Passieprekers. Personal Finance. platform voor bedrijfsovername. Deze ondernemers kochten het bedrijf van hun dromen

platform voor bedrijfsovername

+

Groei Hoe interessant is franchising?

Deze ondernemers kochten het bedrijf van hun dromen

special

Personal Finance Een scheiding maakt meer kapot dan u lief is

bedrijven. participaties. franchises.

Fiscaal Privé or not privé?

SEPTEMBER 2008 / € 9,95 / www.brookz.nl

Passieprekers

Waardecreatie De turn around van AP Metaalwerk

inhoud

32 Dossier waardecreatie

MARTIN DIJKSTRA

Pieter van Bergen veranderde de metaalfabriek van zijn schoonvader van een traditionele massaproducent in een innovatieve ketenregisseur.

18 Q&A Ferry Nahon

De directeur van Marktlink Fusies & Overnames over de gevolgen van de kredietcrisis, de nieuwe generatie ondernemers en zijn eigen opvolging: ´he ouwe, wordt het niet eens tijd?´

28 Franchising

Voor ondernemers met groeiambitie is franchising een interessante optie. Maar een strakke organisatie en strenge selectie aan de poort zijn cruciaal.

41 special Personal Finance 54 Passieprekers Wat kunnen de gevolgen van een scheiding zijn? Hoe uw huis in te zetten bij het financieren van de deal? Waar ligt de grens tussen prive en ´van de zaak´?

Ze braken hun loopbaan af en namen een bedrijf over dat aansloot op hun droom.´Het is fantastisch om als ondernemer bezig te zijn met je passie.´

september 2008 | brookz | 05

inhoud

colofon

MARCEL BAKKER

15 mnd 11 Nieuws Ondernemers gezocht, Adviseurshulp, Gas terug, Kwaliteitsaccountant

14 Investingsmaatschappij

Hoofdredacteur Peter Rikhof

Geld gezocht voor Polyvisie

Vormgeving Wonderworks, Haarlem

18 Q & A

Ferry Nahon, Marktlink

22 Rent-a-brand

De waarde van een licentie

deals 24 deal 01 Roeland Heijmerink, De Leeuw Baarn

26 deal 02

Fred Vijvers, Edwin Hengst, Heson

bazaar 63 Verkopen aan je personeel 65 BOBB pagina 66 Verkocht Aart van Veen, Ammertech

Sietske Raaijmakers

16

68 Vraag & aanbod Koop- en verkoopprofielen van bedrijven, franchises & participaties

column 74 Annegien Blokpoel Ondernemers moeten waarde creëren

elk nummer 06 Colofon 09 Voorwoord 66 Expertpanel

14 06 | brookz | september 2008

Uitgever Peter Rikhof, Carolina Pruis

Regiostimulering met Wadinko

16 Participeren

24

Brookz is een uitgave van C365 Business Media BV Vliegtuigstraat 28 1059 CL Amsterdam

Medewerkers Mark van Baal, Marcel Bakker, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Martin Dijkstra, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Ben Kuiken, Michel Mees, Karin Quint, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Maria Stijger, André de Vos Marketing Emma Laupman Adverteren [email protected] Online Hagar Roijackers Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €149 (ex btw). Het magazine kost €9,95 in de losse verkoop. Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 8 weken voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 0900 226 52 63 (€0,10 / minuut) of www.aboland. nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Druk Kroonpress, Estland ©2008 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

advertorial

´Vader kan met een gerust hart met pensioen´ Jos Bergen van Worldpack

Groeien met beursgenoteerd moederbedrijf In 1991 kwam Jos Bergen als 23-jarige jongen in de zaak van zijn vader. Worldpack in Son was op dat moment een bescheiden leverancier van bedrukte draagtassen en point of sale materiaal en deed 9 ton omzet in guldens. Gedurende de laatste 10 jaar bouwden Jos en zijn vader het bedrijf gestaag uit tot marktleider in Nederland. In 2005 kregen ze een kans om hun grootste concurrent, Conpax Belfort uit Heerenveen, over te nemen. Daarmee verdubbelde Worldpack haar omzet in éen klap van 7 naar 14 miljoen euro per jaar, met twee vestigingen en 26 medewerkers. In dit proces werden Bergen en zijn vader naar eigen zeggen úitstekend geadviseerd´ door Rembrandt Fusies & Overnames. Óok de Rabobank toonde ondernemerschap door een belangrijk deel van de financiering voor haar rekening te nemen´, aldus Bergen. Toen vorig jaar juli het beursgenoteerde bedrijf Bunzl uit Engeland zich als strategische koper in Son meldde was het wederom inschakelen van Rembrandt F&O voor Bergen een logische stap. Op 30 juni van dit jaar werden de handtekeningen gezet. Éen hele mooie deal´, aldus Bergen. ´Vader kan met een gerust hart met pensioen, ik kan de komende jaren internationaal verder groeien met een beursgenoteerd moederbedrijf. ’

redactioneel peter rikhof

Waardecreatie viert deze maand zijn eerste verjaardag. Ik zou over de afgelopen 12 maanden heel veel kunnen vertellen (hard werken, doorzetten, banksaldo in de gaten houden) maar dat zal ik u besparen.

foto: sietske Raaijmakers

brookz

Wat ik wel belangrijk vind om te vermelden is dat Brookz vanaf de eerste dag in een behoefte heeft voorzien. De idee dat de overnamemarkt zat te wachten op een onafhankelijk platform voor bedrijfsovername blijkt te kloppen. Aan de gebruikerskant voorzien we kopers en verkopers van informatie, service en bedrijfsprofielen. Aan de adviseurkant krijgen professionals en zakelijke dienstverleners gelegenheid om zich te profileren en hun gezicht te laten zien. Brookz speelt inmiddels ook een prominente rol als matchmaker in de overnamemarkt. Op dit moment krijgen we maandelijks ruim 10.000 unieke bezoekers op onze website, goed voor zoń 60.000 pageviews. Regelmatig krijgen we van marktpartijen de melding dat een match via Brookz tot een geslaagde transactie heeft geleid. En daar zijn we best een beetje trots op. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat we nu achterover gaan leunen. Integendeel, we gaan komend jaar intensief benutten om Brookz verder uit te bouwen. Allereerst zijn we bezig met het opzetten van een grote landelijke overnamedag die komend voorjaar gaat plaatsvinden. Daarnaast gaan we met ingang van dit nummer ook structureel aandacht besteden aan het onderwerp waardecreatie. Een logische aanvulling want voor de nieuwe generatie ondernemers is hun bedrijf niet alleen een middel om inkomen te verwerven maar steeds vaker een vehikel om waarde te creëren en vermogen op te bouwen. Waarde die vervolgens via een goed voorbereide exit verzilverd kan worden. Naast een dossier Waardecreatie zult u voortaan in elk nummer ook een bijdrage aantreffen van onze nieuwe columnist Annegien Blokpoel, strategisch businessconsultant en auteur van het boek ´Maak je bedrijf meer waard´. Ik ben er van overtuigd dat Brookz met deze basisverbreding komend jaar zal uitgroeien tot hét businessplatform voor de professionele ondernemer in Nederland. Kortom, we hebben geen gebrek aan ambities. Maar dat geldt ook voor u. We spreken elkaar! Peter Rikhof uitgever Brookz [email protected]


15 mnd

p11 Verkopers gezocht M/V. P12 Linx. P13 Branchescan. P14 Wadinko. P16 Polyvisies. P18 Q&A. P22 Licenties.

vinden & kopen van een bedrijf

recruitment-

en detacheringsbureau’s richten zich sinds kort ook op aspirantondernemers. ‘Vaak is het ondernemerschap een fase in iemands loopbaan’.

ISTOCKPHOTO

Ondernemers gezocht M/V S

teeds meer recruitment- en detacheringbureaus’s willen hun klanten ook een ondernemerstraject aanbieden. Zo lanceert Intermaat, een dochter van Boer & Croon binnenkort Blue Carpet, een online community voor zelfstandige interim managers. Naast het bemiddelen bij uitzenden wil Blue Carpet de gedetacheerde consultants ook de mogelijkheid bieden van een ondernemerde stap. Volgens Steve Sichtman, project leider van Blue Carpet kan het voor een zelfstandige interim professional een ‘logische’ stap zijn om een eigen bedrijf te »


15 mnd vinden & kopen van een bedrijf

nieuws

investeren

innovatie

q&a onderhandelen

WEBSCAN

Adviseurshulp kennisportal

voor fusies en overnames online.

‘Na een aantal jaren zie je dat sommige ondernemers weer aan de slag gaan als interim manager.’ beginnen. ‘Je ziet bij een aantal interimmanagers dat de ambitie om weer aan een volgende klus te beginnen na verloop van tijd afneemt. Vooral voor deze groep kan het interessant zijn om via een management buy-in een bestaand bedrijf te kopen en dat verder uit te bouwen. Hoewel deze mensen voor Intermaat vervolgens even uit beeld verdwijnen, vindt Sichtman het toch belangrijk om ze bij deze stap begeleiden. ‘Na een aantal jaren zie je dat sommige ondernemers ook uitstappen om vervolgens weer aan de slag te gaan als interim manager.’ Een ander initiatief dat onlangs is gestart is Ikki, een carrière community voor young professionals. Ikki werkt met allerlei tests om haar leden inzicht te geven in persoonlijkheid, drijfveren en ambities. Volgens projectmanager Boris van Beek van Ikki kunnen deze testen heel goed uitwijzen dat iemand een uitgesproken ondernemersprofiel heeft. ‘Dan moet je zo’n iemand niet in een richting van een baan duwen.’ Ook overnameadviseur Dutch Dream speelt sinds kort in op de trend om ondernemend talent al in een vroeg stadium te spotten en aan zich te binden. Hoewel Dutch Dream zich vol-

12 | brookz | september 2008

gens directeur John Geenen voornamelijk richt op mbi-kandidaten die actief op zoek zijn naar een bedrijf om over te nemen heeft de overname adviseur sinds vorige maand het MBI SearchRegister gelanceerd. Geenen: ‘Met het MBI Search Register willen we de groep profesionals met ondernemersambities alvast op een laagdrempelige manier kennis laten maken met wat er allemaal komt kijken bij een bedrijfsovername. De meeste mensen die zich in het MBI SearchRegister hebben ingeschreven zijn managers en interim managers tussen de 35 en 55 jaar. Ze weten volgens Geenen nog niet precies wat ze willen of wat voor soort bedrijf ze zoeken. ´Maar ze hebben voor zichzelf wel uitgemaakt dat ze iets willen doen met hun ondernemerspassie en willen daar ook graag professioneel bij geholpen worden.’ Geenen geeft toe dat er tussen droom en daad vaak nog een lange weg is te gaan is. En zonder eigen middelen lukt het zeker niet. ‘Maar het begint uiteindelijk gewoon met het zetten van een eerste stap en de bereidheid om een onomkeerbaar traject in te gaan. Anders kun je er beter niet aan beginnen’.

FOXChange is een nieuwe portal die F&O adviseurs wil gaan voorzien van relevante en up to date kennis over bedrijfsoverdrachten. Het doel van FOXChange is ondersteuning bieden bij het leveren van hoogwaardig advies en begeleiding in het fusie- en overnameproces. Omdat het voor alle betrokkenen gaat om belangrijke transacties met grote implicaties, zowel financieel als op andere gebieden, is er volgens FOXChange bij veel F&O adviseurs de behoefte om de persoonlijke kennis en expertise aan te vullen en up to date te houden. Zeker voor F&O adviseurs die minder regelmatig een bedrijfsoverdracht begeleiden geldt dat zij de kwaliteit van hun werk willen waarborgen door het betrekken van relevante expertise die verder gaat dan het persoonlijke referentiekader. Naast het uitwisselen van kennis is het opzetten van het eerste échte dealregister van Nederland onderdeel van de website. De lancering van het dealregister is gepland voor 2009. In het register kunnen aangesloten partijen informatie over afgeronde transacties in het Midden- en Kleinbedrijf in Nederland opslaan. Deze (anonieme) databank kan vervolgens door abonnees worden geraadpleegd. www.foxchange.nl

Branchescan

Gas terug in Nederland staat het water momenteel aan de lippen. veel autodealers

Vooral de middelgrote autobedrijven met meerdere vestigingen maken nauwelijks winst. Veel kleine dealers zijn momenteel ook geen andere uitweg dan hun bedrijf te koop aan te bieden. Het probleem is dat aan nieuwe auto´s nauwelijks nog wat wordt verdiend, ze gaan bijna gratis weg. Veel dealers proberen aan de verkoopdoelstellingen van de importeurs te voldoen om in aanmerking te komen voor de jaarbonus die aan het einde van het jaar wordt uitgekeerd. Maar dat betekent vaak dat er te hoge prijzen voor de inruilwagens worden betaald waardoor de marges op nieuwe auto´s flinterdun zijn geworden. Adviseur William Smit van adviesbureau DSBC Consulting, dat onder meer adviezen geeft aan de autobranche, zegt in Het Financieele Dagblad: ´Het is een karig loon dat er in de sector wordt verdiend. Tien jaar geleden stelden wij al in een rapport dat er te veel showrooms voor de verkoop van nieuwe auto’s waren in Nederland. Dat is er de laatste jaren niet beter op geworden.’ Smit ziet nog wel ruimte voor de kleinere autobedrijven waar de eigenaar-directeur er direct bovenop zit. Ómdat er aan nieuwe auto’s nauwelijks iets wordt verdiend moet je als kleine dealer creatief zijn. Het zijn het onderhoud, de verkoop en handel in gebruikte auto’s en provisies op zaken als financieringen en verzekeringen die het brood op de plank brengen´. Voor de middelgrote bedrijven voorziet Smit de komende tijd een versnelde consolidatie slag.´Dat is ook de groep waar fusies, overnames en samenwerkingen via schaalvoordelen voor betere rendementen kunnen zorgen.

Kostenpost

Kwaliteitsaccountant moeten veel grotere MKB-bedrijven per oktober op zoek naar een andere accountant. vanwege nieuwe regelgeving

Tot voor kort stond de titel RA garant voor kennis, kunde en betrouwbaarheid. Maar sinds de boekhoudschandalen bij o.a Ahold en Shell waarbij de accountants een discutabele rol speelden, is RA niet meer voldoende. Vanaf oktober mogen jaarrekeningen alleen nog worden uitgevoerd door accountants met een AFM-vergunning. Er zijn door zo’n 700 accountantsorganisaties aanvragen ingedient bij AFM. Op dit moment is nog niet bekend hoeveel hiervan een AFM-vergunning krijgen. Daarom zullen veel MKB bedrijven moeten omzien naar een andere accountant. Een bedrijf is controleplichtig bij een omzet vanaf 7,3 miljoen euro en meer dan 50 werknemers. Volgens Peter Feijtel, bestuursvoorzitter van Accon AVM, met 1400 medewerkers de 6e accountant van Nederland, gaat het om enkele tienduizenden bedrijven met een controle-

plicht. Daarvan zit een deel nu bij een accountant die nog geen AFM-vergunning heeft. Feijtel geeft toe dat het voor de desbetreffende ondernemers vervelend is. ‘Overstappen geeft gedoe en brengt onvermijdelijk kosten met zich mee. Bovendien is de accountant voor veel DGA’s een belangrijk vertrouwenspersoon, die wissel je niet zomaar in voor een ander.’ Toch lijkt er voor veel ondernemers niets anders op te zitten dan om te kijken naar een andere accountant. Naar Accon AVM bijvoorbeeld dat inmiddels wel een AFM-vergunning heeft. Feijtel: ‘We hebben als organisatie 2 miljoen euro geïnvesteerd om aan alle AFM-verplichtingen te voldoen. Het biedt voor ons nu wel kansen, maar we zijn beslist geen lijkenpikkers. De MKB bedrijven hebben niet gekozen voor deze maatregelen en staan dan ook niet te juichen’.




nieuws

INVESTEREN

PARTICIPATIE

q&a

LICENTIES

Investeren in de regio

Participatiemaatschappij Wadinko heeft vooral een maatschappelijke doelstelling. ´We willen gezonde bedrijvigheid stimuleren. ´

O

ns werkterrein is daar waar de markt het laat afweten’, zegt Bernard van Dijk. Samen met directeur Wil Wesselink en een secretaresse vormt hij de voltallige staf van de participatiemaatschappij Wadinko. Geen doorsnee investeringsclub: de aandeelhouders zijn de provincie Overijssel en vierentwintig gemeenten. Wadinko heeft een uitgesproken maatschappelijke doelstelling. Het wil door participaties gezonde bedrijvigheid en werkgelegenheid in de regio stimuleren. Wadink houdt kantoor in een anoniem bedrijfsverzamelgebouw in het centrum van Zwolle. Die anonimiteit is een bewuste keuze, zegt Van Dijk: ‘In ons werkgebied, de regio Overijssel, Zuidwest Drenthe, en Noordoostpolder, zijn we goed bekend bij banken en accountants. Verder houden we bewust een laag profiel. We spelen slechts een faciliterende rol voor ondernemingen in de regio.’

Geen exitstrategie Wadinko is in 1992 opgezet met geld dat de Waterleiding Maatschappij Overijssel (WMO) had verdiend met haar deelname aan de Zwolse multinational Wavin. In eerste instantie was het de bedoeling een investeringsfonds te beginnen voor bedrijven die zich bezig houden met kunststoffen, water en milieutechnieken. Maar Van Dijk kwam al snel tot de conclusie dat er in de regio onvoldoende draagvlak was voor een dergelijk gespecialiseerd fonds. Besloten werd Wadinko om te vormen tot een algemene participatiemaatschappij. Jaarlijks melden zich zo’n honderd bedrijven bij Wadinko, waarvan er na een


selectie twee of drie overblijven. Meestal gaat het om bedrijven die actief zijn in de maakindustrie of de zakelijke dienstverlening. ‘Onze belangrijkste voorwaarde is dat er op de lange termijn groei gerealiseerd wordt,’ zegt Van Dijk. ‘Ondernemers die snel rijk willen worden om vervolgens de zaak te verkopen zijn bij ons aan het verkeerde adres. Wij gaan voor langere tijd een verbintenis aan, zonder exitstrategie. We stappen pas uit een bedrijf als de nieuwe aandeelhouder het beter kan doen dan wij en de werkgelegenheid behouden blijft.’ Eén van de ruim twintig bedrijven waarin Wadinko participeert is BMA Groep, gespecialiseerd in het ontwikkelen en produceren van ergonomische kantoorstoelen. Toen Wadinko veertien jaar geleden bij BMA betrokken raakte, draaide het bedrijf een omzet van 1,5 miljoen. Wadinko investeerde in de ontwikkeling van een nieuw type bureaustoel. Daarvan worden er nu jaarlijks honderdduizend verkocht. Vorig jaar steeg de omzet van BMA tot 25 miljoen.

Streekgenoten Van concurrentievervalsing door verkapte overheidsfinanciering is geen sprake, vindt Van Dijk: ‘De participaties van Wadinko lopen uiteen van twee ton tot vijf miljoen euro. Er zijn maar weinig participatiemaatschappijen die in dat segment actief zijn. Daarin schuilt onze maatschappelijke legitimatie. Bovendien is het zeker niet zo dat verliesleidende bedrijven met geld van Wadinko op de been worden gehouden. Onze rendementseisen zijn marktconform. Vorig jaar realiseerden de bedrijven waarin wij partici-

wie Bernard van Dijk bedrijf Wadinko doelstelling Regionale bedrijvigheid stimuleren

peren een gemiddelde autonome groei van zestien procent.’ Voor ondernemers is Wadinko een aantrekkelijke partner, denkt Van Dijk: ‘Doordat we geen exitstrategie hebben, is er meer ruimte voor ondernemerschap. We gaan ook niet wekelijks de cijfers te controleren. We willen geen hands-on betrokkenheid, maar bieden ondersteuning waar die nodig is.’ De lokale wortels en het uitbreide regionale netwerk van Wadinko scheppen volgens Van Dijk vertrouwen: ‘Sommige ondernemers in deze regio zijn behoudend. Ze gaan liever in zee met een lokale partner dan met een participatiemaatschappij uit de Randstad. Tussen streekgenoten klikt het gewoon beter.’

tekst ROB HARTGERS / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS


nieuws

INVESTEREN

PARTICIPATIE

q&a

LICENTIES

In beeld komen een investeerder voor het digitaliseren van een beeldarchief met 7 miljoen dia´s?

hoe vindt je

H

et nieuwe bedrijf van Jan Arie den Oudsten en René van Maarsseveen is een goed voorbeeld van creatieve recycling. De ondernemers bedachten een nieuw plan met oude middelen. Vier jaar geleden had Van Maarsseveen het zusterbedrijf Polyvisie van filmmaatschappij Polygoon overgenomen. Polyvisie is een oude onderwijsuitgeverij (1954), waarbij de nadruk op beeld lag, bijzonder beeld. Het bedrijf heeft intussen zeven miljoen dia’s, waarmee leraren hun leerlingen bekend maakten met de wereld buiten hen heen. Onderwerpen waren onder andere vogels, molens, landbouw of tuinbouw. Van Maarsseveen had projecten gedaan voor Polyvisie. Hij raakte, naar eigen zeggen door zijn achtergrond in de reclame en marketing, direct verknocht aan het product. Hij besloot daar wat mee te doen en vond een geschikte partner in Jan Arie den Oudsten, die jaren aan fiscale en financiële ervaring had opgedaan. Ze besloten met de beelden een digitale databank op te zetten voor zowel de zakelijke als de particuliere markt. Het grootste deel van de collectie beslaat de periode tussen 1945 en 1975. ‘Dat zijn precies dia’s die de babyboomers leuk vinden, omdat ze uit de tijd komen waarin zij jong waren. Wij denken dat er genoeg particulieren zijn die deze beelden mooi uitgeprint aan de muur willen hangen.’ En over de zakelijke markt maken de heren zich al helemaal geen zorgen. ‘We denken aan reclamebureaus en uitgeverijen, maar ook aan bedrijven die hun jaarverslagen willen illustreren.’

Vicieuze cirkel Om hun plannen te kunnen bekostigen schreven Den Oudsten en Van Maarsseveen een businessplan. De financiering bleek alleen wat lastiger dan aanvankelijk gedacht. ‘Je komt in een vicieuze cirkel terecht’, vertelt Den Oudsten openhartig. ‘Banken willen eerst zeker weten dat investeerders meedoen voor zij een stap zetten, maar investeerders eisen juist weer een bankgarantie. Wie is eerst?’ Het financieringstraject duurt dan ook wat langer dan gedacht. Van Maarsseveen: ‘We zijn vijf maanden bezig en hadden het nu eigenlijk


rond willen hebben.’ Den Oudsten verzacht de woorden van zijn collega-ondernemer: ‘In het begin hebben we veel tijd besteed aan één investeerder. Toen het duidelijk werd dat die samenwerking niet van de grond zou kwam, waren er twee maanden voorbij.’ Een ander element dat tegenviel, was de economie. Die zag er aan het begin van het jaar een stuk rooskleuriger uit dan een half jaar later. Door de kredietcrisis werden banken minder toeschietelijk. Den Oudsten ontwikkelde daarom een gefaseerd financieringsplan en knipte de toekomstige levensjaren van het bedrijf op in verschillende fases. De eerste lening alleen bedoeld voor de opstart – ‘wij noemen het een doorstart’ - van het bedrijf. ‘Zodra het bedrijf loopt, kunnen we de volgende financieringronde in. Dan kunnen we wat laten zien.’ Nu zoeken ze investeerders die minimaal een ton euro willen inleggen voor een totaal aan vier ton. Waarop de bank de andere vier ton wil lenen. Van Maarsseveen: ‘We hebben verschillende investeerders gevonden.’ En wat de heren ook ontdekten: in eerste instantie deed Den Oudsten het woord als financiële man, omdat vooral de cijfers aan bod kwamen in het gesprek. Ze kwamen er echter al gauw achter dat het juist Van Maarsseveen was die de emotionele binding met het product heeft en daardoor beter het verhaal kon vertellen waar de investeerders door worden geraakt. Gunnen, zegt hij, is een belangrijke beslissingsfactor voor investeerders. ‘Er ligt iets heel moois, een cultureel erfgoed. Daar moet iets mee gebeuren.’ De heren zien de toekomst zonnig in. Het eerste jaar willen ze starten met het digitaliseren van 50.000 beelden. En daar zit nog eigenlijk het lastigste probleem: ‘Welke selectie maak je uit zo’n grote verzameling?’

bedrijf Polyvisie bedrag overname Niet openbaar bedrag lening 1,1 miljoen euro (vier ton bank, vier ton investeerders, drie ton subsidie) werknemers Geen, behalve op freelance basis

tekst ROB HARTGERS / fotografie POLYVISIE

vinden & kopen van een bedrijf

Ferry Nahon (42) studeerde Bedrijfs economie aan de Hogeschool van Arnhem/Nijmegen. Hij ging na zijn afstuderen als management trainee aan de slag bij ABN Amro en was daar achtereenvolgens accountmanager, adviseur complexe- en overnamefinancieringen en directeur Zaken. In 2000 trad hij toe als partner bij Marktlink. Sinds 2004 vormt hij samen met Koos Jager ook de directie.


nieuws

INVESTEREN

PARTICIPATIE

q&a

LICENTIES

Q&A

15 mnd

FERRY NAHON. MARKTLINK FUSIES & OVERNAMES.

‘ De meeste ondernemers gaan te lang door’ Ferry Nahon is partner en mededirecteur van Marktlink Fusies & Overnames. Hij voorziet onvermijdelijk een druk op de overnameprijzen. ´Je kunt niet met droge ogen beweren dat elk bedrijf de komende drie jaar autonoom met 10% blijft groeien.´

Een modern kantoorpand op een bedrijventerrein bij Deventer. Het is één van de drie locaties van Marktlink, na 12 jaar inmiddels een van de grootste overnamespecialisten van Nederland. Waar de meeste adviseurs als éénpitter of franchisenemer vaak vanuit een kantoor aan huis opereren gelooft Marktlink in de opbouw van een eigen organisatie met vestigingen verspreid over heel Nederland. Ferry Nahon (42) is als mededirecteur een van de drijvende krachten achter Marktlink. Als oud-jeugdspeler van de Graafschap heeft Nahon nog een jaar getraind onder Guus Hiddink, maar het eerste elftal zat er niet in. Toch is de liefde voor de voetbalsport nooit verdwenen. Nahon zit ook komend seizoen iedere twee weken weer in Stadion De Vijverberg. Niet op het veld, maar als lid van de Business Club om het nuttige met het aangename te combineren. tekst PETER RIKHOF / fotografie MARCEL BAKKER

We kunnen er qua actualiteit natuurlijk niet omheen: wat merken jullie van de kredietcrisis? ‘Heel direct

merken wij vooral dat je op dit moment voor een financiering nog maar bij een beperkt aantal banken terecht kunt. En dat is een slechte zaak. Met een aantal marktpartijen is het de laatste maanden heel moeilijk zaken doen. Ze willen wel maar er kan weinig. Daarnaast zie je dat bij alle banken de tarieven zijn verhoogd en de kredietvoorwaarden aangescherpt. Het goede nieuws is dat er met Deutsche Bank binnenkort een vierde grote speler op de markt komt. Dat zet de zaak weer een beetje op scherp.’ Je zou onder de huidige omstandigheden op zijn minst een forse afname van het aantal transacties verwachten. ‘Nee, we doen niet minder deals dan een

jaar geleden. Wat je vooral ziet is dat er anders gefinancierd word. Waar je in het verleden altijd het rondje koper, verkoper, bank kon maken , zie je nu het aantal verschaffers van risicodragend vermogen toenemen in de vorm van een participatiemaatschappij of een informal investor.’ En de overnameprijzen? Als de rente stijgt en de economische vooruitzichten worden minder dan moeten die toch naar beneden gaan? ‘De rente speelt

zeker mee vanwege de hogere financieringskosten en daarmee een lagere winst. Belangrijker nog zijn de winstverwachtingen. Een verkopende ondernemer kan op dit moment niet een steil stijgende omzetcurve laten zien en beweren dat zijn bedrijf de komende drie jaar autonoom met 10% blijft doorgroeien. Dus de winsten en daarmee uiteindelijk de waarderingen zullen de komende tijd onvermijdelijk lager gaan uitkomen.’ Heeft de oudere ondernemer die na een aantal goede jaren had willen verkopen nu de boot gemist?

‘Ach, de prijs is maar een van de factoren bij een transactie, het belang daarvan wordt nog wel eens overschat. In 2002 ging het ook even slecht met de economie. In eerste instantie waren er toen ook oudere ondernemers die eigenlijk hadden besloten om te verkopen, maar toch weer even doorgingen. Maar doorgaan werkt niet. Als je eenmaal hebt besloten om te verkopen maar vervolgens de hele cyclus weer doormoet dan ben je zo vijf tot zes jaar verder. Dat is voor de meeste moeilijk op te brengen.’ »



nieuws

Zou je eigenlijk niet kunnen stellen dat de meeste ondernemers vaak te lang doorgaan met hun bedrijf? ‘Als je alleen zou kijken naar de maximale op-

INVESTEREN

PARTICIPATIE

q&a

LICENTIES

Maar kan zo’n mbo’er of mbi’er wel een forse overnameprijs betalen? ‘De gedachte dat een strategische

brengt zou je dat zeker kunnen stellen. Een voetballer is rond zijn 28e op zijn hoogtepunt maar -in sporttermen gesproken- de meeste ondernemers gaan door tot hun 38e. Maar zoals gezegd, prijs is lang niet altijd de belangrijkste drijfveer om te verkopen. Er zijn meerdere aspecten die voor een ondernemer een rol spelen: continuïteit, zijn eigen rol, het bedrijfspand, het personeel. Ik zeg altijd: het optimale moment is als de ondernemer er zelf aan toe is.’

partij altijd meer betaalt dan een mbo’er of mbi’er gaat lang niet meer op. Het is bij een mbo- of mbitransactie doorgaans niet in één keer afrekenen, maar de uiteindelijke opbrengst zou wel eens hoger kunnen zijn. Alleen blijf je als verkopende ondernemer nog wat langer verbonden aan het bedrijf, in de vorm van een aandeelhouderschap. En dat moet je goed regelen, want twee kapiteins op een schip, dat werkt niet. Vooral de oudere generatie heeft daar heel veel moeite mee. De jongere generatie begrijpt dat veel beter; die zien het als een investering.’

Je draait zelf nu zo’n 15 jaar mee in het overnamewereldje. Wat zijn de belangrijkste veranderingen geweest. ‘Wat je vooral ziet is dat de gemiddelde

Marktlink is in 1996 opgericht, waar staan jullie nu?

leeftijd van verkopende ondernemers fors is gedaald. Het gros van onze klanten zijn nu ondernemers tussen de vijfendertig en de vijftig jaar, dat was vroeger bijna allemaal 60-plus.’

‘Wat je vooral ziet is dat de gemiddelde leeftijd van verkopende ondernemers fors is gedaald’

‘Het is twaalf jaar geleden begonnen vanuit een zolderkamer in Rhenen en we zijn inmiddels met 23 medewerkers, waarvan 17 adviseurs. We doen op dit moment zo’n vijftig tot zestig deals per jaar. Daarmee zijn we een van de grotere spelers in Nederland en het is onze ambitie om dat nog verder uit bouwen. Naast vestigingen in Deventer en Gouda openen we binnenkort een kantoor in Amsterdam. Als laatste stap willen we ook graag in het zuiden zitten. Maar dan moet je wel de mensen hebben die daar ook een lokaal en regionaal netwerk hebben.’ Je zou ook een kantoor in het zuiden kunnen overnemen? ‘Ja dat kan, maar het moet wel bij je passen,

Dus er komen meer bedrijven op de markt? ‘Abso-

luut, er zijn veel meer transacties, de cyclus wordt korter, de omloopsnelheid van de bedrijven neemt toe. Een onderneming is steeds meer een middel om een bepaalde ambitie te verwezenlijken. Terwijl de oudere generatie vaak doorging tot zijn of haar pensioen hebben we nu steeds vaker ondernemers vanaf 35 jaar aan tafel. Die hebben tien jaar keihard gewerkt en zeggen: jongens het is mooi geweest ik ga wat anders doen.’ En wie kopen die bedrijven dan? ‘Waren het vroeger vooral de strategische partijen die kochten, de laatste jaren vinden steeds meer mbo- en mbi-transacties plaats. Kopers zijn nu ook bereid om te betalen om een bedrijf te vinden en het koopproces te begeleiden. Een substantieel deel van onze klanten zit op dit moment aan de koopkant. Als je tien jaar geleden als fusie- en overnamebedrijf veel kopers had telde je niet mee in deze business. Het was allemaal verkoop, onder het motto: van een opbrengst is het gemakkijker delen dan van een investering.’


ook qua cultuur en manier van werken. Het kost wel wat meer tijd om een kantoor op te bouwen met eigen mensen, maar dan heb je ook wat. Aan de andere kant: we sluiten acquisitie op voorhand zeker niet uit. Dus als je nog wat weet, dan houd ik me aanbevolen.’ Dan heb je hebt straks een mooi bedrijf opgebouwd. Ben je als grootaandeelhouder zelf al met je overdracht bezig? ‘Natuurlijk denk je daar wel eens over na,

maar ik zit er op dit moment nog volop in en het is op korte termijn zeker niet mijn ambitie om eruit te stappen. Er is hier de komende jaren nog genoeg te doen.’ Ik denk bijvoorbeeld aan een grote bank die jullie zou kunnen overnemen. ‘Dat zou kunnen, maar dat

werkt alleen als we redelijk autonoom en ondernemend zouden kunnen blijven opereren. Bij ons past geen cultuur en structuur van een multinationaal. Wat ik misschien nog wel veel leuker zou vinden is als de jonge knapen bij ons het zouden overnemen en over vijf of tien jaar zeggen: ‘hé ouwe, wordt het niet eens tijd?’’


nieuws

INVESTEREN

PARTICIPATIE

q&a

LICENTIES

Rent-a-Brand Met het in licentie nemen van een merk kunt u zowel uw omzet als de waarde van uw onderneming vergroten. Maar hoe waardeert u een licentie?

D

e omzet van Van Es Home, leverancier van beddengoed groeide tussen 2004 en 2007 van negen naar dertig miljoen euro. Eén van de succesfactoren was het gebruik van het Playboy-logo, het bekende konijntje met strik, op een speciale collectie beddengoed. ‘Met Playboy-dekbedden hebben we een nieuwe markt aangeboord’, vertelt eigenaar Roeland Smits (49). Het bedrijf heeft een licentieovereenkomst met Playboy en mag daarom het logo in zijn ontwerpen gebruiken. Smits nam het bedrijf in de jaren negentig over van oprichter Aad van Es. De nieuwe eigenaar veranderde het bedrijf van een verkoopbedrijf van Europese merken tot een producent met eigen ontwerpen. Die variëren nu van dekbedden met lieflijke bloemendesigns van Janneke Brinkman tot kussens in tijgerpint in de vorm van een Playboy-bunny. ‘Er zijn genoeg bedrijven die hun merk via een licentie willen verhuren, zegt Ferdy de Smeth van merkenadviesbureau Brand Finance. Bedrijven met een

bruto royalties als percentage van de verkooprijs product accessoires kleding eten en drinken cadeauartikelen schoonheidsartikelen schoenen muziek en video sportartikelen bron: Brand Finance


gemiddeld 10,5 % 10,5 % 5,0 % 8,5 % 7,0 % 8,0 % 10,5 % 8,0 %

sterk merk maken dit merk graag te gelde buiten hun eigen marktsegment’, weet hij. ‘Ferrari bijvoorbeeld verdient meer met licenties dan met de 5.500 auto’s die ze per jaar verkopen.’ Een ondernemer die een licentie wil nemen, moet zich volgens hem een aantal dingen goed afvragen. Ten eerste: hoeveel toegevoegde waarde heeft het merk voor mijn product? ´Misschien kan hij wel drie keer zo veel voor zijn product vragen als er Ferrari op staat.´ Ten tweede: zijn er nog meer licenties in mijn regio? Hij moet namelijk voorkomen om veel voor een licentie betalen, terwijl een concurrent hetzelfde merk op soortgelijke producten mag drukken. En misschien nog erger: hij wil ook niet dat een ander bedrijf met hetzelfde merk actief is met een product met een heel ander imago.

Royalties De kosten van een licentie zijn meestal een percentage van de verkoopprijs of van de brutomarge, variërend van een paar procent tot twintig procent. Mickey Mouse is bijvoorbeeld een vermogen waard. Belangrijk is om goed af te spreken wat de licentiegever biedt. Alleen zijn merknaam en beeldmerk of gaat hij ook reclame maken in Nederland? Is dat niet zo, dan zal de licentienemer zelf aan het merk moeten bouwen met bijvoorbeeld reclamecampagnes. Een licentienemer moet daarom contractueel vastleggen dat de waardestijging van het merk in zijn gebied aan het eind van de contractperiode wordt verdeeld tussen licentienemer en licentiegever. Dit kan door het doen van een nul-

meting (wat is de omzet in het eerste jaar?) en een eindmeting (wat is de omzet in het laatste jaar?). Het verschil vermenigvuldigd met het royaltypercentage is grofweg de waardestijging. Hij heeft dan op het moment dat het contract afloopt -tien of twintig jaar zijn gangbare contractperioden- een veel sterkere onderhandelingspositie. Een licentiecontract met beëindigingclausule maakt een licentie tot een veel harder onderdeel van de bedrijfswaarde. De inspanningen die de licentienemer doet om de waarde van het merk te laten stijgen in zijn afzetgebied, ziet hij dan terug in de waarde van zijn bedrijf. Een koper van een bedrijf zal niet veel willen betalen voor een licentie, die over één of twee jaar afloopt zonder duidelijke contractuele afspraken. Veel licentienemers vergeten om bovenstaande zaken contractueel goed vast te leggen. ´Wat je vaak ziet,´ zegt De Smeth, ís dat een distributeur een merk groot maakt en dat de licentiegever bij het aflopen van het licentiecontract zegt: ‘bedankt,ik ga het nu zelf doen’.’

tekst MARK VAN BAAL

deal 01 Roeland Heijmerink. De Leeuw Baarn.

Ambachtsman

van metaalbewerking had Roeland Heijmerink

geen verstand, wel van verkoop. Daarom kocht hij een metaalfabriek die weinig aan acquisitie deed.

I

of de eigenaar werkelijk wil verkopen n de fabriekshal ligt een stapel stalen overname Februari 2008 voor je veel kosten gaat maken,’ advikozijnen van een Hilversumse villa. jaaromzet Ruim 2 miljoen seert hij potentiële mbi-kandidaten dan ‘Het restaureren van stalen kozijnen medewerkers 22 ook. en ramen in Amsterdamse stijl is één van financiering Eigen geld, achtergestelde lening, bank In augustus 2007 vond hij De Leeuw, onze specialiteiten,’ zegt de nieuwe direceen goedlopend staalconstructiebedrijf teur, Roeland Heijmerink. Behalve resdat weinig aan acquisitie deed. Heijmetauratie maakt het bedrijf stalen trappen rink zag dat hij op commercieel gebeid waarde kon toevoeen bordessen. ‘We doen hier veel ambachtelijk werk in kleine gen. In februari 2008 zat hij bij de notaris. De hele overnaseries.’ De frees-, zaag- en boormachines staan stil, het is inmekosten bedroegen bijna honderdduizend euro, waarvan middels na vijven. In een hoek staat een partij stalen gevangeeen groot deel bemiddelingskosten en succes fee van Marktnisdeuren. Voor Heijmerink deze machinefabriek kocht, had link was. De due diligence kostte ongeveer achtduizend euro, hij het bedrijf ook alleen in deze, niet-werkende, toestand geadvocaten ongeveer twaalf. Over die laatste beroepsgroep laat zien. Hij had alleen gesprekken met het managementteam geHeijmerink nog een waarschuwing horen. ‘Blijf wel zelf aan had toen hij in februari na een half jaar onderhandelen bij de het stuur tijdens de onderhandelingen. Advocaten zijn eerder notaris zat. dealbreakers dan dealmakers.’

Twee jaar zoeken

Ondernemend was Heijmerink al op jonge leeftijd, hij verkocht bijvoorbeeld legerkistjes op de middelbare school, maar het duurde ruim dertig jaar voor hij echt ondernemer werd. Hij begon op zijn negentiende te werken in loondienst, vervulde commerciële functies en kwam uiteindelijk in management terecht. Halverwege zijn veertigste werd hij directeur met een minderheidsaandeel bij een papierfabriek. ‘Dan hink je toch op twee benen,’ kijkt hij nu terug. Aan de ene kant ben je de baas, aan de andere kant heb je niet de volledige vrijheid. Toen hij eind 2005 na een verschil van mening vertrok met een flinke afkoopsom, besloot hij dat het tijd was om echt ondernemer te worden. Hij vroeg bedrijvenmakelaar Marktlink te zoeken en benaderde zelf accountants in de buurt. Die weten immers als eerste welke dga’s aan verkoop denken. De zoektocht duurde uiteindelijk meer dan twee jaar: ‘Ik heb geweldig genoten. Je kunt maar vijftien tot twintig procent van de tijd bezig zijn met zoeken.’ Hij maakte bijvoorbeeld leuke reizen met zijn vrouw en vier kinderen en ging een maand zeilen. Drie keer eerder had Heijmerink een bod gedaan op een bedrijf. Eén keer ketste het af op de prijs, twee keer kon de directeur eigenaar geen afscheid van het bedrijf nemen. Gelukkig altijd voor de due diligence, vertelt hij. ‘Vraag je af


Stacaravan De overname zelf kostte meer dan een miljoen. ‘De bemiddelingskosten zijn weliswaar hoog, maar ze kunnen worden meegefinancierd. Uiteindelijk maakt het dan niet zo veel uit.’ De overname kon hij financieren uit een stamrecht BV, die hij had opgericht om zijn afkoopsom van zijn laatste werkgever in te stallen. ‘Dat kan ik iedereen adviseren. Anders ben je de helft kwijt aan belasting.’ Voor de overname bracht hij zelf een paar ton in, de vorige eigenaar gaf hem een achtergestelde lening en de bank financierde het leeuwendeel. Heijmerink hoefde zijn hypotheek niet te verhogen. ‘Ik had een afspraak met mijn vrouw: we gaan nooit in een stacaravan wonen.’ Heijmerink huurt de vorige eigenaar Arie de Leeuw (58) nu in om zijn technische kennis over te dragen, onder andere aan een net aangenomen tekenaar-werkvoorbereider. De Leeuw loopt nog steeds rond in de fabriek. ‘We hebben die order voor de restauratie van dat treinstation bijna binnen,’ vertelt Heijmerink hem. ‘Onze klant kan alleen pas officieel bevestigen als zijn eigen opdrachtgever heeft bevestigd.’ Maak je geen zorgen, dat komt wel goed,’ knikt De Leeuw glimlachend.

tekst MARK VAN BAAL / fotografie SIETSKE RAAIJMAKERS

Roeland Heijmerink (52)

opleiding Middelbare school functie Algemeen directeur papierfabriek


deal 02 Fred Vijvers en Edwin Hengst. Heson international.

Schoenenreus

fred vijvers nam schoenenbedrijf Heson over.

Samen met commercieel directeur Edwin Hengst bouwt hij aan een ‘ideaal businessmodel’, waarmee het bedrijf nog beter kan worden.

E

ke rol spelen, met een internationale r doen heel wat gruwelverhalen de overname Juli 2008 klantenkring van grote retailers.’ Heson ronde over ondernemers die een medewerkers 15 voldoet aan die voorwaarden, vindt Vij‘vreemd’ familiebedrijf overnefinanciering Eigen vermogen en bank vers. ‘Het bedrijf heeft een goede naam in men. De achtergebleven familieleden kede markt. Overal hoor ik hetzelfde: gedreren zich als één man tegen de nieuwkoven, professioneel, betrouwbaar en een unieke logistiek. De mer, of er heerst een bedrijfscultuur die voor een buitenstaander automatiseringsprocessen zijn van hoog niveau en er is geen moeilijk te doorgronden is. Fred Vijvers kende de verhalen, voorraad. De productie is volledig uitbesteed. Het is een ideaal maar liet zich er niet door afschrikken. In maart nam hij de businessmodel. Wij kunnen als ketenregisseur onze leveranDrentse schoenengroothandel Heson over van oprichter Jac ciers selecteren en steeds voor de beste kwaliteit tegen de juisHengst, telg uit een familie die al honderd jaar in het schoenente prijs kiezen. Ontwerpen doen we uiteraard in eigen huis. vak zit. De twee zonen van de oprichter, Patrick en Edwin, werWij kunnen ons dus volledig concentreren op de kern van onze ken nog steeds bij Heson. business: collectieontwikkeling, verkoop en de regie van alle ‘Wanneer je als buitenstaander in een familiebedrijf komt, processen.’ vraagt dat om een andere opstelling dan bij een gewone overname’, zegt Vijvers. ‘Het verkopen van een familiebedrijf is een emotionele beslissing. Ik ben aangenaam verrast over de Stage lopen manier waarop dat bij Heson is gegaan. Na de ondertekening Voor hij Heson overnam, had Vijvers geen vakkennis van van het contract hebben we een fles champagne opengetrokschoenen. Daarom loopt hij ‘stage’ bij zijn eigen bedrijf: ‘Ik ken en samen getoast op de nieuwe reis die we met het bedrijf ben met een team van Heson mee geweest naar China, waar gaan maken.’ wij de fabrieken van onze leveranciers bezocht hebben. Ik wil Belangrijkste reispartner is commercieel directeur Edwin bekend worden met de productiemethoden en de materialen.’ Hengst. Toen diens vader aangaf met pensioen te willen gaan, De productie van schoenen is een ingewikkeld proces, verging hij op zoek naar een overnamekandidaat: ‘Ik merkte dat telt veteraan Hengst: ‘Een schoen bestaat uit veel onderdelen. wij aan de bovengrens van ons kunnen zaten, terwijl er grote Omdat iedere fabriek zijn eigen specialisme heeft, heb je te groei mogelijk is. We hadden behoefte aan iemand met veel maken met veel toeleveranciers. Twee keer per jaar komen we ervaring met het grootwinkelbedrijf. Vijvers is zo iemand. Hij met een nieuwe collectie. Iedere collectie bestaat uit achthonheeft zijn sporen verdiend bij Sara Lee International, Duyvis derd modellen, waarvan we jaarlijks zestig tot zeventig procent en Douwe Egberts.’ vervangen.’ Als hij is ingewerkt, zal Vijvers in het najaar een strategisch plan presenteren. Hij is zeer ambitieus: ‘Ik ben niet tevreden met Good to great een groeipercentage van twintig procent.’ De snelle groei moet Vijvers wilde al lang een eigen bedrijf. Anderhalf jaar geleden worden behaald door uitbreiding van het klantenbestand, met ging hij, met hulp een fusie- en overnamespecialist, serieus op name in het buitenland. Vijvers is van plan om veel tijd door te zoek. Hij wist precies wat hij wilde: een goedlopend bedrijf brengen in schoenenwinkels: ‘Daar zie je wat de trends zijn en met potentie voor groei. Vijvers, met een verwijzing naar mawelke modellen populair zijn. Je kunt achter je bureau een mooie nagementauteur Jim Collins: ‘Ik zocht een “good company” powerpointpresentatie maken, maar de klant heeft daar geen die kan uitgroeien tot een “great company”. Bij voorkeur een boodschap aan. In de winkels gebeurt het.’ fabrikant waar creativiteit en procesgerichtheid een belangrij-


tekst rob hartgers / fotografie marcel bakker

Fred Vijvers (54)

opleiding Heao; Insead functies (o.a.) Algemeen directeur Duyvis en algemeen directeur Douwe Egberts Coffee Systems

Edwin Hengst (42) opleiding TNO functie Commercieel directeur Heson international


ACTUEEL

Groeien met franchising voor ondernemers met groeiambitie is franchising

een interessante optie. Maar een strakke organisatie en selectie aan de poort zijn cruciaal. ´Je kunt een franchisenemer er niet zomaar maar even uitschoppen.´

H

et doel van ondernemer Willem Plandsoen (40) doel is helder: binnen een aantal jaren een bedrijf opbouwen en het vervolgens verkopen aan een grote strategische koper. In 2004 startte hij de franchiseonderneming Dreamjob, vertelt hij in een restaurant in Amsterdam. Dreamjob is een coachingsbedrijf. De coaching kan tot doel hebben mensen beter te laten functioneren in hun huidige baan of om mensen te helpen een baan te vinden die beter bij hen past. Soms is dit onderdeel van een ontslagprocedure. Meestal is de opdrachtgever een groot bedrijf. ‘We geven mensen zelfinzicht,’ zegt Plandsoen, ‘we helpen ze erachter te komen waar hun werkelijke passie ligt.’ Ligt die passie in on dernemerschap, dan helpt Dreamjob ze onder het aparte merk Ondernemers voor Ondernemers bij het opzetten of kopen van een bedrijf. Vliegtuigbouwkundig ingenieur Plandsoen deed er zelf meer dan tien jaar over om zijn droombaan als onderne-


mer-coach te vinden. Hij was onder andere salesmanager in de IT voor hij coach werd. Toen hij als coach meer opdrachten dan tijd had, besteedde hij eerst opdrachten uit aan collega-freelancers. Personeel aannemen was geen optie voor hem. ‘Ik had gezien bij mijn zus, die al langer ondernemer was, wat een ellende personeel allemaal geeft. Een grote opdrachtgever zegde zijn contract op waardoor ze plotseling twaalf mensen moest ontslaan.’ Maar hij wilde wel een bedrijf en vooral een merk opbouwen. ‘Mijn droom is om marktleider te zijn met een sterk merk.’ Om te groeien zonder personeel was doorgaan met freelancers daarom geen optie. ‘Een freelancer draagt niet bij aan je bedrijf. Die voert gewoon een opdracht uit. Een franchisenemer is meer betrokken. Die draagt bij aan de groei van je bedrijf.’ Het businessmodel is eenvoudig. Franchisenemers betalen een entreefee en een percentage van hun omzet. Voor de omzet die ze zelf genereren is dat per-

centage lager dan voor de omzet die ze via de franchisegever krijgen. De meeste opdrachten komen via Dreamjob binnen. ‘Coaches zijn meestal niet commercieel,’ zegt Plandsoen. De entreefee is enkele duizenden euro’s. Het is vooral om een drempel op te werpen, zodat alleen serieuze ondernemers er in stappen. De selectie van de coaches is intensief. Plandsoen en zijn partner Den Hartog voeren minimaal drie gesprekken. Dreamjob wil fulltime ondernemers, geen mensen die er naast hun loondienst wat bij willen verdienen. ‘Ik wed dat wij het kortste franchisecontract van Nederland hebben,’ zegt Plandsoen, ‘twee pagina’s.’ Eerst was het een groot pakket papier, dat hij had samengesteld met advocaten. ‘Juridisch is het misschien niet handig, maar wij werken vanuit vertrouwen.’ Het korte contract heeft nog geen juridische problemen opgeleverd. Een paar keer nam Dreamjob afscheid van een franchisenemer. ‘Dat ging altijd na een goed gesprek.’

tekst MARK VAN BAAL / fotografie PHOTOS.COM

Onlangs tekende de vierentwintigste franchisenemer van DreamJobs. De rest van het bedrijf is overzichtelijk: alleen voor officemanagement en communicatie hebben Plandsoen en mede-directeur Marco den Hartog drie mensen in dienst. Alles bij elkaar verwacht Dreamjobs dit jaar een miljoen omzet te draaien. Plandsoen: ´we zijn de startfase inmiddels wel voorbij´

Minder kapitaal Willem Plandsoen is een van de ruim 600 ondernemers die via franchising hun bedrijf laten groeien. In de retail is het uitgeven van franchises al sinds de jaren zestig een gebruikelijk vorm om te groeien ‘Bijna elke winkel op de hoek zit al in een franchise,’ zegt consultant Albert Koelewijn (56), ‘de trend is nu dat er in de zakelijke dienstverlening en gezondheidszorg steeds meer franchises ontstaan.’ Notarissen, tandartsen en artsen bijvoorbeeld gaan steeds meer samenwerken. In een kantoorvilla in Baarn leidt de bedrijfseco-

noom het consultancybedrijf Koelewijn & Partners. Het bedrijf van vijftien medewerkers geeft advies, opleidingen en begeleiding aan franchisebedrijven. Het aantal franchisevestigingen blijft groeien in Nederland, constateert Koelewijn tevreden. Begin jaren tachtig waren het er nog minder dan vierduizend, in 2006 meer dan 25.000. Het grote voordeel van groeien met franchisenemers is dat je minder kapitaal nodig hebt. De franchisenemer doet immers de investering. Hierdoor is snelle groei mogelijk zonder veel kapitaal te moeten aantrekken. ‘Het openen van een winkel met voorraad kost al snel twee ton. Als je tien nieuwe vestigingen per jaar wil openen, heb je anders een kapitaalsbehoefte van twee miljoen,’ rekent Koelewijn voor. Uiteraard kun je als ondernemer ook zelf filialen openen maar naast minder kapitaalbehoefte heeft franchising nog een voordeel: over het algemeen loopt een franchise beter dan een filiaal, weet

Koelewijn. ‘Als een filiaal verandert in een franchisevestiging zie je vaak een omzetstijging van twintig tot dertig procent.’ Behalve de omzet stijgt ook het rendement. ‘Een ondernemer let veel meer op de kosten. Hij stuurt zijn winkelpersoneel naar huis op een regenachtige middag.’ Het deel van de omzet dat wordt afgedragen aan de franchisegever, wisselt heel sterk. Het kan een paar procent zijn, maar hypotheekbemiddelaars bijvoorbeeld betalen dertig procent. Hoe je het ook wendt of keert: een franchiseorganisatie zal een deel van de winst bij zijn ondernemers moeten laten. Koelewijn: ‘Vaak zie je daardoor een lagere return on sales, maar een hogere return on investment dan bij filialisering.’

Magazijndochters De valkuilen waarin franchisegevers vallen, heeft Koelewijn in de afgelopen twintig jaar ook van dichtbij gezien. ‘De beheersfunctie wordt vaak zwaar onder schat. Je hebt te maken met kritische


ACTUEEL

´De entreefee van enkele duizenden euro’s is vooral bedoeld om alleen serieuze ondernemers aan te trekken´

ondernemers. Als het hoofdkantoor een steekje laat vallen, dan wil een ondernemer dat het direct wordt opgelost; het kost hem immers geld.’ Bij voorwaartse integratie, bijvoorbeeld groothandels die franchisewinkels openen, ziet hij het wel eens mis gaan, omdat het verschillende disciplines zijn. ‘De groothandel zet dan de magazijndochters op de voorpagina van de folders. Een mooi voorbeeld waren petroleumlampen die je wel eens in winkels zag staan. Het magazijn stond er blijkbaar vol mee, maar de klant in de winkel had er geen behoefte aan.’ Ten slotte waarschuwt Koelewijn voor het selecteren van franchisenemers. Het

Aantal franchiseketens 800 700 600 500

Strategische koper

400 300 200 619

395

302

0

147

100

Aantal franchisevestigingen 30000 25000

15000

1990


2000

25200

1980

15200

0

10200

10000 3543

Bron: Koelwijn & Partners

20000

5000

gevaar is dat het een sollicitatiegesprek is met een verkoopelement. De franchisegever verkoopt immers zijn formule en zou daardoor minder kritisch kunnen zijn. Maar van een franchisenemer kom je niet zo maar af. Een werknemer ontslaan is makkelijker dan van een slecht functionerende franchisenemer. Logisch, vindt Koelewijn, een franchisenemers is immers een financieel risico aan gegaan. ‘Je hebt iemand laten investeren, die kan je er niet zo maar uit schoppen. Zo werkt dat niet.’ Alleen nadat je hebt aangetoond er alles aan gedaan te hebben om de franchisenemer te helpen – ‘je hebt een grote zorgplicht,’ zegt Koelewijn – en je de wanprestatie meetbaar hebt gemaakt met bijvoorbeeld bezoekrapporten, maak je een kans bij de rechter. Achterblijvende omzetten zijn geen reden, iemand moet zich aantoonbaar niet aan jouw formule gehouden hebben.

2006

Na de opstartfase is Willem Plandsoen planmatig bezig om het bedrijf in de toekomst verkoopbaar te maken, ‘Ik vraag me eerst altijd af of het bedrijf niet alleen om mij draait.’ Het bedrijf heet daarom niet Plandsoen Coaching. Een belangrijk onderdeel van het verkoopbaar houden van de franchise, is het ontwikkelen van heldere indicatoren. ‘Meten is weten,’ zegt de ingenieur. ‘Nu is dat eigenlijk nog niet nodig, alles is nog overzichtelijk, maar voor een groot bedrijf is het cruciaal.’ Plandsoen wil bijvoorbeeld precies weten hoeveel business er uit duizend euro internetmarketing komt, wat het resultaat

Groeien door franchising + minder vermogensbehoefte + snellere groei mogelijk + hogere omzetten/rendement + hogere return on investment - lagere return on sale - beheersfunctie wordt zwaar onderschat - werven franchisenemers - zorgplicht - voortijdig beëindigen contract moeilijk

is van een telemarketingcampagne en wat de klanttevredenheid en conversie-rate van zijn franchisenemers is. Ofwel: welk percentage van de leads die hij hen geeft, weten ze om te zetten in klanten? Om de franchiseformule goed verkoopbaar te houden, besteedt hij ten slotte veel aandacht aan het binden van de franchisenemers. Het weglopen van franchisers na een overname is immers altijd een groot risico. Dit doet hij door regelmatig bijeenkomsten te organiseren, maar ook door zijn coaches goed te laten verdienen. De omzet van Dreamjob was vorig jaar enkele tonnen. Zoals gezegd verwacht Plandsoen dit jaar een miljoen euro om te zetten. Wanneer hij precies wil verkopen kan Plandsoen nu nog niet zeggen. Maar als hij zo doorgaat komt over een aantal jaren die strategische koper vanzelf in zicht, zo is zijn stellige overtuiging. ‘Ik denk dat een groot uitzendbureau als Randstad of USG ons uiteindelijk zal overnemen. Die hebben nog geen eigen label voor coaching van hbo-plussers.’

E TIIE AT REA RDECRE AARD DO DOSSIER WAA

Slim maatwerk in acht jaar tijd veranderde Pieter van Bergen

de metaalfabriek van zijn schoonvader van een traditionele massaproducent in een innovatieve ketenregisseur. ‘We willen ons onderscheiden van het traditionele metaalwarenbedrijf.’

V

ijftien jaar lang hield Pieter van Bergen zich voor ING bezig met het splitsen, liquideren en doorverkopen van bedrijven. Als hoofd van de afdeling Bijzonder Beheer, de ‘ziekenboeg’ van de bank, was hij gewend om bedrijven in korte tijd door te lichten. Hij had nooit gedacht dat hij zelf nog eens ondernemer zou worden. Totdat zijn schoonvader hem in 1999 vroeg of hij diens bedrijf wilde overnemen, het Gelderse AP Metaalmaa-

twerk. Zijn schoonvader had het bedrijf in 1960 opgericht en het in veertig jaar uitgebouwd van een producent van meubelframes tot een specialist in buisconstructies voor revalidatiehulpmiddelen. Van Bergen besloot de sprong te wagen. In 2000 werd hij, dankzij financiering van Fortis en een lening van de schoonfamilie, de nieuwe eigenaar van AP Metaalwerk. Zoals hij gewend was te doen bij ING, lichtte Van Bergen zijn bedrijf grondig

door. Hij concludeerde dat het roer om moest, wilde het bedrijf kans maken om te overleven. Van een traditionele ‘jobber’ werd AP Metaalmaatwerk een innovatieve ketenregisseur. Acht jaar na de overname staat het bedrijf er goed voor. De omzet groeide met 25 procent en de productiviteit nam sterk toe. Van Bergen vertelt in zes stappen hoe hij het bedrijf kantelde en daarmee de waarde van AP Metaalwerk aanmerkelijk vergrootte.

Stap 1: De analyse Toen Van Bergen in 2000 AP Metaalwerk overnam was het bedrijf een traditionele jobber. Het produceerde zoveel mogelijk tegen de meest gunstige prijs. Bijna de volledige productie werd in eigen huis gedaan, alleen het chromen werd uitbesteed. De productie bestond uit revalidatiehulpmiddelen voor meervoudig gehandicapten en frames voor meubels. De omzet bestond voornamelijk uit twee grote klanten. Naar ontwikkelingen in de markt en behoeften van klanten werd amper gekeken en acquisitie deed men nauwelijks. Door stijgende grondstofprijzen en de concurrentie uit het buitenland staan winstmarges in de maakindustrie onder druk. Van Bergen begreep dat het bedrijf op deze manier geen overlevingskans had in een sterk veranderende markt. Van Bergen: Ér is in Nederland geen toekomst voor massaproductie. Tot eind jaren negentig maakte AP Metaalwerk nog rollators, inmiddels komen die uit China en Taiwan. Met het


verdwijnen van de productie uit Nederland verdwijnt ook de technische kennis. Onze opdrachtgevers doen steeds minder aan ontwikkeling en hebben steeds minder technische ideeën. De tendens in de markt is dat de levenscyclus van producten korter wordt, terwijl er hogere eisen worden gesteld aan de kwaliteit. Producten die vroeger tien jaar meegingen, gaan nu nog maar drie jaar mee. Dat geldt ook voor revalidatieproducten, die meer zijn gaan lijken op “gewone” consumentenproducten. Dat heeft impact op de productie. Vroeger ging de productie van een artikel het hele jaar door, nu is er steeds meer sprake van een projectmatige aanpak. De tijdspanne tussen offerte en productie wordt langer, maar als de order eenmaal binnen is, verwacht men dat er heel snel geproduceerd kan worden. Daarom moeten we snel kunnen schakelen, een uitgebreid klantenbestand hebben, en constant nieuwe producten ontwikkelen.’

tekst ROB HARTGERS / fotografie MARIA STIJGER

Pieter van Bergen (1955) begon zijn carrière als accountmanager bij de Nederlandsche Credietbank in Arnhem en de NMB Bank in Nijmegen. Van 1985 tot 2000 werkte hij voor de ING Bank, onder meer als riskmanager. In 2000 nam hij AP Metaalmaat werk in het Gelderse Dreumel over van zijn schoonvader.



Stap 2: De markt Het gemeenschappelijk kenmerk van alles wat AP Metaalwerk maakt zijn buizen, of dat nu zitmeubelen zijn of revalidatiehulpmiddelen. Als er een buis aan zit, kan het bedrijf het produceren. Daarvoor heeft AP metaalwerk de machines, de materialen en de knowhow. In 2000 had het bedrijf slechts twee klanten. Van Bergen: ´dat was een te zwakke basis. Ik ben op zoek gegaan naar andere partijen in de markt. Ik heb studenten van de HEAO gevraagd om voor ons een marktonderzoek te doen. Zij hebben de buizenmarkt voor ons in kaart gebracht, inclusief namen en contactgegevens van mogelijke klanten. Die bedrijven zijn wij gaan aanschrijven. Inmiddels hebben we dertig klanten. We maken nu ook straatmeubilair en auto-onderdelen. Zonder de nieuwe klanten had het bedrijf nauwelijks bestaansrecht gehad.´ Bij kleinere metaalbedrijven is marketing een onbekend fenomeen. Metaalbedrijven waren altijd erg naar binnen gericht. De meeste aandacht ging uit naar hun productie. Van Bergen wilde juist wel met zijn klanten in contact komen. ´Daarom heb ik brochures laten drukken en een website laten maken. We staan op vakbeurzen en zijn actief in verschillende netwerken. Zo nemen we deel aan activiteiten in het kader van Health Valley, een samenwerkingsverband van innovatieclub Syntens met bedrijven die werkzaam zijn in de gezondheidszorg en de zorgsector.’

Stap 3: De organisatie De vorige eigenaar van het bedrijf was een techneut. Hij vertelde zijn mensen hoe en wat er geproduceerd moest worden. Zoals hij het wilde, gebeurde het. Van Bergen gooide radicaal het roer om en legde vanaf de eerste dag de verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Van Bergen: ík heb geen technische achtergrond. Kennis van de metaalsector had ik nauwelijks toen ik hier kwam. Op mijn eerste werkdag heb ik iedereen in de kantine bij elkaar geroepen. “Jullie moeten mij vertellen waar jullie goed in zijn en waar jullie niet goed in zijn”, zei ik. “Ga niet op mij zitten wachten. Ik zorg ervoor dat de organisatie goed is en dat de juiste mensen op de juiste plek komen.” Ik heb van zes cruciale medewerkers een profielanalyse laten maken door PKM, een adviesbureau dat is gelieerd aan de Koninklijke Metaalunie, om te kijken waar hun sterke en zwakke punten liggen. De één is meer


teamplayer, de ander een uitgesproken techneut. Op basis van die informatie heb ik de mensen op de juiste plek gezet. We zijn van een centraal geleid bedrijf veranderd in een bedrijf met een sterke overlegstructuur. Dat is een behoorlijke cultuuromslag. Mensen moeten de slag maken van werker naar denker. Nog steeds zijn er medewerkers die het liefst een kruis van de baas onder een opdracht krijgen, ter goedkeuring. Langzaam verandert dat. Vroeger kwamen onze medewerkers nooit buiten de fabriek, maar als ik tegenwoordig een klant bezoek neem ik altijd iemand uit de fabriek mee. Die kan beter dan ik bepalen of een product maakbaar is, hoe dat moet, en hoeveel tijd daarmee gemoeid is. Veel medewerkers waren zich niet bewust van hun kwaliteiten. Terwijl die kennis en ervaring juist ons grootste kapitaal is. Die kennis moeten we vermarkten.’

Stap 4: De productie Voorheen leverde AP Metaalwerk vooral halffabricaten, nu vooral eindproducten en assemblageproducten. Het contact met klanten is daardoor intensiever geworden. Steeds vaker wordt er gewerkt op basis van co-design samen met de klant. Van Bergen: éen klant kan bij ons komen met een globaal idee. Wij kunnen dat uitwerken, verder ontwikkelen en eventueel ontwerpen. We denken mee over betere en snellere productieprocessen. Samen zoeken we naar totaaloplossingen. Wij stellen onze kennis, creativiteit en ervaring ter beschikking en creëren daarmee waarde voor onze klant. Door totaaloplossingen te bieden komen we op een ander niveau binnen bij opdrachtgevers. Als jobber spreek je met inkopers, nu schuiven we aan bij de directie. Dat betekent dat we in een vroeg stadium van het productieproces met de klant overleggen. Daarmee onderscheiden we ons van het traditionele metaalwarenbedrijf.´ AP Metaalwerk is vooral geïnteresseerd in kleine series. Vijftig rolstoelen per maand bijvoorbeeld, of honderd designstoelen per kwartaal. Door zich toe te leggen

op kleinere series betekent dat de medewerkers goed op de hoogte moeten blijven van ontwikkelingen in de markt. Daardoor gaat het technisch niveau van het bedrijf en de medewerkers stapsgewijs omhoog, waarbij het bedrijf zich meer en meer is gaan toeleggen op ontwikkeling. Van achttien productiekrachten is de productie inmiddels teruggegaan naar zestien mensen. Twee mensen richten zich volledig op productontwikkeling. Van Bergen: úiteindelijk kun je met zestien man net zoveel produceren als met achttien, door werkzaamheden uit te besteden en slim te werken. Draaien, frezen, persen en boren doen we nog minimaal. Een ander kan dat goedkoper. De persen gaan zelfs helemaal verdwijnen. Nieuwe machines schaf ik alleen aan als de bezettingsgraad hoog is en als ze aansluiten bij de wensen van de klant. Ook tachtig procent van de nabewerking besteden we inmiddels uit. Andere onderdelen van de productie, zoals montage, assemblage en robotlassen, hebben we binnenshuis uitgebreid.’



Metaalondernemers optimistisch Ondanks stijgende grondstofprijzen en een afname van de economi sche groei waren onderne mers in het mkb-metaal in juni van dit jaar optimistisch over hun toekomst. Uit een onderzoek onder 1500 leden van de Metaalunie bleek dat bijna de helft van de bedrijven (45%) het aantal binnenlandse orders voor het vierde jaar op rij zag toenemen. Bijna 60% van de ondernemers waardeerde de orderporte feuille hoger dan het voorgaande half jaar. Ook over de exportorders waren oordeelden de onderne mers positief. Van de mkb-metaalondernemers denkt 40% het komende halfjaar een nog beter resul taat te behalen. Ruim 50% voorziet een zelfde resultaat voor het komende halfjaar. Het aantal bedrijven dat winst maakt blijft al enige tijd constant op 80%; 17% draait quitte en 3% maakt verlies. Het vinden van goed geschoold personeel blijft een groot probleem. Meer dan de helft van de bedrijven heeft minimaal één vacature openstaan.

Stap 5: De financiering Als Van Bergen ’s ochtends op kantoor komt bekijk hij als eerste het banksaldo en de voorraadpositie. Hij houdt daarnaast van dag tot dag de financiële kengetallen in de gaten. Van Bergen: ´vroeger was dit een voorraadgestuurd bedrijf. De financiële sturing was min of meer natte vingerwerk. Nu werken we ordergestuurd. Het is belangrijk om van dag tot dag de voorraad en onze solvabiliteit in de gaten te houden.´ Dankzij een ERP-systeem krijgt Van Bergen veel informatie binnen over het productieproces. Hij ziet precies hoe de productie van een product verloopt. Die cijfers kan hij weer gebruiken om het proces te


verbeteren. Daarbij is steeds de vraag: hoe kan het goedkoper, sneller, en handiger? Ook de klant heeft toegang tot die gegevens en weet daardoor in welk stadium van productie zijn order zit. Bij nieuwe investeringen is het uitgangspunt dat we AP Metaalwerk zelf minimaal de helft van de middelen uit eigen kas betaalt. Van Bergen: ík wil niet afhankelijk worden van financiers. Dankzij onze goede financiële positie kunnen we op tijd onze leveranciers betalen. Daardoor staan we vooraan in de rij en kunnen we extra kortingen bedingen.’


Stap 6: De toekomst De winsten in de maakindustrie blijven onder druk staan. Grondstof- en energieprijzen rijzen de pan uit, terwijl AP Metaalwerk hooguit een of twee keer per jaar haar prijzen kan wijzigen. Om de stijgende kosten te compenseren moet het bedrijf zo slim mogelijk blijven produceren en zorgen dat ze beschikken over een groot netwerk van flexibele toeleveranciers. Door waardecreatie kan het bedrijf een hogere prijs bedingen. Van Bergen: ´wie onderin de keten blijft hangen legt het af tegen de concurrentie uit het verre buitenland. Ons bedrijf moet continu in het teken staan van innovatie. We moeten “lean and mean” zijn, en snel in kunnen spelen op de wensen van de klant. De opdrachtgever bepaalt hoe de werkrelatie eruit ziet. Het liefst voegen we waarde toe door te ontwikkelen en te ontwerpen, maar we moeten onze productie ook kunnen afstemmen op


afnemers die eventueel massa willen. Je kunt niet alleen de krenten uit de pap eten. Doordat we kleine series produceren is het van belang om veel ijzers in het vuur te hebben. Op dit moment hebben we meerdere projecten onder handen: van nieuwe bedframes en stoelframes, tot flexibele tafels en rolstoelen die in vliegtuigen gebruikt worden. Onze productie wordt gevarieerder en complexer. Onze kracht ligt in het organiseren van de keten. Vorig jaar ging onze bedrijfsleider na 44 jaar met pensioen. Hij merkte op dat zijn technische rol een stuk minder belangrijk was geworden. De focus van het bedrijf ligt niet langer alleen op de productie. Wat daar omheen gebeurt, is zeker zo belangrijk.’ Dossier waardecreatie wordt mede mogelijk gemaakt door Accountview. specialist in businesssoftware voor het MKB

spe

cia l

Personal Finance bij een ondernemer lopen zakelijk en privé nogal

door elkaar. In deze special aandacht voor drie belangrijke issues waar u als ondernemer mee te maken krijgt. Wat kunnen de gevolgen van een scheiding zijn? Hoe uw huis in te zetten bij het financieren van de deal? Waar ligt de grens tussen privé en ´van de zaak´? september 2008 | brookz | 41

PERSONAL FINANCE

Scheiden doet lijden het risico op een scheiding

is veel groter dan op een faillissement. Voor een ondernemer die zijn zaakjes niet goed regelt kan het een regelrechte ramp worden.

E

en scheiding gaat altíjd ten koste van de zaak. Heeft John Palm geleerd. Palm had samen met twee partners een directmarketing-bedrijf met een dertigtal medewerkers. Zeven jaar geleden liep zijn huwelijk spaak. Het was voor Palm aanleiding zijn zaak eraan te geven om al zijn aandacht aan de privésituatie te schenken. ‘Wijsheid komt achteraf. Als ik het over mocht doen, zou ik de zaak misschien niet verkocht hebben, zeker niet midden in een scheiding. Maar een scheiding heeft zo’n emotionele impact dat je impulsieve besluiten neemt. Ik had toen gewoon even helemaal geen zin meer in


het bedrijf. Achteraf denk ik dat het slimmer was geweest om een interim in te schakelen die het werk even van me had kunnen overnemen, zodat ik zelf mijn tijd aan privézaken had kunnen besteden.’ Palm (nu 51) was getrouwd in gemeenschap van goederen. Zijn vrouw had recht op de helft van zijn deel van de onderneming. Toen hij als dertiger zijn eigen bedrijf begon, vond Palm het niet nodig om over te stappen op huwelijkse voorwaarden. ‘Ik ben er nog op geattendeerd door mijn notaris. Maar ik was gelukkig getrouwd, met twee kinderen, dus ik heb er verder niet meer naar gekeken. Al mijn energie ging in het bedrijf. En als

je zoiets niet gelijk regelt, doe je het later ook niet meer.’

Huwelijkse voorwaarden John Palm is geen uitzondering. Weinig ondernemers houden zich bezig met de effecten van een scheiding op hun onderneming. Dat Palm er door zijn notaris op werd gewezen dat het wellicht handig zou zijn om eens te kijken naar huwelijkse voorwaarden, is al heel wat. Maar zelfs al had hij toen geluisterd, dan was dat geen garantie geweest dat de scheiding anders was verlopen. Huwelijkse voorwaarden zijn niet zaligmakend. Een scheiding is voor een onderne-

tekst ANDRE DE VOS / fotografie ISTOCKPHOTO

mer een majeure operatie. Bij een huwelijk in gemeenschap van goederen, of onduidelijke afspraken bij huwelijkse voorwaarden, heeft de ex, doorgaans de vrouw die het huishouden en de kinderen deed terwijl de ondernemer zijn bedrijf opbouwde, bij een scheiding recht op de helft van de onderneming en het opgebouwde pensioen. Dat kan pijnlijk uitpakken. Een onderneming kan veel waard zijn, zonder over liquide middelen te beschikken. Een in de BV opgebouwd pensioen kan er fiscaal prachtig uitzien, maar als er feitelijk nog niets is opgebouwd, zullen de rechten van de partner toch moeten worden afgekocht. In het ergste

geval kan een gebrek aan liquide middelen bij een scheiding het einde van een onderneming betekenen, zelfs al is dat niet in het belang van de niet-ondernemende partner. ‘Er wordt bij een scheiding vaak te veel naar de korte termijn gekeken, door de ondernemer én door de partner. Dat probleem verergert naarmate de scheiding moeizamer verloopt. Daarom is mijn allerbelangrijkste advies aan ondernemers die in scheiding liggen: zorg dat je blijft communiceren met je partner. Dan kun je afspraken maken die goed zijn alle betrokkenen: ondernemer, onderneming en partner. Als de onderneming goed

loopt, profiteren beide partners daarvan. Denk maar aan de alimentatie.’ Frank van den Barselaar is financieel en fiscaal adviseur, gespecialiseerd in scheidingen van ondernemers. Hij is een van de oprichters van Zantboer+Partners en ziet in zijn dagelijkse adviespraktijk de problemen die ontstaan als een ondernemer nooit goed heeft nagedacht over de consequenties van een scheiding. Zoals de meeste Nederlanders zijn ook ondernemers doorgaans getrouwd in gemeenschap van goederen. In principe hebben bij een scheiding dan beide partners recht op de helft van het vermogen, dus ook als dat (deels) in de onderneming


PERSONAL FINANCE

zit, en de helft van het inkomen dat uit de zaak wordt gehaald. Ondernemers die op huwelijkse voorwaarden zijn getrouwd en denken dat ze daarmee de onderneming automatisch buiten een eventuele scheiding houden, komen vaak bedrogen uit. Van den Barselaar. ‘Huwelijkse voorwaarden zijn niet altijd voldoende. De standaardvoorwaarden zoals die meestal door de notaris worden vastgelegd zijn toegesneden op de situatie van een werknemer. Maar een ondernemer bepaalt zelf zijn salaris. Als bijvoorbeeld dat salaris om fiscale redenen laag wordt gehouden,wil dat niet automatisch zeggen dat de ex daarvan maar de helft krijgt als alimentatie. De rechter kan kijken hoeveel geld er in de onderneming overblijft en tot een heel andere conclusie komen.’ Cruciaal is dat in de huwelijkse voorwaarden goed wordt vastgelegd wat precies de bedoeling is en dat die afspraken, zoals het verrekenbeding, ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Gebeurt dat niet, dan hebben de huwelijkse voorwaarden voor de rechter vaak weinig waarde. Van den Barselaar: ‘De rechter kijkt steeds meer naar de reële situatie, niet alleen naar de papieren afspraken. Ik heb meegemaakt dat een ondernemer in de huwelijkse voorwaarden had vastgelegd dat zijn vrouw geen aanspraak kon maken op zijn onderneming en zijn verdiensten. Maar in het dagelijkse leven liepen de financiën van de twee volstrekt door elkaar heen. Waarschijnlijk hadden ze die huwelijkse voorwaarden alleen met het oog op eventuele schuldeisers. Dus besloot de rechter dat beide partners op de helft van de onderneming en het inkomen recht hadden.’

Wetgeving Niet alleen Nederlandse notarissen hebben moeite met de positie van de onder-


‘Vergis je niet in de emotionele impact. Het heeft mij drie jaar gekost voordat ik die periode had afgesloten’ nemer bij een scheiding; ook de wetgeving blijft volgens Van den Barselaar in gebreke. Met als gevolg dat veel situaties uiteindelijk voor de rechter belanden. ‘Een lastig punt is bijvoorbeeld dat vermogen en inkomen bij een ondernemer veel meer door elkaar lopen dan bij een werknemer. Het risico is daardoor groot dat dubbeltellingen plaatsvinden bij de verdeling van het vermogen en de vaststelling van de alimentatie.’ Ondernemers maken het zichzelf lastiger dan nodig. Hoewel het risico op een faillissement veel kleiner is dan dat van een scheiding, maken ondernemers zich daar drukker over dan over een mislukt huwelijk. Om (een deel van) het vermogen bij een eventueel faillissement buiten de greep van de schuldeisers te houden, wordt bijvoorbeeld de onderneming mede op naam van de partner gezet. Waarmee eventuele huwelijkse voorwaarden die het bedrijf buiten de scheiding moesten houden waardeloos worden. Uit fiscale overwegingen worden constructies bedacht die bij een scheiding desastreus kunnen uitpakken. De niet-ondernemende partner wordt op de loonlijst gezet, of er wordt een man-vrouwfirma opgezet. ‘Dat moet je allemaal niet doen als het alleen voor het belastingvoordeel is,’ aldus Van den Barselaar. ‘Ik heb meegemaakt dat een vrouw , die alleen op papier voor het bedrijf van haar man werkte, ineens in de kantine zat toen ze in scheiding lag. ‘Ja, ik sta hier op de loonlijst, dus

dan kom ik ook.’ Die drama’s moet je voorkomen. En je moet beseffen dat wat voor de fiscus telt, niet automatisch telt voor een rechter bij de scheiding’

Voorkomen Een belangrijk aandachtspunt bij een scheiding is het oprichtingskapitaal van de BV. Als bijvoorbeeld de 18.000 euro voor de start of een overname van een BV door een ouder met een uitsluitingsclausule is geschonken aan een kind, en dat is goed vastgelegd, kan de onderneming, hoeveel die ook waard is, zelfs bij gemeenschap van goederen buiten de scheiding blijven. Aan de andere kant voorkomen huwelijkse voorwaarden niet dat het bedrijf wel in de scheiding wordt meegenomen als onduidelijk is hoe het oprichtingskapitaal is gefinancierd. De rechter zal er dan snel van uit gaan dat het geld door beide partners is opgehoest. Pensioenaanspraken zijn een notoir lastig onderdeel bij ondernemersscheidingen. Zelfs als de onderneming buiten het huwelijk is gehouden, kan een ex aanspraak maken op het in de BV opgebouwde pensioen. Dit kan expliciet worden uitgesloten in de huwelijkse voorwaarden, maar dat gebeurt zelden. De ondernemer moet vervolgens de helft van zijn pensioen overmaken aan zijn ex. Soms zelfs meer, want als de ex bij een verzekeraar een lijfrente moet kopen die evenveel waard is als de helft van het in de BV opgebouwde pensioen, kost dat meer dan in de BV. Een andere precaire kwestie is de waardering van de onderneming. Daar kan bij een scheiding eindeloze discussie over ontstaan. ‘Probeer in ieder geval met je partner af te spreken dat je allebei dezelfde waarderingsgrondslag gebruikt,’ adviseert Paul de Gier, echtscheidingsbemiddelaar en bestuurslid van de vereniging van Familierechtadvocaten en Echtscheidingsbemiddelaars. ‘Anders gaat de rechter alsnog

een derde accountant inschakelen. Allemaal op kosten van de zaak.’ Een ondernemer kan veel scheidingsellende vermijden door een goede voorbereiding bij het starten of overnemen van een bedrijf, en bij het sluiten van een huwelijk. ‘Een gesprek van twee uur met een goede familierechtadvocaat kan je als ondernemer veel geld schelen,’ zegt De Gier, die zich bij zijn kantoor SmeetsGijbels vooral bezighoudt met ondernemers. ‘Voor ondernemers bestaan geen standaard huwelijkse voorwaarden, maar je kunt het allemaal wel goed regelen. Spreek af wat je doet met de onderneming en met je pensioen, voer de afspraken uit en ga één keer in de paar jaar samen om tafel zitten om te kijken of alles nog klopt.’ Voorkomen is beter dan genezen. En goedkoper. Het opstellen en bijhouden van goede huwelijkse voorwaarden kost honderden euro’s. Een scheiding loopt al snel in de duizenden, en vaak zelfs tienduizenden euro’s, zeker als er voor beide kanten advocaten en accountants nodig zijn. Bovendien kan de ondernemer alle aandacht en energie die hij aan de scheiding besteedt, niet in de onderneming stoppen. En dat gaat vaak ten koste van het bedrijf.

Afsluiten John Palm – niet hertrouwd - is inmiddels weer in een nieuwe onderneming gestapt. Hij is tevreden over hoe zijn scheiding is afgehandeld, hoewel hij moeite had met de fiftyfifty verdeling. ‘Maar zo is de wet nu eenmaal.’ Hij heeft ervoor gekozen alle verplichtingen in één keer af te kopen. ‘Je moet een keer de knoop doorhakken. Dat is een kwestie van onderhandelen. Maar je moet je niet vergissen in de emotionele impact. Het heeft bij mij zeker drie jaar geduurd voordat ik die periode had afgesloten. En die tijd heb je als ondernemer vaak niet.’

Dertien scheidingstips

1 2

Ga met een familierechtadvocaat praten voordat u een onderneming start/ koopt.

Leg in huwelijkse voorwaarden vast hoe u omgaat met de onderneming, pensioenaanspraken (in de onderneming) en salaris uit de onderneming, en voer deze afspraken ook uit.

3 4 5 6

Bekijk om de paar jaar of de huwelijkse voorwaarden nog kloppen.

Zorg dat duidelijk is hoe de aandelen van de holding-BV zijn gefinancierd.

Zet uw partner niet onnodig op de loonlijst.

Besef dat een man-vrouwfirma zeer kwetsbaar is bij een scheiding. Mocht u die toch hebben, hef dan eerst de onderneming op en regel vervolgens de scheiding.

7 8

Spreek bij een scheiding waarbij de onderneming is betrokken met uw partner af welke waarderingsmethode u gebruikt.

Houd rekening met opvolging door kinderen bij de waardering van uw onderneming. Een lagere waardering kan ten koste gaan van uw partner, maar voordelig zijn voor uw gezamenlijke kinderen.

9 10 11

Wees erop voorbereid dat een scheiding tot emotionele beslissingen leidt die slecht kunnen uitpakken voor uw bedrijf. Pas op met fiscale constructies rond uw bedrijf, die kunnen bij een scheiding desastreus uitpakken.

Wees voorzichtig met afkoop van alle echtscheidingsverplichtingen in één keer. Daarbij wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met wijzigingen in de toekomstige situatie van de ondernemer.

12

Een verdeling waarbij de ondernemer alle risicovolle vermogensbestanddelen krijgt (onderneming, aandelen) en de partner de risicoarme (huis, geld) is zelden een goed idee.

13

Zorg dat u tijdens de scheiding goed blijft communiceren met uw partner, dat kan u, uw partner en de onderneming kapitalen besparen.


PERSONAL FINANCE

Eigen huis eerst bij de financiering van een bedrijf eist de bank dat

de ondernemer eigen geld inbrengt. Benutting van de overwaarde van het eigen huis is de meest voor de hand liggende optie.

H

et is natuurlijk een tegenstrijdige constructie. Zet je een BV op om een onderneming te kopen en je te vrijwaren van persoonlijke aansprakelijkheid, moet je vervolgens met eigen vermogen garant staan omdat je anders de financiering niet rond krijgt. Zo ben je per saldo toch gewoon privé de pineut als het misgaat met het bedrijf. Standaardfinanciering bestaat niet mogen banken graag beweren. Maar wie een management buy-out of juist een buy-in overweegt, moet er toch vanuit gaan dat hij een eigen vermogen moet inbrengen dat zo tussen de 20 en 30 procent van de totale financiering bedraagt. Bij een overnamesom van een miljoen euro moet dus twee tot drie ton op tafel komen. En in de huidige krappe krediettijden ligt de grens eerder aan de boven kant dan aan de onderkant van het bedrag.


Wie al een bedrijf heeft, kan geld uit de bestaande onderneming inzetten. Kenmerk van een mbo of mbi is echter dat de koper doorgaans uit loondienst komt en weinig eigen kapitaal heeft. Dat is nou vaak net de reden waarom iemand voor zichzelf wil beginnen. Tenzij er een leuke erfenis of afkoopsom kan worden ingezet, is het hard zoeken naar geld. Het koophuis komt dan als eerste in beeld. Doorgaans zit daar een behoorlijke overwaarde op die kan worden ingezet. De bank eist dat vaak ook: niet alleen om financiële zekerheid te hebben als het misgaat, maar ook als een teken van betrokkenheid. De ondernemer die zijn huis kan kwijtraken als zijn onderneming failliet gaat, gaat extra hard zijn best doen.

verzilveren of borg stellen De overwaarde inzetten kan op verschil-

lende manieren. Je kunt privé een extra lening nemen op het huis en het geld in de BV stoppen, als lening aan de BV of als ingebracht kapitaal. Uiteraard is de tweede hypotheek als privé-persoon niet aftrekbaar, omdat het geld niet wordt aangewend voor (verbetering van) het eigen huis, maar voor de start of overname van een bedrijf. Maar je kunt de rente als privé-persoon terugkrijgen van de onderneming (in box 1) of als korting op je dividend (in box 2). Voor de onderneming zijn financieringskosten wel gewoon aftrekbaar. Een tweede, logischer optie is dat de bank alleen vraagt om een borgstelling via een hypothecaire inschrijving op je huis. Je leent dan geen extra geld, maar geeft de bank het recht om de overwaarde van je woning te incasseren als het mis mocht gaan met het bedrijf. Als je failliet gaat en je heeft geen andere middelen om

tekst Andre de vos / fotografie istockphoto

de financiering terug te betalen, dan wordt het huis verkocht. Een deel van de opbrengst gaat vervolgens naar de hypotheekverstrekker, een ander deel naar de bank waar de bedrijfsfinanciering loopt. Soms eisen banken bij de financiering van je bedrijf dat je de hypotheek ook bij hen onderbrengt, maar dat is geen standaardeis. En zeker nu, met een oplopende rente, is het waarschijnlijk onaantrekkelijk om je lopende hypotheek af te lossen en een nieuwe hypotheek te nemen. In de praktijk wordt bij de financiering ook vaak voor een combinatie gekozen van bovenstaande alternatieven. Dus én een deel cash in de onderneming, en een borgstelling. Welke van de twee mogelijkheden –verzilveren of borgstelling– financieel het meest interessant is, hangt af van de precieze situatie in de onderneming en privé. Doorgaans is de borgstelling de

eenvoudigste en goedkoopste optie; er hoeft immers geen nieuwe, dure lening te worden afgesloten.

verlies verrekenen Als het misgaat met het bedrijf zijn er echter wel belangrijke verschillen in de fiscale afhandeling. De overwaarde van het huis verzilveren en het geld in de onderneming stoppen, is dan niet zo aantrekkelijk. Door de investering in het eigen bedrijf verhuist privé-vermogen naar box 2, waar het aanmerkelijk belang is ondergebracht en waar een belastingheffing van 25 procent geldt. Mocht je failliet gaan, dan kun je het verlies van je ingebracht privé-geld ook hooguit tegen 25 procent in mindering brengen op het reeds aan jezelf betaalde en nog uit te keren dividend. Bij de situatie waarbij de overwaarde niet wordt verzilverd, maar als borg aan

de bank wordt gegeven, geldt een andere situatie. Voorwaarde is echter wel dat je eigen bedrijf voor de borgstelling betaalt aan jou als privé-persoon. Het bedrijf betaalt dan een marktconform percentage voor de borgstelling, en kan dat opvoeren als kosten. Als privé-persoon ontvang je inkomsten voor de borgstelling, waar je inkomstenbelasting over moet betalen. Mocht je nu failliet gaan, en je moet de overwaarde van de woning alsnog verzilveren, dan is het verlies aftrekbaar in box 1. En dat is hoogstwaarschijnlijk een stuk aantrekkelijker. Weliswaar valt er over de afgelopen jaren doorgaans weinig af te trekken, want als je failliet gaat, heb je waarschijnlijk ook weinig inkomen uit de zaak kunnen halen, maar je kunt het verlies ook naar de toekomst schuiven. Mocht je na het mislukte ondernemingsavontuur weer in goedbetaalde loondienst gaan, dan kun je het verlies mis-


PERSONAL FINANCE

‘Niemand is gebaat bij gedwongen verkoop van een woning. In het ergste geval moet je de overwaarde van je huis opnemen en blijf je met een hogere hypotheek zitten’

schien wel tegen 52 procent aftrekken, acht jaar lang. ‘Maar dit kan alleen als de borgstelling zakelijk wordt vormgegeven,’ zegt Jeroen ten Veen van Vanhier Accountants. ‘Er moet een contract liggen tussen onderneming en privé en het vastgelegde percentage voor de borgstelling moet ook daadwerkelijk van onderneming naar privé worden overgemaakt en geregistreerd. Dan heb je een goed verhaal als het misgaat en kun je het verlies verrekenen.’ Overigens is het volgens Ten Veen in sommige gevallen ook mogelijk om verlies te verrekenen als de overwaarde van het huis bij de start of overname van een onderneming wél direct in het bedrijf is gestoken. ‘Als het misgaat met de onderneming dan kun je verliezen verrekenen met inkomen in box 2. Maar dat is er vaak niet. Je kunt dan na twee jaar een verzoek indienen bij de Belastingdienst om het verlies in box 1 af te mogen trekken. Dan blijft de maximumaftrek echter gelijk aan de box 2-belasting: 25 procent. Dus dat is minder interessant bij een hoog inkomen.’ Voor de meeste startende ondernemers die een mbo of mbi overwegen zal het aanwezige vermogen vast liggen in het eigen huis. Maar de keuze tussen verzilveren of als borg inzetten, geldt evengoed voor een aandelenportefeuille of het spreekwoordelijke jacht. Die hoeven niet te worden verkocht om toch te kunnen worden ingezet bij de financiering van de overname. ‘Liever niet’, aldus Ten Veen.


‘Je zal net zien dat zo’n aandelenportefeuille op dat moment weinig waard is. Bovendien is het bij verliessituaties fiscaal het aantrekkelijkst om zo min mogelijk eigen geld in de onderneming te hebben.’

Tante Agaath De overwaarde van het huis is vaak onvoldoende om een hoge overnamesom te kunnen bekostigen. Dat betekent dat er naar andere vermogensbronnen moet worden gekeken. De verkopende partij kan bijvoorbeeld met een lening aan de zaak over de brug komen, die voor de bank dan als eigen vermogen meetelt. De waarde van de bezittingen van de onderneming kunnen deels worden ingezet voor de financiering. Of, bij gebrek aan suikeroom of Tante Agaath, kan er contact worden gezocht met een participatiemaatschappij. Die is doorgaans niet bijster geïnteresseerd in hoe de ondernemer persoonlijk met zijn geld in de onderneming zit, maar wil voor haar inbreng uiteraard een groter aandelenpakket naarmate de ondernemer met hulp van de bank zelf minder op tafel kan leggen. Extra financieringsmogelijkheden laten onverlet dat banken sowieso graag zien dat de ondernemer zoveel mogelijk van zijn beschikbare eigen vermogen inbrengt. ‘Het gaat vooral om het morele commitment,’ zegt Jan Visser van ABN Amro. ‘Wij werken niet met standaardpercentages. Dat zou ook te beperkend zijn. Onze ervaring is dat de overwaarde van een huis niet snel boven de twee ton uitkomt. Wij kijken daarom vooral naar

zaken als cash flow in de onderneming, en of het om een mbo of een mbi gaat. In het eerste geval is het vaak makkelijker om de verkoper in de financiering te betrekken. Daarnaast zijn er natuurlijk nog borgstellingskredieten bij de overheid mogelijk.’

Symbolische waarde Het risico dat de startende ondernemer met zijn eigen huis loopt, neemt af naarmate hij zijn financiering aflost. Als de lening in vijf, zes jaar moet worden terugbetaald, is na afloop ook het huis weer ‘vrij’. En als het huis niet meer onderpand dient, is het als privé-vermogen wel weer beschermd via de beperkte aansprakelijkheid van de BV. Het eigen huis in de onderneming stoppen, zelfs alleen als zekerheid, is een vergaande stap met soms ingewikkelde consequenties. Juist de symbolische waarde van het op het spel zetten van de woning is voor zowel bank als ondernemer groot. In de praktijk blijken de risico’s echter mee te vallen. Weinig ondernemers raken daadwerkelijk hun huis kwijt als hun bedrijf omvalt. Doorgaans hebben de blaren van de failliete ondernemer de vorm van een lange, hoge aflossing. Visser: ‘Niemand is gebaat bij gedwongen verkoop van een woning. In het ergste geval moet je de overwaarde van je huis opnemen en blijf je met een hogere hypotheek zitten. Zolang je de lasten kunt dragen, hoeft dat geen probleem te zijn. Maar dan moet je wel weer snel een inkomen hebben.’

PERSONAL FINANCE

Privé or not privé? bij veel ondernemers lopen zakelijk en privé

door elkaar. Wat zijn de consequenties hiervan bij de verkoop van het bedrijf?

V

rijwel iedere ondernemer doet het, de een wat meer dan de ander: kosten die eigenlijk privé zijn boeken op ‘de zaak’. Het kan variëren van een etentje met het gezin of een bonnetje van de Makro tot de aanschaf van ‘kantoor’-meubilair of een autootje voor dochterlief. Zolang de fiscus er niet achterkomt, drukken deze extra kosten de winst en hoeft de ondernemer minder belasting te betalen. Echter, op het moment dat de eigenaar zijn bedrijf wil verkopen, wordt hij geconfronteerd met de keerzijde. De winst is al die jaren op papier lager geweest dan hij feitelijk was, en omdat de koopsom vaak is gebaseerd op de winst, zal een koper in eerste instantie minder bieden voor het bedrijf dan het feitelijk waard is. Als een bedrijf een winst maakt van 500.000 euro en een koper is bereid om vijfmaal de winst te betalen, dan bedraagt de koopsom 2,5 miljoen euro. Wordt jaarlijks voor 10.000 euro aan privé-kosten ingeboekt, dan daalt de winst naar 490.000 en zal de koper nog maar 2,45 miljoen willen betalen. Dit is een verschil van 50.000 euro en is veel meer dan het belastingvoordeel dat de ondernemer ooit heeft genoten door te sjoemelen met privéuitgaven. Zo zwart-wit is de praktijk natuurlijk niet. Voordat een ondernemer zijn bedrijf in de etalage zet, zal


hij zijn jaarcijfers oppoetsen, het zogeheten ‘normaliseren’. Dit houdt in dat de officiële jaarrekening wordt gecorrigeerd voor incidentele en abnormale kosten, zodat de koper een jaarrekening voor ogen krijgt die representatief is voor de situatie ná de overname. Bijvoorbeeld advieskosten die de verkoper maakte voor het verkopen van zijn onderneming zijn slechts eenmalig, hebben niets van doen met de normale bedrijfsvoering en worden om die reden weggelaten uit de genormaliseerde jaarrekening. Ook de omzet kan worden genormaliseerd, bijvoorbeeld als door een brand een half jaar productie in rook is opgegaan. Over dit soort zaken zullen verkoper en koper het gauw eens zijn. Maar het is duidelijk dat een verkoper er baat bij heeft om zoveel mogelijk kosten als ‘abnormaal’ te betitelen, zodat ze uit de verlies- en winstrekening verdwijnen, de winst hoger wordt en daarmee ook de waarde van het bedrijf. De belangen van de koper zijn juist tegengesteld, want hij is gebaat bij een zo laag mogelijke papieren winst. Dit spanningsveld kan tot de nodige discussies leiden tussen koper en verkoper, met name waar het gaat om de privé-uitgaven. Een verkoper kan wel beweren dat vijftig procent van de etentjes een privé-karakter had, maar hoe moet hij dit aantonen? En hoe kan hij

tekst KOEN VAN SANDVOORT / fotografie ISTOCKPHOTO

bewijzen dat de computerapparatuur en de kantoormeubels waarop al een paar jaar is afgeschreven, eigenlijk voor hem thuis waren en niet voor de zaak? Wie verkoopplannen heeft, moet zich dit terdege realiseren. Een voordeeltje op korte termijn – overigens illegaal en met het risico op een navordering van de fiscus – kan op langere termijn weleens ongunstig uitpakken.

Pensioen, stamrecht en rekening-courant Wie zijn bedrijf wil verkopen, doet er goed aan enkele jaren voor de beoogde overdrachtsdatum zijn bedrijf verkoopklaar te maken. Een belangrijk onderdeel daarbij, althans bij een aandelentransactie, is het opschonen van de balans van de te verkopen werkmaatschappij. Zodat daar geen posten meer op staan die betrekking hebben op de ondernemer persoonlijk. Op de balans staat vaak een rekening-courantverhouding met de personal holding van de ondernemer en ook een pensioenvoorziening en een stamrechtverplichting komen vaak voor. Dit opschonen dient twee doelen. Allereerst wil de koper een schoon bedrijf kopen en geen verwevingen hebben met de oude eigenaar als hij het bedrijf eenmaal in bezit heeft. Hij zal er bijvoorbeeld weinig voor voelen om verantwoordelijk te zijn voor het uit-

betalen van het pensioen van zijn voorganger. De verkoper op zijn beurt zal het niet prettig vinden om voor datzelfde pensioen afhankelijk te zijn van de koper: als deze het bedrijf failliet laat gaan, kan hij fluiten naar zijn oudedagsreserve. In die zin is het beter om de pensioenopbouw in de holding of in een aparte pensioen-BV onder te brengen, want dan speelt dit probleem niet. Toch wordt de pensioenvoorziening vaak in de werkmaatschappij opgebouwd en dat is niet onlogisch. De dotaties aan het pensioenpotje zijn fiscaal aftrekbaar, waardoor de belastingdruk in de werkmaatschappij afneemt en er dus meer financiële armslag is. In de holding is vaak geen omzet waarvan de dotatie kan worden afgetrokken, waardoor er weliswaar een compensabel verlies ontstaat, maar geen directe verbetering van de cashflow. Voor het stamrecht geldt min of meer hetzelfde. Dit is een verplichting van de BV aan de ondernemer in privé. Vaak kiezen mbi-kandidaten ervoor om de gouden handdruk die ze van hun werkgever ontvangen niet meteen af te rekenen met de fiscus, maar als stamrecht onder te brengen in een BV zodat ze uitstel van belastingbetaling genieten en het volledige bedrag als werkkapitaal kunnen inzetten. Omdat de stamrechtverplichting persoonsgebonden is, zal ook deze van de balans moeten worden gehaald. Dat kan


PERSONAL FINANCE

Het kan zomaar voorkomen dat er voor tonnen aan verplichtingen op de balans staat, die alle te maken hebben met de ondernemer persoonlijk door het stamrecht uit te keren aan de ondernemer (die dan dus moet afrekenen met de fiscus) of door de verplichting over te laten nemen door de personal holding van de ondernemer. In beide gevallen zal een onafhankelijke deskundige, bijvoorbeeld een actuaris, de hoogte van de verplichting moeten vaststellen. Tot slot is de rekening-courantverhouding tussen werkmaatschappij en holding een veel voorkomende ‘vervuilende’ factor op de balans. Door dividenduitkeringen kan in de holding een aardig kapitaal zijn opgebouwd, terwijl de werkmaatschappij juist om financiële middelen verlegen zit. In zo’n geval ligt het voor de hand dat de werkmaatschappij geld leent bij de holding in de vorm van een rekening-courant. Kortom, het kan zomaar voorkomen dat er voor tonnen aan verplichtingen op de balans staat, die alle te maken hebben met de ondernemer persoonlijk. De bankrekening van de onderneming is vaak niet toereikend om deze schulden direct af te lossen en daarmee de balans op te schonen. In theorie zou de ondernemer een banklening kunnen afsluiten om deze verplichtingen te financieren. De praktijk leert echter dat -als er voldoende goodwill in het bedrijf zit- de verkoopsom wordt aangewend om deze verplichtingen in te lossen. De koper betaalt bijvoorbeeld twee miljoen, de verkoper gebruikt hiervan direct vier ton voor het aflossen van eerdergenoemde verplichtingen, waarna de koper een schoon bedrijf geleverd krijgt.

Het bedrijfspand Een vraag die als eerste opkomt bij de aanschaf van een bedrijfspand is of het zakelijk of privé moet worden gekocht. Als je een pand in privé-bezit hebt en dit verhuurt aan derden, dan geldt dit pand als vermogen en is het belast in box 3. In dat geval is de huur vrijgesteld van belasting, maar moet wel 1,2% vermogensrendementsheffing over de waarde van het pand worden betaald. Over een pand met een waarde van 400.000 euro betaal je dan 4800 euro per jaar belasting. Echter, de verhuur van een privépand aan de eigen BV is niet belast in box 3, maar in box 1. Bij hetzelfde pand, met een huursom van – stel – 40.000 euro, zou de belasting in box 1 (tegen 52%) uitkomen op 20.800 euro: een verschil van liefst


16.000 euro. De fiscus wil hiermee voorkomen dat in de BV de huur tegen het volle tarief wordt afgetrokken, terwijl daar slechts een geringe belastingbetaling in box 3 tegenover staat. Dit leidt ertoe dat in veruit de meeste gevallen een zakelijke aankoop fiscaal beter uitpakt dan een privé-aankoop. Tot de belastingherziening van 2001 was privéaanschaf vaak aantrekkelijker, vandaar dat veel oudere ondernemers hun bedrijfspand wel privé in bezit hebben. Dit kan vervelende consequenties hebben op het moment dat het bedrijf wordt verkocht. Veel ondernemers houden het pand bij voorkeur in bezit om het vervolgens te verhuren aan de koper. Maar als de koper erop staat ook het pand erbij te kopen, zal de verkoper moeten afrekenen met de fiscus, omdat de waardestijging van het pand belast is in box 1. Bij een waardestijging van 200.000 euro betekent dat een extra kostenpost (tegen 52%) van 104.000 euro. Bij een zakelijk bedrijfspand kan zich iets soortgelijks voordoen, maar dan vooral als de koper het pand niet wil kopen. Het komt vaak voor dat iemand de aandelen van een BV overneemt, maar het bijbehorende pand niet wil of kan kopen. Als dit pand in de over te nemen werkmaatschappij is ondergebracht, zal het pand uit de BV moeten worden gehaald en dus moeten worden overgedragen aan een andere rechtspersoon. Dit is kostbaar, want allereerst is de winst op het pand (de taxatiewaarde minus de boekwaarde) belast tegen 25,5% vennootschapsbelasting. Daarnaast zal veelal ook 6% overdrachtsbelasting moeten worden betaald over de koopsom. Dat loopt algauw in de tienduizenden euro’s. Om te voorkomen dat deze kosten optreden, brengen veel ondernemers hun pand onder in een aparte vastgoed-BV. De wet biedt de mogelijkheid om een pand zonder extra kosten te verplaatsen van de werkmaatschappij naar deze vastgoed-BV. Echter, om deze structuurwijziging goedgekeurd te krijgen, hanteert de fiscus een termijn van drie jaar. Dit is in het leven geroepen om snelle fiscale reparaties te voorkomen. Op het moment dat zich een koper aandient, is het dus te laat om nog fiscale reparatiewerkzaamheden uit te voeren. Het is daarom altijd raadzaam om vooruit te denken.

PERSOONLIJK

Passieprekers ondernemers die van hun passie hun bedrijf maken.

Ze braken hun loopbaan af en namen een bedrijf over dat aansloot op hun droom. ´Het is fantastisch bezig te zijn met een vak waar je liefde voor voelt.´

T

ijdens zijn middelbare school en zijn studie bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam werkte Marc Boeljon al in de horeca. En dat hield hij zelfs vol tijdens zijn eerste officiële baan in de sales bij een internationaal bedrijf. Door de weeks liep hij in het grijs, zaterdagavond was hij achter de bar te vinden van een hoofdstedelijk grand café. Zijn verklaring: ‘Ik kreeg daar juist energie van en daarbij ben ik het type niet om aan de andere kant van de bar te staan’. Ondanks de mooie cijfers die hij doordeweeks behaalde en het mooie bijbehorende salaris, miste hij het leven in de horeca meer dan hij had gedacht. Hij besloot te praten met zijn oom, een ondernemer. Die gaf hem de tip dat als hij carrière wilde maken in de horeca, hij dat in ieder geval moest doen door eigen baas te worden. En dat paste Boeljon ook wel. ‘Ik ben eigenwijs, zie overal mogelijkheden en stond op het schoolplein al te handelen in B-keuze spijkerbroeken.’ Hij keek naar horecapanden in Amsterdam, omdat hij daar het liefst voor zichzelf wilde beginnen. Tot zijn toenmalige schoonouders hem het leegstaande pand in Monnickendam tipte. ‘Het was een bouwval, het pand


zag eruit als een vervallen kippenhok.’ Maar zijn horecahart begon sneller te kloppen. Hij deed onderzoek en schreef een businessplan voor een restaurant met hotelkamers. Het enige probleem was de financiering. Via via hoorde hij dat een restaurateur en aannemer interesse had om het monumentale pand op te knappen. Het was hem een doorn in het oog dat zo’n mooi gebouw er zo bij stond. Boeljon twijfelde geen moment en belde het bedrijf op. De deal was snel beklonken. De aannemer zou in de buitenkant van het pand investeren, Boeljon in de inrichting. Alleen bleek de vraagprijs nog een obstakel. ‘De oude eigenaar vroeg 1,1 miljoen euro, wij wilden zeker niet meer dan de helft betalen. Daar zat dus een gat. We hebben daarom gewacht tot hij zou zakken. Uiteindelijk werd de verkoper gedwongen zijn bedrijf te verkopen.’ Die verkoop werd nog spannend, omdat het pand op een openbare onroerend goedveiling werd aangeboden. Boeljon herinnert het zich nog goed. ‘Na een zenuwslopende bieding van hoog naar laag, was het ons gelukt en waren wij diezelfde avond de nieuwe eigenaars.’ De ochtend daarop zegde hij direct zijn baan op. ‘Ik mocht

Marc Boeljon (32): ‘Het bleek dat ik creatiever was dan ik ooit had gedacht.’ meteen mijn spullen pakken. Heerlijk, ik kon gewoon voor de volle honderd procent de horeca in.’ Bij het grand café waar hij werkte, ging hij fulltime aan de slag, tot zelfs vijf dagen voor de opening van zijn eigen zaak. Mei 2005 werd de Posthoorn geopend, een restaurant met vijf door hemzelf ingerichte hotelkamers. ‘Het bleek dat ik creatiever was dan ik ooit had gedacht. Mijn voordeel was dat ik als gast de inrichting bekeek, ik had natuurlijk geen hotelervaring. En ik wilde een eigen stijl, een eigen concept. Een kamer moet romantisch en intiem zijn, geen anonieme hotelkamer, zodat mensen zich er thuis voelen.’

tekst Willemijn van Benthem / fotografie MARCEL BAKKER

bedrijf Posthoorn, Jagershuis koopprijs Niet openbaar medewerkers 20 tot 25 omzet Doel 1 tot 1,4 miljoen euro winst Doel tien procent (voor belasting) doel Collectie van kleinschalige luxe hotel-restaurantcombinaties

Het hotel loopt inmiddels naar tevredenheid met een bezettingsgraad van zeventig tot tachtig procent. Dit jaar zette hij een nieuwe stap door hotel ‘t Jagershuis in Ouderkerk aan de Amstel over te nemen. ‘Ik denk dat ik meer kan dan dit suitehotel in Monnickendam alleen.’ En gelukkig geloven een aantal financiers

(‘tevreden en daardoor loyale gasten’) daar ook in. De hotels lopen goed, meerdere overnames zijn de komende jaren te verwachten, al wil Boeljon niet te hard van stapel lopen. Hij doet het liever te goed dan te snel. En zijn oom staat hem daarbij nog steeds bij. Als financieel juridische waakhond, zoals Boeljon hem zelf

noemt, van zijn intussen overkoepelend bedrijf Dutch Hotel Collection. ‘In de horeca moet je het strak organiseren om goede winsten te draaien. Dat lukt nu ook, mede dankzij hem.’ Wat voor Boeljon de grootste omslag was, is het hebben van personeel. Hij vindt het leuk ze te coachen en te begelei-


PERSOONLIJK PERSOONLIJK

bedrijf De Zeilvaart, Naupar koopprijs Niet openbaar medewerkers 25 doel Cultureel erfgoed bewaken

den, te zorgen dat hij een goed team heeft staan. Maar het is ook zwaar. ‘Je bent er veel tijd aan kwijt, moet veel geduld tonen om iedereen de kans te geven te praten en aan te horen, onderlinge verhoudingen te neutraliseren.’ In het boek Good to Great heeft hij een gouden tip gelezen: goede mensen altijd aannemen en


van slechte mensen snel afscheid nemen. ‘Goed zoekt goed op, vooral in dit vak. Als je geen echte liefde hebt voor de horeca, hou je het niet vol.’

Zeilvloot Laurens Winkel bewijst dat ondernemen vaak door het bloed stroomt. ‘Ik kom uit

een ondernemersfamilie’. Vandaar dat het geen verrassing mocht heten dat hij na zijn studie Bedrijfskunde aan Nyenrode extra gemotiveerd was om voor zichzelf te beginnen. Ooit. Want hij besloot toch eerst ervaring op te doen in loondienst, om te beginnen bij Nyenrode zelf en later bij Vredestein. Na enkele jaren

Laurens Winkel (37): ‘De vorige eigenaar wilde graag verkopen aan iemand die het bedrijf al van binnenuit kende.’

begon het toch te kriebelen. Zijn baan was niet wat hij echt wilde, maar wat was dat dan wel? Met vrienden en familie hield hij intensieve brainstormsessies, open en eerlijke gesprekken over waar hij goed in zou zijn, wat hij leuk vond. En steeds ging zijn geliefde hobby zeilen weer over tafel. Want ook zeilen was hem met de paplepel in gegoten. Zijn vader bezat een prachtige klipper, die hij via een bedrijf verhuurt als hij er niet zelf in vaart. Dat bedrijf, De Zeilvaart, was daarom ook een terugkerend onderwerp in de vriendensessies. Al leek het Winkel net een brug te ver om dat bedrijf over te nemen. Hij was pas 28 jaar en bij De Zeilvaart werkten 25 mensen. Nieuwsgierigheid overwon bescheidenheid en hij besloot toch zijn stoute schoenen aan te trekken en de eigenaar te bellen. Geheel toevallig bleek die net zijn bedrijf in de verkoop te willen zetten. Winkel besloot daarop de gok te wagen, leende geld van zijn vader als onderpand voor de bank en schreef een businessplan. In juli 1999 kwam de deal rond en verwierf Winkel met zijn vader de meerderheid van de aandelen. ‘De vorige eigenaar wilde zijn bedrijf graag doorgeven aan iemand die De Zeilvaart al van binnenuit kende. Iemand met hart voor de zaak.’ Winkel kwam tot een gelijksoortige conclusie, ook hij merkte dat hij graag wilde werken met een product waar hij gevoel bij heeft. Winkel: ‘Ik ben heel trots op wat we doen, dankzij ons kunnen veel van die prachtige klippers en tjalken blijven varen, prachtige stadjes als Hoorn en Mon-

nickendam blijven sieren. Die scheepsvloot vormt het cultureel erfgoed van Nederland, het is uniek wat we hebben. Zonder commerciële verhuur is het onbetaalbaar voor eigenaren om zo’n boot te bezitten.’ Hoe mooi de schepen ook zijn, hoezeer zijn hart er ook ligt, toch zag de bedrijfskundige dat het niet goed genoeg ging met De Zeilvaart. Hij moest meer investeren dan hij eruit kreeg, geen gezonde status voor een bedrijf. Dat wist hij natuurlijk ook. Hij besloot daarom nog een andere omslag te maken in zijn carrière. Hij koos ervoor te fuseren met het gelijksoortige bedrijf Hanzestad Compagnie, waar ook Zeilvloot Lemmer-Stavoren en Channel Cruises Holland onder vallen. Winkel: ‘Samen met mijn compagnon hebben we nu 140 traditionele zeilschepen en 25 motorschepen, eigenlijk vier merken onder één paraplu.’ In het nieuwe jaar 2008 startte ook hun nieuwe bedrijf onder de naam Naupar. ‘Door de schaalvergroting konden we grotere markten aanboren, zoals in Duitsland. We tellen nu meer mee, raken gemakkijker in contact met de grote touroperators, werken samen met Natuurmonumenten, Bataviastad, Neckermann.’ Toch gaat het niet op alle fronten voortvarend. Ten eerste helpt de neerwaartse economische spiraal niet mee, net als de sociaal demografische veranderingen. Winkel: ‘De botenverhuurmarkt is aan het krimpen doordat in Duitsland - net als Nederland - steeds minder verenigingen overblijven. En met name uitstapjes van verenigingen vormen

een belangrijk deel van de boekingen.’ Daarnaast is de fusie niet zo pijnloos als Winkel en zijn fusiecompagnon van te voren dachten. ‘We zijn zeer complementair, maar dat heeft ook zijn nadelen. We zijn beiden gewend om te luisteren naar goede argumenten van ons personeel, maar uiteindelijk hadden wij het laatste woord. Nu moet je er altijd samen uit komen. Dat kan lastig zijn.’ Winkel vertelt hoe ze hadden bedacht een nieuw bedrijf op te zetten met geheel nieuwe procedures en systemen. Dat valt een half jaar later tegen. ‘Niemand wist meer hoe het precies moest. De medewerkers zijn daardoor doodmoe, net als wij, omdat eigenlijk iedereen een nieuwe baan heeft. Het was een romantisch idee om samen een nieuwe weg in te slaan, maar het was beter geweest als we voor één bestaande werkwijze hadden gekozen.’ Intussen helpt een externe coach de relatie tussen beide partners op orde te houden. ‘Ik zie de fusie als een soort huwelijk dat we zijn aangegaan. We zijn veel met onszelf bezig geweest, het kost toch veel energie om alles op te rit te zetten. Het is net als bij voetbal, de opstelling moet kloppen. Maar als dat te lang duurt, dan gaat dat ten koste van de marktkansen die een fusie biedt.’ Winkel klinkt energiek als hij besluit: ‘We zijn nu inmiddels een stuk verder en vastbesloten hier een succes van te maken. Het is immers fantastisch bezig te zijn met een vak waar je liefde voor voelt.’

Wijnalmanak september 2008 | brookz | 57

PERSOONLIJK

Harold Hamersma (52): ‘Het belangrijkste is dat ik weer dingen mag maken. Ik ben weer createur’

Harold Hamersma was een gevierd reclameman, een copywriter die zijn sporen door de jaren heen had verdiend. Een man wiens jongensdroom was uitgekomen. Maar er was nog een droom, een paralleldroom. De Amsterdamse Hamersma wilde namelijk fulltime wijnen eetschrijver worden. Omdat hij door vrienden altijd al werd gebeld voor restauranttips, had hij met deze carrière al een beginnetje gemaakt in de jaren tachtig. Via een kennis kreeg hij – dankzij zijn vlotte pen – ruimte in weekblad HP/De Tijd om te schrijven over restaurants. Hamersma wist als geen ander waar de lezer moest zijn om de smaakpapillen te laten strelen. Toen de vaste wijnschrijver van het blad in die tijd stopte met zijn rubriek, leek het niet meer dan logisch dat Hamersma hem opvolgde. En dat deed hij met verve. Media als Het Parool en ELLE Eten volgden als opdrachtgever en boeken rolden uit de pen. Hamersma: ‘Het was in dit tijd nog steeds een hobby. Het schrijven speelde zich ’s avonds, ’s nachts en in het weekend af.’ Intussen hadden Hamersma en zijn mededirectieleden hun reclamebureau verkocht na een niet te weigeren aanbod in 1999. De timing van Hamersma bleek feilloos, want hij had het jaar ervoor nog maar net aandelen van het bedrijf gekocht. Als onderdeel van de verkoopdeal zat Hamersma nog wel vast aan een earn out periode van drie jaar, hij moest gedurende die tijd aanblijven als creatief directeur. Dat vond hij geen pro-


bleem. Minder leuk vond hij het vooruitzicht op zijn daaropvolgende baan als groepsdirecteur van een groter reclamebureau. ‘Het werd een herhaling van zetten, ik wist precies hoe vergaderingen zouden lopen. Dat is niet mijn doel, life is no rehearsel. En ik was geen ondernemer meer, maar in loondienst.’ Op de ochtend van 1 januari 2004 zei hij dan ook tegen zijn vrouw: ‘Ik ga stoppen.’ Het was tijd zich volledig op het schrijven te storten. Dat kon ook, omdat Hamersma al een autoriteit was geworden op zijn vakgebied. Hij had al drie boeken op zijn naam staan met fruitige namen als De lekkerste chardonnay, De lekkerste rosé en De lekkerste sauvignon blanc. Alleen mochten de verkoopcijfers van die uitgaven wat hem betreft omhoog. Niet zozeer voor zijn eigen portemonnee als ook om een groter doel na te streven: Hamersma wil zoveel mogelijk mensen lekkere wijn laten drinken. Nu hij officieel schrijver was van beroep, broedde hij op een plan om een boek te maken die zijn droom kon laten uitkomen, een boek zoals de Wijnalmanak of de Supermarktwijngids. Het plan diende zich sneller aan, dan hij dacht. Nog geen twee maanden nadat hij officieel voor zichzelf begonnen was, kreeg Hamersma een bijzondere mail toegestuurd. ‘Ik zag bij afzender Hubrecht Duijker staan en bij onderwerp “Wijnalmanak”. Ik wist direct waar de mail over ging: hij zocht een plaatsvervanger.’ Inderdaad had Duijker zijn oog

laten vallen op Hamersma, om hem te vragen na vijftien jaar de Wijnalmanak over te nemen. Hamersma kon zijn geluk niet op. ‘Ik was op zoek naar zoiets en kreeg dat prachtige merk op een presenteerblaadje aangeboden.’ Duijker wilde de jongere wijnschrijver wel waarschuwen: ‘Weet waar je aan begint. Voor elke Wijnalmanak moet je in drie maanden tijd tweeduizend flessen proeven.’ Voor Hamersma was dat geen obstakel. Zijn enthousiasme was groot, net als zijn discipline. En ook het zakelijke gedeelte van de troonopvolging verliep voorspoedig. Hamersma: ‘Hubrecht was de grondlegger van de titel, dus hebben we besloten dat zijn naam nog vijf jaar op de omslag komt te staan.’ Daarnaast krijgt Duijker in die vijf jaar een aflopende staffel aan royalties betaald waarvoor de heren een verdeelsleutel hebben bedacht. Intussen heeft Hamersma (‘ik blijf een reclameman’) zijn best gedaan het merk te verbreden. ‘Ik heb onderdelen binnenin de almanak verfijnd en een geheel nieuwe Zomeralmanak samengesteld voor rosé en witte wijnen.’ De totale oplage is van 40.000 gestegen naar 100.000. Hamersma heeft zelfs een diploma gekregen van de Nederlandse Vereniging van Boekhandels, omdat de almanak behoort tot de vijftig best verkochte boeken. Maar het meest trots is Hamersma op het feit dat hij op zijn vijftigste nog een volledige carrièreswitch heeft gemaakt. En of hij daarvan kan leven? ‘Ik had een

bedrijf De Wijnalmanak koopprijs Niet openbaar medewerkers Eén doel ‘Mijn geest blijven slijpen’

buffer opgebouwd met de verkoop van mijn bedrijf en wat beleggingen.’ Wel moet hij nog aarden als zzp’er. ‘Schrijven doe je alleen en eigenlijk ben ik een mensenmens, zoals dat heet. Maar dat wordt gecompenseerd door de leuke wijnwe-

reld. En we zijn een familiebedrijf geworden. Mijn vrouw doet de administratie, mijn dochter gooit de flessen ’s ochtends in de glasbak en mijn zoon helpt me met de computer.’ Ondanks dat zijn zoon en dochter moesten wennen aan het feit dat

hun vader thuis werkte, is Hamersma druk bezig ideeën te ontwikkelen, zoals het recent opgestarte Foodtube, een internetplatform voor filmpjes over koken. ‘Het belangrijkste is dat ik weer dingen mag maken, ik ben weer createur.’


expertpanel Jan Oosterbroek Directeur O&O Legal Support

Ariane Struyvenberg Directeur Pro8tivity

O&O legal support

PRO8TIVITY

Uitlegging van overeenkomsten

Onderhandelen

Transacties leiden veelal tot uitgebreide overeenkomsten. De achterliggende gedachte daarbij is dat voorkomen dient te worden dat er na de afsluiting meningsverschillen ontstaan. Desalniettemin komt het in de prakrijk toch regelmatig voor dat er meningsverschillen over de uitleg van contractuele bepalingen ontstaan. Dan moet de rechter er aan te pas komen om te beslissen welke uitleg de juiste is. Voor uitleg van overeenkomsten werd sinds 1983 door de Hoge Raad de zgn, Haviltexformule ontwikkeld. Op grond van deze formule probeert de rechter bij uitleg van schriftelijke contracten er achter te komen wat de betrokken partijen in het kader van hun verklaringen en gedragingen, met in achtneming van de redelijkheid en billijkheid, in de gegeven omstandigheden over en weer aan de betekenis van schriftelijk afspraken mochten toekennen en dienaangaande van elkaar mochten verwachten. In latere uitspraken heeft de Hoge Raad echter weer meer de tekstuele uitleg benadrukt. De aard van de overeenkomst vormt een bepalende factor bij de uitleg. De tekst, de samenhang daarvan en de gepubliceerde toelichting daarop, vormen bij de uitleg het uitgangspunt en niet de bedoelingen van de direct betrokken partijen. In dit verband ging het echter om de uitleg van een collectieve arbeidsovereenkomst en een pensioenreglementen, etc., waarbij de rechtspositie van derden/werknemers in het geding was. Meer recent heeft de Hoge Raad een aantal uitspraken gedaan waarin de tekstuele uitleg ook bij commerciële overeenkomsten centraal wordt gesteld. Daarbij ging het o.a. om een vaststellingsovereenkomst, een purchase share agreement, en een shareholders agreement, Bij de uitleg van commerciële overeenkomsten geven factoren als, verleende bijstand door professionele adviseurs, totstandkomen van een overeenkomst na uitgebreide onderhandelingen, de omvang en gedetailleerdheid van het contract, e.d., de doorslag. De meest voor de handliggende taalkundige betekenis van de woorden vormt dan bij de uitleg het uitgangspunt. Aan de uitgebreide overeenkomsten met schriftelijke toelichtingen zullen naar mijn mening ook contractuele clausules moeten worden toegevoegd, die bepalen dat tekstuele uitleg het uitsluitende instrument zal. Een dergelijke aanpak bevordert immers de gewenste rechtszekerheid tussen partijen.

‘Mijn verkoop was een waanzinnige knokpartij’, vertelt Lex een 62-jarige ex-ondernemer. Het begon bij Lex als een opdracht. ‘Ik had in de internet periode samen met een vriend een prototype van een geautomatiseerd beleggingssysteem ontwikkeld. Een financiële partij was daar wel in geïnteresseerd en vroeg mij om het systeem te bouwen. In een mum van tijd had ik 12 medewerkers in dienst. Iedere maand factureerde ik enkele tonnen en de rekening werd keurig betaald. Dus ik dacht ‘dat gaat goed zo’. Na 4 jaar kwam deze opdrachtgever met het voorstel om mijn bedrijf te kopen. Dus gingen we om de tafel zitten. Na 3 gesprekken zeiden ze tegen mij dat ik moeilijk deed. Inmiddels zaten er 5 man tegenover mij waaronder 2 juristen. Toen vond ik het tijd worden om hulp in te roepen. Ik besloot allereerst een team om me heen te verzamelen. Met een fiscalist en een goede advocaat. Vanaf dat moment begonnen de onderhandelingen pas echt. Want hoewel de hoofdlijnen al vrij snel op papier stonden wil je niet weten hoeveel pagina’s het grote advocatenkantoor van de tegenpartij daar vervolgens van maakte. Een aantal keren liepen de besprekingen volledig vast. We zijn een paar keer van tafel gelopen en op een gegeven ogenblik heb ik gezegd: dit is de deal, take it or leave it. De onderhandelingen hebben alles bij elkaar ruim een jaar geduurd en de laatste twee maanden zat ik er helemaal doorheen. Het hele traject heeft me ruim een ton aan advocaatkosten gekost, maar achteraf is het dat toch waard geweest. Een half jaar na de deal kregen we nog even ruzie over mijn earn-out regeling. Gelukkig maar dat we alles heel gedetailleerd hadden vastgelegd. Daardoor had de tegenpartij geen poot om op te staan.’


Johan van den Belt Rabobank Randmeren

Lone Vaerndal Marketing-manager mkb Delta Lloyd

Rabobank Nederland

Delta lloyd

Droom of drama, de ondernemer in privé

Bedrijfscontinuïteit gewaarborgd?

De privé financiële positie van een ondernemer kan je het meest eenvoudig benaderen als een afzonderlijke onderneming. Waar net als in de zaak risico’s gemanaged moeten worden en doelstellingen financieel moeten worden ingevuld. Aandacht daarvoor rendeert of had kunnen renderen zoals blijkt uit de onderstaande quotes: ‘De hypotheek heb ik deels van de bank en van de BV. Zo bespaar ik geld en betaalt de fiscus maximaal mee aan de hypotheek’. ‘De zaak was alles voor mij maar bij de echtscheiding bleek ik dankzij gemeenschap van goederen zo veel te moeten afrekenen dat het niet meer haalbaar was om de zaak voort te zetten’. ‘Doordat hij geen overlijdensrisicoverzekering had en de onderneming niet verkoopbaar bleek moest ik het huis verkopen en is het nu na een jaar nog steeds een financiële puinhoop’. ‘De premie voor de arbeidsongeschiktheidsverzekering vond ik altijd te duur. Dus niets geregeld. Toen kwam de ziekte met alle beperkingen zoals niet meer kunnen werken. Onze financiële toekomst is nu simpel die is er niet’ ‘Voor het pensioen hadden we een pensioen BV. Door slechte beursrendementen is er echter veel minder vermogen aanwezig dan nodig voor het toegezegde pensioen. Indexatie is zelf kansloos. Achteraf is er te weinig gereserveerd en te risicovol belegd’. ‘Van mijn vader had ik geleerd dat er altijd een gezonde verhouding moest zijn tussen het geld in de zaak en in privé want anders eet de zaak altijd alles op. Door privé ook geld te investeren in effecten en vastgoed heb ik door de jaren heen het familievermogen kunnen versterken en het minder afhankelijk van de zaak kunnen maken. Zo kon ik mij veroorloven de zaak vorig jaar voor een zeer laag bedrag over te dragen aan de 2 kinderen’.

Hoe is de overdracht van uw onderneming geregeld als u of uw compagnon komt te overlijden? Geen leuke vraag. Het is dan ook niet vreemd dat 97% van alle DGA’s wèl een testament heeft, maar slechts eenderde daarin iets opneemt over bedrijfsopvolging. En dat terwijl uit onderzoek van PriceWaterhouseCoopers blijkt dat 10% van de MKB-faillissementen ontstaat door een slecht geregelde bedrijfsopvolging. Een overlijden kan uw onderneming behoorlijk uit balans brengen. Een testament biedt daarbij vaak onvoldoende houvast. Met een overlijdensrisicoverzekering kunt u echter uw gezin, uw zakelijke partner of uw onderneming financieel beschermen na een overlijden. Er zijn drie soorten overlijdensrisicoverzekeringen. De eerste is een verzekering waarbij een begunstigde na een overlijden een vrij besteedbaar kapitaal ontvangt. Daarnaast bestaat er ook een compagnonverzekering. Daarbij sluiten u en uw compagnon een overlijdensrisicoverzekering op elkaars leven. Met het kapitaal dat u dan ontvangt, kan bijvoorbeeld de aanspraak van nabestaanden op het geïnvesteerde vermogen van uw zakelijke partner worden afgekocht. U kunt het geld ook besteden om de koers van uw onderneming te herbepalen. Een derde type verzekering is de Key-man-verzekering. Daarbij ontvangt uw onderneming een bedrag als een bepaalde sleutelfiguur in uw onderneming komt te overlijden. Kortom: de overlijdensrisicoverzekering zorgt dus voor bedrijfscontinuïteit. Bovendien zijn de premies of koopsom relatief laag. Het is ook verstandig om de premie altijd door de begunstigde zelf te laten betalen. Als compagnon betaalt u dan bijvoorbeeld de premies voor de verzekering van uw zakelijke partner. Zo is er geen sprake van een erfenis en hoeft er geen successierecht te worden afgedragen. Let wel op of de overlijdensrisicoverzekering flexibel genoeg is. U wilt de touwtjes graag in handen houden. Het is prettig om zonder kosten de verzekering tussentijds te kunnen beëindigen, invloed te hebben op de hoogte van het uit te keren bedrag en de looptijd. Want niets is zeker…

Tijd om privé dan ook de aandacht te geven die het verdient. Tijd voor deskundigheid. Tijd voor uw private banker.

meer expertbijdrages www.brookz.nl september 2008 | brookz | 61

bazaar

p64 Bedrijf van de zaak. P67 BOBB: Ineke Seitz. P66 Verkocht: Ammertech. P68 Vraag & aanbod

ISTOCKPHOTO

selectief overzicht

Bedrijf van de zaak aan uw eigen medewerkers heeft zo zijn voordelen. Maar denk er van tevoren goed over na. Áls het fout gaat, is het een ramp voor het bedrijf. ´ het bedrijf overdragen

J

aren geleden begeleidde bedrijvenmakelaar Willem van den Hoek Ostende de buy-out van een bedrijfsonderdeel van een groot concern. Het moederbedrijf wilde de activiteiten afstoten en de zittende manager toonde interesse. ‘Die man verdiende tonnen per jaar, dus de financiering zou geen pro blemen opleveren, zo vermoedde het moederbedrijf. Totdat bleek dat die man »


bazaar selectief overzicht

op veel te grote voet leefde, compleet met een landhuis en een stal renpaarden. Hij kreeg nog geen euro gefinancierd. Uiteindelijk kwam de deal toch rond met tussenkomst van een participatiemaatschappij, maar het geeft wel aan dat je je niet moet verkijken op iemands financiële mogelijkheden. Het is zaak om die zo vroeg mogelijk in te schatten.” Het niet rond krijgen van de financiering is het grootste gevaar bij een mbo, juist bij de minder grote deals in het MKB, weet Van den Hoek Ostende, directeur-eigenaar van Company Brokers. ‘Vaak heeft een mbo met gunnen te maken. De eigenaar gunt het zijn medewerker, omdat hij het bedrijf mee heeft opgebouwd. Vervolgens loopt die medewerker helemaal warm voor het plan, totdat blijkt dat hij de financiering niet rond krijgt. Dan heb je als ondernemer een groot probleem. Die medewerker, een sleutelfiguur in het bedrijf, raakt gedemotiveerd en sleept vaak ook de rest van het personeel mee. Want die medewerker is vaak te trots om te zeggen dat hij het niet gefinancierd kreeg en dus vertelt hij dat zijn baas het onderste uit de kan wilde.” De eigenaar wordt daarmee voor een dubbel probleem geplaatst. Niet alleen is een deel van zijn personeel gedemotiveerd, ook neemt de verkoopbaarheid aan andere partijen af. En zeker als de betreffende manager na het afketsen van de overname zijn heil ergens anders zoekt.

Bimbo Er zijn verschillende motieven om te kiezen voor een management buy-outs. Bij beursgenoteerde bedrijven gaat het vaak om het afstoten van bedrijfsonderdelen die niet langer tot de kernactiviteiten behoren. In het MKB spelen naast het gunnen ook andere zaken een rol, zegt overnameadviseur Laura Schagen, partner van BuyInside. ‘Ondernemers willen vaak niet aan de concurrent verkopen. Soms uit trots, maar ook om te voorkomen dat de concurrent allerlei vertrouwelijke informatie opvraagt en vervolgens van de deal afziet.” Daarnaast kan ook het onroerend goed een motief zijn voor een mbo. ‘Zo’n ondernemer wil zijn bedrijfspand graag voor een langere periode kunnen verhuren. Bij een verkoop aan ei-


gen medewerkers lukt dat vaak, maar bij een strategische koper is dat soms lastig omdat die synergievoordelen wil behalen en het pand misschien niet nodig heeft.” Niet alleen een mbo, maar ook een mbi is een alternatief voor verkoop aan een strategische koper. Steeds vaker komt een combinatie voor van een mbo en mbi, in jargon heet dat een bimbo, waarbij het eigen management samen met een manager van buiten het bedrijf overneemt. ‘Je ziet het bijvoorbeeld als een ouder mt-lid niet mee wil doen en er binnen het bedrijf geen geschikte persoon is om zijn plaats in te nemen”, aldus Schagen, die mbikandidaten begeleidt. ‘Het komt ook voor dat er een algemeen directeur is, tevens 100 procent eigenaar, met daarnaast een

zeild te raken. Als je het spel keihard speelt als ondernemer en vecht voor iedere euro, weet je dat je het hard terugkrijgt. Maar als je een sfeer creëert waarin je een medewerker echt iets gunt, dankzij een goede prijs of gunstige voorwaarden, dan word je veel minder snel gechanteerd. Sowieso is het verstandig dat beide partijen zich laten begeleiden door een adviseur, zodat emoties minder snel een rol spelen.” Vaak wordt gezegd dat de verkoopprijs bij een mbo – wegens de gunfactor – lager uitvalt dan bij verkoop aan een strategische koper. Toch hoeft de verkoper niet altijd concessies aan de prijs te doen. ‘Een koper heeft vaak meer belang bij gunstige voorwaarden. Een verkoop-

‘Als je het spel keihard speelt als ondernemer en vecht voor iedere euro, weet je dat je het hard terugkrijgt’ financieel en technisch directeur die geen ‘logische’ algemeen manager zijn. En dus gaat het bedrijf op zoek naar een algemeen directeur van buiten, meestal een ervaren manager met ondernemersambities. Het is wel verstandig om in dergelijke gevallen de teamleden een persoonlijkheidstest te laten afnemen. Ook voor banken is het goed om te weten dat het team goed bij elkaar past.”

Emoties Omdat de ondernemer en de aspirantkoper elkaar goed kennen, verloopt het overnameproces bij een mbo vaak een stuk sneller dan bij andere typen overnames. Maar makkelijker hoeft het niet te zijn. Saillant zijn de onderhandelingen. ‘Emoties kunnen de overhand krijgen”, zegt Van den Hoek Ostende. ‘Buy-outkandidaten kunnen altijd dreigen met ontslag en ze weten dat ze daarmee de ondernemer in de problemen brengen. Tegelijkertijd weet de ondernemer hoe sterk iemands positie is. Hij kent diens inkomen en privé-situatie en kan inschatten of het bluf is of niet. Beter is het om helemaal niet in dit soort discussies ver-

prijs van een miljoen met een achtergestelde lening van drie ton is voor banken aantrekkelijker dan een koopsom van negen ton zonder zo’n lening. En dus komt de financiering eerder rond.” Het allerbelangrijkste, zo besluit Van den Hoek Ostende, is om vooraf een inschatting te maken van iemands financiële mogelijkheden en pas dan te besluiten of je met een medewerker in gesprek gaat. ‘Is het risico op mislukking te groot, kies dan niet voor een mbo en zoek een externe koper. Want als het fout gaat, is het een ramp voor het bedrijf. Wat je soms ziet, is dat een bedrijf verkocht wordt aan een strategische koper, maar dat de ondernemer zijn medewerkers bedankt door het uitkeren van een extra maandsalaris. Je gunt de overname weliswaar niet aan het personeel, maar je maakt wel een gebaar.”

tekst Koen van Santvoord

bobb nieuws

verkocht

profielen

Aangenaam

MBO als kans De management buy-out (mbo) staat de laatste tijd nogal in de belangstelling. Deze overdracht aan het zittende management heeft bijzondere karaktertrekjes. Opvallend genoeg wordt een MBO vaak vergeten. Enerzijds omdat de verkopende ondernemer het idee heeft dat zijn management onvoldoende kwaliteiten of financiële middelen heeft. Anderzijds omdat het zittende management zelf onvoldoende initiatief toont en zich niet bewust is van deze mogelijkheid. Daarnaast denkt ook het zittende management dat een overname te duur is. Beide effecten kunnen elkaar versterken, zodat in veel gevallen aan een interne opvolger niet wordt gedacht. Toch zal een externe advi-

wie Ineke Seitz bedrijf Seitz Bedrijfsovername Advies functie Dga en mede oprichter BOBB adviseurs 1.

MARTINE BERENDSEN

‘Na mijn studie economie aan de VU ben ik als consultant gaan werken bij Lodder & Co, een middelgrote accountancy- en adviesorganisatie. Vervolgens maakte ik de overstap naar ING als adviseur bedrijfsoverdracht. Inmiddels had ik ook de postdoctorale opleiding Business Valuation afgerond aan de Erasmus Universiteit en was ik officieel ingeschreven als register valuator. Na mijn functie als analist binnen Match Plan Corporate Finance heb ik in 2003 de stap gemaakt naar het zelfstandig ondernemerschap. Ik kom uit een ondernemersgezin, mijn vader had een technische handelsonderneming, dus het eigen ondernemerschap was voor mij een logische stap. Mijn huidige praktijk is een mix van overnamebegeleiding en het uitvoeren van bedrijfswaarderingen. Hierbij staat voor mij de persoonlijke relatie met de ondernemer voorop. Het vak van overnamespecialist oefen ik nu sinds ruim 13 jaar met veel enthousiasme en plezier uit. Ik ben altijd heel zorgvuldig in mijn persoonlijke contacten waarbij vertrouwen en afspraken nakomen voorop staan. Dat ik een vrouw ben zie ik als een voordeel. Ik denk dat vrouwen over het algemeen een beter inlevingsvermogen hebben en meer oog voor de emotionele aspecten. Het goed managen van de ‘zachte’ kant van een overnameproces is namelijk cruciaal naast het correct uitvoeren van de ‘harde’ kant. Als bestuurslid van de BOBB heb ik mij de afgelopen anderhalf jaar vooral bezig gehouden met het aanscherpen van de gedragsregels en het selecteren van gekwalificeerde personen voor de geschillencommissie. Ik vind het uitermate belangrijk dat er duidelijke spelregels zijn voor alle adviseurs die betrokken zijn bij een overnametraject en dat er een geschillencommissie is die bindende uitspraken kan doen in geval van een conflict. Dat schept duidelijkheid, zowel voor de aangesloten adviseurs als voor hun cliënten.’

‘Vrouw zijn is een voordeel’

seur de mogelijkheid van een MBO bij een bedrijfsopvolging zeker onderzoeken. De continuïteit van de onderneming verdient immers een objectieve beoordeling van alle mogelijkheden. De prijs hoeft niet lager te zijn, dan bij verkoop aan derden. Meestal laten partijen zich bijstaan door adviseurs, zodat een reële prijs tot stand kan komen. Vaak wordt de strategische positie van het management onderschat door verkoper. Dit hangt sterk af van de afhankelijkheid van de onderneming van het management. Een groot voordeel is de bekendheid van het management met de onderneming waardoor de due diligence beperkt kan blijven. Indien een MBO mislukt, dan is frustratie en/of scheiding het gevolg. Dit effect werkt averechts voor de continuïteit van de onderneming. Alleen al om deze reden

heeft een MBO een intensieve begeleiding nodig. Ik daag iedere (aanstaande) ondernemer uit! Kunt u in uw eigen omgeving een potentiële MBO herkennen? Het blijkt namelijk dat lang niet altijd aan een dergelijke mogelijkheid wordt gedacht. En dat betekent toch een gemiste (overname)kans.

Peter van Dun

Bestuurslid BOBB

Geïnteresseerd in lidmaatschap? Kom gerust eens naar een van onze vergaderingen om kennis te maken. Meer informatie via [email protected]


Aart van der Veen (59)

studie Scheepswerktuigbouwkunde werk (o.a.) Gevaren op schepen van Nedlloyd, technische/commerciele buitendienstfunctie bij voormalige onderneming van R.S. Stokvis & Zonen bedrijf Ammertech BV (sinds 1993) koper Indutrade Benelux BV (Zweden) verkocht 1 januari 2008 verkoopbedrag Niet openbaar medewerkers 25


verkocht Aart van der Veen. Ammertech BV

Een schot in roos

aart van der veen is vooral een bouwer. Toen hij

in 1993 de kans kreeg een bedrijf over te nemen hoefde hij niet lang na te denken. Afgelopen zomer verkocht hij zijn Ammertech aan een beursgenoteerd bedrijf uit Zweden.

J

e wilt niet weten wat ze van je weten’, zegt directeur/eigenaar Aart van der Veen (55). De van huis uit scheepswerktuigbouwkundige heeft het over de kopers die in de markt goedlopende bedrijven zoeken om over te nemen. Na in de afgelopen jaren door diverse partijen te zijn benaderd – en hij steeds weer merkte dat er geducht vooronderzoek was gepleegd – verkocht Van der Veen dit jaar zijn handelsonderneming Ammertech BV. Hij was eigenaar sinds 1993, had na een periode van hard onderhandelen alle aandelen verworven via een MBO. Hij weet het nog goed. ‘Ik heb alle Nederlandse banken van binnen gezien.’ Van der Veen was in die tijd nog maar net aangesteld als directeur van het bedrijf toen moedermaatschappij Stokvis (omzet 300 miljoen euro) de gehele bedrijvengroep verkocht aan Koninklijke Borsumij Wery, die het op diens beurt weer doorverkocht aan Hagemeyer. Van der Veen: ‘Stokvis wilde de slecht presterende bedrijven kwijt en aangezien ik altijd al de stille wens koesterde ooit voor mezelf te beginnen, was dit een prachtkans.’ Hij wist als kersverse directeur dat het bedrijf slecht liep, maar zag genoeg mogelijkheden om het bedrijf weer in de zwarte cijfers te krijgen. ‘Op het moment van de overname stond het voor al mij vast dat er een periode zou komen dat ik me weer zou terugtrekken.’ Van der Veen beschikt over zelfkennis: ‘Ik ben een bouwer, een type dat geschikt is om moeilijke klussen te klaren die anderen liever laten liggen. Maar ik ben minder goed in beheren.’

Exitplanning De eerste jaren waren pittig voor de nieuwe eigenaar. Hij vond het productenpakket te uitgebreid. Het bestond uit lager- en aandrijftechniek, rubber- en kunststofproducten, gereedschap en onderdelen van transportinstallaties. Van der Veen: ‘Met een aantal kernmedewerkers heb ik een plan opgesteld om Ammertech om te vormen tot specialist op het gebied van import en distributie van producten die te maken

tekst Willemijn Van Benthem / fotografie MARCEL BAKKER

hebben met lager- en aandrijftechniek.’ De andere onderdelen werden verkocht en dat versterkte meteen de zwakke kaspositie. Het plan verliep succesvol en Van der Veen plande intussen zorgvuldig zijn exit. Hij liet het directe besturen van het bedrijf over aan de succesvol opgeklommen directeur en nam zelf zitting als bestuurder. En daar kwam zijn kans. Halverwege 2007 werd hij benaderd door algemeen directeur Piet Steenkist van Indutrade Benelux, een volle dochter van het aan de Zweedse beurs genoteerde Indutrade AB. ‘Steenkist was op zoek naar goed renderende bedrijven die onder eigen naam bleven opereren.’ De verkoop was een schot in de roos, zoals Van der Veen het omschrijft. En juist daarom besloot hij een onafhankelijke partij in arm te nemen om het verkoopproces te begeleiden. Hij legt uit: ‘Voor mij was deze verkoop een zakelijke aangelegenheid. Dat is het bedrijfsleven voor mij altijd geweest. Ik weet dat kopers dat niet altijd begrijpen, dat ze verwachten een emotionele directeur aan tafel te zien.’ En inderdaad, emotioneel was Van der Veen niet. ‘Dat kan een koper andere ideeën geven en ik wilde niet dat de verkoop negatief werd beïnvloed. Het is een ritueel tussen heren in nette pakken.’ De tussenpersoon vond hij via zijn netwerk: Harry Helwegen van Diligence Midden-Nederland nam de klus graag aan, al bleef de directeur de directeur. Hij kon het niet laten: ‘Ik heb Harry wel eens een por gegeven en iets in zijn oor gefluisterd, maar ik kan niet anders zeggen dan dat hij het fantastisch heeft gedaan.’ Voor Indutrade blijft Van der Veen nog twee jaar als commissaris verbonden aan Ammertech. ‘Misschien nog iets langer, al ben ik niet zo’n plakker. Ik moet iets kunnen toevoegen.’ En gaat hij daarna genieten van eindeloze golfbanen en langdurige vakanties? ‘Sinds 2006 ben ik met een aantal partners, waaronder mijn 25-jarige zoon, bezig om van Digitaal Schrijven een sterke partij te maken.’ Hij lacht. ‘Ik zie weer een bedrijf met enorme potentie.’


vraag&aanbod selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden

Multimediale dienstverlener en uitgever

Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden aangeboden op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de verkopende partij zie www.brookz.nl

Profielnr 0506 Omzet 2,25 mln Omschrijving Onderneming met een commercieel en creatief businessmodel. Helpt adverteerders met het maximaliseren van het rendement van het reclamebudget en uitgevers met de verkoop van advertentieruimte.

Belastingadviesbureau Profielnr 0531 Omzet 4,5 mln Omschrijving Een adviesbureau dat ook voor een vermogensbeheerder of financieel planner interessant is. Gezonde organisatie met een prima rendement.

Uitzendbureau in nichemarkt Profielnr 0529 Omzet 1,3 mln Omschrijving Een gerenommeerd uitzendbureau in een nichemarkt. Het bedrijf krijgt gemiddeld circa 45 tot 50 opdrachten per dag.

Textieldrukkerij Profielnr 0528 Omzet 1,15 mln Omschrijving Een goed renderende textieldrukkerij met een bijzonder concept. Zeer geschikt voor een commerciële ondernemer met organisatietalent of een bedrijf dat strategisch wil uitbreiden.

Winkel en webshop luxe cadeau-artikelen Profielnr 0524 Omschrijving De onderneming is vanuit een winkel in Delft en via het internet actief in de verkoop van luxe cadeauartikelen van gerenommeerde merken.


Kinderdagverblijf Midden-Nederland Profielnr 0513 Omzet 2 mln Omschrijving Een kinderdagverblijf plus verzorging van tussen- en naschoolse opvang voor kinderen tussen 0 en 12 jaar van voornamelijk hoger opgeleide tweeverdieners.

Handelsonderneming medische apparatuur Profielnr 0525 Omschrijving De import uit Zuid-Afrika en de distributie, marketing en verkoop van apparaten voor pijnbestrijding. Behandeling bewerkstelligt goede resultaten bij onder meer genezing van sportblessures.

Online marketingplatform Full service internet provider Profielnr 0509 Omschrijving De complete activiteit van een hoogstaande full service internet provider (ISP): een breed pakket internetdiensten en (web)applicaties voor bedrijven, instellingen en particulieren.

Zelfstandige optiekwinkels

Profielnr 0498 Omschrijving Landelijk bekend en snel groeiend affiliate marketing netwerk, met een groot aantal aangesloten adverteerders en webmasters.

Internationale detacherings- en uitzendorganisatie

Profielnr 0508 Omschrijving Optiekwinkels in het hogere segment. Gezichtshulpmiddelen van topkwaliteit, superieure service en vakkennis zorgen voor een grote stabiele klantenkring.

Profielnr 0496 Omzet 6 mln Omschrijving Onderneming in het detacheren en uitzenden van productiemedewerkers, voornamelijk van Poolse afkomst. Verzorgt daarnaast de huisvesting en het vervoer.

Tuincentrum

Grand café jachthaven

Profielnr 0505 Omschrijving Een tuincentrum in OostBrabant, op enkele kilometers van een grote stad. Sfeervol ingedeeld met een binnenpatio.

Profielnr 0495 Omzet 0,6 mln Omschrijving Een grand café gelegen in een bekende jachthaven aan de kust van Noord-Holland. De klantenkring bestaat uit watersporters (jachthaven), (actieve) strandgangers en zakenmensen.

nieuws

Bureauorganisatiebegeleiding Profielnr 0492 Omschrijving Een onderneming in begeleiding van leiderschap en organisaties. Beschikt over innovatieve leervormen, games en managementleergangen.

verkocht

profielen

Elke week gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

Landbouwmechanisatiebedrijf Profielnr 0490 Omzet 3,5 mln Omschrijving Bedrijf in Oost-Nederland dat zich bezig houdt met de handel in- en reparatie van landbouwwerktuigen en grondverzetmachines. Heeft een aantal belangrijke dealerschappen in huis.

Import/export gereedschappen Profielnr 0518 Omzet 1,5 mln Omschrijving Moderne handelsonderneming gespecialiseerd in gereedschappen en toebehoren voor elektrisch gereedschap, gevestigd in Oost-Nederland.

Cateringbedrijf Profielnr 0488 Omzet 0,43 mln Omschrijving Cateringbedrijf met een afdeling Partycatering (bruiloften, jubilea, openingen, personeelsfeesten, recepties en partijen) en een afdeling Begrafenissen en crematies.

Machine- en apparatenbouwfabriek Profielnr 0483 Omzet 1,3 mln Omschrijving Een machinefabriek gericht op machine- en apparatenbouw, draaiproducten, lasproducten, gecombineerde bewerkingen, prototyping en montage.

Speciaalzaak woondecoratieartikelen

Afslankstudio annex beautycenter

Profielnr 0477 Omzet 0,5 mln Omschrijving Een speciaalzaak in woondecoratie artikelen (verf, behang, zonwering, vloerbedekking, gordijnen), op een gunstige locatie gelegen in het midden van het land.

Profielnr 0463 Omschrijving Afslankstudio in ZuidoostBrabant met diverse apparatuur, nagelstudio, schoonheidssalon, snelbruiner, infrarood sauna en een winkel met parfumerie en cadeauartikelen.

Opleidings- en assessmentinstituut

Technische handelsonderneming Midden-Nederland

Profielnr 0475 Omzet 6 mln Omschrijving Opleidingsinstituut, gespecialiseerd in praktijkgerichte communicatietrainingen en leertrajecten. Daarnaast houdt het zich bezig met competentie-assessment.

Profielnr 0491 Omzet 1,6 mln Omschrijving Een goed renderende kennisgedreven technische handelsonderneming op het gebied van onderdelen voor bandtransporteurs, stofreductie, recycling, industrie- en procestechniek.

Standbouwbedrijf Profielnr 0473 Omzet 0,75 mln Omschrijving Een succesvol bedrijf dat zich bezighoudt met standbouw en aanverwante activiteiten. De onderneming heeft een zeer goede reputatie en is sinds begin jaren ’80 actief.

Magazine interieurdesign Profielnr 0013 Omschrijving Vakblad met eigen producties over interieurontwerp, kunst, design en architectuur. Het magazine is toonaangevend in de internationale markt; adverteerders zijn de exclusieve merken uit het topsegment.


»


Machinefabriek Groningen Profielnr 0516 Omzet 0,8 mln Omschrijving Allround metaalbewerkingsbedrijf dat zich heeft toegelegd op de productie van maatwerk machineonderdelen en constructiedelen in staal, aluminium en kunststof.

Machinefabriek Midden-Nederland Profielnr 0523 Omzet 7,9 mln Omschrijving Een in Midden-Nederland gevestigde machinefabriek, gespecialiseerd in de bouw van complete installaties voor het verwerken van los gestorte producten.

Timmerfabriek in deuren en kozijnen Profielnr 0476 Omzet 0,4 mln Omschrijving De activiteiten van het bedrijf zijn gericht op het vervaardigen van houten deuren en kozijnen, veelal in opdracht van aannemersbedrijven. Gespecialiseerd in sierwerk.

Productiehal met metaalmachines

Timmerfabriek Zuid-Holland Profielnr 0467 Omzet 0,66 mln Omschrijving Tachtigjarige onderneming in de vervaardiging, verkoop en distributie van machinaal timmerwerk, kozijnen, trappen en maatopdrachten.

Afvalverwerkingsbedrijf Profielnr 0532 Omzet 1 mln Omschrijving Ruim dertig jaar bestaand bedrijf in inzamelen en verwerken van bedrijfsafval. Voldoet aan alle eisen voor inzameling, transport en verwerking en bezit alle vergunningen.

Productie- en handelsbedrijf scheepsinterieurbouw Profielnr 0494 Omzet 4,5 mln Omschrijving Deze onderneming wordt gekenmerkt als een gerenommeerd toeleverancier, die klantspecifieke oplossingen levert. Het bedrijf heeft internationaal een sterke positie biedt goede mogelijkheden voor verdere groei.

Rozeninhangmachine

Profielnr 0470 Omschrijving Volledig ingerichte productiehal met machines voor uiteenlopende metaalbewerkingen als lasersnijden, zetten, stralen en spuiten.

Profielnr 0466 Omschrijving Een rozeninhangmachine voor snijrozen: een werkend prototype, patenten en tekeningen en overige documentatie.

Aluminiumbedrijf

Gevelbouwconcern

Profielnr 0472 Omzet 1,6 mln Omschrijving Succesvol bedrijf in MiddenNederland. Levert aluminium producten, zoals puien. De onderneming heeft een goed gevulde orderportefeuille.

Profielnr 0522 Omzet 50 mln Omschrijving Concern in gevelbouw voor de utiliteits- en woningbouw. Onderneming heeft diverse werkmaatschappijen die gezamenlijk de keten vormen van verkoop, ontwikkeling, ontwerp, productie, levering en montage.


E-installatiebedrijf Profielnr 0526 Omzet 0,4 mln Omschrijving Een solide e-installatiebedrijf met een gezond rendement. Gevestigd in een grotere stad in Noord-Brabant, met een gunstige ligging op een industrieterrein.

Installatiebedrijf E & W Profielnr 0530 Omzet 2,3 mln Omschrijving Sterk en gezond bedrijf in een nieuw modern bedrijfspand dat volop de mogelijkheid biedt tot uitbreiding. Locatie: Zuidoost-Nederland, op een industrieterrein en met uitvalsmogelijkheden naar snelwegen.

Allround installatiebedrijf Profielnr 0474 Omzet 1,5 mln Omschrijving Een loodgieters-, elektrotechnisch- en gas- & waterfittersbedrijf evenals de handel in verwarmingsinstallaties, elektrotechnische en sanitaire installaties, wasmachines, centrifuges, koelkasten en geisers.

Technische handelsonderneming food-sector Profielnr 0214 Omzet 0,6 mln Omschrijving Gerenommeerde leverancier en installateur van installaties in een specifiek marktsegment in de foodsector. Tevens service/onderhoud en 24-uurs storingsdienst. Zakelijke klanten, supermarkten en fabrieken.

Autobedrijf kop Noord-Holland Profielnr 0540 Omschrijving In de kop van Noord-Holland gelegen autobedrijf met veel vaste klanten en een constante Omzet. Centraal gelegen aan een doorgaande weg.

nieuws

Tankstation met universeel garagebedrijf Profielnr 0538 Omschrijving Deze onderneming in NoordHolland heeft jaaromzet van 4,5 mln liter benzine en diesel. Het station is voorzien van een goed renderende tankshop.

Eén merk occasions (automobielbedrijf) Profielnr 0535 Omzet 4 mln Omschrijving Een juweel van een automobielbedrijf dat zich hoofdzakelijk richt op de verkoop van één merk occasions, direct aan de consument.

Airco-inbouwbedrijf Profielnr 0533 Omzet 0,75 mln Omschrijving Airco-inbouwbedrijf in de Randstad. Tevens gespecialiseerd in de inbouw van autodaken, alarminstallaties, standverwarming en de revisie van autoradiateurs.

Bedrijf in automaterialen Profielnr 0515 Omzet 0,8 mln Omschrijving Gezond bedrijf, gericht op de verkoop en montage van auto-elektronica en accessoires. De onderneming is gevestigd in een goed uitgerust pand met moderne inrichting.

Motorzaak met dealerschap Profielnr 0504 Omschrijving Zeer goed renderende motorzaak in de regio Utrecht-Gouda-Gorinchem, met een dealerschap. Mooie showroom en ruime werkplaats. Deel van het pand is omgebouwd tot woning.

PARTICIPATIES Watersportkledinglijn Profielnr 0521 Omschrijving Een exclusieve kledinglijn met de naam van een bekende Nederlandse zeezeiler en avonturier. De promotie en de verkoop van de kleding geschiedt vanuit Nederland; de productie wordt uitbesteed.

verkocht

profielen

Retailformule luxe artikelen Profielnr 0517 Omschrijving Een Amerikaanse onderneming met wereldwijde ervaring zoekt ondernemers om haar producten op de Nederlandse af te zetten en samen met haar de markt te ontwikkelen.

Media-salesorganisatie Innovatieve brandblusmiddelen Profielnr 0520 Omschrijving Onderneming op het gebied van de verkoop, distributie en promotie van innovatieve brandblusmiddelen. Tevens is de onderneming exclusief importeur voor China en Groot-Brittannië.

Gasbehandelingsinstallatie Profielnr 0519 Omschrijving Onderneming actief op het gebied van ontmanteling en verkoop van olie- en gasbehandelingsinstallaties. Het eerste traject is afgerond en de installatie staat klaar om te worden verkocht.

Marktonderzoeks- en databasemarketingbureau

Profielnr 0527 Omzet 2 mln Omschrijving De kernactiviteiten van deze onderneming bestaan uit het maximaliseren van de advertentieomzet van uitgevers en van het rendement van het reclamebudget van adverteerders.

Internationale groothandel Profielnr 0493 Omschrijving Internationaal opererende groothandel zoekt een (participerende) mbi-er als directeur van de vennootschap. De onderneming drijft -voornamelijk in Duitsland- handel in massa consumentenartikelen, deels onder eigen merk.

Investering Turkije

Profielnr 0539 Omzet 3 mln Omschrijving Voor een marktonderzoek en database marketing organisatie wordt een participatiemogelijkheid aangeboden voor drie mbi-kandidaten.

Profielnr 0213 Omzet 4,5 mln Omschrijving Jonge onderneming die is opgericht met als doel in Turkije een sterke positie op te gaan bouwen in de verwarmingsmarkt. Op professionele West-Europese wijze, doch afgestemd op de Turkse markt.

Groothandel lifestyleproducten

Vernieuwende dienstverlener in de seniorenmarkt

Profielnr 0465 Omzet 0,75 mln Omschrijving Commerciële partner gezocht voor de verdere groei en ontwikkeling van een importeur/groothandel in lifestyle- en sfeerproducten.

Profielnr 0196 Omschrijving Partner gezocht formule in de senioreneconomie: alles wat senioren nodig hebben om zo lang mogelijk in hun huidige woning te kunnen blijven wonen, ook als men hulp nodig heeft.


»


gevraagd Dit is een selectie van bedrijven die te koop worden gevraagd op de website van Brookz. Voor meer bedrijven, aanvullende informatie en de contactgegevens van de vragende partij zie www.brookz.nl

Bouwonderneming met grondposities

B2B productie- en/of assemblagebedrijf

Profielnr 0536 Omschrijving Een grote partij in de markt van de bouw is op zoek naar overnamekandidaten, bij voorkeur beneden de grote rivieren.

Profielnr 0548 Omschrijving Gedreven en ruim ervaren zakelijk ingestelde manager zoekt een bestaand productie/assemblagebedrijf in het business-to-businesssegment.

Print- en mailbedrijven Profielnr 0411 Omschrijving Strategische koper is op zoek naar print- en mailbedrijven in heel Nederland; ondernemingen met een omzet vanaf circa 2 miljoen euro en vanaf circa 20 medewerkers.

Organisatieadviesbureau Profielnr 0537 Omschrijving Eigenaar van een succesvol adviesbureau op het gebied van public affairs en compliance wil uitbreiden naar andere adviesgebieden en zoekt een bedrijfsof organisatieadviesbureau.

Klein bedrijf specialistische producten Profielnr 0545 Omschrijving Ervaren en leergierige manager zoekt overname een klein bedrijf met eigen specialistische, dan wel samengestelde producten. Wil klein team dat zich richt op de verkoop van materialen en gebruiksgoederen, business-to-business.


Combinatie service en handel/productie Profielnr 0534 Omschrijving Resultaatgerichte ondernemer zoekt een handels/productieonderneming waar de meerwaarde van de onderneming ligt in een duidelijke service component.

Importeur voor de professionele keuken Profielnr 0507 Omschrijving Een leidende Nederlandse speler op het gebied van keukenbehoeften voor de institutionele markt zoekt groothandel/importeur van porselein, glaswerk en apparatuur voor de professionele (groot) keuken.

Productie- en/of assemblagebedrijf Profielnr 0497 Omschrijving Twee ondernemende professionals met ruime technische en commerciële ervaring, zoeken een productie- en/of assemblagebedrijf in de technische industrie.

Onderneming in promotieproducten Profielnr 0489 Omschrijving Ondernemingen gezocht die actief zijn op het gebied van het leveren van producten voor de promotie van goederen en/of producten.

Bedrijf in vermarkten technologie

(Groot)Handelsonderneming consumentenartikelen

Profielnr 0512 Omschrijving Onderneming gezocht waar het vermarkten van technologie centraal staat (vertalen van features in benefits). Bij voorkeur gericht op communicatie en mobiliteit. Markt kan zowel b-to-b als b-to-c gericht zijn.

Profielnr 0487 Omschrijving Een gedreven ondernemer met bewezen expertise bij handelsondernemingen is op zoek naar een (groot)handelsbedrijf in consumentenartikelen in de regio Midden, Oost of Zuid.

Onderneming turnkey projecten

Industriële groothandel

Profielnr 0510 Omschrijving Ervaren manager zoekt business-to-business bedrijf in een technische omgeving. Onderneming is zelfstandig in staat om een totaalproduct te leveren.

Profielnr 0486 Omschrijving Technische en commerciële ondernemer zoekt een groothandel die actief is in een business-to-business markt.

nieuws

Consumentenartikelen eigen merk en

verkocht

profielen

Alle bedrijfsprofielen overzichtelijk in een databank?

productie Profielnr 0484 Omschrijving Manager met veel ervaring in het leiden van volwassen bedrijven in de consumentenmarkt in binnen- en buitenland zoekt een bedrijf dat toe is aan de volgende groeifase.

Rotatie- en offsetdrukkerijen Profielnr 0417 Omschrijving Een strategische partij is op zoek naar drukkerijen, rotatie of offset. Er wordt gezocht naar een onderneming met minimaal 20 medewerkers.

Handelsbedrijf elektronica Profielnr 0485 Omschrijving Ervaren ondernemer zoekt naar een technische handelsonderneming die producten levert met (hoge) toegevoegde waarde.

Installatiebedrijven Profielnr 0409 Omschrijving Onderneming gezocht in de Randstad met een focus op retail techniek. De interesse gaat uit naar kleine tot middelgrote (goed renderende) installatiebedrijven, met bij voorkeur meer dan 50 medewerkers.

BedrijVEN in maritieme sector

Aannemingsbedrijf grond-, weg- en waterbouw

Profielnr 0376 en 0382 Omschrijving Mbi-kandidaten met ruime internationale ervaring zoeken een bedrijf in de maritieme sector.

Profielnr 0363 Omschrijving Te koop gevraagd, een middelgroot aannemingsbedrijf op het gebied van grond-, weg- en waterbouw in NoordNederland.

Bouw- en onderhoudsbedrijf Profielnr 0471 Omschrijving Gezocht een bouwen onderhoudsbedrijf. Dit kan zowel een bouwbedrijf zijn als een schildersbedrijf of andersoortig onderhoudsbedrijf actief binnen de bouwsector.

Administratieve afdelingen/bureaus Profielnr 0361 Omschrijving Financieel adviesbureau zoekt administratieve afdelingen en administratiekantoren in de volgende branches: vastgoed, kinderopvang, technologie, media en telecom, onderwijs en not-for-profit.

(Chemische) groothandel Profielnr 0413 Omschrijving Strategische koper is op zoek naar een specialistische groothandel in Midden- en West-Nederland met ‘high value, low volume’-producten, zoals chemische of medische groothandels.

B2B uitgeverij Profielnr 0352 Omschrijving Onderneming in corporate communications zoekt ter overname een business-to-business uitgeverij, met als zwaartepunt nieuwsbrieven, websites en magazines en vergelijkbaar drukwerk.

Brookz werkt o.a. samen met de volgende partners


column ANNEGIEN BLOKPOEL

Betaalde hobby?

Annegien Blokpoel is bedrijfseconoom en financieringsexpert. Daarnaast is zij auteur van het boek ´Maak je bedrijf meer waard´ waarbij zij haar kennis en ervaring vanuit het bankbedrijf en beursgenoteerde bedrijven toegankelijk maakt voor DGAérs. Zie ook www.maakjebedrijfmeerwaard.nl

Ik krijg nogal eens de vraag te horen: ´wat zou ik als ondernemer eigenlijk moeten verdienen?´ Nou kunt u verschillende redenen hebben om ondernemer te zijn (je eigen ding kunnen doen - werk en privé beter combineren - het familiebedrijf voortzetten) maar vanuit financiële optiek is er maar één antwoord: Als ondernemer hoort u voldoende rendement te verkrijgen op geleverde inspanningen en gelopen risico. Stap éen is dan ook bepalen wat het rendement kan zijn. De beloning van een ondernemer bestaat uit een mix van korte termijn rendement (jaarlijks salaris + eventuele winstuitkering) en lange termijn rendement (een pot met geld bij verkoop van het bedrijf). Wat zou allereerst het jaarlijkse inkomen dan moeten zijn voor het op korte termijn gelopen risico? Veel ondernemers sturen op maandelijkse inkomsten, alsof ze nog in loondienst zijn. Een ondernemer loopt aanzienlijk meer risico dan iemand in loondienst; als een ondernemer niet werkt, dan zijn er ook geen inkomsten. Er moet dus extra geld worden verdiend in de goede tijden om tijdelijke klappen en langdurige slechte tijden op te kunnen vangen. Daarnaast werken de meeste ondernemers niet full time, maar zijn misschien 40 tot 60% van hun tijd/uurtarief kwijt aan acquisitie en administratie. Een ondernemer moet daarom aanzienlijk meer verdienen dan in (veilig) loondienstverband met pensioenopbouw. Als de ondernemer niet minimaal twee keer verdient van wat hij of zij in loondienst zou kunnen verdienen dan is er sprake van structurele onderbetaling. Natuurlijk mag er best een investeringsperiode van twee tot drie jaar worden gebruikt om dit niveau te bereiken, maar dan moet de ondernemer er ook zijn. Daarnaast wordt er waarde opgebouwd in de onderneming. Ondernemers die hun onderneming zien als een belangrijke investering - geld, tijd en energie waarop rendement behaalt moet worden voor het gelopen ondernemersrisico maken de overstap naar professioneel ondernemerschap. Door vanaf het begin te sturen op waardecreatie, op de korte en de lange termijn, is de kans een stuk groter dat het bedrijf bij verkoop ook meer waard zal zijn. De ondernemer is dan zo wel een aandeelhouder die probeert het bedrijf op termijn tegen een zo hoog mogelijke prijs te verkopen, als een manager die het bedrijf op een zo veilige mogelijke manier daar naar toe brengt. Naast het inkomen als manager van het bedrijf, en een jaarlijkse winstuitkering als ondernemer is er dan ook een beloning voor het professionele ondernemersschap bij verkoop: een hoge verkoopwaarde. Waar legt u als ondernemer de ondernemerslat? Een belangrijke keuze, die wel eens de belangrijkste factor zou kunnen zijn voor de toekomstige verkoopwaarde van uw bedrijf. Zorg in elk geval dat u ook op de korte termijn voldoende verdient aan uw ondernemerschap. Als na twee tot drie jaar de onderneming niet voldoende inkomsten genereert (minimaal 2,5 keer het mogelijke salaris in dienstverband) dan is het wellicht verstandig een nieuwe hobby te zoeken. Van een slecht betaalde hobby is namelijk nog nooit iemand rijk geworden.

‘Door vanaf het begin te sturen op waardecreatie is de kans een stuk groter dat het bedrijf bij verkoop ook meer waard zal zijn’

Reacties of suggesties kunt u mailen naar [email protected]


fotografie Suzanne karsters

Passieprekers. Personal Finance. platform voor bedrijfsovername. Deze ondernemers kochten het bedrijf van hun dromen

Recommend Documents