GRADUASI Vol. 29 Edisi Maret 2013 ISSN

GRADUASI Vol. 29 Edisi Maret 2013

ISSN 2088 - 6594

PENGARUH KOMPENSASI, PELATIHAN, DAN PERAN SUPERVISOR TERHADAP KINERJA YANG DIMEDIASI OLEH KEPUASAN KERJA PADA KARYAWAN PAGUYUBAN BATIK LAWEYAN SURAKARTA

Oleh Hestin Mutmainah Dosen Tetap Program Studi S1 Manajemen, STIE Surakarta

ABSTRACT This research has the aim to testing corelation among variables to reality faced are the poor performance of employees Batik Club at Laweyan, Surakarta. The population is all of ceaftman of batik club at Laweyan Surakarta. The samples amount take with forecasting interval, and use the purposive sampling method to take the samples. The result of this research show thah compensation and training variables have not significance (P > 0,05) influence to job satisfaction and also have no significance influence to employee performance. But the supervisor role variable has the significance (P < 0,05) influence both to the job satisfaction and also to employee performance Batik Club at Laweyan, Surakarta. And than, based on the result of mediating test show that job satisfaction variable in reality mediates the correlation between compensation, training, and supervisor reole with the employee performance. Keywords: compensation, training, supervisor role, job satisfaction, performance.

PENDAHULUAN Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi telah mendorong dunia industri menjadi berkembang dengan sangat pesat. Teknologi membantu para produsen untuk mampu memproduksi barang dengan jumlah dan kapasitas yang besar. Namun sering kali proses produksi mengalami hambatan berkaitan dengan penggunaan teknologi, sehingga produk yang dihasilkan terkadang menjadi barang cacat atau defect. Produk yang cacat sepenuhnya menjadi beban

perusahaan karena akan mengurangi nilai jual maupun membutuhkan pembenahan yang memakan biaya yang lebih banyak karena harus mengulang proses produksinya. Di samping teknologi, peralatan yang menunjang proses produksi, lingkungan, loyalitas, dan kemampuan karyawan, faktor motivasi serta prestasi kerja mempunyai peran yang sangat penting. Oleh karena itu peran sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi semakin penting dan harus selalu dikembangkan dan ditingkatkan.

Pengaruh Kompensasi, Pelatihan, dan Peran Supervisor Terhadap Kinerja …

1


Alasan utama atau faktor yang mendasari didirikannya sebuah perusahaan adalah bisa tumbuh dan berkembang (growth), mampu menghasilkan keuntungan (profitable), dan memiliki kelangsungan hidup (sustainable). Untuk memenuhi harapan tersebut maka perusahan harus mampu berproduksi pada tingkat yang baik serta mampu meningkatkan prestasi kerja karyawan dengan cara pemberian kompensasi yang layak, memotivasi mereka, dan menerapkan sistem manajemen yang baik melalui peran para supervisi. Prestasi kerja karyawan akan membawa dampak bagi karyawan itu sendiri maupun bagi perusahaan tempat ia bekerja. Bagi karyawan, dengan tingkat prestasi kerja yang tinggi mampu memberikan keuntungan sendiri, seperti menambah penghasilan (gaji) melelui reward atau bonus, memperluas kesempatan untuk dipromosikan pada posisi yang lebih tinggi, menurunnyaa peluang untuk didemosikan, serta membuat karyawan semakin ahli dan semakin berpengalaman dalam bidang pekerjaannya. Sebaliknya, tingkat prestasi kerja karyawan yang rendah menunjukkan bahwa karyawan tersebut sebenarnya tidak kompeten dalam pekerjaannya, akibatnya ia sukar untuk dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi. Sebuah perusahaan dapat dikatakan berhasil bila perusahaan tersebut mampu menempatkan SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan bisnis; atau dengan kata lain diperlukan adanya kesesuaian antara trend pergerakan bisnis dengan pengelolaan SDM. Hal ini berarti bahwa pengelolaan SDM yang tepat/ bijaksana merupakan salah satu faktor penentu dalam membangun keunggulan

2

ISSN 2088 - 6594

kompetitif perusahaan. Perusahaan yang ingin sukses dalam mengelolan SDM harus memahami posisi berbagai kebutuhan karyawan dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan dan memuaskan karyawan serta memanfaatkanya untuk kepentingan perusaahaan . Hal tersebut merupakan salah satu kunci suksesnya pengelolaan Sumber Daya Manusia ( MSDM ). Dalam kenyataannya, perusahaan sesungguhnya hanya mengharapkan prestasi atau hasil kerja terbaik dari para karyawannya. Namun tanpa adanya laporan kondisi prestasi kerja karyawan, pihak organisasi atau perusahaan juga tidak cukup mampu membuat sebuah keputusan yang jernih mengenai karyawan mana yang patut untuk diberi penghargaan dan karyawan mana yang harus menerima punishment (hukuman) selaras dengan pencapaian tinggi rendahnya prestasi kerja karyawan. Dalam hal ini tentunya tetap mempertimbangkan berbagai situasi dan kondisi dalam menilai prestasi kerja karyawan dan juga faktor – faktor yang sangat dominan berpengaruh terhadap prestasi kerja tersebut. Menurut Hasibuan (2001) kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas– tugas yang dibebankan kepadanya. Dan menurut Donelly et al (dalam Rivai, 2005) kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Istilah Kinerja berasal dari kata job performane atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Menurut Mangkunegara “kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam



melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris work performance atau job performance. Kinerja dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja. Kinerja atau prestasi kerja diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, keterampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Hal ini sebagaimana pendapat Keith Davis bahwa faktor yang dapat mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (abality) dan faktor motivasi (motivation) atau dengan kata lain, “performance = abality + motivation” (Gomes, 2003). Sedangkan pengertian performance sering diartikan sebaga kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Merujuk pada beberapa pengertian dimuka, maka dalam penelitian ini batasan pengertian prestasi kerja adalah identik atau sama dengan pengertian kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan Chandra (2006) menunjukkan hasil bahwa tindakan supervisi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Disisi lain, pentingnya akan sebuah pelatihan diadakan bagi karyawan di sebuah perusahaan salah satunya untuk mendorong karyawan mampu bekerja dengan baik dan mengaplikasikan hasil pelatihannya untuk meningkatkan motivasi dan prestasi kerja ditempat ia bekerja. Karyawan selalu dituntut untuk

ISSN 2088 - 6594

mampu melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya lebih profesional, yang berarti karyawan mempunyai pandangan untuk selalu berpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi dan penuh dedikasi serta mampu bekerjasama dengan karyawan lain untuk mendorong keberhasilan pekerjaannya. Untuk itu sangat diperlukan adanya pembinaan dan pengembangan guna memajukan tingkat kesadaran yang tinggi dalam bekerja, dimana peran supervisor atau atasan sangat penting untuk memotivasi karyawan agar lebih berprestasi lagi. Salah satu aspek memanfaatkan karyawan adalah memberikan motivasi (daya perangsang) kepada karyawan, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja pada karyawan. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan karyawan yang memberi manfaat pada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat terhadap perusahaan, diusahakan oleh pemimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi itu dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya. Fenomena sebagaimana dijelaskan dimuka dapat terjadi disetiap perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil, sehingga perlu dilakukan kajian terhadap prestasi kerja karyawan di setiap perusahaan. Oleh karena itu penulis tertarik untuk meneliti kinerja karyawan pada perusahaanperusahaan home industri yang bergerak di bidang pembatikan. Berkaitan dengan hal tersebut, peneliti memilih kampung


3


batik si jambe untuk dijadikan objek penelitian mengingat rata-rata kinerja karyawan pembatikan cenderung stagnan.

PERUMUSAN MASALAH 1. Apakah ada pengaruh kompensasi terhadap kepuasam kerja karyawan? 2. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja karyawan? 3. Apakah ada pengaruh peran supervisor terhadap kepuasan kerja karyawan? 4. Apakah ada pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan? 5. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan? 6. Apakah ada pengaruh peran supervisor terhadap kinerja karyawan? 7. Apakah ada pengaruh kepuasan terhadap kinerja karyawan? 8. Apakah ada pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja berdampak pada kinerja baik secara langsung maupun tidak langsung? 9. Apakah ada pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja berdampak pada kinerja baik secara langsung maupun tidak langsung? 10. Apakah ada pengaruh peran supervisor terhadap kepuasan kerja berdampak pada kinerja baik secara langsung maupun tidak langsung?

KAJIAN TEORI 1. Kinerja Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa kierja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya, sesuai dengan tanggung jawab yang

4

ISSN 2088 - 6594

diberikan kepadanya. Prestasi kerja yang dikemukakan oleh Kusryanto (dalam Hasibuan, 2001) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Sementara itu Dharma (dalam Ruky,2002) mengemukakan bahwa prestasi kerja adalah suatu yang dikerjakan atau jasa yang dihasilkan atau diberikan seseorang. Selanjutnya Ruky (2002) mengatakan bahwa dalam prestasi kerja tercakup hasil, prestasi kerja ditentukan oleh interaksi antara kemampuan dan motivasi. Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2002) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut : performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masingmasing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Dessler (2009) berpendapat bahwa kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya



dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. 2. Kepuasan kerja Menurut Hasibuan (2001),kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya

ISSN 2088 - 6594

daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting. Robbins (2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan positive tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut. Senada dengan itu, Noe et al. (2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang menyenangkan sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting. Selanjutnya Kinicki dan Kreitner (dalam Rivai, 2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Definisi ini memberi arti bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep tunggal. Lebih dari itu seseorang dapat secara relatif dipuaskan dengan satu aspek pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu atau berbagai aspek. Kepuasan kerja adalah suatu kondisi emosional yang positif dan menyenangkan sebagai hasil dari penilaian pekerjan atau pengalaman pekerjaan seseorang. Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam kepemimpinan. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi karyawan, karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanan perusahaan. Kepemimpinan otoriter mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. Menurut Robbins (2006) menyebutkan ada 21 faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu otonomi dan kebebasan, karir benefit, kesempatan untuk maju, kesempatan


5


pengembangan karir, kompensasi/gaji, komunikasi antara karyawan dan manajemen, kontribusi pekerjaan terhadap sasaran organisasi, perasaan aman di lingkungan kerja, kefleksibelan untuk menyeimbangkan kehidupan dan persoalan kerja, keamanan pekerjaan, training spesifik pekerjaan, pengakuan manajemen terhadap kinerja karyawan, keberartian pekerjaan, jejaring, kesempatan untuk menggunakan kemampuan atau keahlian, komitmen organisasi untuk pengembangan, budaya perusahaan secara keseluruhan, hubungan sesama karyawan, hubungan dengan atasan langsung, pekerjaan itu sendiri, keberagaman pekerjaan. Luthans (dalam Rivai, 2005) menyatakan bahwa ada sejumlah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Halhal utama dengan mengingat dimensidimensi paling penting yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, pengawasan, kelompok kerja dan kondisi kerja. Selanjutnya Nelson dan Quick (dalam Rivai, 2005) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi 5 dimensi spesifik dari pekerjaan yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisi dan rekan kerja. Byars dan Rue (dalam Rivai, 2005), menyatakan bahwa sistem reward organisasi sering mempunyai dampak signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan. Disamping dampak langsung, cara reward extrinsik diberikan dapat mempengaruhi reward intrinsik (dan kepuasan) dari penerima. Sebagai contoh jika tiap orang menerima peningkatan gaji 5 persen adalah sulit untuk mendapatkan penyelesaian reward. Namun demikian jika kenaikan gaji dikaitkan langsung dengan kinerja, seorang karyawan yang menerima peningkatan gaji yang besar akan lebih

6

ISSN 2088 - 6594

mungkin mengalami perasaan penyelesaian dan kepuasan. Menurut Baron dan Byrne (dalam Yuliana Dewi, 2012) ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. Pendekatan Wexley dan Yukl (dalam Yuliana Dewi, 2012) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi penelitianpenelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta faktor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya,nilai-nilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian. 3. Kompensasi Menurut Rivai (2005) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis



pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugaskeorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan. Tanpa adanya kompensasi, kebutuhan-kebutuhan lanjutan tidak dapat berfungsi dengan kaidah Maslow bahwa kebutuhan yang lebih tinggi hanya dapat berfungsi jika kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi. Sistem kompensasi tidak hanya memuaskan kebutuhan fisik melainkan juga merupakan pengakuan dn rasa mencapai sesuatu. Berbagai jenis kebutuhan manusia akan dicerminkan dari berbagai keinginan para karyawan terhadap pekerjaannya, termasuk diantaranya keinginan untuk memperoleh upah yang layak (Supatmi, 2011). Kompensasi financial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus atau komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi financial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa, seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagaianya. Penghargaan nonfinacial seperti pujian, menghargai diri sendiri dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas dan kepuasan kerja karyawan. Simamora (2004) menyatakan bahwa kompensasi yang baik adalah kompensasi yang tanggap terhadap situasi dan sistem yang dapat memotivasi karyawankaryawan. Sistem kompensasi hendaknya memuaskan kebutuhan karyawan. Memastikan perlakuan adil terhadap mereka dalam hal kompensasi telah

ISSN 2088 - 6594

mampu menciptakan kondisi seperti diatas maka karyawan akan dengan senang hati memenuhi permintaan pihak manajemen untuk bekerja secara optimal. Gomes (2003) mengemukakan bahwa nilai hak-hak perorangan mempengaruhi imbalan karena setiap orang ingin digaji berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Jadi karna standar keadilan perorang berbeda maka diperlukan beberapa metode untuk menyamakan kontribusi dari para karyawan menurut karakteristiknya. Menurut Rabrinda dan Medonca (dalam Rivai, 2005) kepuasan kompensasi adalah tingkat kepuasan terhadap return baik finansial maupun non financial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Menurut Michael dan Harold (dalam Pantja Djati, 2003) menyatakan bahwa kepuasan kompensasi adalah kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan sebagai balas jasa atas kerja mereka. Sedangkan menurut Mobley (dalam Zahid, 1997) mendefinisikan kepuasan kompensasi sebagai keadaan dimana harapan akan kompensasi sesuai dengan kenyataan kepuasan kompensasi yang diterima karyawan. Rivai (2005) menegaskan bahwa kepuasan kompensasi terdiri dari beberapa unsur, unsur yang paling jelas adalah jumlah gaji yang diterima seseorang. Pada umumnya motivasi orang bekerja adalah untuk memperoleh kepuasan kompensasi dalam bentuk uang. Adapun komponen dari sistem pengendalian manajemen adalah sistem penghargaan (Pantja Djati, 2003). Sebagai komponen struktur, sistem penghargaan dapat berupa kompensasi insentif yaitu suatu mekanisme yang dapat mendorong dan memotivasi karyawan agar dapat bekerja sesuai


7


dengan tujuan perusahaan.Menurut (Rivai, 2005) bahwa setiap individu dipengaruhi oleh insentif positif dan insentif negatif. Insentif positif merupakan akibat dari ditingkatkannya kepuasan akan kebutuhan pribadi. Akibat dari insentif positif timbul adanya penelitian atas kepuasan kompensasi yang cenderung mendukung hal-hal sebagi berikut. a. Individu cenderung lebih termotivasi dengan hadiah penghasilan daripada ketakutan kepada hukum yang akan mendorong sistem pengendalian manajemen lebih berorientasi reward (insentif positif). b. Reward secara personal bersifat situasional. Kompensasi dengan uang merupakan cara penting untuk memuaskan kebutuhan tertentu. c. Individu akan termotivasi jika mereka menerima laporan umpan balik. d. Efektivitas insentif menurun secara cepat begitu berlalunya waktu. e. Motivasi akan jelek jika seseorang ditargetkan untuk mencapai target yang tidak mudah dicapai. f. Insentif yang dilengkapi dengan anggaran atau laporan lainnya paling baik manajer berpartisipasi secara aktif bersama atasannya dalam proses pencapaian target yang ditetapkan. 4. Pelatihan Pelatihan (training) adalah proses sistematik pengubahan perilaku parakaryawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya terfokus pada

8

ISSN 2088 - 6594

penyediaan bagi para karyawan dengan keahlian-keahlian khusus atau membantu mereka mengoreksi kelemahankelemahan kinerja mereka. Dalam pelatihan diberikan instruksi untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang dapat langsung terpakai pada pekerjaan. Melalui pelatihan dilakukan segenap upaya dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada pekerjaan yang didudukinya sekarang. Jika seseorang ingin melakukan pembedahan antara pelatihan (training) dan pengembangan (development), maka pelatihan diarahkan utuk membantu karyawan untuk menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara baik, sedangkan pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke Masa depan dalam diri karyawan. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit dan harus memberikan keahlian-keahlian yang bakal memberikan manfaat organisasi secara cepat. Mnafaat-manfaat finansial bagi organisasi biasanya terjadi dengan segera. Pengembangan didasarkan pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang ditemui selama karirnya. Persiapan karir jangka panjang dari seorang karyawan untuk serangkaian posisi inilahyang dimaksudkan dengan pengembangan karyawan. Pengembangan mempunyai lingkup yang lebih luas. Pengembangan lebih terfokus pada kebutuhan-kebutuhan jangka panjang umum organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya dapat diukur dalam jangka panjang. Pelatihan (training) sering dibedakan dari pendidikan (education). Pendidikan dianggap lebih luas



lingkupnya. Tujuannya adalah mengembangkan individu. Biasanya pendidikan dianggap sebagai pendidikan formal di sekolah, akademi, atau perguruan tinggi sedangkan pelatihan lebih berorientasi kejujuran (vocationallyoriented) dan berlangsung di dalam lingkungan organisasi. Pelatihan biasanya lebih mempunyai tujuan segera dibandingkan pendidikan. Program pelatihan dirancang dalam upaya membatasi kemungkinan respons-respons mungkin lebih efisien, aman atau hanya konsisten dengan tujuan atau filosofi organisasional. Sebagai contoh, jika berkembang situasi yang tidak aman (misalnya; bocornya tabung gas kimia), seorang karyawan dapat dilatih dalam cara-cara yang paling tepat untuk menanggulanginya. Tujuannya adalah membuat karyawan bereaksi dalam cara tertentu tanpa ragu-ragu. Dalam keterbatasan respons inilah pelatihan berbed dengan edukasi. Edukasi dianggap sebagai salah satu alat dengannya kemungkinan rentang respons karyawan ditingkatkan daripada dikurangi. Edukasi mewakili suatu perluasan individu sehingga dia dapat dipersiapkan untuk menilai berbagai situasi dan memilih respons yang paling tepat. Meskipun banyak posisi ahli, semi ahli dan tidak ahli membutuhkan pelatihan, posisi kesupervisoran dan manajemen memerlukan elemen edukasi. Karena semakin banyak karyawan yang diminta menggunakan kebijakan (judgment) dan memilih diantara alternatif-alternatif solusi terhadap permasalahan kerja, program pelatihan mencoba memperluas dan mengembangkan individu melalui edukasi. Sebagai contoh, karyawan dalam pekerjaan yang diperkaya (enriched job), tim kerja yang dikelola sendiri, dan/atau karyawan dalam industri jasa mungkin

ISSN 2088 - 6594

diminta membuat keputusan independen mengenai pekerjaan mereka dan hubungan mereka dengan klien. Oleh karena itu, organisasi patut mempertimbangkan elemen-elemen edukasi dan pelatihan 5. Peran Supervisor Supervisor adalah level kepemimpinan yang tidak boleh membuat kebijakan yang bersifat strategis, tapi hanya menerjemahkan dan meneruskan kebijakan strategis atasannya kepada para bawahan untuk dikerjakan secara efektif dan produktif. Oleh karena itu, seorang supervisor harus memiliki kompetensi berkualitas tinggi yang mencakup keterampilan membangun relasi di antara atasan dan bawahan; keterampilan terhadap fungsi dan peran kerja agar mampu bekerja secara optimal, kreatif, efektif, berkualitas, produktif, efisien, bersinergi, dan cerdas melakukan supervisi terhadap bawahan; keterampilan kecerdasan emosional dan mind set positif. Comstock (1991) mengatakan supervisi merupakan tindakan mengawasi atau mengarahkan penyelesaian pekerjaan. Seiring dengan perjalanan waktu, supervisi dikatakan sebagai proses yang dinamis. Pada awalnya supervisi bersifat kaku atau otoriter. Bialamana seorang tidak bekerja sebagaimana yang diperintahkan, maka ia akan dihukum. Pada saat ini, supervisi diwarnai dengan gaya manajemen pertisipatif. Studi Kozlowski (dalam Budiman, 2002) menunjukkan bahwa supervisor merupakan pihak yang paling dekat dengan konteks kerja seseorang karena melalui mereka tercermin budaya atau iklim organisasi. Dengan kata lain, supervisor mempunyai pengaruh


9


METODE PENELITIAN 1.

Populasi, Sampel, dan Metode Pengumpulan Data Populasi penelitian ini adalah karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta (atau yang dalam penelitian ini disebut dengan “pembatik”) yang jumlahnya diketahui dengan pasti (312 orang). Sesuai dengan karakteristik populasinya yang jelas, maka metode penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan metodeslovin, dengan sampling error ditetapkan 10%, sampel yang diperoleh sebanyak 75 orang. Sampel ini diperoleh dari 14 paguyuban batik, dengan anggota antara 21-25 orang, sehingga masing-masing diambil antara 4-6 orang pembatik. Metode pengumpulan data dengan cara pengisian kuesioner, observasi, dan wancara. 2.

Variabel, Definisi Konsep dan Operasional Variabel yang dioperasikan dalam penelitian ini terdiri atas variabel Kompensasi (X1), Pelatihan (X2), dan Performance Supervisor (X3) sebagai variabel bebas, kemudian variabel Kepuasan kerja (Y1) sebagai variabel terikat pertama, dan variabel Kinerja (Y2) sebagai variabel terikat kedua. Definisi konseptual, dimensi, dan skala pengukuran masing-masing indikator adalah sebagai berikut. a. Kompensasi terdiri dari beberapa unsur, unsur yang paling jelas adalah jumlah gaji yang diterima seseorang. Pada umumnya motivasi orang bekerja adalah untuk memperoleh kepuasan kompensasi dalam bentuk uang (Sunarto dalam Danang, 2012). Dalam penelitian ini dimensi dari kompensasi adalah finansial dan nonfinansial.

10

ISSN 2088 - 6594

b. Pelatihan (training) adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan (Chalimah dan Zahro, 2009). Dimensi daalam penelitian dibedakan menjadi pelatihan formal dan pelatihan nonformal. c. Peran supervisor, supervisor merupakan pihak yang paling dekat dengan konteks kerja seseorang karena melalui mereka tercermin budaya atau iklim organisasi. Dengan kata lain, supervisor mempunyai pengaruh langsung terhadap perilaku bawahannya (Kozlowski dalam Budiman , 2002). Dimensi dalam penelitian dibedakan menjadi : (a) sikap supervisor, (b) dukungan supervisor, dan (c) kepercayaan supervisor terhadap karyawan. d. Kepuasan kerja sebagai perasaan yang menyenangkan sebagai hsil dari persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting (Nelson dan Quick, dalam Chandra, 2006). Dimensi dalam penelitian, kepuasan kerja meliputi : gaji, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisi, dan rekan kerja. e. Kinerja adalah kedesiaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnkannya sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan (Rivai, 2005). Dalam penelitian, dimensi



dari kinerja meliputi sifat individu, perilaku individu, dan hasil kerja. Semua indikator dari dimensi sebagaimana disebutkan di atas, diukur dengan skala Likert 5 poin, yaitu sangat setuju (poin 5), setuju (4), kurang setuju (3), tidak setuju (2), dan sangat tidak setuju (1). 3.

Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Alat uji validitas yang digunakan adalah analisis butir dengan korelasi product moment. Suatu butir instrumen dikatakan valid jika memiliki nilai korelasi ( r ) ≥ 0,40. Alat uji yang digunakan adalah dengan menghitung koefisien alpha cronbach, di mana suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki nilai alpha cronbach atau α ≥ 0,60. 4. Teknik Analisis Data 4.1. Regresi Mediasi Bentuk umum dari persamaan regresi mediasi yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Y = b1X1 + b2X2 + b3X1X2 + e. Regresi moderasi yang digunakan dalam memecahkan masalah penelitian dilakukan dengan program SPSS dengan langkah-langkah sebagai berikut: (a) uji interaksi atau dikenal dengan istilah Moderated Regession Analysis (MRA), (b) uji selisih nilai mutlak, dan (c) uji residual. 4.2. Pengujian Model 4.2.1. Uji Koefisien determinasi (Uji R²)

Koefisien determinasi (Adjusted R. Square )digunakan untuk mengetahui seberapa prosentase yang mampu dijelaskan oleh variabel kompensasi, pelatihan dan peran supervisor terhadap kepuasan dan kinerja pada karyawan

ISSN 2088 - 6594

paguyuban batik Laweyan Surakarta. Apabila Adjusted R. Square yang diperoleh dari hasil perhitungan menunjukkan semakin besar sehingga model yang digunakan (mendekati satu) maka dapat dikatakan bahwa sumbangan variabel bebas terhadap variabel terikat semakin besar sehingga model yang digunakan semakin besar untuk menerangkan variabel terikat. Sebaliknya, apabila Adjusted R. Square menunjukkan semakin kecil, maka model yang digunakan semakin lemah untuk menerangkan variabel terikat. Secara umum dikatakan bahwa besarnya koefisien determinasi (Adjusted R. Square) berada antar 0 dan 1, atau bisa dituliskan : ≤ Adjusted R. Square ≤1. 4.2.2. Uji Simultan (Uji F) Uji F atau Uji secara bersama-sama dipakai dalam penelitian ini untuk mengetahui dan menunjukkan apakah semua variabel bebas yaitu kompensasi(X1), pelatihan (X2), peran supervisor (X3) mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel kepuasan kerja (Y) dan variabel kinerja (Z) dari hasil perhitungan SPSS, jika didapat nilai Fhitung> Ftabel taraf signifikan 5%, maka Ho ditolak, berarti ada pengaruh signifikan antara variabel X1, X2, X3 secara bersama-sama terhadap variabel Y dan Z. perhitungan dengan komputer program SPSS For Windows seri 12. 4.2.3. Uji t (Parsial) Uji t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependent. Pengujian nilai uji t dilakukan dengan membandingkan thitung dangna ttabel pada alpha = 5% (0,05). Ho : b = 0 tidak ada


11


ISSN 2088 - 6594

pengaruh yang signifikan antara varibel bebas terhadap variabel terikat. Ha : b ± 0 ada pengaruh yang sifgnifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. Kriteria sebagai berikut (taraf nyata sebesar 0,05) : apabila P Value < 0,05, maka hipotesis diterima, dan apabila P Value > 0,05, maka hipotesis diterima.

4.3. Pengujian Mediating atau Intervening 4.3.1. Menguji pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan dan pengaruhnya terhadap kinerja.

e₁ Kepuasan Kerja (Y)

p2

p7

Pelatihan (X2)

Kinerja (Z)

e₂

p5 Gambar 2 Hubungan antara variabel pelatihan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi kepuasan kerja dalam path analisis


p7

4.3.2. Menguji pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi kepuasan kerja.

p1

Kompensasi (X1)

Kinerja Karyawan (Z)

e₂

p4

4.3.3. Menguji pengaruh peran supervisor terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi kepuasan kerja.

Gambar 1 Hubungan antara variabel kompensasi terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi kepuasan kerja dalam path analisis


p2

p7

Peran Supervisor (X3)

Kinerja (Z)

e₂

p6 Gambar 3 Hubungan antara variabel peran supervisor terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi kepuasan kerja dalam path analisis

12



Pada ketiga model jalur, hubungan langsung terjadi jika satu variabel mempengaruhi variabel lainnya tanpa ada variabel ke tiga yang memidiasi hubungan kedua variabel tersebut. Hubungan tidak langsung adalah jika ada variabel ke tiga yang memediasi hubungan kedua variabel tersebut. Hubungan tidak langsung adalah jika ada variabel ke tiga yang memediasi hubungan kedua variabel tersebut.

HASIL DAN PEMBAHASAN 1.

Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa karyawan diperoleh penjelasan bahwa kebanyakan pengerajin batik melakukan pekerjaan hanya sebagai warisan budaya turun temurun dari nenek moyang yang sudah sehari-hari mereka lakukan sejak jaman dahulu dan hanya sebagai pengisi waktu luang, oleh karena itu mereka tidak begitu mementingkan ada atau tidaknya peningkatan kompensasi. Bagi mereka dengan dapat bekerja setiap hari sudah merupakan kepuasan tersendiri. Selain itu karena rata-rata tingkat pendidikan mereka pada umumnya rendah, menyebabkan sulitnya mencari pekerjaan lain. Selama pekerjaan itu cukup untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari mereka sudah merasa puas, dimana pekerjaan tesebut sesuai dengan tingkat pendidikan dan tanggung jawab pekerjaannya.

ISSN 2088 - 6594

Hal-hal seperti itulah yang menyebabkan pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta tidak signifikan atau dengan kata lain tidak ada pengaruh variabel kompensasi terhadap kepuasan kerja. 2.

Pengaruh Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Ada atau tidak adanya pelatihan pada karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja para karyawan, karena rata-rata dari mereka sudah memiliki keahlian membatik sebelum mereka bekerja pada salah satu pengusaha batik. Mereka sudah mendapatkan keahlian membatik dari orang tua secara turun –temurun. Jika seandainya diadakan pelatihanpun tidak banyak berpengaruh pada puas atau tidaknya terhadap pekerjaan mereka. Bagi mereka yang terpenting adalah pekerjaan sebagai rutinitas dan cukup dengan perintah dari supervisor mereka sudah mampu melaksanakan tugas pekerjaan mereka sesuai apa yang mereka ketahui jauh sebelum mereka bekerja yang mereka dapat dari warisan orang tua. 3.

Pengaruh Peran Supervisor terhadap Kepuasan Kerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Secara realita para karyawan sangat bergantung pada supervisor dalam menyelesaikan pekerjaan, baik itu dalam


13


pengawasan, pembagian pekerjaan maupun arahan-arahan yang memudahkan karyawan karyawan menyelesaikan pekerjaan dan yang terpenting puas karena ada pengarahan jelas dari seorang supervisor. Dalam ha ini dikaitkan dengan pernyataan Comstock (1991) mengatakan supervisi merupakan tindakan mengawasi atau mengarahkan penyelesaian pekerjaan. Puasnya seorang karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta sangat bergantung pada peran supervisor dalam mengatur bawahannya sehingga karyawan jelas dan merasa pekerjaannya sesuai dengan arahan atasan atau supervisor. Mereka bekerja dan patuh terhadap perintah supervisor, jarang diantara mereka berinisiatif sendiri dalam penyelesaian pekerjaan, apabila mereka bekerja sesuai arahan supervisor dan hasil kerjanya mendapat pujian dari atasan atau supervisor bagi mereka itulah kepuasan kerja. 4.

Pengaruh Kompensasi Secara Langsung Maupun Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Besar kecilnya kompensasi yang karyawan terima tidak berpengaruh pada kinerja mereka, karena mereka bekerja bukan untuk mencari besarnya kompensasi semata, tetapi kebanyakan diantara mereka yang tidak ingin terlalu terikat dengan aturan seperti pada perusahaan-perusahaan pada umumnya. Pekerjaan yang mereka lakukan lebih fleksibel sehingga tidak terikat yang

14

ISSN 2088 - 6594

diwajibkan tepat waktu maupun ada peraturan lain yang membatasi kegiatan diluar pekerjaan mereka, contohnya sebagian dari mereka adalah ibu rumah tangga yang mana mungkin sering terlambat berangkat kerja ataupun tidak masuk kerja karena ada urusan rumah tangga yang harus dikerjakan disini tidak begitu terikat, pengusaha hanya akan membayar berdasarkan hitungan hari kerja dan jem kerja mereka, jadi bagi sebagian besar karyawan hal inilah yang membuat mereka lebih memilih pekerjaan sebagai pengrajin batik tanpa perlu memperhatikan kompensasi yang mereka terima. Hasil analisis data terbukti bahwa kompensasi secara langsung maupun tidak langsung tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Hampir rata-rata para pengusaha menggaji karyawan sesuai standar kesepakatan paguyuban, dan kalaupun ada perbedaan itu hanya sedikit. Kinerja mereka akan tetap konsisten tanpa memperjatikan apakah ada kenaikan kompensasi secara berkala maupun tidak, yang terpenting mereka mendapatkan pekerjaan sebagai pengisi waktu luang dengan membatik yang menjadi keahlian hampir tiap warga desa si jambe pada umumnya. Pada kenyataannya karyawan tidak hanya memperoleh kompensasi berupa gaji. Dalam hal ini kompensasi diberikan tiap minggu (mingguan) pada hari kamis. Kompensasi diluar gaji yang mereka terima dapat berupa kompensasi finansial maupun non finansial. Kompensasi diluar yang biasa diberikan oleh pengusaha batik pada karyawan,



diantaranya adalah tunjangan hari raya, bingkisan hari raya, klaim biaya sakit dan rekreasi. Namun demikian tetap saja tidak berpengaruh pada peningkatan kerja mereka meskipun karyawan mendapatkan kompensasi diluar gaji. Pengusaha memberikan kompensasi diluar gaji semata-mata memang sudah kesepakatan antar Paguyuban Batik Laweyan Surakarta maupun sudah menjadi tradisi warisan turun-temurun yang biasa dilakukan oleh pengusaha-pengusaha batik sebelumnya terhadap para karyawan. Hasil penelitian ini bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh Adinata (2011) yang menyimpulkan bahwa kompensasi sangat penting bagi karyawan dalam upaya meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan dilingkungan kerja, sedang hasil penelitian yang penulis lakukan menunjukkan bahwa kompensasi tidak berpengaruh baik secara langsung secara maupun tidak langsung terhadap kinerja pada karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. 5.

Pengaruh Pelatihan Secara Langsung Maupun Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Pada umumnya pelatihan yang diberikan oleh tiap perusahaan bertujuan untuk meningkatkan kinerja para pegawainya, karena dengan dibekali pelatihan akan membantu kinerja karyawan menjadi lebih baik lagi. Dari hasil pelatihan secara prakteknya akan

ISSN 2088 - 6594

mampu meningkatkan kinerja karyawan. Namun berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh penulis, dimana pelatihan tidak berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Hasil penelitian ini bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh Supatmi (2011) yang menyimpulkan bahwa pelatihan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, sedang penelitian yang dilakukan oleh penulis tidak menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan baik secara langsung maupun tidak langsung pelatihan terhadap kinerja karyawan. Pelatihan yang diberikan baik oleh perushaan maupun oleh supervisor hanya berkesan sebagai salah satu kegiatan selingan saja untuk merefresh karyawan agar tidak terlalu jenuh dengan kegiatan yang monoton atau rutinitas pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang setiap hari. Sebelum dan sesudah diadakan pelatihan hasilnya adalah rata-rata masih sama atau konstan pada hasil kerjanya. Yang mereka tekankan pada dasarnya adalah perintah dari atasan atau supervisor dalam hal ini, karena hal tersebut yang dapat membantu kinerjanya ketika mendapatkan masalah pada saat bekerja. 6.

Pengaruh Peran Supervisor Secara Langsung Maupun Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta


15


Hasil penelitian inisejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Muryono (2004) yang menunjukkan bahwa umpan balik supervisor dapat membantu belajar dari kesalahannya dan termotivasi untuk memperbaiki kinerja karyawan. Kinerja karyawan mampu meningkat apabila peran supervisor maksimal. Seorang supervisor menjaji panutan atau contoh bagi para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Karyawan dapat dengan mudah meningkat kinerjanya secara signifikan apabila terdapat peran dari supervisornya. Karyawan akan patuh dan tunduk pada supervisor mengingat mereka akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaannya sesuai arahan dari seorang supervisor. Dapat dikatakan hanya peran supervisor yang mampu memberikan rasa puas bagi karyawan pembatik, sehingga tanpa arahan seorang supervisor permbatik tidak mampu menyelesaikan tugasnya secara maksimal. 7. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Hasil penelitian ini bertentangan dengan penelitian yang dilakukan oleh Supatmi (2011) dimana penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan bahwa kompensasi sangat penting bagi karyawan dalam meningkatkan kepuasan dan kinerjanya. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Yulia Dewi (2012) menunjukkan hasil bahwa variabel kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan dari hasil wawancara penulis secara langsung dengan

16

ISSN 2088 - 6594

pengerajin batik menyimpulkan bahwa kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya tidak berpengaruh pada peningkatan kinerja mereka, Para karyawan tidak mengharapkan kepuasan lebih selain mendapatkan kompensasi yang biasa mereka terima tiap satu minggu sekali. Adapun hasil kerja yang meningkat juga tidak akan berpengaruh pada kepuasan kinerja mereka. 8.

Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Bahwa kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Hasil tersebut menunjukkan bahwa hampir seluruh karyawan tidak termotivasi akan peningkatan kompensasi sebagai salah satu faktor pemuas kerjanya.Dengan adanya kompensasi yang lebih layak dan sesuai dengan tanggungjawab kerjanya, agar memberikan kepuasan kerja yang sesuai dengan harapan karyawan. Apabila kepuasan kerja telah terwujud, maka karyawan akan mampu meningkatkan kinerjanya. Sehingga dalam penelitian ini tidak terbukti bahwa kepuasan kerja memediasi pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan. 9.

Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta Bahwa kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Hasil tersebut menunjukkan bahwa hampir seluruh



karyawan tidak termotivasi dengan pelatihan yang ada untuk mencapai faktor pemuas kerjanya.Dengan adanya pelatihan yang tepat sasaran dan sesuai dengan kondisi lapangan, maka secara otomatis akan mampu memberikan kepuasan kerja yang sesuai dengan harapan karyawan. Apabila kepuasan kerja telah terwujud, maka karyawan akan mampu meningkatkan kinerjanya. Sehingga dalam penelitian ini tidak terbukti bahwa kepuasan kerja memediasi pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan.

ISSN 2088 - 6594

pembatik sangat tergantung atas seorang supervisor atau mandor. Hampir tiap pekerjaan yang mereka kerjakan tersebut atas permintaan maupun perintah supervisor atau mandor. Karyawan tidak mampu memutuskan permasalahan yang mereka hadapi dalam menjalankan pekerjaannya tanpa bantuan seorang supervisor atau mandor. Sehingga dalam penelitian ini terbukti bahwa kepuasan kerja memediasi pengaruh peran supervisor terhadap kinerja karyawan.

SIMPULAN DAN SARAN 10. Pengaruh Peran Supervisor Terhadap Kinerja Karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta dengan Dimediasi Kepuasan Kerja Bahwa kepuasan kerja memediasi pengaruh peran supervisor terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. Hasil tersebut menunjukkan bahwa hampir seluruh karyawan termotivasi untuk mencapai faktor pemuas kerjanya.Dengan adanya peran supervisor yang lebih baik dan sesuai dengan kondisi lingkungan kerja terhadap karyawan, secara otomatis akan mampu memberikan kepuasan kerja yang sesuai dengan harapan karyawan. Apabila kepuasan kerja telah terwujud, maka karyawan akan mampu meningkatkan kinerjanya. Peran supervisor yang positif mampu mengembangkan kinerja karyawannya dengan tidak terlepas dari kontrol supervisor sebagai acuan pekerjaan yang dilakukan para karyawan. Dapat dikatakan pekerjaan para karyawan

1. Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkam sebagai berikut. a. Kompensasi tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. b. Pelatihan tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. c. Peran supervisor mempunyai pengaruh positif dan signifikasinya terhadap kepuasan kerja, artinya semakin tinggi peran supervisor maka akan semakin tinggi kepuasan kerja. d. Kompensasi tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. e. Pelatihan tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta.


17


f.

Peran supervisor mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta, artinya semakin tinggi peran supervisor, maka akan semakin rendah kinerjanya. g. Kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. h. Variabel kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. i. Variabel kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. j. Variabel kepuasan kerja memediasi pengaruh peran superviisor terhadap kinerja karyawan Paguyuban Batik Laweyan Surakarta. 2. Saran a. Mempertahankan peran supervisor karena peran supervisor berpengaruh secara signifikan sesuai dengan hasil

ISSN 2088 - 6594

observasi yang penulis lakukan bahwa pengerajin batik bekerja berdasarkan atas perintah dari supervisor. Kepuasan dan peningkatan kinerja pegawai sangat tergantung pada seberapa besar peran supervisor dalam meningkatkan kinerja karyawannya. b. Perlu diberikan pengertian terhadap karyawan Paguuuuyuban Batik Laweyan Surakarta akan arti penting pelatihan kerja yang diadakan baik dilingkungan perusahaan maupun pelatihan diluar perusahaan itu sendiri. Pelatihan yang diberikan akan penting bagi peningkatan kinerja, serta pelatihan sebagai bagian dari pemuas kerja karyawan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. c. Perlunya perhatian pemerintah daerah untuk melakukan perlindungan tergadap pengusaha batik mengingat di Kota Surakarta menjadi pengerajin batik merupakan mata pencaharian yang hampir dilakukan oleh sebagian besar lapisan masyarakat.

DAFTAR RUJUKAN

Adinata, Arlan, 2011, Pengaruh Kompensasi Terhadap http://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/52058.

Kinerja

Pegawai,

Budiman, Slamet. 2002. “Pengaruh Tindakan Supervisi terhadap Kinerja Auditor yang Melakukan Audit Khusus: Studi Empiris pada Kantor Perwakilan BPKP”. Tesis Program Pascasarjana Universitas Diponegoro.Tidak untuk dipublikasikan.

18



ISSN 2088 - 6594

Chandra, Ferdinan K. 2006. “Pengaruh Tindakan Supervisi terhadap Kinerja Auditor Internal dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervining (Studi Empiris pada PT Bank ABC)”. Tesis. Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang. Tidak untuk dipublikasikan. Chalimah dan Zahro, 2009, Manajemen Sumber Daya manusia, Universitas Pekalongan. Comstock, Thomas W. 1991. Fundamental of Supervision. Delmar Publisher, New York. Dessler, Gary. 2009. Manajemen SDM buku 1, Jakarta : Indeks. Djati, Pantja S. dan M. Khusaini. 2003. Kajian terhadap Kepuasan, Kompensasi, Komitmen Organisasi, dan Kepuasan Kerja. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 5 No. 1 Maret 2003. Gomes, Faustino Cardoso, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi. Hasibuan, Malayu. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar dan Kunci Keberhasilan. CV Haji Massagung, Jakarta. Hasibuan, Malayu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara, Jakarta. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Remaja Rosdakarya. Muryono, Patria Garnifa, 2004. Analisis Pengaruh Umpan Balik Supervisor terhadap Kinerja Tenaga Penjual melalui Variabel orientasi Belajar dan perilaku Kerja; Tesis Program Pascasarjana Universitas Diponegoro Semarang Noe, Raymond A., Hollendbech, John; Gerhart, Barry; and Wright, Patriek M. 1994. Human Resources Management : going A Competitive Advantage. Reinhard D. Irwin. Inc. Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia. Rifai, Veithzal. 2005. Performance Appraisal, Sistem Yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan daya saing Perusahaan. Jakarta, PT. Raja Grafindo. Ruky, Ahmad. 2002. Sistem Manajemen Kinerja, Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.


19


ISSN 2088 - 6594

Simanjuntak, Payaman J, 2005, Manajemen dan Evaluasi Kerja Lembaga Penerbit FEUI, Jakarta. Simamora, Henry. 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kedua, Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta. Sunyoto, Danang, 2012, Teori, Kuesioner dan Analisis Data Sumber Daya Manusia (Praktik Penelitian), CAPS, Yogyakarta. Supatmi, Mamik Eko, 2011, Pengaruh Pelatihan, Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan dan Kinerja Karyawan, Universitas Brawijaya. Yuliana Dewi, Arnita. 2012, Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Kredit bank Pundi cabang Basuki Rahmat Surabaya, Undergraduate thesis, Faculty of Economics. http://eprints.upnjatim.ac.id/id/eprint/3801. Zahid. 1997. Manajemen Organisasi Perusahaan, Pressindo, Jakarta.

20


GRADUASI Vol. 29 Edisi Maret 2013 ISSN

Recommend Documents