeným? TO8

Myslíte si, že je důležité s podřízenými na pracovišti navazovat přátelské vztahy nebo raději neutralitu či odstup?

TO9

Jste zastáncem teambuildingu a podobných stmelovacích akcí mimo pracoviště?

TO10 Zajímáte se o osobní životy svých podřízených? TO11 Jednáte s každým zaměstnancem individuálně dle jeho osobnosti a charakteru práce nebo se všem snažíte nastavit stejná kritéria? TO12 Berete podřízené spíše jako efektivní zdroj dosahování stanovených cílů nebo jako

své partnery?

TO13 Staráte se o mezilidské vztahy svých podřízených?

118

SVO3 Jaké jsou kontrolně edukační techniky vedoucího zaměstnance?

TO14 Jaké jsou pro Vás, jako vedoucího zaměstnance, charakteristické techniky či prvky vedení a řízení? TO15 Máte rád/a pocit, když můžete mít věci ve svých rukou? TO16 Do jaké míry se snažíte každému zadat jasné instrukce a do jaké míry ponecháváte značnou autonomii? TO17 Jaké jsou Vaše motivační nástroje? (vyjadřovat uznání, ale i vytýkat) TO18 Jaké následují sankce či postihy při neplnění termínů či úkolů podřízenými? TO19 Vedete nějaké pravidelné diskuse? (na konci projektu, období v průběhu úkolu) TO20 Měříte či kontrolujete pravidelně úkol, jenž má být splněn podřízenými a srovnáváte jej s původním plánem? (řízení) TO21 Poskytujete samovolně pomoc nebo spíše čekáte, až Vás někdo požádá? TO22 Máte rád/a inovace, změny nebo raději stabilitu a rutinu? TO23 Riskujete rád/a? TO24 Do jaké míry je pro Vás důležitější podávat dobré výsledky a splnit cíl než přátelské vztahy na pracovišti? TO25 Snažíte se za každou cenu dodržovat normy a směrnice? TO26 Je pro vás hlavním motivem dosažení podnikem zadaných cílů? TO27 Znáte vize a strategie podniku? TO28 Snažíte se tuto vizi vštěpovat svým podřízeným? TO29 Při plnění úkolu, se snažíte vždy hledět na to, aby byl pro podnik co nejméně nákladný, nebo většinou sledujete jiné aspekty?

Ukončovací otázky 5 minut TO30 Je něco, na co jsme během rozhovoru zapomněli? TO31 Chtěl/a byste zdůraznit ještě nějakou oblast, o které jsme se bavili? TO32 Chtěl byste se na něco zeptat Vy?

119

Příloha 2: Ukázka přepisu rozhovorů Martin

Jaká je vaše hlavní úloha v podniku a s ní spojené činnosti? Moje pozice je warehouse manager junior a jedná se o to, že jsem dostal k dispozici sklad, který slouží výhradně zákazníkům Sony Ericsson a Microsoft a skladujeme zde náhradní díly, telefony, baterie, různé příslušenství k telefonům plus cédéčka, návody pro Microsoft. Hlavním úkolem je řízení vedení týmu pracovníků, mám pod sebou řádově 65 lidí aktuálně a v podstatě je mým úkolem rozvíjet strategii podniku, plnit přání zákazníka a vést samotný tým k tomu, abychom naplňovali úkoly. Takže toliko k úvodu, jinak k tomu samotnému týmu: pode mnou pracuje napřímo supervizor skladu, který má na starosti provozní část skladu. Já jakožto manažer mám k dispozici komunikaci se všemi odděleními napříč firmou, ať je to kvalita, byznys, nákup, cycle call nebo inventory control oddělení, chceme-li, a s těmito vlastně já komunikuji řekněme strategii a řekněme tu řídící, respektive odpovídající analytickou činnost.

Ještě k vaší činnosti – mohl byste vypíchnout, jak vypadá váš běžný den, jaké činnosti se v něm opakují? Tak běžný den, řekl bych, že základem je porada, to znamená my máme meetingů zhruba 60 % mého času, takže lítáme po poradách, ať to jsou operativní činnosti nebo právě dlouhodobé plánovací strategické, takže trávím čas hodně na poradách se svými kolegy a další činnost je kontrola celého týmu, takže základ je efektivnost vytíženosti směn, takže máme nastaveny různé analytické nástroje, kde se doplňují počty lidí, počty hodin a výkonnost a podobně, takže měřím jednotlivé směny a zadávám operativní úkoly pro zvýšení té efektivnosti. A dále co řešíme, tak je analýza, ta analytická činnost, kterou jsem vzpomínal v úvodu, vůbec celého chodu, to znamená tento projekt běží od května 2010, takže my vlastně analyzujeme jednotlivá období, kvartály, půlroky, rok, roční období a vztahujeme to jakoby k novému aktuálnímu období a s ohledem na vývoj u zákazníka, jeho požadavky na plánování opravujeme nedostatečnosti. Takže meetingy, rozhodování, samozřejmě e-mailová korespondence, to je také základ, a potom samotná

120

moje činnost řekněme bez toho aniž bych komunikoval s lidmi, tak je samozřejmě vyplňování různého reportingu pro svého nadřízeného, odpovídání reklamací, cílů zákazníka. Staráte se nějak o mezilidské vztahy těch vašich podřízených, jakoby mezi nimi navzájem? Řekl bych, že denně. Měl jsem tady velkou zkušenost s tím, že jsem měl tým, který nebyl stabilní a je to dáno tím, že se narychlo nabralo osmdesát lidí do skladu, a toto bylo tak, že nějaký plevel se musel odstranit. Takže řeším mezilidské vztahy, příkladem je to, že máte směnu o patnácti lidech a jeden pracovník vám bude pomlouvat vedení před těmito lidmi. Dřív nebo později všechny lidi stáhne s sebou, sníží se výkon, začnou dělat chyby a směna se vám rozpadá. Pokud do toho nezasáhne team leader a vnímám to já, pak musím řešit team leadera, protože ten zklamal a musím řešit tyhle lidi, zjistit, kdo je příčinou. Takže mezilidské vztahy, aby byla ta pohoda na pracovišti nejenom tím, že budu tvrdit „Jsme jeden tým“ a vykládat tady nějaké poučky, ale dostanu to do toho, že ta směna si bude rozumět a pojede jako jeden celek, tak to je základ, takže zasahuju do toho tím, že hledám ne tu škodnou, ale hledám ty lidi, kteří mohou podpořit tu moji strategii vedení. Lenka Myslíte si, že se umíte vcítit do druhých, že jste svým způsobem taková psycholog/žka? No myslím si, jak kdy. Snažím se vždycky ty svý lidi poznat, je to hrozně těžký, protože tam by se mělo s každým pracovat individuálně. Teď se mi to úplně nedaří, kdy u jedné mé podřízené, kdy prostě pořád nechápu, proč to dělá, tak, jak to dělá. Vždycky se na to snažím přijít. Bavíme se s těma lidma otevřeně, proč prostě se dějou ty chyby, abych já třeba věděla, že jím to musím říct jinak nebo něco…jako u většiny lidí si myslím, že se mi to docela daří, ale u ní třeba vůbec a mám pocit, že jsem na slepý koleji..vůbec na to nedokážu přijít jo. Musím říct, že ty hodnocení hodně pomáhají, že je děláme, ne jak je forma předepisuje ročně, ale půlročně. scházíme se ročně, takže to pomáhá, že hned víme, jakým směrem jít, jo. Ale ne vždycky se mi to teda podaří, musí říct. A hlavně, když jsme v časovým presu, kdy třeba šéf přijde a řekne ano tohle musíte

121

rychle vyřešit, já musím nastoupit tak a už se v tom nebudeme nimrat, já už nebudu trávit čas, tím že tě budu poznávat…ende. Prostě teď to bude direktivně. Myslíte si, že je důležité s podřízenými na pracovišti navazovat přátelské vztahy nebo raději neutralitu či odstup? Záleží, kolik je to lidí, když jsem měla třeba velký kolektiv, tak tam to nebylo možné, i jako nevhodné. Není to ideální, vždycky bude někdo z nich jakoby žárlit. Nikdy se mi nepodaří mít úplně stejný vztah se všema a není to úplně dobrý. Samozřejmě odměřenost určitě ne, to je nesmysl. Ale když je ten kolektiv kolem těch já nevím…třeba jak, já mám těch pět, tak to jde...není to fakt problém. Ale já to fakt dost odlišuju, jsou okamžiky, kdy si prohodíme jako nějaký soukromý věci a není to problém a z toho se prostě maká a je to v pohodě. Ale třeba po práci si jdeme bez problémů sednout. Petr Jednáte s každým zaměstnancem individuálně dle jeho osobnosti a charakteru nebo se spíš snažíte všem nastavit nějaká stejná kritéria? V podstatě obojí je pravda. Záleží na tom, v čem. My máme, to asi dělá každá fabrika, tak dělá nějaký hodnocení zaměstnanců, to je samozřejmě tam je to vyloženě individuální, protože každej člověk je jinej, to je úplně jasný, záleží samozřejmě i na té pozici, v podstatě přímo podřízení, tak jsou, já mám tři pozice, že mám ty program manažery, produktový inženýry a ty CSR, což je jakoby úrovňově trošku někde jinde, takže už tím je to daný a pak ještě samozřejmě každej ten člověk je jinej, každej vyniká v něčem jiným, každej člověk dělá raději něco jinýho, samozřejmě u některých něco může být shodný. Ale zase na druhou stranu jsou věci, kdy člověk musí nastavit stejnou laťku všem, jo, v případě, že..když to uvedu na hloupým příkladu, když je nějakej report, kterej je potřeba dělat každej den a je to prostě tupá práce, že člověk tam sedí u počítače a patnáct minut tam bouchá nějaký čísla, to nebaví nikoho. To je jasný, že to nebaví nikoho, jo, ale prostě je potřeba...tady právě přichází ten direktivní přístup, v uvozovkách „bouchnout do stolu“ a říct jim: „Tak si to rozdělte a budete se střídat, každej den bude dělat jeden.“

122

Příloha 2: Procesy společnosti Moduslink

Zdroj: prezentace společnosti Moduslink.

123

Příloha 3: Organizační struktura společnosti Moduslink

Zdroj: (prezentace společnosti Moduslink), vlastní tvorba

124