Inhoud. 1 Uitgangspunten van de verslaggeving Voorwoord raad van toezicht Voorwoord raad van bestuur 5

Inhoud 1 1.1 1.2

Uitgangspunten van de verslaggeving Voorwoord raad van toezicht Voorwoord raad van bestuur

3 3 5

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5

Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Structuur van het concern Juridische structuur Organisatiestructuur Besturingsmodel Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerkingsrelaties Stakeholders Transmurale samenwerking Deelnemingen St. Anna Zorggroep

9 9 10 10 10 10 13 13 18 21 22 22 22 28

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.7

Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van bestuur Raad van toezicht Bedrijfsvoering Cliëntenraad Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis Centrale cliëntenraad Ananz Ondernemingsraad Zorg Advies Raad

29 29 29 33 39 44 44 45 47 48

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.3

Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Algemeen beleid Marktpositionering Zorgaanbod Ondernemerschap Samenwerking Bedrijfsvoering en financiën Cultuur Personeel Algemeen kwaliteitsbeleid

50 50 52 52 53 53 54 54 56 56 57

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.6 4.7 4.8

Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten Kwaliteit van zorg St. Anna Ziekenhuis Kwaliteit van zorg Ananz Klachtbehandeling St. Anna Ziekenhuis Klachtbehandeling Ananz Commissie melding incidenten patiënten (MIP) Commissie melding incidenten cliënten (MIC) Medisch ethische commissie Adviescommissie onderzoek calamiteiten St. Anna Ziekenhuis Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Commissie vertrouwenspersonen en ongewenst gedrag Kwaliteit ten aanzien van gebouwen Samenleving Financieel beleid

58 58 60 61 63 63 65 66 67 68 68 70 72 73 75 76

2

1

Uitgangspunten van de verslaggeving

1.1 Voorwoord raad van toezicht Toezicht houden op een zorginstelling, wat is daar voor nodig en hoe kan men dat het beste doen? Deze vraag was in 2009 zeer actueel in Nederland. Zo verscheen er een advies van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg aan de minister over governance en kwaliteit van zorg en werd er gewerkt aan een update van de Zorgbrede Governance Code uit 2005, die in 2010 verschijnt. Ook in de raad van toezicht van de St. Anna Zorggroep werd hieraan de nodige aandacht besteed, zowel in onderlinge gesprekken als in de dialoog met de raad van bestuur. Voor ons functioneren en onze samenwerking met de raad van bestuur achten we het heel belangrijk is dat er heldere spelregels zijn afgesproken met betrekking tot de informatievoorziening aan de raad van toezicht. Bovendien is een open communicatie tussen raad van bestuur en raad van toezicht een onmisbare voorwaarde. Dit alles is in onze zorggroep onder andere geborgd door de statuten en reglementen raad van toezicht en raad van bestuur. Wij zijn van mening dat de samenwerking tussen raad van bestuur en raad van toezicht dusdanig goed is, dat in de breedte aan de Zorgbrede Governance Code wordt voldaan. Gedurende het verslagjaar is de vraag hoe dit nog verder kan verbeteren aan de orde gesteld. Hiertoe was ruimte in de vergaderingen van de raad van toezicht. Ook de verschillende auditcommissies hebben hieraan in hun gesprekken met de raad van bestuur aandacht besteed. Nadat de raad van toezicht in één van de vergaderingen zijn eigen functioneren had geëvalueerd is ook aan de raad van bestuur gelegenheid gegeven om aan deze evaluatie bij te dragen. Over en weer benoemen deze gremia hun functioneren en samenwerking als goed, met daarbij een aantal aandachtspunten. Het jaarverslag 2008 werd in de vergadering van april 2009 vastgesteld in aanwezigheid van de externe accountant. Tijdens deze vergadering kwam ook het accountantsrapport aan de orde. De managementletter van de accountant werd in zijn aanwezigheid besproken in de vergadering van december 2009. Hierbij was ook ruimte voor de naar aanleiding van de opmerkingen van de accountant door de raad van bestuur gegeven reactie en voorgenomen aanpak van de verbeterpunten. Er is geconstateerd dat er belangrijke vorderingen zijn gemaakt ten aanzien van de AO/IC procedures, waarbij een aantal processen nog verder geborgd moet worden.

3

Zoals gebruikelijk vonden verspreid over het jaar bijeenkomsten met diverse geledingen plaats: één bijeenkomst met de vereniging medische staf en twee bijeenkomsten met de ondernemingsraad. Daarnaast vond in november 2009 een bijeenkomst plaats met de cliëntenraden met als thema ‘Ouderenzorg in de toekomst’. De raad van toezicht wil graag alle artsen, verpleegkundigen en verzorgenden, medewerkers, managers en bestuurders van de St. Anna Zorggroep bedanken voor hun grote inzet voor de patiënten en cliënten en de bijdrage die zij in 2009 opnieuw aan de organisatie hebben geleverd.

Ing. A.H. Lundqvist, voorzitter raad van toezicht mei 2010

Raad van toezicht De heer ing. A.H. Lundqvist De heer ir. A.B. Bok Mevrouw H.P.G.M. Houben-Sipman De heer ing. G.Th.J.M. Hurks Mevrouw dr. M.J.M.H. Lombarts De heer drs. Th.A. Rövekamp

4

1.2 Voorwoord raad van bestuur ‘St. Anna in topvorm’ was ons thema voor 2009. Was die keuze een voorbeeld van ‘wishful thinking’? Ja natuurlijk, want het afgelopen jaar hebben we de absolute top nog niet bereikt. Omdat wij ons wel continu verbeteren, blikken we zeker tevreden terug op het jaar 2009. In alle bescheidenheid kunnen we trots zijn op wat er bereikt is. Zeker omdat de omstandigheden niet altijd meewerkten (denk aan de kredietcrisis), regelgeving die steeds verandert en dus ook in 2009 onvoorspelbaar was en ook andere externe ontwikkelingen die (bijvoorbeeld de onduidelijkheid over kapitaallasten voor ziekenhuizen) meestal geen betere omstandigheden creëerden. We klagen echter niet. Onze zorggroep is immers een solide organisatie. Vanuit onze eigen sterke punten spelen we adequaat in op kansen die zich voordoen en ondertussen werken we aan verbetering van dingen die beter kunnen. In 2009 realiseerde het ziekenhuis een productiegroei van ongeveer 1,5%. Dat is minder dan onze doelstelling van minstens 2,5% productiegroei. We zijn echter niet ontevreden. De groei werd immers gerealiseerd terwijl het ziekenhuis gerenoveerd werd. Daardoor was de capaciteit voor het primaire proces regelmatig beperkter dan normaal. De gerealiseerde groei is daarom een goede prestatie, temeer daar ook op andere punten goede resultaten werden behaald. De productie van Ananz vertoonde in vergelijking met eerdere jaren een stabiel beeld. In de sector verpleging en verzorging neemt de zorgzwaarte daarbij jaarlijks toe. De exploitatie resulteerde dankzij ieders inzet in een positief resultaat van € 1.422.457,- dat daarmee voldeed aan het begrote rendement (zie jaarrekening in het laatste deel van dit document). De komende jaren zijn een grotere productiegroei en kostenbeperking noodzakelijk om hogere rendementen te halen, reserves op niveau te houden en nieuwe initiatieven te kunnen blijven ontplooien. Dat 2009 een goed jaar is geweest, blijkt ook uit een aantal highlights die hieronder worden genoemd en uit de overige feiten en gegevens die u in dit jaardocument zult aantreffen. - Zo behaalde het ziekenhuis de initiële NIAZ-accreditatie en verkreeg Ananz de instellingsbrede HKZ-certificering. - Dat de kwaliteit goed in orde is, werd ook duidelijk in de jaarlijkse ziekenhuisranking van het Algemeen Dagblad, waar we op de dertiende (in feite gedeelde tiende) plaats stonden. We verkeren dus in de (sub)top. De afgelopen jaren zijn we jaarlijks in de top 15 terug te vinden. - Ook onze ‘rapportcijfers’ in het patiënttevredenheidsonderzoek over het ziekenhuis en het cliënttevredenheidsonderzoek over Ananz zijn weer verder omhoog gegaan. Hieruit blijkt waardering voor onze persoonlijke betrokkenheid bij onze patiënten en cliënten. - Bovendien werd onze multidisciplinaire samenwerking rondom patiënten met OSAS (obstructief slaapapneusyndroom) met vijf sterren beloond.

5

- Onze orthopedisch chirurgen werden door het weekblad Elsevier als beste in de regio zuidoost Brabant beoordeeld: de maatschap staat daarmee in de top 4 van Nederland. - In een landelijke benchmark van een grote zorgverzekeraar bevonden we ons steevast in de voorhoede op 12 van de 16 veel voorkomende aandoeningen. - Ook vermeldenswaard: marketingactiviteiten rondom de initiatieven met TopSupport in Eindhoven leverden ons een nominatie op voor de NIMA Marketing in de gezondheidszorgprijs 2009. - In maart vond de officiële opening plaats van het sportmedisch gezondheidscentrum TopSupport, op de locatie naast Nationaal Zwemcentrum de Tongelreep in Eindhoven. TopSupport voorziet in een belangrijke behoefte op het gebied van verantwoord sporten en bewegen. - In het voorjaar 2009 werd, als eerste stap op weg naar een volwaardig diagnostisch centrum, op dezelfde locatie een MRI in gebruik genomen. Per maart 2010 gaan op deze triple-A-locatie in Eindhoven tien medisch specialismen spreekuur houden. Daarmee bieden we ook aan patiënten in de regio Eindhoven onze zorg dichtbij aan. - De geïntegreerde spoedpost St. Anna werd in het eerste kwartaal van 2009 geopend. De spoedpost is een samenwerking tussen de regionale ziekenhuizen en de centrale huisartsenpost. Op deze spoedpost vindt de triage van patiënten plaats met hulp van het Nederlandse Triage Systeem. Dat bevordert dat mensen sneller de juiste zorg krijgen. - In het verslagjaar was er veel aandacht voor het traject ‘Leiderschap en organisatieontwikkeling’ en de bijbehorende cultuuraspecten op het gebied van samenwerking tussen de medische staf en ziekenhuis. - In verschillende organisatieonderdelen werd in het verslagjaar een onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers gehouden, waarin overwegend positieve feedback werd gegeven. Deze resultaten bieden ons aanknopingspunten voor verdere verbetering van onze rol als werkgever. - Het systeem van jaargesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers is inmiddels gemeengoed geworden binnen onze organisatie. In deze tweegesprekken komen de competenties van de medewerker aan de orde. Ook wordt besproken hoe de medewerker zich ontwikkelt, waarbij uitgegaan wordt van een eerder opgesteld ontwikkelplan. Daarnaast komt de samenwerking binnen teams en de rollen van medewerkers en leidinggevenden in deze gesprekken aan de orde. Met het oog op de toekomst zijn er in 2009 in de organisatie diverse initiatieven ontplooid. - Het HRM-beleid is gemoderniseerd. Speerpunten zijn loopbaanontwikkeling, competentiemanagement en leiderschapsontwikkeling. - Eind 2009 werd een start gemaakt met de opstelling van een nieuw langetermijnhuisvestingsplan, dat in 2010 gereed zal zijn.

6

- Onze ICT-infrastructuur is verder ontwikkeld en de voorbereiding op invoering van het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) is goed gevorderd. Onze financiële systemen zijn steeds beter in staat om relevante management- en sturingsinformatie in relatie tot de plannings- en controlcyclus aan te leveren. Er werden beduidende vorderingen gemaakt in de optimalisering van onze AO/IC-systemen en -procedures, die ook door de accountant in de managementletter werden benoemd. - Een integrale benadering voor wat betreft de verschillende aspecten van risicomanagement, waaronder treasurybeleid, wordt voorbereid en wordt in 2010 opgeleverd. - Tenslotte is gestart met de ontwikkeling van een financieel meerjarenbeleid dat eveneens in 2010 wordt doorontwikkeld. Onze zorgportfolio omvat een breed pakket aan (poli)klinische ziekenhuis-, verpleeg-, verzorgings- en sportmedische functies, die aan patiënten en cliënten worden aangeboden op zes locaties in Geldrop, Heeze en Eindhoven. De St. Anna Zorggroep anticipeert in haar dienstenpakket op de belangrijkste vragen en ontwikkelingen in de maatschappij en in het bijzonder in onze directe omgeving. Het dienstenpakket moet daarbij voldoen aan de toenemende eisen die aan de gezondheidszorg worden gesteld. We onderscheiden ons door de hoogstaande kwaliteit, de gerichte expertise, de optimale logistieke processen, de kortste toegangs- en doorlooptijden in de regio en onze unieke betrokkenheid bij de verschillende doelgroepen. Waar dat mogelijk is werken we volgens het ‘one stop shop’ concept. In ons nieuwe geïntegreerde meerjarenbeleidplan ‘Ondernemen voor persoonlijke zorg’ hebben we onze ambities geformuleerd voor de periode 2009 – 2011 (met een doorkijk naar 2015) en vertaald naar concrete doelstellingen in de tijd. Daarmee leggen we voor onszelf de lat behoorlijk hoog. Niet alleen voor de professionals in het primaire proces, maar ook voor het vernieuwde managementteam. We willen immers toegevoegde waarde creëren voor onze patiënten en cliënten door in de top van de zorg te blijven verkeren, zowel in de cure- als caresector. De Anna Gezondheidstoer is een voorbeeld van een nieuw initiatief waarmee we de zorggroep onder de aandacht van de verschillende doelgroepen brengen.

7

Wij hebben er vertrouwen in dat de St. Anna Zorggroep de komende jaren steeds beter in (top-)vorm zal komen en op het hoogste niveau kan blijven presteren! Dat is zeker mogelijk gezien de inzet van alle medewerkers en medisch specialisten in het afgelopen jaar.

Raad van Bestuur dr. R.J. Roorda MBA, voorzitter

mr. E.J. Rutters, lid

Mei 2010

8

2

Profiel van de organisatie

2.1 Algemene identificatiegegevens

Overige adresgegevens: St. Anna Ziekenhuis Bogardeind 2 5664 EH GELDROP 040 - 286 40 40 Ananz - Centrum voor verpleegzorg Berkenheuvel Grote Bos 6 5666 AZ GELDROP 040 - 280 84 80 Ananz - Zorgcentrum Akert Appelaar 35 5664 TZ GELDROP 040 - 289 51 00 Ananz - Zorgcentrum Josephinehof Josephinehof 2 5663 AM GELDROP 040 - 285 85 15 Ananz - Zorgcentrum Nicasiushuis Ds. Kremerstraat 7 5591 GH HEEZE 040 - 226 32 22 TopSupport Diagnostisch centrum DiAnna locatie Eindhoven St. Anna Ziekenhuis locatie Eindhoven (vanaf maart 2010) Antoon Coolenlaan 1-03 5644 RX EINDHOVEN 040 - 286 41 44

9

2.2 Structuur van het concern 2.2.1 Juridische structuur De St. Anna Zorggroep is een stichting, waarbij de statuten voorzien in het model raad van bestuur - raad van toezicht. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in de statuten, het reglement raad van toezicht St. Anna Zorggroep (vastgesteld 29 september 2008) en reglement raad van bestuur St. Anna Zorggroep (vastgesteld 11 november 2008).

2.2.2 Organisatiestructuur De organisatiestructuur van de St. Anna Zorggroep is weergegeven in het onderstaande organigram.

2.2.3 Besturingsmodel Duaal en integraal management De zorggroep heeft drie organisatieniveaus: - strategisch niveau: raad van bestuur samen met bestuur medische staf - tactisch niveau: clusters, diensten en staf-afdelingen - operationeel niveau: afdelingen De St. Anna Zorggroep hanteert het uitgangspunt dat het primaire proces zoveel mogelijk op operationeel niveau georganiseerd wordt. Daarom wordt ernaar gestreefd de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen.

10

Op ieder organisatieniveau is sprake van duaal en integraal management. Het duale management is voor het betreffende organisatieonderdeel verantwoordelijk voor de inhoud en de realisatie van het beleid, de inzet van de benodigde middelen en de sturing op resultaten binnen het afgesproken budget. De toepassing van duaal en integraal management stimuleert de samenwerking tussen de verschillende disciplines, zoals de medische, verpleegkundige en verzorgende professionals. Clustermanagement De St. Anna Zorggroep kent sinds de herindeling van 1 mei 2008 vier clusters. Binnen de clusters zijn de managers bedrijfsvoering en de medisch managers integraal verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van het beleid. De clustermanagers vormen samen met de diensthoofden, de raad van bestuur en de voorzitter van het stafbestuur het managementteam van de zorggroep. Evaluatie nieuwe clusterindeling Volgens planning is de nieuwe clusterindeling begin 2009 geëvalueerd op het gebied van duidelijkheid, doelmatigheid, kwaliteit van management en verbetering van de relatie tussen de medische staf en ziekenhuis. De gekozen besturingsfilosofie en de besturingsstructuur met een drielagige basisstructuur van duaal management met integrale verantwoordelijkheid en de positionering van de clusters en diensten werden geschikt bevonden. Voor ondernemende activiteiten, zoals TopSupport, bleek die structuur echter minder passend. Besloten werd het onderdeel ‘bedrijvigheid’ op te richten. Tevens werd besloten tot herpositionering van de afdeling kwaliteit en veiligheid. Een centrale aansturing, via de raad van bestuur, lag meer voor de hand. De managementparticipatie door de medische staf en de betrokkenheid van de medische staf bij de organisatie waren eveneens belangrijke thema's bij de herijking van de clusterstructuur. De realisatie van de verbeterdoelen uit de evaluatie van het functioneren van de besturingsfilosofie en -structuur hebben er toe geleid dat dit in 2009 steeds beter verloopt en functioneert. Afdelingsmanagement De clusters bestaan uit afdelingen. Het management van de afdelingen bestaat uit een afdelingshoofd en een medisch afdelingscoördinator. Gezamenlijk geven zij invulling aan de dagelijkse gang van zaken en het operationele afdelingsbeleid. (Bestuur) Vereniging de Medische Staf Het bestuur van de Vereniging de Medische Staf (stafbestuur) vertegenwoordigt de (leden van de) medische staf. Alle maatschappen en vakgroepen zijn met mandaat vertegenwoordigd in de kernstaf, die maandelijks bijeenkomt. Deze kernstaf neemt de meeste besluiten betreffende zaken die de medische staf aangaan. Minimaal tweemaal per jaar vindt een algemene ledenvergadering plaats, waarvoor alle leden van de medische staf worden uitgenodigd.

11

Daarnaast komt het stafbestuur wekelijks in vergadering bijeen. Tweewekelijks vergadert het stafbestuur met de raad van bestuur. In dit overleg worden vooral strategische vraagstukken besproken. Het stafbestuur heeft zijn taken onderverdeeld in drie aandachtsgebieden: - vertegenwoordiging en belangenbehartiging stafleden; - strategie en beleid; - kwaliteit en veiligheid. In het verslagjaar is door het stafbestuur c.q. de medische staf veel tijd en aandacht besteed aan onder andere de intensive care, de bezettingsproblematiek van arts-assistenten, het meerjarenbeleidsplan, DiAnna, TopSupport, de polikliniekfaciliteiten op locatie Eindhoven, de NIAZaccreditatie en de professionalisering van de medische staf. De vrijgevestigde medisch specialisten zijn verenigd in een Convent van medisch specialisten vrij beroepsbeoefenaren, dat hun zakelijke belangen behartigt. Het convent maakt deel uit van de Vereniging de Medische Staf. Medezeggenschapsstructuur De St. Anna Zorggroep heeft een ondernemingsraad. Het St. Anna Ziekenhuis en de locaties van Ananz hebben een eigen cliëntenraad. Ananz heeft daarnaast een overkoepelende centrale cliëntenraad. Hoofdstuk 3.5 biedt meer informatie over de samenstelling en de werkwijze van deze raden. Daarnaast bestaat er binnen de St. Anna Zorggroep sinds 2005 een Zorgadviesraad (ZAR). Zie hiervoor hoofdstuk 3.6.

12

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering De St. Anna Zorggroep is een fusieorganisatie. Op 17 augustus 2000 fuseerden het St. Anna Ziekenhuis, het verpleeghuis Berkenheuvel en de verzorgingshuizen Josephinehof en Akert (Geldrop) en het Nicasius (Heeze). In 2009 zijn de cure-activiteiten (tweedelijns ziekenhuiszorg) geconcentreerd in het St. Anna Ziekenhuis in Geldrop (en op bescheiden schaal in Eindhoven). De care-activiteiten vinden plaats onder de merknaam Ananz op de andere vier locaties. Ananz beschikt over een kennis- en adviescentrum met specifieke geriatrische expertise om huisartsen en specialisten te ondersteunen. Adherentiegebied De St. Anna Zorggroep wil het grootste deel van de zorgvraag uit het omringende gebied zelf beantwoorden. Meer dan 80% van de inwoners van Geldrop-Mierlo die ziekenhuiszorg nodig hebben, gaan naar het St. Anna Ziekenhuis. Uitzonderingen zijn zeer ernstige polytrauma’s en specifieke topklinische zorg. Hiervoor wordt verwezen naar de topklinische ziekenhuizen in de regio en naar universitair medische centra. Toelatingen Op grond van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) zijn academische, algemene en categorale ziekenhuizen en zelfstandig behandelcentra ‘Instellingen voor Medisch Specialistische Zorg’ (IMSZ). De St. Anna Zorggroep is een IMSZ type 2. Dit wil zeggen dat de St. Anna Zorggroep alle voorkomende zorg levert. De St. Anna Zorggroep is door het College voor Zorgverzekeringen tevens toegelaten als instelling voor Geestelijke Gezondheidszorg. Ketensamenwerking Een belangrijk onderwerp is de samenwerking in de keten. Na enkele jaren voorbereiding werd in 2008 een regionaal akkoord bereikt voor de inrichting van drie geïntegreerde acute zorgposten (Spoedpost) in Eindhoven, Geldrop en Helmond. In 2009 werd dan ook de Spoedpost dan ook gehuisvest in ons ziekenhuis in Geldrop. Vanuit deze locatie verlenen huisartsen, medisch specialisten van het ziekenhuis en gespecialiseerde medewerkers de acute zorg in avond- en weekenduren. Nieuwe activiteiten De komende jaren wil de St. Anna Zorggroep verschillende andersoortige activiteiten opstarten. In het voorjaar 2009 is het besluit genomen om de entiteit ‘bedrijvigheid’ in te richten. Hieronder vallen andere activiteiten die niet behoren tot de standaarddiensten op het gebied van cure en care. Voorbeelden zijn het medisch sportgezondheidscentrum TopSupport (in Eindhoven, geopend in maart 2009) en het eerstelijns diagnostisch centrum DiAnna.

13

Met deze activiteiten begeeft de St. Anna Zorggroep zich deels op het terrein van de private zorg. In de nabije toekomst leidt dit wellicht tot publiek private samenwerking met bedrijven. Eventuele ZBC-activiteiten waarin het ziekenhuis wil participeren, worden ook vanuit ‘bedrijvigheid’ opgestart. In 2009 zijn alle voorbereidingen getroffen om in het voorjaar van 2010 de AnnApotheek te openen. Deze poliklinische apotheek is tevens in de avonden en weekenden een dienstapotheek en levert medicatie aan patiënten die van een medisch specialist, de spoedpost of de spoedeisende hulp komen. Overzicht specialismen en specialisten Het St. Anna Ziekenhuis beschikt over de volgende medisch specialismen:

14

Binnen het St. Anna Ziekenhuis waren in 2009 de volgende specialisten werkzaam:

15

16

17

Binnen Ananz waren in 2009 de volgende (para-)medici werkzaam:

2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

18

19

20

2.3.3 Werkgebieden Regionale oriëntatie De St. Anna Zorggroep levert een breed pakket aan ziekenhuis-, verpleeg- en verzorgingshuiszorg vooral voor de regionale markt. Het brede verzorgingsgebied van de St. Anna Zorggroep bestaat primair uit de gemeenten Geldrop-Mierlo, Heeze-Leende, Eindhoven zuid, Asten, Nuenen, Someren en Cranendonk. Voor een aantal zorgfuncties is het verzorgingsgebied juist groter, waarbij patiënten van buiten de regio vooral vanuit Noord-Limburg komen. De zorggroep wil de komende jaren groeien en het marktaandeel verder uitbreiden door in toenemende mate ook aan patiënten en cliënten uit Eindhoven, Aalst-Waalre, Maarheeze, Valkenswaard, Helmond en Deurne zorg te verlenen. De komende jaren worden daarvoor gerichte activiteiten opgestart, waaronder de opening van poliklinieken in het Centrum voor gezondheid, sport en bewegen in de Genneper Parken in Eindhoven, waar ook Topsupport zich bevindt.

21

2.4 Samenwerkingsrelaties 2.4.1 Stakeholders De St. Anna Zorggroep kent een groot aantal stakeholders, onder andere: - patiënten(-organisaties) en bezoekers; - bewoners; - medewerkers en medisch specialisten; - andere zorgaanbieders en verwijzers; - overige samenwerkingspartners, zoals Genneper Parken; - woningcoörporaties - zorgverzekeraars; - overheid en zijn inspecties (gemeentelijk, provinciaal, landelijk); - studenten (geneeskunde, verpleegkunde en andere paramedische opleidingen); - leveranciers en bedrijven; - financiers (waaronder banken); - omwonenden; - media.

2.4.2 Transmurale samenwerking De St. Anna Zorggroep ziet zichzelf uitdrukkelijk als onderdeel van de zorgketen die samen met andere zorgaanbieders gerealiseerd wordt. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste transmurale samenwerkingsverbanden. Stichting THEMA St. Anna Zorggroep, de medische staf van het St. Anna Ziekenhuis, de regionale huisartsen en de thuiszorginstellingen in de regio hebben in de jaren negentig de stichting THEMA opgericht. THEMA staat voor: Transmurale zorg Huisartsen Eerste lijn, Medisch specialisten en het St. Anna Ziekenhuis. THEMA heeft als doelstelling de samenwerking tussen specialisten, ziekenhuis, huisartsen, thuiszorginstanties, verpleeghuizen en andere instellingen en beroepsbeoefenaren te bevorderen zodat kwalitatief goede, doelmatige en doeltreffende zorg wordt aangeboden op het juiste moment en op de juiste plaats. Ook met de patiënten - al dan niet verenigd in een patiënten- of consumentenplatform - en zorgverzekeraars zoekt THEMA samenwerking en afstemming.

22

Het organigram van stichting THEMA is als volgt:

Binnen Stichting THEMA zijn vier werkgroepen actief. Onder die werkgroepen ressorteren projectgroepen die vorm geven aan concrete activiteiten. De THEMA-coördinator coördineert de transmurale activiteiten. Voor de uitvoering van projecten wordt indien noodzakelijk en mogelijk een projectleider aangetrokken. De vier werkgroepen van THEMA zijn: - Werkgroep kwaliteit en faciliteit De werkgroep houdt zich bezig met zorginhoudelijke afstemming op de medische as. De werkgroep bestaat uit huisartsen en specialisten en is tevens verantwoordelijk voor het wetenschappelijk programma van de THEMA-dagen. Verder fungeert de werkgroep als klankbordgroep voor de activiteiten binnen DiAnna en de THEMA sociëteit. - Werkgroep transmurale zorg De werkgroep transmurale zorg richt zich vooral op de afstemming op het gebied van care. De werkgroep bestaat uit huisartsen, medisch specialisten, specialisten ouderengeneeskunde, vertegenwoordigers van de thuiszorg, transferverpleegkundigen en Ananz. - Werkgroep THEMA-dagen Deze werkgroep, bestaande uit twee huisartsen en twee specialisten, organiseert jaarlijks een multidisciplinaire driedaagse nascholing. In 2009 is onder het motto ‘Ouderenzorg naar een rimpelloze toekomst’ ruim aandacht gegeven aan ouderenzorg. In 2009 trok dit symposium 75 deelnemers, waaronder huisartsen, specialisten, apothekers en managers van de participerende zorginstellingen. In lezingen en workshops werden allerlei aspecten van ouderenzorg behandeld, zoals multimorbiditeit, polyfarmacie, screening en het toekomstperspectief. De powerpointpresentaties zijn te raadplegen op de website van THEMA: www.stichtingthema.nl onder activiteiten, THEMA dagen 2009.

23

- Werkgroep THEMA sociëteit Maandelijks organiseert deze werkgroep een bijeenkomst voor alle zorgverleners in de regio Geldrop. Daarbij komen ziekenhuisgebonden nascholing en actualiteiten in de gezondheidszorg aan bod. Tevens biedt de sociëteit een platform voor afstemming over actuele praktische zaken. Deze bijeenkomsten werden goed bezocht en voorzien duidelijk in een behoefte. In 2009 kwamen onder meer de volgende onderwerpen aan de orde: organisatie van een multidisciplinaire polikliniek voor dyspneu, duizeligheid, valproblematiek, ketenzorg bij heupoperaties, colorectaal carcinoom, diagnostiek bij de Mexicaanse griep en Q-koorts, de organisatie van ketendbc’s, de geïntegreerde spoedpost, het transmurale regie- en regelcentrum, hypo- en hypertheroïdie (ook in de zwangerschap), financiering van ziekenhuisverplaatste zorg, door- en terugverwijzing en ondernemerschap in de zorg.

Tevens worden vanuit THEMA diverse initiatieven genomen en uitgewerkt. We noemen er hier enkele. Op basis van de Landelijke Transmurale Afspraken (LTA’s) werden gezamenlijk regionale transmurale afspraken (RTA’s) compleet met implementatieplannen gemaakt voor de regio Zuidoost Brabant. Specialisten en huisartsen ontvingen deze RTA’s. De RTA’s zijn trouwens ook terug te vinden op de websites van de verschillende instellingen. In 2009 werden een format voor een regionale verwijsbrief en een regionaal aanvraagformulier voor endoscopieonderzoek ontwikkeld. Verder was THEMA betrokken bij het Diagnostisch Toets Overleg, dat in samenwerking met het Diagnostisch Centrum Eindhoven, stichting KOH en Meetpunt Kwaliteit wordt uitgevoerd. De werkwijze is vergelijkbaar met die van het Farmaco Therapeutisch Overleg.

24

De activiteiten van THEMA worden regelmatig besproken met de coördinatoren van transmurale samenwerkingsverbanden in de regio Zuidoost Brabant, zoals de stichting Huisartsen en Catharina Ziekenhuis (HaCa), stichting Máxima Specialisten Huisartsen (Smásh) en de stichting Quartz, het transmurale centrum in de regio Helmond. Ook vindt er overleg plaats met de Stichting Kwaliteit en Ontwikkeling Huisartsenzorg (KOH), met het regionaal specialistenberaad en de regionale ondersteuningsstructuur Facilitair Steunpunt Eerste lijn (FAST). Regionale ziekenhuizen Het St. Anna Ziekenhuis werkt op verschillende terreinen samen met de ziekenhuizen in de eigen en de omringende regio. Met het Catharina-ziekenhuis bestaat bijvoorbeeld samenwerking op het gebied van cardiologie en nucleaire geneeskunde. Met het Elkerliek ziekenhuis – dat een regionale functie vervult met betrekking tot de geriatrie – bestaat samenwerking op het gebied van de klinische geriatrische zorg. Met het Máxima Medisch Centrum wordt onder andere samengewerkt op het gebied van kindergeneeskunde, klinische fysica, vaatchirurgie en de klinische zorg voor de reumatologie. Voor wat betreft onze intensive care (IC) is in 2009 een samenwerking aangegaan met het VieCuri medisch centrum in Venlo, terwijl oriëntatie op uitgebreidere regionale samenwerking op het gebied van IC in de regio ZO Brabant Limburg, dan wel Zuidwest Brabant - Zeeland gaande is. De vier ziekenhuizen in de regio zijn verenigd in de Alliantie van Ziekenhuizen Zuidoost Brabant (AZZB). Dit platform is vooral bedoeld voor informatieuitwisseling en afstemming van (gezamenlijk) beleid of initiatieven. In het verslagjaar werd dit overleg voorgezeten door dr. R.J. Roorda MBA vanuit de St. Anna Zorggroep. Er werd in 2009 speciale aandacht gegeven aan regionale samenwerking tussen de zorginstellingen op het gebied van ICT en digitaal verwijzen. In dat kader werd een onderzoek gedaan naar de functionaliteit van het applicatieprogramma Zorgdomein en de stichting zorgverwijzing. Apothekers Tijdens de voorbereidingen voor het opstarten van de poliklinische AnnApotheek van het St. Anna Ziekenhuis is een samenwerkingsverband gesloten met een aantal apothekers uit de regio. Voor alle bezoeken aan de AnnApotheek zal gelden dat de huisarts en apotheek van de betreffende patiënt na uitgifte van medicatie door de AnnApotheek hiervan op de hoogte worden gesteld. Hierdoor blijft het medicatiedossier van de patiënt actueel. Het samenwerkingsverband draagt bij aan het intensief volgen van de patiënt en de overdracht van de behandeling. De samenwerkingsovereenkomst is tot stand gekomen met apotheek Nuenen, apotheek Aan de Berg (Nuenen), apotheek Coevering (Geldrop), apotheek Heeze, apotheek Leende en apotheek Asten.

25

GGZ Met de GGZ Oost-Brabant heeft het St. Anna Ziekenhuis jarenlang een bijzondere relatie gehad. Vanaf 2004 was in het ziekenhuis het regionaal centrum geestelijke gezondheidszorg Geldrop gevestigd. In 2008 besloot GGzE haar activiteiten te concentreren op een beperkter aantal locaties. De activiteiten van de GGzE in het St. Anna Ziekenhuis zijn per begin 2009 beëindigd. Huisartsen Een goede samenwerking met de huisartsen in de regio is voor alle betrokkenen erg belangrijk. Daarom investeert het St. Anna Ziekenhuis al vele jaren in het structureren en organiseren van die samenwerking. Dit heeft in de loop van 2008 onder andere geleid tot het besluit voor een geïntegreerde spoedpost in het ziekenhuis die op 31 maart 2009 geopend werd. Bij de afstemming van zorgprotocollen speelt de stichting THEMA een belangrijke rol. Zie hiervoor ook hoofstuk 2.4.2 Transmurale samenwerking. In 2009 waren er diverse overlegmomenten tussen vertegenwoordigers van eerstelijnszorggroepen (De Ondernemende Huisarts, POZOB, ELAN, SGE) en het ziekenhuis over verschillende aspecten van samenwerking, al dan niet in relatie tot het systeem van functionele bekostiging van keten-DBC’s voor chronische aandoeningen dat per januari 2010 wordt ingevoerd. Stichting laboratoria voor Pathologische Anatomie en Medische Microbiologie (PAMM) Het St. Anna Ziekenhuis is aangesloten bij de Stichting laboratoria voor Pathologische Anatomie en Medische Microbiologie (PAMM). In deze stichting werken de regionale ziekenhuizen en huisartsen samen op het gebied van pathologische anatomie en medische microbiologie. Jaarlijks worden er door deze stichting productieafspraken gemaakt met de ziekenhuizen en huisartsen over de dienstverlening. Via de ziekenhuisraad PAMM oefenen de ziekenhuizen invloed uit op het beleid van deze stichting. Een aan het St. Anna Ziekenhuis toegewezen arts-microbioloog neemt deel aan patiëntbesprekingen en werkgroepen in het St. Anna Ziekenhuis. In het verslagjaar heeft PAMM een nieuwe kostprijssystematiek voorgesteld, inclusief een meerjarenbegroting, een langetermijnhuisvestingsplan en een investeringsbegroting. Omdat in het verslagjaar een haalbaarheidsstudie voor samenwerking tussen de laboratoria van Máxima Medisch Centrum, Catharina ziekenhuis en Diagnostisch Centrum Eindhoven plaatsvond die consequenties kan hebben voor het toekomstige beleid en de prijsstelling van PAMM, heeft St. Anna Zorggroep in de ziekenhuisraad PAMM haar standpunt in deze opgeschort. In het verlengde van deze ontwikkelingen heeft de ziekenhuisraad PAMM geadviseerd onderzoek te (laten) doen naar de strategische positie van PAMM voor de komende jaren. PAMM heeft dit advies overgenomen en Roland Berger Consultants hiertoe opdracht gegeven. Aan het eind van het verslagjaar werden de eerste resultaten van dit onderzoek aan de ziekenhuisraad gepresenteerd. In 2010 zal dit traject een vervolg krijgen. Tenslotte heeft de ziekenhuisraad aan PAMM verzocht om met een voorstel te komen over hoe de inmiddels ontwikkelde stuurinformatie met de respectievelijke ziekenhuizen en vakgroepen adequaat kan worden teruggekoppeld.

26

Stichting Regio Helmond Eindhoven Elektronische Communicatie (RHECO) De vier ziekenhuizen, regionale huisartsen en apothekers, GGZE en het Diagnostisch Centrum Eindhoven werken samen in de Stichting RHECO. Zoals de stichtingnaam al aangeeft, draait het hier om elektronische communicatie en geautomatiseerde gegevensuitwisseling onder andere via de applicatie ZorgDomein. Door RHECO is een Postbusdienst ontwikkeld. Het gaat in het bijzonder om laboratoriumberichten, elektronische recepten, specialistenbrieven, röntgenverslagen, opname/ontslagberichten, rapportage door verloskundigen en fysiotherapeuten en communicatie rond de huisartsenposten. Het project om de papieren communicatie tussen zorgverleners te vervangen door digitale heeft belangrijke resultaten opgeleverd. In 2009 zijn door de RHECO postbusdienst 464.950 specialistenbrieven verzonden. Dit is een groei van ruim 12% ten opzichte van 2008. In het verslagjaar heeft RHECO verdere stappen gezet op het gebied van de regionale zorginformatie-uitwisseling en ICT-infrastructuur. Het dagelijkse bestuur van RHECO – waarin AZZB door mr. E. Rutters, lid raad van bestuur St. Anna Zorggroep vertegenwoordigd is – heeft verkennende gesprekken gevoerd met VWS, NICTIZ, zorgverzekeraars en initiatiefnemers in andere regio’s. In 2010 zal RHECO verder invulling geven aan de realisatie van een regionaal schakelpunt en in overleg met de stichting Zorgverwijzing aan uitbreiding van functionaliteit van ZorgDomein, de uitwisseling van zorginformatie tussen 1e en 2e lijn en een regionale uitvoeringsorganisatie voor de regionale infrastructuur. Opleidingsinstituten OORZON Het St. Anna Ziekenhuis maakt onderdeel uit van OORZON (Onderwijs en Opleidingsregio ZuidOost Nederland). In samenwerking met het Maastricht Universitair Medisch Centrum wordt een bijdrage geleverd aan de initiële opleiding geneeskunde (co-assistenten en semi-artsen stages). Brabant Medical School Het St. Anna Ziekenhuis is aangesloten bij de Brabant Medical School (BMS), een samenwerkingsverband van opleidingsziekenhuizen en opleidingsinstituten in Noord-Brabant. Het St. Anna Ziekenhuis heeft geen ‘eigen’ erkende opleidingen voor medisch specialisten. Wel biedt het ziekenhuis gelegenheid tot stages van enkele opleidingen. Co-assistenten kunnen in het St. Anna Ziekenhuis een deel van hun coschappen volgen. Ook klinisch psychologen, nurse practitioners, physisian assistants en laboratoriumpersoneel kunnen voor deelstages in het ziekenhuis terecht.

27

2.5 Deelnemingen St. Anna Zorggroep De St. Anna Zorggroep heeft 51% van de certificaten van de stichting Administratiekantoor AnnaMaas. De zeggenschap in de stichting Administratiekantoor AnnaMaas is geregeld op basis van evenwichtigheid. De St. Anna Zorggroep benoemt de helft van de bestuurders van de stichting Administratiekantoor AnnaMaas. Bestuurders in het verslagjaar zijn: de heer E. Rutters namens St. Anna Zorggroep, de heer P. van Meijl namens Merk beheer BV en de heer S. van Leijsen als onafhankelijk bestuurder. Deze stichting is enig aandeelhouder van AnnaMaas BV. De directie van AnnaMaas BV bestaat uit de heer P. van Genuchten namens St. Anna Zorggroep en de heer E. Maas namens Merk beheer BV. AnnaMaas BV voert de ziekenhuiswinkel en de coffeecorner in de hal van het St. Anna Ziekenhuis. Zowel AnnaMaas BV als Administratiekantoor AnnaMaas zijn gevestigd in Geldrop. Ondernemende initiatieven zoals TopSupport zijn in 2009 onderzocht op het gebied van voorwaarden, structuur en rechtsvorm. Voor TopSupport geldt dat deze als een besloten vennootschap wordt geregistreerd. Verder heeft de St. Anna Zorggroep 1,8% aandeel in het kapitaal van Breedband Regio Eindhoven, een samenwerkingsverband ter realisering van een glasvezelnetwerk in Brabant en 100% aandeel in het kapitaal van Sahel B.V. In 2006 zijn de activiteiten van Sahel B.V. (lease van medische apparatuur aan het ziekenhuis) volledig gestaakt. De apparatuur is in 2006 door de St. Anna Zorggroep overgenomen.

28

3

Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap

3.1 Normen voor goed bestuur Binnen de St. Anna Zorggroep wordt de Zorgbrede Governance Code van december 2005 nageleefd. Dit betekent dat de statuten, het reglement raad van bestuur en het reglement raad van toezicht hiermee in lijn zijn gebracht. Alle activiteiten, overlegsituaties en afstemmingen evenals resultaatverantwoording gebeuren conform de Zorgbrede Governance Code.

3.2 Raad van bestuur De raad van bestuur bestaat uit twee leden. Eén daarvan vervult de functie van voorzitter. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd in het reglement raad van bestuur d.d. 11 november 2008. Samenstelling raad van bestuur 2009

29

Vergaderingen De raad van bestuur vergadert tenminste eenmaal per week. Op de agenda staan vooral onderwerpen op strategisch en tactisch niveau. Deze betreffen zowel het primaire proces als de bedrijfsvoering. Tijdens het overleg worden (voorgenomen) besluiten genomen. In het verslagjaar kwamen onder andere de volgende onderwerpen aan bod: - politheek/dienstapotheek - vacatures binnen de medische staf - beleid met betrekking tot vrijheidsbeperkende maatregelen - intensive care / intensivisten - diverse rapportages en beoordelingen Inspectie voor de Gezondheidszorg - huisvesting / renovatie - roosterwijzigingen - bouwplannen / grondaankoop Ananz - DiAnna - reglement klachtencommissie - opname- en ontslagbeleid - oprichten entiteit "bedrijvigheid" - rookbeleid - vacatures binnen managementteam - jaargesprek Inspectie voor de Gezondheidszorg - accreditatie NIAZ - jaardocument 2008 - privacyreglement Ananz - investeringen - kunst - nieuwbouw OK/POK - benoemingen cliëntenraad - statuut cliëntenraad - meerjarenbeleidsplan - verkoop gebouw apotheek aan de Heggenstraat - financiële afspraken met medische staf - prestatie-indicatoren - het RVZ-rapport ‘Governance en kwaliteit van zorg’ - veiligheid OK - TopSupport - actieplan inkoop - benoeming medisch afdelingscoördinatoren

-

-

profielschets lid raad van toezicht managementcontracten rankings reorganisatie stafdiensten convenant ziekenhuizen NoordBrabant inzake OK-personeel exploitatie reglement commissie onderzoek calamiteiten beleidsnotitie met betrekking tot kindermishandeling dienstkleding identificatieprotocol patiënten en invoering burgerservicenummer huurovereenkomst Tongelreep poliklinische activiteiten op locatie Tongelreep evaluatie clusterstructuur spoedpost kaderbrief 2010 mandateringsregeling zorgsuites strategisch vastgoedplan sponsorcontract PSV treasurystatuut herziene communicatiestructuur/managem entoverleg ontwikkeling commerciële activiteiten meerjarenbegroting medische staf begroting 2010 projectplan DOT kwaliteitsborging medische apparatuur/klinisch fysicus beheersplan grieppandemie kwaliteitsbeleid secretaris raad van bestuur informatieveiligheidsbeleid nieuwe opzet continu klantbelevingsonderzoek

30

De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van doelstellingen, de strategie, het beleid en het resultaat van de St. Anna Zorggroep. In dat kader wordt met verschillende gremia overleg gevoerd. Hieronder volgen de belangrijkste overleggen. Stafbestuur/medische staf - Tweewekelijks overleg met stafbestuur. In dit duale afstemmingsoverleg vanuit de insteek van een geïntegreerde ziekenhuisorganisatie worden met name strategische, zorginhoudelijke onderwerpen besproken. - Tweewekelijks afstemmingsoverleg tussen de voorzitter raad van bestuur en de voorzitter van de medische staf. Dit overleg vindt plaats om de dagelijkse gang van zaken door te spreken en elkaar te informeren over ontwikkelingen. - De raad van bestuur woont als toehoorder de maandelijkse stafvergaderingen (zowel kernstaf- als algemene ledenvergaderingen) bij. - Tweemaal per jaar voert de raad van bestuur een gesprek met een afvaardiging van alle maatschappen/vakgroepen over voortgang en realisatie van de productie en over de toekomstplannen. Het overleg tussen raad van bestuur en stafbestuur is goed, er bestaat wederzijds vertrouwen en respect voor elkaar en elkaars verantwoordelijkheden. Managementteam - Eenmaal per vier weken overleggen raad van bestuur en het volledige managementteam met elkaar. Daarnaast wordt er, eveneens maandelijks, vergaderd met het management van de zorgclusters. In dit zorgoverleg worden zaken die de patiëntenzorg betreffen afgestemd en gecoördineerd. Met ingang van 2010 zal er naast het zorgoverleg ook maandelijks een bedrijfsvoeringsoverleg plaatsvinden. - Drie tot vier keer per jaar worden ‘heidagen’ georganiseerd ter bespreking van strategische onderwerpen zoals portfoliomanagement, inkoopmanagement, arbeidstijdmanagement, procesoptimalisatie en LEAN. Ondernemingsraad - Overlegvergaderingen van ondernemingsraad en raad van bestuur worden eenmaal per zes weken gehouden. De ondernemingsraad heeft advies- en instemmingsrecht over de onderwerpen die in artikelen 25 en 27 van de Wet op de Ondernemingsraden zijn vastgelegd. Daarnaast fungeert de ondernemingsraad voor verschillende onderwerpen als klankbord van de raad van bestuur. - Eenmaal per zes weken vindt informeel overleg plaats tussen het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad en de raad van bestuur.

31

De relatie tussen de ondernemingsraad en raad van bestuur wordt gekenmerkt door respectvolle, constructieve en pragmatische samenwerking. De raad van bestuur stelt de ondernemingsraad vroegtijdig op de hoogte van belangrijke onderwerpen en beide partijen ervaren dit als prettig en zinvol. Cliëntenraad - Tweemaal per jaar overleggen de raad van bestuur en de cliëntenraad van het ziekenhuis plenair over onder andere het jaarverslag en de begroting. Daarnaast zijn er gedurende het jaar overleggen ingepland met werkgroepen van de cliëntenraden. De primaire contacten met de cliëntenraad van Ananz verlopen via de directie van Ananz. - Met de gezamenlijke cliëntenraden van het St. Anna Ziekenhuis en Ananz wordt jaarlijks eenmaal vergaderd aan de hand van een thema. Hierbij is ook een delegatie van de raad van toezicht aanwezig. In november 2009 was het onderwerp van deze bijeenkomst: ‘Ouderenzorg in de toekomst’. De raad van bestuur voert naast de interne gesprekken ook overleg met externe belanghebbenden zoals gemeenten, ministerie van VWS, inspectie voor de gezondheidszorg, zorgverzekeraars, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en patiëntenverenigingen.

32

3.3 Raad van toezicht

De St. Anna Zorggroep heeft een reglement voor de raad van toezicht waarin onder andere hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd (reglement raad van toezicht 29 september 2008). De zittingstermijn voor een lid van de raad van toezicht is vier jaar. Een volgens rooster aftredend lid is ingevolgde de statuten eenmaal herbenoembaar. In het verslagjaar 2009 heeft de heer Van Doorne , conform het rooster van aftreden, in augustus afscheid genomen. In de opvolging van deze vacature wordt in de loop van 2010 voorzien. Hiervoor is in het najaar aan het bureau Nationaal Register Commissarissen de opdracht verstrekt tot het zoeken van een geschikte kandidaat voor de raad van toezicht, die mogelijk in de toekomst de nieuwe voorzitter zal worden. Gegeven het huidige competentie portfolio en de samenstellingseisen van een raad van toezicht, is het wenselijk dat het nieuwe lid beschikt over specifieke expertise in de zorg. De heer Rövekamp trad toe tot de raad van toezicht op voordracht van de cliëntenraad en vervult hiermee de vacature die was ontstaan na het vertrek van de heer De Boer in december 2008. De heer Bok is in oktober 2009 herbenoemd en heeft het vicevoorzitterschap op zich genomen.

33

34

De leden van de raad van toezicht hebben geen directe belangen bij de instelling. De raad van toezicht kwam in 2009 vijfmaal bijeen. De attendance bedroeg gemiddeld 88,5 %. De structuur van het vergaderschema was vergelijkbaar met het schema van voorgaande jaren. Binnen de raad van toezicht zijn de aandachtsgebieden verdeeld (zie tabel hieronder).

De auditcomissie financiën kwam in 2009 vijfmaal bijeen. Deze bijeenkomsten vonden steeds plaats in het bijzijn van de heer Rutters (lid raad van bestuur en portefeuillehouder bedrijfsvoering) en de heer Wesselink (hoofd dienst finance & control). Onderwerpen van gesprek tijdens deze bijeenkomsten waren onder andere de jaarrekening 2008, de exploitatie 2009, de begroting 2010 en de selectie van een nieuwe accountant voor 2010. De commissie overlegt twee maal per jaar met de accountant.

35

De auditcommissie kwaliteit voerde eenmaal overleg met de heer Roorda (voorzitter raad van bestuur en portefeuillehouder kwaliteit). Gesproken werd over de wenselijkheid tijdens de vergaderingen van de raad van toezicht structureel aandacht te geven aan het kwaliteitssysteem van de zorggroep. Voorts werd van gedachten gewisseld hoe de raad van toezicht het beste geïnformeerd kan worden over verschillende kwaliteits- en procesindicatoren. De remuneratiecommissie kwam in 2009 eenmaal bijeen voor de salarisbesprekingen en verschillende keren voor de functioneringsgesprekken met de leden van de raad van bestuur. Er werd ook stilgestaan bij de bezoldiging van de bestuurders in relatie tot wat hierover in de nieuwe Zorgbrede Governance Code wordt opgemerkt. Op basis van de verschillende afwegingscriteria binnen de code werd geconcludeerd dat de salarisontwikkeling van de bestuurders die zich baseert op de adviesregeling van de Nederlandse vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (NVZD) zich hiertoe goed verhoudt. De remuneratiecommissie voert eenmaal per jaar overleg met de bestuurders over hun persoonlijke doelstellingen en beoordeelt hun functioneren op basis van vooraf overeengekomen targets met betrekking tot doelstellingen. De heer Hurks is vanuit de raad van toezicht het permanente aanspreekpunt voor vraagstukken rondom bouw en vastgoedmanagement. Hij is eenmaal aanwezig geweest bij besprekingen over financieringsopties voor de bouwplannen van Ananz. De externe accountant is tenminste tweemaal per jaar in het overleg met de raad van toezicht aanwezig. In de vergadering van april worden de jaarrekening en de accountantsverklaring toegelicht. In de decembervergadering is de managementletter van de accountant aan de orde. Het hoofd van de afdeling finance & control is bij deze vergaderingen aanwezig. De raad van toezicht heeft in gezamenlijkheid voldoende juridische kennis, die echter niet specifiek in één persoon is belegd. Desgewenst kan de raad van toezicht zich voor juridische vraagstukken laten bijstaan en adviseren door een externe jurist. Met ingang van 2010 speelt ook de secretaris raad van bestuur hierin een zekere rol.

36

De raad van toezicht beoordeelt eenmaal per jaar zijn eigen functioneren met behulp van het evaluatie-instrument raden van toezicht zorginstellingen van de NVTZ. Informatie-overdracht door raad van bestuur Tijdens elke vergadering komen de financiële rapportages aan de orde. Deze worden voordien doorgenomen in het overleg tussen de auditcommissie financiën, raad van bestuur en het hoofd finance & control. Daarnaast wordt conform de corporate governance code, reglementen en statuten door de raad van bestuur informatie verschaft over (meerjaren-)beleid, doelstellingen, diverse kwaliteitsaspecten, waaronder prestatie-indicatoren, procesoptimalisaties en overige relevante zaken.

37

Om goed geïnformeerd te blijven over de ontwikkelingen binnen de instelling en de relevante externe ontwikkelingen is het de gewoonte per vergadering tevens een onderwerp te belichten vanuit de verschillende organisatieonderdelen. Zo werden in 2009 achtereenvolgens de volgende onderwerpen behandeld: -

accreditatie NIAZ accreditatie HKZ TopSupport DiAnna aanbesteding nieuwe accountant inspectiebezoeken Inspectie voor de Gezondheidszorg intensive care wijzigingen managementteam stand van zaken binnen enkele specialistenmaatschappen lange termijn huisvestingsplan bouwplannen Ananz meerjarenbeleidsplan sturingsinformatie oprichting entiteit ‘bedrijvigheid’ voortgangsrapportages

-

jaarrekening 2008 en analyse resultaat 2008 managementletter kaderbrief 2010 rooster van aftreden RvT profiel nieuw lid RvT evaluatie raad van toezicht remuneratie raad van toezicht corporate governance kwaliteitsbeleid St. Anna Zorggroep politheek in St. Anna Ziekenhuis treasurystatuut managementletter 2009 begroting 2010 financieel meerjaren beleid prognose financiële cijfers renovatie

Ook waren er presentaties over zorgverwijzing en het kwaliteitsbeleid en was er een rondleiding over de gerenoveerde afdelingen van het ziekenhuis. De raad van toezicht heeft goedkeuring verleend aan de volgende besluiten van de raad van bestuur: - jaarrekening 2008 - oprichting entiteit ‘bedrijvigheid’ - politheek - begroting 2010 - benoeming accountant - remuneratie leden raden van toezicht

38

3.4 Bedrijfsvoering Algemeen meerjarenbeleid De kaderbrief 2009 die in de zomer 2008 verscheen met als titel ‘St. Anna in topvorm’ was een verdere uitwerking van het in voorgaande jaren door de raad van bestuur in gang gezette beleid met een zestal strategische speerpunten: 1. Een sterke marktpositie: verdere groei van adherentie door het realiseren van toegevoegde waarde voor de patiënten en cliënten van de St. Anna Zorggroep op basis van kwaliteit van zorg, zorgvernieuwing, customer intimacy en tevens uitbouw van de samenwerking in de regio. 2. Excellente zorglogistiek: een permanente verbetering van het primaire proces gekoppeld aan de kortste toegangstijden in de regio en een samenhangend logistiek proces, waardoor patiënten en cliënten op een veilige, efficiënte en patiëntvriendelijke wijze kwalitatief goede zorg ontvangen. 3. Transmurale regie: een optimale afstemming tussen de verschillende zorgaanbieders in het verzorgingsgebied, waardoor de zorglogistiek voor onze patiënten en cliënten ook buiten de muren van de St. Anna Zorggroep geborgd is. 4. Hoog serviceniveau: een servicepakket op maat voor onze patiënten en cliënten dat inspeelt op behoeften van patiënten/cliënten en maatschappelijke ontwikkelingen. 5. Organisatie en sturing: vergroting van slagvaardigheid, ondernemerschap en resultaatgerichtheid. 6. Gezonde bedrijfsvoering en resultaat: een sluitende exploitatiebegroting en een versterking van onze financiële positie met een jaarlijks financieel rendement van tenminste 1–2 %. Als voorbereiding op het meerjaren beleidsplan werd eind 2008 en begin 2009 een strategische SWOT-analyse uitgevoerd, zodat goed in beeld kwam wat de sterktes en zwaktes van de zorggroep zijn, welke kansen er liggen en met welke bedreigingen rekening moet worden gehouden. Op basis hiervan werden eerder gemaakte keuzes bevestigd en waar nodig bijgesteld. Dit alles was de basis voor het geïntegreerde meerjaren beleidsplan 2009-2011 ‘Ondernemen voor persoonlijke zorg’, dat eind april 2009 is vastgesteld en in juni in de organisatie werd gepresenteerd. Zie ook hoofdstuk 4.2. Financieel meerjarenbeleid In 2009 is in opdracht van de raad van bestuur een projectgroep gestart met als opdracht te komen tot een meer integrale benadering van de aanpak van risicomanagement in onze organisatie. Risicomanagement betreft zowel de financiële risico’s als organisatorische risico’s. Bij financiële risico’s moet gedacht worden aan een adequate afdekking van risico’s als gevolg van wijzigingen in de financiering van de te leveren zorg, macrobudgettaire (na-) heffingen en eventuele risico’s van ondernemende activiteiten.

39

Organisatorische risico’s omvatten onder andere de risico’s met betrekking tot het primaire proces (waaronder patiënt- en cliëntveiligheid), continuïteit van de organisatie ten aanzien van werving en behoud van personeel, ARBOaspecten en kennisborging. Dit alles leidt tot een integraal risicomanagementsysteem dat in 2010 moet zijn ingericht. Duidelijk is dat, hoewel de St. Anna Zorggroep een gezonde organisatie is, de financiële risico’s voor zorginstellingen toenemen. De zorggroep wordt meer en meer afhankelijk de productiegroei. Één van de redenen om te groeien is om voldoende ruimte te creëren voor de nodige investeringen in bijvoorbeeld ICT, medische apparatuur en vastgoed. In het verslagjaar werd landelijk het zogenaamde vrije B-segment uitgebreid van 20% naar 34%. Gegeven het portfolio van ons ziekenhuis bedroeg het Bsegment echter een kleine 40% van de omzet op ziekenhuisniveau. De impact van de invoering van DOT (DBC’s op weg naar transparantie) oorspronkelijk gepland vanaf 2011 is moeilijk in te schatten; het aangekondigde Z-waardemodel maakt dat inkomsten door productiegroei deels zullen worden begrensd, terwijl de kosten wel volledig voor rekening van het ziekenhuis komen. In 2009 werd een stuurgroep ingericht om goed te kunnen anticiperen op de feitelijke invoering van DOT in de komende jaren. Bij de samenstelling van dit jaardocument is bekend geworden dat de invoering van DOT is uitgesteld. Het St. Anna Ziekenhuis gaat echter wel door met de voorbereidingen. Voor wat betreft Ananz geldt dat wijzigingen in de AWBZ aanzienlijke financiële gevolgen voor de organisatie kunnen hebben. Daar komt bij dat de verschillende locaties van Ananz de komende jaren gerenoveerd en uitgebreid worden. Dat heeft als gevolg dat de groeicapaciteit beperkt is. Daarop is in het beleid in 2009 geanticipeerd. In de AWBZ is een ontwikkeling gaande van budgetfinanciering naar prestatiebekostiging op basis van ZorgZwaartePakketten (ZZP). Als gevolg hiervan treden herallocatie-effecten op tussen instellingen. Voor Ananz heeft dit tot een positieve herallocatie in 2009 geleid. Ten aanzien van de bedrijfsvoering waren in 2009 belangrijke aandachtspunten: 1. Professionalisering van de organisatie In lijn met de professionalisering die de organisatie in de voorgaande jaren heeft ingezet is het managementteam op sterkte gebracht: drie nieuwe managers bedrijfsvoering werden aangesteld voor de verschillende clusters en op andere sleutelposities konden ervaren nieuwe medewerkers worden aangesteld, o.a. binnen de afdeling finance & control. 2. Verbetering procedures administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) Tevens werd hard gewerkt aan een verdere ontwikkeling van AO/ICprocedures conform de daarvoor geldende normen en regels. Uit de managementletter van de accountant die in het najaar uitkwam, blijkt dat hierin goede vorderingen zijn gemaakt. Verdere activiteiten zijn gepland.

40

3. Beter inzicht in DBC-kostprijzen Het was de bedoeling om in het laatste kwartaal van 2008 de DBCkostprijzen per vakgroep van de top 25 segment-A DBC’s op te leveren. Dit bleek echter aanzienlijk meer werk dan voorzien. Daarom is deze doelstelling pas in de loop van 2009 gerealiseerd. De uitkomsten hiervan zijn gevalideerd door de vakgroepen. Het inzicht in en de sturing op kosten en opbrengsten zijn daarmee aanzienlijk vergroot. Dit komt goed van pas bij de keuzes die in 2010 in overleg met de medisch specialisten gemaakt moeten worden voor het medisch portfolio. Die keuzes worden overigens niet uitsluitend op basis van financiële afwegingen gemaakt, maar ook op basis van klantwaarde, marktaantrekkelijkheid en professionele uitdaging voor de medisch specialisten. Daarnaast is door Casemix in 2009 een due diligenceonderzoek van de DBC-registratie verricht. Hieruit is naar voren gekomen dat de registratie goed op orde is. 4. Sturingsdashboard Na de implementatie van een nieuw financieel administratiesysteem SAP is begonnen met het ontwerp van een verbeterd sturingsdashboard. Doordat sleutelposities binnen het managementteam in de eerste helft 2009 ingevuld werden en de afdeling finance & control deskundige en ervaren medewerkers wist aan te trekken, konden goede vorderingen geboekt worden. In december 2009 kon een laatste versie van de nieuwe maandrapportage worden opgeleverd. Deze vervangt het eerdere toetsingskader. Het eerste kwartaal 2010 zal dit worden aangevuld met een Balanced score card met daarop de belangrijke kritieke prestatieindicatoren voor onze organisatie verdeeld over vier domeinen: financiën en bedrijfsvoering, klantperspectief, interne processen en lerend vermogen en groei. 5. Productieplan De ambitie om in 2009 een productieplan te ontwikkelen waarmee een duidelijke relatie gelegd kan worden tussen de afgesproken productie, de hiervoor benodigde formatie en de daarbij behorende materiële middelen, is niet helemaal gerealiseerd. Doel hiervan is onder andere om bij pieken of dalen in de productie de formatie en voorraadvorming flexibel te kunnen aanpassen. Aan de vakgroepen en het management is gevraagd om deze productieplannen als onderdeel van het managementcontract 2009 in te dienen, voorzien van een zo gedetailleerd mogelijke planning. Begin 2010 zal het sturingsdashboard gereed zijn en dan kan nog beter op het productieplan gestuurd worden.

41

6. Service Level Agreements (SLA’s) Om het niveau van facilitering van de productie verder te verhogen zijn in het verslagjaar meer dan voorheen niet alleen tussen de zorgclusters onderling, maar ook met de diensten PO&O, finance & control, A&I en het facilitair bedrijf afstemmingsafspraken gemaakt in de vorm van SLA’s. Deze SLA’s zijn onderdeel van het managementcontract. Het uitgangspunt hierbij is dat men in de organisatie, met een minimum aan bureaucratie, tot formele afspraken komt die nodig zijn voor een juiste afstemming van de verschillende organisatieonderdelen. Tevens werd in het verslagjaar beleid vastgesteld ten aanzien van de verdeling van extra inkomsten uit toegenomen productie in de primaire clusters en de toerekening en verdeling daarvan naar overige organisatieonderdelen. Dit maakt het mogelijk om kosten en baten meer in balans te krijgen en voor de verschillende onderdelen een betere winst- en verliesrekening op te stellen. 7. Bedrijvigheid Voor wat betreft de ondernemende initiatieven die vanuit de aparte entiteit ‘bedrijvigheid’ werden gelanceerd (o.a. TopSupport en AnnApotheek), is in 2009 onderzocht onder welke voorwaarden en binnen welke structuur of rechtsvorm deze ondernemende initiatieven het best tot hun recht komen. Dit heeft ertoe geleid dat TopSupport in 2009 is ingericht als een besloten vennootschap, terwijl de overige initiatieven (vooralsnog) vanuit de reguliere stichting worden aangestuurd. 8. Burgerservicenummer (BSN) Sinds 1 juni 2009 is gebruik van het BSN verplicht bij de registratie van patiënten en in onderlinge uitwisseling van patiëntinformatie tussen zorgverleners. Per die datum kan ook slechts gefactureerd worden indien het BSN op nota’s is vermeld. Door een stuurgroep is vanaf eind 2008 de invoering voorbereid en geïmplementeerd. Dit had als resultaat dat vanaf april 2009 de relevante processen en informatievoorziening ingericht zijn voor het gebruik van het BSN. De patiënten werden uitgenodigd om bij hun bezoek aan het ziekenhuis hun BSN door te geven aan speciale balies die hiervoor waren ingericht. Mede naar aanleiding van de invoering van het BSN werden de protocollen ‘identificatie van de juiste patiënt’ en de handelwijze ‘onverzekerde patiënten’ tegen het licht gehouden en aangepast, zodat hier ook strenger en consequenter op gestuurd wordt. 9. Personeel In 2009 hebben de clusters een Formatie Plaatsen Plan (FPP) opgesteld dat uitgaat van een gedeeltelijk flexibel personeelsbestand. Op grond van min/max- en oproepcontracten kan, afhankelijk van het verloop van de productie, meer of minder personeel worden ingepland. Er is afgesproken dat de formatie van de primair-proces-afdelingen voor ongeveer 80% uit ‘vaste’ formatie moet zijn opgebouwd en het resterende percentage flexibel kan worden gehouden. Dit is in 2009 nog niet gelukt. Deze doelstelling is daarom opgenomen in het programma arbeidstijdmanagement dat in 2010 wordt uitgevoerd.

42

In de knelpuntenanalyse die gehanteerd is bij de herijking van de clusterstructuur in 2008 is gebleken dat de kwaliteit van het management en de resultaatgerichte scholing van managers en medewerkers verbetering behoeft. Hiervoor is een meerjarig management development- en scholingsprogramma opgesteld waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen: leiderschap, servicecompetenties, timemanagement, sturen op resultaten, budgettering en managementinformatie, personeelsplanning, projectmanagement, beoordelen en belonen, veiligheid van patiënten, cliënten en medewerkers, efficiënt ICT-gebruik, arbeidsomstandigheden, risico-inventarisatie en beheersing van het ziekteverzuim. Voor de ondersteuning en kosteneffectiviteit (in het kader van de Wet verminderde afdracht) van dit meerjarig opleidingsprogramma is het hierin gespecialiseerde adviesbureau Eduper ingehuurd. In 2009 werd in het ziekenhuis een medewerkerstevredenheidonderzoek uitgevoerd in de vorm van een ‘quick scan’. Voor de resultaten hiervan, zie hoofdstuk 4.5.2. Voor meer informatie over ziekteverzuim en het project ‘Present’, zie eveneens hoofdstuk 4.5.2

43

3.5 Cliëntenraad 3.5.1 Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis De werkzaamheden van de cliëntenraad vinden plaats in het kader van de Wet medezeggenschap clienten zorginstellingen. Afspraken en regels van de cliëntenraad zijn vastgelegd in het Statuut Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis (2001).

In het verslagjaar zijn er enkele mutaties in de samenstelling van de cliëntenraad. De heer Boggs is op voordracht van Zorgbelang Brabant, regio Zuidoost toegetreden. De heer Hendriksen nam om persoonlijke reden afscheid; besloten is vooralsnog niet in de vacature te voorzien. Mevrouw Van de Sandt zit namens de Trombosedienst in de cliëntenraad. In 2010 zal de cliëntenraad weer voltallig zijn. Werkgroepen en externe contacten Tot 31 december 2009 kende de cliëntenraad vier werkgroepen: een werkgroep algemene zaken, een werkgroep facilitaire zaken, een werkgroep patiëntenbeleving en een werkgroep marketing, communicatie en patiëntenvoorlichting. De cliëntenraad heeft in december 2009 het eigen functioneren geëvalueerd. Na deze zelfevaluatie zijn deze werkgroepen aangepast in werkgroep patiëntenparticipatie, werkgroep goed patiëntschap en werkgroep interne contacten. De cliëntenraad onderhield ook contacten met regionale en landelijke organisaties, te weten Zorgbelang Brabant regio Zuidoost, het Landelijk Steunpunt Cliëntenraden en het Netwerk Cliëntenraden in de Zorg. Belangrijkste activiteiten in 2009: In 2009 hebben twee plenaire vergaderingen met de raad van bestuur plaatsgevonden. Hier werden onder andere jaarrekening en begroting besproken. Daarnaast vonden twee overlegvergaderingen van de werkgroep Algemene Zaken met de raad van bestuur plaats over actuele kwesties, zoals de financiële situatie van het ziekenhuis, de kaderbrief en het meerjarenbeleidplan, TopSupport, de stand van zaken op IC en SEH en de NIAZ-accreditatie.

44

De werkgroepen hebben, afhankelijk van de te behandelen onderwerpen, tevens overleg gevoerd met het stafbestuur, de ondernemingsraad, de zorgadviesraad, verschillende diensthoofden en een kwaliteitsfunctionaris. Daarnaast is de voltallige cliëntenraad zeven keer in vergadering bijeengeweest. Verschillende gasten – zowel vanuit de zorggroep als van extern – namen hieraan deel. De cliëntenraad heeft deelgenomen aan de jaarlijkse Thema-bijeenkomst over het onderwerp ‘Ouderenzorg in de toekomst’. De voorzitter van de cliëntenraad was jurylid bij de Lunchbreak “Even tijd voor kwaliteit”. De cliëntenraad wordt in het algemeen naar behoren voorzien van informatie over ontwikkelingen, plannen en andere zaken, die in het ziekenhuis aan de orde zijn. Er wordt in voldoende mate ingegaan op vragen, voorstellen en suggesties van de raad. Indien mogelijk wil de raad tijdig betrokken worden bij de voorfase(n) van een ‘voorgenomen besluit’ en bij de verdere uitvoeringsfasen van plannen en projecten. Commissie van Vertrouwenslieden Bij een eventueel geschil tussen de zorgaanbieder en de cliëntenraad verkiest de raad van bestuur het inschakelen van een eigen commissie van vertrouwenslieden boven de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV). Tot op heden is een dergelijke commissie nog niet geformeerd.

3.5.2 Centrale cliëntenraad Ananz Sinds 1 januari 2005 bestaat binnen de St. Anna Zorggroep een centrale cliëntenraad voor Ananz. Deze cliëntenraad vertegenwoordigt alle locaties.

45

Belangrijkste activiteiten 2009 De centrale cliëntenraad heeft in 2009 negen reguliere vergaderingen gehouden. Daarnaast is in oktober 2009 een heidedag gehouden. Tenslotte heeft de cliëntenraad de themabijeenkomst “ouderenzorg in de toekomst” bijgewoond die op 18 november 2009 onder leiding van de raad van bestuur plaatsvond.De reguliere vergaderingen worden bijgewoond door de directie van Ananz. Tijdens vergaderingen van de cliëntenraad hebben verschillende gastsprekers presentaties gehouden, onder andere over Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP), zorgleefplannen, medewerkerstevredenheidsonderzoek, cliënttevredenheidsonderzoek, inkoop voeding, protocol grieppandemie en jaarrekening 2008. Deze presentaties resulteerden in zinvolle discussies, zowel met de inleiders als binnen de cliëntenraad. Tijdens de heidag op 13 oktober 2009 is stilgestaan bij de werkwijze van de cliëntenraad. De cliëntenraad stelt zich vanaf 2010 proactiever op en richt zich meer op beleidsonderwerpen ter bevordering van het welzijn van de bewoners. Eind 2010 wordt de nieuwe werkwijze geëvalueerd. De cliëntenraad bracht verschillende gevraagde en ongevraagde adviezen uit aan het managementteam van Ananz. De gevraagde adviezen betroffen onder andere de aangepaste klachtenregeling, de jaarrekening en begroting van Ananz, het cliënttevredenheidsonderzoek, het beheersplan grieppandemie en de Prijslijst van Ananz. Ongevraagde adviezen werden uitgebracht over de zorgleefplannen en het verbeterplan medewerkerstevredenheidsonderzoek. De cliëntenraad is zeer te spreken over de samenwerking met de directie van Ananz en de manier waarop deze met haar adviezen omgaat. Commissie van vertrouwenslieden De centrale cliëntenraad en de lokale cliëntenraden van Ananz zijn aangesloten bij LOC Zeggenschap in zorg (landelijke cliëntenorganisatie in zorg en welzijn). Via het LOC is de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden beschikbaar.

46

3.6 Ondernemingsraad

De ondernemingsraad voert de hem toekomende taken gedegen uit. Zo hanteert de OR een uitvoerige checklist bij de advies- en instemmingsaanvragen. Eerst wordt gekeken naar de inhoud van het voorgenomen besluit, de motivering en de uitvoering. Vervolgens wordt er gekeken naar de gevolgen voor de organisatie, het personeel en de financiën. De OR vindt het belangrijk dat er een evaluatie van het nieuwe besluit is ingepland en dat er een stappenplan gehanteerd wordt voor de invoering ervan. Ook hecht de OR aan contact met de achterban voor een goede oordeelsvorming. Overlegvormen De ondernemingsraad heeft eens in de zes weken overleg met de raad van bestuur (overlegvergadering) en met (cluster-)managers. Daarnaast is er een agenda- en informeel overleg met de raad van bestuur. De OR is te spreken over de samenwerking met de raad van bestuur. Die stelt zich transparant en toegankelijk op. Hierdoor voelt de OR zich in staat gesteld zijn rol goed te vervullen. De OR heeft zich in 2009 onder andere met de volgende onderwerpen beziggehouden: - het arbo-beleid St. Anna Zorggroep (dit onderwerp werd benoemd als speerpunt voor 2010) - het medewerkerstevredenheidsonderzoek - de plannen met betrekking tot poliklinische operatiekamers - de renovatie - de begroting en de jaarrekening - organisatorische besluiten rondom Tongelreep, AnnApotheek en dienstapotheek, bedrijvigheid, clusterstructuur en basisroosters.

47

3.7 Zorg Advies Raad De Zorg Advies Raad (ZAR) is ingesteld door de raad van bestuur. Zijn taak is om de raad van bestuur en het management van de St. Anna Zorggroep te adviseren over beleid dat relevant is voor de directe zorg binnen de zorggroep. Met gevraagd en ongevraagd advies levert de ZAR een bijdrage aan de borging en verbetering van de kwaliteit van de zorg bij de St. Anna Zorggroep. Deze bijdrage levert de ZAR namens alle medewerkers die in de directe zorg werkzaam zijn.

Initiatieven 2009 In het verslagjaar heeft de ZAR het symposium over Evidence Based Nursing voorbereid. Op 9 februari 2010 vindt dit symposium plaats. Ook Ananz wordt hierbij betrokken. Samen met de afdeling opleidingen zijn plannen gemaakt voor de inrichting van een digitale kennisbank, waar afstudeeronderzoeken/scripties in geplaatst kunnen worden. De kennis daarin komt dan ter beschikking van de hele organisatie. De ZAR zal de scripties beoordelen op kwaliteit en relevantie. In januari 2009 heeft de ZAR de raad van bestuur voorgesteld een ‘Annapluim’ uit te reiken aan een medewerk(st)er, die zich uitzonderlijk heeft ingezet voor de St. Anna Zorggroep. De raad van bestuur heeft dit voorstel overgenomen. Tijdens de lunchbreak “Even tijd voor kwaliteit’ heeft een afgevaardigde van de ZAR zitting gehad in de jury. Overleg De ZAR overlegde in het verslagjaar tweemaal met de raad van bestuur. Op verzoek van de raad van bestuur is er ook regelmatig contact met de projectleider patiëntveiligheid tot stand gekomen. Vermeldenswaard is het kennismakingsoverleg dat de ZAR met een nieuwe clustermanager had. Daarmee is de basis gelegd onder de goede samenwerking. Ook met de cliëntenraad van het ziekenhuis werd tweemaal vergaderd. Tijdens deze vergaderingen wordt relevante informatie onderling uitgewisseld.

48

De ZAR is betrokken bij verschillende projecten binnen het ziekenhuis, zoals de Werkgroep BIG, de Werkgroep Verpleegkundig Zorgdossier en projecten op het gebied van bijvoorbeeld MIP-meldingen en patiëntveiligheid. Een goede ontwikkeling in 2009 is dat het overleg met de directie van Ananz van start is gegaan. Aanleiding daarvoor was een signaalbrief van de ZAR uit december 2008. De ZAR is blij te merken dat deze brief serieus is opgepakt. Voor de komende tijd zijn afspraken gemaakt over hoe dit overleg nader vorm te geven. Met de cliëntenraad van Ananz vindt nog geen structureel overleg plaats. De ZAR onderhoudt ook contacten met bijvoorbeeld andere Verpleeg- en verzorgenden Adviesraden en de beroepsvereniging V&VN. Adviesaanvragen Ook dit jaar heeft de ZAR zich gebogen over adviesaanvragen over verschillende onderwerpen, variërend van een protocol voor fixatie tot een reglement over dienstkleding. Nauwgezet volgt de ZAR de activiteiten rondom de implementatie van het reglement verpleegkundig zorgdossier. Deskundigheidsbevordering In het voorjaar van 2009 heeft de ZAR een tweedaagse scholing gevolgd. Door zich aan te sluiten bij de Databank Tuchtrecht wil de ZAR kennis over dit onderwerp vergroten. Tevens is deelgenomen aan de Masterclass patiëntveiligheid en de Leiderschapsbijeenkomst patiëntveiligheid.

49

4

Beleid, inspanningen en prestaties

4.1 Meerjarenbeleid De missie van de St. Anna Zorggroep luidt: De St. Anna Zorggroep is een efficiënte, doelgerichte en vooral een op de markt inspelende regionale zorgonderneming met een eigen gezicht. Wij bieden zorg die voldoet aan de laatste inzichten en normen, kortom ‘state of the art’. Wij onderscheiden ons door onze goede relatie met en betrokkenheid bij onze klanten en door ons vernieuwende aanbod van ‘speciale zorg’. De missie verwoordt goed wat de ambities en doelstellingen van de zorggroep zijn. Er doen zich in de gezondheidszorg echter snelle ontwikkelingen voor. Daarom moet de zorggroep de missie en strategie voortdurend actualiseren. Met het oog daarop verscheen in 2009 het meerjarenbeleidsplan 2009 – 2011 ‘Ondernemen voor persoonlijke zorg’. In dit plan wordt ook verder vooruitgekeken naar 2015. Het jaardocument is slechts beperkt de plek om te reflecteren op maatschappelijke en financiële macro-ontwikkelingen. Belangrijker is te laten zien hoe de zorggroep daarop inspringt en anticipeert. Daarom worden hieronder puntsgewijs de belangrijkste ontwikkelingen genoemd, die voor ons van belang zijn. Vervolgens gaan we uitgebreider in op het beleid dat de zorggroep mede in het licht van deze ontwikkelingen in 2009 heeft gevoerd. Relevante ontwikkelingen in financiering en samenleving - In de zorg is een vorm van marktwerking ingevoerd. Dat betekent dat voor de St. Anna Zorggroep een onderscheidende positionering belangrijker is dan ooit. Dit vraagt om een heldere visie, leiderschap en verantwoord ondernemen. Overigens is momenteel onduidelijk of en in welke mate marktwerking in de zorg verder ingevoerd zal worden. De zorggroep volgt de ontwikkelingen nauwgezet. - Er doen zich voortdurend ontwikkelingen voor in de financiering van de zorg, die uiteraard ingrijpende gevolgen voor de zorggroep (kunnen) hebben. Zo is het systeem van de functionele bekostiging (FB) deels vervangen door een uitgebreid systeem van diagnosebehandelcombinaties (DBC’s). Momenteel wordt een opvolger daarvan voorbereid: het DBCsysteem DOT (DBC’s op weg naar transparantie). Ook hier is – gezien de politieke situatie - onduidelijk hoe zich dit verder zal ontwikkelen. Wat de ouderenzorg betreft kunnen de invoering van financiering op basis van Zorg Zwaarte Pakketten en de wijzigingen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) grote gevolgen hebben voor Ananz. - De samenleving vergrijst. De verwachting is dat de zorgvraag aanzienlijk toeneemt. Dat zal niet onopgemerkt aan de zorggroep voorbijgaan. De zorggroep moet werken aan creatieve en innovatieve manieren van werken, zodat cliënten de zorg krijgen die ze nodig hebben.

50

- Daarnaast is de verwachting dat de arbeidsmarkt voor de zorg krap zal worden. Aan de zorggroep de uitdading om op creatieve manier op de ontwikkelingen te reageren en, waar mogelijk te anticiperen, zodat we voldoende medewerkers weten aan te trekken. - De samenleving vraagt van mensen die in de zorg werken en van zorginstellingen steeds meer inzicht in wat ze precies doen. Dat betekent dat de administratieve verplichtingen toenemen. Dat vergt het nodige van mensen en systemen. - De sociaal-maatschappelijke opvattingen over zorg zijn continu in beweging. Zorg wordt in toenemende mate in relatie tot wonen, welzijn en beleving gezien. Ook preventie krijgt meer aandacht. De zorggroep wil hierop anticiperen en reageren door voortdurend te werken aan vernieuwing van het aanbod. Algemeen beleid St. Anna Zorggroep ‘Customer Intimacy’ staat centraal in het beleid van de St. Anna Zorggroep. ‘Customer Intimacy’ is een langetermijnstrategie om goede contacten met onze ‘klanten’ op én uit te bouwen, zodat we goed weten waaraan zij behoefte hebben en dus ons zorgaanbod hier optimaal naar kunnen richten. Bij ‘klanten’ wordt niet alleen gedacht aan zorgvragers, maar ook aan andere stakeholders, zoals verwijzers. Voor elke zorgvraag geldt dat de zorggroep de beste integrale oplossing wil bieden, in de eigen regio en waar nodig en gewenst ook daarbuiten. Dat gebeurt door de kracht van de verschillende organisatieonderdelen te bundelen en door slimme samenwerkingsverbanden met anderen aan te gaan. Op die manier levert de St. Anna Zorggroep snelle, goede én betrokken zorg die goed aansluit bij wat mensen vragen en nodig hebben. Aandacht voor mensen, hoffelijkheid, dienstbaarheid, nabijheid, service, veiligheid, verantwoord ondernemerschap, vraag- en resultaatgerichtheid staan bij de medewerkers hoog in het vaandel. De zorg is ‘state of the art’, de interne processen zijn goed georganiseerd en dat alles biedt de zorggroep voor een marktconforme prijs. Ons streven is elke dag topprestaties te leveren! Zonder de juiste mensen is het leveren van zorg met een optimale kwaliteit onmogelijk. Daarom zorgt de zorggroep ervoor om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. We werken voortdurend aan een optimale werkomgeving voor medisch specialisten en andere medewerkers. Tot slot streeft de zorggroep ook naar vernieuwing, zowel in het reguliere zorgaanbod als in ‘speciale zorg’. Onder ‘speciale zorg’ vallen vernieuwende activiteiten of producten die inspelen op een specifieke klantvraag of behoefte. Eventueel kunnen die activiteiten zelfstandig geëxploiteerd worden. Kortom: de St. Anna Zorggroep staat voor ondernemen voor persoonlijke zorg en het motto daarbij is: ‘bijzonder betrokken’.

51

4.2 Algemeen beleid In het jaarplan 2009 stonden vanuit het meerjarenbeleidsplan de volgende thema’s centraal: - Marktpositionering - Zorgaanbod - Ondernemerschap - Samenwerking - Bedrijfsvoering en financiën - Cultuur - Personeel

4.2.1 Marktpositionering De aanhoudende en zelfs groter wordende concurrentiële regionale zorgmarkt dwingt de Zorggroep meer dan ooit tot het maken van een eenduidige keuze voor haar externe profilering: “bijzonder betrokken”. Dat maakt de Zorggroep onderscheidend. Het aanbieden en waarmaken van deze beloofde meerwaarde voor de klant zal zorgen voor een sterke marktpositionering. De zorggroep streeft ernaar om in de periode 2009-2011 minimaal 2% te groeien voor wat betreft haar totale marktaandeel, niet alleen in haar primaire verzorgingsgebied maar ook in de gebieden daaromheen. Die groei wil de St. Anna Zorggroep realiseren door huidige patiënten te behouden en nieuwe patiënten aan te trekken. In 2009 werd daarbij vooral aandacht besteed aan de kansen die er in Eindhoven zijn om patiënten aan onze zorggroep te binden. Tot op heden was het marktaandeel in Eindhoven slechts 6%. Hier zijn dus nog relatief veel mogelijkheden om te groeien. In 2009 is een onderzoek uitgevoerd naar de bekendheid en reputatie van het St. Anna Ziekenhuis. Onze naamsbekendheid bleek in noordelijke richting in een straal van 20 km (veelal Eindhoven) relatief laag te zijn, lager dan andere ziekenhuizen in Eindhoven. Het St. Anna Ziekenhuis scoort relatief hoog op waardering en binding. Op grond van deze uitslag is dan ook besloten om vooral te werken aan de naamsbekendheid. Mede met het oog daarop is de zorggroep in de tweede helft van 2009 een nog intensievere samenwerking met PSV aangegaan. De St. Anna Zorggroep is hiermee ‘blessuretijdsponsor’ van PSV geworden. Daarnaast is er in Eindhoven gestart met de Anna Gezondheidstoer. Daar werden in verschillende wijken informatieavonden gehouden. Deze avonden werden bekend gemaakt door berichtgeving in de regionale kranten, via de Genneper Parken, door een huis aan huismailing en via internet. In 2009 werd in de Genneper Parken in Eindhoven het sportmedisch gezondheidscentrum TopSupport geopend. Op dezelfde locatie werden bovendien voorbereidingen getroffen voor een diagnostisch centrum en voor poliklinieken (verwachte opening maart 2010). Met verschillende verwijzers zijn inmiddels concrete afspraken gemaakt over het dienstenpakket op de locatie Eindhoven. Met deze initiatieven hoopt de zorggroep meer patiënten en cliënten uit de omgeving van Eindhoven aan zich te kunnen binden.

52

De zorggroep wil de huidige klanten graag behouden, daarom wordt er jaarlijks een patiënttevredenheidsonderzoek gehouden. Patiënten van het St. Anna Ziekenhuis die hebben deelgenomen aan het jaarlijkse patiënt tevredenheidonderzoek 2009, beoordelen het ziekenhuis gemiddeld met een 8 (klinisch) en 7,8 (poliklinisch) en een loyaliteitsscore van gemiddeld 89,5%. Binnen het St. Anna Ziekenhuis zijn 8 specialismen onderzocht op 6 aspecten. In vergelijking met de 17 deelnemende ziekenhuizen heeft het St. Anna Ziekenhuis 19 ‘best practices’ behaald. Binnen het St. Anna Ziekenhuis zijn 3.535 patiënten benaderd om een vragenlijst in te vullen. De response bedroeg ruim 52%. Op het gebied van loyaliteit heeft 91% (klinisch) en 88% (poliklinisch) aangegeven een mogelijk volgende keer weer voor het St. Anna Ziekenhuis te kiezen. Daarnaast geven 90% (klinisch) en 89% (poliklinisch) aan dat zij het St. Anna Ziekenhuis aanbevelen bij anderen. Naast dit landelijke onderzoek, uitgevoerd door Prismant, is het St. Anna Ziekenhuis gestart met de voorbereidingen voor een eigen continu klantbelevingsonderzoek. Dit biedt naast landelijke vergelijkingsmogelijkheden, eveneens actuele ervaringsinformatie van patiënten binnen het ziekenhuis op elk willekeurig moment.

4.2.2 Zorgaanbod De St. Anna Zorggroep biedt ‘state of the art’ zorg, dat wil zeggen zorg die voldoet aan de algemeen aanvaarde/geaccepteerde inzichten en normen én zorg die verantwoord geleverd wordt. Verantwoord zowel voor de klant als voor de organisatie. Ofwel, een betrouwbare en veilige omgeving als ook een financieel gezonde bedrijfsvoering. Vanzelfsprekend sluit de aangeboden ‘state of the art zorg’ aan op de zorgvraag. Het aanbod valt te verdelen in vier marktsegmenten: - Acute zorg: de acute zorg is als het ware de voordeur van het ziekenhuis. De nadruk ligt hierbij op ‘24 uur per dag dichtbij’. - Electieve zorg: waarbij persoonlijke aandacht en korte toegangstijd een belangrijke rol spelenwil - Chronische zorg: persoonlijke aandacht en ondersteuning - Speciale zorg: innovatieve antwoorden op nieuwe zorgvragen

4.2.3 Ondernemerschap De St. Anna Zorggroep wil een duurzaam financieel gezonde organisatie zijn met investeringsruimte waarbij “ondernemen voor persoonlijke zorg” de leidraad vormt. Het doel op de langere termijn is onder meer zelf de regie te behouden, groeiambities te realiseren en de doelstellingen rondom het vernieuwende aanbod van “speciale zorg” waar te maken. Ondernemerschap staat bij de zorggroep hoog in het vaandel. Daaraan wordt op allerlei manieren gewerkt.

53

De raad van bestuur heeft besloten een zo eenvoudig mogelijke organisatiestructuur voor het faciliteren van ondernemerschap en bedrijvigheid in te richten. Afhankelijk van de ontwikkelingen kan deze geleidelijk verder worden uitgewerkt. Dit besluit heeft ertoe geleid dat inmiddels de BV TopSupport is opgericht. Er zijn afspraken gemaakt over directievoering, zeggenschap en governance waarmee de medische staf, cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis en ondernemingsraad akkoord zijn gegaan.

4.2.4 Samenwerking De Zorggroep streeft naar het aanbieden van de beste totaaloplossing voor haar klanten in de regio waarbij het leveren van state of the art zorg volgens algemeen aanvaarde en geaccepteerde inzichten en normen centraal staat. Daar waar de Zorggroep dit niet zelfstandig kan waarmaken zal zij, in het belang van de klant én ondersteunend aan de organisatiedoelstellingen, samenwerkingsverbanden aangaan. In hoofdstuk 2.4 wordt aandacht besteed aan de samenwerkingsrelaties van de St. Anna Zorggroep. In 2009 kwamen verschillende samenwerkingsprojecten van de grond. Het meest in het oog springt de opening van de geïntegreerde spoedpost St. Anna op 31 maart 2009. Dit is de uitkomst van een gezamenlijk initiatief van de eerste en tweede lijn om te komen tot één loket voor triage van spoedeisende hulp. Op die manier worden de efficiëntie en doelmatigheid van de acute zorg vergroot. Binnen de bestaande samenwerkingsverbanden van de zorggroep werd op de volgende gebieden de ketenzorg verbeterd: de ketenbenadering van revalidatie na een CVA, de revalidatie van patiënten na een heupoperatie die in toenemende mate in het verpleeghuis plaatsvindt en de samenwerking rondom de oudere patiënt (bijvoorbeeld ten aanzien van vallen). In 2010 worden de mogelijkheden tot samenwerking op verschillende onderdelen met andere ziekenhuizen in Noord-Brabant, Zeeland en Limburg onderzocht en geïmplementeerd.

4.2.5 Bedrijfsvoering en financiën De St. Anna Zorggroep opereert in een concurrentiële zorgmarkt. De noodzaak tot een heldere en onderscheidende positionering is belangrijker dan ooit. Binnen deze context kiest de Zorggroep er daarom zeer bewust voor om een efficiënte en doelgerichte regionale zorgonderneming te zijn. Optimale bedrijfsvoering en inzicht in financiën zijn hiervoor randvoorwaarden en zijn tevens voorwaarden voor het zijn én blijven van een stabiele en volwaardige regionale marktpartij in de toekomst. In 2009 is op een aantal grote inkooptrajecten een forse besparing van zo’n € 3.000.000 gerealiseerd. Dit resultaat is te danken aan een combinatie van factoren: de professionalisering van de inkoopfunctie, deelname aan inkoopcombinaties en verbetering van de kwaliteit van het management.

54

De doelstellingen voor verbetering van de AO/IC- procedures zijn grotendeels gehaald. Vastgesteld is dat in korte tijd een groot aantal verbeteringen is ingevoerd. Toch zijn er nog punten waarop verbetering mogelijk is. In 2010 krijgen vooral stuurinformatie en risicomanagement extra aandacht. De rendementsdoelstelling voor 2009 (tenminste 1% inclusief reserveringen) werd in 2009 gehaald. Het boekjaar 2009 werd met een positief resultaat van € 1.422.457,- afgerond. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat een aantal ‘incidentele’ meevallers hier mede aan bijdroeg. De reguliere exploitatie voldeed niet geheel aan de doelstelling. Daarom willen we ons op dit punt verbeteren. In de kaderbrief 2010-2011 ,die in 2009 verscheen, wordt een algemene rendementdoelstelling gedefinieerd. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de eerste uitkomsten van het meerjaren financieel beleidsplan dat in ontwikkeling is. Door consistente definities van zowel kostprijs en rendement, als ook de bijbehorende rekenmethodieken is vooruitgang geboekt in de kwaliteit en bruikbaarheid van het managementinformatiesysteem. Op dit moment worden de laatste keuzes ten aanzien van een in te richten sturingsdashboard (op basis van de balanced score card) op concernniveau gemaakt. Oplevering wordt in maart 2010 verwacht. In het tweede kwartaal 2009 werd de huidige organisatiestructuur ter afronding van het traject ‘herijking clusterstructuur’ geëvalueerd. De resultaten van deze evaluatie zijn positief, ook in financiële zin. Verdere aanpassingen worden meegenomen in het kader van het traject ‘Leiderschap en organisatieontwikkeling’ (zie 4.2.6). Een goed managementteam (MT) is een onontbeerlijke randvoorwaarde voor een goede borging van de bedrijfsvoering. Door de aanstelling van enkele nieuwe managers is het MT versterkt. Tevens werden op andere sleutelposities deskundige medewerkers aangetrokken. Per januari 2010 wordt ook de vacature secretaris raad van bestuur weer ingevuld. Daarmee zal ook de juridische expertise binnen de zorggroep worden vergroot. Optimale kwaliteit van zorg is, zoals gezegd, niet mogelijk zonder goede bedrijfsvoering. Vanuit het MT werd deelgenomen aan een studiereis naar Seattle. Tijdens deze reis werd in een week een aantal organisaties bezocht waar succesvol de Lean-methodiek is geïmplementeerd. Deze methodiek blijkt ook in de zorg tot goede resultaten te leiden. Dit was dusdanig inspirerend dat besloten is om ook in onze eigen organisatie de methodiek van het continu verbeteren volgens Kaizen en het Toyota Production System te implementeren. Daarbij wordt naar dwarsverbanden gezocht met projecten zoals de accreditatie door NIAZ en het Veiligheid Management Systeem. Ook de nieuw te openen poliklinieken op de locatie Eindhoven kunnen hun voordeel doen met de implementatie van deze systematiek.

55

Op ICT-gebied is in 2009 de nodige vooruitgang geboekt. Een project om de burgerservicenummers van onze cliënten te registreren, werd succesvol afgerond. Het decentrale bestelsysteem werd verder ontwikkeld en is gekoppeld aan het SAP-systeem. De eerder gestarte projecten Patiënt Data Management System, CSA- en OKmanagementsysteem en invoering SEH-module zijn in 2009 afgerond. Het zijn belangrijke stappen op weg naar een elektronisch patiënten dossier (EPD). In het Masterplan Bedrijfsvoering en IT zijn een innovatief concept en een architectuur beschreven die als basis dienen voor het EPD. Samen met een aantal (internationale) leveranciers van IT-systemen is gestart met het uittesten van dit concept in praktijk. De eerste resultaten daarvan worden in maart 2010 bekend. Van het tweejarige project ‘Verbetering van de informatieveiligheid’ is de eerste fase gestart. In dit project wordt rekening gehouden met de eisen die voortvloeien uit de NIAZ-accreditatie, de normen van NEN7510 en wet- en regelgeving.

4.2.6 Cultuur Veranderende interne en externe ontwikkelingen en de ambities van de Zorggroep vragen om meer vraag- en resultaatgerichtheid. In de praktijk betekent dit dat een cultuurverandering wenselijk is. In de zorggroep loopt het cultuurveranderingtraject ‘Leiderschap en organisatieontwikkeling’. Een werkgroep onder leiding van de raad van bestuur heeft hieraan in het afgelopen jaar gewerkt. Prof. W. Ganzevoort begeleidt dit cultuurprogramma en heeft onder meer een sessie begeleid met raad van bestuur en het managementteam over visie, kernwaarden en professionalisering en met de raad van bestuur en het stafbestuur over samenwerking. In het management development programma is onder meer vervolg gegeven aan het cultuurtraject.

4.2.7 Personeel De relatie met de klanten is meer dan belangrijk en is de sleutel tot succesvolle dienstverlening van de Zorggroep. Door inzicht in de klantvraag en in de klantbehoeften weet de St. Anna Zorggroep passende service te bieden én (nieuwe) producten en diensten te ontwikkelen. Hierbij is het personeel het belangrijkste kapitaal en daarmee ook de kracht van de Zorggroep. Daarom wil de Zorggroep investeren om een aantrekkelijke werkgever te zijn en wil zij een optimale werkomgeving voor medisch specialisten en andere medewerkers creëren. Een zo laag mogelijk ziekteverzuim blijft een belangrijk aandachtspunt binnen de zorggroep. Het project ‘Present’ was succesvol. Het korte en ‘grijze’ verzuim is teruggebracht en medewerkers hebben in geval van ziekte verantwoordelijkheid gekregen en genomen voor re-integratie en inzet voor alternatief werk. Present wordt daarom gecontinueerd.

56

Voor de werving van nieuw personeel is er gewerkt aan een actieplan arbeidsmarktcommunicatie (met als slogan: ‘Bijzonder werk vraagt om bijzondere mensen’) dat in het eerste kwartaal van 2010 gereed zal zijn. Het management development (MD-)programma voor het middenkader is inmiddels ontwikkeld. Aan alle afdelingshoofden wordt een algemeen programma aangeboden. Daarnaast krijgen zij een persoonlijk programma-opmaat. Het doel van het MD-programma is de kwaliteit van de leidinggevenden verder te verhogen en ook meer stabiliteit in onze organisatie te creëren. Resultaatgerichtheid, ondernemerschap en timemanagement staan in het MDprogramma centraal. Voor meer informatie over personeel, zie 4.5.

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Om in topvorm te komen en te blijven kan de zorggroep niet zonder hoogstaand kwaliteitsbeleid. Voor alle aspecten van de zorg en dienstverlening van de zorggroep is kwaliteitsbeleid ontwikkeld. Dat leidt tot goede resultaten (de uitkomsten van de accreditaties getuigen daarvan), hoewel we kritisch op zoek blijven naar punten die nog beter kunnen. In de komende paragrafen wordt ingegaan op specifieke aspecten van het kwaliteitsbeleid van de zorggroep.

57

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg St. Anna Ziekenhuis Accreditatie NIAZ (Nederlands Instituut Accreditatie Ziekenhuizen) In 2009 is aan het St. Anna Ziekenhuis de initiële NIAZ-accreditatie (eerste instellingsbrede accreditatie) toegekend. Dit heeft geleid tot een aantal concrete verbeterpunten, waarmee in het ziekenhuis meteen aan het werk is gegaan. Kwaliteitsborging en documentenbeheer De NIAZ-accreditatie was aanleiding om een aantal verbeterpunten op het gebied van documentenbeheer door te voeren. Er is een start gemaakt met de aanscherping van het digitale documentenbeheersysteem (DKS). Het streven is naar een compleet aanbod van juiste en relevante documenten, die snel vindbaar zijn. Veiligheid In een speciale campagne wordt het thema veiligheid continu bij medewerkers onder de aandacht gebracht. Er is gekozen voor een herkenbaar beeldmerk wat bij alle uitingen gebruik wordt.

In 2009 is een groot aantal activiteiten verricht op het gebied van (patiënt)veiligheid. Daarbij wordt deelgenomen aan een netwerk van acht ziekenhuizen dat samenwerkt aan de thema’s van het landelijke veiligheidsprogramma. Onder andere werd gewerkt aan veiligheidsbeleid rondom postoperatieve wondinfecties, lijnsepsis, het medicatietraject, contrastnefropathie, veiligheid en opvang van medewerkers bij incidenten, voorbereiding op grieppandemie en vaccinatie van medewerkers, veiligheid op de OK. Zorgplannen In 2009 heeft de werkgroep ‘evaluatie zorgvragergericht verplegen’ het werken met zorgplannen en het zorgdossier geëvalueerd. Dit leidde tot een aanpassing van verschillende onderdelen van het zorgdossier. Verdere implementatie volgt in 2010. ZorgDomein Met behulp van de digitale verwijsapplicatie ZorgDomein optimaliseert het St. Anna Ziekenhuis het verwijsproces tussen huisarts en ziekenhuis. Voordeel is de snelle, digitale beschikbaarheid van gegevens. In 2009 zijn naar het St. Anna Ziekenhuis in totaal 23463 patiënten verwezen via ZorgDomein.

58

Kwaliteitsindicatoren Medio 2009 heeft het St. Anna Ziekenhuis, net als voorgaande jaren, zijn kwaliteitsindicatoren gepresenteerd via de NVZ-databank kwaliteit. Met ingang van 2009 maakt het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) van ziekenhuizen deel uit van deze indicatoren. Daarnaast verstrekt het St. Anna Ziekenhuis kwaliteitsinformatie aan Zichtbare Zorg (www.zichtbarezorg.nl). Om de tijdige aanlevering van goede gegevens te stimuleren is in 2009 de werkgroep ‘Van hiaat naar resultaat’ in het leven geroepen. Het St. Anna Ziekenhuis is trots op de resultaten. Hieronder staat een aantal voorbeelden: - In 2009 bedroeg het percentage afgezegde operaties binnen 24 uur voor een electieve operatie slechts 0,21 procent. Dat wil zeggen dat 99,79% van de vooraf geplande afspraken voor electieve operaties volgens planning wordt uitgevoerd. - Bij elke patiënt met diabetes type 1 en 2 die onder behandeling van een internist in het St. Anna Ziekenhuis is, werd in 2009 volgens protocol de bloeddruk gemeten en vond een voetonderzoek plaats. - In 2009 waren alle patiënten met een herseninfarct binnen 2 uur na binnenkomst in het ziekenhuis behandeld met trombolyse, waarvan 89% binnen 1 uur. Voor patiënten met een TIA geldt een (postcodevrij) binnenloopspreekuur, waarbij op dezelfde dag van aanmelding alle diagnostiek plaatsvindt en alle uitslagen bekend zijn. - Het percentage heroperaties op lumbaal niveau binnen 30 dagen na een hernia operatie was 0%. - In 2009 kreeg geen enkele patiënt waarbij de keelamandelen verwijderd werden (evt. in combinatie met de neusamandelen) binnen 14 dagen na de ingreep een nabloeding, waarvoor een heroperatie nodig was. - In 2009 werd bij alle coeliakie-patiënten, na vaststelling van diagnose, binnen één maand na deze uitslag een dunnedarm-biopsie verricht. In 2009 werden alle nieuwe coeliakie-patiënten binnen één maand na de definitieve diagnose doorverwezen naar de diëtist van het St. Anna Ziekenhuis en kregen zij binnen negen maanden na diagnosestelling tenminste drie consulten. Patiënttevredenheid In het St. Anna Ziekenhuis wordt structureel de patiënttevredenheid gemeten. Sinds 2005 wordt gebruik gemaakt van het instrument van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra, ondersteund door Prismant. Bij het patiënttevredenheidsonderzoek komt ieder specialisme eenmaal in de drie jaar aan bod. Bij de specialismen die eind 2008 onderzocht werden beoordeelden patiënten het St. Anna Ziekenhuis met een 8,1 voor de kliniek en een 7,8 voor de polikliniek. De loyaliteit van patiënten blijkt uit het feit dat het overgrote merendeel (93% klinische en 88% poliklinische patiënten) een mogelijk volgende keer weer voor het St. Anna Ziekenhuis zou kiezen en het ziekenhuis aanbeveelt bij anderen.

59

Op de verschillende verpleegafdelingen wordt tevens decentraal de patiënttevredenheid gemeten door het houden van exit-enquêtes. Dit geeft tussentijds stuurinformatie voor het lijnmanagement. Lunchbreak: ‘Even tijd voor kwaliteit’ Op 19 november 2009 vond de jaarlijkse lunchbreak “Even tijd voor kwaliteit” plaats. Doelstelling van deze dag is om zoveel mogelijk medewerkers enthousiast te maken voor kwaliteitsverbeteringen binnen het team of de afdeling en om succesvolle initiatieven te belonen. De beste drie presentaties worden door een jury beloond met de kwaliteitsprijs. De winnende presentaties in 2009 waren: - Medicatiemanager: 1e prijs - Pijn op de borstpoli: 2e prijs - Vrijheid Beperkende Interventies: 3e prijs De publieksprijs was voor de groep ‘Signaleringslijst behandeling cytostatica St. Anna Ziekenhuis’. De deelnemende projecten zijn daarna nog 1 week geëxposeerd op een centrale plek in het ziekenhuis.

4.4.2 Kwaliteit van zorg Ananz Accreditatie HKZ Hoogtepunt voor Ananz in 2009 was de toekenning van het HKZ-certificaat fase 3 voor intramurale en extramurale zorg- en dienstverlening, een mooi resultaat na grote gezamenlijke inspanningen. Het kwaliteitssysteem van Ananz werd verder ontwikkeld en onderhouden. De zorgcommissie heeft verbeteringen doorgevoerd in het kwaliteitshandboek van Ananz. Deze commissie neemt ook het onderhoud en beheer van de vaktechnische protocollen en procedures voor haar rekening. Tevens is er een cliënttevredenheidsonderzoek uitgevoerd dat geleid heeft tot een verbeterplan. Het Anvie-concept is een belevingsconcept dat vier jaar geleden binnen Ananz is gestart. Het staat voor het positieve gevoel dat opgeroepen wordt als je met Ananz in aanraking komt (‘Zwitserleven-gevoel’). Dit concept is nog verder geïmplementeerd. Vanaf 2010 wordt het gekoppeld aan de jaargesprekken. Cliëntenraadpleging Ananz In 2009 heeft bij Ananz in samenspraak met de cliëntenraad een cliëntenraadpleging plaatsgevonden. De basis van deze raadpleging was de CQ-index (Consumer Quality-index), een goed gevalideerde methode voor het meten van klantervaringen. Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau Facit. Ananz scoort goed (8,0) bij de cliëntenraadpleging. Het resultaat is iets lager dan de clëntenraadpleging uit 2007/2008 (8,2). De resultaten van de cliëntenraadpleging zijn besproken in de cliëntenraden en in het managementteam. Zorginhoudelijke Indicatoren Naar aanleiding van de resultaten van de meting van zorginhoudelijke indicatoren uit 2008 heeft Ananz voor 2009 een verbeterplan opgesteld. Belangrijke onderwerpen en doelstellingen daarin waar in het verslagjaar aandacht aan is besteed, waren vermindering van de medicijnincidenten,

60

daling van het aantal cliënten met incontinentie en een aanpassing van het beleid vrijheidsbeperkende maatregelen. In december 2009 zijn de zorginhoudelijke indicatoren van Verantwoorde Zorg gemeten en verwerkt in een registratietool van brancheorganisatie ActiZ. Per organisatorische eenheid zijn met de registratietool metingen gedaan op het gebied van zorginhoudelijke veiligheid, mentaal welbevinden, veiligheid wonen/verblijf en voldoende en bekwaam personeel. De resultaten komen in de loop van het tweede kwartaal van 2010 beschikbaar. Farmacotherapeutisch overleg (FTO) Het FTO bij Ananz heeft volgens planning zesmaal plaatsgevonden. Aan dit overleg nemen de specialisten ouderengeneeskunde, de ziekenhuisapotheker, een apothekersassistente en een verpleegkundige deel. Voorzitter is de specialist ouderengeneeskunde/directeur. Het FTO heeft zich intensief beziggehouden met een pilot van het elektronische voorschrijfsysteem op de locatie Berkenheuvel. De eerste resultaten zijn bemoedigend: in 2010 wordt invoering van het voorschrijfsysteem verder vorm gegeven. Verder is in het FTO, na toestemming van alle cliënten/cliëntencontactpersonen, standaardbeleid ontwikkeld voor verstrekking van vitamine D in drankvorm ter voorkoming van fracturen. In het FTO zijn ook lithiumgebruik, slaapmedicatie en nieuwe antistollingsmiddelen besproken. Ter versterking van het farmacotherapeutische beleid is besloten het Nederlands Instituut voor Verantwoord Medicijngebruik uit te nodigen voor ‘quickscan’. Dit onderzoek richt zich op het medicijngebruik op alle verpleeghuisafdelingen. In de verzorgingshuizen heeft zo’n scan al plaatsgevonden. Gebleken is dat professionals zich door alleen al de gedachtewisseling over de quickscan nog meer bewust worden van verschillende aspecten van het medicijngebruik.

4.4.3 Klachtbehandeling St. Anna Ziekenhuis De klachtenfunctionaris voert de klachtenbemiddeling uit. Patiënten en/of verwanten krijgen hier ondersteuning, begeleiding, informatie en advies als de onvrede niet rechtstreeks met de hulpverlener is op te lossen. Mocht klachtenbemiddeling niet voldoen, dan kan een patiënt een klacht indienen bij de klachtencommissie. Ook kan er rechtstreeks een klacht bij de klachtencommissie ingediend worden.

61

Relevante ontwikkelingen in 2009 In 2009 is het klachtenbeleid met behulp van bijscholing verder geprofessionaliseerd. De scholing richtte zich op verschillende groepen medewerkers binnen het ziekenhuis. Tijdens hun introductie ontvingen nieuwe medisch specialisten deze voorlichting ook. In samenwerking met een deskundige jurist op het gebied van gezondheidsrecht, is er een bijscholingsmiddag georganiseerd voor verpleegkundigen, arts-assistenten en leidinggevenden op de spoedeisende hulp met als titel ‘Wie is hier verantwoordelijk’. Ten slotte werd de folder ‘Heeft u een klacht, idee of compliment?’ herschreven. Klachtenbemiddeling In 2009 registreerde de klachtenfunctionaris 262 personen met 271 klachtaspecten, 20 complimenten, 14 ideeën/suggesties en 3 vragen. Deze reacties worden rechtstreeks gerapporteerd aan de betrokken afdeling(en) of als het onderwerp zich voor de gehele organisatie leent, geadviseerd aan de raad van bestuur. De raad bestuur heeft naar aanleiding van de leerpunten uit een aantal klachten een aantal maatregelen genomen, die kunnen bijdragen aan een nog betere kwaliteit van zorg. Klachtencommissie St. Anna Ziekenhuis Het St. Anna Ziekenhuis heeft conform de Wet klachtrecht cliënten zorgsector een klachtencommissie.

In 2009 zijn vier klachtbrieven in behandeling genomen. Over één daarvan is ook in dit jaar uitspraak gedaan. Van één klacht werd de procedure door de indiener gestaakt en één klacht werd voor bemiddeling doorgestuurd naar de klachtenfunctionaris. Er werd in het eerste kwartaal van het verslagjaar ook uitspraak gedaan over een klacht die eind vorig jaar door de klachtencommissie in behandeling genomen werd. Daarnaast heeft de klachtencommissie aan de raad van bestuur verschillende adviezen en aanbevelingen uitgebracht. De raad van bestuur heeft naar aanleiding van deze adviezen verschillende acties in gang gezet. Zo zijn op alle verpleegafdelingen familieruimtes gerealiseerd, is het pijnprotocol verbeterd en zijn er aanpassingen doorgevoerd in de schema’s van bloedafname.

62

4.4.4 Klachtbehandeling Ananz Bij Ananz bestaan een klachtenregeling voor cliënten, een procedure klachtenbehandeling en een meldingsformulier klachten. Daarnaast is er een klachtencommissie Ananz. Tijdens het opnamegesprek wordt de cliënt attent gemaakt op de informatiemap van de locatie. Hierin wordt verwezen naar de klachtenregeling en de verschillende wijzen van het indienen van een klacht voor cliënten van Ananz.

In 2009 zijn bij de commissie geen klachten ingediend. De klachtencommissie heeft zich ervan vergewist dat het uitblijven van klachten niet veroorzaakt wordt doordat cliënten niet van haar bestaan weten. De klachtencommissie concludeert dat eventuele klachten intern naar tevredenheid zijn afgehandeld, dan wel dat zich geen aanleidingen tot het indienen van klachten hebben voorgedaan.

4.4.5 Commissie melding incidenten patiënten (MIP) Het St. Anna Ziekenhuis beschikt over een MIP-commissie. In 2009 had deze de volgende samenstelling:

Deze commissie verzamelt en registreert op systematische wijze alle gemelde incidenten in het St. Anna Ziekenhuis. Het gaat om incidenten waarbij de patiëntveiligheid (potentieel) in gevaar komt en/of die op brede schaal voorkomen.

63

De commissie onderzoekt de oorzaken en brengt adviezen uit om procedures aan te passen of te onderzoeken om op die manier de kans op herhaling te vermijden of te verkleinen. Een aantal incidenten kan de commissie doorsturen naar de betreffende leidinggevenden. Die zijn verantwoordelijk voor de noodzakelijke verbeteracties en rapporteren afgehandelde incidenten en acties aan de MIP-commissie. Daarnaast zijn er inmiddels op veel afdelingen Veilig Incidenten Melden (VIM)commissies ingesteld. Deze VIM-commissies behandelen decentraal alle meldingen waarbij nauwelijks of geen sprake is van gevaar voor de patiëntveiligheid. Meldingen waarbij wel gevaar voor de patiëntveiligheid wordt ingeschat, worden voorgelegd aan de MIP-commissie. Relevante ontwikkelingen Verschillende protocollen zijn aangepast, zoals de aanvraagprocedure radiologie, de controle medicatieoverdracht vanuit SEH en het MRSA-protocol. Verder is advies uitgebracht over een opleiding over vrijheidsbeperkende interventies en een BHV-opleiding. De raad van bestuur heeft deze adviezen overgenomen. Het aantal VIM-commissies is uitgebreid tot 14. Vrijwel alle VIM-leden hebben een opleiding gevolgd in de decentrale analyse methode (DAM).Voor de verwerking van meldingen werd een geautomatiseerd systeem (MIP-expert) ingevoerd. Voor medewerkers werden nieuwe hulpmiddelen ontwikkeld en geïmplementeerd, waaronder het schema voor de melding van een incident of calamiteit en het stappenplan voor melding, analyse en aanpak van een (bijna-)incident. Meldingen Het totaal aantal meldingen in 2009 bedroeg 756; dit is een aanzienlijke stijging ten opzicht van 2008 toen sprake was van in totaal 313 meldingen. Deze stijging is het resultaat van bewustwording van mensen dat MIPmeldingen kansen bieden op verbetering en is dus een positieve ontwikkeling.

64

4.4.6 Commissie melding incidenten cliënten (MIC) Ananz beschikte over een commissie Meldingen Incidenten Cliënten (MIC). In 2009 had deze commissie de volgende samenstelling:

De MIC-commissie is samengesteld uit afgevaardigden vanuit de verzorgingsen verpleegafdelingen van Ananz en komt vier maal per jaar bij elkaar. Meldingen Het aantal gemelde incidenten is gestegen: 1.312 in 2009 versus 1.136 in 2008. Hiervoor zijn verschillende verklaringen. De belangrijkste verklaring is dat er sprake is van een toenemende meldingsdiscipline onder medewerkers. De commissie heeft verschillende adviezen uitgebracht aan het managementteam van Ananz op het gebied van werkdruk, inzet van vast personeel en verbetering van medicatiedelingen. De MIC-commissie heeft aandacht besteed aan de verbetering van het medicatiebeleid en de voorkoming van fouten. Dat heeft ertoe geleid dat vooral vast personeel voor medicatiedeling wordt ingezet. Verder heeft de commissie teamleiders gestimuleerd elk incident te bespreken en erop te letten dat teams elkaar onderling feedback geven in geval van een incident. Tenslotte heeft de commissie geadviseerd om bij valmeldingen ook informatie te verzamelen over het letsel dat daarvan het gevolg is. De commissie acht het haar taak dit verder in beeld te brengen. De stijging van het aantal meldingen in het verpleeghuis is vooral het gevolg van een toename van incidenten met agressie. Die toename doet zich voornamelijk voor op de psycho-geriatrische afdelingen in het verpleeghuis. Ook deze stijging heeft verschillende oorzaken. Er kan sprake zijn van toenemende gedragsproblemen en verzwaring van problematiek doordat mensen met een dementie langer thuis blijven. Aan de andere kant lijkt het erop dat medewerkers zich ervan bewust worden dat agressie ‘er niet zomaar bij hoort’. Hoe het ook zij, het thema agressie verdient veel aandacht en krijgt dat binnen Ananz dan ook. Er zijn speciaal aangestelde agressie-advies-teams en alle medewerkers hebben een training ‘omgaan met agressie’ gehad. Voor 2010 wordt gericht vervolgbeleid ontwikkeld.

65

Tenslotte vragen valincidenten aandacht. In verpleeghuizen is weliswaar sprake van een daling, maar in verzorgingshuizen is juist sprake van een stijging. Doordat er in verzorgingshuizen minder toezicht op bewoners is, is vaak moeilijk te achterhalen waarom iemand valt en het is dan ook lastig om dit te voorkomen. Belangrijk is om bij mensen die regelmatig vallen goede afspraken te maken en een individueel behandelplan in overleg met huisarts en/of specialist ouderengeneeskunde op te stellen.

4.4.7 Medisch ethische commissie De St. Anna Zorggroep heeft een Medisch Ethische Commissie (MEC).

In 2009 heeft de commissie 12 onderzoeken beoordeeld en goedgekeurd. Hiervan zijn er elf van start gegaan; één is ingetrokken. Tevens zijn diverse amendementen en SAE-meldingen (serious adverse events-meldingen) van lopende onderzoeken beoordeeld. Verder heeft de MEC-commissie verschillende adviezen uitgebracht. Zo heeft de commissie gepleit voor een zorgvuldige afweging met betrekking tot de plaatsing van camera’s in het ziekenhuis. Voorts heeft de MEC de raad van bestuur erop geattendeerd dat gegevens van een patiënt bij een leverancier van geneesmiddelen terecht blijken te zijn gekomen. Dit is uiteraard onwenselijk en de raad van bestuur heeft hierop direct actie ondernomen.

66

4.4.8 Adviescommissie onderzoek calamiteiten St. Anna Ziekenhuis Het St. Anna Ziekenhuis heeft een advies commissie onderzoek calamiteiten.

Indien nodig wordt de commissie per casus aangevuld met ad hoc leden. Ziekenhuizen zijn op grond van de Kwaliteitswet zorginstellingen verplicht calamiteiten te melden aan de Inspectie voor de gezondheidszorg. In geval de raad van bestuur geconfronteerd wordt met een niet beoogde en onverwachte uitkomst van een zorgproces, zoals een ernstige complicatie of een calamiteit, zal een analyse worden uitgevoerd en worden op basis daarvan verbeteringen doorgevoerd om de kans op herhaling zo klein mogelijk te maken. Hiertoe is in 2009 in het St. Anna Ziekenhuis een calamiteitenprocedure vastgesteld. Deze procedure staat los van de systemen van het Veilig Incident Melden (VIM), de Meldingen Incidenten Patiëntenzorg (MIP), de Klachtencommissie en de complicatieregistratie. Indien sprake is van een mogelijke calamiteit, verzoekt de raad van bestuur de daartoe ingestelde adviescommissie calamiteiten een onderzoek in te stellen naar de toedracht van de gebeurtenissen en daarover advies uit te brengen. De commissie kan ook aanbevelingen doen, bijvoorbeeld over hoe herhaling kan worden voorkomen, hoe processen kunnen worden verbeterd en welke lering er uit de analyse kan worden getrokken. De raad van bestuur stelt de Inspectie op de hoogte van de onderzoeksbevindingen en eventuele aanbevelingen van de adviescommissie. In 2009 onderzocht de commissie 7 nieuwe meldingen en de commissie kwam in 2009 14 maal bijeen. Dit resulteerde in alle gevallen in een rapportage aan de raad van bestuur en in 3 gevallen in een specifiek advies aan de raad van bestuur. Alle adviezen werden door de raad van bestuur overgenomen en in samenwerking met de medische staf geïmplementeerd in protocollen of werkafspraken.

67

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid Arbeidsmarktcommunicatie In samenwerking met de afdeling marketing, communicatie & voorlichting is in 2009 een start gemaakt met een restyling van het arbeidsmarktcommunicatiebeleid. Daarbij is gebruik gemaakt van de uitkomsten van het medewerkeronderzoek. Doel is de St. Anna Zorggroep als interessante werkgever onder de aandacht te brengen. Zo hoopt de zorggroep beter in staat te zijn om de juiste mensen aan te trekken in de krappe arbeidsmarkt nu en in de toekomst. Wervingsuitingen zijn geprofessionaliseerd. Sprekend voorbeeld hiervan is de nieuwe lay-out van onze personeelsadvertenties met als thema Bijzonder werk vraagt om bijzondere mensen. Verder maken we gebruik van internet als wervingsmiddel. Interne processen voor werving en selectie worden gedigitaliseerd. Loopbaanontwikkeling In 2009 is een lange termijn personeelsplanning (2010 – 2013) voorbereid waarin de ontwikkelingen en trends staan weergegeven waarmee de St. Anna Zorggroep geconfronteerd zal worden. Deze planning beoogt een gefundeerde basis te leggen voor keuzes in de toekomst. Met de uitwerking van een aantal scenario’s kan St. Anna Zorggroep strategische opties uitwerken voor de toekomst. Project instroom St. Anna Zorggroep In het kader van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft de zorggroep in 2009 leerlingenplaatsen en werkervaringsplaatsen gerealiseerd, drie bij Ananz en één bij het Centraal Medisch Archief. Dit is het gevolg van de samenwerkingsafspraken die de St. Anna Zorggroep met de gemeente Geldrop-Mierlo, CWI en UWV gemaakt heeft over instroom van (langdurig) werkzoekenden met een achterstand op de arbeidsmarkt. Meerkeuze systeem arbeidsvoorwaarden Al een aantal jaren kunnen medewerkers gebruik maken van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Met deze regeling kunnen medewerkers keuzes maken zodat de arbeidsvoorwaarden bij hun individuele wensen aansluiten. Ongeveer 68% van alle medewerkers neemt hieraan deel. Arbeidstijdmanagement In 2009 is aan het thema arbeidstijdmanagement extra aandacht gegeven. Leidinggevenden zijn geïnformeerd over de principes en kansen van arbeidstijdmanagement. Vervolgens is een inventariserend onderzoek gestart naar de wijze van roosteren. Arbeidstijdmanagement krijgt een plaats in het management development-programma. Tevens wordt de haalbaarheid van een flexpool onderzocht.

68

Andiamo In het beleidsplan 2008-2011 werden de belangrijkste plannen van Ananz gepresenteerd voor de drie peilers wonen, welzijn en zorg. Centraal hierin staat het Anvie-belevingsconcept. Het streven is dat alle medewerkers in 2011 in staat zijn het concept van wonen, welzijn en zorg in hun dagelijks werk vorm te geven. Met het oog daarop is vanaf 2009 een grootschalig scholingstraject van start gegaan, genaamd Andiamo. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim in 2009 is licht gedaald ten opzichte van 2008 (4,34% respectievelijk 4,36%). Om ziekteverzuim nog beter te kunnen aanpakken en te voorkomen, krijgen leidinggevenden extra scholing aangeboden om zo de uitgangspunten van het traject ‘Present’ nog beter toe te kunnen passen. Verder worden verzuimcoaches aangesteld die, waar nodig, leidinggevenden kunnen begeleiden bij de reductie van het ziekteverzuim. Herplaatsingen In 2009 zijn acht medewerkers van de St. Anna Zorggroep begeleid bij het vinden van een andere passende werkplek. Vier hiervan zijn intern herplaatst en van vier personen is afscheid genomen. Exitinterviews Per 1 mei 2009 vraagt de zorggroep iedere vertrekkende medewerker een exitformulier in te vullen. Wie behoefte heeft aan een gesprek, wordt uitgenodigd voor een exitinterview. Op die manier komt de St. Anna Zorggroep meer te weten over de redenen van vertrek, bij welke type organisatie men gaat werken en hoe men een aantal specifieke zaken van St. Anna beoordeelt. In 2010 wordt er op basis van de ingevulde exitformulieren een analyse gemaakt, die als input dient voor het personeelsbeleid.

69

Individueel functioneren medisch Specialisten (IFMS) In 2007 heeft de medische staf van het St. Anna Ziekenhuis geparticipeerd in een pilot individueel functioneren medisch specialisten (IFMS) van de Orde van Medisch Specialisten. Met dit kwaliteitssysteem kunnen medisch specialisten hun individueel functioneren evalueren met als doel het eigen functioneren te verbeteren. De medisch specialist levert een portfolio aan, gebaseerd op de zeven kerncompetenties. Daarnaast wordt omgevingsinformatie verkregen via digitale enquêtes onder collegae en medewerkers en schriftelijke enquêtes onder patiënten, via de Multi Source Feedback. Een groep daartoe opgeleide medisch specialisten functioneert als auditor en bespreekt de resultaten en eventuele verbeterpunten met de betrokken medisch specialist. De resultaten en ervaringen van de pilot waren positief, waardoor de medische staf heeft besloten het IFMS in het verslagjaar vervolg te geven. De internetapplicatie die daarvoor in 2007 door de Orde van Medisch Specialisten werd aangeboden, werd echter niet langer ondersteund. De medische staf heeft in een vergadering in 2009 besloten de internetapplicatie zelf te bekostigen. Een volgende groep specialisten heeft in 2009 het IFMS-traject doorlopen. In de afgelopen 2 jaar hebben 22 specialisten een gesprek gehad. Uiteindelijk doel is om alle specialisten iedere 3 jaar het volledige proces met omgevingsfeedback te laten doorlopen. Participatie is nu nog op vrijwillige basis. De Orde van Medisch Specialisten gaat er echter van uit dat deelname aan het IFMS per 2012 een verplicht onderdeel van de herregistratie-eisen voor medisch specialisten zal zijn. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft het IFMS opgenomen in de set prestatie-indicatoren en zorgverzekeraars willen het gaan hanteren voor de selectie van preferred suppliers.

4.5.2 Kwaliteit van het werk Onderzoek Werkbeleving & Werkgeverschap 2009 Zowel in het ziekenhuis als bij Ananz hebben medewerkerstevredenheidsonderzoeken plaatsgevonden. In het ziekenhuis heeft zo’n 60% van de medewerkers aan het onderzoek deelgenomen. De resultaten ervan zijn meegenomen bij de vaststelling van de HRM-beleidsprioriteiten voor 2010. Belangrijk aandachtspunt is fysieke belasting, die een prominente plaats heeft gekregen in het jaarplan 2010 van de interne arbodienst. Een andere belangrijke uitkomst is dat medewerkers een hoge werkdruk beleven. Verschillende geledingen van het ziekenhuis hebben hierop verbeteracties ondernomen. Het onderwerp werkdruk zal nog verder onderzocht worden, onder andere door een uitgebreide analyse van de verloopgegevens.

70

Binnen Ananz is gebruik gemaakt van de medewerkermonitor van brancheorganisatie Actiz. Van de medewerkers heeft 47,9% aan het onderzoek deelgenomen. Dat is hoger dan het gemiddelde van 37,2% in 2009 binnen de branche. Bij vragen over de opzet van de organisatie scoorde Ananz hoger dan de benchmark. Uit het onderzoek bleek dat leiderschap, werkdruk en toekomst extra aandacht vragen. De totaalscore voor Ananz is 6,6. Ananz heeft hiermee een vergelijkbare score met de rest van de branche. De gegevens zijn geanalyseerd en besproken met alle betrokkenen. Voor de komende drie jaar is een verbeterplan opgesteld. Het is de bedoeling de volgende keer goed te scoren op de drie hierboven genoemde aandachtspunten. Eind 2011 zal de volgende medewerkermonitor worden uitgevoerd. Fysieke belasting Het medewerkeronderzoek heeft geleerd dat medewerkers de fysieke belasting regelmatig als te hoog ervaren. Daarom is in 2009 het project fysieke belasting gestart met als doelstelling de fysieke belasting voor medewerkers te verminderen. Op die manier zorgt de St. Anna Zorggroep ervoor dat medewerkers breed en duurzaam inzetbaar zijn en blijven. Op meerdere verpleeg- en behandelafdelingen binnen de zorggroep zijn ergocoaches aangesteld. Deze ergocoaches worden ondersteund door een bedrijfsoefentherapeut en de arbocoördinator. Zij hebben onderzoek gedaan naar fysiek belastende werkzaamheden binnen hun afdeling. Ook zijn er verbeteracties ingezet om de fysieke belasting te reduceren. Zo werden neken schouderklachten van medewerkers die werken met broodkarren gereduceerd tot nul door elektromotoren op de karren te plaatsen. Training van medewerkers bij het aan- en uittrekken van steunkousen bij cliënten van Ananz heeft geleid tot een vermindering van schouder- en nekklachten bij verzorgenden. Implementatie beleidsnotitie Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (BIG) In 2009 is hard gewerkt aan implementatie van de beleidsnotitie BIG die eind 2008 was vastgesteld. In december 2009 werd een skillslab geopend. Medewerkers kunnen hier trainen in de diverse voorbehouden en risicovolle handelingen. Daarnaast zijn per afdeling scholingsdeskundigen benoemd. Op die manier krijgt voor de nabije toekomst intercollegiale toetsing op de werkplek vorm. In 2009 is een digitaal leermanagementsysteem geïmplementeerd. Hiermee beschikt de St. Anna Zorggroep over een volledige registratie van alle opleidingsactiviteiten, opleidingsresultaten en bekwaamheden van de medewerkers. Grote winst is verder dat het digitale systeem E-learning mogelijk maakt.

71

Management Development (MD) In het kader van de herijking van de clusterstructuur is een MD-traject gerealiseerd. Dit heeft drie sporen: - action learning: casusgericht leren en werken met aandacht voor kennisontwikkeling, intervisie, cultuur en veranderen - effectief leidinggeven: scholingsprogramma voor leidinggevenden - kweekvijver: ontwikkelen van getalenteerde medewerkers (high potentials) Er hebben 20 assessments plaatsgevonden van leidinggevenden. Leden van het managementteam hebben samen met de betrokkenen de uitkomsten van de assessments gebruikt bij de uitwerking van het persoonlijk opleidingsplan (POP) van de betreffende leidinggevenden en bij het maken van afspraken over individuele coaching en scholing. Met het oog hierop is een speciaal POPformulier ontwikkeld.

4.5.3 Commissie vertrouwenspersonen en ongewenst gedrag Binnen de St. Anna Zorggroep wordt gestreefd naar een omgeving waarin iedereen naar behoren, met voldoening en binnen een prettige sfeer op de werkplek zijn of haar functie kan uitoefenen. Desalniettemin is het mogelijk dat deze sfeer verstoord wordt door zogenaamd ‘ongewenst gedrag’. Ongewenst gedrag hoort niet voor te komen, óók niet op het werk en wordt dan ook niet geaccepteerd. Medewerkers worden aangespoord om ongewenst gedrag terug te koppelen aan degene die last veroorzaakt. Het kan zijn dat de medewerker dit niet tegen de ander durft te zeggen of dat de medewerker het wel gezegd heeft, maar zonder gewenst resultaat. In die gevallen kan de medewerker terecht bij de direct leidinggevende. Die heeft als taak het probleem serieus te nemen en te helpen bij het zoeken naar een oplossing. Een andere mogelijkheid is om contact op te nemen met een vertrouwenspersoon. Als het contact met de vertrouwenspersoon niet leidt tot een oplossing, kan in tweede instantie een klacht ingediend worden bij de commissie ongewenst gedrag. De vertrouwenspersonen zijn in 2009 drie maal ingeschakeld. Er zijn geen klachten ingediend.

72

4.6 Kwaliteit ten aanzien van gebouwen Kwaliteit van gebouwen en brandveiligheid In onze gebouwen bevinden zich meerdere ‘gebouwgebonden installaties’, zoals de luchtbehandelingsinstallatie, stroominstallaties, liften, maar ook het noodstroomaggregaat, de zusteroproepinstallaties en dergelijke. Door onderhoud lukt het toch om de beschikbaarheid van de functies van deze installaties te garanderen.Technische installaties kunnen echter ondanks deze maatregelen soms falen. Het is onmogelijk om dit volledig uit te sluiten. Om de risico’s zo klein mogelijk te maken én de kosten van het onderhoud te kunnen beheersen worden de risico’s inzichtelijk gemaakt door de gevolgen van eventueel falen van een installatie in kaart te brengen. Bij deze bedrijfsdoelstellingen zijn acceptatiegrenzen gedefinieerd. Afhankelijk van de risico’s wordt er vooraf een bijpassende onderhoudsactie gekozen. Brandveiligheid is een belangrijk onderdeel van het totale veiligheidplan van de St. Anna Zorggroep. Zowel aan preventieve als repressieve maatregelen en voorzieningen wordt ruimschoots aandacht besteed. Goede brandveiligheid valt of staat echter met de bewustwording bij alle medewerkers, zodat die weten wat hen te doen staat bij brand. Daarom worden regelmatig brandoefeningen gehouden. Ook wordt flink geïnvesteerd in scholing van de BHV-ers, onder andere met een speciaal ontwikkeld E-learning programma. Algemeen beleid en resultaten renovatie en nieuwbouw In 2006 werd een begin gemaakt met een uiterst complexe renovatie van het ziekenhuis. Naar verwachting wordt deze in september 2010 afgerond. De renovatie verloopt succesvol en het ziekenhuis heeft dan ook alle reden om trots te zijn op de nieuwe behuizing die vrijwel binnen planning werd gerealiseerd. De uitloop van slechts enkele maanden is het begrijpelijke gevolg van verschillende onvoorziene ontwikkelingen. Zo werd gaandeweg besloten tot aanvullende renovaties. Daarnaast heeft men te maken met strengere eisen vanuit wet- en regelgeving, aanvullende gebruikerseisen en onvoorziene technische en bouwkundige tegenvallers. Vanzelfsprekend wordt de renovatie uitgevoerd volgens de meest actuele standaarden en normen. Daarbij valt te denken aan eisen ten aanzien van brandveiligheid, bedrijfshulpverlening, arbeidsomstandigheden en wet- en regelgeving op het gebied van de volksgezondheid. Verder is in overleg met de aannemers een VGM-plan (veiligheid, gezondheid en milieu) vastgesteld. In het kader hiervan worden ondermeer regelmatig veiligheidscontroles uitgevoerd. Een mijlpaal in 2009 was de oplevering van de gerenoveerde verpleegafdelingen cardiologie, longziekten, neurologie en orthopedie. Daarmee werd de renovatie van alle patiëntenkamers afgerond. Voorts werden de gerenoveerde poliklinieken interne geneeskunde, maag-, darm-, leverziekten, oogheelkunde, KNO, plastische chirurgie en kaakchirurgie in gebruik genomen. Daarmee is tevens adequate (interim) huisvesting beschikbaar gekomen voor de huisartsenpost.

73

Daarnaast is een begin gemaakt met de renovatie van het ‘visitekaartje’ van het ziekenhuis: de centrale hal en de hoofdingang. In deze centrale hal worden onder andere de poliklinische apotheek, de winkel, de coffeecorner en patiëntenvoorlichting gehuisvest. Vlak voor het eind van het jaar kon het grootste gedeelte van deze centrale hal in gebruik worden genomen. In de laatste drie kwartalen van 2009 zijn de centrale keuken en de ziekenhuisapotheek gerenoveerd. Dit was een complexe operatie gezien de specifieke eisen die hieraan gesteld worden. Oplevering en validatie vinden plaats in het eerste kwartaal van 2010. Hoewel enkele poliklinieken oorspronkelijk buiten de lopende renovatie vielen en pas later gepland waren voor renovatie, is in 2009 besloten om de complete renovatie van de poliklinieken urologie, chirurgie, orthopedie, poliklinische behandelkamers en de gipskamer alsnog in de lopende renovatie mee te nemen en daarmee dus te vervroegen. Ananz is bezig met de realisatie van nieuwbouw op drie van de vier locaties. Dit zijn eveneens langlopende projecten. Daarom is het belangrijk dat de huidige gebouwen voorlopig in stand blijven. Ook in 2009 was het beleid erop gericht de kwaliteit van de leefomgeving voor de bewoners te behouden. Ananz werkt nauw samen met de woningcorporaties Wocom, Woonbedrijf en Wooninc. Het goede verloop van alle bouwactiviteiten stemt tevreden, maar dat betekent niet dat we op onze lauweren kunnen rusten. In 2009 is er gestart met de voorbereidingen van een huisvestingsplan voor de lange termijn inclusief een vernieuwde vastgoedstrategie. Daarvoor is het adviesbureau PRC ingeschakeld. Het plan wordt naar verwachting in het eerste kwartaal 2010 opgeleverd.

74

4.7 Samenleving Sponsoring van maatschappelijke doelen en fondsenwerving In 2009 werd een notitie sponsorbeleid voor de St. Anna Zorggroep uitgewerkt. Hierin werd onder andere geconcludeerd dat het op dat moment – mede gezien de economische crisis – niet het juiste moment is om over te gaan tot een of andere vorm van (grootschalige) sponsoring en fondsenwerving. In de loop van 2010 gaat de zorggroep opnieuw na of een meer actief sponsorbeleid moet en kan worden ingevoerd. Maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving In het kader van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft de zorggroep in 2009 leerlingenplaatsen en werkervaringsplaatsen gerealiseerd, drie bij Ananz en één bij het Centraal Medisch Archief. Dit is het gevolg van de samenwerkingsafspraken die de St. Anna Zorggroep met de gemeente Geldrop-Mierlo, CWI en UWV gemaakt heeft over instroom van (langdurig) werkzoekenden met een achterstand op de arbeidsmarkt. Met de gemeente Eindhoven is in 2009 een samenwerking rondom sport verder uitgebouwd. De St. Anna Zorggroep is partner geworden van het centrum voor topsport en onderwijs. Milieubeleid Om de milieubelasting inzichtelijk te maken, hanteert de zorggroep elk jaar een milieubarometer. Dit is een overzicht van gegevens over onder andere energieverbruik, waterverbruik, afvalstromen, emissies, transport, medische gassen, papierverbruik enz.. De gegevens worden aangeleverd door de afvalverwerkers, energie- en waterleveranciers en vanuit de interne organisatie. Met deze gegevens wordt inzichtelijk gemaakt wat de milieubelasting per m² en/of per fte is. Wij kunnen hieruit opmaken of de milieubelasting is toe- of afgenomen ten opzichte van onze vorige referentiejaren. De jaarlijkse vergelijking dient ter controle of er afwijkingen ontstaan en/of waar er verbeteringen mogelijk zijn. Tevens biedt het de mogelijkheid ons te vergelijken met andere ziekenhuizen. Rampen en crises Wanneer er sprake is van een externe ramp treedt het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP) in werking. Hierbij vervult het crisisteam een coördinerende en aansturende rol op strategisch niveau binnen de organisatie van het St. Anna Ziekenhuis.

75

4.8 Financieel beleid De jaarlijkse planning en controlcyclus raakt steeds beter verankerd in de zorggroep. Op basis van de kaderbrief van de raad van bestuur stellen de organisatorische eenheden jaarplannen met een productie- en exploitatiebegroting op. Deze worden samengesmeed tot de begroting voor het komende jaar. Gedurende het jaar wordt de voortgang gevolgd aan de hand van de maandrapportage voor management en medische staf, de periodieke audits en het halfjaarlijkse maatschapsoverleg met de raad van bestuur. Voor de planning en controlcyclus van 2010 zijn enkele aanpassingen afgesproken. Zo zal het aantal audits verminderd worden. Verder zal naast het al bestaande zorgoverleg een bedrijfsvoeringoverleg worden ingevoerd. Daarmee krijgt de bedrijfsvoering nog intensiever aandacht, zodat hierop proactief gestuurd kan worden. Binnen de organisatie signaleert en inventariseert de afdeling finance & control de financiële risico’s en probeert de risico’s zo veel mogelijk te voorkomen of beperken door hiervoor specifieke reserveringen voor aan te houden. Het risicomanagement wordt de komende jaren verder uitgebreid. In 2010 start hiervoor een stuurgroep. Er werd in 2009 gewerkt aan een nieuw in te richten meerjareninvesteringsbeleid voor medische apparatuur, ICT en dergelijke. De totale investeringssom moet op te brengen zijn vanuit de exploitatie en moet zich verhouden tot de reserves van de zorggroep. Tevens is gestart met de opstelling van een realistisch meerjaren financieel beleid. In dit kader is in het najaar een treasurybeleid voor de komende jaren vastgesteld. Als gevolg van door het NZa te hoog vastgestelde DBC-tarieven voor het gebudgetteerde A-segment van het ziekenhuis hebben de meeste ziekenhuizen te maken met zogenaamde financieringsoverschotten. Deze moeten te zijner tijd terugbetaald worden aan de zorgverzekeraars. In de treasurycommissie wordt deze terugbetaling opgenomen in de liquiditeitenplanning en de timing van het aantrekken van langlopende leningen voor de lopende renovatie om zo de financieringskosten te minimaliseren. In de AWBZ is een ontwikkeling gaande van budgetfinanciering naar prestatiebekostiging op basis van ZorgZwaartePakketten (ZZP). Als gevolg hiervan treden herallocatie-effecten op tussen instellingen. Voor Ananz heeft dit tot een positieve herallocatie in 2009 geleid. In 2009 hebben de raad van bestuur en het convent van medisch specialisten een afspraak gemaakt over een incentive systeem. Dit voorziet in een passend extra honorarium als er de komende jaren een hoger rendement wordt gerealiseerd dan op basis van de begroting als doel was gesteld. Dit extra honorarium wordt ingezet voor algemene doelen van de medische staf.

76

De komende jaren wordt hard gewerkt aan de overgang van DBC’s naar ‘DBC’s Op weg naar Transparantie’ (DOT). In dit systeem worden de huidige DBC's vervangen door circa 3.000 zorgproducten. Dit is opnieuw een grote verandering in de financiering van het ziekenhuis en dat vraagt reeds onze aandacht. Hoewel veel nog niet duidelijk is, is het onderwerp voor de zorggroep zó belangrijk dat besloten is vroegtijdig een stuurgroep in te richten met de taak de voorbereidingen voortvarend ter hand te nemen.

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108