gemeente Eindhoven
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Raadsbijlage nummer 206 Inboeknummer OOU002466 Beslisdatum B&W 26 september 2000 Dossiernummer 039.303
Raadsbijlage Voorstel inzake de eindrapportage reorganisatie sector Welzijn 1 Inleiding Welzijn gaat op 1 januari 2001 met nieuw elan van start! Niet alleen het welzijnsveld gaat vanaf die datum in gewijzigde samenstelling werken aan een nieuwe toekomst (daarover bent u separaat geinformeerd), ook de gemeentelijke welzijnssector heeft dan een nieuwe basis gelegd. De dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn deed dit binnen de kaders en doelstellingen van GOGO en Transmissie MO. Het Bureau Criminaliteitspreventie liep de afgelopen periode een eigen veranderingsraject. Conform uw opdracht en in navolging van het welzijnsveld hebben ook de beide beleidsafdelingen van de sector langs de lijn van de inhoud gekeken naar en gewerkt aan visie, missie, doelstellingen, "markt", omgeving, partners en klanten, verwachtingen, effectiviteit, efficientie en werkwijze. Vervolgens heeft de vertaling naar structuur en formatie plaatsgevonden. De nota waarin stap voor stap duidelijk wordt hoe en waarom tot de conclusies wordt gekomen ligt voor u ter inzage. Omwille van de leesbaarheid beperkt deze raadsbijlage zich daartoe. Er wordt verwezen naar bijlage 1 waarin u achtergronden en beweegredenen desgewenst terug kunt vinden (ligt voor u ter inzage).
De sector Welzijn is vanaf 1 januari 2001 een platte organisatie met een beperkte beleidsformatie en een uitvoerend Bureau Criminaliteitspreventie. Uit deze nota zal blijken dat er in werkwijze, in structuur en in formatie ingrijpende veranderingen plaats zullen vinden. Welzijn wil haar ambities waarmaken en haar organisatie daarop inrichten. Zij doet dat door het neerzetten van een basiswerkwijze, een basisstructuur en een basisformatie. Daar hoort onlosmakelijk bij dat deze basis zich in de toekomst uit mag kristalliseren en dat daarvoor ruimte is.
2 Probleemstelling De beide beleidsafdelingen van de sector Welzijn, Sociaal Cultureel Werk en Zorg, reorganiseren. Naast organisatorische veranderingen spelen ook cultuurverandeingen en veranderingen in de rol van de ambtenaar mee. In de komende jaren zal welzijn geconfronteerd worden met zaken die in steeds sneller tempo zullen vragen om wisselende, creatieve, ondernemende acties. Meerjarenplannen zullen daarin steeds meer als richtlijn en steeds minder als basis voor meerjarig ongewijzigd
Raadsbijlage nummer 206
handelen dienen. De rol van beleidsmedewerkers verschuift; van deskundige op een specifiek beleidsterrein naar die van inhoudelijk inspirerend voorgaan op velerlei terein. Zoals u zult lezen is de reorganisatie van de sector Welzijn een bepaald niet cosetische operatie. Nu het welzijnsveld zo ingrijpend reorganiseert is ook vanuit eigeninhoudelijke - beweegredenen geconcludeerd, dat ook de sector haar werkwijze drastisch moet wijzigen. Dit betekent niet dat de sector eerder niet functioneerde, integendeel, zij is echter nu niet toegerust op de eisen die de toekomst stelt. Omdat het veld nog geruime tijd nodig zal hebben om volledig te reorganiseren (niet alleen fuseren, maar ook de organisatie inrichten op de eisen die aan een moderne organisatie gesteld worden) is een overgangsfase noodzakelijk. Meer hierover leest u in de paragraaf "implementatie" onder punt 4. De reorganisatie van de eigen sector moet zeker een evaluatiemoment kennen waarin ook de omgevingsinvloeden worden meegenomen. Het betreft daarbij zowel externe (instellingen) als interne (politiek en ambtelijk) omgevingsfactoren’. Het proces zal bovendien via kwartaalrapportages worden bewaakt. Het moet, gezien het ingrijpende karakter van de sector-reorganisatie, mogelijk zijn om, indien de evaluatie daartoe aanleiding geeft, tot bijstellingen te komen. Alvorens over te kunnen gaan tot implementatie van de voorstellen is uw instemming een vereiste.
3 Maatschappelijke effecten en het meetpunt voor succes De sector heeft ambities die, bij de voorgestelde werkwijze, haalbaar zijn en passen in de doelstellingen en uitgangspunten van GOGO, van de Transmissie MO en de visie op welzijn: 1. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn is op 1 januari 2001 omgevormd om voluit haar rol te kunnen spelen in de veranderde omgeving, conform de doelstellingen GOGO ten aanzien van organisatie, personen en facilitering; 2. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn is partner in de dienstbrede programmatische aanpak, volwaardig partner van het welzijnsveld en samenwerkingspartner met stadsdeelmanagers en andere gemeentelijke diensten/ dienstonderdelen/collega’ s; 3. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn is adviseur van het gemeentebestuur ten aanzien van gemeentelijk welzijnsbeleid;
’ Een belangrijke omgevingsfactor is het (gefuseerde) welzijnsveld. De fusie van 11 instellingen tot 1 instelling voor stedelijk en gebiedsgericht welzijn is per 1 januari 2001 vooral een bestuurlijke fusie. In de loop van 2001 zal verdere uitwerking plaatsvinden zodat operationaliserng naar verwachting pas in de tweede helft van 2001 aan de orde is. Een evaluatie in het eerste kwartaal 2002 is dan niet mogelijk. Indien het veld eerder operationeel is zal de evaluatie wel in het eerste kwartaal 2002
kunnen worden aangeboden.
Raadsbijlage nummer 206
4. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn is vakinhoudelijk specialist op de verschillende welzijnsgebieden; 5. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn is inhoudelijk en zakelijk contractpartner van het welzijnsveld; 6. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn zet gemeenschapsmiddelen doelmatig uit, beheert en controleert deze; 7. de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn zorgt ervoor dat gemeentelijke verantwoordelijkheden en doelstellingen op welzijnsgebied daadwerkelijk gerealiseerd worden; 8. medewerkers van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn zijn dynamisch, ondernemend, initiatiefrijk, betrouwbaar en open. Kortom de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn heeft de basis gelegd voor: een transparante organisatie voor de klanten, flexibel in structuur en respons, adequaat communicerend, klaar om gedecentraliseerd te opereren binnen eenheid van beleid; met personen die verantwoordelijkheid nemen en afleggen op alle niveaus, die kansen benadrukken in plaats van problemen, die professioneel zijn en deskundig, breed inzetbaar en flexibel en in staat om planmatig, programmatisch en projectmatig te werken; en maakt dit mogelijk door een adequate technologische infrastructuur en facilitering.
4 Wijze van aanpak/oplossingsrichting De uitkomst van het reorganisatieproces dat de beleidsafdelingen van de sector hebben doorlopen is hierna samengevat. De stappen waarlangs tot deze uitkomst gekomen is vindt u in de nota. Daarin verdient de relatie met de Stadsdeelkantoren op pagina 6 en 7 uw specifieke aandacht. Rol eninhoud sector Welzijn. Allereerst is dat wat de sector "te doen" heeft, de rol die de sector voor haar omgeving te vervullen heeft, in schema gebracht. Wij zijn tot de conclusie gekomen dat de sector Welzijn een aantal kernfuncties heeft, namelijk: de Planvormingrol (stedelijk en regionaal, op taakgebieden en integraal waar onder bijdrage aan stadsdeelplan c.a.); R%D (onderzoek en ontwikkeling); Action control (beleidscontrol, direct reageren op acute situaties die om een interventie vragen, probleemgericht opereren); de Contractrol (offertetraject, omgevingsanalyse, bewaking en afrekening); in het vervolg kortweg PRAC genoemd. Deze kernfuncties worden vervuld naar een veelheid van organisaties en beleidsterreinen. Het schema vindt u op de volgende pagina van deze nota.
Raadsbglage nummer 206
Zorg voor en control op financien (financial control) is aan de orde, en dit geldt ook voor de uitvoering (operational control) en voor het realiseren van de beleidsdoelstellingen (beleidscontrol). Voor een deel is dit te organiseren door het stellen van inrichtingseisen aan de uitvoerende instellingen, waaronder een kwaliteitszorgsysteem. Voor een ander deel vereist het actie van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn, namelijk daar waar er hiaten vallen, hindernissen ontstaan en breuklijnen zijn. Actie die er voor zorgt dat allereerst de klant tevreden is en vervolgens de aanleiding van zijn klacht wordt weggenomen ten behoeve van allen die volgen. Dit wordt ook wel de "stofzuigerrol" of "action control" genoemd.
De Nieuwe Organisatie voor stedelijken gebiedsgericht welzijn (DNW)
Neos Novadlc
Ko rein/
Vrij-
Andere
willi-
ko org.
gersol g.
Ul
Ca 0
CIJ
N
C
0
QJ
QJ
V I LJ
0
aJ
QJ
C
CJ
0
0v aJ Vl v aJ pc
PJ
C
C
aJ
CL
0V
aJ
CJ
Q. g
U)
0
/a QJ ) /a
Vervolgens is de blik naar buiten gericht: de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn zijn heeft tal van relaties, zowel binnen de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling als binnen de gemeentelijke organisatie als geheel, met uitvoeringspartners, andere overheden, vrijwilligersorganisaties en "aanpalenden"; de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn levert een bijdrage aan dienstbrede programma’s en projecten en aan de realisatie van sectoroverschrij-
dende doelstellingen;
I/I
p. Q
tg p
+ C Je
a
+ UJ
QJ aJ
V
lU CO
Raadabijlage nummer 206
de relatie met de Stadsdeelkantoren doet recht aan de intenties van het gemeentebestuur en aan de contractverantwoordelijkheid van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn; de contractverantwoordelijkheid wordt ingevuld binnen de 10 stappen van de BCF (beleidsgestuurde "contract" financiering); met de uitvoerende instellingen blijft een (zakelijk ingerichte) subsidierelatie bestaan, met uitzondering van kinderopvang dat via een aanbestedingsmodel wordt vormgegeven. Ook is de blik naar binnen gericht: de sector heeft nodig: plandeskundigheid en analytisch vermogen; vakdeskundigheid; procesdeskundigheid; financieel-economische bedrijfsvoering deskundigheid; juridische deskundigheid op het terrein van verbintenissen (binnen de dienst te organiseren). En personen die: over de grenzen van hun eigen beleidsterrein heenkijken; een gemeenschappelijke missie gestalte geven; denken vanuit de burger; dynamisch, ondernemend, betrouwbaar en open zijn; breed inzetbaar zijn en flexibel; resultaatgericht zijn; kansen benadrukken in plaats van problemen; in staat zijn om planmatig, programmatisch en projectmatig te werken. De integrale werkwijze en de conclusie dat het nodig is om inhoud en financien, beleid en werkelijkheid met elkaar te verbinden, betekent dat een aantal deskundigheden vaak in meer of mindere mate in een persoon verenigd moeten zijn.
Met het bovenstaande als uitgangspunt is gezocht naar een werkwijze die aansluit op de gewenste doelstellingen gemeentebreed (GOGO), op die van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (Transmissie) en op die van de sector zelf (Welzijn in zicht). Deze nieuwe werkwijze is vervolgens vanuit het beeld dat voor ogen staat vertaald naar structuur en formatie. Werkwijze. De ervaring leert dat mensen zich vanuit een brede orientatie snel kunnen inwerken in de verschillende beleidsterreinen binnen welzijn. De ervaring heeft de afgelopen decennia eveneens geleerd dat indeling naar beleidsterrein, vast takenpakket e.a. de flexibiliteit van de sector niet ten goede komt. De primaire insteek bij de invulling van functies is dan ook de werkvoorraad, samenhangend met datgene wat de sector conform het eerder opgenomen schema "te doen" heeft.
Raadabijlage nummer 206
Daarbij is het van groot belang dat elke medewerker de verbinding kan maken tussen inhoud en geld; tussen plan- en contractvorming. Deze verschillende invalshoeken zijn in hun verbinding essentieel voor de effectiviteit en kwaliteit van het werk. Uitgangspunt is dat de werkvoorraad van de sector tot uitdrukking komt in, en verdeeld wordt op basis van: 1. het ondernemingsplan van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling; 2. het afdelingsplan van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn (inclusief de mensmaandenplanning van de sector); 3. periodiek sectoroverleg, gevoed door een inzicht in alle activiteiten die er te doen zijn, op grond waarvan de plannen en planning worden ingevuld. Een actueel en transparant producten- en activiteitenoverzicht is essentieel. Het productenniveau is bruikbaar, maar een planning op activiteiten daarbinnen is noodzakelijk. De werkverdeling wordt verder geregeld langs aandachtsgebieden, interne en externe accounts (wie is voor wie aanspreekbaar; instellingen, stadsdelen, e.a.).
Aansluitend op de ontwikkelingen om ons heen is gekozen voor een meer flexibele werkwijze: het werk uitvoeren daar waar en wanneer het "speelt". Dat kan zijn centraal of decentraal: in een van de Stadsdeelkantoren, in een vrijetijdsaccommodatie, in een verloren halfuurtje bij een van de instellingen. Het kan zijn in uren overdag of ’s avonds, soms in het weekend. Daarbij wordt door middel van afstemmingsmomenten (bilateraal en plenair tijdens het planningsoverleg) de gewenste synchronisatie en synergie tussen medewerkers gewaarborgd. Door middel van tijdschrijven wordt het inzicht in de tijd per product en de transparantie van het werk aanmerkelijk ver9 root.
Omgevi ngs(f)actoren.
Welzijn wil haar ambities waarmaken. Wil dat doen met een klein, slagvaardig basisteam dat mogelijkheden heeft kleine en grootschalige projecten zelf in te vullen en waar nodig ook aanvullende expertise kan inhuren. Kan dat doen als aan een aantal omgevingsvoorwaarden is voldaan: 1. het welzijnsveld voert, in de toekomst meer dan tot nu toe, het beheer van de eigen organisatie en beschikt over eigen ontwikkelingsvaardigheden (zie ook raadsbesluit d.d. 15 november 1999); 2. de workflow en workload zijn gekaderd in het ondernemingsplan van sector en dienst en afgestemd met het gemeentebestuur; 3. de taakafstemming met ondersteunende afdelingen binnen de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en het concern sluit qua inhoud en qua planning aan bij de behoeften van de sector; 4. de relatie met de Stadsdeelkantoren is helder en gekaderd (zie voor omschrijving blz. 6 en 7 van de nota);
5. het gemeentebestuur maakt prioritering (mede) mogelijk;
Raadsbijlage nummer 206
6. er is een flexibel inzetbaar personeelsbudget ter waarde van drie formatieplaatsen. Ilertali ng.
Alvorens de voorgestane werkwijze te vertalen in functies, structuur en formatie is gedacht en gesproken over de uitgangspunten die daartoe gehanteerd moeten
worden. Deze uitgangspunten zijn: zoveel mogelijk integraliteit in werken (Planvormingrol, R%D, Action control en Contractrol: PRAC);
sterke eigen verantwoordelijkheid (individueel en collectief), in combinatie met collegiale ondersteuning en opvang; transparantie in werkvoorraad en flexibiliteit in werkverdeling; flexibiliteit door te werken met een structurele basisformatie en tijdelijke toevoeging na uitgewerkte taakopdrachten, planning en dekking; attent in reactie op kleine, snel afhandelbare items; prioritering en kwaliteit in grotere trajecten (liever een paar trajecten goed dan vele half); kleinheid, "lean 5 mean" ; van overlegstructuur naar werkstructuur; het kunnen (vaardigheden) en willen werken in een aangepaste structuur; niet meer functietypen dan nodig is; aan de geplaatste medewerkers zal middels scholing en begeleiding de gelegenheid worden geboden naar de functies toe te groeien. Een helder beeld geeft het "ontwikkelingsmodel voor organisatie-transformatie"’ dat in de notitie op pagina 12 is weergegeven. Structuur.
Hierarchische vormgeving. Vanwege: 1. het flexibel willen sturen op de werkvoorraad; 2. het willen werken met zelfstandig functionerende medewerkers, die afstemming zoeken op basis van de werkvoorraad; 3. het zo weinig mogelijk willen "schotten" en specialiseren; 4. de mogelijkheid om daar waar nodig expertise in te huren binnen of eventueel buiten de gemeentelijke organisatie; 5. de houding van "met elkaar de klus klaren", ligt een platte organisatiestructuur met "zo weinig mogelijk bazen" voor de hand (zie schema op de volgende pagina):
’ bron: EOS
Raadsbijlage nummer 206
Functies
Om alle werkzaamheden te kunnen "pakken"’ is gekozen voor samenwerkers met daar-binnen twee typen beleidsmedewerkers als basis, ondersteund door secretariaat en sectorhoofd. Deze beleidsmedewerkers hebben een voorlopige werktitel gekregen, te weten: 1. de accountmanager; en 2. de taakveldcoordinator. Karakteristiek voor beide functies is PRAC, de Planvormingrol (waarin beleidsadvisering); RRD; Action control (zie ook pagina 3) en Contractrol die de sector te vervullen heeft. Verder moeten de verschillende beleidsterreinen/taakvelden, het account/relatiebeheer naar de omgeving en de instellingen en de interne bedrijfsvoering van de sector binnen de functies vorm krijgen. Het voornaamste verschil tussen beide functies is gelegen in het deels of volledig beheersen van de PRAC vaardigheid en in de vaardigheid om projecten te leiden. Van de taakveldcoordinator wordt verwacht dat hij/zij alles in huis heeft om binnen afzienbare tijd aan alle gestelde eisen te voldoen. Binnen de functie van accountmanager is meer ruimte voor een beperktere taaktoedeling. Binnen deze functies wordt diversiteit nagestreefd. Voor een meer uitgebreide omschrijving verwijzen wij u naar de concept-functieomschrijvingen (ligt voor u ter inzage). In de lijn van de gemeentelijke ontwikkeling kiest de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, sector Welzijn voor (door de dienst Algemene en Publiekszaken/Personeel en Organisatie/Concernstaf opgestelde) functiebeschrijvingen met een beperkte detaillering (bijlage 5 ligt voor u ter inzage). Op basis van de functiebeschrijving en de werkverdeling wordt (jaarlijks) een werkinstructie opgesteld. De actualiteit krijgt hierin door middel van een actuele planning een plaats.
Raadsbijlage nummer 206
Er dient van uitgegaan te worden dat het gaat om nieuwe functies in het kader van het sociaal statuut, zeker voor wat betreft de functies taakveldcoordinator en ac-
countmanager. De belangrijkste overweging daarin is dat de bestaande functies zich richten op beleidsontwikkeling ofbeleidsuitvoering terwijl dit onderscheid in de nieuwe functies vervalt. In de nieuwe functies zijn alle segmenten (ontwikkeling, voorbereiding en uitvoering) in een persoon verenigd. Formatie.
De sector heeft de sectorambities, de taak- en rolopvatting (zoals besproken in de nota "Welzijn in zicht, de uitwerking") en de te verwachten werkvoorraad (PRAC en interne bedrijfsvoering inclusief planning) afgezet tegen de uitgangspunten op pagina 12. Verder zijn er vanuit verschillende insteken vingeroefeningen gedaan om de kwantiteit te bepalen. Deze zijn ingegeven vanuit de toekomstige situatie, waarin gekeken is naar nieuwe organisaties, naar concrete taakgebieden en naar de te verrichten functies (PRAC). Verder is het uitgangspunt "lean ft mean" gehanteerd. De conclusie die daaruit getrokken wordt is mathematisch volgbaar en komt uit op een basisformatie van 12,9 respectievelijk 14,2 formatieplaatsen exclusief sectorleiding en secretariaat. Voor een beschrijving van de kwalitatieve onderbouwing en voor een beschrijving van de veranderende werkwijze verwijzen wij u naar bijlage 3 (ligt voor u ter inzage). Daarin vindt u tevens een vergelijking tussen de huidige en toekomstige formatieplaatsen. In de huidige situatie bedraagt het aantal formatieplaatsen 24 met daarnaast extra 2 formatieplaatsen ten behoeve van kinderopvang. Daarvan staan 16 formatieplaatsen op de begroting. De (tijdelijke) aanvulling heeft plaatsgevonden op grond van het raadsbesluit van twee jaar geleden om de formatie tijdelijk - in afwachting van de reorganisatie van de sector ÃćâĆňâĂİ te versterken.
De verschillen in schema: F o r m a t i e c o n f o r rn F o r m a t i e p l a a t s e n i n 2 0 0 0 F o r m a t i e p I a a t s e n i n 2 0 0 1
begroting Leiding Secretariaat
Medewerkers
1 2/36 13 24/36
Totaal 15 26/36
1 10/36
23 8/36%
10
26
13 basisformatie"
waarvan 2 formatieplaatsen ten behoeve van kinderopvang (ontwikkelingskosten) met een eigen dekkingslijn; +" + een flexibel budget ter waarde van 3 formatieplaatsen, zodat het aantal medewerkers op 16 format/ eplaarsen komt.
Raadsbijlage nummer 206
De toekomst.
Elke redenering vanuit het heden is arbitrair, reden waarom de evaluatie na een jaar de mogelijkheid moet bieden om tot bijstelling te komen. Met de toekomst van de sector als ankerpunt, komen we tot een bepaalde basisformatie: accountmanagement 5 formatieplaatsen taakveldcoordinatie 5 formatieplaatsen secretariaat 2 formatieplaatsen sectorleiding Totaal 13 formatieplaatsen en een flexibel budget ter waarde van 3 formatieplaatsen
Het flexibel budget geeft de sector de gelegenheid tot het aanbrengen van hulpstructuren waar dat nodig is. Daarnaast wordt het in de toekomst gebruikt om in het geval van grotere, bijkomende projecten in de projectkosten de kostenpost personele inzet op te nemen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een promillage van het project, het gebruik van een deel van een doeluitkering of een andere aan het project gerelateerde inkomstenbron. Het aantal formatieplaatsen kan gedeeltelijk in deeltijd worden ingevuld. Vanwege de beoogde slagvaardigheid, het uitgangspunt "lean & mean" en de span of control zit hieraan een grens. Er dient een goede balans gevonden te worden tussen de eisen die de organisatie stelt en het scheppen van mogelijkheden om zorgtaken met werktaken te combineren. Personele plaatsing. Bij de personele plaatsing is het, door het georganiseerd overleg vastgesteld, sociaal statuut reorganisatie sector Welzijn van toepassing. Om invoering per 1 januari 2001 mogelijk te maken zal de sector na behandeling in de commissie de sollicitatieprocedure starten. Formele plaatsingsgesprekken zullen plaatsvinden na vaststelling van deze raadsbijlage door de raad. Zoals eerder aangegeven dient ervan uitgegaan te worden dat het gewijzigde functies betreft. De procedure is als volgt. Vaste medewerkers van welzijn worden in de gelegenheid gesteld om hun voorkeur voor de nieuwe functies aan te geven. Vervolgens vindt het plaatsingsproces plaats, waarbij geschiktheid dan wel gefundeerde potentie tot geschiktheid de belangrijkste criteria zijn, Voor wie geen formatieplaats meer aanwezig blijkt, wordt zorgvuldig een vervolgtraject uitgezet. De planning personele plaatsing vindt u in bijlage 2 (ligt voor u ter inzage).
Raadabijlage nummer 206
Een belangrijk deel van de huidige bezetting is (conform hetgeen daarover in afwachting van de reorganisatie is besloten) is via detachering en inhuur in tijdelijke dienst tot uiterlijk 1 januari 2001. Zij zijn vanaf de start van hun betrekking op de hoogte van het feit dat het dienstverband bij de sector Welzijn op die datum afloopt. Een klein deel van de tijdelijke medewerkers zal ook na 1 januari 2001 in dienst blijven, omdat zij voor bepaalde tijd zijn ingehuurd voor een afzonderlijk project met een eigen dekkingslijn. Het gaat hier met name om medewerkers ten behoeve van kinderopvang. Indien het personele plaatsingsplan daartoe aanleiding geeft en de organisatie ermee gediend is, zal voor een bepaalde periode via andere dekkingslijnen naar oplossingen gezocht worden die zowel voor betrokkene(n) als voor de organisatie soelaas bieden.
Implementatie. Er wordt nadrukkelijk gekozen voor "het omzetten van de knop" op 1 januari 2001, tenzij de continuÃŕteit in gevaar komt. Voor de afwikkeling van activiteiten zal gedurende een jaar de inzet van twee formatieplaatsen noodzakelijk zijn. De reorganisatie als geheel kent met deze eindrapportage nog niet haar afronding. In het implementatieplan, opgenomen in bijlage 4 (ligt voor u ter inzage) van deze nota en toegelicht op pagina 16 van de notitie, is te zien dat tal van onderwerpen de komende maanden om uitwerking en invulling vragen. Deze zijn in de planning opge-
nomen. Een van de zaken die wij hier, naast de personele plaatsing, uitdrukkelijk willen noemen is de communicatie met onze omgeving, zowel binnen de gemeentelijke organisatie als daarbuiten. Onder paragraaf 8 van deze raadsbijlage wordt daarop nader ingegaan.
5 Financiele gevolgen en risico’ s Een dergelijke ingrijpende reorganisatie gaat gepaard met activiteiten die tijdelijk dan wel eenmalig worden uitgezet en derhalve incidentele uitgaven vergen. De gemaakte keuzes dienen (geheel volgens de uitgangspunten van GOGO en cruciaal voor het behalen van de meetpunten voor succes) gefaciliteerd te worden. Daarnaast dient rekening te worden gehouden met de mogelijkheid dat niet alle huidige medewerkers in de nieuwe situatie een werkplek zullen vinden. De functiewaardering en de effecten op het loongebouw kunnen leiden tot structurele kosten. Daar staat tegenover dat de sector nu met in totaal 24 formatieplaasten (+ 2 formatieplaatsen kinderopvang) werkt terwijl er in toekomst met 16 formatieplaatsen gewerkt zal worden. Het functiewaarderingstraject moet worden doorlopen en afgerond voordat de definitieve financiele consequenties in beeld kunnen worden gebracht. Daarom is het hiernavolgende schema hiervoor een PM post opgenomen.
Raadsbijlage nummer 206
N.B.: daar waar in deze paragraaf bedragen voorzien zijn van+) gaat het om door het Facilitair Bedrijf geverifieerde bedragen die gerelateerd zijn aan het besluit dat op dit moment in voorbereiding is aangaande de overdracht (met terugwerkende kracht per 1 januari 2000) van de budgetten van de verschillende vakdiensten aan de dienst Algemene en Publiekszaken, het Facilitair Bedrijf. Deze budgetoverdracht omvat de ramingen voor wat betreft de hardware en hardware-gerelateerde activiteiten (zoals bijvoorbeeld onderhoud). Ten behoeve van behoud van het overzicht is het schema facilitering afgedrukt op de volgende pagina.
Raadsbijlage nummer 206
Faci li tering
Aantal
subtotaal per
onderdeel Huisvesting ")
Verbouwingskosten en inrichtingskosten incl. klimaatbeheersing (zie plattegrond)
200.000 200.000
ICT a
13
Laptop Port replicator/ docking station Pcmcia modemkaart Beeldschermen/toetsen-
13 13
borden Planningssysteem Kosten Facilitair Bedrijf voor externe toegang e.a. Sub totaal
195.000
30.000
Implementatie Mobiele telefonie
13
1.317
17.120
20.000
20.000
242. 120
Scholing In-company BCF training Individuele bijscholing incl. aantal
werktijd personen met 2001 2.500
vast contract 2002 2.500
50.000
Sp ppp 100.000
Herplaatsing
Wachttijd 6 maanden+ Afhankelijk halfwaardetijd 3 maanden van Outplace ment (indien aan de orde)
plaatsingsplan Afhankelijk van plaatsingsplan
PM
30.000
PM
PM
Eventuele externe werving
Communicatiekosten
Functiewaardering en effecten loongebouw Totaal generaal eenmalig
PM + 622.120
Raadabijlage nummer 206
De structurele meerkosten vanaf 2001 bedragen in totaal f 30.000,ÃćâĆňâĂİ "):
onderhoud hardware (toekomstige verantwoordelijkheid DAPZ/FB) f 20.000,ÃćâĆňâĂİ ;
applicaties software (huidige en toekomstige verantwoordelijkheid MO)
f 10.000,ÃćâĆňâĂİ
Ter dekking van de kosten heeft de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling zich ingespannen om binnen haar eigen begroting middelen te zoeken die hiervoor kunnen worden aangewend. Hiervoor zijn een aantal posten gevonden.
Scholing en ontwikkeling Restant scholingsbudget sector Welzijn 2000 Deel scholingsbudget sector Welzijn 2001 Deel scholingsbudget sector Welzijn 2002 Onderuitputting budget ’99 scholing en ontwikkeling dienst MO Communicatiekosten
7.200 9.000 9.000 20.000
Uit budget fase 3 en 4
50.000
ICT
5.500 4.500
Ten behoeve van laptop Ten behoeve van mobiele telefonie
Tegenover de vervroegde vervanging/modernisering staat de geplande vervanging 2003 (20 x 3,500) ") en 2004 ( 5 x 3.500) ) NB: dit geraamde volume kan in de meerjarenbegroting komen te vervallen. Dit levert echter voor nu geen dekkingsmiddelen op Huisvesting Bijdrage uit begrotingsposten schilderwerk, afschrijving vloerbedekking, kosten onderhoud en kleine verbouwingen Totaal dekking
70.000 1 7.500
16.000 208.700
Fi nanci ele conclusies
vanaf 2001
2002
2004
2003
2005
Kosten
Eenmalig Structureel
572.120 30.000
50.000 30.000
Dekking Uit exploitatie
112.200
9.000
Uit wegvallende investeringen Investering
489.920
30,000
0 30.000
0 ")70.000
4) 17.500
71.000 -/- 40.000
12.500
0
0
30.000
30.000
Raadsbij lage nummer 206
6 Overige gevolgen van de aanpak Zoals eerder aangegeven staat de sector Welzijn midden in de samenleving. Dit houdt ook in dat, bij een sterk gewijzigde werkwijze van de sector, de omgeving meer dan alleen in schrift betrokken moet worden bij de noodzakelijk te maken aanpassingen. Voorbeelden zijn het werken met het BCF-model, waarin onder meer een managementinformatiesysteem en een communicatieprotocol moeten worden opgezet. Een van de belangrijkste producten van het "eerste uur" is het ontwikkelen van een goede zakelijke en inhoudelijke verhouding en verbinding met de (nieuwe) uitvoerende instellingen en de Stadsdeelkantoren. Dit vergt investering qua tijd, inzet en energie, niet alleen van ons maar ook van de andere partijen. Ook van de instellingen en Stadsdeelkantoren wordt de nodige kwantitatieve en kwalitatieve inzet verwacht om dit tot stand te brengen. Op dit moment wordt overleg gevoerd tussen Stadsdeelkantoren, de sector Welzijn en de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling over decentrale planvorming, de wijze waarop dit gestalte moet krijgen en afstemming over het werkproces. Het is duidelijk dat dit een iteratief proces is, ook qua inzet. De dienst Maatschappelijke Ontwikkeling installeert hiertoe een dienstbrede/ sector-overschrijdende groep, die zich bezig gaat houden met het leveren van inhoudelijke bijdragen aan integrale planvorming waarvan de regie vooral buiten de dienst ligt. Deze sectoroverschrijdende plangroep heeft als reikwijdte het Stedelijk Ontwikkelingsprogramma, de Stadsdeelplannen, plannen voor impulswijken en Strategische stadsprojecten (zoals bijvoorbeeld Westcorridor),
7 Resultaten van overleg / inspraak De medewerkers van de sector zijn, als direct betrokkenen, intensief betrokken bij het reorganisatieproces, De inhoudelijk gewenste werkwijze is in samenwerking met hen totstandgekomen. Alle facetten van de reorganisatie zijn, onder meer in tweewekelijks plenair overleg, besproken. Deze nota is tijdens de totstandkoming en in haar definitieve versie voorgelegd met het verzoek te reageren. De begeleidingscommissie Transmissie MO is steeds geinformeerd over de aanpak en uitkomst van de verschillende fasen in het proces. De Ondernemingsraad van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling is steeds geinformeerd. Zij heeft de medewerkers gehoord en regelmatig overleg gevoerd met directeur en sectorhoofd. De Ondernemingsraad heeft positief geadviseerd over de reorganisatievoorstellen, zoals in deze rapportage voorgelegd. U vindt dit advies in bijlage 6 (ligt voor u ter inzage). Met een vertegenwoordiging van de stadsdeelmanagers van de dienst Algemene en Publiekszaken is overleg gevoerd over de inrichting van de relatie tussen de sector Welzijn en de Stadsdeelkantoren. Met de Concernstaf, afdeling Financieel Economisch Beleid is eveneens overleg
gepleegd.
Raadsbijlage nummer 206
De Concernstaf/Organisatie- en Personeelsbeleid, de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, afdelingen BZ en P&O waren partner in de reorganisatie-kerngroep, De Concernstaf/Organisatie- en Personeelsbeleid heeft vormgegeven aan het sociaal statuut reorganisatie welzijn en aan de concept-functieomschrijvingen. De dienst Algemene en Publiekszaken, sector Facilitair Bedrijf heeft haar standpunt voor de behandeling in de commissie kenbaar gemaakt. De uitkomst van de kostenraming van het Facilitair Bedrijf is voor de behandeling in de gemeenteraad in dit dossier verwerkt.
De dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, afdelingen CIN en CAZ hebben eveneens hun medewerking aan het dossier gegeven. Bestuurders en directie van de betrokken instellingen en vertegenwoordigers van de "aanpalende" organisaties worden eind augustus/begin september geinformeerd en gehoord. Hun reacties zijn voor aanvang van de commissievergadering separaat schriftelijk aan de leden kenbaar gemaakt en in het dossier ingelegd.
8 Communicatie Apart aandacht verdient de communicatie ten aanzien van de reorganisatie met inen externen. In het implementatieplan is hiertoe onder meer het opstellen, en uitvoeren, van een communicatieplan opgenomen. Het is van groot belang dat zowel gemeentebestuur, instellingen, vrijwilligersorganisaties, aanpalende organisatie als ook burgers weten welke doelstellingen de sector nastreeft en voor welke diensten ze bij welke medewerker terecht zullen kunnen. Een van de onderdelen van het communicatieplan zal dan ook het opstellen en breed verspreiden van een Welzijnsbrochure zijn. De mogelijkheid om deze brochure in gezamenlijkheid met het welzijnsveld uit te brengen wordt onderzocht.
9 Advisering raadscommissie(s) De commissie middelen hebben wij over dit voorstel gehoord, Haar positief advies ligt voor u ter inzage. Een minderheid van de commissie heeft bedenkingen ten aanzien van de inzet van ICT-middelen (financiele paragraaf). Een ontwerpbesluit bieden wij u hierbij ter vaststelling aan.
Burgemeester en wethouders van Eindhoven,
R. Welschen, burgemeester.
S. Broersma, loco-secretaris.
Raadsbij lage nummer 206
Besluit De raad van de gemeente Eindhoven; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders van 26 september 2000, nr. 206;
gelet op het advies van de commissie middelen; besluit:
1. in te stemmen met de uitwerking van de reorganisatie van de sector Welzijn van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling per 1 januari 2001; 2. de formatie van de sector vast te stellen op 13 formatieplaatsen en een flexibel budget toe te kennen ter waarde van 3 formatieplaatsen; 3. In te stemmen met de facilitering van deze reorganisatie voor een additioneel en eenmalig bedrag van f 501.000,ÃćâĆňâĂİ en een structureel additioneel budget van f 30.000,ÃćâĆňâĂİ I
4. a. de additioneel benodigde middelen voor 2001 ad f 490.000,ÃćâĆňâĂİ ten laste te
brengen van de saldireserve en vanaf 2002 te verwerken in de begroting ongewijzigd beleid;
b. de begrotingswijziging dienovereenkomstig vast te stellen; 5. a. het college van burgemeester en wethouders te verzoeken zorg te (doen) dragen voor een evaluatie van de reorganisatie inclusief omgevingsfactoren uiterlijk medio 2002 en de resultaten daarvan ter kennis te brengen van de commissie middelen; b. daarnaast het proces te (doen) bewaken via kwartaalrapportages.
Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van 9 oktober 2000.
R. Welschen, voorzitter.
C. Tetteroo, secretaris.
wz00015356
