Geachte lezer, Met vriendelijke groet, Johan van der Heide, voorzitter Raad van Bestuur Marcel Schenkels, voorzitter Medische Staf

Geachte lezer, Hierbij presenteren wij met trots het ziekenhuisbeleidskader en het medisch beleidsplan 2012 2016. Afgelopen jaar is binnen verschillende geledingen van ziekenhuis Bernhoven met veel aandacht gewerkt aan de realisatie van beide documenten. Deze documenten geven strategische invulling aan het ziekenhuisbeleid en vormen de basis voor ons handelen voor de komende jaren. U treft achtereenvolgens het ziekenhuisbeleidskader en het medisch beleidsplan 2012-2016 aan. Wij zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en zijn ervan overtuigd dat de gekozen koers aansluit bij het veranderende zorglandschap. De presentatie van onze plannen is tevens het startpunt om tot uitvoering over te gaan. Uiteraard met passie, professioneel, met aandacht én ondernemend! Met vriendelijke groet, Johan van der Heide, voorzitter Raad van Bestuur Marcel Schenkels, voorzitter Medische Staf november 2011

Ziekenhuisbeleidskader 2012-2016

ziekenhuis Bernhoven Datum

: 25 oktober 2011 Definitief vastgesteld door Raad van Bestuur op 7 november 2011

Inhoudsopgave 1

Inleiding

1

2

Missie ziekenhuis Bernhoven

2

3

Visie ziekenhuis Bernhoven

4

4

Algemene kaders

5

4.1

Spreiding en concentratie

5

4.2

Financieel kader

5

4.3

ICT

5

5

6

Mensgericht ziekenhuis

7

5.1

De patiënt als partner in zorg

7

5.2

Optimaliseren zorglogistiek

8

5.3

Gastvrijheidszorg met sterren

8

5.4

Optimaliseren van bereikbaarheid

8

5.5

Continueren programma ‘Sterren laten stralen’

9

5.6

'Vrienden van Bernhoven'

9

5.7

Aannamebeleid medewerkers

9

5.8

Arbeidsmarktproblematiek

9

5.9

Opleidingsbeleid

10

Kwaliteit en veiligheid

11

6.1

Kwaliteitsorganisatie

11

6.2

Werken met zorgpaden

11

III

7

8

9

6.3

Veiligheid

12

6.4

Patiëntparticipatie

13

6.5

Klachtenafhandeling

13

6.6

Deskundigheidsbevordering

13

6.7

Verbetering transparantie

13

Integrale zorg

14

7.1

‘Samen in Zorg’ (verticale samenwerking)

14

7.2

Interklinische samenwerking (horizontale samenwerking)

14

7.3

Samenwerking in de keten

15

7.4

Uitbouw dienstverlening Diagnostisch Centrum Bernhoven

15

Medische focus

16

8.1

Ouderenzorg

16

8.2

Totale vaatzorg

17

8.3

Multidisciplinair bekkenbodemcentrum

17

8.4

Regionaal Pijn Centrum Bernhoven

18

Organisatie en nieuwbouw

19

9.1

Invoeren organisatiestructuur met RVE's en VE's

19

9.2

Financiële participatie

19

9.3

Profilering ziekenhuis Bernhoven

19

9.4

Ondernemerschap

20

9.5

Nieuwbouw

20

IV

9.6

Zorghotel

22

9.7

Berne Kliniek

22

Bijlage 1: Mensgericht ziekenhuis

1

Bijlage 2: Kwaliteit en Veiligheid

2

Bijlage 3: Integrale zorg

3

Bijlage 4A: Medische focus: Ouderenzorg

5

Bijlage 4B: Medische focus: Totale vaatzorg

6

Bijlage 4C: Medische focus, Multidisciplinair bekkenbodemcentrum

7

Bijlage 4D: Medische Focus: Regionaal Pijn Centrum

8

Bijlage 5: Organisatie en Nieuwbouw

9

V

1

Inleiding

Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden, dat is waar ziekenhuis Bernhoven voor staat. De nieuwe missie en de daarbij behorende waarden „met passie‟, „professioneel‟, „ondernemend‟ en „met aandacht' zijn organisatiebreed in 2010 geïntroduceerd en vormen de identiteit van Bernhoven. Deze missie heeft de basis gelegd voor het verder uitwerken van de visie in 2011 voor de komende beleidsperiode 2012- 2016. Een periode waarin veel te gebeuren staat voor ziekenhuis Bernhoven. Het centrale thema is de ingebruikname van de nieuwbouw in Uden en de Poliklinisch Diagnostische Behandelcentra in Oss en Veghel, in het eerste kwartaal van 2013. Dat is goed merkbaar in doelstellingen tijdens deze beleidsperiode. In 2012 vinden veel activiteiten plaats ter voorbereiding op de nieuwbouw. Na de feitelijke verhuizing staan 2013 en 2014 vooral in het teken van het bestendigen en optimaliseren van de nieuwe werkwijzen. Zodat goede kwaliteit van zorg, met een hoog serviceniveau voor onze patiënten, is gegarandeerd in de komende periode.

1

2

Missie ziekenhuis Bernhoven

In 2010 is de missie van ziekenhuis Bernhoven definitief vastgesteld. Deze luidt: „Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden’. Deze nieuwe missie is de basis voor de koers van onze organisatie. Samen Voor Bernhoven en haar patiënten een sterk en herkenbaar begrip. Ziekenhuis Bernhoven streeft ernaar het meest mensgerichte ziekenhuis te worden. Zelfredzaamheid en betrokkenheid bij de behandeling staan centraal in de benadering van onze patiënten. Onze zorgverleners bepalen samen met de patiënt (en eventueel diens naasten) het te volgen zorgtraject. De lijnen binnen het ziekenhuis zijn kort, er zijn goede contacten met patiënten(verenigingen), huisartsen en andere zorgaanbieders, het ziekenhuis is ingebed in de regio. „Samen‟ komt ook tot uitdrukking in onze manier van werken. Alle medewerkers van ziekenhuis Bernhoven werken gezamenlijk aan een goede zorgverlening. De basis hiervoor is een prettig werkklimaat. Hierbij zijn respect voor elkaar, effectieve communicatie en laagdrempeligheid van belang. Eigentijds Bernhoven is een modern ziekenhuis en voldoet aan de eisen van de tijd. Onze patiënten zijn bij de bepaling daarvan de belangrijkste belanghebbenden. Ook met andere relaties vindt afstemming plaats. Met hun inbreng geven zij mede richting aan de te stellen eisen die van periode tot periode kunnen wisselen. We springen flexibel in op de eisen van morgen, de resultaten van vandaag geven richting aan de koers en in onze beleidsbepaling zijn wij al bezig met de thema‟s van overmorgen. Ook maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zijn van invloed op de agenda. Bernhoven wil steeds meer een inspirerende omgeving voor de patiënt zijn. Daarom besteedt het ziekenhuis extra aandacht aan een goede sfeer in de instelling. Maar ook voor de medewerkers en specialisten is het belangrijk dat zij met plezier in Bernhoven werken. Er zijn middelen voor opleidingen en er is ruimte voor innovatie en ondernemerschap. De allerbeste zorg Het is de ambitie van medewerkers en specialisten om met de juiste bejegening „state of the art‟ zorg aan de patiënten te leveren. Klantgerichtheid is de basis van ons handelen. We doen niet alles, maar wat we doen, doen we goed en op een respectvolle wijze. Daarnaast zoeken we nadrukkelijk de samenwerking met experts. We hebben de ambitie om de beste zorg te leveren. Daarmee toetsen wij ons handelen. Dit wordt zichtbaar in onze communicatie en resultaten, zowel op patiëntniveau als op organisatieniveau. We focussen de komende jaren op een aantal thema‟s waarin Bernhoven excelleert, ingegeven door de wensen van patiënten en overige relaties, de organisatorische kaders en mogelijkheden van het personeel. Ziekenhuis Bernhoven heeft tevens een nieuwe set met waarden vastgesteld, complementair aan de nieuwe missie en passend bij deze tijd. Wij geven nadere invulling aan de waardebegrippen ter verduidelijking van het gewenste gedrag en handelen van alle medewerkers en specialisten. De waarden vormen de basis voor onze manier van werken, voor onze cultuur, onze zichtbaarheid, onze werving en beoordeling. Wij werken: Met passie Ik heb plezier in mijn werk en straal dat uit. Ik ben trots op ziekenhuis Bernhoven. Ik doe gevraagd en ongevraagd een stapje extra voor zowel patiënten als collega‟s. 2

Professioneel Ik verwerf actief en aantoonbaar kennis, die ik deel met mijn patiënten en collega‟s. Ik reflecteer op mijn handelen, vraag om feedback en doe er merkbaar iets mee. Ik werk volgens „evidence based practice‟ protocollen, richtlijnen en instructies. Ik bejegen de patiënten en mijn collega‟s respectvol. Ondernemend Ik neem initiatieven die de kwaliteit van mijn werk en ziekenhuis Bernhoven ondersteunen. Ik wacht niet op wat de ander doet, maar ben zelf actief. Ik durf te experimenteren. Ik denk in mogelijkheden, eventuele bezwaren neem ik serieus. Ik houd bij de ontwikkeling van nieuwe plannen bewust rekening met wensen uit de omgeving. Ik streef hierbij naar positieve effecten voor zowel de patiënt als de kwaliteit, de financiën en de werkorganisatie. Met aandacht Ik heb oog en oor voor de ander. Ik ben betrokken bij de patiënt en naasten en geef hun aandacht en duidelijke uitleg. Ik geef welgemeende complimenten. Ik heb interesse in mijn collega‟s.

Visie

Leiderschap

Management van medewerkers

Strategie beleid

en

Management van middelen

Organisatiegebieden

Succesbepalende factor per prestatie- / resultaatgebied

Resultaten voor medewerkers

Resultaten voor ketenpartners Resultaten voor bestuur & maatschappij

Resultaten voor patiënt

Missie Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden

Management van zorgprocessen

Beleidsthema’s Mensgericht ziekenhuis Kwaliteit en veiligheid Integrale zorg Medische focus Organisatie en Nieuwbouw

Resultaatgebieden Verbeteren en vernieuwen

Op basis van deze missie is een visie geformuleerd en zijn de beleidsthema‟s voor de komende periode bepaald.

3

3

Visie ziekenhuis Bernhoven

Mensgericht In 2016 staat ziekenhuis Bernhoven landelijk bekend als het meest mensgerichte ziekenhuis. Alle patiënten uit onze regio komen als vanzelfsprekend naar Bernhoven en voelen zich thuis. Ons doel is dat er in 2016 geen toegangs- en wachttijden meer zijn voor polikliniekbezoeken. Datum voor diagnostiek en behandeling wordt vastgesteld in overleg met de patiënt. In Bernhoven werken vriendelijke medewerkers en medisch specialisten die met passie en aandacht hun werkzaamheden professioneel uitvoeren. Bernhoven is een aantrekkelijke werkgever met ontwikkelen opleidingsmogelijkheden voor medewerkers en medisch specialisten en biedt goede arbeidsvoorwaarden. Kwaliteit en veiligheid In 2016 vormen kwaliteit en veiligheid nog steeds de basis van ons handelen. We laten de patiënt meedenken over „hoe het beter kan‟ en werken samen om dit op korte termijn te realiseren. Ziekenhuis Bernhoven is NIAZ-geaccrediteerd en beschikt over relevante kwaliteitscertificaten. Het Veiligheid Management Systeem en het Individueel Functioneren Medisch Specialisten (IFMS) functioneren optimaal. Integrale zorg Onder integrale zorg verstaan we de zorg die is gericht op de individuele behoeften van de patiënt. Professionals, al dan niet uit verschillende sectoren, of van verschillende organisaties, stemmen hun activiteiten zo veel mogelijk op elkaar af, zodat er een samenhangend aanbod voor de patiënt ontstaat. De basis van ons zorgaanbod is dichtbij (thuis). Naast de hoofdlocatie in Uden zijn er goed draaiende Poliklinisch Diagnostische Centra in onder andere Oss en Veghel. Onze professionals zijn laagdrempelig voor consultatie door verwijzers en flexibel in het leveren van zorg, ook buiten de muren van het ziekenhuis. In 2016 bieden wij patiënten een totale zorgbehandeling door het organiseren van gestructureerde samenwerking met toppreferente partners, bijvoorbeeld als wij deze zorg zelf niet bieden. Voor de nabehandeling komen patiënten weer terug naar ons ziekenhuis. Hiermee garanderen we de allerbeste zorg voor onze patiënt, zo dichtbij mogelijk. Bernhoven is een voorloper in de ontwikkeling van ketenzorg, wij willen de favoriete samenwerkingspartner zijn voor onze omgeving: voor patiënten, verwijzers en derde lijn. Medische focus In 2016 leveren wij de allerbeste basiszorg. Daarnaast hebben wij ons ontwikkeld als de specialist in ouderenzorg (met onder andere een Geriatrisch Diagnostisch Centrum), zijn wij als zeer deskundig bekend in de totale vaatzorg, hebben we ons toegelegd op het gebied van multidisciplinaire zorg voor bekkenbodemproblematiek en behoren wij met betrekking tot pijnbestrijding tot de beste centra in Nederland (Regionaal Pijn Centrum Bernhoven). Organisatie en Nieuwbouw In 2013 neemt ziekenhuis Bernhoven de nieuwe huisvesting in Uden in gebruik. Een uitstekende basis voor het aanbieden van onze zorg op een meer mensgerichte en efficiënte wijze. In de komende periode vindt de doorontwikkeling van de procesgerichte organisatie naar een organisatiestructuur met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE‟s) plaats. Hierbij is de medische staf medeverantwoordelijk voor de besturing van de ziekenhuisorganisatie in zijn geheel. De RVE‟s worden aangestuurd door medisch leiders. De sturing van de RVE‟s vindt plaats op basis van actuele kwaliteitsindicatoren. Door de RVE-organisatiestructuur moet de komende periode ook een financiële rendementsontwikkeling gemaakt worden. Ziekenhuis Bernhoven is een ondernemende organisatie waarin medewerkers en specialisten bereid zijn te participeren. 4

4

Algemene kaders

Er zijn in totaal vijf beleidsthema‟s benoemd als basis voor de visie. Deze thema's bepalen de focus voor de komende beleidsperiode: - mensgericht ziekenhuis - kwaliteit en veiligheid - integrale zorg - medische focus - organisatie/nieuwbouw In de hierna volgende hoofdstukken worden deze thema's nader uitgewerkt. Met name het thema 'Mensgericht ziekenhuis' is voor ziekenhuis Bernhoven de komende periode erg belangrijk. Het is de basis van de kwalitatief hoogwaardige zorg die Bernhoven biedt, die maakt dat patiënten naar Bernhoven (blijven) komen. Dit vraagt van medewerkers en medisch specialisten een andere wijze van benadering; naar de patiënt en naar elkaar. Naast bovengenoemde beleidsthema's wordt rekening gehouden met andere kaders. Deze kaders worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt.

4.1

Spreiding en concentratie

Landelijk is al enige tijd discussie gaande over het verband tussen volume en kwaliteit. In de ziekenhuiszorg neemt de tendens naar concentratie en specialisatie onder druk van kwaliteitseisen meer en meer toe. Bernhoven bereidt zich actief voor op deze tendens en zal de komende tijd in nauwe samenspraak met de medische staf bepalen welke consequenties dit heeft voor Bernhoven. Om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden, is spreiding en concentratie van ziekenhuisfuncties noodzakelijk. Naast de bepaling van onze medische focusgebieden in dit beleidskader zal begin 2012 duidelijk worden op welke wijze we concentratie en specialisatie van behandelingen de komende jaren gaan inrichten. Welke ziekenhuisfuncties/behandelingen behouden we en welke stoten we af/voeren we niet meer uit? Het maken van afspraken met andere zorginstellingen in de regio over specialisatie of volume-uitbreiding is daar een essentieel onderdeel van. Daarnaast is het samenwerken of delen van diensten nu al onderwerp van gesprek met andere instellingen in onze omgeving.

4.2

Financieel kader

De nieuwe financieringsstructuur met DOT-zorgproducten, prestatiebekostiging en vergroting van het vrije prijssegment in 2012, evenals de impact van het beleid van concentratie en spreiding, heeft mogelijk grote financiële consequenties. Bernhoven beweegt actief mee in het zorgveld en anticipeert op de wijzigingen. In de loop van 2011 wordt een meerjarenbegroting opgesteld voor de komende beleidsperiode. Uitgangspunt hierbij is dat Bernhoven een financieel gezonde organisatie is en blijft. De introductie van de (R)VE's levert in dit kader een positieve bijdrage. In de beleidsperiode vindt nadere uitwerking plaats van de nieuwe bekostigingsmethode voor de betaling van het honorarium van de medisch specialisten. Eind 2011 volgt een concreet voorstel met betrekking tot de nadere afspraken op het gebied van kwaliteit en productie, gerelateerd aan de honoreringsystematiek.

4.3

ICT

Om onze doelstellingen ten aanzien van de diverse beleidsthema's te realiseren, zijn goede ICTondersteunende systemen randvoorwaardelijk aanwezig. Daarbij wordt gedoeld op: - Elektronisch Patiëntendossier: de implementatie hiervan heeft volledig plaatsgevonden.

5

-

Huisartsenportal: de huisartsen hebben via een beschermd portaal inzage in de patiëntengegevens van hun eigen patiënten en interactieve toegang tot en contact met het ziekenhuis rondom de patiëntenzorg. Patiëntenportal: inzage in en actief gebruik van het eigen Elektronisch Patiënten Dossier. Digitaal werken in de kantooromgeving: er is een ICT-service Document Management1 geïmplementeerd.

1

De ICT-service Document Management is een containerbegrip voor een aantal documentgebaseerde kantoorsystemen en werkwijzen. Deze bestaan veelal uit de volgende elementen: beheer van kwaliteitsdocumenten, postverwerking, beheer van kantoordocumenten, e-mail-archivering. Deze elementen zijn te integreren in één Document Management Systeem met eenduidige werkwijzen en processturing (workflowmanagement.. 6

5

Mensgericht ziekenhuis

In 2016 staat ziekenhuis Bernhoven landelijk bekend als het meest mensgerichte ziekenhuis. Dit is een ambitieuze doelstelling die realiseerbaar is indien een mensgerichte benadering bij iedereen die in Bernhoven werkzaam is uitgangspunt is van het dagelijks handelen. Wat is een mensgericht ziekenhuis / het meest mensgerichte ziekenhuis? Het meest mensgerichte ziekenhuis is dat ziekenhuis waar de patiënten en medewerkers centraal staan. De patiënten voelen zich thuis in Bernhoven en komen hier als vanzelfsprekend naartoe. De organisatie betrekt de patiënten in het zorgproces. Ook de sfeer en ambiance die worden geboden zijn bepalend. Door de ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis wordt hierop optimaal ingespeeld. De kleur groen ('Bernhoven in het groen'), de natuurlijke omgeving en het buitenleven zijn thema‟s die in de nieuwbouw terugkomen in elementen van sfeer en ambiance. Medewerkers identificeren zich met de missie en waarden van ziekenhuis Bernhoven. Medewerkers zijn gastvrij naar patiënten, bezoekers en collega's. Mensen voelen zich welkom en krijgen persoonlijke aandacht. Medewerkers houden ervan om het mensen naar de zin te maken en willen graag iets extra‟s doen. De klanten zijn tevreden over de mensgerichte service. Het meest mensgerichte ziekenhuis zijn heeft ook consequenties voor de wijze waarop leiding wordt gegeven. Leiderschap is richting geven en voorbeeldgedrag tonen. Medewerkers worden optimaal uitgedaagd om mee te denken over die richting. Leidinggevenden (op alle niveaus) onderhouden met hun medewerkers een open dialoog. Belangrijke gesprekspunten zijn: het handelen in de geest van de visie en waarden van ziekenhuis Bernhoven, de persoonlijke ambities en drijfveren van mensen en de betekenis hiervan voor de organisatie, de wijze waarop het beste uit mensen naar boven kan worden gehaald en de rol die medewerkers hebben bij het verbeteren en vernieuwen van processen en diensten. Om invulling te geven aan het meest mensgerichte ziekenhuis zijn de volgende succesbepalende factoren benoemd: - Patiënt en omgeving zijn partners in het zorgtraject. - Bernhoven biedt een gastvrije en representatieve omgeving. - In Bernhoven werken vriendelijke mensen. - Iedere medewerker ontwikkelt zich met behulp van een persoonlijk ontwikkelplan. Om het meest mensgerichte ziekenhuis te worden, heeft ziekenhuis Bernhoven de komende beleidsperiode onderstaande aandachtsgebieden benoemd.

5.1

De patiënt als partner in zorg

De patiënt (en diens naaste) is partner in het zorgtraject. Gelijkwaardigheid vormt het uitgangspunt in alle contacten met de patiënt. Om de patiënt daadwerkelijk partner te kunnen laten zijn, is het van belang de patiënt als gelijkwaardige gesprekspartner tegemoet te treden, oftewel de dialoog aan te gaan. Informatievoorziening, waarbij gebruik gemaakt wordt van alle mogelijke hulpmiddelen (folders, film, video, literatuur, beslishulpen, et cetera), zorgen ervoor dat de patiënt geïnformeerd is en op basis hiervan kan meebeslissen. De specialist/professional erkent en waardeert de inbreng van de patiënt. Door met de patiënt een dagplanning/agenda op te stellen, wordt de patiënt actief uitgenodigd deel te nemen aan de behandeling. In het zorgpad is al bij de opname de vermoedelijke ontslagdatum bekend en besproken met de patiënt. De regie ligt daar waar mogelijk bij de patiënt en de professional ondersteunt daarbij. In de komende beleidsperiode krijgt de patiënt de mogelijkheid tot inzage in en actief gebruik van het eigen Elektronisch PatiëntenDossier.

7

5.2

Optimaliseren zorglogistiek

Het optimaliseren van de zorglogistieke bedrijfsvoering krijgt de komende jaren veel aandacht. Op strategisch niveau worden de lijnen uitgezet als het gaat om de productie. Op operationeel niveau wordt hard gewerkt aan de dagelijkse planningen voor de optimalisatie van de zorgverlening aan de patiënt. Om in de toekomst beter en efficiënter gebruik te kunnen maken van alle capaciteiten in het ziekenhuis, is het noodzakelijk om een centraal capaciteitsorgaan te hebben dat op tactisch niveau het jaarproductieplan vertaalt in benodigde capaciteiten, en afwijkingen signaleert en analyseert voor de bijsturing van het operationele niveau. Het ziekenhuisbreed ontwikkelen van zorgpaden leidt ertoe dat er meer inzicht komt in welke activiteiten en de hieraan gekoppelde capaciteiten simultaan gepland kunnen/moeten worden. Een open en toegankelijke agendastructuur is hierbij cruciaal. De patiënt gaat hierdoor ervaren dat bijvoorbeeld diagnostiek meer geclusterd wordt uitgevoerd en dat het verloop van zijn ziekteproces transparanter wordt. Er wordt slim gepland, alles in nauwe afstemming met de patiënt. Voor de logistieke bedrijfsvoering betekent dit dat wacht- en doorlooptijden afnemen en de turn-over verhoogd kan worden, maar dat een gedegen, samenhangende planning hiervoor nog belangrijker wordt.

5.3

Gastvrijheidszorg met sterren

Een vriendelijke ontvangst, klantgerichte services, de faciliteiten in het gebouw, de sfeer en uitstraling bepalen (mede) het beeld dat de klant van het ziekenhuis heeft. Het zijn ook de aspecten die een positieve bijdrage leveren aan het welzijn en welbevinden van patiënten, bezoekers en medewerkers, en die moeten leiden tot het jaarlijks (na 2013) verkrijgen van een nominatie voor 'Gastvrijheidszorg met sterren'. Een nominatie betekent dat een ziekenhuis behoort tot de tien meest gastvrije ziekenhuizen van Nederland. Ook de dienstverlening ten aanzien van „eten & drinken‟ draagt bij aan het concept van gastvrijheidszorg. Er wordt ingespeeld op specifieke wensen die het behandelen genezingsproces van de patiënt positief beïnvloeden. Daarnaast is de dienstverlening rondom „eten & drinken‟ zo ingericht dat klanten een ruime keuzevrijheid hebben ten aanzien van het aangeboden assortiment, het tijdstip, de locaties en het gezelschap. Het ziekenhuis biedt op verschillende locaties faciliteiten om te eten en te drinken. Elke faciliteit heeft een eigen sfeer en ambiance, maar gezamenlijk stralen ze een herkenbaar geheel uit.

5.4

Optimaliseren van bereikbaarheid

De bereikbaarheid van het ziekenhuis wordt geoptimaliseerd. Dit betekent dat er verbeteringen plaatsvinden op het gebied van: - telefonische bereikbaarheid; - mogelijkheden omafspraken te maken. Telefonische bereikbaarheid Goede telefonische bereikbaarheid is een belangrijk onderwerp in het kader van het meest mensgerichte ziekenhuis. De komende beleidsperiode wordt een gedragscode ontwikkeld voor het opnemen en beantwoorden van de telefoon. In 2010 is het Diagnostisch Centrum Bernhoven gestart met de voorbereidingen voor het inrichten van een klantcontactcentrum, met als doel de bereikbaarheid van de aangesloten afdelingen naar een hoger serviceniveau te brengen (70% van alle binnenkomende telefonische klantcontacten afhandelen in één klantcontact). Daarnaast mogen er geen telefonische klantcontacten worden gemist. Er wordt een kennisbox met antwoorden op de meest voorkomende klantvragen ontwikkeld en een klantvolgsysteem. Op basis van de resultaten van de eerste aangesloten afdelingen worden de komende beleidsperiode ziekenhuisbreed afspraken gemaakt ter verbetering van de telefonische bereikbaarheid van de organisatie en zal gefaseerd het aantal deelnemende poliklinieken worden uitgebreid.

8

Mogelijkheden om afspraken te maken Het maken van afspraken wordt voor de patiënt eenvoudiger door het aanbieden van de mogelijkheid om digitaal afspraken te maken. Patiënten zijn hierdoor niet meer gebonden aan de openingstijden van poliklinieken en kunnen op ieder gewenst moment een (enkelvoudige) afspraak maken voor een polikliniekbezoek.

5.5

Continueren programma ‘Sterren laten stralen’

De medewerkers zijn de „sterren‟ van de organisatie vanwege hun talenten en hun inzet. Van belang is dat iedereen zijn werk met passie, professioneel, ondernemend en met aandacht uitvoert. Alleen in een ziekenhuis met medewerkers die zich kunnen identificeren met deze waarden is het mogelijk om in 2016 het meest mensgerichte ziekenhuis te zijn. In 2010 is het cultuurtraject 'Sterren laten stralen' gestart. Dit krijgt de komende beleidsperiode een vervolg. De dialoog over de kwaliteit van het menselijk contact, tussen medewerker en patiënt, maar ook tussen medewerkers onderling, blijft een prominent thema. Op diverse momenten en wijzen wordt het mensgericht handelen bij de medewerkers onder de aandacht gebracht. Daarbij gelden onderstaande basisprincipes: - Klantgerichtheid is natuurlijk. - We stimuleren elkaar dit elke dag beter te doen. - We geven elkaar hierin complimenten. - We spreken elkaar aan op afwijkend gedrag.

5.6

'Vrienden van Bernhoven'

In 2010 is de 'Vrienden van Bernhoven' van start gegaan. Met de oprichting van deze stichting wil ziekenhuis Bernhoven succesvolle relaties opbouwen met het bedrijfsleven in de regio Oss - Uden Veghel. Door samenwerking aan te gaan met maatschappelijk betrokken bedrijven ontstaan er kansen op het gebied van innovatie en mensgericht werken. Met de financiële bijdragen die hiermee worden verkregen, worden met name projecten gerealiseerd die gericht zijn op het verbeteren van het welzijn van de patiënt. Dit zijn vaak projecten die niet uit de reguliere inkomsten gefinancierd kunnen worden, bijvoorbeeld de inrichting van familiekamers op verpleegafdelingen, wachttijdschermen op de poliklinieken en een kindvriendelijke website. De verdere uitrol van de werving van nieuwe 'vrienden' krijgt vanaf 2011 zijn beslag. Daarnaast wordt in 2012 gestart met de voorbereiding voor het werven van particuliere vrienden, de zogenaamde tientjesleden.

5.7

Aannamebeleid medewerkers

Ziekenhuis Bernhoven werkt aan een optimalisering van de zorgprocessen en versteviging van de positie van het ziekenhuis in de veranderende zorgmarkt, maar ook in de veranderende arbeidsmarkt. Er zijn competente medewerkers nodig die gemotiveerd, betrokken en vriendelijk zijn. In de organisatie staat werkplezier voorop. Leidinggevenden hebben hierbij een belangrijke rol en zijn primair verantwoordelijk voor een inspirerende en constructieve werksfeer, waar professioneel en methodisch wordt gewerkt. Vanuit medewerkers staat het welzijn van de patiënt voorop. De naaste collega's spreken elkaar hierop aan.

5.8

Arbeidsmarktproblematiek

Er is landelijk een toenemend tekort aan (gespecialiseerd) verpleegkundig personeel. Dit probleem neemt de komende jaren toe. Het beleid in Bernhoven is gericht op het behoud van medewerkers enerzijds en het gericht aantrekken van nieuwe medewerkers anderzijds. Hiervoor wordt een aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving gecreëerd, waarin ruimte is voor ontplooiing. Daarnaast wordt in Bernhoven maximaal opgeleid voor (gespecialiseerd) verpleegkundigen. Leidinggevenden 9

zijn ervoor verantwoordelijk een constructieve dialoog te voeren met hun medewerkers, waarbij continu oog is voor ontwikkeling en vernieuwing, zodat de medewerkers zo optimaal mogelijk ingezet worden. Er wordt naar mogelijkheden gezocht om minder voor de hand liggende doelgroepen de ruimte te geven om werkzaamheden in het verpleegkundig domein te gaan verrichten. Tot slot zullen werkprocessen ontwikkeld worden waarbij met minder personeel hetzelfde werk, al dan niet op een andere wijze, kan worden gedaan.

5.9

Opleidingsbeleid

Het personeelsbeleid van ziekenhuis Bernhoven is zodanig dat medewerkers en medisch specialisten worden uitgedaagd. Het beleid richt zich nadrukkelijk op de professionele kwaliteitsverbetering van haar medewerkers. Voor medewerkers is het helder wat mogelijke loopbaanpaden zijn binnen hun werkdiscipline. Er wordt actief gestuurd op ontwikkeling van medewerkers. Medewerkers hebben een loopbaanplan en ziekenhuis Bernhoven wordt geen opleidingsziekenhuis voor medisch specialisten, maar biedt vakgroepen (binnen daartoe gestelde kaders) wel de mogelijkheid tot het binnenhalen van bepaalde opleidingen. In 2012 worden deze kaders nader uitgewerkt en vastgesteld.

10

6

Kwaliteit en veiligheid

Het thema kwaliteit en veiligheid blijft de komende beleidsperiode een van de belangrijkste thema‟s in de beleidsvorming van ziekenhuis Bernhoven. Permanente aandacht voor kwaliteitszorg is noodzakelijk om een goede kwaliteit van zorg te kunnen (blijven) garanderen en de patiëntveiligheid te bewaken. Dit gebeurt door het werken met zorgpaden en protocollen en door het gebruik van actieve bewustwordingsmomenten en/of veiligheidschecks (bijvoorbeeld de time-out-procedures) voorafgaand aan (complexe) zorgmomenten. Er is een open en transparante cultuur, waardoor medewerkers „blamefree‟ (bijna-)incidenten melden, complicaties registreren en ervan leren. Mogelijkheden voor verbeteringen in het dagelijks handelen worden geïdentificeerd en opgepakt. Dit gebeurt actief op de werkvloer door directe feedback en toetsing, maar ook achteraf door het registreren en analyseren van incidentmeldingen.

6.1

Kwaliteitsorganisatie

Om systematisch de kwaliteit van de zorgverlening te verbeteren, heeft ziekenhuis Bernhoven sinds 2006 een kwaliteitsstructuur ingericht, gebaseerd op vier resultaatgebieden: - veiligheid - logistiek - professionele kwaliteit - klantgericht werken In de komende beleidsperiode wordt de structuur aangepast aan de nieuwe organisatiestructuur met RVE‟s en VE‟s. Pijlers van de nieuwe kwaliteitsstructuur blijven de vier resultaatgebieden, waarbij de nadruk ligt op de bijdragen aan onze missie en visie: het bieden van de allerbeste zorg op een mensgerichte wijze. De organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen die nodig zijn voor het uitvoeren van kwaliteitszorg vormen samen het kwaliteitssysteem. In het voorjaar van 2012 laat ziekenhuis Bernhoven haar kwaliteitssysteem toetsen door een extern auditteam van NIAZ. Hiertoe zijn al vanaf 2009 de voorbereidingen in volle gang. Met het behalen van de NIAZaccreditatie laten we zien dat ons kwaliteitssysteem op orde is en dat we een continu lerende en verbeterende organisatie zijn.

6.2

Werken met zorgpaden

In Bernhoven staat continue verbetering van zorgprocessen centraal. De huidige processen zijn in de loop der tijd ontstaan, maar zijn niet altijd de meest ideale processen qua effectiviteit, efficiëntie, patiëntgerichtheid en veiligheid. De ambitie van ziekenhuis Bernhoven is om de bestaande zorgprocessen en werkprocedures binnen multidisciplinaire teams te evalueren, te verbeteren en vast te leggen in zorgpaden. Hierbij is het noodzakelijk rekening te houden met de landelijk geldende standaarden (zoals richtlijnen van beroepsverenigingen en „best practices‟). Voor een goede borging van de zorgpaden is het noodzakelijk dat deze op een voor alle betrokkenen begrijpelijke en eenduidige wijze beschreven zijn en uniform gehanteerd worden in de dagelijkse praktijk. Herontwerp van de bestaande processen is tevens van belang omdat de zorgpaden als de basis gaan dienen voor de inrichting en configuratie van het nieuwe systeem voor EPD en zorglogistiek.

11

6.3

Veiligheid

Bernhoven onderscheidt een vijftal aandachtsgebieden voor veiligheid: patiëntveiligheid, medicatieveiligheid, medewerkerveiligheid, informatieveiligheid en de veiligheidsgebieden facilitair bedrijf. Er is voortdurende aandacht voor de integratie van de verschillende veiligheidsactiviteiten onderling en het algemene veiligheidsbeleid. Patiënten kunnen erop vertrouwen dat binnen Bernhoven veilige zorg van hoge kwaliteit wordt geleverd. Binnen Bernhoven is sprake van openheid en transparantie. Medewerkers en specialisten melden (bijna-)incidenten en calamiteiten en registreren complicaties. De bijbehorende gegevensbestanden worden gebruikt om de belangrijkste risico‟s te identificeren en naar aanleiding hiervan verbetermaatregelen te treffen. Ook voorafgaand aan veranderingen wordt beoordeeld of dit risico‟s voor de patiënt met zich meebrengt (prospectieve risicoanalyse), zodat hier vroegtijdig op geanticipeerd kan worden. In dit kader wordt ook onderzoek gedaan naar de veranderingen in de werkprocessen die samenhangen met de transitie naar de nieuwbouw. Veilige zorg is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers, specialisten en patiënten. Als basis voor een goede en veilige patiëntenzorg moeten medewerkers en specialisten goed kunnen samenwerken. Voor het optimaliseren van de samenwerking (in stressvolle situaties) worden diverse lijnen uitgezet, zoals de Crew Resource Management2 teamtraining binnen de OK-afdeling. In ziekenhuis Bernhoven wordt de patiënt actief en systematisch betrokken bij het opstellen en uitvoeren van het kwaliteits- en veiligheidsbeleid. Zo wordt bijvoorbeeld in het kader van een veilige medicatieoverdracht de patiënt gevraagd altijd een actueel medicatieoverzicht mee te nemen bij een ziekenhuisbezoek. Eind 2012 zijn de tien veiligheidsthema‟s vanuit het landelijke VMS veiligheidsprogramma geïmplementeerd. Na 2012 benoemt Bernhoven zelf nieuwe verbeterthema‟s op basis van gesignaleerde risico‟s die naar voren komen uit dossieronderzoek, de HSMR-cijfers, analyses van de necrologiecommissie, onverwacht lange opnameduur of het gegevensbestand van incidentmeldingen. In de komende beleidsperiode blijft Bernhoven nadrukkelijk aandacht schenken aan het thema 'medicatieveiligheid'. Voorwaarde voor het bieden van veilige zorg is de aanwezigheid van een veilige werkomgeving voor alle medewerkers. Dit betekent onder andere dat zij gebruik moeten kunnen maken van adequate hulpmiddelen en apparatuur en over voldoende faciliteiten en middelen voor deskundigheidsbevordering beschikken. Ook de aanwezigheid van een goed functionerende bedrijfshulpverlening (BHV), beveiliging en bedrijfsnoodorganisatie hoort daarbij. Een ander belangrijk aspect van een veilige werkomgeving betreft de informatiebeveiliging. Veilig omgaan met informatie betekent dat informatie beschikbaar is wanneer deze nodig is, dat deze correct is (integriteit) en dat informatie niet toegankelijk is voor onbevoegdheden (vertrouwelijkheid). Hiertoe is reeds een risico-inventarisatie uitgevoerd, een beleidsplan Informatiebeveiliging ontwikkeld (inachtneming van de NEN7510) en een coördinator Informatiebeveiliging aangesteld. Verbetering van de informatiebeveiliging gaat hand in hand met het verbeteren van de processen, de organisatie en de ICT. De beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van gegevens die nodig zijn om de primaire producten en diensten van het ziekenhuis op een verantwoorde manier blijvend te kunnen leveren, moeten hierbij te allen tijde gewaarborgd zijn. Het is de verantwoordelijkheid van elke medewerker om de uitgangspunten zoals die in het beleidsplan Informatiebeveiliging zijn verwoord, inhoud te geven en zwakheden op dit gebied te melden.

2

Crew Resource Management (CRM) is een veiligheidstraining voor multidisciplinaire teams in de spoedeisende zorg. Centraal hierbij staan de niet-technische vaardigheden zoals communicatie, besluitvorming en leidinggeven. 12

6.4

Patiëntparticipatie

Meer nog dan voorheen wordt de patiënt gevraagd met ons mee te denken over „hoe zorg beter kan‟. Daarvoor gebruiken we diverse instrumenten, zoals: tevredenheidonderzoeken, spiegelgesprekken en het klantenpanel. In 2011 is het bestaande beleidsplan patiëntenparticipatie aangescherpt. Een van de ontwikkelingen is dat patiënten ook een actieve rol krijgen in het kennismakingsprogramma van nieuwe medewerkers en medisch specialisten. Patiënten wordt gevraagd kritisch te zijn, vragen te stellen en te wijzen op onvolkomenheden, bijvoorbeeld onveilige situaties. De cliëntenraad blijft een volwaardig gesprekspartner van de Raad van Bestuur als het gaat over overkoepelende patiëntgerelateerde (beleidsmatige) onderwerpen.

6.5

Klachtenafhandeling

Het meest mensgerichte ziekenhuis zijn, betekent ook verandering in de wijze waarop klachten van patiënten in behandeling worden genomen. De huidige manier van klachtenbehandeling wordt aangepast naar een nog meer patiëntgerichte klachtenbehandeling. Hierbij worden klachten zoveel mogelijk decentraal door de betrokken zorgverleners behandeld en afgehandeld. Patiënten met klachten ervaren geen drempels om te klagen. Medewerkers stellen zich proactief op om patiënten met klachten hier op een professionele wijze bij te begeleiden. Patiënten ervaren dat de ziekenhuisorganisatie continu leert van klachten.

6.6

Deskundigheidsbevordering

Ziekenhuis Bernhoven hecht veel waarde aan de professionaliteit van haar medewerkers. Het is van belang dat medewerkers de beroepscode naleven en vakkennis en vaardigheden op peil houden. Bernhoven heeft hiertoe per beroepsgroep beleid ontwikkeld, waarin de eisen die de beroepsverenigingen stellen ten aanzien van deskundigheidsbevordering zijn overgenomen. Waar eisen vanuit de beroepsvereniging ontbreken, is ziekenhuisbeleid ontwikkeld. Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het bijhouden van hun professionaliteit. Bernhoven faciliteert hen daarin met voldoende opleidingsmogelijkheden en door accreditatie van het interne scholingsaanbod. Toetsing van de professionaliteit/vakbekwaamheid van medewerkers vindt plaats op de werkplek en is een vast bespreekpunt tijdens jaargesprekken. Als onderdeel van het personeelsinformatiesysteem is een digitaal portfolio ingericht waarin medewerkers deskundigheidsbevorderende activiteiten registreren. Op die manier hebben zowel medewerker als leidinggevende direct overzicht. Ook medisch specialisten maken gebruik van een digitaal portfolio als onderdeel van het programma van de Orde van Medisch Specialisten: Individueel Functioneren Medisch Specialisten (IFMS). Daarnaast worden zij in IFMS door een collega-specialist geaudit en wordt hun functioneren door patiënten en medewerkers beoordeeld aan de hand van vragenlijsten.

6.7

Verbetering transparantie

Ziekenhuis Bernhoven wil transparant zijn ten aanzien van haar prestaties en de gegevens voor de IGZ-indicatoren, Zichtbare Zorg Ziekenhuizen en zorgverzekeraars volledig aanleveren. Deze informatie wordt echter primair gebruikt als intern stuurmiddel en monitor om de kwaliteit van zorg inzichtelijk te maken en te verbeteren. In de komende beleidsperiode worden aan de hand van de indicatoren organisatiebreed en per RVE/VE kwaliteitsdoelstellingen vastgesteld en wordt gestuurd op het behalen daarvan. Het gebruik van de indicatoren is opgenomen in de planning-en-controlcyclus. Als vanzelfsprekend publiceren wij onze prestaties op de ziekenhuiswebsite (etalage-informatie). In de landelijke publicaties en „lijstjes‟ die naar aanleiding van de indicatoren (IGZ, Zichtbare Zorg en zorgverzekeraars) worden opgesteld, behaalt ziekenhuis Bernhoven een plaats in het bovenste kwadrant. 13

7

Integrale zorg

De zorgvraag van de patiënt is binnen integrale zorg uitgangspunt van behandeling en zorg en daarom leidend. Dat betekent dat we ons met mensen en middelen inspannen om de zorgvraag helder te krijgen, om die vervolgens te vertalen in een diagnostisch , behandelen/of zorgtraject. Hierbij vormen „best practice‟, „evidence based practice‟,internationale standaarden en nationale richtlijnen het uitgangspunt. Daar waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van een standaard zorgpad (interne ketenzorg). Het is de verantwoordelijkheid van de professional telkens de afweging te maken of deze standaard aansluit bij de behoefte van de patiënt en, daar waar dat noodzakelijk of gewenst is, het zorgpad op maat te maken. Dit geldt zowel voor poliklinische als klinische trajecten. Zorg en zorgpaden eindigen niet bij de muren van het ziekenhuis. Ontslag en nazorg zijn essentiële onderdelen van het zorgtraject. We bereiden het ontslag van de patiënt samen met de patiënt voor. Als thuiszorg geïndiceerd is, wordt tijdig een indicatie aangevraagd. Als terugkeer naar de thuissituatie (nog) niet mogelijk is, zorgen we ervoor dat de patiënt de juiste zorg op de juiste plaats krijgt. Met andere zorgaanbieders in de regio zoeken we actief naar een passende zorgsetting. Ontslaginformatie is direct beschikbaar voor huisarts, thuiszorg en andere hulpverleners in de eerste en derde lijn. Na ontslag zijn we altijd bereikbaar voor de patiënt (telefoon, mail, internet). Daarnaast benaderen wij patiënten actief om na te gaan hoe het herstel verloopt; dit kan een extra controlebezoek op de polikliniek vervangen. Voor patiënten die verpleegkundige specialistische zorg nodig hebben, maken wij het mogelijk dat de patiënt in de thuissituatie kan blijven of terug naar huis kan. Dit doen we enerzijds door specialistische verpleegkundigen zorg thuis te laten verlenen en anderzijds door de mogelijkheid te creëren voor consultatie door een professional aan huis. Daar waar het aanvullend is, kan deze specialistische zorg ook in verpleeg- en verzorgingsinstellingen worden verleend. Om dit te kunnen realiseren, is samenwerking en afstemming met andere zorgaanbieders van groot belang. Een belangrijk uitgangspunt is dat de geleverde zorg altijd verantwoord en veilig is.

7.1

‘Samen in Zorg’ (verticale samenwerking)

Binnen het samenwerkingsverband „Samen in Zorg‟ zijn dertien regionale intramurale en extramurale zorgaanbieders en zorggroep Synchroon verenigd. Het accent binnen het samenwerkingsverband ligt op het verbeteren van de onderlinge samenhang van patiëntenzorg door de samenwerking tussen de verschillende zorgaanbieders te bevorderen. Voor diverse doelgroepen, bijvoorbeeld ouderen en chronisch zieken, zijn en worden zorgketens, netwerken en zorgarrangementen ontwikkeld. Ziekenhuis Bernhoven is een betrouwbare partner in deze samenwerking en neemt waar mogelijk de aanjagersrol op zich. Naast borging van reeds bestaande ketens krijgen de opzet en inrichting van een geriatrisch netwerk (zie paragraaf 8.1) prominente aandacht. Daar waar mogelijk worden transmurale zorgpaden ontwikkeld. Samen met zorgverzekeraars en het zorgkantoor wordt gezocht naar goede financieringsvormen.

7.2

Interklinische samenwerking (horizontale samenwerking)

In 2016 bieden wij patiënten een totale zorgbehandeling door het organiseren van gestructureerde samenwerking met toppreferente partners, bijvoorbeeld als ziekenhuis Bernhoven bepaalde zorg zelf niet biedt. Hiermee garanderen we de allerbeste zorg voor onze patiënten. Ziekenhuis Bernhoven onderhoudt daartoe intensieve contacten met andere ziekenhuizen in de omgeving en benadert hen actief, op basis van de visie op spreiding en concentratie, om samenwerkingsafspraken te maken. Daar waar de zorgvraag van de patiënt het noodzakelijk maakt, 14

vindt in overleg met de patiënt doorverwijzing plaats naar een ander ziekenhuis / andere specialist. Hierbij worden met de patiënt en behandelaar afspraken gemaakt over het vervolgtraject of de terugverwijzing.

7.3

Samenwerking in de keten

Door de vergrijzing neemt de vraag naar ziekenhuiszorg niet alleen toe, maar verandert deze ook van karakter. Er komen steeds meer mensen met een chronische aandoening. Mensen die zich bewegen tussen preventieve zorg, curatieve zorg en care. Optimale zorg wordt gerealiseerd in netwerken van aanbieders. Dit geldt zowel voor laagdrempelige en brede eerstelijnszorg als voor specialistische ziekenhuiszorg. Ziekenhuis Bernhoven investeert in deze netwerken door het delen van kennis en expertise. Het Diagnostisch Centrum Bernhoven ondersteunt de verwijzers door het aanbieden van diagnostische diensten dicht bij huis. In Uden is gestart met de nieuwbouw waarmee ziekenhuis Bernhoven een modern ziekenhuis wordt dat voldoet aan de toekomstige vragen en eisen van de patiënt. De benadering in het nieuwe ziekenhuis blijft laagdrempelig en persoonlijk, ook richting de verwijzers. Bernhoven investeert in de verbetering van de communicatie met huisartsen door bijvoorbeeld een snelle bereikbaarheid van specialisten voor consultatie door de huisarts, het maken van (digitale)verwijsafspraken en een tijdige ontslagrapportage. Ook het regionale medicatiedossier vormt een belangrijk verbeterpunt. Het uitbreiden en verdiepen van de relatie met de verwijzers vormt een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. Een goede rechtstreekse informatievoorziening over alle ontwikkelingen, gezamenlijke symposia en andere deskundigheidsbevorderende activiteiten maken hier deel van uit.

7.4

Uitbouw dienstverlening Diagnostisch Centrum Bernhoven

Het Diagnostisch Centrum Bernhoven (DC Bernhoven) heeft als kernactiviteit het aanbieden van (vooral) diagnostische diensten en producten aan huisartsen, verloskundigen en specialisten ouderengeneeskunde in de regio Oss - Uden - Veghel. Het aanbod wordt bepaald door de vraag van de zorgverleners die dicht bij de patiënt/cliënt staan en hun zorgvraag kennen. DC Bernhoven wil de diagnostiek beter organiseren en toegankelijker maken in het belang van de klanten, zijnde cliënten en zorgverleners. Korte wachttijden, het voorkomen van dubbele diagnostiek, diagnostiek dicht bij (te)huis en patiëntvriendelijke onderzoeken zijn hier voorbeelden van. In de toekomst is het DC Bernhoven ook gehuisvest in de Poliklinisch Diagnostische Centra in Oss en Veghel (zie paragraaf 9.5). Maar het werkgebied reikt verder dan deze steunpunten. In de hele regio zijn prik- en fundusposten met ruime openingstijden, zodat patiënten verzekerd zijn van zorg dicht bij huis. In Uden is een Echocentrum voor prenatale screening ingericht. De belangrijkste doelstellingen van DC Bernhoven voor de komende jaren zijn het verder versterken van de samenwerking tussen eerste en tweede lijn en het borgen van de reeds opgebouwde vertrouwensrelatie. Daarnaast zijn ondersteuning en facilitering van de ketenzorg belangrijke speerpunten. Ook transparantie in dienstverlening, profilering en positionering van DC Bernhoven in de regio, ondersteund door een communicatieplan, krijgen aandacht. DC Bernhoven neemt binnen de wereld van diagnostische centra een unieke positie in vanwege de directe samenwerking met het ziekenhuis. Tevens speelt DC Bernhoven, intern en op regionaal niveau, een belangrijke rol binnen de ontwikkeling van anderhalvelijnszorg, een vorm van vergaande samenwerking tussen eerste en tweede lijn. Initiatieven zoals het Klantcontactcentrum Bernhoven in 2011, de Regiotafels van de Trombosedienst (regionale afspraken betreffende antistollingsbeleid), uitbreiding van producten (onder andere cardiodiagnostiek), de geplande aanschaf van moderne ICT zoals Zorgdomein en ICT ten behoeve van medicatieoverdracht geven uitdrukking aan de intentie van DC Bernhoven om de komende jaren innovatief en met passie, met aandacht voor de klant, professioneel en ondernemend bezig te zijn.

15

8

Medische focus

Bernhoven staat voor zorg die toegankelijk en laagdrempelig is en waarbij de patiënt met zijn of haar hulpvraag in dialoogvorm vriendelijk wordt geholpen door de zorgverleners. Zorg die zich kenmerkt door 'state of the art', volgens de huidige professionele inzichten en technologie. Aangezien sommige patiënten vergaande specialistische hulp behoeven, werkt Bernhoven samen met specialisten van andere ziekenhuizen om voor de patiënt de best passende zorg te organiseren. Ook heeft Bernhoven samenwerkingsrelaties met de eerste en de derde lijn. Zorg die bij de huisarts begint, gaat soepel over in zorg binnen Bernhoven en wordt indien nodig naadloos overgedragen aan een verpleeghuis of revalidatiecentrum. Zorg die voor de patiënt transparant is en vloeiend verloopt. Zorg ook die zich kenmerkt door haar multidisciplinaire karakter. Een veelheid aan professionals die zich gelijktijdig met de behandeling van een patiënt bezighouden, brengt mogelijk ook een complexiteit voor de patiënt met zich mee, waardoor het voor de patiënt niet altijd duidelijk is wie het overzicht van de totale behandeling bewaakt en bij wie hij terecht kan voor vragen. Ziekenhuis Bernhoven herkent deze complexiteit. In dit kader vindt binnen de medische staf momenteel discussie plaats over de definiëring van het hoofdbehandelaarschap. Daarnaast is het streven om binnen Bernhoven te komen tot een bepaalde vorm van casemanagement. Ziekenhuis Bernhoven ambieert de allerbeste ziekenhuisbrede basiszorg te blijven leveren. Echter, om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden, is spreiding en concentratie van ziekenhuisfuncties noodzakelijk. Begin 2012 moet duidelijk zijn op welke wijze we concentratie en specialisatie van behandeling de komende jaren gaan inrichten. Met andere woorden: welke ziekenhuisfuncties/behandelingen behouden we en welke stoten we af//voeren we niet meer uit? Momenteel worden hiervoor de marktbehoeften op het zorgaanbod geanalyseerd en bediscussieerd. Voor de komende beleidsperiode heeft Bernhoven al vier medische speerpunten benoemd met een multidisciplinair karakter. Dit zijn speerpunten waaraan zorgbehoefte is in de regio, waarin een zekere expertise is opgebouwd en die de potentie hebben om verder te groeien: - ouderenzorg - totale vaatzorg - multidisciplinair bekkenbodemcentrum - Regionaal Pijn Centrum Bernhoven Projectgroepen houden zich bezig met de verdere ontwikkeling van de speerpunten door de processen te stroomlijnen, verschillende professionals erbij te betrekken, zorgafspraken te maken en de resultaten te borgen. In de onderstaande paragrafen worden de speerpunten toegelicht. Een uitgebreide weergave van de focusgebieden is opgenomen in het medisch beleidsplan 2012-2016.

8.1

Ouderenzorg

Bernhoven legt zich de komende beleidsperiode toe op het optimaliseren van de (poli)klinische zorg voor oudere patiënten en geriatrische patiënten. Een belangrijke reden hiervoor is de toenemende vergrijzing van de regio Oost-Brabant ten opzichte van andere gebieden in Nederland. Om in 2016 daadwerkelijk te kunnen spreken van een goed functionerend netwerk geriatrie dat eerste-, tweede- en derdelijnszorg aanbiedt, wordt een aantal activiteiten ondernomen. In september 2011 is, in samenwerking met de GGZ, een geriater in Bernhoven gestart. Hiermee krijgt de geriatrische zorgverlening een duidelijke plaats in Bernhoven en wordt het mogelijk invulling te geven aan de regiefunctie voor de zorg voor onze oudere patiënt. Afstemming vindt plaats met andere specialismen over de wijze hoe zij worden betrokken bij de zorgverlening, zodat een integrale behandeling van de oudere patiënt wordt gerealiseerd. 16

Passende zorgproducten worden ontwikkeld, zoals een somatisch (geriatrisch) dagcentrum en preventieve screening. Daarnaast is er aandacht voor de uitbouw van de geriatrische zorgverlening in samenspraak met verwijzers (huisartsen) en andere netwerkpartners, zoals verzorgingshuizen, verpleeghuizen, GGZ en thuiszorg in de regio om de zorgverlening aan de geriatrische patiënt goed over te dragen vanuit de tweede lijn en vice versa.

8.2

Totale vaatzorg

Ziekenhuis Bernhoven beschikt over een goed samenwerkend team van vaatchirurgen, cardiologen, internisten, radiologen, dermatologen en neurologen. De komende jaren groeit dit uit tot een goed geoutilleerd vaatzorgcentrum dat (boven)regionale bekendheid geniet. In het vaatzorgcentrum werken alle specialismen nauw samen in de behandeling van patiënten met vaatproblemen (atherosclerose). Naast de aanpak van het probleem staat ook de screening op risicofactoren centraal. Preventie speelt een belangrijke rol. Een belangrijke meerwaarde voor de patiënt is het centrale aanmeldpunt van het centrum. Vanuit dit punt wordt bekeken welke routing het meest geschikt is voor de patiënt. Is behandeling nodig van vaatchirurg, cardioloog, neuroloog, dermatoloog of een combinatie? De patiënt kan daarbij rekenen op een kwalitatief goede behandeling, via een bepaalde routing en in een vooraf vastgesteld tempo. Het vaatzorgcentrum garandeert duidelijkheid over de inhoud en de duur van de behandeling met korte toegangstijden en wachttijden. Kwaliteit staat hoog in het vaandel. Dit moet, naast het bevorderen van de patiënttevredenheid en de gezondheidswinst voor de patiënt, leiden tot een voldoende renderend vaatzorgcentrum. In 2016 staat ziekenhuis Bernhoven bekend als dé leverancier van volledige en deskundige vaatzorg in de regio Oost-Brabant.

8.3


Naar schatting hebben 850.000 à 1.000.000 inwoners in Nederland klachten in het bekkenbodemgebied. Zevariëren van hinderlijke tot invaliderende klachten. Er heerst een behoorlijke taboesfeer rond deze problemen in het bekkenbodemgebied, onder verwijzers, maarook bij patiënten. Hierdoor komen patiënten later in beeld dan gewenst. De klachten bestaan dan al langer ofzijn onnodig verergerd. Gezien de vergrijzing neemt dit aantal alleen maar toe. Op dit moment is het zo dat patiënten die worden verwezen niet altijd direct op de juiste plek terechtkomen, waardoor de behandeling niet altijd afdoende is. De huisarts verwijst de patiënt naar de specialist die de meest uitgesproken klacht kan behandelen. Dit betekent een zekere inefficiëntie voor de patiënt. Het streven is dat hiervan in 2016 geen sprake meer is. De holistische visie van het bekkenbodemgebied diesinds enkele jaren wordt gehanteerd, wordt in de komende beleidsperiode steeds meer toepast. Hierbij wordt het geheel van een gezondheidsprobleem en worden gekeken naar de onderlinge verbanden. Urologen, gynaecologen, chirurgen en MDL-artsen overleggen, behandelen en opereren zo nodig samen. Ook hebben sinds 2007 twee chirurgen zich gespecialiseerd in nieuwere operatietechnieken waarbij een „total remake‟ wordt aangewend bij bekkenbodemklachten. Door deze integrale aanpak van het gezondheidsprobleem en de daarmee samenhangende klachten wordt een beter zorgresultaat bereikt. In de komende beleidsperiode zal Bernhoven dit bekkenbodemcentrum verder ontwikkelen en op de kaart zetten. Door het open karakter en de laagdrempeligheid wil het bekkenbodemcentrum taboedoorbrekend zijn.

17

Er wordt veel aandacht besteed aan voorlichting. De huisarts kan iedereen met een bekkenbodemprobleem doorsturen. Na triage wordt bekeken welk van de specialismen betrokken dienen te worden en op welke manier de behandeling plaatsvindt. Daarnaast worden de behandelingen in het bekkenbodemcentrum uitgebreid naar andere aandoeningen zoals haemorrhoïden, obstipatie en fistels. De benodigde expertise wordt uitgebreid, nieuwe operatietechnieken worden ontwikkeld en toegepast. Deze toenemende kennis en expertise zullen een aanzuigende werking hebben in de regio en ook daarbuiten. Het centrum zal naar verwachting een patiëntengroei doormaken van minimaal 20% in 2016 vergeleken met het jaar 2012. Het centrum zal voldoende renderen door minder lange opnames, minder gebruik van IC en naar verwachting minder operaties per patiënt.

8.4


Het door de sectie pijnbestrijding van de NVA erkende Regionaal Pijn Centrum Bernhoven, type B (RPC) geniet een grote naamsbekendheid. Niet alleen vanuit de nabije omgeving, ook uit het westen van de provincie Noord-Brabant en uit Gelderland komen patiënten met chronische of subacute pijn speciaal naar het RPC. Er zijn vijf anesthesiologen die erkend zijn als anesthesioloog met aandachtsgebied pijnbestrijding. Het centrum verleent monodisciplinaire, interdisciplinaire en multidisciplinaire zorg. Het streven is de pijn voor patiënten te reduceren dan wel hun te leren hoe ze moeten omgaan met hun chronische pijn. Vooral voor patiënten met subacute pijn staat preventie voorop. Patiënten die voor de eerste keer naar het RPC komen, komen direct op de juiste plek. Voorafgaand aan het bezoek vindt door middel van het invullen van een vragenlijst een triage plaats door de anesthesioloog. Patiënten krijgen een monodisciplinaire behandeling, gaan naar de rugpoli, of worden via het carrouselmodel geconsulteerd. Via dit model spreekt de patiënt met meerdere professionals, zoals anesthesioloog, psycholoog, fysiotherapeut, neurochirurg en revalidatiearts. Zij overleggen met elkaar en met de patiënt welke vorm van begeleiding of behandeling het beste is. De begeleiding kan bestaan uit medicamenteuze behandeling, invasieve pijnbestrijding, psychologische begeleiding en/of fysiotherapeutische begeleiding (mede in de vorm van de cursus pijnmanagement). De komende beleidsperiode wil Bernhoven de naam en de erkenning van het RPC behouden en de expertise verder ontwikkelen. Dit houdt in dat de zorgverlening vanuit het RPC nog meer interdisciplinair wordt georganiseerd en dat de palliatieve zorg nog verder zal worden verbeterd. De screening vindt online plaats. Er wordt een groter aanbod van neuromodulatie gecreëerd. Tevens is er aandacht voor onderzoek en opleiding (verpleegkundigen, pijnbehandelassistenten, behouden registratie pijnbestrijders). Ook worden afspraken gemaakt tussen eerste en tweede lijn over de fysiotherapiebehandeling (onder andere kennisbevordering en de ontwikkeling van een netwerk van fysiotherapeuten). Ten slotte wordt aandacht geschonken aan de verdere positionering van het Regionaal Pijn Centrum bij huisartsen, patiënten, zorgverzekeraars en anderen. Een patiënt die zorg krijgt van het Regionaal Pijn Centrum mag op de volgende resultaten rekenen: - Het Regionaal Pijn Centrum streeft ernaar dat meer dan 80% van de patiënten na afloop van de behandeling een pijnreductie heeft van minimaal 2 punten, gebaseerd op de VAS-score. - Er is in 2016 een capaciteitsuitbreiding gerealiseerd van 25% ten opzichte van het jaar 2012. - Er is in 2016 een stijging van het aantal patiënten afkomstig van buiten de regio ten opzichte van het jaar 2012.

18

9

Organisatie en nieuwbouw

Bernhoven besteedt veel aandacht aan het afstemmen van de werkwijzen van de verschillende (zorg)afdelingen tussen de huidige locaties Oss en Veghel. Dit is belangrijk voor de kwaliteit van zorg, maar ook noodzakelijk als voorbereiding op de verhuizing naar de nieuwe locatie in Uden. In 2013 neemt ziekenhuis Bernhoven de nieuwe huisvesting in Uden en de Poliklinisch Diagnostische Centra in Oss en Veghel in gebruik; een uitstekende basis voor het aanbieden van onze zorg op een meer mensgerichte en efficiënte wijze.

9.1

Invoeren organisatiestructuur met RVE's en VE's

De komende periode vindt de doorontwikkeling plaats van de procesgerichte organisatie naar een organisatiestructuur met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). De medische staf is dan medeverantwoordelijk voor de besturing van de ziekenhuisorganisatie in zijn geheel. In concreto betekent dit het volgende: - De RVE‟s worden vanaf 1 januari 2012 aangestuurd door medisch leiders en managers bedrijfsvoering. De spelregels zijn vastgesteld. - De resultaatafspraken worden vastgelegd in contracten tussen Raad van Bestuur en management RVE/VE. - Iedere RVE/VE stelt een bedrijfsplan op. - RVE's en VE's leggen de onderlinge dienstverlening vast in Service Level Agreements (SLA's). - Er worden zorgprogramma's en zorgpaden opgesteld en geïmplementeerd die in lijn liggen met het bedrijfsplan. Voor zowel de medewerkers als medisch specialisten betekent dit een omslag in het denken en werken. Voor de medisch leiders en managers bedrijfsvoering wordt een scholingsprogramma opgesteld.

9.2

Financiële participatie

Ziekenhuis Bernhoven is een ondernemende organisatie, waarin medewerkers en specialisten bereid zijn te participeren. De komende beleidsperiode vindt een verkenning plaats naar mogelijkheden van financiële participatie voor medisch specialisten en medewerkers van ziekenhuis Bernhoven. Mede door deze financiële participatie tonen medisch specialisten en medewerkers hun commitment aan ziekenhuis Bernhoven.

9.3

Profilering ziekenhuis Bernhoven

De komende beleidsperiode worden de medewerkers en direct betrokkenen van ziekenhuis Bernhoven adequaat geïnformeerd over en geënthousiasmeerd voor de nieuwbouw van ziekenhuis Bernhoven. In het verlengde van het cultuurprogramma 'Sterren laten stralen' worden medewerkers getraind op het uitdragen van missie, visie en waarden, zodat identiteit en imago op het moment van ingebruikname nieuwbouw op elkaar aansluiten. Enerzijds is er het belang om onze relaties in ons adherentiegebied te informeren in het kader van behoud van onze positie in de regio. Anderzijds komt er focus op het werven en vergroten van ons verzorgingsgebied, gekoppeld aan onze positionering en het laden van het merk Bernhoven. Het product Bernhoven wordt 'vermarkt'. In 2011 worden de voorbereidingen getroffen en in 2012 start de uitvoering.

19

9.4

Ondernemerschap

De komende beleidsperiode wordt het thema 'ondernemerschap' binnen Bernhoven sterk gestimuleerd. Met de nieuwe (R)VE-organisatiestructuur is een belangrijke eerste stap gezet in het creëren van de juiste randvoorwaarden. Het management van onze RVE‟s/VE‟s zal de ruimte krijgenen tevens uitgedaagd worden om marktgerichte en innovatieve activiteiten te ontwikkelen. Waar nodig zal Bernhoven opleidingsinitiatieven ontwikkelen om het ondernemerschap verder te ontwikkelen en te stimuleren. Het doel is dat we ons gezamenlijk meer ondernemend gaan gedragen, om zo onze zorgvragers de gepaste en best mogelijke zorg aan te bieden. Ten aanzien van de innovatieve activiteiten dienen businesscases als uitgangspunt. Op basis daarvan vindt vervolgens binnen een RVE besluitvorming plaats over de implementatie. Innovaties kunnen zowel zorginhoudelijke verbeteringen in de keten als ondersteunende verbeteringen zijn, zoals het inrichten van multidisciplinaire en themapoliklinieken. Het actief werven van aanvullende gelden via zorgverzekeraars en via subsidies en fondsenwerving biedt financiële mogelijkheden om innovaties daadwerkelijk te laten plaatsvinden. Mede in dit kader is ziekenhuis Bernhoven ook de samenwerking aangegaan met maatschappelijk betrokken bedrijven in de regio (de stichting Vrienden van Bernhoven). Door het werven van aanvullende gelden en de zichtbare kwaliteitsverbeteringen die hiermee worden gerealiseerd, worden RVE's/medewerkers zich steeds meer bewust, en worden zij gemotiveerd om zelf tot innoverende verbeteringen te komen. De sterk veranderende omgeving in de zorg stelt nieuwe eisen aan ons ziekenhuis. Een goede relatie met de zorgverzekeraars is daarbij van essentieel belang. Zo kunnen gezamenlijk de uitdagingen worden gezocht om de kosten van de zorg te beheersen en gelijktijdig de kwaliteit te behouden of te verbeteren. Om de relatie met onze zorgverzekeraars te bewaken en te verbeteren, wordt het accountmanagement de komende tijd verder geprofessionaliseerd. Ook hier willen wij innovatief zijn en onze „klanten‟ nog beter kunnen bedienen.

9.5

Nieuwbouw

2012 zal nadrukkelijk in het teken staan van de voorbereiding op de ingebruikname van de centrale nieuwbouw in Uden. Deze voorbereiding betreft zowel bouwkundige, technische, inrichtings- en veiligheidsaspecten (bedrijfshulpverlening (BHV), beveiliging, bedrijfsnoodorganisatie), als zaken rondom de feitelijke verhuizing. Ook de inhoudelijke voorbereiding op hoe in de nieuwbouw gewerkt gaat worden is vanzelfsprekend een speerpunt. Meerdere nieuwe (samen)werkprincipes zullen hun intrede doen, zoals het verpleegconcept, het policoncept van een front- en een backoffice en het digitaal werken in de kantooromgeving. Wat dit betekent qua voorbereidingen wordt per onderwerp nader uiteengezet. Verpleegconcept In de kliniek wordt 60% van de patiënten verpleegd in eenpersoonskamers en 40% in driepersoonskamers. Als voorbereiding op het werken binnen de klinische afdelingen in het nieuwe ziekenhuis worden zeven thema‟s uitgewerkt. Het betreft de volgende onderwerpen: 1. het beoogde verpleegmodel; 2. medicatiedistributie aan de klinische patiënt; 3. vormgeving van het hotel- en serviceconcept op verpleegafdelingen; 4. zorg rond het overlijden van patiënten; 5. zorglogistieke processen, gerelateerd aan een verpleegafdeling; 6. borging van de continuïteit van de medische zorg op de verpleegafdeling en de vormgeving van de artsenvisite; 7. opbouw en beheer van de totale budgettaire kosten per afdeling. 20

In 2012 vindt hierover besluitvorming plaats en wordt gewerkt aan de voorbereiding van de implementatie in de nieuwbouw. Polikliniekconcept In de nieuwbouw wordt een nieuw concept toegepast met een front- en een backoffice. Dit heeft consequenties voor de praktijkvoering in de nieuwbouw. De nieuwe werkwijze is erop gericht dat de patiënt zo veel mogelijk privacy krijgt en zo min mogelijk 'loketten' bezoekt. Daarnaast zijn in de nieuwe werkwijze de frontoffice (direct patiëntcontact) en de backoffice (activiteiten zonder direct patiëntcontact) fysiek gescheiden. De komende periode wordt door middel van processimulatie de nieuwe werkwijze nader verkend. Digitaal werken in de kantooromgeving Uitgangspunt van het kantoorconcept in de nieuwbouw is dat onder andere een papierarme werkwijze wordt nagestreefd. Voor de 'vaste' inkomende papierstromen worden scan- en workflow managementsystemen ingevoerd, waardoor deze fysieke papierstromen geëlimineerd worden uit de dagelijks werkprocessen. Inkomende en uitgaande correspondentie is voor meer dan 80% digitaal. Met name het uitgangspunt papierloos werken vraagt de komende beleidsperiode veel aandacht. In opdracht van de stuurgroep ICT vinden nadere planvorming en uitwerking plaats inzake de te onderscheiden deelgebieden: poststromen organiseren, digitaal archiveren en papierloos vergaderen. De nadere uitwerking van de digitale manier van werken en de implementatie moet voor het merendeel vóór ingebruikname van de nieuwbouw afgerond zijn. In de kantooromgeving zal uitgegaan worden van het principe van flexwerken, waarbij niet iedere medewerker automatisch een vaste werkplek heeft. In dit kader zal de komende beleidsperiode tevens besluitvorming plaatsvinden over het concept „Het nieuwe werken‟. Poliklinisch Diagnostische Centra Ziekenhuis Bernhoven wil zorg dicht bij de patiënt bieden. Naast de centrale nieuwbouwlocatie in Uden worden in Oss en Veghel Poliklinisch Diagnostische Centra (PDC's) gerealiseerd. In 2009 is een strategische verkenning uitgevoerd om te bepalen welke activiteiten in de PDC's uitgevoerd kunnen gaan worden en om vast te stellen of hier consequenties uit voortvloeien voor de planvorming voor de centrale nieuwbouw in Uden. Op basis van marktanalyse en -monitoring kunnen ook in andere regio‟s PDC‟s worden ingericht gedurende de komende jaren. In deze centra wordt planbare (medisch specialistische), ambulante zorg aangeboden aan met name de oudere en chronisch zieken inwoners uit die delen van het verzorgingsgebied. Begin 2012 vindt de finale besluitvorming plaats over de definitieve invulling van de Poliklinisch Diagnostische Centra, zodat nog voldoende voorbereidingstijd over is voor de feitelijke effectuering hiervan. Daarbij is het van belang een zorgvuldige afweging te maken tussen bijvoorbeeld het concurrentierisico en de rentabiliteit van bepaalde voorzieningen. Verhuizing De voorbereiding op de feitelijke verhuizing wordt in 2012 verder ter hand genomen. Daarbij wordt tevens gebruik gemaakt van de opgedane ervaringen van ziekenhuizen die recent een soortgelijke verhuizing hebben meegemaakt (Boxmeer en 's-Hertogenbosch).

21

9.6

Zorghotel

Bij het vaststellen van de klinische beddencapaciteit voor de nieuwbouw is uitgegaan van de realisatie van een zorghotel naast het ziekenhuis. In dit (zorg)hotel herstellen de gasten in een rustgevende omgeving en krijgen ze op maat paramedische en verpleegkundige zorg en begeleiding. Zowel de huisvesting als de hospitaliteit zijn hier volledig op ingericht. Kwaliteit, privacy en gastgerichtheid zijn hierbij de kernwaarden. Dit (zorg)hotel heeft de uitstraling en kwaliteit van een viersterrenhotel, waarbij de zorg niet direct zichtbaar is. Bernhoven is in 2009 met BrabantZorg een samenwerkingsverband aangegaan met als doel de realisatie en exploitatie van dit zorghotel (54 kamers). Vanaf 2011 wordt dit nader uitgewerkt in formele samenwerkingsovereenkomsten en wordt de juridische entiteit nader uitgewerkt. Naar verwachting zal het zorghotel nog niet gerealiseerd zijn bij ingebruikname van de nieuwbouwlocatie. In 2012 vindt planvorming plaats over de overbrugging van deze periode. Daarnaast dient uitgewerkt te worden welke patiëntencategorieën in het zorghotel kunnen verblijven en hoelang zij daar mogen blijven.

9.7

Berne Kliniek

Het comfort van een privékliniek binnen de muren van het vertrouwde ziekenhuis, dat is de Berne Kliniek. Vanaf december 2010 voeren specialisten van ziekenhuis Bernhoven in deze kliniek medische behandelingen uit die niet door een ziektekostenverzekering worden gedekt. Het is geen fysiek gebouw, de zorg wordt geleverd door specialisten van Bernhoven in ziekenhuis Bernhoven zelf, met dezelfde hoge kwaliteit. Hierdoor bieden wij patiënten nu ook die extra zorg die de ziektekostenverzekering niet vergoedt en gaan wij de concurrentie aan. Inmiddels voeren de specialismen plastische chirurgie, dermatologie en oogheelkunde niet-verzekerde medische handelingen uit. In de nabije toekomst kunnen andere specialismen volgen. Hiermee breidt ziekenhuis Bernhoven haar dienstverlening uit om tegemoet te komen aan de behoeften van patiënten in ons verzorgingsgebied.Bijlagen

22

Leiderschap 1. Uitdragen centraal stellen van patiënt en medewerkers 2. Continueren sterren laten stralen

Management van middelen 1. Representatieve uitstraling van mensen en gebouw 2. Ontwikkelen concept eten en drinken 3. Ontwikkelen concept voor (digitale) communicatie

Strategie en beleid 1. visie op scholingsbeleid medische staf 2. realiseren gezond werkklimaat 3. systematische betrokkenheid van patiënt bij relevante beleidsontwikkeling

Management van medewerkers 1. Selectiebeleid afstemmen op thema 'mensgerichtheid' 2. uitvoering geven aan programma sterren laten stralen 3. Optimaliseren bereikbaarheid

Bijlage 1: Mensgericht ziekenhuis

Management van zorgprocessen 1. Ontwikkeling dialooggerichte zorg 2. Optimaliseren zorglogistieke bedrijfsvoering 3. Patiënt en omgeving zijn partner in zorgtraject

1

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Bernhoven is landelijk bekend als meest mensgerichte ziekenhuis 2. Nominatie 'gastvrijheidszorg met sterren' 3. Goede relaties met bedrijfsleven in de regio 4. Verkrijgen van particuliere vrienden

Resultaten voor ketenpartners

Resultaten voor medewerkers 1. Medewerkers identificeren zich met waarden ziekenhuis 2. Medewerkertevredenheidsscore : werk: > 7,8, organisatie >, collegialiteit > 3. Personeel is kwalitatief en kwantitatief op orde en beschikt over juiste attitude. 4. Aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving. 5. Actief loopbaan en scholingsbeleid 6. daling ziekteverzuim

Resultaten voor patiënt 1. Patiënt betrokken op alle niveaus 2. Patiënt ervaart een warme professionele benadering 3. Jaarlijkse stijging van patiënttevredenheid 4. Jaarlijkse stijging van patiënttevredenheid t.a.v. mensgerichtheid 5. Telefonische bereikbaarheid 100% 6. 70% telefooncontacten in één keer afgehandeld 7. Daling wacht- en doorlooptijden 8. Samenhangende planning 9. Ruime keuzevrijheid t.a.v. eten en drinken 10. Mogelijkheid tot digitaal afspraken maken 11. 90% van de patiënten adviseert ons ziekenhuis aan anderen 12. Stijging adherentie

In Bernhoven werken vriendelijke medewerkers Patiënt en omgeving zijn partners in zorgtraject Medewerkers kunnen zich goed ontplooien in Bernhoven Bernhoven biedt een gastvrije en representatieve omgeving

Succesbepalende factor per prestatie / resultaatgebied

4.

3.

2.

1.

Implementeren nieuwe kwaliteitsstructuur Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie bij het continu verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van ons handelen. De aansturing van de (R)VE‟s is (mede) gebaseerd op kwaliteit en veiligheid. Optimaliseren samenwerking medewerkers-medisch specialisten

Leiderschap

Management van middelen 1. Optimaliseren kwaliteits management systeem (oa DKS, VIM, dashboard)

Strategie en beleid 1. Voortdurende toetsing (PDCAcyclus) ter verbetering van de kwaliteit en veiligheid 2. Afstemming en integratie van ziekenhuisbrede kwaliteitsbeleid en medisch inhoudelijke kwaliteit 3. Integratie prestatie-indicatoren in P&C cyclus 4. Implementeren Veiligheid Management Systeem 5. Invoeren maatregelen informatiebeveiliging

Management van medewerkers 1. Deskundigheidsbevordering 2. Afspraken met betrekking tot vervolgonderwijs, bijscholing en vaardigheidsonderwijs met overige onderwijsaanbieders 3. Medewerkers zijn zich bewust van het risicovolle karakter van het eigen handelen en leveren een actieve bijdrage aan het vergroten van de veiligheid en kwaliteit

Bijlage 2: Kwaliteit en Veiligheid

Management van zorgprocessen 1. Optimaliseren en beschrijven van zorgprogramma‟s en zorgpaden. 2. Prospectieve risicoanalyse is een standaardonderdeel bij het (her)ontwerp van (zorg)processen 3. Alle risicovolle afdelingen voldoen aan de NIAZ-norm 4. Implementatie EPD 5. Implementatie Medicatieveiligheidsbeleid

2

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Bernhoven is NIAZ geaccrediteerd 2. Bernhoven is een transparante organisatie. 3. Bernhoven is open in de communicatie van onze resultaten. 4. Bernhoven bezit alle relevante certificaten en accreditaties, (ook mbt onderwijsfunctie) 5. Bernhoven voldoet aan inspectievoorwaarden 6. Bernhoven voldoet aan NEN7510-norm. 7. Bernhoven heeft een plaats in het bovenste kwartiel bij landelijke publicaties.

Resultaten voor ketenpartners 1. Volledige en tijdige overdracht van behandelgegevens tussen alle zorgverleners van de patiënt

Resultaten voor medewerkers 1. Alle professionals houden hun kennis en vaardigheden op peil. 2. 100% actualiteit van registratie deskundigheidsbevordering per medewerker 3. 100% van de medische specialisten neemt deel aan IFMS 4. Een veilige werkomgeving voor medewerkers 5. Jaarlijkse implementatie verbeterthema's veiligheid 6. Medewerkers en specialisten melden (bijna) incidenten, calamiteiten en registreren complicaties

8.

7.

5. 6.

4.

3.

2.

1.

Patiënten lopen binnen Bernhoven geen vermijdbare schade op Het aantal calamiteiten is ten opzichte van 2011 verminderd met 50% De patiënt ervaart geen drempels om klachten te melden. De patiënt ervaart dat Bernhoven leert van klachten. Afname medicatiefouten Alle zorgverleners zijn op de hoogte van de actuele status van de behandeling. Patiënt is op de hoogte van en kan invloed uitoefen op eigen zorgpad. Patiënt wordt actief bevraagd over mogelijke verbeteringen in zorg en organisatie.


Kwaliteit en veiligheid is de basis van ons handelen Continu verbeteren


Leiderschap 1. Zorgvraag van de patiënt vormt de basis van het handelen 2. Visieontwikkeling spreiding en concentratie

Management van middelen 1. Implementatie ondersteunende technieken voor verwijzers en andere samenwerkingspartners (zorgdomein, Alert) en patiënten (EPD, patiëntenportaal)

Strategie en beleid 1. Actieve participatie in “Samen in Zorg”.(verticaal) 2. Interklinische samenwerking (horizontaal) 3. Profilering en positionering DCB in de regio 4. Ontwikkelen anderhalve lijnszorg

Management van medewerkers 1. flexibilisering van de inzet van medewerkers in de regio

Bijlage 3: Integrale zorg

Management van zorgprocessen 1. Definiëren interne ketens (zorgpaden) 2. Ontwikelen transmurale zorgpaden met externe samenwerkingspartners 3. Ontwikkeling en borging verwijsafspraken 4. Uitbreiding van eerstelijns en (tele)diagnostiek 5. Invulling van de pbc‟s, 6. Doorgroei naar specialistische dienstverlening thuis (of in verpleeghuis)

3

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Er zijn goed draaiende steunpunten (pbc‟s) in onder andere Oss en Veghel 2. Afspraken keten-dbc‟s 3. Bernhoven bekend als innovatieve ketenorganisatie

Resultaten voor ketenpartners 1. Wij bieden ondersteunende pakketten aan huisartsen en 3e lijn mbt ketendbc‟s voor chronisch zieken. 2. Ontwikkeling nieuwe ketens en borging bestaande ketens. 3. Beschikbaarheid verwijsmodule met inhoudelijke afspraken over verwijzing en doorstroming 4. Interklinische samenwerking 5. DCB verzorgt zorg aan huis 6. Ontslagbrief / overdracht is beschikbaar bij ontslag 7. Thuismedicatie en ziekenhuismedicatie is op elkaar afgestemd middels regionaal medicatiedossier.


Resultaten voor patiënt 1. Spec. verpleegkundigen en andere behandelaars leveren zorg en diagnostiek (dichtbij)(t)huis bij de patiënt 2. De patiënt ervaart een goede doorstroming in de keten. (afname verkeerde beddagen) 3. Patiënt heeft toegang en beheersmogelijkheden in communicatie met behandelaars (EPD) 4. Patiënt ervaart interklinische samenwerking: 80% van de patiënten die voor diagnostiek of behandeling zijn doorverwezen komen terug bij Bernhoven voor de vervolgbehandeling. 5. Na ontslag zijn wij bereikbaar voor patiënt en benaderen hen actief over verloop van het herstel. 6. Patiënten krijgen in 2016 een totale zorgbehandeling middels gestructureerde samenwerking met toppreferente partners.

Patiënt en omgeving is partner in zorgtraject Zorg op maat voor individuele patiënt Zorgvraag is leidend niet het aanbod?


1.

Het medisch beleidsplan is richtinggevend voor de gehele medische staf en organisatie

Leiderschap

Management van middelen 1. Somatisch dagcentrum 2. 24-uurs crisisdienst geriatrie 3. Preventieve screening 4. Themaspreekuren 5. Vakgroepspecifieke spreekuren voor ouderen 6. Afdeling Geriatrie

Strategie en beleid 2. Deelname en positie in een geriatrisch zorgketen bepalen 3. Oprichten vakgroep geriatrie 4. Positionering Geriater in Ziekenhuis en regio 5. Goede samenwerking/verbinding GGZ en Ziekenhuis

Management van medewerkers 1. Opleiding geriatrisch verpleegkundigen 2. Opleiding vroegtijdige herkenning kwetsbaarheid

Management van zorgprocessen 1. Integrale benadering van de patiënt 2. Geriatrisch zorgketen ontwerpen 3. Vroegtijdige herkenning kwetsbaarheid 4. Specifieke vermijdbare risico's en complicaties bij ouderen (o.a. valpoli, polyfarmacie) 5. Inregelen in-, door- en uitstroom van geriatrische patiënten (opname en verwijs indicatie) 6. Gezamenlijke aanmeldfunctie 7. Consultaties aan HA, verpleeg- en verzorgingshuizen

Bijlage 4A: Medische focus: Ouderenzorg

5

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Bernhoven wordt gezien als de specialist in ouderenzorg in de Regio Oss-Uden-Veghel 2. Goede contractuele afspraken mbt ouderenzorg met zorgverzekeraars 3. Financieel gezond

Resultaten voor ketenpartners 1. Goede afspraken over doorverwijzen en medeconsultatie 2. Goede afspraken over doorstroom naar verpleeghuizen 3. Goede informatiestroom tussen ketenpartners

Resultaten voor medewerkers 1. Vaardigheden om goede ouderenzorg te leveren 2. Verwijspatronen naar en van geriater binnen meidsche staf geborgd

8. 9.

7.

2. 3. 4. 5. 6.

1.

> aantal consultaties aan patiënten bij/samen met HA, verpleeghuizen enz. Aantal calamiteiten < Aantal klachten < < medicatiefouten < aantal poli-bezoeken per patient Kwaliteit van zorg boven landelijk gemiddelde < aantal onnodige intermurale doorverwijzingen (van ene poli naar andere) < ligduur / verkeerde bed < complicaties en vermijdbare risico's


Bernhoven levert de allerbeste basiszorg in de regio Bernhoven is dé specialist in ouderenzorg in haar regio


2.

1.

Het medisch beleidsplan is richtinggevend voor de gehele medische staf en organisatie. Op basis van business cases er voor zorgen dat Bernhoven als de deskundige in de regio op het gebied van vaatzorg wordt gezien.

Leiderschap

Management van middelen 1. Gespecialiseerde poli's en patiëntbesprekingen 2. Gespecialiseerde trainingsfaciliteiten

Strategie en beleid 1. Profilering en postitionering van multidisciplinair centrum intern en extern

Management van medewerkers 1. Opleiding totale vaatzorg (o.a. polimedewerkers en OKmedewerkers) 2. certificering medisch specialisten en superspecialisatie behouden

Management van zorgprocessen 1. Ontwikkelen, implementeren en verankeren van zorgprocessen 2. Coördinatie van implementatie in Bernhoven 3. Goed geoutilleerd en georganiseerd vaatlaboratorium

Bijlage 4B: Medische focus: Totale vaatzorg

6

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Goede contractuele afspraken met zorgverzekeraars 2. Vaatzorg in Bernhoven staat bekend als leverancier van volledige en deskundige vaatzorg 3. Financieel gezond

Resultaten voor ketenpartners 1. Heldere afspraken met ketenpartners over verwijzen en (regelen en geven van) nazorg

Resultaten voor medewerkers 1. deskundigheid op gebied van totale vaatzorg 2. goede intramurale afstemming (onderlinge samenwerking)

2. 3. 4. 5. 6.

1.

kwaliteit van zorg boven landelijk gemiddelde Patiënttevredenheid > 8 duidelijk behandeltraject < toegans- en wachttijden < ligduur < complicaties en vermijdbare risico's


Bernhoven levert de allerbeste basiszorg in de regio Bernhoven is deskundige op het gebied van totale vaatzorg


1.

Het medisch beleidsplan is richtinggevend voor de gehele medische staf en organisatie

Leiderschap

Management van midelen 1. Themaspreekuren

Strategie en beleid 1. Kenniscentrumfunctie 2. Multidisciplinair centrum 3. Samenwerking tussen chirurgen, gynaecologen, urologen, internisten/MDL 4. Profilering en postitionering van multidisciplinair centrum intern en extern

Management van medewerkers 1. Opleiding 2. Intercollegiale samenwerking tussen de betrokken specialismen

Management van zorgprocessen 1. Triage aan de poort waarbij gekeken wordt welk van de specialismen betrokken dienen te worden volgens protocollair vastgelegde regels 2. Multidisciplinaire aanpak qua diagnostiek en behandeling

7

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Bernhoven staat bekend als een regionaal multidisciplinair centrum 2. Goede contractuele afspraken met zorgverzekeraars 3. Financieel gezond

Resultaten voor ketenpartners 1. Huisarts kan iedereen met een bekkenbodem probleem insturen 2. Duidelijkheid wie er doorverwezen wordt

Resultaten voor medewerkers 1. Heldere triage afspraken 2. Heldere afstemming tussen betrokken specialismen

5. 6. 7.

4.

3.

1. 2.

< aantal poli-bezoeken per patiënt > aantal patiënten van buiten de regio Kwaliteit van zorg boven landelijk gemiddelde < aantal doorverwijzingen (van ene poli naar andere) < ligduur Patiënttevredenheid > 8 < complicaties en vermijdbare risico's


Bernhoven levert de allerbeste basiszorg in de regio Bernhoven heeft multidisciplinair centrum voor bekkenbodem problematiek


Bijlage 4C: Medische focus, Multidisciplinair bekkenbodemcentrum

1.

RvB en Medisch Staf stimuleren de verdere ontwikkeling van het regionaal pijncentrum door het centrum excellente, innovatieve, effiente en multidisciplinair de zorg zichtbaar te kunnen leveren

Leiderschap

Management van middelen 1. Carousselpoli 2. Rugpoli/herniastraat 3. Screeningsmethodiek 4. Pijnmanagement

Strategie en beleid 1. (verdere) Ontwikkeling B-centrum 2. Positioneren in de regio en in de publiciteit brengen van het pijncentrum 3. Interdisciplinaire aanpak continueren en uitbreiden 4. Bio-psycho-sociaal model (verder) implementeren

Management van medewerkers 1. Scholing en voorlichting 2. geregistreerd pijnbestrijders (landelijk volgens NVA en stralendeskundig) 3. Pijnassistentes, PA

Management van zorgprocessen 1. verder ontwikkeling implementatie richtlijnen, protocollen 2. Ontwikkeling zorgpaden 3. Online vragenlijst implementeren 4. Implementatie screening

Bijlage 4D: Medische Focus: Regionaal Pijn Centrum

8

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Pijncentrum in Bernhoven staat regionaal en landelijk bekend als een deskundig centrum 2. Financieel gezond

Resultaten voor ketenpartners 1. Goede afspraken tussen 1ste en 2de lijn over fysiotherapeutische behandeling 2. Helder doorverwijsafspraken met huisartsen

Resultaten voor medewerkers 1. uniformiteit rugpoli/herniastraat 2. opgeleide verpleegkundigen, pijnassistentes, PA 3. voldoende geregistreerd pijnbestrijders

5. 6.

4.

3.

1. 2.

korte toegangstijden < 1 week >80% van de patiënten heeft pijnreductie van 2 punten (VASscore) > aantal patienten van buiten de regio kwaliteit van zorg boven landelijk gemiddelde Patiënttevredenheid > 8 < complicaties en vermijdbare risico's


Bernhoven levert de allerbeste basiszorg in de regio Bernhoven heeft een excellent regionaal pijncentrum


3.

2.

1.

Invoeren organisatiestructuur bestaande uit RVE‟s en VE‟s; Ontwikkelen model participatie-mogelijkheden Voorbereiden verhuizing

Leiderschap

Management van middelen 1. Optimaliseren vraag- en aanbod 2. Ruimte voor innovatie en ondernemerschap 3. Implementeren concept digitaal werken kantooromgeving

Strategie en beleid 1. Medisch Leiders worden resultaatverantwoordelijk voor (zorg)eenheden binnen Bernhoven; 2. Extern en Intern positioneren Bernekliniek 3. Marktanalyse en marketingbeleid 4. Vergroten adherentie ziekenhuis

Management van medewerkers 1. Medewerkers scholen in cultuurprogramma Sterren laten Stralen 2. Medewerkers opleiden in werken binnen een RVE/ VE 3. Medewerkers worden opgeleid in de Bernekliniek-uitstraling (andere servicegraad) 4. Medewerkers worden voorbereid op de verhuizing 5.

Management van zorgprocessen 1. Uniformering bovenlokaal zorgbeleid 2. Actualiseren en opstellen zorgpaden in lijn met bedrijfsplan. 3. Implementeren nieuw verpleegconcept 4. Implementeren nieuw polikliniekconcept 5. ontwikkelen zorgarrangementen voor zorghotel

Bijlage 5: Organisatie en Nieuwbouw

Dienstverlenend werken conform RVE structuur. Arbeidstevredenheid neemt toe in de nieuwe locatie. Participatiemogelijkheden zijn onderzocht Trots op Bernhoven

9

Resultaten voor bestuur en maatschappij 1. Financieel gezonde organisatie met een solvabiliteit van min. 15% 2. De Bernekliniek heeft een concurrerende positie tov omringende zbc‟s 3. Efficiëntere bedrijfsvoering door medeverantwoordelijkheid medisch specialisten 4. Marktanalyses beschikbaar

Resultaten voor ketenpartners 1. Helder beeld van hetgeen zij mogen verwachten van de dienstverlening van ziekenhuis Bernhoven

1. 2. 3. 4.


8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

De patiënt vindt en waardeert de nieuwe locatie en de PDC' s: er is geen adherentiedaling Het merk Bernhoven is bekend in de regio Patiënten hebben een helder beeld van hetgeen zij mogen verwachten van de dienstverlening van ziekenhuis Bernhoven. Patiënten ervaren een mensgerichte benadering in Bernhoven. De patiënt baseert de keuze voor een behandelmethode obv een transparant beeld van de kwaliteit van de zorg De patiënt maakt gebruik van het pakket onverzekerde zorg van de Bernekliniek groei% aandeel onverzekerde zorg. (volume en pakket) Patiënten kunnen kiezen voor verblijf in een zorghotel annex ziekenhuis.


Medische staf is medeverantwoordelijk voor de besturing van het ziekenhuis.


Medisch Beleidsplan 2012-2016

Ziekenhuis Bernhoven Auteur

: Opgesteld door bestuur VMS en beleidsmedewerker Medische Staf

Datum

: oktober 2011

Inhoudsopgave Inleiding

2

1

Korte terugblik

3

2

Beleid ziekenhuis Bernhoven

4

2.1

Missie

4

2.2

Visie

4

2.3

Beleidsthema's

4

3

Ontwikkelingen Vereniging Medische Staf

6

3.1

Landelijke ontwikkelingen en trends

6

Markt 6 Patiënten Zorgverzekeraars Huisartsen

6 7 7

Interne ontwikkelingen en ambities

8

3.2

Integratie op alle niveaus Organisatie: RVE-vorming Nieuwbouw en PDC’s Visie op ondernemen Beter worden (verhogen professionele kwaliteit) Veiligheid Opleiden

4

5

8 9 9 11 11 12 13

Medische focus

14

4.1

Specialist in ouderenzorg

14

4.2

Totale vaatzorg

15

4.3


16

4.4


17

Ambities realiseren: concrete aanknopingspunten uit dit beleidsplan 19

1

Inleiding Voor u ligt het Medisch Beleidsplan van ziekenhuis Bernhoven. Het Medisch Beleidsplan is complementair aan het Beleidskader 2012 – 2016 van ziekenhuis Bernhoven. Het vorige Medisch Beleidsplan dateert van 2006. Dit beleidsplan bestond uit een algemene inleiding en een verzameling van wensen van maatschappen, zonder dat er duidelijke strategische keuzes gemaakt werden. Dat plan heeft ons de afgelopen jaren niet geholpen bij het voeren van beleid. De hedendaagse realiteit is dat we keuzes moeten maken. In hoofdstuk 3 wordt toegelicht waarom dit noodzakelijk is. In het Beleidskader 2012-2016 zijn de missie, visie en de waarden van ziekenhuis Bernhoven benoemd. Deze zijn tot stand gekomen na een aantal beleidsdagen met Raad van Bestuur (RvB), bestuur Vereniging Medische Staf (VMS) en management. Met betrekking tot de keuze van de focuspunten heeft het bestuur VMS alle maatschappen bezocht en hun gevraagd naar hun ideeën en plannen voor de komende jaren. In november en december 2010 hebben discussies plaatsgevonden in de Kernstafvergaderingen over de door het bestuur VMS gemaakte keuzes. In januari 2011 is er een verzoek gedaan aan alle maatschappen om aan te geven of zij kunnen aansluiten bij de gekozen focuspunten. Hierop zijn enkele reacties binnengekomen. Naast een medische focus beschrijft dit beleidsplan ook hoe de besturen VMS en de stafmaatschap de toekomst van de medische specialist in Bernhoven zien. Naast het vormgeven van het medisch leiderschap in de RVE-organisatie is dat het participeren in de onderneming van ziekenhuis Bernhoven. De rol in het cultuurprogramma ‘Sterren laten stralen’ en het gezamenlijk borgen van kwaliteit en veiligheid worden benoemd. Dit Medisch Beleidsplan is richtinggevend voor de gehele medische staf en organisatie. Binnen de nieuwe RVE-organisatie zullen RVE’s decentraal nadere invulling geven aan dit beleid in hun bedrijfsplannen en jaarplannen. Keuzes die buiten dit Medisch Beleidsplan vallen, zullen binnen de begroting van deze RVE’s moeten passen. De middelen die resteren na verevening van resultaten van de RVE’s en reservering voor de opbouw van de solvabiliteit, zullen op advies van de RVE-raad worden besteed aan het verbeteren van de basiszorg en aan de vier focuspunten, die in hoofdstuk 4 worden omschreven. Ook hier kan een prioritering worden aangegeven door de RVE-raad, dit mede op basis van ontwikkelingen in en buiten het ziekenhuis. In november en december 2010 hebben tijdens de Kernstafvergaderingen inspraakronden plaatsgevonden, waarin de focusonderwerpen zijn bediscussieerd, In februari en maart 2011 werd een verdere toelichting gegeven. Vervolgens is in de Algemene Leden Vergadering van september 2011 het concept van het Medisch Beleidsplan besproken, waarna in de extra ALV van oktober 2011 de definitieve versie werd goedgekeurd.

Oss, oktober 2011 Marcel Schenkels, voorzitter Vereniging Medische Staf

2

1

Korte terugblik

Ziekenhuis Bernhoven is ontstaan uit de fusie van twee regionale ziekenhuizen, St. Joseph te Veghel en St. Anna te Oss. Direct na de fusie werd gesproken over concentratie van zorg op een nieuwbouwlocatie in de regio. Op die manier kon maximaal geprofiteerd worden van de fusie. De afgelopen 10 jaar is hard gewerkt om deze nieuwbouw te kunnen realiseren. Als gevolg van wijzigingen in de financiering van de zorg zijn de nieuwbouwplannen aanzienlijk vertraagd. Mede als gevolg van de kredietcrisis was de financiering van de nieuwbouw een moeizaam proces. Inmiddels is de bouw van het nieuwe ziekenhuis in volle gang en zal in het voorjaar van 2013 de locatie Uden in gebruik worden genomen. Op de locaties Oss en Veghel worden Poliklinisch Diagnostische Centra (PDC’s) gerealiseerd, waar vrijwel alle maatschappen/vakgroepen zorg zullen verlenen. De wisseling van de Raad van Bestuur (RvB) door pensionering van de heren Peters en Vekemans, en, in 2011, de uitbreiding van dit bestuur met een derde man leidde tot een meer extern gerichte oriëntatie van de RvB. Dit vraagt ook van de medische staf een andere manier van denken en handelen. In 2010 werd besloten, op voorstel van het bestuur VMS en het convent, de organisatie om te vormen naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), waarbij een medisch specialist de leider wordt. Hierdoor zullen kosten en opbrengsten van de verleende zorg beter in kaart gebracht worden en is sturing mogelijk. Naast financiële resultaten zijn kwaliteit en veiligheid leidend. De medische staf werd in 2007 omgevormd tot een Vereniging Medische Staf (VMS). In 2009 heeft het bestuur VMS een professionaliseringsplan doorgevoerd, waarbij de leden van het bestuur substantieel werden vrijgesteld voor hun werkzaamheden. De voorzitter van het convent heeft voor een dagdeel zitting in het bestuur VMS. In 2008 werd het convent van vrijgevestigde medisch specialisten opgericht. Tot die tijd werden de financiële belangen van de vrijgevestigden geregeld in het LEOV (Lokaal Experiment Oss Veghel). Door de komst van de DBC’s, de integratiewet en later de Zorgverzekeringswet moest er een nieuw orgaan worden gevormd. Het bestuur van dit convent heeft de afgelopen jaren veel bereikt op het gebied van transparantie in en bewustzijn van kosten en opbrengsten. In 2011 is besloten om in het vervolg te spreken van een stafmaatschap. Op korte termijn wordt een verdere samensmelting van de besturen VMS en stafmaatschap nagestreefd. We hopen hierdoor de samenwerking met de RvB te versterken. Ziekenhuis Bernhoven telt momenteel ca. 125 stafleden. Van oudsher is er uitgebreide samenwerking met de ziekenhuizen in ’s-Hertogenbosch, die zijn opgegaan in het huidige Jeroen Bosch Ziekenhuis. Zo zijn er regionale maatschappen/vakgroepen farmacie, longgeneeskunde, kaakchirurgie, reumatologie, revalidatiegeneeskunde en microbiologie. Cardiologen werken sinds een jaar samen op het gebied van dotterprocedures en ICD’s. Ook op het gebied van pathologische anatomie, dialyse en dermatologie is er een vorm van samenwerking. Daarnaast zijn er structurele relaties met het UMC Nijmegen, het Catharina Ziekenhuis Eindhoven en het St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein. Daarnaast is er in het afgelopen decennium veel veranderd op het gebied van financiering en wetgeving. De vorming van de stafmaatschap is hier mede het resultaat van. Toenemende marktwerking, patiënt- en klantgerichtheid en eisen aan kwaliteit moeten leiden tot een betere zorg voor de patiënt. Zorgverzekeraars hebben meer invloed gekregen bij onderhandelingen over te leveren zorg en vergoedingen, en deze invloed neemt de komende jaren alleen maar toe. Er zal verdere concentratie en spreiding van zorg komen.

3

2

Beleid ziekenhuis Bernhoven

Het Medisch Beleidsplan is gestoeld op de missie, visie en waarden en de beleidsthema's van het Beleidskader 2012-2016. In dit hoofdstuk wordt hier kort op ingegaan, zodat helder wordt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt voor het medisch beleid en welke richting op wordt gegaan. 2.1

Missie

Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden. Dat is waar ziekenhuis Bernhoven voor staat. De nieuwe missie en de daarbij behorende waarden met passie, professioneel, ondernemend en met aandacht zijn organisatiebreed in 2010 geïntroduceerd en vormen de identiteit van Bernhoven.

2.2

Visie

Het streven is dat ziekenhuis Bernhoven in 2016 landelijk bekend staat als het meest mensgerichte ziekenhuis. Naast het leveren van de allerbeste basiszorg, ontwikkelt Bernhoven zich als specialist in de ouderenzorg, staat het als zeer deskundig bekend in de vaatzorg, heeft het een gespecialiseerd bekkenbodemcentrum en behoort het met betrekking tot pijnbestrijding tot een van de beste centra in Nederland. Naast de hoofdlocatie in Uden zijn er goed draaiende Poliklinisch Diagnostische Centra (PDC’s) in Oss en in Veghel. De professionals zijn laagdrempelig beschikbaar voor consultatie door verwijzers en flexibel in het leveren van zorg, ook buiten de muren van het ziekenhuis. Bernhoven biedt in 2016 patiënten een totale zorgbehandeling door het organiseren van gestructureerde samenwerking met topreferente partners, bijvoorbeeld als wij bepaalde zorg zelf niet bieden. Voor de nabehandeling komen patiënten weer terug in het ziekenhuis. Hiermee garanderen we de allerbeste zorg voor onze patiënt, zo dichtbij mogelijk. Bernhoven is een voorloper in de ontwikkeling van ketenzorg en wil de favoriete samenwerkingspartner voor onze omgeving zijn, te weten voor patiënten, verwijzers en derdelijnsinstellingen. In Bernhoven werken vriendelijke medewerkers en medisch specialisten, die met passie en aandacht hun werkzaamheden professioneel uitvoeren. Bernhoven is een aantrekkelijke werkgever met ontwikkelen opleidingsmogelijkheden en goede arbeidsvoorwaarden voor medewerkers en medisch specialisten. 2.3

Beleidsthema's

Om de visie ten uitvoer te brengen zijn er vijf beleidsthema’s benoemd. Deze thema’s worden uitvoerig beschreven in het Beleidskader. Hieronder worden ze kort toegelicht. Mensgericht ziekenhuis Een mensgericht ziekenhuis is een ziekenhuis waar patiënt en medewerker centraal staan. Mensen voelen zich welkom en krijgen persoonlijke aandacht. Patiënten komen als vanzelfsprekend hiernaartoe. Door de ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis wordt hierop optimaal ingespeeld. Medewerkers identificeren zich met de missie en waarden van ziekenhuis Bernhoven en zijn gastvrij naar patiënten, bezoekers en collega's. De organisatie geeft in haar rol als werkgever 'mensgerichtheid' vorm door aandacht te besteden aan individuele medewerkers ten aanzien van ontplooiing in het werk en werkplezier. Kwaliteit en veiligheid Kwaliteit en veiligheid blijven de belangrijkste thema’s in de beleidsvorming van ziekenhuis Bernhoven. Deze vormen de basis van het handelen. Permanente aandacht voor kwaliteitszorg is noodzakelijk om een goede kwaliteit van zorg te kunnen blijven garanderen en de patiëntveiligheid te bewaken. Dit gebeurt door het werken met zorgpaden en protocollen. Er is een open en transparante cultuur, waardoor medewerkers ‘blamefree’ (bijna-)incidenten melden, 4

complicaties registreren en ervan leren. Bernhoven is NIAZ-geaccrediteerd en VMS en IFMS functioneren optimaal. Integrale zorg Onder integrale zorg verstaan we zorg die gericht is op de individuele behoeften van de patiënt, waarbij professionals, al dan niet uit verschillende sectoren of van verschillende organisaties, hun activiteiten zo veel mogelijk op elkaar afstemmen, zodat er een samenhangend aanbod rond de patiënt ontstaat. De zorgvraag van de patiënt is leidend in de behandeling en de zorg. De zorgvraag wordt vertaald naar een diagnostisch, behandelen/of zorgtraject. Daar waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van zorgpaden, die onder meer gebaseerd zijn op ‘best practice’ en ‘evidence based practice’ en landelijke richtlijnen en standaarden. Ook ontslag en nazorg zijn essentiële onderdelen van het zorgtraject en worden samen met de patiënt en familie voorbereid, waar nodig met andere regionale zorgaanbieders. Ontslaginformatie is direct beschikbaar voor huisarts, thuiszorg en andere hulpverleners in de eerste en derde lijn. Na ontslag zijn de zorgverleners bereikbaar voor de patiënt (telefoon, mail, internet). Medische focus Voor de komende beleidsperiode wil Bernhoven allereerst excelleren in brede basiszorg. Hieronder wordt verstaan de hoogvolumezorg die we nu bieden, inclusief de hoogvolume oncologische zorg, zoals mamma-, darm-, long-, prostaat- en huidtumoren. Daarnaast zijn vier speerpunten benoemd met een multidisciplinair karakter. Dit zijn speerpunten waaraan zorgbehoefte is in de regio, waarin expertise is opgebouwd en die de potentie hebben om een verdere groei te bewerkstelligen: - ouderenzorg - totale vaatzorg - multidisciplinair bekkenbodemcentrum - Regionaal Pijn Centrum Bernhoven In hoofdstuk 4 wordt de medische focus verder uiteengezet. Organisatie/nieuwbouw/ondernemerschap In de komende periode vindt de doorontwikkeling van de procesgerichte organisatie naar een organisatiestructuur met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) plaats. De medische staf is dan medeverantwoordelijk voor de besturing van de ziekenhuisorganisatie in zijn geheel. De komende beleidsperiode wordt het thema 'ondernemerschap' binnen Bernhoven sterk gestimuleerd. Het doel hiervan is dat medewerkers zich meer als ondernemers gaan gedragen om zo patiënten de gepaste en best mogelijke zorg aan te bieden. Het management van de RVE’s krijgt ruimte om marktgerichte activiteiten te ontwikkelen. In de nieuwbouw zullen meerdere nieuwe (samen)werkprincipes hun intrede doen, zoals het verpleegconcept, het policoncept van een front- en een backoffice en het digitaal werken in de kantooromgeving.

5

3

Ontwikkelingen Vereniging Medische Staf

3.1

Landelijke ontwikkelingen en trends

Markt Al decennia lang wordt de zorg in Nederland geplaagd door stelselwijzigingen om de kosten van de zorg te beheersen, waarbij de laatste jaren ook gesproken wordt van toenemende marktwerking en concurrentie. De invoering van DOT en uitbreiding van het B-segment, in combinatie met het convenant tussen VWS, NVZ , CVZ en Orde van Medisch Specialisten maken de komende jaren tot een onzekere periode voor ziekenhuizen en medisch specialisten. Daarnaast neemt de druk van de Inspectie voor de Gezondheidszorg en verzekeraars toe om de kwaliteit zichtbaar te verbeteren. Dit zal de komende jaren leiden tot verdere concentratie en spreiding van de zorg in Nederland. Ziekenhuizen en medisch specialisten zullen hier actie op moeten ondernemen, anders zullen Inspectie, ministerie en verzekeraars deze concentratie opleggen. De vraag bij deze discussie is hoe NMA en NZA hiermee omgaan. Ook zal Bernhoven zich de komende periode moeten beraden op samenwerking met een of twee partners in de regio. Hiertoe zullen het bestuur VMS, het bestuur stafmaatschap en de Raad van Bestuur voorbereidingen treffen. Mogelijk wordt hierbij een externe partij betrokken voor ondersteuning van dit proces. Geheel passend binnen een toenemende vrije markt beperkt de overheid de garantstelling voor de kapitaallasten van zorginstellingen. Ziekenhuizen zijn zelf verantwoordelijk voor hun bedrijfsvoering, maar door het wegvallen van overheidsgaranties stellen banken eisen aan de solvabiliteit. Met de nieuwbouw van Bernhoven zullen we collectief moeten zorgen voor goede resultaten en verbetering van de reserves. De reorganisatie tot RVE’s (zie 3.2 RVE’s) moet hier een bijdrage aan leveren. Komende jaren zullen keuzes gemaakt worden op basis van een bewustzijn van de omgeving en eigen mogelijkheden. We weten welke zorg we zelf kunnen leveren en welke zorg met partners. De Medische Staf is met Raad van Bestuur voor de buitenwereld leidend in dit proces, intern vervullen de RVE’s hier een grote rol. Zij gaan actief op zoek naar een of twee partners, om zo de spreiding en concentratie van zorg gestalte te geven. Staf en Raad van Bestuur streven naar een financieel gezond Bernhoven. Patiënten Door de marktwerking en toenemende beschikbaarheid van kennis door het internet, stelt de patiënt ook steeds meer eisen aan de zorg. Met de toegenomen mobiliteit en de bereidheid om verder te reizen neemt de keuze voor een zorgverlener van electieve zorg toe. De kwaliteit van zorginstellingen en medisch specialisten is zichtbaar voor het publiek en dus zal een deel van de patiënten een bewuste keuze maken. Patiënten willen beter worden voorgelicht en serieus worden genomen door zorgverleners, bijvoorbeeld doordat zij inspraak en medeverantwoordelijkheid krijgen voor hun eigen behandeling. Bejegening van patiënten wordt steeds belangrijker bij de beoordeling van zorginstellingen. De medische staf zal hier actief mee aan de slag moeten en deel moeten nemen aan het programma ‘Sterren laten stralen’. Instrumenten als spiegelbijeenkomsten en rondetafelgesprekken worden naast patiëntenenquêtes ingezet om een beeld te krijgen van de verwachtingen van onze patiënten. De ambitie om het meest mensen dialooggerichte ziekenhuis te worden, komt voort uit dit besef en zal moeten worden verwerkt in de bedrijfsplannen van de RVE’s. Daarnaast zien we de chronische patiënt die minder mobiel is en zorg dicht bij huis nodig heeft. Onder andere voor de chronische patiënten richten we de PDC’s in op de locaties Oss en Veghel. Vooral door de dubbele vergrijzing in onze regio (zie 4.1) zullen wij de geriatrische patiënt meer aandacht moeten geven de

6

komende jaren. Ten opzichte van omliggende ziekenhuizen hebben we hier een achterstand, op dit moment gaat een deel van deze patiënten naar die omliggende ziekenhuizen. In de bedrijfsplannen van de RVE’s wordt expliciet beschreven hoe maatschappen invulling geven aan mensgerichtheid. De medische staf participeert actief in het programma ‘Sterren laten stralen’ en laat hier voorbeeldgedrag zien. In 2016 zijn we landelijk bekend als patiëntvriendelijk en mensgericht ziekenhuis. De zorg voor geriatrische patiënten dient de komende jaren gestalte te krijgen.

Zorgverzekeraars In 2006 werd de zorgverzekeringswet ingevoerd. Doel was een basisverzekering voor alle Nederlanders, verzorgd door landelijk opererende zorgverzekeraars. Ook werd de Wet Marktordening Gezondheidszorg ingevoerd ter bevordering van de transparantie en concurrentie. DBC’s hebben hun intrede gedaan en worden volgend jaar vervangen door DOT, met als doel het systeem te vereenvoudigen en de kosten meer beheersbaar te maken. De gevolgen van DOT op de opbrengsten zijn nog niet duidelijk en vragen het komende jaar om een zorgvuldige voorbereiding. Ook wordt het B-segment uitgebreid tot 70%, waardoor er meer onderhandeld moet worden tussen ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Als het aan de overheid ligt krijgen verzekeraars steeds meer invloed op de te leveren zorg. Zij zullen steeds meer informatie van de ziekenhuizen willen krijgen via kwaliteitsindicatoren. Recent hebben we al kunnen vaststellen hoe CZ en Achmea deze verantwoordelijkheid menen te moeten invullen. Ziekenhuizen zullen rekening moeten houden met toenemende eisen ten aanzien van kwaliteit, kosten en volume van zorg, en zelf keuzes moeten maken. Door schaalvergroting moet naast betere kwaliteit ook de efficiëntie toenemen. Zorgverzekeraars kunnen dit afdwingen door het niet aangaan van contracten met bepaalde ziekenhuizen. We zullen als ziekenhuis Bernhoven moeten zorgen voor het tijdig aanleveren van prestatie- en kwaliteitsindicatoren die ruim binnen de normen vallen. Daarnaast zullen we keuzes moeten maken welke zorg we wel en niet leveren en afspraken maken met zorgpartners over uitruil en nabehandeling. Een grote rol is hier weggelegd voor de RVE’s. Zij zullen hun zorgproducten moeten benoemen, en aantonen dat deze producten kwalitatief goed zijn. Onderhandelingen met de zorgverzekeraars worden gevoerd door een verkoopteam dat namens het volledige ziekenhuis opereert. Tot slot zullen we werk moeten maken van de marketing van ons ziekenhuis. We weten wat onze klanten willen, en patiënten, verwijzers en zorgverzekeraars weten wat we bieden. De medische Staf heeft met Raad van Bestuur een keuze gemaakt in de te leveren zorg. Onderhandelingen met zorgverzekeraars worden gevoerd door een professioneel verkoopteam en er moeten keuzes gemaakt worden welke zorg geboden kan worden. Onze producten zijn aantoonbaar kwalitatief goed.

Huisartsen Het nieuwe zorgstelsel en de nieuwe marktsituatie maken goede samenwerking met de huisartsen nog belangrijker. Ziekenhuis Bernhoven wil voor huisartsen in het verzorgingsgebied de partner zijn waar bij voorkeur naar verwezen wordt. Om deze verwijzing te stroomlijnen en te vergemakkelijken zal ziekenhuis Bernhoven het digitale verwijssysteem ‘Zorgdomein’ in gebruik nemen. Voor huisartsen wordt het daarmee eenvoudig om gegevens uit het HIS in de verwijsbrief te laden. Voor vakgroepen in Bernhoven zijn de noodzakelijke en gewenste gegevens en onderzoeken beschikbaar zodra de patiënt voor het eerst op de poli komt. 7

Naast het invoeren van Zorgdomein zal Bernhoven de komende jaren verdere verbeteringen doorvoeren in de communicatie met huisartsen. Een huisartsenportaal geeft huisartsen inzage in gegevens van hun eigen patiënten. Daarnaast zullen huisartsen tijdig en voldoende worden geïnformeerd over de door hen verwezen patiënten. Omdat Bernhoven de relatie met de eerste lijn erg belangrijk vindt, is in 2011 een relatiebeheerder Eerste Lijn geworven om de communicatie tussen huisartsen en ziekenhuis te stroomlijnen. Om te bevorderen dat deze functie aansluit bij de behoefte aan zowel de huisartsen- als de ziekenhuiskant, is een begeleidingscommissie ingesteld, waarin een huisarts en een stafbestuurslid zitting hebben. Specialisten in Bernhoven zijn laagdrempelig te raadplegen. Het vademecum wordt vernieuwd, zodat huisartsen direct telefonisch of per e-mail de gewenste specialist kunnen benaderen. Naast individuele contacten met huisartsen is er gestructureerd overleg. De komende periode zal het bestuur medische staf Bernhoven samen met de huisartsen deze overlegsituaties evalueren en waar nodig verbeteren. Met de verhuizing naar de nieuwe locatie in Uden wordt het van groot belang om de beide huisartsenregio’s (Oss en Uden/Veghel) zo veel mogelijk tot een Bernhoven-regio samen te voegen. Het periodiek bezoeken van de Hagro’s blijft van groot belang, al zal de vorm mogelijk wat wijzigen, om het rendement van deze bezoeken te vergroten. Het jaarlijkse Transmuraal Symposium wordt gehandhaafd. Gezocht wordt naar onderwerpen die huisartsen en specialisten aanspreken. Tijdens deze bijeenkomst worden ook nieuwe collega’s geïntroduceerd. Met de relatiebeheerder Eerste Lijn zal in het najaar van 2011gekeken worden welke ontmoetingsmogelijkheden te creëren zijn, bijvoorbeeld ‘Bij elkaar in de keuken kijken’. In Uden wordt een HAP in het ziekenhuis gerealiseerd. Er wordt een plan ontwikkeld voor een geïntegreerd triagesysteem. De HAP in Veghel komt met de ingebruikname van de nieuwbouw te vervallen. Op het ziekenhuisterrein in Oss blijft een HAP in de huidige opzet functioneren. De samenwerking met de huisartsen wordt nog belangrijker. De medisch specialisten investeren in een goede relatie met en dienstverlening aan de huisartsen. Met de relatiebeheerder Eerste Lijn wordt bekeken hoe het contact tussen huisartsen en specialisten geoptimaliseerd kan worden. Er is gestructureerd overleg. Er wordt een triagesysteem voor de HAP in Uden ontwikkeld. Het ziekenhuis faciliteert de huisartsen op het gebied van informatieoverdracht. 3.2

Interne ontwikkelingen en ambities

Integratie op alle niveaus Om meer invloed uit te kunnen oefenen op het ziekenhuisbeleid en om in te kunnen spelen op het grote aantal veranderingen, is in 2009 door de VMS gekozen voor verdere professionalisering van het bestuur. Dit is een continu proces, waarbij door scholing, beleidsdagen en stafbrede evaluatie gewerkt moet worden aan het zo effectief mogelijk besturen. Elk jaar moeten doelen worden benoemd in een jaarplan, en via een jaarverslag moet verantwoording worden afgelegd aan de Algemene Leden Vergadering. Samen met de Raad van Bestuur wordt de strategie bepaald voor de korte en lange termijn. De VMS zal zich vooral bezighouden met de professionele kwaliteit en daar ook kaders aangeven waaraan alle medisch specialisten en daarmee gelijkgestelden zich dienen te houden. Binnen de (R)VE’s moet dit beleid worden verwerkt in bedrijfs- en jaarplannen. Wat de samenstelling van het bestuur VMS betreft moet worden gestreefd naar een evenwichtige samenstelling uit de diverse maatschappen/vakgroepen, waarbij snijdende en beschouwende specialisten zijn vertegenwoordigd, evenals vrijgevestigden en een specialist in loondienst. Meer dan in de afgelopen jaren moet worden gestreefd naar een gelijkmatig aan- en aftreden van leden, om de continuïteit veilig te stellen. Om slagvaardig te kunnen zijn in de samenwerking met de Raad van Bestuur wordt de komende periode een plan uitgewerkt om het bestuur VMS en de stafmaatschap (SMS) gemeenschappelijk te laten 8

optreden. Dit wordt bereikt door een aantal leden in beide besturen te laten functioneren, waaronder de voorzitters en vicevoorzitters van beide besturen. Gezien de financiële belangen in de SMS, moeten SMS en VMS twee afzonderlijke juridische entiteiten met eigen statuten blijven. Door het invullen van de besturen door dezelfde personen wordt het gezicht van de VMS en SMS naar buiten toe duidelijker. Deze keuze maakt dat toekomstige voorzitters en sommige leden VMS ook zitting zullen hebben in de SMS en vice versa. De details van de integratie worden najaar 2011 uitgewerkt. Wezenlijk is ook de rol van de beleidsmedewerker als vast lid van het bestuur VMS. Samen met het secretariaat zorgt de beleidsmedewerker voor het initiëren, voorbereiden, vastleggen en borgen van beleid, het bewaken van procedures en termijnen, en het verbinden naar Raad van Bestuur en andere interne en externe partijen. Het bestuur VMS is sterk en slagvaardig en zet samen met het bestuur stafmaatschap en de Raad van Bestuur de strategie van ziekenhuis Bernhoven uit en bewaakt en verbetert de professionele kwaliteit en procedures.

Organisatie: RVE-vorming Om meer invloed op het ziekenhuisbeleid uit te kunnen oefenen werd in 2009 besloten om te reorganiseren naar een procesgerichte organisatie. Mede op aandringen van het toenmalige conventbestuur en het bestuur VMS werd besloten om een slag verder te gaan en de structuur te veranderen in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s). In januari 2011 startten de eerste vijf voorloper-RVE’s. In 2012 moeten alle andere RVE’s en VE’s gaan starten. De eenheden zijn volgens de maatschap-/vakgroepstructuur verdeeld en elke (R)VE wordt geleid door een gemandateerd medisch leider. Deze wordt bijgestaan door een manager bedrijfsvoering voor de operationele zaken. De (R)VE maakt een bedrijfsplan, waarin voor een periode van vijf jaar wordt beschreven welke zorg wordt geleverd (zorgprogramma’s) en aan welke kwaliteit deze producten voldoen. Verdere uitwerking van zorgprogramma’s naar zorgpaden moet leiden tot een gestandaardiseerde, efficiënte en veilige zorg. Daarmee dient er ook een verbetering van het financiële resultaat te worden nagestreefd. De (R)VE’s leggen rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Medisch leiders en managers bedrijfsvoering komen regelmatig bijeen in de RVE-raad om (R)VE-overstijgende zaken te bespreken met de Raad van Bestuur en de voorzitters VMS en stafmaatschap. Verdere uitwerking van deze structuur en overlegvormen en implementatie zullen de komende jaren plaatsvinden. Een belangrijk/cruciaal aspect is het tijdig kunnen beschikken over de relevante managementinformatie. Dit is essentieel om de (R)VE’s goed aan te kunnen sturen. De mandatering van de medisch leider is van zeer groot belang en vraagt vooral de komende jaren aandacht.In de toekomst kan het voordeel bieden om de RVE’s te vormen naar patiëntencategorieën. Deze ontwikkeling kan komende jaren gemakkelijker plaatsvinden door stafmaatschapvorming, waardoor financiële belemmeringen om samen te werken wegvallen. Streven is om de RVE’s verder in te voeren en daardoor een financieel gezonde organisatie neer te zetten. De totale medisch staf neemt hierbij zijn verantwoordelijkheid, waardoor goede en efficiënte zorg geboden wordt en de medische praktijk en de toekomst van het ziekenhuis veilig gesteld worden.

Nieuwbouw en PDC’s Direct na de fusie in 2000 werd gesproken over de concentratie van ziekenhuis Bernhoven in één nieuwbouwlocatie. Het concentreren van de complexe zorg op één locatie zou leiden tot betere kwaliteit en beperking van kosten. Dit werd ook bevestigd in het rapport van Prof. Casparie (2002). In 2005 werd na een goede voorbereiding toestemming verkregen voor de nieuwbouw. In 2006 werd na 9

een moeilijk en emotioneel proces gekozen voor Uden, een mooie plek aan de rand van Natuurgebied De Maashorst en in het hart van het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. In september 2010 werd met de bouw gestart. Naast de hoofdlocatie zullen er steunpunten worden gerealiseerd in Oss en Veghel. In 2013 zal de verhuizing naar de nieuwe locatie plaatsvinden. In Uden zijn 380 bedden beschikbaar, minder dan in de huidige twee locaties. Dit betekent dat de ligduur verder omlaag moet en dat we afhankelijk zijn van het zorghotel dat naast de Udense locatie wordt gerealiseerd. Dicht in de buurt van bijvoorbeeld het operatiecentrum en de endoscopiekamers komt een behandelcentrum voor dagbehandelingen en poliklinische verrichtingen. Op het operatiecomplex komen acht operatiekamers, evenveel als in de huidige situatie. Dit betekent dat bij groei de werktijden worden verlengd. Hiermee worden dure investeringen maximaal efficiënt benut. Om dezelfde reden worden de poliklinische voorzieningen gerealiseerd. Deze zijn in principe standaard ingericht, zodat ze flexibel kunnen worden toegewezen. Het streven is om daar waar mogelijk te werken volgens het principe dat de patiënt in dezelfde ruimte verblijft. Hulpverleners wisselen elkaar af. Deze nieuwe werkwijze wordt nu verder voorbereid en zal de komende periode moeten worden gesimuleerd en getest. In de nieuwbouw zal een Intensive Care-voorziening moeten worden gerealiseerd die het mogelijk maakt om de in dit document beschreven zorg te leveren. Naar de huidige normen is dit niveau 2, waarmee capaciteit en formatie zijn gewaarborgd. Kantoorruimtes en werkplekken worden ook flexibel ingezet in de toekomstige Udense locatie. Naast nieuwe werkwijzen moeten we ons bovendien voorbereiden op het samenwerken van medewerkers uit twee verschillende culturen. De komende twee jaar zal op grotere schaal personeel moeten worden uitgewisseld; medisch specialisten kunnen hier het goede voorbeeld geven. Daarnaast moeten bovenlokale protocollen en de (R)VE-vorming leiden tot uniform beleid, zodat de werkprocessen gemeenschappelijk zijn. Naast de hoofdlocatie worden ook twee PDC’s ingericht. In Oss zijn er al plannen voor het bouwen van een zorgcentrum op de plek van het oude St. Anna. Dit wordt gerealiseerd door BrabantWonen. Voor Veghel zijn er nog geen concrete plannen. Overwogen kan worden om in de toekomst een meer zuidelijke locatie te kiezen om de adherentie naar Schijndel en St. Oedenrode te waarborgen. In het PDC in Oss zullen vrijwel alle specialismen poliklinische spreekuren houden. Ook komen er beperkte diagnostische faciliteiten en een poliklinische behandelkamer voor kleine ingrepen onder lokale anesthesie. Op deze wijze zullen we de bevolking van ons adherentiegebied chronische zorg dicht bij huis kunnen bieden. Doel is om uitstroom naar ’s-Hertogenbosch, Nijmegen en Eindhoven en de vestiging van privéklinieken en ZBC’s te voorkomen. Tot slot heeft het Diagnostisch Centrum Bernhoven (DCB) een uitgebreid netwerk van prikposten en andere diagnostische faciliteiten om huisartsen te ondersteunen in de regio. Randvoorwaardelijk voor het werken op meerdere locaties is een goed Elektronisch Patiënten Dossier. Nog voor de verhuizing naar Uden zal moeten worden verkend wat de mogelijkheden zijn met hetzij het bestaande systeem (X-Care), dan wel een nieuw systeem (Alert). Na verhuizing zal verdere implementatie moeten plaatsvinden. In de nieuwbouw is gekozen voor het flexibel en efficiënt benutten van de voorzieningen. De komende jaren zal de medische staf zorg moeten dragen voor uniforme bovenlokale werkwijzen. Met zorg op de nieuwbouwlocatie en in de twee PDC’s wordt maximale adherentie nagestreefd.

10

Visie op ondernemen Al enkele jaren is er een trend in de Nederlandse ziekenhuizen dat maatschappen geheel of gedeeltelijk hun vleugels buiten het ziekenhuis uitslaan. Er zijn ca. 400 ZBC’s in Nederland (bron: CZ). Dit leidt tot versnippering van zorg en uitkleding van de ziekenhuizen. De stafmaatschap heeft zich tot doel gesteld om Bernhoven de koepel te laten zijn waaronder alle maatschappen tot hun recht komen, ook op het gebied van ondernemingszin. Hiertoe wordt de RVE-structuur ingevoerd (zie 3.2: RVE’s). In de RVE-structuur krijgen de maatschappen tools om hun doelen te verwezenlijken: snellere besluitvorming op afdelingsniveau. In 2011 is een uitgebreid scholingsprogramma voor de medisch leiders gestart, maar de meeste kennis en ervaring zal de komende jaren al doende opgedaan worden door bij elkaar de kunst af te kijken en door uitwisseling van ervaringen in de RVE-raad. De Nederlandse ziekenhuizen zitten in financieel zwaar weer en zullen naar verwachting de komende jaren gekort blijven worden. De overheid wil verlaging van de collectieve lastendruk en de zorgverzekeraars krijgen de taak efficiency af te dwingen bij de ziekenhuizen. Er moet de komende decennia aanzienlijk meer zorg geleverd worden met minder geld en met minder mensen. Dit besef is tot de ziekenhuizen doorgedrongen. Doelmatig werken vereist een integrale aanpak. Alle medewerkers moeten de klant centraal stellen en zorgen dat de patiënt voor Bernhoven kiest en ons ziekenhuis aanbeveelt. Participatie in de onderneming (investeren in het ziekenhuis) kan een middel zijn om alle medewerkers te betrekken bij de organisatie en om de belangen meer gelijkgericht te laten zijn. Participatie van medewerkers en vooral van de medici maakt dat men er begrip voor krijgt dat de financiële middelen niet oneindig zijn, dat de Raad van Bestuur beperkt is in het financieren van alle wensen en dat het een taak van allen is om ook de financiële belangen van het ziekenhuis te behartigen. Het stafbestuur heeft zich ten doel gesteld de komende jaren samen met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht een model van participatie te ontwikkelen om de betrokkenheid bij de organisatie te vergroten.

Beter worden (verhogen professionele kwaliteit) Om het functioneren van de medisch specialist te toetsen en waar nodig te verbeteren wordt sinds 2009 deelgenomen aan IFMS. Eind 2008 zijn er zeven actieve auditoren opgeleid. Tot april 2011 zijn er 24 specialisten geauditeerd. In 2009 en 2010 was er een trage doorloop in het proces. Er zijn dan ook te weinig auditoren beschikbaar. Het proces is geëvalueerd in het stafbestuur. Er is tevens oriëntatie geweest op een ander IFMS-systeem (IFMS plus). Dit systeem zal niet geïmplementeerd worden, maar het is wel een bruikbaar instrument. Maatschappen kunnen desgewenst zelf het initiatief nemen om dit instrument te gaan gebruiken. Het streven voor de komende jaren is om het aantal geauditeerde stafleden uit te breiden en in 2016 bereikt te hebben dat alle stafleden het IFMS-traject tweemaal hebben doorlopen. De benodigde acties daarvoor zijn uitgezet. Er worden extra auditoren opgeleid. Om aandacht voor de IFMS te behouden onder de staf zal in de kernstaf het behaalde resultaat herhaaldelijk kenbaar gemaakt worden. Daarnaast zal de aandachthouder vanuit het stafbestuur samen met de beleidsmedewerker nauwgezet volgen hoe de processen verlopen, en adviezen geven om dit te versnellen waar nodig. Voor de huidige auditoren wordt een herhalingsbijeenkomst gepland om problemen in het auditproces te onderzoeken en op te lossen. Er zijn landelijke ontwikkelingen die aangeven dat er andere eisen gesteld gaan worden aan kwaliteit. IFMS is een instrument dat daarbij gebruikt kan worden. De verwachting is dat door veranderende kwaliteitseisen het aantal specialisten dat een IFMS-traject doorloopt zal toenemen.

11

Deelname aan IFMS wordt gezien als belangrijk instrument ter verbetering van de professionaliteit. In 2016 heeft de gehele medische staf voor de tweede keer het IFMS-traject doorlopen.

Veiligheid Het bevorderen en waarborgen van de patiëntveiligheid en daarmee het terugdringen van vermijdbare onbedoelde schade en sterfte verdient grote aandacht. Hierbij is een goed werkend veiligheidsmanagementsysteem van groot belang. Om dit te bewerkstelligen is een actieve houding noodzakelijk van de medische staf. Voor het realiseren van patiëntveiligheid is een transparante en doordachte inrichting van zorgprocessen van groot belang. Het (her)inrichten en implementeren van veilige zorgprocessen, conform landelijke richtlijnen, ‘evidence based’ of ‘best practice based’ zal plaatsvinden binnen de RVE-structuur. Hierbij is het van belang eenduidige werkafspraken te maken en deze vast te leggen. Dit betekent een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden, het vastleggen van protocollen en richtlijnen (in DKS) en het gebruik van instrumenten als Prospectieve Risico Analyse en prestatie- en veiligheidsindicatoren. Voor een goed functionerend veiligheidsmanagementsysteem is het essentieel dat procesafwijkingen, onvolkomenheden en onverwachte uitkomsten in het proces gesignaleerd en geanalyseerd worden om er lering uit te kunnen trekken. Een voorbeeld daarvan is het onderzoek van dossiers van overleden patiënten dat het afgelopen jaar heeft plaatsgevonden in het kader van HSMR. De leden van de medische staf willen hun bijdrage leveren aan het opsporen van risico’s, en verbetermogelijkheden aandragen door mee te werken aan registratie van (bijna-)incidenten, calamiteiten en complicaties, en door te participeren in VIM-commissie en SIRE-onderzoeken. Tevens zal binnen vakgroepen/RVE’s een actief beleid worden gevoerd om te komen tot een verbetering van de patiëntveiligheid door het bespreken en analyseren van bovengenoemde zaken en verbeteracties uit te zetten. De medisch specialisten in ziekenhuis Bernhoven zetten zich in om samen eigentijds de allerbeste zorg te bieden. Dat wil zeggen, zorg van hoog niveau die veilig, doeltreffend, doelmatig en patiëntgericht is, die tijdig wordt verleend en is afgestemd op de reële behoefte van de patiënt. De medisch specialist is zich ervan bewust dat de zorg en behandeling die de patiënt ontvangt gestalte krijgen in samenwerking met anderen. Een reglement Hoofdbehandelaarschap zal binnenkort worden vastgesteld. Hierin zullen de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn vastgelegd. Ook staat beschreven hoe professionals met elkaar communiceren. De medisch specialist houdt zijn kennis en kunde op het gebied van patiëntveiligheid actueel, onder meer door het volgen van geaccrediteerde bij- en nascholingsactiviteiten. Elke medisch specialist committeert zich aan het gebruik van ICT-voorzieningen zoals deze door de organisatie worden aangeboden, bijvoorbeeld het Elektronisch Voorschrijf Systeem. De leden van de medische staf vinden het belangrijk transparant te zijn over de uitoefening van hun vak en daarover verantwoording af te leggen door openheid te geven over doelstellingen en resultaten van hun behandelingen en hun functioneren. Dat doen zij door als RVE aan de Raad van Bestuur inzicht te geven in zowel de resultaten van de RVE als ook veiligheids- en kwaliteitsindicatoren. Hiertoe zal de komende jaren moeten worden geïnvesteerd in een goed registratiesysteem en zal er een structuur moeten worden neergezet waarbij ondersteuning wordt verleend aan de RVE’s. De Raad van Bestuur zal waar nodig externe partijen informeren dan wel aansturen op een ziekenhuisbreed beleid. 12

Ook zullen de Raad van Bestuur en het bestuur VMS zorg moeten dragen voor borging van het kwaliteitsbeleid. In het kader van kwaliteitsindicatoren wordt door de medisch specialisten ondersteuning geboden aan het kwaliteitssysteem van het ziekenhuis. In het voorjaar van 2012 laat ziekenhuis Bernhoven haar kwaliteitssysteem toetsen door een extern auditteam van NIAZ. Hiertoe zijn al vanaf 2009 de voorbereidingen in volle gang. Met het behalen van de NIAZ-accreditatie wordt bevestigd dat het kwaliteitssysteem op orde is en dat Bernhoven een continu lerende en verbeterende organisatie is. Medisch specialisten werken actief mee aan het analyseren, ontwikkelen en herinrichten van zorgprocessen en zorgpaden, vastgelegd in heldere protocollen. Medisch specialisten nemen actief deel aan het veiligheidsmanagementsysteem dat periodiek in het RVE-overleg aan bod komt. De medisch specialisten van Bernhoven zetten zich in om samen eigentijds de allerbeste zorg te bieden door middel van een continu proces van scholing en naleven van professionele richtlijnen. De medisch specialisten zijn transparant in de uitoefening van hun vak en leggen daarover verantwoording af aan collega’s, patiënten, directies en zorgverzekeraars. Een goede ondersteuning vanuit de organisatie is hierbij noodzakelijk. Opleiden De beide moederziekenhuizen St. Anna en St. Joseph waren geen opleidingsziekenhuizen, maar met de fusie is de omvang van Bernhoven voldoende groot om opleiding van medisch specialisten mogelijk te maken. De maatschap anesthesiologie verzorgt al sinds 2005 een deel van de opleiding van de Aios binnen het Cluster Nijmegen. Diverse maatschappen zijn de laatste jaren gestart met het begeleiden van co-assistenten en enkele maatschappen met het opleiden van physician assistants. De maatschappen Interne en Chirurgie hebben aangegeven in de nieuwbouw te willen starten met de opleiding van Aios. De Centrale OpleidingsCommissie heeft onlangs haar reglement door de medische staf laten accorderen, waardoor de basis is gelegd voor het uitbreiden van de opleidingsmogelijkheden. Door een tekort aan medisch specialisten zal de behoefte aan opleidingsplaatsen de komende jaren groeien en Bernhoven moet hier gebruik van maken. Opleiding leidt namelijk tot een verhoging van de kwaliteit van het medische handelen van de opleidende vakgroep. Kosten hoeven geen belemmering te zijn door de vergoeding die hier tegenover staat. In 2016 is er zicht op drie (deel)opleidingen voor arts-assistenten

13

4

Medische focus

Ziekenhuis Bernhoven verleent brede basiszorg. Hieronder wordt verstaan de hoogvolumezorg die we nu bieden, inclusief de hoogvolume oncologische zorg,zoals mamma-, darm-, long-, prostaat- en huidtumoren. Waar nodig werkt Bernhoven samen met specialisten van andere ziekenhuizen, om voor de patiënt de best passende zorg te organiseren. Ook heeft Bernhoven samenwerkingsrelaties met de eerste en de derde lijn. Zorg die bij de huisarts begint, gaat soepel over in zorg binnen Bernhoven en wordt indien nodig naadloos overgedragen aan een verpleeghuis of revalidatiecentrum. De zorg wordt gekenmerkt door een multidisciplinair karakter, waarbij er voor de patiënt binnen Bernhoven één aanspreekpunt is. Ziekenhuis Bernhoven beschikt over kwalitatief en kwantitatief voldoende Intensive Care-capaciteit om bovengenoemde zorg mogelijk te maken. In 2016 leveren wij de allerbeste ziekenhuis brede basiszorg. In deze vorm van zorg willen we excelleren. Gezien de ontwikkelingen in de markt (3.1) zullen we moeten kiezen voor speerpunten, alle met een multidisciplinair karakter. Focuspunten waaraan behoefte is in de regio, waarin we expertise hebben opgebouwd of willen opbouwen, en die de potentie hebben om een verdere groei te bewerkstelligen zijn: ouderenzorg totale vaatzorg multidisciplinair bekkenbodemcentrum Regionaal Pijn Centrum Bernhoven Projectgroepen houden zich bezig met de verdere ontwikkeling van de speerpunten door de processen te stroomlijnen, verschillende professionals erbij te betrekken, zorgafspraken te maken en de resultaten te borgen. In de onderstaande paragrafen worden de speerpunten toegelicht met de te verwachten resultaten. 4.1

Specialist in ouderenzorg

De bevolking in de regio Oost-Brabant kent een grotere mate van vergrijzing dan andere gebieden in Nederland. Er is in onze regio in de komende jaren een grote behoefte aan een goed georganiseerde ouderenzorg, waarin ziekenhuis Bernhoven een deskundige en gedegen partner is. Deze behoefte is kenbaar gemaakt door patiënten en huisartsen. Om hieraan gehoor te geven heeft Bernhoven in 2010 van de zorgverzekeraars een erkenning gekregen voor een geriater. In 2011 is de eerste geriater gestart en waarschijnlijk volgt snel een tweede. Ziekenhuis Bernhoven dient onderdeel te worden van een netwerk geriatrie dat eerste-, tweede- en derdelijnszorg aanbiedt. Dit betekent dat er goede afspraken moeten zijn met de verwijzers (huisartsen) over de zorg zij kunnen verwachten in ziekenhuis Bernhoven. Voorts zal er afstemming plaats dienen te vinden met andere netwerkpartners, zoals verzorgingshuizen, verpleeghuizen, GGZ en thuiszorg in de regio om de zorgverlening aan de geriatrische patiënt goed over te dragen vanuit de tweede lijn en vice versa. Dit vereist ook een goede communicatie en toegankelijkheid van de diverse zorgaanbieders. Voor de patiënten en hun familie dient transparant te zijn voor welke zorgverlening zij terecht kunnen in ziekenhuis Bernhoven en bij de andere partners. Komende beleidsperiode wordt het specialisme geriatrie intern en extern sterk gepositioneerd. Intern betekent dit ook afstemming met andere specialismen over hun betrokkenheid bij deze zorgverlening.

14

De beleidsdoelen voor de periode 2012 – 2016 luiden als volgt: inrichting van een vakgroep geriatrie (in samenspraak met de GGZ); organisatie van een somatisch (geriatrisch) dagcentrum; preventieve screening en het vroegtijdig signaleren van de kwetsbare oudere; organisatie van themaspreekuren en vakgroep specifieke spreekuren; verdere optimalisatie van zorgprocessen; ontwikkeling, in samenspraak, van een integrale benadering van de oudere patiënt; borging van afspraken over in-, uit- en doorstroom met verpleeghuizen, thuiszorg, huisartsen enzovoort; borging van afspraken over (mede)consultaties met huisartsen, verpleeghuizen en verzorgingshuizen; inrichting van een crisisdienst, die 24 uur per dag bereikbaar is.

Samenvattend:

Voor geriatrische patiënten willen we bereiken dat: er een transparant beleid komt voor geriatrische zorg in het ziekenhuis, in samenhang met het netwerk; een kwalitatief goede zorg gerealiseerd wordt, die voldoet aan de IGZ prestatie-indicatoren, ZiZo-indicatoren, et cetera; onnodige interne doorverwijzingen (zonder tussenkomst geriatrie) vermeden worden.

4.2

Totale vaatzorg

Een toenemende mate van vergrijzing houdt ook in dat het aantal patiënten met vaatproblematiek zal groeien. Totale vaatzorg is, gezien het multidisciplinaire karakter, als speerpunt onderdeel van de medische focus voor de beleidsperiode tot 2016. Ziekenhuis Bernhoven beschikt al enige jaren over een goed samenwerkend team van vaatchirurgen, cardiologen, internisten en neurologen. De komende jaren dient dit uiteindelijk uit te groeien tot een goed geoutilleerd vaatzorgcentrum. Een centrum dat in de breedste zin van het woord zorg biedt aan patiënten met uiteenlopende vaatproblematiek. Belangrijke doelen voor de komende beleidsperiode zijn dat: voor patiënten en verwijzers helder en zichtbaar is dat Bernhoven beschikt over een vaatzorgcentrum, een centrum dat regionale bekendheid geniet; mensen weten dat zij in het goed geoutilleerde vaatzorgcentrum met uitstekende expertise in goede handen zijn en dat er in een multidisciplinair team met hen aan de slag wordt gegaan; er een centraal aanmeldpunt komt voor patiënten met vaatzorgproblemen en hun verwijzers; zorgpaden zijn vastgelegd en de zorgverleners zich hieraan houden; het echo- en het vaatlaboratorium voldoende capaciteit hebben en goed georganiseerd zijn, zodat zij het vaatzorgcentrum adequaat kunnen ondersteunen. Een belangrijke meerwaarde van het centrum voor de patiënt is dat deze via een centraal aanmeldpunt binnenkomt. Vanuit dit punt wordt bekeken welke routing het meest geschikt is. Is behandeling nodig van vaatchirurg, cardioloog, neuroloog of een combinatie? De patiënt kan daarbij rekenen op een kwalitatief goede behandeling, via een bepaalde routing en in een vooraf vastgesteld tempo. Om deze zorg te garanderen worden kwaliteits- en tijdscriteria gedefinieerd en wordt daarover informatie verzameld. De uit deze criteria voortkomende informatie wordt gebruikt om het vaatzorgcentrum te managen en zo nodig bij te sturen. Naast het bevorderen van de patiënttevredenheid en de gezondheidswinst voor de patiënt leidt dit tot een voldoende renderend vaatzorgcentrum.

15

Om bovenstaande doelen te kunnen realiseren wordt een project doorlopen dat vooral is gericht op het ontwikkelen van criteria voor de stuurinformatie en op het vergroten van de naamsbekendheid.

Samenvattend:

duidelijkheid over inhoud en duur van de behandeling; geïmplementeerde zorgpaden, wat inhoudt optimalisatie van het aantal polibezoeken en de ligduur; korte toegangstijden en wachttijden; geen onnodige interne doorverwijzingen; reducering van complicaties, vermijdbare risico’s en medicatiefouten door optimalisering van de zorg.

4.3


Naar schatting hebben 850.00 à 1.000.000 inwoners in Nederland klachten in het bekkenbodemgebied. Ze variëren van hinderlijke tot invaliderende klachten. Er heerst een behoorlijke taboesfeer rond deze problemen in het bekkenbodemgebied onder verwijzers, maar ook bij patiënten. Hierdoor komen patiënten laat in beeld. Op dit moment is het zo dat patiënten die worden verwezen niet altijd op de juiste plek terechtkomen, waardoor de behandeling niet altijd afdoende is. De huisarts verwijst de patiënt naar de specialist die de meest uitgesproken klacht kan behandelen. Achteraf blijkt dat er nog meer aan de hand is. Door voortschrijdend inzicht is binnen Bernhoven duidelijk geworden dat de aanpak van bekkenbodem-pathologie door alleen de gynaecologie en de urologie niet afdoende is. De huidige adherentie van Bernhoven telt ongeveer 200.000 inwoners, waarvan ca. 10% van de mensen van boven de 40 jaar kampt met mogelijke klachten van fecale incontinentie. Gezien de vergrijzing neemt dit aantal alleen maar toe. In Bernhoven past men sinds een paar jaar daarom een holistische visie van het bekkenbodemgebied toe. Sinds 2007 hebben twee chirurgen zich gespecialiseerd in nieuwe operatietechnieken waarbij een ‘total remake’ wordt toegepast bij bekkenbodemklachten. Het gehele gezondheidsprobleem wordt beschouwd. Urologen, gynaecologen, chirurgen en MDL-artsen overleggen, behandelen en opereren zo nodig samen. Voor de komende beleidsperiode wil ziekenhuis Bernhoven het bekkenbodemcentrum verder op de kaart zetten. Doelen daarbij zijn: Voor verwijzers en zorgverzekeraars is helder dat ziekenhuis Bernhoven is gespecialiseerd in bekkenbodemproblematiek en beschikt over een multidisciplinair centrum. De huisarts kan iedereen met een bekkenbodemprobleem doorsturen. Aan de poort vindt triage plaats, waarbij wordt gekeken welke van de specialismen betrokken dienen te worden volgens vastgelegde protocollen en afspraken. Na de triage vinden de onderzoeken plaats, waarna een (groeps)consult volgt. Het open karakter en de laagdrempeligheid van het bekkenbodemcentrum zijn taboedoorbrekend. Het aantal polikliniekbezoeken, waaronder onderlinge verwijzingen van de ene naar de andere specialist, vermindert. Er is ruimte om andere aandoeningen te behandelen, zoals hemorroïden, obstipatie en fistels. Tevens wordt de expertise hierin verder ontwikkeld. Nieuwe operatietechnieken worden ontwikkeld en toegepast, zoals het inbrengen van een pacemakervariant die door prikkeling de fecale incontinentie tegenhoudt.

16

In de afgelopen twee jaar is er een verdubbeling in het aantal ingrepen opgetreden na de introductie van de pijnloze HAL-/RAR-procedure voor het verwijderen van hemorroïden. Ook de vraag van patiënten voor behandeling in Bernhoven aan fistels in het bekkenbodemgebied is gegroeid. Inmiddels zijn meer dan 200 patiënten succesvol geholpen door middel van gespecialiseerde fistelchirurgie. Uit bovenstaande blijkt dat er een groeiende behoefte is aan een bekkenbodemcentrum in de regio, waarbij een multidisciplinaire aanpak qua diagnostiek en behandeling zeer wenselijk is. De aanwezige kennis zal een sterk aanzuigende werking hebben in de regio en ook daarbuiten. Naar verwachting zal het bekkenbodemcentrum een groei doormaken van ongeveer 10% (boven op de algemene groei). Ook zal het centrum voldoende renderen door een verminderd gebruik van verbandmaterialen, maar ook door minder lange opnames, minder gebruik van IC en naar verwachting minder operaties per patiënt.

Samenvattend:

een integrale aanpak van de gezondheidsproblemen van de patiënt en de daarmee samenhangende klachten met een beter zorgresultaat als gevolg; geïmplementeerde zorgpaden, wat inhoudt optimalisatie van het aantal polibezoeken en OKingrepen en de ligduur; korte toegangstijden en wachttijden; geen onnodige interne doorverwijzingen, maar juist optimalisatie van ziekenhuisbezoeken door andere groepsconsulten; vermindering van complicaties, vermijdbare risico’s en medicatiefouten door optimalisering van de zorg.

4.4


Het door de sectie pijnbestrijding van de NVA erkende Regionaal Pijn Centrum Bernhoven (Pijnbehandelcentrum type B) geniet een grote naamsbekendheid. Niet alleen vanuit de nabije omgeving, ook uit het westen van de provincie Noord-Brabant en uit Gelderland komen patiënten speciaal voor het Regionaal Pijn Centrum (RPC) naar ziekenhuis Bernhoven. Op dit moment zijn er vijf anesthesiologen die retrograad erkend zijn als anesthesioloog met aandachtsgebied pijnbestrijding. Het centrum verleent monodisciplinaire, interdisciplinaire en multidisciplinaire zorg. Patiënten met chronische pijn of subacute pijn kunnen terecht in het RPC. Het streven is de pijn voor deze patiënten te reduceren dan wel patiënten te leren hoe ze moeten omgaan met hun chronische pijn. Vooral voor patiënten met subacute pijn staat preventie voorop zodat voorkomen wordt dat deze patiënten chronische pijn ontwikkelen. Patiënten die voor de eerste keer naar het RPC komen, komen direct op de juiste plek. Voorafgaand aan het bezoek vindt door middel van het invullen van een vragenlijst een triage plaats door de anesthesioloog. Patiënten krijgen een monodisciplinaire behandeling, gaan naar de rugpoli, of worden via het carrouselmodel geconsulteerd. Via dit model spreekt de patiënt met meerdere professionals, Zoals anesthesioloog, psycholoog, fysiotherapeut, neurochirurg en revalidatiearts. Zij overleggen met elkaar en met de patiënt welke vorm van begeleiding of behandeling het beste is. De begeleiding kan bestaan uit medicamenteuze behandeling, invasieve pijnbestrijding, psychologische begeleiding en/of fysiotherapeutische begeleiding, bijvoorbeeld met een cursus pijnmanagement. De komende beleidsperiode wil Bernhoven de naam en de erkenning van het RPC behouden en de expertise verder ontwikkelen. Dit houdt in dat:

17

de zorgverlening vanuit het RPC nog meer interdisciplinair wordt georganiseerd; de beste zorg wordt aangeboden aan patiënten met chronische of subacute pijn; een groter aanbod van neuromodulatie wordt gecreëerd; de zorgpaden worden gestroomlijnd, waardoor de wachttijden nog meer kunnen worden teruggebracht; de screening online plaatsvindt; er een dataregistratie plaatsvindt; meer uniformiteit van de rugpoli wordt gerealiseerd; de palliatieve zorg nog verder wordt verbeterd; er aandacht wordt besteed aan onderzoek en opleiding ( voorverpleegkundigen en pijnbehandelassistenten en het behouden van de registratie van de pijnbestrijders); afspraken worden gemaakt tussen eerste en tweede lijn over de fysiotherapiebehandeling (onder andere door kennisbevordering en het opzetten van een netwerk van fysiotherapeuten); gewerkt wordt aan een verdere positionering van het Regionaal Pijn Centrum door het geven van publiciteit onder huisartsen, patiënten, zorgverzekeraars en anderen.

Samenvattend:

Het Regionaal Pijn Centrum streeft ernaar dat meer dan 80% van de patiënten na afloop van de behandeling een pijnreductie heeft van minimaal 2 punten gebaseerd op de VASscore. Er is in 2016 een capaciteitsuitbreiding gerealiseerd van 25% ten opzichte van het jaar 2012. Er is in 2016 een stijging van het aantal patiënten afkomstig van buiten de regio ten opzichte van het jaar 2012. Er komen geïmplementeerde zorgpaden, wat betekent optimalisatie van de inhoud van de zorg en het aantal bezoeken. De toegangstijden en wachttijden worden korter.

18

5

Ambities realiseren: concrete aanknopingspunten uit dit beleidsplan

Organisatie en nieuwbouw In januari 2012 is de reorganisatie (R)VE’s een feit. In het voorjaar van 2013 wordt in Uden de nieuwbouw betrokken en zijn in Oss en in Veghel Poliklinisch Diagnostische Centra ingericht. Er wordt een model ontwikkeld voor het gezamenlijk optreden van het bestuur van de VMS en de SMS. De besturen medische staf en stafmaatschap werken de komende jaren met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht een participatiemodel uit. Mensgericht De medische staf participeert actief in het programma ’Sterren laten stralen’. Bernhoven staat landelijk bekend als een patiëntvriendelijk en mensgericht ziekenhuis. Kwaliteit en Veiligheid Onze zorg is aantoonbaar kwalitatief goed (aanleveren van en voldoen aan prestatieindicatoren) en onderhevig aan een continu proces van verbetering. In de aanloop naar de verhuizing naar de nieuwbouw draagt de medische staf zorg voor uniforme bovenlokale werkwijzen. In 2016 heeft de gehele medische staf voor de tweede keer het IFMS-traject doorlopen Bernhoven is NIAZ-geaccrediteerd. Medische focus Er zijn 4 multidisciplinaire medische focussen benoemd waarin ziekenhuis Bernhoven wil excelleren, te weten: - ouderenzorg - totale vaatzorg - multidisciplinair bekkenbodemcentrum - Regionaal Pijn Centrum Bernhoven Ondernemerschap Staf en Raad van Bestuur streven naar een financieel gezond Bernhoven; ze gaan actief op zoek naar samenwerkingspartners om zo spreiding en concentratie van zorg vorm te geven. De onderhandelingen met de zorgverzekeraars worden door een professioneel verkoopteam gevoerd. In 2016 is er zicht op (deel)opleidingen voor arts-assistenten. Bovenstaande punten zullen de komende jaren veel tijd en inzet vragen en ertoe leiden dat we samen eigentijds de allerbeste zorg kunnen bieden.

19

Locatie Oss Joannes Zwijsenlaan 121 5342 BT Oss Locatie Veghel Burgemeester de Kuijperlaan 7 5461 AA Veghel Locatie Uden Nistelrodeseweg 10 5406 PT Uden www.bernhoven.nl

Geachte lezer, Met vriendelijke groet, Johan van der Heide, voorzitter Raad van Bestuur Marcel Schenkels, voorzitter Medische Staf

Recommend Documents