Raadsbijlage Voorstel inzake organisatieverandering bij de dienst Sociale

gemeente Eindhoven

Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Raadsbijlage nummer 27 Inboeknummer gBJoo t BSS Beslisdatum BTW aS februari t gg B

Dossiernummer Sog.6os

Raadsbijlage Voorstel inzake organisatieverandering bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid 1 Inleiding Op 11 november 1997 heeft het college van burgemeester en wethouders kennisgenomen van de nieuwe visie van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het college heeft de directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid gevraagd deze visie uit te werken in een plan van aanpak. Daarbij werd het al lopende integrale verbetertraject (IVT) gezien als een goede basis om op verder te gaan. Beoogd werd de inspanningen in het kader van het IVT naadloos te integreren in het nieuwe door het college gevraagde plan van aanpak: een organisatie-ontwikkelingsmodel voor de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid op weg naar 2000. Op 14 november 1997 heeft de directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ter gelegenheid van het 75-jarig bestaan van de dienst, ten overstaan van de medewerkers mededeling gedaan van haar voornemen om, de nieuwe visie indachtig, de organisatie van de dienst op termijn te veranderen. Beide noties, zowel de ambtelijke visie van de dienst als het voornemen tot organisatieverandering, zijn informeel besproken in de vergadering van de commissies voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg voor economische zaken en verkeer op 25 november 1997. Een grote meerderheid van de commissieleden heeft - in informele zin ÃćâĆňâĂİ instem-

mend gereageerd op het ambtelijke voornemen. Sommige leden drongen aan op versnelling van het voor de dienst in te zetten veranderingsproces. De essentie van de nieuwe visie heeft - kort gezegd - betrekking op 3 terreinen: 1 de uitkeringsverstrekking: de uitkering wordt niet meer gezien als doel, maar als middel; de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid levert voortaan een geintegreerd product werk, zorg en inkomen;

2 de organisatie: dient, werkend op basis van product-marktcombinaties, dynamisch en flexibel samen te werken met relevante partners; werkt in relatie tot de klant klantvriendelijk en respectvol;

3 het personeel: werkt resultaatgericht in teams en met accountmanagers op basis van

Raadsbijlage nummer ap

persoonlijke taakverantwoordelijkheid; is betrokken en functioneert vanuit een full-service gedachte.

De uitwerking van de visie is conform de opdracht van het college geconcretiseerd in een concept-bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering. Aan de ondernemingsraad is om advies gevraagd (bijlage ligt voor u ter inzage, en punt 7). Het ligt in het voornemen om, nadat college en raad de opdracht tot organisatieverandering hebben vastgesteld, de inhoud ervan met alle dienstmedewerkers te bespreken.

2 Voorgeschiedenis In 1996 werd de nieuwe Algemene bijstandswet (Abw) van kracht. De in de loop van 1995 voorbereide implementatie van de nieuwe wet werd aan het eind van dat jaar door de raad afgerond met de vaststelling van de zogenaamde Striknotitie. In deze Striknotitie werden door het college alle in 1995 genomen beleidsmaatregelen en de capacitaire en financiele consequenties ervan geinventariseerd. Waar samenhang ontbrak, werd deze gezocht en gevonden in nieuwe uitgangspunten voor een sterk beleid, dat het bestuur in het jaar 1996 wilde inzetten. De Striknotitie werd nog aangevuld door nieuw beleid op onderdelen van de taakopdracht, zoals bijvoorbeeld het Uitstroomplan 1996. De lat van de ambities van raad, college en dienstmanagement was met het oog op het jaar 1996 hoog gelegd. In het jaar 1996 kwam de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid- en zij was niet de enige in het land - in de problemen, omdat de doorontwikkeling van het eind 1995 ingezette beleid haperde. Bij nader inzien bleek de invoering van de nieuwe wet om allerlei redenen weerbarstiger materie dan aanvankelijk door de wetgever werd beoogd en gedacht. Het kabinet erkende de onderschatting van de invoeringsproblematiek, aanvankelijk door het aanbod van inhoudelijke ondersteuning (Landelijke Veranderingsorganisatie (LVO)). Later werden ook aan de gemeenten extra financiele middelen ter beschikking gesteld. Nog in de loop van 1997 werden iin het parlement hoorzittingen gehouden over de werking van de wet in de (moeizame) uitvoeringspraktijk. Ook de gemeente Eindhoven had met de complexe beleidsmatige en organisatorische consequenties van de Abw-uitvoering van doen. De filosofie van het kabinetsbeleid (Werk, werk, werk) en de beleidsuitgangspunten in het Program van Samenwerking indachtig werd door de dienst en de aan haar gelieerde stichtingen stevig ingezet op het realiseren van zoveel mogelijk uitstroomprojecten. Ook werden op verzoek van college en raad nieuwe projecten opgezet, zoals bijvoorbeeld de projecten koudetoeslag en armoedebestrijding, en werden bestaande functies gehandhaafd (Noodfonds) of geintensiveerd (Verhaal). Daarnaast kondigde de wetgever al weer nieuwe wetten en maatregelen aan, zoals de Wet Inschakeling Werkzoekenden(WIW) (per 1 januari 1998) en de Wet

Raadabijlage nummer 27

Boeten, die per 1 juli 1997 van kracht is geworden. De toch al moeilijke beheersbaarheid van taakvolume en -intensiteit van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid werd zo nog opgevoerd. Het college heeft dit probleem tijdig onderkend en halverwege november 1996 ingegrepen. De toenmalige directeur werd vervangen door een interim-manager, die vooral tot taak kreeg de dienst managerial te stabiliseren, het bedrijfsproces te consolideren en het personeel een rustiger werkklimaat te bieden. In de loop van 1997 heeft het college zijn krachtdadige ingreep in het management doen volgen door nieuw, realistisch beleid. Overleg met de rijksconsulent bepaalde mede de richting ervan. College en raad hebben door middel van een werkbudget van in totaal f 3,25 miljoen (f 1,5 miljoen structureel en f 1,75 miljoen incidenteel) middelen verstrekt. Het door het college in de aanvang van dit jaar (1997) ingezette beleid liep over drie trajecten: 1 het in evenwicht met de taakstelling brengen van de personele capaciteit, zowel kwantitatief als kwalitatief; 2 het inzetten van een IVT, dat vooral beoogde de primaire processen weer basiskwaliteit te geven; 3 consolidatie van de bereikte kwaliteit in het nieuwe bedrijfsproces. Kern van het ingezette beleid was daarbij het IVT, dat nu geintegreerd wordt voortgezet in het voorgestelde nieuwe organisatie-ontwikkelingsmodel. Het moge evident zijn dat het herstel van de personele balans (1) en de consolidatie van het resultaat van de beleidswijziging (3) mede afhankelijk zijn van de resultaten, die in de kern van het verbeterproces, het herstel van de basiskwaliteit, bereikt worden. De relatieve rustperiode heeft de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid goed gedaan. De hectische periode van 1996 is nu verwerkt, het arbeidsklimaat ten positieve gekeerd en ook het zelfvertrouwen is terug. Aan de verbetering van het primaire proces is middels het lVT hard gewerkt en enkele nieuwe, maar ook noodzakelijke ontwikkelingslijnen zijn uitgezet (o.a. het zoeken naar een oplossing voor het huisvestingsprobleem, een cultuurverbeteringstraject). De dienst is er inmiddelsniet alleen in consensus, maar ook zonder trendbreuk tussen interim- en nieuw management - ook in geslaagd haar ambtelijke visie op de toekomst in een aparte notitie neer te leggen en aan het bestuur aan te bieden. Maar nog zijn, hoewel de voorwaarden ervoor gunstiger zijn dan ooit tevoren, niet alle problemen opgelost. Daarom is nu een nieuwe stap voorwaarts noodzakelijk: de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid op weg naar het jaar 2000.

De ontwikkeling van de nieuwe visie van de dienst. De idee voor de ontwikkeling van de dienst wordt sterk gestuurd door het huidige kabinetsbeleid. Dat beleid gaat ervan uit dat een uitkering geen einddoel is, maar een (tijdelijke) overbrugging naar een vorm van werk of naar activiteiten in de

Raadsbijlage nummer 27

sfeer van zorg en welzijn. De filosofie achter deze aanpak is terug te voeren op de idee, dat iedere client op enigerlei wijze bij het reilen en zeilen van de samenleving betrokken dient te worden en vanuit die betrokkenheid ook een steentje kan bijdragen. De dienst, die ons voor ogen staat, vertrekt dus vanuit een andere visie dan een uitkeringsfabriek. In de toekomstige uitvoeringspraktijk zullen clienten meer krijgen dan alleen inkomen in de vorm van een uitkering. Werk gaat v66r inkomen. En inkomen gaat altijd gepaard met toeleiding naar werk of met zorg of met een combinatie van beiden. Op deze wijze is er sprake van de taak tot levering van diensten die een geintegreerd full servicepakket van werk, zorg en inkomen impliceren. Een accentverlegging met grote gevolgen. De nieuwe visie van de dienst is verwoord in een notitie (bijlage, ligt voor u ter inzage) en in een speciale uitgave van november 1997 (bijlage, ligt voor u ter inzage).

3 Probleemstelling 1 De nieuwe, ambtelijke visie van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid is weliswaar ter kennis gebracht van het college van burgemeester en wethouders en - in informele zin - ook aan de commissies voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg en voor economische zaken en verkeer, maar de visie dient door de raad bekrachtigd te worden. 2 Op initiatief van de directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, daarbij gesteund door het college, is de nieuwe visie geconcretiseerd in een concept-plan van aanpak Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000, dat tot nu toe de status heeft van een concept-bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering. De opdracht tot organisatieverandering dient nu door de raad bekrachtigd te worden. 3 Om het organisatie-ontwikkelingsproces niet onnodig te vertragen moet de directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, vooruitlopend op het raadsbesluit terzake, binnen de aangegeven kaders noodzakelijke stappen kunnen zetten. Een besluit van het college van burgemeester en wethouders daarover is noodzakelijk.

4 Wijze van aanpak I oplossingsrichting Kernidee: een plan van aanpak Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 met twee sporen.

4.1 Voor de korte termijn is dit plan van aanpak Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 een actieplan. Een actieplan dat de basiskwaliteit in de uitvoering van de sociale zekerheid herstelt. In dit actieplan zullen zowel de tijdigheid als de kwaliteit van de uitvoering worden meegenomen. De te nemen maatregelen passen binnen het langetermijntraject (parallelliteit en integratie). Het onderdeel de kortetermijnacties van het plan van aanpak Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 ligt voor u ter inzage.

Raadsbijlage nummer aZ

4.2 Voor de langere termijn gaat het om het ontwikkelen en bouwen van de organisatie op basis van de inmiddels geformuleerde visie. In de adviesnota Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 worden de consequenties voor structuur en werkwijze van de dienst, die uit de implementatie van de visie voortvloeien, globaal en schetsmatig aangegeven. Het tweede spoor: de langere termijn 5ociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000.

4.2a Omgevingskader. Het langetermijntraject 5ociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 speelt zich af in een dynamische omgeving, waarmee steeds rekening gehouden moet worden. Een aantal ontwikkelingen, voor de dienst min of meer van wezenlijk belang, geven wij hieronder aan:

1 a toename - in brede zin - van de marktwerking in de uitvoering van de sociale zekerheid (privatiseren), een ontwikkeling die sterk wordt gepromoot door werkgeverskringen; b toename van de efficiency- en effectiviteitseisen aan de uitvoeringsorganisaties van de sociale zekerheid; deze dienen resultaatgericht te functioneren (zakelijke inkoop, bijvoorbeeld bij RBA, Pl en derden, en coproductie of samenwerking, bijvoorbeeld met andere intermediairs of gemeenten); 2 voortzetting van de decentralisatietendens, waardoor lagere overheden meer verantwoordelijkheden krijgen toebedeeld (o.a. de verplichting regelgeving te genereren), maar ook de beschikking krijgen over meer financiele middelen met de daarbijbehorende uitvoeringsrisico’ s; 3 de door de rijksoverheid opgelegde samenwerkingsnoodzaak,geconcretiseerd in de voortgang in het project Samenwerking Werk en Inkomen (SWI); voor 1998 dienen met het RBA en de betrokken uvi’s werkafspraken te zijn gemaakt over operationele samenwerking; 4 de snel veld winnende gedachte om een deel van het gemeentelijke product meer in co-productie te verrichten met betrokken burgers en organisaties; 5 de op handen zijnde gemeentelijke reorganisatie, die enerzijds de instelling beoogt van een gemeentelijk managementteam alsmede de concentratie (op termijn) van een aantal vakdiensten, en die anderzijds de dienstverlening wil spreiden en middels wijkkantoren dichter bij de burger brengen (GoGoontwikkeling); 6 de mogelijke ontwikkeling van een stadsprovincie en de eventueel uit het nieuwe regeerakkoord van 1998 voortvloeiende reorganisatie van de uitvoering sociale zekerheid. Het spreekt vanzelf dat het langere termijntraject Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 binnen genoemde ontwikkelingskaders plaats zal dienen te vinden.

Raadsbijlage nummer sy

4.2b Bandbreedte. Het hieronder beschreven langetermijntraject Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 is sterk gefocust op de sector Uitkeringszaken (UZ). Niet alleen omdat in de nieuwe visie de uitkeringsverstrekking, naast de uitstroombevordering naar werk en de maatschappelijke zorgcomponent, een core-business van de dienst is, maar ook omdat juist de werkprocessen in deze sector geoptimaliseerd dienen te worden. Dat wil echter zeker niet zeggen dat het langetermijntraject Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 zich uitsluitend op de UZ-sector zou moeten richten. Integendeel. Het gaat bij de eindversie van dit project om de beschrijving van een integraol plan voor de hele dienst, inclusief functies als Bijzonder Onderzoek, Verhaal, Bureau Voorzieningen Gehandicapten, Bijzondere Bijstand (inclusief project Armoedebestrijding), CSG, de sector Arbeidsmarktinstrumenten (Al) (specifiek trajectbemiddeling en het project Uitstroom) en de inbreng van de stafdiensten P&O, DO en C&F.

4.2c Relaties tussen kort en lang en met het integraal verbetertraject (IVT). Wat de looptijd van het project Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000 betreft, dient er sprake te zijn van een proces, dat zich - in tijd uitgedrukt - binnen een relatief korte periode voltrekt. In maart 1999 dienen de tekortkomingen in de uitvoering sociale zekerheid structureel te zijn opgeheven. We spreken in het kader van het langetermijntraject dus over de periode november 1997-maart 1999. Om de gewenste structurele verbeteringen binnen het gegeven tijdpad te realiseren, zal daadkrachtig opgetreden moeten worden. Bij het uitwerken van het langetermijntraject wordt ervan uitgegaan, dat het herstel van de basiskwaliteit van de uitvoering parallel aan het langetermijntraject wordt opgepakt. Daar waar het beoogde herstel het behoeft, zullen bepaalde bedrijfsvoeringsaspecten naar voren worden gehaald. Maar een dergelijke prioriteitstelling vindt echter altijd plaats binnen het doelstellingskader van het langetermijntraject. Het huidige IVT zal vrijwel volledig worden gelntegreerd zowel in het korte- als in het langetermijntraject. Veel van de deeltrajecten hebben immers betrekking op reguliere onderdelen van de bedrijfsvoering. In de aansturing van de overige lopende activiteiten, die een impact hebben op de nieuwe organisatie, zal een koppeling gemaakt worden met het project Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000. Hierbij kan gedacht worden aan het cultuurveranderingstraject en aan de orientatie op toekomstige huisvesting.

4.2d Consequenties van de visie: algemene uitgangspunten bij de organisatieverandering van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Hieronder volgt een opsomming van de belangrijkste uitgangspunten, die een

Raadabijlage nummer aZ

leidraad vormen bij de organisatieverandering. Het gaat hierbij nog niet om volledig uitgekristalliseerde standpunten. 1 Flexibele structuur: geen verkokering, maar product-/marktcombinaties. Om adequaat te kunnen reageren op de dynamiek van de omgeving (zie 4.2a) zal de aard van het primaire proces aangepast dienen te worden. En een anders geaard proces vraagt om een andere structuur. De structuur van de toekomstige organisatie zal flexibel moeten zijn, Een werkbaar criterium om het klantenbestand te onderscheiden kan gevormd worden door de fase-indeling waarmee de afstand tot de arbeidsmarkt tot uitdrukking wordt gebracht. De toekomstige structuur zal mogelijk gebaseerd zijn op van deze fase-indeling afgeleide product-/marktcombinaties, waarbij het uitgangspunt steeds is: het vraagpatroon van de klant. Het vraagpatroon van de klant wordt vastgesteld op basis van systematische analyse naar de behoeften die de klant kenbaar maakt. Het is evident dat de aard van het vraagpatroon sterk beinvloed wordt door de fase waarin de klant is ingedeeld en door zijn persoonlijke omstan-

digheden en mogelijkheden. Werkeenheden zullen rond deze verschillende product-/marktcombinaties en op deze manier worden opgezet. Door deze rnarktgerelateerde opbouw van de organisatie kan in de toekomst snel en soepel gereageerd worden op veranderingen in de omgeving en/of in het klantenbestand. Wanneer er een economische recessie optreedt, kan het aantal werkeenheden dat zich op fase 1-klanten richt, worden uitgebreid, zonder verstoring van de overige werkprocessen. Bij productiepieken kunnen medewerkers van de ene werkeenheid worden ingezet bij de werkeenheid die met de stijging in de werkzaamheden wordt geconfronteerd. De huidige knip in activiteiten (verkokering) gericht op het verstrekken van uitkeringen (sector UZ) enerzijds en het realiseren van uitstroom uit de uitkering (sector Al) anderzijds dient te verdwijnen. Een dergelijke opdeling van werkzaamheden over meerdere werkeenheden past immers niet in de toekomstige organisatie-opzet, die een integrale en klantgerichte werkwijze impliceert. De werkzaamheden zullen in principe binnen multidisciplinaire werkeenheden worden uitgevoerd. Ruimte voor uitvoeringsteams met separate specialismen blijft echter mogelijk en wellicht ook gewenst. De inzet van de instrumenten, die de nieuwe Wet Inschakeling Werkzoekenden (WIW) biedt en het instrument Integrale Trajectbemiddeling, wordt - buiten de reorganisatie om - gecontinueerd. In december 1997 heeft de raad ten aanzien van de uitvoering van de WIW een voorlopig aanwijzingsbesluit genomen. In de eerste helft van 1998 zullen voorstellen ten aanzien van de definitieve positionering en vormgeving van de WIW-uitvoeringsorganisatie (nu Banenpool en


Jeugdwerkgarantieplan) worden ontwikkeld. Daarbij wordt bezien of het niet de voorkeur verdient om de uitvoering van het gemeentelijke arbeidsmarktbeleid (o.a. voor wat betreft de WIW) voor verantwoordelijkheid te laten van de uitvoeringsorganisaties en de beleidsmatige aansturing van het arbeidsmarktbeleid onder regie te brengen van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

2 Een cultuur van verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Deze wijze van samenwerking leidt uiteindelijk tot een cultuur waarin gezamenlijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij de prestaties van de dienst vanzelfsprekend is. Een cultuur, die een belangrijke motivatie vormt voor de medewerkers. Binnen de huidige situatie zijn er gelukkig al hier en daar voorbeelden van de gewenste bedrijfscultuur te signaleren, maar met name het punt interne communicatie baart nog zorgen. Op dit moment kennen de werkprocessen veel overdrachtsmomenten. Dit leidt tot een onnodige verhoging van fouten en een te groot aantal wachtdagen binnen de totale doorlooptijd van onderzoeken. En het leidt tot de mogelijkheid verantwoordelijkheid voor prestaties en eindproducten van de dienst naar elkaar af te schuiven. Natuurlijk moet de noodzaak om het aantal wachtdagen binnen de totale doorlooptijd terug te dringen vanuit de invalshoek van de bedrijfsvoering worden benaderd, maar de veranderingen in de bedrijfscultuur (en dus in de attitude van de individuele medewerkers) zijn van nog groter belang. De leiding van de dienst geeft vanuit het principe van integraal management leiding aan het eigen team en aan de werkprocessen waar dit team voor staat. De unit-lteamleiders zijn met name verantwoordelijk voor de aansturing van het eigen team. 3 Jaarlijkse herorientatie van de strategische visie. Tijdens de recente presentatie van de strategische visie aan de medewerkers is ingegaan op de te verwachten consequenties van de visie voor de structuur en de werkwijze van de dienst. In de toekomst zal sprake zijn van een dienst die zich voortdurend actief op de markt van beleid en uitvoering van de sociale zekerheid orienteert. Geen veld is immers zo in beweging als dat van de sociale zekerheid. Externe orientatie is een belangrijke voorwaarde voor een dynamische, goed functionerende dienst. Door een continue orientatie op de omgeving wordt het naar binnen gerichte karakter van de dienst doorbroken. Dit impliceert een jaarlijkse herorientatie van de strategische visie. Een voorbeeld: ontwikkelingen in de samenstelling van de klantgroepen van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid zullen systematisch middels het managementinformatiesysteem worden gevolgd. Wanneer deze ontwikkelingen daartoe aanleiding geven zal de dienst, te zijner tijd qua structuur en werkwijze geflexibiliseerd, daar dynamisch op reageren en zo haar resultaat kunnen vasthou-


den of zelfs verbeteren.

4.2e Zes uitgangspunten voor de vormgeving van een nieuwe structuur. 1 De klant kennen, Vanuit het principe dat de dienst haar klanten weer moet kennen, wordt gewerkt met vaste contactpersonen. Onderzocht zal worden of het werken met medewerkergebonden klantenbestanden een adequaat instrument is om dit doel te bereiken. Het is de vraag of dit voor alle producten van de dienst dient op te gaan. Het evenwicht tussen het principe (de dienst kent haar klant) en de bedrijfseconomische afwegingen zal steeds moeten worden opgezocht. 2 Een platte, resultaatgerichte organisatie, De dienst zal bij de herstructurering van haar nieuwe hoofdstructuur zoveel mogelijk uitgaan van de gedachte, dat een ouderwetse, pyramidale structuur veel nadelen met zich meebrengt. Gestreefd wordt naar een model waarbij de organisatie waar mogelijk plat is ingericht. Dat betekent in de praktijk vooral dat leidinggevenden in principe bereikbaar dienen te zijn voor (de ideeen van) iedere medewerker en ook aangesproken kunnen worden op de normen en waarden waar de dienst voor staat, maar ook - mutatis mutandis - dat medewerkers, die aangesproken worden op attitude of resultaat, zich niet kunnen verschuilen achter formele procedures en/of hierarchische principes. Het betekent ook dat verantwoordelijkheden in principe zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd. In het cultuurtraject zal uiteraard aan dit uitgangspunt veel aandacht worden besteed. Aandachtspunt is bij dit alles wel de zorg dat de in de wet- en regelgeving vastgelegde functiescheidingen in stand moeten worden gehouden. 3 Heldere werkprocessen, systeemuitnutting en eenduidige uitvoering. De werkprocessen dienen helder te zijn en kennen zo min mogelijk overdrachtsmomenten. Er worden eindproducten gemaakt door de functionaris die aan een werkproces begint. Na een eerste contact met de dienst (persoonlijk, schriftelijk of telefonisch) krijgt de klant een afspraak met een accountmanager die de aanvraag afhandelt. Binnen het kader van snelle afhandeling van aanvragen levensonderhoud kan de wenselijkheid van een aparte eenheid voor de afhandeling van nieuwe aanvragen worden overwogen. De klant wordt dan na afhandeling van de aanvraag opgenomen in het bestand van een vast contactpersoon of een vaste contactunit. Het geautomatiseerde uitkeringssysteem wordt op dit moment onvolledig uitgenut. De mogelijkheden van het systeem worden geÃŕnventariseerd en er wordt een plan opgesteld om te komen tot een grotere uitnutting van het systeem, waarbij de

Raadsbijlage nummer ar

spanning tussen kwaliteit en kwantiteit zoveel mogelijk moet worden uitgebannen.

De uitvoering binnen de dienst is eenduidig. Er is niet langer sprake van verschillende interpretaties van richtlijnen of werkwijzen. Om de eenduidigheid te bevorderen worden werkprocessen zoveel mogelijk gedefinieerd in het uitkeringssysteem (Workflowmanagement); bovendien wordt gewerkt met standaardrapportages, waarbij een koppeling zal worden gemaakt tussen SDMS6 en het kennissysteem (MRE).

4 Uitstroombevordering. De regie van de uitstroom is kerntaak, het verstrekken van een uitkering is een middel om te komen tot, maar zo lang iemand afhankelijk is van een uitkering, zijn toeleiding naar werk en zorg nevengeschikt aan de uitkeringsverstrekking. Een substantieel gedeelte van het huidige klantenbestand behoort tot fase 4. Voor deze groep zullen naast toeleiding naar werk ook activiteiten binnen het kader van sociale activering ontwikkeld worden. Uitgangspunt is dat ook sociale activering als oogmerk toeleiding naar werk heeft, althans voor de bovenkant van fase 4. Met de Pl-instellingen zijn op dit moment terzake contracten in voorbereiding om mede aan dit beleid gestalte te kunnen geven. Voor de groep voor wie dit niet mogelijk is, worden aparte zorgtrajecten vastgesteld.

Een goed beheer van de uitkering is voor deze laatste fase 4-groep van groot belang. De inspanningen van de dienst zullen worden bepaald door de beleidskeuze om de groei van fase 4 tegen te gaan door gerichte inspanningen ten aanzien van de fase 1 t/m 3-klanten. Het gaat er dus vooral om de groep langdurig werklozen evenredig te laten meedelen in de economische groei. Gezien de landelijke cijfers zijn aanvullende inspanningen noodzakelijk om dit doel te benaderen. Immers, op dit moment groeit de groep langdurig werklozen ondanks de economische groei en het toenemend aantal vacatures. Ten aanzien van fase 1 en 2-klanten zullen goede afspraken met Arbeidsvoorziening worden gemaakt. Hier ligt het accent minder op de uitkering en meer op het gericht volgen en stimuleren van de klant. De toekomstige aanwending van de inkoopgelden RBA zal getoetst worden aan deze uitgangspunten. Ook voor de fase 3-klant ligt er een expliciete verantwoordelijkheid bij Arbeidsvoorziening. Hier is de dienst echter ook deels uitvoerder door de personele inzet bij Integrale Trajectbemiddeling. Overigens betekent dit alles natuurlijk niet dat voor deze groepen andere (lichtere) eisen aan de uitvoering sociale zekerheid gesteld worden! De voor- en nadelen van volledige integratie van de uitstroomtaak binnen de huidige functie van de rapporteur versus de mogelijkheid om rapporteurs aan te wijzen met een expliciete uitstroomtaak dienen in kaart te worden gebracht.

10

Raadsbijlage nummer 27

Over de positionering en functie van de aan de dienst gelieerde Stichting Nieuw Werk zullen in de loop van 1998 aan het college voorstellen worden gedaan, waarbij ook de optie van verzelfstandiging bezien wordt. Regie en goede afstemming extern en intern is dus noodzakelijk.

5 Herijking van de stafdiensten. Om de bedrijfsvoering op een hoger niveau te tillen en krachtig te ondersteunen zal de binnen de bedrijfsbureaus aanwezige expertise worden gebundeld, dit met name ten behoeve van de ontwikkeling van instrumenten. Overigens zal nog per afdeling bezien worden in hoeverre er in de uitvoeringspraktijk behoefte blijft bestaan aan decentrale ondersteuning door het bedrijfsbureau. Hiermee wordt niet alleen een betere benutting van de aanwezige kwaliteiten bereikt, maar ook het ondersteunen van de bedrijfsvoering vanuit de invalshoek van dienstbrede verantwoordelijkheid. Sector- of afdelingsbelangen zijn immers niet relevant wanneer het om staftaken gaat. De beleidstaken van de dienst worden voorlopig centraal gepositioneerd, niet alleen omdat de dienst op dit terrein een inhaalslag moet maken (ook opbouwen en revitaliseren van externe netwerken), maar ook omdat zij in de komende periode absoluut geen beleidsarme dienst meer genoemd kan worden. Er ontstaan daardoor andere en hogere eisen aan een gecoordineerde aansturing van de beleidsontwikkeling op alle de dienst regarderende terreinen. Dit mag er overigens nooit toe leiden dat beleid los van de uitvoering wordt ontwikkeld. Er dient voortdurend uitwisseling van signalen en voorgenomen beleid te zijn. Ook is er in dit kader (beleidsontwikkeling) een herorientatie noodzakelijk op de onderbrenging van eventuele externe contacten. Met betrekking tot enkele andere staffuncties, zoals communicatie, personeelsbeleid en controlling bestaat de wens om te komen tot transparante producttoerekening en tot dienstintegraliteit. In dat kader zal ook de verhouding centraaldecentraal opnieuw gewogen worden.

6 Kwaliteitsborging. Er wordt een systeem ten behoeve van kwaliteitsborging ontwikkeld. We onderscheiden hierbij twee niveaus: kwaliteitsbewaking op operationeel niveau en vanuit de controltaak (lC). Voor de kwaliteitsbewaking op operationeel niveau zijn de unit- of teamleiders verantwoordelijk. Er zullen controleprotocollen worden ontwikkeld die in de uitvoering kunnen worden toegepast. Deze controleprotocollen worden afgestemd met de onderzoeksprotocollen die IC han-teert. Op deze wijze dient voortdurend inzicht te bestaan in de kwaliteit van de uitvoering. Tevens kan gericht worden bijgestuurd wanneer er tekortkomingen worden gesignaleerd.

4.3 Randvoorwaarden.

11

rÂż

4.3.1

4.3.2

4.3.3

4.3.4

4.3.5

Raadsbijlage nummer ag

Conform de inhoud van de Voorjaarsnota 1998-2001 zal er geen sprake zijn van gedwongen ontslagen tot en met het jaar 2001. Voor de situatie in de daaropvolgende jaren zullen wij meer duidelijkheid gegen in de Voorjaarsnota 1999-2002. Voorop staat op basis van het uitgangspunt: behoud van werk voor het personeel, het item employability, dat wil zeggen gestreefd wordt naar een zodanige verbreding of verdieping van functies en personele vaardigheden, dat een zo maximaal mogelijke inzetbaarheid van de medewerkers gegarandeerd wordt. Voor een periode van maximaal twee jaar wordt binnen de begrotingsruimte van de dienst een projectleider Reorganisatie aangetrokken, dieonder verantwoordelijkheid en aansturing van de directeur (aangehaakt bij DO) - het dagelijkse proces van organisatieverandering zal ondersteunen. Er wordt - teneinde de organisatieverandering in een zo compact mogelijk tijdsbestek te kunnen afhandelen - uitgegaan van een parallel proces in twee stappen: a verandering van de organisatiestructuur met de daarbijbehorende functieprofielen en -niveaus; de beoordeling hiervan behoort tot de competentie van het college van burgemeester en wethouders; b benoemingen; dit proces, dat getrapt zal plaatsvinden (eerst managementteam, vervolgens middenkader en tenslotte medewerkers), valt onder de verantwoordelijkheid van de directeur van de vakdienst. Een belangrijke randvoorwaarde is dat tijdens de organisatieverandering de uitvoering van het reguliere takenpakket van de dienst geen substantiele belemmeringen ondervindt, met andere woorden tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. Het totale organisatieveranderingsproces verloopt conform concernrichtlijnen.

4.4 Rapportage aan bestuur. In het hierna onder 4.5 volgende schema is vastgelegd welke rol de diverse betrokken actoren, managementteam, ondernemingsraad, college van burgemeester en wethouders, commissies en raad kunnen spelen. Voorgesteld wordt om de organisatieverandering op drie niveaus vast te stellen en af te handelen. De raad bepaalt het strategische niveau: hij stelt de opdracht vast, bepaalt de randvoorwaarden en evalueert. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de organisatieverandering ligt bij het college van burgemeester en wethouders. Het college heeft de verplichting om de betrokken commissies adequaat over de voortgang van het proces te informeren. Op het operationele niveau is de directeur van de dienst eindverantwoordelijk. Afgezien van het nakomen van de reguliere rapportage-verplichting zal de directeur van de dienst middels een speciaal daartoe georganiseerd trilateraal stafoverleg aan de betrokken wethouders van welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg, van economische zaken en verkeer en van personeel en organisatie

12

v

Raadsbij lage nummer sg

% r+ rapporteren.

4.5 Planfasen. Bij het langetermijntraject de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000, dat beoogt te komen tot de nieuwe organisatie, dient een aantal fasen onderscheiden te worden. Eerst wordt een temporeel overzicht gegeven; daarna volgt een schema waarin de betrokkenheid van de belangrijkste actoren wordt aangegeven.

l jidpad december ’97

1 het formuleren van een strategische visie voor de dienst; dit proces is inmiddels wat de ambtelijke fase betreft vrijwel afgerond. Op 16 december 1997 heeft de directeur aan de medewerkers medegedeeld, dat op grond van de uitkomsten van een drietal visie-avonden voor het personeel geconcludeerd kan worden, dat er over de inhoud van de visie van de dienst op hoofdlijnen overeenstemming bestaat. 2a het op hoofdlijnen formuleren van de consequenties van de visie voor structuur en werkwijze van de dienst: de concept-bestuurlijke opdracht Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000.

januari

2b bespreking van de concept-bestuurlijke opdracht met de ondernemingsraad. 2c vaststelling van de visie en de opdracht tot organisatieverandering door burgemeester en wethouders.

’98

februari ’98

3a bespreking van de visie van de dienst in de gecombineerde commissie voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg en voor personeel en organisatie (en eventueel voor leden van de commissie voor economische zaken en verkeer). 3b binnen het bij 2 geformuleerde kader het formuleren van uitgangspunten voor de nieuwe werkwijze en de verdere vormgeving van de hoofdstructuur.

9 maart 3c vaststelling van de visie van de dienst en de concept-bestuurlij-

98 ke opdracht tot organisatieverandering door de raad. febrr’mrt ’98

3d het uitwerken van deelopdrachten in multi-disciplinair samengestelde werkgroepen (o.a. uitwerken AO-trajecten, voorbereiding opleidingstrajecten). 3e eerste fase plaatsingsplan (managementteam) (maart). 3f overleg met de ondernemingsraad. 3g informeren personeel.

13

Raadsbijlage nummer at

4a vaststelling van de nieuwe werkwijze en de hoofdlijnen van de organisatiestructuur door burgemeester en wethouders en informeren van de commissies voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg en voor personeel en organisatie (voor economische zaken en verkeer). 4b informeren ondernemingsraad. 4c vaststelling van de nieuwe functieprofielen en -niveaus door college van burgemeester en wethouders. 4d tweede fase plaatsingsplan (middenkader) (april); informeren college van burgemeester en wethouders. 4e voorbereiden plannen benoemingen (plaatsingsplan medewerkers in overleg met ondernemingsraad). 4f informeren personeel. 4g informeren college van burgemeester en wethouders. 5a einde periode bezwaar personeel tegen toebedeelde plaatsen in plaatsingsplan. Sb afhandeling bezwarenprocedure (AWB). 5c overleg met ondernemingsraad. 5d informeren personeel.

6 advies georganiseerd overleg (indien ondernemingsraad hierom verzoekt).

7 definitief besluit plaatsingsplan directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid (medewerkers). 7a informeren college van burgemeester en wethouders. Sa het consolideren van de nieuwe organisatiestructuur, nieuwe werkwijze, nieuwe producten van de werkgroepen op dienstniveau, dit is terugkoppelen naar en direct afstemmen met de werkvloer. Bb advies ondernemingsraad. 8c informeren personeel. Sd vaststelling burgemeester en wethouders; informeren commissies.

9 omslag van de oude naar de nieuwe organisatie: definitieve im plementatie.

14


%re

10 evaluatie (in overleg met de ondernemingsraad en met inschakeling personeel). 10a advies ondernemingsraad. 10b informeren personeel. 10c vaststelling burgemeester en wethouders en raad. 11 doorontwikkelen van de organisatie op basis van uitkomsten van de evaluatie en op basis van de jaarlijks te actualiseren strategische visie. 11a in overleg met de ondernemingsraad. 11b informeren personeel. 11c vaststelling burgemeester en wethouders; informeren commissies. 12 reorganisatie afgerond. 12a advies ondernemingsraad. 12b vaststelling burgemeester en wethouders; informeren commissies.

12c uitnodiging rijksconsulent.

Acties en actoren.

rol OR

rol B%W

commissie/raad

advies

voorstel R

advies commissie raad vaststellen

actie

Sociale Zaken en Werkgelegen-

formuleren visie

opstellen

best. opdr. org. ver.

concept opstellen advies

voorstel R informeren

werkwijze/hoofdstr.


vaststellen informeren

deelopdrachten

vaststellen

informeren

plaatsingsplan

vaststellen (dir)

informeren

heid/MT

commissie raad vaststellen

commissie

informeren

MT

15


informatie

uitvoering

advies

pers.

functieprof/ni- concept opstellen advies

vaststellen

veau plaatsings pia n

vaststellen

informeren commissie

informeren informeren

MK

plaatsingsplan med.

vaststellen

informeren informeren

consolidatie en implemen-

concept opstellen

advies

vaststellen

evaluatie


vaststellen

doorontwikke-


vaststellen

informeren cie.

tatie

informeren cie. raad vaststellen

informeren cie.

ling/

afronding

5 Maatschappelijke effecten en het meetpunt voor succes De vaststelling van de concept-bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft an sich geen grote maatschappelijke effecten, aangezien uitvoering en afronding van de opdracht nog dienen te geschieden. De inhoudelijke effecten van de organisatieverandering zullen telkens bij de nieuwe voorstellen tot bestuurlijke besluitvorming, waartoe zij leidt, besproken worden. Globaal kan echter nu al wel gesteld worden dat de organisatieverandering niet alleen beoogt de voorwaarden te scheppen om de doelstellingen van het uitvoeringsbeleidsplan beter te kunnen realiseren, maar ook - in algemene zin - doelen als een efficient primair proces, waardoor afhandelingstermijnen kort en conform de departementale normen blijven, een effectievere uitstroom, een tevreden clienthle en het uitblijven van de dreiging van strafkortingen. De reguliere werkzaamheden van de dienst ondervinden geen substantiele belemmeringen (randvoorwaarde 4.3.4). Na uitvoering en afronding van de opdracht functioneert de dienst Sociale Zaken

16

Raadsbijlage nummer ay

en Werkgelegenheid als een slagvaardige, kwalitatief hoogwaardige organisatie, waarin de structurele tekortkomingen zijn opgeheven.

6 Gevolgen van de aanpak Materieel.

a Nieuwe voorstellen in het kader van de organisatieverandering zullen ontwikkeld worden door werkgroepen. Deze worden, in een zo breed mogelijke personele samenstelling, voor een bepaalde tijd aangesteld, krijgen een taakstellende (deel)opdracht, worden door of onder verantwoordelijkheid van een managementteam-lid aangestuurd. Bevindingen en voorstellen van de werkgroepen worden gecoordineerd middels de activiteiten van de projectleider Reorganisatie en het managementteam, dat functioneert als stuurgroep. De aard van deze (deel)opdrachten alsmede de inrichting van aantal en samenstelling van de werkgroepen worden door het rnanagementteam bepaald. b Met name in het kader van de plaatsingsprocedure dient er zorgvuldig omgegaan te worden met vertrouwelijkheidsaspecten. Afgezien van de normale waarborgen die binnen het concern op dit terrein bestaan, zal in overleg met de ondernemingsraad bezien worden of nadere en aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn. c Bij de uitvoering van het administratieve veranderingstraject, dat de organisatieverandering met zich meebrengt, is - in samenwerking met het Bedrijfsbureau - een bijzondere coordinerende taak weggelegd voor de projectleider Reorganisatie. Speciale aandacht krijgt in dit kader ook het informatiseringsvraagstuk, dat vraagt om een uiterst nauwgezette benadering. Personeel.

a Medezeggenschapsaspecten. Zie hiervoor het hoofdstuk Communicatie. b De uitvoering van de opdracht zal plaatsvinden binnen de bestaande formatieruimte en binnen de rechtspositionele regels van de gemeente Eindhoven. Op korte termijn zal de afdeling Personeel en Organisatie voorstellen ontwikkelen inzake de voor de reorganisatie noodzakelijke activering van het personeelsinstrument (o.a. inschakeling Centrum Personeelsontwikkeling, Bureau Wisselwerk, etc.).

c In verband met de uit de reorganisatie voortvloeiende derving aan productieuren (als gevolg van taakaanpassingen, parallelle opleidingen, cultuurtraject, inspraak- en informatierondes, deelname werkgroepen, etc.) en de noodzakelijke ondersteuning van sterk betrokken afdelingen wordt voorgesteld tijdelijk extra capaciteit in te zetten. Naar verwachting zullen met name de volgende activiteiten tijdens het omvormingsproces extra (personele) capaciteit behoeven (bijlage ligt voor u ter

17

Raaasbijlage nummer aZ

inzage) :

coordinatie reorganisatie (een formatieplaats); waarborging continuiteit primair proces UZ (tien formatieplaatsen); ontwikkeling nieuwe functieniveaus, -profielen, ondersteuning plaatsingsplan (een formatieplaats); omslag beheersinstrumentarium; bedrijfsbureau; administratief traject (een formatieplaats) ;

ontwikkeling systematiek productbegrotingen (64n formatieplaats); communicatie (een formatieplaats); opleiding (quantum nog nader uit te werken). Finoncieel.

In het raadsbesluit d.d. 15 december 1997 is een bedrag van f 1,857 miljoen vrijgemaakt voor de uitvoering van het nieuwe organisatie-ontwikkelingsmodel van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In dat kader is destijds aangekondigd dat in de loop van 1998 een afzonderlijk dossier voor de realisatie van het ontwikkelingsmodel zou worden aangeboden. De personele en andere kosten van de in deze opdracht gelegen aanpak bedragen voor het jaar 1998 in totaal om en nabij de f 1,2 miljoen. ln 1999 wordt - in de afloop van het omvormingsproces - nog een kostenpost van f 0,6 miljoen verwacht. Het betreft hier de inzet van incidentele uitgaven. Het is dus noodzakelijk om de in december 1997 beschikbaar gestelde, geoormerkte financiele ruimte in 1998 ten behoeve van de uitvoering van het organisatie-ontwikkelingsmodel te benutten. Wij doen daarom dit raadsvoorstel tot vaststelling van de concept-bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering vergezeld gaan van een begrotingswijziging. Als integraal onderdeel van het reorganisatietraject geldt de aansluiting per 1 januari 1999 bij de nieuwe gemeentelijke manier van financiele bedrijfsvoering: Financial Decade. Een koppeling met het Sociale Zaken en Werkgelegenheiduitkeringssysteem SDMS is hierin niet op voorhand voorzien. Onderzocht wordt of, hoewel technisch mogelijk, koppeling zinvol is en of de kosten ervan opwegen tegen de baten. Beide aspecten worden meegenomen bij de voortgang in de DBO-voorbereiding van de implementatie van Decade.

7 Resultaten van overleg / inspraak Het interne overleg over de concept-bestuurlijke opdracht is opgestart bij het ontwikkelen van de visie. Alle medewerkers werden uitgenodigd mee te denken over de conceptvisie. Hun kritiek, kanttekeningen, vragen, scepsis en instemming zijn mede bepalend geweest voor de uiteindelijk geformuleerde visie, die de leidraad is voor de concept-bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering. Aan de ondernemingsraad is om advies gevraagd. Het advies ligt voor u ter inzage. In de ondernemingsraad bestaat geen volledige consensus over de noodzaak van

18

Raadabij lage nummer 27

een zo omvangrijke organisatie. Twijfel bestaat over het vermogen van Sociale Zaken en Werkgelegenheid om zo’n veelomvattende reorganisatie in een relatief kort tijdsbestek tot een succesvol einde te brengen. Met de directie is volgens de ondernemingsraad veel over de procedures gesproken en minder over de inhoud. Desondanks besluit de ondernemingsraad, zij het enigszins aarzelend, tot een positief advies over het verzoek aan burgemeester en wethouders opdracht te geven tot organisatieverandering. Aan het positieve advies verbindt de ondernemingsraad wel een aantal randvoorwaarden: a een gefaseerd stappenplan met helderheid over tijdstippen en besluiten en een goede communicatie; b een heldere probleemanalyse met koppeling naar het IVT en in samenhang met de oplossingsrichtingen; c betrokkenheid van managementteam alsmede sturend vermogen en regie, opdat gedragenheid ontstaat; d afspraken in het Sociaal Convenant (ligt voor u ter inzage) zijn integraal onderdeel van het advies.

De directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft in een brief van 30 januari 1998 (ligt voor u ter inzage) de ondernemingsraad gecomplimenteerd met dit positieve advies. Zij zegt toe het eens te zijn met de door de ondernemingsraad gestelde randvoorwaarden en er zorg voor te dragen dat deze vervuld worden. Zie voor het overleg met de medewerkers de volgende paragraaf: Communicatie.

8 Communicatie 8.1 Communicatie tijdens het veranderingsproces.

8.1.1 Medewerkers. Juist bij organisatieveranderingen is het wezenlijk communicatie als tweerichtingsverkeer te beschouwen. Behalve het zelf ontwikkelen van ideeen over de nieuwe organisatiestructuur en werkwijze staat de leiding van de dienst voor de kans de medewerkers te laten meedenken over deze ontwikkelingen. De splitsing van de dienst in "zij" en ’wij" kan daardoor omgebogen worden in een dienst waarin gezamenlijkheid doelen worden nagestreefd. Over de consequenties van de visie voor de structuur van de toekomstige organisatie zullen eveneens discussierondes georganiseerd worden. In het voorjaar zullen deelopdrachten in multidisciplinair samengestelde werkgroepen worden uitgewerkt. Deze werkgroepen bieden de mogelijkheid om communicatie met betrokkenen in de organisatie te realiseren en signalen uit de organisatie op te pikken. De werkgroepen zullen gekoppeld worden aan de MT-leden, zodat betrokkenheid vice versa

19


gewaarborgd is.

8. 1.2 Ondrnemingsraad. Het behartigen van de belangen van het personeel ligt voor een belangrijk deel bij de ondernemingsraad. Het is van belang te zorgen voor correcte en actuele informatie voor deze personeelsvertegenwoordiging.Openheid over de wijze waarop voorgenomen besluiten kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de dienst, is voorwaarde voor een vitaal overleg met de ondernemingsraad. De complexiteit van de veranderingen, de hoeveelheid voorgenomen acties en de eventueel strijdige belangen maken het zinvol te zorgen voor een centraal en actueel overzicht van de stand van zaken gaande het proces. De projectleider Reorganisatie zal daarin een belangrijke functie vervullen. Dit overzicht is niet alleen van belang voor de ondernemingsraad, maar kan ook als basis dienen voor een parallelle informatiestroom naar de medewerkers. Dit is zeker van belang op het moment dat de huidige lijnorganisatie onder druk komt te staan en de normale lijncommunicatie tijdelijk niet in beeld is.

8.1.3 Bestuur. Zie hiervoor 4.4.

8.1.4 Clienten. Als de beoogde veranderingen gevolgen hebben voor clienten zullen ook zij bij de ontwikkelingen betrokken worden. Al tijdens de invoering van de nAbw en ook nu bij de voorbereiding van de huisvestingsplannen heeft een delegatie van de clientenraad in werkgroepen geparticipeerd. Voorstelbaar is dat dergelijke delegaties ook ad hoc aan de werkgroepen die structuur en werkwijze gaan uitwerken, om advies worden toegevoegd.

8.1.5 Samenwerkingspartners. De samenwerking met externe partners zal veranderingen ondergaan. Deze ontstaan enerzijds door nieuwe inzichten en regelingen bij de rijksoverheid, anderzijds door gemeentelijke ontwikkelingen en tenslotte door de nieuwe werkwijze van de dienst. Twee zaken zijn belangrijk voor een goede of verbeterde communicatie met betrokken samenwerkingspartners:ten eerste het tijdig informeren over voorgenomen wijzigingen en ten tweede het zorgdragen voor continulteit.

9 Advisering raadscommissie(s) De commissies voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg, voor personeel en organisatie en voor economische zaken en verkeer hebben wij over het voorstel gehoord. Het positief advies ligt voor u ter inzage. Een kleine minderheid behoudt haar stem voor tot aan de raadsvergadering.

20


Een ontwerpbesluit bieden wij u hierbij ter vaststelling aan. Burgemeester en wethouders van Eindhoven,

R. Welschen, burgemeester.

S. Broersma, loco-secretaris.

21


Besluit De raad van de gemeente Eindhoven; gezien het voorstel van burgemeester en wethouders van 25 februari 1998, nr. 27; gelet op de adviezen van de commissies voor welzijn, sociale zaken en gezondheidszorg, voor personeel en organisatie en voor economische zaken en verkeer; besluit:

1 akkoord te gaan met de nieuwe visie van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid; 2 akkoord te gaan met de vaststelling van de bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid; 3 akkoord te gaan met de uitgangspunten voor de organisatieverandering, zoals verwoord in de paragrafen 4, 5 en 6 en met de hiertoe te ondernemen acties conform het aangegeven tijdpad in 5 4; 4 de gelden van de cluster sociale dienst/bijstand ad f 1,8 miljoen (saldireserve specifiek) in te zetten ten behoeve van de uitvoering van het organisatieontwikkelingsmodel dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar 2000; 5 begrotingswijziging dienovereenkomstig vast te stellen; 6 het college van burgemeester en wethouders te verzoeken de directeur van de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid opdracht te geven de organisatieverandering onverwijld; conform de concernrichtlijnen en binnen de kaders van de bestuurlijke opdracht tot organisatieverandering uit te voeren. Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van 9 maart 1998,

R, Welschen, voorzitter.

C. Tetteroo, secretaris.

EJ002560.8

22

Raadsbijlage Voorstel inzake organisatieverandering bij de dienst Sociale

Recommend Documents