Flirten met business angels. groei, waardecreatie & bedrijfsovername. voor professionele ondernemers

groei, waardecreatie & bedrijfsovername

+

Waardecreatie Groeien dankzij Japanse managementfilosofie bedrijfs overdracht Hardnekkige familiekwesties

SPECIAL

INFORMAL INVESTORS Flirten met business angels

voor professionele ondernemers

maart 2010 / € 9,95

VERBORGEN KAMPIOENEN Onbekend, maar wel marktleider

Alles over het overnemen van een bedrijf in één dag!

‘De bodem is bereikt. In 2010 zal de overnamemarkt zich onvermijdelijk herstellen’ Brookz Overname Barometer, december 2009

Timing is cruciaal bij een succesvolle overnamedeal. Nu de markt de bodem heeft bereikt is 2010 het ideale moment om een bedrijf over te nemen. Dit jaar biedt volop kansen voor een groei-acquisitie, management buy-out of management buy-in!

Nationale Overname Dag 2010

De Nationale Overname Dag is een kennis- en netwerk evenement voor (potentiële) overnemers van een bedrijf. De middag bestaat uit een praktijkgericht programma waar u o.a. antwoord krijgt op de volgende vragen: ✓ Hoe vind ik een geschikt bedrijf? ✓ Wat zijn de huidige financieringsmogelijkheden? ✓ Hoe waardeer en beoordeel ik een bedrijf? ✓ Welke rol spelen emoties in het onderhandelingsproces? ✓ Wat zijn belangrijke fiscale en juridische aspecten?

Informatie & inschrijving

De Nationale Overname Dag wordt gehouden op woensdag 14 april 2010. De presentatie wordt verzorgd door Bas van Werven van BNR Nieuwsradio. Het programma begint om 12.00 uur en wordt om 18.00 uur afgesloten met een diner-buffet. Kijk voor meer informatie over het programma en de sprekers op www.nationaleovernamedag.nl

initiatiefnemers

en

hoofdsponsor

inhoud

24 Dossier waardecreatie

Toen Henny de Haas elektrotechnisch bedrijf Hoppenbrouwers overnam, wilde hij vooral een heldere structuur creëren. Niet zonder resultaat; de omzet groeide van tien miljoen in 2001 naar 23,5 miljoen in 2009.

12 Q&A Fred Bos

20 Bedrijfsoverdracht

informal 31 special investors

42 Verborgen kampioenen

‘Wat er bij ons gebeurd is in 2008, iets ergers kun je je als bank nauwelijks voorstellen’, aldus Fred Bos, verantwoordelijk voor zowel Commercial als Private Banking bij Fortis. Een gesprek over het herstel van vertrouwen, de markt en de toekomst.

Wie vroeger investeringskapitaal nodig had kon niet om de bank heen. Nu banken voorzichtiger zijn geworden met investeren, zijn business angels een populair alternatief.

04 | brookz | maart 2010

Familiebedrijven zijn gesloten bastions. Buitenfamiliale bedrijfsoverdracht, ze moeten er vaak niet aan dénken. Het Centrum van het Familiebedrijf adviseert ondernemers toch verder te kijken dan de bloedband.

Onbekend maakt onbemind. Maar dat geldt niet voor deze hidden champions, die in hun nichemarkt de onbetwiste kampioen zijn.

colofon

15 mnd 7 Nieuws De Belastingdienst wil een nieuwe relatie met u. Campagne: ‘Koop een bedrijf’. Dag van de Overname.

10 Bank 2.0

De eeuwenoude bank Oyens & Van Eeghen heeft een nieuwe directie met een missie. ‘De bankier moet weer de vertrouwenspersoon van de klant worden.’

marcel bakker

12 Q&A

12

Fred Bos, verantwoordelijk voor zowel Commercial als Private Banking bij Fortis, signaleert weer wat beweging in de overnamemarkt. Een gesprek over het herstel van vertrouwen, de markt en toekomst.

deals 16 Deal 01 Marco Driedijk, Lucien Laurijsse en Jelle Gerstel Vlamings

18 Deal 02

Eric Uyttenboogaard Mesa Products International

bazaar

32

49 Van Lanschot Academie 51 BOBB pagina 52 Vraag & aanbod Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties

column 58 Annegien Blokpoel

elk nummer

Sietske Raaijmakers

05 Colofon 06 Voorwoord

Brookz is een uitgave van Scope Business Media BV Kerkstraat 54 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel Directie Walter Vesters, Peter Rikhof Hoofdredactie Peter Rikhof, Pierre de Winter Eindredactie Nicole Gommers Vormgeving Wonderworks, Haarlem Basisontwerp Marjolein Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Rob Hartgers, Erik Hofstra, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Dennis Mensink, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos Marketing Marjolein van Leeuwen Adverteren [email protected] Online Martijn Lub Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €149 (ex btw). Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 2 maanden voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 020 311 37 99 of schrijf naar Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Druk Kroonpress, Estland ©2010 Scope Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

16 maart 2010 | brookz | 05

redactioneel Pierre De Winter

Engelen Is er ooit onderzoek gedaan naar de relatie tussen conjunctuur en temperatuur? Een snelle zoekactie op Google levert in ieder geval weinig resultaat op. Maar nu we (op het moment van schrijven) de derde vriesmaand achtereen zijn ingegaan, terwijl de wereld nog maar net van de grootste economische crisis in de naoorlogse geschiedenis aan het bekomen is, zou je bijna gaan geloven in een causale relatie. Helaas, als straks de lente doorbreekt en de fiscus zich over uw jaarcijfers buigt, zijn de economische problemen nog lang niet voorbij. Hoewel het CPB weer economische groei voorspelt, zal er nog jaren bezuinigd worden om de begroting weer op orde te krijgen. En op de financiële markten is het nog altijd huilen met de pet op. De AEX-index hinkstapspringt langzaam uit het dal, Banken keren in de Angelsaksiche wereld weer vrolijk miljardenbonussen uit, maar de kredietkraan staat nog altijd op druppelstand. En dat gaat ook dit jaar niet beter worden, nu banken verwachten binnenkort te moeten voldoen aan nieuwe financieringsvoorwaarden. Krediet wordt steeds duurder betaald. Als u ondanks die malaise toch investeringsplannen hebt, moet u de bank zeker niet links laten liggen. MT-lid Fred Bos van Fortis Bank Nederland vertelt verderop in dit blad dat zijn bank niets liever wil dan een mooie deal financieren. Reken alleen niet op een ruimhartige behandeling, want die kan zelfs Bos u niet geven. Hoe graag hij ook wil. Wie dan wel? Een participatiemaatschappij? Die speuren inderdaad de markt af op zoek naar koopjes. Vraag is alleen of u de twijfelachtige rol van snoepje van de week wilt spelen. Een venture capital fonds dan? Neem van ons aan: schuldfinanciering is voorlopig geen alternatief, en dat is waarschijnlijk maar goed ook. Blijft over de informal investor, ook wel business angel genoemd. Kapitaalkrachtige lieden, die hun geld dezer dagen nauwelijks zien renderen en wel zin hebben in een avontuurtje met een bedrijf waar ze in geloven. De markt voor informal kapitaal is in Nederland nog onderontwikkeld en juist daarom liggen daar kansen. Om die reden vindt u in dit nummer vanaf pagina 31 een special, gewijd aan informal investors. Met informatie over hoe ze opereren, hoe de markt zich ontwikkelt en vooral: hoe u slim met een informal investor omgaat. Best handig, want zoals u zult lezen: niet alle informals opereren zoals je van een engel mag verwachten. Ps Tot slot stel ik mezelf graag even voor: Aangenaam, Pierre de Winter, de nieuwe hoofdredacteur van Brookz. Na jarenlang te hebben geschreven over business, management en ondernemerschap, bood Peter Rikhof, oprichter van dit blad, me de kans om hoofdredacteur te worden. En die kans heb ik met beide handen gegrepen. Wat kunt u van mij verwachten? Vooralsnog gaan we Brookz maken zoals u het gewend bent. Gericht op ondernemerschap en waardecreatie, in uw taal en vanuit uw belevingswereld. Ik wens u en ons een sterk jaar toe. Pierre de Winter [email protected]


15 mnd

p7 Horizontaal toezicht p8 Brits groeikapitaal p9 Psst, bedrijf kopen? p9 Nationale Overname Dag 2010

vinden & kopen van een bedrijf

De Belastingdienst wil u niet meer alleen achteraf controleren, maar een relatie met u aangaan, gebaseerd op begrip en vertrouwen. Wen er alvast maar aan.

H

et cijferseizoen is net achter de rug. De Belastingdienst heeft van het gros van de bedrijven als het goed is de jaarcijfers binnen en kan haar ‘zegenrijke’ werk gaan doen. Leuker kunnen ze het niet maken. Of toch wel? De Nederlandse fiscus is hard bezig aan een charme-offensief richting het bedrijfsleven. En dat offensief zal de komende jaren een heleboel middelgrote en kleinere bedrijven gaan bereiken.

Dat offensief luistert naar de naam ‘Horizontaal toezicht’. ‘De Belastingdienst heeft altijd een werkwijze gehanteerd die was gebaseerd op een relatie van wantrouwen’, vertelt Esther de Leeuw - Senior Beleidsmedewerker bij de Belastingdienst. ‘Daar was kritiek op. Het was ouderwets, niet meer van deze tijd, waarin binnen allerlei bedrijfstakken waarde wordt gecreëerd door nauwere samenwerking in de keten. En het is gewoon in-

ISTOCK

Belastingvriend efficiënt, omdat wij als fiscus achteraf allerlei controlewerk doen, dat bij goed overleg vooraf niet nodig is.’

Control framework Vijf jaar geleden – in 2005 – werd daarom begonnen met een eerste pilot, onder twintig zeer grote Nederlandse bedrijven. Er werden handhavingsconvenanten opgesteld, waarin werd omschreven hoe fiscus en bedrijf met elkaar om gaan, op basis van wederzijds vertrouwen, transparantie en begrip. En die convenanten werden ondertekend. De bedrijven beloofden te zorgen voor een adequaat tax control framework – lees: hun fiscale beheer op orde te hebben en relevante fiscale issues pro-actief aan de Belastingdienst voor te leggen. De Belastingdienst beloofde zijn reactie over voorgelegde fiscale risico’s en onduidelijkheden zo snel moge- »

maart 2010 | brookz | 07

15 mnd vinden & kopen van een bedrijf

lijk te geven, de aanslagen zo snel mogelijk na het indienen van de aangifte vast te stellen en er vindt minder intensief toezicht achteraf plaats. In 2007 is onderzocht hoe dat beviel. De deelnemers bleken zeer tevreden. Horizontaal toezicht leidde volgens hen tot een efficiëntere en effectievere werkwijze en zodoende tot een verbetering van het vestigingsklimaat in ons land. ‘Bedrijven zijn er niet op uit om de fiscus te tillen. Ze willen heus belasting betalen, maar ze willen geen gedoe. Het gaat ze om duide-

nieuws

gaan, wat verandert er dan ten opzichte van de oude situatie? Kool: “Eigenlijk heel weinig. Je ondertekent het convenant – als klein bedrijf bij je accountant, als middelgroot met ons – je brengt zonodig je administratie op orde en alles blijft verder hetzelfde. Behalve als er vervolgens iets gebeurt dat een flinke invloed kan hebben op je fiscale lasten. Een overname bijvoorbeeld. Die meld je. We hebben dan vooroverleg, waarin wordt vastgesteld wat de fiscale consequenties zijn en wat de eventuele knelpunten. Die zit-

‘Bedrijven zijn er helemaal niet op uit om de fiscus te tillen. Ze willen heus belasting betalen, maar ze willen geen gedoe’ lijkheid en de zekerheid dat ze niet na vijf jaar nog eens op het matje geroepen worden voor iets wat bij nader inzien niet klopte’, aldus Programmanager Toezicht Kors Kool. ‘Dat is bij die multinationals zo, maar we hebben inmiddels geleerd dat de meeste ondernemers in het MKB er precies zo over denken.’

Geen verplichting Vandaar dat nu, na de groten – de middelgrote en kleinere bedrijven worden benaderd. De Leeuw: ‘Met middelgrote en zeer grote bedrijven sluiten we individuele convenanten. En om de honderdduizenden kleine bedrijven te bereiken, bewandelen we twee verschillende wegen: we sluiten convenanten af met fiscale dienstverleners als de accountants en belastingadviseurs, die deze werkwijze bij hun cliënten introduceren. Daarnaast sluiten we convenanten met brancheverenigingen, waarin we afspraken maken over branchegebonden fiscale knelpunten.’ Denk aan iets als de afschrijving op een schip in de binnenvaart; zaken waar vaak meningsverschillen over ontstaan. ‘Als daar van tevoren duidelijkheid over bestaat, is er minder gedoe en daar profiteert iedereen van.’ Overigens is horizontaal toezicht niet verplicht, maar besluit een bedrijf het ‘horizontale traject’ in te


ten bijvoorbeeld in de waarderingen die aan de activa in het over te nemen bedrijf worden gegeven. De Belastingdienst verschaft daar zo snel mogelijk duidelijkheid over.’ En als de ondernemer het daarmee oneens is? ‘Dat blijkt niet vaak te gebeuren, maar is er sprake van een fundamenteel fiscaal meningsverschil, dan staat de weg naar de rechter open. Dat is met die grote bedrijven ook een paar keer gebeurd. Lastig, maar die conflicten waren wel kraakhelder en het mooiste was: geen van beide partijen – wij noch het bedrijf in kwestie – ging ‘politiek’ gedrag vertonen. De relatie raakte nooit serieus verstoord.’ Waarom zou je kiezen voor horizontaal toezicht? ‘Ik denk dat heel veel ondernemers geïnteresseerd zijn in een constructieve relatie met de fiscus’, zegt Kors Kool. ‘Het biedt duidelijkheid, snelheid en een boel rust.’ Hoewel er nog wel getoetst wordt door middel van zogenaamd ‘metatoezicht’, waarbij steekproefsgewijs het werk van de intermediairs wordt gemonitord. Kool: ‘Helemaal vrij van controle ben je natuurlijk nooit.’ En wat te doen als je je bedrijf ervoor wilt aanmelden? De Leeuw: ‘Als het goed is gaat dat via de intermediair. Heeft die een convenant met ons afgesloten, dan komen ze er vanzelf mee.’

FINANCE

q&a

webscan

Brits groeikapitaal Nieuwe matching-site voor ondernemers en investeerders

Eind vorig jaar werd het nieuwe Britse webplatform Teamup2gether opgericht; the missing link between smart entrepreneurs and savvy investors. Op Teamup2gether kunnen ondernemers hen plannen scherpslijpen en ze aanbieden aan een uitgebreid netwerk van mogelijke investeerders. Nu alle andere routes voor hun geld vooral teleurstellende rendementen opleveren, is het voor kapitaalbezitters in toenemende mate interessant om eens een gokje te wagen in de startersmarkt. Teamup2together zit tussen de partijen in. Het helpt startende ondernemers met een (voorlopig) gratis Business Evaluation Service en biedt hen een uitgebreid netwerk van adviseurs. Daarnaast catert het platform de financiers in de database met duidelijke, professioneel begeleide businessplannen in een helder format. www.teamup2gether.com

campagne

Psst, bedrijf kopen?

Het aantal overnames van kleine en middelgrote bedrijven is in 2009 flink gezakt door de inmiddels bekende financieringsproblemen, maar de markt voor over te nemen bedrijven van met pensioen gaande babyboomers groeit nog altijd gestaag door tot haar demografische maximum, dat rond 2012 wordt verondersteld. Een gat dat economische schade en banenverlies oplevert, en dus aandacht verdient. Vorig jaar november lanceerden zes maatschappelijke organisaties (KvK, VNO-NCW, MKB-Nederland, NOAB, BOBB en NovAA) samen met het ministerie van Economische Zaken de campagne ‘Koop een bedrijf’. Met geld van EZ werden door de KvK een brochure en enkele videofilmpjes met praktijkverhalen ontwikkeld en ondergebracht op een speciale website van de Kamer van Koophandel (www.kvk.nl/koop). Die actie lijkt behoorlijk succes te hebben gehad, gezien het aantal van ongeveer 30.000 pageviews en meer dan 10.000 downloads dat in die tweemaandelijkse periode is gehaald. ‘Dat betekent dat er op het gebied van bewustwording echt wel iets is bereikt’, meldt marketingmanager Sevkan Cevirgen van de KvK. ‘Alleen is natuurlijk niet te zeggen wat dat in de realiteit oplevert.’ Vandaar dat de actie wegens succes wordt geprolongeerd. Cevirgen: ‘We hebben de actie per 1 maart verlengd. Dan zal er via de leden van de klankbordgroep die bij deze actie betrokken is ook weer publiciteit worden gegenereerd voor het onderwerp.’ En is daar nog een meetbare doelstelling aan verbonden? Cevirgen: ‘In ieder geval willen we die 10.000 downloads herhalen, maar we hopen natuurlijk op meer.’

marcel bakker

Wegens succes geprolongeerd: de actie ‘Koop een bedrijf’.

evenement

Nationale Overname Dag 2010 Peter Paul de Vries is een van de twaalf sprekers op de Nationale Overname Dag 2010, het evenement voor (potentiële) overnemers van een bedrijf.

Uit onderzoek van de Brookz Overname Barometer in december blijkt dat de bodem van de Nederlandse overnamemarkt inmiddels is bereikt. Daarom is 2010 qua timing een ideaal moment voor individuele ondernemers en investeerders om een bedrijf over te nemen. Reden genoeg voor Brookz en SRA om woensdag 14 april in kasteel De Vanenburg in Putten voor de tweede keer de Nationale Overname Dag te organiseren. Het programma begint vanaf 12.00 uur en bestaat uit plenaire sessies en een aantal workshops die worden verzorgd door kennisexperts van o.a. Fortis Bank Nederland, Ecart Invest, Marktlink, Buyinside, Van Oers Corporate Finance, 2Blegal, Scotwork Benelux en Agentschap NL. Naast een keynote van Peter Paul de Vries, CEO van de beursgenoteerde investeringsmaatschappij Value8, over

waardecreatie in het mkb, zal in de workshops dieper worden ingegaan op zaken als search, waardebepaling, due diligence, fiscale & juridische aspecten en onderhandelen. De middag wordt afgesloten met de finale en uitreiking van de SRA-Overname Award, de kwaliteitsprijs voor de meest succesvolle mkbovername in 2008. Onlangs werden de beide regiowinnaars bekend die het 14 april tegen elkaar zullen opnemen. Een onafhankelijke jury selecteerde René Vanhommerig, DGA van bouwonderneming Grausbouw in Brunssum en Ed Magnée, directeur van adviesbureau Alares in Den Haag. De presentatie van de middag is ook dit jaar weer in de vertrouwde handen van Bas van Werven, presenator bij BNR Nieuwsradio. Voor meer informatie: www.nationaleovernamedag.nl



nieuws

BANKIEREN

nieuws

FINANCE

q&a

Bank 2.0

maken deel uit van de nieuwe directie van de eeuwenoude bank Oyens & Van Eeghen. Zij gaan onafhankelijk advies geven aan vermogende families en bedrijven, punt. ‘De bankier moet weer de vertrouwenspersoon van de ondernemer worden.’ pim baljet en pieter van steenbergen

D

oor de economische crisis staat de relatie tussen banken en ondernemers onder spanning. Toen het goed ging kwam de bank graag over de vloer. Een hoger krediet? Geen probleem, maar dan wel inclusief levensverzekering, pensioenregeling of een ander lucratief product. Lucratief voor de bank, welteverstaan. Die gedwongen winkelnering is de reden dat de relatie tussen banken en ondernemers zo onder druk staat, meent

bankiers, onder wie Wilco Jiskoot, Jan Kalff, Wiet Pot en Pim Baljet, hebben een corporate finance-tak toegevoegd aan de eeuwenoude bank en willen zich zo profileren als onafhankelijk adviseur voor grotere bedrijven en vermogende families. Oyens & Van Eeghen is natuurlijk geen nieuwe bank. Integendeel. Ze bestaat al sinds 1797, getuige de oude portretten van statige heren in de gang van het moderne kantoor. De afgelopen jaren richtte de bank zich uitsluitend op vermogensbeheer voor een aantal rijke families. Daar is nu een corporate finance-afdeling aan toegevoegd die familiebedrijven, de kleinere en middelgrote beursgenoteerde bedrijven en andere privately held companies zal adviseren. De directie verwacht een vruchtbare kruisbestuiving tussen deze twee activiteiten. ‘Vaak zie je dat directeuren en grootaandeelhouders het ondernemen na hun carrière niet kunnen laten. Dat zit nu eenmaal in het DNA van het beestje. En zodra een vermogende klant zakelijk actief wordt, ondersteunen wij hem met onafhankelijk advies’, aldus Van Steenbergen. Bijzonder is verder de structuur van de bank. Meer dan 50 procent van het aandelenkapitaal is geplaatst bij onder ande-

‘Onze klanten bereiken we niet via een folder, dat gaat via via’ Pieter van Steenbergen, kersvers directielid van Oyens & Van Eeghen en verantwoordelijk voor corporate finance. ‘Ondernemers hebben behoefte aan een sparringpartner die met ze meedenkt. Dat is de kern van bankieren. De meeste grootbanken zijn in deze tijden echter voornamelijk bezig met hun eigen vermogen.’

Kruisbestuiving Oyens & Van Eeghen zal haar klanten geen producten opdringen om de simpele reden dat ze die niet heeft. Enkele oud-


Pim Baljet (rechts) en Pieter van Steenbergen. Voegden een corporate finance -tak aan Oyens & Van Eeghen toe. Doelgroep: grotere bedrijven en vermogende families. Motto: ‘Wij verkopen niets, maar zijn vertrouwenspersoon’.

re vermogende particulieren. Daarnaast zijn de meeste leden van de Raad van Commissarissen en de directie zelf ook aandeelhouder.

Reputatie Van Steenbergen benadrukt dat het feit dat het management in de aandelen participeert de aandacht voor de lange termijn bevordert. ‘Wij willen een klant niet slechts één keer adviseren, maar een relatie met hem opbouwen. Daarom kiezen we ook voor een bescheiden, platte organisatie. De lijnen zijn kort, ook naar het senior management.’ Enkele namen binnen de nieuwe Raad van Commissarissen waren in het verleden verbonden aan de grote banken. Kunnen wij dat zomaar geloven dat ze het nu echt anders gaan aanpakken? Pim Baljet: ‘Zie het als een kwestie van voortschrijdend inzicht. Ik zie het zo: een aantal van deze mensen zet hun reputatie opnieuw in door zich te verbinden aan deze nieuwe vorm van adviseren omdat ze er in geloven.’ Begin 2010 zocht Oyens & Van Eeghen de publiciteit om haar bestaan wereldkundig te maken. Als het aan Baljet en Van Steenbergen ligt, blijft het daarbij. ‘Onze klanten bereiken we niet via een folder, dat gaat via via. Maar wie wil kan bellen en krijgt desgewenst binnen een paar minuten een directielid of commissaris aan de lijn.’

tekst LINDA HUIJSMANS / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

Meeting Centers Event Centers Hotels Specials

Niet in een hokje te plaatsen Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed werkklimaat. Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de zeventien Hotels, Meeting en Event Centers. Wat is jouw Ultimate Business Bubble? Ga naar regardz.nl en vertel het ons.

regardz.nl

The Ultimate Business Bubble

vinden & kopen van een bedrijf

Fred Bos (1961) trad in dienst bij Fortis Bank Nederland,

maakte carrière als manager bij de bedrijfsonderdelen Shipping, Corporate Banking en Transportation en trad in 1998 toe tot het Central Credit Committee. Was een aantal jaren verantwoordelijk voor het risk management bij de bank en trad in 2002 toe tot de directie van Fortis Nederland. Thans is hij in de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Commercial en Private Banking. Daarnaast zit hij in de besturen van Fortis Foundation Nederland en de Groenbank. Fred Bos studeerde rechten aan de Universiteit van Amsterdam 12 | brookz | maart 2010

nieuws

FINANCE

q&a

Q&A

15 mnd

FRED BOS. FORTIS BANK.

‘ Wij trekken niet zomaar de stekker uit een bedrijf’ is bankieren een stuk soberder geworden. Fred Bos, verantwoordelijk voor zowel Commercial als Private Banking, ziet toch nog kans om af en toe een mooie deal te faciliteren. ‘Veel private klanten komen naar mij toe met de vraag: “Fred, laat me weten als je iets leuks hebt”.’

ook bij fortis bank nederland

G

ezien zijn carrièreverloop lijkt Fred Bos niet het soort bankier aan wie we de kredietcrisis te danken hebben. Met een solide achtergrond in het riskmanagement bij Fortis, waar hij in 1991 terecht kwam en in 1998 toetrad tot het central credit committee, oogt Bos als een man die risico’s zorgvuldig inschat. Desalniettemin heeft ook hij niet kunnen voorkomen dat Fortis drie jaar geleden een risico aanging dat het nooit meer te boven is gekomen: de gedeelde overname van ABN Amro. Sinds de splitsing van de Belgische bankverzekeraar in een Frans en een Nederlands deel, en het besluit om de Nederlandse tak samen te voegen met datzelfde en al even aangeslagen ABN Amro, is er alweer anderhalf jaar voorbij gegaan. Anderhalf jaar waarin Fortis Bank Nederland de wonden heeft gelikt, aan herstel van het eigen vermogen heeft gewerkt en zoveel mogelijk gepoogd heeft een constructieve rol te spelen richting de bedrijven die het in portefeuille heeft. Want het vertrouwen van de

Tekst PETER RIKHOF EN PIERRE DE WINTER / fotografie MARCEL BAKKER

ondernemer – zo zal Fred Bos, sinds 2006 in de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor zowel commercial als private banking, meerdere malen benadrukken – is waar het voor zijn bank allemaal om draait. Banken als de uwe hebben de afgelopen anderhalf jaar menig kredietkraan dichtgedraaid. Terecht of onterecht, veel ondernemers voelden zich in de kou gezet, dus die vertrouwensrelatie waar u het over heeft is nog niet zomaar teruggewonnen. Wat doet Fortis daaraan?

‘Kijk, wat er bij ons gebeurd is in 2008, iets ergers kun je je als bank nauwelijks voorstellen. Maar we hebben vanaf dag één gezegd: wij moeten het vertrouwen als de donder terugwinnen. Dus we zijn volcontinu iedereen gaan informeren: wat zijn wij aan het doen en wat merkt de cliënt daarvan? Er speelde heel veel: Fortis België was weg, de staat ging ons funden en wij moesten zo snel mogelijk gaan herfinancieren. Daar zijn we in geslaagd, overigens ook weer door een deels gegarandeerde financiering vanuit de overheid. Maar je moet wel steeds – stapsgewijs – uit blijven leggen wat je aan het doen bent. Dat stellen de cliënten heel erg op prijs.’ Is dat voldoende?

‘Je kunt vertrouwen alleen maar terugwinnen door A niet weg te lopen, B te zorgen dat je met je cliënten in contact staat en C te laten zien dat je er bent. We zijn er gewoon. We zijn er om te financieren en om te herstructureren. En ja, natuurlijk zijn er gevallen waarin de bank zegt: “Sorry, hier kunnen we niet meer mee door.” Dat zijn meestal net de gevallen die in de pers komen. “Ik had nog maar een ton nodig, maar dat doet de bank niet. En nu gaat een familiebedrijf van driehonderd jaar down the drain.” Dat is heel vervelend en ik wil het ook niet bagatelliseren, maar vaak zit daar wel iets meer achter dan die ene ton die nog nodig was. Fortis Bank Nederland is er in het geheel niet op uit om zomaar de stekker uit een bedrijf trekken. Dat willen we niet voor de ondernemer, maar elke keer dat we dat doen, kost ook de bank geld.’ Heeft u zelf nog klanten in portefeuille?

‘Ja, heel veel. Grote en middelgrote bedrijven vooral. Ik heb – in mijn eerste periode dat ik Commercial Banking mocht leiden – een aantal zogenaamde executive involved-schappen gehad. Daarna heb ik Private Banking geleid en in Risk gezeten. Maar door die »



functies heen heb ik mijn relaties als executive involved gewoon behouden, waarbij ik continu aanspreekpunt ben gebleven voor die cliënten. Daar zitten ook enkele kleinere bedrijven bij.’ Een klant kan u op zaterdagavond gewoon bellen...

Lachend: ‘Ja hoor, en dat gebeurt ook. Sporadisch natuurlijk, maar het gebeurt. En ik vind ook, als je die relatie hebt, dan moet ik er ook voor hem zijn. Ik vind dat je als bankier die verantwoordelijkheid hebt.

nieuws

BANKIEREN

q&a

indekken tegen nieuwe tegenslagen. Anderzijds omdat ze misschien wel een overname willen doen. ‘Ik zie sinds de afgelopen maanden weer wat beweging in de markt. Het zijn bedrijven die de mogelijkheid hebben gehad om in hun sector een kleine oorlogskas te behouden. Die hebben nu wat geld beschikbaar en kijken naar de mindere broeders die wel heel goed bij hun activiteit passen, maar op de een of andere manier in de problemen zijn gekomen.’ En wat voor soort deals zijn dat?

‘Er zit weer wat beweging in de markt. Bedrijven die een kleine oorlogskas hebben kijken naar mindere broeders’ Je moet niet op zijn stoel gaan zitten, maar je moet wel klankbord kunnen zijn en je moet straks ook met een oplossing kunnen komen als-ie met een vraagstuk zit. Het is niet alleen maar praten, je moet ook doen, en kunnen leveren.’

‘Tot nu toe zijn dat voornamelijk overnames. Door sterke bedrijven en sporadisch weer private equity partijen. Die laatste hebben gewoon geld en staan te popelen om daar wat mee te doen. Alleen, er is gewoon niet zoveel. Een deel van hun terughoudendheid heeft ook te maken met de problemen die private equity huizen hebben gehad met hun zwaar gefinancierde deals uit 2005, ‘06 en ‘07. Ze hebben heel hard aan de vermogenspositie moeten werken. En nu zijn we qua leverage weer terug op de niveaus van 2000 tot 2004.’ Wat betekent dat?

Wat is de teneur van de adviezen op dit moment?

‘Heel verschillend. Sommige ondernemers zien het niet meer zo zitten door gebrek aan kapitaal of vanwege hun leeftijd en weten niet meer wat ze met hun bedrijf aan moeten. Maar het is een slecht moment om te verkopen, want je zit in het dieptepunt van de markt. Aan de andere kant zijn er strategische partijen met geld, of private equity-partijen, die nu mooie opportunities zien. Die hebben soms verhoudingsgewijs een mooie prijs voor een bedrijf over, of weten er een goede bestemming voor. Dan kan het nu toch een mooi moment zijn om te verkopen.’ Hoe kijkt u naar de overnamemarkt op dit moment?

‘2009 is een heel rustig jaar geweest. Logisch. We kwamen na de klap van eind 2008 in een soort verlamming terecht. Je zag de omzetten terugvallen met 20, 30, soms wel 40 procent. Bedrijven dachten dus niet direct aan overnames en dat hebben we in 2009 gezien. De markt is nu aan het ‘uitbodemen’. Ondernemers hebben veel aan hun werkkapitaal gedaan, de voorraden zijn afgenomen en waar mogelijk hebben ze lijnen met de bank afgebouwd. Dat klinkt misschien raar, maar bedrijven zijn sinds eind 2008 heel prudent bezig hun schuldfinanciering terug te brengen. Enerzijds omdat cash koning is en men zich wil


‘Nu heb je – afhankelijk van het soort bedrijf – al snel 40, 50 procent eigen vermogen nodig om een overname te kunnen plegen. Tussen 2005 en 2007 kon je voldoen met 20. Schrik niet, ik heb het gezien in de markt.’ Daar hebben jullie natuurlijk nooit aan meegedaan...

‘Nou, ik moet zeggen dat wij daarin heus een rol hebben gespeeld, maar dat wij bewust een prudent beleid hebben gevoerd. In de eerste plaats omdat we niet met deals met krankzinnig hoge leverage mee wilden doen, ten tweede om niet aan deals mee te doen die niet onder governance-structuren vielen en ten derde om altijd te zorgen dat we een gediversificeerde investeringsportefeuille hadden zonder concentratierisico’s. Dat houdt het heel overzichtelijk.’ Zijn er nog meer partijen die weer actief worden?

‘Informal investors. In die hoek gebeurt van alles. Heel leuk. Er komen veel klanten van Private Banking naar mij toe, van: “Fred, vertel me als je iets leuks hebt.” Mensen die middelen beschikbaar hebben en te veel hebben verloren in aandelen. Real estate is ook niet meer het snoepje van de week en hedgefunds zien ze nog even niet zitten. Vaak hebben zij affiniteit met ondernemen en vragen dan expliciet: “geef me eens iets anders.”

‘Daar moet je wel mee oppassen. Als iemand geïnteresseerd is in een bedrijf, moet je ze eerst maar eens met elkaar laten praten en kijken of ze eruit kunnen komen. En pas als er daadwerkelijk een match blijkt te zijn, kunnen wij helpen met de structurering van een dergelijke transactie.’ Helpen de investeringsregelingen die de overheid in het leven heeft geroepen?

‘Jazeker. Je hebt nu drie vormen waarmee gewerkt wordt: het aloude Borgsstellingskrediet, daar is nu de GO-financiering bij gekomen en in de medische wereld de Go Cure-regeling. Gezien ons marktaandeel maken wij als Fortis Bank Nederland naar verhouding veel gebruik van die regelingen. Van de nieuwe transacties denk ik zo’n 10 à 20 procent en zojuist hebben we onze eerste Go Cure-deal gesloten. Wij zien die regelingen echt als een bruikbaar middel; een aantal van die deals had anders niet tot stand kunnen komen.’ Ondernemers klagen veel over de bank. Maar wat vindt u nou veelgemaakte fouten van ondernemers?

‘Toevallig sprak ik gisteren nog een jonge ondernemer met ontzettend leuke plannen. Die is zijn bedrijf aan het opbouwen, maar kán niet ophouden om te praten over wat-ie allemaal gaat doen: “Ik ga naar Duitsland, en ik heb de licence al voor België en ik ga een trainingscenter kopen, enzovoorts.’ Ik zei: “Hou nou even op!” Doe nou de dingen waarmee je het fundament van je onderneming versterkt. Het cement daarvan moet helemaal droog zijn. Is dat niet zo, dan hoeft er maar iets te gebeuren, of het begint weer te schuiven. ‘Een ander – ook jong - heeft iets opgezet met zijn partner. En dat wordt nu steeds groter. Maar die jongen zit nog zelf dingen in te pakken en gaat in persoon bij z’n afnemers langs, terwijl-ie nog altijd een externe boekhouder heeft die de financiën doet. Dat werkt niet. In een dergelijk stadium, als je echt begint te groeien, moet je zorgen dat je een financiële man hebt die jou kan uitdagen. ‘Ik heb legio voorbeelden van bedrijven waar we maar net op tijd bij zijn geweest om het nog drijvende te houden. Dan moest er een extra investeerder bij, moesten we herfinancieren etcetera, want anders was het gewoon echt te veel. Ondernemers kunnen wel roepen om hun bank, maar als ze blijven groeien zonder op het fundament te letten, wordt op een gegeven moment zo’n operatie te groot, dan kan dat niet meer. Je moet stap voor stap opereren.’

Wanneer moeten Fortis en ABN Amro definitief in elkaar geschoven worden?

‘Ja, waar we naar streven, is de juridische fusie op 1 juli. Maar onder allerlei voorbehouden natuurlijk, want deadlines willen nog wel eens opschuiven.’ Is al bekend welke rol u daar zelf in gaat spelen?

‘Ja, ik ga Risk doen, wat betekent dat ik verantwoordelijk zal zijn voor de kredietbeslissingen. We zullen daar heel goed in de gaten moeten houden welke risico’s in global markets worden genomen met de handel in securities, derivaten en al dat soort producten. Want zoiets als eind 2008 is gebeurd, hoop ik niet meer mee te maken.’


deal 01 Marco Driedijk (37), Lucien Laurijsse (33)en Jelle Gerstel (42). Vlamings.

Zaaien en oogsten

marco driedijk, lucien laurijsse en jelle gerstel

kochten Vlamings – handelsonderneming in onder meer zaaizaden – van hun baas.

I

papierwerk, bijvoorbeeld milieuvergunn het westen van Noord-Brabant, Overname 2 juli 2009 ningen, kostte nog een half jaar. De finanwaar uitgestrekte zwarte omgeploegpersoneel 25 medewerkers ciering van de overnamesom kwam van de akkers liggen te wachten tot ze in omzet 21 miljoen euro de ING Bank, Heyboer – een vergelijkhet voorjaar weer worden ingezaaid, staan deal MBO, drie keer 33 procent van de baar bedrijf in Flevoland dat een minderop een industrieterrein in Steenbergen aandelen heidsbelang nam – en van de drie onderloodsen vol stellingen die zakken zaaigoed overnamebedrag meer dan vijf miljoen euro nemers. Alledrie betaalden ze naar en vaten onkruidbestrijdingsmiddelen financiering eigen geld (overwaarde vermogen, maar allemaal kregen ze 33 bevatten. hypotheek en spaargeld), banklening procent van de aandelen van de controleIn het kantoor ernaast zitten Marco (ongeveer driekwart), investeerder uit rende holding. De verschillen in inleg Driedijk, algemeen directeur, en Lucien dezelfde branche (minderheidsbelang) worden met rente verrekend. Het essentiLaurijsse, commercieel directeur van ële uitgangspunt was: allen evenveel zeghandelsonderneming Vlamings. De ongenschap en samen een meerderheidsbelang. derneming voorziet boeren uit de omgeving van zaaizaden, Drie banken wilden financieren. Een goed businessplan, pootaardappelen, gewasbeschermingsmiddelen, kunstmest en drie ondernemers die bedrijf en branche door en door kennen alle andere middelen die ze nodig hebben om hun landbouwen die een maximaal financieel commitment aangaan, gaf sagrond optimaal te benutten. De derde eigenaar, Jelle Gerstel, mengevat de doorslag, vertelt Laurijsse. neemt het bedrijfsleiderschap over in de tweede vestiging in In juli zetten ze hun handtekeningen, vier jaar na de eerste De Mortel, een dorp aan de andere kant van Brabant. verkennende gesprekken. ‘Die tijd heb je bij een familiebedrijf In juli 2009, vier jaar na de eerste gesprekken, namen de nodig om op goede voet verder te kunnen met de vorige eigedrie oud-werknemers Vlamings en AgroCentrum over van hun naar,’ zegt Laurijsse. baas: directeur-eigenaar Harry Vlamings (63). In eerste instantie lieten de partijen hun accountants onderhandelen. Maar die onderhandelingen liepen stuk, met name op de overGroei nameprijs. Als drie sleutelfiguren een management buy-out In 2007, het jaar voor de overname, was de omzet 17 miljoen willen doen, is de prijsbepaling moeilijk. Zeker bij een haneuro. Tijdens de overnameperiode liep die naar 21 miljoen in delsbedrijf waar bijna alle waarde in het personeel zit, dus ook 2009. Vandaar dat werd afgesproken de overname met terugin de kopers zelf. ‘Je gaat niet de hoofdprijs voor jezelf betawerkende kracht op 1 januari 2008 te laten plaatsvinden. ‘Die len,’ zegt Laureijsse. omzetgroei was ook aan onze inspanningen te danken. Door de overnamedatum met terugwerkende kracht te laten plaatsvinden, hoef je niet voor je eigen waardecreatie tijdens de Financiering overnameperiode te betalen,’ zegt Laurijsse. Na een half jaartje adempauze haalden de drie aspirant-onDe ondernemers denken de komende jaren gestaag door te dernemers overnamespecialist Van Oers Corporate Finance kunnen groeien door te investeren in de kennis van hun medeer bij. ‘We zijn helemaal opnieuw begonnen,’ zegt Driedijk. De werkers. Dertien teeltadviseurs, meer dan de helft van het pereigenaar bleek nog andere wensen te hebben. Hij wilde betroksoneel, lopen continu op het land of in de kas om boeren en ken blijven, de panden houden en verhuren, en hij wilde een tuinders bij te staan. Hun vrijblijvende advies genereert de garantie voor de toekomst van zijn personeel. ‘Allemaal zaken verkoop van de handelsonderneming. Laurijsse en Driedijk die wij wel konden bieden, terwijl partijen van buiten niets sluiten groei door een overname niet uit. ‘We houden onze wilden garanderen.’ Harry Vlamings heeft nu nog een kantoor ogen open voor bedrijven uit de omgeving, die op de markt kowaar hij een paar dagen per week zit als adviseur. men. Er zijn nog veel familiebedrijven in deze sector.’ Eind 2008 waren ze eruit, maar het in orde maken van het


tekst mark van baal / fotografie sietske raaijmakers

Marco Driedijk (37) en Lucien Laurijsse (33) opleiding Hogere Agrarische School waren teeltadviseur en manager


deal 02 Eric Uyttenboogaard. Mesa Products.

Handelaar

telkens wanneer eric uyttenboogaard in loon

dienst een deal sloot, dacht hij: ‘en ík dan?’ Een eigen zaak moest daar verandering in brengen.

H

klaart Uyttenboogaard. ‘Als oprichter wil oewel het overnametraject van Deal Gedeeltelijke management buy-in Messing graag zijn kennis delen, want hij een bedrijf soms wel tot andervoor procent (oud-eigenaar 50 procent) wil zijn kindje goed achterlaten.’ half jaar in beslag neemt, was de Bedrijf Mesa Products International in Een bedrijf vanaf nul opbouwen zag deal rond Mesa Products International Doetinchem Uyttenboogaard niet zitten. ‘Ik koop liebinnen vier maanden beklonken. ‘Beide Intermediair AenF Partners Overnamedatum 1 januari 2010 ver een rijdende trein dan met een stilpartijen wilden de snelheid er in houden’, Personeel 10 medewerkers staande trein beginnen, want dan ben je zegt de kersverse eigenaar Eric UyttenFinanciering Winst uit vorige onderneeerder bij het volgende station.’ boogaard (45). ‘En er was een grote wil ming, spaargeld, 50 procent belang Omdat het lastig blijft om de financieaanwezig om er samen uit te komen.’ oud-eigenaar en banklening ring van een mbi rond te krijgen, stapte Het vooraanzicht van het platte beUyttenboogaard met het financieringsdrijfspand verraadt niet dat Mesa een memorandum van intermediair AenF Partners en zijn busigroothandel in consumentenproducten is. De overvolle stellanessplan naar vijf banken. Wat bleek? Vier banken zagen de ges in de magazijnen van het Doetinchemse bedrijf laten echfinanciering van de overname zitten. Uiteindelijk is Rabobank ter een ander beeld zien. Dozen met producten voor het huis– met ABN Amro op een neuslengte achterstand – de bankier houden, fitness en persoonlijke verzorging staan opgestapeld, geworden. ‘De persoonlijke benadering en de financieringsklaar voor verzending naar bouwmarkten, winkels en thuisvorm gaven de doorslag.’ winkels zoals Tel Sell. ‘Ik vind het belangrijk dat producten Ondanks de goede klik tussen Messing en Uyttenboogaard een verhaal vertellen.’ Daarom maakt Mesa ook presentatievibleef de deal tot de laatste dag van het vorige jaar spannend. deo’s van producten die bijvoorbeeld te zien zijn op home ‘Er waren weinig hobbels op de weg, maar op 31 december onshopping-kanalen. derhandelden we nog wel over de laatste punten’, verklapt de nieuwe eigenaar. ‘Dat ging over relatieve begrippen, zoals hoeOpvolging veel de inventaris waard is.’ Na een carrière als senior buyer bij Schoenenreus en Koopman International had Uyttenboogaard eigenlijk genoeg van het in dienst zijn. ‘Wanneer ik een mooie deal maakte voor het Chinese troep bedrijf, dacht ik: en ik dan?’ Na een paar gesprekken met te Een vereiste was dat Messings opvolger ervaring had met het koop staande bedrijven, kwam Mesa op zijn pad. ‘We wisselzaken doen in Azië, want Mesa importeert ruim 95 procent van den onze profielen uit en tijdens een kop koffie bleek dat we op de producten uit dat continent. Uyttenboogaard voldeed daar dezelfde lijn zaten.’ door zijn Aziatische ervaring als senior buyer helemaal aan. Voormalig eigenaar Jan Messing (63) zette het bedrijf in de Samen reisden ze naar het Verre Oosten om kennis te maken etalage omdat hij geen geschikte opvolger vond en hij de penmet leveranciers. ‘De ervaring met Azië heb je écht nodig’, besioengerechtigde leeftijd naderde. Maar helemaal uit beeld zweert Uyttenboogaard. ‘Het is een heel andere cultuur en dat verdwijnen doet de oprichter van Mesa (nog) niet. De managemerk je wanneer je zaken doet met Aziatische bedrijven.’ ment buy-in van Uyttenboogaard gaat namelijk in twee stapBelangrijkste reden dat het Achterhoekse bedrijf de producpen; momenteel hebben de oude en nieuwe eigenaar elk een ten uit Azië haalt, is uiteraard het feit dat de loonkosten op die 50 procentbelang. Over vijf jaar moet Uyttenboogaard het resmanier laag blijven. Maar het vooroordeel dat er daardoor tant van de aandelen verwerven en alleen aan het roer staan. troep uit Azië komt, wuift Uyttenboogaard weg. ‘Je ziet dat de De gedeeltelijke mbi is een bewuste keuze. ‘Bij een overname kwaliteitsstandaard steeds hoger wordt. Er komt allang geen kent de nieuwe eigenaar niet alle ins en outs van het bedrijf”, verrotzooi meer uit China.’


tekst wietze willem mulder / fotografie marcel bakker

Eric Uyttenboogaard (45)

Opleiding Hoger Management Programma van Business School Nederland Was Inkoper bij Schoenenreus en Koopman International


bedrijfsoverdracht

Een hardnekkige familiekwestie familiebedrijven zien buitenfamiliale bedrijfsover

dracht vaak niet zitten en sluiten andere mogelijk heden voor overname uit. Het Centrum van het Familiebedrijf wil alternatieven onder de aandacht brengen. ‘De kans op een interessante overdracht is een stuk groter als je geen oogkleppen op hebt.’

B

edrijfsoverdracht buiten de fami lie, een goed alternatief?’ Zo luidt de titel van de Familiebedrijvenbarometer 2009, die het Centrum van het Familiebedrijf (CFB) recent publiceerde. In samenwerking met ING en BDO heeft CFB onderzocht in hoeverre de recessie van invloed is op de wijze waarop onder nemers hun bedrijf willen verkopen. Als het aan de onderzoekers ligt, is het antwoord op de onderzoeksvraag vol mondig ‘ja’. Althans, indien er (nog) geen geschikte opvolger klaar staat, biedt over dracht buiten de familie zeker uitkomst. Of het nu om een fusie of overname gaat, om overdracht aan een extern manage ment team (management buy in) of om verkoop aan werknemers (management buy out). Toch vindt bedrijfsoverdracht bij familiebedrijven als het aan de onder nemer ligt ‘gewoon’ binnen de familie plaats.

Erfelijk ‘Dat is toch wel een van de meest opval lende zaken die we zijn tegengekomen: de wens die veel ondernemers koesteren om het bedrijf binnen de familie over te dra gen, waarbij zij andere mogelijkheden


uitsluiten’, zegt Ilse Matser, directeur van het CFB. De helft van de familieoverdra gers tot 55 jaar staat open voor een bui tenfamiliale overdracht. Van de overdra gers boven de 55 jaar is dit slechts een kwart. ‘Naarmate je ouder wordt, sta je veel minder open voor een extern bod. Dat in trigeert mij’, zegt Alexander Thomassen, Senior Projectmanager Financial Adviso ry Services bij ING. ‘Je zou juist alle op ties moeten openhouden als je al wat meer op leeftijd bent.’ Volgens Thomas sen staan jonge ondernemers er veel za kelijker in. ‘Zij herkennen hun eigen on dernemerszin in anderen en staan overal voor open.’ Thomassen had verwacht dat er veel meer mbo’s zouden plaatsvinden. Het aantal overdrachten binnen de familie neemt namelijk al jaren langzaam af. ‘On dernemerschap is nu eenmaal niet erfe lijk. Bovendien is het – ook als iemand voldoende gekwalificeerd is en het onder nemerschap in zich heeft – maar de vraag of hij of zij er zin in heeft.’ Toch zien veel ondernemers de mbo over het hoofd. Dat geldt overigens niet voor alle eigenaren. Vooral ondernemers

die hun bedrijf niet als familiebedrijf be stempelen, staan open voor mbo’s en mbi’s. Zij geven vaak leiding aan bedrij ven met minder dan twintig medewerkers en zijn veelal relatief jong. Dit is een indi catie dat buitenfamiliale overdrachten in de toekomst aan terrein winnen.

Vertraging De om zich heen maaiende crisis was ei genlijk aanleiding om de markt voor be drijfsoverdrachten in het mkb weer eens onder de loep te nemen. ‘We voelden op onze klompen aan dat er iets zou gebeu ren in de overnamemarkt’, zegt Thomas sen. ‘Veel ondernemers hadden net drie hele mooie jaren gehad en toen moesten zij met hun bedrijf ineens terug naar de focus. Alle hens aan dek!’ Bedrijfsoverdracht is voor veel onder nemers iets waar ze pas erg laat over na denken. De crisis heeft alleen maar ge zorgd voor nog meer uitstel. Eén op de vier respondenten die binnen drie jaar wil overdragen, geeft aan dat de recessie zorgt voor vertraging van de overdracht. Matser: ‘Ondernemers vinden het nor maal al moeilijk hun bedrijf over te dra gen. Nu is dat nog sterker. Heel begrijpe

tekst dennis mensink / fotografie istockphoto

lijk overigens. Ze willen nu gewoon hun hoofd boven water houden en geven prio riteit aan de dagelijkse bedrijfsvoering en het behouden van klanten. Het idee van een overdracht is maar luxe in tijden van recessie. Richting klanten of de bank is het trouwens ook niet logisch om het schip nu te verlaten.’ De verwachting is dat in de jaren na de recessie duidelijk meer overdrachten plaatsvinden.

Dalende waarde Op ondernemers die de vijftig reeds enige tijd gepasseerd zijn en net voor zichzelf hadden besloten het bedrijf van de hand te doen – binnen of buiten de familie – heeft de crisis misschien wel de grootste invloed gehad, stelt Thomassen. ‘Als de verdiensten dalen, daalt de waarde van de onderneming ook.’ Dat betekent dat de opbrengst van de onderneming lager is en dus het opgebouwde ‘pensioen’ een stuk lager uitvalt. Daar is lang niet iedere ondernemer zich echter van bewust, blijkt

wel uit de familiebedrijvenbarometer. Weinig ondernemers weten precies wat hun bedrijf waard is. Dit geldt vooral voor de ondernemers die een overdracht bui ten de familie wensen; slechts één op de vier zegt een goed beeld te hebben van de marktwaarde. Veel familiebedrijven den ken dat hun onderneming een vaste waarde vertegenwoordigt, maar dat is niet het geval, waarschuwt Thomassen. ‘In crisistijd is hun onderneming toch echt minder waard. Net als op de beurs eigenlijk. Economische voor- en tegen spoed heeft wel degelijk veel invloed op de waarde van de onderneming. Het gaat ook hier om vraag en aanbod.’

Meefinancierende ondernemer Voor managementteams is een lagere be drijfswaardering juist een uitgelezen mo gelijkheid om het bedrijf over te nemen van hun baas. Het bedrijf is immers goed koop. Als de ondernemer hier al voor open staat, is het overigens nog de vraag

of dit lukt. Financiering is nogal eens het knelpunt. ‘Dat is altijd al zo geweest, ook toen het nog beter ging met de economie, maar momenteel werkt dit nog meer rem mend’, zegt Matser, tevens Lector fami liebedrijven aan Hogeschool Windes heim. Thomassen: ‘De mbo heeft als pro bleem dat de kopers nauwelijks eigen middelen hebben om in te brengen. Elke overdracht met geleend geld heeft een flinke inbreng van eigen vermogen nodig, om de lasten voor de onderneming drage lijk te houden.’ Een trend die in crisistijd zijn opwach ting heeft gemaakt, is die van de meefi nancierende overdrager. Een aanzienlijk deel van de ondernemers staat positief te genover het idee om financieel bij te springen om de overname mogelijk te maken, en niet alleen bij overdracht bin nen de familie. Zo is veertig procent van de overdragers bereid met zijn geld – bij voorbeeld via een achtergestelde lening –


bedrijfsoverdracht

‘Kijk goed naar écht alternatieve opties, bijvoorbeeld een zoon en een manager die het bedrijf samen overnemen’ een mbi of mbo mogelijk te maken. Daar door staan de banken ook eerder open voor financiering. ‘Als het gaat om een kapitaalintensief bedrijf kan het bijna niet anders dan dat de ondernemer meefinanciert’, benadrukt Matser. Ze wijst er wel op dat het zittende bestuur en het nieuwe bestuur goede af spraken moeten maken. ‘Zo moet er een Raad van Advies worden opgericht, waar ook de overdrager in zit.’

Alternatieven Zowel banken als advocaten en accountants richten zich volgens Thomassen te veel op de technische aspecten van overdracht, ter wijl het eigenlijk om de emotionele kant gaat. Na de overdracht word je niet meer gebeld, je zit niet meer in de circuits. ‘Ze zeggen wel: je moet vijf jaar uittrekken voor de bedrijfsoverdracht. Ik zeg op mijn beurt: daarvan heb je er vier nodig om aan het idee te wennen dat je het bedrijf straks niet meer leidt. De technische kant is binnen een jaar op te tuigen.’ Juist de emotionele betrokkenheid van ondernemers die al jaren of decennia al les op alles hebben gezet om van hun be drijf een succes te maken, leidt ertoe dat veel van hen het bedrijf liever binnen de familie houden. Indien er een geschikte opvolger binnen de familie is, kan de overdracht vaak ook in crisistijd gewoon


doorgang vinden, aldus de onderzoekers. Dat gebeurt immers veelal met gesloten beurzen, waardoor geen overnamefinan ciering nodig is. Het CFB wil alternatieven van de over name door een familielid onder de aan dacht brengen. Een mbi of een mbo kan beslist uitkomst bieden. ‘In de praktijk betekent het overigens niet dat je zomaar de hoofdprijs vangt voor je bedrijf als je het buiten de familie verkoopt’, zegt Mat ser. ‘Tot voor kort was het bovendien een stuk eenvoudiger om je bedrijf te verko pen aan strategische partijen.’ Thomas sen: ‘Vaak krijgen ondernemers niet de hoogste prijs als zij hun bedrijf verkopen aan medewerkers. Zij moeten geld lenen bij banken of kapitaal ophalen bij inves teerders. Strategische partijen betalen daarentegen een zogenaamde strategi sche premie.’

Oogkleppen Niettemin is de kans op een interessante overdracht volgens de CFB-directeur een stuk groter als je geen oogkleppen op hebt en alle opties open laat. ‘Kijk ook goed naar écht alternatieve opties. Bijvoor beeld een zoon en een manager die het bedrijf samen overnemen. Wees creatief bij het bedenken van scenario’s. Ook bin nen de familie overdragen is dan een goe de, bewuste keuze.’

Staat u open voor overdracht buiten de familie? 7% 10%

49% 30%

Bron: CFB n Nee, ik sta hier niet voor open: 49% n Ja, ik sta open voor een overname: 30% n Ja, ik sta open voor een mbi: 10% n Ja, ik sta open voor een mbo: 7%

Facts

• De gemiddelde familiebedrijfondernemer is 55 jaar oud. Een aanzienlijk deel van deze babyboomers wil zijn bedrijf binnen nu en tien jaar verkopen/overdragen. • In het jaar 2009 zijn er veel minder bedrijven verkocht. De enkeling die zijn onderneming wel van de hand deed, deed dit wellicht om gezondheidsredenen of om een verliesgevende tak af te stoten. • 6 procent van alle ondernemingen is momenteel bezig met de overdracht. • 40 procent van alle ondernemingen heeft al eens eerder een overdracht meegemaakt zowel binnen als buiten het familiebedrijf.

Zo verkoopt u uw bedrijf

Ondernemers die hun bedrijf willen verkopen zijn vooral op zoek naar rust. Logisch, ze worden geconfronteerd met allerlei zaken waar ze onvoldoende verstand van hebben (je verkoopt tenslotte niet elke dag je bedrijf). Een partner die het klappen van de zweep kent is dan onmisbaar.

Diligence is de overnamespecialist van het MKB en helpt u bij het vinden van de juiste koper. Dat doen we met een landelijk netwerk van twaalf onafhankelijke intermediairs (als er één voor u zoekt, zoeken er elf mee). Intermediairs die net als u zelfstandig ondernemer zijn en u alle aandacht geven die nodig is, en meer.

We rusten niet voordat u met een goed gevoel aan een nieuw leven kan beginnen en houden u tijdens het verkoopproces volledig uit de wind, zodat u nog tijd heeft voor uzelf, uw partner, hobby’s of de tuin. Belt u gerust 0318 - 50 21 24 voor een vrijblijvende afspraak met de intermediair bij u in de regio of kijk op onze website.

Diligence 0318 - 50 21 24, www.diligence.nl

E TIIE AT EA RE DECR RD AR AA DO OSSIE R WA D

‘Medewerkers leggen de lat hoger dan hun manager’ stap voor stap nam Henny de Haas elektrotechnisch

bedrijf Hoppenbrouwers over en zette het naar zijn hand. De omzet verdubbelde. De basis van het succes is het continu verbeteren, naar Japans voorbeeld, van bedrijf en vooral werknemers. ‘Iedereen die wil, kan projectleider worden.’

M

idden in Noord-Brabant, aan de rand van het dorp Udenhout, staat het kantoor van Hoppenbrouwers. Een bakstenen gebouw met veel glas. De meerderheid van de tweehonderd medewerkers is ergens in Brabant een elektrotechnische klus aan het doen. ‘Spiegeltje, spiegeltje aan de wand, ben ik zó toonbaar voor de klant?’, staat in grote letters op een twee meter hoge spiegel naast het koffiezetapparaat. Het kantoor van Henny de Haas, directeur-eigenaar, kijkt uit over weilanden. Een wand is gevuld met een gigantisch whiteboard met vijf kolommen van zes kleurige A4’tjes met taartdiagrammen, diagrammen als spinnenwebben, matrices, bullet points en staafdiagrammen. Dit bord is het dashboard van zijn bedrijf. De getallen en grafieken laten zien hoe het gaat. Toch is De Haas beslist geen spreadsheetmanager die zijn bedrijf vanachter zijn bureau stuurt op cijfers. Hij praat juist veel met zijn


mensen. ‘Personeelsbeleid besteed ik niet uit.’ Zijn managementstijl zou je dualistisch kunnen noemen. Hij combineert geduld – ‘van fouten kun je leren’ – met veeleisendheid – ‘we willen de beste zijn’ – focus met flexibiliteit, geloof in cijfers met een sterk geloof in mensen en kan zowel een zachte als een harde manager zijn. ‘Ontslaan hoort er ook bij.’ Ondanks de ingewikkeld ogende sheets op zijn kamer, is zijn managementfilosofie eenvoudig. ‘Slecht gedrag moet je zoveel mogelijk negeren en goed gedrag moet je belonen.’ In praktisch elke andere ruimte van bedrijf, kantoorruimten, magazijn en assemblagehal hangen ook whiteboards met A4’tjes. Ze zijn op exact dezelfde manier gerangschikt als in de kamer van directeur. De Haas veranderde het bedrijf stap voor stap. Aan businessmodel en marktbenadering veranderde niet zo veel, aan de organisatie des te meer.

tekst Mark van Baal / fotografie Peter Bak

Henny de Haas maart 2010 | brookz | 25


Stap 1: de overname Na twintig jaar loondienst bij de technische conglomeraten Stork en GTI ging De Haas in 1999 als afdelingsmanager bij het familiebedrijf Hoppenbrouwers werken. In 2002 kocht hij 20 procent van de aandelen van eigenaar Theo Hoppenbrouwers. Hij vulde dit aan tot 50 procent in 2005 en 75 procent in 2007. Intussen voegde De Haas waarde toe aan het bedrijf. De omzet groeide van tien miljoen in 2001 naar 23,5 miljoen euro in 2009. In 2013, als Hoppenbrouwers 65 wordt, wisselen de laatste aandelen van eigenaar. De waarde hiervan is simpelweg een percentage van de omzet. Ingewikkelder, bijvoorbeeld een multiplier maal de winst, wilde De Haas het niet maken. ‘Zo kom ik niet in de verleiding om te optimaliseren, te gaan schuiven met winst en verlies. Dat leidt alleen maar af.’ De vorige eigenaar heeft niets te klagen wanneer hij de pensioengerechtigde leeftijd bereikt en zijn laatste aandelen verzilvert. ‘De laatste 25 procent aandelen gaat hem waarschijnlijk hetzelfde opleveren als de eerste 75 procent.’ De Haas financierde zijn eerste aandelen met de overwaarde van zijn huis, spaargeld, geld van zijn moeder en een bank. Over het financiële proces haalt hij zijn schouders op. ‘De emotionele impact, na veertig jaar afscheid nemen, is veel groter. Dat gaat geleidelijk.’ Hoppenbrouwers is ambassadeur en adviseur van het bedrijf, maar heeft geen eigen kantoor. ‘Dat hebben we heel bewust zo gedaan.’ Gingen de aandelen geleidelijk over, de leiding kwam praktisch direct bij De Haas terecht. ‘Vanaf 2002 kon ik vrijwel mijn gang gaan en bouwen aan mijn eigen visie, ondanks het feit dat Theo ook nog directeur was.’

Stap 2: De organisatie ‘Ik ga niet op een kistje staan met de woorden “Alles moet anders”,’ zegt De Haas. Integendeel. In plaats daarvan heeft hij de organisatie langzaam naar zijn hand gezet. De filosofie van de vorige eigenaar, dat iedereen alles moest kunnen, liet hij gedeeltelijk los. Hij bracht focus aan. Vroeger liepen allerlei projecten door elkaar heen, vertelt hij. De Haas creëerde een heldere structuur. Hij organiseerde het bedrijf in teams, waarvan de teamleiders rechtstreeks aan de directie rapporteren, of beter gezegd: zelfstandig opereren en advies aan de directie kunnen vragen. Er zit geen managementlaag tussen. Het organogram op het bord achter hem telt nu 22 teams. Ieder team is gefocust op één productmarktcombinatie, bijvoorbeeld scholen, woningbouw of industriële automatisering. ‘Knippen en focussen’ noemt De Haas het. Nu moet iedereen alles kunnen en alles weten binnen zijn productmarktcombinatie. Projectleiders moeten zich gedragen als


ondernemers binnen het bedrijf. ‘Ze moeten kunnen omgaan met alles waar een ondernemer mee te maken krijgt: personeel, techniek, klanten, rendementen en cashflowmanagement. Een projectleider moet vakbekwaam en onderhandelingsbekwaam zijn. We hebben geen managers die alleen de commercie doen en geen verstand van techniek hebben.’ Tekenbevoegdheid tot een bepaald bedrag bestaat niet bij Hoppenbrouwers. Projectleiders mogen zelf beslissen over de projecten. De Haas beslist alleen mee als ze een hulpvraag hebben, bijvoorbeeld als ze diep moeten gaan om een order binnen te halen en hem om advies vragen.‘Soms komt iemand wel langs voor 50.000 euro, maar niet voor 500.000 euro.’ ‘Maar’, benadrukt De Haas, ‘ze komen niet om toestemming vragen. Als ze de helft van een factuur moeten schrappen om een klant tevreden te houden – als dat de oplossing is – dan moeten ze dat gewoon doen.’ Medewerkers hebben een grote vrijheid van handelen, maar alle resultaten, of het nu financiële cijfers of klanttevredenheid betreft, staan voor iedereen te lezen op de borden. ‘Ik wil zo min mogelijk regels, maar we moeten wel weten waar we mee bezig zijn.’

Stap 3: Meetbaarheid en transparantie ‘Hoe meer informatie ik geef, hoe slimmer ze ermee omgaan en hoe betere beslissingen ze kunnen nemen.’ Op de kamer van financieel directeur Marcel de Boer hangt eveneens een bord vol A4’s, voornamelijk met cijfers en grafieken. Middenin is te zien dat de kaspositie van het bedrijf van meer dan drie miljoen euro richting de nullijn meandert. ‘Iedereen mag dit weten. Het is overigens geen probleem. Het betekent gewoon dat we veel onderhanden werk hebben.’ Teams monitoren ook hun eigen banksaldo en hun eigen cashflow – tot en met hun eigen loonkosten – op intranet, laat De Haas zien op zijn computer. ‘Ze moeten hun projecten zo goed mogelijk voorfinancieren om een positieve cashflow te houden.’ Henny de Haas is niet bang dat de informatie op straat komt. ‘Nu kan iedere monteur zien wat we verdienen op een project, of dat we verlies maken. Als hij precies ziet hoeveel marge zijn team maakt, is de kans veel groter dat zijn team een grote marge maakt.’

Het bedrijf Elektrotechnisch installatiebedrijf Hoppenbrouwers – 200 medewerkers; 23,5 miljoen euro omzet in 2009 – bouwt en installeert, om een paar voorbeelden te noemen, besturingskasten voor attracties in de Efteling, regelsystemen voor chemische fabrieken en waterzuiveringsinstallaties, beveiligingsinstallaties, verlichting, telefooninstallaties en glasvezelnetwerken. Hoppenbrouwers werd in 1918 opgericht als garagebedrijf, waar mensen ook terecht konden voor elektrotechnische klussen.

De Haas is niet bang dat mensen die aan een zeer winstgevend project werken, aan het eind van het jaar zeggen: “Kijk eens, ik heb een half miljoen voor Hoppenbrouwers verdiend, ik wil dat terugzien in mijn salaris.” ‘Iemand die veel marge maakt verdient een hogere beloning en een snellere promotie.’ De beloningsstructuur in de vorm van een salarismatrix - staat ook op intranet, dus iedereen weet wat je in een bepaalde functie kunt verdienen. Hoppenbrouwers betaalt 8 procent boven de cao-lonen.



‘Groei is nodig, omdat de meeste mensen meer willen. Als ik de rem erop zet, is er geen persoonlijke ontwikkeling meer mogelijk’ Stap 4: Continu verbeteren en vernieuwen De Haas is fan van de Japanse managementfilosofie van continue procesverbetering. Boven de derde kolom op het bord op zijn kantoor staat dan ook ‘verbeteren en vernieuwen’. Eronder hangen zes sheets met lijstjes en diagrammen in de vorm van spinnenwebben. In het magazijn zijn de vijf s-en – uit het Japans vertaald in Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en in Stand houden, duidelijk toegepast. De steekwagens staan keurig in vakken die op de smetteloze vloer zijn geschilderd. Voor ieder schap staat een lijst met namen en nummers van projecten. Ook hier hangt een groot bord met A4’tjes met doelen en resultaten. Continu verbeteren geldt net zo goed voor het personeel. Toen De Haas begon, was hij de vierde hbo’er in het bedrijf. Nu hebben zestig mensen een hbo-diploma. Hoppenbrouwers nam meer hoger opgeleiden aan en werknemers gingen studeren in hun avonduren. ‘Ik stimuleer mensen zich te ontwikkelen. Ik zoek sleutelfiguren die ondernemer zijn.’ Dit streven gaat ver. Bij Hoppenbrouwers word je geen manager omdat er een plek vrijkomt. De ambities en de talenten van de mensen zijn leidend, niet de organisatiestructuur. ‘Iedereen die projectleider wil worden, kan projectleider worden.’ Als iemand bijvoorbeeld teamleider wil worden en hij is er klaar voor, dan mag hij beginnen opdrachten binnen te halen. ‘Ik wil graag een vestiging in West-Brabant openen. Er loopt al een talentvolle manager rond, die deze ambitie heeft. Ik heb hem gezegd: “kom maar langs als je denkt dat je er klaar voor bent”. Ik bepaal dus niet wanneer de tijd rijp is, hij bepaalt dat.’ Het streven naar meetbaarheid, transparantie en continue verbeteringen is ook terug te vinden in de doelen die hij jaarlijks met mensen en teams afspreekt. Hij laat een voorbeeld van een beoordelingsformulier zien. De omzet bepaalt slechts 10 procent van de eindscore, waarmee de bonus wordt bepaald. Verbeteringen van het team en het proces bepalen 45 procent van de eindscore. Bonussen worden alleen uitgekeerd als het bedrijf als geheel voldoende winst maakt, hoe hoog een individueel team ook scoort. Ook dat is helder en begrijpt iedereen, zegt De Haas. De jaarlijkse doelen laat hij medewerkers het liefst zelf bepalen in plaats van erover te onderhandelen. ‘Mensen willen zelf graag verbeteren. De meesten leggen de lat bijna altijd hoger dan hun manager.’

Stap 5: Personeelstevredenheid ‘Een probleem van een medewerker gaat vóór een probleem van een klant,’ zegt De Haas stellig. ‘Als er een leidinggevende naar


mij toe komt met een probleem, dan maak ik meteen tijd. Zo geef ik het goede voorbeeld. Dan doet die leidinggevende dat ook bij zijn eigen mensen.’ De Haas heeft tevreden medewerkers tot hoogste prioriteit gemaakt. Boven de eerste kolom op het bord achter hem, de belangrijkste, staat dan ook ‘medewerkertevredenheid’. Pas daarna, in de tweede kolom, komt de tweede prioriteit: ‘duurzame relatie met klant’. Regelmatig meet Hoppenbrouwers de medewerkertevredenheid. Ook hier komt een lijst uit voort, die op het bord hangt. Op deze lijst staat ‘plezier in het werk’ bovenaan. ‘Het allerbelangrijkste’, zegt De Haas, ‘is dat iedereen hier fluitend naar zijn werk gaat. Ik ben wel eens drie jaar bezig geweest met iemand die op de verkeerde plek zat, maar soms lukt het gewoon niet, omdat iemand de motivatie of de capaciteit mist.’ Met deze enquêtes in de hand zoekt De Haas continu naar verbeterpunten. Samenwerking bínnen teams scoorde een acht in de laatste enquête, maar de samenwerking tussen de teams een 7,3. Reden om een weekend naar de hei te gaan met de dertig sleutelfiguren – de teamleiders en de directie. De Haas laat de presentatie zien die hij afgelopen weekend gaf. Hij houdt van vergelijkingen met het rijden en vooral winnen van de Tour de France. Op één van de sheets staat een foto van een wielrenner die een fles water aan een teamgenoot geeft. ‘Deze wielrenners vragen hun collega’s toch ook niet om een bonnetje af te tekenen als ze een fles geven?’ Teams worden twee tot vier keer per jaar ge-audit door twee collega’s uit twee andere teams. De twee medewerkers gaan dan in een dag langs een aantal klanten en de teamleden en beoordelen het team op twaalf aspecten. De beoordelingen staan voor iedereen leesbaar op het bord. Zo is te lezen dat een klant aangeeft dat een team eerder expertise van buiten zou kunnen inhuren.

Stap 6: Toekomst Het jaar 2009 was voor Hoppenbrouwers geen crisisjaar. Het bedrijf moest naast de tweehonderd vaste medewerkers vijftig mensen inlenen om het werk aan te kunnen. Bovendien werkten er 68 stagiairs voor kortere of langere tijd mee. ‘Het is de crisis van Balkenende, niet van ons.’ Als reactie op de onheilsboodschap van Balkenende vertelde De Haas zijn personeel: ‘Als de Nederlandse economie met 4 procent gaat krimpen, moeten wij gewoon harder werken om te groeien.’ Door de organisatie in zelfstandige teams op te delen, is het bedrijf schaalbaar geworden. Wie ervaring en talent heeft en graag een nieuw team wil leiden, mag een nieuw team beginnen. Vorig jaar startten twee nieuwe teams op initiatief van twee werknemers: een team machineveiligheid en een team duurza-

me energie. In eerste instantie begint zo’n team met één man, die omzet moet generen. Wanneer hij orders binnenhaalt, dan komen er mensen bij. Omzet is niet heilig. Het eenmansteam machineveiligheid zette vorig jaar slechts 20.000 euro om, maar genereerde wel opdrachten voor andere teams. Het nieuwe team duurzame energie kwam er ook op initiatief van een werknemer. ‘Hij moet eerst

business genereren. De focus ligt eerst op systemen met zonnepanelen, je moet in het begin niet alles tegelijk willen doen.’ Als Hoppenbrouwers gestaag blijft doorgroeien, is een omzet van 30 miljoen in 2013 haalbaar, zegt De Haas. ‘De omzet groeide in 2009 met 20 procent, maar groei is niet het doel. Groei is nodig, omdat de meeste mensen meer willen. Als ik de rem erop zet, is er geen persoonlijke ontwikkeling meer mogelijk.’


“Betere project resultaten door meer financiële grip.” Niels van der Sloot, Projectmanager

Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat.

Logisch denken in business software www.accountview.com Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: [email protected]

spe

cia l

Informal investors een lender of last resort in deze special aandacht voor

in turbulente tijden: de informal investor. Kunnen private investeerders het financieringsgat dat de banken laten liggen opvullen? Hoe gaan ze te werk en vooral: hoe kunt u als ondernemer het best met ze omgaan?


special informal investors

‘Maak informal investment fiscaal aantrekkelijker’ de overheid zet meer dan ooit in op informal

investment, om zo ondernemerschap te stimuleren. Dat werd hoog tijd, want vergeleken met enkele landen om ons heen lopen we nog ver achter met deze alternatieve financieringsvorm.

D

e netwerken van informal investors beleven topdrukte. Ze worden bedolven onder een gigantische stroom businessplannen. Het zijn haast zonder uitzondering plannen van ondernemers die bot vangen bij de bank. Najaar 2009 is door zeven van die netwerken en mede op initiatief van het ministerie van Economische Zaken Business Angels Netwerk Nederland opgericht. BAN Nederland is een koepelorganisatie, met als doel het ondersteunen van informal investment. Behalve een awareness campagne om meer bekendheid te geven aan het fenomeen, besteedt BAN Nederland veel aandacht aan het informeren en trainen van informal investors en ondernemers. ‘De timing was uitstekend, maar dat wisten we niet toen we het plan opvatten, want dat was al voor de crisis in gang gezet’, zegt Harry Helwegen, voorzitter van BAN Nederland. Helwegen verwacht dat de interesse


voor informal investing groot zal blijven, ook als de economie weer op volle toeren draait. ‘Banken hebben een flinke tik gekregen. Ze zijn minder liquide en angstiger geworden.’ Een alternatief om aan investeringskapitaal te komen is het benaderen van vermogende particuliere investeerders, ook wel business angels genoemd. Informals zijn belangrijke leveranciers van zaaien startkapitaal en brengen doorgaans niet alleen geld in (vaak één of enkele tonnen), maar ook kennis, contacten, managementervaring en coaching. ‘Ondernemers die financiering zoeken, gaan vaak eerst naar de bank. Dat kan goedkoper zijn, maar banken hebben veel striktere eisen’, zegt Michiel Bloemer, founder en managing partner van The Informal Investors Network B.V. (TINN Capital). Natuurlijk stapt een informal niet zomaar ergens in. Voorwaarde voor TINN Capital, waarin ruim 500 informals zich hebben verenigd, is bijvoorbeeld dat het

betreffende product gereed is en al omzet genereert.

Zeperd Informal investors investeren ook in start-ups. Zij kunnen op die manier een fors rendement maken op hun investering. ‘Als het goed is, worden hun aandelen fors meer waard. Dat moet ook, want het is puur risicodragend kapitaal. Hoe hoger het risico, hoe meer rendement er tegenover moet staan, want af en toe heb je ook een zeperd als investeerder’, zegt Helwegen. Een informal geeft niet alleen geld, maar is zelf ondernemer (geweest). Hij weet wat het is om risico te nemen. ‘Een informal investeert doorgaans in bedrijven of branches waar hij iets van weet en brengt veel bruikbare kennis en knowhow mee, plus een groot netwerk. Dat levert veel toegevoegde waarde op.’ Tussen de wijze waarop informals opereren, bestaan grote verschillen. Maar al-

tekst dennis mensink / fotografie istockphoto

lemaal voelen ze enige betrokkenheid bij het bedrijf waar ze in investeren. Helwegen: ‘Zijn er problemen? Dan wil de informal zeker meedenken over oplossingen. Uiteraard moet de ondernemer daar wel voor openstaan.’

Spanning Investeren in bedrijven door vermogende particulieren kwam sinds eind jaren negentig op. ‘Mensen die financieel onafhankelijk zijn, zoeken op deze manier nog iets van de spanning die ze kenden tijdens hun werkzame leven. De hele dag golfen en koffiedrinken is het niet. Het gaat ze om de kick, maar dan zonder de eindverantwoordelijkheid’, aldus Bloemer. En hij kan het weten, want Bloemer is zelf ook informal, sinds 1985. ‘Ik investeerde in die tijd heel breed. Inmiddels weet ik: je kunt toch beter gericht in een aantal sectoren investeren. Dat komt het rendement ten goede.’ Nadat hij in 1999 zijn textielonderne-

ming verkocht, startte Bloemer TINN Capital. Hij had ontdekt dat hij in z’n eentje weinig grip had op een onderneming en zocht mede-investeerders om zich aan te spiegelen. ‘Alleen investeren is geen fun. Je hebt minder power als je minderheidsaandeelhouder bent. Het is wel heel spannend als eenling. Dat is voor veel mensen de drive om informal investor te worden. Maar je moet in je eentje wel het nodige geluk hebben om eens een financiële bingo te hebben.’ Veel informals hebben zich inmiddels al aangesloten bij een netwerk. Van de investeerders van het eerste uur zijn er volgens Bloemer overigens niet zo gek veel meer over. ‘Veel van hen zijn in de loop der jaren teleurgesteld; het liep vaak anders dan men het zich had voorgesteld.’ De alsmaar harder wordende wereld vraagt volgens Bloemer om duidelijke afspraken tussen ondernemer en informal. ‘Het begeleiden van informals en ondernemers die met informals in zee gaan is

een echt beroep geworden.’ TINN Capital is tien jaar geleden in dat ‘gat’ gedoken. ‘We hebben een backoffice opgebouwd en hebben een professionaliseringsslag gemaakt. Het is een verdomd serieuze affaire geworden. Inmiddels zijn circa achthonderd informals bij ons aangesloten.’ In het begin investeerde TINN Capital case by case, oftewel: als er overeenstemming was met een ondernemer haalde TINN geld op in het netwerk. Dat was voor de betreffende informals echter nog steeds een vrij groot risico: het kon bingo zijn, maar je kon ook je complete investering verliezen. Daarom begon TINN Capital met fondsen in meerdere bedrijven uit eenzelfde sector. ‘Je creëert een vangnet en een pot geld, waardoor je sneller kunt beslissen.’

Lobby Er zijn al heel wat professionele informals die hun vak verstaan, maar als we kijken naar het totale geïnvesteerde informal ca-



‘Investeerders zoeken de spanning die ze kennen van hun werkzame leven. De hele dag golfen en koffiedrinken is het niet’

pital dan is dat nog veel te weinig, vindt Helwegen. Daarbij maakt de voorzitter van BAN Nederland een vergelijking met de ons omringende landen. ‘Landen als Engeland en Frankrijk zijn natuurlijk veel groter dan Nederland, maar ook verhoudingsgewijs lopen we vergeleken met deze landen nog heel erg achter.’ Somber is Helwegen overigens niet; het betekent dat er nog mogelijkheden te over zijn. Jan Henk Timmer, directeur van het programmabureau van BAN Nederland, wijst wel op een belangrijk verschil met Engeland en de VS. ‘In het Angelsaksische model zijn de verhoudingen veel hiërarchi-

scher. De investeerder staat daar echt boven de ondernemer. Dat zou in Nederland niet kunnen. Daarvoor zijn Nederlandse ondernemers te onafhankelijk.’ Als het aan Helwegen ligt, krijgen informals in Nederland net als hun collega’s in bijvoorbeeld Engeland en Frankrijk substantiëlere fiscale faciliteiten. ‘In Engeland kun je bij de eerstvolgende aangifte meteen een deel van de investering aftrekken van de belasting. Daar heeft die faciliteit enorm bijgedragen aan de opkomst van informal investment.’ BAN Nederland is van plan een lobby te starten om de ministers van Economische

Hulp van de overheid

Het ministerie van Economische Zaken zet sinds enkele jaren sterk in op informal investment. Zo is het ministerie in 2005 al gestart met een Business Angel Programma waarbij het ondernemers op zoek naar risicokapitaal en potentiële business angels voorlicht over informal investment. Recent is het programma uitgebreid met een trainingsprogramma, gericht op het ‘investeringsrijp’ maken van zowel business angels als ondernemers. BAN Nederland verzorgt de uitvoering van het programma. TechnoPartner maakt investeren in technostarters aantrekkelijker via de zogenoemde SEED-faciliteit. De SEED-faciliteit vergroot de financieringsmogelijkheden voor technostarters en creatieve starters en verbetert tegelijkertijd de risico-rendementsverhouding voor investeerders. De overheid verdubbelt via deze voorziening namelijk het totale investeringsbedrag. Sinds 1 januari 2010 is de SEED-faciliteit ook opengesteld voor private fondsen die zich richten op creatieve starters. Voorbeeld van een SEED-fonds is een geheel door informals opgezet fonds Business Angels Technostarters (BAT), dat met kleine bedragen investeert in jonge technostarters. BAT staat de starters vooral bij met praktische ondernemers- en managementervaring.

Informal investing in cijfers

Bron: BAN Nederland

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 aantal aangesloten netwerken 1 1 1 1 2 2 3 4 4 4 8 10 aantal informals 95 90 100 104 110 119 101 N/a 500+ 500+ 1904 2105 aantal deals 75 65 51 - - 19 14 N/a 65 74 75 86


Zaken en Financiën te overtuigen van de stimulans die een dergelijke faciliteit is voor informal investement, en daarmee indirect voor de Nederlandse economie.

Durfkapitaalregeling Volgens Bloemer zijn de benodigde fiscaliteiten al wel aanwezig. ‘Neem de voormalige Tante Agaath-regeling, die tegenwoordig Durfkapitaalregeling heet.’ Deze regeling maakt het fiscaal aantrekkelijk geld te lenen aan jonge, beginnende ondernemingen. ‘Als je vanuit privé investeert, is de investering bij verlies aftrekbaar. Investeer je vanuit de vennootschap, dan schrijf je hem ook af ten laste van de winst- of verliesrekening. Verliezen kun je 25 tot 30 procent compenseren. Zo slecht hebben we het nog niet.’ Helwegen plaatst daarbij een kanttekening. ‘De Durfkapitaalregeling is te beperkt en gecompliceerd en niet echt op informals gericht. Er moet gewoon een simpele regeling komen, rechttoe rechtaan. Als informal investing fiscaal gezien echt aantrekkelijk zou zijn, dan waren er meer informals.’ Toch erkent Helwegen ook dat een deel van de potentiële informals wakker geschud moet worden. ‘Dat gaan we stimuleren door hen bekend te maken met de mogelijkheden. Nederland telt een grote groep voormalig ondernemers met veel geld, maar te weinig kennis over informal investment. Zij moeten komen en rammelen met een zak geld.’ Inmiddels zijn er tien netwerken lid van BAN Nederland. ‘Dat willen we uitbreiden. Er zijn nog zeker tien tot vijftien netwerken die bij BAN zouden passen. Ondernemers en informals bij elkaar brengen, daar is aanlooptijd voor nodig.’


Business angel of devil in disguise? in hun verlangen naar een kapitaalinjectie draven

startende ondernemers op bij programma’s als KRO’s Dragons’ Den en zoeken stad en land af naar die ene gedroomde geldschieter. Maar die vriendelijke business angel kan zomaar in een duivel veranderen.

C

olin de Vries (35), eigenaar van het snel groeiende online postbedrijf BlueMailCentral.com, werd slachtoffer van een business angel die zijn rekeningen niet betaalde. Na een loopbaan bij Microsoft en Ebay richtte De Vries eind jaren negentig samen met een vriend Ticket Today op: een online ticketdienst voor house-evenementen. ‘Ticket Today had een heel andere filosofie dan concurrenten als Ticketbox. Op een kaartje zit algauw vijftien euro extra aan bemiddelingskosten, deels voor rekening van de organisator, deels van de bezoeker. Wij rekenden slechts twee euro bemiddelingskosten per kaartje. Mensen konden de kaartjes bijvoorbeeld zelf uit-

tekst CARIEN VAN DIJK / fotografie sietske raaijmakers

printen. Alle tickets waren voorzien van een barcode waarmee bezoekers zich konden aanmelden op het festival. Veel mensen die we spraken vonden het een briljant idee.’

Grote verhalen Ticket Today ging van start met de financiële middelen van een oud-collega van De Vries. ‘Toen deze afhaakte – hij had andere plannen – moesten wij op zoek naar een nieuwe investeerder. Op internet kwam ik een interessante kandidaat tegen: een bekende ondernemer met 40 miljoen euro eigen vermogen, voornamelijk verdiend in de muziekindustrie. Zijn profiel paste perfect in het Ticket Today-



‘Ze proberen je eruit te werken omdat ze vinden dat ze beter af zijn zonder jou, of blokkeren een volgende investeringsronde door onredelijke eisen te stellen’ plaatje. De eerste dagen kreeg ik hem niet aan de lijn. Pas toen ik me voordeed als oude zakenrelatie, werd ik doorverbonden.’ Business angel ‘Piet’ zag de plannen met Ticket Today direct helemaal zitten. Een paar dagen later stond hij al bij De Vries op de stoep. De Vries: ‘Piet was helemaal het type likable met veel bla bla, grote verhalen en dito beloftes als: ‘ik kan je met die en die in contact brengen’. Al tijdens onze eerste ontmoeting beloofde hij in ons te gaan investeren. Hij bood ons een maandsalaris en een vergoeding van alle aanloopkosten. Daarnaast mochten we gebruik maken van zijn kantoor. Jong en onervaren als ik toen was, zeurde ik niet over een samenwerkingscontract. Wij waren allang blij, schudden elkaar de hand en gingen direct aan de slag.’

Noorderzon Algauw werd al gauw duidelijk dat Piet zijn betalingsverplichtingen niet nakwam. De weken vlogen voorbij zonder dat er geld op rekening werd gestort. ‘In het begin denk je: ach, we hebben gewoon wat aanloopproblemen. Tot je de rekeningen niet meer kunt betalen.’ Op een dag besloten ze Piet op zijn gebrekkige betalingsgedrag aan te spreken. ‘Morgen maak ik het geld over, riep hij dan. Vervolgens gebeurde er weer niks.’ Een paar weken later besloten ze Piet eens flink onder druk te zetten door zich aan weerskanten van zijn bureau op te stellen. ‘We gingen niet eerder weg voor het geld daadwerkelijk op de rekening was gestort. Op dat moment betaalde hij ook, maar de echte transactie bleef uit. Achteraf heeft hij dat bedrag gewoon terug laten storten. Omdat er geen letter op papier stond, konden we geen juridische stappen zetten. Je staat met je rug tegen de muur! Mijn kompaan René en ik hadden er helemaal genoeg van. We hebben onze spullen gepakt en zijn letterlijk met de noorderzon vertrokken. Met Ticket Today zijn we gestopt: we hadden niet de


financiële middelen om door te gaan. Ook de lol was er af. Achteraf vind ik dat heel jammer. Als we door waren gegaan, was Ticket Today een succesvol bedrijf geworden. Onze zakelijke schulden hebben we privé afgelost. Van Piet hebben we nooit meer iets gehoord.’

Gretig Business angels of informal investors zijn kapitaalkrachtige, succesvolle zakenmensen die marktervaring met een groot netwerk combineren. Ze investeren in startende en/of snel groeiende bedrijven om eraan te kunnen verdienen. Het gevaar is dat ze soms veranderen in business devils, waarschuwt investeringsspecialist Ties van der Laan in een column op de website Higherlevel.nl. Voor je er erg in hebt, bemoeien ze zich op een negatieve manier met het bedrijf. ‘Ze proberen je eruit te werken omdat ze vinden dat ze beter af zijn zonder jou, blokkeren een volgende investeringsronde door onredelijke eisen te stellen of lopen zomaar weg van de vergadertafel.’ Enkele ondernemers bijvoorbeeld die meededen aan het programma Dragons’ Den en financiële toezeggingen kregen van de Dragons, lieten in het Het Financieele Dagblad weten zich zwaar bekocht te voelen door de investeerders. Ze klaagden over zaken als wurgcontracten en het niet nakomen van gemaakte afspraken. De informal investor van Ticket Today was een gelukszoeker, zegt René Reijtenbagh, manager van het Business Angels Netwerk bij de Ontwikkelingsmaatschappij Oost-Nederland (Oost NV). ‘Ze wachten met investeren tot het bedrijf in kwestie vanzelf iets oplevert. Ondertussen houden ze de ondernemer aan het lijntje met allerlei beloftes.’ Waarom loopt de samenwerking tussen ondernemers en business angels vaak op een mislukking uit? ‘Om te beginnen moet je bedrijf rijp zijn voor de jacht op een investeerder. Als het niet direct lukt, is het algauw: daar heb je hem weer, an-

dere investeerders heeft hij blijkbaar ook niet kunnen overtuigen. Dat is schadelijk voor je onderhandelingspositie.’ Een ondernemer die op zoek is naar een investeerder is vaak zo sterk gefocust op het scoren van kapitaal, dat hij onvoldoende rekening houdt met wie hij voor zich heeft. Met andere woorden: hij stelt zich te gretig op. ‘Als iemand toezegt in jou te willen investeren ben je heel blij. Zo’n ondernemer is geneigd alles te doen wat de business angel wil. Maar is er wel sprake van een klik, zijn de verwachtingen goed op elkaar afgestemd? Om te beginnen moet je dezelfde normen en waarden delen. Een investeerder die zichzelf graag profileert, heeft vaak moeite met een ondernemer die zich bescheiden opstelt. Een business angel moet ook gewoon accepteren dat hij risico loopt. Wil hij dat niet of is hij niet kapitaalkrachtig genoeg voor een tweede of derde kapitaalinjectie, dan past hij niet in het gewenste profiel.’

Exclusiviteitsclausule Na de deal closing werpt de business angel zich vaak op als coach. In het gunstigste geval heeft zo’n informal een zekere toegevoegde waarde, bijvoorbeeld omdat hij succesvol is geweest in dezelfde tak van sport. In de praktijk is dat vaak niet het geval. ‘40 tot 50 procent investeert in bedrijven waar ze geen ervaring mee hebben. Vaak vindt de investeerder de ondernemer in kwestie gewoon sympathiek en bekwaam. Ik ken een ICT-ondernemer die fortuin heeft gemaakt in een nichemarkt. Dat product verkocht zichzelf. Hij ontpopte zich tot business angel en investeerde in een ICT-bedrijf dat in een aanbodmarkt opereert. Hij gaf goedbedoelde, maar onbruikbare adviezen aan “zijn” ondernemer, die daar niets mee kon. Dat is vragen om problemen.’ Tot slot: teken niet zomaar een exclusiviteitclausule. Reijtenbagh: ‘Zo’n business angel heeft de bedrijven vaak voor het uitkiezen. Voor je het weet houdt hij

Colin de Vries werd slachtoffer van een business angel die zijn rekeningen niet betaalde.

je wekenlang aan het lijntje. Vaak is dat een tactiek om zijn onderhandelingspositie te versterken. Nodeloos rekken kost jou als ondernemer tijd en dus geld. Dat kun je voorkomen door een duidelijke deadline te stellen. Dat geldt ook voor het moment waarop de business angel er weer uitstapt. Als een bedrijf echt succesvol wordt, moet een ondernemer zijn investeerder kunnen uitkopen. Spreek dat van tevoren goed af.’

Zuiver Colin de Vries heeft van het debacle met Ticket Today geleerd. ‘Achteraf bezien zijn we heel naïef geweest. Met de financier van mijn huidige bedrijf BlueMailCentral.com heb ik het heel anders aangepakt. Na wekenlang bellen en zoeken

ontmoette ik Alex Keil tijdens een netwerkbijeenkomst. Alex is groot geworden met de fabricage van tandtechnische producten voor de Europese markt. Het kapitaal dat hij daarmee heeft verdiend, investeert hij in startende ondernemingen. Alex is zowel mijn boekhouder als sparring partner. We kunnen niet alleen persoonlijk, maar ook zakelijk goed met elkaar overweg. We hebben voor een fasegewijs investeringsmodel gekozen. Nu ik heb bewezen dat BlueMailcentral.com bestaansrecht heeft, gaan we samen verder. We hebben nu 1.500 klanten in Nederland, zijn actief in 45 landen. Als alles volgens plan verloopt, zitten we straks in 75 landen met een productie van 2.5 duizend brieven per land per dag. Alex ziet dat helemaal

zitten, geeft mij ook de tijd om dit te realiseren. Ook dat maakt onze samenwerking ook zo goed.’ Alle punten en komma’s zijn juridisch afgedekt. ‘Je moet zelfs afspreken wat je doet als je niets verdient of schulden maakt. Alex weet in principe alles van me: waar ik mee bezig ben, wat ik ga doen en hoeveel dat kost. In die zin lijkt de samenwerking met een business angel op een huwelijk. Het kapitaal is ons kind, daar moet je goed voor zorgen. Ik zou zijn geld bijvoorbeeld nooit over de balk gooien met dure auto’s of etentjes in luxe sterrenrestaurants. Bij goed nieuws bel ik hem, bij slecht nieuws ook. Zo houd je het zuiver. Toen ik een keer geld had verspild aan een verkeerde internetapplicatie, gingen we ’s avonds gewoon gezellig uit eten.



Hoe gaat u om met uw informal? u heeft behoefte aan financiële middelen voor de

groei van uw bedrijf. De bank doet niet mee en u komt in contact met informal investing. Hoe hengelt u een business angel binnen? En: hoe gaat u met hem om als hij of zij aan boord is? Zeven tips.

Voordat u met uw initiatief aanklopt bij een potentiële investeerder, is het goed te beseffen wat u in huis moet hebben

38 | brookz maart 2010

I

nformal investors zijn bereid te investeren in bedrijven waarvan ze het idee hebben dat die (fors) gaan groeien. Zeker zijn ze hier echter niet van. Net als de ondernemers die zij bijstaan, gaan ze een groot avontuur aan, waarvan niemand de afloop kan voorspellen. Feit is dat de relatie tussen ondernemer en investeerder in voor- en tegenspoed goed moet blijven, anders gaat de onderneming ten onder en verspelen beide partners hun investering. Maar hoe gaat u als ondernemer nu met een informal om? De volgende checklist komt u wellicht van pas.

1

Wees goed voorbereid

U bent ondernemer en aan ambitie ontbreekt het u niet. U heeft groeiplannen, maar u dient daarvoor wel investeringen te doen – en hiervoor wilt u informal capital aantrekken. Prima plan, maar begin wel op tijd. Als het vijf voor twaalf is, bent u te laat en beschikt u niet tijdig over het gewenste in-

vesteringsbedrag. Bedenk van tevoren wel goed welk deel van uw bedrijf u ‘weg wilt geven’. Over dat deel loopt u immers ook de nodige inkomsten mis. Voordat u met uw initiatief aanklopt bij een potentiële investeerder, is het goed te beseffen wat u in huis moet hebben. Vergeet – indien u starter bent – niet dat ondernemerschap en een goede voorbereiding minstens zo belangrijk zijn als het complete businessidee. In de praktijk blijkt dat zeker 60 procent van de innovatieve starters de eerste vijf jaar niet overleeft. Een goede voorbereiding zorgt voor focus op de kern van uw bedrijf. Hiermee kunt u risico’s inschatten en krijgt u houvast bij het runnen van uw onderneming. Een echt gedegen voorbereiding voor de start van een onderneming kost minimaal een jaar. Het vinden van een passende investeerder vergt minstens drie tot zes maanden. Als dit na een half jaar nog niet gelukt is, is het verstandig om uw aandacht op andere zaken te richten.

tekst DENNIS MENSINK - Bronnen: Nebib, BAN Nederland, TIIN Capital

2

Toon uw persoonlijkheid

Een informal investor investeert in nieuwe of niet bewezen zaken en verlangt hiervoor geen onderpand. Uw risico is dus ook zijn risico. Begrijpelijk dus dat hij wil weten wat voor vlees hij in de kuip heeft. Beschikt u over voldoende ervaring en ondernemerskwaliteiten? Wat is uw visie? Bent u loyaal en betrouwbaar? Een sterk businessidee vormt vaak de aanleiding voor het eerste contact met een investeerder, maar wie aanklopt bij een informal, neemt in de praktijk vooral zichzelf mee. Behalve een goede voorbereiding is uw persoonlijkheid dus van groot belang. Succes is nog lang niet zeker, dat moet u nog behalen. Vandaar dat een investeerder eerst naar ú kijkt en dan pas naar uw ondernemingsplan. Investeerders zijn namelijk van mening dat de ondernemer zelf voor 80 procent bepalend is voor het succes van de startende onderneming. Bij businessclub Nebib (naar eigen zeggen het eerste Business Angel Netwerk op Europees vasteland) zegt men wel ‘de vent maakt de tent’. Uw ondernemerskwaliteiten spelen daarom een doorslaggevende rol bij het binnenhalen van een business angel.

3

Presenteer uw businessidee

In het verlengde van het vorige punt staat de presentatie of pitch. In een tijdspanne van vaak niet meer dan vijf à acht minuten moet uw verhaal staan als een huis en uw businessplan volkomen duidelijk zijn. Lukt dat niet, dan hebt u wellicht niet goed genoeg nagedacht over het concept. Kies de belangrijkste aspecten en vertel daarover. Weid niet te veel uit over kwantitatieve marktanalyses en rendementsprognoses. Dat is iets voor een latere fase. Als een informal interesse heeft om te in-

vesteren, zal hij hier overigens wel kritische vragen over stellen. De aandacht – en het geld! – van een informal krijgt u niet zomaar. U moet niet alleen een aantrekkelijk en veelbelovend plan hebben, maar ook een goed en logisch verhaal. Bent u al jaren wereldmarktleider? Wat komt u dan doen? Stuntelen is uit den boze. Het is van belang dat u gedurende de volledige presentatie de aandacht van de toehoorders vasthoudt. Wat zij willen horen is dan ook belangrijker dan wat u zelf wilt vertellen. Waarom is het voor de informal interessant om in te stappen? Durf de show te stelen en beargumenteer uw keuzes tijdens de presentatie. Kortom: bereid u erg goed voor op de presentatie!

4

Toets de investeerder op persoonlijk vlak

Stuntelen is uit den boze. Het is van belang dat u gedurende de volledige presentatie de aandacht van de toehoorders vasthoudt

U doet er alles aan om uzelf zo goed mogelijk te verkopen aan de investeerder, maar uiteindelijk gaat het wel om een partnerschap. Als ondernemer moet u ook de informal investor zien zitten. Kijk niet alleen maar naar zijn centen, is het devies. Een investeerder moet u ook een spiegel kunnen voorhouden en kunnen zeggen waar het op staat. Met andere woorden: het gaat er niet alleen om hoe u een business angel verleidt, maar het is zeker zo belangrijk om de relatie in stand te houden. Daardoor heeft u als ondernemer lange tijd plezier van een investeerder. Bij een geforceerde beëindiging van de relatie zijn er in de regel geen winnaars. Partners in een (nieuw) innovatief bedrijf moeten elkaar aanvoelen en vertrouwen. Algemene regels van goed fatsoen bepalen de omgang tussen ondernemers en investeerders. Het gaat daarbij met name om wederzijds respect en vertrouwen. Dat krijgt u niet zomaar, dat moet u verdienen. Maar dat geldt zeker ook andersom. Verdient de informal uw respect niet? Ga dan niet met hem of haar in zee.



5

Wees niet koppig

Ondernemers zijn in de regel bijzonder eigenwijs. Anders waren zij niet voor zichzelf begonnen. Toch is er geen ondernemer die alles weet en kan. Ondernemen vergt het uiterste van uw creativiteit, doortastendheid en vasthoudendheid. Niemand twijfelt eraan dat u genoemde kwaliteiten heeft, maar het kan verstandig zijn andere ondernemende mensen te raadplegen. Ondernemen doet u nu eenmaal niet alleen. En wie kunt u beter raadplegen dan informals? Zij hebben niet voor niets voldoende geld op hun bankrekening om uw bedrijf te kunnen bijstaan en naar een hoger plan te tillen. Bijna zonder uitzondering zijn informals succesvolle ondernemers geweest – geregeld ook zelf bijgestaan door informals. Maak gebruik van de expertise die ze als ondernemer hebben opgebouwd, ze hebben vaak goede ideeën. U bent en blijft de ondernemer en degene die de keuzes maakt, maar van een goede adviseur is nog nooit een ondernemer slechter geworden! Accepteer ook dat een business angel over uw schouder meekijkt. Probeer zijn sterke kanten boven te krijgen, zodat u er maximaal van kunt profiteren.

6

Vertel eerlijk over de groeiscenario’s

Sommige relaties zijn op voorhand gedoemd te mislukken. Vooral als de partners niet bij elkaar passen, of als één van de partners er een andere agenda op nahoudt. Het is – zeker in de ‘verleidingsfase’ – van belang dat u de toekomst rooskleurig schetst. Daarvoor bent u ook ondernemer (geworden). Maar blijf wel realistisch. Vertel niet dat u over drie jaar marktleider bent. Als u het al wordt, kunt u dat nooit zo plannen. Wees eerlijk en open over de groeiscenario’s, vanaf het eerste moment dat u in contact treedt met een informal. En dat kan eigenlijk alleen als u voor uzelf een aantal punten helder op een rij heeft. Welke (nieuwe) behoefte bevredigt uw businessidee? Op welke manier onderscheidt uw product zich van wat er al bestaat (welke voordelen biedt uw product)? Wat is de

40 | brookz maart 2010

U bent en blijft de ondernemer en degene die de keuzes maakt, maar van een goede adviseur is nog nooit een ondernemer slechter geworden!

totale markt, wie zijn uw concurrenten en welk marktaandeel verwacht u te behalen? Wie gaan dit idee tot een succes maken? En uiteraard: hoeveel geld heeft u in totaal nodig en wat krijgt de investeerder daarvoor terug? Een informal investor is een partner in crime. Hij heeft het recht te weten wat er speelt. Geef aan als u ergens mee worstelt. Dat is altijd beter dan dat u uw informal achteraf met zaken moet confronteren. Dat leidt onherroepelijk tot conflicten.

7

Maak duidelijke afspraken

Tussen informals bestaan grote verschillen. De een vindt het prima als hij één keer per kwartaal een Excelbestandje ontvangt, de ander is bereid twee dagen in de week mee te ondernemen. De meesten bewegen zich er ergens tussenin. Hoe de samenwerking tussen u en uw informal(s) er ook uit gaat zien, zorg er van tevoren voor dat een en ander op papier staat. Teken bijvoorbeeld een intentieverklaring. Dit is een voorovereenkomst tussen een investeerder en een ondernemer, waarin zij over en weer de

intentie uitspreken een participatieovereenkomst af te sluiten. In de intentieverklaring staat een aantal punten waarover in principe al overeenstemming is bereikt en een aantal ontbindende voorwaarden (meestal boekenonderzoek of due diligence) waaronder de informal de intentieverklaring weer kan ontbinden. Overigens is het doorgaans wel de bedoeling van informals (en ondernemers) om na verloop van tijd weer afscheid van elkaar te nemen. Spreek van tevoren af wanneer de exit plaatsvindt. De aandelen van de informal gaan dan vaak over naar de bank of een ‘grotere jongen’. Soms is sprake van meerdere investeerders. Maak hier duidelijke afspraken over. Het is trouwens niet altijd mogelijk van tevoren het tijdstip en de manier van uittreden af te spreken. Dat is mede afhankelijk van de situatie waarin de onderneming op dat moment verkeert. Transacties tussen ondernemers en investeerders vinden (bijna) altijd tegen marktwaarde plaats. Een goede manier voor investeerders om hun geld terug te krijgen, is een constructie waarbij zij weinig betalen voor de aandelen en het meeste geld storten als achtergestelde lening (tegen een gunstig rentepercentage). Als u er samen maar uitkomt. Succes!

Ondernemingsfinanciering

De overheid ondersteunt bij het realiseren van uw ambities Om uw ondernemingsplannen te realiseren heeft u geld nodig, maar voor banken en andere financiers zijn de risico’s soms te hoog. In die situatie kan het ministerie van Economische Zaken u als ondernemer ondersteunen. Er zijn financieringsregelingen voor elke fase waarin uw bedrijf zich bevindt. Innovatiekrediet

Groeifaciliteit

Wilt u een innovatief product met veel commerciële potentie ontwikkelen, maar zijn er nog technische risico’s? Het Innovatiekrediet is een risicodragend krediet voor de financiering van zulke projecten. Het Innovatiekrediet vermindert uw financiële risico: mislukt het project, dan hoeft u het Innovatiekrediet niet terug te betalen. Het krediet bedraagt maximaal 5 miljoen euro. Zowel starters als gevestigde MKB’ers kunnen in aanmerking komen voor het Innovatiekrediet. Er is een apart budget beschikbaar voor projecten gericht op medische producten die klinisch getest moeten worden.

Het is voor bedrijven steeds moeilijker om financiering aan te trekken. Dit geldt in het bijzonder voor risicokapitaal in de vorm van aandelenkapitaal of achtergestelde leningen; vermogen dat nodig is om de financiële basis van de onderneming te verstevigen. Bij de Groeifaciliteit staat de overheid garant voor maximaal vijftig procent van het risicokapitaal (bij financieringen tot maximaal 25 miljoen euro).

Seed Capital Technostarters Om investeringen in technostarters te bevorderen biedt de regeling Seed Capital Technostarters participatiefondsen de mogelijkheid een lening te krijgen voor het aangaan van participaties in technostarters. Hiermee profiteren de fondsen van een verhoging van het rendement in combinatie met een verlaging van het risico. Als u technostarter bent, kunt een beroep doen op deze fondsen.

Borgstelling MKB Kredieten Om uw bedrijfsplannen te realiseren heeft u geld nodig. Maar als u te weinig zekerheden kunt bieden, verstrekt de bank u waarschijnlijk geen lening. In zo’n situatie kan de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB) uitkomst bieden; de overheid staat dan garant voor een deel van de lening (maximaal 1,5 miljoen euro). De bank is daardoor eerder bereid een lening te verstrekken. Starters en innoverende bedrijven profiteren van extra gunstige voorwaarden.

Garantie Ondernemingsfinanciering Als uw bedrijf een banklening (al dan niet achtergesteld) nodig heeft, kunt u een beroep doen op de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO). De GO biedt banken een garantie van vijftig procent voor nieuwe bankleningen van minimaal 1,5 miljoen euro en maximaal 150 miljoen euro.

Wat doet Agentschap NL? Agentschap NL is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. Naast bovenstaande financieringsregelingen voert Agentschap NL, in opdracht van de overheid, een aantal andere regelingen uit die voor u als MKB-ondernemer interessant kan zijn wanneer u wilt innoveren of internationaal gaat ondernemen. Ook financiering nodig? Kijk op www.agentschapnl.nl/ondernemingsfinanciering hoe het ministerie van Economische Zaken u kan ondersteunen bij de financiering van uw bedrijf.

drie portretten

Verborgen kampioenen excellente prestaties worden lang niet altijd beloond

met roem. Veel uitmuntende bedrijven, nota bene kampioenen in hun eigen niche, zijn relatief onbekend. Brookz spoort drie verborgen parels op en zet ze in de spotlights.

M

iddelgrote bedrijven, vaak in familiehanden, die erin slagen om wereldwijd een leidende positie te verwerven in een nichemarkt. Onbekend bij het grote publiek, maar kampioenen in hun eigen niche. De Duitse managementonderzoeker Hermann Simon doopte ze Hidden Champions en schreef er een boek over, dat onlangs in een Nederlandse vertaling verscheen. Volgens Simon vormen de

idden Champions de ruggengraat van H de economie. Hun bijdrage aan de exportkracht van landen als Duitsland en Nederland is ongekend groot. Simon onderzocht wat deze Hidden Champions zo succesvol maakt en ontdekte een aantal opvallende overeenkomsten. Continuïteit in het leiderschap, conservatieve financiering, grote inves teringen in innovatie en een open bedrijfscultuur zijn slechts enkele van de

eigenschappen die Simon noteerde. Het soort kenmerken dat je eigenlijk bij iedere onderneming wilt zien. En dat is nu precies het stokpaardje van Simon. Volgens hem staren de zakenbladen en businessschools zich blind op de multinationals, terwijl de beste voorbeelden van goed management te vinden zijn bij de Hidden Champions. Brookz sprak met drie Nederlandse Hidden Champions en legde ze langs de lat van Hermann Simon.

algemeen veel grotere bedrijven die ook andere producten en diensten aanbieden. Wij zitten bij aanbestedingen vaak in de Calimero-rol. Dat voorkomt dat we arrogant worden.’ Het bedrijf begon in 1873 als timmerwerkplaats. In 1903 produceerde het zijn eerste draaideur. Toen in de jaren zestig de marges in de aannemerij steeds kleiner werden, besloot de directie (de vader en oom van Niels Huber) dat Boon Edam zich voortaan zou concentreren op de productie van draaideuren. Een verstandige keus. Beetje bij beetje groeide de onderneming uit tot de nichegigant die het nu is, mede door acquisities in binnen- en buitenland. ‘Vergelijk het maar met het beklimmen van de Chinese muur’, zegt

Huber. ‘Dat doe je treetje voor treetje. Na een paar minuten heb je een aardig hoogteverschil overbrugd. Wij zijn misschien geen bedrijf met sexy groeipercentages van 50 procent, maar in de loop der jaren zijn we met 10 procent per jaar beheersbaar en met name autonoom gegroeid.’ Draaideuren zijn niet het enige product van Boon Edam. Ook schuifdeuren, draaikruizen, doorloopsluizen en andere ‘ingangstechnieken’ behoren tot het assortiment. Wie mensen buiten wil houden kan terecht bij de ‘persoonstoegangssystemen’ van Boon Edam, waaronder de beveiligingsdeuren en -sluizen die op veel vliegvelden te vinden zijn. Huber heeft nooit aan de verleiding toegegeven om andere markten te betreden: ‘Onze monteurs lopen bij

Hidden Champion 1: Boon Edam

Calimero

In januari werd in Dubai de Burj Dubai geopend, met 828 meter de hoogste bewoonde toren ter wereld. Voor het Nederlandse familiebedrijf Boon Edam reden om een persbericht de deur uit te doen. Op de 124ste verdieping plaatsten de Edammers twee draaideuren naar een observatiedek. Dat zijn, hoe kan het ook anders, de hoogste draaideuren ter wereld. Dat de Arabische bouwmeesters hun deuren – die bestand moeten zijn tegen extreme weercondities – in Edam bestelden, is vanzelfsprekend. Boon Edam is namelijk de absolute wereldmarktleider in draaideuren. Directievoorzitter Niels Huber (39): ‘De nummers twee en drie produceren samen de helft van wat wij maken. Onze concurrenten zijn over het


tekst rob hartgers / fotografie marcel bakker

Boon Edam

Omzet: 118 miljoen euro in 2008 Medewerkers: 800, waarvan een derde in Nederland Internationaal marktleider? De absolute wereldmarktleider.

Onbekend bij het grote publiek? ‘Wij willen geen product verkopen waar onze naam schreeuwend groot op staat.’

Snelle groei?

10 procent per jaar.

Solvabiliteit?

In 2005 kwam de Amerikaanse investeringsmaatschappij Brynwood aan boord, maar in 2008 kocht Huber de aandelen weer terug. ‘Wij hebben geen interesse in participaties’, zegt Huber. ‘We zijn gericht op autonome groei.’

Familiebedrijf? Derde generatie

Continuïteit in het bestuur?

Directievoorzitter Huber begon in 1989 bij het bedrijf als vrachtwagenchauffeur. In 2002 nam hij de leiding over van zijn vader.

Innovatie?

Alleen de deuren van Boon Edam zijn bestand tegen de wind op een halve kilometer hoogte.

Organisatie?

Drie productie-units (China, VS en Nederland) en vestigingen in vijftien landen, dit alles bestuurd vanuit een holding.

Niels Huber, Boon Edam

klanten geregeld tegen problemen aan die niets met onze producten te maken hebben. Het is verleidelijk om ons servicenetwerk in te zetten voor andere zaken. Dat doen we niet, want ik denk dat je daarmee inboet aan kwaliteit. Ons specialisme is onze kracht. Natuurlijk zouden wij ook liften kunnen verkopen, maar wat onderscheidt ons dan van Otis? We doen alleen mee in een markt als we bij de top drie kunnen horen.’

Zoals het een Hidden Champion betaamt, blijft Calimero Boon Edam de concurrentie voor dankzij voortdurende innovatie. Huber: ‘Ik geloof niet in revolutionaire ideeën, wel in evolutionaire.’ De innovatie inspanningen, die worden gecoördineerd vanuit Edam, leidden onder meer tot vernieuwende cameratechnologie in deuren en een slimme corridor waarmee grote mensenstromen worden gescheiden. Daardoor kwamen

Bedrijfscultuur?

Edams. ‘No nonsense, aanspreekbaar, doe maar gewoon.’

ook grotere opdrachtgevers binnen bereik. De laatste jaren is Boon Edam van een exporterend bedrijf veranderd in een internationale onderneming, met productie-units in China en de Verenigde Staten. De bedrijfscultuur is er niet wezenlijk door veranderd, zegt Huber, al is het voor sommige medewerkers in de Edamse vestiging even wennen: ‘Niet alles draait meer om Edam.’


drie portretten

‘Vloerbedekking en karretjes, dat lijkt een vreemde combinatie. Mensen snappen niet waar de synergie zit’ Hidden Champion 2: ETF Groep

Geen rondje rond de kerk Iedereen heeft er wel eens in gezeten: Automatic Guided Vehicles (AGV’s), voertuigen zonder bestuurder die worden geleid door draden in de vloer of door lasers. Geen pretpark kan zonder, maar ook in sommige musea rijden de karretjes rond, vaak in de vorm van een treintje. Het Limburgse ETF Ride Systems is onbetwiste wereldmarktleider in AGV’s. Dat is op zichzelf al een prestatie. Nog opmerkelijker is dat de ETF Group zich pas twaalf jaar geleden is gaan bezighouden met de productie van de automatisch gestuurde karretjes. Het bedrijf is in 1951 begonnen als bouwer van machines voor de textielindustrie, die toen nog sterk vertegenwoordigd was in Brabant. Al snel leverde ETF ook aan het buitenland, vertelt directeur Ruud Koppens (53), zoon van oprichter Piet Koppens en sinds 1974 bij het bedrijf. ‘De Nederlandse textielindustrie werd in de jaren zestig grondig gesaneerd. Om te kunnen overleven hebben wij de buitenlandse markt opgezocht. Inmiddels is onze omzet voor 80 tot 90 procent afkomstig uit de export.’ ETF legt zich toe op machines voor het rollen (‘wikkelen’) en snijden van vloerbedekking. Een overzichtelijke markt, zegt Koppens: ‘Er is een handjevol concurrenten, dat soms nog verder gespecialiseerd is dan wij.’ Tien jaar geleden onderging de ETF Groep een gedaanteverwisseling. Alle productieactiviteiten werden afgestoten. ‘We hebben het volledige maakdeel uit het bedrijf gehaald’, zegt Koppens. ‘We hadden geen keus, we verloren terrein op de concurrentie omdat we te duur waren. Alleen het assembleren en het testen gebeurt nu nog in onze eigen fabriek. De machineonderdelen worden geproduceerd door bedrijven in de buurt. Het


aantal medewerkers is gekrompen van 85 tot 52. In drukke periodes trekken we tijdelijke krachten aan.’ In dezelfde periode nam ETF een gewaagde stap tot diversificatie. Koppens werd benaderd door een accountant die bezig was met de herstructurering van een bedrijf dat AGV’s produceerde. Of Koppens geïnteresseerd was in een commissariaat? Het commissariaat werd een joint venture. Kort daarna ging ETF alleen verder met ETF Ride Systems. Het lijkt een vreemde combinatie, vloerbedekking en karretjes. ‘Veel mensen snappen niet waar de synergie zit’, zegt Koppens. ‘Voor mij is het simpel. De ene machine vervoert tapijt, de andere mensen. Er zijn veel overeenkomsten in de aandrijf- en besturingstechniek. Op de werkvloer maken we geen onderscheid tussen de machines. Ze worden gemaakt door dezelfde groep technici.’ De karretjes bleken een gouden greep. De groei van de tapijtmarkt wordt sterk geremd door overcapaciteit. Er wordt vooral geconcurreerd op prijs en aan innovatie is weinig behoefte. ‘Zolang er geen vierkante rollen komen, blijft de techniek hetzelfde.’ Het afgelopen jaar kreeg de tapijtmarkt ook nog eens een flinke knauw door de recessie. Gelukkig ging het de amusementsindustrie – zoals gebruikelijk in een recessie – juist voor de wind. En ETF Ride Systems profiteerde daar volop van mee. In 2009 overschaduwde de omzet van de nieuwe activiteit die van de machinefabriek. ‘Wij zien het meeste potentieel in de ride systems’, zegt Koppens. We investeren veel in innovaties, zoals nieuwe navigatietechnieken. Wij nemen geen genoegen met een eenvoudig rondje rond de kerk. Onze AGV’s gaan kriskras door ruimte.’

tekst XXXXXXXX / fotografie XXXXXXXXXX

ETF Groep Omzet: ongeveer 10 miljoen (‘voor de crisis’) Medewerkers: 52

Internationaal marktleider? Wereldmarktleider met automatic guided vehicles, Europees marktleider met wikkelmachines voor de tapijtindustrie

Onbekend bij het grote publiek? Absoluut

Snelle groei? De afgelopen tien jaar groeide de omzet van de totale ETF Groep met 40 tot 50 procent.

Solvabiliteit? Directeur Koppens: ‘Wij hebben nog steeds geen bank nodig.’

Familiebedrijf? Tweede generatie

Continuïteit in het bestuur? Huidige directeur werkt sinds 1974 in het bedrijf, sinds 1987 aan het roer.

Innovatie? Alleen de karretjes in Disney World zijn geavanceerder.

Organisatie? Plat. De afdelingschefs rapporteren een keer in de week rechtstreeks aan de directie.

Bedrijfscultuur?

Ruud Koppens, ETF Groep

Open en familiair. Twee keer per jaar klimt de directeur op een zeepkist om de medewerkers bij te praten over de resultaten en verwachtingen.


drie portretten

Hidden Champion 3: Hendriks Graszoden

Groot in groene zoden ‘Als een klant gras wil op de maan, dan kan dat’, zegt John Hendriks. Het is slechts een lichte overdrijving. De grasmatten van Hendriks Graszoden zijn te vinden tot in Turkmenisten, Uzbekistan en Iran. Zelfs een cruiseschip werd door het familiebedrijf voorzien van een verse groene mat. Het Limburgse bedrijf, dat wordt geleid door vier broers, is in WestEuropa marktleider in topkwaliteit graszoden. Een flink deel van de wedstrijden in de Champions League wordt gespeeld op gras van Hendriks Graszoden. Vanuit het gehucht Heythuysen hebben de broers de standaard gezet voor de rest van de markt. Boerenzoon John Hendriks begon 35 jaar geleden met het inzaaien van gras. ‘Een veredeld agrarisch product’, zegt hij. ‘Een boer heeft geen invloed op de meerwaarde van zijn producten. Wij wel.’ In de beginjaren vloeide alle winst rechtstreeks terug in het bedrijf. Er werd geïnvesteerd in nieuwe technieken en betere service. Vrijwel vanaf het begin zocht Hendriks, die zichzelf omschrijft als ‘een echte Europeaan’, de buitenlandse markt op. In de loop der jaren kwamen ook de andere broers bij het bedrijf. Alledrie hebben ze hun eigen specialisme. Zo is broer Thijs de Willie Wortel van het stel. Samen met een assistent vormt hij de ‘r&d-afdeling’ van Hendriks Graszoden. Hij bedacht onder meer een machine die rollen zoden op pallets stapelt. Daarmee werd flink bespaard op arbeidskosten. Dankzij deze en andere technische innovaties kan er snel worden gewerkt. Snelheid is belangrijk, vertelt Hendriks: ‘Een order die vandaag binnenkomt, moet binnen een dag worden geoogst.’ De komst van multifunctionele stadions was goed nieuws voor de firma Hendriks. De door de jaren opgebouwde expertise was nu waardevoller dan ooit. Het


begon met de Amsterdam Arena, die vanaf de opening in 1996 werd geplaagd door problemen met het gras. Na een concert lag het speelveld erbij als een versleten deurmat, tot wanhoop van thuisclub Ajax. Hendriks schoot te hulp: ‘Niemand had in die tijd ervaring met gras in een multifunctioneel stadion. Ondertussen kreeg de Arena de hele wereld over zich heen. Het probleem is dat een dergelijk stadion aantrekkelijk is voor het publiek, maar niet bevorderlijk voor de kwaliteit van het gras. Daar verander je niks aan, het gras gaat gewoon een keer dood. De oplossing is gras dat je snel en relatief goedkoop kunt vervangen. Vergelijk het met de Formule 1, daar is het ook normaal om per race een paar sets banden te verslijten.’ De Limburgse grasspecialisten, die onderdeel werden van het ‘grasteam’ van de Arena, ontwikkelden dunnere zoden die makkelijker en goedkoper vervangen kunnen worden. Ook maakten ze de rollen breder, waardoor er minder naden zijn en het speelveld vlakker en stabieler is. Voor de Arena betekenden deze vindingen het einde van een pijnlijke grassoap. Voor Hendriks Graszoden luidde het een bloeiperiode in. Ook andere multifunctionele stadions wisten de weg naar Limburg nu te vinden. De groei werd nog versterkt door de overnames van twee andere graszodenproducenten. Het gras van Hendriks is niet alleen geschikt voor stervoetballers. De gewone man koopt het gewoon in het tuincentrum. Vooral voor de consumentenmarkt heeft John Hendriks grote plannen. Veel wil hij er niet over kwijt, maar het komt erop neer dat de consument straks rechtstreeks een bestelling kan plaatsen bij Hendriks, die het gras aan huis aflevert. Dat klinkt als een ingewikkelde logistieke operatie. ‘Valt wel mee’, zegt Hendriks: ‘Mijn broer Erik heeft de software geschreven.’

‘Als een klant gras wil op de maan, dan kan dat’

Hendriks Graszoden Omzet: 6,7 miljoen euro in 2008 Medewerkers: 20 in vaste dienst, aangevuld met 20 uitzendkrachten in het oogstseizoen

Internationaal marktleider? Nummer 1 in West-Europa in topkwaliteit graszoden.

Onbekend bij het grote publiek? Volledig.

Snelle groei? Tussen 5 en 20 procent per jaar.

Solvabiliteit? ‘Veel eigen vermogen’. De broers zijn ieder voor 25 procent aandeelhouder in de holding.

Familiebedrijf? Vier broers, eerste generatie.

Continuïteit in het bestuur? Oprichter John Hendriks is na 35 jaar nog steeds bij het bedrijf. Er is nog niet voorzien in opvolging.

Innovatie? ‘In sommige jaren ging de gehele jaarwinst naar r&d’.

Organisatie? De vier broers vormen samen het management. Ieder heeft een eigen kerntaak en geeft leiding aan een werkmaatschappij. Bij besluiten waar grote bedragen mee gemoeid zijn moet er consensus zijn.

Bedrijfscultuur? John Hendriks,

Hendriks Graszoden

Een hechte cultuur. Sommige medewerkers zijn al 25 jaar in dienst. Zelfs de Poolse seizoensarbeiders keren ieder jaar terug.


COMPLEET VERNIEUWD! opinieblad van

jrg. 16 | feb 2010 | nr 02

Hoe de skelter van Berg Toys de markt verovert Welke politieke partij is uw stem waard? Architectenbranche moet op de schop Sla uw slag met flexkrachten De Arbeidsinspectie kent geen genade

jan Kees de jager

‘Het MKB werd vaaK vergeten in den Haag’

+ Thema FinAnciering Hoe gaat de geldkraan open?

Perspectief op ondernemerschap

bazaar

p49 Academie voor bedrijfsoverdracht p51 BOBB Henny Corstjens p52 Vraag & Aanbod

ISTOCKPHOTO

selectief overzicht

Ondernemersacademie B

hebben het moeilijk bij bedrijfsoverdracht. Overdragers kunnen wel een ‘lesje in loslaten’ gebruiken. Maar ook de nieuwe generatie heeft training nodig. De Van Lanschot Academie voor bedrijfsoverdracht speelt daarop in. familiebedrijven

ij Van Lanschot Bankiers bestaat een aanzienlijk deel van het klantenbestand uit familiebedrijven. ‘Die ondernemers passen goed bij ons’, verklaart Lucien Claessens. Hij is directeur Centrale DGA Desk bij Van Lanschot Bankiers. ‘90 procent van de vermogenden met vijf miljoen euro of meer is ondernemer of oud-ondernemer.’ Zo komt de bank vaak in beeld tijdens de bedrijfsoverdrachten tussen verschil- »


bazaar selectief overzicht

lende generaties. En het viel Claessens steeds weer op dat die gesprekken nogal eens stroef en emotioneel konden verlopen. Directeuren vinden het moeilijk om het bedrijf over te laten aan de kinderen, omdat het onder hun handen succesvol is geworden. De nieuwe generatie heeft dikwijls een nieuwe insteek en andere instelling. Claessens zag dat overdrachten tot het laatste moment werden uitgesteld, om conflicten tussen vaders en kinderen uit de weg te gaan. ‘Maar dat maakt de zaak er uiteindelijk niet gemakkelijker op. Je moet je bedrijf toch leren loslaten, ook al is dat geen sinecure’, legt Claessens uit. Omdat Claessens als derde en onafhankelijke partij meermalen de rol van bemiddelaar kreeg toebedeeld, bedacht hij dat de oude en nieuwe ondernemers wel eens baat zouden kunnen hebben bij een opleiding op dat gebied. Overigens had Van Lanschot eerder al iets dergelijks opgezet, in samenwerking met opleiding-

siast om de opleiding op te zetten. Geerlings: ‘Al geruime tijd volgen wij familiebedrijven voor wetenschappelijk onderzoek. Zo willen we weten waarom familiebedrijven het beter doen dan niet-familiebedrijven.’ Het is hem inmiddels wel duidelijk. De lange termijn, de winsten die in het bedrijf zelf worden gestoken, de goede relaties met personeel en leveranciers, de band die een familiebedrijf opbouwt met de omgeving. Maar hij ziet ook de, zoals hij dat noemt, uitdagingen van het familiebedrijf. Geerlings: ‘Vooral de zachte kant van de bedrijfsvoering kan beter worden ondersteund, de psychosociale en emotionele aspecten .’ Groepen in de opleiding worden daarom klein gehouden, minimaal vijftien en maximaal twintig deelnemers. Behalve de opvolgers worden de overdragers betrokken bij de opleiding. Ze krijgen alternatieven aangeboden voor hun tijdsbesteding en leren buiten het bedrijf te kijken. Zo worden ze bijvoorbeeld geïntroduceerd in nieuwe netwerken, krijgen de mogelijkheid coach te worden bij een andere onderneming of gaan actief op pad als informal investor. Geerlings: ‘De overnemers en overdragers hebben elkaar nodig om alles in goede banen te leiden.’

‘Familiebedrijven tarten alle managementprincipes’ centrum De Baak. Daar werd de nieuwe generatie getraind in het overnemen van de zaak. Claessens: ‘Maar we merkten dat tijdens het proces ook de overdragers aandacht nodig hebben.’

Begeleiding uit het veld Van Lanschot besloot een pitch uit te schrijven. Diverse opleidingsinstituten reageerden. De TiasNimbas Business School bleek het beste te beantwoorden aan de eisen en wensen die de bank had gesteld. Claessens: ‘Ze konden internationale expertise combineren met goede docenten. En vooral de down to earth benadering trok ons aan. Veel docenten hebben met hun voeten in de modder gestaan. Die ervaringsdeskundigen kunnen daardoor praktische begeleiding geven.’ TiasNimbas is een samenwerking tussen de Universiteit van Tilburg en de Technische Universiteit Eindhoven. Directeur Jurgen Geerlings van TiasNimbas Business School was meteen enthou-


Delen De opleiding is overigens niet voorbehouden aan – directe – familieleden. Ook opvolgers buiten de familie zijn welkom, haast Claessens zich te zeggen. Want: ‘Familiebedrijven worden vaak overgenomen door personen die dichtbij staan en bekend zijn, zoals personeelsleden.’ De deelnemers van de opleiding zelf vormen de practical cases. Zij leren spelregels opstellen, ondernemingsplannen schrijven en beloningssystemen bedenken. ‘Het leuke van familiebedrijven’, lacht Claessens, ‘is dat ze alle managementprincipes tarten. Dit soort ondernemers heeft een broertje dood aan bureaucratie en protocollen.’ Dat er genoeg inschrijvingen komen, daar zijn beide heren zeker van. En hoe zit het met de onafhankelijkheid met een sponsor als Van Lanschot

Bankiers? Zowel Claessens als Geerlings is bijzonder stellig: “Nee, nee, nee, Van Lanschot heeft geen invloed. Er komen geen flyers op tafel en tijdens de laatste bijeenkomst vinden de deelnemers ook geen aanbieding voor een interessante spaarrekening. Claessens: ‘Dat kan ook niet. Ondernemers prikken dwars door slappe verkooppraatjes heen!’

Tips bij overdracht Tip van Lucien Claessens: ‘Durf alles bespreekbaar te maken.’ l Tip van Jurgen Geerlings: ‘Zoek elkaar op, maar geef elkaar wel de ruimte.’ l

Wie, wat, waar

Wat Van Lanschot Academie voor Bedrijfsoverdracht Voor wie Voor overdragers en opvolgers in het middelgrote (familie)bedrijf Kosten Tussen 7.000 en 9.000 euro Duur 15 opleidingsdagen (verspreid over de periode maart tot en met december 2010) Start 12 maart 2010 Waar Op de campus van de Universiteit van Tilburg Meer informatie www.tiasnimbas.edu

Succesfactor

Van de Nederlandse bedrijven met personeel is 69 procent een familiebedrijf, zo blijkt uit zeer recent onderzoek van het Nyenrode Center for Entrepreneurship. Daarmee is het aandeel familiebedrijven veel groter dan tot nu toe werd aangenomen. Familiebedrijven zijn verantwoordelijk voor 53 procent van het Bruto Nationaal Product en 49 procent van de werkgelegenheid in Nederland: 4,3 miljoen mensen werken bij een familiebedrijf. De belangrijkste verklaringen voor het succes van familiebedrijven zijn onder andere de langetermijnvisie van soms wel een hele generatie; de kleine groep aandeelhouders; en de grote betrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeur en meewerkende familieleden. Ook kenmerken familiebedrijven zich door een hoge solvabiliteit, vele zijn voor het overgrote gedeelte gefinancierd met eigen vermogen.

tekst willemijn van benthem

bobb nieuws

verkocht

profielen

Aangenaam ‘Ik heb in eerste instantie geschiedenis gestudeerd in Utrecht. Bepaald geen studie die je verwacht bij een overnameadviseur, maar het geeft wel een goede brede basis qua algemene ontwikkeling. Ik wilde daarna nog verder studeren – rechten – en in afwachting van mijn inloting ben ik tijdelijk bij de toenmalige ABN Bank gaan werken. Ik ben er uiteindelijk twintig jaar gebleven. In 1980 begonnen als jongste bediende bij de vestiging Maastricht en uiteindelijk geëindigd als rayondirecteur Sittard. In de tussenliggende jaren heel Limburg en alle disciplines, vakcursussen en kaderopleidingen doorlopen. In 1999 liep ik tegen de veertig en dan begint het vaak te kriebelen. Het klassieke ondernemersmoment. Ik heb mijn geloofsbrieven ingeleverd en ben vanuit de garage voor mezelf begonnen. Aanvankelijk als algemeen financieel adviseur, maar naar verloop van tijd ben ik me vooral gaan specialiseren in koop- en verkooptransacties. In 2001 heb ik Conatum opgericht en nam ik mijn eerste medewerker aan. Inmiddels zijn we met vier adviseurs en drie medewerkers. Het merendeel van onze opdrachten zijn verkooptransacties in met name het grotere mkb. Horeca en retail doen we niet. Alle opdrachten doen we met twee adviseurs zodat we altijd continuïteit kunnen bieden. Daarnaast maken we vooraf altijd een hele nauwkeurige waardering op basis van cashflow, waardoor we er zeker van zijn dat een bank het ook wil financieren. Eind 2008 en de eerste helft 2009 waren qua transacties dramatisch, maar inmiddels hebben we het weer razend druk. Eind 2009 hebben we nog twee deals gedaan en in april/mei staan er zes deals ingepland om geclosed te worden. Conatum is een van

Wie Henny Corstjens Bedrijf Conatum Functie Oprichter/eigenaar Adviseurs 4

de medeoprichters van de BOBB, in het begin ben ik nog even penningmeester geweest. Ik ben blij dat de BOBB er is. Het zorgt toch voor de broodnodige transparantie en kwaliteitsverbetering. En daar is iedereen bij gebaat.’

Financieringsjojo In 1,5 jaar is financieringsland enorm veranderd. Was financiering voor een transactie die 7 tot 8 keer de winst bedroeg best te vinden, nu vragen financiers of je alstublieft in drie jaar wilt afbetalen. Er gelden strenge solvabiliteits- en dekkingseisen met als klap op de vuurpijl liefst een vette rente. Gelukkig doen BOBB-leden daar wat aan. Dat is immers een van de toegevoegde waarden van een specialist in bedrijfsoverdrachten. Toch zijn we nu toch te ver doorgeschoten. Verkopen zijn teruggetrokken of worden op de lange baan geschoven. Dat is slecht voor ons als bemiddelaars, maar

ook voor de BV Nederland. Immers iedere succesvolle bedrijfsoverdracht leidt tot innovatie en groei met veelal extra werkgelegenheid. Dat laatste is hard nodig, dus laten we ondernemers helpen hun bedrijf tegen een reële prijs te verkopen. Wij hebben dan transacties, de verkoper een mooie opbrengst en de koper een succesvolle toekomst. Het helpt als de verkopende ondernemer gestimuleerd zou worden meer dan nu in zijn oude bedrijf te investeren. Dat doet hij al met een (achtergestelde) lening aan de koper. Maar als hij dat bedrag nu eens vergroot door ook als informal investor in zijn

voormalige bedrijf te investeren? Wij denken dat ondernemers daar bereid toe zijn wanneer er een garantie- en/of belastingfaciliteit aan verbonden wordt. Die moet ingeroepen kunnen worden in geval van faillissement. Een goed idee, want dat vermindert de financieringsbehoefte en verbetert de solvabiliteit. Dan wil toch iedere bankier graag meedoen als financier? Ons idee ligt nu bij Economische Zaken en de Taskforce Financieringen. Wij trekken er hard aan om u straks over een mooi nieuw financieringsinstrument te kunnen berichten.

Anton Verbunt Voorzitter BOBB


vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden aangeboden op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de verkopende partij zie www.brookz.nl Aannemingsbedrijf woning/utiliteitsbouw

Caravanstalling en Theetuin

Profielnr 0893 Omzet 6 mln Omschrijving All-round bouwbedrijf in de woning- en utiliteitsbouw in de regio ZuidNederland. Het werkterrein betreft bedrijfsgebouwen en woningbouw, in de regio Zuid-Nederland.

Profielnr 0928 Omschrijving Caravanstalling (voor totaal ruim 350 caravans/oldtimers/boten/vouwwagens), theetuin en villa, gelegen aan dorpsrand in de Betuwe op 20.360 m2 eigen grond.

Advies- en detacheringsbureau = aangepaste 0890 Profielnr 0897 Omzet 1 mln Omschrijving Landelijk werkend advies- en detacheringsbureau voor gemeentelijke sociale diensten (WIZ organisaties) gevestigd in Midden Nederland.

Nieuw concept dienstverlening Profielnr 0903 Omschrijving Een participatie in of overname van een nieuw concept van dienstverlening, enerzijds gericht op ZZP-ers die hun “backoffice” goed geregeld willen hebben zonder daar zelf omkijken naar te hebben en anderzijds op gedetacheerden die meer vrijheid zoeken en netto meer over willen houden.

Ambachtelijke banketbakkerij Profielnr 0948 Omschrijving Ambachtelijke banketbakkerij in een gehuurd bedrijfspand (winkel met bakkerij), regio Amsterdam.

Machinaal timmerbedrijf Profielnr 0631 Omzet 3 mln Omschrijving Gezonde solide onderneming met een gespreide groep van vaste opdrachtgevers waarmee al jaren wordt samengewerkt.


Specialist in taxiservicediensten

Profielnr 0912 Omzet 0,6 mln Omschrijving Bedrijf in taxiservicediensten, met 13 zeer luxueuze bedrijfsauto’s. Vaste klantenkring, maar daarnaast ook normale taxiritten via meldkamer en of taxistandplaatsen. Gevestigd in het Zuiden van Nederland.

Bedrijf landbouwwerktuigen Denemarken Profielnr 0913 Omzet 7,5 mln Omschrijving Handelsbedrijf (gevestigd in Denemarken) in landbouwwerktuigen, mengmesttanken en bemesters, transporttechniek en zaaimachines van Nederlandse makelij.

Smederij en constructiebedrijf Profielnr 0951 Omschrijving Smederij en constructiebedrijf, gericht op algemene (staal)constructiewerken ten behoeve van de bouw. Regio West-Brabant.

Installatiebedrijf E & W Profielnr 0919 Omzet 2,3 mln Omschrijving De onderneming is gehuisvest in een nieuw modern bedrijfspand dat volop de mogelijkheid biedt tot uitbreiding. Men heeft tevens een webshop en een balie die voor iedereen vrij toegankelijk is.

MetaalverwerkingMachinefabriek in Noord Nederland Profielnr 0909 Omzet 1,8 mln Omschrijving Metaalverwerking-Machinefabriek in Noord Nederland, gericht op toeleverantie van onderdelen, constructiedelen en machinebouw.

Elektrotechnisch installatiebureau Profielnr 0929 Omzet 2,7 mln Omschrijving Elektrotechnisch installatiebureau met zeer goede reputatie, gericht op een diverse klantenkring in een breed toepassingsgebied. Ruime mogelijkheden om de omzet te verhogen zonder zware investeringen.

Forelvisvijver en recreatiebedrijf Profielnr 0933 Omschrijving Semi-bungalow met forelvisvijvers en een recreatiebedrijf, prachtig landelijke gelegen op een royaal perceel van circa 6 hectare, dat via Staatsbosbeheer in erfpacht is verkregen. Het landgoed beschikt over twee schitterend gesitueerde vijvers die rijk gevuld zijn met forellen en is omringd door bos.

Schilders-& kunststoframen/ deurenbedrijf Profielnr 0934 Omschrijving Schildersbedrijf en kunststoframen- en deurenbedrijf gevestigd in de Randstad op verschillende locaties. Beide bedrijven zijn complementair aan elkaar en deels organisatorisch met elkaar vervlochten.

Bedrijf in caravans en toebehoren Profielnr 0634 Omzet 1,15 mln Omschrijving Een onderneming gericht op de verkoop en onderhoud van caravans en caravantoebehoren. Tevens verkoopt de onderneming toebehoren en onderdelen voor caravans.

nieuws

Gerenommeerd standbouwbedrijf Profielnr 0935 Omzet 5 mln Omschrijving Gerenommeerd standbouwbedrijf, actief in fullservice (hout) standbouw. Het bedrijf is met name in West-Europa actief, maar werkt op beurzen over de hele wereld.

verkocht

profielen

Elke week gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

Franchise gemaks- en tabaksartikelen (ook bij gezocht!) Profielnr 0936 Omschrijving Franchiseformule die haar klanten een breed assortiment gemaks- en tabaksartikelen binnen handbereik biedt. One-stop-shopping voor boeken, kansspelen, koude snacks, wenskaarten.

Unieke winkellocatie voor modesegment Profielnr 0946 Omschrijving Te huur voor een beperkte periode een unieke winkellocatie voor het mode segment. Gevestigd in top 5 winkelcentrum van Nederland.

Mobiele presentaties en standbouw Profielnr 0947 Omzet 1 mln Omschrijving Een onderneming op het gebied van mobiele presentaties en hoogwaardige standbouw. De onderneming is een zelfstandig opererend bedrijf binnen een internationaal franchiseconcept.

Uitzendbureau admin. Markt Profielnr 0610 Omzet 3,5 mln Omschrijving Succesvolle intermediair op de arbeidsmarkt, gespecialiseerd in de administratieve markt. De onderneming is verdeeld over drie vestigingen.

Internationale vloerenfabrikant (participatie) Profielnr 0957 Omzet 4 mln Omschrijving Nederlandse fabrikant (familiebedrijf) van houten vloeren van hoge kwaliteit onder eigen merknaam zoekt een participant (liefst strategisch), die samen met de beoogd bedrijfsopvolger de onderneming kan uitbouwen en laten doorgroeien.

Bureau in Coaching en Outplacement Profielnr 0958 Omschrijving De onderneming richt zich op de doelgroep midden- en hoger kader woonachtig in de Randstad.

Designstudio Profielnr 0964 Omschrijving Designstudio met gevarieerde klantenkring. Het bedrijf heeft als grafisch ontwerpstudio een gerespecteerde naam en levert hoogwaardige diensten. Regio NoordBrabant.

Transportbedrijf Profielnr 0962 Omzet 2,5 mln Omschrijving Goed renderend transportbedrijf met eigen klantenbestand, inclusief onroerend goed, regio Zuidoost-Brabant.

Damesmodezaak Midden/ hogere segement Profielnr 0959 Omzet 1,5 mln Omschrijving Damesmodezaak (franchise) gevestigd op een A1 locatie in het Gooi.

Spare parts bedrijf Profielnr 0966 Omschrijving Het betreft de overname van de activa van een bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in reparatie en onderhoud van een bepaald type Amerikaanse auto’s. Gevestigd in het zuiden van Nederland.

Elektronicazaak Profielnr 0968 Omzet 1,4 mln Omschrijving Particuliere elektronicazaak die is aangesloten bij een landelijke franchiseformule.

Staalconstructiebedrijf Profielnr 0582 Omzet 2,2 mln Omschrijving Bedrijf in productie en montage van staalconstructies voor bedrijfshallen en woningbouw alsmede productie en plaatsing van geluidschermen.


»


Bedrijf in waterinstallaties

Specialist lucht behandelinginstallaties

Montagebedrijf vloerverwarming

Profielnr 0969 Omzet 4 mln Omschrijving Onderneming actief op het gebied van verkoop, revisie en reparatie van waterinstallaties. Gevestigd in Zuid Nederland.

Profielnr 0829 Omzet 6,5 mln Omschrijving Succesvolle jonge en dynamische onderneming in de ontwikkeling, productie, verkoop en montage van luchtbehandelinginstallaties. Goed gevulde orderportefeuille.

Profielnr 0864

Architectenbureau Profielnr 0886 Omschrijving Architectenbureau dat zich hoofdzakelijk richt op verbouw- en renovatieprojecten voor overheden en woningbouwverenigingen in Noord-Holland.

Dienstverlener winkelvastgoed Profielnr 0977 Omschrijving Snel groeiende organisatie die gericht is op verschillende vormen van dienstverlening aan huurders van winkelvastgoed, bijvoorbeeld winkeliersverenigingen.

Loopbaanadvies- en outplacement bureau Profielnr 0978 Omschrijving Loopbaanadvies en outplacement bureau gevestigd in MiddenNederland. Geleidelijke overname mogelijk, deels up-front en deels in combinatie met een management overeenkomst.

Voice-over-IP onderneming Profielnr 0979 Omschrijving Voice over ip-telecom aanbieder die op het punt staat zelfstandig telecomoperator te worden is op zoek naar investeerder. Een actieve rol voor de investeerder is wenselijk, doch niet noodzakelijk.

Uitzendbureau/franchise Profielnr 0981 Omzet 3 mln Omschrijving Succesvol uitzendbureau van de Olympia franchise organisatie in Midden-Nederland. Het bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland in een representatief pand in het centrum van een middelgrote gemeente met een nadrukkelijke regio-functie.


Groothandel in schildersbenodigdheden Profielnr 0863 Omzet 4 mln Omschrijving Ter overname wordt aangeboden een groothandel in schildersbenodigdheden. Locatie: WestNederland. De onderneming heeft een goede reputatie en sterke positie op de Nederlandse markt.

Omzet 1,5 mln Omschrijving Onderneming gespecialiseerd op het gebied van vloerverwarming voor bedrijven en particulieren. Onderneming heeft groeistrategie en wil deze samen met een strategische investeerder uitvoeren.

Full service ontwerpbureau Profielnr 0712 Omzet 2,9 mln Omschrijving Ontwerpbureau voor stands, concepten en interieurs, behorende tot de top van Nederland. Het bedrijf is gelegen in Noordwest Nederland.

Producent van communicatie-uitingen

Eigentijds evenementenbureau

Profielnr 0882 Omzet 3,5 mln Omschrijving Full-service producent van communicatie-uitingen met representatief kantoor, productlocatie en magazijn. Beschikt over eigen verkoopbuitendienst, verkoopbinnendienst, productieapparaat en eigen monteurs.

Profielnr 0801

Onderneming in relatiegeschenken Profielnr 0830 Omzet 3,5 mln Omschrijving Gerenommeerde leverancier van relatie- en kerstgeschenken. Goede reputatie bij een gespreide klantenkring met kwalitatief uitstekende, gunstig geprijsde artikelen.

Bedrijf in winkelcentrumpromotie Profielnr 0861 Omzet 2 mln Omschrijving Bedrijf gespecialiseerd in winkelcentrumpromotie en decoratie. De onderneming ontwerpt en ontwikkeld winkelcentrumpromoties en decoraties en richt winkelcentra hiermee in.

Omzet 1,5 mln Omschrijving Uniek evenementenbureau dat met eigentijdse concepten evenementen organiseert op (deels) exclusieve eigen locaties. Werkt voor zowel bedrijven als particulieren.

Goed renderende interieurspecialist Profielnr 0788 Omzet 1,2 mln Omschrijving Onderneming actief op het gebied van het ontwerpen, ontwikkelen, verkopen en plaatsen van hoogwaardige luxe badkamers, vloeren, haarden, en schouwen in het midden- en hoogsegment.

Schoonmaakbedrijf Zuidoost-Nederland Profielnr 0789 Omzet 1,2 mln Omschrijving Exploitatie van een specialistisch reinigingsbedrijf alsmede schoonmaakonderhoudsbedrijf ten behoeve van (o.a.) de industrie, bouw en railinfra.

nieuws

Architectenbureau Noord-Holland Profielnr 0812 Omzet 1 mln Omschrijving Architectenbureau met een goed gevulde orderportefeuille en een breed dienstenpakket. Er zijn 10 medewerkers actief.

Bedrijf in automaterialen (M-Nederland) Profielnr 0828 Omzet 0,8 mln Omschrijving Bedrijf gericht op verkoop en montage van auto-elektronica en -accessoires. Uitstekende naamsbekendheid, reputatie en kwaliteit.

Serviceverlener in de telecommunicatie

Bedrijf in industriële luchtbehandeling Profielnr 0827 Omzet 0,5 mln Omschrijving Industrieel luchtbehandelingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie, verkoop en onderhoud van luchtbehandelingssytemen. Stijgend winstgevend.

Kunststof verwerkend bedrijf Profielnr 0973 Omzet 1,4 mln Omschrijving Onderneming die een bepaald soort kunststof bewerkt en verwerkt en die hiermee tailor made oplossingen maakt voor een aantal branches. Innovatie en creativiteit staan binnen de onderneming centraal.

Profielnr 0798 Omzet 0,75 mln Omschrijving Deze organisatie is een onafhankelijke consultant bij ondernemingen voor de optimale inzet van het telecombudget. Opereert nationaal met eigen buitendienst.

Timmerfabriek Zuid-Holland

Private school Profielnr 0866 Omschrijving Succesvolle Private School (kinderdagopvang en basisschool), gevestigd in een zeer fraaie accommodatie in Zuid-Europa met alle vergunningen en lesgegeven.

Producent kunststof afdichtingsringen

componenten. Goede winstgevendheid.

Gespecialiseerde webshop Profielnr 0891 Omschrijving Gespecialiseerde web-

Profielnr 0941 Omschrijving Zorgondernemer (s) gezocht om zelfstandig een zorgboerderij in de omgeving van Voorne-Putten (ZH) te exploiteren.

Wervings- en selectiebureau Profielnr 0761 Omschrijving Nieuw concept voor werving en selectie dat is toegespitst op werken in de regio en blijvende ondersteuning voor de werkgevers. Vaste opdrachtgevers, veelal bekende en grote organisaties.

Groothandel en tegelzetterij Profielnr 0727 Omzet 2 mln Omschrijving Groothandel in vloeren wandtegels, sanitair en badkamermeubilair alsmede een tegelzettersbedrijf en installatiebedrijf.

Installatiebedrijf utiliteitsmarkt Profielnr 0715 Omzet 3,8 mln Omschrijving Werktuigbouwtechnisch installatiebedrijf met name gericht op utiliteitsbouw. Sterke positie in de Limburgse installatiemarkt.

All-round W-Installatiebedrijf Profielnr 0865 Omzet 1,5 mln Omschrijving Gerenommeerd W-Installatiebedrijf. Ontwerp, calculatie, installatie en onderhoud van alle W-Installaties. Daarnaast ook uitvoering bouwkundige activiteiten. Klein- en grootschalige projecten.

shop op het gebied van ICT hardware c.q. Verkoop vindt plaats via diverse webwinkels (domeinnamen) gecentraliseerd onder één

Exploitatie zorgboerderij

profielen

gediplomeerde docenten. Er wordt drietalig

Profielnr 0820 Omzet 0,66 mln Omschrijving Onderneming in vervaardiging, verkoop en distributie van machinaal timmerwerk, kozijnen, trappen en maatopdrachten ten behoeve van professionele afnemers, aannemers en particulieren.

Profielnr 0647 Omzet 1,5 mln Omschrijving Dit succesvolle bedrijf vervaardigt kunststof afdichtingsringen met een uniek kenmerk. Internationaal georiënteerd, veelal grote opdrachtgevers.

verkocht

organisatie.

E&I-bedrijf NoordNederland Profielnr 0702 Omzet 1,3 mln Omschrijving E&I bedrijf in het Noorden van het land. Realiseert klantgerichte oplossingen in de industriële automatisering. Verder is het bedrijf specialist in besturingssystemen en machine gestuurde processen.

Staalconstructiebedrijf (partic./mbi) Profielnr 0704 Omzet 12 mln Omschrijving Ondernemende en commerciële leider gezocht voor staalconstructiebedrijf dat (deel) projecten realiseert vanaf ontwerp tot oplevering.

Detacheringsbedrijf Profielnr 0965 Omschrijving De onderneming detacheert werknemers met een Poolse achtergrond bij voornamelijk technische ondernemingen en bedrijven in de bouw.


»


gevraagd

Bedrijf in Fast Moving Consumer Goods

Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden gevraagd op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de vragende partij zie www.brookz.nl

Productiebedrijf nichemarkt

Participant in een goedlopend architectenbureau Profielnr 0902 Omschrijving Gezocht participant in een goedlopend architectenbureau gevestigd in de regio Den Haag.

Kinderdagverblijven / NSO’s Profielnr 0904 Omschrijving Kinderdagverblijven en/of Na Schoolse Opvangen gezocht met minimaal 6 groepen in Nederland.

Fundmanager Profielnr 0905 Omschrijving Succesvolle participatiemaatschappij zoekt voor een nieuw op te zetten investeringsfonds een fundmanager, die actief betrokken is bij het selecteren (onder andere due diligence) van investeringsmogelijkheden en na de investering de financiële directiefunctie in de bedrijven vervuld.

Schildersbedrijf Profielnr 0907 Omschrijving Schildersbedrijf gezocht, binnen een straal van circa 30 km rond Amsterdam, ter versterking van de huidige activiteiten.

Handelsbedrijf Profielnr 0974 Omschrijving Handelsonderneming (tussenof groothandel) in technische producten of consumentenartikelen.


Accountantsbedrijf Profielnr 0908 Omschrijving Accountantskantoor ter overname gezocht door. Dit mogen kantoren met of zonder WTA vergunning zijn. Bij voorkeur werken huidige eigenaren nog enige jaren mee om een gedegen overdracht te realiseren.

Productiebedrijf met tastbaar product Profielnr 0910 Omschrijving Productiebedrijf met een eigen tastbaar product gezocht. De voorkeur gaat uit naar een bedrijf met zowel productie, ontwikkeling als verkoop.

Metaalverwerkend bedrijf Oost-Nederland Profielnr 0911 Omschrijving Metaalverwerkend bedrijf gezocht (machinebouw, eigen product, verwerking) in Oost Nederland.

Productiebedrijf ‘gestolde creativiteit’ Profielnr 0914 Omschrijving Productiebedrijf gezocht met producten die omschreven kunnen worden als ‘gestolde creativiteit’ in kunststof, rubber, papier, keramiek of chemie.

Productie-/ handelsonderneming Profielnr 0975 Omschrijving Productie-/handelsonderneming die levert aan de procesindustrie, bijvoorbeeld op het gebied van (petro)chemische- of voedingsmiddelen en/of coatings.

Profielnr 0915 Omschrijving Ter (geleidelijke) overname gezocht een bedrijf in Fast Moving Consumer Goods. Het vermarkten van eigen producten staat centraal.

Profielnr 0916 Omschrijving Productiebedrijf gezocht met een concreet en herkenbaar eindproduct dat een nichemarkt bedient. De producten hebben iets ‘speciaals’ zoals complexiteit, vernieuwend, schoonheid en/of luxe.

Handels- en/of productieonderneming BtoB Profielnr 0917 Omschrijving Productiebedrijf gezocht met een concreet en herkenbaar eindproduct dat een nichemarkt bedient. De producten hebben iets ‘speciaals’ zoals complexiteit, vernieuwend, schoonheid en/of luxe.

W-installatiebedrijf Profielnr 0921 Omschrijving Ter overname gevraagd: Winstallatiebedrijf met Service- & Onderhoudsactiviteiten.

Handelsbedrijf in Sport of aanverwant Profielnr 0922 Omschrijving Een handelsbedrijf in Sportartikelen of aanverwante artikelen gezocht, liefst zonder werknemers.

Technische onderneming Profielnr 0927 Omschrijving Technisch georiënteerd bedrijf ter overname. De vestigingsplaats is bij voorkeur in Centraal-Oost-Nederland gelegen.

Technische groothandel Profielnr 0972 Omschrijving Technische groothandel, gericht op industrieel leidingwerk, stofafzuiging en/of aanverwanten.

E-installatie bedrijf Profielnr 0980 Omschrijving Positief renderend E-installatie bedrijf gezocht met eventueel kleine W-tak. Uitgangspunt is de aanwezigheid van een goede technische back up.

nieuws

Groothandelsbedrijf industriële sector Profielnr 0930 Omschrijving Groothandelsbedrijf in combinatie met een stuk productie. Het bedrijf moet actief zijn in de industriële sector (B2B), met een personele bezetting van ongeveer 50 medewerkers of meer.

(Groot-)handels onderneming Profielnr 0931 Omschrijving (Groot-)handel met een regionaal, nationaal danwel internationaal afzetgebied. Lichte productie en/of assemblage kunnen ook tot de activiteiten van de handelsonderneming behoren.

Adviesbureau zoekt strategische partner Profielnr 0938 Omschrijving Een strategische, financieel sterke partner gezocht om snel te kunnen opschalen.

Kunststof verwerkend bedrijf Profielnr 0939 Omschrijving Productieonderneming gezocht actief op het vlak van het bewerken van kunststofplaten tot een half- en eindproduct ten behoeve van industrie, winkelinrichtingen en reclamedoeleinden.

verkocht

profielen

Advies- en/of onderzoeksbureau

Industrieel bedrijf in waterbehandeling

Profielnr 0943 Omschrijving Advies- en/of onderzoeksbureau in publieke en publiekprivate vraagstukken betreffende de leefomgeving.

Profielnr 0950 Omschrijving Een (technisch) industrieel bedrijf in waterbehandeling, dat kwalitatief hoogwaardige producten maakt.

Accountants– en Belastingadvieskantoor

Innovatief bedrijf commerciële concepten

Profielnr 0944 Omschrijving Accountants– en Belastingadvieskantoor met 2 vestigingen in ZuidNederland met 40 FTE’s zoekt fusie met passend collegakantoor.

Profielnr 0952 Omschrijving Bedrijf gezocht dat innoveert, ontwikkelt en adviseert op het gebied van commerciële concepten in toonaangevende projecten.

Accountants– en Belastingadvieskantoor

Dynamisch handelsbedrijf FMCG sector

Profielnr 0945 Omschrijving Accountants– en Belastingadvieskantoor met 4 vestigingen in Midden en Zuid-Nederland met 30 FTE’s wil fuseren.

Profielnr 0953 Omschrijving Dynamisch handelsbedrijf gezocht in de FMCG sector met bij voorkeur eigen merk en eigen product/concept ontwikkeling.

Marktgericht productiebedrijf Profielnr 0949 Omschrijving Marktgericht productiebedrijf (evt. met assemblage en/of service) met eigen product(en) (halffabricaat of eindproduct) op Wtb-basis.

Groothandel/importeur in delicatessen Profielnr 0955 Omschrijving Groothandel/importeur in delicatessen gezocht die zich een vaste plaats verworven heeft in een niche markt.

ICT gerelateerde onderneming Profielnr 0954 Omschrijving ICT gerelateerde onderneming gezocht met bewezen marktpositie, die innovatieve, branchespecifieke, productoplossingen en diensten levert.

Bedrijf met groeipotentie Profielnr 0960 Omschrijving Bedrijf gezocht met potentieel voor verdere groei. Zowel handel als productie of een combinatie van beide passen binnen het profiel.

Brookz werkt o.a. samen met de volgende partners


column ANNEGIEN BLOKPOEL

Peter Principle

Annegien Blokpoel is bedrijfseconoom, financieringsexpert en auteur van het boek Maak je bedrijf meer waard. Sinds 2007 ondersteunt zij directies van MKB bedrijven op het gebied van waardecreatie middels de MBW™ methodiek. Zie ook www.maakjebedrijfmeerwaard.nl. Voor Brookz schrijft ze over waardecreatie.

Laatst zat ik met een ondernemer aan tafel om diens strategie en businessmodel voor de komende twee jaar te bespreken. Algauw kwam er een knelpunt naar boven. Een van zijn medewerkers – al een jaar of drie in dienst – was sinds kort verantwoordelijk voor de marketing en sales. Zij had zich in haar vorige functie prima bewezen als PR- en relatiemanager en was als beloning daarvoor in het MT terecht gekomen, met een specifieke focus op nieuwe klanten en betere productpositionering. Helaas bleek deze functie nét te hoog gegrepen. De meeste managers stoppen niet op een niveau dat ze aankunnen. Ze stranden een functie te hoog: het Peter Principle. Erg vervelend voor het bedrijf dat zit met een slecht presterende manager die te veel verdient. Maar net zo goed frustrerend voor de medewerker in kwestie, die zich constant boven zijn of haar kunnen moet waarmaken. De directeur was bang dat hij te maken zou krijgen met een gedemotiveerde werknemer als hij haar direct zou confronteren met het disfunctioneren. Daarom kozen we voor een tactische oplossing; de manager via interne brainstormsessies, workshops en wat extra begeleiding naar een hoger niveau tillen. Dit vanuit de gedachte dat ze het waarschijnlijk wel in zich had, en dat ze met een zetje in de rug straks prima zou kunnen functioneren. Niet alleen medewerkers, maar ook ondernemers verrichten soms taken die boven hun pet gaan. Ondernemers zijn behalve aandeelhouder en werknemer ook meteen de belangrijkste manager van hun bedrijf. Dus het belangrijkste potentiële slachtoffer van het Peter Principle ben je als ondernemer zélf. Als bedrijven groeien, dan is bijna altijd op één of meer vlakken extra managementkennis en -ervaring nodig. Vaak beheerst een ondernemer van de vijf bedrijfskundige vakgebieden één of twee vakgebieden goed, één redelijk en de rest wat minder. Gelukkig hoef je niet zelf het wiel uit te vinden: je kunt het leertraject ook versnellen door jezelf te zien als manager die een belangrijke functie vervult: het bedenken, uitvoeren en managen van het businessmodel. De meeste ondernemers zetten geen jaarlijks opleidingsbudget voor zichzelf opzij, en daarmee beknibbelen ze op de ontwikkeling van het management van hun eigen bedrijf. Je wilt immers als ondernemer van vandaag doorgroeien tot de manager die morgen nodig is, met alle kennis en kunde die daarbij hoort. Een slimme ondernemer blijft zijn eigen Peter Principle voor! Geef jezelf daarom structureel een fatsoenlijk opleidingsbudget (bedenk maar eens wat een extra manager erbij zou kosten!) Dat is de beste investering in verbetering van de winstgevendheid en waarde van je bedrijf.

Als bedrijven groeien, dan is bijna altijd op één of meer vlakken extra management kennis nodig

Reageren? Stuur een e-mail naar [email protected]


fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

ERVAAR VRIJHEID EN CONTROLE.

Of er ruimte is voor groei en innovatie lijkt niet langer een financiële vraag. De capaciteit van je netwerk bepaalt - dicteert het tempo en de intensiteit van de ontwikkeling. Eurofiber geeft je de vrijheid en controle weer terug. Hoe? Door het aanbieden van een eigen, onafhankelijk glasvezelnetwerk voor bedrijven en instellingen. Alleen het netwerk. Op dit moment ruim 9.500 km. Mét alle fantastische innovatieve mogelijkheden. Zónder ongevraagde diensten. Instappen kan al vanaf 10 Mbps en de capaciteit om door te groeien is onbeperkt. Iedere organisatie beslist dus voortaan zelf voor welke toepassing, technologie of diensten zij haar verbindingen inzet. Vanuit de riante positie dat snelheid, veiligheid en continuïteit gewaarborgd zijn door het merk met de olifant. www.eurofiber.nl HET BEGINT BIJ GLASVEZEL.

Life’s too short to ignore business opportunities

50 %

korting op de eerste 6 maanden van een 2-jarige OndernemersBundel, in combinatie met bijvoorbeeld de nieuwe Nokia E72.

Kijk op vodafone.nl/business of ga naar de Vodafone winkel.

Flirten met business angels. groei, waardecreatie & bedrijfsovername. voor professionele ondernemers

Recommend Documents