Inhoudstafel. Inleiding p 3-4. DEEL 1 - SOCIAAL BELEID p 5-15

Inhoudstafel Inleiding

p 3-4

DEEL 1 - SOCIAAL BELEID

p 5-15

DEEL 2 - HET OUDERENBELEID

Inleiding : de vergrijzing 2.1. woon- en zorgcentrum (WZC) De Ceder 2.2. De thuiszorg

p 16-20 p 21-26 p 27-31

DEEL 3. ORGANISATIE EN ONDERSTEUNENDE DIENSTEN 3.1. ICT 3.2. Kwaliteit 3.3. Personeelsdienst 3.4. Onthaal en secretariaat 3.5. Dienst aankopen en patrimonium 3.6. Financiële dienst 3.7. Keuken 3.8. Technische dienst en dienst preventie

p 32-37 p 37-38 p 38-42 p 42-43 p 44-45 p 46-47 p 48 p 48

DEEL 4 - TARIEVEN DIENSTVERLENING EN STADSTOELAGE 4.1. Tarieven dienstverlening 4.2. Stadstoelage

p 49 p 50-51

DEEL 5 - SAMENWERKINGSPROTOCOL STAD-OCMW

p 52

Bijlage 1 : de beleidsintenties van de nieuwe OCMW raad Bijlage 2 : missie-visie-waarden Bijlage 3 : protocol samenwerking stad-ocmw

p 53-57 p 58-59 p 60-65

1

Inleiding Beste lezer

De ocmw wet voorziet dat de raad voor maatschappelijk welzijn minstens in het jaar van zijn volledige vernieuwing een meerjarenplan vaststelt. Vermits de raad in januari 2007 werd vernieuwd, dient dit dus in 2007 te gebeuren. Dit meerjarenplan dient minstens drie en maximaal zes jaar te omvatten en wordt als volgt omschreven in de regelgeving:

BESLUIT VAN DE VLAAMSE REGERING van 17 december 1997 betreffende de boekhouding en de administratieve organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn Het meerjarenplan bestaat uit een strategische nota en een financiële nota. In de strategische nota worden de beleidsopties ten aanzien van de externe en de interne werking van het centrum toegelicht. Wat de externe werking betreft verantwoordt de raad de gemaakte keuze tussen de aanwezige behoeften en de behoeften die hij wil en kan invullen. Wat de interne werking betreft formuleert de raad hoe de performantie van de organisatie behouden en eventueel verbeterd kan worden. De financiële weerslag van de beleidsopties moet terug te vinden zijn in de financiële nota. Deze geeft enerzijds een overzicht per jaar van de ingeschatte kosten en opbrengsten van zowel de gewone exploitatie als van de geplande investeringen, en anderzijds een berekening van de vermoedelijke gemeentelijke bijdrage voor de erin opgenomen boekjaren. De budgetten worden samengevat volgens het schema van de jaarrekening. Het overzicht van de ingeschatte kosten en opbrengsten wordt opgesteld volgens het schema van de resultatenrekening in de jaarrekening en wordt evenals de geplande investeringen opgesteld zowel per activiteitencentrum als voor het centrum in zijn geheel. Er wordt eveneens een liquiditeitsplanning opgesteld houdende een aanduiding van de geldstromen van de betreffende jaren. Het meerjarenplan wordt opgesteld in overeenstemming met de waarderingsregels voor de jaarrekening en wordt in zijn geconsolideerde vorm ter beslissing aan de raad voorgelegd.

Deze meerjarenplanning bestrijkt opnieuw een periode van drie boekjaren nl. 2008,2009 en 2010 omdat een periode van drie jaar een min of meer realistische raming mogelijk maakt zowel inzake de te realiseren doelstellingen als inzake de financiële impact ervan. Ook willen wij in deze inleiding de belangrijke bedenking herhalen dat een planning geen statisch gegeven mag zijn maar dat er steeds ruimte moet blijven om in te spelen op veranderingen en opportuniteiten die zich aandienen. De financiële implicaties van de bouwprojecten die voorzien worden op de site Ceder a/d Gavers werden nog niet opgenomen in deze meerjarenplanning, enerzijds omdat het financieel – technisch plan nog dient opgemaakt te worden en anderzijds ook omdat deze implicaties pas na 2010 zullen effect hebben. Wel werd een budget voorzien voor de eerste betalingen aan de architect die in 2007 zal aangeduid worden.

2

Volgende timing werd gevolgd bij de opmaak van deze meerjarenplanning OCMW Vast bureau/raad Missie-visie-waarden Politieke nota raad Indienen door diensten strategische en operationele doelstellingen Besprekingen in vast bureau en budgetcommissie Redactie tekst Financiële verwerking

College Burg. en Sch.

Gemeenteraad

Maartmei 07 April 2007 Tegen eind mei 2007 bij secretaris Vast bureau 13 juni, 17 juli,… Juli augustus Juliaugustus

goedkeuring ontwerp MJP advies CBS goedkeuring MJP

Raad 30 augustus 07 18.9.07 Raad 27 september 07

goedkeuring MJP

gemeenteraad 10.07

Zoals uit deze timing blijkt werd de opmaak van deze MJP voorafgegaan door ‘het nadenken over de missie-visie-waarden’ die ten grondslag (moeten) liggen van al onze strategische en operationele doelstellingen. Deze fundamentele ‘oefening’ werd gedaan binnen een stuurgroep bestaande uit leidinggevenden van alle disciplines en departementen uit de ocmw organisatie samen met de politiek verantwoordelijken. Het resultaat is een tekst (zie bijlage 2) die ook naar alle medewerkers zal gecommuniceerd worden. Zoals u zal kunnen vaststellen bevat deze meerjarenplanning heel veel doelstellingen, van heel diverse aard en financiële impact en gaande van de bouw van een nieuw rusthuis op de Collegewijk tot kleine aankopen die een betere verzorging moeten mogelijk maken. Ook het ruime aandeel dat aan informatica wordt besteed is een bewuste keuze : zowel de dienstverlening zelf als de ondersteunende diensten zullen immers meer en meer bepaald worden door en kunnen rekenen op informatica. Samen met ocmw-raad, het college van burgemeester en schepenen, de gemeenteraadsleden , de leidinggevenden en de voltallige personeelsploeg willen wij er voluit voor gaan om deze doelstellingen te realiseren in de komende jaren. Met dank voor uw medewerking. Namens de raad van het OCMW Harelbeke Luc Raes secretaris

Hendrik Van Damme voorzitter

3

Deel 1 Het Sociaal beleid

Inleiding : armoede in België? Zijn er in België nog armen? Is armoede geen marginaal probleem van een handjevol Brusselse daklozen? Zijn er niet genoeg sociale diensten en organisaties die zich het lot van de armen aantrekken? Hebben armen hun situatie niet in de eerste plaats aan zichzelf te wijten? Vragen. En antwoorden.

Zeker, in vergelijking met de rest van de wereld is armoede in België een relatief beperkt probleem - gelukkig maar. Maar toch: bijna 1.500.000 Belgen leven met een armoederisico . Armoede is meer dan een gebrek aan geld. Armoede veroorzaakt uitsluiting. Gezinnen in armoede ervaren dagelijks dat ze ze er niet bijhoren. En als mensen worden uitgesloten van een menswaardig leven, heet dat onrecht.

Een schrijnende vaststelling Mensen die in armoede leven merken dag in dag uit dat ze geen toegang hebben tot kansen en mogelijkheden die anderen wél krijgen. Ze leven minder lang, ze zijn vaker ziek, ze kampen met schulden, ze hebben niet eens altijd voldoende geld om gezond te eten, hun kinderen kunnen niet mee op school,… Kortom: ze staan een leven lang aan de rand van onze samenleving. Armoede in België is een grotendeels verborgen probleem. Wie zelf in armoede leeft, komt er niet graag mee naar buiten; wie niet in armoede leeft, is zich nauwelijks van het probleem bewust of kijkt er liever overheen. Maar armoede verdwijnt niet door er de ogen voor te sluiten. Ondanks al onze welvaart slagen we er niet in iedereen de kans te geven op een menswaardig bestaan. En dat is een schrijnende vaststelling.

Door de mazen van het net Bijna 15% van de bevolking van ons land krijgt vroeg of laat te maken met armoede. Deze mensen zijn extra kwetsbaar: ze zijn laaggeschoold, komen uit een gebroken gezin, worden ziek of invalide, komen zonder werk te staan... en belanden in de armoede. Natuurlijk bestaan er uitkeringen en bestaansminima, maar onze welvaartstaat functioneert lang niet perfect. En er is meer aan de hand: de familiale banden zijn minder hecht dan vroeger, het sociale weefsel rafelt uit, niet iedereen kan de flexibiliteit opbrengen die onze 24-uurseconomie vereist... Allemaal factoren die ertoe bijdragen dat mensen door de mazen van het net vallen. In 2006 maakten 106.900 mensen gebruik van voedselpakketten . Het klantenbestand van de Voedselbanken neemt nu al dertien jaar op een rij toe. In 1995 klopten 70.000 personen aan, in 1999 al 91.000 en in 2006 nu bijna 107.000 (Bron: Belgische federatie van voedselbanken).

4

De bijsluiter van medicamenten lezen, de uurregeling van de bus raadplegen, helpen bij huistaken van kinderen… niet iedereen kan het. In Vlaanderen kunnen zo een 850 000 mensen ( of één op zes volwassen Vlamingen) onvoldoende lezen of schrijven om naar behoren te kunnen functioneren. (Bron: International Adult Literacy Survey (IALS) in 1997 ). Van de werkende actieve bevolking leefde 4,3 % onder de armoedegrens. (cijfers van EU-SILC ‘European Union Statistics on Income and Living Conditions’ 2004). Het aantal wachtende op de wachtlijsten voor sociale woningen stijgt. De wachttijd bedraagt nu al 805 dagen (Vlaamse huisvestingsmaatschappij, statistisch bulletin Kandidaat-huurders 2005 ). In 2006 waren 337.755 personen in ons land geregistreerd met schuldoverlast . Dit cijfer heeft enkel betrekking op consumentenkredieten en hypothecaire leningen. Schulden die verband houden met huur, gezondheidszorgen, telecommunicatie, energie... zijn hierin niet opgenomen. ( Bron: Statistieken Centrale voor kredieten aan particulieren, Nationale Bank van België ). In België leeft 17 procent van de kinderen tussen 0 en 15 jaar onder de armoedegrens . In Vlaanderen gaat het om 12 procent, in Wallonië om 21 procent (Armoede en sociale uitsluiting Jaarboek 2006 ). In 2005 waren er iets meer dan 83.000 ontvangers van het Recht op Maatschappelijke Integratie , waarvan ongeveer 75.000 een leefloon ontvingen (Bron: POD maatschappelijke integratie/ Jaarboek 2006 Armoede en sociale Een alleenstaande hoort tot de armoederisicogroep wanneer hij/zij moet leven met een inkomen van € 777 per maand. Wist je dat het leefloon van een alleenstaande in België € 657,37/maand en voor een samenwonende 438,25€/maand bedraagt?! uitsluiting ). In Vlaanderen worden er jaarlijks 12.000 personen opgevangen als thuisloos (Van Menxel e.a. (2003), Verbinding Verbroken, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk ). Volgens het Europees Observatorium voor de Thuislozen zou Brussel 1.200 daklozen tellen. Deze cijfers houden geen rekening met het toenemende aantal mensen zonder papieren. Verenigingen die veldwerk verrichten, verhogen het getal tot enkele duizenden. Een man met diploma blijft gezond tot hij 70 jaar is. Een man zonder diploma tot 53 jaar. Dit is een verschil van 17 gezonde jaren! De definitie zegt: woningen zonder klein comfort zijn woningen zonder stromend water, bad of douche of een wc met waterspoeling. De realiteit in Vlaanderen zegt: 160.000 woningen bezitten geen klein comfort. Het totale inkomen dat verworven wordt door de 20% rijksten is 4,1 maal groter dan het totale inkomen verworven door de 20% armste inwoners van ons land.

5

Inzake het te voeren sociaal beleid werden door de sociale dienst van het OCMW een aantal strategische en operationele doelstellingen geformuleerd voor de komende drie beleidsjaren

1.1 strategische doelstelling : kwalitatieve en kwantitatieve gegevensverzameling om doelmatig en met kennis van zaken te kunnen handelen in de strijd tegen armoede en sociale uitsluiting.

Om een sociaal beleid te voeren dienen er voldoende cijfergegevens van de dienstverlening ter beschikking te zijn die op regelmatige tijdsstippen kunnen geraadpleegd en vergeleken worden. Bevraging en toetsing van de doelgroep en evaluatie van de werking van de dienst zijn middelen om voldoende aansluiting te hebben op noden en verwachtingen van de doelgroep. operationele doelstellingen 1.1.1

Een vervolg voorzien op de resultaten van de tevredenheidsbevraging en de sterkte – zwakte analyse sociale dienst OCMW Harelbeke dd. van 20022003 in samenwerking met de Hogeschool sociaal-agogisch werk – Ipsoc Kortrijk. Budget : 5000 euro - timing : 2008

1.1.2

De samenwerking met dienstverlenende en betrokken actoren op vlak van armoedebestrijding vergroten en structuren dmv tweemaal per jaar een Ronde tafel te organiseren op initiatief van het OCMW

1.1.3

Onderzoeken of de module ‘BIO – beleidsinformatie OCMW’, gerelateerd aan het huidige informatica programma sociale dienst een bijdrage kan betekenen bij het beleidsvoorbereidend werk sociaal beleid en zoja, deze aanschaffen.

1.2 strategische doelstelling : de sociale dienst leiden volgens de basisprincipes van een modern management met het oog op de realisatie van kwaliteitsvolle hulpverlening. De werking van de dienst, het groot aantal schuldhulpverlening met geldbeheer, de complexiteit van de problematiek vraagt interne audit en voortdurende bijsturing en afstemming van procedures, aanpak en werkwijzen . Ondersteuning en intervisie van de hulpverleners is een must. Operationele doelstellingen 1.2.1

Erkenning van de personeelsnorm VVSG voor sociale dienst van het OCMW en er naar streven om 90%, vervolgens 95%, van die norm te bereiken.

1.2.2

Binnen deze personeelsnorm : voorzien van de functie ‘ hoofdmaatschappelijk werker’: 0.5 in 2008, voltijds in 2009 in functie van interne audit en optimalisering van procedures.

6

1.2.3

Op regelmatige basis interne vorming voor maatschappelijk werkers sociale dienst vb. rond empowerment, visievorming en vorming voor onthaalmedewerkers

1.2.4

Gebruik maken van het contract (GPMI) en de overeenkomst schuldbemiddeling als begeleidingsinstrument die ondersteunend werken in wederzijdse verantwoordelijkheid – twee jaarlijkse evaluatie binnen de werkgroep

1.2.5

Formuleren en gebruik van duidelijke en voorspelbare begeleidingsprocedures tav de cliënt

1.3 strategische doelstelling : de inwoners van Harelbeke, die niet in de mogelijkheid zijn op eigen krachten een inkomen te verwerven, een inkomen verzekeren dat hen maximaal in de mogelijkheid stelt ‘menswaardig’ te leven.

Armoede is een complex fenomeen met meerdere dimensies, dat zich niet louter tot het financiële aspect beperkt, maar het blijft een feit dat arm-zijn meestal ook betekent, te moeten leven of overleven met een ontoereikend inkomen. In functie van de inkomensstabiliteit en bijgevolg ook de levenskwaliteit, blijft het belangrijk dat een inkomen constant en regelmatig is. De wet op maatschappelijke integratie/leefloon toepassen op een correcte maar menswaardige manier is één zaak, maar blijft onvoldoende. Operationele doelstellingen 1.3.1

Het verder hanteren van steunnormen die het leefloon verhogen, met tweejaarlijkse bijsturing op basis van maatschappelijke evoluties en de resultaten van de regionale vergelijkingsstudie steunbarema, met bijzondere aandacht voor de huisvesting en het kind binnen zijn thuissituatie.

1.3.2

Tewerkstellingsmaatregelen ten volle benutten zoals art. 60 §7, activering, vrijstelling socio-professionele vrijstelling, deeltijdse tewerkstelling,....

1.3.3

Materiële hulpverlening verder ontwikkelen en professionaliseren in Harelbeke: aansturen en begeleiden van de voedselbedeling door de VZW De Oever zodat we bijdragen tot een correcte bedeling aan hen die effectief nood hebben aan deze vorm van hulp. Daartoe zal een woning worden gehuurd. Budget : 3000 euro per jaar;

7

1.4 strategische doelstelling : het OCMW, wil met zijn ervaren sociale dienst die jaarlijks 250 alleenstaanden en/of gezinnen begeleidt in hun schuldproblematiek, de nodige aandacht en middelen blijven verzekeren om verder te strijden tegen overmatige schuldenlast.

Tal van mensen gaan ‘overlevingsschulden’ aan om in hun basisbehoeften te kunnen voorzien, vooral de huurkosten brengen het budget blijvend uit evenwicht. De idee dat overmatige schuldenlast altijd kan vermeden worden door mensen beter hun budget te leren beheren gaat nog zelden op. De ontoereikendheid van sommige inkomens en de toegenomen financiële ontoegankelijkheid van basisrechten (huisvesting, energie en gezondheidszorg) zijn belangrijke oorzaken. Het aandeel van schuldhulpverlening in het totale pakket van dienstverlening sociale dienst stijgt jaarlijks ; de vraag naar individuele ondersteuning, begeleiding en bemiddeling neemt toe. Een complex dossier met een hoge schuldenlast is intensief en tijdsrovend ; enkel een stagnering van de schuldenlast is onvoldoende. Even belangrijk is het bijbrengen van inzichten, het aanleren van veranderende handelswijzen en de weerbaarheid verhogen. Vorming op maat, al dan niet in groep, is één van de cruciale preventieve maatregelen. Operationele doelstellingen 1.4.1

De begeleidingen in het kader van schuldhulpverlening op regelmatige basis (min. éénmaal per jaar) in zijn totaliteit evalueren, zodat de intensiteit, de duur en de aanpak geëvalueerd en bijgestuurd wordt.

1.4.2

Gezien de sociale dienst van het OCMW Harelbeke een eerste lijnsdienst is wordt geopteerd geen wachtlijsten in te voeren. Het aantal schuldbemiddelingen wordt verrekend in de norm en bijgestuurd.

1.4.3

De samenwerking met vzw Schuldbemiddeling Zuid-West-Vlaanderen en juriste OCMW behouden, met jaarlijks evaluatie om deze vorm van samenwerking bij te sturen en uit te breiden indien nodig. Dit in functie van deskundige juridische ondersteuning en het opnemen van collectieve schuldenregelingen. Budget :tussenkomst tav VZW Schuldbemiddeling : 8500 euro per jaar.

1.4.4

Volgens de methodiek van groepswerk, in samenwerking met bestaande vormingsorganisaties, binnen het OCMW, tijdens de periode van begeleiding en ook als nazorg, vorming op maat organiseren met het oog op : - het aanleren van vaardigheden om zich weerbaar te maken tegenover de consumptiemaatschappijj - en het verhogen van hun zelfredzaamheid.; budget: 5000 euro

8

1.5 strategische doelstelling : het OCMW, wil de gezinnen (in de ruime betekenis) die beroep doen op de sociale dienst ondersteunen bij het uitoefenen van hun verantwoordelijkheden tav hun kinderen.

Het gezin speelt een cruciale rol in de strijd tegen armoede. Het is tegelijk de plaats waar de armoede zich voortzet en de plaats waar aan die armoede weerstand wordt geboden. Hulp die tegemoetkomt aan de verwachtingen van het gezin en de kinderen draagt bij tot de bescherming van het gezin : de basisstructuur voor de ontwikkeling van persoonlijkheid en socialisering van de kinderen. Uiteraard is deze doelstelling maar betekenisvol als alle andere doelstellingen zoals inkomen – huisvesting – tewerkstellingen ook aangepakt worden. Ondersteuning bij de opvoeding zal nooit het gebrek aan inkomen, een ongezonde woning, een slechte job of zelfs werkloosheid kunnen ondervangen. operationele doelstellingen

1.5.1

Bij herziening van de steunnormen de specifieke tussenkomst kinderen en schooltoelage relateren aan de werkelijke kosten, rekeninghoudend met de grootte van de kinderbijslag.

1.5.2

50 % van de middelen socio-culturele participatie aanwenden ifv van activiteiten en ontspanning voor de kinderen en het hele gezin.

1.5.3

Samenwerking met diensten zoals Kind en Gezin, Comité bijzondere jeugdzorg activeren en hun specifieke kennis binnen de sociale dienst brengen (zie ook ‘ronde tafel’.

1.5.4

Specifieke vorming aan de maatschappelijk werkers OCMW op vlak van opvoedingsondersteuning, bruikbaar in de begeleiding van onze doelgroep.

1.5.5

Huisbezoeken bij gezinnen met kinderen centraal stellen binnen de begeleiding en als intern criterium hanteren ifv het afleggen van huisbezoeken.

1.5.6

Vorming op maat in groep opstarten voor de meest kwetsbare gezinnen binnen de het OCMW, ism met bestaande vormingsorganisaties.

1.5.7

Onderzoeken in welke mate ook in Harelbeke gezinnen kunnen/willen ‘optreden’ als steungezinnen, in welke mate kinderopvangcentra ook kunnen fungeren als steun tav het gezin ipv enkel als kinderopvang tav werkende ouders,…

1.5.8

Structurele samenwerking aangaan met scholen ifv het ondersteunen en begeleiden van kwetsbare kinderen en risicojongeren en hun gezin.

9

1.6 strategische doelstelling : het OCMW zal zijn dienstverlening naar asielzoekers flexibel aanpassen op basis van de wijzigende wetgeving (opvangwet en verblijfswet miv 1.06.07)

De opvangwet is van kracht sinds 1 juni, dit betekent dat er vanaf heden geen ontvankelijke asielzoekers meer toegewezen worden op basis van code 207 aan het OCMW. Het recht op opvang, meer specifiek de eerste vier maanden in een collectief centrum en vervolgens in de individuele centra (cfr. OCMW) loopt tijdens de hele asielprocedure en tijdens het beroep bij de Raad van State.

operationele doelstellingen 1.6.1

Lokaal opvanginitiatief behouden, indien nodig uitbreiden en kwalitatief organiseren, wat betekent : voldoende individuele begeleiding voorzien, vorming, advies, controle op wonen,… Budget : LOI –budget is ruimschoots voldoende om de opdrachten kwalitatief te volbrengen, overige budgetten zoveel als mogelijk investeren in huisvesting.

1.6.2

Reguliere steun aan asielzoekers ; er wordt eerder een vermindering van de individuele steun verwacht door de toewijzing van ontvankelijke asielzoekers in het LOI.

1.6.3

Hulpverlening aan illegalen : De financiële hulpverlening tav van illegale asielzoekers wordt wettelijk bepaald. Als openbaar bestuur kan een minimale versus een maximale dienstverlening georganiseerd worden. In de komende jaren dient een open debat georganiseerd te worden met beleidsmensen en professionelen

1.7 strategische doelstelling : het OCMW, sociaal beleid, wil bijdragen tot de optimalisering van de toegang tot de gezondheidszorg.

‘Arm maakt ziek, maar ziek zijn kan ook tot armoede leiden’ Wonen in een krot, ongezonde(goedkope) voeding, tekort aan geld,… heeft nadelige gevolgen op de gezondheidstoestand. Maar ook omgekeerd, leidt ziekte tot armoede door de vele kosten die onlosmakelijk verbonden zijn met de gezondheidszorg. Bij de laagste inkomensgroepen gaat steeds een groter deel van hun budget naar directe kosten voor gezondheidszorgen, steeds vaker kunnen mensen hun ziekenhuisfacturen niet betalen ; bijgevolg wordt afgezien van medische verzorging of worden deze uitgesteld. Dit laatste is onaanvaardbaar.

10

operationele doelstellingen 1.7.1

Het gebruik van derdebetalingssysteem optimaliseren

1.7.2

Verder voorzien van tussenkomsten in medische uitgaven volgens het steunbarema

1.7.3

Onderzoeken of de gezondheidsconsultaties OCMW kunnen verruimd worden voor bepaalde cliënten sociale dienst OCMW

1.7.4

De doelgroep informeren en preventieve acties binnen het bereik brengen van die doelgroep ism gezondheidscel stad Harelbeke en het dienstencentrum OCMW.

1.8 Strategische doelstelling : het OCMW wil bijdragen tot een betere toegang van het cliënteel tot het rechtssysteem.

Het rechtssysteem is het ultieme middel om de rechten van de burger te doen gelden, maar minder financieel begunstigde mensen doen er vaak minder beroep op. De drempel tot toegang blijft hoog, niettegenstaande juridische eerstelijnshulp gratis is. Operationele doelstellingen 1.8.1

De informatie betreffende rechtsbijstand (eerste lijn en tweedelijn) binnen het bereik brengen van de doelgroep, alert zijn voor het doorverwijzen en indien nodig begeleiden.

1.9 strategische doelstelling : het OCMW wil bijdragen tot het voeren van een duurzaam en kwalitatief huisvestingsbeleid. (zie ook lokaal woonplan)

Het tekort aan betaalbare, comfortabele woningen blijft een prangend probleem. Het voorzien in goede en gezonde huisvesting biedt een antwoord op een basisbehoefte. Onze cliënten, en heel zeker deze van vreemde origine, krijgen vaak geen toegang tot huurwoningen op de private markt. Operationele doelstellingen 1.9.1

Verrekenen binnen het steunbarema van de stijging van de huurprijzen via een verhoging van de huurtussenkomst

1.9.2

Gezien de aankoop van bijkomende doorgangswoongelegenheden in 2007 dient deze begeleidingmethodiek en deze vorm van dienstverlening ingepast binnen sociale dienst.

1.9.3

Jaarlijks 200.000 euro voorzien voor aankoop en/of renovatie van bescheiden woningen

1.9.4

Herziening van de samenwerkingsovereenkomst met VZW de Poort cfr andere OCMW. Budget : 5000 euro

11

1.10 strategische doelstelling : de sociale dienst stelt de empowerment visie in de begeleiding van de cliënt centraal ; dit betekent dat het kritisch bewustzijn van de cliënt wordt aangescherpt en dat de cliënt gestimuleerd wordt om controle te krijgen op zijn eigen situatie en te participeren als volwaardige burger.

De cliënt bewust maken van hun sociale rechten, hen kennis laten maken met het aanbod van sociale rechten, hen aanleren hoe zij via digitale middelen hun rechten kunnen opzoeken, blijft een belangrijk aandachtspunt. operationele doelstellingen 1.10.1

Tijdens de eerste gesprekken en/of begeleiding samen met de cliënt zijn persoonlijke rechten opvragen bij rechtenverkenner als ondersteunend instrument voor de hulpverlener om pro-actief te kunnen handelen.

1.10.2

Het plaatsen van een pc met internetverbinding in de wachtzaal, de toegang tot de website ‘rechtenverkenner’ voorzien, zo kan de cliënt zijn persoonlijke sociale rechten opvragen..

1.10.3

In samenwerking met Mentor, Kringloopwinkel en OCMW Kortrijk, een korte initiatie organiseren voor kandidaat-eigenaars van een tweedehandscomputer en printer(= het dichten van de digitale kloof), deze pc kan gratis aangeboden worden dankzij specifieke subsidiëring federale overheid.

1.11 strategische doelstelling : via motivatie tot deelname aan de energiescan aan huis en via organisatie bijhorende vorming binnen het OCMW draagt de sociale dienst bij tot de bewustmaking van het belang van ‘duurzaam energieverbruik’.

De Vlaamse overheid heeft opgedragen aan de netdistributie beheerders om bij 2% van haar klanten een energiescan te laten uitvoeren. Voor Harelbeke betekent dit 243 scans : deze scans zullen voor de regio Kortrijk uitgevoerd worden door een sociaal economie-initiatief ‘Buurt- en nabijheidsdiensten Kortrijk. Het stadsbestuur en het OCMW van Harelbeke hebben beslist deze scans prioritair uit te voeren bij cliënten van de sociale dienst. Deze 243 scans dienen uitgevoerd te worden gedurende de periode najaar 2007 tem 2009. Bij de energiescans worden een aantal instrumenten aangereikt, zoals spaarlampen, doucheknop, radiatorfolie en buisisolatie. Een energiescan is één aspect, maar om een ‘energie zuinig bewustzijn’ warm te houden, dient ook vorming georganiseerd te worden en dienen deze maatregelen en adviezen bespreekbaar te zijn binnen de begeleiding. operationele doelstellingen 1.11.1

Cliënten aanschrijven en motiveren om een energiescan te laten uitvoeren aan huis en als sociale dienst meewerken aan de organisatie en follow-up en incalculeren binnen de begeleiding.

1.11.2

Vorming organiseren in groep ism met eco-life omtrent de thema’s ‘zuinig omspringen met energie’

12

1.11.3

Het thema ‘duurzaam energieverbruik’ bespreekbaar stellen binnen de begeleiding.

1.12 strategische doelstelling : het OCMW ziet trajectbegeleiding met het oog op vorming, opleiding en tewerkstelling als een mogelijke hefboom voor armoedebestrijding

“Werk vormt een cruciale dam tegen armoede en sociale uitsluiting”. Deze stelling wordt algemeen aanvaard, doch het hebben van een job betekent nog geen garantie om uit armoede, bestaansonzekerheid en sociale uitsluiting te geraken. De creatie van heel wat precaire jobs houden personen in een kwetsbare maatschappelijke situatie. Een integrale begeleiding op maat tot een volwaardige kwaliteitsvolle job, rekening houdend met de problemen op andere levensdomeinen, is van groot belang in de strijd tegen armoede. operationele doelstellingen 1.12.1

De trajectbegeleiding van OCMW-cliënten wordt verder opgenomen door een voltijdse arbeidsbegeleider, in samenwerking met de werkwinkel, waar betrokkene twee halve dagen per week aanwezig is.

1.12.2

De samenwerking met opleidingsprojecten van andere OCMW’s verhogen om een antwoord te bieden op de vraag/nood aan vooropleiding en tewerkstelling voor jongeren met een specifieke problematiek.

1.13 strategische doelstelling : het OCMW wil bijdragen tot de toegang en de ontwikkeling van de sociale economie via de participatie in de sociaal inschakelingsinitiatieven van vzw ’t OF en vzw HISE

Het sociaal inschakelingsinitiatief VZW ’t OF, ontstaan en ondersteund door OCMW Harelbeke en Kuurne en door beide gemeentebesturen, blijft het voornaamste middel tot realisatie van de doelstelling ‘het vergroten van tewerkstellingskansen op maat voor onze doelgroep’. Tewerkstelling is en blijft een middel om een toestand van armoede te overstijgen. Het OCMW Harelbeke engageert zich tot een blijvende ondersteuning van deze VZW. De VZW ’t OF bepaalt zijn eigen tewerkstellingsbeleid voor deze kansengroepen, binnen de krijtlijnen vastgelegd door beide besturen. Voor de komende jaren worden de volgende operationele doelstellingen vooropgesteld binnen het OCMW : 1.13.1

Het engagement tot jaarlijkse financiële bijdrage in de werkingskosten samen met OCMW Kuurne. Budget : 33.000 euro voor OCMW Harelbeke, naast de personeelskosten voor de begeleiders

13

1.13.2

Engagement tot financiële ondersteuning van en voorzien van een substantieel aantal opdrachten voor de VZW HISE . budget : 9.000 euro per jaar

Voor de komende jaren worden de volgende operationele doelstellingen vooropgesteld door VZW ’t OF zelf en dit samenspraak met het OCMW : 1.13.3

De doelgroep die terecht kan voor arbeidszorg en sociale tewerkstelling binnen de VZW dient duidelijk bepaald en afgelijnd te worden. Criteria worden besproken binnen het team van de sociale diensten en goedgekeurd in de raden van de OCMW’s.

1.13.4

De VZW dient externe subsidiemiddelen aan te spreken, waaronder de subsidiëring voor een sociale werkplaats. Hiervoor dient een volledig dossier, met bedrijfsplan voorbereid te worden in functie van de aanvraag tot erkenning sociale werkplaats.

1.13.5

Om een kwaliteitsvollle, alternatieve tewerkstelling aan te bieden aan de doelgroepwerknemers is er voldoende gekwalificeerd personeel noodzakelijk, waarbij de personeelsnorm ‘arbeidszorg’ en ‘sociale tewerkstelling’ richtinggevend is.

14

Deel 2 Het ouderenbeleid Inleiding: de vergrijzing A. Cijfers inzake aantal ouderen

We leven langer

2050: 65-plussers = 26,5% van de bevolking

De verdriedubbeling bij de 8080-plussers

Stijgende levensverwachting

Dalend geboortecijfer

We kunnen er niet om heen : de vergrijzing van onze bevolking neemt toe: dat is een goede zaak, want we leven langer en doen dat op een gezonde wijze, maar het is tegelijk ook een (financiële) uitdaging, die zich ook op lokaal vlak laat voelen.

Cijfers die tot de verbeelding spreken: Als we in onderstaande tabel kijken naar de groep van de 80 plussers , nl. de groep waarvoor we prioritair aangepaste woongelegenheid en verzorging dienen te voorzien, dan zien we dat : -

het aantal 80 plussers stijgt in 2020 met 61 % t.o.v. 2000 en in 2050 met 201% het aantal 90 plussers stijgt in 2020 met 95% t.o.v. 2000 en in 2050 met 353%

15

Bevolkingsvooruitzichten 2000-2050 : veroudering van de bevolking, per leeftijdsgroep 2000

2010

2020

2030

2040

2050

België (alle leeftijdsgroepen samen)

10.280.670 10.529.690 10.723.828 10.894.288 10.964.632 10.952.581

60-69 jaar

1.028.529

1.130.593

1.362.588

1.413.963

1.266.854

1.279.454

70-79 jaar

844.096

834.571

956.634

1.180.825

1.250.582

1.143.512

80-89 jaar

317.228

468.771

492.567

612.679

787.614

864.736

90-99 jaar

58.591

68.073

113.555

131.264

189.597

261.600

100 jaar en meer 967

1.886

2.487

4.256

5.131

8.331

Vlaams Gewest (alle leeftijdsgroepen samen)

5.960.772

6.079.433

6.141.421

6.175.230

6.147.271

6.070.318

60-69 jaar

627.541

675.604

815.617

850.504

735.553

729.586

70-79 jaar

486.041

515.231

575.966

711.584

755.709

666.921

80-89 jaar

179.474

273.853

305.972

368.764

475.622

522.139

90-99 jaar

32.841

38.630

67.133

81.726

113.380

158.220

100 jaar en meer 501 1.043 1.395 2.533 3.185 4.938 Toestand telkens op 31 december van het jaar. De basis voor deze vooruitzichten is de toestand waargenomen op 1 januari 2000. Men hield niet alleen rekening met de vier demografische bewegingen (sterfte, vruchtbaarheid, interne en externe immigratie), maar ook met de naturalisaties en de regularisaties. De berekeningen werden uitgevoerd per geslacht, per leeftijd en per arrondissement. Bron : FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie, Dienst Demografie.

16

B. Cijfers inzake levensverwachting Evolutie van de levensverwachting bij de geboorte, in jaren - België en de gewesten (1995-2004) Jaarlijkse cijfers

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

België Mannen en vrouwen 77,35 77,71 77,91 77,99 78,16 78,29 78,59 78,67 78,82 79,47 Mannen

73,91 74,34 74,65 74,81 74,87 75,08 75,42 75,58 75,85 76,47

Vrouwen

80,73 81,01 81,08 81,08 81,38 81,42 81,67 81,69 81,69 82,36

Verschil tussen de levensverwachting bij +6,82 +6,67 +6,43 +6,27 +6,51 +6,34 +6,25 +6,11 +5,84 +5,89 de geboorte van vrouwen en mannen Vlaams Gewest Mannen en vrouwen 78,03 78,41 78,69 78,71 78,86 78,99 79,39 79,45 79,65 80,27 Mannen

74,80 75,24 75,62 75,76 75,86 76,01 76,44 76,60 76,92 77,57

Vrouwen

81,21 81,56 81,73 81,62 81,83 81,93 82,30 82,26 82,32 82,89

Verschil tussen de levensverwachting bij +6,41 +6,32 +6,11 +5,86 +5,97 +5,92 +5,86 +5,66 +5,40 +5,32 de geboorte van vrouwen en mannen Bron (verplichte vermelding): FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie, Dienst Demografie.

Evolutie van de levensverwachting bij de geboorte in België (1885-2004)

Vrouwen

Mannen

17

C. Een (financiële) uitdaging

Kost en rijkdom

De financiële consequenties van de vergrijzing moeten we dus heel ernstig nemen. Het is duidelijk dat er belangrijke beleidsinspanningen zullen nodig zijn. Daar komen dan nog eens de geraamde extra uitgaven bovenop.

Naast deze last mogen we ook niet vergeten dat de ouderen ook een rijkdom betekenen voor onze samenleving, vb. vrijwilligerswerk, kinderopvang en andere zorgtaken.

Kost van de vergrijzing

Tussen 2010 en 2030 bedraagt de kost 3,8% van het bbp. bbp. De uitgaven voor gezondheidszorg en pensioenen zouden dan toenemen met respectievelijk 1,6 en 3,3% van het bbp. Andere takken van de sociale zekerheid, vooral de werkloosheid en kinderbijslag, zouden de stijging gedeeltelijk compenseren.

Raming op lange termijn (2004-2030) van de budgettaire kost van de vergrijzing: 3,6% van het bbp.

18

-

De maatschappij zal dus een groter deel van zijn middelen moeten besteden aan de vergrijzing . Dit wordt op alle politieke beleidsniveau’s weliswaar schoorvoetend, maar toch meer en meer aanvaard (zie bijv. oprichting zilverfonds, eindeloopbaanmaatregelen,…).

-

Ook op gemeentelijk vlak zal deze evolutie niet zonder (financieel) gevolg kunnen blijven als de stad en het ocmw hun verantwoordelijkheid willen opnemen zoals ze dat in het verleden steeds gedaan hebben.

-

Het is echter nu reeds duidelijk dat een oplossing niet alleen van de stadsfinanciën kan komen en dat er andere financieringsbronnen zullen noodzakelijk zijn: verhoogde RIZIV tegemoetkomingen, verhoogde persoonlijk bijdragen,….

-

Residentiële opvang in rusthuizen zal in deze context moeten voorbehouden worden voor hen die er meest nood aan hebben: de zwaarst zorgbehoevenden. Daarnaast dienen, voor de minder zorgbehoevenden, op creatieve wijze nieuwe alternatieven te worden ontwikkeld : een aangepast (semi-)residentieel aanbod onder de vorm van ‘serviceflats met zorgaanbod’, andere collectieve woonalternatieven kunnen zich richten op ouderen die mits een minimale begeleiding toch buiten het dure rusthuis kunnen blijven functioneren.

-

Ook de thuiszorg zal een deel van de zorgvraag dienen in te vullen.

-

Betaalbaarheid van het (uitbreidende) aanbod wordt het sleutelwoord : betaalbaarheid voor de individuele gebruiker, maar ook betaalbaarheid voor de (lokale) gemeenschap.

19

2.1. Woon en zorgcentrum (WZC) De Ceder 2.1.1. Strategische Doelstelling : De Ceder wil zijn aanbod uitbreiden en differentiëren

a) uitbreiden

Vergrijzing en de gemeenten opname in rusthuizen vanaf bep. leeftijd cumulatief % bevolking Evolutie 95

03 voor België

4,4 1995

60+ 5,1 2000

5,1 2003 13,0 13,5 75+ 12,7 18,2 23,3 80+ 20,7

85+ 90+

Bron : RIZIV

28,4 33,1 33,9 40,8 51,9 52,5

10

-

Ook in onze stad stelt zich de uitdaging van de vergrijzing en dit op de diverse beleidsdomeinen. De kans dat men nood heeft aan een aangepaste voorziening neemt toe naarmate men ouder wordt. Zo komen meer de 50% van de 90 plussers in een rusthuis.

-

Daarom heeft de raad van het ocmw beslist om een masterplan op te maken inzake ouderenzorg in onze stad. Het eerste deel van dit masterplan , het zg. zorgstrategisch plan ,werd op 18 juli 2007 door de Vlaamse minister van welzijn, volksgezondheid en gezin goedgekeurd zodat in de komende periode kan gestart worden met de opmaak van het het technisch-financieel plan (architectuur, financieringswijze bepalen , aanbesteden ,…).

-

Het plan voorziet de uitbreiding van 180 woongelegenheden tot 240 door een verdubbeling van de capaciteit van Ceder a/d Gavers. Met deze 240 woongelegenheden blijft het OCMW nog beneden de zg. ‘programmatiecijfers’. Programmacijfers bieden de mathematische berekening van een zorgnood. Op heden bedraagt dit cijfer voor de rusthuiswoongelegenheden 313, voor 2010 stijgt dit tot 359 (+14%) en voor 2020 tot 428 (+36%).

-

Het valt dus niet uit te sluiten dat er in de toekomst nog aanpassingen aan de capaciteit zullen dienen te gebeuren : hetzij door het OCMW hetzij door een private initiatiefnemer.

20

b) differentiëren -

Senioren en ouderen vormen een zeer heterogene groep. Zo ook meer en meer de ouderen die opgenomen worden in een rusthuis. Willen wij deze ouderen op een gepaste wijze verzorgen en begeleiden, dan dringt een differentiatie zich op en dit op diverse vlakken: infrastructureel, personeel, organisatie …

-

Op dit ogenblik hebben we voornamelijk op de site Ceder a/d Gavers een aanbod voor bewoners met een verhoogd zorgprofiel, maar vanuit de veranderingen in het opnamebeleid zal ook in Ceder a/d Leie het zorgprofiel verhogen. Het aantal RVT-bedden werd per 1 oktober 2007 opnieuw met 6 verhoogd in Ceder a/d Leie en bedraagt 51 . Samen met de 55 van Ceder a/d Gavers zijn er dus 106/180 RVT woongelegenheden. Wij dienen ons daaraan aan te passen.

-

Concreet wordt er geacht aan volgende ‘doelgroepen’: een specifieke werking voor dementen, zwaar fysieke zorg behoevenden, psycho-geriatrie, jong-dementerenden (Korsakov, frontale dementie, cogn. gestoorden door CVA, ). Maar er dient ook nog steeds plaats voorzien te worden voor bewoners met een laag zorgprofiel die omwille van een veelheid aan redenen worden opgenomen in een rusthuis. Dit onderzoek van de doelgroepen waarvoor het OCMW infrastructuur wil voorzien is een duidelijke operationele doelstelling voor 2008.

-

Deze specialisatie inzake infrastructuur zal moeten gepaard gaan met specialisaties onder ons personeel. De evolutie naar psychogeriatrie en dementenzorg noodzaakt de introductie van opvoedenden, sociaal verpleegkundigen, psychologisch geschoolden.

-

Extra aandacht zal ook moeten worden besteed aan een correcte indicatiestelling, niet enkel om de opname te argumenteren maar ook om de bewoner toe te wijzen aan een specifieke groep. Het werken met andere schalen kan ons meer en zinniger informatie over onze (kandidaat-)bewoner opleveren maar zal extra personeelsinzet noodzaken. Om eventuele leegstand aan bedden, inherent aan een doelgroepenwerking, te voorkomen, wordt voorgesteld te werken met een ‘observatiegroep’ die deze leegstand kan compenseren.

c) Operationele doelstellingen:

2.1.1.1

Het technisch en organisatorisch voorbereiden van de nieuwbouw van WZC Ceder a/d Gavers . Dit zal gebeuren in diverse werkgroepen. Gestart zal worden met de opmaak van een ‘conceptnota’ waarin de diverse wensen en doelstellingen betreffende ‘het nieuwe rusthuis’ zullen worden neergeschreven en dit op basis van een ruime bevraging. We willen een rusthuis bouwen dat aan alle hedendaagse (confort) eisen voldoet!

2.1.1.2

De raad vertrekt van de stelling dat er de komende jaren in Ceder a/d Gavers nog zo weinig mogelijk infrastructurele investeringen zullen gebeuren, zonder echter de verzorging in het gedrang te brengen.

21

2.1.1.3

Ten einde Ceder a/d Leie te laten beantwoorden aan het gewijzigde profiel zal onderzocht worden welke mogelijkheden er ( haalbaar ) zijn om Ceder a/d Leie aan te passen aan de evolutie inzake toenemende zorgbehoevendheid , het tekort aan gemeenschappelijke ruimtes en het tekort aan bergruimte Er zal een haalbaarheidsstudie worden opgemaakt die moet nagaan of Ceder a/d Leie fysisch kan verbonden worden met de serviceflats waarbij de opgevulde ruimte zal gebruikt worden voor bovenvermelde functies.

2.1.1.4

Onderzoeken om gespecialiseerde units voor dementenzorg en psychogeriatrie te laten werken. Door specialisatie in het zorgaanbod doelgroepspecifieker werken en regionaal overleg hierrond opstarten.

2.1.1.5

Het invoeren van moderne communicatietechnieken en een het electronisch zorgdossier. (zie daarvoor ICT-gedeelte)

2.1.1.6

Diverse uitgaven en investeringen met betrekking tot de verzorging worden voorzien: programma voor geleidelijke vervanging matrassen. aanschaf 4 kamersets voor Ceder a/d Gavers voor kamers voor kortverblijf en de palliatieve kamer . vervanging 10 oude bedden. In Ceder a/d Leie;budget 2008: 22500 dwaaldetectie dementen. Een van de problemen van de opvang van dementerenden die meestal mobiel zijn, ligt in het feit dat ze frequent verdwalen. Traditioneel wordt dit dwaalgedrag aangepakt door de afdelingen af te sluiten. Dit wordt door de familie en bezoekers als choquerend ervaren. Via dwaaldetectie, gekoppeld aan automatisch sluitende deuren kan dit op een aanvaardbaarder manier even efficiënt gebeuren. In de planning wordt voorzien dat in Ceder a/d Leie 2 afdelingen voor dementen worden georganiseerd. liftslot en raambegrenzers op bijkomende RVT-afdeling van Ceder a/d Leie in het kader van de reorganisatie naar zorgafdeling comfort- en onrustzetels. Bejaarden brengen een groot deel van hun tijd zittend door, gezien de verzwakte algemene mobiliteit zijn comfortabele zetels belangrijk. Onrustzetels bieden bovendien de mogelijkheid mensen optimaler te positioneren in de zetel. Voor Ceder a/d Gavers voorzien we een jaarlijks budget voor de vernieuwing van het meubilair. Vorig jaar werden hiermee o.m. de zetels opnieuw overtrokken. Voor de komende jaren voorzien we de noodzaak daarmee de tafels en stoelen te vervangen, het aantal zetels in de instelling moet worden uitgebreid. douchestoelen: 1 per doucheruimte, voor 2010 worden er 4 voorzien tilliften : gerelateerd aan de stijging in zorgbehoevendheid van de bewoners moeten de verpleeghulpmiddelen uitgebreid worden. Voor Ceder a/d Leie worden 2 aktieve tilliften en 1 passieve gevraagd, voor Ceder a/d Gavers 1 passieve en 1 aktieve. Ook wordt in de periodische vervanging van slings wordt voorzien. Op Ceder a/d Leie worden de badliften vervangen door badliften met geïntegreerde weegschaal. Dit geautomatiseerd wegen leidt tot een systematischer evaluatie van het gewicht.

22

Ceder a/d Leie: aktieve tillift met slings op budget 2009 voor 3000;1 passieve tiliift met slings voor budget 2008 voor 4000; Badlift: Budget 2008: 6655; Budget 2009: 6655; Budget 2010: 6655. Ceder a/d Gavers:1 aktieve tillift voor budget 2008 voor 3000;1 passieve tillift voor budget 209 voor 4000. Samen:Vervanging slings in 2008 en 2010 voor 700;Vervanging slings in 2009 en 2011 voor 1200 (met badliftmat.);Vervanging slings voor Ceder a/d Gavers in 2009 en 2011: 1250 fixatiemateriaal. De regelmatige vervanging ifv de slijtage wordt voorzien. nieuwe verdeelwagens vuil linnen en wondzorgwagens Ceder a/d Gavers. De bestaande wagens voor linnen dateren van 1983 en zijn versleten. Van de oorspronkelijke wondzorgwagens zijn er enkele vervangen, in de loop van deze meerjarenplanning is een nieuwe vervanging nodig.Budget 2008: 1000;Budget 2011: 1000

2.1.1.7

differentiëring naar afdelingscontingent (32 wgl-28 wgl) bestuderen.

2.1.1.8

alternatieve residentiële opvang voorzien. Om sociale en andere redenen moeten vaak bewoners met een laag zorgprofiel worden opgenomen. Het OCMW beschikt over geen alternatieve opvangmogelijkheden. Gerelateerd aan de bestaande instellingen kan een dergelijk alternatief initiatief worden opgestart. Ofwel moet een woning in de buurt worden aangekocht en uitgerust ofwel bieden de voorziene uitbreidingen (aanleunwoningen) hier een oplossing.

2.1.2. Strategische doelstelling : De Ceder wil kwalitatieve zorg verlenen maar ook veel aandacht besteden aan het ‘wonen’ : een woon – en zorgcentrum .

-

-

Traditioneel ligt het accent van ouderenzorg sterk op het aanbieden van een kwalitatief hoogstaande verpleging en verzorging. Dat is en blijft heel belangrijk, maar vanuit een totaalvisie moet ‘zorg’ heel ruim geïnterpreteerd : het gaat over alles wat een mens tot mens maakt. op dit vlak zette onze instelling reeds heel wat stappen : het aanbod van onze animatie zowel als onze palliatieve werking zijn hier voorbeelden van . Blijft echter dat er nog te veel wordt vetrokken vanuit een ‘ verpleegtechnisch uitgangspunt’. Extra vorming zowel als het introduceren van andere personeelsgroepen kunnen hier verandering brengen. Voor hun opname waren bewoners ingebed in een sociaal netwerk. Dit netwerk had een belangrijke impact op hun functioneren en het verderzetten van een goee contact met het netwerk dient aangemoedigd. De betrokkenheid van de familie op het afdelingsfunctioneren, hen actief betrekken bij beslissingen omtrent de zorg, vormen wegen om dit te realiseren. Hier ligt ook een taak voor de sociale dienst van De Ceder.

Operationele doelstellingen 2.1.2.1

Realisatie woonafdelingen: leefruimte op ieder afdeling donsdekens internetaansluiting

23

2.1.2.2

Realisatie zorgafdelingen: kleinere leefruimten per ruimere afdeling alternatings matrassen (koop of huur) donsdekens, reposekussens. bedmaaltijdtafeltjes (10) optrekhaken plaatsing onrusthekkens; nog niet alle bedden zijn hiervan voorzien

2.1.2.3

In zijn aanpak, architectonisch en organisatorisch huiselijkheid bevorderen: opsmuk kamer en gemeenschappelijke ruimtes private ontvangst familie verbeteren (dagzaaltjes) aanpassing balie teneinde een persoonlijke ontvangstmogelijkheid te kunnen bieden. Dit wordt mee opgenomen in het globaal onderzoek (meer leefruimtes, meer bergruimtes, herschikking, vergaderlokalen) personeelsdifferentiatie realiseren door introductie van nieuwe personeelsgroepen (o.a. ‘opvoedenden’) in de personeelsequipe. ombouw van de infrastructuur wat moet toelaten leefgroepspecifieker (op kleinere schaal, bewonersgericht, meer aandacht aan interactionele aspecten, individualiteit respecterend) te werken. aaanschaf van huiselijker uniformen: geleidelijk (afdeling per afdeling) vervangen van de ‘versleten’ uniformen door huiselijker modellen. Jaarlijks budget : 1875 euro. aankoop van koelkasten Ceder a/d Gavers: 5/jaar. In Ceder a/d Gavers worden de koelkasten aan de bewoners verhuurd. Jaarlijks budget 1500 heraanleg dierenpark Ceder a/d Gavers.Gezien de geplande realisatie van de aanleunwoningen zal nagegaan worden in welke vorm en waar een dierenpark kan voorzien worden. deurhorren terras Ceder a/d Leie 2 en 3 en 2 ramen per traphal om ventilatie van de afdelingen toe te laten. Budget 2008: 7000 slagboom parking: op drukke dagen is de parking overbelast en kan het personeel, doordat externen er parkeren, er geen plaats meer vinden. Budget 2008 7500

2.1.3. Strategische doelstelling : aandacht voor relationele en ethische aspecten ten einde te komen tot een fundamenteel respectvolle agogiek.

Wij willen niet alleen goede zorg verlenen maar de ouderen als volwaardige burgers aanzien die, verblijvende in een woon- en zorgcentrum, volwaardig lid zijn van onze samenleving en daaraan ook zoveel mogelijk participeren. Wij willen hen, hun familie, de mantelzorgers en de vrijwilligers met respect benaderen .

24


Opstarten van een werkgroep ethiek en respectvolle zorg met als globale opdracht het begeleiden van de medewerkers en het permanent nemen van initiatieven om te komen tot een gedragen en geïmplementeerde cultuur van repectvolle zorg en een ethisch kader.

2.1.3.2

Initiatieven starten om het oorspronkelijk interactioneel kader waarbinnen bewoners functioneerden trachten te behouden in het WZC.

2.1.3.3

Overleg met de mantelzorgers formaliseren.

2.1.4. Strategische doelstelling : de ecologische belasting door de exploitatie beperken.

Maatschappelijk bemerken we een sterke aandacht voor ethische en ecologische principes. In onze werking willen we ons niet aan onze verantwoordelijkheden terzake onttrekken.


Het ecologisch bewustzijn onder de medewerkers verhogen.

2.1.4.2

Ecologie, duurzaamheid en fair trade in rekening brengen in bij het aankoopbeleid

2.1.4.3

Vervanging huidig rasantsysteem door rasanten van microfiber die minder water resorberen. Budget : jaarlijks 4600 euro.

2.1.4.4

Vervanging wasmachines en droogkas. Door slijtage zijn deze aan vervanging toe, moderner toestellen kunnen de ecologische belasting beperken.

2.1.4.5

Vervanging handdoekdispensers door aangepaster systeem, rekening houdend met de problematiek van MRSA.

2.1.4.6

Voorzien van waterfonteintjes i.f.v. het gebruiken van het beschikbare ‘drinkwater’. (1 per afdeling). Budget 2008: 6560 (Ceder a/d Leie)

2.1.4.7

Afzuiging badruimtes en douches Ceder a/d Leie verbeteren.

25

2.2. De thuiszorg -

-

Als de uitdaging van de vergrijzing ter sprake komt, wordt steevast en terecht vermeld dat de zorgenbehoevendheid in toenemende mate zal moeten opgevangen worden door de thuiszorg vermits er enerzijds te weinig residentiële voorzieningen zullen zijn maar anderzijds en vooral ook omdat ouderen zo lang mogelijk in hun vertrouwde omgeving willen blijven Het ocmw wil dan ook inspanningen doen om de thuiszorg in Harelbeke een belangrijke impuls te geven, niet zozeer door zelf nieuwe diensten in het leven te roepen, maar eerder door de voorwaarden te scheppen waarin thuiszorg kan groeien en door de thuiszorgcoördinatie verder op te nemen en dit zowel bij de bejaarde thuis als van de diverse diensten die actief zijn in onze stad.

2.2.1 strategische doelstelling : het OCMW wil via zijn eigen thuiszorgdiensten een grote rol blijven spelen in het aanbod aan thuiszorgdiensten

-

-

Als het onderhoud van de woning wegens lichamelijke of andere redenen niet meer alleen kan uitgevoerd worden, kan een beroep gedaan worden op professionele hulp. Het OCMW beschikt daartoe over een grote poetsdienst en een dienst thuisbedeelde maaltijden. Het is de ambitie van het OCMW om deze dienstverlening verder op een kwalitatief hoge manier aan te bieden en ook uit te breiden.


De Harelbeekse Poetsdienst wil actief inspelen op de maatschappelijke evoluties bij thuiswonende senioren ook in overleg met de andere plaatselijke aanbieders van hulp aan ouderen.

2.2.1.2

De Harelbeekse Poetsdienst wil de rendabiliteit van de dienstverlening bewaken via het optimaliseren van de inzet van de medewerkers en bijscholing van zowel verantwoordelijk als medewerkers.

2.2.1.3

De dienst thuisbedeelde maaltijden streeft naar een maximale bezetting van de eigen bedeelrondes en blijft voor het overtal aan aanvragen samenwerken met een private traiteur.

2.2.1.4

De dienst maaltijden bewaakt de kwaliteit en werkt aan een continu systeem van kwaliteitsopvolging en klachtenbehandeling.

26

2.2.2 Strategische doelstelling : het lokaal dienstencentrum De Parette speelt een toenemende belangrijke rol in de thuiszorg zowel door de eigen werking uit te diepen als door een werking op te starten te Hulste.

-

-

-

-

Heel belangrijk in het thuiszorgondersteunend aanbod is de werking van een lokaal dienstencentrum met o.m. zijn vrijwilligerswerking.HHarelbeke beschikt over een centraal gelegen en goed uitgebouwd lokaal dienstencentrum. Binnen het zorgstrategisch plan streven we ernaar 3 lokale dienstencentra uit te bouwen naast De Parette: één in Hulste en één in ceder a/d Gavers als antenne . Vanuit het oogpunt van werken met zorgzones én vanuit onze ervaring dat inwoners van Bavikhove en vooral Hulste niet voldoende tot in de Parette geraken, willen wij ook in Hulste een erkend lokaal dienstencentrum oprichten dat zich specifiek richt naar alle inwoners van Hulste en Bavikhove. Met de bouw van aanleunwoningen én om ook de inwoners van de wijken Zandberg, Collegewijk en Stasegem te bereiken willen wij op de site van de Ceder aan de gavers een “antenne” oprichten van de Parette. Voor de komende jaren wordt voorspeld dat de professionele zorg ontoereikend zal zijn om de totale zorgnood te lenigen. De door mantelzorgers en vrijwilligers geboden zorg zal een steeds belangrijker onderdeel van het zorgaanbod worden. Het OCMW wil zich hierop voorbereiden door zijn vrijwilligerswerking uit te breiden. We streven naar een verdere uitbouw van onze vrijwilligerswerking in evenwicht met de professionele inzet van personeel. Blijvende rekrutering , een goede begeleiding en vorming van onze vrijwilligers is vereist. Begeleiding van vrijwilligers is een tijdsintensieve verantwoordelijke taak. Daarvoor zal een personeelslid van het OCMW deels vrijgesteld worden om de vrijwilligerswerking binnen het OCMW verder uit te bouwen en te coördineren over de verschillende diensten heen. Het dienstencentrum heeft vrij veel gebruikers. Wij stellen in de dagdagelijkse werking vast dat we voornamelijk mobiele senioren bereiken, maar als LDC is het belangrijk onze werking naar “broze” bejaarden toe uit te breiden, aandacht te hebben voor eenzame inwoners van Harelbeke, minder mobiele senioren, … . We moeten meer naar die mensen thuis toestappen door bv. het opstarten van bezoekteams met vrijwilligers.

operationele doelstellingen 2.2.2.1

Decentralisatie van het aanbod door de uitbouw van meerdere dienstencentra over de stad verspreid: de uitbouw van een lokaal dienstencentrum te Hulste het uitbouwen van een antennewerking op de Ceder a/d Gavers.

2.2.2.2

Het LDC De Parette zal zijn vrijwilligerswerking ruimer uitbouwen het verruimen van de vrijwilligersgroep. het opstarten van een boodschappendienst. het in dienst nemen van een halftijds ‘verantwoordelijke vrijwilligers’

2.2.2.3

Het LDC De Parette verruimt zijn werking met specifieke aandacht voor ‘broze bejaarden’ : het opstarten van bezoekteams voor “broze bejaarden” met vrijwilligers.

2.2.2.4

Het meubilair van De Parette is aan vervanging toe en zal vanaf 2009 worden vernieuwd.

27

2.2.3 Strategische doelstelling : de serviceflats De Beiaard zullen geleidelijk aan evolueren naar zorgflats.

-

-

-

-

Het opnamebeleid van het OCMW Harelbeke heeft tot gevolg dat bewoners van onze serviceflats langer in hun flat moeten kunnen blijven wonen. Bovendien zullen senioren met een laag zorgprofiel nu eerder georiënteerd worden naar een serviceflat. Dat betekent dat die beginnend hulpbehoevende bewoners meer hulp moeten krijgen opdat ze nog zelfstandig zouden kunnen blijven wonen. Dit kan door zelf extra dienstverlening te organiseren en aan te bieden en door het beter coördineren van de thuishulp rond de bewoner. Een werkgroep zal worden opgestart om deze evolutie voor te bereiden en voorstellen te doen. Gezien de programmacijfers is er in Harelbeke nog plaats voor het oprichten van extra serviceflats. De ‘vergrijzing’ zal de vraag naar serviceflats nog doen toenemen. Inwoners van deelgemeenten willen hierbij het liefst op de eigen deelgemeente kunnen blijven wonen. Uit overheidsnota’s (conceptnota vervotte) kan worden verondersteld dat hierin een belangrijke rol voor de sociale huisvestingsmaatschappijen wordt weggelegd. Hierrond dient overleg opgestart te worden met de sociale bouwmaatschappij(-en) met het oog op het (ver)bouwen van extra woongelegenheden in de deelgemeenten, specifiek voor senioren. De bouw van aanleunwoningen op site Ceder aan de Gavers zal een eerste oefening vormen rond deze samenwerking, elementen van deze oefening kunnen zijn: personeels omkadering, aanbod, werking, aanbod van diensten, … Bovendien dienen alternatieve woonvormen voor senioren overwogen te worden. Begeleid kleinschalig (samen)wonen van ouderen kan een alternatief vormen zowel voor het klassieke rusthuis als voor de serviceflat.


Het zorgaanbod verbeteren in functie van de stijgende zorgnood bij de bewoners. het oprichten van een werkgroep met als opdracht om het gewenste zorgaanbod te beschrijven. het voorzien in een aangepast personeelskader in functie van de noodzakelijke zorg. de functie ‘dagelijks verantwoordelijke’ wordt toegewezen aan de thuiszorgcoördinator.

2.2.3.2

De uitbouw van een voldoende aanbod aan woon - alternatieven. het opstarten van overleg met sociale huisvestingsmaatschappijen in functie van het voorzien van een aangepast woonalternatief voor senioren. het realiseren van een kleinschalig woonproject voor ouderen.

28

2.2.4. strategische doelstelling : via thuiszorgcoördinatie ertoe komen dat ouderen langer en beter thuis kunnen blijven wonen

-

-

-

-

-

Het OCMW van Harelbeke beschikt sinds 2000 over een thuiszorgcoördinator en heeft zo een centrale rol in het lokaal multidisciplinair overleg van de aanbieders van thuiszorg. Voor de toekomst zal het daadwerkelijk opnemen van deze coördinerende rol een duidelijke ambitie blijken. Wanneer hoger gesproken wordt over een stijgende zorgnood in onze serviceflats ligt een bijkomende opdracht voor de thuiszorgcoördinator. Momenteel bieden we volgende diensten aan: zorgcoördinatie, poetshulp, alarmtoestellen, mindermobielen centrale, maaltijden aan huis. Waakzaamheid voor komende ontwikkelingen en toekomstgericht denken rond mogelijke nieuwe initiatieven zal noodzaak worden. Het OCMW wil daarnaast ook dagverzorging en nachtopvang aanbieden. De functie Thuiszorgcoördinator wordt door de cliënten het best ervaren wanneer hij daadwerkelijk dienstverlening kan bieden. Naast de coördinerende functie dient de thuiszorgcoördinator een antwoord te kunnen bieden op daadwerkelijke zorgvragen. Een betere bekendheid bij potentiële verwijzers kan leiden tot een betere effectieve zorgcoördinatie. Mantelzorg is gerelateerd aan de daadwerkelijke solidariteit. Mantelzorg blijft een belangrijke pijler in de thuiszorg waardoor veel senioren in hun vertrouwde omgeving kunnen blijven wonen. Deze situatie wordt sterk bepaald door de individuele draagkracht van de mantelzorger. Mantelzorgers zijn niet alleen minder professioneel geschoold, vaak zijn ze ook fragieler (ouder, emotioneler betrokken, …) dan de professionele kracht. Toch zijn ze vaak de centrale hulpverlener. Ondersteuning van deze belangrijke groep, via vorming en psychologische opvang,… is heel belangrijk. De mantelzorgtoelage vormt een vorm van appreciatie voor deze mantelzorgers, het huidige reglement kan evenwel worden bijgesteld.


De thuiszorgcoördinator zal in overleg en coördinatie met de bestaande diensten komen tot een ruimer, coherenter en gezamenlijk thuiszorgaanbod in Harelbeke. via het Lokaal Steunpunt Thuiszorg de hiaten in de thuiszorg nagaan. verdere uitbouw van de functie zorgcoördinatie om overleg ‘rond het bed’ van de patiënt te bevorderen. fungeren als aanspreekpunt voor de ziekenhuizen, indien opvolging van de patiënt na ontslag uit het ziekenhuis nodig is.

2.2.4.2

Het OCMW wil zijn aanbod aan thuiszorgondersteuning diversifiëren. het OCMW wil ook dagverzorging aanbieden van zodra dit programmatorisch kan het ocmw wil verder kortverblijf aanbieden , maar daarnaast ook nachtopvang aanschaf van bijkomende personen-alarmtoestellen met subsidiëring van de Vlaamse Gemeenschap.

29

2.2.4.3

Het OCMW wil de bestaande solidariteit respecteren en initiatief ontwikkelen om die te promoten en te ondersteunen. Met andere organisaties in de thuiszorg komen tot een efficiënt aanbod ter “ondersteuning van de mantelzorg” verdere uitbouw van de mantelzorgbijeenkomsten. Het organiseren van 4 bijeenkomsten per jaar. aanspreekpunt zijn voor mantelzorgers in Harelbeke. Oriëntatie van het bestaande reglement ‘mantelzorgtoelage’ naar een waarderingsinstrument voor alle mantelzorgers, die mantelzorg op een substantiële wijze opnemen.

30

Deel 3. Organisatie en ondersteunende diensten Inleiding: plannen worden gemaakt om uitgevoerd te worden!

-

-

het is belangrijk dat een organisatie zich steeds weer aanpast ten einde de inhoudelijke doelstellingen die geformuleerd worden ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Al te veel plannen blijven dode letter omdat er geen uitvoeringsgerichtheid achter steekt. In het recente verleden werd de organisatie reeds diverse keren aangepast en nu wordt dit op een aantal punten opnieuw voorzien. nieuw voor de komende periode zijn: het toenemend belang van ICT erkennen en in de praktische dienstverlening inbouwen steeds meer op een procesmatige en output-gerichte wijze werken (administratief handboek,auditing, kwaliteitshandboeken, budgethoudersschap) Invoering van budgethouderschap als een instrument voor een efficiënt (financieel) beheer. Daartoe werden in de raad van juli 2007 twee budgethouders aangesteld : de verantwoordelijke ict en de verantwoordelijke aankopen en patrimonium. Aanpassingen in de technische dienst Herschikking van burelen en vergaderlokalen Het voorzien van een MAT (managementteam). Energie-auditing Fair trade

3.1. ICT Computers en telecommunicatie groeien steeds dichter naar mekaar toe en worden voor organisaties steeds belangrijker. Niet enkel voor de organisatie en administratie , maar meer en meer ook voor de dienstverlening zelf. Daarom heet het OCMW een ambitieus ICT en communicatie programma voorzien voor de komende jaren.

3.1.1 Strategische doelstelling : uitbouwen van een betrouwbaar en veilig communicatienetwerk

Het huidige OCMW netwerk bestaat, uitgezonderd de “core switch” (het kerntoestel waar oa de servers op zijn aangesloten), hoofdzakelijk uit apparatuur die 6 tot 7 jaar oud is. Bovendien is er geen redundantie voorzien, dit betekent dat wanneer een verbinding tussen twee netwerktoestellen onderbroken wordt een groot gedeelte van de client toestellen (pc’s, thinclients, tikklokken, printers) onbereikbaar zal worden. Het netwerk wordt op dat moment als het ware in 2 stukken gesplitst, volledig los van elkaar.

31


Vernieuwing van de netwerkapparaten dringt zich op want een aantal “netwerk-afhankelijke” projecten staan ingepland zoals WLAN voor telefonie, verwerking van verpleegdossiers op pda en behandelen van alarmen van brandcentrale en bewoners. Deze zorgen ervoor dat ons netwerk zeer kritisch wordt en daarom ook zeer betrouwbaar en veilig moet zijn. •

Kringstructuur: voorstel is om de site Paretteplein geleidelijk te evolueren naar een kringstructuur op glasveltechnologie, voorzien van noodstroombatterijen (UPS) op de kritieke punten zoals serverlokaal en technische dienst (telefooncentrale).

3.1.2 Strategische doelstelling : identificatie van potentiële knelpunten : “single point of failure”

Het grootste gevaar in een ICT omgeving is de zogenaamde “single point of failure”. Deze krijg je wanneer één niet-ontdubbeld toestel/onderdeel verantwoordelijk is voor het correct functioneren van één of meerdere cruciale toepassingen. Het is daarom aangewezen steeds maximale redundantie te voorzien in zoverre de budgetten dit toelaten.


Citrix: opvolgen van de belasting van de Citrix servers: er mogen in geen geval bijkomende gebruikers toegelaten worden op de Citrix servers zonder een machine bij te plaatsen.

3.1.2.2

Citrix: upgrade naar de laatste versie: momenteel betalen wij maandelijks onderhoud op onze Citrix licenties. Dit betekent dat we steeds van de meest recente versie gebruik kunnen maken, zonder aankoop van licenties. We moeten hiervoor wel een upgrade-kost voorzien.

3.1.2.3

Telecom: opvolgen van de betrouwbaarheid van de verbinding Ceder a/d Leie – Ceder a/d Gavers. Deze is momenteel niet ontdubbeld, heeft geen backup en bovendien ook geen SLA. Dit betekent dat we bij panne/defect geen garantie op herstellingstermijn hebben.

3.1.2.4

Nieuwe systemen: bij toevoegen van nieuwe systemen/componenten steeds de noodzaak aan redundantie onderzoeken en indien nodig voorzien (bv. bij plaatsen van een firewall ifv KSZ normen)

32

3.1.3 Strategische doelstelling : evolutie ifv KSZ normen

Elk openbaar bestuur met een verbinding naar de kruispuntbank (KSZ) databank dient zich aan bepaalde spelregels en voorschriften te houden om deze toegang te blijven hebben. Deze voorschriften worden in “security policies” gegoten en aan ocmw’s opgelegd. Deze maatregelen zijn enerzijds fysiek (afgrendeling van het serverlokaal, voorzien van backup-servers op een andere locatie (disaster recover center), beveiligen van de netwerkknooppunten, installatie van een firewall, ...) en anderzijds logisch (voorzien van een DRP (“disaster recovery plan”), instellen van een paswoordenbeleid waarbij paswoorden regelmatig moeten aangepast worden, ...)

Operationele doelstellingen Momenteel hebben we nog behoorlijk wat werk voor de boeg. Dit bestaat uit zaken waarvoor een investering nodig is, maar ook uit maatregelen die dienen uitgevoerd en vooral door de gebruiker aanvaard te worden (zoals bv. paswoordenbeleid). Concrete acties zijn: 3.1.3.1

Paswoordenbeleid: invoeren van een paswoordenbeleid

3.1.3.2

Serverlokaal: fysieke afscherming van het serverlokaal hetzij met traliewerk, hetzij met een tussenmuur

3.1.3.3

Netwerkknooppunt: fysieke afscherming van het netwerkknooppunt te Ceder a/d Gavers

3.1.3.4

Firewall: het plaatsen van een firewall om het interne netwerk van alle onbetrouwbare netwerken (internet, publilink, draadloos netwerk) af te schermen.

3.1.3.5

DRC: opzetten van een DRC (Disaster Recovery Center) met backupmachines (wanneer het actieve serverlokaal door bv. brand uitgeschakeld wordt kunnen de kritische toepassing op korte termijn beschikbaar gemaakt worden op machines in dit “backup” serverlokaal

Deze aanpassingen zullen geleidelijk gebeuren .

3.1.4 Strategische doelstelling : Vereenvoudigen van de toegangskontrole en tijdsregistratie

Indertijd werden toegangskontrole en tijdsregistratie als aparte zaken aangepakt en bijgevolg door verschillende bedrijven voorzien (VSK en SDP). Bovendien is de tijdsregsitratie slechts voor een deel van het personeel ingevoerd.

33


Tijdsregistratie: uitbreiding van de tijdsregistratie met 1 prikklok aan de centrale ingang voor gebruik door in eerste instantie dienstencentrum en SD, later door administratie en ondersteunende diensten.

3.1.4.2

Toegangskontrole: de toegangskontrole van het rusthuis Ceder a/d Leie wordt van VSK naar SDP overgebracht. Dit zorgt ervoor dat het verplegend personeel met één enkele badge de deuren kan openen en zich registeren.

3.1.4.3

Slagboom: de parking naast Ceder aan de Leie wordt van een slagboom voorzien. Deze slagboom moet dmv een numerieke code, interventie vanaf secretariaat (via parlofoon) of een SDP badge kunnen geopend worden.

3.1.5 Strategische doelstelling : digitaliseren van verpleegdossiers

Beide rusthuizen houden tot op vandaag hun verpleegdossiers in kaften bij. Zij zouden echter baat hebben bij het elektronisch bijhouden van deze dossiers om aanpassingen en consultatie te versnellen en versoepelen. Op termijn is het de bedoeling dit draadloos via een pda of geschikt telefoontoestel te gaan doen.

Operationele doelstellingen Gezien hiervoor nog de geschikte software dient te worden gekozen is hier weinig over te plannen. Deze software moet in de eerste plaats voldoen aan de eisen van het verplegend personeel maar deze moet anderzijds ook op ICT vlak geëvalueerd worden. Hierbij denk ik oa aan volgende zaken: 3.1.5.1

ontdubbeling van de software: is dit nodig en zo ja, hoe doen we dit het best

3.1.5.2

hardware: welke apparaten (netwerktoestellen, bekabeling, thinclient, pc, server, printer) dienen we hiervoor te voorzien

3.1.5.3

backup: hoe gaan we de data veilig stellen en wat is de verwachte aangroei van gegevens

3.1.5.4

pda: is de toepassing geschikt voor gebruik op kleine schermen en kiezen we voor een draagbaar toestel

3.1.5.5

licenties: welke bijkomende licenties (en niet enkel voor de toepassing zelf maar ook Citrix, Windows) moeten we aankopen?

34

FINANCIËLE NOTA ICT (Alle prijzen/prijsschattingen zijn incl. btw)

2008

WLAN Ceder aan de Leie fase 1

45.000 €

Upgrade netwerkknooppunt TD (Ceder a/d Leie)

3.500 €

SDP toegangscontrole Ceder a/d Leie fase 1

22.500 €

Automatisatie verpleegdossiers fase 1

33.000 €

Upgrade Citrix systemen

2.000 €

Plaatsen firewall ifv KSZ normen

10.000 €

Installatie aparte SDSL internetverbinding

400 €

Ingebruikname inventarisatie en werkorder software

12.000 €

Vervangingsplan 2008

6.515 €

2009

Automatisatie verpleegdossiers fase 2

10.000 €

Upgrade netwerk Paretteplein: kringstructuur

13.500 €

Backup voorzien voor WAN verbinding tussen rusthuizen

200 €

WLAN Ceder aan de Leie fase 2

20.000 €

Inrichting van een Disaster Recovery Center

6.500 €


5.815 €

35

2010

SDP toegangscontrole Ceder a/d Gavers

5.000 €

Vervanging netwerktoestel Ceder a/d Gavers

2.000 €

Uitbreiding van het Disaster Recovery Center

5.500 €

Installatie van monitoring software

3.500 €

Verbetering van beheer op afstand

4.000 €


3.500 €

3.2

Kwaliteit

De stafmedewerker- jurist heeft twee belangrijke opdrachten nl. juridische ondersteuning bieden aan de sociale dienst, voornamelijk inzake schuldbemiddeling en anderzijds fungeren als kwaliteitscoördinator voor het OCMW in zijn geheel (administratief handboek) en de diensten en woon- en zorgcentra in het bijzonder. Strategische doelstelling: het OCMW wil verder stappen zetten in haar streven naar een kwaliteitsvolle dienstverlening en dit door gebruik te maken van moderne inzichten en methodieken kwaliteit leveren wil iedereen, maar het is belangrijk dit op een doordachte en systematische wijze te doen

Operationele doelstellingen

3.2.1

Het invoeren van een kwaliteitsmodel. het is noodzakelijk om binnen het OCMW een kwaliteitsmodel te gaan hanteren teneinde een éénduidige lijn te creëren. Het CAF-model (common assesment framework) is een instrument voor totale kwaliteitszorg binnen een overheidsinstelling; het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerships, de middelen en processen aanstuurt. Het benadert de organisatie gelijktijdig vanuit de verschillende invalshoeken. de verantwoordelijke zal een opleiding volgen rond het CAF-model en dit model toepassen binnen onze organisatie.

36

3.2.2

De kwaliteitshandboeken van de woon- en zorgcentra, dienstencentrum en serviceflats zijn uitgeschreven, maar een continu verdere up-to-date en opvolging is noodzakelijk. Het verder uitwerken van het administratief handboek en het handboek voor de sociale dienst Nagaan hoe het administratief handboek efficiënt gebruikt kan worden binnen de administratie in plaats van een exemplaar te worden die in de kast blijft staan.

3.2.3

Verder werken aan de interne audit : jaarlijks worden een aantal procedures uit het kwaliteitshandboek ‘geaudit’ door het personeel van de woon- en zorgcentra, hieraan wordt een korte opleiding gekoppeld om de materie levendig te houden binnen de instelling. Deze interne audit ook uitbreiden naar de overige diensten

3.2.4

3.3 -

-

-

Het verder bijwonen van de regionale ondersteuningspunten rond kwaliteit in de woon- en zorgcentra

Personeelsdienst

Het OCMW is met 265 (187 voltijdsen) personeelsleden een belangrijke werkgever in de stad en gezien de plannen, zoals hoger uiteengezet, zal dit alleen maar toenemen in de komende jaren. Een degelijk personeelsbeleid en een goede ondersteunende personeelsdienst zijn dan ook heel belangrijk. Het OCMW vindt het heel belangrijk dat een personeelsbeleid wordt ontwikkeld in een goed sociaal klimaat waarin aandacht is voor eerlijke en respectvolle verhoudingen met de vakbonden. Evenzeer is het van belang dat stad en ocmw hun personeelsbeleid zoveel als mogelijk op elkaar afstemmen

Operationele doelstellingen: 3.3.1 Toepassing nieuwe rechtspositieregeling personeel -

Op 13 juli stelde de Vlaamse regering in uitvoering van het gemeentedecreet het ontwerpbesluit vast dat de minimale rechtspositie van het gemeentepersoneel regelt. Het ontwerpbesluit wordt binnenkort officieel voorgelegd aan het onderhandelingscomité C1 en voor advies naar de Raad van State verzonden. In het najaar keurt de Vlaamse regering wellicht de definitieve tekst goed. Het ontwerpbesluit zal op 1 januari 2008 in werking treden. Gemeenten hebben een jaar de tijd om het in gemeentelijke regelgeving om te zetten. Op uitdrukkelijk vraag van de VVSG voert de Vlaamse regering voor het eerst een tweesporenbeleid dat rekening houdt met de grote verschillen tussen de Vlaamse steden en gemeenten: naast een dwingend Rechtspositiebesluit komt een ready-to-go Rechtspositievoorbeeld waar besturen zich geheel of gedeeltelijk vrijwillig kunnen bij aansluiten.

37

-

deze nieuwe rechtspositieregeling van het gemeentepersoneel zal wijzigingen vereisen aan: de personeelsformatie de loopbaan van het personeel ( o.a. bij aanwerving, vorming, evaluatie,..) het geldelijk statuut ( salaris, toelagen en vergoedingen) verloven en afwezigheden

-

Het is heel belangrijk om in een goed overleg met de stad deze nieuwe regeling voor te bereiden en te introduceren.

-

Daarenboven wordt eind 2007 ook nog het nieuwe OCMW decreet verwacht. Het doel hiervan is een wijziging van de organieke OCMW wet met betrekking tot het bestuur van het OCMW, het personeel van het OCMW, de werking van het OCMW.

3.3.2 Wijziging personeelsformatie.

Volgende aanwervingen/bevorderingen worden voorzien: a) op kader van de sociale dienst: de VVSG-norm zal tot 95% worden ingevuld. -voorzien van de functie van hoofdmaatschappelijk werker ; dit echter binnen de bestaande personeelsomkadering van de sociale dienst en via bevordering: 0,5 in 2008 en 0,5 in 2009 . - bijkomende functie maatschappelijk werker = + 0,5 in 2007 (in kader van sociale maribel) + 0.5 in 2009 b) op kader van dienstencentrum – thuiszorg -functie thuiszorgcoördinator : + 1 (in kader van sociale maribel). Taken zijn naast de thuiszorg, ook o.m. verantwoordelijke van de service-flats + coördinatie vrijwilligerswerking. - voor het nieuw dienstencentrum in Hulste+ dienstencentrum in ceder a/d gavers; vanaf 2009 - voorzien functie ‘algemeen centrumleider’ - aanwerving centrumleider voor dienstencentrum te Hulste: + 0,5 in 2009 + 0.5 in 2010 - onderhoudspersoneelslid: 0.5 in 2009 (Langs de ontvangstenzijde : toelage vlaamse gemeenschap : € 26.307,35/ voltijds centrumleider) c) arbeidszorg ’t OF +1 instructeur ( niveau B) – (in kader van sociale maribel) d) technische dienst+1 dienstpersoneelslid ( niveau E) schildersploeg (in kader van sine) +1 technisch medewerker (niveau C) (in kader van sociale maribel)

38

e) poetsdienst + 3 per jaar ( 20/38) in kader van dienstencheques: f) serviceflats vanaf 2010 : + 0.5 voor begeleiding, ondersteuning en permanentie g) op de 100 (algemene diensten) : + 0.5 admin medewerker( in kader van sociale maribel) o.a. ondersteuning voor opmaak technisch-financieel plan en bestekken. ** de meeste personeelsuitbreidingen worden gefinancierd vanuit sociale maribel . In juli 2007 werd nl. voor 4 VT eq bijkomende betoelaging bekomen. De bijkomende centrumleider voor Hulste zal worden gefinancierd via de erkenning voorziene betoelaging.

3.3.3 Toepassing federaal gezondheidsakkoord

Het betreft de verdere uitvoering van het federaal gezondheidsakkoord van 18 juli 2005. De belangrijkste punten uit dit akkoord waarvoor financiering wordt voorzien, zijn de toekenning van de attractiviteitspremie en de invoering van een nieuwe eindeloopbaanregeling. Sedert 29/09/2006 is er de toepassing van de nieuwe eindeloopbaanregeling. Eind 2006 werd een voorschot ( = 100 euro) op de attractiviteitspremie 2006 ( = 170 euro) betaald aan het personeel van de instellingen, in afwachting van de definitieve uitvoeringsbesluiten dienaangaande. Deze laten voorlopig nog steeds op zich wachten. Ook werd een verbintenis ondertekend t.a.v. het Riziv tot uitbetaling van de attractiviteitspremie van 2005 ( 40 euro) Er dient nog protocol te worden afgesloten met gemeentebestuur en vakbonden ivm akkoord toekenning attractiviteitspremie ( HOC/BOC). Er is ook nog een uitvoeringsbesluit op komst voor het functiecomplement hoofdverpleegkundige

3.3.4 Naast deze belangrijke maar eerder formele aangelegenheden, zal in het kader van een HRM-beleid in de komende jaren bijzondere aandacht worden besteed aan volgende zaken:

a) Invoeren van een ziekteverzuimbeleid binnen het ocmw Momenteel is deze procedure al ingevoerd in de poetsdienst . Het is de bedoeling deze te verruimen naar de instellingen en andere diensten toe. Er zal vorming voorzien worden voor de leidinggevenden door Provikmo.

39

b) Optimaliseren van het vormingsbeleid Momenteel is er al een nieuwe vormingsprocedure opgemaakt. Het is de bedoeling deze procedure te evalueren en zonodig bij te sturen; Er zal aandacht zijn voor de wijzigingen in de subsidiëring van de opleidingen (bijv. het opleidingsfonds van de dienstencheques). c) Meten van de tevredenheid bij het personeel -

-

Hoe tevreden ( of ontevreden ) zijn de medewerkers over en op hun werk?Tevreden personeelsleden zijn productiever, minder vaak afwezig van het werk en staan over het algemeen meer open voor veranderingen en voor communicatie. Via meting zal op een objectieve manier de betrokkenheid van het personeel worden nagegaan. Aan de hand van deze meting zullen een aantal acties worden genomen om de tevredenheid bij het personeel te verhogen. Hiervoor zall een beroep gedaan woerden op professionele ondersteuning. Daarvoor wordt een budget voorzien van 6000 euro

d) Diversiteitsbeleid In de praktijk is er reeds een diversiteit in het personeelsbeleid: - veel vrouwelijke tewerkstelling - steeds meer allochtonen in dienst - aandacht voor personen met een handicap In 2008 zal nagegaan worden of het aangewezen is deze aanpak in een specifiek project in te schrijven, waarvoor eventuele subsidies kunnen worden toegekend. Langs de ontvangstenzijde wordt hiervoor een budget ingeschreven van: - instapplan 2500 euro - diversiteitsplan 10.000 euro e) Onthaal nieuwe medewerkers in het kader van welzijn op het werk -

-

-

Door het KB van 25/04/2007 betreffende het onthaal en de begeleiding van werknemers met betrekking tot bescherming van het welzijn bij de uitvoering van het werk wijzigen enkele zaken mbt het onthaal van medewerkers. Voor elke beginnende werknemer dient een onthaal georganiseerd te worden en dient een ervaren werknemer aangeduid te worden door de werkgever die belast is met de begeleiding (= nieuw in de wetgeving). Het door de werkgever aangeduid lid van de hiërarchische lijn, belast met het verzekeren van het onthaal, tekent onder zijn naam een document waaruit blijkt dat de nodige inlichtingen en instructies worden verstrekt met betrekking tot het welzijn op het werk. Iedere nieuwe werknemer moet een onthaal krijgen waarin hij uitleg en instructies krijgt over de onderwerpen die in het registratiedocument aan bod komen. Deze moeten afgetoetst worden of alles goed begrepen is en aangeduid worden op het registratiedocument dat bewaard wordt bij de interne preventieadviseur. Tevens wordt voor iedere nieuwe medewerker een peter/meter aangeduid (een ervaren werknemer) die de nieuwe werknemer begeleid gedurende de onthaalperiode.

40

Stappenplan 1e fase: inventarisatie van het huidige onthaalbeleid per dienst 2e fase: bepalen welke informatie + door wie zal verstrekt worden aan de nieuwe medewerker. Aan de hand daarvan zal het registratiedocument opgesteld worden op maat van ons OCMW. 3e fase: registratiedocument informatiseren 4e fase: aanduiden peter/meterschap

3.4 -

Onthaal en secretariaat

Sinds juni 2005 is er een centraal onthaal in het OCMW wat een reorganisatie met zich heeft gebracht van het onthaal en het secretariaat Globaal kan dit als een succes worden aangezien, maar het blijft belangrijk om te blijven streven naar kwaliteitsverbetering.

3.4.1

onthaal


Verder een klantvriendelijk onthaal leveren : snel (geen lange wachttijden), info kunnen geven en op maat.

3.4.1.2

De medewerkers van de balie meer inschakelen in het geven van eerstelijnsinfo aan de klanten en daarvoor de nodige opleiding en vorming voorzien. Zo bijv. over de thuiszorgdiensten, dienstencentrum, sociale dienst .

3.4.1.3

Nagaan of de productcatalogus al dan niet een nuttig instrument kan zijn hierbij.

3.4.1.4

Werkinhoud : sinds 2005 zijn een aantal taken verschoven naar de baliemedewerkers. Zo bijv. de afhandeling van de aanvragen ‘stookoliepremie’, het bijhouden van de wijzigingen in de maaltijden (keuken) en het opladen van de budgetkaarten in het kader van electriciteitsvoorziening aan kliënten. Voor 2008 zijn nog enkele aanpassingen voorzien.

3.1.4.5

Werkmethodes: inzake telefonie,reservatie van lokalen,… dienen moderne methodes gebruikt te worden. Zo worden de reserveringen voor lokalen sinds kort gedaan via outlook)

3.1.4.6

Inzake vorming wordt voorgesteld een ander sociaal huis te bezoeken,voor een nog betere inhoud, inzicht en/of taakverdeling van het onthaal .

41

3.4.2

Secretariaat


3.4.2.2

Elektronisch archiveren van briefwisseling .Momenteel wordt alle correspondentie gearchiveerd in papiervorm. Documenten worden alfabetisch in dozen bewaard en opgeslagen in een ruimte in het kloostergebouw. Door de grote hoeveelheid dokumenten is huidige archivering onoverzichtelijk geworden.De opzet bestaat erin de documenten op cdrom (eventueel later dvdrom) op te slaan (in tweevoud) en op deze manier te stockeren. Dit moet een grote plaatswinst opleveren en het opzoeken van dokumenten vereenvoudingen. Het goed en tijdig bijhouden van de website en intranet. Het ocmw beschikt over een totaal vernieuwde website die werd opgemaakt door de verantwoordelijke ICT. Voor het inhoudelijke onderhoud en er op toezien dat de info up tot date blijft is de secretariaatsmedewerker verantwoordelijk.

3.4.2.3

Meer aandacht besteden aan een snelle afhandeling van de verslagen van vast bureau en raad en daarin zelf een grotere rol spelen.

3.4.2.4

Het volgen van vorming ten einde bij te blijven bij de hedendaagse visies en werkmethodes inzak secretariaat.

3.4.3

Burelen en vergaderlokalen

3.4.3.1

Burelen: er zal een herverdeling gebeuren van de burelen: een aantal diensten heeft nood aan bijkomende burelen herschikking in functie van een betere organisatie

3.4.3.2

Vergaderlokalen momenteel zijn er 4 vergaderlokalen voor het OCMW en het dienstencentrum : raadszaal, vergaderzaal in ceder a/d leie en twee lokalen in dienstencentrum het is de bedoeling om de raadszaal te behouden en de drie overige vergaderzalen te voorzien op het gelijkvloers van het koostergebouw: er zullen drie vergaderruimten worden voorzien die uitgerust worden met alle technische en electronische noodwendigheden alsook keukentje en toiletten. er wordt nagegaan om het kloostergebouw fysisch te verbinden met het centrale gebouw. de reservering van de lokalen zal centraal gebeuren door de baliemedewerkers

42

3.5 -

-

-

Dienst aankopen en patrimonium

Deze dienst werd voorzien in de meerjarenplanning 2005-2007 en is niet meer weg te denken uit onze organisatie. Er worden steeds meer bevoegdheden aan toevertrouwd :alle overheidsopdrachten, verzekeringen,… . Dit zal mede in het licht van de komende voorbereiding voor de bouwprojecten nog sterk toenemen zodat een uitbreiding met 0.5 administratieve ondersteuning (via sociale maribel) in het vooruitzicht wordt gesteld De verantwoordelijke werd ook aangesteld tot budgethouder

3.5.1 Aankopen Strategisch doel: Het verder optimaliseren en professionaliseren van de aankoopfunctie.

Operationele doelstellingen 2008 3.5.1.1

3.5.1.2

Het verder uitwerken van de aankoopanalyse: vanuit een evaluatie van de huidge werkwijze komen tot gerichte verbeteringen die uiteindelijk leiden tot verhoging van de professionaliteit en een stabiele relatie met de leveranciers onder gunstige commerciële voorwaarden. Deze analyse bestaat uit een kwantitatieve analyse en een kwalitatieve analyse. De kwantitatieve is in feite de zogenaamde ABC-analyse. Daarbij zijn drie parameters heel belangrijk: inkoopvolumes, aantal leveranciers en aantal facturen. Daarnaast is er de kwalitatieve analyse, waarbij de effectiviteit van de functie en de wijze waarop de aankoopfunctie wordt uitgevoerd, worden doorgelicht. Tot slot kunnen concrete actiepunten worden geformuleerd. (bv. te realiseren besparing op een bepaald aankoopsegment, reductie van het aantal leveranciers binnen een bepaald segment, het uitwerken van een aankoopbeleid,…)

2009 De geformuleerde actiepunten uitvoeren, waarbij zeker een aankoopbeleid moet worden uitgewerkt.

43

3.5.2 Patrimonium

Strategisch doelen : -

-

het ocmw bezit 4 hofsteden en aan aantal hectaren landbouwgronden. Als er zich interessante mogelijkheden voordoen, zullen delen van dit patrimonium verkocht worden ten einde de geplande investeringen te helpen financieren. De nieuwe infrastructuur mee vorm geven in de voorbereidingsfase en bij de realisatie instaan voor de werfopvolging. het preventief onderhoud van gebouwen, toestellen en machines in de praktijk brengen.

Operationele doelstellingen 2008 3.5.1.1

In 2007 werden de toestellen en machines geïnventariseerd, nu moet de inhoud van het preventief onderhoud per toestel en de periodiciteit worden bepaald. Dit alles moet resulteren in een preventief onderhoudsplan, waarna kan gestart worden met het toepassen in de praktijk.

3.5.1.2

Het uitschrijven van overheidsopdrachten in het kader van de nieuwe infrastructuur (architect, financiering, aannemers, …)

2009 3.5.1.3

De werking van het preventief onderhoudsplan (dat wordt gemaakt in Excel) evalueren en nagaan of het niet interessant zou zijn om hiervoor specifieke software aan te schaffen.

2010 3.5.1.4

Werfopvolging bouw nieuwe infrastructuur

44

3.6

Financiële dienst

3.6.1. Strategische doelstelling : De financiële dienst zorgt ervoor dat de boekhouding een getrouw beeld geeft van het vermogen, de financiële toestand en de resultaten van de jaarrekening van het OCMW

Een aantal vaste taken die de financiële dienst verricht, zijn een hulpmiddel om deze doelstelling te bereiken; zoals daar om. zijn : - opstellen van de jaarrekening, financieel verslag + toelichtingsstaten - opstellen omvangrijk dossier externe audit van de jaarrekening (provincie) - maken van trimestriële rapporteringen - boeken van alle financiële verrichtingen - opstellen budget, budgetwijzigingen, meerjarenplannen - grondige opvolging van de debiteuren - talrijke interne controles (vb. sociale uitgaven, subsidiestromen, budgetcontroles, diverse facturaties, enz…

Operationele doelstelling

3.6.1.1.

de principes van de interne controle en interne audit verder uitwerken en verfijnen Interne controle is het geheel van methodes en procedures van een organisatie die ervoor moet zorgen dat: - de door de leiding vastgestelde beleidslijnen worden toegepast en nageleefd - voorkomen of opsporen van fraude en vergissingen - de activa worden gevrijwaard - de boekhoudregistraties volledig en correct zijn - de financiële verrichtingen betrouwbaar zijn en binnen de vastgestelde termijn worden opgesteld Interne audit is een controle die de efficiëntie en de effectiviteit van het systeem van interne controles onderzoekt en evalueert. Interne audit vormt dus een onderdeel van het intern controlesysteem. Het ligt in de bedoeling om in de komende jaren de (financiële) procedures aan een kritisch onderzoek te onderwerpen. Hiertoe zal een intern auditteam opgericht worden dat de nodige auditwerkzaamheden zal dienen te verrichten. In dit team is om de aanwezigheid van de kwaliteitscoördinator en de boekhouder onontbeerlijk.

45

3.6.2 Strategische doelstelling: Zorgvuldige implementatie van het budgethouderschap

Het budgethouderschap impliceert dat de raad bepaalde bevoegdheden inzake het budget overdraagt aan ambtenaren. Deze ambtenaren beheren een bepaald budget binnen de door de raad vastgestelde krijtlijnen en moeten daarover ook aan de raad verantwoording afleggen. De financiële dienst zal budgethouders actief dienen te informeren, begeleiden en ondersteunen in de uitvoering van hun budgethouderschap.

Operationele doelstelling 3.6.2.1

Begeleiding en ondersteuning geven bij het budgethouderschap Teneinde de budgethouders hun taak goed te laten uitvoeren, zullen ze over alle noodzakelijke informatie dienen te beschikken. Hiervoor zullen door de financiële dienst de nodige documenten opgemaakt en ter beschikking gesteld worden waardoor de budgethouders ten alle tijde alle relevante informatie kunnen raadplegen: - over de evolutie van het budget - over alle reeds uitgevoerde boekingen - rapportering over de uitvoering van het budgethouderschap Enz… Om een zorgvuldige implementatie te bekomen, zal een nauwe samenwerking en goede afspraken tussen de financiële dienst en de budgethouders van groot belang zijn. De ontvanger dient dan ook periodiek het budgethouderschap te evalueren.

3.6.3 Strategische doelstelling: De financiële dienst dient over de nodige middelen te beschikken om zijn uitgebreid en toenemend takenpakket naar behoren te kunnen uitvoeren.

Om een professionele financiële dienstverlening te kunnen garanderen, is het belangrijk om over de nodige middelen (om. voldoende en kwaliteitsvolle medewerkers, professioneel materiaal, enz..) te kunnen beschikken.

Operationele doelstelling 3.6.3.1

Herziening takenpakket binnen financiële dienst We stellen vast dat sommige takenpakketten over verschillende personen verspreid zitten. Het ligt dan ook in de bedoeling om de taken van de financiële dienst te hervormen, teneinde tot coherente takenpakketten te komen.

46

3.7

-

-

-

Keuken

Het op punt stellen van een nieuw distributiesysteem uitgaande van een goede visie op ‘eten in een rusthuis’. Daarmee wordt in eerste plaats een degelijke studie bedoeld qua maaltijdbedeling met daaraan gekoppeld dan de aankoopmogelijkheden: portioneren ? in bulk ? buffetvorm ? .... Steeds rekening houdende met de opgelegde en te realiseren T° normen. In het kader van de voorbereiding van de nieuwbouwprojecten is een fundamentele te onderzoeken vraag hoe de toekomstige keuken er dient uit te zien en georganiseerd te worden ten einde comfortabel en kwaliteitsvol kookproces te verzekeren: 1 grootkeuken voor alle bedelingen of twee aparte keuken ? warme of koude lijn ?eigen keuken of aanvoeren ? Diverse aanpassingen in de huidige keuken: vervanging van versleten of defecte apparatuur (zie lijst weerhouden investeringen)

3.8

Technische dienst en dienst preventie

-

de technische dienst zal op een andere wijze worden uigebouwd ten einde een aantal uitdagingen en doelstellingen beter aan te kunnen: o de snelle evolutie ook inzake technische installaties o het steeds groter wordende patrimonium (o.a. aantal woningen) o de uitgebreidheid van de technische dienst met sinds enige tijd ook een volwaardige schilder- en klusjesploeg o de wetgeving preventie en welzijn op de werk die steeds uitbreidt en dwingender wordt o een snelle oplossing verzekeren van kleine en grote problemen in de instellingen en diensten en dit met een goede communicatie o het zich aandienen van nieuwe uitdagingen die een ernstige aanpak vergen: Moderne methodes uitwerken voor werkopvolging en inventarisbeheer Afvalbeheer(sing) Energiebeheer en – besparing Opvolgen van de komende nieuwbouw … o de vraag voor meer preventief onderhoud o de uitbouw van een modern en polyvalent communicatienetwerk (ism de ICT) o bijsturen van de procedures inzake afval : sorteren, stockeren, afvoeren o energiebeheersing

-

organisatie: o De leiding over de eigenlijke technische dienst (herstellingen, projecten, schildersploeg,…) zal afgesplitst worden van de andere taken van de dienst (preventie, nieuwe opdrachten, nieuwbouw,…) o De klusjesdienst en de schildersploeg worden beter geïntegreerd in de technische dienst. o Er wordt een bijkomend medewerker aangeworden (specialiteit electriciteit) via sociale maribel

47

Deel 4 Tarieven dienstverlening en stadstoelage 4.1. Tarieven dienstverlening -

-

-

-

Het blijft voor een sociaal bestuur als het OCMW een evenwichtsoefening: betaalbare prijzen vragen voor de aangeboden dienstverlening en toch de tekorten van de dienstverlening binnen redelijke perken houden zodat een redelijke stadstoelage wordt gevraagd aan de belastingbetaler De vorige raad heeft bij zijn aantreden beslist om de tarieven van de dienstverlening om de twee jaar te herbekijken. Dit gebeurde in 2004 en 2006 en er werd beslist tot een jaarlijkse indexering van de prijzen in de woon-en zorgcentra op 01.01 van elk jaar . Gezien de (in 2006 sterk gestegen) exploitatietekorten van de woon-en zorgcentra , maar ook de aanzienlijke tekorten van de andere dienstverlening is een aanpassing van de tarieven bovenop de indexering noodzakelijk. Hierbij wordt ook rekening gehouden met het aangeboden kwaliteitsniveau en de tarieven in vergelijkbare ocmw’s. In deze meerjarenplanning werd met volgende aanpassingen rekening gehouden: •

•

•

•

Één substantiële aanpassing aan de dagprijs WZC vanaf eind 2007 , van 2 € bovenop de indexaanpassing , voornamelijk ifv de beheersing van de exploitatietekorten . Beteugeling tekorten via aanpassing opnamebeleid , eenmalige prijsaanpassing , respecteren normen inzake personeelsbezetting. Ten einde de evolutie binnen de SF naar grotere zorgbehoevendheid en ifv maximaal levenslang wonen op te vangen : in 2010 aanwerving van 0.5 fte ondersteuning , die wordt betaald via een beperkte prijsverhoging van 0.6 €/dag. Tarieven cafetaria : in 2008 + 10 % op de basisconsumpties ( reeds 2 jaar ongewijzigde prijzen) Prijzen maaltijden LDC en uitgevoerde maaltijden : een verhoging voorzien tot: Thuisbedeelde: nieuwe prijzen 6/5.5 5/4.5 In dienstencentrum 6/7.7 biefstuk Prijzen poetsdienst blijven ongewijzigd tot de federale regering beslist tot een aanpassing van de prijzen van de dienstencheques.

48

4.2. Stadstoelage

4.2.1 Bedragen voorzien in meerjarenplanning versus budgetten en rekeningen

Voorzien in meerjarenplan

Voorzien in budget

2003

2.550.000 euro

2.368.000 euro

2004

2.680.000 euro

2.261.000 euro na wijziging: 2.211.000

2005

2.216.000 euro

2.195.000 euro

2006

2.310.000 euro

2.125.000 euro

2007

2.525.000 euro

2.360.000 euro

-

We kunnen hieruit concluderen: o dat de cijfers die voorzien worden in de meerjarenplanning steeds hoger liggen dan de cijfers die in de budgetten worden ingeschreven o dat de stadstoelage de laatste jaren weinig tot niet gestegen is en dit ondanks de sterke uitbreiding van de organisatie o dit is te danken aan een aantal gunstige factoren en opportuniteiten waarop werd ingespeeld door beleid en management: - hogere RIZIV-ontvangsten (forfaits, bovennorm-personeel) - inkomsten uit sociale maribel - ruime financiering lokaal opvanginitiatief voor asielzoekers - sinds 2003 : 8% basisfinanciering vanuit het gemeentefonds

4.2.2 Bedragen per inwoner ook in vergelijking met andere OCMW’s (analyse op basis van cijfers 2006)

-

Het decreet inzake het gemeentefonds bepaalt dat de ocmw’s een basisfinanciering van 8% krijgen van het gemeentelijk aandeel van het gemeentefonds, tenzij de gemeenteraad en de ocmw raad over een andere verdeelsleutel beslissen. De meeste gemeenten hanteren 8%, al is daarvoor geen enkele objectieve regel aan te geven.

-

Wanneer we kijken naar de totale middelen aan het OCMW per inwoner, dan zien we aanzienlijke verschillen : zo bedraagt dit bij 25 gemeenten minder dan 50 euro en bij 4 gemeenten meer dan 200 euro. Het ongewogen gemiddelde over alle gemeente bedraagt 98 euro per inwoner . Het gewogen gemiddelde (waarbij het inwonersaantal geldt als wegingsfactor) bedraagt 120 euro. Dit wijst er op dat de grote gemeenten, per inwoner gesproken, gemiddeld gezien meer middelen vrijmaken voor het OCMW dan kleinere.

49

-

In Harelbeke bedraagt de toelage 2006 aan het OCMW 92.78 euro per inwoner , zijnde : - 81.19 euro aan eigenlijke gemeentelijke bijdrage - 11.58 euro uit het gemeentefonds de overdrachten – Begrotingen 2002-2007 - Voor hetzelfde jaar 2006 bedroeg de toelage aan de politie : 90.22 euro per inwoner -

Voor de volgende jaren wordt voorzien:

jaar

gemeentefonds totaal Per inwoner

stadstoelage Totaal

Per inwoner

2008

321.649

12.2

2.505.000

95,7

2009

333.052

12.7

2.675.000

102,2

2010

344.899

13.1

2.848.000

108,8

50

Deel 5 Samenwerkingsprotocol stad-OCMW In onze stad zijn er relatief (tov andere steden) weinig private organisaties die een aanbod doen inzake voorzieningen en diensten op welzijnsvlak. De stad en het OCMW zijn daarentegen prominent aanwezig. Het is belangrijk dat deze twee openbare besturen goed samenwerken en goede afspraken maken. Sinds het van kracht worden van de wijzigingen van de OCMW-wet van 5 juli 2002 dient een protocol opgemaakt dat wordt voorgelegd aan het overlegcomité stad/OCMW ervan uitgaande dat het garanderen van de sociale grondrechten voor eenieder via een geïntegreerd lokaal sociaal beleid meer en meer de taak is van zowel de gemeente als het OCMW. Vooral om die reden dient het protocol expliciet te omvatten wat de taakafspraken en de concrete samenwerking zijn tussen beide lokale besturen. Reeds in 2001 werd een samenwerkingsakkoord ondertekend door de stad en het OCMW. Daarbij werd bijna het volledige seniorenbeleid naar het OCMW overgedragen met inbegrip van de seniorenraad . In het licht van het decreet lokaal sociaal beleid wensen stad en OCMW echter nog een stap verder te gaan en wordt het samenwerkingsakkoord aangepast mede in het licht van het decreet lokaal sociaal beleid van 22 mei 2004.

De nieuwe legislatuur, waarbij de voorzitter ook opgenomen werd in het schepencollege, gaf opnieuw aanleiding tot een aanpassing van het protocol, dat in bijlage 3 werd opgenomen

51

Bijlage 1 : de beleidsintenties van de nieuwe ocmw raad In de ocmw raad van april 2007 werd onderstaande tekst besproken en goedgekeurd. Daarin worden de beleidsintenties van de nieuwe raad weergegeven voor de legislatuur 2007-2012 en die aldus de basis vormen voor de verdere uitwerking van de meerjarenplanning in strategische en operationele doelstellingen.

Wij zijn een OCMW dat in Harelbeke de stem wil zijn van de mensen die het moeilijk hebben en van de kwetsbare ouderen. De OCMW raad meent dat we in deze opdracht het best kunnen slagen door een sterk, slagkrachtig en pro-actief initiatiefnemend OCMW. Het beleid en de strategische doelstellingen worden in deze optiek en visie ontwikkeld.

1. Individuele maatschappelijke dienstverlening. Mensen moeten laagdrempelig de weg vinden naar het OCMW , met hun vragen en problemen , waarbij het OCMW hen zal ondersteunen vanuit het principe dat de clienten maximaal een beroep moeten doen op eigen mogelijkheden en verantwoordelijkheden en waarbij cliënten rechten in onze samenleving hebben maar ook plichten ten aanzien van de gemeenschap die zich solidair organiseert. Binnen de individuele maatschappelijke dienstverlening in het OCMW Harelbeke worden volgende doelen geformuleerd. 1.1.Klemtonen. Verankeren van een gezinsgerichte aanpak met extra deskundigheid binnen het sociale team , met bijzondere aandacht voor de situatie van kinderen in de begeleide gezinnen , waarbij ‘gezin’ breed dient te worden begrepen ( inclusief hersamengestelde gezinnen, éénoudergezinnen ..). Bijdragen via brede participatie en via de begeleiding van onze clienten, tot het actief en structureel aanpakken van overlast ( fenomeen dat zich op diverse wijze kan uiten) . Inhoudelijk en financieel herbepalen van de gehanteerde steunbarema’s , op basis van breder sociologisch onderzoek, met een prioritaire aandacht voor de moeilijkheden die de krappe woonmarkt veroorzaakt bij ocmw clienten en dit naar de impact van de huurprijzen en naar het betrekken van een vaak energieonvriendelijke woning. Bijdragen tot betaalbaar wonen in de brede zin van het woord, met bijzondere aandacht voor structurele oplossingen en begeleiding bij woonproblematiek van sociaal zwakkeren en mensen in kansarmoede. 1.2.Werkwijze en methoden. Integratie van nieuwe hulpverleningsmethodieken zoals groepswerk. Wanneer integratie van methodieken, breder dan het individueel maatschappelijk werk, bijdragen tot resultaten binnen de ocmw hulpverleningscontext , staan we hiervoor actief open.

52

In samenspraak met de verantwoordelijken van de stad neemt het OCMW een actieve en signalerende rol op om eigenaars van woningen die manifest niet voldoen aan de wooncode, te stimuleren tot algemene verbetering van de situatie van de betreffende woning die te huur (aan ons clienteel) wordt aangeboden. Ondersteuning en uitbouw van buurtwerking ruimer dan de centrumgemeente in afstemming met seniorenverenigingen en relevante groepen en partners. Een grotere integratie dan op vandaag, van materiele ondersteuning in ons hulpverleningsaanbod, gekaderd in een professionele raamwerk en dit op een transparante wijze die continuïteit waarborgt. Meewerken en gestalte geven aan een lokaal sociaal tewerkstellingsbeleid en aan sociale economie . De insteek van het OCMW blijft prioritair gericht en gelinkt aan de hulpverleningscontext via arbeidszorg en het inpassen van arbeidszorg in het bredere begeleidingstraject dat wordt opgezet voor het cliënteel.

2.Zorg op maat via thuiszorg en residentiele zorg: progressief, toekomstgericht, gedifferentieerd, naadloos en betaalbaar.

Vertrekpunt bij het ontwikkelen van een coherent beleid naar zorgaanbod voor senioren, is maximaal bijdragen in de te nemen opties tot de principes van levenslang wonen en zo lang als mogelijk thuis wonen. We geven prioriteit aan de realisatie van de campus ceder aan de gavers, waarbij de campus beantwoordt aan de eisen van een moderne ouderzorgsite . De financiële impact van deze prioriteit naar stadstoelage geeft mee de mogelijkheden aan voor verdere en overige realisaties binnen de ouderenzorg waar het ocmw initiatiefnemer is. Anderzijds wil het OCMW een initiatief nemen om differentiatie en naadloosheid in het ondersteuningsaanbod te realiseren . Hierbij staat het OCMW open om progressief en toekomstgericht na te denken over kleinschalige woonvormen voor senioren en decentralisatie van het aanbod. Het OCW wil dan ook concrete initiatieven nemen om de thuiszorg en de thuiszorgondersteuning verder uit te bouwen 2.1.Woon- en zorgcentra.

Eerste prioriteit: Uitbreiding van het aantal plaatsen in WZC de ceder waarbij de campus ceder aan de gavers een totaal nieuwe campus wordt zowel infrastructureel als naar inhoudelijke werking . Dit betekent dus: bijkomende plaatsen, een modernisering van de totale infrastructuur, gericht op de brede omgeving, met een decentralisatie van de werking van ons dienstencentrum, gekaderd binnen een herdenken van de zorgverlening naar methoden, concepten en doelgroepen toe. Dit herdenken gebeurt in een geïntegreerde aanpak voor beide campussen . De transformatie en uitbreiding van de campus gavers betekent een hefboom voor inhoudelijke hernieuwing in beide WZC.

53

Herziening van het opnamebeleid in de WZC ifv weren uitstelbare residentiele opnames: residentiele opnames maximaal weerhouden voor reëel zorgbehoevende senioren. Dit uitgangspunt wordt niet verabsoluteerd: binnen het opnamebeleid is er oog en oor voor maatschappelijke noden en specifieke doelgroepen. Betaalbare en verantwoorde prijzen voor de senioren bij onze dienstverlening: richtinggevend = streekgemiddelde van de nieuwe projecten. Wel samengaand met een helder gedefinieerde definitie van wat voor de eigen WZC een redelijk exploitatie tekort ( en dus te financieren via de gemeenschap) is. Misschien is ook hieromtrent het streekgemiddelde een relevante insteek. Betreffende de onderhoudsplicht wordt een correcte toepassing volgens de wettelijke bepalingen, samen met een billijke en menselijke benadering vooropgesteld. Het OCMW staat algemeen open voor samenwerking en samenspraak met private partners bijvoorbeeld om bijkomende serviceflats in harelbeke te realiseren, waarbij het uitgangspunt is dat alle inspanningen om een structureel antwoord te bieden op de komende vergrijzing welkom zijn. 2.2.Thuiszorg en transmurale zorg. Een voldoende aanbod aan thuiszorgdiensten,al dan niet door eigen diensten. Het OCMW neemt initiatief om na te gaan of leemtes bestaan , welke behoeften zich stellen , ten einde marktaanvullend zich op te stellen of heroriënterend het eigen aanbod af te stemmen op de noden. Inhoudelijke en kwantitatieve uitbreiding van de thuiszorgfunctie in afstemming met het gevoerde beleid betreffende residentiele opvang. Vanuit het idee van levenslang wonen wordt samen met de stad gezocht naar middelen om mensen toe te laten zo lang als mogelijk in hun eigen woning en dus in hun vertrouwde omgeving te laten wonen. In samenwerking met de stad realiseert het OCMW een lokaal dienstencentrum in Hulste . De OCMW raad wil samen met de stad in partnerschap en aldus uiting gevend aan principes van goed en samen-verantwoord bestuur, in Hulste in dezelfde gebouwen de maatschappelijke functie van socio-cultureel centrum en van lokaal dienstencentrum geïntegreerd realiseren . Beide functies dienen volwaardig te kunnen worden uitgebouwd. Herdefiniëring van de mantelzorgpremie binnen een ruimer kader van ondersteuning van mantelzorg. Opstart van vrijwillige bezoeksteams voor thuiswonende senioren met hierbij of in combinatie een boodschappendienst. Bij deze werking kunnen sociale economie of buurt- en nabijheidsdiensten een ondersteunende rol spelen. Sensibilisatie inzake veiligheid in het bijzonder de seniorengroep, gecoördineerd via het dienstencentrum en in ruime samenspraak met relevante actoren.

54

2.3.Differentiatie en Innovatie zijn noodzakelijk. Streven naar een dagverzorgingscentrum en een uitbreiding en verdere uitbouw van de kortverblijffunctie in WZC ceder aan de gavers. Betreffende het ouderenzorgbeleid stelt het OCMW zich innovatief, toekomstgericht en durvend op . Daartoe staat het beleid actief open om mogelijkheden te onderzoeken, en actief uit te bouwen waar mogelijk, inzake: -

Kleinschalig en geïntegreerd wonen voor senioren in een normale woonomgeving.

-

Evolutie van serviceflats naar zorgflats.

-

Onderzoek naar mogelijkheden om bij moelijkheden te vermijden dat senioren gedwongen worden in een WZC opgenomen te worden en waarbij na verloop van tijd en bij verbetering een re-integratie in het thuismilieu toch mogelijk zou zijn geweest: doorstroomwoning/ brugverblijfcentrum.

3.Deugdelijk besturen als organisatie.

De OCMW raad wenst een voortdurend kritisch bevragen van het eigen functioneren als organisatie, te ondersteunen en structureel in te bouwen binnen de werking. Hierbij wordt de focus gericht op toekomstgerichtheid, maximalisatie van de eigen performantie en professionaliteit en responsabilisering van de organisatie en de ganse personeelsgroep. 3.1. Personeel. Er wordt actief werk gemaakt van en gesensibiliseerd naar een positief kritische en constructieve, en steeds voor professionele verbetering ijverende basishouding bij alle medewerkers. Vormingsinspanningen onderbouwen een voortdurend streven naar betere kwaliteit en een hogere graad van professionaliteit. Interne auditing is een ingeburgerd systeem doorheen de ganse organisatie. Herziening en optimalisering van de evaluatie- en begeleidingsprocedure van de medewerkergroep, en dit in samenspraak met de stad. Goede mensen moeten kunnen beloond, bijsturing in het kader van een breed en modern HRM beleid wordt mogelijk, herhaalde negatieve evaluatie leidt tot stopzetting van de samenwerking. Objectieve personeelsmetingen inburgeren en consequent ( in alle richtingen ) hanteren ifv capaciteitstoewijzing.

55

3.2. Financies en middelen.

Financiële gezondheid: beheersing van de stadstoelage, ook bij de uitbouw van het zorgpalet. De stadstoelage staat in verhouding tot onze performantie en maatschappelijke prestaties. Implementatie van een integraal systeem inzake budgettering ifv kostenbeheersing en responsabilisering. Een transparant budgethouderschap leidt tot responsabilisering tot op de werkvloer. Energie auditing van het gebouwenpark. Bij nieuwbouw wordt verder gegaan dan wat inzake energievriendelijkheid opgelegd wordt via de VIPAregelgeving en wordt gestreefd naar het realiseren van het ‘passief huis’concept. 3.3. Organisatorisch/ als organisatie. Het OCMW wil een ‘fair trade’ organisatie zijn en vertaalt dit in zijn aankoopbeleid. Tevens doorstaat het OCMW bij de realisatie van alle projecten, de duurzaamheidstoets. Actieve inbreng van ICT in de organisatie, en naar de organisatie. Dit in de administratie maar ook en vooral in de dienstverlening. Maximalisatie inbreng van vrijwilligers in de werking van het OCMW. Zoeken naar nieuwe methodes om vrijwilligers te werven, te introduceren, te motiveren. Voorbeeldfunctie: Toegankelijkheid van het eigen gebouwenpark voor mensen met mobiliteitsproblemen. De communicatie vanuit het OCMW naar de bevolking, wordt inhoudelijk naar onze opdracht en mogelijkheden toe, beter uitgebouwd, op systematische wijze, via de bestaande communicatiekanalen en via nieuwe initiatieven.

56

Bijlage 2 : Missie-visie-waarden Vooraleer wij de opmaak van de meerjarenplanning hebben aangevat, leek het ons zinvol om na te denken over “ wat is de missie van het OCMW, welke is onze visie en wat zijn onze waarden ?”. Om wat meer vertrouwd te raken met “missie- visie- waarden” werd een beroep gedaan op de heer Theo Wijnen- coördinator team consulting en ontwikkeling en stafmedewerker organisatie-ontwikkeling bij de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten. In enkele bijeenkomsten werd daarover nagedacht en werd de basis gelegd voor onderstaande tekst , die werd goedgekeurd in de raad van 31 mei 2007.

MISSIE OCMW HARELBEKE

VISIE

Het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn is in Harelbeke de motor van het sociaal– en ouderenbeleid in nauw overleg met het stadsbestuur, onze belangrijkste partner.

Het OCMW wil

Onze basisopdracht is bijdragen tot een menswaardig leven voor elke inwoner van Harelbeke. Opdrachten die ons bij wet en decreet worden toevertrouwd voeren wij op een correcte wijze uit. De dienstverlening is gericht op ondersteuning bij financiële problemen, maar bestaat ook uit begeleiding op het vlak van administratie, huisvesting, tewerkstelling en algemeen welzijn. Het OCMW heeft ook een bijzondere opdracht naar de ouderen in de Harelbeekse gemeenschap. Deze opdracht is gericht op het aanbieden van een brede waaier aan thuiszorg en de opvang en begeleiding in woon- en zorgcentra. Raadsleden, leidinggevenden en medewerkers werken op een enthousiaste wijze samen en respecteren daarbij belangrijke waarden.

de voortrekkersrol blijven spelen bij de verdere uitbouw van het ouderen- en sociaal beleid hierbij voortdurend initiatief nemen om wat bestaat te verbeteren en om vernieuwing en nieuwe methoden in de praktijk om te zetten via informatie, ondersteuning en aanbod van diensten de eigen competenties van de doelgroepen aanspreken en versterken vrijwilligers een belangrijke plaats geven in onze dienstverlening efficiënt, effectief en resultaatsgericht werken de eigen organisatie verder uitbouwen op de principes van moderne bedrijfsvoering bekwame en gemotiveerde medewerkers aanwerven, vormen, ondersteunen en evalueren met het oog op een prima uitvoering van hun opdracht, in onderlinge medeverantwoordelijkheid instrumenten ontwikkelen om goed te communiceren zowel intern als naar de maatschappij toe

57

WAARDEN Iedereen die betrokken is bij onze organisatie werkt vanuit een menselijke bewogenheid en is het eens met volgende waarden:

alle mensen, zonder onderscheid, kunnen bij ons terecht en worden op weg geholpen. wij werken samen met de mensen die bij ons steun zoeken op basis van de keuzes die zij zelf maken leidinggevenden en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid op en krijgen daartoe de ruimte de raad en de verantwoordelijken kiezen voor duurzame oplossingen iedereen mag zichzelf zijn en er is plaats voor verscheidenheid we proberen de dingen steeds juist te doen en zijn rechtvaardig in de onderlinge samenwerking we handelen inzake uitgaven en inkomsten zoals we zouden doen voor onszelf en dit met gezond verstand we leggen het onszelf op om voortdurend open te staan om ons werk en onze samenwerking te verbeteren ieder die bij onze organisatie betrokken is, draagt bij tot goed teamwork en het bereiken van goede resultaten.

Goedgekeurd in raad van 31 mei 2007

58

Bijlage 3 : Samenwerkingsakkoord tussen stadsbestuur en OCMW van Harelbeke

Samen werken aan een geïntegreerd lokaal welzijnsbeleid Tussen 1. Het stadsbestuur van Harelbeke, alhier vertegenwoordigd door de Mevr. Rita Beyaert, Burgemeester en de Heer Albert Duyck, secretaris, handelend - onder voorbehoud van voogdijtoezicht - in uitvoering van een beslissing van de gemeenteraad van 8.10.2007 in naam en voor rekening van de stad Harelbeke, 2. Het OCMW bestuur van Harelbeke, alhier vertegenwoordigd door de heer Hendrik Van Damme, voorzitter en de heer Luc Raes, secretaris, handelend – onder voorbehoud van voogdijtoezicht – in uitvoering van een beslissing van de OCMW raad van 27.09.2007 in naam en voor rekening van het Openbaar Centrum voor Maatschappelijk werk te Harelbeke Is overeengekomen het bestaande samenwerkingsakkoord tussen het stadsbestuur en het OCMW inzake het lokaal sociaal beleid dat werd goedgekeurd door de OCMW raad op 25 oktober 2001 en door de gemeenteraad op 17 december 2001 en dat werd aangepast door de beslissing van de OCMW raad van 25.11.2004 en de gemeenteraad van 22.11.2004 als volgt aan te passen : De gemeente en het OCMW van Harelbeke komen overeen om voor de legislatuur 2007-2013 een lokaal geïntegreerd welzijnsbeleid te voeren. Daartoe worden volgende afspraken gemaakt : Het lokaal sociaal beleid wordt gedragen door OCMW én gemeentebestuur. Beide lokale besturen hebben zowel strategische als operationele taken binnen het lokaal Sociaal Beleid. Beide besturen engageren zich om gezamenlijk na te denken over het lokaal sociaal beleid en om samen, en niet naast of tegen elkaar, het lokaal sociaal beleid vorm te geven. Beide besturen streven hierbij naar een zo groot mogelijke afstemming van hun taken en hun organisaties. De coördinatie van het lokaal sociaal beleid is een uitdrukkelijke gezamenlijke opdracht voor beide lokale besturen. Voor het lokale welzijn streven beide lokale besturen een pro-actief, inclusief, participatief, geïntegreerd, integraal en offensief beleid na ; Pro-actief : Het lokaal sociaal beleid wordt niet opgebouwd als een opeenstapeling van antwoorden op individuele vragen en behoeften maar vertrekt vanuit duidelijke analyses, uitgewerkte strategieën en streeft doelmatigheid en effectiviteit na. Preventief werken bekleedt hierbij een belangrijke plaats. Inclusief : Het lokaal sociaal beleid houdt zich niet alleen bezig met de concrete zorgvraag maar probeert op alle lokale werkterreinen

59

hefbomen te creëren voor een groter algemeen welzijn van de inwoners van Harelbeke. Participatief : Het lokaal sociaal beleid wordt zoveel mogelijk uitgebouwd in samenspraak met de betrokkenen, die allen mee een verantwoordelijkheid hierbij dragen. Geïntegreerd : Niet alleen het gemeentebestuur en het O.C.M.W. zijn actief op het lokaal sociaal terrein, ook heel wat particuliere diensten. Via diverse beleidsnetwerken wordt het beleid zoveel mogelijk in samenspraak met deze partners uitgebouwd. Integraal : Alle levensdomeinen zijn onderwerp van het welzijnsbeleid. Offensief : Het lokaal sociaal beleid is geen oplapbeleid maar probeert op een offensieve manier de lokale samenleving te beïnvloeden in de richting van een zorgzame maatschappij, waar de nodige aandacht bestaat voor iedere inwoner zonder enig onderscheid. Beide besturen hebben wettelijke en optionele taken inzake welzijn. Door gezamenlijk afspraken te maken en samen te werken, kan overlapping worden voorkomen, afstemming gerealiseerd en concurrentie tegen gegaan worden. Voor de burger is immers niet de bevoegdheidsdiscussie van belang maar de kwaliteit van de dienstverlening, de vlotte bereikbaarheid en de toegankelijkheid. Mede in het kader van het decreet op het lokaal sociaal beleid van 22 mei 2004 zijn diverse initiatieven genomen door beide lokale besturen : • er is een stuurgroep als afstemmingsorgaan tussen de beide besturen op operationeel niveau. Deze stuurgroep bereidt het lokaal sociaal beleidsplan voor, bewaakt het beleidsproces en volgt de uitvoering ervan op. De stuurgroep is samengesteld uit voorzitter, secretaris en directeur sociaal beleid van het OCMW en schepen van sociale zaken, voorzitter gemeenteraadscommissie welzijn en vrije tijd en diensthoofd van de stedelijke welzijnsdienst. • Het sociaal huis bestaat uit een netwerk van 6 loketten die o.m. via een digitaal platform met elkaar verbonden zijn : het onthaal van het OCMW in de OCMW gebouwen gevestigd, de stedelijke welzijnsdienst en de werkwinkel met vestiging in de stedelijke welzijnsdienst, het woonloket, de dienst burgerzaken en de stedelijke informatiedienst met vestiging in het stadhuis . Via het netwerk zullen de 6 loketten hun dienstverlening op elkaar afstemmen en samen een zo groot mogelijke toegankelijkheid voor de burger realiseren. Hiertoe wordt ondermeer een dienstoverstijgend overleg georganiseerd. De stedelijke welzijnsdienst treedt hierbij op als netwerkmakelaar. De loketten evolueren van aanbodgestuurde loketten naar vraaggestuurde loketten. • Teneinde meer afstemming te realiseren op het vlak van de beleidsvoorbereiding tussen de verschillende lokale sectorale beleidsplannen en tussen de twee lokale besturen onderling en teneinde hierbij aan geïntegreerde competentieopbouw te doen ten dienste van beide lokale besturen krijgt de stedelijke welzijnsdienst een beleidsvoorbereidende opdracht mee zowel naar het stadsbestuur toe als naar het OCMW. • De stedelijke welzijnsdienst krijgt als opdracht de twee lokale besturen te ondersteunen bij hun beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering. Het opdrachtgevend lokaal bestuur kan dus zowel het stadsbestuur als het OCMW zijn; beide besturen blijven hierbij ten volle eigenaar van het beleidsproduct en het beleidsproces en zijn de autonome opdrachtgever in deze van de stedelijke welzijnsdienst. • De taken van de stedelijke welzijnsdienst in deze zijn o.a. : ° de opmaak van de noodzakelijke analyses en dataverzameling ° opvolgen van de wettelijke en procedurele voorschriften terzake

60

° het geven van adviezen ( op vraag van stadsbestuur of OCMW of op eigen initiatief). ° het uitschrijven van nota’s en rapporten gevraagd door voogdij-, beleids- of subsidiërende instanties. ° het organiseren en bijwonen van overlegvergaderingen op vraag van één of beide besturen in het kader van het lokaal sociaal beleid. ° rapportering in functie van de beleidsdocumenten ° instaan voor contacten met derden, coördinatie en rapportering van voorbereidende vergaderingen ° het effectief uitschrijven van het beleidsdocument ° projectontwikkeling en externe fondsenwerving ° uitwerking en opvolging van samenwerkingsovereenkomsten van stad en OCMW ° garanderen van dwarsverbindingen tussen de betrokken beleidsplannen De coördinatie en de toewijzing van deze opdrachten berust bij de stuurgroep lokaal sociaal beleid. Er wordt gestreefd naar het samenstellen van coherente takenpakketten tussen gemeente en OCMW zodat een zo groot mogelijke geïntegreerde dienstverlening naar de burger kan worden gerealiseerd. Het verdelen van de taken betekent echter geenszins dat deze taken een exclusieve beleidsmaterie worden van het ene bestuur. Het andere bestuur zal steeds optimaal betrokken worden bij de beleidsvoering van de beleidsmateries van het ene bestuur. 2. Taakverdeling Gemeente en OCMW nemen elk specifieke welzijnstaken op zich. De taken zijn complementair aan elkaar en worden in deze overeenkomst afgebakend. OCMW en gemeentebestuur blijven gedurende de hele legislatuur overleg plegen. Op de stuurgroep lokaal sociaal beleid wordt het globale lokaal sociaal beleid mede uitgetekend en bewaakt. Wanneer het OCMW-meerjarenplan besproken wordt op de gemeenteraad, wordt dit gekoppeld aan een bespreking van de gemeentelijke welzijnstaken en het globale lokaal sociaal beleid. De voorzitter van het OCMW maakt deel uit van het college van Burgemeester en Schepenen. Er is een structureel overleg tussen de voorzitter van het OCMW, de schepen voor sociale zaken, de secretaris van het OCMW en het diensthoofd van de stedelijke welzijnsdienst dat minstens driemaandelijks wordt georganiseerd. De taakverdeling en het loket waar de burger voor welzijnsmateries terecht kan, wordt duidelijk gecommuniceerd aan de burgers. Hiervoor wordt ondermeer de stedelijke informatiekrant gebruikt. Jaarlijks wordt door de stedelijke welzijnsdienst een lokale sociale kaart uitgegeven, om de twee jaar wordt een algemene sociodemografische nota gepubliceerd. Afspraken worden gemaakt om het informatiebeleid van het stadsbestuur en het OCMW op elkaar af te stemmen. Er wordt naar gestreefd de verantwoordelijkheid betreffende alle aspecten van eenzelfde beleidsdomein zoveel mogelijk bij hetzelfde bestuur te leggen. Niettemin zijn er tal van domeinen waar het stadsbestuur en het OCMW beide actief zijn. Een lijst van de verschillende werkterreinen en het engagement terzake van de 2 lokale besturen vormt een addendum aan deze samenwerkingsovereenkomst. Een aanpassing van deze lijst maakt steeds het voorwerp uit van gezamenlijk overleg.

61

Op de stuurgroep lokaal sociaal beleid kunnen, indien nodig, nieuwe toewijzingen gebeuren. Over iedere nieuwe welzijnstaak die wordt aangepakt door één van de twee lokale besturen wordt steeds advies gevraagd aan het andere bestuur. 3. Financiën Het stadsbestuur garandeert voldoende middelen voor het uitvoeren van enerzijds de eigen welzijnstaken en anderzijds de welzijnstaken toegewezen aan het OCMW. Het stadsbestuur en het OCMW engageren zich daarbij om ook maximaal een beroep te doen op andere beschikbare financiële bronnen om hun opdrachten te financieren. Gedaan te Harelbeke op Deze overeenkomst werd opgemaakt in twee exemplaren. Elk der partijen erkent één exemplaar ontvangen te hebben.

Ondertekend A.Duyck Stadssecretaris

R. Beyaert Burgemeester

F Kets schepen sociale zaken

L. Raes secretaris

Hendrik Van Damme OCMW-voorzitter

Goedgekeurd door de raad voor maatschappelijk welzijn d.d. 27.09.2007 Goedgekeurd door de gemeenteraad d.d. 8.10.2007

62

Addendum aan de samenwerkingsovereenkomst stadsbestuur en OCMW Harelbeke: Lijst bevoegdheidsverdeling zoals goedgekeurd door het overleg stad – OCMW d.d.27.09.2007 Terrein Deelterrein Bevoegdhei d Woonbeleid Crisisopvang en OCMW doorgangswoningen Indiv. Woonbegeleiding OCMW Premiebeleid Stad Toepassing wooncode Stad Leegstand en verkrotting Stad Woonoverleg en ontwikkeling stad woonloket integratiebeleid Opvang asielzoekers OCMW Adm. vreemdelingenbeleid Stad Integratie Stad Ouderenbeleid Woon- en zorgcentra OCMW serviceflats OCMW Thuizsorgdiensten OCMW thuiszorgcoördinatie OCMW dienstencentra OCMW Seniorenadviesraad OCMW Integratie en coördinatie OCMW ouderenbeleid Seniorenwijkhuisjes OCMW Mantelzorgtoelage OCMW Ontwikkeling zorgzones OCMW Armoede en Individuele dienstverlening oa OCMW hulpverleningsbeleid financiële dienstverlening, ondersteuning, advies, doorverwijzing,socio-culturele participatie,… Opvang asielzoekers OCMW

Beleid voor mensen met een handicap

Gezinsbeleid en kinderopvang

Buurt- en wijkwerking

Noord-zuid beleid

Schuldbemiddeling : budgetbeheer – collectieve schuldbemiddeling,… Armoede-overleg Overleg Premie toegankelijkheid Prijs toegankelijkheid Sociaal-pedagogische premie Vakantietoelage

OCMW

Gezinsraad Welzijnsfeest Beleidsplan Overleg kinderopvang ICT applicatie kinderopvang Buurtwerking Goudwinde Buurtwerking Zandberg Buurtwerking Marktplein Vergelijkend wijkonderzoek Ontwikkeling beleidszones

Stad Stad Stad stad Stad Stad Stad Stad Stad Stad

Noord-zuid convenant

Stad

OCMW Stad Stad stad Stad Stad

63

Noord-Zuid raad Stedenband Fair Trade label

Stad Stad stad

Gezondheidsbeleid

Preventieprojecten Individuele gezondheidsbegeleiding (dienstencentrum)

Stad OCMW

Sociale preventie

Overlastoverleg Sociale Preventieprojecten Minder mobielen centrale Fietsbeleid tewerkstellingsforum en dagelijks bestuur Basisdienstverlening werkwinkel Trajectbegeleiding en sociale tewerkstelling OCMW Arbeidszorg Sociale economie

stad Stad OCMW Stad Stad

Mobiliteit Werkgelegenheidsbeleid

Sociale administratie

Pensioenen Toelagen gehandicapten Digitaal sociaal huis Individuele sociale administratie

Stad OCMW OCMW Stad Stad Stad Stad OCMW

64

Inhoudstafel. Inleiding p 3-4. DEEL 1 - SOCIAAL BELEID p 5-15

Recommend Documents