BUSINESS ANGELS ondersteunen uw groei. Getuigenissen van ondernemende groeiers en hun Business Angels

BUSINESS ANGELS ondersteunen uw groei

Getuigenissen van ondernemende groeiers en hun Business Angels

Inhoud

004

VOORWOORD

008

Inleiding





Kris Peeters

Minister-president van de Vlaamse regering Vlaams minister van Economie

Reginald Vossen Algemeen Directeur BAN Vlaanderen

012

Coachingtraject Groeigazellen



Boudewijn Dupont

017

vijftien getuigenissen uit de praktijk

Projectcoördinator Groeigazellen



018 Global Port Training Lode De Bock 022 Mookum Gert Gijbels 026 Vivaldi’s Interim Anke Ulens 030 SonicAngel, FilmAngel, angel.me Bart Becks 034 Clixx Rudy Scheenaerts 038 Book in a box Sylvia Feytons

Steven Gardyn

042 Farmaline Lode Fastré

Leen Ponet

046

Blue Planet Group



Hans Van Bel Alexander Beerts Mark Pecqueur

050 Mamzel Kim Hardy

Kim Severy

054

Ten Steps Ahead



Jurgen Engels Roberto Tibollo

058 Dingens Barometers & Clocks Paul Dingens 062 IM Associates Jurgen De Baerdemaeker 066 Adforce Bruno Delepierre 070 Xaop

Stijn Van Vreckem

074 @1place Glenn Van Looveren

Peter Pouillon

080 Conclusies van de coaches 082

Slotconclusies



Harry De Smedt Voorzitter BAN Vlaanderen

084

Colofon

Voorwoord

“groeigazellen zorgen voor de creatie van veel nieuwe jobs”

Kris Peeters Minister-president van de Vlaamse regering Vlaams minister van Economie

4

Beste ondernemer, Een welvarend Vlaanderen, dat is een Vlaanderen dat innovatief, duurzaam en open is. Om dat te realiseren moet het beleid uiteraard een belangrijke bijdrage leveren. Maar net zo goed moet iedere ondernemer zijn of haar steentje bijdragen. We gingen de voorbije jaren door een nooit geziene financieel-economische crisis. Vandaag is het de uitdaging om onze bedrijven sterker uit deze crisis te laten komen. Dit wil zeggen dynamischer en meer op kennis gericht, klaar voor de geglobaliseerde concurrentie. Daarom heeft Vlaanderen nood aan meer ‘open’ ondernemers, die openstaan voor de mogelijkheden van duurzame groei, innovatie en internationalisering, en die deze mogelijkheden ten volle benutten. Daarom hebben wij van het open ondernemerschap een speerpunt gemaakt binnen Vlaanderen in Actie, onze toekomstvisie op 2020. Snelgroeiende bedrijven vormen een bijzondere hefboom voor een innovatiegedreven en internationaal gerichte economie. Deze zogenaamde ‘Groeigazellen’ zorgen immers voor de creatie van veel nieuwe jobs en toegevoegde waarde. Het stimuleren, coachen en begeleiden van groeiondernemingen is daarom een belangrijke beleidsprioriteit bin-

nen het Pact 2020, dat is afgesloten in het kader van Vlaanderen in Actie. In de afgelopen twee jaar heb ik, via het Agentschap Ondernemen, verschillende pilootprojecten gelanceerd. Daarmee hebben we een eerste concrete invulling gegeven aan dit beleid. Het doel is nu om dit groeibeleid in de komende jaren verder uit te rollen. In dit naslagwerk kan u lezen hoe het Business Angels Netwerk Vlaanderen via haar pilootproject ‘Groeigazellen.be’ heeft getracht om, naast hun financieringsrol, ook de ervaring, ondernemingszin en know-how van business angels te gebruiken voor de ondersteuning van groeibedrijven. Als één van de meest performante Business Angels Netwerken in Europa, beschikt BAN Vlaanderen immers over een uitstekende marktplaats voor ondernemers en informele risico­ kapitaalverschaffers, die een belangrijke rol kunnen spelen in het creëren van meer en sterkere open ondernemers in Vlaanderen.

BAN Vlaanderen

Inleiding

“BAN Vlaanderen trots op project Groeigazellen”

Reginald Vossen Algemeen Directeur BAN Vlaanderen

8

BAN Vlaanderen is de initiatiefnemer van het project Groeigazellen. Misschien enigszins verwonderlijk, omdat het Business Angels Netwerk vooral bekend staat voor het discreet samenbrengen van durfkapitalisten en bedrijven die op zoek zijn naar investeerders. Wat bij dit project niet echt het geval is, aangezien het primaire doel van Groeigazellen is om jonge groeibedrijven te ondersteunen met de ervaring van doorwinterde bedrijfsleiders. “En toch behoort ook dat tot onze opdrachten,” zegt Reginald Vossen, algemeen directeur. BAN Vlaanderen is in 2004 gestart en op korte tijd uitgegroeid tot één van de toonaangevende netwerken voor business angels in Europa. “Inderdaad, want in alle bescheidenheid mogen we zeggen dat onze procedures om tot een investering van een business angel te komen, gelden als een modelvoorbeeld bij onze collega’s,” aldus Reginald Vossen. “Wij blijven trouwens op innovatieve wijze onze werking verbeteren. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan het intranet, waar onze aangesloten investeerders binnenkort kunnen grasduinen in de dossiers die hen interesseren. Ze kunnen ook zoeken op diverse parameters als de sector, de regio of de grootte van het benodigde kapitaal. Daarenboven springen we er ook uit wat de kwantiteit van onze activiteiten betreft. Ons netwerk bestaat uit zo’n 180 aangesloten investeerders, die jaarlijks een 100-tal geselecteerde dossiers gepresenteerd krijgen. Daarvan leiden 20 tot 30 voorstellen tot een concrete participatie door een business angel. Dat is erg veel, zeker in crisistijden, want ook dan behalen we eenzelfde aantal.” De directeur is ook trots op zijn team. “We hebben enerzijds mensen die dossiers gaan zoeken, en anderzijds dealmakers, die interesse ombuigen tot

concrete investeringen. We begeleiden dus zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een solide partner als de business angels zelf.”

Smart Money Een tweede opdracht van BAN Vlaanderen is om de dienstverlening beter bekend te maken. “Het is een continue opdracht om een breed publiek op de hoogte te brengen van onze activiteiten,” zegt de directeur. “Wie geld nodig heeft, denkt in de eerste plaats aan de bank, maar ook de investering door een business angel zou een spontane gedachte moeten zijn. We hebben op dat vlak al een hele weg afgelegd, maar er is nog werk aan de winkel. Niet alleen starters moeten ons leren kennen, maar ook groeibedrijven die al in een volgende fase zitten. Omdat we in dat segment nog te weinig dossiers hebben, zijn we ingegaan op de call van de Vlaamse overheid om een project in te dienen. Via het vertellen van succesverhalen, zoals in dit boek, hopen we ook andere ondernemingen warm te maken voor begeleiding door BAN Vlaanderen. Want laat het duidelijk zijn: wij brengen een bedrijf meer bij dan alleen maar kapitaal verschaffen. Ons aanbod bestaat ook uit het aanreiken van knowhow, door mensen met kennis van zaken. Smart Money, wordt het ook wel genoemd. In dat opzicht leggen we ook kwaliteitseisen op aan investeerders die tot ons netwerk willen toetreden. Ze moeten meer willen dan louter financiële ‘return on investment’ realiseren. We wegen de meerwaarde af die de business angel voor het project of voor het netwerk kan betekenen. Zo kan het zijn dat ook jonge investeerders worden toegelaten die misschien minder geld voorradig hebben, maar wel over een specifieke knowhow beschikken die meerdere groeibedrijven goed kunnen gebruiken.”

“We begeleiden zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een solide partner als de business angels zelf.”

BAN Vlaanderen wil het netwerk ook versterken door de business angels onderling in contact te brengen. “We laten hen ervaringen uitwisselen en richten ook activiteiten in die ze persoonlijk verrijkend vinden. Zo kunnen ze groeien in hun rol als business angel, want er komen toch wat specifieke vaardigheden bij kijken. We vertellen hen hoe ze best kunnen omgaan met het bedrijf waar ze net hun kapitaal in gestopt hebben of dat in de toekomst van plan zijn te doen. Uiteraard moeten op dat vlak de verwachtingen langs beide kanten op voorhand worden afgestemd. Het zou tot fricties leiden als de mate van betrokkenheid niet overeenstemt met wat beide partijen hiervan verwachten.”

Ark-Angels Fund, part 2 Dat BAN Vlaanderen vooral streeft naar het verhogen van de slaagkansen voor een groei-onderneming, blijkt ook uit de zoektocht naar co-financiering. “We stellen in de praktijk vast dat een bedrijf met een schitterend idee of het potentieel om internationaal door te breken, meer geld nodig heeft dan wat een business angel erin wil of kan stoppen. In bepaalde sectoren is het van levensbelang om bij de start de trein niet te missen

10

en dringt een doorgaans kapitaalintensieve, internationale lancering zich op. Met het Ark-Angels Fund hebben we hiervoor extra middelen ter beschikking, die gespreid worden over meerdere partners. De zopas gelanceerde opvolger, het Ark Angels Activator Fund is dubbel zo groot dan het vorige en kan tot vier keer de inleg doen van wat de business angel zelf wil investeren. Zo’n 38 business angels van ons netwerk hebben in dit fonds elk minstens 50.000 euro gestopt, goed voor 30%. ING Bank doet evenveel en 40% wordt gefinancierd door ARKimedes (van de Participatie Maatschappij Vlaanderen). Voor onze business angels is het interessant om op deze manier de risico’s te spreiden en qua tijdbesteding ook vermijden dat ze -zoals bij een eigen dossier- het project individueel moeten opvolgen. Wie toch meer wil bijdragen dan alleen zijn aandeel in het fonds, kan uiteraard ook persoonlijk nog een groter direct belang nemen.” BAN Vlaanderen mikt met dit fonds op 20 tot 25 dossiers, met een investering van ongeveer 500.000 euro per keer. “Vooral gazellebedrijven behoren tot de doelgroep, alsook management-buy-outs en buy-ins. De eerste aanvragen voor dit tweede fonds liggen voor ter evaluatie.”

Internationaal talent De bijkomende benadering onderstreept de ambities van BAN Vlaanderen. “In onze core business, zijnde het verschaffen van risicokapitaal en de professionele begeleiding, willen we de beste zijn en blijven,” stelt Reginald Vossen. “Geld en kennis verschaffen zijn primordiaal, en alles wat dit faciliteert, interesseert ons om erin mee te stappen. Zoals het project Groeigazellen bijvoorbeeld, maar ook de mogelijke opvolger daarvan, die zich zal richten op bedrij-

ven met internationaal groeipotentieel. We gaan daarbij zeker niet in concurrentie met de sector van de consultancy, maar doen wel beroep op de business angels die op dat vlak al aardig wat watertjes doorzwommen hebben.” BAN Vlaanderen zoekt waar opportuun ook contact met de collega’s in Europa, die verenigd zijn in het zogenaamde E-BAN. “Voor iemand die bijvoorbeeld in Italië een overname wil doen, kan het nuttig zijn om via ons netwerk een Italiaanse co-investeerder te zoeken, zodat de lokale binding behouden blijft,” zegt de directeur. “Ook buiten Europa, bijvoorbeeld in Silicon Valley onderhouden we goede contacten die mogelijk nog van pas zullen komen.” De ambitie van BAN Vlaanderen vertaalt zich bovendien in de uitbreiding van de fysieke aanwezigheid in Vlaanderen. “We zitten al in alle Vlaamse provincies maar willen ons netwerk ook geografisch verstevigen. Zo gaan we in Brussel een part-time bemand kantoor openen.” Daarmee zal het aantal medewerkers, dat nu 14 bedraagt, zachtjes toenemen. Dit team is in ieder geval klaar om het hoofddoel van BAN Vlaanderen na te streven: met goed onderbouwde dossiers de investeerders warm maken om risicokapitaal en kennis te verschaffen. “Slagen we daar in, gaat de rest wel vanzelf,” besluit Reginald Vossen.

BAN Vlaanderen vzw Maatschappelijke zetel: Vlerick Leuven Gent Management School Vlamingenstraat 83 3000 Leuven Administratieve zetel: Officenter Hasselt Hendrik Van Veldekesingel 150 bus 7 3500 Hasselt Website: www.ban.be Tel.: +32(0)11/870910 Fax: +32(0)11/870921 E-mail: [email protected] Antenne Kortrijk Etienne Sabbelaan 51 8500 Kortrijk Coördinator: Ignace Lootvoet Tel.: +32(0)56/282833 Fax: +32(0)56/282805 E-mail: [email protected] Antenne Antwerpen/Geel Antwerp Business Center De Keyserlei 5 bus 58 2018 Antwerpen Coördinator: Rik Goossens Tel.: +32(0)473/442365 E-mail: [email protected] Antenne Gent Reep 1 9000 Gent Coördinator: Rik Van den Hende Tel.: +32(0)9/2109883 Fax: +32(0)9/2109790 E-mail: [email protected] Antenne Hasselt/Leuven Officenter Hasselt Hendrik van Veldekesingel 150 bus 7 3500 Hasselt Coördinator: Jo Keunen Tel.: +32(0)11/870912 Fax: +32(0)11/870921 E-mail: [email protected]

Het project Groeigazellen past in de strategie van BAN Vlaanderen om bedrijven die een snelle evolutie doormaken niet alleen van kapitaal, maar ook van inhoudelijke ondersteuning te voorzien. In een interview met Boudewijn Dupont, projectcoördinator van Groeigazellen, nemen we even de tijd om hier dieper op in te gaan.

Coachingtraject Groeigazellen

“De groeibedrijven vooral tot nadenken aangezet”

Wat was het uitgangspunt van dit project? Boudewijn Dupont: “Het tot stand brengen van een investering door een business angel is inderdaad het ultieme doel van BAN Vlaanderen. Aanvullend willen we initiatieven opzetten die de groeibedrijven sterker maken in de diverse facetten van hun beleid. Wij willen de ondernemingen die geselecteerd werden voor dit traject, van A naar B brengen. We willen hen zodanig begeleiden dat ze de groei kunnen doormaken die nodig is om de crisis te overwinnen door de groeipijnen weg te werken. Afhankelijk van de situatie is dat de ene keer de internationalisering en bij het volgende bedrijf misschien de personeelsproblematiek. Meer nog, we willen een hefboom zijn waarmee de deelnemers zich kunnen ontwikkelen tot voorbeelden van succesverhalen. Op die manier kunnen zij als rolmodel fungeren voor andere startende bedrijven met groeiverwachtingen.”

Met welke valkuilen werd er bij het uittekenen van het project rekening gehouden?

Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen

12

“Uiteraard met het feit dat een jonge ondernemer onmogelijk alle facetten van het zakendoen even goed beheerst, en in een groeifase met moeilijkheden geconfronteerd wordt die nieuw zijn voor hem of voor haar. Bovendien zien ambitieuze ondernemers wel het doel op lange termijn, maar vergeten

ze soms om tussenstappen in te bouwen. Met dit project willen we hen niet alleen concrete tips en een schat aan ervaring meegeven, maar hen ook doen nadenken over de diverse fasen die ze in het groeiproces moeten doorlopen. Vaak haalt het meer uit door te vragen ‘heb je al gedacht aan…’ dan het hele antwoord al voor te kauwen.

Hoe heb je de selectie van de deelnemers gemaakt? “Via de promotiecampagnes in de pers en de rechtstreekse contacten met BAN Vlaanderen hadden zich vijtig kandidaten aangemeld om mee te doen. Daarvan zijn er uiteindelijk vijftien overgebleven na de toetsing aan enkele criteria. De belangrijkste parameters waren uiteraard de cijfergegevens die de groei snel duidelijk maken: personeelsevolutie, omzet en toegevoegde waarde. De vijftien groeibedrijven moesten voldoen aan de definities die we hadden opgesteld en verdeeld over drie categorieën: De eerste groep hebben we High Growth genoemd. Dat zijn mature bedrijven die minstens al tien mensen in dienst hebben en de laatste jaren qua personeel en omzet minstens 20% vooruit gegaan zijn. Een tweede categorie hebben we High Potential Starter genoemd. Deze ondernemingen bestaan nog geen vijf jaar, en hebben een businessplan in uitvoering dat ambitieuze toekomstplannen heeft. Bovendien hebben ze al sterke eerste resultaten neergezet. Ten derde selecteerden we met Dingens Barometers, Clixx en IM Associates ook drie Innovatiegazellen. Dit zijn bedrijven die door veranderende marktomstandigheden of andere externe factoren zichzelf als het ware opnieuw hebben moeten uitvinden. Dit alles heeft een diverse, maar interessante groep opgeleverd.”

Concreet nu. Een eerste actiepunt was de aanstelling van een individuele coach. “Bij de koppeling van de groeibedrijven aan de coaches, die ook business angels uit ons netwerk zijn, hebben we een aantal parameters in de gaten gehouden,” vertelt Boudewijn Dupont. “Dit om de kansen te verhogen dat het zou klikken, want dat was het belangrijkste. De coaches moesten een zekere affiniteit hebben met de sector. Ook zij werden op voorhand geselecteerd en goed geïnformeerd over de rol die ze moesten invullen. Samen met het bedrijf in kwestie werden vervolgens goede afspraken gemaakt over de intensiteit van de begeleiding. Er waren coaches die meer met hun groeibedrijf wilden bezig zijn dan andere. Voor een aantal jonge ondernemers was dat meer dan welkom, voor anderen dan weer een belemmering van hun vrijheid om te ondernemen. Ze hebben dus allemaal minstens een basis van individuele begeleiding gehad, waarin zeker voldoende tips op maat werden meegegeven en pertinente vragen werden gesteld die de ondernemer tot nadenken hebben aangezet. Daarna is het contact tussen coach en bedrijf in een aantal gevallen geïntensifieerd.”

De expertenpanels werden alom goed gewaardeerd. “Klopt. De ondernemers werden een aantal keren uitgenodigd door een panel van experten, die de bedrijfsvoering op alle facetten hebben doorgelicht. Daarbij konden thema’s besproken worden die het groeibedrijf in kwestie zelf had voorgesteld. Maar er werden ook kritische vragen gesteld door de experten, en huiswerk meegegeven voor een volgende meeting. Zo werd een denkproces op gang gezet en konden de ervaren

14

panelleden de vinger aan de pols houden en de evolutie van het groeibedrijf van dichtbij opvolgen. De mate waarin er respons kwam op hun tips en vragen, gaf al in zekere zin de gedrevenheid van de bedrijfsleider aan om zijn onderneming daadwerkelijk naar een hoger niveau te tillen.” Vooral de verscheidenheid aan expertise in het panel werd door de groeibedrijven als een belangrijke meerwaarde ervaren. “De kansen waren in die formule uiteraard groter om mensen te treffen die precies dat ene deel van het ondernemersvraagstuk beheersten of die veel ervaring konden voorleggen in de specifieke sector. Het panel was dan ook complementair samengesteld met mensen uit de IT, marketing, HR, financieel en strategisch management.”

Een derde facet waren de infosessies. Waarom? “Daar waren twee belangrijke redenen voor. De eerste was dat een aantal topics waar de Groeigazellen het moeilijk mee hadden, steeds terugkeerden. Vandaar dat het logisch was om over die thema’s een gastspreker uit te nodigen die in een collectieve sessie duidelijkheid kon scheppen. Zo waren er lezingen over onder meer intellectuele eigendomsrechten, over de meerwaarde die Flanders Investment & Trade kan betekenen of over het inschakelen van externe professionals en adviesraden. Een tweede reden was de mogelijkheid om de Groeigazellen samen te brengen, en hen ook onderling van gedachten te laten wisselen over de groeipijnen die ze doormaken. Als ervaringsdeskundigen konden ze immers van elkaar leren. Er werden zelfs interessante commerciële contacten gelegd tijdens deze bijeenkomsten.”

Hoe wordt dit project nu verder opgevolgd? Boudewijn Dupont: “Uiteraard staat het de bedrijven vrij om beroep te blijven doen op de experten en coaches die ze gedurende het traject hebben leren kennen. Daar mogen ze onderling nieuwe afspraken over maken. Verder denken we ook dat de deelnemers op deze manier de weg naar BAN Vlaanderen en andere instanties gevonden hebben om nieuwe vraagstukken te bespreken of voor antwoorden te putten uit de connecties van het netwerk. Tot slot hopen we dat de Vlaamse overheid de impact van dit project weet te waarderen en middelen wil vrijmaken om een tweede Groeigazellen of een vervolgtraject te starten. En er is nog altijd dit boek, waarin de verhalen staan van onze deelnemers. We willen hiermee de Groeigazellen extra in de kijker plaatsen en hen wat meer visibiliteit geven. Anderzijds zou het natuurlijk erg veel deugd doen te vernemen dat andere, jonge groeibedrijven geïnspireerd worden door de getuigenissen die we hier hebben opgetekend.”

“Het expertenpanel is samengesteld met mensen uit de IT, marketing, HR, financieel en strategisch management.”

Vijftien getuigenissen uit de praktijk

HIGH POTENTIAL STARTER

Global Port Training

“Menselijke verrijking als return voor opleidingen” Lode De Bock werkte in de Antwerpse haven toen hij door een buurman werd aangespoord om deel te nemen aan een toelatingsexamen voor instructeur. Zelf had hij zo zijn twijfels over het verloop van de procedure. Hij was dan ook stomverbaasd toen hij enkele maanden later toch deel mocht gaan uitmaken van het Opleidingscentrum Haven Antwerpen (OCHA). Het werd de aanloop naar een eigen mondiale onderneming…

18

In 1998 ging Lode De Bock aan de slag als instructeur bij het OCHA, waar hij heel wat mensen leerde kennen en kon vaststellen dat tal van bedrijven nood hadden aan instructeurs die overal in de wereld inzetbaar moesten zijn om de nood aan opleiding te lenigen. De gewenste opleidingen bleken van zeer uiteenlopende aard, zoals het gebruik van machines (kranen, vorklift, enz.) of alle mogelijke vormen van manuele goederenbehandeling. Bijna 10 jaar later werd het ondernemerschap in hem aangewakkerd, toen hij in een mijn in Mauritanië vaststelde dat er met dezelfde machines en handelingen gewerkt werd die hij kende vanuit de Antwerpse haven. Deze vaststelling, en het feit dat hij niets kon vinden over aangepaste opleidingsvormen ter plaatse, sterkten hem in de overtuiging dat dit de basis kon zijn voor een eigen onderneming. “De mij bekende opleidingsprogramma’s waren geënt op havenarbeiders,” blikt Lode De Bock terug. “Ik geloofde in een aangepaste aanpak, op maat van om het even welke persoon of machine.” Samen met kennissen werden de nodige fondsen verzameld om te kunnen starten. Er moest een businessplan opgesteld worden, een website gecreëerd om de activiteiten kenbaar te maken,… Stuk voor stuk facetten waarmee De Bock totaal geen ervaring had. Met de crisis in aantocht, startte hij samen met drie partners in 2008 toch met Global Port Training. De omzet van het eerste boekjaar viel niet tegen, maar was ook niet buitengewoon. Een jaar later werd het omzetcijfer al verdubbeld. “Wij moesten de opleidingen in eerste instantie verkopen en vervolgens ook nog waar maken,” commentarieert Lode De Bock. “We dachten even aan het aanwerven van een verkoper, maar voelden vooral de

nood aan iemand die wereldwijd de deuren voor ons kon doen opengaan. Die vonden we bij Buysse & Partners”. Eén van de vennoten van Global Port Training kende Buys­se & Partners. In 2009 stapten zij in als nieuwe partner, met een direct merkbaar gevolg voor de omzet. “Buysse & Partners bracht ons in contact met o.a. Rent-A-Port en liet ons toe om in te schrijven op belangrijke tenders,” licht Lode De Bock het partnerschap toe. “Tot dan was het altijd moeilijk geweest om naar de bank te stappen, maar met de nieuwe vennoot kregen we een heel ander, coöperatief contact. De nieuwe dynamiek liet ons niet alleen toe om onze netwerken te vergroten, het leerde ons ook dat heel wat Antwerpse bedrijven over de hele wereld aan de slag zijn en collega’s uit de Antwerpse maritieme wereld graag op die internationale tocht meenemen.” Sinds 2009 verdubbelde de omzet van Global Port Training dan ook jaarlijks. Sinds dat jaar komen er ook opdrachten van overheden. “Onze klanten zijn hoofdzakelijk bedrijven uit de wereldwijde top 500, die op welke wijze dan ook, te maken hebben met goederenbehandeling,” vat Lode De Bock samen. “Antwerpen is een zeer universele haven, met behandeling van zowel containers, bulk- als stukgoed. Dat maakt ook dat er een alles omvattende kennis en ervaring aanwezig is, wat wij vertalen als ‘Exporting Antwerp Experience!’ Intussen weten ook in eigen land steeds meer klanten de weg naar het bedrijf te vinden. Tot grote tevredenheid, want de audit voor het QFor-label gaf 100% tevredenheid aan bij de klanten… Global Port Training werd opgericht als havenbedrijf, een verplichting gezien de activiteiten die men wilde ontplooien.

Dat heeft repercussies voor het paritair comité en het feit dat de instructeurs, net als havenarbeiders, niet alle dagen werkzekerheid hebben, maar projectmatig worden aangeworven. Het zijn ook stuk voor stuk mensen uit de praktijk die als instructeur worden uitgestuurd. Lode De Bock: “Onze instructeurs zijn zelf havenarbeider en kunnen minstens 20 jaar praktijkervaring aantonen. We hebben geen selectieprocedure uitgeschreven, maar wie zich geroepen voelt, komt zich hier spontaan aanbieden. Dat blijkt goed te werken. De voorbije vier jaren hadden we zowat 150 sollicitaties”. Dat heeft ook te maken met de grote diversiteit en multiculturaliteit onder de havenarbeiders. Alleen al de vele talen die er gesproken worden zijn een voordeel voor de opdrachten die Global Port Training aantrekt. Wie zich als kandidaat-instructeur aanmeldt bij Global Port Training blijkt al een band te hebben met opleiding, zoals bv. het begeleiden van een sportteam. “Sommige van onze opleidingen zijn weinig theoretisch,” geeft Lode De Bock aan. “We geven les vanuit de eigen praktijkervaring en veelal gaat het om de omgang met machines, op zich al ideaal didactisch materiaal. Bovendien gaat het heel vaak om sessies met een instructeur en een trainee, zijn de trainees leergierig en willen ze echt wel de job gaan doen waarvoor ze onze opleiding moeten volgen.” Global Port Training weet dat het zeer belangrijk is om de kandidaat-instructeurs goed voor te lichten waar ze voor staan. “Mensen opleiden geeft een zeer grote voldoening, maar je moet het ook menselijk aankunnen,” verduidelijkt Lode De Bock. “Je moet opgewassen zijn tegen de inhoud van de functie, de trainees en zeker ook tegen jezelf. Het mag

20

geen werk zijn, maar een uitdaging”. De lesgevers moeten immers bereid zijn zich in te passen in vreemde culturen, moeten ook langere tijd van de vertrouwde thuis afstand kunnen nemen, enzovoort. Intussen blijft Global Port Training nieuwe expertise opstapelen om verder te kunnen groeien: “Overal waar we komen zien we een of andere vorm van ‘best practices’ die we kunnen toevoegen aan de al aanwezige eigen ervaring. Dit laat ons toe om telkens verder te specialiseren en steeds mooiere projecten binnen te halen op basis van grotere referenties. Een voorbeeld? Onze opleidingen zijn sterk gericht op de continuïteit van te werken onder moeilijke omstandigheden, zoals hitte, droogte, afgelegen sites,... Op locaties als Bom Jezus (Angola) is het belangrijker een kraanman verantwoordelijkheid bij te brengen voor het preventief onderhoud van zijn machine, dan een maximaal rendement na te streven. Een machine die uitvalt en dagen onbruikbaar is omdat onderdelen door geografische beperkingen 600 km verderop moeten gehaald worden,

“De experten sensibiliseerden ons om de unieke waarden van ons bedrijf te beschermen tegen concurrentie.”

weegt veel zwaarder door dan enkele pallets minder te lossen of te laden per uur. Zo leren we nog iedere dag bij.” Voor Lode De Bock is de ‘personal coach’ het grootste voordeel van het traject dat tot op heden met Groeigazellen van BAN Vlaanderen werd afgelegd. “Edwin Desmyter is voor ons een steun en toeverlaat, iemand bij wie we altijd terecht kunnen voor een tweede opinie.” Ook het expertenpanel was een meerwaarde. “Hoewel één van de voorgelegde vragen onbeantwoord bleef, heeft dat me toch geholpen om in een bepaald project een moeilijke beslissing te nemen. En het bleek de juiste.” Een belangrijke invloed vanuit het expertenpanel was de suggestie om Global Port Training als bedrijf te beschermen in zijn unieke waarden. “Het beschermen tegen concurrenten, het verwerven van domeinnamen voor websites, het omgaan met intellectuele eigendommen,… dat was ons voordien vreemd,” getuigt Lode De Bock. “Laat dat meteen ook de tip zijn die ik andere groeibedrijven wil meegeven.” Wat de toekomst betreft, wil Global Port Training zich verder verankeren als toonaangevend en internationaal opleidingsbedrijf. Het is onafhankelijk gegroeid en die weg wil De Bock verder blijven bewandelen. Hij beschouwt ook het bijblijven met de evoluties op het vlak van goederenbehandelingsmachines als een belangrijke uitdaging, net als de aandacht voor opvolging en uitbreiding op het vlak van het instructeursteam. “Tot slot wil ik andere groeibedrijven zeker aanraden om de kans te grijpen en zich te laten begeleiden door BAN. Als de synergie er is, en het klikt met de coach, staat er een mooi traject in de steigers,” besluit Lode De Bock.

Voornaam en naam Lode De Bock Leeftijd 48 Woonplaats Merksem Studies Technisch onderwijs Belangrijkste verwezenlijkingen - Duqm (Oman) haven aan de Arabische Zee - De juiste mensen bij elkaar brengen Firmanaam Global Port Training nv Wat Opleidingen ‘blue collar’ wereldwijd Omzet 500.000 euro Personeel 3 directieleden 44 instructeurs Adres Maritime House Noorderlaan 111 2030 Antwerpen Telefoon +32(0)3/5447107 E-mail [email protected] Site www.globalporttraining.com

HIGH POTENTIAL Starter

Mookum

“wie te lang wacht met externe expertise, ziet de trein passeren” Gert Gijbels is er de man niet naar om bij de pakken te blijven zitten. Meteen nadat hij nieuwe inzichten verwierf tijdens het panelgesprek met de experten van Groeigazellen, nam hij enkele strategische beslissingen voor zijn onderneming Reddot nv. Dit heeft niet veel later geleid tot onder meer de succesvolle lancering van het designplatform Mookum. Met de financiële inbreng van LRM, Stroom­ invest en het nieuwe systeem van ‘crowdsourcing’ krijgen jonge designers de kans om hun creaties daadwerkelijk in productie te brengen.

22

Hoe positioneer ik mij best op de markt? Dat was de kernvraag waarop Gert Gijbels een antwoord zocht door in te tekenen voor het traject van de Groeigazellen. Zijn bedrijf Reddot keek aan tegen enkele drempels om verder te kunnen groeien, waardoor een frisse invalshoek uitweg moest bieden. “Voor de historiek moeten we terug naar 2003, toen ik als handelsingenieur van de Universiteit Hasselt, na een eerste werkervaring bij Atlas Copco, naar China verhuisde,” vertelt Gert. “Van daar uit ben ik in 2005 gestart met een eigen bedrijfje dat meubilair produceerde en dat exporteerde naar alle hoeken van de wereld. In 2008, toen het duidelijk werd dat ik naar België zou terugkeren, heb ik dan Reddot opgericht, een distributeur van tuinmeubilair. Het idee was om de productie in China te laten verder lopen, en zelf vanuit België de distributie te gaan doen. Maar toen kwam het tot een prijzenoorlog in dit segment. De markt werd overspoeld met goedkope meubelen en wij konden op dat moment moeilijk het verschil maken. De groothandel was in stagnatie. Vandaar dat de tijd was aangebroken om iets anders te gaan doen.” En zo werkte Gert Gijbels zijn idee voor Mookum uit. “Ik liep al een tijdje te piekeren over een concept waarmee ik een aantal ervaringen en opportuniteiten wou combineren. Om te beginnen had ik een aantal jury’s gezeten om jonge ontwerpers te beoordelen. Ze hadden vaak veel talent, maar niet de middelen of de drive om iets te doen met hun creaties. Het was zonde om dat verloren te laten gaan. Ik was bovendien op zoek naar een formule om van de fabriek en designer rechtstreeks naar de eindconsument te kunnen gaan, zodat er een aantal stappen in de keten konden uitgeschakeld worden.

Het product moest ook betaalbaar blijven voor een breed publiek. Anders zou concurrentie met China of andere lagelonenlanden onmogelijk zijn. Innovatie, creativiteit en een correcte prijszetting, dat zijn de wapens om de lokale markt te bedienen in de strijd met internationale spelers. Ik vond ook dat de klant meer moest betrokken worden bij het ontwerp, zodat hij niet pas in de eindfase, in de winkel dus, een keuze moest maken tussen een hele hoop spullen waar hij totaal geen binding mee had.” De uitkomst was een internetplatform, waar jonge designers kunnen tonen wat ze in hun mars hebben. Ook gevestigde waarden kunnen ontwerpen maken. “Een jury selecteert de leukste dingen, waarna het grote publiek kan stemmen voor de leukste ontwerpen,” legt Gert uit. “Het nieuwe is dat we iedereen toelaten om zelf via het systeem van ‘crowdsourcing’ te investeren in het concept. Het grote publiek koopt dus als het ware aandelen en helpt zo mee om de productie van het ontwerp te financieren. Wie uiteindelijk het designobject mee betaald heeft, geniet nadien uiteraard ook mee van de opbrengsten. Bijkomend voordeel is dat mensen die baat hebben bij een goede verkoop, ook mee de marketing zullen ondersteunen. Jongeren gaan de producten bijvoorbeeld promoten via social media.” De financiering van het project had een doorlooptijd van amper zes maanden, want naast het grote publiek, stapten ook enkele institutionele partners in het verhaal. “We zijn terechtgekomen bij LRM en Stroominvest, een joint venture tussen LRM en de Provincie Limburg, via het Groeigazellentraject van BAN Vlaanderen,” geeft Gert Gijbels aan. “Ze waren meteen geïnteresseerd.”

“Ik zou iedereen willen aanraden om continu bij te sturen.”

“Enkele maanden nadat het financiële plaatje rond was, zijn we in december 2011 van start gegaan. Heel belangrijk bij de keuze voor mijn partners was dat ze mij de vrijheid zouden laten om ondernemer te kunnen zijn. Vandaag staan de raadgevers van de aandeelhouders mij bij om de ruwe diamant verder te slijpen in functie van de competenties die binnen mijn team onvoldoende aanwezig zijn. Ze bieden dus een constructieve bijdrage. Er zijn ook gevallen bekend waarbij andere partners de ondernemer afbotten door te interveniëren in zijn drang om vooruit te gaan. Dat zou contraproductief zijn. In een groeibedrijf moeten alle neuzen in dezelfde richting staan, en met LRM en Stroominvest heb ik dat gevoel.” Het concept werd Mookum gedoopt, een naam uit het Hebreeuws. “Het betekent ‘uw heimat’, en verwijst voor mij zowel naar mijn thuiskomst in België als naar thuisinrichting. Zo’n winkel, ook voor Mookum, is nodig om in het verlengde van het online platform, de dingen ook tastbaar te maken. Mensen willen kijken, ruiken, voelen aan een object. Vandaar ook dat we het aantal verdeelpun-

24

ten zullen uitbreiden, en de zoektocht zijn gestart naar strategische locaties.” Zoals al eerder aangehaald, speelde het netwerk van de Groeigazellen een belangrijk rol in de totstandkoming van deze structuur. “Op cruciale momenten zijn de coach en de experten in het panel invloedrijk geweest voor de beslissingen,” bekent Gert. “Ze hebben de blik van buitenaf gegeven die nodig was om het project vanop afstand te kunnen bekijken. Zowel op vlak van financiën als marketing hebben ze vernieuwende inzichten bezorgd. Dat de mensen aan tafel een diverse achtergrond hadden en dus vanuit andere invalshoeken mijn voorstellen konden bekijken, heeft geleid tot een sterk geheel, waarbij de cruciale aspecten allemaal door vakmensen tegen het licht van de realiteit zijn gehouden. Alles is hierdoor veel sneller gegaan, en kon beter onderbouwd worden. Een onmiskenbaar voordeel, want als bijvoorbeeld de financiering van zo’n idee te lang aansleept, zijn anderen je voor en is de trein voorbij.” Als Gert aan andere groeibedrijven enkele tips zou mogen geven, houden ze hiermee verband. “Vraag oudere, ervaren mensen om je ideeën kritisch te bekijken. Dit doe je best in een vroeg stadium, zodat het snel en tegelijk toch doordacht kan gebeuren. Tot slot wil ik iedereen aanraden om continu bij te sturen. Het loont altijd de moeite om te kijken hoe plotse opportuniteiten die zich aandienen eventueel kunnen ingepast worden in je concept zonder van je koers af te wijken.” Mookum heeft na een wervelende introductie de wind in de zeilen. “Inderdaad, het is nu de bedoeling om ieder jaar tussen 15 en

20 nieuwe producten op de markt te zetten,” aldus nog Gert Gijbels. De eerste ontwerpen zijn al gekozen. Mookum heeft er zelfs al Awards voor uitgereikt. Zo koos een jury een tafeltje van de jonge Opglabbeekenaar Wim Bussels als beste uit een reeks inzendingen. Het ontwerp levert de designer 1.000 euro op en de belofte dat het in productie zal worden gebracht. Ook de tweede en derde prijs, voor respectievelijk Melissa Pulinx en Dries Van Nieuwenbergh, houdt de garantie op de daadwerkelijke uitvoering in. “Maar naast het lanceren van deze nieuwe, jonge ontwerpers, hebben we tevens een samenwerking met gevestigde waarden afgesloten om ook creatieve ideeën voor te dragen,” vult Gert nog aan. “Wim Segers en Roel Van de Beek zijn zowat onze huisdesigners, terwijl tevens Piet Stockmans, Frans Hegge en Vittorio Simoni al hebben toegezegd om voor ons platform een ontwerp te gaan maken. Kortom, Mookum zal dus vast en zeker een hoogstaand kwalitatief aanbod kunnen verzekeren.”

“Vraag oudere, ervaren mensen om je ideeën kritisch te bekijken.”

Voornaam en naam Gert Gijbels Leeftijd 34 Woonplaats Heusden-Zolder Studies Handelsingenieur (Universiteit Hasselt) aangevuld met MBA (CEIBS) Awards Laureaat Prins Albertfonds Firmanaam Reddot nv Wat Online crowdsourcing platform voor productontwikkeling Adres Narcissenlaan 3 3550 Heusden-Zolder Telefoon +32(0)11/334373 E-mail [email protected] Site www.mookum.com

HIGH Growth onderneming

Vivaldi’s Interim

“Als onderneming Moet je vooral niet alles willen doen” Vivaldi’s Interim spitst zich als uitzendkantoor al meer dan twintig jaar toe op de lokale en regionale kmo-markt. Aangezien deze specialisatie voor de buitenwereld niet altijd even duidelijk was, onderging het de laatste tijd enkele grote veranderingen. Nieuwe aandeelhouders zorgden in 2009 voor versterking en tekenden een ambitieuze groeistrategie uit. De personen die deze strategie tegenwoordig met succes omzetten in de praktijk, zijn Anke Ulens en haar team. Sinds Ulens drie jaar geleden gedelegeerd bestuurder werd, maakte Vivaldi’s Interim een spectaculaire groei door. De coaches van het Groeigazellenproject ondersteunden haar bij het uitstippelen van de nieuwe beleidslijn.

26

Vivaldi’s Interim, de naam klinkt veel mensen ongetwijfeld bekend in de oren. Hij staat voor een onderneming die zich sinds haar oprichting in oktober 1991 gestaag en doordacht ontwikkeld heeft. De drijvende kracht achter het initiële project was de tandem Gert-Jan Lammers-José van Kempen. Ze openden een eerste kantoor in Antwerpen en spreidden nadien geleidelijk aan hun vleugels uit. Tussen 1996 en 2006 kwamen er maar liefst acht nieuwe kantoren in Vlaanderen en Brussel bij. De overname van SGS Dynamic Interim, die eind 2006 afgerond werd, betekende een nieuwe mijlpaal voor Vivaldi’s Interim. De vier grote kantoren van SGS Dynamic Interim werden in een mum van tijd geïntegreerd in de eigen structuur. Vijftien jaar en twaalf kantoren later was Vivaldi’s Interim een vaste waarde binnen de kmo-uitzendmarkt. Dit betekende echter niet dat Vivaldi’s Interim voortaan op z’n lauweren zou rusten. Met Vivaldi’s Construct opende het een afdeling die zich exclusief richt op de bouwsector. Vanaf 2008 heeft het bovendien ook vestigingen in de Kempen en Oost-Vlaanderen. Deze significante groei ontging ook andere ondernemers niet en leidde tot een forse investering onder leiding van Buysse & Partners, dat de progressie van Vivialdi’s Interim verder wilde ondersteunen. 2009 was een echt crisisjaar, zeker voor de interimsector. Hoewel ook de groei van Vivaldi’s Interim even terugliep, durfden de nieuwe investeerders het toch aan om het nodige kapitaal op tafel te leggen. “2009 was een slechte periode, en in het begin verliep alles dan ook vrij moeizaam,” vertelt Ulens. “De markt lag even stil, maar we hebben nooit gepanikeerd. Als investeerders geloofden we immers sterk in de mogelijk-

heden van flexibele arbeid, en bovendien hadden we uit eerdere crisissen geleerd dat de markt zich nadien niet enkel volledig herstelt, maar meestal ook op een hoger peil komt te staan. Alleen wisten we natuurlijk niet hoe snel alles weer op gang zou komen. Best een spannende periode, maar eens het ergste voorbij was konden we definitief vooruit gaan denken. We zijn steeds winstgevend gebleven, ook in het crisisjaar 2009.” Ulens en co. kregen Vivaldi’s Interim in een mum van tijd weer op de rails en gaven het bureau een nieuwe impuls. Ze moderniseerden de interne organisatorische structuur en stoomden de onderneming klaar voor de verdere uitbreidingsoperatie. Gert-Jan Lammers en José van Kempen houden zich voortaan niet langer met de effectieve werking van het bedrijf bezig en leggen zich toe op hun positie in de raad van bestuur. Het effectieve beleid ligt sindsdien in de handen van Anke Ulens, de nieuwe gedelegeerde bestuurder. Met haar eerdere ervaring bij onder andere SD Worx en Randstad was zij de geknipte persoon om de ambities van Vivaldi’s Interim waar te maken. “Het is aan mij om van Vivaldi’s Interim dé referentie binnen de kmo-markt te maken.” Ulens’ eerste werk was het bepalen van de prioriteiten en het exacte beleid van Vivaldi’s Interim. Welke zaken zijn voor hen en hun klanten belangrijk? Waar kunnen ze het verschil maken? En vooral: hoe kunnen ze voldoende blijven groeien om hun doel te bereiken, namelijk de belangrijkste speler binnen de kmo-interimsector worden? Gedurende deze conceptuele fase deed ze een beroep op een coach van het Groeigazellen-project.

“Ik kwam in contact met het Groeigazellenproject via Buysse & Partners. Hoewel Vivaldi’s Interim geen opstartende onderneming is, leek het me wel nuttig om ons in te schrijven. Ten eerste zijn de Groeigazellen een mooi platform om onze nieuwe strategie te communiceren aan een breder publiek. Maar het waren vooral de contacten met de andere ondernemers die me zeer interessant leken. Best practices uitwisselen, samen brainstormen over prangende vragen, ... : het kan je als dynamische onderneming alleen maar ten goede komen. Door tijdsgebrek heb ik dit voorlopig onvoldoende kunnen doen, maar in de toekomst wil ik hier zeker werk van maken.” Ulens overlegde een paar keer met Groeigazellen-coach Filip Loossens over het beleid dat ze wilde implementeren. Hoewel het traject niet heel intensief was, vond ze het absoluut nuttig: “Het heeft me geholpen om de zaken beter af te lijnen: wat zijn voor ons de belangrijke en minder belangrijke zaken? Waar moeten we onze tijd en energie in stoppen om onze ambities zo goed mogelijk waar te maken? Een deskundige blik van buitenaf is daarbij zeker niet overbodig.” De dynamiek die de nieuwe investeerders met zich meebrachten, werpt z’n vruchten af. De verdere groei van Vivaldi’s Interim is op z’n zachtst ‘spectaculair’ te noemen. Op slechts twee jaar tijd opende het maar liefst tien nieuwe kantoren en ging het van zestien naar zesentwintig vestigingen. De actieradius van de onderneming situeert zich vandaag ook niet langer alleen in Vlaanderen en Brussel. Vorig jaar ging er in Waver immers een eerste Waalse afdeling open. “We kiezen er bewust voor om veel nieuwe vestigingen te openen. De kmo-markt is een zeer lokale markt die om een persoonlijke aanpak

28

vraagt. Als je enkel en alleen vanuit de grote steden opereert, sta je niet dicht genoeg bij je klanten, zeker niet als je zoals ons mikt op de bedrijven die slechts enkele vacatures ter beschikking hebben en die het cruciaal vinden om de juiste persoon op de juiste plaats te kunnen plaatsen. We streven er dan ook naar om in een straal van vijftien kilometer rond alle bedrijven in Vlaanderen en Brussel aanwezig te zijn.” Dit resulteerde vorig jaar in een verdubbeling van de omzet die Vivaldi’s Interim in 2009 maakte. Door z’n vlakke, horizontale bedrijfsstructuur kan het snel en efficiënt inspelen op bepaalde opportuniteiten. “Onze beperkte overheadstructuur laat ons toe om flexibel te zijn en snel belangrijke beslissingen te nemen. Hierdoor hebben we in onze kantoren relatief weinig omzet nodig om ze rendabel te houden. Ook in moeilijke tijden blijft ons kantorennet dus onaangetast.” De goede resultaten zijn echter maar het topje van de ijsberg. Op korte tijd is er door deze forse uitbreiding immers erg veel veranderd bij Vivaldi’s Interim. “Specialisatie wordt ook in onze sector alsmaar belangrijker. We zijn al jaren actief op de kmo-markt,

“Een deskundige blik van buitenaf is zeker niet overbodig.”

“Specialiseren wordt in onze sector steeds belangrijker.”

maar helaas is niet iedereen hier al van op de hoogte. Het kwam er dus voor ons op aan om onze communicatie te stroomlijnen en alles te relateren aan dat kmo-gebeuren. Ook op het vlak van social media zijn we hier sterke vorderingen in aan het maken.” De rol van de kantoordirecteurs vormt een derde aandachtspunt. “Er blijven maar kantoren bijkomen, wat het alsmaar moeilijker maakt om de boel te blijven sturen. We willen het niveau van onze kantoordirecteurs opkrikken. Als uithangbord van Vivaldi’s Interim moeten zij op de hoogte zijn van onze visie en onze mission statement. Het is voortdurend zoeken naar een evenwicht: hoe laten we onze kantoordirecteurs hun zelfstandigheid behouden en laten we ze tegelijkertijd ons beleid efficiënt verwezenlijken?” De nieuwe wind doorheen het bedrijf is ook drie jaar later nog altijd voelbaar. “Dit jaar openden we al twee nieuwe kantoren en maken we qua omzet nog steeds een groei van meer dan dertig procent door. Bovendien ligt onze rentabiliteit boven de 10 procent. We lijken er met andere woorden ook dit jaar in te slagen om onze opmars voort te zetten.”

Voornaam en naam Anke Ulens Leeftijd 41 Woonplaats Schilde Studies Handelsingenieur (Universiteit Antwerpen) Belangrijkste verwezenlijking De groei van Vivaldi’s Interim in 2011 Firmanaam Vivaldi’s Interim NV Wat Uitzendkantoor KMO-sector Omzet 35 miljoen euro Personeel 65 vaste medewerkers Adres Frankrijklei 150/1 2000 Antwerpen Telefoon +32(0)3/2134433 E-mail [email protected] Site www.vivajobs.be

HIGH POTENTIAL STARTER

SonicAngel FilmAngel angel.me

“Passieve fans worden actieve ambassadeurs” Ondernemer Bart Becks is een wereldburger. Om de paar weken pendelt hij van zijn woonplaats in Los Angeles naar de kantoren van zijn platenlabel SonicAngel in Herselt, of de nieuwe bureaus van FilmAngel, FashionAngel en angel.me in Brussel. In 2010 lanceerde hij samen met muziekgoeroe Maurice Engelen SonicAngel, en dat mag gerust een schoolvoorbeeld worden genoemd van een succesvol groeibedrijf. Becks steekt niet onder stoelen of banken dat het project Groeigazellen van BAN Vlaanderen een interessante boost en wending aan SonicAngel heeft gegeven.

“Ik ken Maurice Engelen al tien jaar,” zegt Bart Becks, de voormalige CEO van Skynet die ook vice-president internationaal was van de Duitse mediamagnaat SBS/ProSiebenSat1. “Toen Maurice enkele jaren geleden in de jury zat van het tv-programma X-factor, vertelde hij me dat er in België erg veel jong talent verloren ging bij gebrek aan goede structuren en middelen. Op hetzelfde moment merkte ik in de VS een nieuwe dynamiek van interessante businessmodellen, vooral in de technologiesector.” “We hebben eerst een nieuw concept uitgetekend, waarbij we op zoek gingen naar oplossingen voor de pijnpunten van de muziekindustrie, steeds met jong talent in ons achterhoofd,” legt Bart uit. “Dit werd allemaal in een softwareplatform verwerkt, zeg maar het hart van onze organisatie. Het voornaamste kenmerk van dit concept is het systeem van ‘crowdfunding’. Hierdoor kunnen de fans investeren in een artiest via zogenaamde Fan Shares of exclusieve producten. Met het ingezamelde bedrag wordt vervolgens een album opgenomen. De verkoop daarvan vloeit proportioneel terug naar de aandeelhouders. Wie bijvoorbeeld tien euro heeft bijgedragen om Tom Dice te lanceren, krijgt daar vandaag al 33 euro voor terug. Maar zo hard zal het niet voor iedereen lopen. Het doel is vooral om betrokkenheid te creëren bij de fans en te evolueren van passieve muziekliefhebbers tot actieve ambassadeurs. De conversaties en interacties via Facebook, Twitter of YouTube zijn cruciaal in ons concept, en daar investeren we veel in.” Het bedrijf kende meteen een knappe start, ondermeer dankzij de doorbraak van Tom Dice, die na het Eurovisiesongfestival scoor-

30

de met twee nummer één-hits, een gouden debuutalbum en een zomerhit in Frankrijk. Voor zijn tweede album deed Tom Dice opnieuw beroep op het systeem van SonicAngel, en weer met succes. “In amper vier dagen behaalde hij 100% van zijn benodigde fondsen op. Intussen hebben we al 25 beloftevolle artiesten in portefeuille in België, en negen in het buitenland, en zijn we één van de voornaamste labels van talent geworden op nauwelijks anderhalf jaar.” Becks en Engelen timmeren nog iedere dag aan de steile weg naar de top. Al loopt dat niet altijd even makkelijk. Beide heren hebben echter voldoende gezond verstand om hun kwaliteiten en gebreken goed te kunnen inschatten. “Via het project Groeigazellen van BAN Vlaanderen doen we heel wat nuttige informatie op,” bekent Becks. “Vooral het samenkomen met groeiers uit andere domeinen is zeer verrijkend. Heel wat starters staan voor dezelfde vraagstukken, ondervinden dezelfde problemen, en als je daar in openheid over kan spreken, krijg je dikwijls nieuwe inzichten. De BAN-sessies hebben nog een andere belangrijke impact op ons bedrijf. Het Business Angels Netwerk lost een belangrijk probleem op voor heel wat bedrijven, namelijk de financiering bij de opstart. Tijdens een van de BAN-sessies vroeg één van de bedrijven of hij ons SonicAngel-systeem ook kon toepassen op een nieuw idee. De vraag heeft mee geleid naar de opstart van angel.me, een crowdfunding-platform voor starters. Daarnaast heeft BAN een enorm voordeel, namelijk dat de meeste Business Angels een grote praktijkervaring hebben. Geen theoretisch gepalaver, maar een door ervaring doordrongen netwerk.”

Een mooi voorbeeld van de evolutie, is de recente opstart van FilmAngel.TV, een zusje van SonicAngel zeg maar. “Met FilmAngel. TV willen we een soortgelijk concept neerzetten voor jong audiovisueel talent,” vertelt Bart Becks. “De cineasten kunnen hun project, zoals een film, serie, tv-programma of documentaire eenvoudig voorstellen aan fans en potentiële investeerders om zo het budget voor de productie te verzamelen. De reactie is ronduit overweldigend, want we kregen vijf keer meer projecten binnen in de eerste maanden dan verwacht. Ook vanuit de sector krijgen we heel wat ondersteuning, want ondermeer Telenet en het VAF (Vlaams Audiovisueel Fonds) helpen ons op heel wat gebieden, net zoals Michael R. Roskam, Peter Bouckaert (Eyeworks) en Dominique Deruddere. We lanceren het project ook direct in Los Angeles, want Hollywood is en blijft het centrum van film.” En er zitten nog meer dergelijke projecten in de pijplijn. “Inderdaad, naast angel.me voor starters, gaan we ook jonge mode-ontwerpers een duwtje in de rug te geven,” beaamt de uitgeweken Bilzenaar. “Voor FashionAngel zullen we intens samenwerken met het Flanders Fashion Institute, en direct een internationaal netwerk lanceren. Eigenlijk kan de formule toegepast worden op zowel elke creatieve sector. President Obama verklaarde in zijn ‘Economic Plan for America’ dat hij crowdfunding zag als een innoverende manier om entrepreneurs te helpen, omdat de financiële instellingen door hun problemen steeds minder starters wilden ondersteunen. Sindsdien is het concept crowdfunding onwaarschijnlijk aan het openbreken. Met angel.me gaan we starters crowdfunden, maar ook begeleiden en toegang geven tot mentors. Dit wordt een van de belangrijkste

32

vernieuwingen in financiering van bedrijven ooit, daar ben ik van overtuigd.” Op het lijstje van de wensen voor de nabije toekomst, vermeldt Bart Becks twee prioritaire trajecten: de verdere internationale uitbouw en angel.me. “Onze ambitie is altijd geweest om internationaal te groeien. We zijn nu gestart in Duitsland, Frankrijk, de VS, en ook Brazilië komt eraan. De VS is voor ons een belangrijk markt. Het potentieel is er enorm, maar er is ook het feit dat zowel Maurice als ik daar een sterke band mee hebben. “Ik woon er gedeeltelijk, en zowel mijn echtgenote als zoontje zijn er graag. Maurice is er nog steeds razend populair met Lords of Acid. Ons concept heeft een enorm potentieel om echt groots te worden in de VS. Er zit iets van de realisatie van ‘The American dream’ in het concept. Met een sterk idee, talent en hard werken kan iedereen er geraken.” Ook het angel.me concept ligt Becks nauw aan het hart. “We hebben op dit moment een onwaarschijnlijke instroom van jong beloftevol talent dat haar of zijn eigen bedrijf

“Het is fantastisch om te zien dat we ons model van Sonic­Angel nu kunnen toepassen op film, mode en startende bedrijven.”

wil starten. We moeten er alles aan doen om die ‘goesting’ een positieve ondersteuning te bieden. In de voorbije jaren was ik betrokken bij heel wat jonge groeibedrijven, zoals Netlog, Mobile Vikings, Twitspark, Storify of InThePocket. We hebben zoveel talent in Vlaanderen, veel meer dan we soms beseffen. Als we onze KMO-mentaliteit en onze zin voor innovatie en technologie kunnen combineren, zouden we wel eens de startup-regio van Europa kunnen worden. Daar willen we ons steentje aan bijdragen. Daarom zijn we uiteindelijk ooit begonnen met ons bedrijf: het ondersteunen van talent via innovatie.” “Men vroeg me dikwijls: ‘Zijn jullie nu een platenfirma of een technologiebedrijf?’ Ik antwoordde dan steeds: we starten met het muziekgedeelte om te kunnen aantonen dat ons model via technologie een heel brede toepassing kan krijgen in het ondersteunen van creatieve projecten en ondernemende starters. We hebben lang en hard gewerkt aan het kunnen uitbouwen van onze software en het technologieplatform, maar nu kunnen we beginnen te versnellen. Als ik zie hoeveel jong talent we hiermee al hebben kunnen lanceren, dan ben ik daar enorm gelukkig mee. Perspectief kunnen geven aan jonge muzikanten, cineasten, designers of ondernemers is iets wat me zeer nauw aan het hart ligt.”

Voornaam en naam Bart Becks Leeftijd 40 Woonplaats Brussel en Los Angeles Studies Handelsingenieur (Universiteit Hasselt) MBA (Luik) Exec studies Columbia (New York) en Berkeley (San Francisco) AWARDS - Euro50 media personality (2008) - Best Euro Brand Change (Skynet, 2005) - SonicAngel: Deloitte Rising Star (2011), LA ‘GameChanger’ (2011), MidemLAB (2012) Belangrijkste verwezenlijking Ondersteunen en perspectief geven aan jonge durvers Firmanaam The Angel Group: SonicAngel FilmAngel, angel.me Wat Platform voor creatieve sector en startups Omzet 1.900.000 euro Personeel 14 Adres Aarschotsesteenweg 45 2230 Herselt Telefoon +32(0)477/626574 E-mail [email protected] Site www.sonicangel.com

InnovatieGazelle

Clixx

“Professioneel ondernemen kan je leren” Rudy Scheenaerts werd nu drie jaar geleden geconfronteerd met een bijzonder pijnlijke vaststelling: ondanks een rijke ervaring van meer dan drie decennia in zijn vakdomein en goedlopende zaken, dreigde geheel onverwacht het bittere einde. Teveel opdrachten voor te weinig klanten en een ongelukkige samenloop van omstandigheden herleidden al wat voorafging tot puin… Gelukkig kreeg Rudy Scheenaerts via BAN de kans om zijn zaak in kasregisters opnieuw op de rails te zetten.

34

In 1973 ontstond er een chronisch tekort aan kasregisters als gevolg van de invoering van de BTW. In Merksem begon een vooruitziende handelaar met de import van Fuji-kassa’s uit Japan. Daar vond Rudy Scheenaerts op jonge leeftijd zijn leermeester voor wat zijn verdere professionele carrière zou invullen. Hij werd verkoper van de kasregisters en groeide vervolgens door tot sales manager. “Een bevriende buur wist me nadien te overhalen om samen een zaak op te starten voor het importeren van meubelen,” zegt hij. “De zaak liep goed van stapel en werd onder meer geselecteerd voor de inrichting van de nieuwe vestigingen voor de Nederlandse retailer Leen Bakker.” Tot Rudy Scheenaerts in 2003 door Anker werd aangezocht om op zelfstandige basis de verkoop en levering van kassasystemen op zich te nemen voor Vlaanderen. Hij werkte een fullservicepakket uit dat beter tegemoet zou komen aan de wensen van de klant, en nam de nodige mensen in dienst om deze taak goed te kunnen vervullen. Maar in 2008 volgde de grote ontnuchtering, toen Anker werd overgenomen en het contract met Clixx, dat meer dan de helft van de omzet van het bedrijf uitmaakte, werd opgezegd. Einde verhaal voor Rudy Scheenaerts, zo leek het. Rudy Scheenaerts was zich volledig bewust dat hij terug helemaal van nul af aan zou moeten opstarten en nieuwe klanten zoeken. Maar vooral ook financiële middelen om weer uit de startblokken te geraken, waren op dat moment een grote bekommernis. “Ik was misschien wat wanhopig, en plaatste een advertentie in de Financial Times: ‘Dynamische ondernemer zoekt geld!’ Een noodkreet die werd opgemerkt

door BAN Vlaanderen. De eerste ontmoeting gaf meteen een nieuwe wending aan de heropstartoperatie waarin ik toen met Clixx zat. Herman Verstrepen van BAN heeft me bijvoorbeeld leren omgaan met cijfers. Hij bracht me het ontbrekende theoretische inzicht in bedrijfsbeheer bij.” Hoewel de nood aan financiering aan de basis lag voor de eerste contacten met BAN, bleek al vlug dat Clixx veel meer hulp kreeg dan louter de toegang tot de noodzakelijke financiële middelen. “De professionele en resultaatgerichte begeleiding, zonder inmenging in het bedrijf onder de vorm van aandeelhouderschap, betekende de echte hulp voor Clixx,” getuigt Rudy Scheenaerts vandaag. “De sterke omzetstijging in 2011 leidde tot de selectie als groeigazelle, waardoor we nog beter en sneller konden evolueren.” Zowel het expertenpanel waarin echt alle specialismen samen zitten, als de personal coach - Patrick Van Roey - hebben mij enorm veel bijgebracht,” bekent de zaakvoerder. “Zoals vele collega-ondernemers begin je eraan met veel enthousiasme en energie, maar ook met veel te weinig kapitaal om de zaak echt op dreef te krijgen. Dat was een eerste les. Om een bedrijf opnieuw gezond te krijgen, moeten de onkosten omlaag en de omzet omhoog, was dan ook het devies van personal coach Patrick Van Roey, die verder ook heel wat tips voor ‘quick wins’ gaf.” Clixx is daarin geslaagd door elk detail van de bedrijfsvoering grondig te analyseren met begeleiding van de experts van Groeigazellen. Gedurende het hele traject stond maandelijks een sessie met het expertenteam op de agenda.

“De BAN-begeleiding liet geen enkel facet van de werking ongemoeid. Zo werd ook mijn commerciële aanpak, nochtans zeer vertrouwd terrein voor mij, onder de loep genomen. Er werd bijvoorbeeld samen besloten tot de organisatie van demodagen voor bepaalde doelgroepen, in plaats van de prospects één per één te bezoeken. Dat heeft vele voordelen, zo hebben we geleerd. Zo vermijd je heel wat verplaatsingen, omdat je niet kriskras door het land gaat rijden. Onze ervaring met een demodag voor kassa’s voor zwembaden was in elk geval bijzonder overtuigend.” Clixx voerde ook thuiswerk voor de techniekers in als gevolg van het BAN-begeleidingstraject. “We stelden voor hen een nieuw werkschema op, met concentratie van taken, herverdeling van het werk, permanentie van 7 tot 22u. Zelfs tijdens het weekend. Zo kwamen we ook tot de bevinding dat het zinvol was om samen te werken met een call center voor het verzekeren van de servicepermanentie, terwijl onze commerciële mensen hun afspraken zelf maken. Vandaag is 90% van de depannages aan kasregisters mogelijk op afstand, m.a.w. van thuis uit, zonder tijdrovende en dure verplaatsingen.” Een gezond bedrijfsbeheer gaat uiteraard verder dan het nauwlettend toezien op onkosten en inkomsten. Scheenaerts: “Uitbreiding van de omzetmogelijkheden is belangrijk in het belang van de toekomstzekerheid voor het bedrijf. In dat verband hebben we een interessante synergie gevonden met Janssens Field Services, een voorkeurpartner van diverse telecomoperatoren en gespecialiseerd in de ondersteuning dienst na verkoop. Dankzij het partnership beschik-

36

ken we over meer dan 400 field engineers in heel België, een uitgebouwd call center en diverse ondersteunende diensten, zodat we ons met Clixx kunnen focussen op de commerciële uitbouw. Janssens Field Services is enerzijds investeerder, maar helpt ook met het verder rationaliseren van de kostenstructuur, huisvesting, HR, finance, etc.” Kasregisters zijn een complexe materie geworden, maar laten een bedrijf als Clixx met een zeer rijke ervaring ook toe om commercieel veel sterker naar buiten te treden. “We kunnen de klanten veel meer voorstellen dan alleen een kassa,” benadrukt Rudy Scheenaerts. “Een moderne elektronische kassa zit gekoppeld aan het boekhoudpakket en een betaalterminal, maar kan ook samenwerken met een weegschaal, voorraadbeheer, beeldschermen voor informatieverstrekking,… Met Clixx kunnen we nu een totaal geïntegreerde oplossing aanbieden en dat zowel voor wat product, installatie als implementatie betreft. Tel daar de diensten van Janssens Field Services bij (alarmsystemen, camerabewaking, connectiviteit, telefoon-

“Je begint eraan met enthousiasme en energie, maar ook met te weinig kapitaal om de zaak echt op dreef te krijgen.”

centrales, etc.) en we kunnen met Clixx het volledig technologische ecosysteem aanbieden en onderhouden, en dit met één contactpersoon voor de klant.” Resultaat van het recente groeitraject is bovendien dat heel wat oplossingen die aan de klanten worden voorgesteld, het resultaat zijn van eigen onderzoek- en ontwikkelingswerk. “We doen weliswaar geen volledige softwareontwikkeling, maar zoeken naar de best beschikbare software die zich optimaal laat aanpassen voor het beoogde doel,” licht Rudy Scheenaerts toe. “Dat is veel efficiënter en voordeliger voor de klant”. “Een goede verkoper zijn, is op zich niet voldoende om een bedrijf te laten bloeien. Dat is de voornaamste les die ik trek uit mijn persoonlijke ervaringen en de BAN-begeleiding. Via de Groeigazellen heb ik stapsgewijs het beroep van ondernemer aangeleerd, werd me bijgebracht wat cijfers betekenen en hoe ermee om te gaan. Ook het ontwikkelen van een toekomstvisie is deel van het begeleidingstraject.” Rudy Scheenaerts voelt zich nog niet geroepen om tips te geven aan andere groeibedrijven, maar als we echt aandringen: “Leer omgaan met cijfers, laat u goed begeleiden en weet dat BAN daarvoor een uitstekende partner is.” Clixx ziet de toekomst vertrouwensvol tegemoet en rekent op fors, maar gezond doorgroeien. Het bedrijf is vastberaden te waken over een evenwichtige verhouding tussen grotere en kleinere projecten. “Het moet ook plezant blijven,” voegt Rudy Scheenaerts er met een Antwerpse noot aan toe. “Want als het plezant blijft, dan blijven we wat we doen ook goed doen!”

Voornaam en naam Rudy Scheenaerts Leeftijd 52 Woonplaats Brasschaat Studies Hoger Secundair Technisch Firmanaam Clixx Wat Elektronische kassa’s, camera­ systemen en informatieschermen (narrow casting) voor horeca, retail en openbare diensten Omzet 750.000 euro Personeel 5 Adres Slachthuislaan 78 2060 Antwerpen Telefoon +32(0)3/295 45 55 E-mail [email protected] Site www.clixx.be

HIGH POTENTIAL STARTER

Book in a Box

“Ondernemen is een weg van trial and error” Met Book in a Box slaagden Sylvia Feytons en Steven Gardyn erin om een innovatief concept neer te zetten in de behoudsgezinde boeken­ wereld. Nu de formule stilaan vaste voet aan de grond krijgt in Vlaanderen, zet het duo zijn opgedane ervaring in om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Het project Groeigazellen fungeert daarbij als hefboom.

38

Kerstmis 2009. Sylvia en Steven vinden tussen hun kerstcadeautjes een doosje met massagekaarten. Steven is dan wel een liefhebber van massages, van lezen houdt hij nog meer. “Ik vroeg me luidop af of dat niet interessant zou zijn: een doosje met infokaarten over boeken die ik graag zou lezen,” vertelt Steven. “Ik heb het als fervent lezer altijd moeilijk gevonden om een goed boek te vinden. In de boekhandels kan je wel afgaan op de top 10 van die week, of per thema gaan snuisteren, voor de rest moet je toch vooral afgaan op recensies uit kranten en magazines. En daar kruipt tijd in. Als iemand die selectie nu eens voor mij zou kunnen doen, de titels zou bundelen per thema én in een mooie cadeauverpakking zou steken, dan zou het voor mij veel makkelijker zijn.” “We waren meteen gewonnen voor het idee,” voegt Sylvia aan. “Al rees ook de vraag of iemand wel geld zou willen betalen voor gewoon een box met kaartjes. Want dan moest je nog steeds zelf naar de boekhandel stappen. Wat als het boek er dan niet zou zijn? Je keuze met enkele muisklikken bestellen via internet zou ideaal zijn.” En zo kwam het koppel tot het concept voor Book in a Box. Je bestelt online of koopt één van de doosjes die per thema worden aangeboden, zoals bekroonde romans, Vlaamse misdaadromans, bekende chefs, enzovoort. In het doosje zit een boekje waarin 20 à 30 boeken kort voorgesteld worden. De ontvanger van het geschenk kan uit die selectie een boek bestellen via de website. Enkele dagen later vindt hij het boek in de brievenbus. Een goed idee… Maar dan moet je het nog in praktijk brengen. En die praktijk volgde al

snel want Sylvia en Steven, die dan nog in Luxemburg woonden en werkten, dienden hun ontslag in en verhuisden in augustus 2010 terug naar België. Alles werd in het werk gesteld om Book in a Box te lanceren op de boekenbeurs van november 2010. “Wanneer je eenmaal besloten hebt je idee uit te werken en er helemaal voor te gaan, ontstaat er een dynamiek waarin je wordt meegezogen,” vertelt Steven over die beginperiode. “De trein is vertrokken en je kan er niet meer af.” Aan de eigenlijke lancering op de boekenbeurs houden de zaakvoerders gemengde gevoelens over. “De steun van boek.be, de vakvereniging van het Vlaamse boekenvak, hadden we, maar de aanwezige boekhandels hadden meer moeite met onze aanwezigheid,” legt Sylvia uit. “We werden een beetje argwanend bekeken: Book in a Box was geen product van een boekhandel, maar behoorde ook niet tot een uitgeverij. Uiteindelijk werd besloten dat we onze geschenkdoosjes niet mochten verkopen. Een gemiste kans, want de bezoekers van onze stand reageerden positief op het nieuwe concept. We hadden hun aandacht, daar op dat moment, maar konden geen verkoop afsluiten. In plaats daarvan moesten we hen tevredenstellen met onze brochure en doorverwijzen naar onze website of de supermarkt Carrefour, waar we wel een display hadden uitgestald. Maar op die manier zijn we toch heel wat kopers misgelopen…” “Misschien is alles in het begin wel wat té snel moeten gaan,” kijkt Steven terug op die periode. “Zo bedachten we pas achteraf dat we de e-mailadressen van onze standbezoekers hadden moeten noteren om hen achteraf zelf te kunnen contacteren.”

“Misschien is alles in het begin wel wat té snel moeten gaan.”

“Ook werkten we zonder communicatiebureau of advertenties, terwijl Book in a Box toch echt een marketingproduct is. Veel keuze hadden we echter niet, want we wilden vermijden dat iemand anders met ons idee aan de haal ging en eerst op de markt zou zijn.” Toch waren de omzetcijfers van die eerste maand een opsteker om verder te gaan. Bovendien volgde winkelketen Dreamland al snel als bijkomend verkooppunt. Maar om ons product echt tot een succes te maken, hadden we een veel groter budget nodig…” Via via kwamen Sylvia en Steven bij BAN Vlaanderen terecht. Al snel werden daar de eerste contacten met LRM gelegd. LRM geloofde meteen in het product, en besloot niet veel later om als investeerder mee te stappen in het verhaal. “Hun participatie geeft ons nu de nodige ademruimte om te groeien,” aldus Sylvia. “Het financiële aspect is natuurlijk één zaak, je expertise uitbreiden een andere. Wat dat betreft hebben we het Groeigazellen-traject als een echte meerwaarde ervaren. Neem nu op het vlak van online advertising: Google Analytics, Google Adwords, enzovoort. Bij Groeigazel-

40

len kwamen we in contact met een expert die alles voor ons in kaart heeft gebracht en met ons is nagegaan wat werkt en wat niet. Daarop hebben we al die tools gekoppeld aan onze website, want meten is weten. Daar hebben we heel wat van opgestoken én het heeft onze online verkoop een boost gegeven.” Ook het businessplan werd opnieuw onder de loep genomen. “Het panel van de Groeigazellen had een frisse kijk op ons businessplan en met hun feedback zijn we nu volop bezig om het te actualiseren en onze activiteiten te heroriënteren,” legt Steven uit. “We zijn gestart in een niche en hebben daar een pak ervaring in opgedaan. Die willen we nu gebruiken om onze werking te verfijnen en onze naambekendheid verder te vergroten, maar ook andere producten op de markt te brengen. Vandaag kan je niet alleen onze geschenkdoosjes kopen, online of in onze verkooppunten, maar ook een boek bestellen in onze online boekenwinkel. Bedrijven kunnen onze doosjes dan weer laten personaliseren en aan hun medewerkers of relaties schenken. Toch een pak origineler

“Om een precies beeld te krijgen van onze kosten hebben we het eerste jaar zowat alles zelf gedaan.”

dan de traditionele fles wijn? Zeker van dit laatste segment verwachten we nog veel. Maar we werken dus ook volop aan andere producten…” “Sinds onze start hebben we uiteraard ook zelf veel opgestoken. Ondernemen is toch vooral een weg van trial and error. Om een precies beeld te krijgen van onze kosten hebben we dat eerste jaar zowat alles zelf gedaan. Bijvoorbeeld onze logistiek. Daardoor waren we een jaar later, toen we een logistieke partner wilden inschakelen, perfect op de hoogte van de pijnpunten, de duur, de prijs enzovoort. En wist je dat we zelfs zelf met een bestelwagentje hebben rondgereden om onze displays af te leveren in de winkels van Carrefour? Om te weten wat het inhield en om een goed plaatsje voor onze displays te bedingen. Ik zou iedere startende ondernemer aanraden om dat in de beginfase ook zo te doen. Op die manier hou je de volledige controle over je activiteiten en doe je de ervaring op die je later nodig hebt om de juiste leveranciers te vinden.” “Wat ik ook heb geleerd is dat je je businessplan op ieder moment moet durven bijstellen,” voegt Sylvia nog toe. “Je moet kansen durven grijpen als ze zich voordoen. De marktomstandigheden veranderen, je moet niet twijfelen om daarin mee te gaan. Voor ons is het beste marktonderzoek nog altijd dit: aanwezig zijn op de markt én luisteren naar wat mensen je zeggen. Je ogen openhouden en constant evalueren en bijsturen. En daarbij de cijfers nooit uit het oog verliezen.” “En ook mekaar niet…,” sluit Steven af. “Want als we wel iets geleerd hebben de afgelopen maanden dan dit: we moeten ook af en toe tijd maken voor mekaar.”

Voornaam en naam Sylvia Feytons / Steven Gardyn Leeftijd 30 / 35 Woonplaats Hasselt Studies Burgerlijk ingenieur / Licentiaat rechten Awards Sylvia: Laureate belofte van het Jaar voor provincie Limburg (wedstrijd Unizo - Mabizz) Belangrijkste verwezenlijking Innovatief concept neerzetten in conservatieve boekensector Firmanaam The Octopus Company NV Wat - Uniek B2B en B2C cadeauconcept rond boeken Online boekenwinkel Adres Kempische Steenweg 301/8 3500 Hasselt Telefoon +32(0)11/215356 E-mail [email protected] Site www.bookinabox.be

HIGH POTENTIAL STARTER

Farmaline

“Geleerd dat strategie de basis is om te groeien” Man en vrouw hebben elk een boeiende job in totaal verschillende sectoren. Toch besluiten ze om na de werkuren hun competenties samen te leggen en een nieuw project in het leven te roepen. Dat is de basis van een verhaal met ups en downs, dat uiteindelijk heeft geleid tot Farmaline, vandaag één van de meest succesvolle online apotheken in ons land. Zaakvoerders Lode Fastré en Leen Ponet hebben de expertise van het project Groeigazellen maximaal aangewend om de volgende stappen te zetten.

42

“Als we nu eens…” Zo begon Lode Fastré tegen zijn vrouw Leen te vertellen over een idee dat zachtjes was komen opwellen toen hij in zijn vrije tijd experimenteerde met het bouwen van websites. “Als IT’er ontdekte ik de mogelijkheden van e-commerce en maakte me daarbij de bedenking wat het zou geven om op die manier de producten uit de apotheek van mijn vrouw te gaan aanbieden. Zij was niet meteen enthousiast, maar door er lang over door te praten, zette ze toch het licht op groen.” Een eerste hindernis waar het koppel overheen moest, was de strenge beperking van het gamma, die vanuit overheidswege werd opgelegd. “We mochten alleen artikelen aanbieden die niet tot de geneesmiddelen behoorden, zoals shampoo, zonnecrème, fopspenen, enzovoort. En ook de eerste reacties van de mensen uit onze omgeving waren niet bepaald enthousiast. ‘Dat krijg je nooit klaar’, was de algemene teneur.” Maar Lode en Leen wilden absoluut doorzetten. “We hadden een bescheiden startkapitaal van 10.000 euro, dat nog voor de start bijna integraal werd besteed aan de advocaat voor het opstellen van onze algemene voorwaarden,” lacht Lode nu. “We moesten dus stapsgewijs, met heel beperkte middelen de website klaarstomen. Na onze dagtaak gingen we de referenties in een databank stoppen. Leen zorgde voor een wetenschappelijke omschrijving bij ieder product, terwijl ik de foto’s maakte en die één voor één inscande en bewerkte. Een monnikenwerk, dat doorging tot we ongeveer 2.000 producten in onze winkel hadden. Toen vonden we de tijd rijp om de website online te zetten.” Leen herinnert het zich nog goed: “Het was 8-8-2008. Een spannend moment…” Hiermee was meteen

de eerste webwinkel van een apotheek die zich in twee talen aan het publiek presenteerde, een feit. De startfase verliep met wisselend succes. “We hadden er eerlijk gezegd wel iets meer van verwacht,” aldus Lode. “Het waren vooral vrienden en familieleden die iets bestelden, maar zelfs bij hen was het enthousiasme niet altijd even groot. Ik herinner me nog goed de eerste bestelling van iemand die we niet kenden... Dat was een kleine mijlpaal (lacht). Maar op basis van de feedback die we vroegen, onder meer via enquêtes, konden we de nodige verbeteringen doen. Al het geld dat binnenkwam, investeerden we onmiddellijk opnieuw in de webshop. Vooral met onze klantenservice moesten en zouden we het verschil maken. We hebben regelmatig onze broek gescheurd door een fout van ons recht te zetten. Maar op die manier wisten we de klanten wel voor ons te winnen en te profiteren van de positieve feedback die we van hen kregen.” De grote doorbraak voor Farmaline kwam er in 2009, toen de wetgever het licht op groen zette voor het aanbieden van voorschriftvrije geneesmiddelen via het web. “Daar waren we uiteraard heel blij mee,” vertelt Leen. “Maar er was één nadeel: we moesten meteen alles of helemaal niets op onze website zetten. Als we bijvoorbeeld een pijnstiller van een bepaald merk wilden aanbieden, moesten we meteen ook alle evenwaardige geneesmiddelen erop plaatsen om te vermijden dat we één geneesmiddel van een bepaald merk of soort zouden bevoordelen. Vandaar dat we in één weekend tijd naar zowat 5.000 referenties zijn gegaan. Toen we de impact daarvan zagen, beseften we dat het assortiment nog te beperkt was.

Vandaar dat we toen in ijltempo zijn doorgestroomd tot de 23.000 referenties die we vandaag tellen. Dat was nodig, want intussen waren ook de grote farmahuizen gestart met de online verkoop. De investeringen die we in de beginfase deden, zonder dat er toen al rendement was, zorgden er nadien echter voor dat we toch een concurrentiële voorsprong hadden. Onder meer in de zoekmachines stonden we heel vaak bovenaan.” Grootste moeilijkheid om verder door te groeien was het tijdsgebrek. Leen stond de hele dag in haar ‘gewone’ apotheek, terwijl Lode aan de slag was op de IT-afdeling van een ramenfabrikant. Pas begin 2011 nam hij daar ontslag om zich volledig bezig te houden met Farmaline. “We hebben nooit vakantie durven nemen, altijd stond de zorg voor onze klanten voorop,” zegt Lode. “Ja, één keer zijn we een week gaan skiën, en toen hebben onze klanten de week nadien alle leveringen gratis gekregen.” Bijkomend probleem: de accommodatie. “Onze kantoren en magazijn maken deel uit van de apotheek, waar we ook nog wonen,” legt Leen uit. “Er waren dus verbouwingen nodig, ook al om het personeel dat we intussen hadden aangeworven toch een beetje comfort te kunnen bieden en zelf niet constant tussen de bestelde goederen te moeten leven.” Financieel verliep evenmin alles van een leien dakje. “We bleven alle inkomsten investeren in de verdere uitbouw, en waren dan ook genoodzaakt om alle mogelijke steunmaatregelen aan te wenden die enige financieel voordeel konden opleveren, zoals de KMOportefeuille, een win-winlening, Plan+1, Activakaarten, IBO en natuurlijk ook een banklening. We klopten voor financiering tevens aan bij de LRM, maar daar ressorteerde onze activiteit onder de detailhandel, waar-

44

door we helaas niet in aanmerking kwamen.” Met de toetreding tot het project Groeigazellen kon Farmaline een volgende fase in de ontwikkeling aanvatten. “Er werd ons een coach toegewezen, met wie we enkele heel interessante gesprekken hebben gevoerd,” zegt Lode. “Hij wist ons meteen enkele nuttige tips mee te geven. Van de expertenpanels hebben we ook veel geleerd. De experts, die allen een verschillende achtergrond hadden en zo een complementair team vormden, stelden kritische vragen en hielden ons een spiegel voor. Ze lokten ons als het ware uit de cocon waarin we ons hadden genesteld. Dat was confronterend, maar daarom ook verrijkend. De boodschap die we vooral hebben onthouden, is dat we meer met strategie moeten bezig zijn. Meer vooruit kijken op lange termijn, in plaats van puur operationeel de noden van het moment in te vullen. Toen ik me voltijds op Farmaline kon richten, heb ik daar dan ook rekening mee gehouden. Kleine ingrepen op technisch vlak, maar ook op gebied van marketing en de rest van de omkadering. Zoals efficiëntie in de orderafhandeling, met onder meer de invoering van bankoverschrijvingen als betaalmiddel, de verbeterde verpakkingen, een andere koerierdienst en de traceerbaarheid van de bestellingen. Het klankbord vanuit de expertenpanels bij Groeigazellen heeft zijn effect dus niet gemist. Als ik uit deze oefening iets heb geleerd, is het wel dat een groeibedrijf moet zorgen voor een stevige structuur, omdat het totaalpakket van de opdrachten niet meer door de oprichters alleen kan getrokken worden. Anders loop je constant achter de feiten aan.” De zaakvoerders namen deel aan de infosessies die in het kader van het project werden georganiseerd. “Daar hebben we ervaringen kunnen uitwisselen met andere

deelnemers en een aantal interessante contacten kunnen leggen.” Lode Fastré en Leen Ponet hebben intussen het juiste spoor te pakken. “Het proces is nu zodanig onder controle dat ik in het verlengde hiervan al nieuwe initiatieven heb opgezet,” zegt Lode. “Terwijl Leen zich focust op de uitbouw van de apotheek en Farmaline, heb ik de expertise van de webshop gebruikt voor de start van Econef, waarmee energiezuinige verlichting wordt aangeboden. Een totaal andere sector dus, maar dat schrikt me niet langer af.” En uit de fouten leert men… “Wat we direct anders hebben gedaan dan bij Farmaline, is meer lef getoond bij de investeringen. Zo hebben we voor Econef al na enkele maanden personeel aangeworven en zijn we sneller naar externe financiering gaan zoeken. De stap naar het buitenland hebben we eveneens veel sneller gezet. We creëren ook synergievoordelen, bijvoorbeeld door de technische kennis onderling uit te wisselen. We zien in het verlengde van deze e-commercetoepassingen dus nog veel meer mogelijkheden. Zolang we daarbij vasthouden aan onze sterktes, zijnde kwaliteit, klantenservice en een zo ruim mogelijk aanbod, zitten we wel goed.”

“Als groeibedrijf moet je zorgen voor een stevige structuur.”

Voornaam en naam Lode Fastré / Leen Ponet Leeftijd 29 / 31 Woonplaats Tongeren Studies Industrieel ingenieur + Vlerick Management School / Master in de farmaceutische wetenschappen Belangrijkste verwezenlijkingen - Farmaline - Econef - Dochtertje Zoë Firmanaam Apotheek Piringen NV Econef BVBA Wat E-commerce Adres Sint-Truidersteenweg 410 3700 Tongeren Telefoon +32(0)12/280480 E-mail [email protected] Site www.farmaline.be www.econef.be

HIGH POTENTIAL STARTER

Blue Planet Group

“Toekomstproject zullen we zelf financieren” Het zelf opwekken van hernieuwbare energie was in februari 2009 de basis voor de oprichting van wat vandaag is uitgegroeid tot de Blue Planet Group. In snel tempo werden bedrijfstakken opgestart die stuk voor stuk onder de koepel ‘groene energie’ passen en bijgevolg perfect aansluiten bij een algemene trend van milieubewustzijn en verduurzaming. Een belangrijke focus van de Blue Planet Group ligt bij de tak Blue Planet Hydrogen, die zich toespitst op aandrijftechnologie op basis van waterstof. Aangezien dit segment voor groei moet zorgen, was het traject van Groeigazellen een welgekomen impuls.

46

Alexander Beerts en Hans Van Bel stonden aan de wieg van de Blue Planet Group. Aanvankelijk draaide alles rond de verkoop van zonnepanelen aan particulieren en bedrijven. Het bedrijf ging ook zelf op zoek naar grote oppervlakken die zich leenden voor de plaatsing van de fotovoltaïsche panelen met een recht van opstal. “We verzorgen ook zelf de fysieke plaatsing en leveren alles wat daar bij hoort,” zegt Alexander Beerts. “In het eerste werkingsjaar werden onder meer 80.000 m² panelen geplaatst op het Toyota Parts Center Europe, goed voor een capaciteit van 1,8 megawatt. Ook de plaatsing in onderaanneming werd een belangrijke activiteit, waarbij in twee jaar tijd een capaciteit van 60 megawatt werd geplaatst.” Als een logische aanvulling op de zonneenergie werd uitgekeken naar het duurzaam opwekken van energie uit wind. Zo ontstond Blue Planet Wind. “Deze bedrijfstak gaat op zoek naar tweedehands windmolens om deze te reviseren, door te verkopen en te plaatsen. Vooral in Duitsland, waar men al heel vroeg beroep deed op windenergie, worden nu heel wat grote windmolenparken gemoderniseerd en nog efficiënter gemaakt, wat mogelijkheden schept voor deze afdeling,” aldus Beerts. Een belangrijke beslissing voor de toekomst van het bedrijf werd in 2010 genomen, met de oprichting van de tak Blue Planet Hydrogen. Blue Planet Hydrogen is ontstaan vanuit de samenwerking met professor-ingenieur Mark Pecqueur, die een achtenswaardige expertise meebracht op het vlak van waterstoftechnologie. Hij verrichtte jarenlang onderzoek aan de Antwerpse Karel de Grote Hogeschool naar de mogelijkheden van aandrijving door waterstof. Zeker in de voer-

tuigenindustrie is dit al jaren een veelbesproken thema. “Heel veel nieuwe technologie in ons vakgebied doet beroep op aanzienlijke hoeveelheden zeldzame grondstoffen, zoals lithium of platinum,” verduidelijkt Mark Pecqueur. “Dat is een keuze die we absoluut niet willen maken, omdat ze indruist tegen onze algemene bedrijfsfilosofie die mikt op verduurzamen. We concentreerden ons dan ook op de aanpassing van de motortechniek bij bestaande voertuigen.” Onder de vlag van de Karel de Grote Hogeschool realiseerde Mark Pecqueur de ombouw van een VW Caddy en Opel Combo. Na die twee succesvolle studieprojecten was het tijd om de onderzoeksresultaten ook commercieel uit te dragen. Blue Planet Hydrogen had meteen het geschikte platform hiervoor klaar. In samenwerking met distributeur Colruyt en heftruckspecialist Still heeft Blue Planet Hydrogen nu een testproject opgezet, waarbij een traditionele vorklift met verbrandingsmotor wordt omgebouwd voor gebruik op waterstof. Als de testfase met voldoening wordt afgesloten, zal Colruyt beslissen om 250 vorkliften al dan niet om te bouwen voor waterstof. Op de hoofdsite van Colruyt in Halle is ook een tankstation voor waterstof geïnstalleerd. Mark Pecqueur: “Ons onderzoek is tweeledig. Enerzijds werken we verder op de ingeslagen weg, met name het ombouwen van klassieke verbrandingsmotoren voor het tanken van waterstof, en anderzijds werken we aan een hybride-oplossing onder de vorm van een elektrische aandrijving. Dit principe wordt sinds kort al bij personenwagens gecommercialiseerd onder de naam ‘range extender’.

We zien er ook groot potentieel in voor toepassing in autobussen en vorkliften.” Blue Planet Hydrogen ziet wereldwijd een groot potentieel voor zero emissie voertuigen, maar betreurt dat er in eigen land slechts matig interesse wordt getoond en vooral de overheid geen voortrekkersrol wil spelen. Hans Van Bel en Alexander Beerts, beiden CEO, zullen nochtans blijven investeren in de ontwikkeling van waterstof als energievorm voor de werking van klassieke verbrandingsmotoren. “We halen de financiële middelen die hiervoor vereist zijn, uit onze andere bedrijfstakken en verzekeren ons hierdoor maximaal van onafhankelijkheid van subsidiëring of risicokapitaal,” beklemtonen beide partners. “Het is de bedoeling wereldwijd door te breken en we viseren daarbij vooral de Verenigde Staten en Duitsland, die zich als belangrijke doelmarkten manifesteren” Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is de basiswaarde voor de Blue Planet Group. “We gaan voor een groenere toekomst en anders omgaan met de ons

“We genereren de noodzakelijke financiële middelen voor onderzoek uit onze andere activiteiten, met onafhankelijkheid als bijkomend voordeel.”

48

“We zijn een sexy sector en dat spreekt jong talent aan.”

bekende energievormen,” klinkt het in koor. Gevraagd naar de hindernissen die ze ontmoetten in de eerste groeifase, blijkt dat vooral het ongeloof van de buitenwereld groot was. “Ook uit politieke hoek werd tegenkanting ervaren,” zegt Beerts nog. “Ze voelden er niet veel voor en namen een afwachtende houding aan in plaats van de kans te grijpen om voorsprong te nemen op het internationale toneel. Er is een manifest gebrek aan politieke visie in België, en dat werkt het ondernemen tegen,” aldus de kritische ondernemer. Het vinden van geschikte medewerkers was gelukkig geen probleem. “We zijn een sexy sector en dat spreekt jong talent aan,” legt Alexander Beerts uit. “We bieden ook een werksfeer met veel directe verantwoordelijkheid en dat motiveert het personeel.” Hans Van Bel vult aan: “Een belangrijke hulp voor het Blue Planet Hydrogen-project is de bewuste keuze voor zelffinanciering gebleken. Door met onze andere bedrijfstakken services aan te bieden die al bekend zijn, en waarvan we zeker zijn dat de vraag uit

de markt bestaat, kunnen we geld genereren om de ontwikkelingen met waterstof te bekostigen.” Een publicatie over het project Groeigazellen trok de aandacht en was aanleiding om zelf te gaan praten met BAN. Zo ging de bal aan het rollen. Er werd een personal coach aangesteld in de persoon van Jan Kriekels van Jaga, revolutionair denker in groene energie-oplossingen. Blue Planet Group is hem heel erkentelijk. Maar mogelijk nog meer voordeel wordt ervaren in de discussies met het expertenpanel. “Er zitten mensen met een enorme ervaring samen, die al heel wat snel groeiende bedrijven begeleid hebben, maar ook vertrouwd zijn met een internationale financiering en wat nog meer aan bod kan komen,” stelt Hans Van Bel vast. “De uitdaging die vanuit het expertenpanel naar ons wordt uitgestuurd, ervaren we als meest positief.” Om zelf tips te geven aan andere groeibedrijven vinden Hans Van Bel, Alexander Beerts en Mark Pecqueur het duidelijk nog te vroeg. “Laat ons maar eerst zelf doorbreken, zorgen voor sterke funderingen en bewijzen dat we het goed doen,” klinkt het bescheiden. Toch geven ze graag het volgende mee: “Geloof in uw zaak en laat u daarbij vooral niet ontmoedigen. Wees echter ook realistisch en zorg in een vroeg stadium voor winstgevende activiteiten om de lange termijn-doelstellingen te kunnen realiseren.”

Voornaam, naam en leeftijd Hans Van Bel (43) Alexander Beerts (43) Mark Pecqueur (44) Woonplaats Antwerpen Studies Hans Van Bel en Alexander Beerts: Licentiaat Koninklijke Militaire School Alle Wapens Mark Pecqueur: Bachelor autotechniek, master elektronica, doctoraat Belangrijkste verwezenlijking Testcase voor heftrucks op waterstof bij Colruyt Firmanaam Blue Planet Hydrogen nv Wat Clean power solutions met waterstof Omzet Blue Planet Group: 6 miljoen euro Personeel 100 personen Adres Sint-Aldegondiskaai 18 2000 Antwerpen Telefoon +32(0)3/2906380 E-mail [email protected] Site www.blueplanethygrogen.com

HIGH POTENTIAL STARTER

Mamzel

“We willen vooral een vrolijk bedrijf runnen” Gezelligheid! Zo luidde het antwoord op de vraag die Kim Hardy zich in oktober 2007 stelde: Waar ben ik nu eigenlijk goed in? Ze besloot er een concept rond te bedenken én meteen een gat in de markt op te vullen. Et voilà: Mamzel, was een feit. Je kan er terecht voor leuke hebbe­dingen. Originele en betaalbare cadeautjes voor als het eens wat anders mag zijn. Al snel kreeg Kim ook versterking van die andere Kim, Severy. De homeparty’s en webwinkel van Mamzel raken vandaag in heel Vlaanderen bekend, maar daar willen de dames de komende jaren nog een schepje bovenop doen.

50

“Toen ik in 2007 startte met Mamzel, zag je in alle winkelstraten altijd dezelfde winkelketens, aangevuld met hier en daar een dure designwinkel,” vertelt oprichtster Kim Hardy. “Fijne winkeltjes met snuisterijen zijn een hele poos uit het straatbeeld verdwenen en daar besloot ik met Mamzel op in te spelen. Ik ging op zoek naar toffe dingen met net dat tikkeltje extra. Zonder daarbij in gadgets te vervallen, of in dure designspullen. Het aanbod moest daar eigenlijk perfect tussen passen. Zo ben ik in bijberoep begonnen met het organiseren van homeparty’s waarop ik de Mamzel-producten voorstelde. Vanaf dag één heb ik ook werk gemaakt van een webshop.” Kim startte in haar kennissenkring, maar haar concept sloeg al snel ook daarbuiten aan. Na een jaar besloot ze haar job helemaal op te zeggen en voltijds voor Mamzel te gaan. Voor de homeparty’s kreeg ze toen al versterking van een achttal andere dames of Mamzellen. “Verkopen is heel leuk,” gaat Kim verder. “Maar er komt natuurlijk een pak meer bij kijken: je moet de producten inkopen, mensen aansturen, je administratieve rompslomp verwerken, enzovoort. Ik merkte dat ik niet in alles even goed was. Kim Severy bleek me daarin perfect aan te vullen. “Ik heb het hele traject op een half jaar tijd doorlopen,” lacht Kim Severy. “Van gast op een Mamzel-party, over gastvrouw en vervolgens Mamzel, tot ik uiteindelijk vennoot van Kim ben geworden. Eenvoudig gezegd zorgt Kim voor alles wat extern, en ik voor alles wat intern verloopt. Zij richt zich meer op het werven en het op weg helpen van Mamzellen, het inkopen van producten of het B2B-gedeelte, terwijl ik ervoor zorg dat binnen het bedrijf alles op rolletjes loopt.”

Zodra het partnership een feit was, besloot het duo de bedrijfs­structuur om te gooien. “We hadden de ambitie, het gevoel dat er meer in zat. Dus vroegen we ons af: Waarom doen we dit niet in het groot?” “Daarvoor hadden we nood aan een solide structuur,” legt Kim Hardy uit. “Ik was heel kleinschalig van start gegaan, in een zijkamertje thuis, maar al snel nam Mamzel een tweede kamer in en een volgende, tot zelfs de garage eraan moest geloven. Na verloop van tijd was het een komen en gaan van leveranciers, klanten, Mamzellen… We barstten uit onze voegen.” Toeval of niet, maar in die periode zagen de Kimmen ook de oproep in Het Belang Van Limburg voor een deelname aan Groeigazellen. “We hebben Boudewijn Dupont, projectmanager van Groeigazellen, nog één keer ontmoet in onze eerste uitvalsbasis, voor we verhuisden naar ons nieuwe kantoor en magazijn, even verderop. Onze instap in het project viel precies samen met dat scharniermoment voor ons bedrijf.” “Het Groeigazellen-traject was helemaal wat we op dat moment nodig hadden,” vertelt Kim Severy. “De gesprekken met de experten van het panel hebben ons flink wakker geschud. Het moest maar eens gedaan zijn met dat ‘winkeltje spelen’. We hadden het potentieel en het was aan ons om te beslissen of we ervoor wilden gaan. Natuurlijk wilden we dat.” “Maar dan heb je wel een plan nodig,” vult Kim Hardy aan. “Een leidraad voor de komende jaren. Je kan wat je kan, met de kennis en de vaardigheden die je hebt. Maar voor al de rest moet je uit je comfortzone treden. Je moet op zoek gaan naar de kennis die je nodig hebt om je doelstellingen te behalen.”

“Concreet zijn wij er op die manier toegekomen te gaan samenwerken met iemand die niet alleen op financieel maar ook op managementniveau meedenkt.” “Ons plan voor de komende jaren is drieledig,” legt Kim Severy uit. “We willen het aantal Mamzellen uitbreiden tot 100 over heel Vlaanderen, onze website verder laten uitgroeien, maar ons ook meer op bedrijven richten. Die homeparty’s blijven zeker het belangrijkste aspect, vandaar ook de logische keuze om ons team Mamzellen uit te breiden. Door de party’s zet je je bekendheid in de markt, krijg je meer bezoekers voor je webshop en daardoor weer meer vraag naar homeparty’s. Wat het B2B-gedeelte betreft, willen wij voor bedrijven hét adres worden waar je originele relatiegeschenken vindt, niet de fles wijn of bedrukte pen. Sinds kort organiseren we trouwens ook party’s bij bedrijven, zowel bij grote als kleine bedrijven. Waarom zou je je medewerkers niet eens trakteren op een tof event waarbij ze zelf een geschenkje kunnen uitkiezen? Zo wordt het cadeau veel meer dan zomaar iets wat je ’s ochtends op je

“Het moest maar eens gedaan zijn met dat ‘winkeltje spelen’”

52

“Het Groeigazellentraject kwam precies op het moment dat we het nodig hadden”

“Wat we anders zouden doen?” vraagt Kim Hardy zich luidop af. “Ik denk dat we niet meer zo lang zouden wachten om volgende stappen te zetten. Meestal beslisten we pas wanneer we echt niet meer anders konden, en ons te pletter hadden gewerkt, dat we een volgende stap moesten zetten. Dat vind ik eigenlijk niet zo slim. Als iemand anders me raad zou vragen, zou ik dat afraden. Natuurlijk moet je geen gekke dingen doen, maar je moet ook niet alles zelf willen doen. Maar achteraf is dat natuurlijk makkelijk gezegd. Toch zou ik tegen andere starters willen zeggen: Durf maar, ga ervoor!”

bureau vindt. We werken ook verschillende cadeauformules uit voor diverse groepen zodat je bijvoorbeeld de oudere mannen uit je bedrijf een ander pakje kan geven dan de jonge vrouwen, enzovoort. Sowieso vind je bij ons voor iedereen wel wat. We steken erg veel energie in ons aanbod, zijn eigenlijk constant op zoek naar nieuwe dingen die passen in ons plaatje. Maandelijks verschijnen er nieuwe producten in de webshop.”

“Ik zou jonge ondernemers ook aanraden om te netwerken,” gaat Kim Severy verder. “Voor ons waren de Groeigazellen heel leerrijk, maar er zijn natuurlijk ook andere mogelijkheden. Je moet een beetje nagaan wat je ligt. Maar: kom buiten en ga netwerken. De kennis is aanwezig en andere ondernemers zijn vaak erg behulpzaam om die kennis te delen. Ook bij ons mag je altijd aankloppen. Zo kregen wij laatst een groep over de vloer die een webshop wilde opzetten en bij ons een kijkje kwamen nemen.”

“Wat dat plan betreft, zitten we in ons nieuwe magazijn helemaal goed voor een verdere groei,” vult Kim Hardy aan. “Om onze werking verder te professionaliseren hebben we voor onze 22 Mamzellen ook contracten uitgewerkt.” Behalve de panelgesprekken kreeg het duo ook een coach toegewezen. “In ons geval was dat een marketingspecialist,” gaat Kim verder. “Maandelijks zitten we samen om een en ander te overlopen. We vonden ook de infosessies erg interessant. Bovendien ontmoetten we er andere groeiende bedrijven waarmee we heel wat ervaringen konden uitwisselen.”

“Maar hoe groot we ook worden, we willen vooral ook een vrolijk bedrijf runnen,” klinkt het nog bij het duo.”

Voornaam en naam Kim Hardy / Kim Severy Leeftijd 38 / 32 Woonplaats Hasselt / Halen Studies Politieke en sociale wetenschappen / Interieurarchitect Belangrijkste verwezenlijking Met een origineel winkelconcept dagelijks mensen blij maken Firmanaam Mamzel Wat Verkoop van leuke hebbedingen via homeparty’s en webwinkel Omzet 1 miljoen euro Personeel 1 in loondienst en 22 freelance medewerkers Adres Kuringersteenweg 168 3500 Hasselt Telefoon +32(0)11/761220 E-mail [email protected] Site www.mamzel.eu

HIGH POTENTIAL STARTER

Ten Steps Ahead

“Blij dat onze pijnpunten werden blootgelegd” Het verhaal van Ten Steps Ahead, een jong ICT-bedrijf uit Tessenderlo, leest als een sprookje. Twee ex-collega’s die samen besluiten om hun leven een andere wending te geven en volop het risico aangaan om van nul af een eigen onderneming uit de grond te stampen. Drie jaar later wordt, onder meer met behulp van de expertise uit het project Groeigazellen, nog heel hard aan de weg getimmerd… Het dienstenpakket is intussen haast onherkenbaar gegroeid tot een complementaire waaier van allerlei installatie- en andere technische oplossingen in de telecom en ICT-sector.

54

Jurgen en Roberto leerden elkaar kennen als installateur van internet, telefonie en televisie bij Telenet. “Gaandeweg hadden we zo onze eigen ideeën over hoe we deze sector zelf zouden aanpakken,” vertelt Roberto. Na verloop van tijd gingen beiden hun eigen weg. Jurgen werd zelfstandige en Roberto stootte toevallig op een advertentie om een cursus tot netwerkbeheerder te gaan volgen. “Leergierig als ik was, heb ik me direct ingeschreven,” vertelt hij. “Na het behalen van mijn diploma heb ik die job ook uitgeoefend. Maar ik zocht nog meer uitdagingen. En zo kwam ik terug bij Jurgen terecht, waarvan ik me herinnerde dat hij destijds ook droomde van een eigen zaak. Als techniekers bij Telenet hadden we gezien dat de klanten niet alleen behoefte hadden aan een aansluiting voor tv of telefonie, maar ook voor tal van andere technische klusjes op zoek waren naar een vakman. Vandaar dat we een totaalpakket met ‘all-round techniekers’ wilden gaan aanbieden. Een concept waar we beiden wel brood in zagen. We zijn dan meteen van start gegaan, terwijl we allebei nog een andere job hadden.” Dat was 2008. Ten Steps Ahead had meteen het plan om de business op te delen in vier takken. “De eerste spreekt voor zich, namelijk de installatie van telecom en digitale tv,” vertelt Jurgen. “Telenet is nog altijd een belangrijke opdrachtgever. Vooral voor de moeilijkere installatie-opdrachten worden wij ingeschakeld. En ook Belgacom behoort tot onze vaste opdrachtgevers. Een tweede is het programmeren van allerlei toepassingen voor bijvoorbeeld stockbeheer of track & trace-systemen in voertuigen. Maar ook het bouwen van websites zit hierbij. Verder plaatsen en onderhouden we computernetwerken, met servers, hotspots, routers,

voice over IP, enzovoort. En tot slot bieden we ook hosting aan voor websites en andere data.” Vandaag zijn deze vier specialisaties uitgegroeid tot business-units, en krijgt ons bedrijf alsmaar meer vorm. Dat gaat uiteraard gepaard met de nodige groeipijnen. “De eerste knopen die moesten doorgehakt worden, hadden te maken met tijdbesteding en taakverdeling,” zegt Roberto. “De omzet verdubbelde elk jaar, waardoor ik als verantwoordelijke voor de administratie, verplicht was om naar hoofdberoep over te schakelen. Eind vorig jaar is er voor die taken zelfs nog iemand extra aangeworven.” Jurgen nam de opleiding van de installateurs voor zijn rekening, en zorgde ook voor de planning en andere operationele aspecten. Als voormalig technieker, wist hij de wensen van de klanten en die van het personeel goed te verzoenen. “Het is ook een enorm pluspunt voor onze medewerkers dat ze gewoon even naar de baas kunnen bellen als ze een probleem bij de klant tegenkomen.” In tegenstelling tot het zoeken van nieuwe klanten, wat bijna vanzelf ging, kregen Roberto en Jurgen de organisatie niet gestroomlijnd zoals ze dat graag zouden willen. “Vandaar dat we voor het eerst met BAN Vlaanderen zijn gaan praten, dit op aanraden van het Vlaams Agentschap Ondernemen (AO),” herinnert Jurgen zich. “Toen daar het traject van de Groeigazellen werd voorgesteld, waren we onmiddellijk enthousiast. Want we wisten zelf ook wel dat we op vlak van ondernemerschap de input van ervaren bedrijfsleiders goed konden gebruiken.” Roberto pikt in: “De coach die ons werd toegewezen, legde meteen een aantal pijnpunten bloot. Zo moesten we meer aandacht hebben voor ons financieel plan en de belangrijkste parameters goed monitoren.”

“Dat doen we nu consequent. We moeten leren spelen met de cijfers. En ook de financiële status checken van onze klanten en leveranciers, was een goede tip.” Meteen werd ook de structuur bij Ten Steps Ahead aangepakt. “De uitwerking van ons idee om te diversifiëren naar de vier afdelingen die we oorspronkelijk voor ogen hadden, werd aangemoedigd, zodat we ook daar forse stappen in ondernomen hebben.” Of nog een voorbeeld: “De coach heeft ons ook geleerd dat we soms ‘neen’ moeten zeggen tegen klanten. Vroeger hadden we nogal vaak de neiging om iedereen van dienst te zijn, ook al hadden we daar geen tijd voor of bleek de opdracht niet altijd even lucratief.” Het duo maakte ook enkele passages bij het expertenpanel door. “We vonden dat een interessant kanaal om gerichte vragen over ons bedrijf te kunnen stellen,” vindt Roberto. “Aangezien de panelleden veel ervaring hadden met grotere organisaties, maakten ze ons snel duidelijk dat groeien ook betekent dat je telkens extra kennis moet vergaren en dat er een trapje hoger weer andere spelregels gelden.” Jurgen stelde ook enkele vragen over de hr-problematiek: “Zo wilden we bijvoorbeeld graag enkele tips om het verloop van personeel te kunnen tegengaan. Want we hadden het gevoel wel veel voor hen te doen, maar dat was nog niet voor iedereen voldoende. De extra kennis hebben we in de praktijk gebracht. Onder meer door ook niet té goed te willen zijn en duidelijke grenzen te trekken. We houden bijvoorbeeld goed in het oog welke technieker zich waar bevindt, hoe lang hij bij de klant blijft, enzovoort. Die gegevens kunnen permanent bekeken worden. Niet dat we hen niet vertrouwen, integendeel. Maar onze mensen

56

weten dat het een vorm van kwaliteitscontrole is. Met succes, want onlangs kregen we nog een compliment van de VDAB voor het beheer van ons menselijk kapitaal. ‘Er zijn maar weinig bedrijven die zoveel voor hun personeel doen’, zei men ons. Dat vinden we heel belangrijk, want onze werknemers komen inderdaad op de eerste plaats. Zij zijn het uithangbord van ons bedrijf bij de klanten. Dus als het daar misgaat, heeft het hele bedrijf een probleem. Het behouden van de collegiale sfeer is daarom een prioriteit. Ook al zijn we op drie jaar tijd van twee naar ruim twintig mensen gegroeid, er moet af en toe tijd worden gemaakt om samen de zinnen te verzetten.” Ten Steps Ahead ontdekte via het Groeigazellen-project ook een aantal nieuwe subsidiekanalen. “Een aantal kenden we natuurlijk wel, maar we zijn bijvoorbeeld ook van start gegaan met IBO-statuten en Activa-kaarten. Op dat vlak volgen we nu ook infosessies van de VDAB om bij te blijven. Er zit altijd wel iets tussen de tips dat concreet bruikbaar is voor ons.” Groeien betekent ook aandacht hebben voor marketing. “Inderdaad, ook dat is een pijnpunt,” geeft Roberto toe. “Er moet een marketingplan worden opgemaakt, waarin vooral onze aanwezigheid op internet een belangrijke factor zal zijn. Voor onze klanten zijn we hier veel mee bezig, maar onze eigen projecten op dat vlak worden alsmaar achteruit geschoven…” Maar lang niet alles van de bedrijfsvoering was zo nodig aan verbetering toe. “Klopt, want onze naam indachtig, kreeg we ook de bevestiging dat we op een aantal domeinen enkele stappen voorsprong hebben,” weet Roberto. “Zo hadden wij in de beginfase al een intranet voor de registratie van pro-

“Af en toe moeten we ook op de rem gaan staan.”

jecten. We waren toen nog maar met vier, dus was die software eigenlijk nog niet nodig. Maar kijk, vandaag zijn we met meer en komt die vroege investering natuurlijk goed van pas.” Al die factoren samen, maken dat de kaarten voor een florissante toekomst gunstig zijn geschud. “Ja, alleen moeten we af en toe ook op de rem gaan staan,” weet Jurgen. “Ieder jaar zo fors groeien is niet gezond als er geen sterke basis is om schaalvergroting makkelijk op te vangen. Vandaar dat we geen cijfers willen plakken op de evoluties die we willen doormaken. We nemen de toekomst wel zoals hij komt. Want in onze sector kan het soms snel gaan. Stel dat een concurrent de boeken neerlegt… dan duurt het meestal niet zo lang of de kandidaatkopers staan elkaar weg te drummen in de hoop een mooie slag te kunnen slaan. Wij gaan niet groeien om te groeien. Eerst investeren we in de stabiliteit van onze structuur, zodat we met een gerust hart grotere projecten aankunnen.”

Voornaam en naam Jurgen Engels / Roberto Tibollo Leeftijd 31 / 30 Woonplaats Tessenderlo / Balen Firmanaam Ten Steps Ahead bvba Wat ICT - Telecom Hosting Programming Networking Personeel 25 personen Adres Industrieweg 45 3980 Tessenderlo Telefoon +32(0)13/293671 E-mail [email protected] Site www.10sa.be

Innovatiegazelle

Dingens Barometers & Clocks

“Mentale veerkracht geput uit de sport” Stel je voor dat de Europese overheid van de ene dag op de andere het bericht de wereld instuurt dat jouw zakelijke activiteiten bij wet verboden worden. Je zou voor minder de handdoek in de ring gooien, maar Paul Dingens van Dingens Barometers & Clocks vocht terug. Want nadat het verboden werd om kwik in barometers te gebruiken, vond hij een nieuw procédé uit, dat zijn toestellen nu zelfs nog nauwkeuriger maakt dan voordien. ‘With a little help from his friends’, die het bedrijf begeleiden op financieel en inhoudelijk vlak, groeit Dingens momenteel uit tot een innovatief bedrijf dat wereldtop is in zijn sector.

58

Dingens Barometers & Clocks is een echt familiebedrijf, dat door de vorige generatie werd opgestart. Eerder onverwacht kreeg zoon Paul Dingens het roer in handen, toen zijn vader plots ernstig ziek werd. “Nochtans was dat niet echt de bedoeling, want ik had mijn zinnen op andere activiteiten gezet. Ik was toen vooral passioneel bezig met triathlon en extreme duursporten, en had niet echt zin om in het bedrijf te stappen. Maar goed, ik ging de uitdaging aan en had snel door dat we het over een andere boeg moesten gooien om de toekomst veilig te stellen. De Aziaten domineerden immers de markt met goedkope barometers, waardoor de concurrentie moordend werd. Er waren toen twee keuzes: ofwel meesurfen op de golf van goedkope wegwerpproducten, met het risico helemaal overspoeld te worden, of evolueren naar een ander gamma om ons opnieuw als uniek te kunnen positioneren. We kozen voor dat laatste, meer bepaald de niche van de exclusieve, luxueuze barometers. Een schot in de roos, want de zaken liepen erg goed. Ook als ondernemer kon ik op die manier meegroeien met het succes van het bedrijf. Niet dat er geen problemen moesten opgelost worden. Integendeel. Maar het gaat altijd iets makkelijker als je in een positieve flow zit natuurlijk.” Economisch waren er up en downs, maar het bedrijf had zich in een mooie positie weten te plaatsen. In 2007 barstte plots de bom voor Dingens Barometers & Clocks… “Een Duits Europarlementslid had totaal onverwacht via een achterpoortje een wetgeving doorgedrukt die het gebruik van kwik in barometers voor de consumentenmarkt verbood,” herinnert Paul zich. “Meteen mochten we een streep trekken door meer dan 80 procent van onze omzet. Raar ge-

noeg mochten onze Duitse concurrenten, die vooral barometers voor de industrie leverden, wel het kwik blijven gebruiken. Er was echter geen lievemoederen aan, en dus konden we in feite best de handdoek in de ring gooien en de deuren sluiten. We hadden pas geïnvesteerd in een nieuw gebouw, computers en machines, en dus werden ook de banken wel heel erg onrustig. Leveranciers vroegen zich openlijk af of we nog wel aan onze verplichtingen zouden kunnen voldoen en blokkeerden kredieten. Klanten zegden belangrijke contracten op, onze belangrijkste klant ging bankroet,... Een geforceerde buy-out van de toenmalige vennoot werd nog een andere zware aderlating. Daar stonden we dan… De enige oplossing om niet overkop te gaan, was drastisch te saneren. Machines werden verkocht en mensen met een lange staat van dienst werden met pijn in hart ontslagen. Maar Paul Dingens wist nog vanuit de sport wat volharding betekende en zette desondanks toch door. “Zoals een starter moest ik het bedrijf eigenlijk terug van nul af opbouwen, maar dan bovendien nog met een zware blok aan het been van de wetgeving en de zware verliezen die dat met zich meebracht,” gaat zijn verhaal verder. “Vandaar ook dat ik bij alle mogelijke instanties ben gaan aankloppen om mijn bedrijf opnieuw op de rails te krijgen. Het ging in de eerste plaats om de ontwikkeling van een nieuw product.” Tien jaar eerder had hij al een nieuw concept bedacht en dat was in 1998 met een IWT-haalbaarheidsstudie onderzocht. Maar het idee werd verworpen door het aangestelde ingenieursbureau. “Het zou nooit kunnen werken, werd gezegd. Ik weigerde te geloven dat dit idee niet kon gereali­seerd worden.

“Ik was ervan overtuigd dat zonder kwik toch een duurzaam en accuraat meetinstrument gemaakt kon worden op basis van pure fysica.” Die zoektocht kostte echter geld en in Vlaanderen kon hij daarvoor niet terecht. “Uiteindelijk bleek er – raar maar waar – een Chinese geldschieter, die geloofde dat ik een nieuw product zou kunnen vinden en in tussentijd voor broodnodig middelen zorgde.” Vervolgens kon in samenwerking met het Innovatiecentrum Limburg, IWT en de UHasselt aan het innovatietraject begonnen worden.” Paul Dingens liep overal de deuren plat om zijn kwikvrije barometer te kunnen ontwikkelen. Ingenieurs braken zich het hoofd over de kwestie. “En dan kwam er een doorbraak, en konden we een procédé op punt stellen zonder kwik, dat nu zelfs nog beter bruikbare meetresultaten blijkt te geven dan de oude generatie. Een wereldprimeur was een feit, en Dingens Barometers & Clocks kreeg opnieuw een toekomsperspectief. Maar nu moet de bal terug aan het rollen gaan. “En liefst redelijk snel, want de vraag is er, maar de organisatie is nog niet klaar om meteen op grote schaal de nieuwe barometers te maken en leveren,” aldus de eigenaar. “We willen de technologische voorsprong nu zo snel mogelijk verzilveren en wereldwijd ingang doen vinden. De investeringen dienen zo snel mogelijk te renderen om het bedrijf leefbaar te houden. Het is dus alle hens aan dek. Daarom hebben we ook ingetekend voor het project Groeigazellen van BAN Vlaanderen. De kennis van mensen met veel ervaring in internationale marktpenetratie en distributie is van onschatbare waarde. Vandaar dat de expertenpanels een goede impuls hebben gegeven. Ook

60

over andere thema’s rond productiecapaciteit, management, marketing, financiën en zelfs hr hebben we in overleg enkele belangrijke knopen doorgehakt.” Samen met onze persoonlijke coach Wynold Verweij werden constructieve gesprekken gevoerd en scherpe kantjes afgeveild. En ook de informatiesessies over marketing, patentering, export,... hebben we met veel interesse gevolgd. We zijn erg tevreden over de output van dit project en hopen dat het een vervolg krijgt om nog meer jonge bedrijven op die manier bij te staan.”

“Zonder innovatie loop je het risico om uit de markt geduwd te worden.”

Intussen is het tij al zodanig gekeerd, dat Dingens Barometers & Clocks hoopvol naar de toekomst kan kijken. “Niet alleen is er nu de vraag naar onze nieuwe producten voor de consumentenmarkt, we ontdekken nog steeds nieuwe mogelijkheden om onze technologie toe te passen,” vertelt Paul. “Er zijn immers nog tal van andere meetinstrumenten die kwik bevatten, en hoewel deze op dit moment nog niet bij wet verboden zijn, ijveren toch veel klanten voor een kwikvrij alternatief. Dit vooral om veiligheids- en milieutechnische redenen. De digitale instrumenten zijn niet duurzaam en krijgen niet het vertrouwen in toepassingen waar afwijkingen niet getolereerd kunnen worden. In ziekenhuizen in de VS en Canada bijvoorbeeld, is de interesse groot om de ijkingstoestellen van hun machines voor kankerbehandeling, stamcelonderzoek of bloedgasanalyses te vervangen door instrumenten die werken op onze technologie. Maar ook om die potentiële klanten binnen te halen, is meer mankracht en een specifieke marktbenadering nodig. Via het project Groeigazellen proberen we ook in dit netwerk de nodige contacten te leggen en een doorbraak te forceren. En inmiddels is LRM al met extra middelen

over de brug gekomen om ons marktaandeel versneld te kunnen uitbreiden.” Een tip die Paul Dingens voor anderen in petto heeft, is de drang naar vernieuwing niet te laten stilvallen. “Zelfs nu onze barometer terug op ‘goed weer’ staat, blijven we constant investeren in research & development. Alles gaat tegenwoordig zo snel dat je zonder innovatie de kans loopt om uit de markt geduwd te worden. Vandaar bijvoorbeeld dat wij nu onderzoeken of we met onze methodes nu ook andere wetenschappelijke meetinstrumenten toegankelijk kunnen maken voor een groot publiek, zoals fijnstofmeters of CO2-meters. We gaan volop voor internationalisering en leggen ons ook toe op zeer specifiek markten, zoals de ontwikkeling van een seismograaf voor de Aziatische markt. Plannen genoeg dus!”

Voornaam en naam Paul Dingens Leeftijd 47 Woonplaats Heppen (Leopoldsburg) Studies Sport AWARDS Selectie voor deelname aan de Wereld Expo 2010 in Shanghai (China) Belangrijkste verwezenlijking Dat ik heb doorgezet op een moment dat niemand in mijn project geloofde Firmanaam Dingens Barometers & Clocks Wat Ontwerp, productie en verkoop van barometers, klokken en meet­instrumenten. Omzet 0,5 miljoen euro Personeel 6 mensen Adres Genebroekstraat 94 3581 Beverlo (Beringen) Telefoon +32(0)11/340550 E-mail [email protected] Site www.barometers.com

INNOVATIEGAZELLE

IM Associates

“Overinvesteringen vermijden is ook belangrijk” Medicijnen zijn per definitie geen marketingproducten. Je neemt ze als je ziek bent, waardoor de consumptie gelimiteerd is. Maar toch hebben artsen een ruime keuze uit diverse merken, en worden er bij apothekers ook duizenden niet-geneesmiddelen verkocht. Tekorten in de overheidsbegrotingen worden weggewerkt door prioritaire besparingen in de gezondheidszorg. Vandaar dat fabrikanten en andere spelers uit de gezondheidszorg beroep doen op de subtiliteit van gespecialiseerde adviesbureaus als IM Associates in Leuven. Samen met de experten van Groeigazellen zet deze kmo de stap naar internationaal succes.

62

Nog lang voor er sprake was van crisis in de bankensector, hadden Jurgen De Baerde­ maeker en twee van zijn collega’s het wel een beetje gezien daar. Ze wilden graag ‘iets’ zelfstandig gaan doen. Het gat in de markt leek hen het gebrek aan professionele marketing voor kmo’s. “Bovendien waren we nog jong en hadden we geen huis af te betalen of andere financiële verplichtingen,” vertelt Jurgen. “Alles wat we nodig hadden waren een stoel, een tafel en een laptop. We konden ons toen dus nog wel enkele uitschuivers permitteren. Toch wilden we het als academisch geschoolden planmatig aanpakken en wetenschappelijk onderbouwen. We ontwikkelden enkele sterke concepten, waarbij marketing en sales in elkaar overvloeiden en tot concrete resultaten zouden leiden. De efficiëntie van de verkoopsploeg, en dus ook de meetbaarheid van de winst door de geleverde inspanningen, stonden daarbij voorop.” In grote lijnen is dat nog steeds wat IM Associates in Leuven vandaag doet. Zij het in een specifieke niche. Er zijn intussen wel ook trainingen bijgekomen van verkoopsteams. “We mogen zeker niet klagen van de eerste vijf jaar, aangezien we veel en mooie projecten konden realiseren,” blikt De Baerdemaeker terug. “Maar met de komst van onze eerste klant in de healthcare-sector, veranderde eigenlijk alles. Het bleek een branche die echt nood had aan specifieke diensten ter ondersteuning van hun marktbenadering en waar ons concept een ideale hefboom voor kon betekenen. Via de succesverhalen volgden snel andere klanten in de healthcare, en zo besloten we in 2009 om ons hier exclusief op te gaan richten. Vandaar dat we vandaag zowel de farmaceutische industrie, apothekers als ziekenhuizen en andere zorginstellingen helpen om hun boodschap zo

efficiënt mogelijk naar de consument, in vele gevallen de patiënt, te brengen.” De klanten zijn meestal grote namen als Omega Pharma, Merck, Bayer of GlaxoSmithKline. De business van IM Associates is te verdelen in twee grote groepen: de marketing van voorschriftvrije producten en de ondersteuning van geneesmiddelen die alleen verkrijgbaar zijn op doktersvoorschrift. “Er bestaat erg veel regelgeving rond wat mag en wat niet mag,” aldus de zaakvoerder. “Het is dus heel belangrijk om hier niet tegen te zondigen en de evoluties op dit vlak in de diverse landen te blijven opvolgen.” Door de toenemende belangstelling van de gezondheidssector, kon IM Associates exponentieel groeien. “Dit had onder meer zijn gevolgen voor ons management,” weet Jurgen De Baerdemaeker. “Mijn twee vennoten van bij de start, stapten er uit. Telkens op momenten die net voor een piekperiode kwamen. Ze hadden misschien iets te weinig geduld om de grote doorbraak van het bedrijf mee te maken. Er dienden zich twee nieuwe vennoten aan: een personeelslid en een klant. Samen met hen werd de operatie van professionalisering verdergezet, die broodnodig was om de basis voor de groei te kunnen leggen. In de eerste plaats wilden we onze business persoonsonafhankelijk maken. We moesten meer automatiseren, en tools of dupliceerbare pakketten verkopen in plaats van louter afhankelijk te zijn van gepresteerde uren of individuele medewerkers. Ten tweede moesten we ook onze eigen marketing niet uit het oog verliezen. De nieuwe klanten kwamen vlot binnen, maar de keuze om exclusief voor de gezondheidssector te gaan werken, bracht met zich mee dat we op korte termijn de voornaamste spelers in die markt wilden bereiken.”

“Zo konden we onze naambekendheid opvijzelen door een project rond consumer healthcare op te zetten met 16 prominente bedrijven uit de sector. Dat heeft ons een flinke boost gegeven. Van 2,5 personen in 2003 groeiden we naar 15 medewerkers in 2010.” Even werd er ook externe financiering overwogen. “Toen zijn we via het Combifin project met BAN Vlaanderen in contact gekomen. Uiteindelijk is die investering toen niet doorgegaan, maar de contacten met het netwerk zijn wel gebleven. Op die manier hebben we ook de informatie over het project Groeigazellen ontvangen.” IM Associates stak samen met de internationale klanten ook de grenzen over. “We moesten in het buitenland aanwezig zijn en openden eigen kantoren in Duitsland en Parijs,” zegt de zaakvoerder. “Maar daar stokte het verhaal een beetje. Die buitenlandse vestigingen vergden een grote investering, maar brachten niets op. We vroegen ons echt af waar het fout liep, en zijn om dat uit te zoeken, in het traject van Groeigazellen gestapt. Ik had zelf namelijk geen senior managementfunctie uitgeoefend en wou graag het advies van ervaren bedrijfsleiders inwinnen. Zij hebben alle valkuilen al meegemaakt en overwonnen, wat een absolute meerwaarde van dit project is. Ik heb veel respect voor ‘We’ve been there, done that’. Door hun inzichten wou ik vooral de scherpe kantjes van ons businessmodel afschaven om sneller te kunnen evolueren.” Jurgen De Baerdemaeker zocht en vond zijn heil bij de expertenpanels van de Groeigazellen. “De conclusie was eigenlijk dat we niet slecht bezig waren. Maar dat we ook ons buitenlands marktaandeel anders konden opbouwen dan met eigen vestigingen. Zo werken we nu met vertegenwoordigers die freelance

64

aan ons verbonden zijn en dus geen overheadkosten naar ons doorschuiven. We kregen ook nieuwe inzichten op vlak van overnames. Door een participatie te nemen in bedrijven die ons interesseren, kunnen we mogelijk goedkoper én sneller groeien dan via de opstart van eigen filialen. Dat is in onze branche heel belangrijk, want over vijf jaar ziet de gezondheidszorg er alweer totaal anders uit, en wie niet snel genoeg schakelt, ligt eruit. We bekijken dan ook de opportuniteiten op vlak van overnames.” Jurgen kreeg van de experten, en ook van de coach met wie hij enkele meetings had, enkele duidelijke adviezen over het personeelsbeleid mee. “We hadden al redelijk gestructureerde procedures op dat vlak, met evaluaties, bonussen, enzovoort. Er waren ook regelmatig feestjes en andere initiatieven om de teamspirit te bevorderen. Maar toch had ik niet het gevoel dat iedereen hierdoor meer verantwoordelijkheid opnam of loyaler zou zijn als ze een andere aanbieding kregen. Van de coaches heb ik geleerd dat je niet van iedereen hetzelfde engagement kan verwachten. Het is een uitdaging om de mensen die met passie in het avontuur willen stappen, te betrekken in het beslissingstraject. Anderen die niet die ambitie hebben, moet je ook respecteren en hun takenpakket daarop afstemmen.” IM Associates stond tevens op de deelnemerslijst van diverse infosessies die BAN Vlaanderen in het kader van dit project organiseerde. “Vooral het seminarie over Intellectual Property is me bijgebleven,” zegt Jurgen De Baerdemaeker nog. “Voor en na die bijeenkomsten konden we ook van gedachten wisselen met andere deelnemers, wat zorgde voor interessante, vernieuwende invalshoeken op onze bedrijfsvoering.”

Onder impuls van de experten, gaat de Leuvense dienstverlener nog meer de internationale kaart trekken. “Spanje is bijvoorbeeld een land waar we flinke stappen vooruit willen zetten. De healthcare businessmodellen in Spanje komen goed overeen met de toepassingen hier. En verder willen we ook verdieping in onze klantengroepen aanbrengen. Zo gaan we bijvoorbeeld apothekersverenigingen aan­ spreken.” Een tip die ik andere groeibedrijven zou willen meegeven, is in de eerste plaats om je cijfers goed te kennen en op te volgen. De kostprijs van een medewerker, de rendabiliteit van een project,… alles is goed te becijferen en bij te sturen. Er moet ook een plan op langere termijn achter zitten. Zo kan je al eens verlies lijden, op voorwaarde dat het is ingecalculeerd om als hefboom te dienen voor verdere groei. Tot slot wil ik iedereen aanraden om overinvesteringen in het buitenland te vermijden. Wie daar aanwezig wil zijn, moet dat niet noodzakelijk met eigen mensen in een groot kantoor doen. Het is trouwens veel beter voor de gemoedsrust om zich geen zorgen te hoeven maken over oplopende kosten op locaties waar je niet onmiddellijk een impact hebt.”

“Ken je cijfers en volg die goed op.”

Voornaam en naam Jurgen De Baerdemaeker Leeftijd 37 Woonplaats Galmaarden Studies Handelsingenieur Belangrijkste verwezenlijkingen - Mijn zoon al 9 jaar grootbrengen - Samen met mijn collega’s vennoten de omtuning van IM Associates van een dienstverlener naar KMO’s richting een erkende specialist binnen de farmaceu­ tische industrie. Firmanaam IM Associates Wat Healthcare-specialisten die healthcare-inzichten analyseren, adviseren rond commercial excellence, maatapplicaties en performance management platformen bouwen en healthcare professionals trainen. Omzet 1.900.000 euro Personeel 12 mensen vast in dienst 8 mensen als freelance aan IM Associates verbonden voor gespecialiseerde opdrachten Adres Brusselsesteenweg 52 3000 Leuven Telefoon +32(0)16/224743 E-mail [email protected] Site www.im-associates.eu

HIGH POTENTIAL STARTER

Adforce

“Alle fouten gemaakt die een starter kan maken” Hoewel Bruno Delepierre van Adforce een waslijst van diploma’s kan voorleggen, is hij ervan overtuigd dat je het met de theorie alleen niet redt. Toen hij op zijn 25ste begon met een eigen bedrijf, maakte hij naar eigen zeggen zowat alle fouten die een beginnend ondernemer kan maken. Met vallen en opstaan is Adforce vandaag echter uitgegroeid tot een internationaal gewaardeerde dienstverlener, zowel qua zakelijk internetadvies, webdevelopment als online marketing. Bij BAN Vlaanderen ging het pijlsnel groeiende bedrijf vooral op zoek naar managementondersteuning en een eerste financiering om de groei te ondersteunen.

66

“Het internet was al sinds mijn 17e één van mijn favoriete hobby’s,” steekt Bruno Delepierre van wal. “Ik maakte toen al eigen websites en interesseerde me sterk voor alle ontwikkelingen. Dat ik hier later iets mee zou gaan doen, stond dus in de sterren geschreven.” En zo geschiedde, want na zijn studies rechten, management en International Business Economics en een jaartje werken bij Accenture, werd hij in 2006 ondernemer. “Ons meest gevraagde product vandaag is online marketing op basis van ‘no cure, no pay’. We voeren via e-mail, social media en andere internetkanalen een reclamecampagne en worden betaald per succesvol behaalde target. Een automerk wil bijvoorbeeld zoveel mogelijk mensen overtuigen om een testrit te maken met hun nieuwe voertuig, of een beursorganisator wil dat mensen online tickets bestellen, online een catalogus aanvragen of deelnemen aan een prijsvraag… Wij worden dan betaald per aanvraag, en soms zelfs per verkoop. Heel concreet meetbare resultaten dus. Scoren we goed, verdienen we goed onze boterham. Halen we de objectieven niet, scheuren we onze broek. Door de ervaring die we momenteel hebben opgebouwd, komt het laatste scenario gelukkig quasi nooit meer voor.” Van een leien dakje liep dat aanvankelijk echter allerminst. De eerlijkheid siert Bruno Delepierre, aangezien hij niet te beroerd is om zijn eigen fouten toe te geven. “Ik heb in het verleden de verkeerde mensen aangeworven, foute IT-systemen geïmplementeerd, een onvoldoende onderbouwde financiële structuur gehanteerd, de marketing te complex gemaakt, enzovoort. Het ondernemerschap was een sprong in het duister, waar ik de nodige lessen uit getrokken heb.

Eén daarvan is dat je nooit te oud bent om te leren. Vandaar dat ik ook heb ingetekend voor het traject van de Groeigazellen, aangezien ook in deze fase van ons bedrijf de expertise van ervaren bedrijfsleiders meer dan welkom is.” Wat liep er dan concreet fout? “De markt was in 2006 nog niet klaar voor onze diensten. Men geloofde nog onvoldoende in de kracht van internet als commercieel medium. Het was heel moeilijk om doorwinterde marketeers en bedrijfsleiders te overtuigen om hun strategie aan te vullen met performance based online marketing en te vertrouwen op enkele jonge twintigers die nog niet de grijze haren hadden om te overtuigen.” En toch geraakten steeds meer ondernemingen overtuigd van de meerwaarde die Adforce kon bieden. “Stilaan raakten meer mensen overtuigd dat internettoepassingen een vast onderdeel van de communicatiemix zouden worden,” legt Bruno Delepierre uit. “En omdat een van onze diensten werkt op basis van ‘no cure, no pay’, was de drempel laag om met ons samen te werken. Van zodra onze klanten dan hun eerste actie met ons hadden gedaan, waren ze overtuigd. We groeiden vanaf 2007 als kool. In 2008, het crisisjaar, noteerden we zelfs een groei van 300% en ook in verdere moeilijke economische jaren, zijn we telkens met minstens 20% gegroeid. Momenteel hebben we 20 voltijdse equivalenten in dienst en zijn we vanuit Leuven actief in 24 landen, gaande van Nederland en Italië tot Brazilië, Rusland of Hong Kong. Gevolg is wel dat onze accommodatie snel veel te klein werd en we dus naar een nieuw kantoor in Kessel-Lo zijn moeten verhuizen. Ik herinner me nog dat we gestart zijn thuis in mijn woonkamer.”

“De eerste medewerkers gebruikten onze eettafel als hun bureau… Ik weet nog dat we onvoldoende stopcontacten hadden om de laptops, printers en andere toestellen van stroom te voorzien.” Gezien zijn eigen leerproces, heeft Bruno best wel wat goede raad voor jonge starters: “Ten eerste moet je proberen zoveel mogelijk bedrijfseconomische processen onder de knie te krijgen. Niet dat je overal specialist in kunt zijn, maar van de basis moet je toch kaas gegeten hebben om alles goed te kunnen opvolgen. Ik adviseer ook om je snel te omringen met de juiste mensen, zodat zij ook hun schouders achter de groei kunnen zetten, in plaats van alles alleen te moeten uitvlooien. Verder zou ik niet te lang wachten om financiering te gaan zoeken. Zeker in de technologie- en internetsector, is je concept heel snel voorbijgestreefd. Het is altijd bijzonder jammer als een goed idee door een gebrek aan middelen niet de groei krijgt die het verdient. Vandaar dat het belangrijk is om een goed netwerk te hebben, waar mensen toe behoren die zelf kunnen investeren of deuren kunnen openen naar risicokapitaal. Het is ook op die manier dat we BAN Vlaanderen hebben leren kennen.” Nochtans was de zoektocht naar fondsen niet de reden om in te stappen bij het project Groeigazellen. “Ik zocht vooral managementondersteuning om de groei te kanaliseren,” aldus nog Bruno Delepierre. “Samen met het expertenpanel van zeven mensen hebben we al heel wat concrete topics kunnen bespreken. Zo heb ik geleerd dat een businessplan op enkele pagina’s moet kunnen samengevat worden. Terwijl ik een document van 70 bladzijden had voorbereid… En ook met onze individuele coach hebben we een aantal interessante gesprekken gevoerd. Voordeel is bovendien

68

dat er druk op de ketel komt te zitten. Er wordt gepraat over verbeterpunten en tegen de volgende meeting moet je vertellen wat ermee is gebeurd. Je kan dus maar beter zorgen dat er vooruitgang is geboekt. En dat houdt iedereen scherp. Wat niet wil zeggen dat je het met ieder voorstel eens moet zijn. Een aantal voorstellen zijn waardevol, maar vandaag nog niet altijd concreet toepasbaar. Anderzijds is de feedback van het panel ook een bevestiging dat we op een aantal vlakken heel goed bezig zijn. En dat is uiteraard een stimulans.” “Wie op zoek is naar klanten, doet er goed aan om eerst in zijn onmiddellijke omgeving te kijken. Soms gaat men het veel te ver zoeken, terwijl de buren of kennissen misschien ook interesse hebben. Zeker dankzij de social media is het veel eenvoudiger om de juiste contacten te leggen. En dat werkt toch nog altijd veel makkelijker. In dat verband vind ik de opkomst van co-working-spaces een goed idee. Compacte bedrijfsunits waar gelijkgestemden elkaar kunnen treffen en zo op een spontane manier kunnen netwerken en zakelijke contacten leggen. Ideaal.”

“Ik heb geleerd dat een goed businessplan op enkele pagina’s kan samengevat worden.”

Tot slot misschien wel de belangrijkste tip: “Toon ambitie. Wees niet te bescheiden. Dit gaat misschien een beetje in tegen de natuur van de Vlaming, maar als groeibedrijf in onze sector is het absoluut nodig om ambitieuze doelstellingen op lange termijn na te streven. We worden nog al te vaak voorbijgefietst door buitenlanders die niet beter zijn dan wij, maar wel meer gedrevenheid tonen om de lat zo hoog mogelijk te leggen. We zijn soms een beetje risico-avers, terwijl dat voor niets nodig is. Als je een verkeerde beslissing hebt genomen, moet je er gewoon kort genoeg op zitten om dat in te zien, en snel kunnen reageren om bij te sturen.” Gevraagd naar de toekomstige ambities van Adforce, bewijst Bruno Delepierre dat het hem daaraan alvast niet ontbreekt. “Uiteraard willen we telkens een stap verder gaan. Dat uit zich vooral in de locaties waar we willen actief zijn. We werken bijvoorbeeld nu al voor bedrijven die vanuit Londen of Parijs opereren en ons inschakelen om heel West-Europa voor hen te coveren. Het zou mooi zijn mochten we in enkele van die grootsteden eigen verkoopkantoren hebben. Een andere ambitie is ondersteuning te bieden aan startende ondernemers met een interessant businessproject. Zowel qua bedrijfsinfrastructuur als qua zakelijke aanpak kunnen wij een rol van betekenis gaan spelen en zo de kansen op een doorbraak verhogen. Zeker als je kijkt naar de commerciële ondersteuning. Om een efficiënte online marketingcampagne te voeren, heb je niet noodzakelijk de grote budgetten nodig. Ook KMO’s kunnen op hun niveau al heel wat impact genereren. En gelukkig beseffen zij ook stilaan de kracht van het internet. De toekomstige slogan is meer dan ooit: internetbusiness… or no business!”

Voornaam en naam Bruno Delepierre Leeftijd 31 Woonplaats Leuven Studies Rechten, Management, International Business Economics Belangrijkste verwezenlijkingen - Zakelijk advies en online marketing voor Assuralia, Securex, Carglass, Securitas, KPN, Argenta... - Nationale & internationale acquisitie van prospecten en klanten voor Test-Aankoop, Honda, L’Oréal, GFK, Ipsos... - Web development voor Sara Lee, Carpetright, Denksport, Tedx Leuven. Firmanaam BVBA EUReaction Wat Zakelijk advies bij het gebruik van internet in business en communicatie. Web Development & online marketing met focus op social media en ‘no cure, no pay’ oplossingen. Omzet 1,21 miljoen euro Personeel 20 personen Adres Diestsesteenweg 104/B 3010 Kessel-Lo Telefoon +32(0)16848811 E-mail [email protected] Site www.adforce.be

HIGH POTENTIAL STARTER

XAOP

“We durven zeggen: Google gaat aan de kant!” Dilemma: gooi je alles wat je doorheen de jaren als ondernemer hebt opgebouwd in de weegschaal om te gaan voor je ultieme droom: een product lanceren op wereldniveau waarvan je later tegen je kleinkinderen kunt zeggen: jouw opa heeft een klein beetje de wereld mee veranderd? Of speel je op safe, en blijft je met beide voeten op de grond om stap voor stap te timmeren aan de weg? Met het risico dat anderen, en zeker in de wereld van ICT en internet, je te snel af zullen zijn… Om deze beslissing in perspectief te plaatsen, kandideerde XAOP in Halle met succes voor professionele begeleiding via het traject Groeigazellen.

70

XAOP, de afkorting van enkele ingewikkelde Engelse termen die oprichter Stijn Van Vreckem liefst uit zijn geheugen wil verbannen, zag het levenslicht in 2005. De fase als jonge starter is hij dus al even ontgroeid. “We hebben ons altijd gericht op de ontwikkeling van maatsoftware voor grote bedrijven,” vertelt hij. “Onze specialiteit is het transfereren en synchroniseren van bestanden tussen diverse systemen, bijvoorbeeld tussen afdelingen van multinationals of tussen verschillende bedrijven die een ander ERP-pakket gebruiken. We hebben bijvoorbeeld klanten in de farmasector die vanuit diverse landen samenwerken aan de ontwikkeling van een medicijn. Dan zorgen wij ervoor dat waar ook ter wereld de teamleden altijd verderwerken op de laatste versie. In die branche zijn we tot dusver erg succesvol geweest en hebben we ons team kunnen uitbreiden tot zeven mensen.” XAOP was in het verlengde daarvan, er als de kippen bij om hierop de nieuwe technologie ‘in the cloud’ toe te passen. Hierbij worden je harde schijf, maar ook andere persoonlijke gegevens, in een beveiligd, extern datacenter opgeslagen, zogezegd ‘in de wolken’. Hierdoor kan je via internet op eender welk moment, vanop eender welke locatie je data raadplegen en bewerken. Maar toen kwam ‘het idee’… “Er ontstonden heel snel specifieke toepassingen ‘in the cloud’, zoals Dropbox, Sharepoint, Google Docs of Evernote, maar ook je gewone e-mails zitten daar allemaal,” legt Stijn uit. “Daarin worden allemaal persoonlijke documenten en gegevens bewaard, voornamelijk voor zakelijk gebruik. Gelijktijdig was er ook de pijlsnelle evolutie van social media, die ook een massa aan persoonlijke data bevatten. Welke filmpjes vind je leuk? In welk

restaurant ben je vorig jaar gaan eten? Enzovoort. Vanuit onze ervaringen als moderne ICT-consumenten frustreerde het ons dat we in al deze cloud-toepassingen geen dingen konden opzoeken. Stel dat je een filmpje van YouTube ooit hebt gepost op Facebook en je dat wil terugvinden. Of stel dat je een boek gelezen hebt, maar niet meer op de titel kunt komen. Of stel dat je bij een klant zit, en graag een contract dat je ooit op je computer hebt bewaard, snel zou willen opvragen. Zou het dan niet fantastisch zijn om dit met een simpele zoekfunctie allemaal te vinden en vanuit de cloud meteen op te halen? Dit zowel voor het beheer van zakelijke als privé-informatie.” XAOP legde het idee op tafel tijdens een wedstrijd voor start-ups van het IBBT (Instituut voor BreedBand Technologie), en kaapte meteen de hoofdprijs weg, goed voor een stage van drie maanden in Silicon Valley. “Daar zijn onze ogen open gegaan,” vertelt de zaakvoerder. “Ons idee werd enthousiast onthaald, en we werden aangemoedigd om het te ontwikkelen en er een businessmodel aan te koppelen. Na die trip waren we heel gemotiveerd en zijn we onmiddellijk aan de slag gegaan om Cloudring te ontwikkelen. “Concreet is het een erg krachtige zoekmotor, die al je persoonlijke informatie scant en de resultaten overzichtelijk weergeeft. Een soort Google, zeg maar, maar dan voor je persoonlijke documenten en toepassingen. Dit gaat heel ver. Zo kan er een woord worden teruggevonden in een pfd-file die je ooit hebt bewaard. Je hebt dus je hele archief altijd en overal direct bij de hand.” Hoe meer Stijn Van Vreckem en zijn team ging nadenken over Cloudring, hoe meer toepassingsgebieden en voordelen hij erin zag. “De informatie op het internet wordt alsmaar meer.”

“Mensen zien het bos door de bomen niet meer. Vandaar dat ten minste de persoonlijke gegevens beheersbaar moeten zijn om te consulteren en te bewerken. Ik geef nog een voorbeeld: Ik heb ooit een boek gelezen, maar weet de titel niet meer. Dan zal ik allicht wel ergens in mijn persoonlijke informatie op naam van de auteur kunnen zoeken, en met een koppeling naar de plaatselijke bibliotheek misschien direct te zien krijgen of dat boek kan uitgeleend worden.” XAOP rustte Cloudring ook uit met een functie om documenten uit te wisselen met andere gebruikers. Maar het meeste aandacht ging naar de uitbreiding van de zoekfunctie. Van het team van zeven mensen werden er drie vrijgesteld om een demoversie van Cloudring te ontwikkelen. Intussen was Stijn druk in de weer om het bijpassende businessmodel op poten te zetten, maar dat bleek niet zo eenvoudig. “Om me hierbij te helpen ben ik ingestapt bij het project Groeigazellen,” zegt hij. “XAOP bestond op dat moment al vijf jaar, en we hadden een solide basis gelegd voor ons bedrijf. Maar als we met Cloudring naar een hoger niveau wilden gaan, zeg maar de implementatie op wereldniveau, moesten er drastische beslissingen worden genomen.” En op dat kruispunt staat XAOP vandaag. De persoonlijke coach uit het project gaf Stijn een aantal goede inzichten. “Harry De Smedt kent de ICT-wereld erg goed, en was daarom het ideale klankbord voor mij. Hij begreep waar we naartoe willen en gaf zelf enkele goede tips. Zoals de noodzaak om pilootversies te laten testen en zo bij te sturen.” “Uit de expertenpanels is iedere keer wel nuttige info gekomen,” weet Stijn. “Mijn vragen gingen vooral over de internationa-

72

le uitbouw, over het samenstellen van een sterk team en over de externe financiering die nodig is om Cloudring op korte tijd en bij het juiste publiek te introduceren. Vooral de noodzaak aan extern kapitaal is me bijgebleven, en zal ook het eerste punt zijn dat we nu gaan aanpakken.” De zaakvoerder van XAOP voelt de groeipijnen ook organisatorisch. “We hebben tot dusver een mooi parcours afgelegd, waarbij we met de bescheiden mentaliteit van een kleine kmo stap voor stap zijn gegroeid. We hebben ons niet diep in de schulden moeten steken, onze werknemers zijn tevreden en we verdienen goed onze boterham. Maar als we ons volledig in dit avontuur van Cloudring gaan storten, neemt het ondernemersrisico sterk toe. De kans dat we onderuit gaan bestaat, want in de media hoor je natuurlijk alleen de succesverhalen. Van de ene kant moeten we misschien tevreden zijn met wat we nu hebben, terwijl we van de andere kant altijd spijt zullen hebben als we niet de grote stap voorwaarts ambiëren. Gaan we de rest van ons leven werken om onze klanten te plezieren, of gaan we proberen

“Met de bescheiden­heid van een kleine KMO zijn we stap voor stap gegroeid.”

om de wereld een beetje te veranderen door het internet gepersonaliseerd toegankelijk te maken?” XAOP lijkt toch voor de tweede optie te kiezen, en maakt werk van de eerste financieringsronde. “Nu de researchfase ongeveer afgerond is, staat de eerste grote release van Cloudring op stapel. Mensen die onze toepassing uitproberen zijn laaiend enthousiast. Het is dan ook de bedoeling om hiermee op promotournee te gaan in Europa en de VS. Fondsen verzamelen, bijkomende mensen voor ons dedicated team aantrekken, en via mond-tot-mondreclame, social media en een goede marketingcampagne zoveel mogelijk consumenten overtuigen om Cloudring te gaan gebruiken.” Stijn Van Vreckem gelooft sterk in de toekomst van zijn product. “Natuurlijk, want we leven allemaal steeds meer in netwerken, waarin informatie heel laagdrempelig met elkaar wordt uitgewisseld. Zeker de nieuwe generaties zijn hier van kindsbeen af mee vertrouwd. De informatie neemt fors toe, terwijl alles ook heel vluchtig wordt. Weet je bijvoorbeeld nog wat je vorige week allemaal getweet hebt? Op die ontwikkeling willen we dus een passend antwoord geven. We hebben niet de ambitie om Google van de troon te stoten, want we mikken op een andere publiek. Maar toch heeft ons product het potentieel om hen de wenkbrauwen te doen fronsen. Het heeft de kenmerken om aantrekkelijk te zijn voor iedereen en noodzakelijk voor sommigen. Vandaar dat we de lat hoog willen leggen.” Ze zijn dus gewaarschuwd bij Google: de mannen van Halle komen eraan! Straks erop, en erover?

Voornaam en naam Stijn Van Vreckem Leeftijd 32 Woonplaats Dworp Firmanaam XAOP Wat Cloud Integratie Personeel 7 personen Adres Vandenpeereboomstraat 44 bus 0.2 1500 Halle Telefoon +32(0)2/3064446 E-mail [email protected] Site www.xaop.com

HIGH Growth onderneming

@1place

“Goede ideeën zijn nog geen garantie op succes” Waarom ‘in opdracht van’ blijven werken als je het zelf allemaal sneller, beter en efficiënter kan? Het is een afweging die veel bedrijfjes in de bouwsector al wel eens gemaakt zullen hebben. “Maar de effectieve stap zetten, dat is toch nog iets anders,” aldus Glenn Van Looveren, de CEO van het in 2006 opgerichte renovatiebedrijf @1place. Van Looveren en z’n drie collegavennoten vonden elkaar op de werkvloer en richtten een polyvalente onderneming op die de voorbije zes jaar bijzonder snel gegroeid is. Omdat ze hun bedrijfsstructuur na deze explosieve groei opnieuw op punt wilden stellen, schreven de jonge ondernemers zich in voor het Groeigazellen-project.

74

@1place, de naam zegt het zelf: alle werken die gerelateerd zijn aan de renovatie van een huiskamer, een keuken, een klein toilet of een heel huis, ter plaatse uitgevoerd door een team dat verschillende specialisten in afbraak-, metsel-, vloer-, schilder-, pleister-, elektriciteits-, sanitair, keuken-, installatieen tal van andere werken aan boord heeft. Vakmanschap gebundeld in een onderneming die komaf wil maken met de frustraties van particulieren over slecht uitgevoerde werken of opgelopen vertragingen. “@1place is een synergie van vier bedrijven die vroeger al heel nauw samenwerkten,” vertelt Glenn Van Looveren. “We deden dit in opdracht van andere aannemers, maar kwamen elkaar op een of andere manier toch altijd weer tegen. We werden dan ook voortdurend geconfronteerd met de praktische problemen die zulke renovaties met zich meebrengen. In 2006 hebben we dan eindelijk de knoop doorgehakt en hebben we zelf een bedrijf opgericht. We richten ons expliciet op de kleine particulieren en willen hen een totaalpakket bieden, een renovatie van A tot Z, zonder dat er nog andere partijen bij betrokken zijn: één aanspreekpunt, één verantwoordelijkheid, één team.” Op papier oogt het mooi, maar in de praktijk is het zwoegen. Een bouwbedrijf dat alles pleegt te kunnen doen, moet natuurlijk ook het nodige personeel in huis hebben. Naarmate de opdrachten binnenstroomden, was er meer en meer nood aan verse werkkrachten. @1place evolueerde dan ook snel van een VOF (vennootschap onder firma) naar een BVBA. De vier bedrijven, die respectievelijk gespecialiseerd waren in elektriciteitswerken, sanitaire werken, vloer- en tegelwerken en schrijnwerkerij, hokten samen in een pand in Deurne en vormden hun nieuwe

basis om tot een mooie showroom met achterliggende kantoorruimte. Het was het begin van een waar succesverhaal. Op drie à vier jaar tijd groeide @1place uit tot een druk geconsulteerde firma met 43 werknemers. Deze forse uitbreiding had in eerste instantie heel wat praktische consequenties. Het is een hels karwei om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen, zeker als je voortdurend nieuwe opdrachten krijgt. Het is echter net met die goede coördinatie dat @1place het verschil wil maken. “We hadden soms het gevoel dat we boven onszelf uitgroeiden en stelden ons elke dag de vraag hoe we dit verder zouden kunnen blijven managen. We willen flexibel kunnen inspelen op eventuele onverwachte situaties of problemen, maar dat brengt natuurlijk wel met zich mee dat we een vrij grote administratieve dienst hebben die alle werken zo goed mogelijk op elkaar moet zien af te stemmen. Stel dat er op een bepaalde werf een probleem is met de elektriciteit, dan is het aan een van onze zes elektriciens om dat probleem zo snel mogelijk te gaan oplossen. Het is met andere woorden echt puzzelen om al onze werken vlot te laten verlopen. ” Ook op intern-organisatorisch vlak was het voor de vennoten niet makkelijk om alles te blijven bolwerken. @1place zocht naar hulp en advies en vond die maar al te graag bij de coaches van het Groeigazellen-project. Glenn Van Looveren en Peter Pouillon zaten in totaal vijf keer samen met het Groeigazellen-panel, dat hen ondersteunde bij de interne hervorming van hun bedrijf.

“We konden bij hen terecht met al onze vragen, ongeacht of die nu over de eventuele gevolgen van de crisis of over onze toekomstperspectieven gingen. Ze gaven ons tips waar we ook echt mee aan de slag konden. In die zin hebben ze voor ons bedrijf zeker een meerwaarde betekend.” In de eerste plaats raadde het panel de vennoten van @1place aan om hun bedrijfsstructuur beter te stroomlijnen en duidelijker te formuleren. Voor een bedrijf dat op korte tijd veel verschillende werken wil opknappen, is efficiëntie immers van levensbelang. “In het begin merkten we dat verschillende personen dikwijls eenzelfde taak aan het uitvoeren waren,” zegt Van Looveren. “Dit is niet bijzonder efficiënt. We hebben ons volledig moeten reorganiseren om aan al onze werknemers duidelijk te maken wat er van hen verwacht wordt. We hebben die nieuwe indeling vertaald in een boomstructuur, zodat het voor eens en voor altijd duidelijk was wie verantwoordelijk is voor een bepaald onderdeel van het werk.” Ook de zaakvoerders moesten de krachten verdelen, wat zich op termijn ook moest vertalen in het aantal aandelen dat elke vennoot bezit. Van Looveren en Pouillon nemen respectievelijk de algemene en de financiële leiding op zich, terwijl de andere twee vennoten zich bezighouden met de aankopen en het commerciële aspect. Daarnaast was het vooral hun onervarenheid en hun gebrek aan financiële en juridische knowhow die de vennoten zorgen baarden. Voor een bedrijf met een snel toegenomen omvang zoals @1place is het uiteraard van belang om ook op die gebieden alles op een rijtje te hebben. Voor een onderneming die geworteld is in de praktijk is dat echter niet altijd even eenvoudig. “Het was fijn om de Groeigazellen-coaches over

76

die zaken te horen discussiëren. Zo merk je aan de hand van concrete voorbeelden welke dingen je best wel en best niet doet. Momenteel zijn we onze boekhouding en onze financieel-juridische kennis aan het bijspijkeren, zodat we als onderneming ook in de toekomst gezond kunnen blijven. We bekijken ook hoe we ons permanent zouden kunnen laten omringen door financiële adviseurs.” Tot slot leerden ze de vier vennoten nog om de verantwoordelijkheid te verdelen over heel het bedrijf. “We hebben veel goede ideeën, maar het duurt vaak veel te lang om ze ook effectief uit te werken. Het Groeigazellenpanel vond dat we niet voldoende uit handen durfden geven en dat het de dynamiek binnen ons bedrijf ten goede zou komen als we wél bepaalde zaken aan ons personeel zouden toevertrouwen. We besteden tegenwoordig dan ook bepaalde dingen aan hen uit en proberen daarbij eveneens rekening te houden met andere visies en ideeën. @1place nam enkele adviezen van de Groeigazellencoaches ter harte en plukt daar nu zeker de vruchten van. Door het aanwezige ondernemersinstinct van de @1place-vennoten hier en daar een beetje bij te sturen, hebben ze er mee voor gezorgd dat het bedrijf op internorganisatorisch en financieel-juridisch vlak gewapend is tegen een eventuele nieuwe groeispurt. Glenn Van Looveren beseft maar al te goed dat een bedrijf leiden geen makkie is en hamert er dan ook op dat jonge ondernemers zich eerst grondig moeten informeren vooraleer ze van start gaan: “Wij beseffen nu meer dan ooit dat alles begint met een goede basisstructuur. Het is niet omdat je goede ideeën hebt, dat de praktische uitwerking ervan ook op wieltjes zal lopen. Jonge ondernemers die met elkaar in zee willen gaan, zouden eerst moeten gaan spreken met

mensen die hier al de nodige ervaring mee hebben.” De toekomst ziet er voor @1place alvast rooskleurig uit. Eind januari opende het een tweede vestiging in Mechelen, waardoor het nu stilaan ook in de Brabantse en de Brusselse regio vaste voet aan de grond krijgt. “Ook hier kwam de expertise van de Groeigazellen goed van pas. We waren dit sowieso al van plan, maar met hun hulp hebben we bepaalde beslissingen sneller kunnen nemen.” Aangezien deze nieuwe showroom dus een schot in de roos blijkt te zijn, wil @1place zich binnenkort ook in de buurt van andere grote Vlaamse steden gaan vestigen. Daarom zijn de vennoten momenteel op zoek naar nieuwe investeerders die hen willen helpen bij de verdere uitbouw van het bedrijf. “In dit opzicht is het goed dat we in contact staan met BAN Vlaanderen. Momenteel voeren we de eerste gesprekken met de regiocoördinatoren om ook met de Business Angels in contact te komen. Ik zou hen graag mijn visie en ambities voorleggen om te bekijken of er een eventuele samenwerking mogelijk is. Als we op ons elan willen doorgaan, hebben we immers nood aan investeerders die uit het juiste hout gesneden zijn,” besluit Van Looveren.

“Alles begint met een goede basisstructuur.”

Voornaam en naam Glenn Van Looveren / Peter Pouillon Leeftijd 40 / 41 Woonplaats Melsele / Brecht STUDIES Graduaat Elektronica / Boekhouding Belangrijkste verwezenlijkingen De opening van de nieuwe vestiging in Mechelen Firmanaam at1place bvba Wat Renovatie particuliere eigendommen OMZET 5,5 miljoen euro Personeel 43 vaste medewerkers Adres Turnhoutsebaan 108 2100 Deurne Borgersteinlei 115 2800 Mechelen Telefoon +32(0)3/3256595 +32(0)15/709191 E-mail [email protected] Site www.at1place.be

Conclusies coaches en voorzitter BAN Vlaanderen

Individuele begeleiding door coaches

“Schud maar eens hard aan onze boom” Een belangrijke rol in het project Groeigazellen was weggelegd voor de coaches, die op individuele basis gesprekken voerden met de ondernemers. Daarbij hielden ze de jonge bedrijfsleiders een spiegel voor en werd bij iedere ontmoeting een vers blik met tips opengetrokken waarmee ze de groeipijnen konden te lijf gaan. Tijdens een afsluitende meeting, vertelden de coaches hoe zij dit project hebben beleefd.

“Wat me opviel bij de twee bedrijven die ik heb begeleid, was het enorme enthousiasme en de motivatie om het businessplan tot een goed einde te brengen,” zegt coach Wynold Verweij. “Ze zijn bereid ver te gaan om hun idee, hun geesteskind te laten uitgroeien tot een succes. Dat siert hen. Want de weg daar naartoe is niet altijd even makkelijk. Ik heb uit dit traject zelf geleerd dat je als starter eigenlijk weinig vrienden hebt. De banken, de leveranciers,… ze willen allemaal eerst weten met wie ze te maken hebben. Vandaar dat het zo’n jonge ondernemer vaak ontbreekt aan een klankbord, aan iemand die hem de spiegel voorhoudt. Een externe coach kan die rol wel opnemen en op basis van zijn ervaring proberen de bakens te verzetten. Ik had wel de indruk dat ze mijn perspectief op hun bedrijf interessant vonden en daar dankbaar voor waren. Of ze met alle tips iets gaan doen, is nog de vraag. Want vaak hebben ze al tijd tekort om het operationele aan te sturen, vandaar dat de strategische opties voor de lange termijn al eens naar het achterplan verhuizen.” Een moeilijkheid die Verweij vooral gecapteerd heeft tijdens de ontmoetingen, is de onzekerheid over het tijdstip waarop externe financiering moet gezocht worden. “Op dat vlak lijkt me enige duiding nodig bij startende ondernemingen.”

Zelf oplossing zoeken Jan Geets begeleidde eveneens twee ondernemingen. “Waarbij de ene heel behoudend en berekend tewerk ging, en de andere het principe hanteerde van ‘The Sky is the Limit’, maar zijn cijfermateriaal daarbij uit het oog verloor. Ook ik merkte veel enthousiasme bij hen, met een groot geloof in eigen kunnen. Al moet je dat vertrouwen blijven challengen, anders gaan ze

80

twijfelen.” De contacten verliepen ook al eens informeel, tijdens een lunchmeeting. “Dan kom je veel meer te weten, en kan je de achtergrond van de moeilijkheden beter inschatten,” zegt Jan Geets nog. “Als oplossing voor hun problemen, in beide gevallen vooral over internationalisering, heb ik hen actief betrokken. Ik wou hen als externe partij niet met de vinger wijzen op wat ze allemaal verkeerd hebben gedaan. Maar wel samen met hen bekijken hoe het beter zou kunnen. Als ze het gevoel krijgen dat ze de oplossing zelf hebben gevonden, zullen ze veel meer moeite doen om die ook in de praktijk om te zetten.” De coach vraagt zich wel af of zijn tips op de lange termijn zullen volstaan om de bedrijven naar een hogere categorie te tillen. “Want daar gelden weer andere spelregels.” Het enthousiasme van de deelnemers bleek overal even groot. De problemen liepen echter ook vaak parallel. “Te weinig oog voor de kostenbeheersing, lijkt me een veel voorkomende fout die jonge bedrijfsleiders maken,” aldus Patrick Van Roey. “Op die manier worden alle inspanningen voor marketing en sales bijvoorbeeld, teniet gedaan. Vooral in het acquisitiebeleid of bij het opzetten van filialen in het buitenland is een overinvestering snel gebeurd. En dat is heel jammer. In de gesprekken heb ik daar op gewezen. Ik heb wel de indruk dat de tips niet in dovemansoren zijn gevallen en dat er nu effectief een goede kostprijscalculatie wordt gemaakt.”

Challenge Coach Jan Waegemans moest bij het bedrijf dat hij opvolgde vooral de structuur op poten helpen zetten. “Vriendelijke ondernemers, luisterbereid en hartelijk,” vertelt

hij. Maar vooral het financiële inzicht liet te wensen over. Ze wisten bijvoorbeeld niet hoeveel het kost om iemand op te leiden. Als het verloop van personeel dan ook nog eens groot is, heb je veel tijd en energie verspild. De vragen van deze ondernemers gingen dan ook vooral over de grote structurele ingrepen en de hr-problematiek. We hebben zeker enkele waardevolle tips hierover kunnen meegeven. Zelf vond ik het een heel geslaagde formule.” En ook Edwin Desmyter ten slotte blikt tevreden terug op zijn tussenkomsten als coach. “Je merkt toch dat ondernemers in deze groeifase nog veel met het operationele bezig zijn, en daarom niet de juiste focus hebben. Ik heb vooral naar de bekommernissen van het bedrijf geluisterd en de vragen beantwoord. Ja, de coaches hadden een duidelijke klankbordfunctie, waarbij we als sparringpartner konden optreden. Deze ondernemers met groeiperspectieven zitten anders ook maar de hele dag tussen vier muren. Ik denk dat ze blij waren om eens van een externe professional feedback te krijgen over hun manier van werken. ‘Challenge mij maar’, daag mij maar uit, schud maar eens aan de boom, zo klonk het. En dat hebben we ook gedaan.”

Coaches Groeigazellen Jan Kriekels JAGA nv Patrick Van Roey Business Angel Filip Loossens Pro XL nv Jan Geets Business Angel Edwin Desmyter Business Angel Wynold Verweij Business Angel Jan Waegemans Business Angel Harry De Smedt Business Angel Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen PANELLEDEN EXPERTENTEAMS Sabine Eevers LRM Kim Ciers ING Koen Raes ING Dirk Dupont Questra Consulting Herman Verstrepen Business Angel Jan Geets Business Angel Edwin Desmyter Business Angel Harry De Smedt Business Angel Rik Goossens BAN Vlaanderen Jacques Verspeek Executive interim-manager Wil Fronik Executive interim-manager

“zeer positief, zelfs vraag naar meer”

Een tweede thema dat veel ter sprake kwam, was de HR-problematiek. Als jonge, dynamische bedrijven lukt het hen meestal aardig om nieuw personeel aan te werven. Maar om ze ook op lange termijn aan de organisatie te binden, en vooral hen in te passen in een structuur die uit zijn voegen barst, is niet zo eenvoudig. Een aantal bedrijfsleiders heeft het moeilijk om operationele taken uit handen te geven en werk te delegeren. Dit zowel aan eigen mensen als aan externen die kunnen ingeschakeld worden. Op vlak van management kan het bepalen van KPI’s gekoppeld aan concrete targets en budgetten, soelaas bieden. Marketing en sales zijn specifieke domeinen die niet alle groeibedrijven even goed onder de knie hebben. We vermelden daarbij zeker de drang naar internationalisering, die de moeilijkheidsgraad in dit proces verhoogt.

Na de interviews met de deelnemers, coaches en initiatiefnemers van het project Groeigazellen kunnen we een aantal conclusies trekken. De voornaamste is allicht dat de formule door iedere betrokkene als positief wordt ervaren. De deelnemende bedrijven zeggen allemaal op één of andere manier nuttige info te hebben ontvangen en hier terdege rekening mee te houden in de verdere ontwikkeling van hun businessmodel.

Harry De Smedt Voorzitter BAN Vlaanderen

82

Er valt een rode draad waar te nemen in de formulering van de probleemstelling. Veel van de groei-ondernemingen zijn van hetzelfde type: zeer enthousiaste bedrijfsleiders die zelfbewust streven naar exponentiële groei. Daarbij ontbreekt het hen aan de nodige ervaring om vlak voor de gehoopte doorbraak alle facetten van de bedrijfsvoering beheersbaar te houden. Een gebrek aan financiële achtergrondkennis komt dan als voornaamste pijnpunt naar voor. Dit niet alleen om de dagelijkse rendabiliteit te monitoren, maar ook om de eigen behoeften aan kapitaal juist te kunnen inschatten. De noodzaak aan een financieel dashboard dringt zich dan op.

Alle deelnemers geven aan de ervaring, levens­ wijsheden en openheid van de coaches, panelleden en gastsprekers van de infosessies bijzonder gewaardeerd te heb-

ben. Vooral de kritische ingesteldheid bij het voorhouden van ‘de spiegel’ heeft veel nuttige informatie opgeleverd. Het is duidelijk dat deze ondernemers op het kruispunt van de doorbraak een ervaren iemand, die zelf ook bedrijfsleider is, als klankbord voor hun ideeën heel goed kunnen gebruiken. De deelnemers verklaren dan ook met de tips en aanbevelingen rekening te zullen houden bij de verdere uitbouw van hun onderneming. We hebben alvast de sterke behoefte naar een vervolgtraject kunnen vaststellen. Dit zeker voor de huidige Groeigazellen. Ook in de volgende fase van hun groei willen de ondernemingen immers graag een sparringpartner die ook op dat volgende niveau de nodige watertjes heeft doorzwommen. We moedigen dan ook alle partijen - niet in het minst de Vlaamse overheid - aan om toekomstgericht de High Potentials verder te blijven ondersteunen Wat het opzet en het verloop van dit coaching­ traject betreft, mag tot slot met een positieve evaluatie worden afgesloten. We denken dat deze formule een bredere aandacht voor onze diensten en werkwijze heeft gegenereerd, en dat daarmee ook de naamsbekendheid van BAN Vlaanderen verder is toegenomen. We tonen alvast onze bereidwilligheid en zijn vragende partij om onze medewerking te verlenen aan dergelijke projecten in de toekomst. Hierbij wil ik alle betrokkenen bedanken voor hun inzet: de Vlaamse overheid, het Agentschap Ondernemen, de deelnemende bedrijven, coaches, experten, de sprekers op de infosessies, medewerkers van BAN Vlaanderen, partnerorganisaties, LRM, ING, Concentra Media, ….

Colofon

Uitgave De Raad van Bestuur van BAN Vlaanderen: Harry De Smedt, voorzitter Prof. Dr. Ir. Sophie Manigart, bestuurder Dirk Haerinck, bestuurder Guido Verswijvel, bestuurder Ingmar Symoens, bestuurder Walter Schoenmaekers, bestuurder Tim Ampe, waarnemer Vlaamse Overheid Reginald Vossen, algemeen directeur Concept BAN Vlaanderen vzw i.s.m. Concentra Media Art Direction Serge Di Marcantonio STUDI’O Concentra Media Tekst Kurt Meers Eindredactie Ann Schoofs Concentra Media Fotografie Luc Daelemans Concentra Media Layout Inge Raemaekers Coördinatie Paul Philips Manager Institutionele Relaties Concentra Media Vicky Vinck Key Accountmanager Overheid Concentra Media Ingrid Janssen Concentra Media Boudewijn Dupont Projectmanager BAN Vlaanderen

DIT BOEK IS EEN INITIATIEF VAN BAN VLAANDEREN vzw, IN SAMENWERKING MET HET AGENTSCHAP ONDERNEMEN VAN DE VLAAMSE OVERHEID EN MET CONCENTRA MEDIA, UITGEVERIJ VAN O.A. DE GAZET VAN ANTWERPEN EN HET BELANG VAN LIMBURG.

Oplage 5.000 exemplaren Wettelijke depotnummer D/2012/9533/02