Inhoudsopgave. Leeswijzer 4 Voorwoord voorzitter raad van bestuur 5 voorzitter raad van toezicht 6 voorzitter medische staf 7

Jaar

document

2010

Inhoudsopgave Leeswijzer Voorwoord voorzitter raad van bestuur voorzitter raad van toezicht voorzitter medische staf

4 5 6 7

1. Uitgangspunten voor verslaggeving

8

Deel I Maatschappelijk verslag 2.

Profiel van de organisatie 2.1 Structuur van de organisatie 2.2 Kerngegevens 2.3 Samenwerkingsrelaties

10 11 12 16

3.

Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Bestuur en toezicht 3.2 Bedrijfsvoering 3.3 Medezeggenschap en adviesorganen 3.4 Commissies

20 20 31 38 44

4.

Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid 4.2 Algemeen beleid 2010 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.4 Kwaliteitsbeleid patiëntenzorg 4.5 Kwaliteitsbeleid medewerkers 4.6 Onderwijs, opleiding en onderzoek 4.7 Ondersteunend beleid 4.8 Samenleving en belanghebbenden 4.9 Financieel beleid

45 45 46 56 58 73 81 87 89 91

5.

Verslaggeving Revalidatiecentrum Tolbrug 5.1 Structuur van de organisatie 5.2 Kerngegevens 5.3 Samenwerkingsrelaties 5.4 Beleid, inspanningen en prestaties

Bijlagen A: B: C:

Overzicht commissies Productieresultaten Checklist Corporate Governance

Deel II

Jaarrekening

2 | jaardocument 2010 jeroen bosch ziekenhuis

99 99 101 102 102

Leeswijzer Het jaardocument 2010 wordt geïntroduceerd door een korte reflectie van achtereenvolgens raad van bestuur en raad van toezicht op de gebeurtenissen van het verslagjaar. Tevens wordt door hen kort vooruit gekeken naar wat 2011 gaat brengen. Na deze introducerende pagina’s wordt vervolgens het door het Ministerie van VWS voorgeschreven format “jaardocument maatschappelijke verantwoording” gevolgd. Onderdeel daarvan is de meer uitgebreide verslaglegging van zowel raad van bestuur als raad van toezicht en de volledige (geconsolideerde) jaarrekening van de Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis, hierna te noemen het JBZ. De uitgangspunten die zijn gehanteerd bij de verslaglegging zijn opgenomen in het eerste hoofdstuk van dit jaardocument. Hoewel het Revalidatiecentrum Tolbrug onderdeel uitmaakt van het JBZ en over de financiële resultaten verantwoording wordt afgelegd in de geconsolideerde jaarrekening, is net als vorig gekozen om ook in 2010 over het inhoudelijke gevoerde beleid en de behaalde prestaties afzonderlijk verslag te leggen (hoofdstuk 5). Hiermee wordt recht gedaan aan het geheel eigen speelveld waarin het revalidatiecentrum werkzaam is. Als bijlage is toegevoegd de vragenlijst van het corporate governance onderzoek, meting 2011, jaarverslagen 2010 van Ernst en Young. Aan de hand van deze vragenlijst is aangegeven waar bepaalde aspecten van governance in het jaardocument zijn opgenomen. De digitale bijlagen bij dit verslag zijn aangeleverd via de webenquête DigiMV. Deze vragenlijst is openbaar via www.jaarverslagenzorg.nl, met uitzondering van de tabellen personeelsinformatie en jaarenquête algemene ziekenhuizen. Wij houden ons aanbevolen voor uw opmerkingen. Deze kunnen gericht worden aan mevrouw drs. Ingrid van Delft, secretaris raad van bestuur JBZ, email: [email protected].


Voorwoord raad van bestuur In 2010 hebben wij ons gefocust op afmaken van wat we in de jaren 2007 t/m 2009 in aanloop naar de nieuwbouw zijn begonnen. 2010 werd door ons min of meer beschouwd als het jaar van de waarheid: het jaar waarin de nieuwbouw opgeleverd zou worden, de financiering ervan geborgd moest worden, de ingezette doelmatigheidsprogramma’s hun vruchten moesten gaan afwerpen en we een nieuw besturingsconcept wilden implementeren. Dit alles om in 2011 op een verantwoorde wijze zorg te verlenen aan onze patiënten vanuit de nieuwe ziekenhuislocatie. In februari zijn we voortvarend gestart met de implementatie van het nieuwe besturingsconcept. De raad van bestuur is versterkt met een 3e bestuurder en de directielaag in de (ondersteuning) patiëntenzorg is opgeheven. Vervolgens zijn de clusters in de patiëntenzorg omgevormd tot resultaatverantwoordelijke eenheden onder leiding van een duaal managementteam (medisch manager en manager bedrijfsvoering) die rechtstreeks verantwoording afleggen aan raad van bestuur. Deze transitie is na een zorgvuldig selectieproces succesvol verlopen. De komende 3 jaar hebben we uitgetrokken om het dragen van integrale resultaatverantwoordelijkheid al werkende weg met elkaar te ontwikkelen. De overige clusters gaan in 2011 in deze ontwikkeling mee. 2010 was geen gemakkelijk jaar. Het groot aantal lopende projecten ter voorbereiding op de nieuwe manier van werken in de (poli)kliniek vroeg veel van onze tijd en energie. Met name de vertraging in ontwikkeling van het EPD baarde grote zorgen.Hierdoor moesten allerlei tussenoplossingen worden ingericht die de benodigde electronische uitwisseling van gegevens in de nieuwbouw toch mogelijk zou maken. Lang bleef duidelijkheid over de kapitaallastenregeling uit, kondigde het ministerie een forse korting aan en zagen we de kostenontwikkeling in de patiëntenzorg zorgelijk stijgen. Het uitzicht op resultaatverbetering bleef lang uit, hierdoor lag er ongewild een zwaar accent op onze financiële huishouding. Door concentratie van complexe chirurgie en klinische verloskunde namen de patiëntenstromen op de locatie Groot Ziekengasthuis fors toe. Dit werd versterkt toen in april om reden van personeelstekorten ook de SEH op de locatie Carolus in de avond en nacht gesloten werd. Dit vroeg om continu schakelen en het maken van keuzes in de zorg. Mijn collegae en ik hebben bijzonder veel waardering voor de niet aflatende inzet van alle bij ons ziekenhuis betrokken professionals en medewerkers. In de zorg voor patiënten is met grote creativiteit meegedacht in oplossingen. Behoud van kwaliteit en garanderen van veiligheid hebben daarin altijd voorop gestaan. Onze opleidingsfunctie hebben we verstevigd, in het medisch onderwijs hebben al onze (plaatsvervangend) opleiders het certificaat docentprofessionalisering behaald en is onze kwaliteitscyclus voor medisch onderwijs landelijk gewaardeerd. De nieuwbouw werd eerder opgeleverd, bleef binnen budget en het jaar is met een positief saldo afgesloten. Met alles wat we in 2010 voor elkaar hebben gekregen menen wij een belangrijke basis te hebben gelegd van waaruit wij in 2011 een nieuwe koers kunnen uitzetten. Dan zullen we keuzes maken waarmee we ons de komende jaren kunnen profileren voor patiënten, samenwerkingspartners, medisch specialisten en medewerkers. Namens raad van bestuur Jeroen Bosch Ziekenhuis Prof. Dr. Willy Spaan voorzitter


Voorwoord raad van toezicht Met dit jaardocument geeft het JBZ inzicht in de activiteiten en behaalde resultaten over het afgelopen jaar. Als toezichthouders hebben wij alle activiteiten en resultaatontwikkelingen binnen het JBZ nauwlettend gevolgd. Wij hebben ons gehouden aan onze toetsende rol en hebben ons een oordeel gebaseerd op de informatie die ons door de raad van bestuur werd aangereikt en de overlegmomenten die wij met hen, de medezeggenschapsorganen en de accountant hebben gehad. Wij hebben zeker niet zonder zorg gekeken naar de grote hoeveelheid van samenlopende en samenhangende activiteiten, de vertraging in ontwikkeling van het EPD met alle gevolgen van dien, de in aanvang tegenvallende financiële resultaten en het lang uitblijven van aantoonbare ombuigingskracht. Met bijzondere interesse hebben we gevolgd hoe de raad van bestuur in dit spannende jaar in staat is geweest om met succes een nieuw besturingsmodel te introduceren, de nieuwbouw binnen budget èn eerder opgeleverd te krijgen en een nieuw meerjaren financieringsarrangement af te sluiten. Ondanks de vele hobbels die zich in 2010 hebben gemanifesteerd zijn wij van mening dat een belangrijke basis is gelegd om de ontwikkeling van resultaatverantwoordelijkheid verder door te voeren en voor het uitzetten van een nieuwe koers voor de komende jaren en profilering van het ziekenhuis. Voor de raad van bestuur zijn we het afgelopen jaar een kritische gesprekspartner geweest. Nadrukkelijk hebben we keer op keer getoetst of bij de bestuurders alle risico’s voldoende in beeld waren en of de door hen beoogde beheersingsmaatregelen ook ons vertrouwen konden hebben. Naast de reguliere informatie die door de raad van bestuur is verstrekt is door ons gestuurd op extra voortgangsrapportages over de grote samenhangende èn kritische projecten. Wij hebben niet nagelaten om in geval van kritische/complexe beoordelingen een externe audit uit te laten voeren. Met dit alles hebben wij bijgedragen aan de ontwikkeling van een verantwoord risicomanagement. Hoewel we hiermee graag al een slag verder hadden willen zijn hebben wij mede op basis van de bevindingen van de externe accountant kunnen vaststellen dat de interne procesbeheersing groot is, de interne controlesystemen goed op orde zijn en daarmee het risicomanagement goed in ontwikkeling is. Dit behoeft in 2011 echter nog nadrukkelijk verdere concretisering en borging. Helder is dat er in aanloop naar de ingebruikname van de nieuwbouw nog heel veel staat te gebeuren en de nodige inspanningen en flexibiliteit van alle bij het JBZ betrokken professionals en medewerkers zal worden gevraagd. Wij zien dat met vertrouwen tegemoet en danken alle medewerkers, medisch specialisten en raad van bestuur voor hun grote inzet in 2010. Namens de raad van toezicht, Drs. M.P.M. de Raad voorzitter


Voorwoord medische staf 2010 was voor medisch specialisten een intensief jaar. Het nieuwe gebouw, nieuwe systemen, nieuwe werkwijzen stonden in relatie tot kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid hoog op onze agenda. Een groot aantal medisch specialisten participeren in de ontwikkeling van het EPD. Tot grote teleurstelling van velen van ons ondervindt het EPD vertraging en kunnen we in het nieuwe ziekenhuisgebouw niet de medische gegevens van onze patiënten raadplegen en uitwisselen zoals we het graag hadden gezien. De tussenoplossingen die zijn gevonden zijn echter werkbaar en we kijken uit naar het moment dat we de nieuwbouw kunnen betrekken en we elkaar veel makkelijker kunnen ontmoeten en zaken kunnen afstemmen in het nieuwe kenniscentrum. Op één vakgroep na zijn alle vakgroepen van de locaties Carolus en Grootziekengasthuis nog voor het jaar van de verhuizing gefuseerd en zijn er een groot aantal vakgroepen die bestaande verschillen in werkwijzen en procedures al hebben kunnen integreren tot één gezamenlijke set van afspraken. Naar verwachting zal ook de laatste vakgroep nog voor de verhuizing samensmelten. In 2010 hebben we echt stappen gemaakt met een veiligheidscultuur en is een flinke slag gemaakt met het realiseren van meer openheid over zaken die mis gaan en de wijze waarop we daarvan kunnen leren. Als bestuur VMS hebben we een grote betrokkenheid gehad bij de ontwikkeling van het nieuwe besturingsmodel en het concept voor RVE vorming. Het is gelukt om een groot aantal nieuwe medische managers te werven vanuit de medische staf. Het is goed te zien dat steeds meer specialisten betrokken willen zijn bij de organisatie die de zorg levert en hier ook verantwoordelijkheid voor willen dragen. Het biedt alle kansen voor ondernemende specialisten om van JBZ ook een ondernemend ziekenhuis te maken. Namens het bestuur VMS Dr. R. Kruse voorzitter


1. Uitgangspunten van de verslaggeving Bij het opstellen van het jaardocument 2010 is de structuur gevolgd van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording, zoals aangereikt door het Ministerie van VWS, met daarbij enkele aanvullende onderwerpen die het JBZ van belang acht om te vermelden. De verslagperiode betreft het boekjaar 2010. De reikwijdte betreft de rechtspersoon Stichting JBZ, het Revalidatiecentrum Tolbrug vormt hier onderdeel van. Hoewel de Stichting JBZ meerdere vestigingen kent is de administratie ingericht als ware de Stichting JBZ één locatie. De aan de Stichting JBZ gelieerde rechtspersonen worden in het jaardocument gemeld. Het betreft rechtspersonen waarin JBZ in meer of mindere mate een deelbelang heeft. Het jaardocument is als volgt opgebouwd: Deel I: maatschappelijk verslag • Hoofdstuk 2: profiel van de organisatie, kerngegevens en samenwerkingsrelaties • Hoofdstuk 3: onderwerpen betreffende corporate governance; de wijze van besturing en bedrijfsvoering van het ziekenhuis en de wijze waarop medezeggenschap is geregeld. • Hoofdstuk 4: het gevoerde beleid en de gerealiseerde prestaties op diverse aandachtsgebieden • Hoofdstuk 5: idem specifiek voor het revalidatiecentrum Tolbrug • Bijlagen: personalia, publicaties en scorelijst corporate governance Deel II: jaarrekening • Verantwoording financiële prestaties: jaarrekening en toelichting daarop. Een onlosmakelijk onderdeel van het jaardocument is DigiMV. Deze bevat digitale vragenlijsten waarin de kern- en productiegegevens van het JBZ worden uitgevraagd. De DigiMV en het tekstuele deel van het jaardocument worden jaarlijks geregistreerd bij het CBIG en zijn in te zien via www.cibg.nl Het JBZ registreert en publiceert de kwaliteitsindicatoren IGZ, deze zijn te raadplegen via www.ziekenhuistransparant.nl en worden van daaruit ingelezen in DigiMV en de Zichtbare Zorg indicatoren die via het ZiZo-portal worden gepubliceerd en na autorisatie door het JBZ ook worden overgezet naar de DigiMV. Conform de Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (WOPT) dient elke instelling die overwegend uit publieke middelen is gefinancierd jaarlijks het inkomen per functie te publiceren, indien dat uitgaat boven dat van de ministers (artikel 6WOPT). Deze gegevens zijn terug te vinden in de jaarrekening en de DigiMV. Het jaardocument 2010 is vastgesteld door de raad van toezicht van het JBZ op 24 mei 2011, in aanwezigheid van accountant (Deloitte). De accountantsverklaring is opgenomen bij de jaarrekening. Het jaardocument 2010 (en eerder verschenen jaardocumenten) worden digitaal beschikbaar gesteld via www.JBZ.nl


2 Deel I. Maatschappelijk verslag


2. Profiel van de organisatie Al in de dertiende eeuw verlenen de gasthuiszusters van het Groot Gasthuis in het hart van ’s-Hertogenbosch gastvrijheid aan zieken en invaliden. En ook bejaarden, zwervers en bedevaartgangers voelen zich geborgen. Ze krijgen allemaal een bed, goed te eten en een liefdevolle verzorging. Inmiddels is het JBZ uitgegroeid tot een algemeen topklinisch opleidingsziekenhuis waar patiënten verantwoord en hoogwaardige zorg ontvangen, waar medici voor een zestiental specialisaties worden opgeleid en wetenschappelijk onderzoek langs een viertal beleidslijnen wordt verricht. Kortom, een medisch centrum in het hart van Brabant voor uiteenlopende doelgroepen met diverse zorgvoorzieningen èn waarbinnen de van oorsprong zo vertrouwde Bossche gastvrijheid is gebleven. In 2010 zijn de kantoorfuncties en de keuken gehuisvest op de nieuwe ziekenhuislocatie. In april 2011 zal de nieuwbouw ook voor de patiëntenzorg in gebruik worden genomen. Algemene identificatiegegevens Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis Postbus 90153 5300 ME ‘s-Hertogenbosch (073) 5332000 Nummer Kamer van Koophandel: 41084046 www.jeroenboschziekenhuis.nl

Huisvestingslocaties 2010 Carolus

Bijzonderheden Hervensebaan 4

Kliniek en polikliniek

5232 JL ’s-Hertogenbosch Groot Ziekengasthuis

Nieuwstraat 34

Kliniek en polikliniek

5211 NL ‘s-Hertogenbosch Willem Alexander Luiduina Bommels Gasthuis

Henri Dunantstraat 1

Nieuwbouwlocatie, verwachtte

5223 GZ ’s-Hertogenbosch

ingebruikname april 2011

Liduinahof 35

Poliklinisch spreekuur, electief

5281 AD Boxtel

dagbehandelingscentrum

Kerkstraat 2

Poliklinisch spreekuur

5301 EH Zaltbommel Revalidatiecentrum Tolbrug

Tolbrugstraat 11 5211 RW ’s-Hertogenbosch

Buitenpoli Nieuwkuijk Sport Medisch Centrum

Middelweg 2B

Tijdelijke huisvesting (huurlocatie)

5253 CA Nieuwkuijk

poliklinisch spreekuur

Marathonloop 9 5235 AA ’s-Hertogenbosch

De Vliert

Stadionlaan 51

Tijdelijke huisvesting (huurlocatie in

5213 JJ ‘s-Hertogenbosch

gebruik t/m oktober 2010) raad van bestuur en staf

De Rietlanden

Helftheuvelweg 11

Tijdelijke huisvesting (huurlocatie,

5222 AV ‘s-Hertogenbosch

deels ook in gebruik in 2011) ICT en trombosedienst


2.1 Structuur van de organisatie De stichting JBZ wordt geleid door een raad van bestuur, die eindverantwoordelijk is voor het strategisch beleid en behaalde resultaten en hierover verantwoording aflegt aan een raad van toezicht. De raad van toezicht kent een vertegenwoordiging van onafhankelijke leden en vertegenwoordigt verschillende disciplines. De raad van bestuur werkt nauw samen met het bestuur vereniging medische staf. Organogram JBZ

CR

Raad van Toezicht

BVMS

Trombosedienst

OR VAR

Raad van Bestuur

Sport medisch centrum

Revalidatiecentrum Tolbrug

Bedrijfsondersteuning

Bestuursondersteuning

16 RVE’s poortspecialismen: Longgeneeskunde, cardiologie, neurologie, chirurgie, interne geneeskunde, reumatologie, geriatrie, gynaecologie/verloskunde,

Clusters medisch ondersteuning

kindergeneeskunde, urologie, orthopedie, plastische chirurgie, dermatologie, KNO, kaakchirurgie,

Klinisch Chemisch Lab

oogheelkunde en IC (geen poortspecialisme)

Medische Microbiologie

2 multi-user RVE’s:

Pathologie

SEH/observatorium, operatie-centrum/POS/CSA/

Beeldvormende Technieken/nucleaire geneeskunde

verkoever

Medische Technologie

(multi user unit dagbehandeling/lowcare en multidisciplinair oncologisch centrum)


2.1.1 Besturingsmodel Om de patiënt nog meer centraal te stellen en de zorg vanuit het klantenperspectief te kunnen organiseren is in 2010 een besturingsmodel en organisatie-inrichting gekozen die transparant is en korte lijnen in de aansturing kent. De voormalig clusters in de patiëntenzorg zijn omgevormd tot resultaatverantwoordelijke eenheden onder leiding van een duaal managementteam (medisch manager en manager bedrijfsvoering). Tegelijkertijd is de raad van bestuur versterkt met een 3e bestuurder en is de directielaag tussen raad van bestuur en de (ondersteuning) patiëntenzorg opgeheven. De resultaatverantwoordelijke eenheden patiëntenzorg zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse beslissingen en de uitvoering van de strategie, binnen de daarvoor aangereikte kaders. Het duaal management bestond ook in de clusterstructuur, maar heeft een steviger verankering gekregen en vormt de opmaat naar integrale verantwoordelijkheid op alle niveaus in de organisatie. De medisch ondersteunende eenheden, bedrijfsondersteunende eenheden en centrale staf hebben in 2010 hun diensten verleend vanuit de bestaande clusterstructuur. De omvorming van deze eenheden tot resultaatverantwoordelijke eenheden krijgt in 2011 zijn beslag. Wel leggen ook deze eenheden in 2010 rechtstreeks verantwoording af aan de raad van bestuur.

2.1.2 Medezeggenschap De raad van bestuur wordt bijgestaan door een viertal adviesorganen. Het bestuur VMS (BVMS) adviseert op het gebied van medische zaken, richtinggevend is hetgeen hierover is vastgelegd in het document medische staf. De verpleegkundige adviesraad (VAR) adviseert op het gebied van verpleegkundige zaken, richtinggevend is het in 2010 vastgestelde visiedocument op de verpleegkundige professional. Daarnaast zijn de ondernemingsraad (OR) en cliëntenraad (CR) adviesorganen die een wettelijke verankering hebben, te weten de Wet op de Ondernemingraden (WOR), respectievelijk de Wet Medezeggenschap Cliënten in de Zorg (WMCZ). Allen adviseren de raad van bestuur gevraagd en ongevraagd over besluiten en beleidszaken.


2.1.3 Aan JBZ gelieerde entiteiten Om de patiënt nog meer centraal te stellen en de zorg vanuit het klantenperspectief te kunnen organiseren is in 2010 een besturingsmodel en organisatie-inrichting gekozen die transparant is en korte lijnen in de aansturing kent. De voormalig clusters in de patiëntenzorg zijn omgevormd tot resultaatverantwoordelijke eenheden onder leiding van een duaal managementteam (medisch manager en manager bedrijfsvoering). Tegelijkertijd is de raad van bestuur versterkt met een 3e bestuurder en is de directielaag tussen raad van bestuur en de (ondersteuning) patiëntenzorg opgeheven. De resultaatverantwoordelijke eenheden patiëntenzorg zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse beslissingen en de uitvoering van de strategie, binnen de daarvoor aangereikte kaders. Het duaal management bestond ook in de clusterstructuur, maar heeft een steviger verankering gekregen en vormt de opmaat naar integrale verantwoordelijkheid op alle niveaus in de organisatie. De medisch ondersteunende eenheden, bedrijfsondersteunende eenheden en centrale staf hebben in 2010 hun diensten verleend vanuit de bestaande clusterstructuur. De omvorming van deze eenheden tot resultaatverantwoordelijke eenheden krijgt in 2011 zijn beslag. Wel leggen ook deze eenheden in 2010 rechtstreeks verantwoording af aan de raad van bestuur.

Ressorterend onder stichting JBZ

Stichtingen/organisaties waarin

Steunstichtingen JBZ

(verantwoording via

JBZ gedeeltelijk participeert

(verantwoording via eigen

geconsolideerde jaarrekening JBZ


jaarverslag en jaarrekening)

jaarverslag en jaarrekening) Revalidatiecentrum Tolburg

Clean Care BV

Stichting vrienden van JBZ

ZIL 96 BV en ZIL 97 BV

VIR e-Care Solutions

Stichting vrienden van Kapel

Bruine Invent 2002, 2003, 2004,

Vereniging Inkoop Alliantie

Stichting health 2 business

Stichting BernBosch

Stichting administratiekantoor

2005, 2006 Ressorterend onder stichting JBZ

Stichting Samenwerkende


ziekenhuizen NO Brabant

jaarverslag en jaarrekening) Stichting Trombosedienst

Ziekenhuisapotheek NO Brabant (ZANOB)

Sport Medisch Centrum

Rubigen BV

Stichting SOZ

2.1.4 Consolidaties De jaarrekening JBZ wordt geconsolideerd met de in tabel 2, 1e kolom, deel 1, genoemde entiteiten. Overige in de tabel opgenomen entiteiten leggen verantwoording af via eigen jaarverslag en jaarrekening. Alle genoemde entiteiten vallen onder of zijn nauw gelieerd aan bestuur en toezicht van het JBZ. De raad van toezicht heeft inzagerecht in de jaarstukken.


2.2 Kerngegevens JBZ is het enige algemeen topklinisch opleidingsziekenhuis in ’s-Hertogenbosch en omgeving en biedt een breed aanbod van medisch-specialistische zorg (diagnostiek, behandeling en nazorg) en daaraan gerelateerde verpleging en verzorging. Het JBZ heeft een toelating als algemeen ziekenhuis en als revalidatiecentrum.

overzicht van de 25 in het BZ vertegenwoordigde medische specialismen Anesthesie

Klinische geriatrie

Pathologie

Cardiologie

Longgeneeskunde

Plastische chirurgie

Chirurgie

Medische microbiologie

Psychiatrie

Dermatologie

Neurologie

Radiologie

Interne geneeskunde

Neurochirurgie

Reumatologie

Intensivisme

Nucleaire geneeskunde

Revalidatiegeneeskunde

Kaakchirurgie

Obstetrie en gynaecologie

Urologie

Keel-, neus- en oorheelkunde

Oogheelkunde

Kindergeneeskunde

Orthopedie

Daarnaast kent JBZ de specialismen: Klinische Chemie, Hematologie, Medische Technologie, Medische psychologie, Moleculaire diagnostiek en Ziekenhuisfarmacie. Bijzondere ziekenhuisfunctie betreft de interventiecardiologie. JBZ beschikt over een Intensive Care, level 3. JBZ profileert zich als opleidingsziekenhuis in hart en nieren. Jaarlijks biedt JBZ onderwijs aan een groot aantal co-assistenten in de laatste jaren van hun opleiding. Tevens worden zestien MRSC erkende opleidingen en vier niet erkende MRSC vervolgopleidingen aangeboden. Het JBZ heeft naam gemaakt als excellente opleider.


vergunningen en aanwijzingen WBMV 2010

Ja/Nee

Categorie

Vergunning

Transplantaties

Niertransplantatie

nee

nee

nee

Harttransplantatie

nee

nee

nee

Steunhart

nee

nee

nee

Longtransplantatie

nee

nee

nee

Levertransplantatie

nee

nee

nee

Pancreastransplantatie

nee

nee

nee

Transplantatie van de dunne darm

nee

nee

nee

Transplantatie van de eilandjes van Langerhans

nee

nee

nee

Haematopoëtische stamceltransplantatie

nee

nee

nee

Stamceltherapie

nee

nee

nee

nee

nee

nee

Stamceltransplantaties Radiotherapie Bijz. neurochirurgie Hartchirurgie

2008

2009

2010

nee

nee

nee

Openhartoperatie (OHO)

nee

nee

nee

Automatic implantable cardiovector defibrillator (AICD)

nee

nee

nee

Ritmechirurgie

nee

nee

nee

ja

ja

Klinisch genetisch onderzoek en erfelijkheidsadvisering

Percutane transluminale coronaire angioplastiek (PTCA) ja deels

deels

deels

In Vitro Fertilisatie (IVF)

ja

ja

ja

Neonatale Intensive Care unit (NICU)

nee

nee

nee

vergunningen en aanwijzingen WBMV 2010

Ja/Nee

Pedriatrische intensive care unit (PICU)

nee

nee

nee

Hemofiliebehandeling

ja

ja

ja

Traumazorg

ja

ja

ja

Pijnrevalidatie en revalidatietechnologie

ja

ja

ja

HIV-behandelcentrum (Humaan immunodeficiëntie virus)

nee

nee

nee

Cochleaire implantaties

nee

nee

nee

Uitnameteams orgaandonatie

nee

nee

nee

JBZ kent een groot wetenschappelijk potentieel en is langs vier beleidslijnen actief op het gebied van toegepast klinisch onderzoek, te weten: kanker, afweer & infectie, hart & vaten en leven in balans. Meer informatie hierover is te vinden in paragraaf 4.6.3.

2.2.1 Kerngegevens capaciteit, personeel en productie Onderstaand is in een tweetal tabellen een aantal kerngegevens van het JBZ opgenomen (tevens beschikbaar via DigiMV). De financiële bedrijfsgegevens staan in paragraaf 4.9.


kerngegevens JBZ, exclusief Revalidatiecentrum Tolbrug

2008

2009

2010

Aantal erkende bedden

1.120

1.120

1.120

Waarvan aantal bedden voor hartbewaking

10

10

10

Waarvan aantal bedden intensive care met beademingsmogelijkheid

12

14

14

Waarvan aantal bedden intensive care zonder beademingsmogelijkheid

0

0

0

Gemiddeld aantal beschikbare bedden

783

739

737

Gemiddeld bedbezettingspercentage

84,1%

87,7%

88,1%

7 x 24 uurs afdeling spoedeisende hulp

ja

ja

ja

Aantal personeelsleden in loondienst

3.810

3.976

3.981

Aantal fte personeelsleden in loondienst

2.733

2.798

2.868

Aantal medisch specialisten op 31 december

221

236

245

Aantal fte medisch specialisten op 31 december

189

206

213

Capaciteit

Personeel

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten

234.956.000

255.244.000

318.971.000

Waarvan wettelijk budget aanvaardbare kosten

166.487.000

163.041.000

216.833.000

Waarvan niet gebudgetteerde zorgprestaties

6.590.000

8.638.000

6.049.000

Waarvan omzet B-segment

42.431.000

63.258.000

74.146.000

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

19.448.000

20.307.000

21.943.000

305.716

306.731

325.678

- A-segment (tarieven Nza)

269.844

230.098

251.258

- B-segment (vrije tarieven)

35.872

76.633

74.420

Aantal gesloten DBC’s

301.093

299.932

309.988

- A-segment (tarieven Nza)

271.879

246.471

231.556

- B-segment (vrije tarieven)

29.214

53.461

78.432

Aantal opnamen en dagverpleging

62.011

63.116

65.902

Aantal ontslagen patiënten

62.143

63.120

65.938

Aantal operatieve verrichtingen

51.088

44.557

43.534

Aantal klinische opnamen

34.504

34.842

35.551

Aantal klinische verpleegdagen

203.734

197.436

195.269

Aantal dagverplegingsdagen

27.507

28.274

30.351

Gemiddelde verpleegduur klinische opnamen

5,9

5,7

5,5

Productie Aantal geopende DBC’s Aantal geopende DBC’s in

Aantal gesloten DBC’s in

Gemiddelde verpleegduur per specialisme -

anesthesie

1,8

1,0

0,8

-

cardiologie

6,2

5,8

5,4

-

algemene chirurgie

6,6

6,3

6,3

-

dermatologie

9,9

13,4

15,5

-

gynaecologie, obstetrie

3,1

2,8

2,8

-

interne geneeskunde

7,3

7,3

7,1

-

kaakchirurgie

3

2,8

2,5

-

keel-, neus-, oorheelkunde

2,2

2,2

2,2

-

kindergeneeskunde

4,5

4,2

4,4

-

klinische geriatrie

15,3

14,4

13,6

-

longgeneeskunde

7,3

7,4

7,1

-

neurologie

9,7

8,5

8,7

-

oogheelkunde

2,4

2,1

2,7

-

orthopedie

5,5

5,7

5,1

-

plastische chirurgie

3,5

3,8

3,3

-

reumatologie

13,5

12,8

11,2

-

urologie

4

4,1

3,9

Gemiddeld percentage verkeerd-bed-patiënten

0,94%

1,47%

0,88%

Aantal 1e polikliniekbezoeken - EAC’s

209.971

208.467

208.770

Aantal overige polikliniekbezoeken

326.741

329.863

340.875


Een overzicht van de realisatie A-segment en de gefactureerde DBC’s (A- & B-segment) in 2010 staan in bijlage B1, respectievelijk B2.

kerngegevens revalidatiecentrum Tolbrug

2008

2009

2010

Capaciteit Aantal erkende bedden

25

25

25

Aantal feitelijk beschikbare poliklinische behandelplaatsen

39

39

42

Aantal personeelsleden in loondienst

127

134

147

Aantal medisch specialisten op 31 december

14

14

13

Aantal fte medisch specialisten op 31 december

12

12

12

Totaal bedrijfsopbrengsten

9.784.000

10.803.000

11.578.000

Waarvan wettelijk budget aanvaardbare kosten

9.018.000

10.119.000

10.819.000

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

766.000

684.000

759.000

Aantal klinische opnamen

109

146

150

Aantal klinische verpleegdagen

7.384

8.311

8.475

Aantal klinische revalidatiebehandeluren

12.793

15.109

15.283

Aantal poliklinische revalidatiebehandeluren

51.177

52.476

58.018

Aantal eerste consulten in verslagjaar

2.778

2.943

3.617

Personeel

Bedrijfsopbrengsten

Productie

2.2.1 Kerngegevens capaciteit, personeel en productie Het werkgebied van JBZ betreft voornamelijk patiëntenzorg, het volledige pakket aan basiszorg wordt aangeboden. Daarnaast profileert het JBZ zich bovenregionaal op het gebied van robotchirurgie en kinderdiabeteszorg (expertisegebieden overgewicht en diabetes en sport). Het verzorgingsgebied van JBZ omvat de regio ’s-Hertogenbosch en Bommelerwaard: van Boxtel tot Oss en van Zaltbommel tot Vlijmen. In deze regio wonen ongeveer 635.000 mensen. In vergelijking met de gegevens van 2008 zien we over de hele linie een afname van het marktaandeel, zelfs in het hart van ons verzorgingsgebied, de stad ’s-Hertogenbosch. De afname is het hoogst in de gemeenten aan de rand van het Zuidwestelijk en Noordoostelijk deel van het verzorgingsgebied. Om deze reden heeft JBZ zich versterkt met buitenpoli’s op strategische posities in het verzorgingsgebied.


2.3 Samenwerkingsrelaties

2.3.1 Patiënt centraal De patiënt is voor het ziekenhuis de belangrijkste relatie. Met iedere patiënt die zorg ontvangt gaan we een behandelovereenkomst aan. In de wet op de geneeskundige behandelingsovereenkomst (WGBO) staan allerlei rechten en plichten vermeld die bij deze overeenkomst horen, voor zowel patiënten als zorgverleners. JBZ informeert haar patiënten hierover via de website en informatiefolders in wachtruimtes. Zonder patiënten zou het ziekenhuis niet kunnen bestaan. Het JBZ heeft patiëntgerichtheid en patiëntveiligheid hoog in het vaandel staan en toont dat met een gastvrije instelling, open en toegankelijk en niet eindigend bij de voordeur.

2.3.2 Partners in zorg Het JBZ werkt continu aan verbetering van haar zorgverlening en doet in samenwerking met vele partners. Kort is aangegeven waar de samenwerking zich op richt en of deze is verankerd in een overeenkomst. Enkele samenwerkingsrelaties die in 2011 van specifieke betekenis zijn geweest worden daarna uitvoeriger toegelicht.

Samenwerkingspartner

Onderwerp

Overeenkomst Convenant

Zorginhoudelijk Centrum Ziekenhuispsychiatrie

Consultatieve psychiatrie vanuit RVA (kinder-

Reinier van Arkel Groep (RVA)

en jeugdpsychiatrie, geheugenproblematiek,

ja

niet aangeboren hersenletsel) en dienstverlening vanuit JBZ facilitair bedrijf en JBZ laboratoria. Stichting Godshuizen

Afstemming tussen deelnemende instellingen

ja

voor gezondheidszorg, ouderenzorg en welzijnsorganisaties in regio ’s-Hertogenbosch 9 - 12 collega-ziekenhuizen in

Overleg over uitbreiding aantal

Noord Brabant,

opleidingsplaatsen voor OK medewerkers en

Midden Zeeland

werven van personeel. Krachtenbundeling op

en Limburg

gebied van intensieve zorg (delen kennis en

ja

kunde, collegiale consultering, gezamenlijke zorgprotocollen, personeelsuitwisseling en overname van patiënten). Kidz & Ko

Samenwerkingsverband ziekenhuizen regio

Ja

Zuidoost Brabant op gebied van gezondheid van kinderen met diabetes (uitwisseling kennis en ervaring, gezamenlijke activiteiten en doorontwikkeling subspecialisaties). Eerste lijn Huisartsen

Jaarlijkse ontmoetingsdagen gericht op persoonlijke kennismaking huisartsen en medisch specialisten, periodiek een-tweeoverleg gericht op gezamenlijke initiatieven de zorg beter vorm te geven.


Nee


Onderwerp

Verloskundigen

Periodieke afstemming tussen 1e en 2e lijns

Overeenkomst Convenant Nee

verloskundigen, verkenning mogelijkheden geboortehotel, gecombineerde studie-/ voorlichtingsdagen over organisatie van verloskundige zorg binnen de regio Bedrijfsleven Fhealinc (samenwerking JBZ, Hogeschool

Fhealink ondersteunt en stimuleert

HAS, Avans Hogeschool, ZLTO, gemeente

ondernemingen en kennisinstellingen bij het

’s-Hertogenbosch)

ontwikkelen en toepasbaar maken van

Ja

innovatieve producten op het snijvlak van voeding en gezondheid. Health 2 Business (H2B)

In H2B ontmoeten bedrijven, medisch

via lidmaatschap

specialisten, zorgmanagers en kennisinstellingen elkaar om ervaring uit te wisselen en gezamenlijk vernieuwende oplossingen te bedenken voor medische problemen.Vanuit H2B worden innovatieve ziekenhuisprojecten gesponsord. Vriendenstichtingen

Verwerven fondsen waarmee extra

via statuten

voorzieningen in het ziekenhuis worden gerealiseerd die het verblijf van patiënten veraangenamen. Onderwijs/opleiding/onderzoek Samenwerkende Topklinische

Delen van kennis en ervaring op gebied van

Ziekenhuizen

medisch specialistische opleidingen, toegepast

(25 opleidingsziekenhuizen)

wetenschappelijk onderzoek en zorginnovatie

Brabant Medical School

Netwerkorganisatie van opleidingsziekenhuizen

via lidmaatschap

Ja

en instituten in de provincie NoordBrabant die zich richt op realisatie opleidingsplaatsen voor medisch professionals. Opleidings- en Onderwijsregio’s Oost

OOR richt zich op kennisontwikkeling rondom

Nederland en Utrecht (OOR)

vaardigheidsleren en docentprofessionalisering.

Ja

Ook worden zaken besproken als de bekostiging van specialisten in opleiding. Stichting opleiding

Ja

ziekenhuisgeneeskunde i.o. Koning Willem I college

Samenwerking gericht op realiseren van

Avans Hogeschool

Samenwerking gericht op met name

Metopp

Samen met Verbeeten Instituut en

-

stageplaatsen. -

verpleegkundige opleidingen. Ja

Tweestedenziekenhuis heeft JBZ Metopp opgericht als onafhankelijk medisch ethische toetsingscommissie. Onderzoekssituaties met patiënten (WMO) worden bij Metopp getoetst. Bestuurlijk Nederlandse Vereniging

NVZ is de branche-organisatie voor

Van Ziekenhuizen (NVZ)

ziekenhuizen en via NVZ heeft collectieve

via lidmaatschap

behartiging van zorginhoudelijke, sociale en economische belangen van leden plaats. Deltagroep

Verkenning van samenwerkingsmogelijkheden van 4 ziekenhuizen (o.a. oprichting vastgoedfonds)


Ja


Onderwerp

Ziekenhuis Bernhoven

Verbetering kwaliteit en continuïteit van zorg in

Overeenkomst Convenant Ja

de regio Noordoost Brabant. Ziekenhuisapotheek Noordoost Brabant

Samenwerkingsverband van ziekenhuizen en

Via lidmaatschap en

(ZANOB)

diverse zorginstellingen in Noordoost Brabant

aandeelhouder

op gebied van farmaceutische dienstverlening (o.a. op gebied van inkoop en bereiding). Inkoop Alliantie Ziekenhuizen

Realiseren inkoopvoordelen

Ja

Gesprekspartner van het JBZ voor

nee

(9 ziekenhuizen) Overheidsorganisaties Gemeente ’s-Hertogenbosch

ontwikkelingen/voorzieningen rondom de nieuwbouw, waaronder parkeervoorzieningen, grondruil/-verkoop en de ontwikkeling Willemspoortgebied. (grenzend aan JBZ) Ministerie van VWS

Overleg over effect van gewijzigde regelgeving

nee

op het JBZ in kader van nieuwbouw. Toezichthouders Inspectie Gezondheidszorg

Reguliere bezoeken, overleg over prestatie-

nee

indicatoren en naar aanleiding van meldingen en verbeterprojecten in relatie tot het operatiecentrum en de communicatie tussen medisch specialisten. Nederlandse Zorgautoriteit

Overleg over diverse bekostigingsvraagstukken,

nee

mede in relatie tot nieuwbouw. kapitaalverschaffers Banken Fortis/ABN Amro

Afsluiten financieringsarrangement nieuwbouw

Ja

Waarborgfonds Zorgsector

Borgstellingsverklaring langlopende lening

Ja

Technisch overleg:

Ja

zorgverzekeraars Uvit, CZ, Multizorg-VRZ,

afspraken Productie A- en B-segment en productieontwikkeling (realisatie) afspraken zorgvernieuwingsprojecten (LPC) Strategisch overleg: Medisch inhoudelijke ontwikkelingen, Kwaliteitsindicatoren, kapitaallasten, financiële ontwikkelingen, fusie/samenwerking zorgverzekeraars Achmea en Agis

Technisch overleg: afspraken Productie B-segment en productieontwikkeling (realisatie) afspraken zorgvernieuwingsprojecten (LPC) Strategisch overleg: Medisch inhoudelijke ontwikkelingen, Kwaliteitsindicatoren, kapitaallasten, financiële ontwikkelingen, fusie/ samenwerking zorgverzekeraars


Ja

Enkele highlights in samenwerking JBZ sluit financieringsarrangement met ABN Amro Eind augustus 2007 is er voor de nieuwbouw een financieringsarrangement gesloten met Fortisbank (later overgegaan in ABN Amro). Hiermee was de voorfinanciering volledig afgedekt. In 2010 stond het omzetten van de voorfinanciering in langlopende leningen centraal. Dit was geheel afhankelijk van de mate, waarin het Waarborgfonds voor de zorgsector (WƒZ) de financiering van de nieuwbouw zou borgen. Bij volledige borging zou ABN Amro de volledige consolidatie verzorgen en zonder borging maximaal 50% van de voorfinanciering consolideren. In 2010 werd een gedeeltelijke borging afgegeven en was JBZ genoodzaakt om voor de laatste 25% van de lange termijn financiering op zoek te gaan naar een of meer (nieuwe) financiers. Om banken opnieuw voor het bouwproject van het JBZ te interesseren is in samenwerking met Montesquieu Finance BV een zogenoemd bidbook samengesteld, dat is toegezonden aan alle Nederlandse banken. Hierop is door vier partijen geoffreerd, waaronder ook huisbankier ABN Amro. Uiteindelijk is gekozen voor ABN Amro en kon ook het laatste deel van de langlopende lening worden gefinancierd. In het laatste kwartaal van 2010 is de aanbieding verder uitgewerkt en kon de kredietovereenkomst in het eerste kwartaal van 2011 worden ondertekend. De gevolgen van de kredietcrisis zijn in deze overeenkomst terug te vinden door aangescherpte zekerheden en risico-opslagen. Het JBZ staat nu voor de opdracht de in het bidbook opgenomen meerjarenraming daadwerkelijk te realiseren. Gedurende het verslagjaar vond periodiek overleg met de huisbankier plaats. Belangrijke, steeds terugkerende onderwerpen waren de stand van zaken rond exploitatie en voortgang nieuwbouw. JBZ overlegt intensief met Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) rondom borgstelling In de loop van 2008 is de eerste langlopende lening met een hoofdsom van € 100 miljoen en een looptijd van 40 jaren voorzien van een borgstellingsverklaring van het WƒZ. Gedurende het verslagjaar zijn meerdere gesprekken met vertegenwoordigers van het fonds gevoerd over onder andere de ontwikkelingen in de exploitatie, de (kosten)ontwikkelingen bij de nieuwbouw en de mogelijkheden voor verdere borging van het nieuwbouwproject. JBZ verstrekte ter voorbereiding telkens een set uitgebreide financiële informatie. Het WƒZ gaf in het derde kwartaal 2010 een bereidstellingsverklaring van € 40 miljoen af. Het JBZ blijft streven naar verdere borging. Een definitief besluit wordt in het tweede kwartaal van 2011 verwacht. Vriendenstichtingen dragen bij aan het nieuwe gezicht van JBZ Niemand ligt voor zijn plezier in het ziekenhuis, daarvan zijn de meeste mensen zich maar al te zeer bewust. Wie in een ziekenhuis komt voor een onderzoek of behandeling is vaak extra gespannen, onzeker of angstig. Dat maakt een goede behandeling moeilijker. Een rustgevende, vriendelijke inrichting, een groene omgeving en mogelijkheden voor privacy zorgen ervoor dat patiënten zich in het ziekenhuis veilig en ontspannen voelen. In de praktijk is aangetoond dat dit de behandeling en het genezingsproces ten goede komt. De vriendenstichtingen hebben zich enorm ingezet om een eventueel verblijf in ons ziekenhuis zo prettig mogelijk te maken. Geld is ingezameld voor vele extra voorzieningen die niet uit het ziekenhuisbudget betaald konden worden. Dankzij de bijdrage van vele inwoners van ’s-Hertogenbosch en omgeving, bedrijven en medewerkers kon ondermeer een huiskamer voor geriatrisch patiënten aangekleed worden, verschillende familiekamers ingericht worden, een prachtige kapel naast het ziekenhuis gerealiseerd worden en een gebedsruimte voor moslims ingericht worden. Huisartsen en specialisten vinden elkaar in visiedocument spoedzorg Al lang worden gesprekken gevoerd over de inrichting van de spoedzorg in ’s-Hertogenbosch en omgeving. Lang kwamen partijen elkaar niet nader als het ging om de vorm waarin. In 2010 is echter een mijlpaal bereikt en kreeg een gezamenlijke visie vorm. In 2011 zal deze met de verschillende achterbannen worden gedeeld, opdat vervolgens de uitwerking ervan kan worden geconcretiseerd.


3 21 | jaardocument 2010 jeroen bosch ziekenhuis

3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Bestuur en toezicht

3.1.1 Normen voor goed bestuur 3.1.1.1 Zorgbrede governance code Het JBZ hanteert de Zorgbrede Governance Code. In de loop van 2009 zijn verschillende rapporten en standpunten verschenen over governance in de gezondheidszorg. Hierin wordt met name aandacht gevraagd voor kwaliteit van zorg. In 2010 heeft een eerste inventarisatie uitgewezen dat JBZ al aan een groot aantal aspecten voldoet (waaronder klokkenluidersregeling) en aanpassing van de statuten en reglementen van de raad van bestuur en raad van toezicht nog niet nodig is. Wel zijn aandachtspunten benoemd • kwaliteit en veiligheid Voor raad van bestuur en bestuur medische staf was een belangrijk gespreksthema de ontwikkelingen rondom de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid van de raad van bestuur in relatie tot de positie van vrijgevestigde specialisten en het vertegenwoordigend orgaan de vereniging medische staf. In 2010 is ervoor gekozen dit een vast onderwerp van de overlegagenda te maken en een extra afstemmingsoverleg rondom dit thema in te richten (integrale aandacht voor klachten, incidenten, complicaties en calamiteiten). De raad van toezicht kent al sinds 2008 een actieve kwaliteitscommissie die nadrukkelijk de ontwikkelingen binnen JBZ volgt op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De kwaliteitscommissie is gevraagd om aan te geven op welke wijze binnen de totale raad van toezicht de aandacht voor kwaliteit en veiligheid nog systematischer vorm kan krijgen en is nauw betrokken geweest bij het ontwerp van een Quality Board Letter. • regeling voor conflicten In de statuten ontbreekt een regeling voor conflicten tussen de beide raden, daarentegen is wel een conflictregeling opgenomen in het reglement van de raad van toezicht. Vooralsnog volstaat dit. • informatieprotocol Vastgesteld is dat een informatieprotocol ontbreekt, in het reglement van de raad van toezicht zijn afspraken vastgelegd over de informatievoorziening aan de raad van toezicht. In 2010 was er geen aanleiding tot aanpassing.


• norm voor aantal toezichthoudende functies Bijzonder punt van aandacht is dat in de code een norm is opgenomen die het aantal toezichthoudende functies van de leden van de raad van toezicht limiteert tot maximaal 5. De vraag in hoeverre dit een knelpunt oplevert voor de raad van toezicht is meegenomen in de jaarlijkse evaluatie. Daarbij zal de toets of het aantal toezichthoudende functies beperkingen heeft opgeleverd in de benodigde beschikbaarheid en aandacht zwaarder wegen dan het aantal sec. Raad van bestuur en raad van toezicht onderschrijven dat zij een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben ten aanzien van het JBZ. Zij tonen zich aanspreekbaar in regels en gedrag. Dit komt tot uitdrukking in de openheid die beiden betrachten bij de totstandkoming van besluiten en bij de verantwoording over behaalde resultaten, ook als deze achterblijven bij de planning en prognoses.

3.1.1.2 Statuten en reglementen Statuten en reglementen van het JBZ zijn gepubliceerd op de website, evenals de personalia van bestuurders en toezichthouders. Verantwoording over de nevenfuncties wordt afgelegd via het jaardocument, eveneens beschikbaar via de website. In 2010 zijn de statuten ongewijzigd gebleven. De reglementen van de raad van bestuur, raad van toezicht en de subcommissies van de raad van toezicht zijn waar nodig geactualiseerd, opnieuw vastgesteld en gecommuniceerd. Actualisatie was nodig door wijziging van het besturingsmodel en wijziging van samenstelling van de raad van toezicht per 1 januari 2010 en de raad van bestuur per 1 maart 2010.

3.1.1.3 Overleg met medische staf Afstemming met de medische staf heeft gestructureerd plaats via het tweewekelijks overleg tussen raad van bestuur en het bestuur VMS. In dit overleg staan naast strategische onderwerpen kwaliteit, veiligheid en continuïteit van de patiëntenzorg als vaste onderwerpen op de agenda. Het laatste kwartaal van 2010 is hieraan toegevoegd de voorbereiding voor de geplande verhuizing naar de nieuwbouw in april 2011. Voor financiële onderwerpen wordt gesproken met het Collectief. Ook wordt tweemaal per jaar een ontmoeting georganiseerd tussen raad van toezicht, raad van bestuur en bestuur VMS.

3.1.1.4 Overleg met externe accountant Dit overleg heeft tweemaal per jaar plaats met raad van bestuur en raad van toezicht. Aan het eind van het jaar rondom het uitbrengen de management letter en in het voorjaar rond het vaststellen van de jaarrekening.


3.1.2 Raad van bestuur 3.1.2.1 Taak, samenstelling en portefeuilleverdeling Volgens de statuten van het JBZ is het besturen van de stichting opgedragen aan de raad van bestuur, bestaande uit één of meerdere leden. Tot 1 februari 2010 kende het JBZ een tweehoofdige raad van bestuur, te weten de heren prof. Dr. W.J.M. Spaan en drs. P.J.J. de Kubber. Vanaf 1 februari is het bestuur versterkt met mevrouw drs. B.M.J.Gallé. Tot die datum was mevrouw Gallé in functie als directeur van de NVZ (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen). Binnen de raad van bestuur wordt onderscheid gemaakt tussen de voorzitter en beide leden. De gezamenlijke verantwoordelijkheden van de voorzitter en de leden, zoals vastgelegd in het reglement van de raad van bestuur. De raad van bestuur heeft ongeacht de portefeuilleverdeling een ongedeelde verantwoordelijkheid voor alle onderwerpen. Dit is met het aantreden van de 3e bestuurder niet gewijzigd. Wel is de portefeuilleverdeling aangepast aan een driehoofdige raad van bestuur. De portefeuilleverdeling zoals opgenomen in de profielschets van de wervingsadvertentie is na het aantreden van mevrouw Gallé verder uitgewerkt. In de vergadering van 9 maart werd de portefeuilleverdeling door de raad van toezicht vastgesteld en als addendum aan het reglement van de raad van bestuur gevoegd. In 2010 is door de raad van bestuur veel aandacht besteed aan onderlinge samenwerking, collectieve en individuele effectiviteit. Aan het einde van het eerste bestuursjaar (eind 2010/begin 2011) in deze samenstelling is het functioneren van de raad van bestuur geëvalueerd. De raad van bestuur wordt ondersteund door twee secretarissen: Mw. Drs. I.M. van Delft, CCMM, algemene zaken Mw. Mr. R.P.M. van der Avort-Lier, MHA, juridische zaken

samenstelling en portefeuilleverdeling raad van bestuur Naam

Bestuursfunctie

Portefeuille

Datum in dienst

Prof. Dr. W.J.M. Spaan

Voorzitter

Algemene leiding

01-01-2008

Strategie en beleid Kwaliteit en Veiligheid Onderwijs, Opleiding, Onderzoek Communicatie Integraal risicomanagement Compliance Aansturing RVE’s en clusters Drs. P.J.J. de Kubber

Lid

Finance & Control

01-07-1992

Nieuwbouw en LHTP ICT & Infrastructuur Facilitair Bedrijf Zorgverkoop Onderhandeling zorgverzekeraars Aansturen van RVE’s en clusters Mw. Drs. B.J.M Gallé

Lid

Strategisch HRM beleid Organisatieontwikkeling Patiëntgerichtheid Zorgvernieuwing en innovatie Marketing Aansturen van RVE’s en clusters


01-02-2010

3.1.2.2 Werkwijze raad van bestuur Conform het reglement vergadert de raad van bestuur wekelijks, in aanwezigheid van de secretaris algemene zaken. In deze vergadering worden zowel strategische, tactische als operationele onderwerpen besproken, heeft onderlinge afstemming en verantwoording vanuit de verschillende portefeuilles plaats en worden besluiten genomen. Belangrijke onderwerpen in 2010 betroffen: • voortgang en oplevering nieuwbouw en hiermee gepaard gaande investeringen en financiering • investeringen in medische (ondersteunende) apparatuur • diverse vraagstukken van capaciteit, kwaliteit en veiligheid • sturing organisatieontwikkeling, implementatie RVE vorming fase 1 (wijziging topstructuur) en 2 (patiëntenzorg) en voorbereiding RVE vorming fase 3 (medische ondersteuning, bedrijfs ondersteuning en bestuursondersteuning/centrale staf) • diverse vraagstukken op gebied van ICT/EPD/digitalisering • negatieve kostenontwikkeling en realisatie ombuigingsprogramma I (ombuiging op RVE/ clusterniveau) en II (ziekenhuisbrede tigerteams) • jaarrekening, begroting en managementcontracten • adviezen van de medezeggenschapsorganen De raad van bestuur is ook vertegenwoordigd in diverse externe bestuurlijke functies. Sommige nevenfuncties houden verband met de functie van bestuurder JBZ, of vloeien hieruit voort. Andere staan hier los van. relevante nevenfuncties van bestuursleden Prof. Dr. W.J.M Spaan • parttime hoogleraar universiteit Leiden • bestuurslid stichting contacten bedrijfsleven universiteit Leiden • voorzitter commissie Veiligheid in de Zorg ZonMw (Nederlandse organisatieonderzoek en zorginnovatie) • lid commissie gezondheidszorgonderzoek ZonMw (Nederlandse organisatieonderzoek en zorginnovatie) • voorzitter NWO commissie NACCAP (Nederlands Afrikaans partnership voor Capaciteitsopbouw en Klinische Interventies tegen armoede gerelateerde ziekten) • lid raad van advies Avicenna (KMBV) • lid bestuurscommissie onderwijs & opleiding (Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen) • lid bestuurscommissie wetenschappelijk onderzoek (Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen) • lid bestuursadviescommissie onderwijs & opleiding NVZ (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) • bestuursvoorzitter coöperatie ZANOB (Ziekenhuisapotheek NO Brabant) • vice-voorzitter stichting opleiding ziekenhuisgeneeskunde i.o. Drs. P.J.J. de Kubber • bestuurslid H2B (Health 2 Business) • bestuurslid stichting Godshuizen • bestuurslid vereniging STZ (Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen) • bestuurslid ZANOB (Ziekenhuisapotheek NO Brabant) • bestuurslid IZZ • lid adviescommissie arbeidszaken NVZ (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) • bestuurslid stichting BAZIS • voorzitter raad van commissarissen RABO ’s-Hertogenbosch e.o. • voorzitter Kringbestuur RAB NO Brabant Mw. Drs. B.J.M Gallé • lid Raad van commissarissen Centramed • bestuurslid RTV Utrecht • lid van de raad van advies van de School of Medical Physics & Engineering (van de Technische Universiteit Eindhoven) • bestuurslid Stichting Bernbosch, Ravenstein


Bij de toetsing of er sprake is van belangenverstrengeling geldt binnen JBZ het uitgangspunt dat de leden raad van bestuur zich toetsbaar opstellen ten aanzien van het eigen functioneren. Elke vorm en schijn van persoonlijke bevoordeling en/of belangenverstrengeling tussen enig bestuurslid en de organisatie wordt vermeden. Het individueel handelen is voor elkaar inzichtelijk en maakt collegiale toetsing goed mogelijk. Dit gebeurt tijdens collegiale overlegmomenten. Hieruit is gedurende het verslagjaar geen handelswijze of praktijk uit gebleken die hiermee strijdig is. Ten aanzien van de vervulling van nevenfuncties (die niet verband houden met, of logisch voortvloeien uit de bestuursfunctie van het JBZ) is vooraf toestemming vereist van de raad van toezicht. Dit gebeurt in beginsel bij aantreden, voorts worden wijzigingen gemeld en getoetst in een gemeenschappelijke vergadering raad van toezicht en raad van bestuur.

3.1.2.3 Arbeidsvoorwaarden en honorering bestuurders De arbeidsvoorwaarden en het jaarinkomen van de bestuurders zijn bepaald op basis van de adviesregeling Arbeidsvoorwaarden raden van bestuur van de NVZD (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren). De afspraken met de heren Spaan en De Kubber zijn tot stand gekomen vóór de invoering van de Wet Openbaarheid uit Publieke Middelen gefinancierde Topinkomens (WOPT), vastgelegd in de arbeidsovereenkomst en in het verslagjaar dientengevolge niet gewijzigd. De afspraken met mevrouw Gallé zijn gebaseerd op de vigerende beloningscode bestuurders zorg, zoals opgesteld door de NVZD en de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg) en vastgelegd in een arbeidsovereenkomst. Voor alle bestuurders geldt dat in de arbeidsovereenkomst afspraken zijn vastgelegd over hoe te handelen in geval een vertrek wordt overeengekomen zonder dat er sprake is van een aan betrokkene verwijtbare situatie. Aan bestuurders worden geen bonussen of tantièmes uitgekeerd. In de jaarrekening en via DigiMV, is een overzicht van bezoldiging per bestuurder opgenomen. Met de benoeming van mevrouw Gallé is aansluiting gezocht bij het principe uit de Zorgbrede Governance Code om bestuurders voor bepaalde tijd te benoemen. Met mevrouw Gallé is overeengekomen dat een evaluatie zal plaatshebben na een eerste termijn van 3 jaar en 6 maanden. Bij een positieve uitkomst zal een nieuwe termijn worden overeengekomen, bij een negatieve uitkomst zal de arbeidsovereenkomst worden ontbonden.


3.1.3 Verslag raad van toezicht 3.1.3.1 Taak en reglement De raad van toezicht heeft tot taak integraal toezicht te houden op het beleid van de raad van bestuur en de kwalitatieve invulling van diens taken(toezichtrol). Ook staat de raad van toezicht de raad van bestuur zonodig met raad terzijde (adviesrol). De raad van toezicht hanteert hierbij een passende terughoudendheid om te voorkomen dat de adviesrol conflicteert met de toezichtrol. Tevens houdt de raad van toezicht scherp in het oog niet op de stoel van de bestuursleden te gaan zitten. Daarnaast vervult de raad van toezicht de werkgeversrol voor de bestuursleden. De taken en verantwoordelijkheden van de raad van toezicht zijn vastgelegd in het reglement van raad van toezicht. Dit reglement is gepubliceerd op de website van JBZ. Het reglement is in 2010 ongewijzigd gebleven.

3.1.3.2 Profiel en samenstelling Als onderdeel van het reglement raad van toezicht is in 2008 een generieke profielschets opgesteld rond aandachtsgebieden. De vijf aandachtsgebieden die door de leden raad van toezicht gezamenlijk worden gedekt betreffen: 1. strategie en beleid 2. financieel/economisch 3. zorginhoudelijk/kwaliteit, 4. bestuurlijk en juridisch 5. sociaal beleid, maatschappelijke omgeving, cliënten en andere stakeholders. Bij vacatures wordt bekeken welke aandachtsgebieden in de wervingstekst specifiek tot uitdrukking moeten komen, alsmede of een specifieke opleidings/ervaringsachtergrond is gewenst/vereist. In het verslagjaar bestond de raad van toezicht uit zeven leden. Per lid wordt inzicht gegeven in: functie binnen raad van toezicht, aandachtsgebied, commissielidmaatschappen en maatschappelijke functies (beroep/hoofdbetrekking en nevenfuncties).

Overzicht leden raad van toezicht Drs. A.L.M. Barendregt Persoonsgegevens

63 jaar, opleiding: HBS-A, bedrijfseconomie en vervoerseconomie

Functie raad van toezicht

lid

Aandachtsgebied

strategie en beleid, financieel economisch, stakeholders

Commissielidmaatschappen

lid auditcommissie en beloningscommissie

Maatschappelijke functie/beroep

voorheen bestuurslid Nza

Maatschappelijke functie/nevenfunctie

lid raad van advies Nza lid raad van toezicht St. Zuidwester, Middelharnis lid raad van toezicht St. Plurijn, Oosterbeek Bestuurslid Stichting Uitvoering Omslagregelingen


Mw. Prof.dr. J.M. Bensing Persoonsgegevens

60 jaar, opleiding: gymnasium B, klinische psychologie, PhD


vice-voorzitter

Aandachtsgebied

kwaliteit, maatschappelijke omgeving


voorzitter kwaliteitscommissie


honorary research fellow NIVEL hoogleraar gezondheidspsychologie Universiteit Utrecht


vice-voorzitter raad van toezicht Erasmus Universiteit lid raad van toezicht consumentenbond lid raad van toezicht TNO lid bestuur onderzoeksschool Psychology & Health vice-voorzitter bestuur Utrecht Universiteitsfonds lid Gezondheidsraad vice-voorzitter Raad voor Gezondheidsonderzoek lid Koninklijke Nederlandse Academie voor Wetenschappen

Drs. H.J. van Essen Persoonsgegevens

64 jr, opleiding: HBS-B bedrijfseconomie, accountancy


Lid

Aandachtsgebied

strategie en beleid, financieel/economisch, stakeholders


voorzitter auditcommissie en beloningscommissie


voorzitter Ver. Toezichthouders Woningcoöperaties voorheen voorzitter hoofddirectie PGGM voorheen lid raad van bestuur Canisius Wilhelmina Ziekenhuis


voorzitter bestuur Stichting Prismant, Utrecht voorzitter raad van toezicht Universiteit Twente voorzitter raad van commissarissen Menzis Wageningen voorzitter raad van commissarissen Innovact Amstelveen lid raad van commissarissen Rabobank Rijk Nijmegen lid raad van commissarissen KSYOS Amstelveen lid raad van commissarissen Rodersana Oirschot lid bestuur vrienden Hubrecht Laboratorium Utrecht lid raad van toezicht NEC Holdings BV Nijmegen lid raad van advies Springer/Axioma/BSl Baarn lid raad van toezicht St. Bernbosch Ravenstein

Prof. Mr. J. Legemaate Persoonsgegevens

52 jr, opleiding: Atheneum A, rechten, promotie


Lid

Aandachtsgebied

bestuurlijk en juridisch, kwaliteit


lid kwaliteitscommissie en selectie/benoemingscommissie


hoogleraar Gezondheidsrecht AMC/Universiteit van Amsterdam


voorzitter vereniging voor Gezondheidsrecht lid Gezondheidsraad lid Raad van Advies College Bescherming Persoonsgegevens


Drs. A.I.J.E. Martens Persoonsgegevens

66 jr, opleiding: gymnasium-B, geneeskunde/sociale geneeskunde


Lid

Aandachtsgebied

Zorginhoudelijk, kwaliteit, cliënten en stakeholders


Lid kwaliteitscommissie en selectie/benoemingscomissie


Voorheen medisch adviseur zorgverzekeraars Nederland


Voorzitter Regionale Ondersteuningsstructuur ROSE-Phoenix Lid bestuur Robuust Lid bestuur SBKG

Mw. Dr. M.J.H. Paes Persoonsgegevens

9 jr, opleiding: MMS, verpleegkunde, maatschappelijk werk, master


Lid

Aandachtsgebied

Strategie en beleid, zorginhoudelijk, maatschappelijke omgeving,

strategisch management, promotie sociale wetenschappen

cliënten Commissielidmaatschappen

lid kwaliteitscommissie en selectie/benoemingscommissie


directeur Provinciale Raad voor de Volksgezondheid en Maatschappelijke Zorg Noord Brabant


bestuurslid kenniscentrum zelfhulp en ervaringsdeskundigheid Tilburg bestuurslid wijkplatform Oost ’s-Hertogenbosch lid raad van toezicht St. Bernbosch Ravenstein voorzitter Brabants Kennisnetwerk Zoönosen

Drs. M.P.M. de Raad Persoonsgegevens

65 jr, opleiding: sociale wetenschappen


Voorzitter

Aandachtsgebied

strategie en beleid, financieel/economisch, bestuurlijk, sociaal beleid, stakeholders


voorzitter selectie/benoemingscommissie, lid beloningscommissie


partner in First Capital Partners GmbH (Duitsland) voorheen lid raad van bestuur Koninklijke Ahold NV voorheen lid raad van bestuur Metro AG (Duitsland) voorheen voorzitter directie SHV Makro NV voorheen lid directie SHV Holdings NV


vice-voorzitter raad van commissarissen CSM NV lid raad van commissarissen HAL Holding NV lid raad van commissarissen VION Holding NV lid raad van commissarissen Vollenhoven Olie Groep BV lid raad van commissarissen Metro AG, Duitsland lid raad van commissarissen TiasNimbas business school Universiteit van Tilburg/Technische Universiteit Eindhoven

Tijdens de jaarlijkse evaluatie wordt getoetst of de leden raad van toezicht hun onafhankelijke rol goed vervullen.


3.1.3.3 Evaluatie eigen functioneren Voor het eigen functioneren hanteert de raad van toezicht de algemene vastgelegde regels uit de Zorgbrede Governance Code. Ieder jaar vindt een beoordeling plaats van het functioneren van de raad van toezicht. Na dit 3 jaar achtereenvolgens te hebben gedaan op eigen kracht aan de hand van een gestructureerde vragenlijst is in 2010 gekozen om voor de evaluatie externe begeleiding in te zetten. Als gevolg van de tijd die het heeft genomen om een goed bureau hiertoe te selecteren wordt de evaluatie afgerond in het 1e kwartaal van 2011. Over de aandachtspunten die hieruit naar voren komen wordt verslag gedaan in het jaardocument 2011.

Rooster van aftreden Naam

Datum 1e

Datum

Her

Datum def.

benoeming

aftreden

benoembaar

Aftreden

Drs. A.L.M. Barendregt

01-01-2009

01-01-2013

Ja

01-01-2017

Mw.prof.dr.J.M. Bensing

04-04-2006

01-01-2010

nee

01-01-2014

Drs. H.J. van Essen, RA

22-01-2008

01-01-2012

Ja

01-01-2016

Prof. Mr. J. Legemaate

01-01-2009

01-01-2013

Ja

01-01-2017

A.L.J.E. Martens, arts MG

08-04-2003

01-01-2007

Nee

01-01-2011

Mw. dr. M.J.H. Paes

01-01-2010

01-01-2014

Ja

01-01-2018

Drs.M.P.M. de Raad

04-04-2006

01-01-2010

nee

01-01-2014

In het verslagjaar heeft een herbenoeming plaatsgehad van de heer De Raad als voorzitter en mevrouw Bensing als lid. Vanwege het vertrek van mevrouw Van der Wouw per 1 januari 2010 is het vice-voorzitterschap overgedragen aan mevrouw Bensing. De eerstvolgende vacature ontstaat op 1 januari 2011 vanwege het vertrek van de heer Martens. De werving en selectie is in het 3e kwartaal 2010 ingezet. De raad van toezicht hecht eraan dat tenminste een van de leden een zorginhoudelijke/medische achtergrond heeft, daarom is bij deze vacaturestelling dit als specifieke vereiste gesteld. Bewust is gekozen voor adverteren in een landelijk dagblad. Dit vanuit de veronderstelling dat het lastig zou zijn om een medicus in de eigen regio te vinden die geen binding heeft met het JBZ. Eind 2010 is de procedure met succes afgerond.

3.1.3.4 Honorering De toezichthouders ontvangen voor hun werkzaamheden ten behoeve van het JBZ een vergoeding op jaarbasis, alsmede een vergoeding voor gemaakte onkosten. Jaarlijks wordt getoetst of op basis van richtlijnen (o.a. vanuit de Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in de Zorg, NVTZ) aanpassing nodig is. In 2010 zijn de bestaande afspraken niet gewijzigd. Conform de zorgcode wordt de vergoeding openbaar gemaakt in de jaarrekening en via DigiMV.

3.1.3.5 Informatievoorziening over strategie en prestaties Om te kunnen voldoen aan de toezichthoudende taak wordt de raad van toezicht periodiek van informatie voorzien over realisatie van de doelstellingen, eventuele risico’s verbonden aan activiteiten, financiële verslaglegging, ontwikkelingen op gebied van kwaliteit en veiligheid in de zorg, samenwerkingsrelaties en de relatie met belanghebbenden. Het JBZ kent nog geen informatieprotocol. Wel zijn afspraken over de informatievoorziening vastge-


legd in het reglement en zijn voor 2010 specifieke afspraken gemaakt over het periodiek verstrekken van aanvullende informatie over de grote samenhangende projecten naast de reguliere informatiestroom. Voorafgaand aan iedere vergadering is informatie verstrekt over de voortgang van de nieuwbouw en de hiermee samenhangende grote projecten (digitalisering, doelmatigheidsprogramma “kompas naar nieuw” en het electronisch patiëntendossier), alsmede over de lopende ombuigingsprogramma’s in relatie tot de exploitatieontwikkeling en de voortgang in RVE vorming. Deze informatie werd samengevat in een scorecard zodat in één oogopslag zichtbaar was wat binnen planning verliep en welke aspecten risico’s vormden. Daarnaast werd de raad van toezicht tussentijds geïnformeerd over actuele interne en externe ontwikkelingen. Voor 2011 ligt er de opdracht om de benodigde informatievoorziening op het niveau van de raad van toezicht en raad van bestuur opnieuw af te stemmen, te structureren en het risicomanagement hierin een goede vaste vorm te geven. Ten aanzien van strategische zaken en beleidskeuzes die goedkeuring behoeven van de raad van toezicht is de volgende lijn gevolgd. De raad van bestuur heeft vroegtijdig melding van belangrijke ontwikkelingen gedaan (veelal in presentatievorm). Op basis hiervan kon de raad van toezicht kennis nemen van de ontwikkelingsrichting en werd de raad in de gelegenheid gesteld om aan te geven over welke aspecten zij tussentijds op de hoogte gehouden wilden worden en konden in voorkomende situaties afspraken gemaakt worden over de handelingsruimte van de raad van bestuur.

3.1.3.6 Vergaderingen In 2010 hebben raad van toezicht en raad van bestuur zesmaal overleg gevoerd. De aanwezigheid van alle leden werd als ruim voldoende beoordeeld, slechts 3 leden van de raad van toezicht hebben wegens vakantieverplichtingen eenmaal moeten verzuimen. In alle vergadering was het altijd voldoende quorum aanwezig. Voorafgaand aan iedere vergadering heeft tenminste tussen de voorzitters raad van toezicht en raad van bestuur in aanwezigheid van de secretaris een agendaoverleg plaatsgehad. Tevens zijn alle meningsvormende en besluitvormende onderwerpen voorafgaand aan de reguliere vergadering besproken in de kwaliteitscommissie en/of auditcommissie.

presentieoverzicht raad van toezicht

Present

raad van bestuur

present

Drs. Barendregt

6/6

Prof. Dr. Spaan

6/6

Mw. prof. Bensing

5/6

Drs. De Kubber

6/6

Drs. Van Essen

6/6

Mw. drs. Galle

5/5

Prof. Mr. Legemaate

6/6

Drs. Martens

6/6

secretaris

Mw. Paes

5/6

Mw. drs. Van Delft

Drs. De Raad

5/6


5/6

Belangrijke onderwerpen op de agenda waren: • voortgang nieuwbouw; • resultaatontwikkeling nieuwbouw en grote samenhangende projecten (electronisch patiënten dossier, digitalisering, nieuw polikliniekconcept, ombuigingsoperaties); • exploitatieontwikkeling en liquiditeitsprognose; • kwaliteit van zorg (prestatie-indicatoren, dashbord, kwaliteit board letter); • organisatieontwikkeling (RVE vorming); • samenwerkingsrelaties (voornemen opening dialysecentrum Ravenstein i.s.m. ziekenhuis Bernhoven, position paper t.b.v. oprichting Delta-groep, bezoekersparkeergarage); • monitoring van beleidsvoornemens, risicomanagement. Met het oog op de nieuwbouw en de financiering hiervan werd als gevolg van gewijzigde regelgeving, het verslechterend financieel klimaat en achterblijvende resultaten vanaf medio 2010 het overleg gedomineerd door de negatieve kostenontwikkeling en het (nog) uitblijven van resultaten ondanks interventies vanuit de raad van bestuur. Het is daardoor soms nadrukkelijk zoeken geweest naar waar verantwoordelijkheden beginnen en eindigen en naar welke ruimte moet worden gegeven en soms genomen. De raad van toezicht heeft zich in de discussies bewust opgesteld als een scherpe toetser. Het overleg is door alle betrokkenen als constructief ervaren en heeft het de persoonlijke verhoudingen niet negatief beïnvloedt. Voor 2011 staat als belangrijkste thema op de agenda de strategiediscussie voor de komende jaren. Hierin zullen raad van toezicht en raad van bestuur gezamenlijk optrekken. Naast het regulier overleg met de raad van bestuur kwam de raad van toezicht verschillende malen voorafgaand op of aansluitend aan het regulier overleg onderling bijeen (zonder de raad van besuur). De dan aan de orde zijnde onderwerpen betroffen voornamelijk personele aangelegenheden (vanwege nieuwe bestuurssamenstelling en nieuw besturingsconcept in relatie tot het eigen functioneren). De raad van toezicht heeft in 2010 de volgende besluiten genomen: • goedkeuring beslisdocument II (RVE vorming fase II) • goedkeuring voorgenomen opening dialysecentrum Ravenstein • goedkeuring portefeuilleverdeling/aandachtsgebieden leden raad van bestuur • herbenoeming van leden raad van toezicht (Drs. De Raad en Mw. Prof. Bensing) • samenstelling commissies raad van toezicht • vaststelling rooster van aftreden raad van toezicht • vaststelling jaarrekening en jaardocument 2009 • goedkeuring bouw bezoekersparkeergarage i.s.m. gemeente en externe partijen • afvaardiging leden raad van toezicht in raad van toezicht Stichting Bernbosch • goedkeuring nevenfuncties lid raad van bestuur • vaststelling beslisdocument begroting 2010


3.1.3.7 Commissies De raad van toezicht kent een viertal commissies. Ten behoeve van al deze commissies is een reglement opgesteld waarin taak en werkwijze zijn vastgelegd. Deze reglementen zijn in 2010 niet gewijzigd.

Auditcommissie Taak

Houdt toezicht en controle op de werking van de interne risicobeheersings- en controlsystemen en adviseert de raad van bestuur hierin. Beoordeelt financiële managementrapportages, ziet toe op de financiële informatieverschaffing van het JBZ en bereidt de behandeling van de begroting en de jaarrekening voor ten behoeve van de overige leden van de raad van toezicht.

Overleg

Kwam in 2010 viermaal bijeen. De vergaderingen van de auditcommissie worden vast bijgewoond door de directeur finance & control en de manager advies, planning & control. Tevens is bij twee vergaderingen de accountant uitgenodigd voor een toelichting op de jaarrekening, respectievelijk managementletter.

Agenda

• begroting en jaarrekening • financiering nieuwbouw, kapitaallastenregeling; • exploitatieontwikkeling, liquiditeitsprognose; • samenloop van de grote projecten (nieuwbouw, electronisch patiëntendossier, kompas naar nieuw, ombuigingsoperatie) en specifiek t.b.v. de raad van toezicht uitgevoerde audit m.b.t. het electronisch patiëntendossier; • fondsvorming i.s.m. andere ziekenhuizen rondom vastgoed; • afspraken met zorgverzekeraars in met name B segment; • en de mate van risicobeheersing.

Kwaliteitscommissie Taak

Adviseert raad van toezicht en raad van bestuur over relevante ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit en treedt op als sparringpartner van de raad van bestuur met betrekking tot kwaliteit van zorg (toetsen en enthousiasmeren aangaande de gemaakte beleidskeuzes en implementatie daarvan).

Overleg

Kwam in 2010 driemaal bijeen. De vergaderingen van de kwaliteitscommissie worden vast bijgewoond door de clustermanager kwaliteit & organisatie. In een van de vergaderingen is de regionale inspecteur voor de volksgezondheid uitgenodigd voor een toelichting op het calamiteitenonderzoek en zijn visie daarop.

Agenda

• implementatie veiligheidsmanagementsysteem; • prestatie-indicatoren, benchmark; • ontwikkeling Quality board letter • evaluatie calamiteitenonderzoek, aandachtspunten vanuit inspectie hierop en benoeming medisch specialist patiëntveiligheid; • analyse ranking AD top 100.


Selectie en benoemingscommissie Taak

• opvolgingsplanning en (her) benoeming leden raad van toezicht en raad van bestuur; • bewaken omvang en samenstelling raad van toezicht en raad van bestuur • de periodieke beoordeling van het functioneren van individuele leden raad van toezicht en raad van bestuur en de rapportage hierover aan de raad van toezicht; • het voorstellen voor (her)benoemingen; het toezicht op het beleid van het bestuur inzake selectiecriteria en benoemingsprocedures voor hoger management.

Overleg

Kwam in 2010 eenmaal bijeen.

Agenda

Vacature lid Raad van Toezicht per 1 januari 2011

Beloningscommissie Taak

• adviseren raad van toezicht over het beloningsbeleid leden raad van bestuur; • adviseren over de individuele beloning leden raad van bestuur; • het opmaken van een remuneratierapport over het gevoerde beloningsbeleid in het verslagjaar.

Overleg Agenda

Kwam in 2010 eenmaal bijeen. jaarlijkse evaluatie van het functioneren leden raad van bestuur en de hieruit voortvloeiende afspraken over beloning en vergoedingen.

3.1.3.8 Overleg interne stakeholders/adviesorganen De raad van toezicht kent geen overleg of jaarlijks ontmoetingsmoment met de raad van bestuur gecombineerd met een vertegenwoordiging van het management, waarin gesproken wordt over beleidsontwikkeling of andere voor het ziekenhuis relevante thema’s. Met de ontwikkeling van RVEvorming is het voornemen dit in 2011 wel vorm te geven. Wel is in 2010 door enkele managers in het reguliere overleg van de raad van toezicht een toelichting/presentatie gegeven op specifieke onderwerpen: o.a. de exploitatieontwikkeling (directeur F&C), kwaliteit en veiligheid (manager kwaliteit en organisatie) en medewerkerstevredenheidsonderzoek en hrm beleid (manager sociale zaken). Daarnaast is tweemaal een extra overleg georganiseerd tussen een delegatie van de raad van toezicht, raad van bestuur en een delegatie van de afzonderlijke adviesorganen. In dit overleg wordt ingezoomd op voor het ziekenhuis actuele thema’s en specifieke onderwerpen zoals bijvoorbeeld voorgenomen besluiten inzake benoemingen en reorganisaties. De raad van toezicht heeft het overleg met de adviesorganen als uitermate waardevol en constructief ervaren. Zaken werden in alle openheid besproken en verschil in gezichtspunten werd gerespecteerd.


3.2 Bedrijfsvoering

3.2.1 Planning en controlcyclus De planning- en controlcyclus is zowel beleidsmatig als financieel ingericht. Hiervoor wordt het zogenaamde PKKK-model gehanteerd: Productie, Kosten, Kwaliteit van Zorg en Kwaliteit van Arbeid. informatiekalender De totale P&C cyclus is uitgewerkt in de vorm van een informatiekalender. Deze geeft aan wat wanneer van wie verwacht wordt en houdt rekening met de wettelijke eisen en termijnen ten aanzien van onder andere jaarrekening en jaardocument. Hierdoor sluit interne en externe verantwoording goed op elkaar aan. meerjarenperspectief De cyclus is in het voorjaar van 2010 gestart met het actualiseren van het financieel meerjarenperspectief. Belangrijke pijlers hierin waren de kapitaallastenontwikkelingen in relatie tot de nieuwbouw en de realisatie van de beoogde resultaatverbeteringen van het programma kompas naar nieuw. In de zomer heeft voor de 2e maal een actualisatie plaatsgehad met het oog op de aangekondigde generieke kortingen vanuit het ministerie en gewijzigde regelgeving. kaderbrief Omdat de vaststelling van de hoogte van de aangekondigde generieke korting lang uitbleef is de kaderbrief pas in augustus 2010 uitgebracht. Ook was het dit keer geen kaderbrief waarin de ambities voor het komend jaar zijn verwoord, zoals in voorgaande jaren. Het motto van het jaar 2010 luidde: afmaken wat we zijn begonnen. En met het oog op een onzekere financiële situatie: alle maatregelen treffen die nodig zijn om met een financieel gezonde basis in april 2011 de nieuwbouw te kunnen betrekken. jaarplan Vervolgens hebben alle RVE’s/clusters aan de hand van dit model in een jaarplan de te realiseren resultaten voor 2011 concreet gemaakt (het wat) alsmede met welke activiteiten (het hoe). Deze worden toegeschreven naar de 4 aandachtsgebieden, te weten PKKK. Hierbij is een onderscheid gemaakt naar korte termijn (alles wat vóór het moment van verhuizing nodig is) en langere termijn (wat vanaf het moment van verhuizing nodig is). In afwijking van de informatiekalender zijn de jaarplannen pas in het 1e kwartaal van 2011 vastgesteld. begroting De begroting betreft feitelijk een financiële vertaling van het jaarplan. In 2010 zijn als gevolg van de RVE vorming deels andere organisatie-eenheden samengesteld dan in de voormalige clusterstructuur. Ook heeft het opheffen van de directielaag gevolgen gehad voor de bevoegdhedenstructuur. Op onderdelen heeft dit een verschuiving van budgetten tot gevolg gehad. Tegelijkertijd is ervoor gekozen om de begroting 2011 zoveel mogelijk te ontdoen van oude lang geaccepteerde scheve verhoudingen (structurele over- en onderscheidingen). Met veel energie van alle betrokken partijen kon in december 2010 op ziekenhuisniveau het totale begrotingskader worden vastgesteld, een realistische verdeling ervan naar begrotingen op RVE/clusterniveau in samenhang met het jaarplan werd pas in het 1e kwartaal 2011 afgerond. Een bijzondere mijlpaal was dat voor 2011 een zogenoemde 0-begroting is gerealiseerd die door alle partijen als uitgangspunt is geaccepteerd voor het sturen op resultaat


in 2011. Daarnaast is in de begroting voor vrijwel alle organisatieonderdelen een rendementsverbetering van 5% opgenomen. Dit alles heeft zijn beslag gekregen in zogenoemde managementcontracten. De komende 3 jaar zal op basis van feitelijke realisatie en ervaring nog verdere bijstelling/ verfijning plaatshebben. bestuurlijke informatievoorziening en managementrapportages De controlcyclus is dusdanig ingericht dat het RVE/clustermanagement maandelijks inzicht krijgt in de gerealiseerde resultaten over de PKKK-elementen van de eigen RVE/cluster. Een digitale rapportage (afgeleid uit vastgelegde gegevens in Cognos en andere bronregistraties) wordt door Finance & Control maximaal vier weken na afloop van de betreffende maand beschikbaar gesteld en besproken. Daarnaast worden kwaliteitsindicatoren periodiek weergegeven in het Dashbord Kwaliteit. Naast een verklaring voor de belangrijkste over- en onderscheidingen wordt separaat aandacht geschonken aan kansen en bedreigingen (risico’s) voor de komende periode en de potentiële financiële gevolgen hiervan. Dit wordt gecompleteerd met een prognose van de te verwachten kosten en het te verwachten productieresultaat. kwartaalverantwoording Op kwartaalbasis wordt gerapporteerd op zowel RVE/clusterniveau als ziekenhuisniveau. Het RVE/ clustermanagement brengt de eigen resultaten in beeld en deze worden ten behoeve van de raad van bestuur samengebracht in een ziekenhuisrapportage, waardoor een onderlinge vergelijking mogelijk is. In 2010 hebben voor het eerst verantwoordingsgesprekken plaatsgehad tussen RVE/clustermanagement en raad van bestuur. De opgestelde kwartaalrapportages vanuit de RVE’s/clusters en de ziekenhuisrapportage vormden hierbij het uitgangspunt. De gesprekken in 2010 werden zwaar gedomineerd door de negatieve kostenontwikkeling, het detecteren van onderliggende oorzaken, het zoeken naar oplossingsrichtingen en het maken van afspraken hierover. interne en externe informatievoorziening In 2010 werden per kwartaal separate rapportages opgesteld ten behoeve van de raad van toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad. Tevens werd op kwartaalbasis informatie verstrekt ten behoeve van waarborgfonds voor de zorgsector, de huisbankier (ABN Amro) en de zorgverzekeraars. In 2011 is het de bedoeling dat één algemene kwartaalrapportage wordt opgesteld ten behoeve van raad van toezicht, interne adviesorganen en relevante externe partijen.

3.2.2 verbetering bedrijfsvoering ontwikkeling planning & control cyclus De huidige planning en controlcyclus is ook binnen de nieuwe verhoudingen werkbaar gebleken, maar behoeft doorontwikkeling opdat de resultaatverantwoordelijkheid op RVE en clusterniveau nog beter tot uitdrukking komt. Eind 2010 is een project gestart om het jaarplan/begrotingsproces aan te passen, de managementinformatie om te bouwen en waar nodig de (financiële) administratie hierop in te richten. Onderdeel hiervan is: systeem van interne doorbelastingen (horizontale contractering) en het managementcontract met incentives (verticale contractering). Vanuit finance & control worden nieuwe informatieproducten naast de reeds bestaande uitgerold ter ondersteuning/advisering van het RVE-management, het betreft: DBC-benchmarks, marktanalyses, formatieve benchmarks etc.. Tevens zal het accountmanagement op vorm en inhoud aangepast worden voor zowel het RVE-/clustermanagement als raad van bestuur


werken met businesscases In het JBZ wordt een aanvraag bestuursbesluit over een nieuwe behandelmethode of aanschaf van medische inventaris veelvuldig onderbouwd met een zogenaamde businesscase. Hiervoor is in 2010 een standaard ontwikkeld dat het gehele spectrum van (in)directe baten en lasten volledig in beeld brengt. Hiermee is het besluitvormingstraject verder gestroomlijnd en beter geborgd. Monitoring van de realisatie van de businesscase heeft plaats vanuit finance & control. projectcontrolling In 2010 zijn projectcontrollers ingezet voor de financiële ondersteuning en monitoring van de grote ziekenhuisbrede projecten als nieuwbouw, implementatie van het elektronisch patiëntendossier (EPD), het project investeringen in inventaris nieuwbouw (PIN) en van de in 2010 in gang gezette ombuigingsoperaties. Ook is het lopende doelmatigheidsprogramma “kompas naar nieuw” verder geconcretiseerd en vertaald in financiële doelstellingen in de jaarplannen en begrotingen 2011 en 2012. bewaking vermogenspositie Bewaking van het resultaat en de vermogenspositie heeft continu plaatsgehad. Het boekjaar 2010 is afgesloten met een positief resultaat van circa € 3,0 miljoen en een eigen vermogen van circa € 32 miljoen. Dit resultaat paste in de beleidsdoelstelling om een vermogenstoename te realiseren tot aan de ingebruikname van het nieuwe ziekenhuis. externe toetsing De externe accountant (Deloitte) geeft in zijn rapportages aan dat het JBZ met het verstrekken van betrouwbare managementinformatie significante vorderingen heeft gemaakt en dat de kwaliteit van de rapportages van bovengemiddeld niveau is. In 2010 is ter verbetering van de DBC registratie gebruikt gemaakt van extra controles op de DBC validatie module. Hierdoor zijn vooral aan de bronregistratie verbeteringen doorgevoerd die de uitval hebben verminderd. AO/IC organisatie De adviseurs Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC) houden zich bezig met het inrichten en beschrijven van administratieve processen en het uitvoeren van interne audits. In 2010 is de jaarplanning volledig gerealiseerd. Deze bevatte naast de controle op de DBC registratie eveneens interne controles op de operationele processen. De bevindingen en aanbevelingen vanuit de interne controles zijn vastgelegd in een verantwoordingsdocument en besproken met het management. De foutmarge is in 2010 uitgekomen op 1,73% (na een correctie van een structurele fout) en hiermee binnen de toegestane norm van 3% gebleven. Dit document is getekend door de raad van bestuur en met een accountantsverklaring tijdig verstrekt aan zowel de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZA) als Zorgverzekeraars Nederland (ZN). De opvolging van de hieruit volgende actiepunten worden periodiek door de adviseurs AO/IC gemonitord en gerapporteerd. De inrichting en werking van de verbijzonderde interne controle is expliciet als een van de sterke punten van het JBZ opgenomen in het accountantsverslag 2010 en werd beloond met de waardering “best in class”. Doelstelling voor 2011 is de frequentie van de interne controle toe te laten nemen en de scope ervan te verbreden. treasury De werkzaamheden in het kader van de treasuryfunctie werden in belangrijke mate beïnvloed door de investeringen in de nieuwbouw. Gedurende het verslagjaar is veel aandacht besteed aan een betrouwbare liquiditeitsplanning. Maandelijks werd de liquiditeitsprognose van werkkapitaal en nieuwbouw geactualiseerd om zicht te hebben en te houden op de ontwikkelingen. Op basis van deze prognoses kon de vraag of het ziekenhuis -gegeven de beschikbare kredieten- nu en in de toekomst


over voldoende liquide middelen beschikt om aan haar verplichtingen te kunnen voldoen over het algemeen positief beantwoord worden. Veel tijd is gestoken in het zo effectief mogelijk toepassen van de beleidsregel rente. Het exploitatieresultaat van het ziekenhuis is voor een belangrijk deel te danken aan het gerealiseerde renteresultaat (het verschil tussen de genormeerde rente en de werkelijk betaalde rente). In 2010 is periodiek verslag gedaan aan raad van bestuur en raad van toezicht.

3.2.3 Externe budgettering In 2010 is de verhouding tussen het A en B segment niet gewijzigd. Centraal in de discussies rond de externe budgettering stond de financiering van de kapitaallasten. Om de problematiek helder in kaart te brengen heeft het JBZ in eigen beheer een kapitaallastenmodel ontwikkeld waarbij de kapitaallasten worden geconfronteerd met de vergoedingen voor die kapitaallasten in het A en B segment. Op deze wijze heeft het JBZ inzicht in de mate van dekking van deze lasten. Het model toont aan, dat – zonder aanvullende compensatie - het JBZ in een situatie terecht komt, waarbij de kapitaallasten niet volledig afgedekt worden door de bijdragen van de verzekeraars in de beide segmenten. Dit is meerdere malen besproken in het technisch overleg met de zorgverzekeraars. JBZ heeft de verzekeraars gevraagd om de beleidsregel overgangsregime kapitaallastenvergoeding in 2010 toe te passen. Deze overgangsmaatregel voorziet in een compensatie voor kapitaallasten als gevolg van de uitbreiding van het B-segment van 20% naar 34% in 2009 en een compensatie voor kapitaallasten vanwege de ingebruikname van de nieuwbouw. Deze maatregel kent een aflopend patroon en geldt voor de jaren 2010 t/m 2012. Het verzoek is gehonoreerd en dankzij deze overgangsmaatregel zijn in 2010 de volledige kapitaallasten door de zorgverzekeraars gefinancierd. Daarbij is afgesproken dat het kapitaallastenmodel de komende jaren voor beide partijen maat- en richtinggevend is voor de monitoring van de ontwikkeling van de kapitaallasten ten opzichte van de afgesproken vergoeding. In onderling overleg kan dit aanleiding geven om gemaakte afspraken aan te passen. Naast de overgangsregeling voor kapitaallasten is in 2010 door de Nederlandse Zorgautoriteit (Nza) de beleidsregel Compensatie IVA 2010 gepubliceerd. Deze beleidsregel biedt het ziekenhuis de mogelijkheid om Immateriële Vaste Activa via een eenmalige aanpassing van het budget aanvaardbare kosten A segment 2010 vergoed te krijgen. Het betreft de: • immateriële vaste activa die in de jaarrekening 2008 als zodanig waren geclassificeerd; • plankosten van lopende of na 2008 in gebruik genomen / te nemen bouwprojecten met Wtzi- vergunning, waarvan activering in de jaarrekening 2010 plaatsvindt; • kosten voor het verwijderen van asbest. Het JBZ was van mening dat zij in aanmerking mocht komen voor deze compensatieregeling, een visie die in de loop van 2010 door zorgverzekeraars en NZa werd bevestigd. In het vierde kwartaal is de compensatie concreet uitgewerkt en voorgelegd aan accountant en zorgverzekeraars. In januari 2011 werd overeenstemming bereikt over de definitieve compensatie. Een en ander is verwerkt in de jaarrekening 2010.


3.2.4 Risico’s In deze paragraaf wordt ingegaan op de voornaamste risico’s en onzekerheden waarmee het JBZ wordt geconfronteerd. In onderstaand schema worden de risico’s in beeld gebracht en vervolgens nader toegelicht.

Risicotabel Risico

Effect

Beheersing

• Niet kunnen voldoen aan de verplichtingen uit

• Inzetten

Financieel Onvoldoende financiële reserves

hoofde van de nieuwbouw. • Onvoldoende mogelijkheid tot investering in medische apparatuur.

ombuigingsoperatie met als doel resultaatsverbetering. • Meerjaren investeringsplan (2008 – 2014).

Ontwikkelingen vanuit de overheid

Korting op de begroting, veranderde

Budgettaire verwerking van

financiering (DOT, kapitaallasten), uitbreiding

de korting, onderdeel van

B-segment.

de ombuigingsoperatie, onderhandelingen met zorgverzekeraars.

Onvoldoende liquiditeit

Niet kunnen betalen van rekeningen en

Periodieke

salarissen.

liquiditeitsplanning en –prognoses, financiering van de nieuwbouw geregeld met de huisbankier.

Niet financieel Implementatie EPD

Implementatie is een voorwaarde voor realisatie

Monitoring van

van een aantal programma’s (zoals KNN).

implementatie en business case door stuurgroep EPD.

Verhuizing naar nieuwe locatie

Verlies van patiënten, verminderde kwaliteit van

Verhuisplanning die

zorg.

gemonitord wordt door de RvB.

onvoldoende financiële reserves In verband met de nieuwbouw is het van belang dat het ziekenhuis beschikt over voldoende financiële reserves. Daarom is in 2010 een ombuigingsoperatie van in totaal € 12,4 miljoen ingezet, gericht op zowel het verhogen van de productie als het verlagen van de kosten. Om dit te bereiken zijn verschillende zogenaamde tigerteams opgericht, met specifiek te behalen doelstellingen. De voortgang van deze tigerteams is maandelijks met de RvB besproken. De begroting 2011 is gebaseerd op een gelijkblijvende productie ten opzichte van realisatie 2010. Het halen van deze productieafspraken is een belangrijke voorwaarde voor het halen van het begrote resultaat en daarmee de opbouw van de financiële reserves. Ten behoeve van de benodigde investeringen in medische inventaris, overige inventaris en ICT is een meerjareninvesteringsplan 2008 – 2014 opgesteld. In de jaren voorafgaand aan de nieuwbouw en de eerste drie jaren daarna wordt gespaard om dit investeringsplan mogelijk te maken. Monitoring vindt plaats door de Projectgroep Investeringen Nieuwbouw (PIN). In 2010 zijn de investeringen conform plan verlopen.


ontwikkelingen vanuit de overheid Als gevolg van de overschrijdingen van het makrokader wordt aan ziekenhuizen een korting opgelegd. In 2010 betekende dit voor het JBZ een korting van € 1,4 miljoen. Deze korting is verwerkt in de begroting. De in 2010 ingezette interne ombuigingsoperaties hebben ondermeer tot doel gehad deze korting te dekken. In de begroting van 2011 is een macrokorting van € 7,9 miljoen opgenomen. Per 1 januari 2012 vindt er een wijziging plaats in de financiering van het ziekenhuis (van DBC’s naar DOT en financiering kapitaallasten). Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop binnen het ziekenhuis wordt geregistreerd en gefactureerd. Het is nog onduidelijk wat precies hiervan de consequenties zijn voor de wijze van financiering van het ziekenhuis en het honorarium specialisten. De voorbereidingen van de implementatie van DOT vinden plaats in 2011, waarvoor een projectplan is opgesteld. In 2012 zal het B-segment worden uitgebreid naar 70%. Dit betekent dat de onderhandelingen met de zorgverzekeraars steeds belangrijker worden. Evenals voorgaande jaren overlegt het JBZ met zorgverzekeraars over het budget in het A-segment, de DBC’s in het B-segment en strategische onderwerpen. Naast het volumerisico loopt het ziekenhuis prijsrisico’s over de productie in het B-segment. Door de uitbreiding van het B-segment worden deze risico’s belangrijker. De onderhandelingen en contacten met zorgverzekeraars worden met name in het B-segment frequenter en intensiever. De prijzen van DBC’s worden steeds vaker vergeleken met andere ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) en daarbij staat de inhoud van de zorg in hogere mate centraal. Zorgverzekeraars stellen kritische vragen ten aanzien van de JBZ zorgprofielen en de scores op diverse kwaliteitsindicatoren. Naar verwachting zal selectieve zorginkoop door verzekeraars de komende jaren steeds meer zijn intrede doen. onvoldoende liquiditeit In 2010 is veel aandacht besteedt aan de liquiditeitspositie van het JBZ. Indien de financiering van de laatste 25% niet rond zou komen bracht dit het risico met zich mee dat het JBZ niet over voldoende liquiditeit beschikt. Hierdoor kunnen rekeningen en salarissen niet meer worden betaald en kunnen salarissen niet meer worden uitgekeerd. De liquiditeitspositie is met behulp van liquiditeitsplanningen en –prognoses zorgvuldig gevolgd. Daarnaast is het financieringsarrangement met ABN Amro afgerond waardoor de liquiditeit van het JBZ geborgd is. vertraging ontwikkeling en implementatie EPD Voor het succesvol afronden van een aantal resultaatsverbeteringsprogramma’s (zoals Poli op nieuw, Kliniek op Nieuw) wordt uitgegaan van een werkend elektronisch patiëntendossier op het moment van betrekken van de nieuwbouw. De ontwikkeling heeft forse vertraging opgelopen, waardoor implementatie niet eerder plaats heeft dan in 2012 en 2013. Eventuele verdere vertraging van de implementatie brengt met zich mee dat de beoogde resultaatsverbeteringen van een aantal programma’s ook vertraagd worden gerealiseerd. De stuurgroep EPD beoordeelt per kwartaal de voortgang van de implementatie en business case en rapporteert hierover aan de Raad van Bestuur. verhuizing naar nieuwbouw De nieuwbouw is eind 2010 opgeleverd. Het risico van terugval in productie en een afname in de kwaliteit van zorg is aanwezig. Om dit te voorkomen is een uitgebreide verhuisplanning gemaakt die erop gericht is de verhuizing zo vloeiend mogelijk te laten verlopen en het eventuele productieverlies te beperken. De voortgang van de verhuizing wordt gemonitord door de stuurgroep Verhuizing onder voorzitterschap van een lid van de Raad van Bestuur.


De bouw is sneller afgerond dan de oorspronkelijke planning. De eindafrekening wordt in de loop van 2011 opgesteld. Nu al kan de conclusie getrokken worden dat de totale investering (ruim) binnen de beschikbare budgetten is gebleven. Wat nog resteert is met name de inrichting van het buitenterrein. Een belangrijke kostenpost binnen het budget onvoorzien vormt de afrekening van de kosten van het meerwerk en van de separate afbouwstroom. Het gaat hier om kosten voor advies en begeleiding van de vaste medische inrichtingen. Het is van groot belang om de verzoeken tot meerwerk en bouwkundige aanpassingen na de oplevering te beheersen. In principe wordt elk verzoek tot meerwerk afgewezen, tenzij de patiëntveiligheid in het geding is. Een ander financieel risico speelt bij die projecten, die gefinancierd dienen te worden via sponsoring. Onderhanden is nog de bouw van de dependance van het Bernhard Verbeeten Instituut en de parkeergarage voor bezoekers en patiënten. De dependance wordt overigens geheel gebouwd voor risico van het BVI. De bouw van de parkeergarage voor bezoekers ligt in alle opzichten op schema, de oplevering is voorzien in de loop van april 2011.

3.3 Medezeggenschapsorganen

3.3.1 Verslag cliëntenraad Sinds april 2001 beschikt het ziekenhuis over een cliëntenraad die voldoet aan de eisen die gesteld worden in artikel 2 van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Hoe kan bewerkstelligd worden, dat de mening van cliënten (patiënten) invloed heeft op de inrichting van de zorg die zij van het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) ontvangen? Dat is de vraag, die de cliëntenraad zich als vertegenwoordiger van deze cliënten continu stelt. samenstelling en ondersteuning De cliëntenraad bestaat uit negen vrijwillige leden woonachtig binnen het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. De raad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris en heeft een beperkt budget ter beschikking voor activiteiten. Daarnaast stelt het ziekenhuis basisfaciliteiten beschikbaar als werkruimte, literatuur en deelname aan symposia. werkplan en speerpunten Jaarlijks stelt de cliëntenraad een werkplan op waarin de activiteiten voor het lopend jaar zijn verwoord. Een keuze is gemaakt uit de veelheid van onderwerpen en ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg in het algemeen en binnen het JBZ in het bijzonder, resulterend in een drietal speerpunten. Per speerpunt is een deelcommissie benoemd. Het betreft: • patiëntenparticipatie In 2010 is specifiek aandacht besteed aan mensen met een beperking, zowel een lichamelijke als verstandelijke beperking en/of met een psychiatrisch ziektebeeld. In gesprekken met zowel in- als extern relevante personen is het JBZ beleid getoetst en de uitvoering van het beleid beoordeeld.


• opgeruimd en schoon Naar aanleiding van de berichtgeving in de media rond slechte schoonmaak in de Nederlandse ziekenhuizen is de stand van zaken in JBZ geïnventariseerd. Daarbij richtte de deelcommissie zich o.a. op de schoonmaak van patiëntenkamers en ander ruimten, hygiënisch werken en afvalverwerking. De conclusie van deze gesprekken gaven aanleiding tot het uitbrengen van een ongevraagd advies aan de raad van bestuur. • opmaat naar nieuw met het oog op de verhuizing naar de nieuwbouw heeft de cliëntenraad zich met dit punt vooral geconcentreerd de informatievoorziening over de cliëntenraad ten behoeve van patiënten (nieuwe folder, aanpassing website en oriëntatie op instellen cliëntenpanel). overleg De cliëntenraad is in 2010 twaalf maal onderling bijeengekomen en voerde vijfmaal overleg met de raad van bestuur. In dit overleg voelt de cliëntenraad zich een volwaardige gesprekspartner en door het bestuur gewaardeerd. De cliëntenraad overlegde daarnaast ook tweemaal met de raad van toezicht en raad van bestuur. contacten In 2010 waren er meerdere contacten met het bestuur van de Vereniging Medische Staf, de ondernemingsraad, de verpleegkundige adviesraad, RVE/clustermanagement, Projectbureau Nieuwbouw, Cluster Kwaliteit en Organisatie, de relatiemanager huisartsen, de Dienst Geestelijke Verzorging, de Unie van Vrijwilligers en was de cliëntenraad toehoorder bij de zogenoemde spiegelgesprekken (tussen patiënten en medisch specialisten) en voor de 4e maal mocht de cliëntenraad de Nightingale prijs uitreiken een een JBZ medewerker. Ook buiten het ziekenhuis was de cliëntenraad actief. De cliëntenraad liet zich o.a. in het Diakonessenhuis in Utrecht informeren over de waarde van informatiezuilen, wast te gast in het Canisius Wilhelminia Ziekenhuis als mystery guest en oriënteerde zich in het ziekenhuis in Genk op het werken volgens een balieloos concept. Met het bestuur VMS werd een externe studiedag georganiseerd rond het thema communicatie en bejegening tussen, door en met medisch specialisten. adviezen In 2010 heeft de cliëntenraad tien adviezen uitgebracht, waarvan één ongevraagd. Zie voor een overzicht pagina 42.


3.3.2 Verslag bestuur Vereniging Medische Staf De Vereniging Medische Staf (VMS) van het JBZ telde op 31 december 2010 245 leden. Zij hebben een dienstverband bij het ziekenhuis of zijn in vrije vestiging binnen het ziekenhuis werkzaam. Alle medisch specialisten, en ook vergelijkbare universitair opgeleide stafleden zoals klinisch fysici, klinisch chemici en apothekers, zijn lid van de VMS. De VMS kent een eigen reglement en eigen statuten. De VMS heeft tot doel om: • de optimale medische zorg voor de patiënten te bevorderen; • het naar behoren functioneren van het ziekenhuis en de ziekenhuisorganisatie te bevorderen; • de functionele belangen van zowel de VMS als van de medisch specialist te behartigen. Het nastreven van deze doelen gebeurt binnen het kader van de doelstellingen van het ziekenhuis, met behoud van de verantwoordelijkheid van de medisch specialist. De VMS houdt zich niet bezig met vraagstukken die het vrij ondernemerschap van de medisch specialist betreffen. samenstelling en ondersteuning Het bestuur van de VMS bestaat uit zeven gekozen leden die zorgen voor: • het dagelijks bestuur van de VMS; • vertegenwoordiging van de VMS bij interne contacten (raad van bestuur, management, OR, CAR, VAR, diensten en medewerkers van het ziekenhuis); • vertegenwoordiging van de VMS bij externe contacten (zorgverzekeraars, overige ziekenhuizen etc.); • het stimuleren van beleidsvorming, zoals het schrijven van een medisch beleidsplan en investeringsplan. Het bestuur wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris en twee secretaresses. De VMS heeft een eigen begroting en jaarrekening. werkplan en speerpunten Een belangrijk thema is kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid geweest. Naar aanleiding van een aantal incidenten en calamiteiten werd duidelijk dat de communicatie door, tussen en met medisch specialisten in alle vormen aandacht behoefde. Het bestuur VMS heeft dit tot belangrijk thema in 2010 verheven en is een verbeterprogramma gestart onder de titel “Doe(n) gewoon, gewoon doen”. Dit programma richtte zich op 3 speerpunten: Afspraken: Ontwikkelen van een JBZ afsprakenpakket gericht op (ondersteuning) van goede communicatie en rolverdeling / verantwoordelijkheidsverdeling. Naleving: Komen tot een cultuur waarin medisch specialisten zich bewust zijn van het belang van het naleven van protocollen en richtlijnen en vooral van de consequenties van het niet naleven daarvan (voor henzelf en voor de patiënt) en hiernaar handelen. Borging Invoeren van een gestructureerd periodiek systeem van monitoring en bijsturing van interventies gericht op het versterken van communicatie tussen medisch specialisten. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op de behaalde resultaten van dit programma. overleg In het verslagjaar heeft het bestuur VMS intensief overleg gevoerd met de raad van bestuur met het oog op alle grote lopende projecten ter voorbereiding op de nieuwbouw. Zorgen vanuit medisch specialisten over het tijdig beschikbaar komen van diverse voorzieningen en vragen over eventuele “what-if-scenario’s werden bij herhaling onder de aandacht gebracht. Ook de inzet van medisch spe-


cialisten bij de ontwikkeling van het electronisch patiëntendossier was een terugkerend gesprekspunt. Evenals de bijdrage van medisch specialisten het ombuigen van de negatieve kostenontwikkeling in de patiëntenzorg. Hierdoor konden aanvullende afspraken worden gemaakt over productieverhoging en efficiënter gebruik van ruimten en materialen. adviezen De VMS heeft in 2010 zeven adviezen uitgebracht. Zie voor een overzicht pagina 42.

3.3.3 Verslag verpleegkundige adviesraad

De verpleegkundige adviesraad (VAR) is een expertiseplatform voor de verpleegkundige zorg in het JBZ. Dat betekent dat de leden van de VAR deskundig zijn op het gebied van de verpleegkundige zorg. De VAR is geen belangenbehartiger. De raad van bestuur stimuleertdat de VAR eenzelfde ontwikkeling doormaakt als het bestuur VMS inhet verleden heeft gedaan. Daarmee zou op zorginhoudelijk gebied een stevige partnerschap binnen het bereik liggen.

samenstelling en ondersteuning Het VAR-bestuur kent vier tot zes leden en houdt zich bezig met de ontwikkeling en evaluatie van het verpleegkundig beleid. Zij worden gefaciliteerd om acht uur per week te besteden aan hun werkzaamheden voor de VAR. Deze uren worden betaald vanuit een centraal budget. Het VAR-beraad bestaat uit één tot twee afgevaardigden (verpleegkundigen en unithoofden) per unit. Voor deelname aan het VAR beraad wordt zes uur compensatie per maand geboden, die ten laste van de afdeling komt. De VAR beschikt over een eigen budget, waaruit onder meer de salariskosten van de ambtelijk secretaris wordt betaald, de opleiding en training van de VAR-leden, de kosten voor het bezoeken van symposia en het organiseren van themabijeenkomsten. overleg Het VAR bestuur komt wekelijks bijeen en overlegt 5 keer per jaar met de raad van bestuur. Daarnaast heeft het VAR bestuur contacten op alle niveaus in de organisatie. Het Var Beraad heeft één keer per zes weken een bijeenkomst van twee uur waaraan een korte relevante themabijeenkomst wordt gekoppeld. Daarnaast kunnen beraadsleden deelnemen aan autonome werken projectgroepen, die ieder gespecialiseerd zijn in een bepaald thema. Projectgroepen worden afhankelijk van de thema’s waar de VAR op dat moment mee bezig is geformeerd. adviezen In 2010 heeft de VAR in totaal zes adviezen uitgebracht aan de raad van bestuur. De adviezen van de VAR varieerden van zorginhoudelijk tot strategisch. Zie voor een overzicht pagina 42.


3.3.4

verslag ondernemingsraad

De medewerkers van het JBZ worden vertegenwoordigd door de ondernemingsraad (OR). De OR is een gekozen groep collega’s uit het JBZ. De OR is de wettelijke vertegenwoordiging van alle medewerkers in dienst van het JBZ en is een serieuze gesprekspartner voor de raad van bestuur. De OR bewaakt niet alleen het medewerkerbelang, maar ook dat van de organisatie. In de visie van de ondernemingsraad staat centraal dat de aandacht voor de medewerker, in alle lagen van de organisatie, in balans moet zijn met het organisatiebelang. Het JBZ stelt verschillende middelen beschikbaar ter ondersteuning van de OR. Afspraken zijn gemaakt over tijdsbesteding en het beschikbaar stellen van basisfaciliteiten als werkruimte, literatuur, deelname symposia. De OR bestaat uit negentien personen en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. De OR wordt gefinancierd door het ziekenhuis, maar beschikt niet over een eigen budget binnen de begroting. De OR brengt op basis van zijn wettelijke taak gevraagd en ongevraagd advies uit aan de raad van bestuur over onderwerpen die de medewerkers van het ziekenhuis aangaan. De taakverdeling en werkwijze van de OR zijn vastgelegd in een reglement. Om het werk goed te kunnen uitvoeren heeft de OR zes commissies. De OR had in 2009 en 2010 drie speerpunten, die hieronder staan beschreven. resultaat gericht werken Resultaatgericht werken betekent voor de OR dat er daadkracht is, dat er knopen worden doorgehakt als dat nodig is, afspraak is afspraak, dat medewerkers elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden en gedrag, dat er geen ruimte is voor vrijblijvendheid, maar juist voor inspiratie, motivatie en committent. passende organisatiestructuur Een passende organisatiestructuur betekent voor de OR een helder en actueel besturingsconcept, waarbij de juiste persoon op de juiste plek zit met duidelijke taken en bevoegdheden en een goed functionerend duaal management. goede balans invloed medisch specialisten Binnen ieder ziekenhuis, dus ook binnen het JBZ, neemt de medische staf een belangrijke positie in. Een goede balans in de invloed van medisch specialisten is dan ook van groot belang. Belangrijke elementen die de OR hierbij onderscheidt, zijn het wel of niet participeren in beleid of meewerken bij veranderingen in de organisatie, de integratie van vakgroepen. De OR vergaderde in 2010 tweemaandelijks met de raad van bestuur en twee keer met de raad van toezicht. De OR bracht in 2010 veel adviezen uit betreffende organisatieaanpassingen in diverse geledingen binnen JBZ. Ook werden vele instemmingsverzoeken aan de ondernemingsraad voorgelegd. Zie voor een overzicht het schema hieronder.


Overzicht van alle voorgenomen besluiten waarover advies/instemming is gevraagd

Voorgenomen besluit

Adviesvraag (A)

Ontvangen

Definitief

Instemmingsverzoek (I)

reactie

besluit RvB

I

positief

23/2

I

positief

23/2

OR beleidsnotitie begeleiding

BVMS

CR

Opmerking

VAR*) Uitgangspunt voor sociaal plan

medewerkers van werk naar werk wijziging diensttijden intern voedingstransport GZG Reorganisatie Laboratoria

A + I

positief

23/2

Dialysecentrum Ravenstein

A

A

A

A

Allen positief

2/3

Partiele sluiting SEH Carolus

A

A

A

A

Allen positief

6/4

Beslisdocument RVE vorming

A

A

A

A

Allen positief

13/4

Reorganisatie moleculaire diagnostiek

A

A

Allen positief

8/4

uitvoeringsregeling

I

Na aanvullende info

3/8

Evaluatie oktober 2011 Evaluatie 12/8

patiëntenzorg

exitgesprekken Planvorming nieuwe werkwijze (poli)

positief A

A

A

A

Allen onthouden

28/9

RvB maakt afspraken nav

kliniek)

zich van advies,

geuite zorgen RvB en geeft

Toedeling formatie

delen zorg en

opdracht tot aanvullend

aandachtspunten

onderzoek naar veiligheidsrisico’s

wijziging diensttijden

I

HartCatheterisatieKamer Ontwikkeling en implementatie

Na aanvullende info

3/8

positief I

positief

3/8

A

positief

15/6

leermanagementsysteem Uitbesteding magazijnfaciliteiten

RvB maakt afspraak over toezending implementatieplan

I

positief

I

positief

23/11

bereikbaarheidsdienst OK

I

positief

23/11

procedurevoorstel invulling functies

I

positief

23/11

nieuwe diensttijden O&G

I

positief

23/11

Notitie (+aangepaste) 2e opleiding

I

positief

23/11

aanpassing diensttijden poli fertiliteit

I

positief

23/11

organisatie onderhoud technische

A

positief

14/12

A

positief

7/12

aanpassing AOV OK/anesthesie-assistenten Wijziging dienstrooster OK scholingsprogramma operationeel manegement en medewerkers

polikliniek

in de zorg

installaties gebouwen nieuwbouw formatie bezetting Receptie/ beveiliging Implementatieplan AGV

A

positief

11/1/2011

Integratie C1-7 zuid

A

positief

7/12

Organisatieverandering leerhuis

A

positief

11/1/2011


Voorgenomen besluit invoering nieuwe diensttijden

Adviesvraag (A)

Ontvangen

Definitief

Instemmingsverzoek (I)

reactie

besluit RvB

I

negatief

Notitie

dialysecentrum

Opmerking

teruggenomen door RvB 3/12 OR

Beleid vervoersmanagement

BVMS

CR

VAR*)

I

negatief

Notitie teruggenomen door RvB 3/12

Businesplan Centrum revalideren,

A

A

A

A

Allen positief

Afronding 2011

A

A

A

A

Allen positief

Afronding

leren+bewegen opheffen unit aktiviteitenbegeleiding

2011 Adviesvraag Beslisdocument

A

positief

14/12

Na goedkeuring RvT

2/2

Ter info aan adviesgremia

begroting 2011 Ter informatie Begroting 2010

X

Businessplan Sport medisch centrum

X

Aanvullend besluit beslisdocument 2

X

X

X

X

X

X

X

Info verhuisplan nieuwbouw

X

X

X

X

Aanvullende opdracht onderzoek

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

veiligheidsrisico’s nav plan nieuwe werkwijze (poli)kliniek) 2 gewijzigde besluiten beslisdocument 2 Tussenevaluatie nachtsluiting SEH

X

Carolus Implementatieplan uitbesteding

X

magazijn faciliteit Beleidsplan patientencommunicatie

X

Melding nieuwe functie: med spec pat

X

veiligheid RVE-reglement+mandaatregeling

X

*) De VAR is geen wettelijk adviesorgaan. Met de VAR zijn afspraken gemaakt over welke zaken hen onverplicht advies wordt gevraagd. Het is gebruik binnen JBZ dat wanneer de VAR om advies wordt gevraagd het uitgebrachte advies ook wordt meegewogen in de besluitvorming.

Alle adviezen zijn betrokken bij de besluitvorming. Er zijn geen besluiten genomen die niet door de adviesorganen werden ondersteund. Wel zijn op meerdere aspecten door de adviesorganen aandachtspunten meegegeven. Zo heeft de cliëntenraad systematisch aangegeven dat vrijwel in alle voorgelegde plannen het patiëntenperspectief onvoldoende was geoperationaliseerd. Het overleg tussen cliëntenraad en raad van bestuur is er in 2010 dan ook sterk op gericht geweest om een aanvullende vorm te vinden die het de cliëntenraad mogelijk maakte om ontwikkelingen aan de hand van voor patiënten relevenate invalshoeken te kunnen volgen en becommentariëren.


Datzelfde geldt voor de verpleegkundige adviesraad. Om te voorkomen dat de VAR teveel zou focussen op aspecten die toebehoren aan onder andere de ondernemingsraad is gezocht naar vormen waarin de VAR aanvullend haar bijdrage kan leveren aan de professionalisering van de verpleegkundige functie. De VAR heeft in dit kader geparticipeerd in diverse klankbordgroepen en is nadrukkelijk betrokken door onder andere sociale zaken (profiel verpleegkundige functies) en het leerhuis (opleidingsprogramma’s). Voor de ondernemingsraad is met name het vervoersbeleid een zwaar dossier geweest. Aan de inhoud kon de ondernemingsraad geen instemming verlenen en raad van bestuur zag geen andere weg dan het voorgestelde beleid in te trekken en het parkeerbeleid los te koppelen van de voorgestelde vergoedingsregelingen rondom vervoer van huis naar werk. In 2010 hebben beide het verschil van inzicht op dit punt niet kunnen overbruggen. Voor het overige heeft de ondernemingsraad het zwaar gehad met een organisatie die volop in beweging is, een neiging heeft om door te gaan en niet te wachten op de afronding van formele procedures. Dit heeft bij herhaling geleid tot scherpe discussies, maar de onderlinge relaties uiteindelijk niet geschaad.

3.3.5 Commissies Voor een overzicht van de binnen JBZ actieve commissies wordt verwezen naar bijlagen A1.



4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid Het strategisch beleid van het JBZ is verwoord in de brochure ‘Duidelijk Beter: strategisch beleid 2005-2009’ en het medisch beleidsplan 2004-2009. herijking meerjarenbeleid 2012-2015 In het vorig verslagjaar is al aangegeven dat het meerjarenbeleid aan herijking toe is. Gekozen is om tot aan de verhuizing naar de nieuwbouw in 2011 het ingezette beleid te continueren. Doelstelling is om in 2011 in samenspraak met samenwerkingspartners en RVE management te komen tot keuzes voor de komende jaren en een hiervan afgeleide marktstrategie. In het jaardocument 2011 zal van dit proces en uitkomst verslag worden gedaan. missie JBZ is een open instelling voor mensen in ’s-Hertogenbosch en omgeving, die voor ziekenhuiszorg voor een belangrijk deel aangewezen zijn op het JBZ. JBZ ontvangt patiënten, mantelzorgers en bezoekers hartelijk en gastvrij en biedt een aan allen een veilige omgeving waarin zorg wordt verleend door betrokken en gemotiveerde medewerkers en medisch specialisten. JBZ is een top opleidingsziekenhuis, verricht competitief klinisch onderzoek en excelleert op medische speerpunten. visie Voor JBZ maken patiënten, medewerkers en medisch specialisten het verschil. JBZ stimuleert patiënten om zich uit te spreken en laat hen waar mogelijk zelf regie voeren over het eigen zorgproces. JBZ verwacht dat medewerkers en medisch specialisten samenwerken, open en transparant zijn over hun werkwijze en een gezond kritische blik tonen ten aanzien van het eigen handelen, hun werkomgeving en de organisatie. De aandacht is daarbij voortdurend gericht op het bewaren van een juiste balans tussen goede kwaliteit van zorg en kosten. JBZ toont zich bewust van zijn grenzen en begeleidt patiënten tijdig richting collega zorginstellingen wanneer zij voor een geïndiceerde behandelmethode beter toegerust zijn. Omgekeerd wil JBZ ook voor al haar relaties een dienstverlenende partner zijn. JBZ heeft de ambitie zich te ontwikkelen tot één van de meest patiëntveilige en patiëntgerichte ziekenhuizen van Nederland. kernwaarden Door te werken vanuit kernwaarden als persoonlijke aandacht, streven naar kwaliteit en innovatie wil JBZ aan die ambitie handen en voeten geven. strategie 2010-2011: met veilige zorg en financieel gezond de nieuwbouw in! In het verlengde van het meerjarenbeleid 2005-2009 en de JBZ ambitie heeft de focus in 2010 gelegen op het continueren van alle lopende programma’s die in de periode 2007-2009 zijn ingezet in de voorbereiding naar de nieuwbouw toe.


Het betreft: • de nieuwbouw zelf en de financiering ervan • het doelmatigheidsprogramma ‘kompas naar nieuw’ • de voorbereidingen en implementatie van het electronisch patiëntendossier “Alert” en digitalisering (op weg naar een papierarm ziekenhuis) • de ontwikkeling en implementatie van resultaatverantwoordelijke eenheden in de patiëntenzorg • accreditatie van het veiligheidsmanagementsysteem. Het vervolmaken van deze programma’s zijn bepalend voor het realiseren van een patiëntgerichte omgeving in het nieuwe ziekenhuisgebouw, een patiëntveilige zorg ook vanaf het moment van verhuizing en een gezonde exploitatieontwikkeling voor de jaren volgend op de verhuizing. Onder paragraaf 4.2.1 t/m 4.2.4 wordt hier inhoudelijk nader op ingezoomd. JBZ levert basiszorg en profileert zich met medische speerpunten JBZ komt tegemoet aan de vraag van patiënten aan een breed pakket van basiszorg. Daarnaast profileert JBZ zich bovenregionaal als opleidingsziekenhuis en hebben raad van bestuur en bestuur VMS gezamenlijk ingezet op 4 thema’s van medisch beleid: • oncologische zorg • cardiovasculaire zorg • transmurale zorg • endoscopische chirurgie Onder leiding van “kartrekkers” zijn deze thema’s in 2009 projectmatig uitgewerkt. Doelstelling voor 2010 is om vast te stellen of deze thema’s daadwerkelijk de potentie hebben zich te ontwikkelen tot speerpunten die bijdragen aan de profilering van JBZ dan wel dat bijstelling nodig is. Zie paragraaf 4.2.6 continue monitoring financieel meerjarenperspectief Met het oog op de nieuwbouw, de financiering daarvan en het effect op de exploitatie gaat gedurende 2010-2011 de aandacht continu uit naar het meerjaren financieel perspectief. Op diverse momenten zal aan de hand van nieuwe inzichten (kapitaallastenregeling, borging waarborgfonds, financieel arrangement, aangekondigde korting, exploitatieontwikkelingen, ombuigingsresultaten) het perspectief worden bijgesteld en liquiditeitsprognoses gemaakt. Zie paragraaf 4.7.


4.2 Algemeen beleid 2010 Conform het meerjarenperspectief lag de focus in 2010 echt op de nieuwbouw, verhuizing en het realiseren van een verantwoorde start na de verhuizing. Voor de verdere implementatie van het veiligheidsmanagementsysteem is een strak stappenplan, opdat eind 2012 een accreditatie kan worden verkregen. algemene lijn 2010: de kunst van het meebewegen in de zorg voor morgen In 2010 is enorm veel werk verzet en zijn prachtige resultaten behaald, temeer daar de weg naar de nieuwbouw niet zonder hobbels was. Op strategisch niveau is het gehele jaar indringend geanticipeerd op het wegnemen van die hobbels en het vinden van werkbare tussenoplossingen. Zo moest het hoofd worden geboden aan een hardnekkig negatieve kostenontwikkeling. Al vroeg in 2010 werd duidelijk dat de oplevering en implementatie van het EPD “Alert” niet voor de verhuizing zou plaatshebben. Hierdoor moest niet alleen het doelmatigheidseffect van het programma kompas naar nieuw naar beneden worden bijgesteld (c.q. worden uitgesmeerd over meerdere jaren), ook moesten allerlei tussenoplossingen worden ingericht die toch zoveel mogelijk tegemoet kwamen aan de nieuwe manier van werken (geënt op digitale gegevensuitwisseling) in de nieuwbouw. Daaroverheen kwam nog eens de door het Ministerie aangekondigde generieke korting 2011. En werd rekening gehouden met de mogelijkheid dat duidelijkheid over de kapitaallastenregeling nog wel zou uitblijven tot in de 2e helft van 2010. De raad van bestuur besloot dit alles niet af te wachten en kondigde extra maatregelen af. Een tweede ombuigingsprogramma werd ingezet, specifiek gericht op het terugdringen van de kosten. Een selectieve vacaturestop werd afgekondigd en zogenoemde “tigerteams” werden ingesteld met de opdracht èn mandaat om instellingsbreed de patiëntgebonden kosten, medicatie-uitgaven, materiële en personele kosten omlaag te brengen. Het financieel meerjarenperspectief werd geactualiseerd, de risico’s van de aangekondigde generieke korting en het uitblijven van duidelijkheid over de kapitaallastenregeling werden in mogelijke scenario’s omgezet en hierin verwerkt. Om het zekere voor het onzekere te nemen werd ervan uitgegaan dat overheidskorting 5% zou bedragen. Met dit bijgestelde financieel meerjarenperspectief voor ogen werd de jaarplan- en begrotingsprocedure voor 2011 in september gestart. De resultaten zullen zichtbaar worden gemaakt in de verantwoording over 2011. Ondanks dat alles werd geheel 2010 zorg verleend zoals patiënten dat van JBZ mochten verwachten. Dat we daarin zijn geslaagd blijkt uit de hoge scores die patiënten gaven voor de wijze waarop ze in JBZ zijn ontvangen (cijfer 8,1) , de deskundigheid en aandacht van medisch specialisten (cijfer 8) en verpleegkundigen (cijfer 8,04) en de mate waarin zij het zich veilig hebben gevoeld (cijfer 8,08).


4.2.1 Nieuwbouw: eerder opgeleverd èn binnen budget! De nieuwbouw is eind 2010 opgeleverd. Een mooi gebouw met warme uitstraling en veel lichtinval. Na het lange wachten namen de eerste groepen stafdiensten eind oktober hun intrek in de nieuwbouw. Vanaf dat moment toonde het ziekenhuis gelijk haar gastvrijheid en stelde zich open voor interne en externe relaties om een bezoek aan de nieuwbouw te brengen. Het publiek kon in juni al een kijkje nemen tijdens de Dag van de Bouw. Een groep oud-medewerkers werd opgeleid tot rondleider. Sindsdien hebben al vele groepen met gepaste trots kunnen proeven van de nieuwe ziekenhuisomgeving. De patiëntenzorg zal eind april/begin mei 2011 verhuizen naar de nieuwbouw. De eindafrekening wordt in de loop van 2011 opgesteld. In 2010 kon de conclusie al worden getrokken dat de totale investering (ruim) binnen de beschikbare budgetten is gebleven. Onderhanden is nog de bouw van de dependance van het Bernhard Verbeeten Instituut (BVI) en de parkeergarage voor bezoekers en patiënten. De dependance wordt geheel gebouwd voor risico van het BVI. De bouw van de parkeergarage voor bezoekers ligt in alle opzichten op schema, de oplevering is voorzien in de loop van april 2011. initiatief tot risicospreiding vastgoed In 2009 is een overleg gestart met een drietal collegaziekenhuizen over hoe het vastgoedbeheer en eventuele vastgoedrisico’s met elkaar beter zou kunnen worden opgevangen, alsmede de opgebouwde kennis en expertise met elkaar zou kunnen worden gedeeld. In 2010 heeft dit geresulteerd in een samenwerkingsconvenant en werden de plannen onder de vlag van de “Deltagroep” verder uitgedacht. Eind 2010 werd het concrete voornemen om gezamenlijk een vastgoedfonds in te richten gedeeld met de raad van toezicht. Hoewel de gedachte positief is ontvangen, werd aanvullende informatie gevraagd en besluitvorming uitgesteld naar 2011.

4.2.2 Doelmatigheidsprogramma kompas naar nieuw overgedragen aan de lijn De huidige ziekenhuislocaties Grootziekengasthuis, Carolus Ziekenhuis en Willem Alexander Ziekenhuis komen in 2011 samen in de nieuwbouw. Voor de organisatie betekent dit een uitdagend maar ook een ingrijpend integratieproces. Onder de paraplu van kompas naar nieuw wordt al sinds 2007 gewerkt aan verbetering van de bedrijfsvoering. Doel is om met een goede kwaliteit van zorg en arbeid en een gezonde exploitatie de nieuwbouw in 2011 te betrekken. Binnen kompas naar nieuw wordt gewerkt langs een aantal programmalijnen, waaronder: • verlenging bedrijfstijd • poli op nieuw • kliniek op nieuw • inrichting van zorgpaden Iedere programmalijn kent een groot aantal projecten die in de periode 2007-2009 vanuit een programmaorganisatie zijn aangestuurd. Het betreft o.a. de integratie van de klinische functies, de integratie van de poliklinische functies, maar ook de invoering van het electronisch patiëntendossier (EPD) en het daarmee samenhangende logistiek planningssysteem. Een kwaliteitsslag moest onder andere tot uitdrukking komen in minder afzeggingen, verkorting van de verpleegduur, minder onge-


wenste overplaatsingen, minder complicaties en verbetering score prestatie-indicatoren (waaronder decubitus, ondervoeding, pijn). Het was de verwachting dat deze effecten zich uiteindelijk zouden vertalen in lagere kosten en reductie van formatie. Aan het programma “kompas naar nieuw” werd een doelmatigheidsresultaat verbonden van € 24 miljoen. In de achterliggende jaren is met name gewerkt aan de onderbouwing hiervan en uitwerking van concrete plannen. In 2009 zijn eerste ervaringen opgedaan in pilots en vanaf 2010 is de implementatie ingezet. De eerste resultaten werden zichtbaar in 2010.

Overzicht programmaresultaten Ambitie

2007-2009

2010-2011

2012

Totale ambitie

1,3

11,4 miljoen

5,2 miljoen

24,25 miljoen

22-01-2008

3,2 miljoen

10,3 miljoen

Bijstelling ambitie in 2011 Verwerkt in concrete plannen

21,1 miljoen

en begroting realisatie

7,6 miljoen

De resultaten over 2009 lagen hoger dan voorzien. De resultaten in 2010 bleven achter en de ambitie werd bijgesteld vanwege het later gereed komen van het EPD èn de eind 2009 in gang gezette ombuigingsoperatie. Bewust is gestuurd om een aantal resultaten binnen de ombuigingsoperatie te effectueren. Deze konden derhalve niet ook nog eens toegerekend worden aan kompas naar nieuw. De grote effecten worden volgens planning pas verwacht in 2012. Dit omdat het merendeel van de opbrengsten gekoppeld is aan de verhuizing naar de nieuwbouw. Qua voorbereidingen verloopt een en ander conform planning. Met de omvorming van clusters naar resultaatverantwoordelijke eenheden in de patiëntenzorg èn het feit dat het programma de implementatiefase naderde, was het voor de raad van bestuur eind 2010 een logische beslissing om de uitvoering van “kompas naar nieuw” over te dragen aan de lijnorganisatie en de programmastructuur op te heffen. Raad van bestuur integreerde de programmalijnen binnen hun portefeuilles, RVE- en clustermanagement werd verantwoordelijk voor de uitvoering en integreerden de voor hen relevante elementen uit het programma in de RVE-jaarplannen en begroting 2011-2012. Een kleine groep van projectcoördinatoren ondersteunt op afdelings-/unitniveau de uitvoering van projecten. Gekozen werd om de monitoring van de resultaten in 2011 te laten verlopen via de kwartaalrapportages.


4.2.2.1 Verlenging bedrijfstijd: “de dokter op dinsdag” In 2010 is de openstelling van een aantal poliklinieken op de dinsdagavond gecontinueerd. Aanvullend is op de dinsdagavond gestart met een lezingenreeks over wetenswaardigheden in de zorg, patiënten kunnen hiertoe ook aanvragen doen. De animo om de dienstverlening in de avonduren verder uit te breiden is nog matig, dit vanwege het relatief laag aantal bezoekers. Raad van bestuur zag in 2010 vanuit capaciteitsoverwegingen nog geen reden om de verlenging van de bedrijfstijd nader te stimuleren. Gekozen is om dit op geleide van de vraag te ontwikkelen.

Aantal bezoekers

2008

2009

2010

avondpoli

828

2724

Nog niet beschikbaar

4.2.2.2 Poli op nieuw Het programma poli op nieuw richt zich op: • het verlagen van de administratieve werklast • verhogen van de logistieke toegang voor patiënten en verwijzers • en het verbeteren van de communicatie met patiënten en verwijzers.

Doelstellingen 2010-2012 Verhoging productie 5%

Verlaging administr.

Verkorten

Verhogen telef.

Versnellen digitale

lasten

toegangstijd

bereikbaarheid

ontslagbrief

30%

< 1 week

Spreken met juiste

70% dezelfde dag

persoon < 2 min.

30% < 5 dagen

introductie nieuw policoncept Het nieuwe policoncept is in 2010 in de organisatie geïntroduceerd. Dit kenmerkt zich door een scheiding van backoffice en front-office activiteiten en een indeling in een publiek en professioneel domein. In de wandelgangen wordt gesproken over het balieloze concept. Patiënten worden ontvangen in een centrale ruimte en kunnen zich via patiëntenpas en aanmeldzuilen (laten) informeren over het verloop van hun afspraak (wanneer aan de beurt, loopt het uit, eventueel vervangende dokter et cetera). De backoffice is grotendeels geënt op digitaal en papierarm werken, er zijn geen archiefkamers meer. Hoewel de gedachte achter dit concept werd begrepen was het voor velen moeilijk zich een beeld te vormen van hoe dat dan zou uitwerken en wat het precies voor hem of haar zou betekenen. Daarom is veel geïnvesteerd in het geven van voorlichting. kritische succesfactoren De mate van slagen van dit concept, alsmede de doelstellingen van poli op nieuw is grotendeels afhankelijk van de beschikbaarheid van: • het EPD “alert”; • een systeem van zelfmelden en patiëntenidentificatie.


Realisatie 2010 2010 heeft vooral in het teken gestaan van het klaarstomen van de organisatie om in 2011 volgens het nieuwe concept te kunnen werken: • alle leidinggevenden zijn getraind om met behulp van lean-technieken de polikliniekprocessen aan de hand van de nieuwe uitgangspunten en hulpmiddelen optimaal te organiseren en beschrijven; • het concept voor de aanmeldzuilen en informatieschermen waarmee patiënten in het nieuwe ziekenhuisgebouw zelf hun weg kunnen vinden is uitgewerkt; • alle hostessen zijn opgeleid om patiënten op te kunnen vangen in het nieuwe ziekenhuisgebouw die met zo’n werkwijze minder vertrouwd zijn, of dat onprettig vinden; • de film “wordt u al geholpen” werd opgenomen, de film brengt voor patiënten en medewerkers concreet de nieuwe werkwijze in beeld; • uitgangspunten voor telefonische bereikbaarheid zijn vastgesteld; • een zogenaamde ‘Callcenter’ applicatie is aangeschaft die inzicht geeft in de gemiddelde wachttijd, de piekmomenten in telefoonaanbod, hoeveelheid aangeboden gesprekken en hoeveel er daarvan daadwerkelijk zijn beantwoord; • functieprofielen, formatieplaatsenplan en plaatsingsprocedure is vastgesteld. Aandachtspunten 2011 2011 staat in het teken van de implementatie. Aan een aantal voorwaarden is echter nog niet voldaan om de implementatie succesvol te laten verlopen. • Het EPD “Alert” en daarmee met name het logistieke planningsysteem is niet voor de verhuizing naar de nieuwbouw beschikbaar. In 2011 moet met tussenoplossingen worden gewerkt. Eind 2010 is met vereende kracht ingezet op het treffen van voorzieningen die de oorspronkelijk beoogde situatie (werken met aanmeldzuilen en daaraan gekoppeld afsprakensysteem) zoveel mogelijk benaderen. • Door problemen bij de digitalisering van de papieren patiëntendossiers moet in 2011 gewerkt worden met gedeeltelijk papieren/gedeeltelijk digitale dossiers. Eind 2010 is ingezet op het treffen van voorzieningen voor tijdelijke opslag en transport van de dossiers ten behoeve van de polispreekuren. • Hierdoor moeten in 2011 de poliprocessen tijdelijk aan deze tussenvoorzieningen worden aangepast.

4.2.2.3 Kliniek op nieuw Het nieuwe werken in de kliniek bestaat uit de volgende onderdelen: • nieuwe invulling van de verpleegkundige functie • stroomlijnen van het klinisch proces rond de patiënt • optimale afstemming tussen zorg vraag en –aanbod

Doelstellingen 2010-2012 Accreditatie

Verhouding studenten/

Verhoging verpl.

Verlaging gem.

verpleegkundigen

gediplomeerden

productiviteit

verpleegduur

100%

Van 60/40 naar 80/20

+ 30%

Maximaal 5,5 dagen Resultaat 2008: 5,9 dagen Resultaat 2009: 5,7 dagen Resultaat 2010: 5,5 dagen


kritische succesfactoren De mate van slagen van dit concept, alsmede de doelstellingen van poli op nieuw is grotendeels afhankelijk van de beschikbaarheid van: • het EPD “alert” (waaronder zorglogistiek planningssysteem); • verankering van programma-onderdelen/toepassing instrumenten in de organisatie Realisatie 2010 • uitrol ligduurmanagement (verlaging gem. ligduur van 5,9 naar 5,7 dagen) Na de succesvolle pilot in 2009 is in 2010 gestart met de ziekenhuisbrede uitrol van het ligduurmanagement: 4 interne verpleegafdelingen en 2 neurologische verpleegafdelingen van start gegaan. Bij iedere patiënt is binnen 48 uur het ontslag gepland en gecommuniceerd met de patiënt en zijn naasten en zijn de bepalende en vertragende factoren in kaart gebracht. Na ontslag kunnen patiënten met vragen < 48 uur bellen naar het ziekenhuis. Bij iedere patiënt wordt nu een ontslaggesprek gevoerd. • Lean-training en 5S-werplekinrichting In 2010 hebben unithoofden, verpleegkundig coördinatoren en kwaliteitsmentoren een LEANtraining gevolgd. Zij kunnen door deze training de waardestroom in processen analyseren, benoemen waar de verspillingen zitten om hiermee de zorgprocessen te verbeteren. Het effect is dat de zorgprocessen veiliger en efficiënter worden ingericht waardoor meer tijd voor zorg wordt gecreëerd. In 2010 zijn op alle standaard verpleegafdelingen middels 5S-werkplekinrichting de verspillingen zoals lange looplijnen, het mispakken en zoeken naar materialen gereduceerd. De opgedane kennis en ervaring hebben verpleegafdelingen gebruikt om de werkplekken in het nieuwe ziekenhuis veilig, efficiënt in te richten.

Voorbeeld tijdwinst verpleegafdeling E3 Het halen van een infuuszak kostte per keer 60 seconden en dit is teruggebracht naar 10 seconden per keer. Bij een verbruik van gemiddeld 50 infuuszakken per dag levert dit al 42 minuten winst per dag per verpleegafdeling op. Omgerekend levert dit op jaarbasis 0,17 FTE per verpleegafdeling extra op die ingezet kan worden voor zorg aan de patiënt. • formatieplaatsenplan Een formatieplaatsenplan is opgesteld waarin de resultaten van onder andere ligduurmanagement, herinrichting werkplekken en de nieuwe uitgangspunten voor de verpleegkundige functies waren vertaald (waaronder de productiviteitsverhoging van 30%). Onvoldoende rekening was echter gehouden met de effecten van eenpersoonskamers in de nieuwbouw in relatie tot hoog risicopatiënten op verpleegafdelingen. Vanuit het oogpunt van patiëntveiligheid besloot de raad van bestuur tot een extra toets. Eind 2010 zijn op alle afdelingen de risico’s geïnventariseerd die in het 1e kwartaal van 2011 van passende maatregelen worden voorzien. In 2011 zal daarom een herberekening plaatshebben van de benodigde formatie in de nieuwbouw. De raad van bestuur neemt hierin zelf het voortouw.

4.2.2.4 Zorgpaden In 2010 is een start gemaakt met de ontwikkeling van de zorgpaden Reumatoïde Artritis (reumatologie) en Steenlijden (urologie). Daarnaast is het zorgpad Liesbreuken (chirurgie) doorontwikkeld. Het klinische zorgpad voor Hartfalen (cardiologie) is in mei gestart met een symposium. Voornaamste doel van dit geïntroduceerde zorgpad is eenduidigheid en continuïteit in de behandeling van de opgenomen patiënt met (verdenking) hartfalen.


In het programma “kompas naar nieuw” was de implementatie van zorgpaden een doelmatigheidsresultaat van € 5 miljoen opgenomen. Helaas is het niet gelukt om het financieel resultaat goed in beeld te brengen. De “winst” van de ene afdeling betekende “lasten” voor de andere afdeling. Op onderdelen bleek het daardoor niet goed mogelijk om te definiëren aan welke eenheid een bepaald voordeel was toe te rekenen. In 2010 is besloten het zichtbaar maken van het financieel effect los te laten.

4.2.3 Electronisch patiëntendossier “Alert” (EPD) Voor het succesvol afronden van een aantal doelmatigheidsprojecten in “kompas naar nieuw” was een goed werkend EPD op het moment van betrekken van de nieuwbouw voorwaardelijk. Met name de beschikbaarheid van een integrale planningsmodule en zorglogistiek systeem. JBZ heeft gekozen om niet een pasklaar product aan te schaffen, maar een EPD op maat te ontwikkelen in samenwerking met het Portugese bedrijf Alert LSC. Naast JBZ hebben ook 3 andere Nederlandse ziekenhuizen voor het EPD “Alert” gekozen. De verwachting was dat dit een product zou opleveren dat geavanceerder en beter toepasbaar was dan andere op dat moment beschikbare producten op de Nederlandse markt. ontwikkelingsfase laat in 2010 forse vertraging zien In 2010 bleek ook de weg naar een EPD ook niet zonder hobbels. Voornaamste reden was dat het systeem toegesneden moest worden op de Nederlandse wet en regelgeving èn aan de specifieke uitvoeringspraktijk van het JBZ. Hoewel dat op zich was ingecalculeerd bleek de klus omvangrijker dan voorzien, moesten er veel meer resources intern worden vrijgemaakt (inzet van o.a. medisch specialisten) dan verwacht en leverde de communicatie met het Portugese bedrijf ook de nodige problemen. Al vroeg in 2010 werd duidelijk dat de implementatie niet zou plaatshebben voor de verhuizing naar de nieuwbouw en dat een extra ontwikkeltermijn in 2011 nodig was. Hierdoor zou de implementatie op zijn vroegst in 2012 plaatshebben. Een grote teleurstelling voor met name de medisch specialisten. Maar ook grote complicaties, omdat het nieuwe werken in de (poli)kliniek in belangrijke mate geënt is op dit systeem. Het vertrouwen in het uiteindelijk te leveren product bleef. Dit alles vormde voor de raad van toezicht aanleiding om de accountant te vragen bij de jaarlijkse interim-controle een specifieke toets uit te voeren op de projectorganisatie rondom het EPD “Alert”, mede in relatie tot algemene ICT-beheersmaatregelen m.b.t. de implementatie van het EPD “Alert”. Hieruit kwamen specifieke aandachtspunten die onder andere betrekking hadden op de benodigde interne personele capaciteit en geplande dataconversies in 2011. planning 2010/2011 bijgesteld Concreet betekende dit dat in 2010 wel de testfase is ingezet, maar een integrale toets niet kon worden afgerond. De beslissing over de Go Live fase is om die reden uitgesteld. De beoogde resultaatsverbeteringen van het programma kompas naar nieuw zijn naar beneden bijgesteld en alternatieven moesten worden ingericht die een digitale uitwisseling van patiëntengegevens binnen beperkingen toch mogelijk maakten (zie ook onder poli op nieuw in de vorige paragraaf). raad van bestuur beraadt zich op “what-if-scenario’s” Op strategisch niveau heeft dit geleid tot intensieve gesprekken tussen de vier Nederlandse ziekenhuizen en Alert LSC. Voor JBZ had dit een aangepaste tijdsplanning tot gevolg. De overige overeen-


gekomen voorwaarden waaronder het project zou worden uitgevoerd bleven ongewijzigd. Financieel gezien loopt het JBZ geen risico, omdat een betaling is overeengekomen die gekoppeld is aan oplevering van het systeem. Wel is helder dat de ontwikkeling van het EPD eind 2010 in een zeer kritische fase terecht is gekomen. Het eerste kwartaal van 2011 zal dan ook volop in het teken staan van mogelijke “what-if-scenario’s”. De stuurgroep EPD beoordeelt per kwartaal de voortgang van de implementatie en business case en rapporteert hierover aan de raad van bestuur. Separaat heeft ook tussentijdse informatie plaatsgehad aan de raad van toezicht. Deze rapportages zijn in 2010 zeer kritisch gevolgd.

4.2.4 Nieuwe topstructuur en RVE vorming Doelstelling en realisatie RVE vorming 2010 planning RVE vorming fase 1 (topstructuur)

Beoogde start 1 februari 2010

realisatie Na overgangsperiode feitelijke start per 1 april 2010

RVE vorming fase 2

Beoogde start 1 september 2010

Feitelijke start 1 september 2010

Plan gereed 31 december 2010

Plan van aanpak op hoofdlijnen

(patiëntenzorg) Plan RVE vorming fase 3 (medisch en bedrijfsonder-steunende

gerealiseerd op 31 december 2010

clusters)

Uitwerking heeft plaats in 1e helft 2011

Aanpassing administratie en systemen MD programma

Plan gereed 1 september 2010

Plan gereed op 1 september 2010

Implementatie t/m verhuizing 2011

Implementatieproces loopt

Start 1 september 2010

Start uitgesteld tot na verhuizing in 2011

4.2.4.1 Nieuwe topstructuur (fase 1 RVE vorming) Na aantreden van de 3e bestuurder op 1 februari 2010 is de nieuwe topstructuur waartoe in 2009 was besloten daadwerkelijk doorgevoerd. Deze is met een overgangstermijn van 2 maanden op 1 april 2010 geëffectueerd met: • een nieuwe portefeuilleverdeling op het niveau van de raad van bestuur (zie paragraaf 3.1.2) • de afbouw van de directoraten (ondersteuning) patiëntenzorg • afronding van het organisatieontwerp voor resultaatverantwoordelijke eenheden in de patiëntenzorg (fase 2 RVE vorming) • het besluit om met inachtneming van de adviezen vanuit de medezeggenschapsorganen de fase 2 RVE vorming daadwerkelijk in te voeren


4.2.4.2 Resultaatverantwoordelijke eenheden patiëntenzorg (fase 2 RVE vorming) In de periode april – september 2010 werd de fase 2 RVE vorming doorgevoerd, resulterend in: • 17 RVE’s rond de poortspecialismen (longgeneeskunde, cardiologie, neurologie, chirurgie, IC (geen poortspecialisme), interne geneeskunde, reumatologie, geriatrie, gynaecologie/verloskunde, kindergeneeskunde, urologie, orthopedie, plastische chirurgie, dermatologie, KNO, kaakchirurgie, oogheelkunde) • 2 multi-user RVE’s (SEH/observatorium, operatiecentrum/POS/CSA/verkoever) • functieprofielen voor het RVE management (medisch manager en manager bedrijfsvoering) werden vastgesteld, het selectieproces afgerond (waarbij kandidaten voor beide functies een assessment hebben ondergaan) • een mandaatregeling voor het RVE-management • afspraken over de inzet van de medisch managers Tevens is een start gemaakt met het ontwerp van een nieuwe/passende planning en control cyclus die recht doet aan het dragen van resultaatverantwoordelijkheid. Hoewel op onderdelen de realisatie afwijkend van de planning is verlopen zijn alle RVE’s conform planning op 1 september formeel van start gegaan. De eerste opdracht die er lag was het opstellen van inrichtingsplannen voor de eigen RVE en het opstellen van een jaarplan waarin tenminste alle activiteiten zijn beschreven die nodig zijn om de verhuizing naar de nieuwbouw in 2011 verantwoord te realiseren (zie ook paragraaf 3.2.1 planning & controlcyclus). De planvorming is in 2010 afgerond, de besluitvorming liep door in het 1e kwartaal van 2011.

4.2.4.3 Start discussie vorming resultaatverantwoordelijke eenheden medisch ondersteunende en bedrijfsondersteunende clusters (fase 3 RVE vorming) In december 2010 werd op bestuursniveau gestart met de oriëntatie op de RVE vorming voor de medisch ondersteunende en bedrijfsondersteunende clusters.

4.2.4.4 Keuze om al werkende weg te ontwikkelen In 2010 is vanuit de ondersteunende diensten gewerkt om het proces van RVE vorming en het dragen van resultaatverantwoordelijkheid te ondersteunen. Dit heeft geleid tot aanpassingen in de planning & control cyclus en ondersteunende administratieve systemen. Voor een deel kunnen deze pas geëffectueerd worden na de verhuizing vanwege de integratie die dan plaatsheeft van veel afdelingen. Om reden van diezelfde verhuizing en de benodigde aandacht voor alle lopende projecten besloot de raad van bestuur het MD-programma uit te stellen naar mei 2011 en deze in te zetten om het jaarplan en begrotingsproces 2012, alsmede het herijkingsproces meerjarenstrategie 20122015 te ondersteunen.

4.2.5 Start herijkingsproces strategie 2012-2015 Het proces van herijking van de strategie is in het najaar van 2010 gestart nadat het nieuwe RVE management in de patiëntenzorg was benoemd.


beleidsdagen september en november 2010 Tijdens een tweetal beleidsdagen in september werd het proces van herijking geïntroduceerd langs de volgende lijnen: • terugblik op beleidsdagen 2009 • resumé huidige missie,visie, strategie en noodzaak tot herijking • presentatie stappenplan strategieontwikkeling in 2011 • presentatie exploitatieontwikkeling en de verwachtte ontwikkeling in 2011/2012, klokken werden gelijk gezet • aftrap jaarplan en begrotingsproces 2011. Eind 2010 startte raad van bestuur een discussie over de kernwaarden als opmaat naar het herijkingsproces strategieontwikkeling. De huidige kernwaarden (persoonlijke aandacht, streven naar kwaliteit en innovatie) zijn voor dat moment even los gelaten en met elkaar is vrij gebrainstormd over wat de deelnemers terug willen zien en proeven in het nieuwe ziekenhuis, c.q. zorgverlening/manier van werken: JBZ is een echt Brabants ziekenhuis en wil vooral ook de Bossche gemoedelijkheid bewaren. Dit werd uitgedrukt in de waarde gastvrij. JBZ heeft een goede naam als opleidingsziekenhuis en is het wetenschappelijk onderzoek stevig in ontwikkeling, dat willen we zo houden. Omdat we alleen maar beter kunnen worden als we leren van onze fouten kwamen de waarden innovatief en transparantie naar voren. Het JBZ wil boven alles een veilig ziekenhuis zijn, veilig om als patiënt in te verblijven en veilig om in te werken. De waarde veilig is daarom bewust toegevoegd. Het JBZ is zich bewust dat alle ziekenhuizen dit willen en het geen onderscheidende waarde is. Door het toch als kernwaarde te benoemen meent het JBZ recht te doen aan het feit dat veiligheid voor velen een vanzelfsprekende waarde is, maar geen vanzelfsprekende praktijk. Het JBZ is zeer goed op weg, maar kan nog beter! Afgerond is met een toelichting op de strategieontwikkeling 2011. Doel is om de kernwaarden vast te stellen en met elkaar het meerjarenperspectief te ontwikkelen. Een positioneringsdiscussie vormt hierin een belangrijk element dat moet uitmonden in keuzes over de JBZ profilering en een hierbij passende markstrategie.

4.2.6 Ontwikkeling speerpunten medisch beleid In het najaar van 2008 is een start gemaakt met het kiezen van nieuwe speerpunten voor medisch beleid voor de periode 2009-2013. Conform plan is eind 2010 geëvalueerd of de gekozen thema’s (transmurale zorg, cardiovasculaire zorg, endoscopische zorg en oncologische zorg) daadwerkelijk de potentie hadden om zich te ontwikkelen tot speerpunt. Op basis van vooraf vastgestelde criteria (zoals maatschappelijke relevantie, mate van buitenregionale uitstraling/onderscheidendheid, intern draagvlak en aanzuigende werking voor jonge specialisten) is geoordeeld dat de endoscopische zorg (robotchirurgie) zonder meer aan gestelde criteria voldoet en de oncologische zorg (met de voorbereidingen voor een oncologisch medisch centrum) zeker in potentie voldoet. Rondom de cardiovasculaire zorg kon de beoordeling nog niet worden opgemaakt. Van de transmurale zorg was helder dat het niet voldoet aan de criteria. Wel is vastgesteld dat met name op het gebied van de geriatrie de wijze waarop JBZ vorm geeft aan haar rol in de zorgketen van strategische waarde is en zeer gewaardeerd wordt door andere zorgverleners. De resultaten worden voorts meegenomen in de positioneringsdiscussie die in 2011 gevoerd zal worden.


4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Het algemeen kwaliteitsbeleid gaat de gehele organisatie aan, hierbij staat het verbeteren van de kwaliteit van zorg centraal. In het JBZ is dit een continu proces dat geborgd is in protocollen, documenten, training en structurele toetsing door middel van de prestatie-indicatoren.

4.3.1 Kwaliteitsmanagementsysteem Geaccrediteerde en gecertificeerde afdelingen Afdeling

accreditatie

Dialyse

herbeoordeling

HKZ

Nefrologie Oncologie (opleiding en werkprocessen)

certificatie HKZ

Ja

Sport Medisch Centrum

SCAS

Klinische Chemie

ISO

1 juni 2012

Hematologie

ISO

1 juni 2012

Intra Uteriene Inseminatie

ISO

1 juni 2012

Trombosedienst

ISO

1 juni 2012

Moleculaire Diagnostiek

ISO

1 juni 2012

Semenbank

ISO

1 juni 2012

Laboratorium voor pathologie

CCKL

Laboratorium voor Med.Microbiologie

CCKL/RvA

Medisch Maatschappelijk voor dialyse

HKZ

1 juni 2011

Medische Technologie

ISO

Leerhuis

Calabris

Poli Fertiliteit (IVF)

ISO

1 maart 2011 2011

Het INK- managementmodel van het Instituut Nederlands Kwaliteit (INK) ligt ten grondslag aan het JBZ beleidskader. Dit is vertaald in het zogenoemde PKKK-model (productie, kosten, kwaliteit van zorg en kwaliteit van arbeid). Conform de planning & controlcyclus wordt de kwaliteitszorg ieder kwartaal getoetst op het niveau van de RVE’s en clusters (zie ook paragraaf 3.2.1). JBZ oriënteert zich nog op een keuze gemaakt voor een organisatiebrede accreditatie/certificering.

4.3.2 Kwaliteit van informatie, registratie en gegevensbeveiliging 4.3.2.1 Documentbeheersysteem (DKS) In 2010 is op een groot aantal punten verbetering bereikt in DKS. Er is, op een enkele uitzondering na, geen sprake meer van locatiegebonden documenten. Daarnaast is DKS opgeschoond m.b.t. dubbele documenten en zijn documenten, die uitsluitend voor een specifieke cluster/dienst belangrijk zijn afgeschermd. De voorbehouden en risicovolle handelingen behoeven nog aandacht. Door de aanschaf van nieuwe software (iPortal) zal in 2011 een nog grotere mate van efficiëntie en een betere zoekfunctie bereikt worden.


4.3.2.2 Informatiebeveiliging Conform plan van aanpak 2009, zijn onderstaande onderdelen gedefinieerd en in 2010 uitgevoerd: • vaststelling nieuw beleid informatiebeveiliging 2010 – 2013; • inbedding van informatiebeveiligingsorganisatie binnen staande organisatie (onafhankelijk orgaan onder verantwoordelijkheid raad van bestuur); • uitwerking informatiebeveiligingsproces in relatie tot de RVE vorming; • integrale risicoanalyse o.l.v. information security officer volgens de methodiek van de Afhankelijksen Kwestbaarheidsanalyse (A&K analyse). Het doen van deze risico analyse was een vereiste voor de externe audit, eind 2010; • uitvoering van de 27 NVZ startnormen 2009 en 2010, hierbij zijn 5 normen i.v.m. de verhuizing en reorganisatie meegenomen in het informatiebeveiligingsplan 2011; • uitvoeren van 6 maatregelen met een hoge prioriteit; • uitvoeren van 21 interne audits; • uitvoering van externe audit. In opdracht van de IGZ heeft het JBZ in oktober 2010 een externe audit laten uitvoeren door LRQA (Lloyd’s). De audit is uitgevoerd conform het NVZ toetsingsreglement informatiebeveiliging 2010. Om voor de IGZ tot een onderling vergelijk te komen is gebruik gemaakt van een vijftal zogenoemde clusters en daaraan gekoppeld een volwassenheidsniveau waarbij de eis op minimaal 2 gesteld is (de maximale is een score 4).

Cluster

Volwassenheidsniveau

Beleid & Organisatie

2,5

Personeel

2,5

Ruimten & Apparatuur

1,8

Continuïteit

2,2

Identificatie, authenticatie & autorisatie

2,0

Informatiebeveiliging heeft in 2010 veel aandacht gekregen en is hoog op de agenda gekomen. Medewerkers gaan zorgvuldig met patiëntgegevens om. Een kanttekening is dat de huidige locaties Carolus en GZG verouderd zijn en beperktere mogelijkheden hebben ten aanzien van de fysieke beveiliging. Hierdoor is de score van 1,8 op ruimten & apparatuur tot aan de nieuwbouw nauwelijks te beïnvloeden. Positief is dat de meeste geconstateerde tekortkomingen reeds door de organisatie waren vastgesteld en met het betrekken van de nieuwbouw zullen verbeteren. Hiermee kreeg JBZ overall een voldoende.

4.3.2.3 Brandveiligheid In 2010 zijn de noodplanboeken voor de locaties Groot Ziekengasthuis en Carolus geactualiseerd en is het noodplanboek nieuwbouw in voorbereiding. Op verschillende afdelingen zijn tabel-top oefeningen uitgevoerd in het kader van de afdelingsveiligheid. In de nieuwbouw is gestart met het aanbrengen van vluchtplattegronden. Daarnaast werden regulieren activiteiten als inspectierondes voor de brandveiligheid (gebruiksvergunning), opleidingen en BHV- oefeningen gecontinueerd.


4.3.2.4 Gebouwen Naast het noodzakelijk onderhoud van gebouwen en installaties op de oude locaties is de ontwikkeling van beheersplannen.(water, medische gassen en lucht) gecontinueerd. Deze vormen de basis voor het uitwerken van het beheer en het onderhoud van de nieuwbouw in samenwerking met de externe installateurs. Voorbereidingen zijn getroffen voor de sloop van de gebouwen van het Carolus en het hergebruik van het Groot Ziekengasthuis.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten Lang is in de organisatie kwaliteit van zorg als een vanzelfsprekendheid ervaren. Toch bleek bij herhaling dat bij aanvraag van bestuursbesluiten, investeringen, reorganisatievoorstellen, projecten et cetera dat effecten wel concreet geduid werden in kosten/geld maar zelden in opbrengsten voor de patiënt en kwaliteit van zorg. Een verrassende vaststelling, omdat kwaliteitszorg binnen JBZ al jaren hoog op de agenda staat en veel activiteiten gaande zijn op dit gebied. Om dit beter tot uitdrukking te laten komen is door de Stuurgroep Duidelijk Beter gezocht naar een duidelijke leidraad waar feitelijk alle activiteiten binnen het ziekenhuis aan gekoppeld kunnen worden. Dit heeft in 2010 geresulteerd in de keuze voor zes dimensies van kwaliteitszorg.

4.4.1 Zes dimensies van kwaliteitszorg JBZ richt zich op de volgende zes dimensies van kwaliteitszorg: • Patiëntenveiligheid: onnodige schade en vermijdbare mortaliteit worden voorkomen. • Klantgerichtheid: zorg gericht op service, uitstekende bejegening en wederzijds respect voor individuele patiënt en zijn sociale context. De patiënt speelt, in dialoog met de zorgverlener(s), een actieve rol bij het nemen van beslissingen over zijn eigen zorg • Effectiviteit: de zorg is evidence-based, dus wetenschappelijk bewezen effectief. • Tijdigheid: zorg geleverd op het juiste moment, zonder lange toegangstijden en onnodige wachttijden; • Efficiëntie: correct gebruik van het aanbod van zorg; zonder doublures/hiaten en verspillingen; • Gelijkheid: iedere patiënt krijgt dezelfde kwaliteit van zorg onder dezelfde condities. Deze dimensies sluiten een op een aan bij de missie, visie en strategie van JBZ. Doel is om in 2011 erop te sturen dat het denken langs deze lijnen bij de ontwikkeling, uitvoering en verantwoording van het beleid systematisch vorm krijgt.


4.4.2 Sturen op kwaliteit alles in beeld binnen het programma doe(n) gewoon, gewoon doen Om met name diverse kwaliteitsaspecten goed onder de aandacht te brengen van en bespreekbaar te maken met medisch specialisten is vanuit het bestuur VMS in 2010 het programma doe(n) gewoon, gewoon doen ingericht. Binnen dit programma zijn alle lopende en voorgenomen interventies op het gebied van kwaliteit en veiligheid samengebracht (zoals in dit hoofdstuk beschreven). Dit met het doel om het bewustzijn onder medisch specialisten te verhogen en bloot te leggen dat het nog aan borgingsinstrumenten ontbreekt. Om die reden is vanuit het bestuur VMS nadrukkelijk ingezet op het doorontwikkelen van het zelfevaluatieinstrument “apraisal & assesment” en de ontwikkeling van een intern auditsysteem. Zie paragraaf 4.4.7. kwaliteitskalender In de kwaliteitskalender wordt per indicator gepland wanneer meten, analyseren, sturen en verbeteracties dienen plaats te vinden. Het terugkoppelen van resultaten vindt plaats via het “Dashboard Kwaliteit van zorg”, een kwaliteitsmuur op de afdeling en/of een nieuwsbulletin. In deze kalender zijn alle ziekenhuisbrede indicatoren opgenomen: • pijn • decubitus • valincidenten • ondervoeding • en patiënttevredenheid. meting kwaliteitsindicatoren Reeds enige jaren wordt in het JBZ hard gewerkt aan het inbedden van de kwaliteitsindicatoren in de organisatie. Het JBZ rapporteert over alle indicatorenvan de Inspectie en Zichtbare Zorg en in 2010 zijn deze voor het eerst vier keer per jaar gemeten, verzameld en gerapporteerd. Evalueren en het inzetten van verbeteracties zijn belangrijke onderdelen om de kwaliteit van zorg continu te kunnen verbeteren. De prioriteit en verantwoordelijkheid ten aanzien van de indicatoren krijgt op alle niveaus in het ziekenhuis steeds meer aandacht. dashboard kwaliteit van zorg Om de kwaliteit van zorg ziekenhuisbreed te kunnen monitoren worden de resultaten van kwaliteitsindicatoren integraal weergegeven in een “Dashboard Kwaliteit van Zorg”. Dit dashboard geeft ieder kwartaal inzicht in prestaties per afdeling en biedt stuurinformatie om continu te verbeteren. Deze informatie wordt maandelijks besproken in de stuurgoep “duidelijk beter”, ieder kwartaal tussen raad van bestuur en RVE-/clustermanagement en op hoofdlijnen wordt ook op resultaten ingezoomd in de kwaliteitscommissie van de raad van toezicht. kwaliteitsmuur Dat JBZ in toenemende mate transparant is over de kwaliteit van zorg die wordt geleverd blijkt uit het feit dat verschillende verpleegafdelingen in 2009 al hun gegevens hebben gepresenteerd aan patiënten en medewerkers. De ‘Kwaliteitsmuur’ op een verpleegafdeling is hiervan een voorbeeld. In 2011 zal verder worden gewerkt aan het zichtbaar maken van resultaten op de website van het ziekenhuis. kwaliteit en veiligheid vast agendapunt bestuurlijke overleggen In alle bestuurlijke overleggen en kwartaalbesprekingen met het verantwoordelijk management stond


in 2010 kwaliteit en veiligheid vast op de agenda. Hierbij werd over lopende interventies en ontwikkelingen gerapporteerd, maar ook aan de hand van casuïstiek ingezoomd op achtergronden/oorzaken en trends.

4.4.3 Implementatie veiligheidsmanagementsysteem (VMS) JBZ participeert sinds 2008 in het landelijke veiligheidsprogramma van VMS-zorg: ‘voorkom schade, werk veilig’. Dit programma heeft als doel 50% reductie van vermijdbare schade en vermijdbare mortaliteit binnen vijf jaar. Het programma bestaat uit drie pijlers: 1. implementatie veiligheidsmanagementsysteem (VMS); 2. implementatie tien veiligheidsthema’s; 3. implementatie van patiëntveiligheid in onderwijs, opleiding en onderzoek. Het ziekenhuis streeft ernaar de doelstellingen van het VMS veiligheidsprogramma eind 2012 gerealiseerd en gecertificeerd te hebben. Realisatie 2010 Enkele belangrijke instrumenten en interventies die in 2010 zijn geëffectueerd: • veiligheidsrondes raad van bestuur • uitvoeren zelfevaluaties patiëntveiligheid en cultuur op elke verpleegafdeling • uitvoeren prospectieve risico-inventarisatie waarbij risico’s worden geïdentificeerd en aangepakt om schade aan patiënten te voorkomen of te reduceren. • continue onderzoeken van incidenten en verbeteren van de zorg om schade te voorkomen • invoeren van effectieve communicatiemethoden die ook in de luchtmacht worden gebruikt (SBAR) Voor rapportage op onderdelen zie paragraaf 4.4.3.1 t/m 4.4.3.8. Aanstelling medisch specialist patiëntveiligheid In 2010 heeft de raad van bestuur een van de medisch specialisten kunnen interesseren voor de functie van medisch specialist ‘patiëntveiligheid’, tevens voorzitter van de centrale VIM-commissie. Deze specialist is verantwoordelijk voor de analyse van afdelingsoverstijgende incidenten, adviseert raad van bestuur hierover en vormt de linking-pin tussen raad van bestuur, organisatie en Inspectie voor de Gezondheidszorg rondom de implementatie van verbetermaatregelen. Met de aanstelling heeft de raad van bestuur het belang van patiëntveilig werken willen benadrukken en een extra stimulans willen geven aan transparantie hierover. JBZ loopt aan kop met implementatie VMS In april 2010 heeft de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) een audit uitgevoerd ten aanzien van het Veiligheidsmanagementsysteem. Hieruit kwam naar voren dat het JBZ koploper is binnen het landelijke implementatieschema van het Veiligheidsmanagementsysteem. Uit de interne evaluaties bleek eind 2010 dat de implementatie van de verschillende onderdelen (NTA-normen) steeds verder vorm begint te krijgen (gemiddeld is >50%- 60% van alle de NTA normen geïmplementeerd door de organisatie heen).


4.4.3.1 Implementatie veiligheidsthema’s Het veiligheidsprogramma richt zich op tien veiligheidsthema’s. De tien thema’s zijn vrijwel allemaal ingezet met uitzondering van het thema acute coronaire syndromen (ACS). In eerste kwartaal van 2011 zal ook dit thema worden opgepakt. Het aantonen van resultaten is voor een aantal thema’s een zeer belangrijk punt van aandacht. In 2011 en 2012 zal de nadruk komen te liggen op het beoordelen van concreet behaalde resultaten binnen elk thema.

Enkele Scores

2009

2010

Pijn:

%

%

• Percentage gestandaardiseerde pijnmetingen bij

99,18 (verkoever)

100 (verkoever)

99,36 (verpleegunit)

97,28 (verpleegunit)

6,74

4,35

Decubitus, norm is 5% exclusief incontinentieletsel

%

%

• Graad 2 t/m 4 incl. Incontinentieletsel

3,82

4,45

• Graad 2 t/m 4 excl. Incontinentieletsel

1,6

2,3

postoperatieve patiënten • Percentage patiënten met op enig moment een pijnscore boven de 7 in de eerste 72 uur na een operatie

Ondervoeding, norm is dat 95% van de patiënten

89 (11 van 19 afdelingen

is gescreend

voldoen aan norm van 95%)

• waarvan% matig ondervoed

3

5

• % ernstig ondervoed

22

22

Delier

%

%

• screening, norm is 90%

n.v.t.

99

• behandeling (opstarten zorgplan, toepassen Best Support

n.v.t.

score onder de norm

of Care en DOSS 3x3 dagen)

maar laten lopende het jaar wel een verbetering zien

• aantal(geregistreerde) verwisselingen bij operatiepatiënten

n.v.t.

0

• aantal geregistreerde time outs voorafgaand aan operatie

n.v.t.

100

• screening patiënten met een verhoogd risico op

n.v.t.

100

nierinsufficiëntie door contrastvloeistof voorafgaand aan radiologisch onderzoek

4.4.3.2 Veiligheidsrondes In 2010 zijn de veiligheidsrondes van start gegaan. Raad van bestuur heeft inmiddels vier afdelingen bezocht. De ervaringen van de afdelingen zijn erg positief en heeft geleid tot het besluit dat in 2011 alle afdelingen worden bezocht. Tijdens de veiligheidsrondes heeft de raad van bestuur kunnen vaststellen dat: • Lean-principes worden toegepast waardoor meer overzicht, ordelijkheid en veiligere inrichting van o.a. medicatieruimtes is verkregen. • De participatie van artsen in incidentanalyseteams is toegenomen waardoor meer draagvlak en betrokkenheid bij verbeteringen van de medische en verpleegkundige zorg is bereikt (ook toename meldingen artsen van 1.35% van de meldingen naar 2,25%). • Procedures en werkwijzen zijn opgesteld om materialen zoals infuuspompen en medicatie systematisch te controleren op onderhoud voor gebruik. • De bezochte afdelingen op eigen initiatief veiligheidsrondes en audits op onderwerpen organiseren en op basis daarvan verbeteringen doorvoeren.


4.4.3.3 Medicatieveiligheidsrondes In 2010 zijn o.a. op de afdelingen Cardiologie, Orthopedie, Longziekten, Oncologie, Reumatologie, Nefrologie en Geriatrie medicatieveiligheidsrondes gehouden door de apotheek in samenwerking met de afdelingen. Dit heeft geleid tot een aanpak om medicatieveiligheid te verhogen. Resultaten: • 5 interventies binnen de RVE Interne Geneeskunde, Reumatologie en Geriatrie zijn ingevoerd: • Terugdringen verstoringen tijdens medicatierondes d.m.v. o.a. inzet ‘niet storen hesjes’ (dit principe wordt in 2011 in gehele ziekenhuis ingevoerd) • Procedures vastgesteld voor afwijkende medicatierondes • Werken volgens strikte richtlijnen bij klaarmaken en toedienen van high risk medicatie • Strikte naleving dubbelcheck medicatie • Medicatieverificatie bij opname en ontslag • Strikte procedure en check op allergieën en contra-indicaties van patiënten bij bepaalde medicatie

4.4.3.4 Zelfevaluatie / cultuurmeting toont openheid veiligheidscultuur De verbetering van de veiligheidscultuur werd in april 2010 al bevestigd door de audit van de Inspectie voor de Volksgezondheid die constateerde dat de veiligheidscultuur in het JBZ opvallend open en vooruitstrevend was. Tevens concludeerde de inspectie dat de implementatie van het veiligheidsmanagementsysteem (waarvan cultuur een onderdeel is) gemiddeld op schema lag in 2010 (50-60% van de NTA normen geïmplementeerd).

4.4.3.5 Prospectieve risico-inventarisatie (PRI) als kernonderdeel van het VMS In 2010 is een PRI training opgezet en zijn 10 personen opgeleid in het uitvoeren van prospectieve risicoanalyses. Tevens is door hen een risico analyse binnen de organisatie uitgevoerd met het volgende resultaat: • het medicatieveiligheidsproces van voorschrijven tot toedienen is veiliger gemaakt, • een koppeling is gemaakt tussen de monitoringapparatuur voor neonaten en het oproepsysteem verpleegkundigen. Uit een prospectieve risico-inventarisatie op de belangrijkste risico’s die het verhuizen en werken in de nieuwbouw met zich meebrengen, zijn 10 risicocategorieën geformuleerd, die zowel decentraal als centraal worden aangepakt in voorbereiding op de nieuwbouw.

4.4.3.6 Team Resource Management (TRM) Een eerste aanzet met TRM is gemaakt op de angio-kamer Cardiologie. Briefing en de-briefing (o.a. Time Out procedure) zijn onderdeel geworden van het dagelijkse werk. Het gehele traject vanaf aanmelding op de polikliniek, opname op de verpleegafdeling en behandeling op de angiokamer is beschreven in een checklist waarbij elke stap afgevinkt wordt zodat elke transfer en handeling gegarandeerd veilig verloopt. Vanuit het team is aangegeven dat hierdoor de veiligheid voor de patiënt is toegenomen, en minder patiënten worden afgezegd of teruggestuurd naar de afdeling. De tevredenheid over het proces en de behandeling zijn eveneens toegenomen. Samenwerking met andere afdelingen is aanzienlijk verbeterd.


4.4.3.7 SBAR Eén van de risicovolle momenten binnen processen is ‘’slechte communicatie’’ tussen hulpverleners. Om deze te verbeteren is in Amerika het communicatiehulpmiddel SBAR ontwikkeld. Dit staat voor Situation, Background, Assessment en Recommendation). Dit instrument is vertaald en aangepast aan de Nederlandse situatie en het wordt in het VeiligheidsManagementSysteem (VMS) aanbevolen. Het is een methode die artsen en verpleegkundigen helpt een kritische situatie van een patiënt op effectieve wijze te communiceren. In 2010 zijn twee pilots uitgevoerd op de afdelingen Neurologie en Verloskunde en Gynaecologie. De bevindingen zijn over het algemeen positief ondanks de weerstand in de opzetfase. Het instrument wordt na het betrekken van de nieuwbouw, organisatiebreed geïmplementeerd.

4.4.3.8 Surpass (Surgical patient safety) Het JBZ heeft meegewerkt aan een promotieonderzoek van het AMC om aan te tonen dat de SURPASS checklist een significante verbetering oplevert voor de veiligheid van operatiepatiënten. De eisen voor ziekenhuizen om te voldoen aan een gestandaardiseerd operatief proces zijn vastgelegd in onder meer het TOP 1,TOP 2 en TOP 3 rapport van de IGZ. Inmiddels is de SURPASS lijst aangepast aan JBZ, met goedkeuring van de IGZ en geïmplementeerd. Het AMC-onderzoek heeft uitgewezen dat invoering van de SURPASS checklist leidt tot een reductie van mortaliteit van 1,5% naar 0,8%. Hierop heeft het ministerie van VWS besloten om iets dergelijks als de SURPASS checklist (met als belangrijkste item de Time Out procedure) in alle ziekenhuizen versneld in te voeren

4.4.4 Veilig incidenten melden (VIM) In 2010 is bij alle klinische afdelingen, SEH, een aantal poliklinieken en een aantal ondersteunende afdelingen het VIM ingevoerd en wordt decentraal gemeld.

Aantal meldingen

2008

2009

2010

601

4804

6478

In 2010 heeft 33% van de artsen(assistenten) melding gemaakt van een (bijna) incident en 40% van de verpleegkundigen. Het aantal meldingen is toegenomen en op de afdelingen is tastbaar dat dit vooral verband houdt met de aandacht voor en verbetering van de veiligheidscultuur. De incidenten met geneesmiddel of bloedproducten betreffen in het 4e kwartaal van 2010 31% van de meldingen. Medicatieveiligheid is op veel afdelingen een belangrijk onderwerp en spitst zich toe op de toediening van de medicatie. Op decentraal niveau en in samenwerking met de apotheek wordt dit goed aangepakt. Uit een analyse blijkt, dat er veel problemen zijn bij de toediening van medicatie. JBZ breed is zijn een aantal commissies bezig de stappen in het totale proces te verbeteren (o.a. een JBZ brede richtlijn waarlangs medicatie aan de patiënt verstrekt dient te worden op een klinische afdeling).


VIM-teams zijn in meer-of mindere mate in staat om na analyses van (bijna)incidenten verbeteringen door te voeren. Het digitale meldingsysteem voorziet nog niet standaard in de opstelling van kwartaal- en jaarrapportages. Een aantal van deze VIM-teams schrijft zelf een kwartaalrapportage ten behoeve van het RVE-management, waarin verbeteracties zijn opgenomen. In september 2010 is door de Raad van Bestuur een Centrale VIM commissie ingesteld onder voorzitterschap van een medisch specialist patiëntveiligheid. Deze commissie bewaakt trends in incidentmeldingen en neemt complexe afdelingsoverstijgende meldingen in behandeling. Verbeterpunten voor 2011: • Het oppakken, analyseren en sneller terugkoppelen naar de melder van meldingen die zijn gedaan via de email. • Het aanpakken van trends is nog in de beginfase en dient vorm en inhoud te krijgen. • Het gevraagd en ongevraagd adviseren van de Raad van Bestuur en de organisatie op het terrein van patiëntveiligheid steeds meer/beter onderbouwen met gegevens vanuit het meldingsysteem.

4.4.5 Calamiteiten Calamiteiten worden gemeld bij de Inspectie voor de Volksgezondheid (wettelijk verplicht). Conform een door de inspectie aangereikt format dient de raad van bestuur zich over de calamiteit te verantwoorden. In 2010 zijn een aantal verbeteringen ingevoerd. procedure bij calamiteiten De raad van bestuur heeft op grond van de ervaringen in de achterliggende jaren de procedure in 2010 aangepast. De procedure is er op gericht om de oorzaken van de calamiteit te achterhalen en maatregelen te treffen die herhaling moeten voorkomen. Hierbij is het van belang dat de lijnorganisatie en betrokken professionals op alle niveaus hun verantwoordelijkheid nemen en aan de hand van de te nemen maatregelen ook daadwerkelijk tot implementatie overgaan. Een belangrijk doel is dat geleerd wordt van fouten en herhaling wordt voorkomen. Tot 2009 vonden de calamiteitenonderzoeken te geïsoleerd plaats en was de borging op naleving van de afspraken onvoldoende. Ook de inspectie sprak hierover zijn zorgen uit. In 2009 is een verbetering ingezet die in 2010 tot het inzicht heeft geleid dat het belangrijk is om het onderzoek en de bespreking van bevindingen niet meer te beperken tot een-twee-gesprekken, maar aan de procedure een plenaire start en afrondingsbijeenkomst met alle bij de calamiteit betrokken professionals in te voeren. Raad van bestuur en medisch specialist patiëntveiligheid bespreken daarin met mèt melder, betrokken zorg professionals, verantwoordelijk RVE management en coördinator calamiteiten SIRE onderzoek: • Of de melding nader onderzoek behoeft en wat relevante specifieke onderzoeksvragen zijn • Of de onderzoeksrapportage compleet is, welke maatregelen nodig zijn • Welke informatie inspectie en patiënt/familie behoeft en op welke moment • Wie welke taak heeft, wanneer af et cetera. Aan het eind van de bijeenkomst worden de afspraken schriftelijk vastgelegd.


monitoring via de lijn Onderdeel van deze procedure is dat de monitoring van afspraken is neergelegd in de lijn. Dit is met name de reden waarom het verantwoordelijk RVE management bij de besprekingen is betrokken. Onder hun supervisie worden de afspraken uitgevoerd en verantwoording wordt afgelegd via de periodieke kwartaalrapportage aan de raad van bestuur. aanstelling medisch specialist patiëntveiligheid Ook de aanstelling van de medisch specialist patiëntveiligheid is een verbetering die in 2010 zijn beslag heeft gekregen. Hiermee wordt op het niveau van de medisch professionals voorzien in een gelijkwaardiger gesprekspartner. Bijzonder is dat een van de kinderartsen uit het ziekenhuis ervoor heeft gekozen deze rol in te vullen. instelling expertgroep Ten behoeve van het SIRE onderzoek is in 2010 een expertgroep ingesteld en getraind in het uitvoeren van dit onderzoek volgens de SIRE-methodiek. Leden van de Expertgroep worden ingezet indien er sprake is van een ernstige incident of calamiteit. In 2010 zijn 10 calamiteiten gemeld en door het onafhankelijk expertteam onderzocht. Uit deze onderzoeken komt naar voren dat het JBZ nog kan winnen aan verbetering van de onderlinge communicatie/afstemming, de vastlegging van afspraken, instructies/overdrachten in patiëntendossiers en de bejegening van patiënten. De aandacht hiervoor binnen medische staf en raad bestuur en de maatregelen die het JBZ heeft genomen, in het bijzonder het programma doe(n) gewoon, gewoond doen (gericht op verbetering van communicatie door, tussen en met medisch specialisten) is positief ontvangen door de inspectie. contacten met de regionale inspecteur Bovenstaande ontwikkeling is uitvoerig met de inspecteur besproken. Door de inspectie is de praktijk in het JBZ met belangstelling gevolgd, de stappen die door het JBZ zijn gezet werden positief ontvangen. aandachtspunten en voornemens voor 2011 In het kader van transparantie en het leren van fouten zullen in 2011 belangrijke leerpunten uit het calamiteitonderzoek intern openbaar worden gemaakt en multidisciplinair besproken worden. Ook zal in 2011 een verdiepingsslag worden gemaakt in de procedure. In 2010 is gebleken dat het uitermate zinvol is als voorafgaand aan een SIRE onderzoek ook de patiënt en/of zijn familie/naasten worden gehoord. Gebleken is dat dit kan helpen om de vraagstelling voor het onderzoek nog beter te richten en scherp te stellen.


4.4.6 Sterftecijfer

De Hospital Standardised Mortality Rate (HSMR) is een indicator voor het vergelijken van sterfte in ziekenhuizen, rekening houdend met casemixfactoren. Bij een HSMR onder de honderd overlijden in een ziekenhuis minder patiënten dan verwacht mag worden op basis van het Nederlands gemiddelde; bij een HSMR hoger dan honderd kent een ziekenhuis meer sterfte dan het landelijk gemiddelde. De HSMR van het JBZ ligt vanaf 2003 - 2009 (zie grafiek) tussen de 107-96. De HSMR van het JBZ ligt hiermee binnen het Nederlands gemiddelde. Vanaf 2011 zal de focus gelegd worden op intensievere samenwerking tussen de necrologiecommissie, het analyseteam van Move Your Dot en het Expertteam calamiteitenonderzoek. Move your dot In het JBZ wordt op verschillende wijzen onderzoek gedaan naar overleden patiënten. Alle overleden patiënten worden kort gescreend door de necrologiecommissie, indien nodig heeft verdieping in de casus plaats als er aanwijzingen zijn voor verbetering van de medische zorg. Een onafhankelijk analyseteam van artsen en verpleegkundigen onderzoekt per vakgroep 20-30 statussen van overleden patiënten en geeft advies over het verbeteren van de professionele, technische, relationele en organisatorische zorgaspecten. De resultaten van deze analyse zijn o.a.: • Toename veiligheidsbewustzijn en risico-inzicht • Proactieve patiëntenbenadering: communicatie en tevredenheid daarover met patiënten sterk verbeterd. • Ontwikkeling transparantiemuur: prestaties indicatoren zichtbaar voor patiënten en medewerkers • Verbetering consultfunctie en samenwerking bij complexe patiënten: intercollegiaal overleg geformaliseerd Verbetering medische en verpleegkundige dossiervoering (argumentatie, logische opbouw, rode draad, verantwoording over beleid) • Overdracht artsen onderling verbeterd met als resultaat 7 dagen per weel eenduidig medisch beleid voor alle patiënten. • Verbetering basiszorg (pijn, delier, vallen, decubitus) • Verbetering Antistollingsbeleid necrologiecommissie Onderzoek en analyse door de necrologiecommissie heeft onder andere geleid tot aanpassing en verbetering van het sondevoedingbeleid, het verbeteren van het overdrachtsbeleid tussen medisch specialisten bij overname van patiënten en aanpassing en verbetering van het Antistollingsbeleid.


4.4.7 Interventies programma doe(n) gewoon, gewoon doen (medische staf) appraisal & assessment (A&A), zelfevaluatiesysteem medisch specialisten In 2007 is gestart met het invoeren van A&A voor medisch specialisten. 10 VMS-leden werden opgeleid tot appraisor. In 2009 werd het A&A traject voor alle nieuwe VMS leden verplicht gesteld en in 2010 werd de stap gezet om het verplicht te stellen voor alle VMS leden. Om dit ook te realiseren werden extra VMS-leden opgeleid tot appraisor, uitgangspunt is dat iedere vakgroep tenminste beschikt over 1 opgeleide appraisor. intern auditsysteem voor vakgroepen Een van de beleidsvoornemens 2010 van het bestuur VMS was het structureel monitoren van initiatieven gericht op borging en verbetering en van kwaliteit van zorg op specialismenniveau. Zowel de medisch inhoudelijke kwaliteit van zorg betreffende als ook de gedragsmatige/belevingsaspecten (bejegening, logistiek) die een rol spelen in (ervaren) kwaliteit van zorg. In 2010 is een format voor vakgroepaudits ontwikkeld en als intern profileringsinstrument geïntroduceerd bij de VMS leden. Aan de hand van dit format en bijbehorende scorelijst wordt vastgelegd hoe het functioneren van de vakgroep wordt beoordeeld en de professionele ontwikkeling van de vakgroep(leden), hoe de evaluatie van zorg plaatsheeft (complicatieregistratie, VIM, mate van geprotocolleerd werken) en wat ermee wordt gedaan, de bijdrage van de vakgroep binnen de VMS, hoe multidisciplinaire samenwerking vorm krijgt, of patiënttevredenheid wordt gemeten. In de zomer 2010 is een pilot gestart voor het voeren van de profileringsgesprekken. De eerste bevindingen in het najaar van 2010 waren zodanig positief dat besloten werd om in 2011 met alle vakgroepen een profileringsgesprek langs deze systematiek te voeren. Hierover wordt gerapporteerd aan raad van bestuur. De wens is om de vakgroepaudit de komende jaren door te ontwikkelen tot een integrale RVE audit. verantwoordelijkheidsverdeling bij samenwerking in de zorg De nieuwe KNMG richtlijn is in maart en april behandeld in de VMS vergadering. De discussie spitste zich vooral toe op de verantwoordelijkheidsverdeling op de IC. Tevens kwam hieruit het aandachtspunt naar voren dat enkele vakgroepen het hoofdbehandelaarschap op vakgroepniveau hadden vorm gegeven. Aan de hand van casuïstiek is duidelijk gemaakt waarom dit niet kan. De praktijk werd conform aangepast. casuïstiekbespreken en training Op verschillende vormen is in 2010 een extra impuls gegeven aan het geprotocolleerd werken, helder communiceren en het eenduidig vastleggen ervan in het medisch dossier. Dit kreeg vorm in onder andere casuïstiekbesprekingen naar aanleiding van klachten, incidenten en/of calamiteiten, arenabesprekingen waarin huisartsen en specialisten elkaar feedback geven, een introductieprogramma voor nieuwe medisch specialisten, training dossieropbouw.


4.4.8 Kwaliteitsdag Op 25 november vond de dertiende Kwaliteitsdag plaats met als thema ‘Patiëntgerichtheid en de kwetsbare oudere, een cultuuromslag’. Naast twee informatiestands presenteerden 11 afdelingen hun kwaliteitsproject(en). Een jury bestaande uit externe deskundigen, beoordeelde de projecten. De dag werd afgesloten met een prijsuitreiking voor de beste initiatieven. De stuurgroep Kwetsbare ouderen werd beloond met de eerste prijs voor ‘Delier, vallen, ondervoeding en fysieke beperkingen bij kwetsbare ouderen’. De tweede prijs ging naar ‘Samen visite lopen’ op de afdeling Interne/Nefrologie, de derde prijs was voor de ‘Pandapoli prematuren/dysmaturen’. In een Speakerscorner vertelden zes sprekers over hun visie op en ervaringen met kwetsbare ouderen en patiëntgerichtheid.

4.4.9 Betrokkenheid patiënten/cliënten bij het kwaliteitsbeleid Het JBZ streeft naar een systematische en continue meting van de patiëntwaardering. De unieke ervaringsdeskundigheid van patiënten en hun naasten worden gebruikt bij het realiseren van een patiëntgerichte, veilige en efficiënte zorg. Dit gebeurt aan de hand van:

4.4.9.1 Spiegelgesprekken Bij 70% van de patiëntengroepen zijn inmiddels spiegelgesprekken uitgevoerd, waarvan 13 in 2010.

Top tien van aandachtspunten door patiënten aangegeven

resultaat t.o.v. 2009

1

Gelijk (plaats 1)

Informatievoorziening (niet, onvoldoende, fout, tegenstrijdig)

2

Bejegening (betrokkenheid luisteren respect)

Gelijk (plaats 1)

3

Verpleegkundige zorg (tijd en aandacht)

Stijger (van plaats 5)

4

Samenwerking en communicatie tussen professionals en disciplines

Nieuw

5

Wachten (bij poli, onderzoeks- en opnameafdeling)

Stijger (van plaats 6)

6

Hoofdbehandelaar (niet duidelijk wie, wisselt, onvoldoende contact)

Nieuw

7

Accommodatie (niet functioneel, oud ongezellig)

Daler (van plaats 3)

8

Privacy,

Daler (van plaats 7)

9

Materialen en apparatuur (inadequaat verouderd, onvoldoende beschikbaar)

Nieuw

10

Hygiëne (schoonmaak)

Daler (van 4)

De aandachtspunten tegenstrijdigheid medisch en verpleegkundig beleid (4,5), opvang familie/naasten (4,5), complicaties (behandeling en onderzoek, 4,5) komen in 2010 niet meer in top 10 voor. Nieuwkomers in 2010 zijn: Materialen en apparatuur (inadequaat verouderd, onvoldoende beschikbaar), hoofdbehandelaar en Samenwerking en communicatie tussen professionals en disciplines. Op de laatste 2 thema’s is nadrukkelijk geïntervenieerd vanuit het bestuur VMS in het programma Doe(n) gewoon, gewoon doen.


4.4.9.2 Onderzoek patiënttevredenheid (PTO) Onderzoek Patiënttevredenheid 2010 Ambitie/norm JBZ

• 100% van de afdelingen houdt jaarlijks een PTO • de gemiddelde score per afdeling is >8

Resultaten 2010

• 85% van de afdelingen heeft een PTO uitgevoerd • de gemiddelde score is een 7,94

Specificatie resultaten 2010

• alleen de interne poliklinieken hebben geen PTO utgevoerd • 45% van de deelnemers waardeert het JBZ met meer dan een 8; 4% met minder dan een 7 • Ontvangst, medische en verpleegkundige zorg en patiëntveiligheid worden gemiddeld met een 8 of hoger gewaardeerd

aandachtspunten

• Naast het cijfer 8.04 voor verpleegkundige zorg, is het opvallend dat patiënten in spiegelgesprekken vaak aangeven dat er onvoldoende verpleegkundige tijd en aandacht zijn. • Onderdelen die tussen de 6 en 8 scoren en verbetering behoeven zijn: het stimuleren van patiënten tot zelfstandigheid, invloed en meebeslissen, privacy, informatievoorziening, de ontslagprocedure, samenwerking/communicatie tussen zorgverleners

Sinds 2007 dient elke afdeling minimaal eenmaal per jaar een PTO uit te voeren Dit gebeurt met een gevalideerde standaardvragenset via het NVZ-internetprogramma Explora. Bovenstaan schema toont de resultaten.

4.4.9.3 Consumer Quality Index (CQI) De CQ index (Consumer Quality Index) is een –in opdracht van zorgverzekeraars ontwikkelde, gestandaardiseerde systematiek voor meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de zorg. Na ontvangst van de JBZ-brede CQI 2010 volgen analyse en vergelijking met de interne patiëntenraadpleging. Bij de verslaglegging was deze nog niet beschikbaar.

4.4.10 Klachten 4.4.10.1 Klachtenregeling JBZ Een zorggebruiker heeft het recht om te klagen. Dat is sinds het van kracht worden van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (Wkcz) in 1995 wettelijk geregeld. Het JBZ kent conform de wet een sluitende regeling voor de behandeling van klachten, waarbij een onderscheid is gemaakt in enerzijds klachtenopvang en -bemiddeling door een klachtenfunctionaris, en anderzijds de meer formele behandeling door een onafhankelijke klachtencommissie. Bij de klachtencommissie kunnen cliënten klachten over de zorg op een onafhankelijke wijze laten behandelen. De klachtencommissie doet, op grond van eigen onderzoek, schriftelijk uitspraak over de gegrondheid van een klacht. In voorkomende gevallen wordt naar aanleiding van een uitspraak een advies geformuleerd aan de raad van bestuur met als doel de kwaliteit van de zorg te verbeteren. De klachtencommissie neemt geen schadeclaims in behandeling. Indien een cliënt het ziekenhuis aansprakelijk wil stellen voor zaak- en/ of personenschade, kan men rechtstreeks een claim indienen bij de coördinator schadebehandeling.


4.4.10.2 Informatie voor patiënten JBZ informeert patiënten via de folder ‘Als u klachten heeft.....” Daarin is informatie te vinden over hoe te handelen als men een klacht wil indienen. Deze folder is ook op de website te raadplegen. In 2010 is een project gestart om de informatievoorziening op de website beter af te stemmen op de behoefte van de zorggebruikers. Naar verwachting zal deze webpagina in het voorjaar van 2011 gereed zijn.

4.4.10.3 Samenstelling van de klachtencommissie De commissie bestaat uit 2 externe leden (voorzitter en vicevoorzitter), 8 interne leden en wordt ondersteund door een secretaris/secretariaat. De interne leden zijn afkomstig uit de epertisegebieden: Chirurgie, Cardiologie, Kindergeneeskunde, Radiologie, Interne geneeskunde, paramedische afdeling, verpleegafdeling, VIM/calamiteiten.

4.4.10.4 Werkwijze van de klachtencommissie De klachtencommissie hanteert een formele procedure bij de behandeling van een klacht, vastgelegd in een reglement. Na ontvangst van de klachtbrief wordt een bevestiging van ontvangst gestuurd. Tevens wordt via een machtigingsformulier toestemming gevraagd om inzage te hebben in dossiers en om informatie in te winnen over het gebeurde. Zodra de klachtencommissie de ondertekende machtiging met een kopie van een persoonsbewijs van de klager ontvangen heeft, wordt een kopie van de klacht naar de betrokkene(n) gestuurd en/of een diensthoofd of manager. Hen wordt verzocht binnen twee weken schriftelijk te reageren op de door klager geuite klacht. In de meeste gevallen worden ook medische en verpleegkundige dossiers opgevraagd. De reacties van de betrokkenen en de voor de klachtbehandeling relevante gegevens worden ter beschikking gesteld aan de klager en deze wordt uitgenodigd daarop te reageren. Als de klager van die mogelijkheid gebruik maakt dan wordt ook deze reactie, indien zinvol, weer voorgelegd aan de betrokkene(n). Na ontvangst van alle gevraagde informatie wordt de klacht in de vergadering van de commissie besproken. De commissie vergadert gemiddeld één maal per maand. De commissie kan besluiten om bij de partijen schriftelijk aanvullende informatie in te winnen of om tijdens een gesprek met klager, aangeklaagden of met hen beiden de achtergronden nader te onderzoeken. In voorkomende gevallen wordt eerst de mening van een externe deskundige gevraagd voordat de commissie overgaat tot een beoordeling van de klacht. Nadat het onderzoek is afgerond komt de klachtencommissie tot een uitspraak.

4.4.10.5 Strekking van de oordelen van de commissie De klachtencommissie doet alleen uitspraak over het feit of zij een klacht gegrond dan wel ongegrond acht. De commissie kan geen maatregelen nemen. Wel kan de klachtencommissie naar aanleiding van een klacht aanbevelingen doen aan de Raad van Bestuur. In 2010 werden 38 klachtenprocedures doorlopen. Klagers brengen bij een klachtenprocedure doorgaans meer dan een klacht naar voren. Dientengevolge heeft de klachtencommissie in 38 procedures een oordeel gegeven over 110 klachten, waarvan 59 klachten gegrond werden geacht. In 12 uitspraken heeft de klachtencommissie aanbevelingen geformuleerd. In totaal werden vijftien aanbevelingen gedaan. Hieronder volgt een overzicht van de aanbevelingen en een korte notitie over hoe met de aanbeveling is omgegaan.


Overzicht aanbevelingen in 2010

1

Aanbevelingen

genomen maatregelen

Aandacht voor adequate hulpverlening op de spoedeisende hulp en

Enkele protocollen zijn ter verbetering van

voldoende aandacht voor signalen die de patiënt geeft.

de hulpverlening ingevoerd. Zo werd een protocol voor de opvang van

2 3

Ontwikkeling van een protocol voor de opvang en behandeling van

patiënten met een luchtwegobstructie

kritische patiënten met ademhalingsproblemen op de SEH.

opgesteld.

Zorgverlening voor patiënten met acute problematiek op het gebied

Afspraken over de intercollegiale en

van gynaecologie en obstetrie dient te worden verbeterd.

interdisciplinaire samenwerking werden aangescherpt.

4

Adequate dossiervoering betreffende de symptomen van een

De dossiervoering in het Jeroen Bosch

aandoening, de diagnostische en therapeutische overwegingen.

Ziekenhuis is een permanente bron van aandacht.

5

Maatschappen en unithoofden van verpleegafdelingen dienen gewezen te worden op het belang van een goede dossiervorming en

Er werd een handleiding voor

een correcte opslag van gegevens.

professionals ontwikkeld over de wijze waarop een dossier moet worden

6

De procedure van archivering en beschikbaarheid van medische en

ingericht.

verpleegkundige dossiers dient te worden geoptimaliseerd Door het Leerhuis wordt onderwijs 7

Adequate verslaglegging van overleg tussen de arts in opleiding en

verzorgd over adequate dossiervoering,

zijn/haar supervisor.

onder andere bij de introductie van nieuwe arts-assistenten en coassistententen.

8

Verbetering van de continuïteit en coördinatie van zorg voor patiënten

In 2010 werd, mede in het kader van het

met complexe problematiek.

patiëntveiligheidsprogramma een nieuwe richtlijn “Hoofdbehandelaarschap en

9

Bij complexe problematiek één duidelijk aanspreekpunt, van waaruit,

consulten” aangenomen in de medische

in samenspraak met de betrokken hoofdbehandelaar, de regie wordt

staf. Daarin zijn concrete afspraken

gevoerd alsmede het initiatief genomen om patiënt en diens naasten

betreffende de rapportage en overdracht

te informeren.

bij consulten in medebehandeling vastgelegd.

10

Epidurale pijnbestrijding 7x24 uur dient gewaarborgd te zijn; zo nodig

Ten behoeve van de waarborg van

dient de huidige organisatiestructuur daartoe te worden aangepast.

epidurale pijnbestrijding 7x24 uur is de huidige organisatiestructuur ten aanzien van de epidurale pijnbestrijding verbeterd. Er zijn 7 x 24 uur een anesthesioloog en pijnbestrijdingsassistenten beschikbaar voor afdelingen die op dit gebied behoefte hebben aan ondersteuning.

11 12

In overweging wordt gegeven om de patholoog anatoom deel te laten

Aanbeveling is overgenomen door

nemen aan de patiëntenbesprekingen in de Oncologiecommissie

oncologiecommissie.

Verbetering van materialenbeheer in het operatiecentrum in relatie

Is besproken met verantwoordelijk

met het benodigde materiaal bij geplande ingrepen.

management en opgenomen in activiteitenplan.

13

Blijvende aandacht voor hygiëne en verbeterd toezicht op de kwaliteit

Is besproken met verantwoordelijk

van de schoonmaak op de verpleegafdelingen.

management en opgenomen in activiteitenplan.

14

Onderzoek naar de veiligheid bij gebruik van warmwaterkruiken.

Naar aanleiding van een aanbeveling van de klachtencommissie betreffende de veiligheid van kruiken werden door de materialencommissie waterkruiken van een ander type aangeschaft.

15

Verbetering communicatie bij mededeling diagnose kwaadaardige aandoening.


4.4.10.6 klachtenbemiddeling In 2010 werd bemiddeld voor 367 personen, die klachten hadden over 663 aspecten van de zorg. Daarnaast stonden de klachtenfunctionarissen 171 personen te woord, die gezamenlijk 242 klachten hebben geuit. Deze personen werden opgevangen en van informatie en advies voorzien. In een aantal gevallen werden ze vervolgens op weg geholpen naar een andere instantie, waaronder de onafhankelijke Klachtencommissie en de schadecoördinator van het ziekenhuis. Daar waar de noodzaak tot schriftelijke indiening deze voorzieningen voor de klager ontoegankelijk dreigden te maken, werd door de klachtenfunctionarissen assistentie verleend bij het opstellen van de aanklacht of de aansprakelijkstelling.

Door klachtenfunctionarissen opgevangen/bemiddelde klachten in 2008, 2009, 2010 2008

%v.totaal

2009

% v.totaal

2010

% v.totaal

183

31,77

157

24,12

210

31,76

Informatie

60

10,42

83

12,75

76

11,46

Relatie

111

19.27

129

19,82

137

20,66

Organisatie

208

36,11

265

40,71

215

32,43

Financiën

14

2,43

17

2,61

25

3,77

subtotaal

576

100

651

100

663

100

Professioneel handelen

bemiddeld subtotaal

199

199

242

775

850

905

opgevangen Totaal

Anderen werden door de klachtenfunctionarissen geholpen met een probleem, dat niet als een klacht werd verwoord, maar als een hulpvraag.

4.5 Kwaliteitsbeleid medewerkers

4.5.1 Algemeen personeelsbeleid JBZ investeert in medewerkers en in goed werkgeverschap en vraagt van medewerkers goed werknemerschap en stimuleert hen zich optimaal in te zetten voor het ziekenhuis. Tegelijkertijd zal er conform de plannen voortvloeiend uit “kompas naar nieuw” en invoering van het EPD sprake zijn van een formatieafbouw van 250 fte. JBZ heeft daarom de komende jaren in het bijzonder aandacht voor het ontwikkelingspotentieel van medewerkers, opdat herplaatsing en mobiliteit van medewerkers steeds natuurlijker zal verlopen. In 2010 is ingezet op een goede set van spelregels die dit proces moeten begeleiden. doorlopend Sociaal Plan In het verlengde van bovenstaande heeft dit mede op initiatief van de ondernemingsraad geresulteerd in een doorlopend sociaal plan, met de werknemersorganisaties overeengekomen in april 2010. Tot dat moment hanteerde JBZ een beleidskader bij organisatieverandering dat met instemming van de ondernemingsraad de rechten en plichten van werkgever en werknemer bij reorganisaties


regelden. Dit beleidskader is voor een belangrijk deel geïntegreerd in het sociaal plan. Het sociaal plan heeft een doorlopend karakter, maar zal drie jaar na de in gebruikneming van de nieuwbouw worden geëvalueerd. van werk naar werk Daarnaast is in 2010 een project ingericht onder de naam ”van werk naar werk”. Doel is medewerkers die als gevolg van verhuizing naar de nieuwbouw of reorganisatie boventallig worden te begeleiden naar een andere functie in of buiten het ziekenhuis. De spelregels, zoals vastgelegd in het doorlopend sociaal plan zijn hierbij leidend. In 2010 zijn er in dit kader 22 medewerkers voor herplaatsing aangemeld waarvan er reeds voor 8 een passende oplossing gevonden is.

4.5.2 Personeelsvoorziening Het belangrijkste vraagstuk blijft het werven van voldoende goed gekwalificeerde medewerkers voor de continuïteit van de ziekenhuiszorg. Alle prognoses over de ontwikkeling van de arbeidsmarkt wijzen op tekorten in de nabije toekomst; enerzijds door de toename aan de vraag naar zorg en anderzijds door de uitstroom van de naoorlogse generatie. Voor 2011 vraagt een goede arbeidsmarktcommunicatie meer aandacht. selectieve vacaturestop 2010 Nadat in 2010 een forse kostenstijging en personeelstoename werd geconstateerd besloot de raad van bestuur een selectieve vacaturestop af te kondigen. Dit kwam niet zozeer tot uitdrukking in een significante daling van het aantal vervulde vacatures, maar is wel van invloed geweest op het automatisme waarmee vacatures werden ingevuld. Door doelbewuste sturing werden alternatieven beter onderzocht, werden vacatures op een later tijdstip ingevuld en name het aantal tijdelijke arbeidscontracten toe. De grafiek laat zien dat de stijgende lijn van 2009 duidelijk wordt afgevlakt in 2010.

Het aantal medewerkers met een tijdelijk dienstverband steeg naar 342,27 fte. Voor JBZ een belangrijk gegeven, omdat hiermee de beoogde afbouw van formatie bij het betrekken van de nieuwbouw (voortkomend uit de efficiëntieslag “kompas naar nieuw”) via een natuurlijk verloop kan worden gerealiseerd. werving moeilijk vervulbare vacatures Tegelijk met de afbouw van de formatie van JBZ moet actief geworven worden op de arbeidsmarkt op voor het ziekenhuis cruciale gespecialiseerde functies. Het betreft de functies van: operatie assistent, recovery verpleegkundige, hartfunctielaborant, vaatlaborant KNF laborant.


inzet ZZP en extra opleiden Waar mogelijk bood de inzet van ZZP-ers continuïteit. Tevens werd in 2010, zowel in het Operatiecentrum als op de Intensive Care veelvuldig gebruik gemaakt van de inzet via een detacheringbureau. Om de problemen naar de toekomst het hoofd te kunnen bieden werd ingezet op het extra opleiden van gespecialiseerde medewerkers. Zie onder strategische personeelsplanning. strategische personeelsplanning Veertien ziekenhuizen uit Noord-Brabant, Limburg en Zeeland hebben afspraken gemaakt (Samen werken, samen opleiden) om gezamenlijk het hoofd te bieden aan de problemen van schaarste op de arbeidsmarkt. Zo zijn afspraken gemaakt over de aantallen op te leiden medewerkers voor moeilijk vervulbare functies. In 2009 kwamen al afspraken tot stand over het aantal op te leiden OK medewerkers en IC verpleegkundigen. In 2010 werden daar afspraken over de aantallen op te leiden SEH verpleegkundigen en CCU verpleegkundigen aan toegevoegd. Deze afspraken worden twee maal per jaar tegen het licht gehouden. arbeidsmarktonderzoek Dertien ziekenhuizen namen deel aan een onderzoek naar vraag en aanbod op de arbeidsmarkt 2010-2014. Dit onderzoek resulteert in een zogenaamde arbeidsmarktvoorspeller, als instrument om te hanteren bij het maken en evalueren van de jaarlijkse afspraken over de opleidingscapaciteit. Op grond hiervan is vastgesteld dat jaarlijks een nieuwe instroom van 83 operatie assistenten, 38 anesthesieassistenten en 70 IC verpleegkundigen in de opleiding nodig is voor de dertien ziekenhuizen gezamenlijk. Voor JBZ betekende dit een instroom van: 9 operatie assistenten, 5,7 anesthesieassistenten en 11 IC verpleegkundigen. De helft van de bij het onderzoek betrokken ziekenhuizen leidt nu nog minder op dan nodig is. Ook JBZ haalt de aantallen nog niet helemaal. Als de ziekenhuizen het lukt om gezamenlijk de gemaakte afspraken te realiseren zou dat in 2014 kunnen resulteren in een evenwichtige arbeidsmarkt. Eind 2010 kwamen de ziekenhuizen tot het besluit de arbeidsmarktvoorspeller ook te gaan hanteren voor de functie CCU verpleegkundige, SEH verpleegkundige en de verpleegkundige functies niveau 4 en 5. JBZ hanteert voor de laatste groep echter het Aortamodel als planningsinstrument. aantrekken en behouden van verpleegkundigen JBZ wil een ziekenhuis zijn waar verpleegkundigen graag willen werken, omdat zij er hun beroep goed kunnen uitoefenen. Trotse verpleegkundigen, een open, gelijkwaardige manier van communiceren en betrokkenheid van verpleegkundigen en medisch specialisten zijn kenmerken die van JBZ een aantrekkelijk ziekenhuis maken voor verpleegkundigen. Belangrijk is ook dat verpleegkundigen invloed hebben op het ziekenhuisbeleid. In 2009 is in het JBZ in samenwerking met de verpleegkundige adviesraad een interne discussie gestart over hoe het JBZ aantrekkelijker kan worden en participeerde het JBZ in 2010 ook in diverse onderzoeken naar Beroepstrots en Regeldruk van het ministerie van BZK, RN4Cast van de Europese unie en een onderzoek naar vakmanschap in samenwerking met de Universiteit van Tilburg. Thema’s die hierin aan de orde kwamen zijn o.a. personeelsinzet, relatie tussen artsen en verpleegkundigen, leiderschap en administratieve lasten en deskundigheidsbevordering. De uitkomsten van de onderzoeken kregen plaats in interventies op diverse afdelingen binnen het JBZ. uitwisselingsprogramma met Zweden Ook is in 2010 een experimenteel uitwisselingsprogramma met het ziekenhuis van Värmland (Zweden) gestart. Hiermee delen Verpleegkundigen op internationaal niveau hun ervaringen en doen ze


ideeën op voor het verbeteren van de zorg en het aantrekken van nieuwe collega’s. In totaal wisselden we in 2010 6 verpleegkundigen uit ieder land uit van 3 verschillende specialismen. Uit de evaluatie blijkt dat de uitwisseling een waardevolle aanvulling op de ontwikkelingsmogelijkheden in het JBZ is en bijdraagt aan de verdere professionalisering van de verpleegkundige beroepsgroep.

4.5.3 Arbeidsvoorwaarden invoering persoonlijk levensfase budget PLB Met ingang van 1 januari 2010 is de PLB-regeling van toepassing voor alle medewerkers. Iedere medewerker krijgt een zakje met uren, die hij kan sparen om aan te wenden bij gebeurtenissen, die in de eigen levensfase passen (bijvoorbeeld voor extra zorgverlof, extra ouderschapsverlof of een sabbatical). Bij het invoeren van de regeling zijn alle leeftijdsgerelateerde verlofuren komen te vervallen, voor oudere medewerkers zijn ruime overgangsregelingen overeengekomen in de CAO. Eind 2009, begin 2010 zijn de saldi aan PLB-uren voor alle medewerkers op individueel niveau vastgelegd en ten behoeve van opnameregistratie in het roosterplanning systeem Harmony opgenomen. De invoering is redelijk geruisloos verlopen. Er moet echter wel geconstateerd worden dat, ondanks de uitgebreide voorlichting, de PLB-regeling relatief onbekend lijkt te zijn bij medewerkers. aandacht voor oudere medewerkers Per 1 januari 2010 zijn ook diverse ontziebepalingen voor 55+’ers komen te vervallen. Deze maatregel viel de oudere medewerkers redelijk rouw op het dak. Dit gold voor zowel de 55+’ers, die al ontzien werden, als voor 55-‘ers, die hoopten dat zij bij het bereiken van de 55-jarige leeftijd bijvoorbeeld vrijgesteld zouden worden van het verrichten van onregelmatige diensten. Per afdeling zijn in overleg met betrokkenen afspraken gemaakt. In de komende CAO bespreking zal dit onderwerp opnieuw aan de orde komen, aan de hand van de uitkomsten van een onderzoek naar nachtarbeid, dat door het IVA is uitgevoerd in opdracht van de CAO-partijen.

4.5.4 Arbeid- en rusttijden De arbeidsinspectie deelde medio februari 2010 aan de ziekenhuizen mede, dat er vanaf 1 maart 2010 een inspectieproject van start zou gaan, dat vooral gericht is op “het arbeid- en rusttijdenbeleid van de instelling en de feitelijke arbeid- en rusttijden van de arts-assistenten (Aios en Anios)”. Anticiperend hierop is door het Leerhuis en Sociale Zaken een plan van aanpak opgesteld om te bereiken dat de arbeid- en rusttijden binnen de normen van Arbeidstijdenwet (ATW) en CAO worden gebracht. Terugkijkend op het jaar 2010 kan worden geconcludeerd dat een groot deel van de gestelde doelen behaald is. Vanaf medio juli kan elke arts-assistent de feitelijke arbeidstijden registreren. Vanaf september is ook de overgangsregeling van kracht met betrekking tot het omzetten van de vaste ORT naar een variabele ORT op basis van realisatie. De omzetting van de vaste ORT naar de variabele ORT is soepel verlopen. De gerealiseerde roosters zullen conform plan van aanpak in 2011 opnieuw beoordeeld worden zodat de discrepantie tussen de geplande roosters en feitelijke arbeidstijden in kaart kan worden gebracht.


4.5.5 FWG In het jaar 2010 zijn er 29 nieuwe functies ingedeeld en vastgesteld en zijn er 50 functies herbeoordeeld en ingedeeld. Doel 2011: generiek functiehuis In 2010 zijn er voorbereidingen getroffen om te komen tot een generiek ingedikt functiehuis. FWG 3.0 is vóór de fusie tot het Jeroen Bosch ziekenhuis door oud-Carolus en oud-BMC grotendeels afzonderlijk ingevoerd. Het betrof twee volledig afzonderlijke processen die vanuit een eigen aanpak en inzicht uitgevoerd werden. Dit heeft geleid tot grote aantallen functiebeschrijvingen c.q. indelingen, een variëteit aan functiebenamingen, verschil in functiebeschrijving(methodiek) en verschil in keuze voor gezichtspunten. Het huidige functiehuis van het JBZ bevat momenteel ca. 700, veelal op de persoon gerichte functiebeschrijvingen en bijbehorende indelingen. In deze vorm is het functiehuis onbeheersbaar. Eind 2010 heeft de raad van bestuur een plan geaccordeerd om te komen tot een vereenvoudigd functiehuis dat: • beheersbaar en samenhangend is • valide en toekomstbestendig; • transparant; • en onderhoudsarm. In 2011 zal hieraan een vervolg gegeven worden.

4.5.6 Kinderopvang Van de JBZ medewerkers is 82% vrouw en een groot deel daarvan combineert het werken binnen het JBZ met de zorg voor kinderen. Het JBZ is een 24-uurs organisatie en vraagt veel flexibiliteit van haar medewerkers. Een knelpunt daarbij is, voor zowel de medewerker als het JBZ, dat in Den Bosch en omgeving nauwelijks flexibele kinderopvang aanwezig is. Zowel uit de laatste twee onderzoeken naar medewerkertevredenheid, als uit het onderzoek naar de behoeften aan flexibele kinderopvang van 2009, blijkt de belangrijkheid van dit onderwerp onder medewerkers. In 2010 is derhalve op het nieuwbouwterrein van het JBZ grond gereserveerd voor het realiseren van kinderopvang. De verwachting is dat in 2011 de deuren van de kinderopvang open kunnen.

4.5.7 Vervoersmanagement In 2010 is beleid ontwikkeld voor het vervoer van medewerkers van en naar en ziekenhuis. In dit beleid wordt met name het gebruik van fiets en openbaar vervoer gestimuleerd. Met de ondernemingsraad is in het verslagjaar geen overeenstemming bereikt over de uitvoering van dit beleid. Zie ook onder paragraaf 3.3.4.


4.5.8 Medewerkertevredenheid De tevredenheid van medewerkers met hun werk en de organisatie wordt tweejaarlijks gemeten. In het jaarverslag 2009 is verslag gedaan van een medewerkertevredenheid onderzoek dat werd gehouden onder alle medewerkers van het JBZ inclusief medisch specialisten niet in loondienst. De resultaten zijn per afdeling met medewerkers gedeeld. Uit deze gesprekken bleek dat de resultaten zeker werden herkend, maar voor een belangrijk deel werden verklaard door de nieuwbouw en de hiermee samenhangende onzekerheid over de nieuwe werkplek (wat komt nu precies waar, hoe gaat het werken en staat mijn functie wel/niet onder druk). Vrijwel alle afdelingen kozen eigen speerpunten ter verbetering. Voorbeelden zijn: beter communiceren over wat er allemaal wel goed gaat, onderlinge communicatie verbeteren aan de hand van casuïstiekbesprekingen, invoering interne nieuwsbrieven, podium geven aan medewerkers. Over de voortgang wordt gerapporteerd in de kwartaalrapportages aan raad van bestuur. In hoeverre dit al heeft geleid tot een beter resultaat kan nog onvoldoende worden geduid. Wel kan bijvoorbeeld uit een tweede meting van het revalidatiecentrum Tolbrug worden afgeleid dat het geven van extra aandacht aan medewerkers (horen en waarderen) tot uitdrukking is gekomen in een verhoging van de tevredenheidscore van 6,4 (2009) naar 7,1 (2010) en betrokkenheidscore van medewerkers van een 6,9 (2009) naar 8,2 (2010).

4.5.9 Verzuim Het verzuimpercentage voor de hele JBZ organisatie heeft zich in 2010 nagenoeg gestabiliseerd en bedroeg 4,68%. De meldingsfrequentie nam in 2010 af van 1,55 naar 1,40 meldingen per persoon per jaar. Het streven om het verzuim te laten dalen naar 4% is niet gehaald. Voor de raad van bestuur was dit echter acceptabel, met name omdat andere organisaties in tijden van verandering veelal een stijging van het ziekteverzuim zien.

Verzuimcijfers (exclusief zwangerschap) (Bron: Vernet) Verzuimpercentage

meldingsfrequentie

2010

2009

2008

2010

2009

2008

JBZ

4,68

4,66

5,06

1,40

1,55

1,61

Branche regionaal

4,65

4,71

4,55

1,36

1.42

1.44

Branche landelijk

4,48

4,54

4,53

1,38

1.48

1.50

Helaas komt de positieve ontwikkeling in verzuimcijfers niet tot uitdrukking in verlaging van de totale verzuimkosten. Deze bedroegen in 2009 10 miljoen euro (700.000 lager dan in 2008) en stegen in 2010 naar iets meer dan 11 miljoen euro. Dit is met name het gevolg van een stijging van het langdurig ziekteverzuim. Het JBZ heeft een stijging gezien van het aantal langdurig zieken dat los van de werkomstandigheden ziekteprocessen doormaken die een lange behandel en herstelperiode kent.

Medewerkers die 2 jaar ziek geweest zijn als percentage van totaal aantal medewerkers 2010

2009

2008

2007

JBZ

0.41

0,22

0,28

0,23

2009

2008

Branche regionaal

0.36

0,31

0,28

0,25

1,55

1,61

Branche landelijk

0.29

0,29

0,28

0,24

1.42

1.44


4.5.9.1 Verbetering belastbaarheid inzet bedrijfsmaatschappelijk werk Het aantal medewerkers dat gebruikt maakt van bedrijfmaatschappelijk werk is toegenomen en gedeeltelijk een gevolg van de aandacht binnen het JBZ voor verdere verlaging van het verzuim. Leidinggevenden laten hun medewerkers sneller oproepen door het bureau Arbo & Verzuim. De ervaring leert dat de lijnen kort zijn, lastige casuïstiek eerder in beeld is en terugkeer in het werk sneller is gerealiseerd

Gebruik Bedrijfmaatschappelijk Werk

2010

Aantal medewerkers dat een traject volgde bij Bedrijfmaatschappelijk Werk

210

2009 180

Percentage medewerkers verwezen naar Bedrijf maatschappelijk Werk

5,0%

4,4%

Oorzaak werk gerelateerd

44%

43%

Oorzaak combinatie werk en privé

32%

36%

Voor het overige is het een gevolg van het feit dat in 2010 (meer als in andere jaren) veel gevraagd van medewerkers in de aanloop naar de verhuizing. Het samenvoegen van afdelingen/ clusters, hoge werkdruk, nieuwe werkconcepten en –processen, soms onduidelijkheid over inhoud van functies, dreiging van ander werk/vertrek uit het ziekenhuis door outsourcen van diensten, contracten die niet worden verlengd et cetera, worden regelmatig als oorzaak genoemd van verzuim en noodzaak tot begeleiding. Anticiperend hierop organiseerde bedrijfsmaatschappelijk werk in 2010 trainingen voor verbetering van persoonlijke effectiviteit en assertiviteit en werden op diverse afdelingen trainingen begeleid in het verbeteren van de samenwerking. bedrijfsopvang schokkende gebeurtenissen Het JBZ telt 14 medewerkers in de bedrijfsopvang, zij vangen medewerkers op na een schokkende gebeurtenis, ondersteunen collega’s of leidinggevenden bij de opvang en geven voorlichting. In 2010 is er door een drietal medewerkers van de bedrijfsopvang een klein onderzoek gedaan naar de mate van bekendheid van de bedrijfsopvang op verpleegafdelingen. De bekendheid is redelijk, het gebruik van deze mogelijkheid van opvang lijkt iets toe te nemen.

4.5.9.1 Verbetering belastbaarheid melding incidenten medewerkers Sinds 2010 kunnen incidenten in dezelfde applicatie gemeld worden als VIM. Via een integrale intranetpagina zijn alle soorten incidenten toegankelijk gemaakt. De slogan bij het nieuwe MIM is ‘Veilig werken? Melden moet!’. Incidenten worden verbeterkansen als ze gemeld worden!

In 2010 zijn er ongeveer 20 afdelingen overgegaan op het decentraal melden. Hierbij behandelt de afdeling incidenten zelf. Daarbij is er nog steeds ondersteuning van de arbo adviseurs, beveiliging en de applicatiebeheerder Zorg, het centrale MIM-team en de beheersgroepen. analyse 2010 In 2010 zijn er in totaal 205 incidenten gemeld, waarvan 23 meldingen van inbraak, diefstal of vernieling en 182 meldingen in relatie tot de arborisico’s. In 2010 was er bij 19 meldingen sprake van


schade en bij 20 meldingen is de spoedeisende hulp ingeschakeld om het letsel bij de medewerker te behandelen. 7 ongevallen hebben geleid tot ziekteverzuim en bij 39 meldingen was er sprake van een schokkende gebeurtenis voor de medewerker. De toename van het aantal agressiemeldingen via MIM (van 61 naar 89) wordt vooral verklaard door het toenemend bewustzijn dat melden belangrijk is. Alle meldingen worden besproken bij de beheersgroepen. beheersgroep agressie, geweld en intimidatie De beheersgroep brengt de risico’s op zoveel mogelijk manieren onder de aandacht. Zij zorgt ervoor dat risicogerichte inventarisaties kunnen plaatsvinden en benoemen per risico of een afdeling in de risicocategorie hoog, midden of laag valt. Zij ondersteunt bij de afhandeling van ernstige incidenten. Speerpunt 2010 was het doen van aangifte bij de politie, dit heeft geresulteerd in: • 6 aangiftes • en 15 ontzeggingen door de afdeling beveiliging. beheersgroep psychosociale arbeidsbelasting In het verlengde hiervan is in 2010 op verzoek van de ondernemingsraad een beheersgroep psychosociale arbeidsbelasting ingesteld. Deze beheersgroep zal effectief in 2011 van start gaan en heeft dan onder andere op de agenda staan: het medewerkertevredenheid onderzoek, de risico’s van schokkende gebeurtenissen en ongewenst gedrag. beheersgroep fysieke belasting 2010 stond voor de beheersgroep fysieke belasting in het teken van projecten rondom advisering en voorlichting over het betrekken van de nieuwbouw en over de inkoop en het gebruik van nieuw meubilair en hulpmiddelen. Dit heeft geresulteerd in: - ontwikkeling van e-learning modules over gebruik van plafondtillift en flexwerkplekken; - uitvoering van 30 werkplekonderzoeken - opleiding van 7 nieuwe houdingscoördinatoren (hoco’s, in totaal zijn er nu 67 hoco’s actief). beheersgroep biologische agentia Met het oog op nieuwe richtlijnen, de nieuwbouw en nieuwe systemen zijn voorbereidingen getroffen voor aanpassingen in het beleid en procedures, de risico-inventarisatie en –evaluatie, registratie van de screening en de afhandeling van incidenten. Dit heeft onder andere geresulteerd in: • afronding van de in 2009 ingezette aanpassingen in de gezondheidskundige screening; • vaststelling risicocategorieën biologische agentia per afdeling; • melding van 27 incidenten (naast prikaccidenten) over besmettingsrisico’s (waarvan ongeveer de helft afwijkingen in de ontvangst van diagnostische monsters betrof in de postkamer); • verstrekking van extra informatie aan medewerkers van de postkamer over de risico’s en handelwijze bij incidenten met diagnostische monsters. beheersgroep gevaarlijke stoffen In 2010 zijn er in samenwerking met een achttal afdelingen RI&E’s afgerond. Met het oog op veilig werken in de nieuwbouw en het reduceren van overlap met de inspecties van bedrijfshulpverlening en milieu is er een aanvang gemaakt met een gezamenlijke inspectielijst. Uit een evaluatie van de gevaarlijke stoffen applicatie is gebleken dat deze voldoet voor bijna alle afdelingen en voor de laboratoria een nuttig aanvullend systeem zijn. Een register van persoonlijke beschermingsmiddelen is ontwikkeld. In 2010 zijn er 5 incidenten met gevaarlijke stoffen gemeld.


4.5.10 Bedrijfshulpverlening Het JBZ heeft in totaal 172 BHV-ers. In 2010 hebben 30 nieuwe BHV-ers de basiscursus afgerond en 142 BHV-ers hebben de herhalingscursus gevolgd. Daarnaast nemen alle BHV-ers eenmaal per jaar deel aan de verplichte Reanimatiecursus.

In 2010 is de BHV-Nieuwsbrief vijfmaal uitgekomen en verspreid. Dit jaar is er extra aandacht besteed aan de controle van de werking van de seinen, de oproepinstallatie, het gebruik en de controle van de opkomsttijd na een BHV-oproep. Op diverse afdelingen en voor nieuwe studenten is een BHV-voorlichting gegeven door de medewerker BHV van het Facilitair Bedrijf. Ook heeft de medewerker BHV voor de PAAZ en de GAPZ oefeningen met de tabletop-methode verzorgd. Met behulp van een plattegrond werd een scenario nagespeeld. De beheersgroep BHV heeft met het oog op de Nieuwbouw een geheel nieuw Noodplanboek opgesteld.

4.5.11 Vertrouwenspersonen (ongewenst gedrag collega’s): In 2010 hebben 11 medewerkers een beroep gedaan op de vertrouwenspersoon. Dit is een afname te opzichte van 2009, Toen waren er 15 meldingen. In de loop van het jaar is besloten de rol van vertrouwenspersoon te laten vervullen door een externe organisatie, hiermee is professionaliteit, continuïteit, onafhankelijkheid en bereikbaarheid nog beter gewaarborgd.

4.6 Onderwijs, opleiding en onderzoek

4.6.1 Opleidingsziekenhuis in hart en nieren Het JBZ is een opleidingsziekenhuis, behorend tot de Samenwerkende Topklinische Opleidingsziekenhuizen (STZ). Opleiding en onderzoek behoren tot de kerntaken van het ziekenhuis en zijn verankerd in de strategische missie. In het ziekenhuis vindt de beroepsvorming plaats van zorgprofessionals. Het betreft hier zowel initiële als specialistische vervolgopleidingen op MBO-, HBO- en wetenschappelijk niveau. Daarnaast hecht het JBZ veel waarde aan continue professionele ontwikkeling van haar medewerkers en medische staf. Met de daadwerkelijke uitvoering hiervan draagt het ziekenhuis bij aan de kwaliteit en veiligheid van zorg en arbeid. Professionele ontwikkeling wordt in het JBZ gezien als een proces dat zich constant en op alle niveaus van de organisatie voltrekt. Uitgangspunt daarbij is de eigen verantwoordelijkheid van de individuele professional waarbij het ziekenhuis, zowel centraal als decentraal, regisseert, stuurt en faciliteert. Jeroen Bosch Academie (JBA) In de JBA, het Leerhuis van het ziekenhuis, zijn alle functionaliteiten samengebracht die opleiding, onderwijs en onderzoek ondersteunen. De JBA bestaat uit drie opleidingsdomeinen; het medisch


domein, het zorgdomein en het bedrijfsopleidingendomein. In de domeinen wordt respectievelijk het medisch- , verpleegkundigen medisch assisterend beroepsonderwijs en het management- en professional development vormgegeven vanuit een patiëntgeoriënteerde visie op leren. Daarnaast biedt de JBA mogelijkheden om kennis vanuit het JBZ te delen met partners en belanghebbenden in de regio. De facilitaire basisstructuur, van waaruit de verschillende opleidingen worden ondersteund, bestaat naast het onderwijssecretariaat en stagebureau uit het medisch documentatiecentrum en het wetenschapsbureau. In 2010 heeft het creëren van een effectief en veilig opleidingsklimaat voor alle studenten in medische- en zorgberoepen veel aandacht gekregen. Gestart is met de inrichting van een interne kwaliteitscyclus op opleidingsgebied en zal in 2011 verder worden verfijnd.

4.6.2 Medisch domein Het medisch (vervolg)onderwijs heeft zich in 2010 gericht op de voorbereiding voor de implementatie van het nieuwe Kader Besluit Medisch Vervolgonderwijs dat vanaf januari 2011 ingaat. Al sinds 2009 wordt systematisch gewerkt aan de omvorming van het onderwijs naar competentiegerichte ontwikkeling van studenten geneeskunde en artsen in opleiding tot specialist. Belangrijk onderdeel daarbij vormt de professionalisering van de opleiders en leden van de opleidingsgroepen. Eind 2010 hebben alle opleiders en plaatsvervangend opleiders van de medische vervolgopleidingen het certificaat Docentprofessionalisering behaald; tevens worden inmiddels de overige leden van de opleidersgroepen geschoold. Inmiddels zijn totaal 45 medisch specialisten geschoold en zijn 6 specialisten opgeleid als docent. OOR-partners Het JBZ fungeert als lid van de Onderzoeks en Opleidingsregio’s Nijmegen (OOR Oost Nederland) en Utrecht (OOR Utrecht). In beide OOR’s wordt actief geparticipeerd hetgeen zich heeft geuit in bijdragen aan symposia in beide OOR’s en in artikelen in de OOR-tijdschriften. De samenwerking met beide OOR’s richt zich zowel op strategische kwesties - zoals de bekostiging van specialisten in opleiding - als op kennisontwikkeling rondom docentprofessionalisering en implementatie van kwaliteitsopleidingen. Centrale opleidingscommissie (COC) De centrale regie voor het medisch vervolgonderwijs valt onder de verantwoordelijkheid van de COC en haar dagelijks bestuur. In de functie van specialistopleider maken 20 stafleden en twee aios deel uit van de COC. Het dagelijks bestuur bestaat uit de decaan medisch onderwijs, twee gekozen leden uit de COC en de clustermanager van de JBA. Het JBZ heeft 16 erkende medisch specialistische opleidingen en een viertal overige ‘ ziekenhuisopleidingen’.


Medische vervolgopleidingen 2010 (Bron realisatie Opleidingsfonds 2010 VWS) Specialisme

Opleider

Realisatie in FTE

Cardiologie

dr. M.C.G. Daniëls

3,33

(plv.) dr. H.J.W. Meijburg Chirurgie *

dr. K. Bosscha

10,49

(plv) drs. J. Olsman * Waarvan vooropleiding Orthopedie

1,50

* Waarvan vooropleiding Urologie

3,00

* Waarvan vooropleiding Plastische

0,99

Chirurgie Dermatologie

mevr. drs. M.P.M. Andriessen

1,50

(plv) mevr.drs. A.J. van Geest Geriatrie

dr. P.L.J. Dautzenberg

4,12 + ASAS uit UMCU

(plv.) dr. R. van Marum Gastro-enterologie

dr. I.P. van Munster

2,50

(plv) prof. dr. Th. van Ditzhuijsen Interne Geneeskunde **

dr. P.M. Netten

28,17

(plv.) dr. J. Beutler ** Waarvan vooropleiding Cardiologie

3,42

** Waarvan vooropleiding Longziekten

3,32

** Waarvan vooropleiding MDL

2,43

** Waarvan vooropleiding Klinisch

7,71

Geriatrie ** Waarvan vooropleiding

0,58

Reumatologie Kindergeneeskunde

Mevr. dr. E. de Vries

2,50

(plv) dr. J. Widdershoven Klinische Chemie

dr. G.C.M. Kusters

3,00

(plv) dr. P. van ‘t Sant Medische Microbiologie

dr. P.C.Wever

Longziekten

dr. A.J.M. Schreurs

1,00

(plv.) dr. P.M. Schneeberger 4,11

(plv.) Dr. B. Biesma Pathologie

drs. P.T.G.A.Nooijen

1,00

(plv.) dr. J.C. van der Linden Radiologie

drs. M.J.C.M. Rutten

10,87

(plv.) dr. G. de Jager Revalidatiegeneeskunde

drs. A. van Kuijk

2,00

Urologie

dr. H.P. Beerlage

3,27

Verloskundige/Gynaecologie

dr. H.P. Oosterbaan

(plv.) drs. B. Ph. Schrier 3,79

(plv.) dr. C.J.C.M. Hamilton Spoedeisende Hulp-arts

drs. P. de Jager

5,31

(plv.) drs. F.W. Rozendaal

Daarnaast waren er nog 25 fte ANIOS werkzaam op de locatie Groot Ziekengasthuis en 15 fte ANIOS op locatie Carolus. Totaal waren in 2010 ongeveer 80 fte assistenten in opleiding tot (medisch) specialist. In het JBZ vervult de decaan de rol van onderwijscoördinator. Hij krijgt hierbij ondersteuning van een collega-coördinator en het onderwijssecretariaat waarmee de introductie, organisatie en evaluatie van het onderwijs aan coassistenten wordt verzorgd. De vakoverstijgende aspecten van de coschappen komen aan de orde tijdens het reguliere overleg van de co-opleiders.


beleidslijnen en resultaten 2010 Met het inwerkingtreden van het Kaderbesluit en de verschillende specifieke besluiten per 1 januari 2011 is de modernisering van de medische vervolgopleidingen formeel afgerond. De meeste vervolgopleidingen hebben hun opleidingsplannen herzien volgens de nieuwe richtlijnen. Gezien de omvang van de veranderingen zal de implementatie ervan in 2011 nog de nodige aandacht vragen. De afdeling interne geneeskunde met opleider P. Netten werden in 2010 verkozen tot beste Nederlandse medisch specialistische opleiding. Ook op andere manieren kreeg het team van het medisch domein van de JBA nationale waardering, met name voor de implementatie van de interne kwaliteitscyclus voor medisch onderwijs. Co-schappen en bedside teaching werden in 2010, evenals in voorgaande jaren overwegend positief geëvalueerd. visitaties 2010 De volgende opleidingen werden, in het kader van de opleidingserkenning gevisiteerd. Met uitzondering van Klinische Psychologie leidde de visitatie tot verlenging van de erkenning: • Gezondheidszorgpsychologie • Klinische psychologie • Longgeneeskunde & tuberculose • Interne geneeskunde • Maag-darm-leverziekten • Urologie • Revalidatiegeneeskunde • Klinische Chemie aantal co/assistenten In totaal zijn er 51 jaarplaatsen en werd 766 maal een co-assistentschap, weekstage in een co-schap, keuze co-assistentschap of wetenschappelijke stage aangeboden.

4.6.2 Zorgdomein en bedrijfsopleidingen Het beleid van het verpleegkundig onderwijs was in 2010 gericht op twee hoofdthema’s: competentiegericht onderwijs en deskundigheidsbevordering. Verpleegkundigen in opleiding (niveau 4) worden binnen nieuwe, landelijk bepaalde kaders opgeleid. Het JBZ is voor deze opleiding de grootste stageverlener in de regio.Verdere vormgeving gebeurt in samenwerking met meerdere regionale zorginstellingen en het Koning Willem 1 College. Het in 2009 afgeronde project “Competent in Zorg!” is in 2010 verder geïmplementeerd. In 2010 is tevens gestart met de vormgeving van de HBO-opleiding tot verpleegkundige ‘nieuwe stijl’ in samenwerking met AVANS hogeschool en het Elisabeth Ziekenhuis en het Twee Steden Ziekenhuis in Tilburg. Het behoud van zittend en het aantrekken van nieuw personeel, in een juiste mix van MBO- en HBOniveau, blijft een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren, evenals permanente deskundigheidsbevordering en carrièreplanning. In dat kader is in 2010 het aantrekken en opleiden van trainee (mbo en hbo) verpleegkundigen benut. leermanagementsysteem PulseWeb In 2009 zijn de voorbereidingen gestart voor de aanschaf en implementatie van een leermanagementsysteem (LMS), eigenlijk een soort virtuele school. In 2010 vormt het leermanagementsysteem


een belangrijk onderdeel van de leerinfrastructuur binnen de Jeroen Bosch Academie (JBZ-leerplein) en heeft het een bredere scope dan de verpleegkundige beroepsgroep. Het Leerplein is tevens toepasbaar voor andere professionele beroepsgroepen. In 2010 is voor de verpleegkundige beroepsgroep in het Jeroen Bosch ziekenhuis het generiek curriculum vastgesteld. Hierin is alle verplichte bij- en nascholing en onderwijs in voorbehouden handelingen opgenomen, alsmede onderwijs rondom de speerpunten van patiëntveiligheid. Het curriculummodel wordt op een zelfde wijze voor andere beroepsgroepen uitgewerkt in de komende jaren. Hiermee wordt voorzien in een adequate ondersteuning van het leren en kwalificeren van alle professionals in JBZ verband, het delen van kennis, het sturen op kwaliteit van medewerkers en de kwaliteit en organisatie van het onderwijs. Door de inzet van het leermanagementsysteem verandert de wijze waarop binnen het JBZ onderwijs wordt gegeven. Het onderwijs wordt plaats en tijdonafhankelijk en kan geheel toegespitst worden op de individuele professional. Hierdoor kan de professional op elk moment in eigen tempo en volgens eigen voorkeuren het onderwijs volgen. In 2010 werd door het Bedrijfsdomein van de Jeroen Bosch Academie in samenwerking met Sociale Zaken een Leiderschapsprogramma ontworpen, samenhangend met de in 2010 ingezette reorganisatie van de topstructuur van het ziekenhuis. Het programma wordt in 2011 en 2012 uitgevoerd voor het strategisch en tactisch management. Binnen het bedrijfsdomein van de Jeroen Bosch Academie werd in 2010 gestart met het voorbereiden van de kwaliteitscyclus voor de decentrale opleidingsbeleidsplannen van het ziekenhuis.

4.6.3 Wetenschappelijk onderzoek onderzoekslijnen JBZ verricht wetenschappelijk onderzoek langs vier onderzoekslijnen: - Kanker, afweer en infectie (coördinator Dr. Esther de Vries); - Innovatie in techniek (coördinator Dr. Koop Bosscha); - Hart & Vaten (coördinator Dr. E. Hoogeveen); - Leven in balans (coördinator Dr. Rob van Marum). Alle vier onderzoekslijnen zijn van start en nieuwe beleidsplannen voor 2011-2015 zijn in ontwikkeling. doelfonds Belangrijk doel in 2010 was het oprichten van een doelfonds (binnen de stichting Vrienden van het JBZ) waarin gelden verzameld worden ten behoeve van wetenschappelijk onderzoek. wetenschapscommissie De doelstelling van de wetenschapscommissie is het stimuleren van klinisch wetenschappelijk onderzoek in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Daarbij wordt minimaal een niveau nagestreefd dat verwacht mag worden van een STZ-ziekenhuis. De wetenschapscommissie volgt de ontwikkelingen op het gebied van wetenschappelijk onderzoek binnen het JBZ. Maar ook daarbuiten. CURA bestaat niet meer in de huidige vorm maar de onderhandelingen voor een nieuw magazine voor de externe relaties van het ziekenhuis lopen. Er wordt inmiddels actief onderzoek gedaan in regionale samenwerkingsprojecten (fhealinc en vijf-sterrenregio). De commissie rapporteert eenmaal per vijf jaar aan de RvB en VMS middels het beleidsplan en eenmaal per jaar in een jaarverslag. De wetenschapscommissie komt vier maal per jaar bijeen.


wetenschapbureau Het wetenschapbureau heeft tot taak het onderzoeksklimaat in het JBZ te verbeteren. Dit wordt gedaan door desgewenst ondersteuning te bieden op verschillende facetten van een onderzoek. • Epidemioloog: (aanstelling 2009) levert ondersteuning op het gebied van statistiek, dataverwerkingen en het schrijven van publicaties. • Research Manager: succesvolle pilot met het dataverwerkingsprogramma “Research Manager”, dat in 2011 in gebruik zal worden genomen. • Wetenschapsmiddag: Op 4 februari heeft de 6e wetenschapsmiddag voor stafleden, leden van de wet cie, arts assistenten, verpleegkundigen, paramedici, raad van bestuur en overige belangstellenden plaatsgevonden. • Journal Club: In 2010 hebben er 3 Journal Clubs plaatsgevonden in combinatie met de ALV van de arts assistentenvereniging de Unie. • Audit: In december 2010 heeft het wetenschapsbureau i.s.m. met de afdeling F&C op verzoek van raad van bestuur een audit uitgevoerd naar de processen (beoordeling lokale haalbaarheid en financiën) rondom wetenschappelijk onderzoek. De resultaten worden begin 2011 gerapporteerd. •Toetsingen lokale haalbaarheid: In 2010 is de lokale haalbaarheid in totaal 54 maal getoetst: 44 keer was dat een WMO-plichtige studie, in 10 gevallen niet.

Overzicht wetenschappelijke activiteiten Artikelen (PubMed)

2009

2010

97

123

Abstracts/voordrachten/posters

181

186

Promoties

2

67

Publicaties (niet PubMed)

1

68

4.6.4 Innovatie en kennisontwikkeling Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis is veel expertise aanwezig die in potentie de mogelijkheid biedt nieuwe producten te ontwikkelen. Een aantal producten is reeds ‘op de markt’ gebracht, waarmee een win-winsituatie is gecreëerd voor patiënten, het ziekenhuis en/of medische staf, evenals het midden kleinbedrijf en industrie. Eureka Eind 2009 is voor het deelproject Eureka, als onderdeel van het grotere project Fhealinc (Food & Health Innovation Challenge) een subsidie van de gemeente Den Bosch verkregen waarmee in 2010 het concept van Eureka 2 verder in de organisatie ingebed is. Onder de naam Eureka I-lab worden kansrijke ideeën verder ontwikkeld. Brabant Medical School (BMS) In 2010 heeft het JBZ een actieve rol gespeeld bij de totstandkoming van Innovatieplan Zorgonderwijs 2.0, dat in 2011 wordt aangeboden aan de ministeries van VWS en OC&W. De in de BMS samenwerkende instellingen willen een bijdrage leveren aan blijvend beschikbare adequate zorg in Brabant. De BMS wil dit onder meer bereiken door met de participerende instellingen een ruim aanbod van praktijkopleidingen en aanverwante disciplines te bieden voor medische professionals in Brabant. De opleidingen worden door de deelnemende instellingen en partners van de BMS verzorgd, waarbij het JBZ (vanaf 2010) soms ook als gastheer optreedt. In 2010 is bijzondere aandacht geweest voor coaching van AIOS met betrekking tot hun welzijn in de werksituatie in samenwerking met de BMS.


4.7 Ondersteunend beleid (ICT)

4.7.1 ICT beleid Het strategisch ICT beleid is vastgelegd in het meerjarig Informatieplan ICT. Jaarlijks vindt zo nodig bijstelling van dit plan plaats. In 2010 was hier geen aanleiding toe. Het ICT- beleid richt zich een adequate informatievoorziening en onderhoud ervan zodat de patiënt, de verwijzers, de zorgpartners, de medische specialisten, het management en overige medewerkers op een optimale wijze ondersteund worden. Het gaat daarbij steeds meer om ondersteuning van procesvernieuwingen, organisatieveranderingen en optimalisering van de dienstverlening aan patiënten en huisartsen. In de afgelopen jaren zijn meerdere nieuwe informatiesystemen geïmplementeerd zowel op afdelingsniveau als ziekenhuisbreed. Hierbij worden steeds meer informatiesystemen ingezet ter ondersteuning van het primaire zorgproces. Voorbeelden hiervan zijn de invoering van het EPD “Alert” en van andere zorglogistieke systemen. Daarnaast zien we een toenemende betrokkenheid van ICT bij de medische automatisering, bijvoorbeeld bij koppelingen van medische apparatuur aan het ziekenhuis informatiesysteem. Het ICT-beleid wordt besproken in het periodiek overleg van de ziekenhuisbrede commissie ICT waarin onder andere medisch specialisten en clustermanagers uit de (ondersteuning) Patiëntenzorg vertegenwoordigd zijn. De Kerngroep Commissie ICT, die onder meer adviseert over investeringen in ICT adviseert tevens inzake prioritering van advies- en implementatieprojecten. Daarnaast is er regulier overleg met de Raad van Bestuur. Het beleid wordt vertaald in een projectenkalender welke periodiek wordt bijgesteld. De kalender geeft inzicht in intakes, adviestrajecten, implementatieprojecten en overige activiteiten. In 2010 is er enorm veel werk verzet vanuit ICT. De verhuizing vroeg op alle niveaus en alle geledingen om extra ondersteuning. Het was hierdoor moeilijk om in de veelheid keuzes te maken en juiste prioriteiten te stellen. Vanwege het belang van het EPD “Alert”, de ontstane problematieken hieromtrent (paragraaf 4.2.3) is met name rondom de ICT-beheersorganisatie een extra audit uitgevoerd.


4.7.2 Projecten met ICT ondersteuning in 2010 Hieronder volgen een paar voorbeelden van grote projecten in 2010 met ICT ondersteuning. implementatietraject EPD & zorglogistiek systeem Het JBZ is in 2008 gestart met de ontwikkeling en invoering van het EPD. Dit omvangrijke project liep door in 2010. Begin 2010 werd duidelijk da de ontwikkeling van het product nog niet ver genoeg gevorderd was zodat de invoering hiervan moest worden uitgesteld. Als gevolg hiervan zijn meerdere tussentijdse maatregelen genomen in 2010. nieuwbouw In 2010 zijn in het JBZ diverse ICT-projecten geweest, die te maken hadden met de Nieuwbouw. Enkele voorbeelden van deze projecten zijn: • (Deel) oplevering van de datacommunicatie infrastructuur; • oplevering van de nieuwe computerrekencentra; • advisering bij de realisatie van de telefonie voorzieningen in nieuwbouw; • advisering bij de realisatie van geautomatiseerde laboratoriumstraten; • advisering bij de inrichting van diverse poli’s in de nieuwbouw, bijv. KNO, Oogheelkunde, Operatiecentrum; • advisering bij de keuze voor een verwijssysteem voor huisartsen; • advisering bij de aanschaf van het patiënten bewakingssystemen voor de anesthesiologie; - advisering bij de aanschaf van patiëntenzuilen; - advisering bij keuze van audiovisuele hulpmiddelen in de nieuwbouw; - invoering van het nieuwe personeel- en salaris informatie systeem. ICT als eerste pionier afdeling naar de nieuwbouw In oktober 2010 is ICT als eerste afdeling van het ziekenhuis verhuisd naar de nieuwe werkplekken in het voormalige Willem-Alexander gebouw. Al snel volgden de overige kantoorfuncties. geslaagde verhuizing van computerrekencentra naar de nieuwbouw Na de (deel)oplevering van de datacommunicatie-infrastructuur en de nieuwe computerrekencentra vond in november 2010 de verhuizing plaats van de locatie Carolus naar de nieuwbouwlocatie. Enkele cijfers: • 2 rekencentra; • 70 rekencentrum kasten; • 340 servers; • 600 kilometer kabel; • 80 ICT-ers betrokkenen. Het was een groot complex technisch project met direct consequenties voor de dienstverlening. Het coördinatie commissie bij uitval van ICT hulpmiddelen, applicatiebeheer, de unithoofden, de medisch specialisten en verpleegkundigen hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de succesvolle verhuizing door een terdege voorbereiding en uitvoering. nieuw ICT werkplekconcept JBZ Het project nieuw ICT werkplekconcept JBZ. is gestart in 2009. Doel vormt het realiseren van een betrouwbare, beveiligde en uniforme omgeving waarmede de gebruikers een moderne “rijke”, gelet


op functionaliteit, werkplek wordt geboden, ongeacht het tijdstip of de locatie van werken. In het nieuwe werkplekconcept wordt gewerkt met een virtuele omgeving. In 2010 is de pilotfase succesvol afgesloten waarna de feitelijke invoering is gestart. Diverse clusters/afdelingen zijn al voorzien van de nieuwe ICT werkplek in 2010. onderhoud van applicaties Volgens de daarvoor geldende weten regelgeving heeft in het JBZ regulier onderhoud van bestaande applicaties plaatsgevonden, bijv. DBC 2010. Daarnaast heeft het cluster ICT noodzakelijk onderhoud gepleegd aan bijvoorbeeld het digitale ziekenhuisbrede protocollensysteem (DKS), aan het spraakherkenningsysteem voor beeldvormende technieken en het laboratorium voor pathologie (Medispeech) en aan het inkoop- en magazijn systeem(Vila). JBZ-webportal Naast telewerk mogelijkheden is in 2010 gestart met een JBZ-webportal waarmede elke JBZ- medewerker via internet programma’s ter beschikking heeft. Thuis je mail lezen, agenda inzien, dienstrooster bekijken of op het JBZ-net surfen. uniformeren van ICT applicaties Als gevolg van de keuze de keuze om de invoering van het nieuwe EPD uit te stellen tot na de inhuizing in de nieuwbouw zal gebruik gemaakt blijven worden van de bestaande informatiesystemen. In dit kader in 2010 gestart met de uniformering van applicaties: • voor agendabeheer wordt JBZ breed het product Mediplan ingezet; • voor DBC registratie wordt JBZ breed het product iSoft ingezet • eenduidige werkwijze wordt ingevoerd voor het registreren van verrichtingen.

4.7.3 Operationeel beheer Naast het uitvoeren van projecten is voor ICT een belangrijke taak weggelegd op het gebied van beheer. Bijvoorbeeld denken aan de vastlegging van incidenten en wij¬zigingsverzoeken door de servicedesk. Het rapporteren aan de gebruiker betreffende de voortgang van deze incidenten en wijzigingsverzoeken. Daarnaast wordt de volledige ziekenhuisbrede ICT-infrastructuur beheert. Het accent van dit beheer ligt op de technische componenten be¬staande uit servers, netwerken, werkplekken, randapparatuur, databases, besturingssystemen en kantoorautomatisering Enkele kengetallen over 2010: • 3208 werkstations • 712 printers • 30749 incidenten


4.8 Samenleving

4.8.1 Milieu In 2010 is een start gemaakt met de implementatie van het Milieuzorgsysteem, gebaseerd op ISO 14001. De zorg voor het milieu is integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Geleidelijk aan werden een aantal voorbereidingen gestart voor de beheersing van de milieuzorg ten behoeve van de nieuwbouwlocatie. Daartoe werd ook de milieubarometer, een on-line meetinstrument voor de milieubelasting van het totale ziekenhuis, in bedrijf genomen. Het periodiek monitoren van diverse milieuaspecten en het bepalen van de bijbehorende indicatoren en eventuele verbeteracties. • Per kwartaal werden de hoeveelheden van de 5 afvalstromen bepaald en gerapporteerd. Regelmatig vonden audits plaats voor o.a. papieren glasafval. • Per kwartaal werden de resultaten van de afvalwaterbemonstering gemonitord en gerapporteerd. Een enkele maal werden verbeteracties ingezet na overschrijding van de door het waterschap gestelde norm. • Voor de 3 Bossche locaties werd de verontreinigingsheffing voor het afvalwater bepaald. De registratie voor het waterverbruik werd verbeterd. • Over 2009 werd voor de eerste maal de totale milieubelasting bepaald en gerapporteerd op basis van hoeveelheden afval, emissies, energie, grondstoffen en water welke ten gevolge van de klinische en poliklinische zorgprocessen werden gebruikt. Bijdragen aan de ontwikkeling van beheersmaatregelen • Vanuit de beheerscommissie Gevaarlijke stoffen werden een aantal maatregelen getroffen om het veilig werken voor medewerkers beter te waarborgen. • In samenwerking met de preventiemedewerker werd de begeleiding voortgezet aan de Arbo & Milieucontactpersonen van een aantal risicoafdelingen over het veilig werken met gevaarlijke stoffen. Het leren gebruiken van de Gevaarlijke stoffen database maakt hier onderdeel van uit. • Er werd gestart met de ontwikkeling van een periodiek controlesysteem voor een gezamenlijke Risico Inventarisatie en Evaluatie en bijbehorende audits van Bedrijfshulpverlening, Gevaarlijke stoffen en Milieu. • De beheerscommissie Water werd gestart zodat middels beheersmaatregelen structurele aandacht wordt gegeven aan een goede kwaliteit van afval-, koel-, leiding- en therapiebadwater. Eind 2010 werd begonnen met het vastleggen van op de nieuwbouw afgestemde maatregelen. • In het kader van het project Vervoersmanagement werden een aantal maatregelen uitgewerkt ter bevordering van het gebruik van de fiets en het openbaar vervoer. Zo zijn bijv. extra buslijnen overeen gekomen met stads- en streekvervoerders voor het vergroten van de bereikbaarheid van het nieuwe ziekenhuis. • Eind 2010 werd door de gemeente een eerste controle op de milieuvergunning van de nieuwbouw uitgevoerd m.b.t. de veiligheid van (stook-)installaties en de opslag van brandstoffen, gassen en gevaarlijk afval.


4.8.2 Energie In 2010 bedroegen de energie-uitgaven 4,25 miljoen euro, hetgeen een stijging van ca. 6% betekent ten opzichte van 2009. De prijs voor aardgas is in 2010 ongeveer gelijk gebleven ten opzichte van 2009, terwijl de prijzen voor elektriciteit licht gedaald zijn. Het elektriciteitsverbruik is met 18% toegenomen in 2010 ten opzichte van 2009. Deze toename komt volledig op conto van de ingebruikname van de nieuwbouw vanaf 1 november. Het aardgasverbruik is met 23% toegenomen in 2010 ten opzichte van 2009. Deze toename is voornamelijk het gevolg van de maanden januari, februari en december, die kouder waren dan gemiddeld en voor een deel ook door de ingebruikname van de nieuwbouw.

4.9 Financieel beleid

4.9.1 Behaalde omzet en resultaten In onderstaande tabel is het resultaat 2010 in relatie tot het resultaat 2009 weergegeven:gevolg van de maanden januari, februari en december, die kouder waren dan gemiddeld en voor een deel ook door de ingebruikname van de nieuwbouw.

Realisatie

Realisatie

2009

2010

Mutatie

x € 1 mlj

x € 1 mlj

x € 1 mlj

173,2

227,7

54,5

8,6

6,1

-2,5

Omzet DBC’s B-segment

63,3

74,1

10,8

Subsidies

11,2

12,5

1,3

9,8

10,2

0,4

266,1

330,7

64,5

150,9

157,1

6,2

22,2

66,6

44,4

Bedrijfsopbrengsten: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Niet gebudgetteerde zorgprestaties

Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten

Bedrijfslasten: Personeelskosten Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Resultaat

83,6

93,1

9,5

256,7

316,8

60,1

9,4

13,8

4,4

-7,0

-10,8

-3,8

2,4

3,0

0,6

Uit bovenstaande tabel blijkt dat het resultaat over het boekjaar 2010 € 3,0 miljoen positief is. In vergelijking met het boekjaar 2009 is het resultaat met € 0,6 miljoen toegenomen. Hierna zijn de afzonderlijke mutaties groter dan € 2 miljoen toegelicht.


2010 x € 1 mlj Productieafspraken verslagjaar

1,5

Overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling Generieke korting 2010

2,0 -1,4

Nacalculeerbare kapitaallasten

6,6

Overgangsregeling kapitaallasten

46,3

Opschoning B-segment

-1,9

Diversen

1,4 54,5

Het wettelijk budget aanvaardbare kosten is per saldo met € 54,5 miljoen toegenomen ten opzichte van het jaar 2009. Belangrijkste oorzaak van deze toename betreft het gebruik maken van de overgangsregeling kapitaalslasten. In voorgaande tabel is een totaaloverzicht opgenomen van de belangrijkste oorzaken. De niet gebudgetteerde zorgprestaties zijn met € 2,5 miljoen afgenomen ten opzichte van 2009. Dit wordt in belangrijke mate veroorzaakt door lagere honorariumtarieven bij Stichting SOZ. De omzet DBC’s B-segment is in 2010 substantieel hoger dan in 2009, dit omdat in 2010 geen sprake meer is van het instroomeffect van de laatste geïntroduceerde tranche B-segment. De personeelskosten zijn met € 6,2 miljoen gestegen. Dit wordt met name veroorzaakt door de CAO-aanpassing per 1 juli 2010 van 1% en de verhoging van de eindejaarsuitkering met 0,73%. Daarnaast zijn de pensioenkosten met € 1,1 miljoen gestegen en is het aantal fte’s ten opzichte van 2009 met 84 toegenomen. De afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa zijn met € 44,4 miljoen toegenomen ten opzichte van 2009. Deze toename wordt met name veroorzaakt door de oplevering van de nieuwbouw en het toepassen van de verschillende overgangsregelingen met betrekking tot de nieuwbouw. De overige bedrijfskosten bedragen over 2010 € 93,1 miljoen en zijn daarmee met € 9,5 miljoen gestegen ten opzichte van 2009. Deze mutatie wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de toename van de patiëntgebonden kosten met € 4,6 miljoen. De hogere patiëntgebonden kosten zijn een direct gevolg van een stijging van de productie. Dotaties en vrijval voorzieningen zijn met ruim € 3 miljoen toegenomen, met name als gevolg van het vormen van de voorziening voor plb-uren en het voorzien van vorderingen die naar verwachting oninbaar zijn. De ontwikkeling van het exploitatieresultaat over de jaren 2007 tot en met 2010 kan als volgt worden weergegeven (x € 1 miljoen):


4.9.2 Financiële positie eigen vermogen De ontwikkeling van het eigen vermogen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis over de jaren 2007 tot en met 2010 kan als volgt worden weergegeven (x € 1 miljoen):

Het eigen vermogen uitgedrukt in een percentage van het risicobudget is hierna weergegeven:

Over de jaren 2007 tot en met 2010 neemt het eigen vermogen in absolute zin aanzienlijk toe. In relatie tot het risicobudget is in 2010 een incidentele daling te zien als gevolg van de verschillende overgangsregelingen met betrekking tot de nieuwbouw. Hierdoor zijn de ratio’s niet geheel vergelijkbaar. Zouden we de opbrengsten corrigeren voor deze incidentele opbrengsten dan zou het waarborgfondspercentage uitkomen op circa 11,7%. solvabiliteit Een organisatie is solvabel wanneer op de langere termijn aan de verplichtingen aan derden kan worden voldaan. De solvabiliteit van het Jeroen Bosch Ziekenhuis kan over de jaren 2007 tot en met 2010 als volgt worden weergegeven:


Zichtbaar is dat de solvabiliteit uitgedrukt in de verhouding ‘eigen vermogen/ totaal vermogen’ vanaf 2007 een daling heeft ingezet, ultimo 2010 bedraagt deze 0,06. De afname van de solvabiliteit kan met name worden verklaard door de aanzienlijke stijging van het totale vermogen als gevolg van de investeringen in de nieuwbouw. De verhouding ‘eigen vermogen/ totaal opbrengsten’ is in 2010 gedaald naar 0,10, dit wordt veroorzaakt door de eenmalige hoge baten als gevolg van het toepassen van verschillende overgangsregelingen met betrekking tot de nieuwbouw. liquiditeit Liquiditeit geeft de mogelijkheid van de organisatie weer om tijdig aan de financiële verplichtingen op de korte termijn te kunnen voldoen. Over de jaren 2007 tot en met 2010 kan de liquiditeit in de vorm van de current ratio (verhouding ‘vlottende activa/kortlopende schulden’) als volgt worden weergegeven:

De current ratio bedraagt ultimo 2010 0,52 en is daarmee licht gestegen ten opzichte van de situatie per 31 december 2009 toen deze 0,5 bedroeg. De belangrijkste mutaties in de vlottende activa en passiva ten opzichte van 2009 betreffen de toename van de vorderingen uit hoofde van financieringstekort van € 65,5 miljoen en een toename van de schulden aan kredietinstellingen van € 70 miljoen met name als gevolg van de investeringen in de nieuwbouw kasstromen en financieringsbehoeften De geldmiddelen 2010 zijn ten opzichte van 2009 met € 68 miljoen afgenomen. Deze afname kan als volgt nader worden geanalyseerd: 2010 x € 1 mlj Kasstroom uit operationele activiteiten

36

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

-102

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

-2

Mutatie geldmiddelen


-68

De positieve ontwikkeling van de kasstroom uit operationele activiteiten wordt in belangrijke mate veroorzaakt door het positieve bedrijfsresultaat verhoogd met de afschrijvingen en de veranderingen in de vlottende middelen. De vorderingen uit hoofde van financieringstekort zijn hierbij incidenteel hoog als gevolg van de toepassing van verschillende overgangsregelingen met betrekking tot de nieuwbouw. De kortlopende schulden (exclusief schulden aan kredietinstellingen) zijn met € 20 miljoen toegenomen wat in belangrijke mate wordt verklaard door de in 2011 af te dragen BTW. De kasstroom uit investeringsactiviteiten bedraagt € 102 miljoen negatief, met name als gevolg van de investeringen in de nieuwbouw. De afname van de kasstroom uit financieringsactiviteiten wordt verklaard doordat de aflossingen op langlopende leningen ad € 8 miljoen hoger waren dan de in 2010 nieuw opgenomen lening ad € 6 miljoen.

4.10 Perspectief 2011 Het gehele jaardocument doornemend geeft een goede indruk van alle activiteiten en inspanningen die in het JBZ gaande zijn. We doen heel veel. Zo voelden we het in 2010 en het jaardocument maakt het ook tastbaar. In 2010 is meermalen de behoefte van de organisatie geproefd om keuzes te maken. Lang was het lonkend perspectief het nieuwe ziekenhuis, maar in 2011 werken we vanuit dat nieuwe ziekenhuis en is het zaak om te laten zien dat betere omstandigheden ook leiden tot betere resultaten. positionering JBZ/herijking meerjarenbeleid Veel projecten lopen nog door in 2011en conform planning wordt een groot aantal resultaten pas tastbaar in 2012. Een vlekkeloze verhuizing, alsmede een goede start in het nieuwe ziekenhuisgebouw vanaf april 2011 zonder een al te grote productiedip zijn van eminent belang om een (financieel) gezonde organisatie te blijven. Tegen deze achtergrond de te voeren positioneringsdiscussie in de tweede helft van 2011 alle voer moeten geven voor de herijking van het meerjarenbeleid 2012-2015. In die discussie zullen de volgende ontwikkelingen worden betrokken. overheidsmaatregelen Vanuit de overheid kwam in het laatste kwartaal van 2010 het bericht dat elk ziekenhuis circa 5 % moet bezuinigen op het beschikbare budget van 2011. Voor het JBZ betekende dit een extra taakstelling van circa € 5 miljoen bovenop de reeds bekende bezuiniging van € 2,4 miljoen. Hoewel de hoogte van deze landelijke maatregel eind 2010 neerwaarts ia bijgesteld (voor het JBZ met € 3,3 miljoen) is uit voorzorg in de begroting 2011 toch rekening gehouden met een totale macro-korting van € 7,9 miljoen. verhuizing en ingebruikname nieuw ziekenhuisgebouw De nieuwbouw is in november 2010 door de aannemer opgeleverd. Eind 2010 heeft een aantal stafdiensten de nieuwbouw reeds betrokken. De directe en indirecte patiëntenzorg volgt in april/mei 2011. Dit betekent in het eerste kwartaal 2011 een onrustige periode, waarbij het voor patiënten èn medewerkers zoeken zal zijn naar de weg. Financieel loopt de nieuwbouw in de pas. In het derde kwartaal van 2011 komt definitief zicht op de eindafrekening van de bouw. Met diverse instellingen lopen onderhandelingen over de af te sluiten huurovereenkomsten (Revalidatiecentrum Tolbrug, RCG en ZANOB).


In 2010 is er een doorbraak gekomen in het kapitaallastendossier. Het JBZ heeft een model ontwikkeld waarmee zij met de zorgverzekeraars jaarlijks onderhandelt over de vergoeding voor o.a. de rente en afschrijving van de nieuwbouw. Voor 2010 en 2011 is hiermee bereikt dat deze lasten redelijk budgetneutraal in de exploitatie doorwerken. In de begroting 2011 is de extra druk van de huisvestingskosten voor de nieuwbouw voelbaar. Wat er vanaf 2012 gaat gebeuren is nu nog niet bekend. Dit is afhankelijk van de landelijke ontwikkelingen in de ziekenhuisfinanciering (invoering DBC’s Op weg naar Transparantie (DOT) en op het gebied van de garantieregeling kapitaallasten). Uit het kapitaallastenmodel blijkt overigens dat met name het jaar 2013 voor wat betreft kapitaallasten een zwaar jaar wordt. Het gesloten rentederivaat loopt namelijk eind 2012 af met als gevolg dat het JBZ vanaf 2013 voor aanzienlijk hogere rentelasten komt te staan. productie De interne productieafspraak 2011 is ongeveer gelijk aan de verwachte realisatie van 2010. Uit de begrotingsgesprekken met het RVE-en clustermanagement is gebleken dat op enkele uitzonderingen na geen significante dip in de productie wordt verwacht als gevolg van de verhuizing in het voorjaar. Niet in te schatten is welke gevolgen het betrekken van de nieuwbouw heeft op de hoogte van de productie. Uit de ervaring van andere ziekenhuizen die in het recente verleden nieuwbouw hebben betrokken blijkt dat de productie aanzienlijk aantrekt in met name het eerste jaar na de verhuizing. Het meerjarenperspectief van de businesscase nieuwbouw is gebaseerd geweest op een bescheiden jaarlijkse groei van 1%. Voor het A-segment zijn de productieafspraken afgerond. Met twee verzekeraars zijn in maart de productieafspraken voor het B-segment afgerond. Het is de verwachting dat in april de onderhandelingen worden afgerond. kostenontwikkeling De patiëntgebonden kosten zijn in 2010 aanzienlijk toegenomen. Een deel daarvan hangt samen met de toename van de productie, maar er is ook sprake van een autonome groei. In 2010 was er een significante inzet van personeel niet in loondienst, interim-management en advieskosten door derden. De verwachting is dat dit in 2011 minder het geval zal zijn. Een aantal tigerteams is in 2010 actief geweest om een ombuiging te realiseren bij met name de patiëntgebonden kosten. De verwachting is dan ook dat in 2011 deze toename wordt omgebogen. Dit is reeds zichtbaar in de cijfers van januari en februari 2011. De verwachte kosten voor de verhuizing worden geactiveerd en vanaf 2011 in 10 jaar ten laste van de exploitatie gebracht. In 2011 wordt zowel de personeelsparkeergarage, de bezoekersparkeergarage als ook het maaiveldparkeren voor bezoekers in gebruik genomen. Op termijn is dit een businesscase die sluit met een positief saldo. In deze businesscase wordt er van uitgegaan dat het personeel een vergoeding betaalt voor het parkeren. De projectgroep inventaris nieuwbouw (PIN) monitort het meerjareninvesteringsplan 2008-2014. Het doel is om binnen de beschikbaar gestelde financiële ruimte van € 62 miljoen te blijven, dan wel separate financiering te hebben voor eventuele overschrijdingen. voortgang EPD ontwikkeling Een aantal programma's van het project Kompas naar Nieuw (KNN) gaat uit van een ziekenhuisbreed werkend EPD op het moment van het betrekken van de nieuwbouw medio 2011. De implementatie zal eind 2011 en in 2012 plaatsvinden. Eventuele verdere vertraging hierin brengt impliciet met zich mee dat de beoogde ombuigingen ook vertraagd zullen worden gerealiseerd.


realisatie doelstellingen programma “kompas naar nieuw” In de begroting 2011 is rekening gehouden met een verwacht rendement van circa € 3,2 miljoen (25%) met name te realiseren met de programma’s (pol)kliniek op nieuw en bij het Facilitair Bedrijf. Planvorming is gereed voor implementatie. Een tweetal trajecten met een rendementsdoelstelling van totaal € 0,8 miljoen moet echter nog nader geconcretiseerd (vermijden overdiagnostiek en lager geneesmiddelen verbruik). In 2012 bedraagt het verwachte additionele rendement circa € 10,6 miljoen. groeien in resultaatverantwoordelijkheid In het kader van de opgelegde macro-korting is een bedrag van circa € 4,6 miljoen (exclusief revalidatie) aan rendementsverbeteringen verwerkt bij diverse clusters en RVE’s. Tegelijkertijd is voor circa € 5,5 miljoen aan knelpunten toegekend. De overtuiging is er dat de individuele RVE/Cluster-budgetten nu realistischer zijn dan afgelopen jaar en dat daarmee het draagvlak respectievelijk commitment van het management groter is. Dat betekent dat het RVE/clustermanagement aangesproken zal worden op resultaatverantwoordelijkheid. RVE vorming In 2010 is in het JBZ de clusterstructuur in de directe patiëntenzorg omgevormd naar een RVEstructuur. In 2011 wordt ook een organisatieverandering doorgevoerd bij de medische, bedrijfsondersteunende clusters en stafclusters. Bovendien vindt de verhuizing plaats. Als gevolg hiervan zal ook de administratie en daarmee samenhangend het managementinformatiesysteem moeten worden omgebouwd. Dit zal in 2011 gevolgen hebben voor de kwaliteit en met name de continuïteit van de planning & control cyclus. Het is zaak nadrukkelijk te bewaken en waar nodig bij te sturen, zodat er afdoende aandacht is en blijft voor de financiële situatie van de verschillende bedrijfsonderdelen. Eind 2010 is een omvangrijk project gestart onder leiding van de directeur F&C. In dit project wordt het aanpassen van de administratie op de nieuwe organisatiestructuur en het managementcontrol systeem georganiseerd. Dit betekent dat er een nieuw jaarplanproces is opgesteld en dat er voorstellen zijn gemaakt ten aanzien van het doorbelasten van interne dienstverlening en het werken met managementcontracten en incentives. Ook wordt er op basis van de vraag vanuit het RVE/clustermanagement nieuwe management informatie ontwikkeld en wordt de huidige managementinformatie aangepast aan de veranderde organisatiestructuur. wijziging financieringsregeling De financiering van ziekenhuizen gaat waarschijnlijk wijzigen met ingang van 2012. Het huidige FBsysteem voor het A-segment wordt vervangen door zogenaamde DOT-producten (DBC’s Onderweg naar Transparantie), het B-segment wordt significant uitgebreid en de financiering van de kapitaallasten gaat wijzigen. Een projectgroep is gestart om de voorbereidingen te treffen en de maatregelen te nemen zodat per 1 januari 2012 het JBZ klaar is voor deze stelselaanpassing. Wat de financiële impact is van deze wijziging op het budget van het ziekenhuis en het honorarium van de medisch specialist is nog niet in te schatten. Wel zullen er significante wijzigingen moeten worden aangebracht in de administratie organisatie en in de (geautomatiseerde) systemen. personeelsvoorziening Het in 2010 gehouden onderzoek naar vraag en aanbod op de arbeidsmarkt 2010-2014 geeft aan dat JBZ inspanning zal moeten leveren om de benodigde instroom van operatie assistenten, anesthesieassistenten en IC verpleegkundigen te realiseren. Tegelijkertijd zal als gevolg van “kompas naar nieuw” en de implementatie van het EPD “Alert” in 2011 en 2012 personeel gefaseerd moeten uitstromen.



5. Verslaggeving Revalidatiecentrum Tolbrug (Tolbrug) 5.1 Structuur van de organisatie Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon

Jan Verbaal

Adres

Tolbrugstraat 11

Postcode

5211 RW

Plaats

’s-Hertogenbosch

Telefoonnummer

073 – 699 21 53

Identificatienummer Kamer van Koophandel

41084046

E-mailadres

[email protected]

Internetpagina

www.Tolbrug.nl

Tolbrug maakt deel uit van Stichting JBZ, maar geniet een ‘status aparte’. Tolbrug ressorteert rechtstreeks onder de raad van bestuur JBZ. Voor Tolbrug is de vigerende weten regelgeving op het gebied van de gezondheidszorg van kracht. Tolbrug is gevestigd in een vleugel van de locatie Groot Ziekengasthuis. In de nieuwbouw van JBZ krijgt Tolbrug een prominente plaats in een gebouw vlakbij de hoofdingang. Daarnaast voert Tolbrug haar programma uit op meerdere locaties, te weten voor de kinderrevalidatie op de locatie van Mytylschool Gabriël in ’s-Hertogenbosch en locatie Elzengaard ook in ’s-Hertogenbosch en revalidatiedagbehandeling op de locatie van Ziekenhuis Bernhoven in Oss. Daarnaast biedt Tolbrug op meerdere locaties aan verschillende zorginstellingen consultatie, waaronder de ouderen- en gehandicaptenzorg. Organisatiestructuur/werkwijze Tolbrug is in 2010 verder gegaan op de ingeslagen weg. In 2009 werd de organisatiestructuur gewijzigd. De organisatiestructuur bestaat uit 3 businessunits waarbij de clustering van activiteiten zo gekozen is dat optimaal wordt aangesloten bij het vraagpatroon van klanten en het verwijspatroon van verwijzers: - Revalidatie Houding en Beweging (inclusief Revalidatie locatie Oss); - Revalidatie Neurologische aandoeningen (inclusief aansturing kliniek); - KinderrevalidatieExpertiseCentrum (kinderrevalidatie en mytylschool). Het management van de businessunit wordt gevormd door een businessunitmanager en een medisch manager. Het managementduo is integraal verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de businessunit. De businessunitmanager bepaalt samen met de medisch manager het beleid, passend binnen de kaders van het revalidatiecentrum. Naast de organisatie van het primaire proces worden de ondersteunende processen georganiseerd vanuit een servicebedrijf, waarin de werkzaamheden in een drietal onderdelen worden verdeeld beleidsondersteunend, administratieve processen en facilitaire ondersteuning. De businessunits en het servicebedrijf werden in 2010 voor een groot deel voorzien van nieuw management.


De structuur kent de volgende adviesorganen: de vakgroep revalidatiegeneeskunde, de cliëntenraad en de onderdeelcommissie van de JBZ-ondernemingsraad. Zij adviseren de directie. In schema ziet dit er als volgt uit: Stichtingbestuur

Stichtingbestuur

Directie

Directie

Medische staf Revalidatiegeneeskunde Ondernemingsraad

Directiestaf: Beleidsmedewerker Business Controller

Cliëntenraad

Neurologische Aandoeningen Business Unit Manager Medisch Manager

Teammanager Kliniek

Team manager

Kinderexpertisecentrum Business Unit Manager Medisch Manager (R Onderwijsmanager (

Houding en beweging Business Unit Manager Medisch Manager

Team manager

Manager Locatie Oss

Team manager

Team manager

Team manager

Servicebedrijf* Manager Servicebedrijf

Team manager

*In het servicebedrijf zijn de ondersteunende activiteiten van de business units ondergebracht: Communicatie, HRM, ICT, Financiën, Kwaliteit en Service, CAP zorgadministratie, secretariaten (management, medisch en algemeen), Facilitaire zaken en dienstverlenende fucties (baliemedewerker, portier, etc.)

Cliëntenraad Tolbrug heeft een eigen cliëntenraad die de gemeenschappelijke belangen behartigt van de revalidanten binnen Tolbrug. Het is een duidelijk aanwezige gesprekspartner binnen het centrum, die zich actief beweegt richting revalidanten en contacten onderhoudt met diverse geledingen, zowel binnen als buiten het centrum. De cliëntenraad zorgt er voor dat de directie het belang van de revalidant niet uit het oog verliest. Dit doet hij door signalen vanuit de achterban op te vangen en te vertalen richting de organisatie. Maar ook door het toetsen van beleid, procedures en informatie binnen het perspectief van de revalidant. Al in een vroeg stadium wil de cliëntenraad bij revalidantgebonden ontwikkelingen betrokken worden. De cliëntenraad kan zelf voorstellen en adviezen inbrengen op door hem relevant geachte onderwerpen en adviseert zo mogelijk op adviesvragen vanuit de directie. Zo nodig laat de cliëntenraad zich adviseren door een intern of extern deskundige. De agenda voor de vergadering wordt opgesteld door de voorzitter en de ambtelijk secretaris. Voor het uitvoeren van deeltaken worden commissies gevormd. Deze rapporteren hun bevindingen op basis waarvan de cliëntenraad zijn standpunten bepaald. De raad vergadert elke drie weken. Door de directie is secretariële ondersteuning aangesteld die de cliëntenraad bijstaat in zijn werkzaamheden. Verder biedt de directie voorzieningen die redelijkerwijze nodig zijn voor de vervulling van zijn taak. Bovendien stelt de directie samen met de cliëntenraad jaarlijks een budget vast dat de cliëntenraad naar eigen inzicht kan besteden.


In 2010 heeft de directie vijf maal advies gevraagd. Het betrof de volgende onderwerpen: • Procedure Werving & Selectie management KEC • Werktijdenregeling • Organisatiewijziging operationeel management servicebedrijf • Richtingsdocument facilitair bedrijf KEC De cliëntenraad heeft positief advies uitgebracht over deze 4 onderwerpen. In 2010 heeft de cliëntenraad eenmaal ongevraagd advies uitgebracht. Dit betrof de verplaatsing van de balie naar de eerste etage en het opheffen van de rustruimte voor revalidanten. Beide situaties zijn in goed onderling overleg met elkaar besproken. De cliëntenraad begrijpt de beweegredenen van de organisatie, omdat met deze maatregelen er meer revalidanten eerder geholpen kunnen worden. De organisatie heeft toegezegd dat in de nieuwbouw beide voorzieningen uitdrukkelijk in het belang van de revalidant zullen worden georganiseerd en dat de rustruimte weer terugkeert. De cliëntenraad is verder intensief betrokken geweest bij het ontwerp en de inrichting van de toekomstige oefentuin in de nieuwbouw.

5.2 Kernactiviteiten op hoofdlijnen Tolbrug is een professionele dienstverlenende organisatie op het gebied van specialistische revalidatie. Tolbrug richt zich, door middel van interdisciplinaire revalidatiediagnostiek en –behandeling, op het verminderen van en het leren omgaan met beperkingen bij revalideerbare klanten met een complexe en/of meervoudige problematiek van het houding- en bewegingsapparaat of cognitieve problematiek t.g.v. niet aangeboren of aangeboren hersenletsel. Tolbrug verleent zowel klinische als poliklinische revalidatie voor volwassenen en poliklinische revalidatie voor kinderen. De hoofddoelgroepen voor volwassenen zijn neurorevalidatie en revalidatie van het houding- en bewegingsapparaat. Voor kinderen omvat het de poliklinische zorg voor de leeftijd van 0-20 jaar. Daarnaast fungeert Tolbrug samen met de Sint Maartenskliniek (SMK), het Universitair Medisch Centrum St. Radboud (UMCN) in Nijmegen en Revalidatiecentrum Groot Klimmendaal, als opleidingscentrum voor de opleiding revalidatiegeneeskunde. Tolbrug verzorgt de revalidatie van de voormalige gezondheidsregio Noord Oost Brabant bestaande uit de agglomeraties Bommelerwaard, ’s-Hertogenbosch, Oss, Veghel en het land van Cuijk.


Het huidige aanbod omvat het volgende portfolio: Neurologische aandoeningen

• Behandeling van niet aangeboren hersenletsel; • VSN Revalidatie Adviescentrum voor neuromusculaire aandoeningen; • Behandelingen van multiple sclerose in samenwerking met het JBZ; • Behandeling bij spasticiteit.

Revalidatie houding- en bewegingsapparaat

• Behandeling van handen polsletsel; • Behandeling van amputaties onderste extremiteit en prothesiologie; • Behandeling van chronische pijn.

Kinderrevalidatie

• Behandeling van kinderen met een cerebrale parese, spina bifida, niet aangeboren hersenletsel; • VSN Revalidatie Adviescentrum voor neuromusculaire aandoeningen; • Behandeling van Developmental Coordination Disorder.

Revalidatie Oss

• Behandeling van niet aangeboren hersenletsel; • Behandeling van neuromusculaire aandoeningen; • Behandeling van amputaties onderste extremiteit en prothesiologie; • Behandeling van chronische pijn.

5.3 Samenwerkingsrelaties Tolbrug maakt in zijn strategisch beleid een duidelijke keuze om samen te werken met andere (zorg) instellingen ten einde het proces voor de patiënten te verbeteren. In 2009 is intensief samengewerkt met: • Mytylschool Gabriël, Cello en de SWZ > Kinderrevalidatie Expertise Centrum i.o. > Therapeutisch Peuter Programma Veghel • Kleur (Dichterbij) • Jeroen Bosch Ziekenhuis (neurologie) > NAH Expertise Centrum i.o. > NAH Expertise Centrum i.o. • Reinier van Arkel Groep > revalidatie dagbehandeling Oss • Ziekenhuis Bernhoven > Zorghotel Uden i.o. > Zorghotel Uden i.o. • Brabant Zorg > Zorghotel Uden i.o. • Brabant Wonen > Hand & Pols Expertise Centrum • Maatschap plastische chirurgie Andere instellingen waarmee op diverse terreinen wordt samengewerkt zijn: Jeroen Bosch Ziekenhuis, Kentalis, de gemeente ’s-Hertogenbosch, Livit, OIM, Buchernhornen, Atlas en ten aanzien van de opleidingsfunctie met St. Maartenskliniek te Nijmegen, Rc Groot Klimmendaal te Arnhem, Ziekenhuis Rijnstate te Arnhem en UMC St. Radboud te Nijmegen.


5.4 Beleid, inspanningen en prestaties 2010 In 2010 is veel werk verzet om die toekomstplannen verder inhoud en vorm te geven. De drie beoogde nieuwbouwlocaties zijn hier een goed voorbeeld van. Maar ook de ontwikkeling van het Kinderrevalidatie Expertise Centrum, de ontwikkeling en uitbreiding van het aanbod in de regio, het NAH-expertisecentrum en het Hand & Pols Expertisecentrum zijn voorbeelden van de ambities die door Tolbrug worden nagestreefd en waargemaakt. Opvallend hieraan is dat in alles de samenwerking voorop staat. Samenwerking die het revalidatieproces kenmerkt en waarin de meerwaarde voor de revalidant het beste tot zijn recht komt. Tolbrug trekt die lijn door met samenwerking ook als basis te zien voor de kwalitatieve en kwantitatieve groei in de komende jaren. In de afgelopen jaren heeft Tolbrug bewezen dat zij in staat is om te groeien en te ontwikkelen. Vooruitlopend op de beoogde groei en uitbreiding van de samenwerking was het daarom van het grootste belang om, met de DBC’s in aantocht, de processen in de organisatie goed te stroomlijnen. Aan het einde van de rit kan gesteld worden dat Tolbrug op haar toekomst is voorbereid. De plannen voor een nieuwe organisatiestructuur zijn operationeel vertaald en de productie was op orde en is op onderdelen verder toegenomen. Desondanks sluit Tolbrug het jaar af met een negatief resultaat van € 300.000 en komt ten laste van de Reserve Aanvaardbare Kosten. Dit resultaat wordt grotendeels bepaald door een tweetal factoren. Enerzijds is er, vanwege de invoering van de nieuwe organisatiestructuur, voor een geruime periode gebruik gemaakt van interim-management en anderzijds moesten voor het eerst de PLB-uren ten laste van het resultaat worden gebracht, waarbij op last van de accountant ook een voorschot moest worden genomen op de toekomst voor de groep medewerkers tussen de 45 en 49 jaar die bij het bereiken van hun 55-jarige leeftijd, en dan minimaal 10 jaar in dienst zijn, extra PLB-uren worden toegekend. In het verslagjaar voldeed Tolbrug ruimschoots aan de taakstelling zoals deze met de zorgverzekeraars was afgesproken. De werkelijke productie 2010 bleek halverwege het jaar hoger uit te vallen waardoor tussentijds de afspraken zijn bijgesteld. Het uiteindelijke resultaat is terug te vinden in de tabel die is opgenomen in paragraaf 2.3.2 (kerngegevens JBZ en Tolbrug). Tolbrug werkt verder aan haar naamsbekendheid. In dit kader zijn de activiteiten gericht op het betrekken van de nieuwbouw in 2011. Zo zijn de voorbereidingen begonnen voor het ontwerpen van een nieuwe huisstijl. Het JBZ heeft voornemens om Tolbrug in de toekomst een juridisch zelfstandige status binnen het JBZ te verlenen. Op grond van deze verzelfstandiging kan Tolbrug zich beter voorbereiden op de uitdagingen van de toekomst. Het aangaan van duurzame samenwerkingsverbanden en het ontwikkelen van nieuw aanvullend aanbod zijn belangrijke doelstellingen voor de toekomst om onderscheidend te blijven in een zorgmarkt waarin meer concurrentie wordt verwacht. In dat kader is eind 2010 door de raad van bestuur een voorgenomen besluit genomen om de Para Medische Dienst van het JBZ te gaan samenvoegen met Tolbrug. Hiermee wordt het productenaanbod van Tolbrug aanzienlijk uitgebreid waaronder de uitbreiding met orgaanrevalidatie. Begin 2010 wordt een definitief besluit verwacht.


Meerjarenbeleid Tolbrug groeit en ontwikkelt zich tot een kennis- en expertisecentrum voor specialistische revalidatie in de regio Noord Oost Brabant. Dit alles vindt plaats tegen de achtergrond van vraag-marktgericht denken. Het is dan noodzakelijk om het bedrijfsmatige proces op orde te hebben. Voor Tolbrug staat specialistische revalidatie niet op zichzelf maar is het een onderdeel van een keten van zorg. Tolbrug is ervan overtuigd dat zowel de ontwikkeling als de uitbreiding van het revalidatiecentrum alleen kans van slagen heeft als er intensief wordt samengewerkt met andere zorgaanbieders. In de periode 2008-2011 zijn in Tolbrug drie strategische hoofddoelstellingen richtinggevend: Alle bedrijfsprocessen zijn zodanig ingericht dat niet alleen wordt voldaan aan wettelijke kaders maar tevens kan worden ingespeeld op alle ontwikkelingen in de markt. Snelle beschikbaarheid en het bieden van continuïteit vereisen systemen die versnellen in plaats van vertragen. Hiertoe zullen (zorg) processen herontworpen dienen te worden waarbij doelmatigheid en beschikbaarheid belangrijke logistieke uitgangspunten zijn. De ondersteunende systemen, waaronder de administratieve organisatie en de planning, zullen aan nieuwe processen worden aangepast. Het management van Tolbrug beschikt daarbij over de tools en de competenties om deze processen integraal te managen. Tolbrug streeft naar een verdere, maar gerichte en planmatige groei van de organisatie dan de toezeggingen die zijn gedaan door de zorgverzekeraars tot 2011. In 2012 zal er een verdere toename zijn van de capaciteit als gevolg van een inzet voor een volledig jaar, in tegenstelling tot 2011 waarin door de tussentijdse verhuizing maar deel s deze capaciteit inzetbaar wordt. Daarna zal de groei van Tolbrug op het terrein van de specialistische revalidatie minder snel verlopen dan de voorgaande jaren. De doelstelling was namelijk om bij de ingebruikname van de nieuwbouw Tolbrug op het gewenste niveau te hebben. Tolbrug is goed op weg om dat ook te realiseren. Tolbrug groeit naar een regionaal kennis- en expertisecentrum waarmee zij zich op kennis, kunde, klantgerichtheid maar met name ook ketengerichtheid, kan onderscheiden van andere zorgaanbieders. Ketensamenwerking en netwerkontwikkeling zijn belangrijke aandachtspunten in het meerjarenbeleid van Tolbrug. De ontwikkeling van het Kinderrevalidatie Expertise Centrum, het NAH-Expertise Centrum en het Zorghotel in Uden zijn hier voorbeelden van. Daarbovenop dient genoemd te worden dat Tolbrug in samenwerking met diverse samenwerkingspartners, drie nieuwbouwtrajecten (JBZ, Kinderrevalidatie Expertise Centrum en Zorghotel Uden) aan het realiseren is. In de beleidsperiode vragen deze trajecten aandacht en inspanningen van de organisatie. Eind 2010 is een eerste aanzet gedaan voor een nieuw strategisch kader voor de jaren 2012-2015. Kwaliteitsbeleid Kwaliteit vormt één van de competenties van Tolbrug. De kennis en expertise van de medewerkers in onze organisatie betreffende het primaire proces zijn voor het kwaliteitsbeleid van onze instelling van grote waarde. Zij hebben een belangrijke rol in medeverantwoordelijkheid op het gebied van kwaliteit.


Omdat het binnen een integraal kwaliteitsbeleid van belang is dat dit door iedereen wordt gedragen en uitgevoerd, is kwaliteitszorg ondergebracht in de lijn van de organisatie conform de besturingsstructuur, zoveel mogelijk decentraal bij de units. Het INK-model vormt de basis van het organisatie- en kwaliteitsbeleid van Tolbrug. Het strategisch en medisch beleid geven richting aan de kwaliteitsdoelstellingen op centrumniveau, die jaarlijks geformuleerd worden door het zorgmanagement. De concrete uitvoering valt onder de verantwoordelijkheid van de units en is terug te zien in de jaarplannen. De centrale doelstelling voor de komende jaren is dat de organisatie zich op alle niveaus van de organisatie werkt aan verbetering van de totale organisatie. Hiertoe wordt de Plan Do Check Act cyclus toegepast in zowel primaire- als ondersteunende- en besturingsprocessen. Om de ontwikkeling verder te stimuleren en te ondersteunen is in 2010 definitief gekozen voor de aanstelling van een kwaliteitsfunctionaris en een medewerker PR en communicatie. In 2007 is duidelijk geworden dat Revalidatie Nederland heeft gekozen voor een nieuwe vorm van Externe Toetsing, namelijk formele certificering volgens de Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). Tolbrug heeft in 2010 een duidelijke eerste aanzet geleverd om zich voor te bereiden op een toekomstige HKZ-certificering. Het streven is om die in 2012 te verwerven. Eind 2010 heeft een medewerkersteveredenheidsonderzoek plaats gevonden. Tolbrug scoort daarin een mooi gemiddelde van 7.1, overeenkomstig het landelijke gemiddelde in de revalidatiesector. In 2010 is het resultaat van de klanttevredenheid bekend geworden dat eind 2009 is afgenomen. Tolbrug scoort daarin gemiddeld een 8.1. Ook dat is een mooi gemiddelde dat overeenkomt met het landelijk gemiddelde in de revalidatiesector.


Bij lagen


Commissie

Werkzaamheden/doelstellingen

Centrale Opleidingscommissie (COC)

- Coördineren van medische en medisch ondersteunende opleidingen in JBZ - Mede bewaken en bevorderen van de kwaliteit van deze opleidingen - Zorgdragen voor de communicatie met de academische centra.

ICT

Zie paragraaf 4.7

Stuurgroep Nieuwbouw

De stuurgroep is een belangrijk beleidsorgaan voor alle activiteiten in het kader van nieuwbouw op het terrein van huisvesting, organisatieontwikkeling, inventaris en de financiële aansturing en beheersing. De stuurgroep adviseert aan de Raad van Bestuur, die de besluiten neemt.

Kerngroep Nieuwbouw

- Dagelijkse aansturing uitvoering van het nieuwbouwproject. - Overleg en voorbereidende besluitvorming op het gebied van inschakeling van uitvoerende partijen, uitvoeringsproblemen, wijzigingen in het ontwerp, uitvoeringsplannen ed. - Overleg met externen over benodigde vergunningen - Rapporteren aan de stuurgroep Nieuwbouw of, in geval van urgente zaken, direct aan de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur neemt feitelijk de beslissingen.

Wetenschapscommissie

Zie paragraaf 4.6.3

Ziekenhuismaterialencommissie

- In overleg met de gebruikers zorgdragen voor een geschikt assortiment van ver- en gebruiksmiddelen, die JBZ nodig heeft om (top)klinische zorg te verlenen. - Door middel van een optimale prijs/ kwaliteitsverhouding, rekeninghoudend met milieuaspecten, streven naar een juist toepassing van ver- en gebruiksmiddelen in JBZ. - Verwerving en borging van kwaliteit van de ver- en gebruiksmiddelen die in JBZ gebruikt worden.

Privacycommissie

Controle op naleving van richtlijnen Wet Bescherming Persoonsgegevens (constante controle registratie) en daar zonodig advies over uitbrengen.

Kwaliteit (interne audit, processen, medisch inhoudelijk) Commissie

Werkzaamheden/doelstellingen

Bloedtransfusiecommissie

- Opstellen van het transfusiebeleid in het ziekenhuis. - Uitdragen van het beleid naar alle betrokkenen. - Monitoren toepassing transfusiebeleid. - Deskundigheidsbevordering t.a.v. transfusiegeneeskunde - Afstemming verbruik en logistiek aanlevering met Sanquin Bloedbank.

Decubituscommissie

- Zorgdragen voor het ontwikkelen en actualiseren van protocollen voor de preventie, het verzorgen en behandelen van (decubitus-)wonden voor alle disciplines en het ontwikkelen van standaardisatie. - In dit kader heeft zij tevens een taak in productbeoordeling op doelmatigheid en efficiency.

Geneesmiddelencommissie

Bevorderen van een doeltreffende en doelmatige farmacotherapie in het JBZ.

Stuurgroep Ethiek

Een multidisciplinair samengestelde groep, die de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd adviseert over ethische vraagstukken.

Klachtencommissie

Zie paragraaf 4.4.10.4

Commissie Endoscopische Chirurgie

- Opstellen en realiseren van beleid voor effectieve en veilige toepassing van minimale invasieve chirurgie in het JBZ. - Opstellen van een beleidsplan waarin duidelijke doelstellingen staan over veiligheid, verminderen van complicaties en conversies. - Opleiden en onderhouden van vaardigheden van de laparoscopisten en ondersteunend personeel.


Bijlage A1 Overzicht ziekenhuisbrede Commissies JBZ

Organisatie Logistiek

Necrologiecommissie

Het evalueren van de omstandigheden waaronder sterfgevallen in het ziekenhuis plaatsvinden met als doel de kwaliteit van het medisch (en verpleegkundig) handelen te bewaken en richting te geven aan verbeteringen. De necrologiecommissie heeft niet tot doel fouten of near accidents te melden.

OK-raad

- Toekennen operatiecapaciteit JBZ. - Verantwoordelijk voor organisatie Operatiecentrum, locatie GZG.

Oncologiecommissie

- Verbeteren kwaliteit oncologische zorg - Integratie oncologie locaties GZG en CLZ. - Optimaliseren en waar nodig verbeteren multidisciplinaire behandeling van oncologiepatiënten.

Orgaan- en weefseltransplantatie

Het bewaken van de kwaliteit van het interne donatiebeleid door toezicht te houden en te stimuleren en – waar mogelijk - te verbeteren door het realiseren van een voor alle betrokkenen heldere procedure met betrekking tot orgaan- en weefseldonatie. Dit moet leiden tot een grotere bekendheid binnen het JBZ en uiteindelijk tot meer donaties.

Reanimatiecommissie

- Ziekenhuisbreed afstemmen van reanimatiescholing en reanimatiebeleid. - Up to date houden van reanimatieapparatuur en scholingsmateriaal.

Stuurgroep Duidelijk Beter

Coördineren en monitoren van ontwikkelingen kwaliteitsprojecten en patiëntveiligheid.

Infectiecommissie

Actueel houden van het beleid infectiepreventie.

Werkgroep Kindermishandeling

Opstellen en realiseren van beleid voor effectieve en veilige signalering van kindermishandeling in het JBZ.

SEH-commissie

- Bewaken en bevorderen van de kwaliteit van de geboden zorg op de afdeling Spoedeisende Hulp (SEH) en van het doeltreffend en doelmatig functioneren van de SEH. - De commissie vertegenwoordigt niet specifiek het eigen vakgebied, zij heeft als uitgangspunt het algemene belang van de afdeling SEH.

Commissie Stralingshygiëne

Toezien en bevorderen dat ioniserende straling binnen de wettelijke kaders en op een verantwoorde wijze wordt toegepast.

Commissie Voeding (enteraal/

- Controle op voedingsbeleid patiënten

parenteraal)

- Optimaliseren kwaliteit rondom voeding patiënten.

Centrale Commissie Pijn

De commissie zet zich in voor het bereiken van onderstaande doelen: - Bij 90% van de klinische patiënten worden gestandaardiseerde pijnmetingen (3x daags) uitgevoerd; - Bij 100% patiënten op SEH vinden gestandaardiseerde pijnmetingen (2x) plaats; - < 5% postoperatieve patiënten heeft pijnscore >7 in 72 uur na operatie (IGZ-indicator); - < 10% van klinische patiënten met kanker heeft pijnscore > 5 (normen Zichtbare Zorg).

Antistollingscommissie

Opstellen van ziekenhuisbreed protocol voor antistollingsbeleid.

Commissie Voorbehouden en

De commissie VRH stelt zich ten doel in het JBZ een hoog kwaliteitsniveau van

Risicovolle Handelingen

machtingszaken voorbehouden handelingen te realiseren. Dit betekent dat de kwaliteit van de beroepsuitoefening bevorderd en bewaakt wordt en de patiënt beschermd tegen ondeskundig en onzorgvuldig handelen door de beroepsbeoefenaar in het JBZ (wet BIG). Om dit te bereiken adviseert de commissie de Raad van Bestuur over het te volgen beleid. Tevens toetst de commissie, proactief, de uitvoering en registratie van het ingestelde beleid.

Centrale Commissie Veilig Incidenten

- Bevordering en bewaking kwaliteit patiëntenzorg

Melden (VIM)

- Analyse afdelingsoverstijgende melingen. - Adviseren Raad van Bestuur.


Stafcommissies Commissies

Werkzaamheden/ bevindingen

Appraisorcommissie

- De appraisorcommissie vormt de basisgroep van mensen die de Appraisor & Assessment-gesprekken (functioneringsgesprekken met medisch specialisten) kunnenvoeren. - De Appraisorcommissie houdt toezicht op de implementatie van het A&A principe binnen het JBZ.

Commissie Bossche

De commissie Bossche Samenscholingsdagen heeft tot doel het tot stand

Samenscholingsdagen

brengen van een gezamenlijke nascholing voor huisartsen en (medisch) specialisten werkzaam binnen het verzorgingsgebied van het JBZ

Commissie Investeringen Medische

De CIMA heeft als doel de VMS en het ziekenhuis te adviseren over de verdeling

Apparatuur (CIMA)

van de beschikbare investeringsgelden. De commissie richt zich daarbij primair op de medische inventaris. Daarnaast wordt gelet op de toewijzing van gelden t.b.v. applicaties op het gebied van ICT.

Traumatologiecommissie

Het doel van de traumatologiecommissie is het bevorderen en borgen van de kwaliteit van de behandeling van traumapatiënten. De commissie richt zich daarbij zowel op medisch inhoudelijke als organisatorische aspecten.

Vacaturecommissie VMS

De vacaturecommissie heeft tot doel de VMS te adviseren over nieuwe (medische) professionals voordat zij in het JBZ worden aangesteld. Het betreft hier zowel kandidaten voor deelname voor onbepaalde tijd aan een maatschap/ vakgroep, als kandidaten voor tijdelijke indiensttreding bij een maatschap of het ziekenhuis.

Kwaliteitsoverleg Medisch Specialisten

Het KMS heeft tot doel het begeleiden aanzetten tot initiatieven gericht op

(KMS)

borging en verbetering van de kwaliteit van medisch specialistische zorg in het JBZ.

Financiële commissie medisch specialisten Commissie

Werkzaamheden/ doelstellingen

Vrijgevestigd medisch specialisten

- Het behartigen van de belangen van de vrijgevestigde medisch specialisten als

(collectief)

medeonderhandelaar in het Technisch- en Strategisch Overleg en in onderhandeling en overleg met de zorgverzekeraars. - Het bewaken van de financiële belangen van de vrijgevestigd specialist in relatie tot de organisatie van het ziekenhuis.


Opnamen Afspraak

Realisatie

Verpleegdagen

Dagverplegings dagen

EAC's

Afspraak

Afspraak

Afspraak

Realisatie

Realisatie

Realisatie

Anesthesie

5

4

5

3

330

288

450

461

Cardiologie

2.225

3.096

15.128

19.282

237

107

6.609

7.245

Chirurgie

4.079

4.008

27.241

25.913

1.523

1.124

29.563

26.483

16

7

166

122

396

264

12.382

11.842

Dermatologie

5.218

4.857

36.969

34.155

3.608

3.691

20.753

18.002

Kaakchirurgie

Interne Geneeskunde

110

129

300

320

420

393

7.850

7.910

Keel-, Neus- en Oor heelkunde

475

406

1.105

978

593

410

10.806

10.410

3.186

3.205

14.335

14.087

926

800

7.519

7.713

Kindergeneeskunde Klinische Geriatrie

510

586

7.800

7.947

940

975

1.950

2.015

Longgeneeskunde

1.783

2.031

14.409

14.573

570

792

4.940

4.875

0

0

0

0

0

0

550

513

Neurologie

Neurochirurgie

1.069

1.131

8.400

8.832

1.178

1.191

7.642

7.593

Obstetrie en Gynaecologie

1.452

1.367

3.500

3.142

811

778

8.404

8.899

89

19

98

65

676

384

13.808

14.851

1.465

1.412

6.378

5.807

2.338

2.769

12.893

12.297

606

486

1.886

1.612

1.835

1.568

4.350

4.836

Oogheelkunde Orthopedie Plastische Chirurgie Reumatologie Urologie Totaal

80

42

992

438

416

256

2.550

2.448

1.253

1.149

5.300

4.299

1.111

1.323

8.132

8.600

23.621

23.935

144.012

141.575

17.908

17.113

161.151

156.993


Bijlage B1: Realisatie 4 P's A-segment 2010

Specialisme

A-segment

B-segment

Totaal

653

486

1.139

Cardiologie

12.893

17.596

30.489

Chirurgie

33.130

2.748

35.878

Dermatologie

14.841

4.947

19.788

Interne Geneeskunde

34.472

5.827

40.299

Keel-, Neus- en Oorheelkunde

14.251

7.300

21.551

Kindergeneeskunde

14.108

111

14.219

Klinische Geriatrie

4.044

0

4.044

Longgeneeskunde

7.087

657

7.744

Neurochirurgie Neurologie

644

318

962

9.644

6.226

15.870

Obstetrie en Gynaecologie

11.708

7.040

18.748

Oogheelkunde

16.110

12.594

28.704

Orthopedie

15.887

2.065

17.952

Overigen Plastische Chirurgie

1

0

1

5.317

824

6.141

Radiologie

1.797

0

1.797

Reumatologie

2.756

1.635

4.391

Urologie Eindtotaal


13.347

3.107

16.454

212.690

73.481

286.171

Bijlage B2: Gefactureerde DBC's 2010

Specialisme Anesthesie

Gemiddelde wachttijd dagverpleging (wkn)

Gemiddelde wachttijd kliniek (wkn)

Anesthesie

Algemeen

1

2

Cardiologie

Algemeen

1

4

1

Chirurgie

Algemeen

1

4

3

6

4

Galblaas

4

Liesbreuk Dermatologie

Algemeen

3

1

Interne Geneeskunde

Algemeen

1

3

1

Coloscopie

3

Gastroscopie

4

Sigmoïdscopie

4

Kaakchirurgie

Algemeen

1

7

9

Keel-, Neus- en Oorheelkunde

Algemeen

1

3

7

3

6

Neus- en/of keelamandelen Neustussenschot

7

Oorbuisjes

2

Kindergeneeskunde

Algemeen

1

Klinische Geriatrie

Algemeen

3

1

Longziekten

Algemeen

1

1

1

Neurologie

Algemeen

6

1

1

1

4

1

Hernia Obstetrie en Gynaecologie

Algemeen

Oogheelkunde

Algemeen

2

Baarmoederverwijdering

7 1

Staaroperatie Orthopedie

Algemeen

5 5

1

Kijkoperatie knie

5 4

Totale heup Algemeen

3 7

1

5

8

Borstcorrectie

6

10

Carpaal tunnel syndroom

4

Dupuytren Radiologie

6 8

Totale knie Plastische Chirurgie

1

5

Algemeen

3

Mammografie

1

Angiografie

1

Botdensitometrie

2

CT

2

Doorlichting

1

Echografie

1

Mammografie

1

MRI

3

Reumatologie

Algemeen

2

2

Urologie

Algemeen

1

2

5

1

7

Prostaatoperatie


Bijlage B3: gemiddelde toegangs/wachttijd JBZ 2010

Gemiddelde toegangstijd polikliniek (wkn)

Algemeen

Verwijzing jaardocument

1

Geeft de organisatie in het jaarverslag uitdrukkelijk aan dat zij de principes van de governance code heeft opgevolgd en naleeft?

ja subparagraaf 3.1.1.1 (pag. 20)

2

Indien de organisatie de principes van de governance code niet of niet geheel heeft opgevolgd en naleeft: geeft de organisatie in het jaarverslag uitdrukkelijk aan waarom zij dit niet doet en op welke punten zij met welke vervangende regels daarvan afwijkt (het ‘pas toe of leg uit’-beginsel)?

ja subparagraaf 3.1.1.1 (pag. 20)

Verantwoording


3

Is er door de Raad van Toezicht in het jaarverslag inhoudelijk verantwoording afgelegd over de in het verslagjaar verrichte werkzaamheden?

Ja Voorwoord raad van toezicht En via maatschappelijk verslag paragraaf 3.1.1.1 (pag.20) paragraaf 3.1.3 (vanaf pag. 24)

4

Wordt van elke toezichthouder in het verslag van de Raad van Toezicht opgave gedaan van: geslacht, leeftijd, beroep, hoofdfunctie, nevenfunctie(s) voor zover relevant voor de vervulling van de taak, tijdstip van eerste benoeming en lopende termijn waarvoor de toezichthouder is benoemd?

Ja subparagraaf 3.1.3.2 (pagina 25 en 26) subparagraaf 3.1.3.3 (pag. 27)

5

Blijkt uit het jaarverslag hoe het overleg met de externe accountant is ingericht?

Ja subparagraaf 3.1.1.4 (pag. 21)

Raad van Bestuur


6

Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van de afspraken tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht inzake de informatieuitwisseling (informatieprotocol)?

Ja subparagraaf 3.1.1.1 (pag. 20) subparagraaf 3.1.3.5 (pag. 28)

7

Wordt in het jaarverslag in aanvulling op de toelichting ten aanzien van de beloning van bestuurders melding gemaakt van een vooraf overeen gekomen vertrekregeling, dan wel dat deze regeling ontbreekt?


8

Zijn in het jaarverslag de nevenfuncties van de Raad van Bestuur opgenomen?


9

Blijkt uit het jaarverslag hoe wordt toegezien op het voorkomen van mogelijke belangenverstrengeling door de Raad van Bestuur en welke maatregelen zijn genomen om dit te voorkomen ?


10

Blijkt uit het jaarverslag dat nevenfuncties van de Raad van Bestuur de goedkeuring hebben van de Raad van Toezicht?

Ja subparagraaf 3.1.2.2 (pag. 23) en onder besluiten raad van toezicht (pagina 29/30)

Raad van Toezicht


11

Is in het jaarverslag aangegeven hoe de Raad van Toezicht toezicht houdt op de strategie en prestaties van de organisatie en welke aspecten daarbij bijzondere aandacht hebben?

Ja Voorwoord raad van toezicht en via maatschappelijk verslag subparagraaf 3.1.3.5 (pag. 28) subparagraaf 3.1.3.6 (pag. 28)

12

Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven hoe de Raad van Toezicht voldoende deskundigheid en de verdere ontwikkeling daarvan heeft gewaarborgd?

Nee, is onderdeel van de zelfevaluatie, heeft over 2010 bij uitzondering in 2011 plaatsgehad.

13

Is in het jaarverslag vermeld dat ten minste één lid van de Raad van Toezicht beschikt over relevante kennis van en ervaring in de zorg en blijkt de expertise uit de toelichting?

Ja subparagraaf 3.1.3.3 (pag. 27, laatste alinea)

14

Blijkt uit het jaarverslag dat wordt voldaan aan de benoemingstermijnen van de leden van de Raad van Toezicht van maximaal 2 maal een periode van 4 jaar?


15

Wordt in het verslag van de Raad van Toezicht inzicht gegeven in de wijze waarop nieuwe leden van de Raad van Toezicht zijn geworven dan wel dat de raad ten opzichte van het vorige jaar ongewijzigd is gebleven?



Bijlage C Vragenlijst onderzoek governance in de zorg, meting 2011, jaarverslagen 2010

Onderdeel A: Toepassing en naleving Zorgbrede Governance Code 2010

16

Blijkt uit het jaarverslag hoe is geborgd dat de leden van de Raad van Toezicht onafhankelijk zijn?

Niet expliciet, toetsing nevenfuncties is onderdeel van de zelfevaluatie, heeft over 2010 bij uitzondering in 2011 plaatsgehad.

17

Wordt in het jaarverslag melding gedaan dat geen sprake is van enige vorm van belangenverstrengeling tussen leden van de Raad van Toezicht en de organisatie, dan wel worden mogelijke belangenverstrengelingen toegelicht?

Niet expliciet

Onderdeel B – Risicomanagement en fraudebeheersing Risicomanagement


18

Blijkt uit het jaarverslag dat de Raad van Bestuur aan de Raad van Toezicht heeft gerapporteerd over de risico’s verbonden aan de activiteiten van de organisatie en de financiering van de organisatie?

Ja Voorwoord raad van toezicht Subparagraaf 3.1.3.5 (pag. 28) Subparagraaf 3.1.3.6 (pag. 28) Subparagraaf 3.3.1.7 (pag. 29) Paragraaf 3.2.4 (pag. 35)

19

Is in het jaarverslag aangegeven hoe de Raad van Toezicht toezicht houdt op de interne beheersings- en controlesystemen en welke aspecten daarbij bijzondere aandacht hebben?

Ja, o.a. Paragraaf 3.2 (vanaf pag.32) Subparagraaf 3.1.3.7 (pag. 29)

20

Is in het jaarverslag vermeld voor welke risico’s, kansen en onzekerheden de organisatie zich geplaatst ziet?

Ja, o.a. in Paragraaf 3.2.(vanaf pag.32) Paragraaf 4.10(vanaf pagina 95)

21

Blijkt uit het jaarverslag welke maatregelen zijn genomen om risico’s te beheersen?

Ja Paragraaf 3.2 (vanaf pag. 32) Divers in hoofdstuk 4

22

Is in het jaarverslag het interne risicobeheersingssysteem beschreven?

Niet expliciet

Fraudebeheersing


23

Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in het fraudebeleid?

Niet expliciet

24

Wordt in het jaarverslag melding gedaan of het afgelopen jaar fraude is geconstateerd?

in het jaardocument niet expliciet, wel opgenomen in het accountantsverslag 2010

25

Indien de organisatie fraude heeft geconstateerd, wordt aangegeven hoe hiermee is omgegaan en welke maatregelen zijn genomen om in de toekomst soortgelijke fraudes te voorkomen?

er is geen fraude geconstateerd

Onderdeel C – Actualiteit en toekomstinformatie Actualiteit


26

Wordt in het jaarverslag melding gemaakt c.q. verslag gedaan van de volgende actuele ontwikkelingen: - gevolgen invoering DOT - gevolgen invoering ZZP’s (n.v.t.) - anticipatie op bezuinigingen en ombuigingen - vastgoedrisico’s en financiering ervan

Ja

Blijkt uit het jaarverslag dat de organisatie een milieumaatschappelijk bewustzijn toont (bijvoorbeeld: duurzaam bouwen, scheiden van afval)?

Ja Paragraaf 4.8 (pag. 89)

27

Paragraaf 3.2.4 (pag. 36) Paragraaf 4.1 (pag. 45) Paragraaf 4.2 (pag. 46/47) Paragraaf 4.2.1 (pag. 48) Paragraaf 4.10 (vanaf pag. 95)

Toekomstinformatie


28

Ja, o.a. in: Paragraaf 4.10 (vanaf pag. 95)

Wordt in het jaarverslag een vooruitzicht/prognose gegeven voor het komende jaar (toekomstparagraaf) met betrekking tot: - algemene ontwikkelingen? - financieel? - concrete doelstellingen komende jaar? - belangrijke investeringen? - wijze van financiering (nieuwbouw etc.)? - belangrijke gevolgen voor personeel?


Onderdeel D – Zorgproces Productiecijfers 29

Wordt in het jaarverslag vermeld: - de gemiddelde wachttijd voor opname (cure)? - de omvang van de wachtlijst (care)? - capaciteit?

Verwijzing jaardocument Ja, via bijlage B3 n.v.t. Ja, paragraaf 2.3.2

30

Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in de afwijking tussen de productieafspraken en de realiteit?

Ja, in bijlage B2

31

Indien inzicht wordt gegeven in de afwijking tussen de productieafspraken en de realiteit, wordt deze afwijking toegelicht?

Niet expliciet

Kwaliteitsbeleid en veiligheid 32

Wordt in het jaarverslag het beleid, de inspanningen en prestaties vermeld ten aanzien van: - het gehanteerde kwaliteitsmanagementsysteem? - de kwaliteit van gebouwen? - brandveiligheid?

Verwijzing jaardocument Ja Paragraaf 4.3.1 (pag. 56/57) Subparagraaf 4.3.2.4 (pag. 58) Subparagraaf 4.3.2.3 (pag. 58)

33

Blijkt uit het jaarverslag welke maatregelen zijn getroffen ten aanzien van patiënt-/cliëntveiligheid en hoe monitoring daarvan plaatsvindt?

Ja onder andere in Paragraaf 4.4.2 t/m 4.4.5 (vanaf pag. 59 t/m 66)

34

Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van de aanwezigheid van een verpleegkundige adviesraad, dan wel de reden waarom dit orgaan niet aanwezig is?

Ja Paragraaf 3.3.3 (pag. 40)

35

Indien een verpleegkundige adviesraad aanwezig is, worden in het jaarverslag de erkzaamheden/bevindingen van deze raad vermeld?

Ja Paragraaf 3.3.3 (pag.40)

36

Is er een separaat inhoudelijk verslag van het bestuur van de medische staf opgenomen (cure)?

Deels via voorwoord voorzitter VMS en paragraaf 3.3.2 (pag. 39) verder geïntegreerd in jaardocument o.a. paragraaf 4.4.7 (pag. 67)

37

Blijkt uit het jaarverslag dat gestructureerd overleg plaats tussen de Raad van Bestuur en de Medische Staf/zorgprofessionals?

Ja Paragraaf 2.1.2 (pag. 12) Paragraaf 3.3.2 (pag.39)

38

Is in het jaarverslag aangegeven op welke terreinen is gespecialiseerd (cure)?

Ja Paragraaf 2.2 (pag. 12) Paragraaf 4.1. (pag. 46)

39

Wordt in het jaarverslag vermeld of al dan niet sprake is geweest van een (materiële) controle door het zorgkantoor/de zorgverzekeraar?

n.v.t.

40

Indien sprake is geweest van een (materiële) controle door het zorg kantoor/de zorgverzekeraar, worden de uitkomsten daarvan vermeld en toegelicht?

n.v.t.

41

Blijkt uit het jaarverslag hoe de relatie is met het zorgkantoor/de zorgverzekeraars?

Ja Paragraaf 2.3.2 (pag. 18) Paragraaf 3.2.3 (pag.34)

42

Wordt in het jaarverslag vermeld welke statussen de zorginstelling in het jaar heeft behaald met betrekking tot de aanlevering van gegevens aan het zorgkantoor (care)?

n.v.t.

43

Is in het jaarverslag de opzet van het beoordelingssysteem voor het functioneren van medewerkers/specialisten uiteengezet?


44

Indien de opzet van het beoordelingssysteem voor het functioneren van medewerkers/specialisten is uiteengezet, worden de interne resultaten/ scores van het beoordelingssysteem weergegeven?

Nee

45

Blijkt uit het jaarverslag wanneer voor het laatst de patiënt-/ cliënttevredenheid is gemeten?


46

Zijn in het jaarverslag de meest recente uitkomsten van het patiënt/cliënttevredenheidsonderzoek opgenomen?


47

Blijkt uit het jaarverslag dat sprake is van een gedragscode voor medewerkers/value statement?

Niet expliciet

48

Wordt in het jaarverslag melding gemaakt in hoeverre aan de Regeling AO/IC is voldaan?



Klachten en incidenten


49

Wordt in het jaarverslag melding gemaakt van het aanwezig zijn van een klokkenluidersregeling en dat deze regeling binnen de organisatie bekend is gemaakt?

Ja Paragraaf 3.1.1.1 (pag. 20)

50

Wordt in het jaarverslag gedaan of sprake is van meldingen uit hoofde van de klokkenluidersregeling en zo ja hoe deze meldingen zijn afgehandeld?

n.v.t.

51

Blijkt uit het jaarverslag hoe de klachtenregeling is vormgegeven en hoe deze regeling onder de aandacht van cliënten/patiënten is gebracht?

Ja Subparagraaf 4.4.10.1 (pag. 70) Subparagraaf 4.4.10.2 (pag. 70)

52

Is in het jaarverslag inzicht gegeven in het aantal ingediende klachten en het aantal klachten dat gegrond is verklaard?

Ja Subparagraaf 4.4.10.5 (pag. 71)

53

Indien inzicht is gegeven in het aantal klachten, vindt hierop een toelichting plaats?

Ja Subparagraaf 4.4.10.5 (pag. 71)

54

Is in het jaarverslag inzicht gegeven in het aantal incidenten?

Ja Paragraaf 4.4.4 (pag. 64) Subparagraaf 4.5.9.2 (pag.79)

55

Indien inzicht is gegeven in het aantal incidenten wordt aangegeven hoe hiermee is omgegaan en welke maatregelen zijn genomen om in de toekomst soortgelijke incidenten te voorkomen?

Ja Paragraaf 4.4.5 (pag. 65) Subparagraaf 4.5.9.2 (pag. 79)

56

Wordt in het jaarverslag inzicht gegeven in sterftecijfers, bijvoorbeeld door middel van de Hospital Standardised Mortality Rate (HSMR) (cure)?


57

Indien inzicht is gegeven in de sterftecijfers, worden deze cijfers toegelicht?


Onderdeel E – ICT Kwaliteit


58


Blijkt uit het jaarverslag op welke wijze de kwaliteit van ICT en de gegevensverwerking wordt bewaakt?

Governance


59

Is in het jaarverslag een passage opgenomen met betrekking tot IT-governance met daarin ten minste aandacht voor:

Ja, met name i.r.t. EPD ontwikkeling

- de strategie op het gebied van informatisering en automatisering?

Paragraaf 4.2.3 audit (pagina 52) Paragraaf 4.7.1.(pag. 87)

- de wijze waarop ICT kan bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen?

Paragraaf 4.7.1 (pag. 87) Paragraaf 4.7.2 (pag. 88)

- taken/bevoegdheden/verantwoordelijkheden op strategisch, tactisch en operationeel vlak?

Paragraaf 4.7.1 (pag. 87) Paragraaf 4.7.2 (pag. 88) Paragraaf 4.7.3 (pag. 89)

- projectmanagement en programmamanagement?

Paragraaf 4.7.2 (pag. 88)

Actualiteit


60

Is in het jaarverslag een passage opgenomen met betrekking tot ICT waarin wordt ingegaan op:

Ja

- de belangrijkste ontwikkelingen (plannen en veranderingen)?

Paragraaf 4.7 (vanaf pag. 87)

- de status op het gebied van landelijke/regionale gegevensuitwisseling zoals LSP?

Niet expliciet

- de status ten aanzien van het voldoen aan NEN7510/ informatiebeveiliging in de zorg?

Paragraaf 4.3.2 (pag. 57)


Deel II. Jaarrekening


Jaarrekening 2010

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 's-Hertogenbosch

1

2

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis

INHOUDSOPGAVE

6.1

Jaarrekening 2010

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.1.8 6.1.9 6.1.10 6.1.11

Balans per 31 december 2010 Resultatenrekening over 2010 Kasstroomoverzicht over 2010 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Toelichting op de balans per 31 december 2010 Mutatieoverzicht immateriële vaste activa Mutatieoverzicht materiële vaste activa Specificatie ultimo boekjaar onderhanden en gereed gekomen projecten Mutatieoverzicht financiële vaste activa Overzicht langlopende schulden ultimo 2010 Toelichting op de resultatenrekening over 2010

6.2

Overige gegevens

6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6

Vaststelling en goedkeuring jaarrekening Statutaire regeling resultaatbestemming Resultaatbestemming Gebeurtenissen na balansdatum Ondertekening door bestuurders en toezichthouders Controleverklaring

Pagina

7 9 11 13 17 31 32 36 37 38 39

53 53 53 53 53 55

3

4


6.1 Jaarrekening 2010

5

6


6.1 JAARREKENING 2010 6.1.1 BALANS PER 31 DECEMBER 2010 (na resultaatsbestemming) Ref.

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

1 2 3

1.051.069 369.900.072 2.559.879 373.511.020

29.271.846 301.482.900 7.203.080 337.957.826

4 5 6 7 8

22.143 16.771.460 52.079.796 50.138.391 7.139.871 126.151.661

826.164 17.423.474 60.162.705 0 6.033.895 84.446.238

499.662.681

422.404.064

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

9

800.463 23.432.745 7.348.131 31.581.339

800.463 20.575.300 7.329.901 28.705.664

Voorzieningen

10

8.977.575

5.496.574

Langlopende schulden

11

218.310.487

220.472.931

Kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot Kortlopende schulden en overlopende passiva

7 12

0 240.793.280

15.419.898 152.308.997

499.662.681

422.404.064

ACTIVA

Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa Vlottende activa Voorraden Onderhanden projecten uit hoofde van DBC's Vorderingen en overlopende activa Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Liquide middelen Totaal vlottende activa Totaal activa

Ref. PASSIVA Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen

Totaal Passiva

7

8


6.1.2 RESULTATENREKENING 2010 Ref.

2010 €

2009 €

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

13

227.651.512

173.159.719

Niet gebudgetteerde zorgprestaties

14

6.049.119

8.637.443

Omzet DBC's B-segment

15

74.145.839

63.257.842

Subsidies

16

12.525.356

11.222.210

Overige bedrijfsopbrengsten

17

10.176.272

9.769.156

330.548.098

266.046.370

BEDRIJFSOPBRENGSTEN:

Som der bedrijfsopbrengsten

BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten

18

157.106.100

150.873.223

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa

19

66.595.792

22.187.326

Overige bedrijfskosten

20

93.076.020

83.558.286

316.777.912

256.618.835

13.770.186

9.427.535

-10.760.880

-7.024.902

RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING

3.009.306

2.402.633

RESULTAAT BOEKJAAR

3.009.306

2.402.633

2010 €

2009 €

2.849.196 -252.942 -162.506 390.839 184.719 3.009.306

1.831.640 70.479 -504.203 814.925 189.792 2.402.633

Som der bedrijfslasten BEDRIJFSRESULTAAT Financiële baten en lasten

RESULTAATBESTEMMING: Het resultaat is als volgt verdeeld: Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten ziekenhuis Reserve aanvaardbare kosten revalidatiecentrum Bestemmingsreserve egalisatie instandhouding Bestemmingsreserve digitalisering Algemene reserve

21

9

10


6.1.3 KASSTROOMOVERZICHT €

2010 €

€

2009 €

Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat Aanpassingen voor : - afschrijvingen - herwaardering grond - mutaties voorzieningen

13.770.186

66.390.688 166.489 3.481.001

9.427.535

22.309.484 0 2.490.463 70.038.178

Veranderingen in vlottende middelen: - voorraden - mutatie onderhanden projecten DBC's - vorderingen en overlopende activa - vorderingen uit hoofde van financieringstekort resp. overschot - kortlopende schulden (excl.schulden aan kredietinstellingen)

24.799.947

804.021 652.014 8.082.909

94.191 -12.192.163 -1.190.577

-65.558.289

-2.922.688

18.922.928

21.200.359 -37.096.417

Financiële baten Financiële lasten

83.162 -10.844.042

Totaal kasstroom uit operationele activiteiten

4.989.122 190.642 -7.215.544

-10.760.880

-7.024.902

35.951.067

32.191.702

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen immateriële vaste activa Investeringen materiële vaste activa Herrubricering materiële vaste activa Desinvesteringen materiële vaste activa Desinvesteringen financiële vaste activa Investeringen deelnemingen Overige mutaties financiële vaste activa

-27.413.541 -86.236.976 6.242.238 654.707 4.616.484 14.858 44.717

-32.831.709 -126.023.895 0 684.812 318.354 -33.919 -1.259.409 -102.077.513

Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten

-159.145.766

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Nieuw opgenomen leningen Aflossing langlopende schulden Mutatie aflossingsverplichting Overige mutaties eigen vermogen Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten Mutatie geldmiddelen

Mutatie liquide middelen Kortlopende schuld en liquide middelen ultimo 2009 Kortlopende schuld en liquide middelen ultimo 2010 Mutatie

6.000.000 -8.031.121 -131.323 -166.489

100.000.000 -8.025.857 38.375 6.000 -2.328.933 -68.455.379

92.018.518 -34.935.546

-47.191.449 -115.646.828 -68.455.379 11

12


6.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING 6.1.4.1 Algemeen Grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regeling verslaggeving WTZi en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving. Vergelijking met voorgaand jaar De grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van voorgaand jaar. Daar waar nodig zijn reclassificaties doorgevoerd ten behoeve van het inzicht. Groepsmaatschappijen In de jaarrekening van Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) zijn alle instellingen opgenomen waarin direct of indirect overwegende zeggenschap kan worden uitgeoefend. Onderlinge vorderingen, schulden en transacties zijn geëlimineerd, evenals de binnen de groep gerealiseerde omzet en resultaten. In de jaarrekening zijn naast de financiële gegevens van het JBZ de volgende rechtspersonen betrokken: ZIL’96 B.V., Bruine Invent 2002 B.V., Bruine Invent 2003 B.V., Bruine Invent 2004 B.V. en Bruine Invent 2005 B.V. Op grond van artikel 2:407 lid 1 BW zijn Stichting Ondersteuning Ziekenhuiszorg, Stichting Trombosedienst, Stichting Sport Medisch Centrum, Clean Care B.V., Rubigen B.V. en VIR e-Care B.V. niet geconsolideerd. Aan het Ziekenhuis zijn verbonden als steunstichtingen de Stichting Vrienden van de Kapel, Stichting Vrienden Jeroen Bosch Ziekenhuis, Stichting Administratiekantoor BMC, Stichting Health 2 Business en Stichting Bernbosch. Verbonden partijen Alle groepsmaatschappijen, zoals hierboven vermeld, evenals de deelnemingen toegelicht onder de toelichting op de financiële vaste activa worden aangemerkt als verbonden partij. Transacties tussen groepsmaatschappijen worden in de consolidatie geëlimineerd. Het JBZ heeft in 2010 aan Stichting Ondersteuning Ziekenhuiszorg diensten verleend op administratief gebied. De totale omvang van deze dienstverlening bedroeg in 2010 € 95.733. JBZ heeft in 2010 een exploitatiebijdrage ontvangen van Stichting Ondersteuning Ziekenhuiszorg van € 1.674.303. Het JBZ heeft in 2010 aan Stichting Trombosedienst diensten verleend op administratief en personeel gebied. De totale omvang van deze dienstverlening bedroeg in 2010 € 977.531. Het JBZ heeft in 2010 aan Stichting Sport Medisch Centrum diensten verleend op administratief en personeel gebied. De totale omvang van deze dienstverlening bedroeg in 2010 € 323.031. Daarnaast is het JBZ verbonden aan Stichting Zanob en Rubigen B.V., beide samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen op het gebied van respectievelijk farmacie en het fabriceren en vermarkten van rubidiumgeneratoren. Het JBZ heeft in 2010 diensten afgenomen van Stichting Zanob op het gebied van advisering met betrekking tot de bereiding van geneesmiddelen. De totale omvang van deze dienstverlening in 2010 bedroeg € 3.909.000. Met Rubigen B.V. hebben in 2010 geen transacties plaatsgevonden. Activa en passiva Activa en passiva worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld, vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. Toelichtingen op posten in de balans en de resultatenrekening zijn in de jaarrekening genummerd. Immateriële vaste activa Onder de immateriële vaste activa zijn opgenomen die activa welke niet stoffelijk van aard zijn en niet onder de financiele vaste activa zijn gerubriceerd. De immateriële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve jaarlijkse afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. De afschrijvingstermijnen zijn gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van het vaste actief. In overeenstemming met de beleidsregels CU-2002 en CI-1085 van de Nederlandse Zorgautoriteit zijn in 2009 en 2010 de plankosten met betrekking tot de nieuwbouw onder de immateriële vaste activa opgenomen. 13


6.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Hoewel plankosten niet voldoen aan de definitie van immateriële vaste activa volgens de geldende verslaggevingsvoorschriften is deze post op grond van de specifieke regelgeving van de Nza toch als immaterieel vast actief aangemerkt. Conform de genoemde beleidsregels zijn de geactiveerde plankosten in 2010 voor een belangrijk deel volledig (nacalculeerbaar) afgeschreven. Het nog in 2011 af te schrijven bedrag is geherrubriceerd naar de materiële vaste activa. Materiële vaste activa De materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. Vanaf het boekjaar 2006 worden de niet-WTZi/WMG-gefinancierde gronden gewaardeerd op actuele waarde. Hiervoor is een herwaarderingsreserve gevormd. De afschrijvingstermijnen van de materiële vaste activa zijn gebaseerd op de door de Nza voorgeschreven afschrijvingspercentages dan wel de verwachte gebruiksduur van het actief. De inventaris die wordt geleased, is op grond van de jaarverslaggevingsregels met betrekking tot het economisch eigendom in de jaarrekening van het JBZ verantwoord onder de materiële vaste activa. De hieruit voortvloeiende schulden zijn opgenomen onder de langlopende en kortlopende schulden, dan wel geëlimineerd tegen de betaalde leasetermijnen. Het vervallen van het stelsel van bekostiging waarbij een integrale vergoeding voor de werkelijke afschrijvingskosten van vaste activa was opgenomen, kan ook gevolgen hebben voor de waardering van de materiële vaste activa. Het vervallen van het stelsel van bekostiging kan worden aangemerkt als een aanwijzing voor de aanwezigheid van een bijzondere waardevermindering overeenkomstig hoofdstuk 121 bijzondere waardeverminderingen van vaste activa. Door de onzekerheid over de toekomstige bekostigingssystematiek is het nog niet mogelijk om vast te stellen of sprake is van een bijzondere waardevermindering ultimo 2010. Vanwege de landelijke onzekerheden over de hoogte van de toekomstige opbrengsten en het ontbreken van een uniform kader van ervaringsnormen voor bijvoorbeeld een bedrijfswaardeberekening is, overeenkomstig RJ 655 Zorginstellingen, de boekwaarde van de materiële vaste activa ad € 369.900.072 per 31 december 2010 ongewijzigd. Wel worden de geactiveerde instandhoudingsinvesteringen met betrekking tot de locaties GZG en CLZ, als gevolg van de onzekerheid over de toekomstige bekostigingssystematiek, in 3 jaar versneld afgeschreven tot de ingebruikname van de nieuwbouw. Voor 2010 betekent dit een extra afschrijvingslast van € 530.000. Ten aanzien van de geactiveerde trekkingsrechten met betrekking tot deze locaties gaat het JBZ ervan uit dat deze via de Garantieregeling kapitaallasten van de NZa (beleidsregel CU-2001) voor vergoeding in aanmerking komen. Om deze reden is met betrekking tot de trekkingsrechten geen bijzondere waardevermindering doorgevoerd. Op basis van specifieke afspraken met zorgverzekeraars en NZa is de nieuwbouw in 2010 volledig opgeleverd en wordt hierop in 2010 een volledig jaar afgeschreven. Deze specifieke afspraken zijn overeengekomen tussen de NZa, zorgverzekeraars en het JBZ. Financiële vaste activa Deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in ieder geval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Indien sprake is van een duurzame waardevermindering vindt waardering plaats tegen deze lagere waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de resultatenrekening. Hiervan is in 2010 geen sprake.

14


6.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Voorraden Voorraden zijn gewaardeerd tegen kostprijs onder aftrek van een voorziening voor incourantheid. Deze voorziening is statisch bepaald. Onderhanden werk DBC's De onderhanden projecten uit hoofde van DBC's worden gewaardeerd tegen de vervaardigingsprijs, zijnde de kostprijs van de per balansdatum gerealiseerde verrichtingen. De productie van de onderhanden projecten is bepaald door de openstaande verrichtingen te koppelen aan de DBC's die ultimo boekjaar openstonden, onder aftrek van een voorziening voor naar verwachting niet factureerbare (segmentloze) DBC's en (niet-gekoppelde) verrichtingen. Op de onderhanden projecten worden de voorschotten die zijn ontvangen van zorgverzekeraars in mindering gebracht. Vorderingen Vorderingen worden opgenomen voor de nominale waarde. Een voorziening wordt getroffen op de vorderingen op grond van verwachte oninbaarheid. De voorziening is bepaald op basis van de individuele beoordeling van langdurig openstaande vorderingen. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Deze post betreft het jaarlijkse verschil tussen het berekende wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en de gefactureerde vergoedingen in het A-segment ter dekking van het budget. Op het financieringsverschil is een voorziening in mindering gebracht voor mogelijke interpretatieverschillen met zorgverzekeraars en NZa ten aanzien van beleidsregels bij de definitieve vaststelling van het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten. Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas en banktegoeden met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekeningcourant-schulden bij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden. Voor de leningen met betrekking tot de nieuwbouw zijn rente-instrumenten overeengekomen met daarbij een floor en een cap. Gezien de effectieve hedge-relatie op het moment van afsluiten van deze contracten heeft het JBZ ervoor gekozen kostprijs hedgeaccounting toe te passen. De kostprijs van de rente-instrumenten is nihil. Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen per balansdatum af te wikkelen.

6.1.4.3 Grondslagen van resultaatbepaling Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen de baten en de lasten over het verslagjaar, met inachtneming van de hiervoor reeds vermelde waarderingsgrondslagen. De baten en lasten worden toegerekend aan de periode waarop deze betrekking hebben, uitgaande van historische kosten. Verliezen worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn en baten worden verantwoord als deze gerealiseerd zijn. Baten (waaronder nagegekomen budgetaanpassingen) en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd, worden aan dit boekjaar toegerekend.

15


6.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Pensioenen Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft voor haar werknemers een toegezegde pensioenregeling. Hiervoor in aanmerking komende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen welke afhankelijk is van leeftijd, salaris en dienstjaren. De regeling is ondergebracht bij het bedrijfstakpensioenfonds PGGM. Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen in geval van een tekort bij PGGM, anders dan het effect van hogere toekomstige premies. Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft daarom de pensioenregeling verwerkt als een toegezegde-bijdrage-regeling en heeft alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord.

6.1.4.4 Grondslagen van segmentering In de jaarrekening wordt overeenkomstig de Richtlijn Zorginstellingen een segmentatie van de resultatenrekening gemaakt in de volgende segmenten: Ziekenhuis, Revalidatiecentrum en Overige activiteiten. Bij de verdeling van de resultatenrekening per bedrijfssegment is aangesloten op de activiteiten van het bedrijfsproces.

16


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA

1. Immateriële vaste activa De specificatie is als volgt:

Aanloopkosten oudbouw Aanloopverliezen oudbouw Plankosten nieuwbouw Voorziening aanloopkosten Immateriële vaste activa die van derden is verkregen Totaal immateriële vaste activa

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

0 0 0 0 1.051.069 1.051.069

50.643 785.993 27.870.738 -617.981 1.182.453 29.271.846

2010 €

2009 €

29.271.846 27.413.541 13.484.373 42.149.945 1.051.069

0 32.831.709 0 3.559.863 29.271.846

Het verloop van de immateriële vaste activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven:

Boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen Af: herrubricering naar MVA Af: afschrijvingen Boekwaarde per 31 december

Toelichting: In 2010 zijn de aanloopkosten en -verliezen met betrekking tot de oudbouw en de plankosten met betrekking tot de nieuwbouw in overeenstemming met de daarvoor geldende NZa-beleidsregels afgeschreven. Hiertoe zijn de betreffende immateriële vaste activa op basis van relatieve verhoudingen toegerekend aan A- en B-segment. De immateriële vaste activa met betrekking tot het A-segment zijn in 2010 volledig afgeschreven; de immateriële vaste activa met betrekking tot het B-segment voor € 6.205.942. Het in 2011 af te schrijven bedrag met betrekking tot het B-segment (€ 6.205.942) is geherrubriceerd naar de materiële vaste activa, samen met de plankosten van het revalidatiecentrum (€ 1.192.930) en de resterende plankosten van het ziekenhuis (€ 6.085.501), die niet voor compensatie in aanmerking komen. Voor een nadere specificatie van het verloop van de immateriële vaste activa per activagroep wordt verwezen naar het mutatieoverzicht onder 6.1.6.

17



2. Materiële vaste activa De specificatie is als volgt :

Grond Gebouwen Nieuwbouw OK's GZG Installaties nieuwbouw Onderhanden projecten Automobielen Trekkingsrechten Instandhouding Inventaris Automatisering Totaal materiële vaste activa

Het verloop van de materiële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven :

Boekwaarde per 1 januari Bij: overgenomen activa Bij : herrubricering vanuit immateriële vaste activa Bij: investeringen Af: afschrijvingen Af: herrubricering naar immateriële vaste activa Af: herwaardering grond Af: desinvesteringen Boekwaarde per 31 december

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

8.566.026 15.269.946 145.086.105 0 98.977.932 29.856.916 30.894 14.929.434 5.496.644 46.130.805 5.555.370 369.900.072

8.703.618 2.283.985 155.976.503 505.366 0 68.460.990 41.192 21.760.480 7.541.365 32.712.722 3.496.679 301.482.900

2010 €

2009 €

301.482.900 654.707 13.484.373 85.582.269 24.240.743 6.242.238 166.489 654.707 369.900.072

194.835.593 615.489 0 125.408.406 18.691.776 0 0 684.812 301.482.900

Toelichting: In november 2010 is de nieuwbouw opgeleverd en geactiveerd. Het WAZ-pand wordt versneld afgeschreven, zoals overeengekomen met zorgverzekeraars in 2006. De niet WTZi/WMG gefinancierde grond wordt gewaardeerd tegen opbrengstwaarde. Deze is bepaald op basis van een actuele taxatie door een onafhankelijke rentmeester. Voor een nadere toelichting op de materiële vaste activa wordt verwezen naar het overzicht onder 6.1.7. In toelichting 6.1.8 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen projecten. Het JBZ heeft zich tegenover de bank en het Waarborgfonds voor de Zorgsector verbonden een hypotheek te geven op de nieuwbouw. Daarnaast heeft JBZ zich tegenover de gemeente 's-Hertogenbosch verbonden een hypotheek te geven op de parkeergarage en de bijbehorende gronden.

18



3. Financiële vaste activa 31-dec-2010 € 88.397 2.471.482 2.559.879

De specificatie is als volgt : Deelnemingen Overige vorderingen Totaal financiële vaste activa

31-dec-2009 € 43.099 7.159.981 7.203.080

€ 7.203.080 18.000 27.298 39.695 2.198.110 2.418.374 100.000 11.710 2.559.879

Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt : Boekwaarde per 1 januari Bij: verstrekkingen Bij: waardemutatie deelnemingen Bij: waardemutatie ledenrekening Af: herrubricering naar immateriële vaste activa Af: herrubricering naar overige vorderingen Af: aflossingen Af: waardemutatie kapitaalrekening Boekwaarde per 31 december Toelichting: Deelnemingen: - Clean Care B.V. - Rubigen B.V. - VIR e-Care Solutions B.V.

31-dec-2010 € 36.399 18.079 33.919 88.397

31-dec-2009 € 9.180 0 33.919 43.099

75.000 800.000 237.647 680.670 378.165 300.000 0 0 2.471.482

175.000 3.218.374 249.357 680.670 338.470 300.000 2.198.110 0 7.159.981

Toelichting op belangen in andere rechtspersonen of vennootschappen: Verschaft Kapitaalkapitaal belang (in %)

Eigen vermogen

Resultaat

Clean Care B.V. Rubigen B.V. VIR e-Care Solutions B.V. Kapitaalrekening Hervensebaan CV Kapitaalrekening CV Beheer GZG

76.840 26.663 1.011.719 322.572 680.670

25.764 157 163.735 17.334 38.118

Overige vorderingen: - Leningen Stichting Trombosedienst 's-Hertogenbosch e.o. - Vordering inzake verkoop GZG/CLZ - Kapitaalrekening Hervensebaan CV - Kapitaalrekening CV Beheer GZG - Ledenrekening wettelijke aansprakelijkheid - Lening Sport Medisch Centrum - Disagio lening - Vordering Nza

9.180 18.000 33.919 237.647 680.670

51 50 4 89,1 5

In toelichting 6.1.9 zijn overzichten opgenomen voor de financiële vaste activa.

19


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA Clean Care B.V. te 's-Hertogenbosch Het JBZ heeft samen met Asito Participaties B.V. een besloten vennootschap opgericht met als doel facilitaire diensten en schoonmaakdiensten te verlenen en sanitaire voorzieningen te leveren. Het JBZ neemt voor 51% deel in de B.V. Rubigen B.V. te 's-Hertogenbosch Het JBZ is voor 50% deelnemer in Rubigen B.V. De B.V. heeft een vergunning aangevraagd bij het Ministerie van VWS om rubidium te gaan produceren. VIR e-Care Solutions te Arnhem Het JBZ heeft een minderheidsbelang in deze besloten vennootschap, een samenwerkingsverband op het gebied automatisering van revalidatiecentra. Deze aandelen zijn gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Lening Trombosedienst De in 2009 aan de Stichting Trombosedienst verstrekte lening is in 2010 met € 100.000 afgelost. Vordering inzake verkoop GZG/CLZ In 2009 is de verkoopprijs van het CLZ met € 800.000 verhoogd. De premie inzake de verkoop van het GZG is opgenomen bij de diverse overige vorderingen. Kapitaalrekening Hervensebaan CV Deze kapitaalrekening is in 2004 ontstaan als gevolg van de inbreng van de locatie Carolus in een CV waar het JBZ voor 89,1% als commanditair vennoot in deelneemt. De kapitaalrekening neemt af door winstuitkeringen vanuit de CV. Het aansprakelijkheidsbelang van JBZ bij Hervensebaan CV is 1%. Kapitaalrekening CV Beheer GZG Het onroerend goed van de lokatie GZG is ingebracht in een maatschap waarin het JBZ via een CV voor 5% van de ingebrachte waarde deelneemt en aansprakelijk is. Er heeft in 2010 geen kapitaalstorting plaatsgevonden. Ledenrekening wettelijke aansprakelijkheid Deze ledenrekening is door een aantal ziekenhuizen afgesloten bij een onderlinge verzekeringsmaatschappij. De deelnemende ziekenhuizen hebben, naast de reguliere verzekeringspremies, via de ledenrekening gezorgd voor een startkapitaal. Op basis van de laatste gegevens van de verzekeringsmaatschappij is de waarde per 31 december 2010 gesteld op € 378.165. Lening Sport Medisch Centrum Aan Sport Medisch Centrum zijn twee leningen verstrekt met een looptijd van 10 jaar en een jaarrente van 4%. Disagio lening Dit betreft het disagio op de in 2008 afgesloten lening van € 100.000.000. Deze post is in 2010 geherrubriceerd naar de immateriële vaste activa. Vordering NZa Vanaf 2009 zijn de geactiveerde instandhoudingsinvesteringen met betrekking tot de locaties GZG en CLZ versneld afgeschreven voor een bedrag ad € 530.000 per jaar. In afwachting van de definitieve overgangsregeling met betrekking tot de vergoeding van kapitaallasten is voor hetzelfde bedrag een vordering opgenomen op de NZa, die voorzichtigheidshalve volledig is voorzien. 4. Voorraden De specificatie is als volgt : Medische middelen Voedingsmiddelen Hulpmiddelen Kantoormiddelen Totaal voorraden

31-dec-2010 € 0 720 0 21.423 22.143

31-dec-2009 € 583.844 29.335 47.399 165.586 826.164

In de loop van 2010 is het beheer van de voorraad grotendeels overgegaan naar een externe partij. Ultimo 2010 is er geen sprake van incourante voorraden.

20


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA 5. Onderhanden projecten uit hoofde van DBC's De specificatie is als volgt :

Onderhanden projecten DBC's A-segment Onderhanden projecten DBC's B-segment Af: ontvangen voorschotten waarvan doorbetaald aan medisch specialisten

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

36.883.806 16.567.518

39.965.458 11.118.772

-34.511.259

-31.162.792

-2.168.605 16.771.460

-2.497.964 17.423.474

Af: ontvangen voorschotten € 3.103.971 10.634.456 -358.160 -206.032 21.224.721 112.304 0 34.511.259

Saldo per 31-dec-2010 € 6.976.840 -1.287.999 2.764.210 1.522.812 2.775.634 235.079 3.784.884 16.771.460

-40.679.734 6.168.475

Af: voorziening onderhanden projecten Totaal onderhanden projecten De specificatie per onderhanden project is als volgt weer te geven:

Stroom DBC's en zorgverzekeraar AA CZ Menzis Multizorg Uvit Overig Reva Totaal (onderhanden projecten)

Gerealiseerde projectkosten en toegerekende winst A-segment B-segment € € 3.750.362 6.550.954 7.209.642 2.560.710 1.846.237 668.363 1.062.047 317.178 18.645.239 6.451.373 348.959 18.940 4.021.320 0 36.883.806 16.567.518

Af: verwerkte verliezen € 220.505 423.895 108.550 62.444 1.096.258 20.517 236.436 2.168.605

Toelichting: Per balansdatum is er sprake van onderhanden, nog niet afgesloten DBC's. De onderhanden projecten in het A-segment dienen ter dekking van het budget en zijn dus van invloed op de hoogte van het nog te verrekenen bedrag (financieringsverschil). De onderhanden projecten in het B-segment zijn onderdeel van de resultaatbepaling. De onderhanden projecten zijn bepaald op basis van de intern berekende kostprijzen van de uitgevoerde verrichtingen. Er is op basis van een intern gemaakte schatting een voorziening bepaald, omdat een gedeelte van de DBC's naar verwachting niet kan worden gedeclareerd. In de DBC-systematiek wordt later overgegaan tot declaratie van de DBC's in vergelijking met de declaratie van verrichtingen en verpleegdagen in voorgaande jaren. Hierdoor heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis de kosten over een langere tijd moeten voorfinancieren. Om deze reden zijn met zorgverzekeraars bevoorschottingsafspraken gemaakt. Het bevoorschottingsbedrag heeft betrekking op een vertraagde facturering van gemiddeld 2,5 maand.

21


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA 6. Vorderingen en overlopende activa De specificatie is als volgt :

Vorderingen op debiteuren Nog te factureren omzet DBC's Vorderingen op participanten en maatschappijen waarin wordt deelgenomen Overige vorderingen: Rekening-courant Vereveningscommissie Rekening-courant Clearing House Diversen Vooruitbetaalde bedragen: Abonnementen Vooruitbetaalde kosten Nog te ontvangen bedragen: Aflossingsverplichting leningen Totaal vorderingen en overlopende activa

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

29.320.403 13.377.757 1.756.975

31.001.958 18.973.532 2.611.056

0 0 5.010.037

737.615 983.026 4.489.941

87.767 2.526.857

83.183 1.120.344

0 52.079.796

162.050 60.162.705

Toelichting: Op de vorderingen op debiteuren is een voorziening in mindering gebracht van € 644.851 (2009 : € 627.061) voor mogelijk oninbare vorderingen. Op de diverse overige vorderingen is een voorziening voor mogelijke incourantie in mindering gebracht van € 2.748.000 (2009 : € 0). De rekening-couranten van de Vereveningscommissie en van het Clearing House zijn ingelost in 2010. Bij de diverse overige vorderingen is een vordering opgenomen met betrekking tot de verkoop van de locatie GZG in 2011.

22


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA 7. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort

Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Nacalculaties Betalingen/ontvangsten Sub-totaal mutatie boekjaar Saldo per 31 december Voorziening risico nacalculatie

t/m 2008 € -9.844.016

2009 € -2.924.882

Specificatie financieringsverschil in het boekjaar

totaal € -12.768.898

55.233.065

55.233.065 708.542 9.753.682 65.695.289

0 9.844.016 9.844.016

708.542 -90.334 618.208

0 55.233.065

0

-2.306.674

55.233.065

Stadium van vaststelling (per erkenning): Ziekenhuis c Revalidatiecentrum c a = interne berekening b = overeenstemming met zorgverzekeraars

Verloopoverzicht voorziening risico nacalculatie Stand per 1 januari 2010 Vrijval voorziening Dotatie voorziening Stand per 31 december 2010

2010 € 0

52.926.391 -2.788.000 50.138.391

c a c a c = definitieve vaststelling NZA 2010 € -2.651.000 2.651.000 -2.788.000 -2.788.000

Wettelijk budget aanvaardbare kosten Samenwerkingsverbanden Verkeerd beddagen

2010 € 226.848.616 734.646 94.354

2009 € 173.097.862 689.780 159.587

Af: Vergoedingen ter dekking van het wettelijk budget: Opbrengsten DBC A-segment inclusief toeslagen Honoraria-opbrengsten voor specialisten in loondienst Overige opbrengsten Mutatie onderhanden werk DBC A-segment Opbrengst 1e lijn Opbrengst trajecten

153.021.708 2.174.646 7.836.495 -2.752.293 11.680.156 483.839

142.542.424 2.258.343 8.072.116 8.413.647 11.007.214 607.382

55.233.065

1.046.103

31-dec-2010 € 17.849 7.122.022 7.139.871

31-dec-2009 € 13.405 6.020.490 6.033.895

Totaal financieringsverschil 8. Liquide middelen De specificatie is als volgt : Kassen Bank Totaal liquide middelen

23


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 9. Eigen vermogen Het eigen vermogen bestaat uit de volgende componenten:

31-dec-2010 € 800.463 23.432.745 7.348.131 31.581.339

31-dec-2009 € 800.463 20.575.300 7.329.901 28.705.664

Kapitaal Totaal kapitaal

Saldo per Resultaat1-jan-2010 bestemming € € 800.463 0 800.463 0

Overige mutaties € 0 0

Saldo per 31-dec-2010 € 800.463 800.463

Collectief gefinancierd gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven: Reserve aanvaardbare kosten: Ziekenhuis Revalidatiecentrum

Saldo per Resultaat1-jan-2010 bestemming € € 10.183.864 2.849.196 1.100.237 -252.942

Overige mutaties € 32.858 0

Saldo per 31-dec-2010 € 13.065.918 847.295

Bestemmingsreserves: Inventaris Egalisatie instandhouding Medisch archief Onderhoud Nieuwbouw Digitalisering Nieuwbouw revalidatiecentrum Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen

4.667.025 430.981 300.000 1.017.381 1.046.329 1.629.483 200.000 20.575.300

0 -162.506 0 0 0 390.839 0 2.824.587

0 0 0 0 0 0 0 32.858

4.667.025 268.475 300.000 1.017.381 1.046.329 2.020.322 200.000 23.432.745

Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Het verloop is als volgt weer te geven: Algemene reserves: Ziekenhuis Bestemmingsreserves: Herwaarderingsreserve Bestemmingsfondsen: Bestemmingsfonds nieuwbouw Totaal niet-collectief gefinancierd vrij vermogen

Saldo per Resultaat1-jan-2010 bestemming € € 6.252.382 184.719

Overige mutaties € 0

Saldo per 31-dec-2010 € 6.437.101

Totaal eigen vermogen

Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen Kapitaal Het verloop is als volgt weer te geven:

786.499

0

-166.489

620.010

291.020 7.329.901

0 184.719

0 -166.489

291.020 7.348.131

28.705.664

3.009.306

-133.631

31.581.339

24


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA Toelichting: De overige mutaties bestaan enerzijds uit de inbreng van het eigen vermogen van Bruine Invent 2005 B.V. ad € 2.323 en het uitlichten van het negatieve eigen vermogen ad € 30.535 van ZIL97 B.V. als gevolg van liquidatie van de B.V. en anderzijds uit de mutatie van de waardering van de grond op actuele waarde. De bestemmingsreserve inventaris is gericht op de toekomstige afschrijvingen inventaris en financiering van het automatiseringsplan. De egalisatierekening instandhouding is ingaande 1 januari 2008 rechtstreeks overgeboekt naar het eigen vermogen, ingevolge het bepaalde in RJ 655 Zorginstellingen. De bestemmingsreserve medisch archief is gevormd ten behoeve van het maken van de overstap naar een volledig geïntegreerd Electronisch Patiënten Dossier (EPD). De bestemmingsreserve onderhoud is gevormd ten behoeve van het oplossen van knelpunten in het meerjarenonderhoudsplan. De bestemmingsreserve nieuwbouw is gevormd ten behoeve van de bouw van het nieuwe ziekenhuis, die vanaf 2007 van start is gegaan. De bestemmingsreserve digitalisering is gevormd ten behoeve van de kosten, voortvloeiend uit aanvullende investeringen en updates. In 2010 is hier via de resultaatbestemming € 390.839 aan toegevoegd. De bestemmingsreserve nieuwbouw revalidatiecentrum is gevormd ten behoeve van de bouw van het nieuwe revalidatiecentrum die vanaf 2007 van start is gegaan. Het bestemmingsfonds nieuwbouw betreft een legaat, dat conform de notariële akte zal worden aangewend bij de opening van de nieuwbouw. De herwaarderingsreserve is gevormd als gevolg van het waarderen van de grond tegen actuele waarde. De jaarlijkse herwaardering is berekend door de rentmeester en wordt als een rechtstreekse vermogensmutatie verwerkt.

25


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 10. Voorzieningen Saldo per 1-jan-2010 €

Dotatie

Onttrekking

€

€

Saldo per 31-dec-2010 €

Medische aansprakelijkheid Persoonlijk levensfase budget Loonkosten Reorganisatievoorziening Langdurig zieken Uitgestelde beloningen

2.320.598 0 79.207 2.075.000 243.007 778.762

1.498.740 3.098.000 0 0 341.304 0

498.567 0 74.581 403.946 335.393 144.556

3.320.771 3.098.000 4.626 1.671.054 248.918 634.206

Totaal voorzieningen

5.496.574

4.938.044

1.457.043

8.977.575

Het verloop is als volgt weer te geven:

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: 31-dec-2010 Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jr.) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jr.) Hiervan langlopend (> 5 jaar)

355.000 8.623.000 2.156.000

Toelichting per categorie voorziening: Voorziening medische aansprakelijkheid Deze voorziening is gevormd in verband met het eigen risico dat is verbonden aan de verzekering voor medische aansprakelijkheid. De voorziening is gewaardeerd tegen nominale waarde. Voorziening persoonlijk levensfase budget In 2010 is de voorziening gevormd voor de rechten uit hoofde van het Persoonlijk Levensfase Budget (PLB). De voorziening bestaat uit de op basis van de CAO-bepalingen opgebouwde rechten, minus de al bestede rechten. De voorziening is gewaardeerd tegen de contante waarde van de uitgaven die naar verwachting noodzakelijk zijn om de verplichtingen af te wikkelen. De verplichting voor de overgangsregeling voor medewerkers van 50 jaar en ouder ad € 12,1 miljoen is niet in de voorziening opgenomen. Voorziening loonkosten In verband met de herstructurering van het voormalige Bosch Medicentrum, heeft het voormalige BMC een aantal verplichtingen overgenomen. De voorziening is gewaardeerd tegen nominale waarde. Reorganisatievoorziening In 2009 is een voorziening gevormd voor de toekomstige verplichtingen uit hoofde van een reorganisatie naar aanleiding van de betrekking van de nieuwbouw, waarbij twee ziekenhuislocaties worden samengevoegd en met nieuwe technieken en systemen wordt gewerkt. De voorziening is gewaardeerd tegen nominale waarde. Voorziening langdurig zieken Deze voorziening is bestemd voor loondoorbetaling aan langdurig zieke medewerkers tot maximaal 2 jaar. De voorziening is gewaardeerd tegen nominale waarde. Voorziening uitgestelde beloningen Uitgestelde beloningen zijn beloningen, betaalbaar op termijn (langer dan één jaar), onder de voorwaarde van voortduring van het dienstverband. Het gaat hierbij om dienstjarengratificaties en gratificaties bij het bereiken van de ouderdomspensioengerechtigde leeftijd en/of het gebruik maken van de overgangsregeling ruil-OBU of FLEX-pensioen. De voorziening is gewaardeerd tegen contante waarde. 26


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 11. Langlopende schulden De specificatie is als volgt :

31-dec-2010 €

31-dec-2009 €

Schulden aan kredietinstellingen Overige langlopende schulden

217.631.603 678.884

219.285.570 1.187.361

Totaal langlopende schulden

218.310.487

220.472.931

2010 €

2009 €

Stand per 1 januari Bij: nieuwe leningen Af: aflossingen

228.343.716 6.000.000 8.031.121

136.369.573 100.000.000 8.025.857

Stand per 31 december

226.312.595

228.343.716

8.002.108

7.870.785

218.310.487

220.472.931

Het verloop is als volgt weer te geven:

Af: aflossingsverplichting komend boekjaar Stand langlopende schulden per 31 december

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: Kortlopend deel van de langlopende schulden (< 1 jr.), aflossingsverplichtingen Langlopend deel van de langlopende schulden (> 1 jr.) (balanspost) Hiervan langlopend (> 5 jaar)

8.002.000 218.310.000 187.813.000

7.871.000 220.473.000 191.666.000

Toelichting: Voor een nadere toelichting op de langlopende schulden wordt verwezen naar bijlage 6.1.10, overzicht langlopende schulden. De aflossingsverplichting in het komend boekjaar is verantwoord onder de kortlopende schulden.

27


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 12. Kortlopende schulden en overlopende passiva De specificatie is als volgt : Schulden aan kredietinstellingen Crediteuren Aflossingsverplichtingen langlopende leningen Belastingen en sociale premies Schulden terzake pensioenen Nog te betalen salarissen Vakantiegeld Vakantiedagen Overige schulden: Rekening-courant specialisten Rekeningcourantverhoudingen Te betalen rente Diversen Nog te betalen kosten: Kosten schuifplan Te betalen kosten boekjaar Diversen Vooruitontvangen opbrengsten: Sponsorgeld Projecten Diversen Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva

31-dec-2010 € 122.786.699 16.719.891 8.002.108 61.748.494 1.806.541 1.214.856 5.275.229 2.141.375

31-dec-2009 € 53.225.344 15.440.174 7.870.785 45.889.008 1.602.490 989.983 5.050.202 2.443.275

3.983.828 15.943 1.656.183 272.888

5.095.473 32.099 1.497.110 326.150

0 13.417.350 1.197.732

436.638 10.996.738 1.214.375

233.944 281.197 39.022 240.793.280

25.444 139.256 34.453 152.308.997

Toelichting: In de loop van 2007 is het JBZ de volgende kredietfaciliteiten met de huisbankier Abn Amro overeengekomen: 1. Een rekening-courant faciliteit ten behoeve van de exploitatie met een limiet van € 65 miljoen. Doel van deze faciliteit is de financiering van de exploitatie (werkkapitaal) en de post nog in de tarieven te verrekenen. 2. Een rekening-courant faciliteit ten behoeve van de investeringen in de nieuwbouw. Het betreft hier een voorfinanciering van de nieuwbouw van het nieuwe ziekenhuis, het revalidatiecentrum, het GGZ-centrum en de kapel. 3. Een rekening-courant faciliteit ten behoeve van de voorfinanciering van de investeringen in (medische) inventaris en automatisering. 4. Een rekening-courant faciliteit ten behoeve van de voorfinanciering van de investering in de parkeergarage. 5. De ruimte in de rekening-courant nieuwbouwfaciliteit bedraagt per 31 december 2010 € 58,4 miljoen. De belastingen en sociale premies zijn met € 15,9 miljoen toegenomen door de toename van de in 2011 af te dragen BTW.

28


6.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA

Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Het verloop is als volgt weer te geven :

2010 €

2009 €

Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Bij : indexering niet-bestede investeringsruimte Bij : investeringsruimte verslagjaar Af: investeringen verslagjaar

77.049.270 1.302.133 766.927 1.150.532

74.383.081 1.911.645 754.544 0

Beschikbare investeringsruimte per 31 december

77.967.798

77.049.270

Lopende investeringsprojecten leggen het volgende beslag op de beschikbare investeringsruimte

0

- Diverse medische en overige inventarissen worden gehuurd. Op dit moment loopt er een onderzoek van de belastingdienst naar de mogelijke omzet- en vennootschapsbelastingplicht van de verhuurder. Door de belastingdienst zijn naheffingsaanslagen opgelegd, waartegen het JBZ bezwaar heeft aangetekend. De leaseverplichting tot en met 2011 bedraagt € 3.033.214 en tot en met 2015 € 6.102.320. - Wfz-deelnemers zijn via het obligo mederisicodragend. Het obligo bedraagt max. 3% van de boekwaarde van de restantschuld van de geborgde lening. Voor het JBZ gaat het hier om 3% van € 114.302.683 is € 3.429.080. - Het JBZ heeft een huurovereenkomst voor de locatie GZG gesloten voor een periode van 5 jaar tot 1 juli 2010. Het contract is in overleg verlengd tot het moment van verhuizing naar de nieuwbouw. De huur zal in 2011 naar verwachting € 313.100 bedragen. De definitieve huur 2011 wordt bepaald door het moment waarop het JBZ de locatie GZG overdraagt aan de projectontwikkelaar. - Het JBZ heeft een huurovereenkomst voor de locatie Carolus gesloten voor een periode van 6 jaar tot 31 december 2010. De jaarhuur bedraagt in 2010 € 2.677.618 en zal in 2011 € 1.928.276 bedragen. Het contract kan worden verlengd tot het moment van verhuizing naar de nieuwbouw. - In het kader van het nieuw te bouwen ziekenhuis zijn er in 2010 nog niet gefactureerde verplichtingen aangegaan ter waarde van € 25.339.882. Deze verplichtingen zijn niet verantwoord in de balans. - Het JBZ maakt deel uit van de federatie van instellingen voor gezondheidszorg, ouderenzorg en welzijnszorg. Als gevolg hiervan is het JBZ hoofdelijk aansprakelijk voor schulden uit hoofde van deze fiscale eenheid.

29

30

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.6 MUTATIEOVERZICHT IMMATERIELE VASTE ACTIVA Aanloopkosten oudbouw €

Aanloopverliezen oudbouw €

Aanloopkosten nieuwbouw €

Van derden verkregen €

Totaal €

495.831 445.188

3.493.310 3.325.298

31.199.518 3.328.780

1.313.837 131.384

36.502.496 7.230.650

Boekwaarde per 1 januari 2010

50.643

168.012

27.870.738

1.182.453

29.271.846

Mutaties in het boekjaar - investeringen - afschrijvingen A-segment regulier - afschrijvingen B-segment - afschrijvingen via compensatieregeling

0 12.366 0 38.277

617.981 *1) 87.333 0 698.660

26.795.560 809.950 6.205.941 34.166.034

0 131.384 0

27.413.541 1.041.033 6.205.941 34.902.971

- terugname geheel afgeschreven activa aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen

495.831 495.831

4.111.291 4.111.291

44.510.705 44.510.705

0 0

49.117.827 49.117.827

- herrubricering/overboeking naar MVA aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo

0 0 0

0 0 0

13.484.373 0 13.484.373

0 0 0

13.484.373 0 13.484.373

-50.643

-168.012

-27.870.738

-131.384

-28.220.777

Stand per 31 december 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen

0 0

0 0

0 0

1.313.837 262.768

1.313.837 262.768

Boekwaarde per 31 december 2010

0

0

0

1.051.069

1.051.069

50.643

785.993

41.181.925

29.269

42.047.830

Stand per 1 januari 2010 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen

Mutaties in boekwaarde (per saldo)

Waarvan nacalculeerbaar

Afschrijvingspercentage 2,5% *2) 2,5% *2) 2,5% *2) 10% *1) Aangezien de aanloopkosten- en verliezen oudbouw onder de compensatieregeling vallen, is de voorziening op aanloopverliezen oudbouw ad € 617.981 in 2010 vrijgevallen. *2) Dit betreffen de reguliere afschrijvingspercentages. Op basis van de compensatieregeling is het feitelijke afschrijvingspercentage in 2010 hoger.

31

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.7 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 6.1.7.1 WTZi - vergunningsplichtige materiële vaste activa

€

Onderhanden projecten nieuwbouw gebouwen €

15.177.100 12.893.115

159.930.690 3.954.187

7.869.938

2.283.985

0 0 0

€

€

Sub-totaal vergunningsplichtig €

63.413.440 0

0 0

0 0

246.391.168 16.847.302

388.777.610 87.294.710

155.976.503

63.413.440

0

0

229.543.866

301.482.900

0 0 0

7.278.431 0 0

0 0 0

0 0 0

6.205.942 0 0

13.484.373 0 0

13.484.373 -6.586.428 -998.897

28.897 0

0 793.132

-23.495.228 879.543

-51.882.633 0

103.792.797 7.184.375

0 0

28.443.833 8.857.050

85.415.780 24.240.743


0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

10.526.428 10.526.428

- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1.358.950 704.243 654.707

28.897

-793.132

-17.096.340

-51.882.633

96.608.422

6.205.942

33.071.156

68.417.172


7.898.835 0

15.177.100 13.686.247

143.713.893 4.833.730

11.530.807 0

103.792.797 7.184.375

6.205.942 0

288.319.374 25.704.352

469.205.957 99.305.885


7.898.835

1.490.853

138.880.163

96.608.422

6.205.942

262.615.022

369.900.072

0,0%

2%-2,5%-5,25%

2,0%

11.530.807 zie 6.1.8 0,0%

5,0%

5,0%

Grond €

Gebouwen €


7.869.938 0

Boekwaarde per 1 januari 2010 Mutaties in het boekjaar - Herrubricering - activa ex immateriëel vast actief - investeringen - afschrijvingen - investeringen - afschrijvingen


Afschrijvingspercentage

Gebouwen nieuwbouw

Voormalig immateriëel actief

Installaties nieuwbouw

Totaal €

32

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.7 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 6.1.7.2 WTZi - meldingsplichtige materiële vaste activa

Trekkingsrechten €

Instandhoudingen €

Sub-totaal instandhoudings activa €


33.499.632 11.739.152

16.154.197 8.612.832

49.653.829 20.351.984


21.760.480

7.541.365

29.301.845

Mutaties in het boekjaar - Herrubricering - investeringen - afschrijvingen per saldo

-8.143.000 -1.900.762 -6.242.238

0 0 0

-8.143.000 -1.900.762 -6.242.238

1.150.532 1.739.340

0 2.044.721

1.150.532 3.784.061


0 0

1.491.050 1.491.050

1.491.050 1.491.050


0 0 0

0 0 0

0 0 0


-6.831.046

-2.044.721

-8.875.767


26.507.164 11.577.730

14.663.147 9.166.503

41.170.311 20.744.233


14.929.434

5.496.644

20.426.078

5,0%

10,0%

- investeringen - afschrijvingen


33

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.7 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 6.1.7.3 WMG gefinancierde materiële vaste activa

€

Onderhanden projecten inventaris inclusief EPD €

Sub-totaal WMG €

Inventaris €

Lease inventaris ZIL96/01 €

Bruine Invent 2002 t/m 2005 €

Overige lease ZIC €

Automatisering €


44.507.212 19.736.858

10.392.087 9.673.232

17.902.199 11.333.393

1.358.950 704.243

8.666.840 5.170.161

51.490 10.298

5.047.550 0

87.926.328 46.628.185


24.770.354

718.855

6.568.806

654.707

3.496.679

41.192

5.047.550

41.298.143

0 0 0

0 0 0

0 1.556.572 901.865

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 1.556.572 901.865

22.023.731 6.371.155

0 487.044

0 1.747.449

0 0

4.442.851 2.384.160

0 10.298

2.307.594 0

28.774.176 11.000.106

2.423.390 2.423.390

3.443.875 3.443.875

0 0

0 0

1.216.973 1.216.973

0 0

0 0

7.084.238 7.084.238

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1.358.950 704.243 654.707

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1.358.950 704.243 654.707


15.652.576

-487.044

-1.092.742

-654.707

2.058.691

-10.298

2.307.594

17.774.070


64.107.553 23.684.623

6.948.212 6.716.401

19.458.771 13.982.707

0 0

11.892.718 6.337.348

51.490 20.596

7.355.144 0

109.813.888 50.741.675


40.422.930

231.811

5.476.064

0

5.555.370

30.894

7.355.144

59.072.213

10,0%

Annuïteit

Annuïteit

Annuïteit

20,0%

20,0%

0,0%

Mutaties in het boekjaar - Herrubricering - activa ex immateriëel vast actief - investeringen - afschrijvingen - investeringen - afschrijvingen - terugname geheel afgeschreven activa aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen - desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve afschrijvingen per saldo


Automobielen

34

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.7 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA 6.1.7.4 Niet WTZi/WMG gefinancierde materiële vaste activa

Grond €

Gebouwen €

Installaties €

Onderhanden Projecten €

OK's GZG €

Sub-totaal Niet Wtzi/Wmg €


833.680 0

0 0

1.951.140 1.951.140

0 0

2.021.465 1.516.099

4.806.285 3.467.239


833.680

0

0

0

505.366

1.339.046

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

-166.489 0

13.848.335 69.242

2.394.428 24.918

10.970.965 0

0 505.366

27.047.239 599.526


0 0

0 0

1.951.140 1.951.140

0 0

0 0

1.951.140 1.951.140


0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

-166.489

13.779.093

2.369.510

10.970.965

-505.366

26.447.713


667.191 0

13.848.335 69.242

2.394.428 24.918

10.970.965 0

2.021.465 2.021.465

29.902.384 2.115.625


667.191

13.779.093

2.369.510

10.970.965

0

27.786.759

0,0%

2,0%

10,0%

0,0%

25,0%

Mutaties in het boekjaar - Herrubricering - activa ex immateriëel vast actief - investeringen - afschrijvingen - investeringen/herwaardering - afschrijvingen



35


6.1.8.1 SPECIFICATIE PER 31 DECEMBER 2010 ONDERHANDEN EN GEREEDGEKOMEN WTZi-VERGUNNINGPLICHTIGE PROJECTEN Projectgegevens

Nummer

1 2

Brief-nummer

Datum Omschrijving

A.367.24.001.N.1 16-4-2002 Nieuwbouw JBZ Regionaal gezondheidscentrum

Investeringen

gereed €

onderhanden €

Nominaal bedrag €

Index €

Jaar Aangepaste van oplegoedkeuring vering €

WTZi-type

t/m 2009 €

Vergunning Vergunning

53.800.997 9.612.443

0 42.270.190 11.530.807 234.774.197 28.003.596 0 9.612.443 0 10.352.797 1.334.712

262.777.793 11.687.509

63.413.440

0 51.882.633 11.530.807 245.126.994 29.338.308

274.465.302

Totaal

2010 €

Goedkeuringen

2010 2010

6.1.8.2 SPECIFICATIE IN HET BOEKJAAR GEREEDGEKOMEN PROJECTEN Projectgegevens Nummer

1 2 Totaal

Brief-nummer

Datum Omschrijving

A.367.24.001.N.1 16-4-2002 Nieuwbouw JBZ Regionaal gezondheidscentrum

Investeringen WMG €

Overige €

Totaal €

Toekomstige lasten AfschrijRenteving WTZi kosten € €

WTZi-type

WTZi €

Vergunning Vergunning

42.270.190 9.612.443

0 0

0 42.270.190 0 9.612.443

7.910.000 11.950.000 320.000 600.000

51.882.633

0

0 51.882.633

8.230.000 12.550.000

36

Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis 6.1.9 MUTATIEOVERZICHT FINANCIELE VASTE ACTIVA

Clean Care €

Rubigen €

VIR e-Care €

Lening Trombosedienst €

Vordering inzake verkoop GZG €

Kapitaalrekening CV Hervensebaan €

Kapitaalrekening CV Beheer GZG €

Centramed ledenrekening €

Lening SMC €

Disagio lening €

Totaal financiële vaste activa €

Stand 1 januari 2010 Verstrekte financiering Cumulatieve aflossingen

9.180 0

0 0

33.919 0

175.000 0

3.218.374 0

299.148 49.791

1.342.844 662.174

338.470 0

300.000 0

2.313.800 115.690

8.030.735 827.655

Boekwaarde

9.180

0

33.919

175.000

3.218.374

249.357

680.670

338.470

300.000

2.198.110

7.203.080

0 27.219 0 0 0

18.000 79 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 -100.000

0 0 0 0 0

0 0 0 -11.710 0

0 0 0 0 0

0 0 39.695 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

18.000 27.298 39.695 -11.710 -100.000

0 0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

2.418.374 0 2.418.374

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

2.313.800 115.690 2.198.110

4.732.174 115.690 4.616.484

27.219

18.079

0

-100.000

-2.418.374

-11.710

0

39.695

0

-2.198.110

-4.643.201

36.399 0 36.399

18.079 0 18.079

33.919 0 33.919

175.000 100.000 75.000

800.000 0 800.000

299.148 61.501 237.647

1.342.844 662.174 680.670

378.165 0 378.165

300.000 0 300.000

0 0 0

3.383.554 823.675 2.559.879

0,00%

0,00%

0,00%

4,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

4,00%

2,50%

Mutaties boekjaar Verstrekkingen Waardemutatie deelnemingen Waardemutatie ledenrekening Waardemutatie kapitaalrekening Aflossingen Herrubricering Aanschafwaarde Cumulatieve aflossingen

Mutaties in de boekwaarde Stand 31 december 2010 Aanschafwaarde Cumulatieve aflossingen Boekwaarde Afschrijvings- rentepercentages

37


6.1.10 Overzicht langlopende schulden per 31 december 2010

Leninggever

Ned. Waterschapsbank Ned. Waterschapsbank Ned. Waterschapsbank Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Bank Ned. Gemeenten Rabobank Fortis Bank Fortis Bank Achtergest. lening SAK ZIL99 Masterplan Lease-verplichting Totaal

Datum

30.03.2001 30.03.2001 30.03.2001 15.03.1999 13.12.2002 20.02.2003 15.11.2003 12.12.2003 26.01.2004 15.10.1999 01.03.2006 01.10.2010 15.09.1993 01.12.2008 01.12.2009 01.01.2005 01.01.1999 01.01.2005

Restschuld Totale WerkeNieuwe 31 Hoofdsom loop- Soort lening lijke leningen in december tijd rente 2010 2009 € % € € 9.075.605 9.075.605 9.075.605 4.654.877 12.000.000 10.000.000 1.361.340 6.000.000 2.325.000 4.366.781 7.500.000 6.000.000 4.594.525 100.000.000 100.000.000 1.800.000 1.896.766 1.556.573 291.282.677

10 10 10 13 10 10 15 8 10 19 10 20 27 40 40 10 10 10

Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Onderhands Achtergesteld Onderhands Onderhands

2,8200 1.815.122 3,8400 1.815.121 4,3830 1.815.121 4,1900 1.074.552 4,5500 3.600.000 4,0350 4.000.000 4,3300 816.804 3,9900 1.500.000 3,9900 1.162.500 3,5600 2.068.475 3,5900 5.250.000 3,9850 0 4,2700 1.871.843 4,7957 100.000.000 4,9712 100.000.000 4,1450 900.000 492.128 0,5000 162.050 228.343.716

6.000.000

6.000.000

Aflossing 2010 €

Resterende Afloslooptijd in Aflossing Gestelde singsjaren eind 2011 zekerheden wijze 2010 € €

Restschuld Restschuld 31-12-2010 over 5 jaar €

907.561 907.561 0 907.560 907.561 0 907.560 907.561 0 358.033 716.519 0 1.200.000 2.400.000 0 0 1.000.000 3.000.000 272.268 90.756 726.048 750.000 750.000 0 0 232.500 930.000 689.492 229.830 1.838.645 750.000 750.000 4.500.000 0 6.000.000 5.250.000 850.841 170.167 1.701.676 0 100.000.000 90.000.000 0 100.000.000 90.000.000 0 180.000 720.000 185.104 307.024 0 162.050 0 0

1 1 1 2 2 3 8 1 4 8 5 20 10 40 40 4 1 4

8.031.121 226.312.595 187.812.601

Liniair 907.560 Liniair 907.560 Liniair 907.560 Liniair 358.033 Liniair 1.200.000 Liniair 1.000.000 Liniair 90.756 Liniair 750.000 Liniair 232.500 Liniair 229.831 Liniair 750.000 Liniair 150.000 Liniair 170.168 Liniair 0 Liniair 0 Liniair 180.000 Annuït. 168.140 Annuït. 0

WfZ WfZ WfZ Staat WfZ WfZ Staat WfZ WfZ Staat WfZ Gemeente Staat WfZ* Geen* Geen Geen Geen

8.002.108

* het JBZ heeft zich tegenover de gemeente verbonden een hypotheek te geven op de parkeergarage met bijbehorende gronden. ** het JBZ heeft zich tegenover de leninggever en het Waarborgfonds voor de Zorgsector verbonden een hypotheek te geven op de nieuwbouw (exclusief parkeergarage en bijbehorende gronden).

38


6.1.11 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 6.1.11.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING 2010 Segment 1 Ziekenhuis 2010 €

2009 €

216.832.472

163.041.136

6.049.119

8.637.443


74.145.839

63.257.842

Subsidies

12.525.356

11.222.210

9.214.573

8.874.817

318.767.359

255.033.448

148.000.961

142.918.069

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa

66.053.985

18.541.181


90.874.004

84.406.934

Som der bedrijfslasten

304.928.950

245.866.184

BEDRIJFSRESULTAAT

13.838.409

9.167.264

Financiële baten en lasten

-10.760.880

-7.024.902


3.077.529

2.142.362

RESULTAAT BOEKJAAR

3.077.529

2.142.362

2010 €

2009 €

2.849.196 -162.506 390.839 3.077.529

1.831.640 -504.203 814.925 2.142.362

BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Niet gebudgetteerde zorgprestaties


BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten

RESULTAATSBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld:

Reserve aanvaardbare kosten ziekenhuis Bestemmingsreserve egalisatie instandhouding Bestemmingsreserve digitalisering

39


6.1.11.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING 2010 Segment 2 Revalidatiecentrum 2010 €

2009 €

10.819.040

10.118.583


0

0


0

0

Subsidies

0

0

758.639

684.199

11.577.679

10.802.782

9.105.139

7.955.154

541.807

637.484


2.183.675

2.139.665


11.830.621

10.732.303

BEDRIJFSRESULTAAT

-252.942

70.479


-252.942

70.479

RESULTAAT BOEKJAAR

-252.942

70.479

2010 €

2009 €

-252.942

70.479

-252.942

70.479

BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten


BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op materiële vaste activa


Reserve aanvaardbare kosten revalidatiecentrum

40


6.1.11.1 GESEGMENTEERDE RESULTATENREKENING 2010 Segment 3 Overige activiteiten 2010 €

2009 €

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

0

0


0

0


0

0

Subsidies

0

0

Overige bedrijfsopbrengsten

203.060

210.140

Som der bedrijfsopbrengsten

203.060

210.140

Personeelskosten

0

0

Afschrijvingen op materiële vaste activa

0

0


18.341

20.348


18.341

20.348

184.719

189.792

0

0


184.719

189.792

RESULTAAT BOEKJAAR

184.719

189.792

2010 €

2009 €

0 184.719

0 189.792

184.719

189.792

BEDRIJFSOPBRENGSTEN:

BEDRIJFSLASTEN:

BEDRIJFSRESULTAAT Financiële baten en lasten


Reserve aanvaardbare kosten ziekenhuis Algemene reserve

41


2010 €

2009 €

Segment 1 Ziekenhuis Segment 2 Revalidatiecentrum Segment 3 Overige activiteiten

3.077.529 -252.942 184.719 3.009.306

2.142.362 70.479 189.792 2.402.633

Resultaat volgens resultatenrekening

3.009.306

2.402.633

Resultaat volgens gesegmenteerde resultatenrekeningen:

42


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING BATEN 13. Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten € Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten voorgaand jaar Productieafspraken verslagjaar Overheveling productie van A- naar B-segment Overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling Prijsindexatie materiële kosten Groei normatieve kapitaalslasten

2010 €

€

173.097.862

176.371.423

1.526.512 0

429.823 -6.450.283

1.945.393 -189.266 230.432

3.672.462 446.227 274.122 1.986.559

Uitbreiding erkenning en toelating: - loonkosten - materiële kosten

373.606 13.077

4.392.811 -455.564 -16.237

386.683 Beleidsmaatregelen overheid: Korting prestatiecontract Generieke korting 2007 Generieke korting 2008 Generieke korting 2009 Generieke korting 2010

-44.980 -28.554 -30.407 -2.579 -1.369.883

-471.801 -113.716 -67.111 -70.173 -255.344 0

-1.476.403 Nacalculeerbare kapitaalslasten: - rente - afschrijvingen - huur - kapitaallasten naar B-segment - doorberekende kapitaalslasten

4.471.982 458.291 0 1.694.855 21.282

-506.344 3.459.531 5.564.344 -140.631 -1.874.427 22.338

6.646.410 Overige mutaties: Opschoning B-segment Lokale produktiegebonden component Beleidsregel dure geneesmiddelen Overgangsregeling kapitaalslasten Dubieuze debiteuren Diversen Sub-totaal wettelijk budget boekjaar Verkeerd beddagen Correcties voorgaande jaren Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

2009 €

-1.928.449 -87.560 331.531 46.322.735 25.703 17.033

7.031.155 -8.001.339 -798.995 1.079.892 0 0 21.520

44.680.993 226.848.616 94.354 708.542 227.651.512

-7.698.922 173.097.862 159.587 -97.730 173.159.719

43


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING BATEN Toelichting In 2010 is er door het Ministerie van VWS een korting opgelegd; voor het JBZ bedroeg deze € 1.370.000. De prijsindex materiële kosten bedroeg -/- 0,31 % en is verwerkt in het budget. De Ova-ruimte 2010 is door het ministerie van VWS bepaald op 1,75% en is in het budget verwerkt. De toename van het wettelijk budget ten opzichte van 2009 is met name toe te schrijven aan de toename van de afschrijvingskosten van de nieuwbouw (zoals toegelicht onder de immateriële en materiële vaste activa), die voor een belangrijk deel nacalculeerbaar zijn. Het wettelijk budget 2009 is door de Nza definitief vastgesteld. De financiële gevolgen hiervan zijn verwerkt in deze jaarrekening.

14. Toelichting niet-gebudgetteerde zorgprestaties De specificatie is als volgt :

2010 €

2009 €

Zorgprestaties tussen instellingen Zorgprestaties cliënten Zorgprestaties derde compartiment Overige zorgprestaties Eigen bijdragen cliënten

3.538.210 309.552 52.650 1.982.750 165.957

2.822.966 287.207 53.793 5.291.133 182.344

Totaal

6.049.119

8.637.443

Toelichting De zorgprestaties tussen instellingen zijn gestegen door volumegroei bij diagnostische onderzoeken en door hogere ordertarieven. De overige zorgprestaties zijn afgenomen door een daling van de exploitatiebijdrage van Stichting Ondersteuning Ziekenhuiszorg.

15. Omzet DBC's B-segment De specificatie is als volgt :

Gefactureerde omzet DBC B-segment Mutatie onderhanden projecten B-segment DBC's Totaal

2010 €

2009 €

68.697.093 5.448.746 74.145.839

57.573.012 5.684.830 63.257.842

Toelichting De omzet B-segment 2010 is toegenomen ten opzichte van 2009. Dit is met name het gevolg van de doorwerking van de landelijke uitbreiding van het B-segment in 2009 in het boekjaar 2010.

44


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING BATEN 16. Subsidies

ID banen Diverse subsidies Rijkssubsidie vanwege het Ministerie van VWS

2010 €

2009 €

3.874 288.465 12.233.017

6.250 0 11.215.960

12.525.356

11.222.210

2010 €

2009 €

681.344 53.204 162.446 66.461

616.095 72.781 201.367 22.934

3.254.771 88.643 3.418.281 894.201 734.996 821.925

3.074.920 151.300 3.016.322 1.039.616 649.833 923.988

10.176.272

9.769.156

2010 € 119.268.135 16.344.019 10.485.793

2009 € 114.247.971 15.309.002 9.394.416

1.667.257 2.342.515 99.807 252.257 307.496 180.390 1.149.536 152.097.205 5.008.895 157.106.100

1.817.320 2.086.564 136.716 271.112 428.546 218.735 1.183.924 145.094.306 5.778.917 150.873.223

17. Overige bedrijfsopbrengsten De specificatie is als volgt : Overige dienstverlening: Opbrengst restauranten Doorberekende inwoning Doorberekend drukwerk Overige Overige opbrengsten: Doorberekende salarissen en sociale lasten Verhuur inventaris Doorberekende kosten Specialistenfacturering Vergoedingen niet WDS Overige Totaal

LASTEN 18. Personeelskosten De specificatie is als volgt : Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenpremie Andere personeelskosten: Studiekosten Reiskosten woon/werk Kosten outplacement Kosten opleidingsinstituten Wervingskosten Geschenken Overige Sub-totaal Personeel niet in loondienst Totaal personeelskosten

45


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING LASTEN Specificatie gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE's) per segment: Ziekenhuis Revalidatiecentrum Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van full-time eenheden

2010

2009

2.868 148 3.016

2.798 134 2.932

Toelichting De personeelskosten zijn in totaal met € 6.233.000 gestegen. De belangrijkste oorzaken van deze stijging zijn de de CAO-aanpassing van 1 % per 1 juli 2010, de met 0,73% verhoogde eindejaarsuitkering (€ 1.726.000 inclusief wettelijke sociale lasten) en de toename van de pensioenkosten met € 1.091.000. Door het toepassen van de reiskostenregeling heeft er een verschuiving plaatsgevonden tussen salariskosten en reiskosten ad € 1.326.000. Het aantal fte's is ten opzichte van 2009 met 84 gestegen, waardoor de kosten zijn toegenomen met € 2.772.000.

19. Afschrijvingen immateriële en materiële vaste activa De specificatie is als volgt : Nacalculeerbare afschrijvingen: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa Overige afschrijvingen: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa Sub-totaal afschrijvingen Kosten afschrijvingen instandhouding Totaal afschrijvingen

2010 €

2009 €

42.047.830 9.145.307

3.457.748 5.752.777

102.115 15.300.540 66.595.792 0 66.595.792

102.115 12.806.588 22.119.228 68.098 22.187.326

Toelichting De afschrijving op zowel materiële als immateriële vaste activa is toegenomen als gevolg van de oplevering van de nieuwbouw en de versnelde afschrijving van de immateriële vaste activa conform de NZa-beleidsregels.

Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening - vergoeding nacalculeerbare afschrijvingslasten

Afschrijving WTZi - vergunningsplichtige vaste activa Afschrijving WTZi - meldingsplichtige vaste activa Afschrijving WMG - gefinancierde vaste activa Afschrijving niet WTZi/WMG - gefinancierde vaste activa Totaal afschrijvingen volgens verloopoverzichten Afschrijving financieel actief Afschrijving immateriëel actief Eliminatie afschrijvingskosten lease-inventaris

2010 € 8.857.050 3.784.061 11.000.106 599.526 24.240.743 11.710 42.149.945 193.394 66.595.792

46


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING LASTEN 20. Overige bedrijfskosten De specificatie is als volgt :

2010 €

2009 €

Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten Algemene kosten Patiëntgebonden kosten Onderhoud en energiekosten Huur en leasing Dotaties en vrijval voorzieningen

10.618.969 14.557.723 50.909.737 6.106.985 4.666.606 6.216.000

10.648.428 13.124.459 46.297.075 6.133.580 5.249.744 2.105.000

Totaal bedrijfskosten

93.076.020

83.558.286

Toelichting De patiëntgebonden kosten zijn in totaal met € 4.613.000 toegenomen. De belangrijkste oorzaken zijn de hogere kosten voor geneesmiddelen ad € 768.000, de stijging van de kosten voor dure geneesmiddelen ad € 400.000, reagentia ad € 173.000, laboratoriummaterialen ad € 424.000, pacemakers ad € 554.000 en implantaten/protheses ad € 673.000. De hogere patiëntgebonden kosten zijn mede veroorzaakt door een stijging van de productie. De post dotaties en vrijval voorzieningen is substantiëel gestegen door de dotatie aan de voorziening plb-uren en de voorziening incourante vorderingen.

21. Financiële baten en lasten De specificatie is als volgt : Rentebaten Waardeverandering financiëel vast actief Sub-totaal financiële baten Rentelasten Sub-totaal financiële lasten

2010 € -43.467 -39.695 -83.162 10.844.042 10.844.042

2009 € -190.642 0 -190.642 7.215.544 7.215.544

Totaal financiële baten en lasten

10.760.880

7.024.902

2010 €

2009 €

8.328.487 45.944 2.469.611 10.844.042

5.208.046 7.418 2.000.080 7.215.544

Toelichting rentelasten

Langlopende leningen Lease inventaris Kortlopende schulden

De rente op langlopende schulden is toegenomen door de nieuwe lening per 1 december 2009 ad € 100.000.000. Van de rente op langlopende leningen is een bedrag van € 2.523.218 geactiveerd als immateriëel vast actief.

47


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 22. Bezoldiging bestuurders en toezichthouders Welk bestuursmodel is van toepassing op uw Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie?

1. Eindverantwoordelijke Raad van Bestuur met Raad van Toezicht 4. Driehoofdig met voorzitter

De bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2010 is als volgt: prof. dr.

drs.

mw. drs.

P.J.J. de Kubber

B.J.M. Gallé

1-jan-08 Ja

1-jul-92 Ja

1-feb-10 Ja

31-dec-10 Ja

31-dec-10 Nee

31-dec-10 Nee

12

0

0

1 2 100%

1 2 100%

1 2 100%

200.540 0 0 0 10.053 44.687 0 0 255.280 44.400 0 0

208.154 0 0 0 12.405 46.568 0 0 267.127 62.697 51.490 0

155.833 0 0 0 6.894 17.237 0 0 179.964 36.125 0 0

W.J.M. Spaan

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 16a 17

Vanaf welke datum is de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van het bestuur? Tot welke datum was de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuur geweest? Hoeveel maanden is de persoon voorzitter geweest in het verslagjaar? Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? Welke salarisregeling is toegepast? Wat is de deeltijdfactor? (percentage) Bruto-inkomen, incl. vakantiegeld, eindejaarsuitkeringsalaris en andere vaste toelagen a. Waarvan verkoop verlofuren b. Waarvan nabetalingen voorgaande jaren Bruto-onkostenvergoeding Werkgeversbijdrage sociale lasten Werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU Ontslagvergoeding Bonussen Totaal inkomen (9 t/m 14, excl. 9a en b) Cataloguswaarde auto van de zaak Aanschafwaarde auto van de zaak Eigen bijdrage auto van de zaak

De bezoldiging van de leden van de raad van toezicht van de zorginstelling over het jaar 2010 is als volgt: Naam

Functie

drs. M.P.M. de Raad mw. prof. dr. J.M. Bensing drs. A.L.M. Barendregt drs. H.J. van Essen prof. mr. J. Legemaate A.L.J.E. Martens, arts M&G mw. dr. M.J.H. Paes

Voorzitter Vice-voorzitter Lid Lid Lid Lid Lid

Bezoldiging € 15.500 12.000 8.750 10.500 8.250 8.250 7.750 48


6.1.11.2 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 23. Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens (Wopt) De bezoldiging van de functionarissen die over 2010 in het kader van de Wopt verantwoord worden, is als volgt:

1 2 3 4 5

Functionaris (functienaam) In dienst vanaf (datum) In dienst tot (datum) Belastbaar loon (in €) Voorzieningen ten behoeve van beloningen betaalbaar op termijn (in €) Uitkeringen in verband met beëindiging van het dienstverband (in €)

Voorzitter RvB 1-jan-08 31-dec-10 216.184

Lid RvB 1-jul-92 31-dec-10 231.079

44.687

46.568

0

0

Totaal beloning in kader van de Wopt (4, 5 en 6)

260.871

277.647

7

245.835

271.784

6

Beloning 2009

Motivatie overschrijdingen van het gemiddelde belastbare loon per jaar van ministers: Toelichting: Bovenstaande honoreringen zijn marktconform voor de sector.

24. Honoraria accountant

2010 €

2009 €

81.000 21.000 98.000 41.000

77.000 9.000 35.000 66.000

241.000

187.000

De honoraria van de accountant over 2010 zijn als volgt: 1 2 3 4

Controle van de jaarrekening Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en Nacalculatie) Fiscale advisering Niet-controlediensten

Totaal honoraria accountant

49

50


6.2 OVERIGE GEGEVENS

51

52


6.2 OVERIGE GEGEVENS 6.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening De raad van bestuur van Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft de jaarrekening 2010 vastgesteld in de vergadering van 21 april 2011. De raad van toezicht van de Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft de jaarrekening 2010 goedgekeurd in de vergadering van 24 mei 2011. 6.2.2 Statutaire regeling resultaatbestemming In de statuten zijn geen bepalingen opgenomen omtrent de beschikking over het behaalde resultaat. 6.2.3 Resultaatbestemming Het resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in de resultatenrekening. 6.2.4 Gebeurtenissen na balansdatum Er zijn geen belangwekkende gebeurtenissen na balansdatum te vermelden. 6.2.5 Ondertekening door bestuurders en toezichthouders Bestuur:

prof. dr. W.J.M. Spaan, voorzitter

drs. P.J.J. de Kubber

mw. drs. B.J.M. Gallé Toezichthouders:

drs. M.P.M. de Raad

mw. prof. dr. J.M. Bensing

drs. A.L.M. Barendregt

drs. H.J. van Essen

prof. mr. J. Legemaate

mw. drs. E.A.P.M. Thewessen, arts

mw. dr. M.J.H. Paes

53

54


6.2 OVERIGE GEGEVENS 6.2.6 Controleverklaring Wij verwijzen naar de hierna opgenomen verklaring.

55

56

57

58

Inhoudsopgave. Leeswijzer 4 Voorwoord voorzitter raad van bestuur 5 voorzitter raad van toezicht 6 voorzitter medische staf 7

Recommend Documents