HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT OKTATÁSI SEGÉDANYAG

szerkesztette DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT

Tartalomjegyzék ELŐSZÓ ..................................................................................................................................................... 5 1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ...................... 6

1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE ................................................................................................... 6 1.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA ............................................................................ 8 1.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE ....................................................................................... 9 1.4. A HUMÁN MENEDZSMENT FUNKCIÓ TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE ............................................................. 10 1.5. AZ EEM MODELLJE ......................................................................................................................... 14 2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS............. 20

2.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .................................................................................................................... 20 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja .......................................................................................... 20 2.1.2. A felhasználás területei ............................................................................................................ 21 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata ............................................................................................... 22 2.1.4. A munkakörelemzés eszközei.................................................................................................... 25 2.1.5. A munkaköri leírás tartalma .................................................................................................... 27 2.1.6. A munkaköri specifikáció ......................................................................................................... 28 2.1.7. A munkakörelemzés akadályai ................................................................................................. 28 2.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE ........................................................................................ 29 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés.................................................................................. 29 2.2.2. Munkakör gazdagítás ............................................................................................................... 30 2.3. MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS ................................................................................................................... 32 2.3.1. A munkakörértékelés lépései .................................................................................................... 32 2.3.2. A munkakörértékelés módszerei ............................................................................................... 32 3. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS...................................................................... 36

3.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA AZ EEM TERÜLETÉN ................................................................................. 36 3.1.1. A humán stratégia és politika................................................................................................... 37 3.1.2. Az EEM időhorizontjai............................................................................................................. 38 3.2. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS............................................................................... 39 3.2.1. Emberi erőforrás tervezés ........................................................................................................ 39 3.2.2. Munkaerő-tervezés ................................................................................................................... 42 3.3. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI ...................................................... 44 3.3.1. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei.......................................... 44 3.3.2 Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése......................................................... 51 3.3.3 A minőségi létszámszükséglet meghatározása........................................................................... 53 4. A MUNKAERŐ TOBORZÁSA ÉS KIVÁLASZTÁSA ................................................................... 55

4.1. TOBORZÁS ....................................................................................................................................... 55 4.1.1. A hiány kezelése ....................................................................................................................... 55 4.1.2. A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok............................................................................... 56 4.1.3. Álláshirdetés............................................................................................................................. 57 4.2. KIVÁLASZTÁS .................................................................................................................................. 58 4.2.1. A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban ........................................................... 58 4.2.2. Kiválasztási kritériumok........................................................................................................... 58 4.2.3. A kiválasztás eszközei............................................................................................................... 58 4.2.4. Tesztek...................................................................................................................................... 59 4.2.5. Interjú....................................................................................................................................... 61 4.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN..................................................................................... 63 5. MUNKAERŐFEJLESZTÉS, KÉPZÉS ............................................................................................. 64

5.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE.................................................................................................. 64 5.1.1. A képzés célja, jelentősége ....................................................................................................... 64 5.1.2. A képzés elhanyagolásának okai .............................................................................................. 65 5.1.3. A képzési szükségletek meghatározása..................................................................................... 65

2

5.1.4. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények........................................................ 65 5.1.5. A fejlesztés eredményének értékelése ....................................................................................... 66 5.1.6. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei ...................................................................... 66 5.2. A KÉPZÉSI PROGRAM........................................................................................................................ 67 5.3. A MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE ........................................................................................................ 67

5.3.1. A menedzsment fejlesztés célja................................................................................................. 67 5.3.2. A menedzsment fejlesztés elemei .............................................................................................. 68 5.4. KARRIERTERVEZÉS .......................................................................................................................... 69 5.4.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben ............................................................ 69 5.4.2. Az egyéni karrier fázisai........................................................................................................... 70 6. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ........................................................................................................ 72

6.1. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA.................................................................................................. 72 6.2. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK.................................................................................................. 73 6.3. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI............................................................................................... 74 6.3.1. Személyiségjegyek értékelésének problémája........................................................................... 75 6.3.2. Magatartásalapú értékelési rendszerek.................................................................................... 75 6.3.3. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés ............................................................ 76 6.3.4. Az értékelési kritériumok kialakítása ....................................................................................... 77 6.3.5. A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés............................................................................ 77 6.4. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ ..................................................................................................................... 77 6.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT.................................................... 79 6.6. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE............................................................................................ 80 7. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN.................................................................... 82

7.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI................................................................................................ 82 7.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén .................................................................... 82 7.1.2. A javadalmazás összetevői, formái........................................................................................... 83 7.2. BÉREZÉSI RENDSZEREK.................................................................................................................... 83 7.2.1. Az időbér .................................................................................................................................. 83 7.2.2. A teljesítménybérezés ............................................................................................................... 84 7.2.3. Minősítő fizetési rendszerek ..................................................................................................... 85 7.2.4. A bónuszok ............................................................................................................................... 85 8. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MUNKAJOGI ASPEKTUSAI.......................... 88

8.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK, ÉRDEKKÉPVISELETEK...................................................................... 88 8.1.1. Szakszervezetek ........................................................................................................................ 88 8.1.2. Kollektív szerződés ................................................................................................................... 89 8.1.3. Üzemi tanács ............................................................................................................................ 90 8.2. A MUNKÁLTATÓ ÉS MUNKAVÁLLALÓ KÖZÖTTI MUNKAVISZONY ..................................................... 91 8.3. A MUNKAVISZONY MEGSZŰNÉSE ..................................................................................................... 91 8.4. A MUNKAVÉGZÉS SZABÁLYAI .......................................................................................................... 92 8.5. A MUNKAIDŐ ................................................................................................................................... 93 8.6. A MUNKA DÍJAZÁSA ......................................................................................................................... 94 8.7. A MUNKAVÁLLALÓ ÉS A MUNKÁLTATÓ KÁRTÉRÍTÉSI KÖTELEZETTSÉGE ......................................... 94 8.8. A VEZETŐ ÁLLÁSÚ MUNKAVÁLLALÓK ............................................................................................. 95 8.9. A MUNKAÜGYI VITA......................................................................................................................... 95 9. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN.......................................................................................... 96

9.1. KONFLIKTUS .................................................................................................................................... 96 9.1.1. A konfliktus megítélése............................................................................................................. 96 9.1.2. Konfliktusforrások.................................................................................................................... 97 9.1.3. A konfliktus szintjei .................................................................................................................. 99 9.1.4. A konfliktus csökkentésének stratégiái ................................................................................... 100 9.2. FEGYELMI PROBLÉMÁK KEZELÉSE ................................................................................................. 102 9.2.1. Fegyelmi vétség és fegyelmi büntetés..................................................................................... 103 9.2.2. A fegyelmi eljárás szabályozása............................................................................................. 107 10. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS........................................ 110

10.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI............................................. 110

3

Előszó

10.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája.................................................................................... 112 10.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói .................................................................................... 112

10.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK .................................................................................. 113 10.3. MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK .......................................................................................... 114 10.4. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK.......................................................................................................... 114 10.5. PARTICIPÁCIÓ .............................................................................................................................. 117 10.6. A MUNKAHARC ............................................................................................................................ 117 10.6.1. A munkavállalók harci eszközei ........................................................................................... 118 10.6.2. A munkaadók harci eszközei ................................................................................................ 119

11. AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK ÉRTÉKELÉSE, CONTROLLING AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK TERÜLETÉN......................................................................................................... 120

11.1. AZ EMBERI TŐKE .......................................................................................................................... 120 11.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS RÁFORDÍTÁSAI ÉS A HUMÁN TŐKE ÉRTÉKELÉSE ..................................... 120 11.2.1. A számviteli alapú megközelítések ....................................................................................... 121 11.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben ..................................................................................... 123 11.2.3. Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében............................................ 124 11.2.4. A pénzügyi és nem-pénzügyi mutatókra támaszkodó értékelési eljárások............................ 126 11.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS CONTROLLING ........................................................................................ 127 11.3.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsmentje területén ............................ 127 11.3.2. A mérhetőség problémája..................................................................................................... 127 11.3.3. Mutatószámok a humán controlling területén...................................................................... 128

4

ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes funkcionális részterületek fejlesztését és újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony

alkalmazását segítő módszerek, eljárások bevezetésének igénye a vállalati gyakorlatban. A humán menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi két évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a szerezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik munkaerő mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha csak munkaerőkölcsönzés révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerőszükségletüket. A munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől. A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. Példaként említsük meg a területen az „outsourcing” megjelenését. Az USAban az elmúlt 5 év leggyorsabban szolgáltató fejlődő ágazata a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment

egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő

toborzás, kiválasztás nem végezhető magas színvonalon ugyanakkor gazdaságosan, másik ok, hogy bizonyos specialisták, akikből egy szervezetben csak kevés dolgozik (pl dietetikus, hegesztőmérnök) karrierje, képzése csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. A kiszervezés természeten komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. Az alkalmazással kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák térnyerése, ilyn pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, a részmunka, stb. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk. A vállalatok többségére, azok vezetésére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra

(csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az alkalmazottak szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását,

A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben

nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz, kihívásokhoz való alkalmazkodásra. A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a vezetéstudomány és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is

találkozhat az olvasó. Gyakran az emberi erőforrás menedzsment alatt csak azokat a technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő biztosításával kapcsolatos (személyügyi tevékenységek) feladatok megoldása kapcsán szükségesek. Az emberi tőke jelentős összetevője annak a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban jelentősen felértékelődik. A humán erőforrások menedzsmenének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan kell foglalkoznia a külső és belső környezet

vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával. Ez ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára és befolyásolására.

1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN

1.1. A humán tőke felértékelődése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen

felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban.. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét új gazdaságnak, vagy tudáslapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték

alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének fejlesztése és hatékony felhasználása. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, Nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (Ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével

foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe, mint mások. A gazdasági fejlődés üteme nagyobb, mint a technológiai fejlesztés üteme.

6


Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával, az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálta. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával,

értékének meghatározásával. Az intellektuális tőke összetevői:

Vállalkozás tőkéje

Pénzügyi tőke

Intellektuális tőke

Kapcsolati tőke

Szervezeti tőke

Humán tőke

1.sz. ábra: Tőkeszerkezet

A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. Kapcsolati tőke szervezet sajátja, bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül

fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: −

A cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak,

termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően), − Vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi, − A vevők, ügyfelek lojalitása, −

Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal,

szakmai szervezetekkel, stb., − Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: -

A szervezet immateriális javai; Pl, a kutatás, fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb.

-

Infrastrukturális eszközök; Pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke

alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek

7

(vagy az


tulajdonságaiból fakad. A szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: − Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata, −

Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és

jövőbeli tanulóképességet befolyásolja, − Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása, − Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja, − Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága, − Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása, A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az

emberi erőforrás menedzsment színvonalát minősíti.

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi

erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény.

8


Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében

nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az

alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás,

kilépés, leépítés, elbocsátás). Mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében.. Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel

bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.

1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek:

Pénzügyi erőforrások (Money)

Emberi erőforrások (Man)

Technológiai erőforrások (Manufacturing)

2. sz. ábra: Alapvető termelési tényezők

Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek

néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különbözik a többiektől. Általános tulajdonságok:  adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,  megszerzésük a piacon keresztül történik,  árát a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják. Speciális tulajdonságok Nem fogy a felhasználás során, tartós Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú

távon fennmarad, sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. E

tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás. Nem raktározható

9


Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (

az alulterhelés és az azt követő túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében

tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni. Innovatív Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás

fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka

tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a saját teljesítmény szintjének

meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak döntéseit Nem tulajdona a vállalatnak Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment folyamatok és eljárások során tudatosan kell figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés a hatékony és eredményes munkavégzés eredménye.

1.4. A humán menedzsment funkció történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben. A társadalmi reformerek korszaka A kapitalizmus korai szakaszában, mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A

szabad versenyes kapitalizmus első szakaszában szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (elsősorban az iparilag gyorsan fejlődő Angliában) erősen bírálta a munkaadókat, és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására.

Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi funkció. Ilyen jelenségek ma is tapasztalhatók, amikor például

10


valamely társadalmi csoport (kisebbségiek, nők, idősebbek) diszkriminációja ellen neves emberek, újságírók, politikusok felemelik hangjukat. A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos

juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később

paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában. A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport. Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszárát a növekedés és a specializáció

elmélyülése jellemezte. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. A személyügyi funkió fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása. A fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált számos adminisztratív tevékenység ellátása is. A személyügyi menedzser megtanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. A Fayol-i elvek megvalósítása érdekében tevékenységüket a menedzsmentre is kiterjesztették. Az „emberi kapcsolatok irányzat” figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment

nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Ebből tanulva a személyügy fontos feladatának tekintette a konfliktus kezelést és az esélyegyenlőség, méltányosság elvének érvényesítését a munkavállalók oldalán állva.. Ezen hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és kidolgozott technológiákat fejlesztettek ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik. A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén

próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust.

11


A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében

elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi

környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsmenttevékenységek támogatása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzetfejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek pl. az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalat

számos feladatot kiszervez, szerződéses kapcsolatok révén másokkal végeztet. A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a „humán erőforrás menedzsment irányzat” kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya - amely arra törekszik, hogy minél inkább kvantifikálhatóvá tegye a döntéseket -vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Ennek egy speciális megjelenési formája az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges céljául az igényelt és a

megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések,

számítások elvégzését tette lehetővé, amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában

gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok

szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. Hazánkban - a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan - aligalig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót

12


töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és a politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása,

a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében - a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik

a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony módszerek alkalmazására, de a humán erőforrás

menedzsmentben dolgozó szakemberek egyrészt még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, a cég stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat.

13


1.5. Az EEM modellje Az alábbi modell1 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet

játszanak.

A külső környezet befolyásoló elemei gazdasági folyamatok

munkaerőpiac

jogrend és szabályozás

munkavállalói szervezetek

↓

↓

↓

↓

Az emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységei

alapfeladata

eredményei

munkavállalók

munkaerő-állomány

Emberi erőforrások tervezése Munkakörkialakítás, elemzés, értékelés Toborzás és kiválasztás

- képességek - motivációk

teljesítmény

Teljesítményértékelés

megtartás

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások

Bérezés, jutalmazás

jelenlét

elégedettség

Fegyelem, kilépés

egyéb

Munkaügyi kapcsolatok ↑

↑

↑

↑

stratégia

alkalmazotti kapcsolatok

A belső környezet hatásai jellemző folyamatok

szervezeten belüli szabályozás

3. sz. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje

A munkakör és a munkavállaló összhangja Az emberi erőforrás menedzsment közötti összhang megteremtése.

alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök

Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986. 1

14


Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör

követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember-egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember- több munkakör

összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást

mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők befolyásolják, mit vár el a

szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a

munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások

társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a

környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében. Eredmények Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk.Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy

15


segítségükkel megítéljük az EEM, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba

állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak

ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre Az EEM tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.

EEM tevékenységek Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Emberi erőforrások tervezése

Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása, . A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése

A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Toborzás és kiválasztás

A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása.. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is.

16



Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény, az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt

időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz

kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés

E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. Bérezés, jutalmazás

Az

ösztönző

rendszer

az

alkalmazott

szempontjából

alapvető

fontosságú

ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe

vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból. Fegyelem, kilépés

A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok

A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzését vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. A belső környezet befolyásoló tényezői A szervezet belső folyamatai

Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az

igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, milyen képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás következtében bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus.

17


A szervezeten belüli szabályozás

A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra. A szervezeti stratégia

A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a

szükséges résztevékenységek terve. Alkalmazotti kapcsolatok

Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a

szervezeten belüli kommunikációs rendszer is. A külső befolyásoló tényezők A makrogazdaság általános folyamatai befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai

programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben az ellenkezője történik. A munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok minden EEM tevékenységre hatással vannak, de különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, de hatásukat elkerülni sem. Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység

jogi szabályozás tárgya. A

kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás

feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt

években jelentős átalakuláson ment át, ez a folyamat még nem fejeződött be. A munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a

munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában is részt vesznek. Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk.

18


További irodalom a témában: Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJKKERSZÖV, Budapest, 2001. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. Poór J.: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, 1997. Nemeskéri Gy.-Fruttus I.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft., Budapest, 2001. Buigues,P., Jacquemin, A., Marchipont, J.F.: Competitiveness and the value of intangible assets, Elgar, Cheltenham, 2000. Kertesi G., Köllő J.:

A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK,

Budapest, 2001. Sab, R., Smith, S.C.: Human capital convergence: International evidence, IMF, Washington, 2001. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001. Kertesi G., Köllő J.:

A gazdasági átalakulás két szakasza és az emberi tőke átértékelődése, MTA KTK,

Budapest, 2001. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése, HBm, 2004/4. szám. Vértesy L.: A humán tőke értékéről, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április Makó Cs., Nemes F.: HBm 2002/1. szám.

Paradigmaváltás a munkafolyamatban: poszt-fordizmus helyett neo-fordizmus,

Lepak, D.P., Snell, S.A.: The Human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development, The Academy of Management Review, 1999, Vol. 24.. No. 1. Karoliny M., Frakas F., László Gy.: Diagnózis az emberi erőforrások menedzseléséről, Humánpolitikai Szemle, 2003. 10-11. szám, október-november.

19

Munkakörelemzés, munkakörtervezés és munkakörértékelés

2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS A munkakör a szervezet elemi egysége, − szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégehet. −

tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a

munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük. A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek központi eleme, ezért stratégiai jelentőséggel bír. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van: −

A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban nagy

szervezetekben térül meg a befektetés. − Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették. A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakörértékelés célját és eszközrendszerét.

2.1. A munkakörelemzés 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség/haszon elv

alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható.

20


A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására. 2.1.2. A felhasználás területei Számos

olyan

emberi

erőforrással

kapcsolatos tevékenység

van,

amely a

munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes

tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. Jellemző felhasználási területei: − Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban, − A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozása, − Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata, − A munkaügyi kapcsolatok. Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakör elemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a

munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. Így a

munkakör elemzés nagymértékben hozzájárul a humán menedzsment alapfeladatának teljesítéséhez, ahhoz, hogy a munkavállalók és a munkakörök harmóniája létrejöjjön. A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy milyen feladatokat veszünk alapul, és milyen elvárások szerint történik az

értékelésük. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésben, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése. A szervezeti igények A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a

21


munkatanulmányozás, mind-mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e

folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a

nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete. Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a

munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni. A munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi

szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakör elemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták,

hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata Résztvevők Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén

munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a

folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzuk. A külső szakértő alkalmazása költségigényes és azt a

problémát is fölveti, hogy nem ismeri jól a vállalati folyamatokat. A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő a módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen

22


hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett. A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során, a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel,

alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtjük: − A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei − A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága − Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka −

Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok

tartalma, szabályozottsága − Felelősségek és hatáskörök − A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.) Az információk legnagyobb részét a munkakör betöltőjétől szerezhetik meg. További információforrásként számíthatunk a közvetlen vezető, esetleg a munkatársak ismereteire. Tanulmányoznunk kell továbbá azokat az írásos dokumentációkat, amelyek rendelkezésre

állnak. Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk. -

A munkakör betöltője A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága függ attól is, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A

munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken. -

A közvetlen munkahelyi vezető A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy milyen módon járul hozzá a szervezeti-és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad.

23


-

A szervezet egyéb tagjai A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel

rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról. -

A meglévő írásos dokumentáció Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések, amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak, a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített

munkaköri leírások, statisztikák. Az információk gyűjtésének és elemzésének módszerei Az adatok gyűjtésére szolgáló eljárások különböző költség- és időigénnyel járnak. A

szervezet nagyságától, céljaitól függően választják meg az alkalmazott módszereket. Felhasználási célok meghatározása

Munkakörelemző csoport létrehozása

Háttér vizsgálatok lefolytatása

Alkalmas módszer megválasztása, tréning

1. sz. ábra: A munkakör elemzés előkészítésének lépései A munkakörelemzés megkezdésekor a menedzsmentnek el kell döntenie, hogy a lehetséges felhasználási célok közül melyeket kívánja követni. Ezek a célok határozzák

meg az eljárás részletességét és az alkalmazható eljárások körét. A munkakör elemzés következő lépése a munkakörelemző csoport létrehozása, amelynek tagjai általában a menedzsment, az alkalmazottak képviselői, a HR részleg munkatársai,

az érintett terület képviselői. A csoport tagjai között szükség van egy munkakörelemzésben járatos (külső vagy belső) szakemberre is, aki a felmerülő szakmai

kérdésekben (megítélés, módszertani bevezetés, problémamegoldás) eligazítást adhat. A harmadik lépésben háttér vizsgálatok lefolytatása történik. Mivel minden szervezet egyedi, nincsenek általános munkakörök. A háttér elemzés során a szervezet egy részének tanulmányozása után kialakítják az ún. "etalon" munkaköröket, munkaköri jellemzőket. Ennek alapján könnyen azonosíthatók és hasonlíthatók az egyes munkakörök. Szerencsés esetben ez már rendelkezésre áll, amennyiben a szervezetben már egy korábbi időszakban is történt szisztematikus munkakörelemzés. Ha nincsenek meglévő anyagok, úgy a háttér anyagokat a hasonló munkakörök alapján össze kell állítani. A folyamat utolsó lépése az tréning.

24

alkalmas módszer megválasztása, az elemzést megelőző


2.1.4. A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei: − Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb. − Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről. Kérdőíves módszerek A

kérdőívek

felhasználásával

a munkakörök

olyan

dimenzióit

vizsgáljuk,

számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a

kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet tartalmaznak, az egyes skálaelemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyenek például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz kódszámát! 1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos

A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezeket vagy készen veszik meg (standard kérdőívek), vagy egyedileg fejlesztik ki. A standardizált kérdőívek használatának előnye, hogy azok módszeresen, többszörös ellenőrzés mellett lettek kifejlesztve. A saját kérdőív rendszer kifejlesztése nemcsak költség- és időigényes, de eredményében sem olyan megbízható, viszont jobban illeszkedik a szervezet sajátosságaihoz. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására,

ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet. A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontja, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre

tagolja. Az „elemi feladat egység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé

válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani.

25


A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A hátránya az, hogy a feladatleltár elkészítése nagyon munkaigényes. Funkcióelemzés A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzuk, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell. A

tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok. Ez után a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítjuk aszerint,

hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékeljük. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzuk a

munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazása rendkívül sok időt igényel, ezért kevés

szervezet alkalmazza. Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. E módszer gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni” teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a

végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet. A megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységeit, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai,

ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie

kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. Az

26


elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy torzítja tudatosan vagy tudattalanul az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát. Interjú módszerek Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás, rugalmasan

alkalmazható, mert visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen

ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek. 2.1.5. A munkaköri leírás tartalma A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A

munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen vezető számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen vezető részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírásra érvényes az a követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a

következő fő elemeket tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettesét. 2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő

részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket, hatásköröket és kötelezettségeket. 4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör

kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket.

27


2.1.6. A munkaköri specifikáció A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat azon minimális

szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása,

valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek: Ismeret Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában. Képesség A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során a munkafeladatok elvégzése

érdekében feltétlenül szükség van. Készségek A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg. Gyakran előfordul, hogy munkakör elemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor nem jelentkeznek a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók. 2.1.7. A munkakörelemzés akadályai A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogyha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítünk, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra. A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is flismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka az alkalmazottak félelme a felhasználás célját illetően. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát.

28


Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni. Gyakorta hangoztatott ellenérv, vezetők és beosztottak részéről egyaránt, hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában

egy ilyen folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis

nyújtja a várt előnyöket a cég számára. A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával. A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör elemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés

gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel.

2.2. A munkakör tervezése, áttervezése A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a

munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék. A munkakör kialakítás vagy tervezés - amikor új munkaköröket hozunk létre - és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper1 definíciója szerint: A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a

szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez. 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt. A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le,

amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Cooper, R.: Tasks Charakteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.

1

29


Ez a munkakörtervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat

próbálták kiküszöbölni. A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése (változatosság révén) csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés valójában nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok megváltoztatják a

munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör rotáció. A munkakör rotáció azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a

szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában nem csökkenti a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előny is származik a munkaköri rotációból, mert ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják. 2.2.2. Munkakör gazdagítás A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására. A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman –Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg. Az öt alapvető munkaköri dimenzió: − a feladat változatossága, − a feladat meghatározottsága, − a feladat fontossága, − a munkakör autonómiája, és − a visszajelzések rendszere.

30


A munkakör központi dimenziói

→

változatossága

A feladat meghatározottsága fontossága

→ →

Autonómia

→ Visszajelzés

Kritikus pszichológiai állapotok

→

Belső motiváció

Munka átélt jelentősége

Növekedési igény kielégítése

A munka eredményességéért vállalt felelősség A munka eredményeinek konkrét ismerete

Eredmények

A munkával való elégedettség

↑

Hatékony munkavégzés

Befolyásoló tényezők: 1. Tudás és képesség

2. A növekedési szükséglet erőssége 3. A munkával való elégedettség

2.ábra Hackman-Oldham féle munkakörgazdagítási modell

A feladat változatossága, azonosíthatósága és fontossága a kritikus pszichológiai állapotok közül a munka jelentőségéhez kapcsolódó érzéseket erősíti. A munkakör

autonómiája pszichológiai szempontból a munka eredményességéért való felelősségvállalás lehetőségét kínálja. A visszajelzés mikéntje pedig a munkatevékenység eredményeit segít jobban megismerni. A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes. Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a munkakörelemzés, az elemzés alapján

elkészített munkaköri leírás és személyi specifikáció nagyhatékonyságú eszköze lehet az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásnak. A munkakör elemzés megteremti a feltételeit annak, hogy az ember számára vonzó, saját céljainak elérésére is módot adó szerepeket alakítsunk ki a munkaszervezetek keretein belül.

31


2.3. Munkakörértékelés A munkakörértékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek a karrierépítés irányai az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés

egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör

milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez. Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: − A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás, −

Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a

kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye) A munkakörértékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet. 2.3.1. A munkakörértékelés lépései A munkakörértékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az

értékelő csoport kialakítása. A munkakörértékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerőpiacon és egymáshoz

viszonyítva is megfelelő. A második lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása. A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés

eredménye a munkakörök besorolása. A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás

feltételeit, kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is. 2.3.2. A munkakörértékelés módszerei A munkakörértékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján

választható meg az alkalmazandó módszer.

32


A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával,

részleteiben vizsgálja a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított

skála. A legismertebb munkakörértékelő módszerek a következők: − rangsorolás, − tényező összehasonlítás, − osztályozás vagy − pontozás.

Globális értékelés Másik munkakör

Skála

Tényezők értékelése

Rangsorolás

Tényező összehasonlítás

Osztályozás

Pontozás

2.sz. ábra: Munkakör-értékelési módszerek

Rangsorolás A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, amelyben a páros

ennek

összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján. Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző

legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet: − A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb) − A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe) −

Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek

munkájáért vállalt felelősség)

33


− Szakismeret, tudás-igény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek) − Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb. − Különleges munkavégzési körülmények. A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk. Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az

értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk és szükség esetén kibővítsük. Pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a

munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe.. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők

véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. Az értékelési rendszert standard pontozási rendszer (pl. Hay vagy Mercer féle munkakörértékelési rendszerek) felhasználása esetén is az adott szervezethez kell igazítani. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat. Kompencia alapú összehasonlítás Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák.

34


A munkakörértékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt. A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a

méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez. Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel

tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában. További irodalom a témában: Lévai Z., Poór J.: november

Munkakör-értékelés a hazai közszférában, Humánpolitikai Szemle, 2002. 11. szám,

Butler, T., Waldroop J.: Munkakörszobrászat, HBm 2000/4. Poór J.: Trendek és tendenciák a munkakör-értékelésben, Humánpolitikai Szemle, 2003. 7-8. szám, júliusaugusztus. Nemeskéri Gy.: 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és alkalmazásához Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation through the design of work: test of a theory Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp. 250-79.

35

Humán stratégia, politika és tervezés

3. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert fontossága és ettől messze elmaradó menedzselési gyakorlat között. Ebben alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a tervezés hiányosságai, a problémakör

létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka. Ebben a fejezetben az emberi erőforrás stratégiából kiindulva áttekintjük az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés kapcsolatát, majd a mennyiségi és minőségi szükséglet meghatározásban alkalmazható módszereket.

3.1. Stratégia és politika az EEM területén A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan a döntéseket vezérlő elveket, politikákat fogalmazhatunk

meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsunk vagy vegyünk. A politika tárgya tehát a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a

politika pedig a megvalósítás elve. A stratégia és a politika kapcsolatát szemlélteti a 1. ábra.

1. sz. ábra A vállalati stratégia és politika

A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Az emberi erőforrás menedzsment területén ilyenek a teljesítmények értékelésének folyamata, vagy a képzések lebonyolítása, értékelése, a toborzási, kiválasztási folyamat (pl. hogy a

betöltetlen munkaköröket első lépésben a szervezeten belül hirdetjük meg). A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntésre is sor kerül. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés

segíti elő.

36


A McKinsey-féle 7S modell, amely a szervezet hatékonyságát befolyásoló elemeket mutatja be, a következő tényezőket sorolja fel: Stratégia (Strategy), Struktúra (Structure), Rendszer (System) Képességek (Skills), Alkalmazottak (Staff), Stílus (Style) és Közös Értékek (Shared values)

„kemény tényezők”

„puha tényezők”

Minden „puha” tényező alakítása és a „kemény” tényezők nem jelentéktelen része is az emberi erőforrás menedzsment hatókörébe esik, ezért a humán menedzser kulcstényezője

a stratégiai teamnek. A stratégia nemcsak az objektív tények szisztematikus elemzésének eredménye, de az emberek vágyainak, törekvéseinek terméke is. A stratégia megvalósítása függ az emberek elkötelezettségétől, képességeitől, akaratától és együttműködésétől. Ezek ismerete az

emberi erőforrás menedzsert képessé teszi az üzleti stratégia alakítására. 3.1.1. A humán stratégia és politika A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei: −

a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán

erőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése), −

cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges

módozatainak felvázolása), −

a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv,

karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése. Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége nem a

stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az

állomány csökkentése során létszám-leépítési politikát alkalmazunk. Azaz a humán politika meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki

ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei: − Segít tisztázni és elfogadtatni egyes tervezett akciókat − Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést − Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat − Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket

37


− A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében. A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik

a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a

megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések esetén azonnal beavatkozzanak. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazzuk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlatból való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés módszerét. 3.1.2. Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a

stratégiai, a taktikai és az operatív szintet. Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A

jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati

misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönző-rendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, továbbá a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Az operatív tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése,

ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer.

38


3.2. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés 3.2.1. Emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással

kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment

tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja az 2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberi erőforrás menedzsment valamennyi

funkcióját. Ez teljesen természetes, hisz az egyes funkciók, mint a láncszemek kapcsolódnak egymáshoz. Bármelyikhez is nyúlunk, az kihat a többire is, mivel az egész

"láncfolyamat" szilárdságát a leggyengébb - figyelmen kívül hagyott - láncszem határozza meg. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás

politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni.

39


Szervezeti stratégiai döntések

Az EE stratégia döntései

Munkaerő-tervezés

Milyen üzleti területen működjünk?

Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a EEM az üzleti célokhoz?

A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE - igényünk?

Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változtatásokat tervezünk?

Most hol vagyunk? A jelen pil anatban hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez?

Milyen az előrelátható munkaerő-kínálat?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez?

Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig?

Mikor és milyen mértékben változtatható a stratégia?

Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés

Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és kínálat közti különbséget?

Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés

2. sz. ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma

1

Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából: elemzésből és akciótervezésből áll.

A jelenlegi emberi erőforrás elemzése

A jövőbeni kívánatos emberi erőforrás igények prognosztizálása

Akcióterv az eltérések megszüntetésére

3. sz. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata

G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberi erőforrás-menedzsment). Business Publications, INC, Texas, 1985. 165 p. 1

40


A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell − a humán menedzsment tevékenységet − a munkaköröket és munkafolyamatokat − a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell - a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők) - a belső környezetet (SWOT tényezők) - az üzleti tervet. A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni – kvantitatív és minőségi jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment hatékonysága. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével lehet majd értékelni a tervvariánsokat. Ilyen kritériumok: -

valószínűsíthető hasznok, előnyök,

-

várható költségek,

-

műszaki, technikai megvalósíthatóság,

-

várható kedvező és kedvezőtlen hatások,

-

időbeli korlátok.

Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a vezetői elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ: - mit kell fejleszteni, - mit kell változatlanul hagyn, - mit kell visszafejleszteni?

41


3.2.2. Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt -

különösen a mai Magyarországon - a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység a munkaerő-tervezés. A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerőszükséglet meghatározás:

A szükséges munkaerő megállapítása fajták

(kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely

szerint. Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerő-szükséglet tervezés elnevezés is). A létszám-szükséglet meghatározás elsődleges célja olyan prognózis készítése, amely biztosítja: az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítőképességét és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését. Másodlagos célok lehetnek az alkalmazottak azonos mértékű terhelése, a munkacsúcsok kiegyenlítése, a munkahely hosszú távú megtartása. Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszámszükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni:  fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése,

munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások,  feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.

42


A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t 1 időpontra hogyan

változzon meg a stratégia által igényelt módon. Létszám-szükséglet fajták: A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszámszükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott

létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt mutat-e.

Létszám-szükséglet fajták

Megfelelő létszám ill. létszámhiány

Alaplétszámszükséglet

Szükséglet, amely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez

szükséges

Tartalék létszámszükséglet Olyan kiegészítő szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset, vagy egyéb, személytől függő hiányzások)

Létszámtöbblet

Létszámhiány

Toborzást és

felvételt igényel

Leépítés A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes

nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb.)

Bruttó létszámszükséglet

4. sz. ábra: Létszám-szükséglet fajták

A létszám-szükséglet meghatározásához az alábbi előfeltételek szükségesek: 1. A vállalatvezetés legyen meggyőződve ennek hasznosságáról 2. Biztosítani kell a dolgozók, ill. képviselőik részvételét 3. A szervezeti felépítés, illetve a folyamatszervezés nem mutathat jelentős hiányosságokat 4. Az eljárást és az eredményeket az érintettek értsék. Természetesen ennél a munkánál az összes lényeges idevonatkozó jogi előírást

figyelembe kell venni.

43


3.3. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei

Munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A 5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett befolyásoló tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői

Munkafeladat

Munkafolyamat

Munkaeszköz

Az ember

A környezet

5. sz. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők

Munkafeladat:

a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek

Munkafolyamat:

az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke

Munkaeszköz:

a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke

Az ember:

emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek

A környezet:

a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység

3.3.1. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A

gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést 6. ábra.

44


A n a litik u s s z ü k s é g le t-m e g h a tá ro z á s D e te rm in is z tik u s m ó d s z e re k Ö s s z e g z ő s z ü k s é g le t-m e g h a tá ro z á s R e g re s s z ió -a n a líz is

S z to c h a s z tik u s m ó d s z e re k

K o rre lá c ió -a n a líz is E x p o n e n c iá lis s im ítá s

A m u n k a e rő -s z ü k s é g le t

Ö k o m e tria i m ó d s z e re k

m e g h a tá ro z á s á h o z h a s z n á lt m ó d s z e re k S z im u lá c ió s m ó d s z e re k

E g y s z e rű b e c s lé s B e c s lé s i m ó d s z e re k S z a k é rtő i m e g k é rd e z é s e k

F e la d a te le m z é s M u n k a k ö r-k ia la k ítá s F e la d a ts z in té z is

6. sz. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek

Determinisztikus módszerek A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást

analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni (lásd a 7. ábrát). Mutatószám módszer Analitikus szükséglet meghatározás

Munkahely módszer Determinisztikus módszerek Összegző szükséglet meghatározás

Munkaköri terv módszer

7. sz. ábra: Determinisztikus módszerek

Mutatószám módszer (feladatvonatkozású módszer) A mutatószám módszernél a munkaerő-szükségletet a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben határozzuk meg. Az összes felsorolt módszer közül ez a módszer leginkább objektív,

illetve megbízható, ugyanakkor ennek alkalmazása igényli a legnagyobb ráfordításokat. Munkahely módszer (munkakörre vonatkozó módszer) A munkahely módszer esetében a munkaerő-szükségletet a munkamennyiségtől független formában határozzuk meg, amely keretében olyan jellemzők alapján orientálódunk, mint például a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma. Ez a módszer leginkább ott használható, ahol az alkalmazotti létszám nem közvetlenül a munkamennyiségtől függ (pl. olyan munkakörök esetében, amelyeknél

45


azonnali munkát kell végezni, vagy amelyeknél a jelenlét valamilyen okból kötelező jellegű). Munkaerő-szükséglet meghatározás analitikus módszerei

Mutatószám módszer (feladatra vonatkoztatott)

Akkor kellene alkalmaznunk, ha...

A munkaerő-szükséglet meghatározása a következők szerint történik

Munkahely módszer (munkakörre vonatkoztatott)

. az egyes munkamennyiségek ingadoznak, számszerűsíthetők és tervezhetők

A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket

. feladatként várt munkamennyiségek és . feladathoz szükséges

. a "változatlan formában" rögzített munkaköri terv

megmunkálási idők

A módszer például célszerűen alkalmazható a következőknél

. leíró munkaerők, . ügyintézők, . adminisztratív munkaerők, pénztárosok és raktári kiadó munkatársak . áruházi előadók . adatrögzítők . kinnlévőség-, hitel-, bér és befektetés- könyvelők

Kutatói és fejlesztői munkatársak Portások, őrzés-védelmi szolgálati és tűzoltósági alkalmazottak Vezető munkaerők Oktatással és képzéssel foglalkozó személyek

8. sz. ábra: Az analitikus módszerek összehasonlító táblázata

Munkaköri terv módszer A munkaköri terv módszerét általában a közszolgálat területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a

tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Általában az egyes szakterületi vezetők és a hozzájuk rendelt szakterületi részegységek vezetői illetékesek a jövőbeli létszám-szükséglet becslésére. Ők tudják leginkább áttekinteni, hogy melyik részterületen, munkacsoportban kell a létszámot növelni vagy csökkenteni a feladatvolumen változása miatt. Igen fontos a beszerzési igény pontos megalapozása - például munkaköri terv alapján -

annak érdekében, hogy a túlzott mértékű létszámbővülést meg lehessen akadályozni. A szükséglet meghatározása a mutatószám módszer segítségével Ez a módszer a "vonatkoztatási egységenkénti időszükséglet" mutatószámból, vagyis a munkanormából indul ki (ez megadható perc/művelet, illetve perc/darab értékben). A

46


mutatószámot összeszorozzuk az "m" munkamennyiséggel és így megkapjuk a kivitelezési időt. Amennyiben ezt az értéket elosztjuk egy munkakör időbeli kapacitásával (perc/nap), akkor megkapjuk a szükséges létszámot. Ezt követően alkalmazzuk a létszámkiesési tényezőt (tartalék-szükséglet), amely a bruttó létszám-szükségletet adja, majd végül ezt összehasonlítjuk a létszámállománnyal. Ebből adódnak a teendőink (felvétel vagy karcsúsítás). A 9. ábra a követendő eljárás általános áttekintését mutatja. A gyakorlati végrehajtás szempontjából célszerű, hogy különbséget tegyünk a mért normák - amelyek csupán egyetlen vonatkoztatási tényezőtől függenek - és a becsült normák között, amelyeknél a konkrét vonatkoztatási egységek helyett segédtényezőket alkalmazunk - ilyenek lehetnek például a forgalmi adatok, stb. - amelyeket (statisztikai) számításokból vezetünk le. Az eljárás utóbbi módját igen gyakran a sztochasztikus módszerek körébe sorolják.

1. Az (m) munkamennyiségek meghatározása és vonatkoztatási egységek rögzítése

2. A létszám-szükséglet meghatározása (munkamennyiség x mutatószám x korrekciós tényezők)

3. A munkakörök (bruttó) számának meghatározása (létszám szükséglet / személyenkénti munkaidő)

4. A bruttó munkaerő-szükséglet meghatározása (a létszám-szükséglet kiegészítve a tartalék-szükséglettel)

5. A munkaerő-szükséglet eltérésének megállapítása (a bruttó létszám-szükséglet és a létszámállomány összehasonlítása)

9. sz. ábra: A mutatószám módszer során követendő eljárás

A szükséglet meghatározása a munkahely módszer alkalmazásával A munkahely módszer alkalmazásának súlypontját a hosszabb távon változatlan munkakörök tervezése képezi, amely legtöbbször a vállalat vagy a hivatal szervezeti struktúrájából adódik. Ezt a módszert termelő üzemekben is alkalmazzák, ha a gyártandó mennyiségek hosszabb

távon konstansak maradnak, tehát csupán ritkán és nagyobb időszakonként változnak (például nagykohóknál és a vegyiparban). A munkahely módszernél az alábbiak szerint járunk el:

47


Először fel kell bontani a vállalati feladatot, vagy annak egy részét szervezéstechnikai adottságok alapján részfeladatokra. Miután az így kapott egyes részfeladatok átlagos időszükségletét meghatároztuk, az egyes munkaköröket, illetve munkahelyeket olyan módon képezzük, hogy a kombinálható részfeladatok mindaddig összevonásra kerülnek,

amíg az átlagos időszükséglet megfelel a napi munkaidőnek. Tekintettel arra, hogy a munkaköri terv hosszabb távon érvényes tervezési segédletnek készült, ennek alapján - és

tulajdonképpen a rövid távú létszám-szükséglet meghatározás folyamata itt kezdődik - a mutatószám módszerrel analóg módon a létszámkiesési tényezővel való szorzás útján

kiszámítjuk a bruttó létszám-szükségletet, amelyet végül összehasonlítunk a létszámállománnyal. Ebből az összehasonlításból kapjuk meg az elkövetkező időszak teendőit (felvétel/karcsúsítás) A létszámtervezés gyakorlati végrehajtása során különbséget kell tennünk - a munkakörrel összefüggő szükséglet, amely egyfajta alapellátottságnak felel meg, és - a kitűzött szükséglet között, amely az üzlet- vagy hivatal politikai (programszerű) döntéseiből adódik. Sztochasztikus módszerek Múlt-orientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a

munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak: 1. A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük. 2. A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük. 3. Több évre visszamenőleg van szükség adatokra. A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek

közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek közelebbi leírásától eltekintünk. Ökometria és szimuláció Ökometria Az ökometriában a valószínűség számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában

számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtől hosszútávig terjedő előrejelzésére.

48


Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző

rendszerek

magatartását vizsgáljuk meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között

tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel

juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk. Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati vezetők tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki. (10. ábra) Becslési módszerek

Egyszerű becslés

Szakértői becslés

Egyszerű szakértői becslés

Többszörös szakértői becslés

10. sz. ábra: Becslési módszerek

Egyszerű becslés A létszám-szükségletet az illetékes vezetők becsülik meg saját

felelősségi

szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az

eredmény ugyanakkor egy-egy vezető szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással,

elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a

becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszeri, vagy többszörös szakértői becslést.

49


 Egyszerű szakértői megkérdezés: Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az

övének alárendeli.  Szisztematikus szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsuk, többkörös szakértői becslést hajtunk végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők

kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot

nevezik Delhi-módszernek. Munkakörképzés módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően

leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 11. ábrát). a feladatok felvételezése

Feladatelemzés a feladatok felbontása

mennyiségileg Munkakörképzés

A feladatok össze-

vonása minőségileg Feladatszintézis végrehajtó munkakörök Munkakörök meghatározása vezetők

11. sz. ábra: A munkakörképzési módszer

A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka)

sajátosságainak megfelelően. 50


3.3.2 Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek: -

a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák

meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az fogja meghatározni, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen súlyt fektet.) -

azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek. A telefonközpontnál tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a

jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, illetve azt, hogyan lehet a távollétében helyettesíteni. −

kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának

kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől. A termelési folyamat munkaköreinek tervezése A munkaerő-szükséglet meghatározására alkalmas módszer kiválasztását befolyásolja az elvégzendő munka típusa, jellege, mely elsősorban állománycsoportonként különbözik, de ezen belül lényeges eltérés található a fizikai és a szellemi foglalkozásúak munkájában is. A fizikai dolgozók létszámának meghatározása A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő, azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt, és közvetve termelő, azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban

tevékenykedik. A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete: - normaóra vagy teljesítménynorma, illetve - a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg. A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak. Időnorma esetén: termeléshez szükséges összes munkaóra + a szükséges létszám = /1/ szükségesidőtöbblet egy fő által teljesíthető órák száma

Teljesítménynorma (darabnorma) esetén:

51


előállítandó termékmennyiség időegység alatt előállítandó termékmennyiség

+

szükséges időtöbblet /2/

szükséges létszám =

egy fő által teljesíthető órák száma

A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések

teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg.  Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő.  Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé. . A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan itt is leginkább a klasszikusnak számító tudományos munkaszervezés módszerein alapulnak az eljárások, melyek lehetnek: - indirekt és - direkt módszerek. Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer

matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között. Fő lépései: 1. a feladatok, munkakörök jegyzékének összeállítása 2. a befolyásoló tényezők kiválasztása 3. az adatbázist jelentő vállalatok kijelölése 4. adatgyűjtés

52


5. korreláció- és regresszió-számítás 6. az eredmények, paraméterek értelmezése, a szélsőséges értékek kiszűrése 7. normatívák kidolgozása és adaptálása 8. korrigálás 9. a munkanormák jóváhagyása, bevezetése A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz. Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes: -

globális adat-összehasonlítás,

-

kulcstényezők összehasonlítása,

-

elemző teljesítmény-összehasonlítás.

Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás

csökkentésével és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza..

3.3.3 A minőségi létszámszükséglet meghatározása A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges,

hanem azért is, mert: − a tervezés hosszabb távú, − a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, − számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő

képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. A 12. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek.

53


A munkaköröket befolyásoló tényezők

Jelenlegi munkakörök

Jelenlegi munkaerő

A munkaerőt befolyásoló

tényezők

Munkaidő változása

Adott szolgáltatás / termék változásai

Fluktuáció

Új technológiák

Munkaerő-költségek

Szervezéstechnikai változások

Képzés

Gazdasági fejlődés

Törvényes előírások

Lakossági struktúra

Jövőbeli munkakörök

Jövőbeli munkaerő

12. sz. ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973)

Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben ismertek. Ezen adatok munkaeő-tervezés céljából történő tárolását és

feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik. Ebben az összefüggésben hivatkoznunk kell az Adatvédelmi Törvény, illetve a más

vonatkozó törvények figyelembevételére. A minőségi létszám-szükséglet meghatározása általában a személyzeti osztály hatáskörébe tartozik, és a vonalbeli vezetők bevonásával kerül végrehajtásra. További irodalom a témában Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. Gaál Z.: Általános menedzsment, VEK, Veszprém, 2001. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic Approach Business Publications Inc, USA, 1988. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations Prentice Hall, UK, 1994. Beardwell, I., Holden, L.: Human Resource Management; A Contemporary Perspective Pitman Publishing, 1997.

54

A munkaerő toborzása és kiválasztása

4. A MUNKAERŐ TOBORZÁSA ÉS KIVÁLASZTÁSA A munkaerő-toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerőállomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. A 90-es

évek világszerte demográfiai és egyéb okokból új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben. Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos

munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.

4.1. Toborzás 4.1.1. A hiány kezelése Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány. Vannak más

megoldások is, mint új munkaerő felvétele. Alternatív lehetőségek a hiány kezelésére:  munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás; A munkaköröket a munkakör

áttervezés segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is.  túlóra; Többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A

túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Az elmúlt időszakban megfigyelhető volt, hogy a túlórák aránya például a termék-előállítással foglalkozó cégeknél közel 30 %-ra növekedett. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt.  a munka gépesítése és automatizálása; Azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható.  rugalmas munkaidő; A rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető.

Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem tartható fenn.  részmunkaidős-foglalkoztatás; A hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a

jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljesmunkaidejű munkatárssá válhat.

55


 outsourcing; Napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat munkafeladatokat, vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját

a

alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül

gazdaságosan), alvállalkozóknak adják ki. Ezek lehetnek egyedi munkafolyamatok, pl. számítógép-programozási vagy biztonsági feladatok, és lehet egy teljes tevékenységsor. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás

hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni. 4.1.2. A toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból

történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azokat a követelmények, amelyeket a munkakör a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek előnyei és hátrányai a következők: Professzionális cégek alkalmazása A Munkaügyi Központok és a professzionális cégek szolgáltatásainak igénybevétele azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelölteket felajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként

munkanélküliek szerepelnek. A munkaerő-közvetítéssel foglalkozó vállalkozásokkal szemben általában nem túl nagy a bizalom, gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél. Személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása Ezen cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert gondosan válogatják össze a jelölteket és működési területük általában globális. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Iskolai toborzás E módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális

munkavállalóval találkozhatunk. Hátránya az, hogy intézményi toborzás során jelentkezők inkább érdeklődők, mint alkalmazott-jelöltek. Személyes kapcsolatok A személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget. Internetes álláskínáló/kereső site-ok Ennek a módszernek az előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak ezen

médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel.

56


Hirdetés Az álláshirdetés a leggyakrabban alkalmazott toborzási technika. Előnyének tekinthetjük az, hogy nagyon sok embert érhet el. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben

nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. 4.1.3. Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az

állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel. A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a vezetői feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, erre ezek az eszközök nem alkalmasak. A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség. -

A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek.

-

A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja,

-

-

57

hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak. A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény. Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére. A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.


4.2. Kiválasztás A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak rövid idő áll rendelkezésre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak. 4.2.1. A személyügyi menedzsment feladata a kiválasztásban A személyügyi menedzsment egyik legjelentősebb és leginkább időigényes feladata hagyományosan a munkaerő kiválasztás. Négy területre koncentrálódik a tevékenysége, ezek a következők:  Kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív lebonyolítása,  A jelentkezések előszelekciója, azaz azok kiválasztása a jelentkezők közül írásos anyagaik alapján, akikkel az érintett szervezet vezetője interjút fog lefolytatni,  Részvétel az interjú folyamatában, ez lehet kizárólagos részvétel, ha alacsonyabb munkakörök betöltéséről van szó, vagy támogató részvétel a vezetők által lefolytatott interjúban, amelyek a magasabb igényű állások betöltésére szolgálnak.  A kiválasztási folyamatok kiértékelése, ez elsősorban azzal a céllal történik, hogy előkészítsen egy következő kiválasztási ciklust. 4.2.2. Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.  A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul.  A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja.  A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést vizsgálja. A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani. 4.2.3. A kiválasztás eszközei A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükségünk, amelyes segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő és költségigényesebb lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre:. Jelentkezési lapok Egyre inkább terjednek a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának az az előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből szintén információk nyerhetők. Önéletrajz, resume

58


A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy az rövid formában, tényszerű adatokat

tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról. Ez stílusában már értékelő

megállapításokat is tartalmaz. Resumét általában csak vezetői munkakörök esetében kérnek. Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél

specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben. Értékelő központ (assessment center) Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amelyben több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és meg vannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt). Tesztek A szelektálás során a cégek gyakran alkalmaznak teszteket. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során. Interjúk Minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. 4.2.4. Tesztek A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértünk. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és tesztjeik standardizáltak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet készít.

Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként.

Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon

59


munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal

biztosítják azok eredményének megbízhatóságát. Kritikus tényezők a tesztek esetén Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között

mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak az érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt. Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, azt csak megfelelően képzett értékelők alkalmazhatják. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését. Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában még a második interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek alkalmazásának problémái között megemlítendő, hogy a tesztek érvényességi vizsgálata jelentős ráfordítást igényel, de enélkül a teszteredmények nem megbízhatóak. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is érintenek, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése,

lefolytatása és értékelése szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet. Az alkalmazott tesztek típusai Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el, a mentális képességek és a

speciális képességek tesztjeit. Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket,

az analógiaképzés képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van.

Elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is. Speciális alkalmassági tesztek 60


Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon féle képességszerkezeti modell, amelyben az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes

alkalmazásával lesznek eredményesek. On the job teszt Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott tesztek ebben a körben a vezetői tesztkosár (egy a vezetők által

gyakran használt írásos anyagokból összeállított minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), vagy mechanikai tesztek, esetleg szimulációk. Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség

tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy a tesztelt egyén őszinteségén múlik annak megbízhatósága. 4.2.5. Interjú A kiválasztási interjú fogalma és célja Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő

eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a nonverbális kommunikáció is döntő jelentőségű információkat hordoz. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció

áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni. Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt. Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során különféle stratégiákat alkalmazhatunk. Ezek közül a

legfontosabbak a következők:  Őszinte, nyílt beszélgetés Ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat

61


kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a

vállalatról is.  Problémamegoldó stratégia Az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó stratégia. A

jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa

javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik.  Stressz stratégia A stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve a jelöltet. Az ilyenfajta stressz

stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a vezetői munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, vagy megoldani. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról. Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia

fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos

interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban kiküszöbölhető folytatólagos interjú technikával. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban két vagy több személy vesz részt a vállalat részéről. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen

van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és azok ítélkeznek tettei, kijelentései felett. Az előkészítés Az interjú megtervezése a sikeres kiválasztás egyik feltétele. A kérdező az előre megtervezett struktúrában tud kérdezni, ezzel elkerüli az oda nem illő kérdéseket.

Ugyanakkor feltesz minden, a munkakör betöltésével kapcsolatos, fontosnak vélt kérdést. A tervezett interjú előnye, hogy a rendelkezésre álló időt hatékonyan lehet kihasználni. Az előkészített terv lehetőséget ad arra is, hogy a válaszokat és azok értékelését azonnal rögzítsük. A felvételi interjú megtervezésekor figyelembe kell venni az optimális időpontot, amikor a jelöltek valóban rendelkezésre tudnak állni. Meg kell tervezni az időbeosztást,

62


különösen akkor, ha egymás után több jelölttel kívánunk interjút lefolytatni.Az előkészítéshez tartozik az interjú helyszínének gondos megválasztása, amelynek legfőbb

kritériuma a nyugodt, zavartalan beszélgetést lehetővé tevő környezet. Üdvözlés, bemutatkozás

Nyitó beszélgetés: a vállalat és a munkakör ismertetése A munkakör betöltésével kapcsolatos tartalmi kérdések tisztázása Interjú lezárása a jelölt összes kérdése és a folytatás ismeretében

1. sz. ábra: Az interjú szerkezete

4.3. Döntés a kiválasztási folyamat után Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi összegyűjtött információ kiértékelése.

A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:  Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört

hatékonyan tudjuk-e betölteni  A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon

feszültségeket a szervezeten belül, azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt hogyan fog beilleszkedni osztálya,

csoportja munkájába. A döntés meghozatala után megkötjük az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a

megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel tevékenysége révén növeli a vállalat humán tőkéjét. További irodalom a témában Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. Vekerdy I.: Kiválasztás: A munkaerő biztosítása belső és külső forrásokból, BKE KTI, Budapest, 1996. Fernandez-Araoz, C. : Hogyan (ne) válasszunk menedzsert? HBm 2000/4. szám Máriás A.: Szelekció és kontraszelekció a vezetőkiválaszt(ód)ásban, Vezetéstudomány, 1992. 3. szám. Bencsik N.: A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2004. 4-6. szám, április-június. Szántó A.: Az igazi versenyelőny: a jó vezető – a cégvezetők véleménye a kiválasztásról, vezetői kritériumokról, Humánpolitikai Szemle, 2002. 7-8. szám, július-augusztus. Sorcher, M., Brant, J.: A megfelelő vezetőket választjuk? HBm 2003/1. szám. Janovics L., Szászvári K.: A képességek alapján történő munkaerő-kiválasztás módszertana, Baranya M. Mügyi Közp., Pécs, 2000. Moukhtar L.: Kiválasztás nemzetközi pozíciókra, Humán Fókusz, 2002/1. szám Kőrösi K.: A kiválasztásról Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám, szeptember-október. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations Prentice Hall, UK, 1994.

63

Munkaerőfejlesztés, képzés

5. MUNKAERŐFEJLESZTÉS, KÉPZÉS Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését,

továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési

folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató.

5.1. A fejlesztés szükségszerűsége Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése: a képzés és a képességek fejlesztése. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és

képzettségének) változása, a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen pedig a vezetői képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a

kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség. 5.1.1. A képzés célja, jelentősége A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők:  a minőség javítása  a termelékenység növekedése  az új technológia bevezetésére való felkészülés  a szervezeti rugalmasság növelése  a munkahelyi elégedettség növelése  a szervezeti kultúra átalakítása  a munkahelyi balesetek csökkentése  a költségek minimalizálása

64


A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak,  a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill.  a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett ipari

országok vállalataitól már nem idegen. Ezzel a kérdéskörrel foglalkozik a 10. fejezet. 5.1.2. A képzés elhanyagolásának okai A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására

koncentrálnak. A képzés pedig időigényes. További ok, hogy a képzés

hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek

növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerőfejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg. Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás) az emberi erőforrások képzése vonatkozásában. Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is. 5.1.3. A képzési szükségletek meghatározása A képzési igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk. Ezek közé tartozik a munkakörök elemzése és a teljesítmény értékelés által felszínre hozott hiányosságok áttekintése. A vállalati stratégia és az ahhoz kapcsolódó humán erőforrás stratégia, a vállalat fejlesztési igényeinek információ forrása. Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét. Az

előbbi állítás magában foglalja azt a tényt, hogy a fejlesztési igény a munkavállalók igényeinek való megfelelésből is fakad. Az elmúlt időszakban a munkavállalók körében az tapasztalható, hogy az életminőség javítására, a munka tartalmának mélyítésére

vonatkozó elvárásaik fokozottak. Az ennek való megfelelés módja gyakran a szervezeten belüli áthelyezés, azaz az is képzési igényt támaszt, ha nem a munkakör változik, hanem az egyén növekedési vágyának megfelelően kerül új munkakörbe. A csoportok képzési igénye pedig a szervezet stratégiájának irányából, a kultúraváltás szükségességéből fakad. A képzési igények elemzésére formális adatforrások is rendelkezésre állnak. Ezek például a munkaköri specifikáció, a munkaköri leírás, a standard teljesítmények, és a mért

teljesítmények összehasonlítása, stb. 5.1.4. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez. További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel

a kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik.

65


A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő mérhető mutatókon

alapszik. A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk.

Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás várható. 5.1.5. A fejlesztés eredményének értékelése Leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket a képzéssel kapcsolatban és megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad

értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését, az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. Amennyiben a képzési célok elérése érdemes odafigyelni:

gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre

 hasonlítsuk össze az adott képzést a hasonló célú, de más módszereket használó

képzések költséghatékonyságával  mérjük a képzés hozzájárulását a szervezeti teljesítmény eredményeihez  végezzünk költséghaszon-elemzést és viszonyítsuk ezt a mutatót más jellegű beruházásokéhoz  vizsgáljuk meg a képzési ráfordítások megtérülését. A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk. 5.1.6. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők:  esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok, szerepjáték módszerek, mint kiscsoportos képzési technikák  egyéni képzési technikák például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel.  az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és

mozifilmek felhasználása, stb. A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a vezetők többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzéssel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez köti, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget preferálja.

66


5.2. A képzési program A képzési program a képzési igények meghatározásával indul. A prioritások megállapítása után a képzési igényeknek megfelelő lehetőségek közül választunk. A vezetés eldönti, hogy mikor és kik számára indít képzési programot. Általában a humánpolitikai osztály feladata, hogy a szükséges erőforrásokat biztosítsa (hely, oktatók, a résztvevői kör és a szükséges eszközök). A képzés megkezdése előtt magának a képzési programnak az előkészítése a tananyag, a módszer és az ütemterv formájában rendelkezésre kell, hogy álljon. A fenti folyamat minden lépcsőjében ellenőrzési és visszacsatolási lehetőségeket kell biztosítani a képzésben résztvevők, ill. a vállalati menedzsment számára, hiszen a képzési folyamatot az értékelés teszi teljessé.

5.3. A menedzsment fejlesztése A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel megoldják. A korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul. A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a vezetők folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek. 5.3.1. A menedzsment fejlesztés célja A menedzsmentfejlesztési programok céljának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében vizsgálva a menedzsmentfejlesztés céljainak alakulását, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen. Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek menedzsmentfejlesztés, szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel.

felé

fordult

Másrészt új témakörök merültek fel a menedzsmentfejlesztési programokban, lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), illetve az információkra alapozott döntéshozatali képesség fejlesztése.

67

a


5.3.2. A menedzsment fejlesztés elemei Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a tréningprogramok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet

támasztotta igényeket is kielégítik. A képzésben résztvevők kiválasztása Általában főnökeik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a menedzsereket, illetve szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri

munkaköröknek. A vezető utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező vezetői utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni. A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi vezetői poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon előnyös, ha készül vezető-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik. A teljesítményértékelés és az egyéni fejlődés Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott - korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő folyamatban őszintén részt vegyenek. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai) értékelése alapján valóban megismerjük. A teljesítmény - sok más munkakörhöz hasonlóan- a vezetői munkakörökben is csak magatartási fogalmakkal írható le. A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút teljesítéséhez. Az iskolarendszerű oktatási, képzési programok A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a fejlesztési programnak. Korábban az volt a gyakorlat, hogy a vezető-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesültek. Sokkal inkább fontos ma már, hogy az üzleti és vezetéstudományok bevonuljanak a munkahelyekre. Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testreszabott, azaz a szervezet igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkabeosztáshoz igazodva, hétvégeken vagy esti formában szerveznek. E képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik. A képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez.

68


Az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni. A tapasztalatokból való tanulás Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a további időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket azonnal alkalmazzák. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhánynapos tanított blokk után, a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, projektfeladatokat

készítenek. A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi

problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül profitálhat. A vezető társak bevonása a képzésbe A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze az, ha egy fiatal vezető-jelölt egy idősebb,

tapasztaltabb vezető irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ

magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a patronáló vezető a módszerei átadása során és a problémák megvitatása révén, sok esetben maga is változtat kialakult szokásain és munkamódszerein. Ez a fajta mentori támogatás általában

eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való gyors előrehaladásban. Önképzés Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival, vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.

5.4. Karriertervezés A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges

karrierpályákat, a munkakörelemzés, melynek révén feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek. 5.4.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megtehet. A karriertervezés

lehetősége önmagában motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs előrelépési lehetőség (vagy oldalra lépési lehetőség), akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező munkatársak kiválnak a szervezetből. Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben,

69


mivel számára hosszabb távú perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő feladatokat. 5.4.2. Az egyéni karrier fázisai Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában - különféle

szempontok szerint csoportosítva- fázisokat különíthetünk el. A karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg. Ez első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a

munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz, kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A

munkaszervezet szempontjából a tanulási fázisában lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik. A második szakasz az érettség szakasza. Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy ebben a korszakban kellene karrierje csúcsára eljutnia. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy lemondanak róla, vagy kilépnek a szervezetből. Az életpálya utolsó szakasza a

hanyatlás fázisa. Amint az alkalmazott a nyugdíjas

éveihez közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy a

munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkeznek és kimutatható, hogy a mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek lassan lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi tanácsadó jellegű

feladatokkal bízzák meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés után is ápolják a kapcsolatokat az alkalmazottaikkal. A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a

munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amelynek megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerőfejlesztés jelentős szerepet játszhat. Összefoglalás: a munkaerőfejlesztés az egyén és a szervezet közös érdeke. Ez teszi lehetővé, hogy az alkalmazottakban rejlő potenciál teljes életútjuk során a szervezet számára értékesüljön. Ugyanakkor az emberek növekedési szükségleteit kielégítő

együttműködés alakulhat ki a munkaadó és a munkavállaló között. A szervezet által nyújtott képzési programoknak illeszkedniük kell a munkakörökből fakadó képzési igényekhez. A teljesítményértékelés, a munkaköri leírás és a személyi specifikáció komoly segítséget nyújthatnak a valós képzési igények meghatározásában. A munkaerőfejlesztés a szervezet minden alkalmazotti csoportját érinti, ezek között a vezetőket is. A vezetők képzése és továbbképzése a szervezet jövőjét, fejlődését meghatározó döntő tényező.

70


További irodalom a témában: Pintér Zs.: Hogyan csináljunk karriert?: Kézikönyv álláskeresőknek, állásváltoztatás és pályaválasztás előtt állóknak, Horton Kft., Budapest, 2001. Koncz K.: Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment, BKÁE, Budapest, 2003. Langer K.: Karriertervezés, Telosz, Budapest, 2001. Csernyánszky M.: Élethosszig tartó tanulás, a jövő egyik útja, Országos Humánpolitikai Konferencia, 2002. Laki L.: Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésével-képzettségével kapcsolatban, MTA PTI, Budapest, 2001. Phillips, J.J.: A képzési célú befektetések nyeresége Biztosítási Oktatási Intézet, 2000. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft, Budapest, 2001. Craig, R.L.: Training and development handbook, McGraw-Hill, New York, 1987. French W.L., Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall, New Jersey, 1995. Sallay, M.: Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI, Budapest,

2000. Fekete I.: A képzés és a folyamatos továbbképzés szerepe a piacgazdasági környezetben, GazdaságVállalkozás-Vezetés, 1999. 2. sz. Nemeskéry Gy.: A képzés, mint az emberi erőforrás fejlesztésének kiemelt eleme, Humánpolitikai Szemle, 2002. 1-2. szám, január-február. Gál T.: Ki felelős a karrierért? Humánpolitikai Szemle, 2002. 6-8. szám, június-augusztus. Eisele E., Szetei T.: A PDMS (Personel Development Modular System) képzési rendszer Humánpolitikai szemle, 2001/4. szám, április

71


6. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS 6.1. A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:  szolgálja a teljesítmények fokozását,  visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,  növeli a motivációt,  elősegíti a képzési igények megfogalmazását,  lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,  megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,  a karriertervezés eszköze lehet,  a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és  információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az

utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams1 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: − az alkalmazott munkájának megítélése, − a fejlesztés elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az

alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell2 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célját három fő kategóriába lehet besorolni:  a bérezés,  a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a  a jövőbeli potenciálok felmérése Javaslatuk szerint egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson 2 Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management 1

72


A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerőfejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás. Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg

mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is

pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak

információkat.

6.2. Az értékelők és az értékeltek Az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy az hagyományosan a menedzsment

tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki, mivel teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös. Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az évenként egyszeri komplex értékelés és minősítés szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva ezzel, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető utánpótlás

szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél. 73


Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az

egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak

általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják

megítélni. Az értékelő központokat elsősorban a vezetői munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélésében nemcsak a pillanatnyi eredményekre épít. Ismert az a megállapítás, hogy egy adott szinten elért magas teljesítmény nem garantálja a következő szinten való megfelelést és fordítva, hogy egy közepes teljesítmény egy adott szinten nem zárja ki a magasabb teljesítmény elérésének lehetőségét egy következő vezetési szinten. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében.

6.3. Az értékelés tárgya és eszközei Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személyiséget, a magatartást, az eredményeket. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és hogy az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben –amennyiben a tényezők nem mérhetők vagy számszerűsíthetők közvetlenül- leggyakrabban skálás értékelést használunk. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a

számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel:  az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi

szinteket elkülöníteni,  nem eléggé biztos a dolgában, vagy  nem akar túl keményen ítélkezni.

74


Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik

a

munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és

objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az

objektivitás biztosítható. 6.3.1. Személyiségjegyek értékelésének problémája A hagyományos értékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése problematikus, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), akkor olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából

lényegtelen. Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik.  Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a

munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.  A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a

magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési

rendszer alkalmazása. 6.3.2. Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egyegy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála adott

pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:

75


1. sz. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS

A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a

magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében. 1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha

1

2

3

4

5 Szinte mindig

3

4

5 Szinte mindig

4

5 Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha

1

2

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha

1

2

3

2. sz. ábra: Példa a BOS alkalmazására

A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok

meghatározásához nyújtanak jó alapot. 6.3.3. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt,

jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de

természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét.

76


A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, a rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középvezetők kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a pedig beosztottak a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású. 6.3.4. Az értékelési kritériumok kialakítása Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a

teljesítményértékelő kérdőívek brain storming alapú kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban

működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni tudnak vele. 6.3.5. A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása mellett az értékelő rendszer természetesen

támaszkodik a munkakörelemzés eredményére, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. A tényleges

teljesítményt és a munkakörelemzés eredményét hasonlíthatják össze az értékelés során. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására. A módszer minden résztvevő számára elfogadható, egyértelműen a teljesítményre koncentrál. Célszerű munkakörelemzés eredményét a bonyolultabb értékelő rendszerekbe is beépíteni.

6.4. Az értékelő interjú Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a vezetők számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig arra, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt. Az értékelő interjú során a lehetséges célok a következők:

77

a


 a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt,  az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,  a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására,  lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására,  alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a

karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor. Az értékelő interjú során elkerülendő:  határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása

nélkül,  a megbeszélés előkészítetlensége,  a megbeszélés ütemezése úgy, hogy az értékelt ne tudjon felkészülni,  túl rövid idő a megbeszélésre. Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust. A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén

túl nyitott az értékelt véleményének befogadására is. A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus enged legnagyobb teret az értékelt

részvételeinek a gondok feltárására, és a megoldási módok meghatározására . Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják. Ugyancsak hatással volt a Maier féle tipológia a

korszerű, kontingenciaelméleti közelítés kidolgozására is, amint azt a későbbiekben még tárgyaljuk. A megbeszélő értékelés eredményességének alapja a gondos előkészítés, tapintat és a megfelelő légkör. Ideális esetben az értékelt azzal távozik, hogy a teljesítményére

vonatkozó kritikai észrevételek konstruktívak és megalapozottak voltak, a jövőre vonatkozó tennivalók és célok világosak és azok megvalósítására elkötelezettséget érez. Az értékelő megbeszélés lépései:  Célkitűzés; Az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése.  Az értékelt véleményének meghallgatása. Kérjük meg az értékeltet, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.

78


 Az értékelő véleményének közlése. Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét.  Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén vitassák meg a különböző nézeteket, keressenek megoldási módszereket. Jussanak megállapodásra a

jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően.  A különböző néztek egyeztetése alapján, készítsenek tervet a megoldásra.

6.5. A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magában foglalja mindazon folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének

folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 3. ábrán.

3. sz. ábra. A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa

A folyamat lépései:  A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai

alapján.  Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.  A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és

azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.  A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az

79


elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását. A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az

alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos értékelési rendszerekhez képest itt az értékelésnek alaposnak és tényszerűnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munkaköri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. Ebben a rendszerben is konfliktust jelent a munkaköri teljesítmény növelése (amely nyitottságot, fejlesztőszemléletet igényel), valamint az értékelési és a bérezési rendszer igényeinek egyidejű megvalósítása. Ez a konfliktus feloldható a két értékelés időbeli elválasztásával.3

6.6. Az értékelő rendszer sikeressége Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják: A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan határozza meg, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás

tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban. A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a vezetők igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon

munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében. Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a

részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán). Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen

megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a Taylor, G., Lehmann, C. M., Forde, C. M.: How employee self-appraisals can help, Supervisor management, 1989 Aug., p 33-41 3

80


munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív, mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az

értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül. Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer

kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha

azokat nem tudjuk hasznosítani. Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos

végrehajtására, ugyanakkor ne legyen megterhelő. Nyomon követés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment

tevékenységekbe. Kultúra és rugalmasság Amint azt a teljesítmény menedzsment és a kontingencia elméleti közelítés tárgyalása során már bővebben kifejtettük, az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési

folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is. A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat. Tudnunk kell, hogy a mai magyar gazdaságban és külföldön is, számos olyan cég van,

amelynél nem működik formális értékelési rendszer, különösen a kis és közepes cégek esetében, ahol a folyamatos értékelésre és közvetlen visszacsatolásra a szervezet nagysága miatt még van lehetőség. Sok szervezetben még nem ismerték fel a teljesítményértékelés hasznosságát, és gyakran csak egy újabb adminisztratív tehernek tekintik. A tendencia

azonban változóban van. További irodalom a témában: Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002. Poór J.: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment, KJK, Budapest, 1997. Makó, Cs., Warhurst, C., Gennard, J.: Emerging human resource practices: Developments and debates in the new Europe, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003. Simons, R., Dávila, A.: Mekkora vállalatánál a menedzsment hozama? HBm, 1999/3. Ittner, C.D., Larcker, D.F.: A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm, 2004/3. szám Jackman, J.M., Strober, M.H.: Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám. Erdődi B.: Jelentés a végekről, avagy a teljesítményértékelés főbb kritériumai és azok gyakorlati megvalósulása, Humánpolitikai Szemle, 2004. 7-8. szám, július-augusztus. Levinson, H.: Management by Whose Objectives? Harvard Business Review, 2003. január.

81

Bérezés és ösztönzés a szervezetekben

7. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN 7.1. A bérezés stratégiai aspektusai Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek)

és

egyéb

juttatásainak

kérdéseivel

foglalkozik.

Az

ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell:  anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra vonatkozó alapelveit tartalmazza,  stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a jövedelmek és juttatások alkalmazandó rendszerét, és végül a  rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről. 7.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis eltérőek. Az alkalmazottak céljai a béralkuban: Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok: −

minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér formájában) a

munkaráfordításhoz képest, − a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik − hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése. A munkaadó célja a béralkuban: Számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor − a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni, − e területen versenyben áll a többi vállalkozással, − az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti, − a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni, és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

82


7.1.2. A javadalmazás összetevői, formái

Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak

Pénzjövedelmek (keresetek)

Alapbér (pótlékokkal együtt)

Nem pénzbeni juttatások

Bónuszok (prémiumok, ill. jutalmak)

1. sz. ábra: A javadalmazás összetevői

Az egyéb (nem pénzbeni) járandóságok A nem pénzbeni juttatások olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt. Ezek igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban e választék még nagyobb is lehet. Pl.: − − − − − − − − −

biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.) kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök, gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás, lakásbérleti hozzájárulás, étkezési hozzájárulás, hozzájárulás oktatási, tanfolyami költségekhez, vállalati bölcsőde, óvoda, többlet szabadságok, jogi tanácsadás, stb.

7.2. Bérezési rendszerek Alapvető bérezési rendszerek: − az időbér és − a teljesítmény alapú bérezési rendszer. E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve „bónuszok” juttatásával. 7.2.1. Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.

83


A tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.). Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a

bérek differenciálását nehéz megoldani. A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos

teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. Munkakör értékelési rendszerek A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi,

óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az adhoc módszerekhez folyamodni, a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. 7.2.2. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt: − egyéni, − csoport vagy − más szervezeti egység szinten. Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Az egyéni teljesítménybérezés előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele azonban, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a

„jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető.

84


Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. 7.2.3. Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a

teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye. 7.2.4. A bónuszok Mint azt korábban definiáltuk, a bónusz az eddigi gyakorlatban használt prémium és

jutalom összefoglaló elnevezése. Az egyéni bónusz Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer felhasználása sikeresen terjed. Előnyei: − jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, − nem válik az alapbér részévé, − gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, − egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, − rugalmas és − könnyen kezelhető.

85


Hátránya: − sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, − háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, − az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben. A csoportos bónuszok rendszere A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. Szervezet szintű rendszerek E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitáskihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge. A nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha − számítása (felosztása) világos, áttekinthető, − kifizetése gyorsan megtörténik, és − érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat. A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: − a készpénz kifizetés, − a vállalkozás részvényeinek átadása, − a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.

86


A nyereségrészesedés mértékét − az alapfizetés %-ában vagy − az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy − az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy − minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. További irodalom a témában: Kertesi G., Köllő J.: Ágazati bérkülönbségek Magyarországon, MTA KTK, Budapest, 2001. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy.: Bérezés – ösztönzés, KJK, Budapest, 1998. Rozgonyi T.: Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből, BGF PSZF, Budapest, 2000. Roóz J., Rozgonyi T.: Humán erőforrás menedzsment, BGF PSZF, Budapest, 2001. Thomson D. J.: Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal. 1977. March. Byers, L. L., Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc. Homewood, Ill. 1984. Pfeffer, J.: A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám. Lindner S.: A választható béren kívüli juttatási rendszer elmélete és gyakorlata Humánpolitikai szemle, 2001/3. szám Lindner S.: Munkaköralapú bérezés és teljesítményértékelés a gyakorlatban, Munkaügyi Szemle, 1999. 43. évf. 7-8. szám Zehnder, E.: A bérezés egyszerűbb módja, HBm 2002/3. szám. Case, J.: Amikor a fizetések nem titkosak, 2002/3. szám.

87

Az emberi erőforrás menedzsment munkajogi aspektusai

8. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MUNKAJOGI ASPEKTUSAI

Az emberi erőforrás: a munkavállaló és az ő értéktermelő tevékenységét felhasználó vállalkozás: a munkáltató közötti jogi kapcsolatokat minden fejlett országban törvényi

szintű rendelkezések szabályozzák. Hazánkban ennek kereteit - (a többször módosított)- 1992. évi XXII. törvény, a Munka Törvénykönyve tartalmazza (rövidítve: MT). E keretek meghatározzák a munkavállalók és a munkáltatók ill. ezek érdekképviseleti szervezeteinek kapcsolatrendszerét.

8.1. A munkaügyi kapcsolatok, érdekképviseletek A törvény tiltja a hátrányos megkülönböztetést a munkavállalók között − − − − − − − −

nemük, koruk, nemzetiségük, fajuk, származásuk, vallásuk, politikai meggyőződésük, munkavállalói érdekképviseleti szervezethez való tartozásuk, vagy ezzel összefüggő tevékenységük, − továbbá minden egyéb a munkaviszonnyal össze nem függő körülmény miatt. A munkáltató még azt sem követelheti meg, hogy a munkavállaló nyilatkozzék, melyik szakszervezethez tartozik, melyiknek tagja. Nem minősül hátrányos megkülönböztetésnek azonban a munka jellegéből, vagy természetéből egyértelműen következő megkülönböztetés. A munkáltató megkülönböztetés nélkül köteles biztosítani kizárólag a munkában eltöltött idő, a szakmai képességek, gyakorlat, teljesítmény alapján a munkavállaló magasabb

munkakörbe való előrelépésének lehetőségét. 8.1.1. Szakszervezetek A munkavállalóknak, illetve a munkáltatóknak joga, hogy gazdasági, társadalmi érdekeik előmozdítása, védelme érdekében másokkal együtt érdekképviseleti szervezetet

alakítsanak. A szakszervezetek a munkavállalók szervezetei, melyeknek elsődleges célja a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeinek előmozdítása, ill. védelme. Az állami szervek és a munkáltatók kötelesek a szakszervezetekkel együttműködni, ennek keretében az érdekképviseleti tevékenységüket az ehhez szükséges információk biztosításával elősegíteni, valamint észrevételeikre, javaslataikra vonatkozó álláspontjukat és ennek indokait velük közölni.

88


A munkáltatónak intézkedése megtétele előtt, ha az a munkavállalóknak legalább huszonöt százalékát vagy több mint ötven főt közvetlenül érint, a szakszervezet munkahelyi képviselőjét tájékoztatnia kell. A szakszervezet a munkáltatótól minden olyan kérdésben tájékoztatást kérhet, amely a munkavállalók munkaviszonnyal összefüggő gazdasági és szociális érdekeivel

kapcsolatos. A munkáltató ezt a tájékoztatást és intézkedésének indokolását nem tagadhatja meg. A szakszervezet ezen túlmenően jogosult a munkáltatói intézkedéssel (döntéssel) kapcsolatos álláspontját, véleményét a munkáltatóval közölni, továbbá ezzel összefüggésben konzultációt kezdeményezni. A szakszervezet jogosult ellenőrizni a munkakörülményekre vonatkozó szabályok megtartását. Ennek keretében a munkaviszonyra vonatkozó szabályok végrehajtásáról az érintett szervtől tájékoztatást kérhet és a szükséges felvilágosítást, adatot rendelkezésre

kell bocsátani. A szakszervezet joga, hogy a munkavállalókat anyagi, szociális és kulturális, valamint élet- és munkakörülményeiket érintő jogaikról és kötelezettségeikről tájékoztassa. Jogosult a tagjait a munkaügyi kapcsolatokat érintő kérdésekben a munkáltatóval szemben, ill. állami szervek előtt képviselni. Így kifogást nyújthat be a munkáltatóknál, ha jogellenes intézkedést, vagy mulasztást észlel, mely a munkavállalókat érinti. Ha a kifogás után az egyeztetés nem vezet eredményre, a szakszervezet bírósághoz fordulhat. 8.1.2. Kollektív szerződés A szakszervezet jogosult kollektív szerződést kötni, mely szabályozhatja: − a munkaviszonyból származó jogokat és kötelezettségeket, ezek gyakorlásának, illetve teljesítésének módját, az ezzel kapcsolatos eljárások rendjét, − a kollektív szerződést kötő felek közötti kapcsolatrendszert. A kollektív szerződés bármely munkaviszonnyal összefüggő kérdést rendezhet, de a

jogszabállyal ellentétes nem lehet, a kollektív szerződés jogszabályba ütköző rendelkezése semmis. Az MT megfogalmazza, hogy a kollektív szerződés alapvetően két részből áll, egyrészt normatív, másrészt kötelmi jogi részből. A kollektív szerződés normatív része a felek

munkaviszonyból származó jogait, kötelezettségeit, illetve ezek gyakorlásának rendjét határozza meg. A kötelmi jogi rész a szakszervezet és a munkáltató kapcsolatrendszerét

rendezi. Ez utóbbiban kerülhet sor a szakszervezeti jogok gyakorlásával kapcsolatos kérdések részletes szabályozására is. (Így pl. a szakszervezet helyiséghasználatával, a

munkaidő-kedvezmény igénybevételének rendjével, a munkaügyi konfliktusok feloldásának szabályaival, a munkáltató tájékoztatási kötelezettsége gyakorlásának rendjével összefüggő kérdések rendezésére.) A kollektív szerződés - eltérő megállapodás hiányában - a kihirdetéssel lép hatályba. A munkáltató köteles elősegíteni, hogy a kollektív szerződést a munkavállalók megismerjék. A munkáltató köteles ellátni a kollektív szerződés egy-egy példányával azt a munkavállalót, akinek munkaköri kötelessége a kollektív szerződés rendelkezéseinek

alkalmazása, valamint az üzemi tanács tagjait és a szakszervezet munkahelyi tisztségviselőit.

89


8.1.3. Üzemi tanács Minden vállalkozásnál, ahol több szakszervezet működik, a szerződést valamennyi szakszervezet együttesen kötheti meg. Ennek feltétele, hogy a szakszervezetek jelöltjei az

üzemi tanács választáson együttesen megszerezzék a leadott szavazatok több, mint felét. Az üzemi tanács gyakorolja a munkavállalók közössége nevében részvételi jogukat a munkaügyi kapcsolatokban. Az üzemi tanács jogállását, helyzetét tekintve számottevően különbözik a szakszervezettől. Az üzemi tanács az MT alapján köteles a munkáltatóval együttműködni. Ez nemcsak a munkáltatóval való közvetlen kapcsolatában meghatározó, hanem az is következik belőle, hogy a szakszervezetekkel való kapcsolattartásban is "semlegességre" köteles. Sem az üzemi tanács, mint testület, sem ennek tagja - e minőségében - nem támogathat valamely szakszervezetet, még akkor sem, ha esetleg tagja annak. Üzemi tanácsot kell választani minden olyan munkáltatónál (ill. önálló telephelyén), ahol

a munkavállalók létszáma az 50 főt meghaladja. Ahol a létszám 15 és 50 fő között van, üzemi megbízottat kell választani. A választás előkészítését, megszervezését, a tanácsok működését a jogszabályok részletesen szabályozzák. A munkáltató köteles döntése előtt az üzemi tanáccsal véleményeztetni: −

a munkavállalók nagyobb csoportját érintő munkáltatói intézkedések tervezetét, így

különösen a munkáltató átszervezésére, átalakítására, szervezeti egység önálló szervezetté alakulására, privatizálására, korszerűsítésére vonatkozó elképzeléseit, − a személyügyi nyilvántartás rendszerének kialakítására, a nyilvántartandó adatok körére, az MT-ben meghatározott adatlap tartalmára vonatkozó elképzeléseit, illetve a

személyügyi tervet, − a munkavállalók képzésével összefüggő terveket, a foglalkoztatást elősegítő támogatások igénybevételére, illetve a korengedményes nyugdíjazásra vonatkozó elképzeléseket, − a megváltozott munkaképességű dolgozók rehabilitációjára vonatkozó intézkedések tervezetét, − az éves szabadságolási tervet, − az új munkaszervezési módszerek és a teljesítmény-követelmények bevezetését, − a munkavállalók lényeges érdekeit érintő belső szabályzatainak tervezetét, − a munkáltató által meghirdetett anyagi vagy erkölcsi elismeréssel járó pályázatot. A munkáltató köteles tájékoztatni az üzemi tanácsot: − legalább félévente a munkáltató gazdasági helyzetét érintő alapvető kérdésekről, − a munkáltató tevékenységi körének jelentős módosítására, illetve a munkáltató beruházásaira vonatkozó jelentős döntés tervezetéről, − legalább félévente a bérek, keresetek alakulásáról és a bérkifizetéssel összefüggő likviditásáról, a foglalkoztatás jellemzőiről, a munkaidő felhasználásáról, a

munkafeltételek jellemzőiről.

90


Az üzemi tanács a munkáltató tervezett intézkedésével kapcsolatos álláspontját tizenöt napon belül közli a munkáltatóval. Ennek elmulasztása esetén úgy kell tekinteni, mintha az intézkedéssel egyetértene. A tizenöt napos határidőt a tervezetnek az elnökhöz, illetve az üzemi tanács ügyrendjében megjelölt személyhez való érkezésétől kell számítani. Az MT-ben előírtakat sértő munkáltatói intézkedés érvénytelen. Ennek megállapítása

iránt az üzemi tanács bírósághoz fordulhat. A bíróság nemperes eljárásban tizenöt napon belül határoz.

8.2. A munkáltató és munkavállaló közötti munkaviszony A munkaviszony munkaszerződéssel jön létre, ebben meg kell határozni: − a munkavállaló személyi alapbérét, − munkakörét, − a munkavégzés helyét. A munkaszerződést írásba kell foglalni. A munkaviszony- ha szerződésben nincs ettől eltérő megállapodás- határozatlan időtartamra jön létre. A határozott idejű munkaviszony időtartamát naptárilag kell meghatározni, de ez az 5 évet nem haladhatja meg. A határozott idejű munkaviszony határozatlan idejűvé alakul át, ha a munkavállaló az időtartam lejárta után legalább egy munkanappal a közvetlen vezetője tudtával tovább dolgozik. A munkaszerződésben próbaidő is kiköthető, ez általában 30 nap, de legfeljebb három hónap. A próbaidőt meghosszabbítani nem szabad. A munkaszerződést csak közös megegyezéssel lehet módosítani.

8.3. A munkaviszony megszűnése A munkaviszony automatikusan megszűnik: − a munkavállaló halálával, − a munkáltató megszűnésével (ha nincs jogutódja), − a határozott idő lejártával. Ha a munkáltatónak megszűnése után van jogutódja, a munkaviszony változatlanul fennáll, folytatódik. A munkaviszony megszűntethető: − a munkavállaló és a munkáltató közös megegyezésével, − rendes felmondással, − rendkívüli felmondással, − a próbaidő alatt azonnali hatállyal. A határozott időre szóló munkaviszonyt csak közös megegyezéssel, vagy rendkívüli felmondással lehet megszüntetni. 91


A határozatlan idejű munkaviszonyt mind a munkavállaló, mind a munkáltató felmondással megszüntetheti. A munkáltató köteles felmondását megindokolni, az írásban

közölt felmondásból a felmondás okának világosan ki kell derülnie. Az indok csak a munkavállaló képességeivel, a munkaviszonnyal kapcsolatos magatartásával, illetve a

munkáltató működésével kapcsolatos ok lehet. A jogszabályok bizonyos esetekben korlátozzák a munkáltató felmondási jogát (betegség miatti keresőképtelenség, katonai behívás, nyugdíjjogosultság elérése előtti 5 év, stb.). A felmondási idő legalább 30 nap, mely meghosszabbodik a munkáltatónál munkaviszonyban töltött évek függvényében 5-től, akár (20 év után) 60 nappal. A munkáltató rendes felmondása esetén köteles a munkavállalót felmenteni a munkavégzés alól, ennek mértéke a felmondási idő fele. Ez alatt az idő alatt a

munkavállalót átlagkeresete illeti meg. A munkavállalót végkielégítés is megilleti, ha munkaviszonya a munkáltató rendes felmondása, vagy jogutód nélküli megszűnése következtében szűnik meg. A végkielégítés feltétele, hogy legalább három év munkaviszonya legyen a munkáltatónál, mértéke - az

eltöltött évek függvényében - egytől- (25 év esetén) hat havi átlagkereset összege. Rendkívüli felmondással szüntetheti meg a munkaviszonyt akár a munkavállaló, akár a

munkáltató, ha a másik fél 1. a munkaviszonyból adódó lényeges kötelezettségét szándékosan, vagy súlyos gondatlansággal jelentős mértékben megszegi, vagy 2. olyan magatartást tanúsít, mely a munkaviszony fenntartását lehetetlenné teszi. Rendkívüli felmondás esetén nem a rendes felmondás szabályait kell alkalmazni. Ha a munkaviszonyt a munkavállaló szünteti meg rendkívüli felmondással, a munkáltató köteles annyi időre járó átlagkeresetet és végkielégítést kifizetni, mint amennyi a munkáltató rendes felmondása esetén járna. A munkavállaló ezen felül még kártérítést is

követelhet.

8.4. A munkavégzés szabályai A munkavégzés általános, kötelező szabályai szerint: A munkáltató köteles: − a munkavállalót a munkaszerződés szerint foglalkoztatni, munkával ellátni, − a munkát úgy megszervezni, hogy a munkavállaló a munkaviszonyból eredő jogait gyakorolni, kötelezettségeit teljesíteni tudja, − a munkavégzéshez szükséges tájékoztatást és irányítást megadni, − a munkavégzéshez szükséges ismeretek megszerzését biztosítani, − a munkaszerződésben foglaltaknak megfelelően munkabért fizetni. A munkavállaló köteles − az előírt helyen és időben (munkára képes állapotban) megjelenni, és munkaidejét munkában tölteni,

92


− munkáját az elvárható szakértelemmel és gondossággal, az erre vonatkozó szabályok, előírások, munkáltatói utasítások szerint végezni, − munkatársaival együttműködni, másokat nem veszélyeztetni, − munkáját személyesen ellátni, − az üzemi, üzleti titkokat megőrizni, − a munkáltató által kijelölt tanfolyamon, továbbképzésen részt venni. Nem köteles a munkavállaló az utasítást teljesíteni, ha annak végrehajtása jogszabályba,

vagy a munkaviszonyra vonatkozó szabályokba ütközik, sőt köteles megtagadni a teljesítést, ha ez más személy életét, testi épségét, vagy egészségét veszélyeztetné. A jogszabályok felsorolják mely esetekben mentesül a munkavállaló munkavégzési kötelezettsége alól (pl. állampolgári kötelezettségek teljesítése, közeli hozzátartozó halála, betegség, stb.). A munkaviszonyból származó kötelezettségeknek a munkavállaló által történt vétkes megszegése esetére a kollektív szerződés - az eljárási szabályok meghatározása mellett - a

rendkívüli felmondásra vonatkozó jogkövetkezményeket is megállapíthat.

szabályokban

foglaltakon

kívül

egyéb

A kollektív szerződés hátrányos jogkövetkezményeként csak olyan, a munkaviszonyhoz

kötődő hátrányokat állapíthat meg, amelyek a munkavállaló személyiségi jogait és emberi méltóságát nem sértik. Hátrányos jogkövetkezményként pénzbírság nem írható elő. A hátrányos jogkövetkezmények alkalmazásához a kollektív szerződésnek három kérdéskörben kell rendelkezéseket tartalmaznia: − a vétkes kötelezettségszegést megvalósító egyes magatartásokat, − a hátrányos jogkövetkezményeket (büntetéseket), − a felelőségre vonás rendjét (az eljárási szabályokat). Az eljárásban biztosítani kell, hogy a munkavállaló érdemi védekezését előadhassa, a jogi képviselőt igénybe vehesse. A hátrányos jogkövetkezményt megállapító intézkedés (büntetés) csak indokolt - a jogorvoslati lehetőségekről tájékoztatást tartalmazó- határozatban szabható ki.

8.5. A munkaidő A teljes munkaidő napi 8 óra, ettől a felek megállapodása eltérhet, lehet rövidebb, vagy készenléti időben hosszabb, de 12 óránál több nem lehet. A jogszabályok egyes egészségre ártalmas vagy veszélyes munkák idejét korlátozzák. A munkaidő beosztását, a munkarendet a kollektív szerződés, ennek hiányában a munkáltató állapítja meg. A munkaidő az egyes munkanapokra egyenlőtlenül is beosztható, de 4 óránál kevesebb és 12 óránál több nem lehet. Ha a napi munkaidő a 6 órát meghaladja a munkavállaló számára (legalább 20 perc) munkaközi szünetet kell biztosítani. A napi munkaidő befejezése és a másnapi munkakezdés között legalább 8-11 órának kell eltelnie. A munkavállalót heti két pihenőnap illeti meg.

93


Az országos munkaszüneti napokat jogszabály határozza meg. A munkáltató - meghatározott korlátozó keretek között kötelezheti a munkavállalót:

rendkívüli munkavégzésre

− túlmunka végzésére, − pihenőnapon, vagy munkaszüneti napon történő munkavégzésre, ill. − meghatározott helyen és ideig készenlétre. A munkavállalót minden naptári évben rendes szabadság illeti meg. Az alapszabadság mértéke 20 munkanap, mely a munkavállaló 25. életévétől 45. életévéig fokozatosan

emelkedik 30 napig. Pótszabadság illeti meg a munkavállalót: − ha fiatalkorú, − ha 16 évesnél fiatalabb gyermekét neveli, − ha vak, − ha földalatti, vagy ionizáló sugárzásnak kitett munkahelyen dolgozik. A szabadság kiadásának időpontját - a munkavállaló meghallgatása után - a munkaadó állapítja meg. A szabadság legalább egy negyedét a munkavállaló kérésének megfelelő időpontban kell kiadni. A munkavállalót egyéb munkaidő kedvezmények is megilletik: − terhesség, szülés esetén, − közeli hozzátartozó otthoni ápolása, stb. esetén.

8.6. A munka díjazása A munkavállalónak munkaviszonya alapján a munkáltatótól munkabér jár, mely lehet időbér, vagy teljesítménybér, ill. a kettő kombinációja. A bér nem lehet kisebb, mint a Kormány által meghatározott „minimálbér”. Meghatározott esetekben a munkavállalót bérpótlék illeti meg, így − éjszakai munkavégzés, − többműszakos munkaidő beosztás, − túlmunka, stb. esetén.

8.7. A munkavállaló és a munkáltató kártérítési kötelezettsége A munkavállaló a munkaviszonyából eredő kötelezettségének vétlen megszegésével okozott kárért kártérítési felelősséggel tartozik. A munkavállaló vétkességét a munkáltatónak kell bizonyítania. Gondatlan károkozás esetén a kártérítés a munkavállaló egyhavi átlagkeresetének 50 százalékát nem haladhatja meg, egyéb esetben a

94


munkaszerződés szerint legfeljebb másfél havi, a kollektív szerződés szerint legfeljebb hat havi átlagkereset lehet a kártérítés mértéke. Szándékos károkozás esetén a munkavállaló a teljes kárt köteles megtéríteni. A munkáltató a munkavállalónak munkaviszonyával összefüggésben okozott kárért

vétkességére tekintet nélkül, teljes mértékben felel.

8.8. A vezető állású munkavállalók A vezető állású munkavállalók tekintetében a „Munka Törvénykönyve” és a végrehajtási szabályok az általánostól eltérő rendelkezéseket tartalmaznak. A Munka Törvénykönyve alkalmazása során vezető állású munkaerő a munkáltató vezetője. A vezetőre a kollektív szerződés hatálya nem terjed ki. Munkaidő beosztását, pihenőidő, szabadság igénybevételét maga állapítja meg. Munkakörével összeférhetetlen feladatokat nem vállalhat, a vezetői tevékenysége keretében okozott kárért a polgári jog szabályai szerint felel.

8.9. A munkaügyi vita A munkáltató és az üzemi tanács, ill. a munkáltató és a szakszervezet között felmerült vitát (ha ez nem minősült jogvitának) kollektív munkaügyi vitának nevezzük. Ilyenkor az érintett felek között egyeztető tárgyalásnak van helye. A felek a konfliktus rendezése érdekében független közvetítőt, vagy döntőbírót vehetnek igénybe. A munkavállaló, vagy a munkáltató a munkaviszonnyal kapcsolatos igényének érvényesítése érdekében munkaügyi jogvitát kezdeményezhet. A munkaügyi jogvitában bíróság jár el. A felek a bírósági eljárást megelőzően egyeztetni

kötelesek. Ha ennek során megállapodnak, ez egyezségnek minősül, melyet írásba kell foglalni.

További irodalom a témában A Munka Törvénykönyve ( 1992 évi XXII. Törvény ) és módosításai (Complex CD Jogtár) Makó Cs., Novoszáth P., Veréb Á.: A vállalati munkaügyi kapcsolatok átalakuló mintái Aula Kiadó, Budapest, 1998. Héthy L.: A kollektív megállapodások és a munkajog – (Koltay Jenő: A munkaügyi kapcsolatok rendszere és a munkavállalók helyzete) MTA KTK, Budapest, 2000 Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.: Publications Inc, USA, 1986.

Foundations of Personnel / Human Resource management Business

Milkovich, G.T., Boudreau, J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic Approach Business Publications Inc, USA, 1988 Ballot, M.: Labor-management relations in a changing environment John Wiley&Sons Inc, 1992.

95

Konfliktusok a szervezetben

9. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN A konfliktusok a szervezeti élet elkerülhetetlen velejárói. A tulajdonosváltás, új termék bevezetése vagy egyéb, pl. környezeti tényező a szervezet átalakítását igényli. A folyamat a munkakörök újrafogalmazásával, a hatáskörök átalakításával, a szervezet belső erőforrásainak újrafelosztásával jár. Ez nem megy érdekek sérelme nélkül. A konfliktusok maguk, illetve kezelésük és megoldásuk különféle erőket szabadítanak fel. Ebben a

fejezetben a konfliktusok természetét és kezelésének kérdését tárgyaljuk.

9.1. Konfliktus A konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik

személy vagy csoport, egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiusítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. A felek közötti konfliktus egymás ellen irányul. A konfliktust a versenytől ez az elem különbözteti meg. A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak,

nem szükségszerűen sértik mások érdekeit. A szervezeten belüli konfliktus különböző szinteken jöhet létre, lehet egyéni, egyének vagy csoportok közötti. 9.1.1. A konfliktus megítélése A konfliktus megítélése a menedzsment tudomány fejlődése során jelentősen változott. A klasszikus menedzsment iskola képviselői károsnak, az együttműködést veszélyeztető jelzőnek tartották. A konfliktusoknak már a felmerülését is a menedzsment elégtelenségével asszociálták. A menedzser feladata ezen felfogás szerint a harmónia

biztosítása a szervezetben, ezért számos módszert fejlesztettek ki a konfliktusok elkerülésére és radikális megszüntetésére. Az elmúlt évtizedekben megváltozott a róla alkotott vélemény. Ma sem vitatható, hogy a konfliktus bizonyos körülmények között ártalmas, de vannak olyan formái és hatásai is,

amelyek segítségünkre vannak a szervezeti célok elérésében, ezért előnyösek. A konfliktusok új stratégiák, megoldási változatok létrejöttét segítik, a stagnálás és az elkényelmesedés egyik ellenszerét adják. Az igazi kérdés a konfliktusok kapcsán tehát nem az, hogy hogyan szüntessük meg őket, hanem, hogy hogyan kezeljük. A sikeres menedzsment egyszerre törekszik a konfliktusok generálására és konfliktuscsökkentő stratégiák alkalmazására. A fentieknek megfelelően a konfliktusnak van egy optimális szintje (lásd 1. ábra), amely a szervezeti teljesítményt pozitívan befolyásolja.

96


1. sz. ábra: Konfliktus és teljesítmény összefüggése

A túl alacsony konfliktusszint érdektelenséget, az innovációra való törekvés hiányát, az erőfeszítések minimalizálását vonja maga után. Az alulfoglalkoztatottság például

elégedetlenséget vált ki, ezért a teljesítmények a megkövetelt minimum szintjén mozognak. A túl magas konfliktusszint túlterheléshez, szervezetlenséghez, kaotikus működéshez vezet. A konfliktusok optimális szintjének meghatározása nem egyszerű feladat, mint annak eldöntése sem, hogy mikor kell szándékosan konfliktust generálni. 9.1.2. Konfliktusforrások A konfliktusok kezelésében fontos szerepe van annak, hogy megértsük, miből

származnak. A szervezeten belüli konfliktusforrások három fő csoportba sorolhatók: kommunikációs, strukturális és magatartási tényezők. Kommunikációs tényezők A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a

torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor

előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezetőbeosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. Strukturális tényezők A szervezet jellemző strukturális elemei is lehetnek a konfliktus forrásai, ilyenek:  nagyság vagy méret: a kutatások azt mutatják, hogy nagyobb szervezetek konfliktusérzékenyebbek, mint a kisebbek. Ennek valószínű oka az információk torzulása a szintek között, a nagyobb formalizmus, a célok homályos volta, a nagyobb

specializáció.  heterogén összetétel: a szervezet tagjainak különböző a hatásköre, az értékrendje, a dolgokról alkotott felfogása, ezek konfliktusforrássá válhatnak. Az emberek különbözősége ugyanakkor előnyöket is nyújt, pl. a kreatív problémamegoldás területén.

97


 részvétel: a dolgozók bevonásáról általában az a nézet, hogy konfliktuscsökkentő hatású. Vannak azonban ezzel ellentétes megállapítások is. A növekvő részvétel gyakran a konfliktusszint emelkedésével jár, mert jobban nyilvánvalóvá lesz a nézetek különbözősége. Előfordulhat az is, hogy nem az adott személy álláspontja érvényesül a döntésben, és nincs hatásköre annak érvényesítésére. A bevonásból eredő konfliktusszint-emelkedés azonban nem negatív hatású, mert általában

teljesítményemelkedéssel jár.  vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentéte: a vonalbeli szervezeti egységek azok, amelyek a szervezet alapfolyamatait látják el, a törzsegységi és funkcionális szervek pedig a vállalat egészének működését, menedzsmentjét támogató tevékenységeket végzik. Konfliktusaik forrása a céljaik, értékrendjük, és tagjaik különbözőségéből fakad. A vonalbeli szervezet tagjai általában lojálisabbak a céggel, rövidebb távra fókuszálnak, a közvetlen értéktermelő folyamatokat tartják a legfontosabbnak. A

funkcionális szervezet tagjai inkább a központi működtetés kérdéseit tartják fontosnak, gyakran kritizálják a cég gyakorlatát, szakértői státuszuk nagyobb függetlenséget jelent és hosszabb távban gondolkodnak. Ezen különbségek fényében érthető, hogy számos kérdésben van ellentétes véleményük.  javadalmazási rendszer: gyakran konfliktusforrás, hiszen ha valaki jutalmat kap, azt valaki más nem kapja meg. Ez a konfliktustípus személyek között is, csoportok között

is felléphet.  erőforrások szűkössége: a szervezeten belüli csoportok ugyanazon szűkös erőforrások megszerzéséért versengenek. Ennek során jelentős konfliktusok is kialakulhatnak,

amik pedig együttműködési zavarokhoz vezetnek.  hatalom: a hatalom megosztása is konfliktusforrás. Ha egy csoport úgy értékeli, hogy

a szükségesnél kisebb hatalommal rendelkezik, vagy mások indokolatlanul naggyal, erőfeszítéseket tesz a kialakult helyzet megváltoztatására. A vonalbeli vezetők például

rendszerint nagyobb tekintéllyel bírnak, mint a funkcionális egységeké, ezért a funkcionális egységek fontosságuk bizonyításáért újabb és újabb nyertes játszmára törekednek, amelyek konfliktusforrások. Magatartási tényezők A szervezet struktúrájából, hatalmi viszonyaiból származó okok mellett jelentős szerepe van a magatartási tényezőknek is. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje különböző. Ezek között szerepelhet, pl. a

konfliktus tolerálására és keltésére való hajlandóság is. Az értékrendbeli különbségek különösen erőteljes hatásúak. Ha valaki a munkahely vagy csoport értékrendjével nem tud azonosulni, az belső konfliktusokhoz vezet, amely külső konfliktust is eredményezhet. Ha az értékkülönbség nem oldható fel, akkor a dolgozó általában más munkahelyet keres. Magatartási konfliktusok származhatnak az észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltéréseiből is. Úgy véljük, hogy főnökünk velünk szemben másokat preferál, erre csökkentjük a vele való interakciók számát. Ennek nyomán együttműködési konfliktus alakulhat ki.

98


9.1.3. A konfliktus szintjei A konfliktusok a szervezetben különböző szinteken jelennek meg. Lehetnek a személy belső konfliktusai, az emberek egymás közötti konfliktusai és ütközhetnek csoportok is. A személy belső konfliktusai A személy belső konfliktusai a mindennapi életben abból következnek, hogy egymást kizáró célok közül kell választania. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A belső konfliktusok azért fontosak a szervezet szempontjából, mert egyrészt a feladatot érintő

kérdésekben is kialakulhatnak, másrészt megoldásuk kivetítődik a szervezetre. Két kedvező alternatíva közüli választás esetén, a döntést a célok motiváló ereje fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén később úgy észleli, a másikat kellett volna

választania. Mivel a rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja. Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki nem váltja a

cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy választás helyett kiválik, kilép a helyzetből. Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal. Ez a szervezeti életben nem ritka jelenség, pl. ha egy előléptetési lehetőséget kínálnak valakinek, melynek következtében olyan személy lesz a főnöke, akivel nehéz együtt dolgozni. A megoldást a motivációk erősségbeli különbsége fogja kiváltani. Ha a cél megvalósítása mellett dönt, a negatív hatástól való félelme fennmarad.

A döntést azzal segíthetjük elő, hogy emeljük a célmegvalósítás motiváló erejét és/vagy csökkentjük a megvalósítás ellen ható motivátorok értékét. Mindenképpen a konfliktus

elfogadható megoldására kell törekedni. Személyközi konfliktusok A személyek közötti kapcsolatokban gyakori dilemma a versengés vagy kooperáció közötti döntés. A szervezet erőforrásainak megszerzéséért, a jutalmak elosztásáért folytatott harcban választhatunk az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között. A döntés annak függvényében alakul, hogy milyen erejű büntetések és jutalmak társulnak az egyes stratégiákhoz. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek kooperációra való hajlandóságát saját személyiségjegyeiken és az alkalmazott ösztönzőkön túl, nagymértékben befolyásolja a kommunikáció. A kommunikáció lehetősége már önmagában konfliktuscsökkentő

hatású. A szervezetekben tehát a szervezeti célok megvalósítását szolgáló magatartást kell az ösztönző rendszernek szolgálnia. Gyakran hangoztatott elv, hogy az együttműködés szintje befolyásolja, növeli a szervezeti hatékonyságot, ugyanakkor az ösztönzőrendszerek többsége az egyéni teljesítményt díjazza (ritka kivétel az autonóm munkacsoportok esete).

99


Csoportközi konfliktusok A csoportközi konfliktusok  személyközi konfliktusokra,  célkonfliktusokra és  erőforrás-konfliktusokra vezethetők vissza. Jellegzetes példája a már említett vonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa. 9.1.4. A konfliktus csökkentésének stratégiái Különböző stratégiák alkalmasak a csoportközi és a személyközi konfliktusok kezelésére, mivel a konfliktusban résztvevő felek más-más sajátosságokkal rendelkeznek. A csoportközi konfliktusok kezelése A csoportközi konfliktusok kezelésére szolgáló módszerek a következők: szabályok kialakítás, felsőbb fórum igénybevétel, a határok oldását elősegítő pozíciók létrehozása és a csoportmunka. A szabályok, folyamatok kialakítása A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani. Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is hasznosak. Ha pl. két csoport közösen használ meghatározott eszközöket, előre kikötjük, hogy mikor használhatják azokat, ezzel számos konfliktusnak elejét vehetjük. A szabályozottság csökkenti a konfliktusok kialakulását azáltal is, hogy redukálja a kontaktusok számát. Felsőbb fórumok igénybevétele Ahol a szabályok kialakítása nem lehetséges, ott alkalmazható az az egyszerű megoldás, hogy a vitás kérdésekben a közös főnök dönt. A módszer hátránya, hogy a vezető számára

időigényes, a szervezeten belül politikai taktikázásra ad lehetőséget. Határok oldását szolgáló pozíciók Ha két csoport együttműködése és koordinálásának szükségessége intenzívvé válik,

célszerű egy olyan munkakör kialakítása, ami az együttműködést biztosítja. Az összekötő személy révén gyakoribbá válnak a csoportközi érintkezések, ez pedig javítja az együttműködési készséget. Ugyanakkor maga a pozíció nagyon sok konfliktusnak van kitéve, és a személy gyakran szerepkonfliktussal küzd. Csoportmunka Az együttműködő egységek létrehozhatnak egy csoportot, akik a közös tevékenységet

előkészítik, szabályozzák és ellenőrzik. Ezek lehetnek állandó vagy "ad hoc" természetűek. A csoport problémamegoldó, konfliktuskezelő szerepet tölt be. Ha az együttműködés hosszú távú és jelentős mértékű, a csoportmunkát formalizált szervezeti egység létrehozásával helyettesítjük.

100


Személyközi konfliktusok kezelése A személyközi konfliktusok kezelésében szintén lehetőség van arra, hogy az érintettek felsőbb fórumokhoz forduljanak. A vezető különféle intézkedéseket tehet, pld.:  Eltávolíthatja a konfliktus okozóját.  A vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén, moderátort nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire.  Szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan, ilyenek, pl. a fegyelmi eljárás szabályai. A konfliktus kezelésében a vezetők egyéni módon járnak el. Ken Thomas4 A konfliktuskezelési stílusokat két dimenzió mentén vizsgálta (ld. 2. ábra) és öt féle stílust különített el.

2. sz. ábra: A konfliktus management Thomas féle modellje

A két dimenzió az önérvényesítés és az együttműködési készség erősségét méri. Az öt alapvető stílus e két dimenzió mentén fogalmazható meg. Kényszerítés A stílus azt a magatartást jelöli, mikor valaki a másikra rá akarja kényszeríteni akaratát, akár a másik fél rovására is. Győztes - vesztes pozíció alakulhat ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni. Alkalmazkodás A stílus szélsőséges esetben azt jelenti, hogy az egyik fél egyszerűen enged a másik akaratának. Ez a magatartás altruizmusból, önfeladásból fakadhat, vagy azért mert a személy nem érzi elég erősnek saját pozícióját, vállalja a vesztes pozíciót. Elkerülés Az emberek a konfliktusok megoldása helyett gyakran alkalmazzák a

konfliktusból való kilépést, annak elkerülését. Ennek oka az, hogy a személy vagy nagyon nehéznek ítéli meg a helyzetet, vagy nem igazán tartja fontosnak. Thomas, K.W.: Organisational Conflict in Organisational Behavior, (Kerr, S. ed), Columbus, Grid/Ohio, 1979 4

101


Együttműködés Az együttműködésben történő problémamegoldás mindkét érdek együttes teljesülését jelenti. A probléma nyílt megbeszélése, és a közös megoldása mindkét

fél számára előnyösebb helyzetet teremt, mint bármely más megoldás. Győztes - győztes pozícióhoz vezet. Alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel. Kompromisszum Az "arany középút" megtalálására építő magatartás. Ez esetben mindkét félnek engednie kell. Ebben a megoldásban is mindkét fél győztesen kerülhet ki. Erre jellemző példa a menedzsment és az érdekképviseletek tárgyalásának stílusa. A konfliktuskezelési stílusok közül egyik sem kiáltható ki a legjobbnak. Minden stílus eredményes lehet, ez az adott helyzet függvénye. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai közé tartozik három jellegzetes szervezeti konfliktus típus kezelése, ezek − Fegyelmi problémák kezelése − Kilépés, nyugdíjazás, elbocsátás − Munkaügyi (munkaadó konfliktusok kezelése.

és

munkavállaló

kapcsolatában

megjelenő)

9.2. Fegyelmi problémák kezelése A fegyelem, esetünkben a munkafegyelem egy magatartás, magatartási elem, amelynek két aspektusa van: van egy tudati, pszichikai, illetve egy jogi jellegű megközelítése: Pszichikai-tudati szempontból a fegyelem a munkaszervezeti viszonyok, a munkarend, a munkavégzésre vonatkozó szabályozások, a munkáltatói utasítások, a szakszerűségi előírások stb. követelményként, elvárásként, kötelezettségként való megjelenése, tükröződése a munkavállaló tudatában. Jogi szempontból pedig elmondhatjuk, hogy a fegyelem ezen előző követelmények, kötelezettségek (munkavállaló általi) teljesítése. Összefoglalva, a munkafegyelem a munkavállaló tudatos, szabályszerű és szakszerű

(együttműködő) magatartása a munkaviszony tekintetében. A munkafegyelemnek van szervezeti és normatív előfeltétele: •

szervezeti: a munkavégzésre vonatkozó szervezeti és működési viszonyok megléte és rendezettsége;

•

normatív: a munkavállalót és a munkáltatót megillető jogok és az őket terhelő

kötelezettségek meghatározása (és nyilvánossá tétele). Ha ezt a munkafegyelmet (illetőleg egészen pontosan az ebből eredő valamely kötelezettségét) valaki megsérti, akkor előáll a fegyelmi felelősségi helyzet, vagyis az ún. fegyelmi vétség

102


9.2.1. Fegyelmi vétség és fegyelmi büntetés A munkavállaló fegyelmi vétsége képezi a fegyelmi felelősségének alapját. A Munka Törvénykönyve nem határozza meg precíz definícióval a fegyelmi vétséget, csak annyit

mond róla, hogy vétkes kötelezettségszegés. Ennek a meghatározásnak két lapvető eleme van: a kötelezettségszegés és a vétkesség. A fegyelmi vétség alapja a kötelezettségszegés, amelyet munkáltató és a többi munkavállaló érzékel. Azonban a kötelezettségszegés nem akármilyen kötelezettségre vonatkozik, hanem csakis a munkaviszonyból fakadó (lényeges) kötelezettségre. A gyakorlatban jelentéktelen kötelezettségszegés esetén nem alkalmaznak (fegyelmi) felelősségre vonást. Mivel nem létezik pontos definíció és ráadásul a munkavállaló (munkaviszonnyal kapcsolatos) kötelezettségei a törvényben és egyéb jogforrásokban vannak szabályozva, ezért nem lehet a fegyelmi vétségek alapjául szolgáló kötelezettségszegést teljes körűen leírni, ezért itt most csak példaszerű felsorolást adunk néhány jellegzetes fegyelmi vétségről: •

a munkavállaló igaztalanul távol marad, vagy késik a munkahelyéről;

•

munkára jelentkezéskor, rendelkezésre állási időben vagy a munkavégzés alatt nincs munkaképes állapotban (mert például alkoholos vagy drogos befolyásoltság alatt áll);

•

indoklás nélkül megtagadja a munkavégzésre vonatkozó munkáltatói utasítások teljesítését;

•

a kijelölt munkaidő alatt önhibájából nem végzi el a neki kirótt munkát;

•

munkahelyét engedély nélkül elhagyja (munkaidő alatt);

•

a munkaviszonya keretében tudomására jutott (üzemi, üzleti, szolgálati, hivatali,

orvosi, ügyvédi) titkot nem tartja meg; •

munkatársaival szemben nem tanúsít megfelelő együttműködést;

•

olyan magatartást tanúsít, amellyel mások életét, testi épségét, és anyagi (érdekeit,) javait veszélyezteti, vagy károsítja;

•

munkaviszonya alatt olyan magatartást tanúsít, amellyel munkáltatója (jogos)

gazdasági érdekeit veszélyezteti, károsan befolyásolja (ez főleg a gazdasági szféra munkavállalóira jellemző fegyelmi vétség); •

a munkavállaló olyan munkahelyén kívül megvalósuló magatartása is fegyelmi vétség lehet, amely alkalmas arra, hogy munkaviszonyával kapcsolatba kerüljön, például megbotránkozást, megütközést keltsen munkahelyén, kollégái között

•

a munkavédelmi előírások megszegése igen súlyos fegyelmi vétség lehet például

veszélyes üzemek esetében: atomerőmű stb.; •

a munkatársak megkárosítása;

•

a munkavállalóra bízott vagyon kezelésére vonatkozó rendelkezések megsértése (például egy bank esetében);

•

ugyancsak fegyelmi vétség szeszes ital vagy drog munkahelyre történő bevitele,

illetőleg ott történő fogyasztása, ill. az ellenőrzés megakadályozása.

103


Összességében megállapíthatjuk, hogy fegyelmi vétséget jelenthetnek azok a magatartásformák, amelyek hátrányosan befolyásolják a szervezet teljesítményét, mások

érdekeit és a munkamorált. Vannak azonban olyan okok és helyzetek, amikor látszólag megvalósul a jogellenes

magatartás, vagyis a kötelezettségszegés a munkavállaló részéről, fegyelmi vétség azonban mégsem valósul meg. Az ilyen okokat (vagy helyzeteket) fegyelmi vétséget kizáró oknak nevezzük. Például a munkavállaló megtagadhatja a munkáltató utasításának végrehajtását, ha a

munkáltatói utasítás végrehajtása más személy életét, testi épségét vagy egészségét közvetlenül és súlyosan veszélyeztetné vagy bűncselekményt valósítana meg. Ilyenkor köteles a munkavállaló megtagadni az utasítás végrehajtását, ha pedig az utasítás

végrehajtása jogszabályba vagy munkaviszonyra vonatkozó (egyéb) szabályba ütközne, vagy veszélyeztetné a munkavállaló saját életét, testi épségét és egészségét, akkor jogosult megtagadni az utasítás végrehajtását. Ebben az esetben nem valósul meg a

kötelezettségszegés, habár formálisan jogellenes a magatartás; A munkáltatónál vezető állást betöltő munkavállalók ténykedésére vonatkozó tartalmilag helytálló, ám negatív vélemény közlése nem fegyelmi vétség, amennyiben megfelelő formában juttatják kifejezésre. A jogos önvédelem és szükséghelyzet olyan mozzanat lehet, ami kizárja a fegyelmi

vétség megvalósítását olyan esetekben, amikor egyébként azt kellene megállapítani; A munkáltató beleegyezése csak kisebb súlyú esetekben zárja ki a munkavállaló részéről tanúsított jogellenes magatartás fegyelmi vétségként történő minősítését (például nem mindegy, hogy milyen súlyú munkavédelmi szabály figyelmen kívül hagyásához adja beleegyezését a munkáltató). A fegyelmi vétség akkor valósul meg, amikor a munkavállaló vétkes módon kötelezettségszegést követ el. A vétkesség nélkülözhetetlen a fegyelmi vétség megállapításához. A vétkesség tulajdonképpen egy viszonyulás, egyfajta pszichikai kapcsolat az ember tudata és kötelezettségszegő, jogellenes magatartása között. Banálisan

fogalmazva: vétkes az, aki tudja, hogy nem jó, amit tesz. A vétkesség a büntetőjog alapkategóriái közé tartozik. A jog a vétkességnek három fő megvalósulási formáját ismeri: •

vétkes az, aki tettének társadalomra nézve hátrányos következményeit

fölismerte és azokat kívánta is (ez a szándékosság, vagy „egyenes szándék”), vagy azokba belenyugodott (ez az „eshetőleges szándék”); •

vétkes az is, aki bár fölismerte tettének negatív következményeit, mégis könnyelműen bízott azok elmaradásában, „be nem következésükben” (ez a „tudatos gondatlanság”);

•

végül vétkes az is, akinek föl kellett volna ismernie magatartásának hátrányos konzekvenciáit („átlagos” emberi belátással), de mégsem volt tisztában azokkal (ez a hanyagság).

Tehát csak az a munkavállaló vonható felelősségre fegyelmi vétségért, akinek jogellenes kötelezettségszegő magatartása és tudata között a fenti három viszonyulás valamelyike megállapítható. A vétkes kötelezettségszegés esetére kilátásba helyezett

fegyelmi felelősségre vonás alapja továbbá a vetőképesség: azaz az, hogy a személy képes legyen előre belátni tettei negatív következményeit, ezáltal motiválható legyen az előre meghirdetett hátrányos következményekkel. A vétőképesség, vagyis a

104


beszámíthatóság hiánya lehet teljes vagy korlátozott. Teljes a beszámíthatatlanság például elmebetegeknél és az erősen ittas személyeknél. Korlátozottan beszámítható például az állapotos nő, az idegbeteg ember. A fegyelmi büntetés Fegyelmi büntetésnek nevezzük a munkavállalót érintő hátrányos jogkövetkezmények egy típusát, szankciót, amelyet a munkáltató szab ki a munkavállalóra annak fegyelmi vétsége miatt, miután a fegyelmi eljárás során megállapítást nyert fegyelmi felelőssége a

vétséggel kapcsolatban. A fegyelmi büntetés megelőző, nevelő célzatú intézmény a munkajogban. Kilátásba helyezésének és konkrét megvalósulásának olyannak kell lennie, hogy az a

munkavállalókat visszatartsa fegyelmi vétségek elkövetésétől a későbbiekben. Ennek érdekében eleget kell tennie a következő követelményeknek: •

Igazságosnak kell lennie, hiszen az igazságtalan intézkedés rombolóan hat a munkavállalók lojalitására és hangulatára.

•

A büntetésnek arányosnak kell lennie a fegyelmi vétség súlyával; nem szabad megtorló - elrettentő jellegűnek lennie, mert ezzel ugyancsak nem éri el a célját, a

megelőzést. (Az ilyen intézkedések inkább félelmet, felháborodást vagy ellenállást szülnek.) •

A fegyelmi vétséget elkövető munkavállalóra nézve javító - nevelő jellegűnek is kell lennie. Ez úgy valósulhat csak meg, ha a munkavállalót sújtó büntetés a munkaviszonnyal kapcsolatos, hiszen a fegyelmi vétség elkövetésével a

munkaviszonyával kapcsolatos kötelezettségét szegte meg vétkes módon az illető. Ezen elvi követelményeken túlmenően a Munka Törvénykönyve (a 109. §.-ban) további feltételeket támasztja még a fegyelmi büntetés kiszabásához: •

A munkáltatói hatalmaskodások elkerülése céljából a fegyelmi büntetéseket szabályozni kell a kollektív szerződésben. (Ezzel a piacgazdaságra jellemző, munkáltató és munkavállaló közötti együttműködés és összhang a fegyelmi

büntetések (és eljárások) terén is megvalósulhat) •

Fegyelmi büntetésként nem lehet pénzbírságot kiszabni. (Ez nem áll ellentétben a

munkavállaló kártérítési felelősségével.) •

Végezetül pedig a legfontosabb követelmény a fegyelmi büntetéssel szemben: ne

sértse a munkavállaló személyiségi jogait és emberi méltóságát. A fegyelmi büntetés nemei •

a munkavállaló megrovása (írásbeli, szóbeli);

•

kedvezmények (nem kötelező) megvonása (példa: jutalmak, ajándékok, ruházati költségtérítés stb.);

•

munkakör vagy munkahely nem végleges jellegű megváltoztatása

•

a személyi alapbér ideiglenes (nem túlzott mértékű) csökkentése.

Hangsúlyoznunk kell, hogy az első büntetési nem kivételével mindegyiket csak ideiglenesen vagy átmeneti időre lehet foganatosítani. 105


Sokkal könnyebb számba venni azt, hogy mit nem lehet fegyelmi büntetésként alkalmazni. Nem lehet - fegyelmi büntetés címén - olyan munkaviszonnyal kapcsolatos jogokat megvonni vagy korlátozni, amelyeknél ezt a törvény kifejezetten megtiltja. Mint már említettük, nem lehet olyan büntetést alkalmazni, amely sérti a munkavállaló személyiségi jogait vagy emberi méltóságát. Ilyen lehet például: •

a személyek közti munkaviszonnyal kapcsolatos hátrányos megkülönböztetés (nem, vallás, etnikum stb.);

•

az élet, az egészség és a testi épség védelmét szolgáló jogok megrovása;

•

a túlmunkára vonatkozó korlátok feloldása, az éjszakai munkára való igénybevétel olyanok esetében, akik erre nem kötelezhetőek;

•

a munkavédelmi szabályok biztosította oltalom csökkentése;

•

a rendes szabadság megvonása vagy csökkentése, illetve a munkavállaló azon jogának felfüggesztése, hogy az alapszabadság egynegyedének időpontját meghatározhatja (ebbe a körbe nem tartozik bele a munkavállaló munkaszerződésében szabályozott ún. egyéni szabadság);

•

a munkáltató által fenntartott üzemi étkeztetésből való kizárás, mert ez megbélyegző lenne a munkavállalóra nézve;

•

az iskolai vagy tanfolyami rendszerű képzésben résztvevő munkavállalótól a

felkészüléshez szükséges szabadidő megvonása vagy csökkentése; •

a munkavállaló fegyelmi vétségének és fegyelmi büntetésének vállalaton kívüli nyilvánosságra hozatala.

Fegyelmi büntetés és a felmondás Ha a munkavállaló kötelességszegésének mértéke eléri a rendkívüli felmondáshoz

szükséges szintet, akkor azt kell alkalmazni. Ez esetben a felmondás alakszerűségét kell követni, amelyhez nincs szükség külön fegyelmi eljárásra. A súlyos vétség miatti rendkívüli munkáltatói felmondás tehát nem fegyelmi büntetés a szó szoros értelmében, hanem a munkavállalót terhelő hátrányos jogkövetkezmények másik csoportja. Egyébként a rendkívüli felmondás foganatosításához nincs is okvetlen szükség fegyelmi

vétségre (vagyis súlyos és vétkes kötelezettségszegésre), hanem olyankor is lehet élni vele, amikor a munkavállaló a munkaviszony további fenntartását lehetetlenné, értelmetlenné tevő magatartást tanúsít. A fegyelmi büntetés kiszabása A fegyelmi büntetést a munkáltató szabja ki - a törvény és a kollektív szerződés adta határok és korlátok között. A fegyelmi büntetés végrehajtása próbaidőre föl is függeszthető. Az anyagi hátrányt jelentő fegyelmi büntetés kiszabása és végrehajtása mellett természetesen helye lehet a munkavállaló kártérítési felelőssége megállapításának is, ha ez a dolog természetéből (például munkaeszköz megrongálása, károkozás stb.) következik. A pénzbüntetés és az okozott kár (teljes vagy részleges) megtérítése két különböző szankció.

106


9.2.2. A fegyelmi eljárás szabályozása A fegyelmi eljárás célja, hogy megállapítsa, történt-e fegyelmi vétség, ha igen, kit terhel ezért a fegyelmi felelősség, illetve a fegyelmi felelősség érvényesítése milyen hátrányos jogkövetkezmények (szankciók, büntetések) alkalmazását teszi lehetővé vagy követeli meg. A fegyelmi eljárás szabályozását a Munka Törvénykönyve (109. §.-a) a kollektív

szerződés szabályozási területe alá utalja - kötelező jelleggel. A fegyelmi eljárás kollektív szerződés által történő szabályozásának ki kell terjednie a következő kérdésekre: •

ki (kik) gyakorolja (gyakorolják) a fegyelmi jogkört;

•

milyen feltételek fennállása esetén indítható fegyelmi eljárás;

•

milyen időhatáron belül indítható a fegyelmi eljárás;

•

hogyan folytatandók le a fegyelmi eljárás eljárási cselekményei;

•

mik a munkavállaló védekezési lehetőségének garanciális lehetőségei (az egész eljárásra nézve);

•

mik az eljárást lezáró (fegyelmi büntetést előíró) döntés tartalmi és formai kellékei;

•

mik a munkavállaló jogorvoslati lehetőségei;

•

mi a munkavállalónak a számára fegyelmi büntetést kiszabó döntés elleni jogorvoslati igényét elbíráló fórum jogköre.

Az eljárás megindítása A fegyelmi eljárás megindításának oka csak a (munkavállaló által elkövetett) fegyelmi vétség alapos gyanúja lehet. Nem szükséges, hogy a megindításkor már konkrét személy (vagy személyek) legyen(ek) "gyanúsítható(k)", elég a fegyelmi vétség megléte, megtörténte, alapos gyanúja és az a tény vagy vélelem, hogy a potenciális elkövetők köre lehatárolható vagy idővel lehatárolhatóvá válik a munkavállalók konkrét csoportjára vagy adott munkavállalói körre vagy adott munkavállalóra. Ha megindul a fegyelmi eljárás, akkor erről az érintett munkavállaló(ka)t értesíteni kell megjelölve az eljárás megindítására alapul szolgáló okot vagy magatartást. Ezen előírás

oka az, hogy biztosítva legyen a munkavállaló tájékoztatása és védekezésre való fölkészülésének lehetősége. Az eljárás megindításának időpontja kapcsán főszabály, hogy nem szabható ki hátrányos jogkövetkezmény a munkavállalóval szemben, ha a vétkes kötelezettségszegés (a

fegyelmi vétség elkövetése) óta több mint egy év telt el. Az eljárás menete Az eljárás lefolyása kapcsán is két fontos dologról kell szólnunk: a lehetőségéről és a munkavállaló felfüggesztésének lehetőségéről.

védekezés

Az eljárásban a munkavállalónak lehetőséget kell adni, hogy védekezését előadhassa, jogi képviselőt igénybe vehessen.

107


Természetesen az eljárást lezáró határozatig, döntésig, vagyis amíg az ellenkezője bizonyítást nem nyer, a munkavállalót is megilleti az ártatlanság vélelme. A védekezés lehetősége jelenti a következőket: •

előkészület a védekezésre,

•

betekintés az ügy irataiba,

•

tájékoztatás az eljárási cselekményekről, az eljárás állapotáról,

•

részvétel (akár tevőlegesen is) az eljárásban, főként a bizonyítással kapcsolatos

cselekményekben •

észrevételeket lehet tenni a bizonyítékokra,

•

kérdést lehet intézni a tanúkhoz, szakértőkhöz,

•

további (újabb vagy kiegészítő) bizonyítás javasolható,

•

ha nem tud a munkavállaló személyesen részt venni az eljárásban, akkor mindezt megteheti írásban (miután természetesen mindenről írásbeli tájékoztatást kapott),

•

a munkavállaló igénybe vehet jogi képviselőt.

Ha a munkavállaló nem mentette ki magát alapos okra hivatkozva, és úgy maradt távol az eljárási cselekménytől (szóbeli meghallgatás, bizonyítás, tárgyalás) anélkül, hogy védekezését írásban előterjesztette volna, ez nem akadályozza meg az eljárást lezáró

fegyelmi döntés meghozatalát. A Munka Törvénykönyve felhatalmazza a kollektív szerződést arra, hogy bevezetheti a fegyelmi eljárás során az érintett munkavállaló felfüggesztésének jogintézményét. A munkavállaló felfüggesztésére akkor kerülhet sor az eljárás során, •

ha jelenléte a tényállás tisztázását, a körülmények felderítését akadályozná vagy lehetetlenné tenné, vagy

•

ha a munkafegyelem fenntartása - a fegyelmi vétség súlya és jellege miatt másképpen nem oldható meg.

A munkavállaló felfüggesztése nem fegyelmi büntetés, hiszen azt még nem szabták ki, hanem - bizonyos esetekben nélkülözhetetlen - eljárási jogintézmény. A fegyelmi határozat A fegyelmi határozat két fő részből áll: rendelkezés és indoklás. A határozatot írásba kell foglalni, és indokolni kell. A rendelkező rész tartalmazza:

108

•

a kiszabott büntetést,

•

az egyéb rendelkezéseket (például a végrehajtás felfüggesztését, stb.),

•

jogorvoslati lehetőségekről való tájékoztatást:

•

milyen határidőn belül és

•

hol lehet jogorvoslatot igénybe venni.


Az indoklás tartalmazza: •

a megállapított tényállást és

•

arra vonatkozó bizonyítékokat, továbbá

•

a munkavállaló terhére, illetve javára szóló körülményeket.

Az írásba foglalt határozatot még akkor is kézbesíteni kell a munkavállaló részére, ha az eljárás folyamán felolvasták előtte. Természetesen az eljárás fegyelmi büntetés kiszabása nélküli megszüntetéséről is hasonló írásbeli határozatot kell készíteni és kikézbesíteni a munkavállalónak, ugyanis ennek is garanciális jellege van (ne csak arról legyen tudomása a munkavállalónak, ha eljárást indítottak ellene, hanem arról is, ha azt megszüntették). A sérelmesnek tartott fegyelmi büntetést kiszabó határozat ellen a munkavállaló munkaügyi jogvitát kezdeményezhet.

További irodalom a témában Redlich, A.: Konfliktusmoderálás Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000. Koltay J.: A munkaügyi kapcsolatok rendszere és a munkavállalók helyzete, MTA KTK, Budapest, 2000. Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia Edge 2000 Kft, Szeged, 2002. Nemes F.: Vezetési ismeretek és módszerek Budapest, 2001. Kiss F.: A munkaügyi ellenőrzés szabályai, a munkaügyi bírság és kiszabásának szempontjai, Humánpolitikai Szemle, 2004. 6-8. szám, június-augusztus. Kiss F.: A munkaügyi szabálysértések, Humánpolitikai Szemle, 2003. 12. szám, 2004. 1. szám. decemberjanuár Kiss F: A munkaügyi rendbírságról, Humánpolitikai Szemle, 2003. 11. szám, november. Avar L.: A munkaügyi rendbírság jogintézménye és alkalmazása a gyakorlatban, Humánpolitikai Szemle, 2002. 10. szám, október. Milkovich, G.T., Boudreau J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic Approach Business Publications Inc, USA, 1988 Cowling, A., James P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations Prentice Hall, UK, 1994. A Munka Törvénykönyvének vonatkozó fejezetei

109

A munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés

10. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti, érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már

létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek: − a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális partnerek; − a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze; − a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott; − a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre. A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette

(a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma). Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a

tudományos politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás kezdetén.

10.1. A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely magába foglalja: 1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét; 2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit; 3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit; 4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalásokat és megállapodásokat; 5. a makroszintű konzultációkat.

110


Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására. A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus „munkaharc” és „munkabéke” eszközei a szociális partnerek között.

bipartit

A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében – a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munkavilágát közvetetten meghatározó témakörök kerülnek az együttműködés fókuszába. A

tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika, szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika. Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek

nemcsak abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó, tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is. A kapcsolatok szereplői A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a

munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó szerepet játszik az állam. Az állam −

egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő

szerepben, − másrészt munkáltatóként, tulajdonosként, − harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában. A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát öltenek. Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti

aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a

munkavállalók érdekeinek érvényesítésére.

111


10.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, nem szembeállítja, hanem ideális esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést. Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő

érdekének is. A munkaügyi kapcsolatok rendszere a együttműködése, amely kiegészíti, esetenként mechanizmusait.

munkaerő-piac szereplőinek olyan átírja a munkaerő-piac szabályozó

A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek, de a gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek

tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások

együttműködésével

képesek

az

általuk

elvárt

tőkemegtérülési

követelményeket érvényesíteni. 10.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén, különböző szerveződhetnek. A legfontosabb típusképző ismérvek a következők: -

a

munkavállalók

szabadon

választhatnak

individuális

formákban

vagy

kollektív

érdekérvényesítési stratégiát; -

a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két nagy eltérő terület alakult ki: a

participáció, vagyis a munkavállalók részvétele vezetői döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások; -

a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezó- és/vagy mikroszinten;

-

minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében

szükséges. A piaci koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek.

112


A munkaügyi kapcsolatok, annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában szerveződhetnek. A munkaügyi kapcsolatokban érintett faktorok A munkaügyi kapcsolatrendszer mindig tartalmaz szubjektív (emocionális és pszichikai) kapcsolatokat, továbbá szociális, gazdasági, politikai, hatalmi elemeket is. Szociális tartalom jelenik meg ebben a kapcsolatban azáltal, hogy a munkaviszonnyal összefüggő jóléti elosztási kérdésekről van szó. Gazdasági tényezők jelennek meg, mert a munkaerőpiacon zajlanak (vagy éppen a munkaerő-piaci szabályozás korrekcióját végzik), és ezzel befolyásolják a piaci elosztási folyamatokat. Végül van társadalompolitikai tartalmuk is, hiszen a munkaügyi kapcsolatokban a két társadalmi csoport közötti hatalmi viszonyról,

érdekérvényesítési lehetőségről van szó.

10.2. A munkavállalói érdekképviseletek Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az

érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák

vagy egyéb szövetségek. A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyek az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket, ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára

befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran egy szervezeten belül is megjelennek. A szakszervezetek tagolódása A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati szakszervezetek különböztethetünk meg. A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl.

nyomdászok, mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek). Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz. Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet 113


egységesen képviseli az adott ágazat minden munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a koordináció, nincs

megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás. Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül

felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok.

10.3. Munkáltatói érdekképviseletek A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a

munkáltatók

különböző szövetségei. A munkáltatók, vállalkozók ezeket a szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre. A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran

megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is. Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól

függően, hogy mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt. Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el

és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is. Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el. Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-

önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.

10.4. Kollektív tárgyalások A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek

érvényesítéséről. A kollektív tárgyalások tartalma: − a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások), − a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási eljárás), valamint − felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása. A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása. A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés.

114


A kollektív tárgyalások alapelvei A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása kívánatos: -

a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló

konfliktust; -

a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci

mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik; -

a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci

szereplőket a kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez

csak a végső esetben szabad nyúlni. A kollektív szerződés hatóköre A megállapodások szintje lehet vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a

leggyakoribb a mezo-szintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos, nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is. A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki. Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel érvényesíthető, nem szakszervezeti munkavállalókra is.

tag

A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként meghatározatlan időre szólhat. A szerződés érvényességének hosszát az befolyásolja,

hogy a felek milyen bizonyossággal tudják előrelátni a jogok és kötelezettségek jövőbeli alakulását és teljesítését. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a

megélhetési költségek, és ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek a kockázat mérséklése érdekében korlátozzák a szabályozás időbeli hatályát, még egy hosszú távú szerződés esetében is, és például minden évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket. Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a

hatályos szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni. A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező, a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell, hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka Törvénykönyve a

diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabályokat kötelező tiszteletben tartani.

115


A kollektív tárgyalások folyamata A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások

három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra. A tárgyalások előkészítése

szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A

belső előkészítés feladatai: -

a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése;

-

a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése;

-

a várható tárgyalási sáv meghatározása;

-

a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása.

A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását

értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak. A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják kiinduló álláspontjukat, s minden kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre. A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is. Tárgyalási taktikák A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például: -

a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére;

-

ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók hajthatatlanságát;

-

nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc kezdődik.

-

indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a közvélemény erejével.

-

blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az alkalmazó fél elveszítheti hitelességét.

116


A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére,

integrálására irányul.

Ilyenek a meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik

személyre hárítása elősegíti a tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését. Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények

differenciálásának és módosításának elfogadhatóbbá tehetjük.

eszközei,

amellyel

javaslatunkat

mégis

Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás, amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára.

10.5. Participáció A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok

részesei lehetnek. A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését, mindazokat a vezetői döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a

munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog. A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül: -

Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a

választáson és a visszahíváson túl, független a választótól is; -

Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő, kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani;

-

Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre

helyezik. A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és

ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják.

10.6. A munkaharc A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a

harcnak a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon,

117


korlátozni a megtámadott felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében). A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért. A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is

jelentős költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi. A munkaharc szabályozása, jogi keretei országonként eltérőek ugyan, de néhány általánosnak tekinthető alapelv megfogalmazható: -

a kollektív érdekharc a kollektív tárgyalások kiegészítő eszköze, ezért csak akkor

alkalmazható, ha a partnerek már minden más lehetőséget kimerítettek és lejárt a békekötelezettség is; -

a harc joga mindazokat megilleti, akik szerződésképesek, a kollektív tárgyalások részesei, illetve az adott szövetségek tagjai;

-

a harc csak a kollektív szerződés körébe tartozó célokért, a szerződés lejártát követően folytatható;

-

csak szabályozott, legitim eszközök alkalmazhatók;

-

elvárható az alkalmazott eszközök egyensúlya, a céllal és az ellenfél által alkalmazott eszközökkel arányos válasz;

-

a harc csak addig jogos, amíg az azonos tárgyalási pozíció megteremtésére irányul, nem lehet célja a másik fél megsemmisítése.

10.6.1. A munkavállalók harci eszközei A munkavállalók alkalmazhatnak olyan

figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem

jelentenek károkozást, például: -

agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok; demonstrációk, munkásgyűlések; cikkek szórólapok, olvasói levelek.

A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is,

amelyek károkat okoznak, de nem munkabeszüntetéssel járnak, például: -

passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése; tudatos teljesítmény-visszafogás; lassított munkavégzés; az „előírás szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása.

A legismertebb munkaharc eszköze a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás.

A sztrájknak különböző formái lehetségesek: -

a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele szemben szerveződik;

-

a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció;

118


-

a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk;

-

a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek.

A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között,

lépcsőzetes, vagy kiszámíthatatlan szerveződésű. Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár. 10.6.2. A munkaadók harci eszközei Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki: -

Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök. A munkaadók hatalmi intézkedése a legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás.

-

Fellépés a szakszervezet ellen. Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a tömegkommunikáción keresztül.

-

A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók egymással történő szembeállításával.

-

A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén.

-

Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is.

A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek együttműködése, amely kiegészíti a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusát.

sajátos

További irodalom a témában Héthy L.: Az érdekegyeztetés és a táguló világ Struktúra-Munkaügy Kiadó, Budapest, 2000. Csákó M., Simonyi Á., Tóth A. : Változó munkaügyi kapcsolatok ELTE, Budapest, 1994. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002. Harzing, A.W. – Ruysseveldt, J.V.: International Human Resource Management- An integrated Approach SAGE, 1995. Avar L.: Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog aspektusából, Humánpolitikai Szemle, 2003. 4. szám, április. Avar L.: A munkahelyi érdekérvényesítés jogi szabályozásának főbb jellemzői, Humánpolitikai Szemle, 2002. 6. szám, június.

119

Az emberi erőforrások értékelése, controlling az emberi erőforrások területén

11. AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK ÉRTÉKELÉSE, CONTROLLING AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK TERÜLETÉN

11.1. Az emberi tőke

Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a társadalmakban gyorsabb, mint a hagyományos tőke növekedése. A legtöbb fejlett gazdaság esetében megfigyelhető ugyanis, hogy a nemzeti termék növekedése a hagyományos tőke növekedési üteméhez képest igen nagy. Az emberi tőke fogalmának elkülönült meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból, olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni. Az emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban sem adható el, piacon nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő beruházásával szerezhető meg. Amikor az emberi tőke helyett emberi erőforrásról beszélünk, akkor arra a munkavállalóra kell gondolnunk, aki rendelkezik az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, de sajátossága az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit (hatékonyságát, teljesítményét) szabályozni képes.

11.2. Az emberi erőforrás ráfordításai és a humán tőke értékelése Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor az emberi erőforrások ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő módszerek. Különösen problematikus a mérés és

kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások szintjén. Az emberi tőkébe történő beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem

egyszerű feladat. Talán közelebb kerülünk a megoldáshoz, ha figyelembe vesszük az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusait. Első közelítésben ezek az alábbiak lehetnek:  Hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás  Felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok  Munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott)  Egészségügyi szolgáltatások  A munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez

120


Ezek egy részét az állam és annak intézményrendszerei, másik jelentős részét az egyén maga finanszírozza és bonyolítja, egy részét pedig azok a szervezetek fektetik be, amelyekben az egyén munkát végez. A továbbiakban a munkaerő értékének meghatározását szolgáló néhány eljárást mutatunk be. Ezen eljárások olyan információkat generálnak, amelyek alapul szolgálhatnak a

menedzsment számára a humán erőforrásokkal kapcsolatos döntések kialakításához.

11.2.1. A számviteli alapú megközelítések A szellemi tőké, ezen belül a humán tőké mérésére vonatkozó nemzetközi kutatások nagy része csak a pénzügyi változókkal számol. Egyes eljárások a mérlegbeszámolóban való megjelenítés céljából forintosítják az alkalmazottak értékét. A számviteli alapú megközelítések alapgondolata az, hogy a humán tőke értékelését annak ráfordításai alapján közelítik A fejlett piaci országokban Human Resource

Accounting (emberi erőforrás számvitele) elnevezéssel olyan számviteli információs rendszer alakult ki, amely két alapvető megközelítést tartalmaz. Az egyik a lekötött emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékeli. Svédországban, az Ericsonnál és a Swedish Telecom-nál érdekes projektek épültek erre a felfogásra. Ebben

is kétféle eljárást különíthetünk el: Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározás Ha egy vállalkozás sikeresen akar működni, megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell azok képzéséről és továbbképzéséről. E felfogás szerint, az emberi erőforrás értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább- illetve átképzése kapcsán

merülnek fel. A meghatározás során figyelembeveendő költségek egy lehetséges struktúráját és elemzését mutatja E. G. Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről (lásd 1. ábra), a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig.

121


1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.7.1 2.7.2

A munkaerő felvétel ráfordításai: Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei Hirdetés költségei A kiválasztás költségei A betanítás költségei A folyamatos munkavégzés költségei. Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) Választott tisztségviselők díjazása T.B. járulék A továbbképzés költségei Szociális ráfordítások Orvosi rendelő Üdülők fenntartási ráfordítása Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.)

3.

A kilépés ráfordításai

3.1 3.2

Végkielégítés A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

1. sz. ábra: Az emberi erőforrás pótlásának költségei

Ez az eljárás alkalmazási szempontból igen előnyös, mivel meghatározása igen egyszerű, mérhető költségadatokra épül, amelyek általában rendelkezésre állnak, amennyiben a számviteli rendszer megfelelő a megfelelő számlák bontásával az elkülönített számbavételt biztosítja. Az emberi erőforrás értékét az így számított összköltség alapján lehet figyelembe venni. A munkaerő költség alapján történő meghatározás A Nemzetközi Munkaügyi szervezet (ILO) a munkaerő fogalmára és költségelemeire vonatkozóan a nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében ajánlást dolgozott ki. E szerint a munkaerő költségek körébe az alábbi, a munkáltatót terhelő kifizetések tartoznak: •

A munkáért járó kifizetések

•

A le nem dolgozott időre járó kifizetések

•

Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása

•

Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás

•

Szociális és egyéb juttatások

•

A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása

•

Továbbképzési költségek

•

A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek

•

A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.

A KSH munkaügyi statisztikai útmutatója a munkaerő költségeket a következő elemek együttesének tekinti:

122


1. Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege) 1.1. Munkajövedelem 1.1.1. Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás – a számviteli bérköltség) 1.1.2. Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl.

étkezés, vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik) 1.2. Szociális költségek 1.2.1. A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb

járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás) 1.2.2. Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint

teljesített hozzájárulások, végkielégítés)

költségek

(pl.

biztosítási

díjak,

segély,

2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége 3. Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági vizsgálat költsége) 4. Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért kapott támogatás) A munkaerő költségek mindkét bemutatott rendszere statisztikai céllal készült, ágazati, regionális és nemzetközi összehasonlításokban használjuk és nem első sorban a szervezet menedzsmentjének döntési kockázatát csökkentő információként. Ezek költségcsoportosítások azonban alkalmasak a kontrollingban történő felhasználásra. Mindkét munkaerőköltség meghatározására igaz, hogy nem tartalmaznak minden, az

a

emberi erőforrással kapcsolatban felmerült ráfordítást és költséget, így kevésbé alkalmasak a befektetett érték meghatározására.. A ráfordítás alapú közelítés lehetővé teszi a humán tőke bizonyos mértékű szerepeltetését a mérlegben. 11.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben Az emberi erőforrások mérlegben való szerepeltetése régi probléma. A rabszolgatartás idejében a rabszolgák koruknak, nemüknek, egészségi állapotuknak, tudásuknak megfelelően az USA déli államaiban, mint "eszközök", meghatározott $ értékben szerepeltek a mérleg aktívái között. De gondolhatunk ma a sportegyesületek professzionális sportolóinak "vételárára" is. Az európai általános ajánlások és így a magyar számviteli előírások is tiltják az emberi erőforrások, a "szellemi tőke" mérlegben való szerepeltetését. Néhány kivétel van csak: − A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai, közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének. − Vállalkozások megvásárlásánál a "Good-will" sorában, az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges értéket képviselhet a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása, az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége". A K.P.M.G. (könyvvizsgáló, tanácsadó) nemzetközi konszern 1991. december 31-i mérlegében például a "Good-will" értéke 155.788 ezer DM értékkel

123


szerepelt, míg mérleg főösszege 822.813 ezer DM volt (összehasonlításul, a szoftverek értéke 988 ezer DM-ot képvisel a mérlegben). 11.2.3. Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek

szembeállítására az eredmény-kimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak. A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredménykimutatás szerkezetét nagyon leegyszerűsítve a következő formulát kapjuk:

+

Bevételek

-

Költségek, ráfordítások

=

Adózás előtti eredmény

A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során (a "hozzáadott érték" számítás szemléletmódjából kiindulva) a következő sémát írhatjuk fel: +

Bevételek

-

„Beszerzési költségek”

-

„Értékcsökkenési leírás”

-

Emberi erőforrások ráfordításai

=


A "Beszerzési költségek" alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az "Értékcsökkenési leírás" ill. az előzőekben leírt "Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások" kategóriájába. Ide tartoznak a(z) − Anyagjellegű ráfordítás − Egyéb ráfordítás − Pénzügyi műveletek ráfordításai − Rendkívüli ráfordítások rovatokban szereplő összegek, csökkentve az ezek közül az E.E.R (Emberi Erőforrások Ráfordításai) számításunkban figyelembe vett összegekkel. Az „Értékcsökkenési leírás” értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett értékcsökkenés).

124


A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű számszerű példa. Az előírás szerinti eredmény-kimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő: +

Bevételek

11.080 e Ft

-

Költségek, ráfordítások

10.820 e Ft

=


260 e Ft

A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja: +

Bevételek

11.080 e Ft

-

Az E.E.R. számításnál figyelembe vett „Egyéb és rendkívüli bevételek”

=

Korrigált bevételek

11.020 e Ft

+

Korrigált bevételek

11.020 e Ft

-

„Beszerzési költségek”

3.060 e Ft

-

„Értékcsökkenési leírás”

1.810 e Ft

=

Eredmény E.E.R. nélkül

6.150 e Ft

60 e Ft

Az E.E.R összetevői:

+

A munkába állítás ráfordításai

+

A folyamatos munkavégzés során felmerülő E.E.R.

+

A kilépés ráfordításai

=

E.E.R. összesen

780 e Ft 4.980 e Ft 130 e Ft 5.890 e Ft

+

Eredmény E.E.R. nélkül

6.150 e Ft

-

E.E.R. összesen

5.890 e Ft

=


260 e Ft

Az emberi erőforrások számvitelének (Sackmann szerint) három fontos funkciója van: 1. Számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és értékére vonatkozóan. 2. A személyzet toborzásával, szelektálásával, képzésével kapcsolatos döntések megalapozása, pl.: − recesszió idején érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévőket, hogy fellendülés idején elkerüljük a pótlási költségeket; −

fejlesztés esetén a meglévő munkaerőt képezzük ki új feladatokra, vagy már

kiképzett, begyakorlott, új személyzetet toborozzunk, stb.

125


3. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra késztetve őket, hogy az alkalmazottakat a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék, melynek értéke a velük való gazdálkodás módjától függően változhat, fel-

vagy leértékelődhet.

11.2.4. A pénzügyi és nem-pénzügyi mutatókra támaszkodó értékelési eljárások Ezen közelítés alapja az a tézis, hogy az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni teljesítőképességének meghatározó eleme. Ezek az eljárások – a szellemi tőke, vagy eszmei vagyon más összetevőihez hasonlóan - nagyrészt nem pénzügyi mutatószámokra épülnek, akkor ítélik ezen tőke állapotát megfelelőnek, ha a stratégiával

konform minőségi jegyeket mutat. Ugyanakkor bizonyítható, hogy ezen tőke megfelelő állapota jelentősen hozzájárul a cég értékének alakulásához. A komplex mérési módszereknek számos modelljét fejlesztették ki, amit 4 fő csoporba lehet osztani − Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálták megállapítani, majd megbecsülték annak pénzben kifejezett értékét − A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a könyszerinti értéke különbségére koncentráltak. − A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások. EA cég adózás előtti eredményét elosztva az eszközök értékével a cég ROA mutatója. Ennek az ipari átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével, állapították meg a szellemi tőke hozadékát. Ha ezt a hozamot elosztjuk a megtérülési rátával (pl tőkeköltségek alapján), a kapott értéket a szellemi tőke értékeként foghatjuk fel. − Scorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi (kvantitatív és nem kvantitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal. Az egyes módszerek különböző előnyöket nyújtanak. A ROA és a Piaci kapitalizációs módszerek a felvásárlások esetén hasznosak, valamint a tőzsdei bevezetést megelőző számításokban. Ugyancsak jól használhatók az iparágon belüli összehasonlításokban is. További előnyük, hogy mivel az ismert számvitelei szabályokra és kalkulációs módszerekre építeni, könnyű kommunikálni és elfogadtatni. A Scorecard típusú módszerek világosabb és teljesebb képet adnak szervezet egészségének állapotáról, mint a pénzügyi beszámoló rendszer. Pontosabban mérik egy egy esemény hatását, mint annak pénzügyi vetületei. A hátrányuk viszont, hogy más szervezetek értékeivel nehezen hasonlíthatók, mivel vállalatspecifikus mérőszámokra épülnek.

126


11.3. Az emberi erőforrás controlling 11.3.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsmentje területén A vállalatok, vállalkozások gazdasági sikereinek alapja, hogy a rendelkezésre álló, vagy megszerezhető erőforrásokat hatékonyan és eredményesen használják fel termékeik szolgáltatásaik előállítása során. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségszámítás és számvitel már a 60-as években fejlődésnek indult, de viszonylag kevés figyelmet kapott. Az információs társadalom, a tudásbázisú gazdaság korszakában az emberi erőforrás (EE) felértékelődik, a versenyképesség kulcsává válik, így controlling alkalmazásának igénye is megjelenik. A controlling elvei erre a területre is átvihetők, ha a rendszer kialakítása során figyelembe vesszük ezen erőforrás specialitásait. Az emberi erőforrás controlling lényegében az általános controlling elvek alkalmazása az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek területén. Ezek egy része •

a funkcionális tevékenységek célelérés és eltérés vizsgálata, másik része

•

az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás eredményességének, hatékonyságának nyomon követésére irányul. Ez utóbbi közelebb áll a hagyományos

költségcontrolling technikájához. (Ebben a körben vizsgálandó az emberi erőforrásokkal foglalkozó funkcionális szervezet gazdálkodásának hatékonysága is.) Mindkét területen lényegében azt az eljárást követjük, hogy összehasonlítjuk a terv és a tény adatokat, az eltéréseket elemezzük, értékeljük, és szükség esetén megtesszük a korrekciós intézkedést. 11.3.2. A mérhetőség problémája A hagyományos controlling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet a korábbiakban részletesen bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. A mérhetőségre vonatkozóan még jelentős erőfeszítésekre van szükség, hiszen a

döntéshozók általi alkalmazás érdekében törekedni kell az “üzlet nyelvén” történő megfogalmazásokra. Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen - hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos controllinghoz -, ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát is lehetővé teszik. A mérhető mutatók közé tartoznak pl.: • a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet, •

a jelenlét adatai

•

a fluktuáció mértéke

A nem számszerűsíthető mutatók között fontosak, pl. az alábbiak: • az elégedettség •

127

a lojalitás


•

az alkalmazottak képességei, kompetenciái

•

a szervezet kultúrája.

11.3.3. Mutatószámok a humán controlling területén A célelérés és a hatékonyság vizsgálata az egyes funkcionális tevékenységekben olyan mutató számokra épülhet, amely egyrészt a kielégíti az ezzel kapcsolatos menedzseri igényeket, másrészt kiindulási adat lehet a következő időszak humán menedzsment programjainak tervezésére. Ilyenek lehetnek pl. pályázók száma pályázati hatékonyság = meghír det ett munkakörökszáma

beválási hányad = próbaidő letöltése után felvettek száma

alkalmazottak száma

Ezek az adatok felhasználhatók a toborzási folyamat hatékonyságának megítélésében és egy következő kiválasztási folyamat tervezésében. rendelkezésre

munkaerő szükséglet fedezete =

∗100%

álló létszám szükséges létszám

A fenti mutató bármilyen irányú eltérése a 100%-től, beavatkozást igényel, vagy felvételi vagy leépítési folyamatot indít el. Az egyes funkcionális területeken meghatározandók azok a kulcs mutatók (ez lehetőleg ne haladja meg a 3-5 darabot), amelyek figyelemmel kísérése segíti a tevékenységek

hatékony ellátását. A mutatók másik fő csoportja a gazdasági elemzéseket szolgálja. Ezek legfontosabb

vizsgálandó elemei: 1. A munkaerő állományra vonatkozóan a. Létszám nagysága b. Létszám összetétele c. Munkaerőmozgás d. Munkaidő kihasználás e. Munka és teljesítménynormák 2. Bérgazdálkodás a. Bérköltség elemzése b. Bérszerkezet vizsgálata c. Bérfelhasználás elemzése

128

d. Átlagbér mutatók 3. Munkaerőköltség a. Kompenzációs költségek b. Szakoktatás, képzés költségei c. Egyéb munkaerő költségek d. Adók, támogatások 4. A munkaerő biztosításával kapcsolatos költségek Ezek az elemek kerülnek felhasználásra a jövedelmezőségi és hatékonysági mutatók kialakításában. Ilyenek lehetnek pl. a létszámarányos árbevétel, az élőmunka

hatékonysága, a létszámarányos eredmény, a bérarányos eredmény. A controlling alkalmazása az emberi erőforrások területén is elősegíti az áttekinthetőséget, a tervezhetőséget és a gazdasági hatékonyság növelését.

További irodalom a témában Gyökér I.: Emberi erőforrások megjelenítése a vállalati információs rendszerben „Emberi tőke és vállalati kultúra” Konferencia, Veszprém 1993 Lindner S.: A munkaerővel kapcsolatos költségek vizsgálata Humánpolitikai szemle 1998/10.szám Lindner S., Dihen L.: Emberi erőforrás-menedzsment Módszertani füzetek CODET Tanácsadó, Fejlesztő és Oktató Kft, 2001. Siposné Gyebnár É.: A személyügyi controlling jelentősége az emberi erőforrás-gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április. Krisztián B.: A humán controlling helye és szerepe a gazdaságban és a képzésben, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április. Lindner S., Dihen L.: Fejezetek a személyügyi controlling elméletéről és gyakorlatáról, Humánpolitikai Szemle, 2001. 12. szám, december – 2002. 1-2. szám, január-február. Flamholz, E.G. : Human Resource Accounting Human Resource Accounting Journal, Spring 1973 Cascio, W.F.: Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in Organizations Van Nostrand Reinhold Company, 1982. Gröjer, J.E., Johanson, U.: Sweden, 1991.

Human Resource Costing and Accounting Joint Industrial Safety Council,

Coopers and Lybrand: The New Hungarian Accounting Law, Láng Kiadó, Budapest 1992

129

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

Recommend Documents