Inhoud. e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven. Nummer 2012 nummer 9 4 juli 2012

St@dium e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven

Nummer 2012 nummer 9 4 juli 2012

Inhoud 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Welkom bij St@dium, het e-zine van Stade Advies. ..................................... 2 Bestuurlijk aanbesteden: onderhandeling als basis voor convenanten .... 3 Klaas Mulder pleit voor kennisagenda Big Society ...................................... 5 Het gaat bij welzijnswerk om het boeken van resultaten ............................. 6 Bewonersparticipatie bevorderen in ‘gemengde complexen’ ..................... 8 De kennisbank van ‘Wat werkt in de wijk’ gelanceerd ................................. 9 Waterbedeffect speelt nauwelijks bij herstructurering .............................. 10 Toezichthouder blijf rolvast!......................................................................... 11 Nieuwe uitdagingen voor toezichthouders in het sociale domein ............ 12 Subsidie voor professionalisering WMD, Jeugdzorg en Kinderopvang ... 13 15% subsidie voor zonnepanelen vanaf 2 juli 2012 .................................... 14 Cursusoverzicht 2012 ................................................................................... 15

St@dium, e-zine van Stade Advies – Kwaliteit van samenleven – Jaargang 2012 nr. 9

1/15

1.

Welkom bij St@dium, het e-zine van Stade Advies.

Met dit e-zine brengen we u op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen en wetenswaardigheden in de maatschappelijke sector en van onze mogelijkheden om u hierin bij te staan. Niet alle artikelen en nieuwsflitsen zullen op u, uw organisatie of uw functie van toepassing zijn. Toch zijn wij er van overtuigd dat u zeker steeds een aantal wetenswaardigheden of trends aantreft die voor u interessant zijn. St@dium verschijnt iedere 3 weken. Natuurlijk stellen we het op prijs uw reactie te ontvangen. Heeft u ideeën, opmerkingen, suggesties of aanmerkingen? Mail deze naar de redactie. Dit kunt u doen via de knop 'Contact'. Het kan zijn dat u deze St@dium ontvangt zonder dat u zich hiervoor aangemeld heeft. Mocht u dit e-zine niet meer willen ontvangen, dan kunt u dit laten weten via de knop 'Aan- en afmelden'. Wilt u meer weten over onze diensten en producten, kijk dan ook op onze website www.stadeadvies.nl. Als u vragen heeft, dan kunt u vanzelfsprekend altijd contact met ons opnemen. Telefonisch zijn wij bereikbaar tijdens kantooruren op nummer (030) 23 61 861. U kunt ons ook een e-mail sturen via de knop 'Contact', dan nemen wij zo snel mogelijk contact met u op. De redactie Jaap van der Veen Ingrid Horstik


2/15

2.

Bestuurlijk aanbesteden: onderhandeling als basis voor convenanten

Het model van bestuurlijk aanbesteden krijgt steeds meer bekendheid als mogelijkheid om te komen tot convenanten tussen gemeenten en leveranciers van zorgen welzijnsdiensten. Het model komt tegemoet aan enkele belangrijke bezwaren die kleven aan traditionele aanbestedingsprocedures en biedt in de nabije toekomst wellicht een alternatief voor huidige subsidierelaties. De kern van bestuurlijk aanbesteden is gelegen in onderhandeling over wensen respectievelijk eisen van gemeentelijk opdrachtgevers en inzichten en mogelijkheden van aanbieders van diensten. Dat gaat gepaard met investeren in relatievorming, het opstellen van raamcontracten met aanbieders en keuzevrijheid voor de afnemers van de diensten. Historie Toen in 2006-2007 gemeenten in het kader van de Wmo overgingen tot het aanbesteden van hulp bij de huishouding was de algemene opvatting dat dit diende te gebeuren aan de hand van Europese aanbestedingsprocedures. In vele gevallen leidde dat tot problemen in de uitvoering (20% eindigde in een rechtszaak). Bij de volgende aanbestedingsronde in 2008-2009 stapten veel gemeenten over van het klassieke aanbestedingsmodel naar het inmiddels landelijke bekendheid genietende ´Zeeuwse model´. Dat model wordt gekenmerkt doordat de opdrachtgevende gemeente naast eisen ook een tarief vaststelt. Alle aanbieders die daarmee instemmen, kunnen deel uitmaken van het af te sluiten contract op het moment dat een klant bij die organisatie een dienst wenst af te nemen. De werkwijze in het Zeeuwse model ontslaat gemeente van de lastige plicht om gunningsbesluiten te nemen. De uniforme tariefstelling die vanuit het perspectief van de gemeente was ontwikkeld gaf echter niet zelden aanleiding tot uitvoeringsproblemen. Zowel de klassieke aanbesteding als het Zeeuwse model bieden onvoldoende mogelijkheden tot onderhandeling en voor evaluatie gericht op verbetering van de kwaliteit van de contractvorming. Wederzijdse afhankelijkheid Het model van ‘bestuurlijk aanbesteden’ is ontwikkeld door mr. Drs. Tim Robbe van Adviesbureau Robbe & Partners. De opvatting die ten grondslag ligt aan bestuurlijk aanbesteden is dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid tussen opdrachtgevende overheid en (zorg-)aanbieders. Beide partijen hebben elkaar nodig om hun eigen doelstellingen te kunnen realiseren. In een markt die gekenmerkt wordt door hoge specifieke investeringen, turbulentie en veelvuldige contacten tussen aanbieder en consument pleit bestuurlijk aanbesteden voor ´relationele contracten´. In bestuurlijk aanbesteden krijgen die vorm in een onderhandelingsproces tussen opdrachtgever en aanbieders, waarbij (vertegenwoordigers van) afnemers van de diensten betrokken zijn ter maatschappelijke legitimatie van het afsprakenkader dat tot stand komt. Stappen in bestuurlijk aanbesteden In het proces van bestuurlijk aanbesteden worden de volgende stappen onderscheiden: 1. De opdrachtgever omschrijft de gewenste situatie en vertaalt die in een onderhandelingsdocument 2. Toets van het document bij bijvoorbeeld de Wmo-raad (legitimatie) 3. Eerste besluitvorming van B&W over het onderhandelingsdocument 4. Meerdere plenaire overlegrondes met alle uitgenodigde aanbieders gezamenlijk, gericht op het zoeken van aansluiting tussen de gewenste situatie van de opdrachtgever en die van de aanbieders. Dit resulteert in het opstellen van een ´hoofdconvenant´ 5. De opdrachtgever komt tot de berekening van ´standaardkostprijzen´ met een bijbehorende bandbreedte 6. Besluitvorming van B&W over de kostprijzen voor diensten 7. Prijsonderhandelingen met iedere individuele aanbieder (noodzakelijk als gevolg van de mededingingswet). Anders dan in het Zeeuws model ontstaan er kostprijzen per aanbieder. Afsluiten van individuele convenanten tussen opdracht gevende gemeente en aanbieders 8. Publicatie van de van de gunning op Europees niveau (Europese aanbestedingswetgeving voor zogeheten 2B. diensten)


3/15

Beleidsgestuurde contractfinanciering (BCF) De uitgangspunten voor de ontwikkeling van bestuurlijk aanbesteden vertonen een opmerkelijke overeenkomst met de grondgedachten van het BCF-model, zoals ontwikkeld door Stade Advies om vorm te geven aan subsidierelaties tussen overheden en maatschappelijke organisaties. Beide modellen gaan ervan uit dat er een afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen de partijen en dat het daarom noodzakelijk is om te investeren in relatie-ontwikkeling. De praktijkkennis en ervaring van maatschappelijke organisaties moet actief gebruikt worden ter aanscherping van het beleidskader van gemeenten. De opdrachtformulering aan maatschappelijke organisaties komt idealiter tot stand in onderling overleg, net als het onderhandelingsdocument in bestuurlijk aanbesteden. Dat verhoogt de kans op succesvolle opdrachtuitvoering en het boeken van maatschappelijk relevante resultaten. Waar in subsidierelaties wordt gewerkt met integrale kostprijzen voor te leveren diensten gebeurt dat op basis van een transparante, door beide partijen onderschreven systematiek van kostprijsberekening. Daarbij kan ook sprake zijn van verschillende kostprijzen bij verschillende aanbieders. Het is interessant om in de nabije toekomst te verkennen in hoeverre beide modellen elkaar kunnen versterken. Zo is het goed denkbaar dat de nadruk op resultaatgerichtheid en de manier waarop de opdrachtverlening aan maatschappelijke organisaties is ingebed is het lokaal beleidskader in de systematiek van BCF een verrijking van het model van bestuurlijk aanbesteden kunnen vormen. Anderzijds kan de werkwijze waarin de ópdracht´ plenair met meerdere aanbieders gezamenlijk wordt besproken en uitonderhandeld, zoals in bestuurlijk aanbesteden aan de orde is, een interessant experiment binnen subsidieverhoudingen vormen. Perspectief Bestuurlijk aanbesteden leidt tot een open en flexibel convenant. In praktijken waar daarmee is geëxperimenteerd is de mogelijkheid open gelaten om nieuwe aanbieders te laten toetreden tot een eerder met andere aanbieders overeengekomen hoofdconvenant. Dit natuurlijk alleen als zij de inhoud ervan kunnen onderschrijven en met de gemeente een tarief overeen kunnen komen. Ook is het in principe mogelijk om nieuwe diensten deel te laten uitmaken van het hoofdconvenant, zonder dat een nieuwe aanbestedingsronde behoeft te worden georganiseerd. Leveringsvoorwaarden en prijs zijn dan onderwerp van gesprek met de bij het convenant aangesloten aanbieders. Een andere uitbreiding die in de praktijk zichtbaar wordt is verlenging van de convenantduur. Mr. drs. T. Robbe ziet in zijn publicatie ‘Bestuurlijk aanbesteden: waar komt het vandaan, wat is het en waar gaat het heen’ op termijn twee mogelijke modellen. Gemeenten sluiten via bestuurlijke aanbestedingen meerdere hoofdconvenanten, bijvoorbeeld voor hulp bij het huishouden, een voor begeleiding en een voor welzijnsdiensten enzovoorts. Gemeenten hebben vervolgens de keuze daarbij de aansturing van de convenanten zelf voor haar rekening te nemen dan wel een van de convenant partners met behulp van een netwerkbeheerdersovereenkomst die aansturing te laten verzorgen. Meer informatie Meer weten over bestuurlijk aanbesteden of BCF? Stade Advies Johan Vermeulen 06 22 40 49 10 [email protected]

Jan Tilburgs 06 51 24 25 11 [email protected]


4/15

3.

Klaas Mulder pleit voor kennisagenda Big Society

Zowel op rijksniveau als bij lagere overheden voltrekt zich op dit moment een transitie van een sterk sturende overheid die maatschappelijke diensten inkoopt, naar een meer faciliterende overheid die ruimte maakt voor burgers en middenveld om zelf diensten te ontwikkelen. Dat nieuwe arrangement stelt ook eisen aan de wijze waarop de overheid onderzoek doet of laat doen. Aldus Klaas Mulder werkzaam bij de Hogeschool Utrecht, Instituut voor Social Work en zelfstandig adviseur. Mulder pleit in een essay voor praktisch toepasbaar onderzoek, dat zoveel mogelijk aanbieders in staat stelt om zo goed mogelijk te presteren. Alleen dan kan worden voorkomen dat de doe-hetzelf-samenleving een ‘rommel maar wat aan’-samenleving wordt, waarin individueel tekortschieten leidt tot collectieve problemen. Drie vraagstukken belicht Klaas Mulder in zijn essay: 1. Welke ‘what if’-scenario’s moeten we schetsen voor het geval dat de burger er in vrijheid voor kiest om niet ‘zijn broeders hoeder’ te zijn? 2. Wat is de empirische onderbouwing van het geloof in een ‘altruïstisch overschot’? 3. Als die empirische basis er is, welk onderzoek is dan nodig om de spelers in de big society in staat te stellen tot het leveren van agogische prestaties die het wegvallen van gesubsidieerde professionals kunnen compenseren? Deze aan de hand van deze vragen moet een onderzoeksagenda worden vastgesteld. In zijn essay benoemt Klaas Mulder de mogelijke ingrediënten van een onderzoeksagenda. Sturingsinstrumenten Klaas Mulder noemt twee sturingsinstrumenten in het professionele domein – de verticale beleidsgestuurde contractfinanciering en de meer horizontaal gerichte netwerksturing. Hij constateert dat als ruimte wordt gegeven aan de Big Society, geen van beide instrumenten passen bij het eigen karakter van het ‘zooitje ongeregeld’. Want vrijwilligers hoeven geen opdrachten uit te voeren en hebben geen tijd voor deelname aan allerlei netwerken. Er is een andere regie nodig, die recht doet aan de goede wil van vrijwilligers, maar tegelijkertijd oog heeft voor hun onkunde en onvermogen bij het bepalen en bereiken van sommige doelen, aldus Mulder. Download essay Kennisagenda Big Society


5/15

4.

Het gaat bij welzijnswerk om het boeken van resultaten

Voor de vierde keer sinds 2005 heeft de Rekenkamer Stadsdelen Amsterdam onderzoek gedaan naar de subsidieverlening aan welzijnsinstellingen. De conclusies net als bij de eerdere onderzoeken weinig opzienbarend: de zakelijke aansturing van welzijnswerk verloopt moeizaam. Er is een eenzijdig accent op cijfermatige prestatiemeting, waar het moet gaan om een combinatie van ´tellen en vertellen´ en de beleidsinhoudelijke sturing is ontoereikend. Het is goed om onderscheid te maken tussen bepaling van de inhoud en controle op de uitvoering en dat vraagt van ambtelijke organisaties flexibiliteit in rolgedrag. En: maak het niet te ingewikkeld! Het onderzoek is in juni 2012 gepubliceerd in het Bestuurlijk rapport Áansturing welzijnsinstellingen´ van de Rekenkamer Stadsdelen Amsterdam. De Rekenkamer verheft daarin de door Stade Advies ontwikkelde systematiek van Beleidsgestuurde Contractfinanciering (BCF) tot norm voor zakelijke opdrachtgever-opdrachtnemer relaties in de context van subsidiebeleid. Daarbij wordt de vraag gesteld of het moeizame verloop van zakelijke aansturing van welzijnsorganisaties voortkomt uit een tekortschietende lokale overheid of het gevolg is van een fundamenteel onwerkbare manier van werken. Nog afgezien van deze verenging van het probleem, is het opmerkelijk dat de Rekenkamer zelf nog niet het begin van een antwoord op deze vraagstelling weet te formuleren. Evenmin heeft zij oog voor de subsidiepraktijk voorafgaand aan de ´verzakelijking´ in de jaren 90 van de vorige eeuw. Nee, het is niet simpel en ja, er zijn zeker stappen in de goede richting gezet. Aanbevelingen De Rekenkamer balt haar bevindingen en analyse samen in een vijftal aanbevelingen. 1. Maak onderscheid tussen verschillende doelen: collectieve bekostiging van diensten aan burgers en doelen die zijn gericht op het realiseren van maatschappelijke veranderingen. Bij veranderingsdoelen hoort een ´beleidstheorie´ of redenering die inzichtelijk maakt vanuit welke visie gewenste veranderingen voortkomen. 2. Maak onderscheid tussen het bepalen van de inhoud en de controle op de uitvoering. De aanbeveling omhelst ook het scheiden van verantwoordelijkheden in dit opzicht binnen de ambtelijke organisatie. 3. Breng een scheiding aan tussen de beleids- en subsidiecyclus. Welzijnsorganisaties moeten worden beoordeeld aan de hand van geleverde prestaties en methodisch werken. Om inzicht te krijgen in doelrealisatie (het tot praktijk maken van beleidsdoelen) moeten gemeenten gebruik maken van wetenschappelijke kennis en analyse van outputgegevens. 4. Combineer ´tellen en vertellen´. 5. Waak voor onnodige ingewikkeldheid (!) Veel algemeenheden Het is niet te verwachten dat op grond van deze aanbevelingen nog te volgen rekenkameronderzoek in de komende jaren tot andere conclusies zal leiden. Daarvoor zijn ze te globaal en te weinig richtinggevend. Dat is jammer, want in haar rapportage doet de Rekenkamer enkele constateringen die wel hout snijden. Bijvoorbeeld het ontbreken van aandacht voor resultaten in zowel beleid als in de verantwoording van maatschappelijke organisaties. In subsidiebeleid vormt het resultaat (de verandering die optreedt als gevolg van de gepleegde interventie) de verbinding tussen effect (maatschappelijke ambities op bestuurlijk niveau) en prestatie (de interventies die door maatschappelijke organisaties worden uitgevoerd). Subsidiebeleid kan veel aan kracht winnen als sturing meer wordt gericht op resultaten en minder op prestaties en het beleidskader nadrukkelijker vertaling krijgt in ‘opdrachten’ aan maatschappelijke organisaties. Meer samenhang gewenst Voor meer beleidsmatige sturing in subsidiebeleid is het belangrijk om te zorgen voor consistentie. Idealiter is er samenhang tussen programmabegroting, beleidsnotities op deelterreinen en uiteindelijk verleningsbeschikking (lees: opdracht) en vaststellingsbeschikkingen aan maatschappelijke organisaties. Op die manier wordt inzichtelijk gemaakt hoe de interventies van


6/15

maatschappelijke organisaties en de resultaten waarop wordt ingezet aansluiten bij de beleidscontext van de gemeente. Of anders geformuleerd: wat de beleids- en maatschappelijke relevantie van de bijdragen van organisaties is. Stade Advies Johan Vermeulen [email protected] 06 22 40 49 10


7/15

5.

Bewonersparticipatie bevorderen in ‘gemengde complexen’

Er ontstaan steeds meer woningcomplexen met gemengd eigendom, doordat woningcorporaties gestapelde woningen splitsen en te koop aanbieden. Corporaties hebben als een van hun taken om huurdersparticipatie te faciliteren, maar hoe doe je dat in een complex met een Vereniging van Eigenaren (VvE)? Appartementsrecht en huurrecht zijn twee verschillende werelden. De corporatie kan wel overleggen met haar huurders, maar in de algemene vergadering van de VvE worden de besluiten genomen. Hoe krijg je huurders én kopers enthousiast om actief te worden en samen te werken? Inmiddels is al heel wat ervaring met deze kwestie opgedaan. SEV Experiment De vraag hoe bewonersparticipatie in gemengde complexen te bevorderen speelt al jaren, maar door de toegenomen verkoop van corporatiewoningen krijgen steeds meer corporaties hiermee te maken. In 2006 is een experiment gestart door de SEV met medewerking van vijf corporaties. In juli 2010 werd de evaluatie hiervan gepubliceerd. Dit leidde tot de volgende conclusies. Gemengd beheer van een complex, dus een gezamenlijke participatiestructuur met huurders en kopers, heeft de grootste kans van slagen wanneer huurders actief kunnen deelnemen aan de overlegstructuur, door hen te mandateren en stemrecht in de VvE-vergadering te geven, en door hen deel te laten nemen aan adviserende commissies. Participatie van de bewoners en dan vooral van de huurders zal alleen toenemen wanneer er zaken spelen die hen persoonlijk aangaan, maar zal binnen een goed geïmplementeerde gemengd beheerstructuur gemakkelijk handen en voeten gegeven kunnen worden. Rollen van de woningcorporatie In gemengde complexen waarbij de woningcorporatie een van de eigenaren is, heeft de corporatie verschillende rollen, mede afhankelijk van de vraag of het beheer al dan niet is uitbesteed: • (groot)eigenaar • verhuurder • administratief beheerder • technisch beheerder • bestuurder Deze verschillende rollen zijn lastig te combineren omdat ze makkelijk tot belangenverstrengeling en verwarring kunnen leiden. In een expertmeeting die Stade Advies organiseerde voor een aantal corporaties kwamen verschillende dilemma’s en mogelijkheden naar voren. Een duidelijk opzet is om als corporatie vooral een dienstverlenende rol te vervullen waarbij de huurders en kopers fungeren als opdrachtgever. Dat kan alleen wanneer huurders en kopers actief betrokken worden, en hen daar de ruimte voor geboden wordt. De corporatie kan bijvoorbeeld haar stemrecht binnen de VvE voor onderwerpen waar huurders toch al advies- of instemmingsrecht op hebben delegeren aan de huurders. Enthousiasmeren Hoe krijg je huurders en eigenaren enthousiast om actief gebruik te maken van de mogelijkheden tot participatie? Stade Advies heeft ervaring met het activeren en adviseren van Verenigingen van Eigenaren en huurdersorganisaties. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Jaap van der Veen [email protected] 06-1094 1172.


8/15

6.

De kennisbank van ‘Wat werkt in de wijk’ gelanceerd

Tijdens de slotconferentie van Platform Corpovenista is de kennisbank van ‘Wat Werkt in de Wijk’ gelanceerd en als project overgedragen aan KEI. Wat Werkt in de Wijk is een vakgemeenschap gecombineerd met een do-it-yourself kennisbank rond effectieve wijkinterventies. De kennisbank Met Wat Werkt in de Wijk (WWidW) kunnen wijkprofessionals direct toepasbare kennis over de effectiviteit van wijkinterventies vinden, zelf ontwikkelen en ontsluiten voor de eigen organisatie of voor iedereen. Het doel van Wat Werkt in de Wijk is om de aanpak in de wijken verder te professionaliseren door wijkinterventies effectiever en efficiënter te maken. Het technische hart is een web applicatie: www.watwerktindewijk.nl. Wijkprofessionals én wetenschappers kunnen hiermee zelf aan de hand van een ‘wizard’ in acht stappen hun eigen interventies beschrijven en koppelen aan rapporten, zoals een ‘Effectenarena’ of een ‘Meetblad’. Maar Wat Werkt in de Wijk biedt wijkprofessionals ook een gedeeld begrippenkader, een gezamenlijke taal voor scherper projectmanagement en een betere inhoudelijke samenwerking. Bron: w ebsite KEI 26 juni 2012


9/15

7.

Waterbedeffect speelt nauwelijks bij herstructurering

Veel achterstandswijken zijn opgeknapt door de woningvoorraad te herstructureren en zo de leefbaarheid te verbeteren. Er is veel gezegd over de negatieve bijwerkingen, bijvoorbeeld dat de problemen niet opgelost maar verplaatst worden. Maar die bijwerkingen zijn er nauwelijks, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Herstructurering leidt niet op grote schaal tot ongewenste probleemverplaatsing. De meeste herhuisvestingsurgenten gaan erop vooruit met hun woonsituatie. Bovendien ontstaan er geen nieuwe concentraties van sociale huurwoningen in andere wijken. Tot deze conclusies komen Hanneke Posthumus (Universiteit Utrecht), Reinout Kleinhans (TU Delft) en Gideon Bolt (Universiteit Utrecht) in hun onderzoek Bijwerkingen van herstructureringsoperaties. Deze werden onderzocht in Rotterdam, Den Haag, Groningen, Breda en Ede Bron: gemeente.nu


10/15

8.

Toezichthouder blijf rolvast!

Als toezichthouder ben je werkgever van een bestuur en beoordeel je dat bestuur op zijn woorden en de effectiviteit van zijn daden. Het is soms niet eenvoudig om vanuit deze rol te blijven opereren. Toch het belangrijk om deze rol nadrukkelijk vast te houden. Machtsuitoefening De toezichthouder verzamelt informatie, ordent, reflecteert, vergelijkt in een benchmark, weegt en oefent vervolgens macht uit over het bestuur. Machtsuitoefening vindt plaats omdat bestuursleden door toezichthouders worden benoemd en ontslagen, maar ook omdat toezichthouders alle strategische beslissingen ratificeren. Het kunnen uitoefenen van macht door de toezichthouder is een belangrijk aspect van de juridische verhouding, maar vaak wezensvreemd aan de bestuurscultuur in onze organisaties. De grootste ego’s zitten in het bestuur. Daarom zijn ze bestuurder geworden. En nu hebben ze een toezichthouder boven zich. Er is ze dus iets aangelegen om de toezichthouder in een luisterende, dat wil zeggen ondergeschikte positie te houden. Veel toezichthouders laten dit ook gebeuren. Ze zijn bang de sociale vrede te doorbreken met prettige irritante vragen over doel en uitvoering van het beleid. De Nederlandse toezichthouder heeft moeite om tijdens de formele ontmoeting met het bestuur de afstandelijke en oordelende rol van een goed toezichthouder vast te houden. De amicale privé sfeer overheerst zijn gedrag. Op die momenten verdwijnt er bij toezichthouder én bestuurder het besef dat er verschillende rollen vervuld moeten worden om tot een goed eindresultaat te komen. Training niet overbodig Een opvallend verschijnsel in het toezicht houden is dat velen denken dat ze het van nature kunnen. Je bent hoogopgeleid, je hebt een belangrijke baan, je hebt veel levenservaring en dat geeft je het gevoel dat je dit toezicht houden ook wel aan kan. Er gaan maar weinig toezichthouders naar cursussen die georganiseerd worden. Stel dat we alle nieuwe toezichthouders verplichten om tijdens de eerste drie maanden een tweedaagse cursus te volgen, en bij alle herbenoemingen nog eens een tweedaagse vervolgcursus, dan zou dat al enorm schelen. Je mag geen toezichthouder blijven als je dit niet gedaan hebt. Tijdens die cursus kunnen de nieuwe toezichthouders getraind worden in het expliciteren van het maatschappelijk referentiekader, hoe informeer je jezelf, gevraagd en ongevraagd, hoe hou je de tweede managementlaag en hun kwaliteit in de gaten, waar zitten de high potentials en stimuleer je eigen kweek. De nieuwe toezichthouder leert kritische en prettige irritante vragen aan het bestuur te stellen en simpele dooddoeners als verklaring waarom iets niet gelukt is op een constructieve manier bij de bestuurder terug te leggen. Onbaatzuchtig Een Raad van Toezicht is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen kwaliteit van toezicht, hij is regisseur van zijn toezicht en hij draagt als hoogste orgaan in de organisatie de verantwoordelijkheid voor ethisch leiderschap. Het is een hele goede, oude traditionele waarde om in die positie ónbaatzuchtig´ te zijn. Je zult je eigen belang altijd ondergeschikt moeten maken aan de maatschappelijke waarde die je vertegenwoordigt. Dat is niet zo heel makkelijk in deze tijd van individueel schitteren, maar het is toch nodig. We kunnen eigenlijk niet zonder. Bron Deze bijdrage is een onderdeel van het artikel “De toezichthouder moet op de stoel van de bestuurder gaan zitten!” van Pim Breebaardt in de nieuwsbrief van de VTOI. Het volledige artikel is te downloaden via http://www.vtoi.nl/nieuws/nieuwsbrief-31


11/15

9.

Nieuwe uitdagingen voor toezichthouders in het sociale domein

Het sociale domein is volop in beweging. Decentralisaties naar gemeenten, het versterken van de burgerkracht, marktwerking en meer doen met minder zijn belangrijke thema’s voor vernieuwingen binnen het sociale domein. Deze ontwikkelingen hebben ingrijpende gevolgen voor de besturing en inrichting van maatschappelijke ondernemingen en instellingen. Toezichthouders vervullen een cruciale rol bij deze veranderingsprocessen. Stade Advies en Radar Advies organiseren voor u hierover een conferentie op 11 oktober. Enerzijds wordt er van u als Raad van Toezicht of van de Raad van Commissarissen verwacht dat u op de hoogte bent van deze nieuwe beleidsontwikkelingen en anderzijds dat u een helder beeld heeft van uw positie en rol als toezichthouder. Volop nieuwe uitdagingen dus. Stade Advies en Radar Advies, bureaus met een ruime ervaring binnen het sociale domein, organiseren op 11 oktober 2012 van 17.00 – 20.00 uur de conferentie: “Nieuwe uitdagingen voor toezichthouders in het sociale domein”. Prof. Dr. Ir. Rienk Goodijk, hoogleraar Governance in de (semi)publieke sector aan de Universiteit van Tilburg zal zijn visie geven op de nieuwe uitdagingen voor u als toezichthouder. Aansluitend is er volop gelegenheid om met elkaar in gesprek te gaan en krijgt u concrete handvatten aangereikt hoe uw rol als toezichthouder bij deze veranderingsprocessen goed kan gaan invullen. Meer informatie volgt in augustus.


12/15

10.

Subsidie voor professionalisering WMD, Jeugdzorg en Kinderopvang

Heb je als organisatie, als professional of als samenwerkingsverband een goed idee hoe je de ontwikkeling en scholing van welzijnsprofessionals in jouw organisatie een flinke boost kan geven? Via de ‘Stimuleringsregeling Leren en Ontwikkelen Professionals W&MD’ is het wellicht mogelijk om dit plan daadwerkelijk uit te voeren. De subsidie bedraagt maximaal 40% van de kosten. Van 1 juni tot en met 31 juli 2012 kunnen organisaties hiervoor een aanvraag doen. FCB is de arbeidsmarktorganisatie voor de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang. Organisaties kunnen bij de FCB een aanvraag indienen voor een plan gericht op leren en ontwikkelen van professionals. De stimuleringsregeling sluit aan op het ‘Actieplan programma professionalisering W&MD’. De subsidie is bedoeld als bijdrage in de kosten voor leer- en opleidingsactiviteiten, de bijbehorende ontwikkelingskosten, de samenwerking en het verspreiding en borgen van de resultaten. De subsidie bedraagt maximaal 40% van de kosten. Per deelnemende werknemer is maximaal € 300,- subsidie beschikbaar en de totale subsidie per aanvrager bedraagt maximaal € 30.000,-. Het is mogelijk samen met andere organisaties uit de branche W&MD en vanuit Jeugdzorg en Kinderopvang een aanvraag in te dienen. Belangrijk is dat de activiteiten uitgaan van de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl en bijdragen aan de gewenste ontwikkeling van de professionals in de organisatie. Wenselijk is ook dat er aandacht is voor ruimte van de professional. Borging en overdracht van de resultaten uit de activiteiten naar andere professionals maken onderdeel van het plan uit. Aanvragen en voorwaarden Een aanvraag is uitsluitend digitaal in te dienen. Dat kan voor de eigen organisatie of ook samen met andere W&MD-organisaties en organisaties uit Jeugdzorg en Kinderopvang. Tot en met 31 juli 2012 kunnen organisaties het aanvraagformulier invullen. Om deel te nemen aan de stimuleringsregeling moet jouw organisatie en plan voldoen aan een aantal voorwaarden. De voorwaarden zijn opgenomen in de regeling. Wij helpen u graag met het opstellen van uw aanvraag. Neem dan contact op met [email protected] of bel 030 – 23 61 861. Beoordeling en toekenning gebeuren vanaf 1 augustus en minimaal 10 aanvragen worden gehonoreerd. Stade Advies Stade Advies organiseert zowel in een open aanbod als incompany onder o.a. trainingen op het gebied van de meldcode kindermishandeling, gebruik van sociale media in je werk, activeren van bewoners, jongerenparticipatie, ambulant jongerenwerk, et cetera. Zie het cursusaanbod op onze website.


13/15

11.

15% subsidie voor zonnepanelen vanaf 2 juli 2012

Particulieren die zonnepanelen aanschaffen om in hun eigen energiebehoefte te voorzien, kunnen vanaf 2 juli 2012 15% van het aankoopbedrag terugkrijgen. Dat schrijft minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) aan de Tweede Kamer. De regeling vloeit voor uit het begrotingsakkoord dat is gesloten tussen 5 partijen in de Tweede Kamer. In totaal is er dit jaar voor de subsidie en de uitvoering van de regeling maximaal € 22 miljoen beschikbaar. Daarmee kunnen zeker 30.000 aanvragen worden gehonoreerd. Genoeg energie Per installatie wordt maximaal € 650 subsidie verstrekt, wat neerkomt op een vermogen van 3,5 kilowatt. Hiermee kan voor een gemiddeld huishouden genoeg energie worden opgewekt. Zonnepanelen en apparatuur De subsidie hoeft niet van tevoren te worden aangevraagd en wordt uitbetaald op basis van een getekende overeenkomst met het bedrijf dat de panelen verkoopt en installeert. Niet alleen voor de kosten van de zonnepanelen maar ook van de bijbehorende apparatuur kan subsidie worden aangevraagd. Aanvraag met DigiD Particulieren kunnen subsidie aanvragen met DigiD via het elektronisch loket van AgentschapNL met de digitale versie van een getekende overeenkomst op of na 2 juli 2012. Per adres kan één aanvraag worden ingediend. Bron: rijksoverheid.nl, 8 juni 2012


14/15

12.

Cursusoverzicht 2012

Hieronder ziet u een overzicht van de cursussen en trainingen die Stade Advies de komende tijd organiseert. Klik op de cursus/training voor meer informatie en een inschrijfformulier. Thema en titel

Datum

Beleidsgestuurde Contractfinanciering (BCF) W orkshop maatschappelijk rendement

donderdag 11 oktober 2012

Jeugd en jongeren Social media in het werken met jongeren

donderdag 20 september en donderdag 18 oktober 2012

Overig Praktijktraining Social media voor wijkprofessionals Radar Summer Course 2012 (i.s.m. Stade Advies)

donderdag 1 november en donderdag 29 november 2012 maandag 20 t/m dinsdag 21 augustus

Al onze cursussen zijn vrijgesteld van BTW en zijn geregistreerd door het CRKBO (Centraal Register Kort Beroepsonderwijs) Alle scholingsproducten kunnen wij tevens incompany verzorgen. Vraag meer informatie en/of een offerte aan via het cursussecretariaat: Telefoon (030) 2361 861 E-mail [email protected]


15/15

Inhoud. e-zine van Stade Advies, Kwaliteit van samenleven. Nummer 2012 nummer 9 4 juli 2012

Recommend Documents