INTERNATIONAAL. Groeien door een buitenlands bedrijf over te nemen. groei, waardecreatie & bedrijfsovername + SPECIAL. voor professionele ondernemers

groei, waardecreatie & bedrijfsovername

+

FINANCIERING U kunt ook een bedrijf leasen WAARDECREATIE De groeispurt van Mammoet Road Cargo PARTNERSHIP Een partner uitkopen is soms onvermijdelijk

SPECIAL

INTERNATIONAAL

Groeien door een buitenlands bedrijf over te nemen voor professionele ondernemers

SEPTEMBER 2010 / € 9,95

Rens Plandsoen, directeur/oprichter van .bone kocht na 10 jaar haar partner uit en ging alleen verder

inhoud

26 Dossier waardecreatie

Giel Koevoets is een man van cijfers. En die heeft hij sinds zijn overname in 2001 van Mammoet Road Cargo voor zich laten spreken. De omzet groeide van 2,8 miljoen euro in 2001 tot 32 miljoen in 2008, mede door twee acquisities.

14 Q&A Jan Willem Jonkman 22 Overnameprijs: 1 euro

De voorzitter van de DCFA houdt het graag informeel. Maar met zijn firma BlueMind timmeren hij en zijn partners hard aan de weg. ‘Ik denk dat 100 miljoen voor een deal een mooie grens is. Daarboven wordt het erg corporate.’

Directeur Hans van Gool van Otto Workforce is verguld met de overname die hij deed voor 1 euro. Maar pas op, de risico’s bij dergelijke deals zijn doorgaans hoog. Helemaal als je geen eigen investeringsgeld hebt.

internationaal 31 special ondernemen

41 Alleen verder

Problemen met uw zakenpartner hoeven niet het einde van uw bedrijf te betekenen. Drie onderEen bedrijf overnemen over de grens is niet alleen nemers vertellen hoe ze succesvol hun compagnon weggelegd voor multinationals. Bedenk wel eerst even waarom u het eigenlijk zou willen, want het tra- hebben uitgekocht. ject is doorgaans lang, zwaar en vol onzekerheden.

september 2010 | brookz | 05

colofon

15 mnd 9 Nieuws Hoe de banken bedrijfskredieten uitverkopen. Familiebedrijf ook al succesvoller vóór de crisis. Met NL EVD naar Brazilië.

12 Bedrijf leasen

Sietske Raaijmakers

Cees Buys waarschuwt voor ‘een tsunami op het gebied van bedrijfsopvolgingen’. Zijn oplossing: lease een bedrijf.

14 Q&A

18 49

Jan Willem Jonkman, BlueMind Corporate Finance Strategy

deals 18 Deal 01 Eric Spindler Identity Games

20 Deal 02

Dick Dekker Promobility

bazaar 49 Echtscheiding en ondernemerschap 51 BOBB pagina 52 Vraag & aanbod Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties

column 58 Annegien Blokpoel

elk nummer

MARCEL BAKKER

06 Colofon 07 Voorwoord

14 06 | brookz | september 2010

Brookz is een uitgave van C365 Business Media Postbus 19 1399 ZG Muiderberg Directie Peter Rikhof Hoofdredactie Peter Rikhof, Pierre de Winter Vormgeving Wonderworks, Haarlem Basisontwerp Marjolein Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Marcel Bakker, Miloe van Beek, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Carien van Dijk, Rob Hartgers, Erik Hofstra, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Dennis Mensink, Wietze Willem Mulder, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos Marketing Marjolein van Leeuwen Adverteren [email protected] Online Martijn Lub Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €149 (ex btw). Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 2 maanden voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over abonnementen kunt bellen met 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 (€ 0,10 per minuut)

Druk Kroonpress, Estland ©2010 Scope Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

redactioneel Pierre De Winter

Europese overnamemarkt Toen op 1 januari 2002 de euro werd ingevoerd, luidde een veelgehoorde kritiek dat vooral de grote bedrijven ervan zou profiteren. Het flitsgeld van het grootkapitaal zou ongehinderd door wisselkoersen en lokale belastingellende het continent kunnen doorkruisen. Dat zou met name partijen die grote transacties doen, vanaf pakweg tien miljoen euro , ten goede zou komen. Voor de burger en de kleine ondernemer was het nog maar de vraag wat de nieuwe markt zou opleveren, behalve snel stijgende prijzen bij het café om de hoek. Hoe het die burger ondertussen is vergaan, weten we. De supermarkt is naar verhouding iets goedkoper geworden, de prijzen van de rest zijn omhoog gevlogen. Maar in welke mate kleine en middelgrote ondernemers wel of niet iets aan de Europese markt hebben gehad, daar weten we eigenlijk heel weinig over. Je zou denken dat Nederlandse ondernemers – we zijn per slot van rekening een exportland – van die enorme markt zonder barrières hebben geprofiteerd. Denk aan bedrijven als babywagenfabrikant Bugaboo, cosmeticamerk Rituals, jeansfabrikant Gsus of lingeriekoningin Marlies Dekkers. Bedrijven die de afgelopen tien jaar allemaal vrij moeiteloos de sprong naar de Europese en soms zelfs wereldmarkt hebben weten te maken. Stel nou dat ze dat niet organisch, maar via overnames hadden willen doen. Was het ze dan ook zo ‘makkelijk’ afgegaan? Met ander woorden: is er sinds de invoering een Europese overnamemarkt voor kleine en middelgrote bedrijven op gang gekomen? Met die vraag zijn we ons in dit nummer gaan bezighouden. En vanaf pagina 31 kunt u in de special het resultaat van die zoektocht lezen. De conclusie is enigszins teleurstellend. De Europese overnamemarkt voor mkb-bedrijven stelt nog niet zoveel voor en staat nog in de kinderschoenen. Niemand weet precies hoe groot die markt is en het aantal dienstverleners dat u kan helpen bij het maken van een dergelijke sprong, is beperkt. Qua regelgeving schijnt het nog altijd een doolhof te zijn, om van de culturele ‘eigenaardigheden’ die u tegen kunt komen, nog maar te zwijgen. Ben je groot, dan zijn al die drempels prima te overwinnen. Ben je klein, dan moet je heel goed weten waar je aan begint. En zo lijken de EU-criticasters van het eerste uur alsnog gelijk te krijgen. Niet doen dan maar? Geen sprake van. Maar voor u eraan begint wel even onze special lezen.

Pierre de Winter [email protected]

juni 2010 | brookz | 07

15 mnd

p10 Blakende tent p11 Familieband p11 Booming Brazilië

Uitverkoop

laten banken bedrijfskredieten afkopen, tegen soms forse verliezen. ‘Er is te roekeloos gefinancierd toen het goed ging.’

in toenemende mate

istockphoto

vinden & kopen van een bedrijf

N

u de Nederlandse banken de stresstest hebben doorstaan, zijn ze in de gelegenheid weer wat meer naar de lange termijn te kijken. Goed nieuws, zou je denken. Maar wat ze daar zien is lang niet altijd rooskleurig. Veel uitstaande kredieten zijn gebaseerd op zekerheden die lang niet meer zo zeker zijn als ze leken toen het besluit tot kredietverschaffing werd genomen. Voorbeeld: in 2006 werd aan een bedrijf 1,2 miljoen euro verstrekt, met als zekerheid daartegenover onder andere een debiteurenvoorraad van 700.000 euro. Helaas, onder invloed van de crisis is bij veel bedrijven de debiteurenvoorraad gehalveerd. In het voorbeeld is dat dus van »


15 mnd vinden & kopen van een bedrijf

nieuws

financiEring

q&a

WEBscan 700.000 geslonken naar 350.000 euro. Tegenover het uitstaande krediet van 1,2 miljoen mist dus momenteel drieënhalve ton zekerheid, waardoor de bank bij een eventueel faillissement nooit meer dan 8 ton van z’n lening terug zal zien. Een potentieel verlies dus van vier ton.

Tussen neus en lippen Vandaar dat de banken in toenemende mate geïnteresseerd zijn in het zich laten uitkopen door partijen die bereid zijn het betreffende bedrijf te herfinancieren. In bovenstaand voorbeeld zou een participatiemaatschappij het krediet van de bank kunnen overnemen voor een bedrag van - pakweg - 900.000 euro. ‘Je zal een bank nooit hardop horen zeggen dat er interesse is in een dergelijke deal’, aldus Jeroen Vercauteren, directeur van adviesfirma Troostwijk Introman. ‘Het betekent een verlies in de boeken dat er niet is zolang er nog netjes maandelijks betaald wordt, dus we hebben het hier over bedrijven die het moeilijk hebben. Maar tussen neus en lippen door merk ik dat er bij de banken steeds meer interesse is voor dit traject.’ Vercauteren heeft er afgelopen jaar al enkele keren mee te maken gehad. ‘Als wij het idee krijgen dat er daadwerkelijk interesse is bij de bank, gaan we op zoek naar partijen die zo’n risico willen financieren. Dat kunnen gespecialiseerde private equity-partijen zijn, of informal investors die het klappen van de zweep kennen. Die doen zoiets in ruil voor een belang in het bedrijf. Ze stoppen er zelf een bedrag in en voor de rest van de financiering vinden ze dan wel weer een co-financier.’ Het belang van de ondernemer daarbij is evident. Wie bij de bank als ‘risicovol’ bekend staat, komt in de hoek terecht waar de klappen vallen. Vercauteren: ‘Je wordt op je ratio’s afgerekend en als je die niet haalt, krijg je een boete. Ik weet van een geval waarbij de bank doodleuk tegen de ondernemer zei: “We straffen je niet, maar je krijgt een boete van 13.000 euro.” Ook Jurgen van Olphen van Transequity Network – een participatiemaatschappij gespecialiseerd in turnaround & recovery – ziet een groeiend fenomeen.

10 | brookz | september 2010

‘Wij hebben te maken met bedrijven die bij de banken onder “bijzonder beheer” vallen. En als we perspectief zien, is het uitkopen van de bank een van de instrumenten die we gebruiken om ze weer gezond te krijgen.’ Volgens Van Olphen is het zaak om als overnemer van de schuld goed op de details te letten bij de deal. ‘Je moet zeker weten dat de bank alle zekerheden heeft vrijgegeven. Stel, ze hebben het bedrijfspand als onderpand genomen, dan moet je je er daadwerkelijk van verwittigen dat die akte is opgeheven. En oh ja, je moet het geld cash beschikbaar hebben, want ze willen het overnight op de rekening hebben staan.’

Blakende tent nieuwe online portal voor gezonde

medewerkers.

Geen beleid Jan Cees Prins van Phoenix Recovery Capital, een onderdeel van Rabo Private Equity, maakt wel een voorbehoud. ‘Het is geen nieuw verschijnsel. Herfinancieringen zijn van alle tijden. Banken lieten zich in het verleden meestal uitnemen door een andere bank. Helaas is die mogelijkheid flink geslonken en daarom is private equity in beeld gekomen.’ Prins heeft het afgelopen jaar een aantal keren met dit bijltje gehakt. Daarbij kan gedacht worden aan omzetten van leningen in aandelenkapitaal al dan niet in samenwerking met een andere private equity partij. ‘Het is bepaald geen beleid, maar in sommige gevallen een passend alternatief.’ Een rondje banken bevestigt dit beeld. Van de grote vier zegt alleen SNS geen bedrijfskredieten te verkopen. De rest laat weten – al dan niet met behulp van private equity – in stijgende mate van het instrument gebruik te maken, maar wel incidenteel. ‘De banken hebben nu eenmaal te roekeloos gefinancierd toen het goed ging’, zegt Vercauteren. ‘Maar ondernemers hebben soms ook boter op hun hoofd. Zo maakten we mee dat een bedrijf z’n voorraden voor 750.000 op de balans had staan, maar toen de bank de boel liet taxeren, bleek dat 1 ton te zijn! Juist in die waarderingskwesties – het ‘stukje blanco’ noemen we dat - zitten doorgaans de problemen.’

Als iemand ziek is, is het te laat. Mensen oplappen kunnen de doktoren beter dan ooit, maar hoe zorgt u ervoor dat uw mensen minder met de medische wereld in aanraking hoeven te komen? Vanuit die gedachte zette cardioloog Roderik Kraaijenhagen van het Amsterdamse instituut Niped het PreventieKompas op. Een online portal waarmee bedrijven en organisaties naar zijn zeggen hun ziekteverzuim met 20 procent moeten kunnen verlagen. Het systeem bestaat uit een vragenlijst, laboratoriumonderzoek en een serie tests, en spoort bij medewerkers risicofactoren op, zoals aandoeningen in de familie, psychische gesteldheid en leefstijl. Werknemers houden via de portal hun eigen online dossier bij, dat geheim blijft voor hun werkgever en hun ziekteverzekeraar. Uit het systeem rolt een persoonlijk gezondheidsplan dat ze zelf, eventueel geholpen door medici, in de gaten houden. De kosten van het PreventieKompas bedragen jaarlijks 65 euro per werknemer. PreventieKompas claimt dat een groot deel van de deelnemers aan het kompas daadwerkelijk gezondheidsbevordende acties onderneemt. Hoe je het ook draait of keert: dat is pure winst. www.preventiekompas.nl

Onderzoek

Familieband europese familiebedrijven waren ook

vóór de crisis al succesvoller.

Sinds het begin van de kredietcrisis is de aandacht voor familiebedrijven fors toegenomen. Veel van hen blijken de storm goed te weerstaan, wat wordt gewijd aan meer gerichtheid op de lange termijn en een conservatief financieel beleid. De meeste zijn niet beursgenoteerd en de eigenaren weten nog dat één plus één twee is; ze laten zich door whizzkids uit die vermaledijde financiële wereld niets op de mouw spelden. Uit een Europees onderzoek dat accountingfirma Ernst&Young afgelopen zomer naar buiten bracht, blijkt dat familiebedrijven niet alleen crisisbestendiger zijn dan andere, maar ook dat ze het voor de crisis al op alle vlakken beter deden. Uit het enorme onderzoek onder 34.416 middelgrote Europese bedrijven (13.078 familie- en 21.338 non-familiebedrijven) over de pre-crisis periode 2005-2007, blijken de families het naar toegevoegde waarde, banengroei, omzetgroei én cashflow ronduit beter te doen. Hoewel naar omzet gezamenlijk aanmerkelijk kleiner, blijken familiebedrijven verantwoordelijk voor 55 procent van de banengroei bijvoorbeeld. Kwetsbaar zijn familiebedrijven nog altijd als het gaat om successieplanning en de fiscale kosten daarvan. Hoewel de fiscale wetgeving in Nederland op dit gebied begin dit jaar is versoepeld, is er nog altijd grote behoefte aan een geïntegreerde aanpak. Met al zijn regionale verschillen wordt de Nederlandse successiewetgeving nog altijd als veel te ingewikkeld gezien. Bron: Ernst&Young, Family Business Report Flexibel, 201

INTERNATIONAAL ONDERNEMEN

Booming Brazilië eerder dit jaar naar Korea, gaat er binnenkort een georganiseerde trip naar Brazilie. U kunt nog mee.

na een succesvolle handelsmissie

Wie als ondernemer naar het buitenland wil, moet op zijn minst even langs de NL EVD Internationaal, het overheidsloket dat ondernemers ondersteunt bij het waarmaken van hun internationale ambities. Hierbij gaat het om het aanbieden van informatie, financiering en netwerken. Misschien wel de interessantste activiteit van de NL EVD Internationaal is het organiseren van economische missies naar kansrijke buitenlandse markten. Dit meestal onder leiding van een minister of staatssecretaris, en dat geeft altijd een goede entree. Van 18 tot en met 26 november gaat er zoń handelsmissie naar Brazilië, een van de snelst groeiende economieën ter wereld. Brazilië heeft de komende jaren zijn handen vol aan de voorbereiding van drie grootse sportevenementen: het WK Voetbal in São Paulo in 2014 en de Olympische Spelen en Paralympics in Rio de Janeiro in 2016. Hiervoor zijn forse bedragen gereserveerd en dit

biedt kansen voor Nederlandse bedrijven. Hoe interessant zoń missie kan zijn bewees e-Traction, een Apeldoorns ingenieursbedrijf en ontwikkelaar van elektrische aandrijfsystemen. Tijdens de laatste missie die afgelopen voorjaar naar Zuid-Korea ging, wist e-Traction een mooie slag te slaan. In aanwezigheid van o.a. premier Balkenende en VNO-voorzitter Bernard Wientjes werd een overeenkomst getekend met het Koreaanse ECONEX Ltd. voor het geschikt maken van Koreaanse stadsbussen voor elektrisch vervoer. Na een geslaagde test die in 2009 plaatvond, zal e-Traction de komende vijf jaar 2000 bussen voorzien van een revolutionair elektrisch aandrijfsysteem dat zuiniger, schoner en stiller is dan bestaande hybride aandrijfsystemen. Geïnteresseerde ondernemers voor de handelsmissie naar Brazilië kunnen zich nog tot 15 september aanmelden op www.agentschapnl.nl/missies.



nieuws

financiEring

q&a

Pssst, bedrijf leasen? aan bedrijven te koop. BedrijvenLease is volgens oprichter Cees Buys één van de oplossingen voor dit probleem. Daardoor kan de directeur-grootaandeelhouder genieten van zijn pensioen en de jonge ondernemer instappen zonder veel eigen vermogen of een banklening.

straks staat er een overvloed

C

ees Buys - oprichter van adviesbureau Interim Crisismanagement Coaching (ICC) - luidt de noodklok.Volgens hem staan we aan de vooravond van een tsunami op het gebied van bedrijfsopvolging. ‘Het aantal ondernemende babyboomers dat de pensioengerechtigde leeftijd nadert neemt de komende jaren flink toe’, stelt Buys. ‘In ons land staan straks ongeveer 100.000 mkbbedrijven te koop, terwijl het potentiële opvolgers moeilijk wordt gemaakt door de verscherpte kredietregels.’

Kapitaalvernietigen Buys schreef het boek Opvolging en overdracht om zoveel mogelijk aandacht te trekken voor dit maatschappelijke probleem. ‘Want dat is het, als je nagaat dat 70 procent van de werkgelegenheid in het mkb zit. Of denk eens aan de kapitaalvernietiging wanneer het bedrijf noodgedwongen ophoudt te bestaan’, waarschuwt Buys. Volgens de crisismanager is het tijd voor actie. Hij heeft genoeg mensen gehoord die hetzelfde probleem signaleren, maar geen oplossing aandragen. Het antwoord van Buys op de problematiek rond bedrijfsopvolging is zijn zelfopgerichte platform BedrijvenLease.


Cees Buys, Opvolging en overdracht, 2010, Van Gorcum, ISBN 978 90 232 4524 8

Door dat concept kan de directeur-grootaandeelhouder (dga) met pensioen, terwijl zijn bedrijf blijft bestaan. BedrijvenLease koopt – met name door investeringen van private equity-partijen - ondernemingen waarvan het voortbestaan onzeker is, maar die wel voldoende potentie hebben. De waarde van het bedrijf wordt samen met de dga bepaald, die direct tien procent van de verkoopprijs meekrijgt en iedere maand een bedrag ontvangt. Om onheil te verkomen, sluit BedrijvenLease een verzekering over dat ‘pensioengeld’ af. BedrijvenLease gaat daarna aan de slag om voor het overgenomen bedrijf een geschikte opvolger te vinden. ‘Ideaal voor jonge ondernemers die nog nauwelijks spaargeld hebben’, legt Buys uit. ‘Die hebben wel genoeg geld om twee of drie aandelen aan te schaffen en kopen zich al leasend in het bedrijf in. Na een aantal jaren kunnen ze dan een meerderheidsbelang nemen.’ Daarnaast denkt Buys dat gestopte dga’s in de beginjaren als adviseur aan zouden kunnen blijven.

Grootste geheim Succesverhalen van BedrijvenLease zijn nog niet te noteren. Het concept zit nog in

de opstartfase en Buys is bezig met het opzetten van enkele pilots. Bij verkopende ondernemers signaleert hij nog wel wat wantrouwen, met name richting de verzekering die ze op de opbrengst van hun bedrijf krijgen. Buys: ‘Het vertrouwen in de financiële wereld is nog minimaal.’ Aan de financieringskant is hij in gesprek met ‘twee partijen in de private equity-sfeer’. Op dit moment kan hij bogen op 110.000 euro investeringsgeld. Nog lang niet genoeg voor zijn pilots, die 7,8 miljoen euro vergen. Buys verdient naar eigen zeggen zelf niets aan zijn initiatief. ‘Bedrijvenlease.nl is een platform waar bedrijven en investeringsgeld elkaar moeten vinden. Er wordt geen fee in rekening gebracht.’ De crisismanager wil vooral bewustwording creëren bij ondernemers, adviseurs, financiële instellingen en maatschappelijke organisaties over ‘het grote gevaar dat dreigt voor de Nederlandse economie.’ ‘Tot nu toe blijft het angstvallig stil rond het vraagstuk van bedrijfsopvolging, het lijkt wel het grootste geheim van het mkb.’

tekst WIETZE WILLEM MULDER

vinden & kopen van een bedrijf

Jan Willem Jonkman (41) begon in 1993 als zakenbankier bij ABN Amro. In 1996 werd hij benoemd tot rayondirecteur in de regio Amsterdam, verantwoordelijk voor drie kantoren. In 1999 richtte hij samen met zijn broer Bart corporate finance firma BlueMind op, gevestigd in Den Bosch. Gespecialiseerd in food, TMT (ict en telecom) en industrie heeft BlueMind zich opgewerkt tot een van de belangrijkste kleinere spelers in de middelgrote dealmarkt in Nederland. Daarnaaast is hij voorzitter van de Dutch Corporate Finance Association (DCFA), de beroepsvereniging voor financiële of juridische professionals in corporate finance, fusies en overnames in Nederland. Jan Willem Jonkman studeerde bedrijfskunde en marketing in Wageningen en Antwerpen.


nieuws

financiEring

q&a

Q&A

15 mnd

JAN WILLEM JONKMAN. CORPORATE FINANCE STRATEGY.

‘De lange termijn wint terrein’

behalve oprichter en een van de drie eigenaars van corporate finance firma BlueMind. is Jan Willem Jonkman voorzitter van de Dutch Corporate Finance Association (DCFA). Interview met een Brabantse dealmaker die graag de touwtjes in eigen hand houdt. In 1999 startte Jan Willem Jonkman (1969) samen met zijn broer Bart (1967) het corporate finance huis BlueMind. Beide broers braken daar een beginnende topcarrière in het grote bankwezen voor af. Bart zat voor ING veel in Moldavië, Servië en Rusland en Jan Willem was rayondirecteur voor het district Amsterdam bij ABN Amro, een baan waarin hij op z’n 26e was benoemd. Samen met een derde partner – die er in 2002 bij kwam - bouwden ze BlueMind vanuit Den Bosch uit tot een van de toonaangevende onafhankelijke spelers in de markt voor middelgrote fusies en overnames in Nederland, met momenteel een team van 15 mensen. Juni vorig jaar nog werd BlueMind door het Britse blad ACQ Finance Magazine gekozen tot ‘Corporate Finance Adviser of 2009’ en over de eerste kwartaal van 2010 plaatst het toonaangevende Thomson Financial het Brabantse kantoor op een gedeelde plaats 8, tussen de grote accountantskantoren en investeringsbanken in. Jij en je broer waren beide met een veelbelovende bankierscarrière bezig. Waarom zijn jullie toch voor jezelf begonnen?

‘Ik had het bij ABN Amro erg naar m’n zin. Maar na zo’n drie jaar merkte ik dat het steeds groter en vooral politieker begon te worden. Van bovenaf werden er allerlei producten mijn rayon in geparachuteerd waar

tekst PIERRE DE WINTER / fotografie MARCEL BAKKER

ik en mijn mensen niet op zaten te wachten. Wij hadden dan vaak net hele andere ideeën over waar we ons dat kwartaal op zouden focussen. Mijn directe baas was gelukkig vrij flexibel, maar werd wel op die producten afgerekend en wij moesten er dus ook wat mee. Ik had het gevoel dat als ik verder zou stijgen, ik steeds meer de controle zou kwijt raken en (lachend) daar houd ik niet zo van. Bovendien raak je dan het contact met de klant kwijt, en dat zou ik niet willen missen.’ Een eigen bedrijf dus. Wisten jullie al meteen dat het corporate finance moest gaan worden?

‘Nee. We wilden een online brokerage beginnen, zoiets als Binck nu, maar dan pan-Europees. Het was de tijd dat een man met een plan bijna automatisch funding kreeg, en pan-Europees was een van de modewoorden. Nou, daar hebben we veel van geleerd moet ik zeggen. In 2000, bleek dat plan niet meer te funden. We hebben de zaak stop gezet, mensen elders ondergebracht en toen hebben we gezegd: laten we teruggaan naar onze core en een corporate finance-club opzetten. Gelukkig hadden we al wat funding-trajecten opgepakt, want er moest geld op de plank komen. In mei 2000 zijn we serieus met BlueMind aan de slag gegaan. Als een van de weinige onafhankelijk spelers doen jullie veel internationale deals. Hoe komt dat?

‘2005 was het jaar waarin we besloten door te groeien. We deden een overname, maar we stapten ook op het vliegtuig naar Londen, om te kijken of er daar kandidaten te vinden waren voor een partnership. Uiteindelijk kwamen we uit bij Catalyst, dat al een internationaal samenwerkingsverband had met kantoren in acht landen: Mergers Alliance. Wij hebben ons toen opgeworpen als de kandidaat voor de Benelux en dat is uiteindelijk gelukt.’ Wat heeft dat opgeleverd?

‘Een heleboel. Niet alleen als het gaat om crossborder deals, maar met name marketingtechnisch. Als wij een wat grotere deal willen binnenhalen, dan moeten we laten zien dat we internationaal kunnen opereren. En met het netwerk van Mergers Alliance kunnen we dat feilloos. Daardoor kunnen we meer concurreren met partijen als KPMG en Deloitte. Bij de echte grote deals, van zeg maar 100 miljoen en meer, zie je dat er vaak toch een stempel op moet van een bekende partij – en dat zijn we nog niet. Maar »



100 miljoen kunnen we aan. Dat hebben we al bewezen.’ Willen jullie die kant ook meer op?

‘Nou, ik denk dat 100 miljoen een mooie grens is. Het meeste wat we doen zit nu nog tussen de 10 en de 50 miljoen en we zouden wat meer tussen de 50 en de 100 miljoen willen zitten. Maar veel hoger moeten we denk ik niet willen. Ga je verder, dan wordt het al snel erg corporate. Dan ben je meer een executie-instrument dan dat je de deal mee mag vormgeven. En dat laatste is veel leuker. We willen ook de uitstraling houden van een lifestyle company, met veel aandacht voor het relationele aspect, waar je als klant/onder-

‘2008 Begon bij ons hartstikke goed. Begin derde kwartaal hebben we ons toen op de Ramblas in Barcelona rijk zitten rekenen dat we in het tweede halfjaar nog minstens zes deals zouden doen. Het werden er uiteindelijk twee…’ nemer gewoon mag aangeven dat je iets niet begrijpt. Verder bouwen we aan een duidelijk profiel in drie sectoren: food, tmt (tech, media, telecom) en industrie/engineering. Dat iedereen weet: voor die branches moet je bij BlueMind zijn.’ Je lijkt me iemand die niet veel op heeft met decorum. Waarom ben je voorzitter geworden van de DCFA?

‘Ik ben in 2006 in het bestuur gevraagd. De DCFA houdt zich bezig met kennis en netwerk. En als bestuurslid heb ik meteen dat netwerk opgepakt.’ Glimlachend: ‘Dat zijn eigenlijk gewoon feesten en partijen en dat bevalt me wel. Een jaar later kwam de voorzittersstoel vrij en werd er weer naar mij gekeken. Ik had het naar m’n zin in het bestuur, dus zo ben ik erin gerold.’ Wat heb je tot nu toe teweeg gebracht?

‘We zijn ervoor gaan zorgen dat onze leden via onze borrels op een prettige manier kunnen kennis maken met relevante instanties in de markt. Zo zijn we gaan koken met de NVP (Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen) en hebben we met een delegatie van de AFM een bezoek gebracht aan Euronext. En verder hebben we onze kenniscongres-


nieuws

financiEring

q&a

sen nieuw leven ingeblazen. Door goede sprekers uit te nodigen als Gerrit Zalm, Hans Schenk en Peter Paul de Vries. We houden het programma klein - behapbaar binnen een namiddag - en dat lijkt te worden gewaardeerd. Tot slot hebben we een nieuwe website gelanceerd en bewust de contributie niet verhoogd. Het heeft gewerkt, want binnen een paar jaar is het ledental van 90 naar ruim 200 gestegen.’ Hebben jullie nog plannen?

‘Belangenbehartiging gaan we niet doen in ieder geval. Dat zou ook niet kunnen met leden uit zoveel verschillende beroepsgroepen. Maar we zitten bijvoorbeeld aan een raad van advies te denken, van erkende kanjers op meerdere deelgebieden. En daarnaast zouden we als DCFA iets meer opiniërend bezig willen zijn.’ Waarover zouden jullie opiniërend bezig willen zijn?

‘Nou, over de financiële crisis bijvoorbeeld. Al onze leden willen natuurlijk deals maken, en sinds de kredietcrisis is dat een stuk moeilijker, omdat er niet meer met dezelfde leverage gewerkt kan worden. Als DCFA zijn wij een groot voorstander van schuldfinanciering, maar tegelijkertijd vinden we dat een dergelijke crisis niet meer mag voorkomen en staan we lange termijn gezonde financiële verhoudingen voor.’ Over leverage gesproken: de markt voor kleine en middelgrote deals doet het momenteel redelijk, maar die voor grote overnames komt maar niet los. Hoe komt dat denk je?

‘Voor echt grote deals is de prijsverwachting onveranderd hoog. Private Equity was gewend om 8, 9 keer leverage te krijgen en kon zo concurrerende biedingen doen ten opzichte van de grote strategische partijen. Maar ze krijgen nu nog maar 4 tot 5 keer leverage, terwijl de banken tegenwoordig al vanaf 10 miljoen op zoek gaan naar medefinanciers voor een syndicaat - vroeger was dat 100 miljoen. Het is gewoon veel moeilijker geworden om een grote deal voor elkaar te krijgen. Bij de kleinere deals was altijd al sprake van een leverage van zo’n 3 à 4. Dat is nu 2,5 à 3, maar de verwachting is dus ook veel lager. Vraag en aanbod zijn daar veel beter op elkaar afgestemd en dat merken wij. Met BlueMind verwachten wij alleen al in het derde kwartaal 8 deals te doen, waarvan een paar tussen de 30 en 50 miljoen. ‘ En je denkt dat dat herstel in de middelgrote markt doorzet?

‘Ja. We spreken regelmatig mensen uit private

equity die met plannen rondlopen om her en der op korte termijn een exit te maken. Ze hebben twee jaar afgewacht, maar ze moeten nu wel in actie komen, willen ze het beoogde rendement maken. De meeste fondsen hebben een beleggingshorizon van maximaal tien jaar en die twee jaar hebben ze verloren.’ Heeft de kredietcrisis jullie ook twee jaar gekost?

‘Eerlijk gezegd wel. 2008 Begon bij ons hartstikke goed. Begin derde kwartaal hebben we ons toen op de Ramblas in Barcelona rijk zitten rekenen dat we in het tweede halfjaar nog minstens zes deals zouden doen. Het werden er uiteindelijk twee… Gelukkig hebben we een aardig klantenbestand waarvoor we allerlei adviesklussen konden doen, dus konden we doordraaien en hebben we zelfs extra analisten aangenomen voor sales en business development. Maar deals? In september 2008 gaven we nog een megaparty in Loosdrecht met alles erop en eraan: boottochtjes, oestermeisjes, bedenk het maar. Laat ik het zo zeggen: de afgelopen anderhalf jaar hebben we dat even niet gedaan. Haha.’ Op welke deal ben je het meest trots?

‘Ik denk dat dat Sunair is, in 2002. Een van onze eerste management buy outs. Mijn zwager was directeur bij het Nederlandse onderdeel van MyTravel, een grote Britse beursgenoteerde reisorganisatie. Maar hij had het niet geheel naar z’n zin en liep met het idee rond om die Nederlandse dochter uit te kopen. Wij hebben toen een brief aan Mytravel geschreven om zijn interesse kenbaar te maken. Dat proces heeft 2,5 jaar geduurd - gekmakend soms, vooral voor hem - maar het is uiteindelijk gelukt. En dat in de periode vlak na 9-11 en de SARS-epidemie. Uitendelijk heeft hij een kwart van de oorspronkelijke prijs betaald en is hij onder de naam Sunair en Stedentrips.nl razend succesvol geworden.’ En wat is je grootste zeperd?

‘Dat was Vilenzo, in 2004. Een beursgenoteerd textielbedrijf waar het slecht mee ging. Wij wilden samen met het management de kinderkledingdivisie overnemen. We hadden uiteindelijk een mondelinge deal met de curator, maar vervolgens was daar Waalwear – van WE – dat diezelfde dag samen met de curator heel Vilenzo overnam, inclusief de kinderkleding. Boodschap aan ons: “We hebben helemaal geen deal.” We hadden er een paar honderd uren in zitten. Het management had een beperkt bedrag opgehoest als commitment, maar de rest had uit de success fee moeten komen. Dat zijn zure momenten, kan ik je vertellen. Toch zijn we niet met modder gaan gooien en toen het management van dat bedrijf enkele jaren

later het merk Salty Dog kocht, hebben we die deal alsnog mogen begeleiden.‘ Bedenken jullie nog wel eens iets nieuws om een deal mogelijk te maken?

‘Enkele jaren geleden hebben we voor Ebuddy, een chat-applicatie voor social networks, een speciale BV opgezet waarmee we een ronde langs informal investors hebben gemaakt. De professionele partijen vonden het nog te early stage om in te stapppen, maar bij de informals hebben we op die manier anderhalf miljoen op weten te halen, waarna in de tweede ronde een private equity-partij wel durfde.’ Verder nemen we zelf wel eens een belang om een deal mogelijk te maken. In 2007 hebben we dat gedaan samen met een Franse investeerder in een bedrijf dat werd overgenomen van VNU. Daar wilden we op langere termijn bij betrokken blijven.’ Is dat de nieuwe trend? Deals maken met het oog op de lange termijn?

‘Nou, je ziet nog altijd veel hit-and-run. Maar de lange termijn wordt er tegenwoordig meer en meer bij gehaald, omdat anders überhaupt geen deal mogelijk is. De vendor-loan bijvoorbeeld, waarbij de verkoper de overnamesom meefinanciert en zo laat zien vertrouwen te hebben in de toekomst van de het bedrijf. Wij zetten dat instrument als we aan de koopkant staan tegenwoordig snel op de agenda. En wat je ook ziet, zijn constructies waarbij de verkoper terugkomt als koper. Er wordt een koopholding opgericht, ze verkopen het bedrijf voor 100 procent, maar ze kopen 30 procent terug als aandeelhouder. Ze zie je dat de lange termijn terrein wint. Kopers willen best een goede prijs betalen, maar ze willen tegenwoordig wel borging zien.’


deal 01 Erik Spindler. Identity Games.

Spelletjesman

erik spindler wilde graag met een tastbaar

product werken en maakte zijn ambitie waar. Via een branchevreemde management buy-in kwam hij terecht in de wereld van de bordspellen.

H

et begon ongeveer twee jaar geleden te kriebelen bij Erik Spindler. Zo’n zeven jaar na de oprichting van zijn trainingsbureau Triantis Business Coaching & Training wou hij het liefst met een tastbaar product werken, in een ander bedrijf. In de zomer van 2008 merkte hij namelijk dat zijn adviesbureau het plafond van zijn groeipotentie had bereiktt. Spindler verdiepte zich in management buy-ins (mbi), informeerde bij zijn eigen netwerk over de (on)mogelijkheden en nam intermediair Dutch Dream in de arm. Hoewel hij duidelijk voor ogen had welke kenmerken het over te nemen bedrijf moest hebben, was de hulp van de intermediair zeer welkom. ‘Samen hebben we een duidelijk zoekprofiel opgesteld’, vertelt Spindler. ‘Zij zorgden ervoor dat ik niet teveel afdwaalde van het zoekprofiel.’

markt. Met succes, want de Rotterdammers slepen al vier jaar op rij een Speelgoed van het Jaar-award in de wacht. Op de markt van bordspellen voor bedrijven zijn ze marktleider; er zijn slechts twee kleine concurrenten in ons land. ‘Maar’, vroeg Spindler zich af, ‘realiseren bedrijven zich wel dat een bordspel een hulpmiddel kan zijn in de interne en externe communicatie? Wanneer ze dat begrijpen, zijn ze razend enthousiast. Denk dan aan een spaaractie richting de consument, of aan het ondersteunen van de corporate identity’, legt Spindler uit. Door de technologische ontwikkelingen die elkaar in rap tempo opvolgen, gaat Identity Games ook verder kijken naar een combinatie van bordspellen en de digitale wereld. Hoe die strategie er uit komt te zien, is nog even afwachten. Spindler: ‘Maar het traditionele bordspel zal altijd blijven bestaan.’

Deal Management buy-in Aandelenbelang 33,3 procent Bedrijf Identity Games in Rotterdam Intermediair Dutch Dream Overnamedatum 12 april 2010 Personeel 25 medewerkers Overnamebedrag Niet voor publicatie Financiering Winst uit vorige onderneming en banklening

‘Het traditionele bordspel zal altijd blijven bestaan’

Rijke fantasie

Rondje banken

Een paar maanden later zat Spindler in Nederlands grootste havenstad aan tafel met Emile Kalis en Albert Meuter van Identity Games, een producent van bordspellen zoals BNN’s de Lama’s en onvoorSPELbaar met Paul de Leeuw. ‘Dat was inderdaad een vreemde eend in de bijt’, erkent Spindler. ‘Maar ik vind bordspellen leuk en heb een rijke fantasie.’ Hoewel hij in eerste instantie een volledige overname ambieerde en het Rotterdamse bedrijf eigenlijk geen derde man zocht, besloten beide partijen toch maar eens te praten. ‘Het was een prettig gesprek, waarin bleek dat we dezelfde mentaliteit hebben. Er was een klik tussen ons drieën.’ Identity Games bedenkt en ontwerpt zelf haar spellen, produceert in het Verre Oosten en verkoopt in ongeveer 25 landen bordspellen voor zowel de consumenten- als de zakelijke

Inmiddels heeft Spindler eenderde van de aandelen in zijn bezit. Identity Games wou hem graag aan boord hebben en hij stapte af van een 100 procents-overname. Ook de financiering speelde daarin een rol. ‘In de huidige economische tijd was het lastig om via de bank een volledige overname te financieren’, legt Spindler uit. Het financieren van zijn belang in Identity Games bleek eenvoudiger. ‘In het eerste kwartaal van 2010 hebben we een rondje banken gedaan. Drie van de vier zagen de financiering wel zitten, mede door de zekerheid dat de bestaande kennis van Kalis en Meuter binnen het bedrijf bleef. En ze zagen ons als een sterk management team. Uiteindelijk is het Deutsche Bank geworden. Maar geen van de banken had ooit een mbi meegemaakt bij een bordspellenproducent’, lacht Spindler.


tekst WIETZE WILLEM MULDER / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

Erik Spindler (43) Opleiding Bedrijfs economie, Erasmus Universiteit Rotterdam Was Eigenaar van Triantis Business Coaching & Training


deal 02 Dick Dekker en Marc Noyons. ProMobility.

Ondernemer in auto’s

dick dekker en marc noyons dreigden hun bedrijf

te verliezen. Bij herfinanciering zouden ze namelijk hun meerderheidsbelang kwijt raken. Corporate finance-firma Sophista en partici patiemaatschappij Amerborgh brachten uitkomst. ‘Ik zag mezelf al in een flatje zitten.’

N

a een lange carrière in automotive begon Dick Dekker in 2006 voor zichzelf. Hij begon een leasemaatschappij: Promobility. De 2,08 meter lange ondernemer leunt relaxed achterover in zijn kantoor in Wormerveer, ten noorden van Amsterdam, en kijkt uit het raam. ‘Kijk, daar rijdt één van onze auto’s.’ Sinds de oprichting heeft promobility in 2006 een wagenpark van 550 auto’s opgebouwd.

Deal herfinanciering Omzet ruim 6 miljoen euro (2009) Aantal auto’s 550 Bedrag 10 miljoen euro Datum 28 mei 2010 Intermediair Sophista Consult Participatiemaatschappij Amerborgh Aandelenkapitaal 25 %, 25 % (ondernemers), 50% (participatiemaatschappij)

Bombrief ‘Ik had het niet meer naar mijn zin als directeur in loondienst’, vertelt Dekker. ‘Als directeur van een dealerbedrijf heb je eigenlijk niets te vertellen. Autofabrikanten leggen in vuistdikke boekwerken vast hoe dealers hun bedrijf moeten runnen, van de kleur van het tapijt tot het aantal parafen op een werkorder.’ Samen met Marc Noyons, een ondernemer die één van zijn klanten was en honderden rechtsgestuurde Volkswagen Golfs had gekocht voor parallelimport op de Engelse markt, begon hij ProMobility. De twee compagnons vonden een derde compagnon, gedrieën brachten ze ruim twee ton vermogen in en alledrie kregen ze een derde van de aandelen. De leasemaatschappij van de derde compagnon zorgde voor de backoffice en een lening bij GMAC, de financieringstak van de Amerikaanse autoproducent General Motors. Op 18 december 2009 viel er een figuurlijke bombrief op Dekkers mat. De strekking: financier GMAC trekt zich terug en de derde compagnon heeft een herfinancieringscontract getekend met een participatiemaatschappij, waarbij hij een meerderheidsbelang van 60 procent krijgt. Dekker en Noyons schrokken zich kapot. ‘Het zal toch niet zo zijn dat het bedrijf uit onze handen glipt,’ dacht Dekker. Ze belden een advocaat, bereidden een kort geding voor en gingen op zoek naar een nieuwe financier. De advocaat stuur-


de een e-mail waarin hij de overeenkomst tussen de derde compagnon en de nieuwe financier nietig verklaarde. ‘Begin januari hadden we een gesprek. De stoom kwam uit zijn oren’, vertelt Dekker.

Slapeloze nachten

‘We waren gelukkig al bezig met plan B, omdat we een vermoeden hadden dat hij aan het voorsorteren was op een meerderheid van de aandelen.’ Slapeloze nachten had Dekker. ‘Je vraagt je af wat je anders had moeten doen. Achteraf denk ik dat we te nederig zijn geweest, omdat hij onze financier was.’ Samen met intermediair Sophista gingen ze in onderhandeling met Amerborgh, de participatiemaatschappij van USG People-oprichter Alex Mulder, die investeert in zowel vastgoed, cultuur als veelbelovende ondernemingen. Amerborgh, dat zes auto’s leaste bij Dekker, liet bij monde van Michel Vrolijk weten geïnteresseerd te zijn. De nieuwe financiering ging uit van een aandelenkapitaal van bijna een half miljoen euro, waarvan Dekker 25 procent, Noyons 25 procent en Amerborgh 50 procent voor zijn rekening namen. Daarnaast verstrekte Amerborgh een achtergestelde lening en financiële reserve. ING Bank financierde de rest van het totaalbedrag van tien miljoen euro. Behalve de financiering geeft Amerborgh strategisch advies en heeft de participatiemaatschappij een netwerk van veelal MKB-bedrijven, die ook leaseauto’s nodig hebben. Op 21 januari reisden Dekker en Noyons naar hun compagnon om hem te vertellen dat ze zelf een nieuwe financiering hadden geregeld. Vooraf hadden ze alle scenario’s doorgenomen. Hij reageerde verrassend. ‘Gefeliciteerd mannen,’ zei hij rustig, ‘dat hebben jullie klasse gedaan.’ Vanaf dat moment was de verhouding weer harmonieus. Dekker: ‘Hij heeft ons aan alle kanten geholpen om de zaak te ontvlechten.’

tekst MARK VAN BAAL / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

Dick Dekker (47), Marc Noyons (42)

opleidingen MEAO, HEAO waren algemeen directeur automobielbedrijf Pouw Zaanstad; ondernemer in auto-import en export Op de foto Dick Dekker


actueel

Prijsknaller frank van gool, algemeen directeur van Otto

Workforce, gelooft helemaal in zijn nieuwe dochter EAR Holding. Overnameprijs: 1 euro. Goede deal? ‘De tweede helft van het jaar verwacht ik een break even.’

S

chiphol, 24 juni, acht uur ‘s morgens. Frank van Gool, algemeen directeur van uitzendorganisatie Otto Workforce, is op weg naar Kiev voor een mogelijke nieuwe deal. Van Gool is sinds kort op het overnamepad. In april kocht hij een 60-procentsbelang in de noodlijdende EAR Holding van de Britse beursgenoteerde Empresaria Group voor het symbolische bedrag van 1 euro. De overige veertig procent blijft in handen van het zittende management. Empresaria trekt zich met de deal opgelucht terug uit de Nederlandse uitzendmarkt. Otto Workforce kan voor 1 euro een kleine 5 miljoen euro omzet bijschrijven. De werkelijke kosten voor Van Gool zitten dan ook in de schulden van EAR Holding. Empresaria – dat voor een kleine 16 procent eigendom is van voormalig Vedior-topman Tony Martin – kocht het belang in het Nederlandse bedrijfje in 2007 en bleek achteraf een miskoop te hebben gedaan. EAR Holding had de laatste drie jaar een negatief eigen vermogen, verloor in 2009 700.000 Britse ponden op een omzet van GBP 4,7 miljoen en bezat in 2008 nog een schuld van een kleine 650.000 euro. Met de deal is EAR Holding voor nu dan ook uit zijn lijden verlost.

Gezonde cash flow Vanwege de slechte financiële situatie kon Otto Workforce het bedrijf voor 1 euro kopen. Naast zestig procent van de


aandelen hoorde daar een negatief eigen vermogen van twee ton bij. Overnames voor 1 euro staan bekend als zeer risicovol vanwege de hoge schuldenlast en mogelijke lijken in de kast. Van Gool: ‘Dat klopt, maar in dit geval dus niet. Omdat wij een gezonde cash flow hebben levert dat geen problemen op. De tweede helft van het jaar verwacht ik een break even. De twee managers van EAR-holding leken me direct aardige, betrouwbare jongens. Het due dilligence onderzoek heeft geen gekke dingen opgeleverd, dus blijven ze gewoon aan. Hun holding heeft zwaar geleden onder de crisis. Empresaria kon haar dochterbedrijf managementtechnisch niet voldoende ondersteunen. De activiteiten van EAR – het uitzenden van (Poolse ) schilders en technici – passen goed bij ons en wij gaan ze de managementondersteuning bieden die ze verdienen. Sinds de crisis is de internationale uitzendmarkt een stuk harder geworden. De concurrentie is moordend, prijzen staan onder druk. Dat vraagt om een andere aanpak.’ Het is Van Gools derde overname in amper drie maanden tijd; in februari had Van Gool Olympia Polen en in maart Olympia Duitsland van de failliete Olympia Holding overgenomen: een organisatie met 32 kantoren en een hoofdkantoor in Düsseldorf. ‘Duitsland is een perfecte groeimarkt voor ons. We zitten al in Slowakije en Tsjechië. Misschien dat we nog iets in België willen gaan doen. Wij heb-

Otto Workforce Overname: 15 april 2010 Personeel: 1000 medewerkers Prijs: 1 euro, 60 procent van de aandelen tegen een schuldenlast van 200.000 euro

ben op tijd een efficiencyslag doorgevoerd waardoor we een goede cashpositie hebben opgebouwd om overnames te doen. Daarnaast moet je de markt kennen en je zaken intern goed op orde hebben.’

Lijken Had Van Gool niet beter de activa en de klanten kunnen overnemen in plaats van die hele schuldenlast? ‘In de uitzendbranche ligt dat lastig. Een uitzendbureau dat in grote financiële moeilijkheden verkeert, is in feite vogelvrij. Uitzendkrachten vertrekken, concurrenten zitten achter de klanten aan. Nu hebben we tenminste de organisatie en drie mooie kantoorpanden in Den Haag, Amsterdam en Nijkerk die we samen kunnen delen.’ Liggen er nog meer overnames in het verschiet? ‘We doen het rustig aan. Laatst hebben we een soortgelijk aanbod onderzocht: een bedrijf dat voor een luttel bedrag te koop stond. Tijdens de due dilligence vielen er lijken uit de kast zoals betalingsverplichtingen die niet in de boeken stonden en contracten die niet

tekst Carien van dijk / fotografie istockphoto

winstgevend waren. Toen het bedrijf failliet ging, hebben we er nog eens naar gekeken, samen met de curator. Het zou ons zoveel energie gekost hebben dat we er maar van af hebben gezien. Je moet je eigen organisatie ook aandacht blijven geven. Daarom hebben we kort geleden ons directieteam uitgebreid. De basisactiviteiten van je bedrijf - de moneymakers – moeten door kunnen gaan, anders ligt de boel in no time stil. ‘Behalve de financieel directeur en ikzelf mag niemand anders zich met overnames bemoeien. En voor de integratie van de nieuwe dochters hebben we onlangs een interim-manager aangesteld. Olympia Duitsland blijft zelfstandig functioneren. We kijken wel op welke punten de bedrijven elkaar onderling kunnen versterken.’

‘Je moet echt heel kritisch zijn’ Hans van de Pas, directeur van Match Plan Corporate Finance, is zeer op zijn hoede bij aangeboden 1 euro-deals, vanwege de hoge risico’s die er meestal aan verbonden zijn. ‘Als je een dergelijk bedrijf tegenkomt moeten onmiddellijk alle alarmlichten gaan branden. Helemaal als je geen eigen investeringsgeld achter je hebt.’ Van de Pas hanteert drie stappen om te bepalen of een dergelijke deal voor een klant toch interessant zou kunnen zijn: ‘Eerst beoordeel ik het business model - het product, de klanten, de markt – en ik kijk of het bedrijf vóór de kredietcrisis wél winstgevend was. Zo niet, dan beginnen we er vaak al niet aan. Zo wel, dan ga ik analyseren waarom het er

nu zo slecht voor staat. Is het product verouderd, zijn er belangrijke mensen weggelopen, zijn het financieringsproblemen, was het management niet goed genoeg? Je moet zorgen dat je de zaak helemaal hebt doorgelicht – due diligence is in dit soort gevallen extra belangrijk – en een goed antwoord op die vragen kunnen geven. Als ik de zaak dan goed doorgrond heb, ga ik met mijn klant kijken of die in staat is er weer op korte termijn iets goeds van te maken. Ook dan moet je nog steeds echt heel kritisch zijn. Want als je de cash flow niet snel genoeg op gang krijgt, is het al snel over en uit.’


E TIIE AT EA RE DECR RD AR AA DO OSSIE R WA D

‘Ik betaal alleen voor blik’ in 2001 kocht giel koevoets met twee

compagnons Mammoet Road Cargo, een transportbedrijf voor exceptioneel grote of zware lading. De omzet groeide van 2,8 miljoen euro in 2001 tot 32 miljoen in 2008, mede door twee acquisities. ‘Ik ben maar een omhoog gevallen chauffeurtje.’

O

p een industrieterrein bij Oudenbosch, tussen Rotterdam en Antwerpen, bevinden zich twee parkeerterreinen met zwarte trucks en trailers. Allemaal dragen ze hetzelfde logo: het silhouet van een mammoet. ‘Convoi Exceptionnel’ staat met grote zwarte letters op gele platen boven de bumpers. Op het dak van de cabines staan zwaailichten. Mammoet Road Cargo (MRC) vervoert alles wat te breed, te lang, te hoog of te zwaar is voor gewone vrachtwagens of containers, vertelt Giel Koevoets (60), directeur en grootaandeelhouder. Dat kunnen scheepschroeven voor mammoettankers zijn, generatoren voor elektriciteitscentrales, vaten of ketels, graafmachines of onderdelen van grote kranen. De meeste automobilisten hebben wel eens ’s nachts in de oranje gloed van zwaailichten een dieplader met een reusachtige ketel of graafmachine ingehaald. Koevoets, kort grijs haar, metalen bril, heeft een dun verband om zijn elleboog. Vanochtend was hij in het ziekenhuis om zijn bloed te laten controleren, omdat hij


vier maanden geleden een herseninfarct kreeg. De macht over zijn spraak, zijn rechterbeen en zijn rechtervingers heeft hij weer terug, maar hij is na een halve dag werken doodmoe. ‘Van hard werken ga je niet dood, ander was ik er al lang niet meer geweest,’ zegt hij laconiek.

Stap 1: De analyse Voor hij de juiste analyse van een transportbedrijf kon maken, moest Koevoets eerst opklimmen van vrachtwagenchauffeur tot business unit manager, vertelt hij in zijn kantoor. Twee muren zijn bedekt met zwarte archiefkasten, waaruit hij af en toe een bijna tien jaar oud omzetcijfer uit een hangmap trekt. In de hoek staat een vitrine vol miniatuur vrachtwagens en kraanwagens. Bij veel transportbedrijven zijn de enige cijfers waarover geen misverstanden bestaan, de cijfers op de kilometerstellers van de vrachtwagens. De financiële administratie is vaak dermate ongestructureerd dat er geen kennis is van kostprij-

zen en winstmarges per rit is, laat staan per klant. Koevoets ontdekte dit nadat hij, na een vijftienjarige loopbaan als chauffeur, planner werd bij Holleman, een transportbedrijf uit Breda. ‘Het probleem bij Holleman was: ze kenden hun eigen kostprijs niet.’ Ruim twee jaar later haalde concurrent Mammoet hem binnen als hoofd van de verliesleidende afdeling wegtransport. In deze functie leerde hij hoe hij de bedrijfsvoering van een transportbedrijf succesvol kon veranderen. ‘Het duurde even voor ik het lek boven had,’ vertelt Koevoets. ‘Ik moest het eerst begrijpen.’ Dagen bracht hij door met de boekhouder om de cijfers te begrijpen. ‘Ik houd alles altijd doodsimpel. Als het niet simpel was, dan had ik het niet gekund.’ Koevoets kwam er achter dat het bedrijf op de ene klant meer dan tien procent winst boekte, terwijl de andere klant meer dan tien procent verlies genereerde. Hij bedacht daarom een nieuwe economische parameter: niet de marge per truck, maar de marge per klant, moest leidend worden. Met die eenvoudige ingreep bracht

tekst mark van baal / fotografie peter bak


E TIIE AT EA RE DECR RD AR AA DO OSSIE R WA D

hij het bedrijf weer in de zwarte cijfers. Een paar jaar later werd hij business unit manager van Mammoet Cranes, het kraanbedrijf van Mammoet.

Stap 2: De management buy out Mammoet werd in 2000 gekocht door Van Seumeren, een kleinere concurrent. De directie van het nieuwe bedrijf, dat de naam Mammoet kreeg, wilde af van de afdeling wegtransport. Koevoets had wel interesse in het bedrijf dat hij een aantal jaar geleden gezond had gemaakt. Samen met twee oud-collega’s van zijn vroegere werkgever Holleman, Wil van Merrienboer en Loek Oostvogels, gingen hij praten met Frans van Seumeren, grootaandeelhouder en president-directeur van het nieuwe Mammoet. Van Seumeren, die net één van zijn directeuren aan een concurrent had verloren, stelde één keiharde voorwaarde: Koevoets en zijn compagnons mochten het bedrijf alleen kopen als Koevoets nog vijf jaar zou aanblijven als directeur van Mammoet Cranes. Het overnamebedrag was bijna een miljoen euro. De Rabobank financierde zo’n zeventig procent (vreemd vermogen) en het driemanschap en Mammoet financierden de resterende dertig procent (eigen vermogen), ongeveer drie ton aan aandelen. Koevoets kocht 44 procent van de aandelen, Merrienboer 30 procent, Oostvogels 16 procent en Mammoet 10 procent. Samen met Mammoet had Koevoets de meerderheid. ‘Ik wilde wel het baasje zijn, zo ben ik dan weer wel’, zegt hij verontschuldigend. Als Mammoet ooit zou willen verkopen, dan moest het Koevoets de eerste kans geven. Koevoets kon zijn deel, een kleine anderhalve ton, betalen door het verhogen van de hypotheek op zijn bungalow in Oudenbosch. De hypotheek zit nog steeds op zijn huis. De drie directeuren hebben zichzelf nooit winst uitgekeerd. Inmiddels weet Koevoets wat een Discounted Cashflow Methode is – dit jaar kocht hij één van zijn compagnons uit – maar bij de overname had hij nauwelijks kennis van bedrijfswaarderingen. Hij betaalde daarom voor het wagenpark. ‘Ik


betaalde alleen voor blik. De klanten en de mensen kreeg ik er voor niets bij. “En de goodwill dan?” probeerde Frans van Seumeren nog. ‘Wij zijn de goodwill,’ zei Koevoets. Uiteindelijk betaalt hij nog steeds jaarlijks een bescheiden bedrag voor het gebruik van de sterke merknaam Mammoet. ‘Frans van Seumeren heeft het me gegund.’ Twee jaar runde hij zijn eigen bedrijf op zaterdag en zondag, maar doordeweeks, als directeur van Mammoet Cranes, tijdens autoritten tussen de acht vestigingen betrapte hij zichzelf er steeds vaker op dat hij nadacht over zijn eigen bedrijf in plaats van het bedrijf van zijn werkgever. ‘Dat gaf gewetenswroeging.’ In 2003, twee jaar na de MBO, mocht Koevoets vertrekken bij Mammoet Cranes en had hij zijn handen vrij voor zijn eigen bedrijf.

Stap 3: De organisatie Na de overname hoefde het bedrijf niet gereorganiseerd te worden, laat staan dat de drie aan turnaround management moesten doen. Het was een kwestie van succes voortzetten en groeien. ‘We waren te klein om Europa goed te dekken,’ zegt Koevoets. ‘We moeten verdubbelen,’ riep hij daarom. ‘Hoe groter je bent, hoe minder je leeg hoeft te rijden.’ De focus bleef op marge per klant in plaats van marge per truck, zoals Koevoets een aantal jaren eerder had ingevoerd. ‘Sommige inkopers focussen op de prijzen van de kleine transporten, omdat daar het meeste volume zit. Bij één klant bijvoorbeeld verliezen we op de transporten binnen Nederland, maar dat geeft niet, want dat maken we goed met het internationale werk.’ De concurrentie binnen Nederland is moordend, maar op de Europese markt laat de concurrentie werk liggen. Sommige transportbedrijven rijden bijvoorbeeld niet op Italië of het Oostblok, omdat ze het papierwerk daar te omvangrijk vinden. Mammoet Road Cargo doet alles en probeert zo min mogelijk leeg te rijden. ‘Wanneer we lossen in Spanje, dan laden we daar voor Roemenië.’ Koevoets peinst er niet over om de ver-

liesgevende transporten aan concurrenten over te laten. ‘We willen een maxi male klantenbinding. We nemen alles aan en kunnen of willen we het niet, dan huren we derden in. We zeggen nooit nee, maar we lossen het op. Wanneer je een bepaalde lading niet doet, dan zeg je eigenlijk tegen je klant: zet de deur maar open voor de concurrent.’

Stap 4: De commercie De grootste verandering in het eerste half jaar na de MBO was het aannemen van honderd procent commerciële mensen. ‘We zeiden altijd: “commerciële mensen hebben we niet nodig, want de opdrachten komen vanzelf”, maar dan komen juist de verkeerde opdrachten binnen. Dan ben je één van de twintig bedrijven die dezelfde fax krijgen met een offerteaanvraag en je krijgt de order alleen tegen de laagste prijs, die vaak verliesgevend is. Je moet juist zelf de klanten en de opdrachten uit de markt halen.’ MRC heeft nu een commerciële afdeling van twaalf medewerkers, waaronder vier account managers en twee new business managers, wat voor een transportbedrijf van ruim honderd man exceptioneel veel is: ‘Dat heeft bijna niemand in onze branche. Bij de meeste bedrijven zijn de planners, vaak oud-chauffeurs, ook de commerciële mensen.’ Het is voor de planning bij MRC juist verboden om met klanten te praten. Wanneer een vracht te vroeg of te laat is, dan meldt de planner dat aan de accountmanager. Die belt vervolgens de klant. ‘De meeste interne klachten gaan over de afstemming. Dat is prima. Laat ze hier intern maar conflicten uitvechten in plaats van met klanten.’ Klanten hebben maar twee aanspreekpunten: een accountmanager en een binnendienstmedewerker.

Stap 5: De acquisities De omzet van Mammoet Road Cargo groeide autonoom en door twee acquisities van 2,8 miljoen euro in 2001 naar 32 miljoen euro in 2008. In tastbaardere cijfers: MRC groeide van 15 naar 80 trucks,

van 25 naar 110 trailers en van 20 naar 120 medewerkers. Het balanstotaal steeg, van 2,7 miljoen euro in 2001 naar 20 miljoen euro in 2008, leest Koevoets van een excelsheet, die hij uit een hangmap haalt. De winst (EBIT) steeg licht van 5,8 % in 2002 naar 6,3 % in 2008. De eerste acquisitie in 2002 van een deel van Breda Transport, een klein exceptioneel transportbedrijf met 8 trucks, 27 trailers en 10 medewerkers, kostte een paar ton, die MRC financierde uit de cashflow. In 2003 deed zich een tweede kans voor. Holleman, Koevoets voormalige werkgever, dreigde failliet te gaan. Opnieuw betaalde Koevoets alleen voor het blik. Op de morgen van eerste kerstdag 2003 liep hij met een lijst over het parkeerterrein, zette achter iedere truck of trailer een bedrag en telde het op. Anderhalf miljoen stond er onder de streep. ‘Dan snap ik het, dat vind ik wel prettig.’ In een paar weken regelde hij bij de Rabobank en Rabobankdochter De Lage Landen Leasing een financiering. ‘Ik kon wachten op het faillissement, dan was het goedkoper geweest, maar dat wilde ik de mensen niet aandoen. Het zijn allemaal oud-collega’s. Sommigen zaten een paar jaar voor hun pensioen. Bovendien is het risico dat je medewerkers, klanten en omzet verliest als je een bedrijf eerst failliet laat gaan.’ Bij Holleman

betaalde hij eveneens geen goodwill. ‘Er was eerder sprake van badwill.’

Stap 6: De fouten Begin 2009 sloeg de crisis in volle hevigheid toe. ‘We verplaatsen investeringsgoederen,’ zegt Koevoets, ‘onze markt werd het hardst getroffen.’ De omzet zakte in 2009 terug naar van 32 naar 22 miljoen euro en MRC ging verlies maken. Koevoets verlengde bij 25 chauffeurs zonder vaste aanstelling het contract niet en verkocht 20 vrachtwagens. ‘Ik heb tijdens de crisis drie fouten gemaakt. De grootste fout was dat ik me te gemakkelijk heb laten verleiden de marges op nul te zetten. Wanneer je commerciële medewerkers die vrijheid geeft, dan nemen ze die ook. Hun natuurlijke neiging is toch om voor volume te gaan.’ Tegenwoordig moeten verkopers minimaal 7,5 procent marge genereren en anders overleggen. Koevoets monitort de marges wekelijks. Hij is geen micromanager. ‘Ik bemoei me niet met de dagelijkse gang van zaken. Alleen als medewerkers er samen niet uitkomen, hak ik de knoop door. Mijn manier van leiding geven is faciliteren en controleren, en, als dat nodig is, analyseren en corrigeren. Ik ben echt een cijferman.’ ‘De tweede fout is dat we geen scherp

onderscheid maakten tussen full service en ritten van A naar B. Bij full service regelen we alles en krijgt de klant één factuur, zonder extra kosten. We moeten dat beter aan onze klanten uitleggen.’ Wanneer een klant ervoor kiest om een project van vijftig vrachten aan dertig verschillende bedrijven uit te besteden, dan moeten we beslissen: we laten de order gaan of we doen het, maar dan zonder full service concept.’ Ten slotte ontdekte Koevoets dat er toch nog een belangrijke parameter was, die hij niet kende. ‘De derde fout die ik heb gemaakt is het onderschatten van de leegloop, vrachtwagens die leeg rijden. In 2006 hadden we een miljoen extra winst doordat er minder leegloop was dan ik had gecalculeerd. Mooi meegenomen, maar ik wist niet precies waar het vandaan kwam.’ Nu de leegloop niet positief maar negatief uitvalt, wreekt dat gebrek aan kennis zich. ‘We hebben het belang hiervan onderschat en er te weinig aandacht aan gegeven. De leegloop zit nu in de calculatie gebeiteld en er is geen ruimte meer voor eigen interpretatie.’ Nu controleert Koevoets de leegloop wekelijks per land of regio. Wanneer er bijvoorbeeld veel lege trailers tussen noord en zuid Spanje rijden, dan moeten de commerciële mensen daar extra acquireren om die gaten te vullen. In juni 2010 zat MRC weer op break even.


spe

cia

l

Internationaal voor een ambitieuze ondernemer met groeiplannen

is Nederland al snel te klein. Een buitenlands bedrijf overnemen kan, maar is niet eenvoudig. Hoe pakt u dat aan, wat moet u doen en wat kunt u beter laten?


SPECIAL INTERNATIONAAL ONDERNEMEN

Europa veroveren internationale transacties zijn er genoeg,

maar vrijwel altijd gaat het om grote bedrijven. Hoe zit dat met het mkb. Is er zoiets als een Europese markt voor kleinere bedrijfsovernames? Het antwoord luidt ja, maar voor wie plannen heeft: wees voorzichtig.

E

en geslaagde overname door een klein of middelgroot Nederlands bedrijf in het buitenland. We lezen of horen er niet vaak over. Bestaat er überhaupt een Europese overnamemarkt voor het MKB? Jazeker. De precieze omvang ervan is niet bekend, want deze transacties worden niet of nauwelijks gedocumenteerd. Maar er vinden wel degelijk deals plaats tussen bedrijven uit verschillende landen. ‘Wij begeleiden een paar internationale overnames per jaar, terwijl wij toch in eigen land een grote speler zijn op dit gebied. Het is mondjesmaat’, zegt Maarten Zemann, directeur van MKB Adviseurs, die schat dat twee à drie procent van de overnames grensoverschrijdend is. ‘Internationaal overnemen is ontzettend moeilijk’, zegt Ron Belt, partner bij BlueMind. ‘Een slecht idee, zeg ik vaak. Waarom zou je het doen? De cultuurverschillen zijn zó groot binnen Europa. Zelfs tussen buurlanden.’ ‘Er zijn zoveel


ondernemers die zich gruwelijk hebben vergist in de cultuur van de ons omringende landen’, vult Zemann aan. ‘Ze doen daar toch op een andere manier zaken, waarbij de vraag is of wij Nederlanders ons voldoende verdiepen in de cultuur van andere landen.’

Onwetendheid We kennen in Nederland een aantal digitale platforms om tot kennismaking of een deal te komen. Naast Brookz zijn dat o.a. MKBase.nl en Bedrijventekoop.nl. Het aantal buitenlandse bezoekers op deze sites neemt toe, zo blijkt uit de eigen bezoekcijfers van Brookz. In vergelijking met drie jaar geleden is het aantal buitenlandse bezoekers op Brookz.nl met ruim twintig procent gestegen. Ook Berrie Abelen, eigenaar van Bedrijventekoop.nl ziet steeds meer buitenlandse interesse op zijn website. ‘Langzaam gaan we naar een transparante markt toe. Dat zal gaan leiden tot steeds meer internationalise-

ring.’ Maar de internationale overnamemarkt voor MKB-bedrijven hangt nu nog aan elkaar van informele contacten, weet Zemann. ‘Moet er een gereguleerde markt zijn? Nog niet, denk ik. Ik vind wel dat de uitwisseling van expertise gestimuleerd moet worden. Vooralsnog houden de expertisebureaus veel informatie voor zichzelf. Er is veel onwetendheid.’ De meeste fusie- en overname-adviseurs zijn bekend met de weten regelgeving in eigen land, maar hebben vaak maar weinig expertise op dit vlak in het buitenland, weet Zemann. ‘Daarom heb je altijd een specialistische partner nodig.’ Zelf heeft Zemann contact met het internationale netwerk BKR, niet te verwarren met het Bureau Krediet Registratie te Tiel. Daar haalt hij indien nodig de gewenste expertise over een bepaald land binnen. De Europese overnamemarkt in het MKB is zoals gezegd zeer klein. Nederlandse MKB-bedrijven willen nog wel eens een bedrijf in België, Duitsland of

tekst dennis mensink / fotografie istockphoto

Engeland overnemen. ‘Dat is te overzien’, zegt Belt. ‘Je kent elkaars markten en elkaars taal. Bovendien is de afstand letterlijk klein, waardoor je gemakkelijker bij elkaar op bezoek kunt en eventuele synergievoordelen kunt behalen.’ Abelen: ‘Het gaat om afstand én cultuur. Als het dichtbij is en de cultuur matcht behoorlijk goed, dan komt dat de samenwerking en het behalen van synergievoordelen ten goede.’ Een aanzienlijk deel van de transacties betreft overnames van leveranciers/producenten. Zemann: ‘Het voordeel daarvan kan zijn dat je meer grip op het bedrijf krijgt. Je hebt dan meer zeggenschap en dat kan z’n voordelen hebben. Maar dat doe je pas nadat je eerst aan een bedrijf hebt gesnuffeld. Je kent de handel en wandel en dán neem je het over.’ Voor Nederlandse bedrijven is Duitsland de meest interessante markt. Maar de Duitse cultuur is heel anders dan de Nederlandse. Ga je in Duitsland onder

nemen, dan stel je de facto de verkeerde man aan, stelt Belt. ‘Namelijk de Duitser die bij jou past. Maar dat is doorgaans niet de man die je in Duitsland zou moeten hebben, want iemand die bij jou past, past weer niet goed bij de meeste Duitsers.’ Duitsland bestaat bovendien uit veertien bondsstaten, met allemaal hun eigen regels en wetten, normen en waarden.

Gevoeligheden Ron Belt vertelt over een klant - een softwareleverancier - die op zoek was naar buitenlandse groei. Hij en zijn collega‘s kwamen een partij in Duitsland op het spoor. Die trachtten ze te benaderen, telefonisch en via email. Maar ondanks herhaalde pogingen lukte het niet. Daarop vroegen ze Duitse collega’s uit hun internationale netwerk of die wellicht konden helpen. ‘Dat wierp zijn vruchten af, met name door de andere aanpak: een zeer formele brief met dito taalgebruik.

Internationale ondernemers presteren beter Hoewel succes bepaald niet gegarandeerd is, kan internationale uitbreiding wel degelijk interessant zijn. Zo bleek uit onderzoek van de Europese Commissie in augustus nog dat mkb’ers met activiteiten over de grens een betere concurrentiepositie hebben, innovatiever zijn en meer groeien overlevingskansen hebben dan bedrijven die producten of diensten aanbieden die stoppen bij de Nederlandse landsgrens. De onderzoekers hebben in de studie gekeken naar de internationalisering van het Europese mkb en benoemen de belangrijkste belemmeringen en voordelen daarbij. Er zijn bijna 10.000 bedrijven onderzocht. Het Nederlandse bedrijfsleven scoort op het gebied van internationalisering hoger (52 procent) dan het Europees gemiddelde (44 procent).


SPECIAL INTERNATIONAAL ONDERNEMEN

‘Ga je in Duitsland ondernemen, dan stel je de facto de verkeerde man aan. Namelijk de Duitser die bij jou past’ Die brief ging eruit en de volgende dag belde het betreffende bedrijf op. Wij hadden dat veel te informeel, vlot, Nederlands benaderd’, zegt Belt. ‘In een land als Italië spelen dit soort gevoeligheden ook. De benadering van targets dient daar heel voorzichtig te gebeuren.‘ Een belangrijke valkuil zijn de opvattingen over wat een onderneming waard is. ‘In België is men bijvoorbeeld trots op het feit dat men medewerkers met langlopende contracten in dienst heeft. Die zijn immers loyaal en hebben hart voor de zaak’, zegt Abelen. ‘Het hebben van die medewerkers kan echter ook nadelig zijn, zeker als er een nieuwe directie komt waar die medewerkers niet hard voor lopen.’ Adcorporate kocht zelf in 2007 een Spaanse marktplaats voor bedrijven, vergelijkbaar met Bedrijventekoop.nl. Uit eigen ervaring weet Abelen inmiddels dat het niet eenvoudig is om een buitenlandse onderneming over te nemen. ‘In Spanje betekenen zeggen dat je het snapt en het vervolgens ook doen twee heel verschillende dingen’, zegt Abelen. ‘De noodzaak tot presteren ebt ook vrij snel weg als je er zelf niet bent en je kunt de mensen daar niet dwingen. De markt zit gewoon anders in elkaar, zodanig dat je niet op de Nederlandse manier te werk kunt gaan.’ Adcorporate heeft zijn Spaanse dochter na drie jaar overgedragen aan een Spaanse partner. ‘We hebben het intellectueel eigendom gehouden en zijn een licentieovereenkomst aangegaan.’

Financiering Taal en taalgebruik kunnen ook voor onduidelijkheid zorgen. Belt: ‘Als een Engelsman zegt “interesting”, dan vindt hij je verhaal niet interessant. Het gaat om kleine taalnuances, die bepalend kunnen zijn.’ Het taalprobleem speelt ook vrij sterk in Spanje, weet Abelen. ‘Veel Spanjaarden voelen zich onzeker over hun En-


gels.’ En uiteindelijk heeft dat ook zijn weerslag op de mate van succes van meetings met potentiële business partners. ‘Je wordt als Nederlander wel uitgenodigd bij potentiële partners en klanten, maar vaak komt er vervolgens geen samenwerking uit voort.’ Dan zijn er de fiscale regels en complicaties. Valt iets bijvoorbeeld onder Duits of onder Nederlands recht? Dat werpt een drempel op om iets te ondernemen Abelen: ‚Het kennen van de lokale markt is essentieel. Maar om echt te kunnen starten, heb je natuurlijk ook een juridische entiteit nodig en huisvesting. En moet je ervoor zorgen dat je fiscaal alles op orde hebt en hebt aangevraagd. Wij zijn er toen maanden mee bezig geweest.’ Maar het belangrijkste punt waar MKB-ondernemers op internationaal oorlogspad tegenaan lopen, is waarschijnlijk de financiering. Zekerheden in andere landen zijn voor Nederlandse banken niet geldig. Daarom heb je een behoorlijke oorlogskas nodig om dat voor elkaar te krijgen, weet Berrie Abelen. Rob van der Laan, managing partner van Boer & Croon Corporate Finance, is het met hem eens. ‘MKB-ondernemers kunnen minder makkelijk aan financiering komen. Afhankelijk van wat je als definitie van MKB gebruikt. Een bedrijf met 250 medewerkers en een omzet van 100 miljoen kan wellicht een behoorlijke financiering regelen, maar daaronder is het al snel tobben.’ En mocht het al lukken, dan is het volgens Maarten Zemann sowieso belangrijk om te bekijken met welke financiers je in zaken gaat. ‘Hebben die wel ervaring in het buitenland? Maakt men gebruik van de juiste internationale desks?’

Kracht Maken al deze hindernissen het plegen van een buitenlandse overname voor kleinere bedrijven af te raden? Nou, nee.

Het is een moeilijke, risicovolle stap. Maar ook een die getuigt van kracht. Internationaal opererende MKB-bedrijven zijn succesvoller dan hun collega’s die de grens niet over gaan (zie kader). En daarnaast is het volgens Maarten Zemann een interessante tijd voor overnames. ‘Grote organisaties zetten omwille van kostenbesparing afdelingen in de verkoop. Er komt dus wat meer te koop, dat hoor ik keer op keer om me heen. Als koper kun je gebruik maken van dat grotere aanbod.’ Expansie naar het buitenland moet gewoon één van de gedachten zijn als we het hebben over groei of overname, stellen de experts. Het begint met de vraag: wil je kosten besparen en synergievoordelen behalen of wil je je afzetmarkt vergroten? In het geval van het laatste is een internationale overname een interessante optie. Maar ook als er een nieuwe, lucratieve markt ligt te lonken, heb je als ondernemer te maken met de nodige risico’s. Zemann propageert net als zijn collega-adviseurs daarom zeker niet het heilige moeten. ‘Sommige ondernemers zeggen dat ze een “ernstige drang om te groeien” hebben. Maar waarom? Omdat het stoer is om te kunnen zeggen dat je een buitenlandse vestiging hebt? Een goede samenwerking zou wel eens meer kunnen opleveren.’

special internationaal ondernemen

Overnemer vs samenwerker het vlaamse clear2pay is een meester in het

plegen van internationale overnames en heeft daarmee de wereldtop bereikt. Ruud Koornstra’s Lemnis Lighting koos een heel andere internationale strategie. Twee succesrecepten.

I

nternationaal overnemen is een lastige tak van sport. Vaak blijkt de overname – als het er al van komt – niet de gewenste resultaten op te leveren. Toch is het wel degelijk mogelijk om over de grens successen te behalen met transacties. Een sprekend voorbeeld daarvan is het Vlaamse - en inmiddels internationale - Clear2Pay, waar Michel Akkermans aan het roer staat. Clear2Pay, opgericht in 2001, is gespecialiseerd in software waarmee financiële instellingen hun betalingsverkeer goed kunnen regelen. Zo heeft het bedrijf betaaloplossingen ontwikkeld voor de eengemaakte Europese betaalruimte (Sepa), voor de Verenigde Staten en voor China. Inmiddels heeft Clear2Pay een hele rits aan overnames op zijn naam staan. Negen om precies te zijn, waarvan drie in België, twee in Frankrijk, twee in Nederland, een in Australië en een in China. In 2003 nam Clear2Pay het Nederlandse MaXware Benelux over. MaXware Benelux levert – tegenwoordig onder de naam Clear2Pay Nederland – oplossingen voor de verwerking van financiële transacties,

aan grote bedrijven en financiële instellingen. In 2009 versterkte Clear2Pay zijn positie in Nederland middels de overname van Ereon, een consultancykantoor op het gebied van betalingen. Bij MaXware Benelux werkten twaalf mensen en bij Ereon een kleine tien. ‘Het waren geen grote overnames, maar wel belangrijke. Het aantal medewerkers is in de tussentijd behoorlijk gegroeid. En het leuke is: de mensen die er toen werkten, werken er nu nog bijna allemaal’, zegt Akkermans met gepaste trots. ‘Wij hebben vastgesteld dat de bedrijven die we overnemen alleen een natuurlijk verloop kennen.’

Cultuurverschillen Duurzaamheidsondernemer Ruud Koorn stra heeft de afgelopen jaren ook veel internationale ervaring opgedaan. Onder meer met Lemnis Lighting, producent van LED-lampen, wil Koornstra de wereld veroveren. Maar Koornstra heeft een hele andere strategie omarmd. ‘We wilden een revolutie ontketenen’, blikt de ondernemer terug op de start van Lem-

Delen is vermenigvuldigen

Het Nederlandse Tendris verovert met zijn revolutionaire LED-lamp de wereld op een heel andere manier: via joint ventures. Joint Ventures Lemnis Lighting 2008- Crompton Greaves 2009- Tsinghua Tongfang Joint ventures in de Verenigde Staten en Rusland zitten in de planning.

nis. ‘Helaas werden onze lampen al snel nagemaakt in een fabriek in China. Onze juristen wilden daar korte metten mee maken. Maar na een interne discussie hebben we besloten niet in actie te komen. Koornstra wijst op de culturele verschillen. ‘Wat wij in Nederland “stelen” noemen, ziet men in China als het delen van kennis.’ Toch wilde hij met zijn bedrijf zelf ook groeien en nieuwe technologieën blijven ontwikkelen. Bij Lemnis Lighting werken in Nederland een kleine honderd men-


special internationaal ondernemen

Michel Akkermans

sen, wereldwijd zo’n 250. Koornstra wilde internationaal uitbreiden. Maar dat ging niet zonder slag of stoot. ‘Wij moeten ons met de omvang van een MKB-bedrijf gedragen als multinational, want we verkopen onze producten aan klanten wereldwijd. Maar de internationale fusie- en overnamemarkt is veranderd. Mensen en bedrijven zijn afwachtender geworden. Koopjesjagers zijn actief, maar verder gebeurt er weinig.’ Twee jaar geleden sprak Koornstra met een Koreaanse onderneming. ‘Dat bedrijf wilden we echt overnemen. Maar toen bemerkten we de cultuurverschillen. We hadden te maken met twee zo verschillende bloedgroepen dat een overname wel héél ingewikkeld zou zijn geweest. Wie zijn wij om te zeggen: we komen het hier wel even doen?’ Lemnis besloot geen overname te plegen.

Restaurant Bij Clear2Pay denken ze daar anders over. De Nederlandse manier van werken lijkt volgens Akkermans vrij veel op de Belgische. ‘Ik denk dat het verhaal over de cultuurverschillen nogal opgeblazen wordt. Jullie Nederlanders zijn iets directer, wij Belgen wellicht iets diplomatieker. Maar de cultuurverschillen tussen Noord-Vlaanderen en Nederland zijn dikwijls kleiner dan die tussen het Noorden en Zuiden van België.’ Akkermans


Ruud Koornstra

‘Als lokale mensen alleen een aandeel hebben in de lokale onderneming, krijg je suboptimale beslissingen’ Michel Akkermans, Clear2Pay erkent dat klanten in de beide landen wel een ander verwachtingspatroon hebben. ‘Met franstalige klanten zit je toch meer in het restaurant.’ De doorlooptijd om tot afspraken of zelfs een deal te komen is volgens de ceo vergelijkbaar. ‘De inspanningen zijn min of meer gelijkwaardig.’ Net als bij MaXware en Ereon breidde Clear2Pay met de overname van het Franse Jware in maart dit jaar haar productrange uit. Clear2Pay volgde Jware al jaren en keek uit naar het ideale ogenblik om toe te slaan. Omdat Jware, dat een veelbelovende technologie heeft op het gebied van kaartoplossingen, werkt met dezelfde open standaard als Clear2Pay, sluiten beide bedrijven naadloos op elkaar aan. ‘Dit bedrijf was ook complementair aan het onze’, vertelt Akkermans. ‘Zowel productmatig als geografisch.’ Clear2Pay let op drie zaken als het een overname doet. ‘Ten eerste dient het be-

drijf dat wij overnemen onze markt geografisch te verbreden’, vertelt Akkermans. ‘Het moet onze internationale capaciteit vergroten. Ten tweede dient een overname bij te dragen aan ons productassortiment. Oftewel: als het gaat om producten en techniek moet het bedrijf aanvullingen leveren op onze backbonetechniek. Ten derde nemen we ook de klanten over, aan wie we uiteraard blijven leveren. Daardoor vergroten we de afzetmarkt van onze eigen producten. Het is veel makkelijker producten te verkopen aan bedrijven die al klant zijn.’

Wereldspeler Voordat Clear2Pay met een bedrijf in zee gaat, doet het een uitgebreide due dilligence, vertelt Jurgen Ingels, cfo en ‘medestichter’ bij Clear2Pay. ‘Bovendien is het noodzakelijk dat we een goede fit met het management team hebben. Mensen zijn de werkelijke assets van een bedrijf.’

tekst dennis mensink / fotografie CLEAR2PAY, LEMNIS LIGHTING

zelfde kant op staan. Als lokale mensen alleen een aandeel hebben in de lokale onderneming, krijg je suboptimale beslissingen.’

Groeipotentieel

Jurgen Ingels

‘We hebben een groeivoet van veertig procent en proberen dat middels overnames verder te versnellen’, vertelt Akkermans. Clear2Pay is mede door de diverse overnames uitgegroeid tot een wereldspeler in betaalsoftware; nummer drie in de markt om precies te zijn. In relatief korte tijd is het bovendien gegroeid tot een bedrijf met zeshonderd medewerkers. De transacties die Clear2Pay doet, zijn overigens altijd honderd procent overnames, ‘maar altijd met een heel duidelijke lange termijn strategie voor het management’, aldus Akkermans. Dat wil zeggen: het zittende, lokale management krijgt bij de overname aandelen in de holding. Zo is Ereon-oprichter Gaston Aussems nu volwaardig lid van het management team. Akkermans: ‘De belangen móeten op dezelfde lijn liggen. Of zoals jullie in Nederland zeggen: de neuzen moeten de-

Het is Lemnis’ Ruud Koornstra net als de heren van Clear2Pay te doen om het vergroten van de afzetmarkt, ‘maar groeien via overnames is voor een MKB-bedrijf dat opereert op de schaal van Lemnis gewoon niet te financieren’, meent hij. Dus pakte Koornstra het uiteindelijk anders aan. Namelijk via joint ventures. Anderhalf jaar geleden sloot het Nederlandse lichtbedrijf een overeenkomst met Crompton Greaves, het grootste private elektrotechnische concern van India. En enkele maanden geleden richtte Lemnis samen met het Chinese Tsinghua Tongfang ook een joint venture op. ‘Dat geeft ons een groeipotentieel dat wij als kleine Nederlandse partij nooit alleen hadden kunnen aanboren, aldus Koornstra. Met een goede overeenkomst is voor hem de kous af, maar Clear2Pay heeft vervolgens veel meer te maken met organisatorische obstakels. Cfo Ingels: ‘Wij hebben gemerkt dat je beter niet je eigen mensen in het nieuwe bedrijf kunt neerzetten. We laten relatief veel aan de plaatselijke entiteiten over.’ Juridische en fiscale zaken vormen volgens Ingels wel degelijk een aandachtspunt bij internationale overnames. Net als de zogenaamde transfer pricing-problematiek. ‘Daar moet je hele goede afspraken over maken tussen de verschillende entiteiten. De wijze van boekhouden en rapporteren stroomlijnen we altijd zo snel mogelijk. Het uniformiseren daarvan maakt dat we altijd snel inzicht hebben in hoe entiteiten presteren.’ Voor het eenduidig organiseren van HR-gerelateerde zaken

‘Of we nu in Nederland iets ontwikkelen of in China of India: het komt de groep ten goede. Dat gaat bijna met gesloten beurs’ Ruud Koornstra, Lemnis Lighting

Meester in overnames Het Belgische bedrijf Clear2Pay heeft zich via een zorgvuldige overnamestrategie ontwikkeld tot de nummer drie wereldwijd op het gebied van betaalsoftware. Overnames Clear2Pay 2003- Maxware (Nederland) 2004- Sienna Technologies (Australië) 2004- Element (België) 2005- EFT Consultants (België) 2007- Diagram (Frankrijk) 2008- Integri (België) 2009- Ereon (Nederland) 2009- ETH Bejing (China) 2010- Jware Technologies (Frankrijk)

neemt Clear2Pay doorgaans iets meer de tijd. ‘Maar rapporteren móet uniform’, benadrukt de cfo nogmaals. Zo blijken beide aanpakken vooralsnog zeer goed te werken. Koornstra is achteraf zeer te spreken over het feit dat zijn bedrijf op deze manier, via joint ventures, expandeert in het buitenland. ‘Het is uit nood geboren, dat geef ik toe, maar het opzetten van joint ventures is waarschijnlijk het beste geweest wat we hadden kunnen doen. Of we nu in Nederland iets ontwikkelen of in China of India: het komt de groep ten goede. Dat gaat bijna met gesloten beurs. Daardoor kunnen we een enorme versnelling aanbrengen in de doorontwikkeling van onze producten. We vergroten ook onze afzetmarkt – en daar belonen we onze partners voor.’ Op korte termijn staan nieuwe joint ventures in Rusland en de VS op het programma voor Lemnis. Koornstra: ‘Bij een joint venture zoek je naar hoe je elkaar kunt versterken. We komen niet onze cultuur brengen. Uitbreiding gaat op deze manier veel sneller en kostenefficiënter.’ Bereikt Clear2Pay altijd de gewenste resultaten met haar overnames? ‘Niets is perfect, maar wij zijn behoorlijk in onze nopjes’, aldus Michel Akkermans. Die resultaten bereikt Clear2Pay volgens Ingels vooral omdat het bedrijf in een heel vroeg stadium transparant is over de wederzijdse verwachtingen. ‘Over het algemeen verlopen de overnames zeer efficiënt en is iedereen zeer behulpzaam.’


special waardecreatie

7 Tips voor een inter een bedrijf in het buitenland overnemen. Het is

zeker mogelijk, maar er zitten nogal wat haken en ogen aan. De belangrijkste afwegingen en overwegingen op een rijtje.

1

1. Vraag u af: wil ik dit wel? Vraag u allereerst af: waarom wil ik in het buitenland ondernemen? Wat denkt u daar te vinden? Wilt u echt meerjarig kostenbesparingen en synergievoordelen realiseren, of klinkt het gewoon stoer, een vestiging over de grens? Bent u er als organisatie wel op toegerust? U moet beslist niet koste wat het kost in het buitenland actief willen zijn – ook al heeft u in Nederland voor uw gevoel alles al bereikt wat u kunt bereiken. U kunt wel kansen zien, maar er komt nogal wat bij kijken om die kansen te verzilveren. Vergeet niet dat een internationale transactie heel veel overhead kost. Een buitenlandse vestiging brengt allerlei extra werkzaamheden met zich mee, alleen al op administratief gebied. Dus komt er een extra laag in uw organisatie – en die laag loopt in de papieren.

3

2. Doe onderzoek

2

Bent u nog steeds zeker van uw wens om internationaal te expanderen? Doe dan uitgebreid marktonderzoek. Huur desnoods iemand in om de markt goed in kaart te brengen. Ontdek welke partij het beste bij u past. Het bedrijf dat u overneemt moet overigens wel een bepaalde omvang hebben. Het management moet ook sterk genoeg zijn. Een target kan vanaf een omzet van een miljoen of vijf interessant zijn, maar dan moet u zelf toch wel 15 tot 20 miljoen omzetten. Een bedrijf met een omzet van 5 miljoen euro is doorgaans toch wel kwetsbaar. Bij een bedrijf met een omzet van 30 miljoen heeft u kans dat het management van een dusdanige kwaliteit is en dusdanig professionele standaarden hanteert, dat u het via hen helemaal kunt regelen. Als u de keuze voor een geschikte prooi hebt gemaakt, is het zaak dat u elkaar vervolgens echt goed leert kennen. Doe uitvoerig onderzoek naar het bedrijf van uw keuze. Zorg dat u de gegevens krijgt die u nodig hebt. Investeer daar ook in. De gemiddelde MKB-ondernemer vindt het zonde om geld uit te geven, maar dat is in dit geval wel noodzakelijk om te weten waar u aan toe bent. Krijgt u de juiste gegevens niet boven tafel? Of bent u er niet tevreden over? Kap de deal dan af. Of ga op zoek naar een samenwerkingspartner in plaats van een overnameprooi.

3. Verdiep u in bedrijf en cultuur Het hele overnameproces richt u alleen goed in door op het sociale vlak veel te investeren. U moet elkaar écht leren kennen. Doe té veel dingen samen met het nieuwe management. Ga met elkaar eten en leuke dingen doen. Hij of zij die straks aan u gaat rapporteren, moet dat wel willen. Doe niet alleen onderzoek naar het bedrijf, maar ook naar de cultuur van het land of de regio waar het bedrijf dat u wilt overnemen is gevestigd. Hoe gedraagt u zich in gesprekken? Wat is de zakenmoraal in het land waar u wilt overnemen? In Zuid-Europa dien je je bijvoorbeeld niet te direct te gedragen. Dat is men niet gewend en daar kan men niet goed tegen. Nee zeggen en met een tegenvoorstel komen, gaat simpelweg niet. Wees u daar terdege van bewust. Je bent vaak niet twee uur aan het praten, maar twee dagen. En je mag alsnog in je handjes knijpen als je dan echt weet waar je aan toe bent.


tekst DENNIS MENSINK

nationale overname

4

4. Communiceer goed

Communiceer goed en helder. Mensen in verschillende landen hanteren verschillende definities voor begrippen. Pas daar heel erg mee op! Gebruik bepaalde woorden juist wel of niet. Winst of cash flow bijvoorbeeld, zijn woorden die verwarring oproepen. In Nederland en Duitsland wordt bijna niets extracomptabel gedaan, terwijl men in België niet zonder zou kunnen. Die gegevens wil men dan ook mee laten wegen, maar dat is absoluut onmogelijk. Hoewel de onderlinge verschillen doorgaans groot zijn, moet u te allen tijde tolerant zijn. En veel overleg is noodzakelijk wil je elkaar blijven begrijpen.

6. Pas uw manier van werken aan! In MKB-bedrijven gaat het er heel persoonlijk aan toe. Mensen werken er omdat de directie hen aanspreekt. Tot 150 man personeel ken je iedereen binnen het bedrijf, zegt men wel. Dan moet u er dus alles aan doen om mensen gemotiveerd te houden. Het blijkt waanzinnig moeilijk te zijn om een bedrijf in het buitenland succesvol aan te sturen vanuit Nederland. Een Duitse club blijft toch een Duitse club en daar moet je een bepaalde managementstructuur op loslaten, wat niet altijd even eenvoudig is. Als u een bedrijf overneemt waarvan de (voormalig) eigenaar vertrekt, is de ziel uit het bedrijf. Zie maar eens iemand te vinden met dezelfde passie, gedrevenheid en ambitie. Het is – zeker in de zuidelijke landen – van essentieel belang dat u een lokale partner vindt die de volledige verantwoordelijkheid voelt en draagt. Alleen dán heeft u kans van slagen. Probeer na een overname in een ander Europees land niet uw Hollandse kunstje te doen. Ofwel: pas uw manier van werken aan. Eigenlijk moet je – als je zelf niet groot genoeg bent – eerst een joint-venture aangaan of een andere vorm van samenwerking. Van daaruit kun je er op een gegeven moment wellicht voor kiezen de aandelen te kopen. Noem het dan geen overname, maar zeg dat u er ‘een belang in neemt’ of iets dergelijks. Werken met agenturen of handelsagentschappen kan een interessant alternatief zijn.

6

5

5. Zorg ervoor dat iedereen tevreden is

Een transactie slaagt alleen als beide partijen tevreden zijn met de deal. In Duitsland is bijvoorbeeld vaak discussie over zekerheden en garanties. Die willen onze oosterburen tot in het oneindige hebben. Ze willen maar één ding: alle risico’s elimineren. Maar dat gaat niet. Een transactie kan alleen succesvol zijn als beide partijen er gelukkig mee zijn. En dat is alleen het geval als de risico’s gelijk verdeeld zijn tussen koper en verkoper. De neuzen moeten dezelfde kant op staan. De strategie van het over te nemen bedrijf moet uiteraard overeenkomen met uw eigen strategie. Anders zijn de gewenste uitbreidingsplannen gedoemd te mislukken. Zorg er ook voor dat u dezelfde belangen hebt als de partij die u overneemt. Dat doe je onder meer door de overname niet alleen in cash te financieren, maar ook in aandelen. Oftewel: degene die u koopt krijgt een belang in de totale nieuwe ‘tent’. Dan borg je de transactie meer. Koop je puur een bepaalde technologie, dan kun je uiteraard anders naar de zaak kijken.

‘Krijgt u de juiste gegevens niet boven tafel? Kap de deal dan af. Of ga op zoek naar een samenwerkingspartner in plaats van een overnameprooi’

7

7. Probeer het niet alleen (als u onervaren bent)

Heeft u geen ervaring met internationale transacties? Brand uw vingers er dan niet aan. Althans, betrek er dan mensen bij die er wel verstand van en ervaring mee hebben. En loop zeker niet te hard van stapel. Doe eerst eens één transactie voor u kijkt naar verdere expansie. Is die transactie daadwerkelijk geslaagd? Zo ja, dan heeft u blijkbaar een formule gevonden waar u op kunt bouwen. Misschien zit er dan zelfs nog meer in het vat.


PORTRET

Alleen verder

als het niet meer botert met je zakenpartner, kan

dat zorgen voor persoonlijke en financiële problemen. Maar het hoeft niet het einde van je bedrijf te betekenen. Drie ondernemers vertellen hoe zij succesvol hun compagnon hebben uitgekocht.

Rens Plandsoen (40)

Bedrijf .bone www.bone.nl Bestaat sinds: 1999 Werknemers: 24 Omzet: 3,5 miljoen euro, 2,1 miljoen BBI (Bruto Bureau Inkomen) Uitgekocht: partner Koen Verhagen Wanneer: juni 2009 Waarom: het werk bood hem te weinig uitdaging

Samen uit, samen thuis hadden Rens Plandsoen en Koen verhagen afgesproken bij de oprichting van .bone. ‘Dat is een momentopname,’ zegt Plandsoen nu. Creatief directeur Verhagen maakte het interactieve marketingbureau samen met Plandsoen groot. Maar na tien jaar wilde hij meer. ‘Koen is een brede creatieveling. Alleen interactieve communicatie was niet meer genoeg voor hem. Hij bedacht ook allerlei niet-interactieve ideeën: evenementen bijvoorbeeld. Als hij die voorstelde bij klanten, werden ze afgewezen. Dat werkte demotiverend.’ Begin 2009 gaf Verhagen voor het eerst aan dat hij op zoek wilde naar andere uitdagingen. Plandsoen probeerde hem niet over te halen om te blijven. ‘Creatievelingen zijn gevoelsmensen, die kun je niet met argumenten overhalen.’ Ze moest zichzelf wel de vraag stellen wat zij ging doen als Verhagen vertrok. Er ook uitstappen of doorgaan? ‘Ik heb er lang over nagedacht, .bone was van ons samen. Maar ik vond het werk nog steeds erg leuk dus besloot ik door te gaan. Ik bleef gelukkig niet alleen achter, onze creatief directeur Joost van Liemt was al partner. Ik heb een sparringpartner nodig, alleen een bedrijf


runnen is niks voor mij. Overleggen, dingen samen doen maakt mijn dag leuk.’ Nadat besloten was dat Koen uit .bone zou stappen, was de vraag hoe de buy-out geregeld moest worden. ‘Een goede vriend had zijn bedrijf verkocht en advies gekregen van Capital Change. Ik heb hen gebeld, waar je zelf niet goed in bent moet je inkopen of uitbesteden, is mijn motto.’ Naast Capital Change schakelde Plandsoen een advocatenkantoor en een notaris in. Ze prikten een datum en gaven bij alle partijen aan dat het dan klaar moest zijn. Eerst werd de waarde van .bone bepaald, wat vrij makkelijk ging dankzij de keurige administratie van het interactieve marketingbureau. Daarna moest het uitkoopbedrag worden vastgesteld: wie krijgt welk percentage? Daar waren ze het snel over eens. Moeilijker was de vraag waar het geld vandaan moest komen in tijden van een economische crisis. ‘Tot onze verrassing wilden maar liefst drie banken ons het benodigde bedrag lenen. We draaiden al tien jaar heel goed en 2009 was een superjaar voor ons. De bank kijkt of de lening de komende vijf jaar opgebracht kan worden en had daar bij ons alle vertrouwen in.’ Plandsoen dacht niet teveel na over het bedrag. ‘Het was meer dan voor ik voor mijn eigen huis heb geleend. Maar als je naar ons bedrijf kijkt, is het relatief. Bij de bank vielen we in de laagste categorie qua fiattering. Ik heb er dan ook geen nacht van wakker gelegen.’ Plandsoen wil niet zeggen hoeveel Verhagen heeft gekregen. ‘We hebben een gentlemens agreement gesloten en afgesproken daar niet over te praten.’ Creatief

directeur en partner Joost van Liemt kocht vervolgens meer aandelen. Al met al was het buy-out proces voor Plandsoen een mini-MBA. ‘Heel interessant, maar ik was blij toen het afgerond was en ik me weer met creatieve zaken kon bezig houden.’ De daadwerkelijke overdracht bij de notaris, een half jaar nadat Verhagen had aangekondigd dat hij weg wilde, was emotioneel. ‘Nadat we onze handtekeningen hadden gezet was het voorbij. Dat zorgde bij ons allebei voor tranen in onze ogen.’ Plandsoen mist hem nog steeds. ‘Koen was echt mijn maatje, we hebben tien jaar heel intensief samen gewerkt, het bedrijf opgebouwd en stormen doorstaan. Hij is geweldig in het bedenken van ideeën. Maar ik ben er niet meer emotioneel onder. Het is werk, en daar heb je de juiste positieve energie voor nodig.’ Voor .bone heeft het vertrek van Verhagen uiteindelijk weinig consequenties gehad. ‘Het bedrijf staat heel solide, daar ben ik trots op. Wij geloven dat iedereen misbaar is. Dat moet ook, ik ben verantwoordelijk voor 24 werknemers. Zelf ben ik drie keer met zwangerschapsverlof geweest, toen draaide het bedrijf ook prima door zonder mij.’ De plek van Koen is ingenomen door Rogier Berends een ambitieuze, creatieve werknemer. ‘Dat heeft voor veel energie gezorgd. We zijn interactief nog beter geworden en hebben de laatste maanden vier pitches gewonnen.’ Verhagen komt ze af en toe tegen op een borrel. ‘We kunnen het nog steeds prima met elkaar vinden. Dat mag ook wel na zo’n lange, intensieve samenwerking.’

tekst MILOE VAN BEEK / fotografie MARCEL BAKKER

‘Nadat we onze handtekeningen hadden gezet was het voorbij. Dat zorgde bij ons allebei voor tranen in onze ogen’ september 2010 | brookz | 39

XXXXXXXXXXXX


‘Als we externe adviseurs of banken hadden ingeschakeld, was het alleen maar duurder en ingewikkelder geworden. Het ging bij ons niet om tonnen, maar om een enkele tienduizenden euro’s’

Jeroen Mol (37)

Bedrijf:Touching Media www.touchingmedia.nl Bestaat sinds: oktober 2007 Werknemers: 3 Omzet: € 90.000 Uitgekocht: partner Fred Veldhuis Wanneer: juli 2009 Waarom: hij had onvoldoende tijd voor het bedrijf

Met het schudden van elkaars hand bezegelden ze hun samenwerking en anderhalf jaar later gingen ze met op dezelfde manier weer ieder hun eigen weg. ‘We zijn gelukkig nog steeds vrienden,’ zegt ondernemer Jeroen Mol over zijn expartner Fred Veldhuis. Ze leerden elkaar kennen bij een gezamenlijke klant en deden een aantal klussen samen. Tijdens een bespreking op het terras vertelde Mol Veldhuis over zijn idee voor een nieuw bedrijf. ‘Ik wilde al een tijd aan de slag met augmented reality. Simpel gezegd is dat een verrijking van de werkelijkheid. Een computer herkent een patroon en voegt er in 3D iets aan toe. Zo kan bijvoorbeeld papier tot leven komen wanneer je het voor een webcam houdt.’ Mol beschikte niet over de financiële middelen om er alleen mee aan de slag te gaan; de ontwikkeling van 3D-techniek is prijzig. Veldhuis was meteen enthousiast en ze besloten ter plekke samen een bedrijf te beginnen. Er werd een BV opgericht, ze investeerden ieder 50.000 euro en Touching Media was geboren. Beiden bleven daarnaast actief in hun andere bedrijf: Mol had een webbureau, Veldhuis was

zelfstandig consultant in business intelligence. ‘Augmented reality was een nieuwe technologie, wat betekent dat er veel moet worden gezaaid voor er geoogst kan worden. De energie die in marketing en sales gestoken moest worden, ging ten koste van omzet die we bij bestaande klanten konden maken.’ Al snel werd duidelijk dat Mol meer tijd besteedde aan Touching Media dan Veldhuis, die net een aantal grote klanten en projecten had binnen gehaald. Dit gaf wrijving. Mol gaf aan dat er iets moest veranderen, Verdhuis schoof zijn vriendin naar voren. ‘Zij zat in de communicatie maar had tijdelijk geen werk. Dat ging even goed, maar toen zij een vaste baan vond hielden haar inspanningen helaas op.’ Ondertussen ging het wel goed met Touching Media: ze werden genomineerd voor een innovatie award en kregen lovende kritieken op een prestigieuze gamebeurs in San Francisco. Maar Mol begon steeds meer te balen van de scheve taakverdeling. ‘Ik wilde verder met Touching Media en er serieus energie in steken. Ik uitte mijn frustraties in een email. Gelukkig zei mijn vrouw dat ik dat niet kon maken, zoiets moest ik telefonisch bespreken vond ze.’ Mol realiseerde zich dat mail inderdaad niet het handigste medium was en belde Veldhuis, die het bericht nog niet had gelezen. ‘Ik heb hem uitgelegd wat er in stond en dat het harder over kon komen dan ik bedoelde.’ Mol, die al langer speelde met de gedachte om Veldhuis uit te kopen, durfde het daarna pas voor te stellen. ‘We hadden

veel meegemaakt samen, dat voorstellen voelde of ik een verkering uitmaakte, alsof ik hem bedroog.’ Het uiteindelijke gesprek verliep heel relaxed, Veldhuis bleek opgelucht. ‘De druk was voor hem te hoog, hij wilde er graag uit stappen. We hebben samen de balans opgemaakt van de orderportefeuille, kosten, gemaakte uren en openstaande facturen. Op basis daarvan hebben we een uitkoopprijs vastgesteld.’ Mol schakelde geen externe adviseurs of banken in. ‘Daar was het alleen maar duurder en ingewikkelder van geworden. Het ging bij ons niet om tonnen, maar om een enkele tienduizenden euro’s.’ Het geld kwam vrij door bedragen te schuiven naar verschillende BV’s en Mol keerde zichzelf een tijdlang een lager salaris uit. ‘Het was pittig. Ik moest Touching Media en mijn webbureau alleen draaien, mijn financiën regelen en voldoende omzet draaien bij mijn andere bedrijf. Thuis heb ik een gezin dus er moet wel salaris binnen blijven komen. Het heeft wel een paar maanden geduurd voor ik alles weer op orde had.’ Begin 2010 vond Mol twee nieuwe partners waarmee hij de gewenste professionaliseringsslag kon maken. Met hen richtte hij Beyond Reality op, waarin Touching Media werd ondergebracht. Om beter te weten wat hij aan zijn partners had, koos hij voor een langere snuffeltijd. ‘Ook al is de uitkoop van Fred voorspoedig verlopen, ik wil het niet nog een keer meemaken. Eventuele irritaties maak ik nu ook eerder bespreekbaar.’


PORTRET

‘Mijn broer heeft meer gekregen dan de werkelijke waarde, maar ik kan nu verder en heb volledige bevoegdheid’

Bob Kronenburg (26)

Bedrijf: The Crowd Company www. thecrowdcompany.com Bestaat sinds: Juni 2009 Werknemers: 0 Omzet: 225.000 (prognose) Uitgekocht: partner: zijn broer Wanneer: mei 2010 Waarom: hij bleek minder ondernemerszin te hebben

Hij heeft het zijn broer nooit op de man af gevraagd: wil je over tien jaar een succesvol ondernemer zijn of nog in loondienst werken? ‘Die vraag had misschien wat ellende kunnen voorkomen,’ zegt Bob Kronenburg een paar maanden nadat hij zijn broer heeft uitgekocht. Door de manier waarop ze hun bedrijf The Crowd Company zijn begonnen was er ook geen noodzaak voor een goed gesprek over lange termijn verwachtingen. Met hun concept www.hulpbijditformulier.nl - een simpele, laagdrempelige manier om burgers te helpen bij het invullen van overheidsformulieren - wonnen ze een prijsvraag voor beste webidee voor de overheid. De 25.000 euro die dat opleverde, gebruikten ze voor het oprichten van hun BV. ‘We hebben nooit een marketing- of businessplan hoeven schrijven en niet goed nagedacht over onze lange termijn verwachtingen.’ Na de start bleef Kronenburg actief als freelance consultant, zijn broer had een vaste baan. ‘Van de zestig uur die we in een week hadden, besteedden we de helft aan The Crowd Company. Na een paar maanden besloot Kronen-


burg dat hun nieuwe bedrijf meer aandacht nodig had. Hij stopte met zijn andere activiteiten. ‘We moesten meer de hort op met het concept. Dat kostte veel tijd terwijl het nog niks opleverde. Overheden bleken huiverig voor burgercontent op een overheidssite. We mochten ons verhaal komen doen, maar dat leidde verder tot niks.’ Kronenburg wilde daarom investeerders en extern kapitaal aantrekken. Zijn broer had hier geen trek in, hij was huiverig voor te grote risico’s. Kronenburg begon zich steeds meer te irriteren: hij besteedde veel meer tijd aan het bedrijf, zijn broer had nog steeds een volledige baan en een inkomen. ‘Als we winst gingen maken zou hij de helft krijgen, terwijl hij er minder tijd aan besteedde. Bij verlies liep ik al het risico.’ Kronenburg durfde het niet goed te bespreken met zijn broer, vragen vanuit de familie maakten het moeilijk om het onderwerp aan te snijden en hij wist bovendien niet goed wat hij van zijn broer verwachtte. ‘Als ik van hem eiste dat hij ook fulltime aan de slag ging voor The Crowd Company, besliste ik ook over zijn financiële situatie en toekomst. De zwaarste bakstenen liet ik daarom liggen, ik besprak alleen het grind.’ De bom barstte toen hij hoorde dat zijn broer aan het solliciteren was. ‘ Ho even dacht ik toen, nu mag je van je baas nog tijd aan The Crowd Company besteden, straks misschien niet meer. Ik wilde dat hij zijn conclusies trok. Hij gaf aan een dag in de week aan The Crowd Company te kunnen besteden. Ik heb gezegd dat hij zijn aan-

delen moest aanbieden. Uiteindelijk was hij het daarmee eens. ‘ Toen het hoge woord er eindelijk uit was, begon de dans rond de nalatenschap. Wie kreeg wat? Er werd nog niks verdiend met The Crowd Company dus er was geen geld te verdelen. De onderhandelingen verliepen moeizaam: op een gegeven moment communiceerden de broers alleen nog via email. ‘Uiteindelijk heb ik hem een klein bedrag gegeven en vastgelegd dat wanneer het bedrijf binnen nu en twee jaar rendement oplevert, hij daar een percentage van krijgt. Ook hebben we samen met een andere ondernemer een concept bedacht. De aandelen die daaruit voortvloeien krijgt hij.’ Kronenburg is redelijk tevreden met de uiteindelijke regeling. ‘Mijn broer heeft meer gekregen dan de werkelijke waarde, maar ik kan nu verder en heb volledige bevoegdheid.’ Hij ging direct na de uitkoop op zoek naar een nieuwe partner. ‘Iemand die er net als ik vol voor wil gaan en snapt dat het ondernemerschap voor- en nadelen heeft.’ Al snel kwam er een nieuwe partij in beeld, maar de gesprekken liepen helaas op het laatste moment stuk. ‘We stonden op het punt om te tekenen toen ik riep dat ik nog iets wilde checken. Dat viel verkeerd bij mijn gesprekspartner, hij reageerde fel, er ontstond een discussie en in twee dagen tijd viel het hele kaartenhuis ineen. Het raakt me nog steeds. Maar gedane zaken nemen geen keer en ik ben weer met andere partijen in gesprek.’


groeibedrijf

‘Wij willen ons bewijzen’ na de grootzakelijke markt en de overheid heeft

Tele2 zijn vizier gericht op het MKB. Roy van Oosteroom, Directeur Tele2 Zakelijk, wil ondernemers vooral flexibiliteit bieden en ontzorgen. ‘De ultieme trend is dienstverlening’.

H

oewel Tele2 in Nederland al bijna 15 jaar aan de weg timmert, koestert het bedrijf nog steeds haar imago van de jonge, ambitieuze challenger in de telecommarkt. Het hoofdkantoor in Diemen ademt in alles de sfeer uit die je daarbij verwacht: grote open ruimtes, fel gekleurde muren en vooral veel jonge mensen die druk bezig zijn met bellen, heen en weer lopen of buiten even een kleine rookpauze nemen. Toch is het bedrijf, dat in 1986 in Zweden begon met het doorbreken van het staatsmonopolie op de telefoonmarkt, inmiddels geen kleine speler meer. Begonnen als prijsvechter op de consumentenmarkt is Tele2 de afgelopen vijfentwintig jaar uitgegroeid tot ‘totaalaanbieder van communicatieoplossingen’ zoals het bedrijf het zelf op haar website verwoordt. Een belangrijke stap bij de uitbouw in Nederland was de overname van concurrent Versatel in 2005, dat later werd omgedoopt tot Tele2 Zakelijk. Daarmee kreeg het bedrijf in een keer een landelijk dekkend, eigen glasvezelnetwerk in handen. Via dit eigen netwerk levert Tele2 met zo’n 700 medewerkers inmiddels telefonie, mobiel, internet, televisie en dataoplossingen aan zowel particulieren als bedrijven. Op de zakelijke markt is Tele2 – na KPN– inmiddels


zelfs de tweede speler in Nederland. Maar dat is voor Roy van Oosteroom, directeur Tele2 Zakelijk, bepaald geen reden om achter over te leunen. ‘Nee joh, KPN heeft nog steeds driekwart van de markt in handen. We hoeven ons voorlopig nog niet te vervelen.’

Ontzorgen Het zou overigens ook niet bij Van Oosteroom passen om de zaak te consolideren. Als voormalig professioneel basketballer – hij speelde zelfs nog vier jaar in het team van University of North Carolina in Asheville – houdt hij van strijd. Daarbij ziet hij het als zijn missie om Tele2 Zakelijk de komende jaren als ‘de beste deal’ voor ondernemers neer te zetten. En dan gaat het om meer dan een eenvoudige telefoonverbinding. Want waar bedrijven vroeger alleen een vaste telefoonlijn afnamen, kopen ze tegenwoordig ook internetverbindingen, bedrijfsnetwerken en mobiele telefonie in bij hun telecom-aanbieder. Van Oosteroom signaleert een aantal technologische trends waar Tele2 op inspeelt en waardoor het bedrijf ondernemers meer mogelijkheden kan bieden voor hun bedrijfscommunicatie. Een belangrijke ontwikkeling op het gebied van spraak is de

integratie van vast en mobiel bellen. Van Oosteroom: ‘waar je nu nog een vaste lijn hebt en een mobiel nummer, heb je straks één nummer waarop je te bereiken bent. Dat betekent dat zaken als doorverbinden, of de melding ‘ik ben even in gesprek’, straks ook op je mobiele telefoon tot de gewone functionaliteiten behoren. ‘ Een andere technologische ontwikkeling is dat ook in de telefonie steeds meer via het internetplatform verloopt.. De telefooncentrale zit niet meer op locatie maar het is gewoon een applicatie op het web. De meeste grote bedrijven houden nog vast aan eigen apparatuur omdat ze volgens Van Oosteroom ‘graag iets horen zoemen in de kelder’. Maar voor MKBbedrijven is dat allemaal veel te bewerkelijk en kostbaar. Die zitten niet te wachten om een systeembeheerder in dienst te nemen, of zich druk te maken over ICT. Die willen vooral ontzorgd worden. Van Oosteroom voorziet dat kleinere bedrijven binnen afzienbare tijd niet meer hun eigen netwerken, servers of telefooncentrales in bezit hebben. Ondernemers huren dat gewoon in op abonnementsbasis. En daarmee neemt de flexibiliteit voor die bedrijven enorm toe. Van Oosteroom; ‘vooral groeiende bedrijven profiteren daarvan. Want vandaag heb je twintig tetekst Peter Rikhof / fotografie Marcel R. Bakker


groeibedrijf

‘Ondernemers in het MKB willen zich niet druk maken over ICT. Die willen vooral ontzorgd worden’ lefoonaansluitingen nodig, maar als dat er morgen honderd zijn, dan is dat heel eenvoudig aan te passen, vaak zonder extra investeringen in nieuwe hardware.’

Ultieme trend Maar het zijn niet de nieuwe technologische ontwikkelingen die bepalend zijn voor de strijd in de telecommarkt. De ultieme trend op dit moment is dienstverlening, aldus Van Oosteroom. ´Technologie kun je inkopen en is bij iedereen te verkrijgen.Wij kunnen ons als aanbieder alleen nog onderscheiden met service en persoonlijke aandacht. Dan heb je het over zaken als bereikbaarheid, hoe help je een klant en hoe snel help je een klant? Daarmee willen wij als Tele2 Zakelijk het verschil maken.’ Dat klinkt allemaal heel mooi maar de vraag is natuurlijk hoe ondernemers dat verschil dan gaan merken. Wat houdt die ‘beste service’ concreet in? Van Oosteroom: ‘klantenservice is bij ons geen kostenpost, die we hebben uitbesteed aan een of ander callcenter. Klantenservice is voor ons corebusiness. Dus dat wil je op je eigen vloer hebben. We hebben zo’n 60 medewerkers in de eerste en tweede lijn zitten en een verdieping daaronder zit onze technische afdeling. Wij hebben alles heel compact georganiseerd, de lijnen zijn kort. Daarnaast heeft elke klant bij ons één vast aanspreekpunt. Maar de belangrijkste werkregel bij ons is dat een medewerker pas ophangt als het probleem van de klant is opgelost. Bij ons word je niet doorverbonden, je wordt gewoon geholpen. Een ander speerpunt waarmee Tele2 Zakelijk zich wil onderscheiden is een gecombineerde prijs-, kwaliteit- en servicepropositie. Niet alleen de beste kwaliteit voor de beste prijs, maar daarnaast ook de beste service.’ Maar elke ondernemer weet toch dat het uit de lengte of de breedte moet komen? Hoe kan Tele2 Zakelijk deze propositie dan waarmaken? Van Oosteroom: ‘het


lijkt in tegenspraak met elkaar en daarom noemen wij het zelf in onze campagne ook de nieuwe realiteit. Je ziet dat vastgeroeste markten op dit moment worden veroverd door nieuwe, slimme businessmodellen met andere marktconventies. Met als resultaat betere en vernieuwende producten, die ook nog eens scherper zijn geprijsd. Tele2 is een jong bedrijf, dat betekent dat onze technologie en infrastructuur nog nieuw zijn. We hebben bijvoorbeeld geen oude netwerken die we moeten onderhouden. Dat is dus een groot kostenvoordeel dat we grotendeels doorgeven aan onze klanten. Daarnaast zijn we ook geen groot bedrijf. We hebben weinig stoelen zoals we dat hier intern zeggen, de overhead is beperkt. Dat scheelt niet alleen direct in kosten maar ook indirect: door de korte lijnen kunnen we eventuele problemen in één keer oplossen. Ook dat geeft een groot kostenvoordeel. Want als je iets in een keer oplost, is dat een stuk goedkoper dan dat een probleem drie keer heen en weer wordt geschoven. Daarom hameren we er intern ook zo op om alles in één keer goed doen; niet alleen omdat onze klanten dat willen, maar anders wordt het ook te duur.’

Aanpassingsvermogen Tele2 Zakelijk heeft de afgelopen jaren een aantal grote klanten aan zich weten te binden, waaronder ABN AMRO, DHL en partijen in de overheidsmarkt. Daarmee bewijst het bedrijf volgens Van Oosteroom dat het een volwassen en betrouwbare partner is op de zakelijke markt. De komende tijd heeft Van Oosteroom zijn vizier gericht op de MKBmarkt, daar valt volgens hem nog een wereld te winnen. ‘De grote uitdaging in deze markt is het aanpassingsvermogen van de gemiddelde ondernemer. Technisch is heel veel mogelijk. Altijd en overal bereikbaar, op locatie inloggen op het

eigen bedrijfsnetwerk of videoconferencing met het buitenland; het kan allemaal. Maar het gaat erom dat kleinere bedrijven, die niet de hele dag met ICT bezig zijn, het ook snappen, vertrouwen en kunnen gebruiken. Dat is de crux.’ Het moet er allemaal toe leiden dat Tele2 haar positie op de zakelijke markt de komende drie jaar flink gaat uitbouwen. Maar wel op een gezonde en winstgevende manier benadrukt van Oosteroom.’ Wij kunnen niet eerst flink investeren om dat vervolgens met een mooie premium prijs terug te verdienen. Onze strategie is om altijd voor de beste deal te gaan, dus altijd voor de beste kwaliteit tegen de laagste prijs. Dat betekent dat je ook met je eigen bedrijfsvoering scherp aan de wind moet varen .’

Mentaliteit Van Oosteroom benadrukt de noodzaak om te groeien, met name om schaalvoordelen voor klanten te creëren. Daarnaast wil hij absoluut anders blijven, anders heeft Tele2 volgens hem geen bestaansrecht. ‘Onze kracht is dat we klein zijn en daardoor wendbaar en flexibel, dus daar zetten we vooral op in. Het zit ‘m in onze houding, gedrag en mentaliteit. `Wij willen altijd de uitdager blijven en moeten het dus beter doen dan de gevestigde orde. We zeggen ook tegen onze klanten: wees blij dat wij de nummer twee zijn en niet de nummer één. Want de nummer twee loopt altijd harder dan de nummer 1, wij hebben wat te bewijzen.’

bazaar

p49 Kostbare scheiding p51 BOBB Frits Demenint p52 Vraag & Aanbod

selectief overzicht

Kostbare scheiding van een huwelijk pijn kan doen, geldt zeker voor een ondernemer. Want zelfs mét huwelijkse voorwaarden is het mogelijk dat u uw onderneming – of een deel ervan - kwijtraakt. dat het ontbinden

N

u zou Max de Jongh (55) het allemaal anders doen. ‘Tja, achteraf....’ Hij glimlacht. Voor hem op tafel ligt een map ter grootte van de Dikke Van Dale. In een vorig leven was De Jongh administrateur, het dossier over zijn echtscheiding is dan ook keurig op orde. Het was nogal een gevecht, vooral toen zijn bedrijf bijna failliet raakte omdat zijn vrouw besloot de helft van de waarde van »


bazaar selectief overzicht

‘Stel dat je bedrijf tien miljoen waard is op de dag dat je wil scheiden. Heb je het dan goed geregeld?’ de onderneming op te eisen. Hij slaat de map open om te laten zien hoe de scheiding werd verrekend. Op papier lijkt het niet meer dan een simpele rekensom. ‘Dat was het ook toen we met de scheiding begonnen’, zegt hij. Het werd alleen veel ingewikkelder. Eigenlijk gingen De Jongh en zijn exvrouw al verkeerd van start toen ze stapelverliefd in gemeenschap van goederen trouwden. Wat zouden ze ook moeilijk doen, beiden werkten immers in loondienst. Hij was accountant bij een accountantskantoor. Een paar jaar later besloot hij toch voor zichzelf te starten. Zijn vrouw waagde de sprong met een eigen pedicurezaak. Ze kregen twee kinderen, genoten een prima inkomen en hadden weinig zorgen. Maar het huwelijk hield geen stand. In 1995 besloten ze uit elkaar te gaan met behulp van een gezamenlijke advocaat. ‘Omdat de scheiding op mijn initiatief werd ingezet, mocht zij het woonhuis en ons tweede huis houden.’ Allengs werden de besprekingen grimmiger en besloot ieder een eigen advocaat in te huren. Haar advocaat had zijn bedrijf opnieuw gewaardeerd en eiste de helft van 250.000 euro, terwijl De Jongh zelf op in totaal 25.000 euro was uitgekomen. ‘Haar advocaat zette goodwill op de balans en ging uit van de verkoopwaarde.’ Van verkopen was echter geen sprake. Sterker, als De Jongh zijn vrouw 125.000 euro moest uitbetalen, was hij direct failliet. De strijd zou vier jaar duren.

Huwelijkse voorwaarden Volgens financieel scheidingsspecialist Geertje Tuinema lopen eigen ondernemingen vaak gevaar bij echtscheiding. Treurig, vindt ze, want deze problemen zijn te voorkomen. Ten eerste door onder huwelijkse voorwaarden te trouwen in plaats van in gemeenschap van goederen. ‘Als je een onderneming hebt en wilt huwen, is het belangrijk dat je in de voorwaarden regelt of en hoe de waarde van de onderneming verrekend wordt. Daarmee stel je meteen het vermogen van de partner veilig. Crediteuren kunnen zich dan alleen verhalen op de bezittingen van


het bedrijf en de ondernemer.’ Toch is een goede afloop ook mét huwelijkse voorwaarden niet gegarandeerd. ‘De voorwaarden worden vaak vlak voor het huwelijk opgesteld, maar daarna zelden nog ingekeken.’ Volgens Tuinema is het van belang de voorwaarden eens in de zoveel jaar aan te passen. ‘Eigenlijk zou je elk jaar moeten afsluiten met een glas champagne en een overzicht van de financiën voor je neus. Bespreek samen de actuele stand van zaken. Hoeveel mag de partner vorderen bij een eventuele scheiding in dat jaar?’ Bovenal raadt Tuinema aan om alles exact te beschrijven. Bij een scheiding zijn drie onderdelen van belang: het vermogen, het inkomen en het pensioen. Soms moet dit allemaal uit dezelfde onderneming worden betaald. ‘Maar bedenk wat onder inkomen wordt verstaan. Zijn dat ook de opbrengsten van de huur van een woning? En de inkomsten uit geluk, zoals dat heet? Ik ken een cliënt die geld had gewonnen in een loterij en dat niet hoefde te delen omdat die inkomsten niet waren genoemd.’ Professor van Mourik was tot voor kort hoogleraar notarieel en privaat recht. Volgens hem had De Jongh beter alsnog huwelijkse voorwaarden kunnen opstellen toen hij zijn eigen bedrijf startte. ‘Dat kost - inclusief de kosten van de verdeling van de boedel - een paar duizend euro bij een notaris, maar dat is de mogelijke ellende bij een scheiding meer dan waard.’ Hij kent ondernemers die niet durven te scheiden, omdat ze weten dat het ze veel geld gaat kosten. ‘De belangen van beide partners dienen goed omschreven te zijn’, aldus Van

Mourik. Vooral als er kinderen in het spel zijn. ‘Heb je geen kinderen, dan is het zeer verdedigbaar om helemáál niet te trouwen, tenzij de partner zich inzet voor het bedrijf en zodoende recht heeft op een deel.’ Van Mourik benadrukt de noodzaak van maatwerk. Volgens de professor geven notarissen vaak een standaard contract. Hij waarschuwt: ‘Ik zou niet bij de eerste de beste notaris binnenlopen.’

Groot denken In het geval van De Jongh werd uiteindelijk besloten een externe accountant een onafhankelijke berekening te laten maken. Beide partijen gingen daarmee akkoord. De Jongh is nog altijd opgelucht. ‘De goodwill werd niet op de balans gezet, waardoor we toch uitgingen van de actuele waarde van het bedrijf. Tuinema is het daarmee eens. ‘Goodwill kon niet worden berekend omdat zijn administratiekantoor volledig afhankelijk was van zijn persoon. Als hij de zaak zou verkopen, zou de waarde onmiddellijk afnemen.’ Inmiddels heeft Max de Jongh een nieuw bedrijf en woont hij samen met zijn nieuwe vriendin. Trouwen doet hij niet meer. ‘We zijn onafhankelijk en economisch zelfstandig; hebben zelfs geen gezamenlijke rekening voor de boodschappen.’ Wel heeft hij een tip voor ondernemers die de liefdesstap toch willen wagen. ‘Denk in het groot, pas dan ga je er serieus over nadenken. Stel dat je bedrijf tien miljoen waard is op de dag dat je wil scheiden. Heb je het dan goed geregeld?’ De naam ‘Max de Jongh’ is gefingeerd

Het nieuwe scheiden Financieel scheidingsspecialist Geertje Tuinema noemt het nieuwe begrip dat volgens haar veel scheidingsproblemen kan oplossen: collaborative divorce, ofwel overlegscheiding. Deze manier van scheiden is overgewaaid uit de Verenigde Staten en behelst een scheiding met twee advocaten, een psycholoog of coach en een financieel adviseur. De laatste kijkt intensief mee naar de financiële en fiscale afwikkelingen. Het team maakt in overleg een overeenkomst: het echtscheidingsconvenant dat door de rechter wordt bekrachtigd. Deze manier van scheiden zou sneller en pijnlozer zijn door beter overleg. Voor meer informatie, zie: www.collaberativedivorce.nl

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM

bobb nieuws

verkocht

profielen

Aangenaam Wie Frits Demenint Bedrijf Adtractum Functie mede-oprichter/eigenaar Adviseurs 1

Ík ben na mijn studie bedrijfseconomie in Rotterdam in de scheepvaart beland. Vervolgens ruim twintig jaar in verschillende functies gewerkt. o.a. bij bedrijven als Holec en ECT. Ik heb het uiteindelijk geschopt tot directeur en heb als laatste gewerkt bij Dammers en Van der Heijden, een groot cargadoors- en expeditiebedrijf. Mede gestimuleerd door de consolidatie in de scheepvaart ben ik in 1990 voor mezelf begonnen met een bedrijfskundig adviesbureau. In eerste instantie zelfs met negen andere mensen, maar na een half jaar ben ik samen met Leen Dijksman verder gegaan onder de naam Adtractum. In die tijd werden mkb-overnames nog bijna uitsluitend gedaan door banken en accountantskantoren, maar die deden dat er maar een beetje bij. Daar lag dus een kans voor ons. Vanaf het begin zijn we ons naast bedrijfskundig advies dus vooral gaan richten op bedrijfsoverdracht. Daarmee waren we in feite een van de eerste overnameadvieskantoren van Nederland. Op basis van ons netwerk in de havensector kenden we veel bedrijven die internationaal actief waren. Dat heeft ons in de loop van de jaren ook veel buitenlandse opdrachten opgeleverd. Naast ons netwerk is onze kracht altijd geweest dat we zelf ook ondernemers zijn, waardoor we ook de taal van onze klanten spreken. We onderkennen de emoties die onvermijdelijk een rol spelen bij een overdrachtproces.

Drie maanden gelden is na een lang ziekbed mijn partner overleden. Een groot verlies dat ik zakelijk gelukkig goed heb kunnen opvangen. Toch wil ik op termijn weer een nieuwe partner bij Adtractum binnen halen. Dat geeft toch een betere basis. Als een van de medeoprichters van de BOBB en lid van de kwaliteitscommissie geloof ik heilig in verdere professionalisering en kwaliteitsverbetering van het overnamevak. Overnameadviseurs zijn inmiddels niet meer weg te denken bij het gros van de bedrijfsoverdrachten. Dat hebben we in twintig jaar toch maar mooi bereikt.´

Vooraankondiging BOBB Kennis-Event – woensdag 13 oktober 2010 Het jaarlijkse Kennis-Event van de BOBB wordt georganiseerd op 13 oktober a.s. en staat dit jaar, hoe kan het ook anders, in het teken van: “De Financiering van een Bedrijfsovername - Actief omgaan met de Passiefzijde” Op dit moment wordt er door de werkgroep Kennis-Event van de BOBB hard gewerkt aan de laatste invulling van het programma. Diverse gerenommeerde sprekers zullen hun bijdrage leveren. Naast de traditionele vormen van financiering zullen zij ook nieuwe en zelfs innovatieve wijzen van financiering aan u voorleggen! Zeker een reden om te komen! Daarnaast zullen actualiteiten inzake overheidsregelingen en een inhoudelijke forumdiscussie over het genoem-

de thema van dit Kennis-Event, naast de ruime mogelijkheden om te netwerken, ook onderdeel van het programma zijn. Ook zal er weer een informatiemarkt door diverse partijen worden bemand. Net als de twee eerdere edities zal het BOBB Kennis-Event plaats vinden in het congrescentrum Edda Huzid in Voorthuizen vanaf 13:30 tot circa 19:30 uur op 13 oktober 2010. Naast de eigen leden zijn ook andere belanghebbenden, zoals register valuators, accountants, notarissen, advocaten, bedrijfsadviseurs, et cetera uitgenodigd het BOBB Kennis-Event bij te wonen. Indien u geïnteresseerd bent in het BOBB Kennis-Event, laat dit dan aan ons

weten. Zodra het programma definitief is wordt de officiële uitnodiging aan u toegestuurd. Ter informatie; voor BOBB-leden is deelname aan het Kennis- Event gratis; niet-leden betalen € 90 (ex BTW). Ook zal het complete programma zo spoedig mogelijk terug te vinden zijn op onze website: www.bobb.nl. Voor meer informatie over het BOBB Kennis-Event kunt contact opnemen met het secretariaat van de BOBB, telefonisch via 0786578727 of per e-mail secretariaat@ bobb.nl. Peter van Dun, Matchers B.V. Bestuurslid BOBB + lid werkgroep Kennis-Event


vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden aangeboden op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de verkopende partij zie www.brookz.nl

Elektrotechnisch installatiebedrijf Profielnr 11046 Omzet 2 mln Omschrijving Een Nederlands elektrotechnisch installatiebedrijf dat voornamelijk actief is met het aannemen en onderaannemen van montageprojecten. De onderneming is gespecialiseerd in alle elektrotechnische disciplines en is gevestigd in Noord-Holland.

Elektrotechnisch bureau Bureau in coaching en outplacement Profielnr 11057 Omzet 0,2 mln Omschrijving Activiteiten bestaan voornamelijk uit het verrichten van diensten gericht op het begeleiden van werkzoekenden. De onderneming richt zich op de doelgroep midden en hoger kader woonachtig in de Randstad. De werkruimte wordt gehuurd.

Consultancy Integrale Veiligheid Profielnr 11056 Omschrijving Klein adviesbureau met als hoofdactiviteit consultancy op het gebied van Integrale Veiligheid zoekt bedrijf om mee te fuseren of door overgenomen te worden. Nevenactiviteiten zijn interim management, veranderen samenwerkingsprojecten.

Niche-bedrijf in buigen van aluminium Profielnr 11054 Omzet 0,15 mln Omschrijving Niche-bedrijf (eenmanszaak) dat zich heeft toegelegd op het buigen van aluminium ten behoeve van de gevelbouw. Het bedrijf heeft een uitstekende reputatie, gelegen in het zuiden van het land en heeft zakelijke opdrachtgevers, met name constructiebedrijven in de Benelux en Nederlandse Antillen.

Handelsonderneming Profielnr 11052 Omzet 0,15 mln Omschrijving Internationale groothandel actief in import- en export van Indoor- (design) en Outdoor- (lounge) meubelen voor de B2B-markt binnen en buiten de EU. Opereert in het jonge segment ‘betaalbare highend design’ met breed assortiment. Grote potentiële doelgroep. De locatie van het bedrijf is West-Brabant, maar is eenvoudig te verplaatsen.


Sierviskwekerij Profielnr 11051 Omzet 0,25 mln Omschrijving ter overname aangeboden een sierviskwekerij. Met ca. 11 hectare grond is het de grootste sierviskwekerij van Nederland. De sierviskwekerij heeft diverse verkoop- en opslagruimten, meer dan 50 kweekvijvers en is voorzien van alle apparatuur, zoals een grondwaterpomp met filters en voeder-automaten. Vanwege de aanwezige kennis kan er direct gestart worden.

Staatsdistilleerderij premium vodka’s Profielnr 11049 Omschrijving Staatsdistilleerderij van premium vodka’s zoekt risicodragend kapitaal voor overname en privatisering. De onderneming behoort tot een van de meest vooraanstaande en hoogst kwalitatieve vodka-producenten in het land. Men opereert in een unieke nichemarkt door de lange rijptijd. De producten staan bekend als traditioneel hoogstaand en hebben een sterke nationale merknaam. De locatie is in Oost-Europa.

Autobedrijf

Profielnr 11048 Omzet 0,75 mln Omschrijving Een autobedrijf (onderhoud en reperatie) in de zakelijke markt. Tot de opdrachtgevers behoren diverse gerenommeerde bedrijven/instellingen. Het bedrijf is centraal gelegen in de Randstad.

Schildersbedrijf Profielnr 11047 Omzet 0,15 mln Omschrijving Het bedrijf heeft een trackrecord van meer dan 40 jaar en een grote regionale bekendheid in Midden-Brabant. De bedrijfsactiviteiten vinden voor circa 50 procent plaats bij particulieren en voor het resterende gedeelte bij kleine aannemers bij uit- of verbouwactiviteiten.

Profielnr 11045 Omzet 1 mln Omschrijving De onderneming is een elektrotechnisch bureau dat zich bezighoudt met onderhoud en montage in de woningbouw. Klanten van de onderneming zijn woningcorporaties, onderhoudsbedrijven, bouwbedrijven en aannemers.

Onderneming schadelastbeperking Profielnr 11044 Omzet 0,45 mln Omschrijving Onderneming richt zich op schadelastbeperking t.b.v. de opdrachtgevers. In de nichemarkt waarin zij opereert (>200 mio euro), is zij de enige in haar soort. Om haar positie in deze markt uit te bouwen, wordt voor de onderneming een strategische, financieel sterke partner gezocht om snel te kunnen opschalen.

Hout- en kunststof productie/ bewerkingsbedrijf Profielnr 11043 Omzet 0,2 mln Omschrijving Allround hout- en kunststof bewerkingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie van vormgeving- en design en andere producten. Uitstekende reputatie en kwaliteit. Er wordt vooral geleverd aan zakelijke opdrachtgevers verspreid door Nederland, en in beperkte mate ook particulieren.

Staalconstructiebedrijf Profielnr 11042 Omzet 1 mln Omschrijving Staalconstructiebedrijf gespecialiseerd in het vervaardigen van lichte staalconstructies zoals metalen trappen, hekken en balustrades. Het bedrijf heeft goed opgeleide vakmensen, kwaliteit, hoogwaardige producten, een goede naamsbekendheid en een historie van ruim 35 jaar. Het bedrijf werkt landelijk, maar veel werken blijken gemonteerd te worden in het Randstedelijk gebied.

nieuws

Uitzendbureau Profielnr 11041 Omzet 1 mln Omschrijving Uitzendbureau dat al geruime tijd actief is in diverse branches, onder andere in de metaal, constructie en inpak. Het bedrijf maakt ook gebruik van buitenlandse krachten die ondergebracht kunnen worden in 2 verzorgde onderkomens.

verkocht

profielen

Elke week gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

Groothandel automobiel gerelateerde voertuigen Profielnr 11040 Omzet 1,5 mln Omschrijving Groothandelsbedrijf gespecialiseerd in-/verkoop, reparatie en onderhoud van automobiel gerelateerde voertuigen. Gevestigd in Zuid Nederland. Het bedrijf al meer dan 20 jaar en behoort tot een van de grotere spelers in zijn branche. De klanten zijn zowel particulier als zakelijk en zeer loyaal aan het bedrijf.

(Groot)handel en montage banden Profielnr 11038 Omzet 0,15 mln Omschrijving (Groot)handel en montage banden. Bedrijf houdt zich bezig met in- en verkoop van auto- en motorbanden aan zowel bedrijven, instellingen als particulieren. Tevens beschikt de onderneming over een werkplaats waar banden gemonteerd kunnen worden. De onderneming verhuurt ook (winter)banden en overige accessoires

Jachtwerf Profielnr 11036 Omzet 0,85 mln Omschrijving Jachtwerf, reparatie, watersportwinkel. De onderneming is actief in het kranen van schepen en stalling van schepen. In de eigen werkplaats wordt het hele jaar door onderhoud gepleegd en worden reparaties uitgevoerd. Naast de stalling en reparatie is er een watersportwinkel. Tot slot is er nog een handelstak, waarin wordt bemiddeld bij de verkoop van gebruikte schepen

Jachthaven Zuidwest Friesland Profielnr 11035 Omzet 0,15 mln Omschrijving Jachthaven in Zuidwest Friesland. Watersportbedrijf dat zich bezig houdt met verhuur van ligplaatsen, stalling en aanverwant. Bij de jachthaven (90 ligplaatsen) is een luxe villa gesitueerd.

Adviesbureau bouwfysica Profielnr 11034 Omzet 1 mln Omschrijving Een adviesbureau gespecialiseerd in adviseren en ontwerpen van (duurzame) installaties en bouwfysica voor wonen en werken. Kernwoorden zijn: bouwfysica, installatietechniek, duurzame innovatie, installatiekosten, presentaties, brandveiligheid, energie, verlichting, metingen en onderzoek. Het bedrijf is gespecialiseerd in het adviseren en verrichten van onderzoek en metingen voor installatietechniek en bouwfysica.

Schildersbedrijf

Profielnr 11033 Omzet 0,5 mln Omschrijving Schildersbedrijf in regio Zuid-Holland. Het bedriijf heeft een omzet van ca 300.000 euro en heeft minder dan 5 medewerkers in dienst

Schilders- en glaszettersbedrijf Profielnr 11032 Omzet 1,5 mln Omschrijving Schilders- en glaszettersbedrijf in Overijssel. Het bedrijf heeft meer dan 20 medewerkers in dienst.

Participatie groeiversneller gewassen Profielnr 11027 Omschrijving Participatie gezocht voor een gepatenteerde techniek die wereldwijd toegepast kan worden, waardoor gewassen, planten, bloemen sneller, beter en gezonder groeien, bij een zeer aanzienlijke besparing van water. Techniek is 100% milieuvriendelijk/verbeterend en levert gezondere gewassen op. Proof of concept is inmiddels overtuigend geleverd.

Accountantsbelastingadvieskantoor Profielnr 11030 Omschrijving Accountants- belastingadvieskantoor in de regio Rotterdam zoekt aansluiting bij passende collega kantoor met WTA vergunning. De cliënten bevinden zich in de omgeving van Rotterdam, Den Haag en Westland.

Administratiebelastingadvieskantoor Profielnr 11029 Omschrijving Administratie- belastingadvieskantoor in de regio Rotterdam. Dit kantoor heeft een prima naam en reputatie in de regio. De klanten bevinden zich in de omgeving van Rotterdam en Den Haag.

Online marketing platform Profielnr 11028 Omschrijving Een snelgroeiend affiliate marketing netwerk, landelijke bekendheid, met een groot aantal aangesloten adverteerders en webmasters (affiliates).. Een sterk in de belangstellingstaande bedrijfsactiviteit (affiliate marketing). Goede en actuele ondersteunende software. Selfsupporting system, de omzet is zonder noemenswaardige extra mankracht uit te breiden. De activiteit heeft vertakkingen in Europa.

Handelsbedrijf afvalstoffenmanagement Profielnr 11031 Omschrijving Handelsbedrijf gespecialiseerd in afvalstoffenmanagement. De onderneming is een handelsonderneming in en met technisch inhoudelijke kennis van afvalstoffenmanagement en een wereldwijd netwerk.


»


installatiebedrijf Profielnr 11020 Omzet 1,2 mln Omschrijving Installatiebedrijf verzorgt aanleg en onderhoud aan waterinstallaties , sanitair, CV, koeling, ventilatie en aardwarmte. Het bedrijf heeft veel vaste afnemers, veelal aannemers en eigenaren van bedrijfspanden. Ruime mogelijkheden om omzet te verhogen zonder grote investeringen.

Groothandel in schildersbenodigdheden Profielnr 11024 Omzet 4 mln Omschrijving De onderneming richt zich op de handel in non-paint producten voor de schildersbranche. De afzet vindt voornamelijk plaats in Nederland. De onderneming heeft een goede reputatie en sterke positie op de Nederlandse markt. De onderneming vertegenwoordigt een groot aantal aansprekende merken.

Organisator georganiseerde fiets-vaarvakanties Profielnr 11018 Omzet 1,2 mln Omschrijving De onderneming opereert in een sterk groeiend marktsegment: actieve 50-plussers uit met name Duitsland, Scandinavië, overig Europa en Noord-Amerika. Men heeft als specialiteit volledig verzorgde fietsvaar-vakanties in Nederland. De exploitatie, schepen en fietsen zijn volledig in eigendom van de onderneming.

Onderneming in tracking & tracing systemen Profielnr 11022 Omzet 0,1 mln Omschrijving Een onderneming die een goede positie en indrukwekkende productreeks heeft opgebouwd.op het gebied van ritregistratie, positiebepaling en digitale informatie uitwisseling tussen mobiele medewerkers en kantoor. Met ca 300 klanten verspreid door geheel Nederland waaronder bedrijven met +100 (vracht)wagens heeft de onderneming zichzelf in de markt ruimschoots bewezen.

Spuitgieterij Profielnr 11003 Omschrijving Ter overname wordt aangeboden een onderneming actief op het gebied van spuitgieten van non-ferro legeringen. De legeringen zijn geschikt voor verschillende doeleinden zoals sloten en sleutels, naamen typeplaten, klein bouwbeslag, meubelbeslag, modelbouw, standbouw, vitrines, etc.


Fabrikant van bouwproducten Profielnr 11026 Omzet 7 mln Omschrijving Ter overname wordt aangeboden een fabrikant en leverancier van constructieve producten voor de bouw. De onderneming heeft een lange historie waardoor een goede reputatie in de markt is opgebouwd. Met twee hoofdproducten behoort de onderneming tot de drie grootste partijen in de markt.

Arbeidscommunicatiebedrijf met vacaturesite Profielnr 11019 Omzet 0,5 mln Omschrijving Dit communicatiebedrijf houdt zich bezig met het beheer van een van de oudste vacaturebanken van Nederland. Veel vaste afnemers in de zakelijke markt. Ruime mogelijkheden om bij aantrekkende economie de omzet zonder grote investeringen te verhogen.

Sportcentrum Midden Nederland Profielnr 11025 Omschrijving Compleet sportcentrum, gelegen in midden Nederland in een huurbedrijfspand. De onderneming beschikt over tennis- en squashbanen, een fitnessruimte en aerobicszalen, een fysiotherapieruimteen een sauna. Het pand heeft een horecabestemming.

Fysiotherapiepraktijk Profielnr 11014 Omzet 0,5 mln Omschrijving Fysiotherapiepraktijk met 2 vestigingen, gelegen in de regio Nijmegen en heeft 5 medewerkers.

Koeltechnisch installatiebedrijf Profielnr 11016 Omzet 1,75 mln Omschrijving Gespecialiseerd klein koeltechnisch installatiebedrijf in het hogere segment.c Dit kwaliteitsbedrijf bestaat meer dan 75 jaar en is een begrip in haar markt. Er is veel en hoogwaardige specialistische kennis verenigd in dit bedrijf. De klanten zijn veelal gerenommeerde bedrijven en instellingen, die voor de hoogste kwaliteit en service gaan.

Bedrijf gespecialiseerd in licht, geluid en projecties Profielnr 11000 Omschrijving Wij zijn op zoek naar een fusiepartner voor een bedrijf dat is gespecialiseerd in licht, geluid en projecties. Daarbij is er een Benelux-vertegenwoordiging voor een zeer bekend projectorenmerk aanwezig.

Telecom dienstverlener Profielnr 11015 Omzet 0,75 mln Omschrijving Zelfstandige telecom dienstverlener op het gebied van mobiele communicatie en gericht op de zakelijke eindgebruiker. Gespecialiseerd in het onafhankelijk adviseren over mobiele communicatie oplossingen. Daarnaast gespecialiseerd in het aanbieden van GSM aansluitmogelijkheden en een groot assortiment mobiele telecom en aanverwante producten.

Verpakkingsbedrijf Profielnr 11013 Omschrijving Verpakkingsbedrijf gespecialiseerd in verpakken, co-packing, en warehousing, waarbij het zwaartepunt ligt op eenmalige acties en promotionele activiteiten. De onderneming maakt deel uit van een groep bedrijven, actief op het gebied van “value-added logistics” in de meest brede zins des woords. De activiteiten van de groep liggen met name in de multimediale sector en daarbij zijn zij partner van de grote nationale partijen in deze. Bedrijf heeft een uitstekende reputatie en een gedegen klanten bestand, waarmee reeds lange tijd een relatie wordt onderhouden.

Mobiele presentaties en hoogwaardige standbouw

Profielnr 11017 Omzet 1 mln Omschrijving De onderneming is een zelfstandig opererend bedrijf binnen een internationaal franchiseconcept. De moederorganisatie is internationaal actief m.b.t. design, productie en inkoop. De verschillende vestigingen maken gebruik van deze backoffice zowel op het gebied van inkoop, kennis, ontwerp en realisatie. Men werkt nationaal en internationaal volgens een uniek en onderscheidend systeem voor met name grote accounts.

Allround installatiebedrijf Profielnr 11012 Omzet 0,4 mln Omschrijving Gevestigd, ruim 80 jaar oud installatiebedrijf. Actief in Gawalo, dak- en zinkwerk, verwarming en ventilatie voor bedrijven en particulieren. Het bedrijf is goed gepositioneerd en heeft een sterke marktpositie in de groeiregio West-Brabant. Bewezen recessiebestendig. Vakmanschap en kwaliteit staan hoog in het vaandel. Nononsense mentaliteit.Daarnaast worden ook E-werkzaamheden uitgevoerd.

nieuws

Loodgieters- en installatiebedrijf Profielnr 11011 Omzet 1,1 mln Omschrijving Ter overname aangeboden een istallatiebedrijf dat zich heeft toegelegd op de aanleg en het onderhoud aan water- en gasinstallaties en sanitair. Sterk in onderhoud en verhelpen van storingen. Uitstekende reputatie en kwaliteit opgebouwd in ca. 100 jaar. Het bedrijf heeft vooral zakelijke opdrachtgevers.

verkocht

profielen

Alle bedrijfsprofielen overzichtelijk in een databank?

Kabel- en grondwerkbedrijf (regio Antwerpen) Profielnr 11010 Omzet 5,5 mln Omschrijving De activiteiten van deze renderende gespecialiseerde onderneming bestaan voornamelijk uit de aanleg van ondergrondse leidingen. De onderneming heeft een gevestigde (gecertificeerde) naam en staat bekend om haar expertise, het ingespeelde team en haar hoge servicegehalte. De opdrachtgevers komen nagenoeg geheel uit het zakelijke segment (o.a. nutsbedrijven en overheidsinstellingen) en beperkt uit het particuliere segment.

Metaalbewerkingsbedrijf Profielnr 11006 Omzet 0,5 mln Omschrijving Metaalbewerkingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie van goten en randen voor de betonindustrie. Zeer goede reputatie opgebouwd over 60 jaar. Gericht op vaste afnemers. Ruime mogelijkheden om de productie te verhogen zonder zware investeringen.

Allround grafische dienstverlener Profielnr 11008 Omzet 0,15 mln Omschrijving Complete grafische dienstverlener. Van full color drukwerk t/m digital printen in alle formaten! Beschikt over moderne apparatuur en grote ervaring voor een kwalitatief hoogwaardig product. In combinatie met een winkelconcept met persoonlijk advies omtrent drukwerkwensen wordt op de vernieuwde webshop online een groot gedeelte van het leveringsprogramma aangeboden.

Staalconstructiebedrijf Profielnr 11001 Omzet 18.5 mln Omschrijving Een staalconstructiebedrijf dat al meer dan 50 jaar bestaat en is gespecialiseerd in het vervaardigen en plaatsen van staalconstructies voor grote hallen en gebouwen. Heeft ook dakbedekkingen en gevelbeplating in haar portefeuille en is dus allround.

nichespeler in de bouwsector

Goed renderende Kantoorautomatiseerder

Profielnr 11007 Omzet 2,4 mln Omschrijving Een nichespeler op het gebied van afbouwwerkzaamheden. De onderneming heeft aanzienlijke groeipotentie. Er wordt gezocht naar een MBI-er om de onderneming de volgende groeifase in te leiden. De onderneming voert een specifiek onderdeel van het afbouwproces uit en staat bekend om haar vakmanschap, ervaring en betrouwbaarheid.

Profielnr 11004 Omzet 0.85 mln Omschrijving Onderneming actief op het gebied van kantoor automatisering biedt haar aandelen ter overname aan. De onderneming is een niche speler in de markt voor ICT automatisering (werkplek automatisering, geen beheer van serverparken) en levert aan een gerenommeerd klantenbestand.

Installatiebedrijf - GaWaLo

Schoonmaakbedrijf

Profielnr 11009 Omschrijving Ter overname aangeboden de activa en activiteiten van een goed renderend GaWaLo installatiebedrijf. Het bedrijf bestaat circa 13 jaar en heeft een goede en betrouwbare naam opgebouwd in de regio bij zowel particulieren, overheid als onafhankelijke aannemers. De onderneming heeft zich toegelegd op installatiewerkzaamheden. De activiteiten bestaan uit de levering en montage van onder meer CV-installaties, sanitaire installaties, zinkwerk en aircoinstallaties. De onderneming werkt veel met onderhoudscontracten bij haar klanten.

Profielnr 11002 Omzet 1,1 mln Omschrijving Ter overname wordt aangeboden een onderneming gespecialiseerd in gevelreiniging en (reguliere) schoonmaakwerkzaamheden. De onderneming levert haar diensten voornamelijk aan bedrijven, gemeenten, verenigingen en aannemingsbedrijven.

Groothandel voedingssupplementen

Profielnr 11021 Omzet 4,8 mln Omschrijving Het doel van dit investeringsprofiel is om de interesse te wekken van potentiële investeerders die zouden willen investeren in de sociaal-maatschappelijke bioscoopdocumentaire “Uniek, zoals iedereen”, die geregisseerd zal worden door de heer Kukler. De film” is een authentiek verhaal over Rik Nelissen, een bij de media werkende jongeman die een ernstige, erfelijke ziekte heeft, namelijk de ziekte van Hunter. Deze ziekte komt zeer zelden voor; er zijn in Nederland op dit moment slechts 10 mensen » bekend die deze aandoening hebben.

Profielnr 11005 Omzet 0,85 mln Omschrijving Handelsonderneming in genotificeerde, eigen merk voedingssupplementen. De receptuur is eigendom van de onderneming. De productie van de voedingssupplementen is uitbesteed. De onderneming verkoopt genotificeerde voedingssupplementen in Nederland en aan importeurs in Europa. De onderneming is verplaatsbaar en een activa/passiva transactie zonder overname van het huurcontract en personeel is mogelijk.

Investeerder Nederlandse documentaire



gevraagd Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden gevraagd op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de vragende partij zie www.brookz.nl

Snacks Profielnr 13020 Omschrijving Producent Frozen Food/ Snacks. Een merk dat nieuw leven ingeblazen kan worden en/of een bedrijf waar een (kosten)rationalisatieslag gemaakt moet worden. Belangrijk is groeipotentieel en de wil om te innoveren. Voorkeur is een bedrijf met een bepaalde positie in het horecakanaal. Trefwoorden zijn frozen foods, snacks, ijs, nagerechten, luxe etenswaren.

Schildersbedrijf Profielnr 13019 Omzet 0,5 mln Omschrijving Schildersbedrijf gericht op de particuliere sector

Cateringbedrijf

Handelsbedrijf

Profielnr 13029 Omzet 0,25 mln Omschrijving Een cateringbedrijf met circa 40 medewerkers is op zoek naar bedrijven met soortgelijke activiteiten. De activiteiten van de gezochte onderneming dienen gericht te zijn op het uitoefenen van een (professioneel) cateringbedrijf, zoals het verzorgen van lunches, buffetten, leveren van belegde broodjes (volume) en aanverwanten. Het bedrijf moet, evenals de afnemers, zich bevinden in de regio Groot-Amsterdam.

Profielnr 13024 Omzet 15 – 20 mln Omschrijving De onderneming dient als groothandel van consumptiegoederen en verbruiksmateriaal een groot klantenbestand te hebben met wederkerigheid van opdrachten. Bij voorkeur beschikt de onderneming over een sterke logistieke component met een hoge doorloopsnelheid van de producten. De onderneming heeft een gespreid aantal leveranciers en beschikt over een goed management.

Accountants– en belastingadvieskantoor

Elektrotechnisch installatiebedrijf

Profielnr 13017 Omschrijving Accountants– en Belastingadvieskantoor (maatschap) met 2 vestigingen in Zuid-Nederland met 40 FTE’s zoekt fusie met passende collega kantoor. Werkzaamheden zijn onder andere het voeren van administratie, samenstellen en jaarrekeningen.

Evenementen organisatiebureau Profielnr 13027 Omschrijving Onderneming gezocht welke actief is als evenementen organisatiebureau met de focus op zakelijke netwerkevenementen.

Machinefabriek Profielnr 13026 Omschrijving Onderneming gezocht welke actief is in de productie voor de voedselverwerkende industrie met bijvoorkeur een eigen product. De onderneming is gevestigd in de provincie Zuid-Holland

IT-bedrijf Profielnr 13025 Omzet 1 – 25 mln Omschrijving Onderneming gezocht die IT-diensten aanbiedt met focus op de bouwwereld. Hieronder wordt verstaan de ontwikkeling en verkoop van software dan wel implementatie of beheer en hosting services. Ook mogelijke afsplitsing van interne IT-afdelingen van bouwondernemingen kunnen interessant zijn.


Profielnr 13023 Omzet 1,5 – 10 mln Omschrijving De onderneming waarnaar gezocht wordt bevat de volgende profielkenmerken: hoogwaardige kwaliteitinstallaties, het bedrijf heeft o.a. industriële klanten en is naast het installeren in staat om de installaties zelf te ontwikkelen/ontwerpen.

Zakelijke dienstverlener Profielnr 13022 Omzet 5 – 15 mln Omschrijving MBI-kandidaat zoekt een zakelijke dienstverlener die internationaal werkt of de ambitie heeft internationaal te opereren. De commerciële- en/of technische verantwoordelijkheden dienen ingevuld te zijn.Rol MBI-kandidaat ligt bij aanvang op algemeen- en financiëel management.

Leverancier kofiie- en consumptieautomaten Profielnr 13021 Omzet 0,2 mln Omschrijving Leverancier en distributeur in koffie- en consumptieautomaten en ingrediënten (koffie, snoep, snacks, frisdranken ed.). Trefwoorden zijn handel, service, automaten, koffie, frisdranken en snacks.

Profielnr 13018 Omschrijving Accountants– en Belastingadvieskantoor met 4 vestigingen in Midden en Zuid-Nederland met 30 FTE’s zoekt fusie met passende collega kantoor.

Accountants– en belastingadvieskantoor

Accountantskantoor Profielnr 13016 Omschrijving Accountantskantoren met of zonder WTA vergunning zijn. Soort werkzaamheden kunnen bestaan uit audit, samenstel, lonen en inboekwerk. Bij voorkeur werken huidige eigenaren nog enige jaren mee om een gedegen overdracht te realiseren.

Zakelijk dienstverlener Profielnr 13013 Omschrijving Een zakelijk dienstverlener op het gebied van marketing, communicatie en/ of ict gezocht voor MBI-kandidaat. Het bedrijf opereert uniek en onderscheidend in de markt met creatieve concepten. De klanten van het gezochte bedrijf zijn MKB+, waarbij sprake is van duurzame klantrelaties om in goede onderlinge samenwerking totaaloplossingen uit te werken en te implementeren.

nieuws

Technisch handels- en/of productiebedrijf Profielnr 13015 Omschrijving Gezocht wordt een technisch handels- en/of productiebedrijf dat (inter) nationaal actief is waarin techniek, verkoop, productie, ontwikkeling, service en onderhoud gecombineerd worden. Het dient een bedrijf te zijn met een goede naamsbekendheid / reputatie en een vaste klantenbasis met groei mogelijkheden in Nederland en eventueel daarbuiten. Het kan ook een bedrijf zijn met een goede naamsbekendheid / reputatie dat in problemen verkeert door bijvoorbeeld bedrijfsopvolging en/of reorganisatie.

Panden voor kinderopvang Profielnr 13005 Omschrijving Bedrijf dat panden volledig geschikt voor kinderopvang en deze turnkey oplevert aan Kinderopvang organisaties zoekt bedrijfspanden voor ombouw tot kinderopvangverblijf.

Professioneel bouw -of productiebedrijf Profielnr 13012 Omschrijving MBI kandidaat zoekt middelgroot professioneel bouw -of productiebedrijf dat toe is aan een nieuwe fase in haar ontwikkeling. Onderneming heeft groeipotentie en heeft aantoonbare toegevoegde waarde. Geleidelijke overname en/ of partnerschap is bespreekbaar. Klanten zijn bij voorkeur professionele partijen die internationaal actief zijn.

Groothandel bevestigingsmaterialen Profielnr 13008 Omschrijving Doelbedrijf is een gevestigde onderneming actief als groothandel van bevestigingsmaterialen en/of actief in lijmen en kitten. Goede reputatie en bij voorkeur gevestigd in de Randstad.

Producent Frozen Food/ Accountantskantoor/ administratiekantoor Profielnr 13011 Omzet 0,2 mln Omschrijving Accountantskantoor/administratiekantoor gezocht met maxinaal 25 medewerkers in de regio Gelderland ter uitbreiding van bestaande activiteiten.

IT-bedrijf voor B2B markt Profielnr 13010 Omzet 5 mln Omschrijving Kwalitatief hoogwaardig ITbedrijf gezocht in de B2B-markt. Bij voorkeur opdrachtgevers met specifieke, kwalitatief hoogstaande IT-wensen. De gezochte onderneming is actief met één of meerdere van de volgende activiteiten in de B2B markt: het leveren van gespecialiseerde totaaloplossingen; het leveren van gespecialiseerde software en/of hardware aan bedrijven; het leveren van specialistisch IT-maatwerk; service en consultancy. Bij een mix van activiteiten ligt het zwaartepunt bij voorkeur in de handels sfeer.

Productie- en handelsbedrijf in de FMCG sector Profielnr 13014 Omschrijving Ondernemende manager met 15 jaar internationale handelservaring zoekt ter (geleidelijke) overname een dynamisch productie- en handelsbedrijf in de FMCG sector met bij voorkeur eigen merk en eigen product/concept ontwikkeling. Groeimogelijkheden vooral door internationale expansie zijn aantoonbaar aanwezig . Het bedrijf heeft langdurige klantrelaties en een gezonde cashflow.

verkocht

profielen

Bedrijf in engineering/ machinebouw Profielnr 13007 Omschrijving Ter overname gezocht: bedrijf of bedrijfsonderdeel in engineering/ machinebouw, gespecialiseerd in eenmalige projecten en proto-typing.

Water-installatiebedrijf

Profielnr 13006 Omschrijving Elektrotechnisch installatiebedrijf (beveiliging -, elektrotechniek en schotelinstallaties) zoekt een technisch installatiebedrijf ter overname. Het te kopen bedrijf dient een groot deel van de omzet te behalen met gas- , water- , loodgieters- en sanitairwerkzaamheden. De bedoeling is om te komen tot synergievoordelen op commercieel gebied en uiteraard ook wat betreft overheadkosten.

Technische groothandel Profielnr 13009 Omschrijving Een gevestigde onderneming actief als groothandel van materialen/onderdelen op het gebied van aandrijftechniek. Goede reputatie, uitgebreid klantenbestand en bij voorkeur geevstigd in de Randstad. Koper is een vooraanstaande bedrijvengroep in de technische handelssector en wil haar bestaande onderneming via acquisitie uitbreiden.

Distributeur schoonmaakmiddelen carwash Profielnr 13002 Omschrijving Onze opdrachtgever is o.a. een distributeur van “carwash-producten” voornamelijk voor de Nederlandse markt. Wij zijn voor onze opdrachtgever op zoek naar een Belgische distributeur op het gebied van carwash artikelen voor mogelijke samenwerking c.q. fusie.

Brookz werkt o.a. samen met de volgende partners


column ANNEGIEN BLOKPOEL

Ondernemersavontuur Deze zomer heb ik meegedaan aan een grotopgraving - mijn grote passie is archeologie - in de Spaanse Pyreneeën. De gevonden 7000 jaar oude schervenvloer, botten, mesjes en bijlen bieden een interessante kijk op het ontstaan en functioneren van de eerste ondernemers - boerenbedrijven - in Europa. Ondernemerschap is eigenlijk niets anders dan een groot avontuur. Van tevoren heb je een idee waar je naar toe wilt en zet je de route uit. Eén ding is zeker; er zullen allerlei verlokkingen komen die je af kunnen houden van het doel. In mythes en sprookjes zijn er veel mooie voorbeelden van helden die tijdelijk “van het pad af raken”. In ondernemerstermen vertaald: de betovering leidt af van het oorspronkelijke doel en heel belangrijk: het kost heel veel “verloren tijd”. In de dynamische wereld van vandaag is tijd misschien wel het kostbaarste goed wat een ondernemer heeft. Verloren tijd is economisch gezien een alternatieve kostenpost. Er komt niet uit wat er in had kunnen zitten, anders gezegd: een aantal mogelijke scenario’s zullen niet meer uit gaan komen. Dat klinkt wellicht wat abstract, dus nu de vertaalslag naar de ondernemerspraktijk:’

‘Verloren tijd is economisch gezien een alternatieve kostenpost’

Annegien Blokpoel is directeur van strategisch adviesbureau PerspeXo en auteur van de bestseller Maak je bedrijf meer waard. Sinds 2007 ondersteunt zij directies van MKB bedrijven op het gebied van winstverbetering, waardecreatie en waardering. Voor Brookz schrijft ze over waardecreatie.

• Die ene grote afnemer, die afleidt van marktgericht veel klanten krijgen; • Tevreden zijn met wat er is, en ondertussen concurrenten de kans geven markt aandeel te pakken; • Die (mogelijke) zakenpartner, die veel belooft maar meer haalt dan brengt; • Die belangrijke interne projecten, die afleiden van het marktgericht klanten bedienen; • Blijven hangen in ontwikkeling van techniek, in plaats van ontwikkeling omzet; • In tien landen tegelijkertijd beginnen met export of productie, in plaats van staps gewijs de markt veroveren. En wat betekent dat dan in termen van waardecreatie? Waarschijnlijk minder klanten, minder cash flow en minder verwachte toekomstige cash flow dan mogelijk zou zijn geweest. En in termen van waardering? Dat als je na twee of drie jaar achterom kijkt, het bedrijf wellicht 30% tot 60% minder waard is, dan het had kunnen zijn. Moraal van dit verhaal? Af en toe nieuwe dingen uitproberen, een beetje van het pad afdwalen en rustpauzes nemen horen bij het ondernemersavontuur. Maar wees je bewust van de verlokkingen die je af kunnen houden van je doel. Onderneem tijdig acties om jezelf te beschermen. Een mooi voorbeeld is Odysseus die zich door zijn reisgenoten aan de mast liet vastbinden en hen zelf oordopjes in liet doen om niet in de val van de schoon zingende sirenen te vallen. We hebben allemaal ergens een sirene waar we gevoelig voor zijn, daar valt niet aan te ontkomen. Een gewaarschuwd ondernemer treft maatregelen en verzint een list om toch op koers te blijven.

Reageren? Stuur een e-mail naar [email protected]


fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

INTERNATIONAAL. Groeien door een buitenlands bedrijf over te nemen. groei, waardecreatie & bedrijfsovername + SPECIAL. voor professionele ondernemers

Recommend Documents