Financiering MBO. platform voor bedrijfsovername. Hoe krijgt u de deal rond? Het nieuwe driemanschap van Teesing SPECIAL

SPECIAL

00208

Financiering Hoe krijgt u de deal rond?

8 710206 235824

APRIL 2008 / € 9,95 / WWW.BROOKZ.NL

Brookz. platform voor bedrijfsovername

platform voor bedrijfsovername

+

MBO

INTERNATIONAAL Een bedrijf kopen in China

Het nieuwe driemanschap van Teesing

02

TURN AROUND Is er leven na een faillissement? PERSONEEL 7 tips om ze te motiveren

bedrijven. participaties. franchises. bedrijv

INHOUD

56 Bedrijvendoktertje spelen

JOOST VAN DEN BROEK/HOLLANDSE HOOGTE

Overnemen uit een faillissement kan aantrekkelijk zijn. Maar de risico’s zijn groot, waarschuwen experts. ‘Een doorstart is specialistenwerk.’

Op de cover Huub Teesing en zijn management team gefotografeerd door Maurits Giesen

30 Hulp van de staat

Garantieregelingen bieden ondernemers de mogelijkheid een bedrijf over te nemen met hulp van Economische Zaken. Bij de meeste ondernemers is deze mogelijkheid nauwelijks bekend.

34 Kralenrijgers

Ze begonnen ooit met één bedrijf, maar bouwden het uit tot een imperium van tientallen bedrijven met meer dan een miljard omzet: kralenrijgers. Hoe gaan ze te werk, en wat valt er van hen te leren?

41 Special Financiering

Hét issue van iedere bedrijfsovername: hoe krijg ik de Þnanciering rond? In deze special vertellen 3 ondernemers hoe zij het voor elkaar kregen, waar u goed op moet letten en wat u beslist niet moet doen.

motiveert u uw personeel 64 Zo

Het personeel is murw geslagen door mooie verhalen van de vorige eigenaar en constante reorganisaties. En dan nu weer een nieuwe eigenaar. U begrijpt dat ze niet staan te juichen. Hoe krijgt u de tent weer aan de praat?

april 2008 | brookz | 05

INHOUD

COLOFON

MICHEL MEES

15 mnd 11 Nieuws Let op het concurrentiebeding, de droom van Opa Porsche, themadag bedrijfsoverdracht, movers and shakers

16 Search Een bedrijf kopen in China

18 Financiering Investeerder met passie

20 Q & A Annette Wassenaar, ImpressMedia

24 Waarderen

COVERMECHANICS

20

Dure lucht

deals 26 Deal 01 Johan Grünfeld, De Beemd

28 Deal 02 Eric ten Harkel en Luuc van der Meer, Coolprofs

bazaar 69 Na de verkoop Verkopen aan een buitenlander

71 BOBB pagina 72 Verkocht

FOTO SUZANNE KARSTERS

24

Huub Teesing, Teesing

74 Vraag & aanbod Koop- en verkoopproÞelen van bedrijven, participaties, franchises

column 82 Ariane De verkoop van een bedrijf als emotionele achtbaan

elk nummer 06 Colofon 09 Voorwoord 62 Expertpanel

28 06 | brookz | april 2008

Brookz is een uitgave van C365 Business Media BV Vliegtuigstraat 28 1059 CL Amsterdam Uitgever Peter Rikhof, Carolina Pruis Chef redactie Ben Kuiken Art Director Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams Medewerkers Mark van Baal, Peter Bak, Willemijn van Benthem, Martine Berendsen, Covermechanics, Martin Dijkstra, Maurits Giesen, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Claudia Korpádi, Ben Kuiken, Kim Lieuwen, Michel Mees, Sietske Raaijmakers, Koen van Santvoord, Tjarda Sixma, Michiel Vijselaar, André de Vos Marketing Emma Laupman Adverteren [email protected] Online Hagar Roijackers Abonneren Een lidmaatschap op Brookz kost €129 (ex btw). Het magazine kost €9,95 in de losse verkoop. Abonnementen lopen tot wederopzegging tenzij u uiterlijk 8 weken voor het aflopen van het abonnement hier schriftelijk van afziet. Voor vragen over uw abonnement kunt u bellen naar 0900 226 52 63 (€0,10 / minuut) of www.aboland. nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Druk Kroonpress, Estland Lithografie Djeeks ©2008 C365 Business Media. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden gekopieerd of verveelvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

advertorial

‘Ik heb de banken op verschillende criteria beoordeeld’ Loek van Veggel van MTSA Technopower BV

Internationaal groeien met technologie Vijf maanden geleden kocht Loek van Veggel MTSA Technopower BV uit Arnhem, specialist in het ontwerpen en bouwen van installaties, machines en test- en meetapparatuur. MTSA is in 1994 ontstaan uit Shell en door autonome groei en acquisities verder gegroeid. De afgelopen jaren werden hoogwaardige technologische projecten uitgevoerd voor o.a. Shell, Akzo, TNO en Urenco Nederland. Loek van Veggel had al ruim 25 jaar internationale managementervaring bij technologiebedrijven voordat hij MTSA overnam. Hij wil het bedrijf verder uitbouwen tot een internationale speler met een mix van tailormade projecten en eigen producten. Naast autonome groei wil hij door middel van kleine acquisities de technologiebasis van MTSA verder verbreden. Bij het kopen van het bedrijf is Van Veggel begeleid door Rembrandt Fusies & Overnames, een 100% dochter van de Rabobank. In de eindfase van het overnametraject heeft hij drie banken een offerte laten uitbrengen. ‘Ik heb de banken op verschillende criteria beoordeeld, ‘ aldus Van Veggel. ‘Daarbij heb ik niet alleen gekeken naar de kosten maar ook naar flexibiliteit van de financiering en snelheid van handelen.’ Het was uiteindelijk Rabobank Hilversum Vechtstreek die met het beste voorstel kwam. ‘Zij boden de meeste flexibiliteit en hebben ook ondernemerschap getoond. Dat gaf voor mij de doorslag.’

redactioneel UITGEVER PETER RIKHOF

Eckart zoveel ondernemers in Nederland waar ik schatplichtig aan ben, maar Eckart Wintzen is er een van. ER ZIJN NIET

Dat zit zo. Ruim 2 jaar geleden leerde ik Eckart goed kennen bij het maken van een project over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarbij had ik bedacht dat Eckart de ideale gasthoofdredacteur zou zijn. Hoewel aanvankelijk nogal argwanend (‘je wilt zeker veel blaadjes verkopen’) stemde hij na lang aandringen eindelijk toe. In een periode van drie maanden hebben we elkaar vervolgens bijna wekelijks gesproken, gebeld en gemaild met als rode draad: zeer inspirerend en altijd veel lol. Het project werd een groot succes, mede dankzij de inbreng van Eckart en zijn fantastische netwerk. Toen ik een half jaar later besloot voor mijzelf te beginnen nodigde ik hem uiteraard uit voor de lanceerbijeenkomst van Brookz. José, zijn personal assistent, belde me binnen een uur op: ‘Eckart vindt het heel leuk om erbij te zijn’. Hoewel ik me kon voorstellen dat hij vanwege zijn drukke agenda verstek moest laten gaan was hij stipt op tijd bij de presentatie. Na aßoop nam hij het eerste nummer van Brookz in ontvangst, gaf me en plein public nog een paar complimenten (‘deze vent heeft ballen!’) en sloot af met de tip: ‘Het is maar goed dat je niet weet wat je nog te wachten staat, anders was je er nooit aan begonnen’. Ik moest er op dat moment hartelijk om lachen (net als de rest van de zaal) maar ik heb er het afgelopen jaar regelmatig aan terug moeten denken. Vooral als ik weer eens een klotedag achter de rug heb (komt voor) is het toch een schrale troost om te weten dat Eckart die dagen ook heeft gekend. Drie weken geleden liep ik hem nog even kort tegen het lijf, we hadden allebei een afspraak, maar zouden snel weer eens bijpraten. Dat zal er helaas niet meer van komen. Eckart overleed op Goede Vrijdag 2008, een symbolische dag voor een bijzonder mens en inspirerende ondernemer. Ik zal hem missen. Peter Rikhof uitgever Brookz [email protected]


vinden & kopen van een bedrijf

KRISTY-ANNE GLUBISH/DESIGN PICS/CORBIS

15 mnd

P11 Concurrentiebeding. P12 Linx. P13 Levend verleden. P14 Tip. Movers en Shakers. Newswire. P16 Bedrijf kopen in China. P18 Investeerder met Passie. P20 Q&A. P24 Dure Lucht.

Pas op het concurrentiebeding WIE EEN BEDRIJF OVERNEEMT, doet er goed aan om de belangrijkste medewerkers een nieuw concurrentiebeding aan te bieden. Want hoewel de Amsterdamse rechter onlangs de kant van de werkgever koos, blijft het gevaarlijk om daarop te vertrouwen.

V

eel werknemers en werkgevers denken dat het concurrentiebeding een lege huls is. Dat als je er als werknemer vanaf wilt, je vaak alleen maar naar de rechter hoeft te stappen. Die kiest toch wel de kant van de (zwakke) werknemer. Niets is minder waar, zegt advocaat Klaas Wiersma van advocatenkantoor Loyens & Loeff. ‘Er is veel jurisprudentie waaruit blijkt dat de rechter het concurrentiebeding zeer serieus neemt. Het moet natuurlijk wel gaan om het beschermen van het bedrijfsbelang, bijvoorbeeld om te voorkomen dat een werknemer bedrijfsinformatie meeneemt naar de concurrent en niet omdat de arbeidsmarkt krap is. Maar dan wordt de werkgever toch vaak in het gelijk gesteld.’ »


15 mnd


Zeker na de AVM-arresten van de Hoge Raad van begin 2007. Door deze arresten wordt een concurrentiebeding bij een wijziging van de arbeidsverhouding minder snel geheel of gedeeltelijk ongeldig verklaard. Pas als het beding door de wijziging aanmerkelijk zwaarder is gaan drukken op de werknemer, hij deze wijziging niet had kunnen voorzien ten tijde van de ondertekening en deze wijziging hem belemmert in het vinden van een nieuwe baan, zal de rechter het beding ongeldig verklaren.

Deursystemen Waar deze arresten toe kunnen leiden bleek in oktober aan het gerechtshof in Amsterdam. Een voormalig commercieel en technisch adviseur van Kone Deursystemen vroeg de rechter om onthefÞng van de verplichtingen uit zijn concurrentiebeding zodat hij aan de slag kon gaan bij een concurrent. Zijn argument was dat Kone in 2002 een bedrijf had overgenomen, Butzbach Nederland BV, waardoor het assortiment en werkgebied aanzienlijk was uitgebreid en het concurrentiebeding onredelijk zwaar was gaan drukken. De rechter stelde hem echter in het ongelijk. Met de AVM-arresten in de hand stelt hij dat een fusie of overname niet zonder meer tot gevolg heeft dat een concurrentiebeding opnieuw overeengekomen moet worden. Als de activiteiten van een werkgever wijzigen, kan het concurrentiebeding aanmerkelijk zwaarder gaan drukken op de werknemer. Maar dit geldt dan in principe alleen voor de nieuwe activiteiten, en niet voor de activiteiten waarvoor het beding destijds is aangegaan. Volgens de rechter was er

Tips 1. Kijk bij een overname altijd of het concurrentiebeding van sleutelwerknemers nog wel geldig is 2. Vernieuw het concurrentiebeding van het hogere management 3. Geef werknemers een incentive om het nieuwe concurrentiebeding te ondertekenen

12 | brookz | april 2008

NIEUWS ZOEKEN

in dit geval echter geen sprake van een aanzienlijke verzwaring van het concurrentiebeding en was de werknemer er dus gewoon aan gehouden. Mooi, zult u wellicht denken. Geen vuiltje aan de lucht. Maar advocaat Klaas Wiersma ziet dat toch anders. Want ook al heeft de Amsterdamse rechter dit keer de werkgever in het gelijk gesteld en lijken de AVM-arresten van de Hoge Raad in het voordeel uit te pakken van de werkgever, je kunt er als werkgever nooit op vertrouwen dat je alle werknemers na een overname aan hun concurrentiebeding kunt houden. ‘Het is daarom verstandig om bij een overname de concurrentiebedingen eens goed tegen het licht te houden en waar nodig aan te passen aan de nieuwe situatie. Dat voorkomt vaak veel ellende.’ Die check maakt onderdeel uit van een goede due dilligence en Wiersma en zijn arbeidsrechtcollega’s worden dan ook regelmatig ingeschakeld door overnamespecialisten.

Signaal Overigens ontstaat er dan wel een ander probleem. De werknemer hoeft niet mee te werken aan het sluiten van een nieuw beding. Als de werknemer als gevolg van een overname overgaat naar een nieuwe werkgever, behoudt hij zijn oude rechten en zal hij niet staan te springen om een verdere inperking van zijn mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Volgens Wiersma zal de overnemende partij er dan een incentive tegenover moeten stellen, bijvoorbeeld een salarisverhoging. ‘Zeker voor de mensen die je echt niet kwijt wil, zul je iets extra’s moeten doen. Dat is meteen ook een belangrijk signaal.’ (BK)

FINANCIERING

Q&A WAARDEREN

LINX

Geknipt & geschoren die op zoek zijn naar een investeerder zoeken vaak naar een speld in een hooiberg.

OVERNEMERS

Hoe weten ze dat ze waar voor hun geld krijgen (in dit geval meestal een deel van het bedrijf)? Hoe komen ze erachter dat de investeerder ze ook echt bijstaat met kennis en ervaring en het niet af laten weten op momenten dat het spannend wordt? In de VS hebben ze op dit probleem iets gevonden: de website The Funded.com. Op deze website zijn de rollen nu eens omgedraaid en nemen ondernemers de investeerders de maat in plaats van andersom. Net als op vergelijkingssites voor koelkasten of verzekeringen geven de ondernemers de investeerder een cijfer. Zij doen dit op basis van hun eigen ervaringen en bieden collega-ondernemers daarmee zeer waardevolle informatie. Onder investeerders is de website ingeslagen als een bom. Sommigen hebben zelfs geprobeerd om hun cijfers omhoog te krijgen door druk uit te oefenen op de bedrijven die ze hebben geÞnancierd. Dat heeft de website genoopt een waarschuwingslampje in te bouwen voor investeerders die opeens wel héél veel positieve waarderingen krijgen. Het geeft aan dat het systeem werkt. Het is dan ook te hopen dat de website snel de oversteek naar het oude continent maakt. www.thefunded.com

LEVEND VERLEDEN

De droom van opa Porsche heeft autobaron Ferdinand Piëch de droom van zijn grootvader Ferdinand Porsche verwezenlijkt door een meerderheidsbelang te nemen in het ‘familiebedrijf’ Volkswagen.

De deal Autobedrijf Porsche neemt een controlerend belang in concurrent Volkswagen. Daarmee ontstaat een Europese autogigant die alles produceert van snelle sportwagens tot zware trucks. De historie Volkswagen is in 1933 opgericht door de grootvader van Ferdinand Piëch, Ferdinand Porsche, om in opdracht van Hitler een auto voor het volk te maken. Door het uitbreken van de oorlog moest de fabriek al snel overschakelen op militaire voertuigen. Na de oorlog kwam Volkswagen in handen van de nieuwe Duitse overheid en werd de familie Porsche buitenspel gezet. De familie, en met name Ferdinand Piëch, heeft Volkswagen echter altijd als familiebedrijf beschouwd. Waarom? Porsche is een van de best presterende autobedrijven ter wereld, Volkswagen een van de slechts presterende. Door beide bedrijven in elkaar te schuiven hoopt Piëch een autoconcern op te bouwen dat zich kan meten met een grootmacht als Toyota. En verder? Porsche is nog grotendeels een familiebedrijf. In 1972 bracht de familie weliswaar de helft van de aandelen van het bedrijf naar de beurs, maar zij behield het volledige stemrecht via de raad van commissarissen.

GETTY IMAGES

EINDELIJK

KAMER VAN KOOPHANDEL

Exit opties UW BEDRIJF VERKOPEN? Bezoek de Themadag Bedrijfsoverdracht. Dit jaar is de maand mei wederom door de Kamer van Koophandel uitgeroepen tot de Maand van de Bedrijfsoverdracht. En dat betekent de komende maand extra veel aandacht voor ondernemers met verkoopplannen. Want hoewel de KvK begin januari de Ondernemersbeurs heeft verkocht, blijft bedrijfsoverdracht een belangrijk speerpunt. Daarom wordt op maandag 19 mei aanstaande op 12 verschillende locaties een landelijke Themadag Bedrijfsoverdracht georganiseerd. Iedere Kamer stelt zijn eigen programma samen, maar er is op alle locaties in ieder geval aandacht voor onderwerpen als bedrijfswaardering, Þscale aspecten, het vinden van een koper en last but not least: de rol van emoties rondom een bedrijfsoverdracht. Vooral dat laatste aspect wordt nogal eens onderschat. Veel adviseurs richten zich met name op de technische en bedrijfseconomische aspecten en vermijden liever de emotionele kant van het proces.

Maar uit onderzoek is gebleken dat ruim een derde van de overdrachten afketst juist vanwege die emoties. Een ander knelpunt is dat veel ondernemers zich verkijken op de duur van een verkoopproces. Wie de verkoop van zijn bedrijf goed wil voorbereiden moet al snel rekenen op een periode van 3 tot 5 jaar. Wat er dan allemaal komt kijken bij een bedrijfsoverdracht wordt uit de doeken gedaan in plenaire sessies en kleinere workshops. Daarnaast biedt een aantal Kamers de mogelijkheid voor een persoonlijk gesprek met een jurist, accountant, Þscalist of overnamespecialist. De belangstelling van ondernemerszijde voor deze speciale dag over bedrijfsoverdracht was de afgelopen jaren groot. En ook dit jaar zijn de verwachtingen hooggespannen. Volgens de landelijke coördinatoren Frank Baltus (KvK Alkmaar) en Rinie Sminia (KvK Amsterdam) worden er op 19 mei ruim 2500 ondernemers verwacht. Kortom een unieke mogelijkheid om snel even wat informatie op te zuigen en te netwerken met gelijkgestemde ondernemers en adviseurs. Meer informatie over de landelijke Themadag Bedrijfsoverdracht van maandag 19 mei 2008 vindt u op www.kvk.nl. Daar staan ook alle locaties en de verschillenden programma´s.


15 mnd


WAARDEREN Q&A FINANCIERING Q&A WAARDEREN MBI NIEUWS ZOEKEN FINANCIERING NIEUWS ZOEKEN

TIP

MOVERS & SHAKERS

Ken de verkoper

wie Hans Bracht en Anthony Boumans, Medsen. wat Overname. bedrijf Medizorg. en verder? Medsen is de eerste apotheekketen die ook thuiszorg aanbiedt.

Koen van Santvoord is freelance business journalist en schreef het boek Hoe koop ik een bedrijf? In elk nummer van Brookz geeft hij een advies rondom bedrijfsovernames.

Op het moment dat u als mbi-kandidaat een bedrijf op de korrel heeft, begint het grote onderzoeken. In welke markt opereert het bedrijf, hoe is de concurrentiepositie, wat zijn de groeimogelijkheden? Ook zult u de cijfers van het bedrijf nauwgezet gaan bestuderen en op zoek gaan naar lijken in de kast. Logisch. Maar vergeet niet om u ook een goed beeld te vormen van de verkoper. Het maakt de kans op een deal een stuk groter. De eerste vraag waar u antwoord op moet zien te krijgen is: hoe misbaar is de ondernemer? Het maakt nogal een verschil of de eigenaar feitelijk alles alleen doet of dat hij een geolied managementteam om zich heen heeft verzameld. Hoe groter de afhankelijkheid van de eigenaar, hoe gevoeliger het bedrijf is voor een managementwisseling. Een ander belangrijk punt is het verkoopmotief van de verkoper. Bij een veertiger die wil cashen is de koopsom minder onderhandelbaar dan bij een zestig-plusser die alle gedoe rondom het ondernemerschap beu is en van zijn oude dag wil genieten. Kijk ook naar de alternatieven voor de verkoper. Als de deal met u afketst, welke mogelijkheden heeft hij dan nog? Ook is het interessant om te weten of eerder al onderhandelingen zijn stukgelopen. Als een eerdere transactie is afgeketst, zal de verkoper sneller geneigd zijn de volgende onderhandelingen te laten slagen. Daar kunt u uw voordeel mee doen. Het verkopen van een bedrijf is een kwestie van gunnen; deals ketsen niet zelden af doordat de relatie tussen verkoper en koper tijdens het proces verstoord raakt. Weet daarom wat de verkoper beweegt. Vaak heeft de eigenaar niet-Þnanciële wensen: hij wil nog een tijd als adviseur aan de slag blijven, hij wil dat zijn kinderen in het bedrijf werkzaam blijven, dat er geen ontslagen vallen, dat de naam van het bedrijf blijft voortbestaan. Dat laatste kan een reden zijn om niet aan een grote strategische speler te willen verkopen, maar aan een minder kapitaalkrachtige mbo- of mbikandidaat. Door zicht te hebben op dergelijke wensen weet u voor welke concessies de verkoper gevoelig is. Als u weet dat de verkoper graag een tijd als adviseur aanblijft na de overname, kunt u dat aanbieden. Het kan de prijs drukken, of het kan net het verschil maken ten opzichte van strategische kopers die ook op het bedrijf azen, maar zo’n aanbod minder gauw zullen doen.

NEWSWIRE

Familiebedrijf met toezichthouder levert meer op - Pevrie Holding neemt taxibedrijf Venderbosch over - Aantal fusies en overnames in Nederland stagneert – Overname Tele Atlas door Tomtom loopt gevaar – TKH Group neemt Keyprocessor over – Odette Oostindiën verkoopt Shakie’s aan NSr 14 | brookz | april 2008

Bij de opening van de eerste Medsen-apotheek stelde directeur Hans Bracht dat de apotheek een winkel is en dat de medewerkers klantgericht dienden te werken. Daarmee smeet hij welbewust de knuppel in het hoenderhok. Nu doet Medsen opnieuw van zich spreken met de overname van thuiszorgorganisatie MediZorg. Daarmee claimt Bracht voorop te lopen in de medische wereld.

wie Johan Ewijk (Bettinehoeve) wat Overname bedrijf Tozzi en verder Bettinehoeve koopt Tozzi van 2 investeerders. In 1982 richtte Johan Ewijk de Bettinehoeve op, een geitenboerderij in Etten-Leur. Eind jaren negentig besluit hij zich toe te leggen op de productie van verse geitenkaas. Dat blijkt een gelukkige keus. In 2007 opent Bettinehoeve een tweede productievestiging, waar ook mozzarellafabrikant Tozzi een ruimte huurt. Met de overname van Tozzi denkt Ewijk zijn klanten een breder pakket aan te kunnen bieden.

wie Jan-Willem Struiksma en Pim van Dijk wat Verkocht bedrijf Betten Financial News en verder Overnemende partij Dow Jones werd zelf overgenomen door Newscorp Mede-oprichter en naamgever Herman Betten was al enkele jaren geleden vertrokken naar DSM, nu ruimen ook de twee andere oprichters het veld bij Betten Financial News. Een joint venture met Tijd Nederland bood het bedrijf, waar tien redacteuren werken, onvoldoende slagkracht tegen grote concurrent ANP. De redacties van Betten en Dow Jones worden samengevoegd.

15 mnd


NIEUWS ZOEKEN

FINANCIERING

Q&A WAARDEREN

Het land van de grote getallen LAIF / HOLLANDSE HOOGTE

GOEDKOPE ARBEIDSKRACHTEN

en 1,3 miljard potentiële klanten. Waarom zou u eigenlijk geen bedrijf kopen in China?

W

aarschuwing aan Nederlands bedrijfsleven voor oplichting,’ staat er in grote letters op de China-pagina van de Economische Voorlichtingsdienst (EVD) van het Ministerie van Economische Zaken. Een waarschuwing die bij de meeste andere landen ontbreekt, zelfs bij Rusland of sommige Afrikaanse landen. ‘Het begint met een aanbieding die te mooi is om waar te zijn,’ waarschuwt de EVD, ‘en het eindigt met een bezoek aan China, waar u opdraait voor alle kosten, inclusief extreem dure etentjes.’ Voor ondernemers die zich hierdoor niet laten afschrikken, en met de gebruikelijke gezonde scepsis op pad gaat, zijn er genoeg kansen in China. Ga praten met bedrijven waar u al een zakelijke relatie mee heeft, adviseert consultant Tao Wang, een Chinees die al vijftien jaar in Nederland woont. Wang is medeoprichter van EuSino Foundation en adviseert Nederlandse bedrijven die zaken willen doen in China. Zo hielp hij het Nederlandse diervoederbedrijf De Heus, dat een meerderheidsbelang in een Chinees bedrijf nam.

Stuk papier In tegenstelling tot andere communistische landen waar alleen een joint venture met een minderheidsbelang mogelijk is, is het in China mogelijk volledig eigenaar te worden. In China mag dit alleen niet in sectoren waarin de Chinese overheid beslist geen buitenlandse invloed wil hebben: media, handel, post, telecommunicatie en verzekeringen. Wang adviseert dus om met bekende relaties in zee te gaan. ‘Bij een bedrijf waar je al zaken mee doet, is zowel het marktpotentieel als het risico in te schatten.’ Informatie over bedrijven is in China nu eenmaal veel minder toegankelijk dan in Europa. Bovendien is informatie over de vele wetten en regels, op nationaal, provinciaal en stadsniveau, moeilijker te vinden.


Contracten zijn minder waard dan in Europa, waarschuwt Wang. ‘Voor een Chinees is een contract slechts een stuk papier.’ Hij tekent makkelijker dan een Nederlander, maar verklaart het contract net zo makkelijk als waardeloos. ‘Sorry, de marktsituatie is veranderd,’ is dan zijn argumentatie. Als typisch voorbeeld noemt Wang een Duits bedrijf dat ingeblikt voedsel had besteld bij een Chinees bedrijf. De Duitsers kregen doodleuk te horen dat de prijzen omhoog waren gegaan en dat ze de blikken aan een andere klant gingen leveren. ‘Je kunt dan wel naar de rechter stappen en winnen, maar wel ten koste van heel veel tijd, energie en geld.’ Wang geeft nog een waarschuwing: politieke klantenbinding of cliëntelisme. ‘Een burgemeester kan van alles beloven en zo lang hij in functie is, kunnen deze beloften dezelfde status als wetten hebben. Maar als de burgemeester weg is, verliezen deze privileges hun wettelijke status.’ Er zijn dus veel beren op de weg. Guang Xi, zoals de Chinezen het noemen, letterlijk: verbindingen sluiten, is voor Chinezen belangrijk. In de praktijk betekent het veel uit eten gaan en praten over van alles en nog wat, behalve over het speciÞeke zakelijke doel. Tot je elkaar vertrouwt. De nieuwe generatie Chinese zakenlieden is opportunistischer en hecht hier minder aan. Ze kunnen immers kiezen uit honderden Westerse zakenlieden, die allemaal staan te trappelen om zaken te doen in China.

China Kansen - 1,3 miljard inwoners - snelgroeiende markt - goedkope arbeid Bedreigingen - risico van oplichting en diefstal - complexe markt - contract is niet altijd contract Meer over zaken doen in China www.evd.nl/china www.eusino.nl www.geledraak.nl

tekst MARK VAN BAAL

15 mnd


NIEUWS ZOEKEN

FINANCIERING

Q&A WAARDEREN

Investeerder met passie GELD NODIG voor expansie of

een overname en op zoek naar een investeerder die meer kan bieden dan een zak geld alleen? Ecart Invest kan uitkomst bieden.

E

én ding wil Rolf Metz, directeur van participatiemaatschappij Ecart, graag meteen even duidelijk maken: Ecart is niet een van de vele ‘Barbarians’ waarover in de media vaak nogal negatief wordt bericht. ‘Bij private equity en durfkapitaal draait het in de regel om zeggenschap en het met zoveel mogelijk winst uitstappen.’ Ecart streeft juist niet naar het verkrijgen van zoveel mogelijk controle, vertelt Metz, maar participeert louter in bedrijven via een minderheidsbelang. ‘Wij investeren niet alleen, maar participeren ook daadwerkelijk. We werken intensief samen met betrokkenen, als een collega-ondernemer.’ Ecart beschikt over een investeringsvermogen van zo’n 14 miljoen euro, bij elkaar gebracht door een aantal informal investors. Ook Metz en oprichter Leo Zijerveld participeren daarin. Dit kapitaal wordt geïnvesteerd in niet-beursgenoteerde Nederlandse bedrijven. ‘Onze zoektocht naar geschikte bedrijven begint bij het management,’ zo stelt Metz. ‘Wij vinden het vooral van belang dat het zittende management bewezen heeft over goede kwaliteiten te beschikken en zelf bereid is te investeren in hun onderneming. Het begint allemaal bij de cv van de ondernemer.’ Vanzelfsprekend vindt tevens grondig onderzoek plaats, en indien overtuigd van het potentieel neemt Ecart vervolgens een belang van maximaal 49 procent. Het totaal te investeren bedrag varieert van 0,1 tot 3 miljoen euro. Momenteel heeft Ecart elf participaties in bedrijven met uiteenlopende activiteiten.

Exit Ecart hanteert geen vaste investeringsperiode. De looptijd is in principe onbepaald en verschilt per bedrijf. ‘Door niet van tevoren aan te geven wanneer we afscheid nemen, onderscheiden we ons van andere


participatiemaatschappijen,’ zegt Metz. ‘Ondernemers zijn hierdoor eerder geneigd zaken met ons te doen.’ Omdat geldschieters aan participatiemaatschappijen vaak toch een stuk macht willen behouden, zou het niet hanteren van een vaste exit ook een belemmering kunnen zijn bij het vinden van investeerders. Metz: ‘We hebben de afgelopen jaren een mooi rendement weten te behalen op onze investeringen en dus ook voor onze aandeelhouders. Zij herkennen de kracht van onze strategie. De afgelopen drie jaren hebben drie exits plaatsgevonden waarbij de onderneming op initiatief van het management werd verkocht aan een concurrent. Tweemaal betrof het een bedrijf met een beursnotering in Amerika. Reden? ‘Andere partijen toonden serieuze interesse en de prijs en voorwaarden waren dusdanig goed dat we besloten hebben onze investering te gelde te maken.’ Waarschijnlijk zal in 2008 een emissie van nieuwe aandelen plaatsvinden. ‘Het is de bedoeling dat het totale fondsvermogen wordt uitgebreid met 10 tot 15 miljoen euro,’ verklapt Metz alvast. Het is nog onduidelijk of Ecart het geld meteen zal aanwenden om te investeren in nieuwe bedrijven. Het aantal participaties dat op jaarbasis wordt genomen, verschilt volgens Metz per kalenderjaar: ‘Grofweg hebben we de afgelopen jaren gemiddeld zo’n 5 miljoen euro per jaar geinvesteerd in participaties.’ Bestuurders van bedrijven die interesse hebben om in de toekomst zaken te doen met Ecart, kunnen zich bij Metz melden: ‘Wij zijn altijd op zoek naar goede ondernemers die zelf geld in de zaak hebben zitten. Wanneer wij overtuigd zijn van de kwaliteit en de groeipotentie van het management en de onderneming, dan kunnen wij vervolgens snel schakelen en hen een goede propositie bieden.’

naam Rolf Metz. bedrijf Ecart Invest. functie directeur. status 11 participaties in portefeuille. toegevoegde waarde ‘Wij investeren niet alleen, maar participeren ook daadwerkelijk’.

tekst KIM LIEUWEN / fotografie MARTINE BERENDSEN



NIEUWS ZOEKEN

FINANCIERING

Q&A WAARDEREN

Q&A

15 mnd

Anette Wassenaar. Ceo ImpressMedia.

‘Ik had kritischer moeten zijn’ bouwde in Moskou ImpressMedia op, een uitgeverij gespecialiseerd in vastgoed. Vorig jaar verkocht ze samen met haar partners een meerderheidsbelang. Zelf blijft ze nog drie jaar aan als ceo.

ANNETTE WASSENAAR

Annette Wassenaar (33) studeerde Bedrijfseconomie en Algemene economie. Na haar studie ging ze in 2000 naar Rusland om te werken voor het Nederlands Economisch Instituut. Wassenaar ging vervolgens werken bij een Nederlandse uitgever van medische bladen in Moskou. In 2002 besloot ze ImpressMedia op te richten dat ze inmiddels heeft uitgebouwd tot een bedrijf met 11 miljoen dollar omzet en 160 medewerkers.

Het zal je niet verbazen dat ik me bij die namen weinig kan voorstellen. ‘Dat kan ik me voorstellen, want het

zijn vanuit Nederlandse optiek letterlijk uithoeken. Maar in de provincie gaat de komende jaren heel veel gebouwd worden. Moskou en omgeving is nog steeds het belangrijkste gebied, maar in de rest van Rusland worden op dit moment duizenden nieuwe luxe woningen, kantoren, bedrijfsruimten en winkelcentra uit de grond gestampt. Je weet echt niet wat je ziet. Dus een beetje ondernemende projectontwikkelaar of vastgoedinvesteerder duikt op dit moment de provincie in, daar gaat het de komende jaren gebeuren.’

Annette Wassenaar is een echte business nomade. Vanochtend vertrokken van de Mipim, de internationale vastgoedbeurs in Cannes, vanmiddag in Amsterdam, morgen weer op haar kantoor in Moskou. Vermoeiend zou je zeggen, maar het is haar niet aan te zien. Integendeel, ze zit nog helemaal in de ßow van de afgelopen beursdagen. Het in Cannes georganiseerde Russian Breakfast in het chique Carlton hotel, een netwerk-event voor Russische en buitenlandse vastgoedprofessionals, was wederom een succes. Meer dan driehonderd deelnemers registreerden zich voor een mix van topsprekers, videopresentaties en natuurlijk wodka en kaviaar.

En als ondernemende uitgever ben jij daar uiteraard bij. ‘Toen we begonnen, was de commerciële

De groei van de Russische vastgoedmarkt is de afgelopen jaren onstuimig geweest. Komen de grenzen al een beetje in zicht? ‘Nee, die groei gaat de

Uitgeverij ImpressMedia bestaat inmiddels 6 jaar. Waar staan jullie nu? ‘We hebben inmiddels een port-

komende jaren nog wel even door. De behoefte aan kantoor- en winkelruimte is enorm, in feite is Rusland nog steeds met een inhaalslag bezig. Daarnaast wordt er door de hoge olie- en gasprijzen heel veel geld verdiend en al dat geld moet ook weer geïnvesteerd worden. Wat je wel ziet is dat er een verschuiving plaatsvindt van Moskou naar de regio’s. Dat was dit jaar ook een van de thema´s van Russian Breakfast in Cannes; de mogelijkheden voor vastgoedontwikkeling in plaatsen als Kaliningrad, Ekaterinaburg, Novosibirsk en Samara...’

tekst PETER RIKHOF / fotografie MICHEL MEES

vastgoedmarkt in Rusland nogal gefragmenteerd. Iedereen deed maar wat. Er was grote behoefte aan een betrouwbare informatiebron die partijen zichtbaar maakt en bij elkaar brengt. Dat heeft ons enorm in de kaart gespeeld. De afgelopen jaren zijn we meegegroeid met de markt. Naast ons moederblad Commercial Real Estate hebben we inmiddels afzonderlijke titels voor Ukraine, het Oeral-gebied en Noordwest Rusland. Op dit moment lanceren we een aantal nieuwe regiospecials die de potentie hebben om uit te groeien tot zelfstandige titels.’

folio van acht titels met daarnaast nog een aantal jaargidsen, events en Award Diners. Alles bij elkaar goed voor een jaaromzet in 2007 van zo’n 11 miljoen dollar met 160 medewerkers.’ Hoe ben je zelf eigenlijk in Rusland verzeild geraakt?

‘Ik ben acht jaar geleden naar Moskou verhuisd om te gaan werken voor het Nederland Economisch Instituut. Daarbij adviseerde ik de Russische overheid over de ontwikkeling van hun land. Daarna ben ik voor een Nederlandse uitgever van juridische en medische bladen gaan werken totdat ik een Engelse makelaar te- »


15 mnd


NIEUWS ZOEKEN

Q&A WAARDEREN

genkwam die een idee had voor een vastgoedblad. Hij en zijn twee zakenpartners brachten het netwerk en het kapitaal in; ik de uitgeefkennis en mijn managementervaring. Ik begon vanuit mijn appartement en daarnaast kon ik gebruik maken van zijn kantoor.’

voor een volgende professionaliseringsslag. Ik heb toen een aantal mensen van het eerste uur moeten ontslaan. Er ontstond ook onrust bij de rest van het personeel. Gelukkig hebben we die crises overleefd, maar dat heeft me wel de nodige nachtrust gekost.’

Opmerkelijk hoe jij als onervaren ondernemer in korte tijd kan uitgroeien tot een middelgrote speler in de Russische uitgeefmarkt. ‘Het geeft ook aan wat

Vorig jaar hebben jullie een meerderheidsbelang in het bedrijf verkocht aan Trader Media East. Waarom was dat? ‘Omdat ik behoefte had aan een strategische

voor mogelijkheden er zijn in Rusland voor ondernemende mensen. Als ik Nederlanders over Rusland hoor, hebben ze het vaak over cowboyland, corruptie of bureaucratie. Ik zal niet zeggen dat het hier allemaal vlekkeloos verloopt, de bureaucratie is inderdaad soms om gek van te worden, maar daar moet je

partner waarmee we onze groei konden versnellen. We waren al eens benaderd door De Telegraaf, maar dat liep op niets uit. Het voordeel van Trader Media East is dat ze ons naast meer Þnanciële armslag ook betere distributiemogelijkheden kunnen bieden. Voor de rest verandert er niet zoveel. We kunnen redelijk onafhankelijk onze eigen koers blijven varen en ik blijf de komende jaren gewoon de ceo van ImpressMedia. Ik ben ook nog niet klaar; er zijn nog genoeg mogelijkheden om deze uitgeverij verder uit te bouwen.’

‘We hadden al vrij snel een Letter of Intent getekend. Maar vervolgens zijn we nog een half jaar aan het onderhandelen geslagen’ mee leren omgaan. Tja, hoe moeilijk kan het zijn? Als het mij al lukt met relatief weinig ervaring, waarom zouden al die andere Nederlandse ondernemers het dan niet kunnen?’ Misschien omdat we elke dag verhalen in de krant lezen over directe bemoeienis van de Russische overheid met het bedrijfsleven of het beknotten van de persvrijheid. ‘Natuurlijk gebeuren er dingen die we

naar Nederlandse maatstaven niet normaal vinden. Maar dit is wel Rusland, een land met elf tijdszones, dat nog steeds aan het bijkomen is van zeventig jaar communisme. De overheidsbemoeienis zie je vooral bij grote voormalige staatsbedrijven die in strategische sectoren zitten als olie, gas en edelmetalen. En de persvrijheid is de laatste jaren inderdaad onder druk komen te staan. Maar als uitgeverij van zakelijke informatie hebben we daar weinig last van.’ Het klinkt allemaal als één grote successtory, maar je hebt naast het omzeilen van de bureaucratie ongetwijfeld meer problemen gekend. ‘Personeel is

een bottleneck. Net als in Nederland wordt hier hard gevochten om de goede mensen. En als je ze eenmaal hebt, moet je er alles aan doen om ze binnen te houden. Daarnaast zijn we drie jaar geleden als bedrijf even door een moeilijke periode gegaan. We waren de speeltuinfase voorbij en ik zat met een managementteam waarvan de meesten niet de capaciteiten hadden


FINANCIERING

Zijn er zaken die je achteraf anders had moeten aanpakken? ‘Ik denk dat ik in het begin kritischer had

moeten zijn op de toegevoegde waarde van enkele partners. Behalve de Engelse makelaar werden ook zijn twee kantoorgenoten min of meer automatisch partner. Terwijl ze eigenlijk weinig inbrachten en ook niets deden in het bedrijf. Die partners hadden dus min of meer een free ride. En dat gaf later weer de nodige problemen toen ik ze wilde uitkopen want ze hadden natuurlijk geen haast. Het bedrijf werd alleen maar meer waard.’ Hoe verloopt zoń overnameproces met een Russische partij? ‘Ik denk in principe niet zoveel anders

dan in Nederland. We hadden al vrij snel een Letter of Intent getekend, dus ik dacht: dat schiet lekker op. Maar vervolgens zijn we nog een half jaar aan het onderhandelen geslagen, er kwam geen einde aan. Uiteindelijk zijn we er uitgekomen maar het is al met al wel een slopend proces geweest.’ Maar het geld maakt uiteindelijk veel goed neem ik aan? ‘Het geld is prettig, maar ik zie het ook vooral als

een vorm van erkenning. Het is een beloning voor iets waar je vijf jaar keihard voor gewerkt hebt met alle ups en downs die daarbij horen. Dat gevoel is moeilijk in geld uit te drukken.’

U kunt eeuwig blijven dromen over de dag dat u voor uzelf gaat beginnen.

platform orm v voor oor b bedrijfsovername edrijfsovername

Brookz. platform voor bedrijfsovername www.brookz.nl

15 mnd


NIEUWS ZOEKEN

FINANCIERING

Q&A WAARDEREN

Dure lucht TE VEEL BETAALDE good-

will heeft een negatieve invloed op de prestaties van een onderneming, zo blijkt uit onderzoek van de Rabobank. Het advies: kijk naar de kasstroom.

I

n overnameland is goodwill een beruchte term. ‘Gekapitaliseerde hoop,’ zo deÞnieert Þscalist Bert Faber van de Rabobank goodwill. De verkoper vindt dat er te weinig wordt betaald, de koper vindt het te veel en banken Þnancieren goodwill niet graag. Terecht, zo lijkt. Hoe hoger het bedrag dat voor goodwill wordt betaald, hoe groter de negatieve invloed op de prestaties van het overgenomen bedrijf, zo blijkt uit onderzoek van de Rabobank.

Familie ‘De hoogte van de goodwill is lastig te berekenen,’ stelt Faber. ‘Accountants hanteren mooie rekenmethodes, maar hoe toon je aan dat jouw bedrijf meer waard is dan vergelijkbare bedrijven in de sector, want daar draait het feitelijk om. De verkoper vindt natuurlijk dat er veel stille reserve in zijn onderneming zit, maar vaak heeft hij het dan vooral over zijn persoonlijke goodwill. En daar heeft de koper weinig aan, tenzij de verkoper erin slaagt zijn persoonlijke goodwill - kennis, netwerk -


tijdig over te dragen aan anderen in de onderneming.’ Fiscaal en Þnancieel zitten er wel wat haken en ogen aan goodwill. Omdat goodwill moeilijk is te kwantiÞceren en er geen harde onderliggende zekerheden zijn, staan banken niet te springen om goodwill te Þnancieren. Fiscaal is de wetgeving voor goodwill recent verscherpt. De afschrijving ervan mag sinds vorig jaar niet meer in vijf jaar, maar moet in minimaal tien jaar. Over te hoge goodwill zal de Þscus niet snel vallen, maar te lage goodwill kan tot vragen leiden. Naarmate koper en verkoper dichter tot elkaar staan (ouderkind, familie-bedrijfsleider) zal de Þscus meer informatie willen over de berekende goodwill. Een logische opstelling. Familie betaalt doorgaans beduidend minder goodwill dan niet-familie, zo blijkt uit het Rabobank-onderzoek. Niet alleen uit loyaliteitsoverwegingen, maar ook doordat het kopende familielid vaak veel beter zicht heeft op de “verborgen waarde” van de onderneming dan een buitenstaander. Volgens bedrijfsovernamespecialist

Ineke Seitz zijn er geen vuistregels voor de bepaling van goodwill. ‘Die worden per sector wel gehanteerd, maar goedbeschouwd heb je er niets aan. Bij goodwill kijk je in eerste plaats naar de kasstroom. Hoe hoger de positieve kasstroom, hoe hoger de goodwill. Als een bedrijf dan vijf jaar een stabiele kasstroom heeft, is de goodwill redelijk goed te bepalen. Maar als de kasstroom op en neergaat, of een paar jaar slecht is geweest en pas een of twee jaar weer aan het stijgen, dan wordt het een stuk lastiger. Kun je de opgaande lijn van de laatste twee jaar zomaar doortrekken?’ Seitz’ ervaring is dat de verkopende partij nog weleens irreële verwachtingen wil hebben van de goodwill, maar dat er in het onderhandeltraject doorgaans realistische bedragen uitrollen. Dat betaalde goodwill de prestaties van een onderneming ondermijnt, kan ze niet beamen. ‘Ja, natuurlijk, te veel goodwill betalen is nooit goed. Maar dan betaal je dus te veel voor een onderneming en dat gaat altijd ten koste van de Þnanciële prestaties.’

tekst ANDRÉ DE VOS / illustratie COVERMECHANICS

deal 01

Johan Grünfeld Volvodealer de Beemd.

Autoverkoper

LIEFST VIJF JAAR trok Johan Grünfeld uit om

Volvo-dealer De Beemd verkoopklaar te maken. Toen die missie eenmaal was voltooid, was het bedrijf binnen een paar maanden verkocht. Reconstructie van een interessante case.

I

stroomversnelling toen Grünfeld aangaf n 2001 besloot ondernemer Marijn overgenomen januari 2008. met Vroegpensioen te willen; zijn werk Widlak zijn bedrijven te verkopen. jaaromzet bij overname 47 miljoen zat erop. Vorig jaar juni stapte hij met die Widlak, destijds 67 jaar oud en vader euro personeel 140. overnamesom boodschap naar de eigenaar. ‘Hij overvan vier kinderen, had namelijk geen opniet openbaar. legde met zijn familie en kwam terug met volging. Maar hij realiseerde zich ook dat de boodschap: “Jij mag het doen.” Daar zijn conglomeraat van zeven Volvo-deasprak veel vertrouwen uit.’ Gezamenlijk stelden ze de verlers in de regio Eindhoven/Helmond weinig kopers zou trekkoopvoorwaarden op. Allereerst moest de gekozen strategie ken. De panden vertoonden achterstallig onderhoud en zeven overeind blijven. ‘We wilden voorkomen dat er opnieuw een dealerbedrijven, compleet met showroom, was ook wat veel cultuurverandering zou komen. Dat wilden we ons personeel van het goede in een beperkte rayon. niet aandoen.’ Verder was het van belang dat De Beemd een faWidlak trok Johan Grünfeld aan, een zeer ervaren manamiliebedrijf zou blijven. ‘Er werken hier 140 mensen, van bijna ger in de autowereld, die in het verleden salesmanager was van iedereen is bekend of ze getrouwd zijn en hoeveel kinderen ze Volvo Nederland en jarenlang holdingdirecteur van de Fassam hebben. Dat past bij de Brabantse traditie.’ Groep. Aan Grünfeld de taak om de bedrijven verkoopklaar te Grünfeld selecteerde vijf kandidaten, waarvan er na drie maken. ‘Er moest echt iets gebeuren,’ blikt hij terug. ‘Ik besloot selectieronden één overbleef: Van Roosmalen, de Volvo-dealer een drastische organisatiewijziging door te voeren die uniek uit de naastgelegen rayons Tilburg en Den Bosch. Het nieuwe was in de autobranche, namelijk een strikte scheiding tussen bedrijf wordt daarmee de grootste Volvo-dealer van Nederland. verkoop en service.’ In enkele maanden was de deal beklonken en echte dealbreaIn Best, in het hart van het rayon, realiseerde Grünfeld het kers waren er niet. Een punt van discussie was met name de Inspiration Center, een fantastische showroom met drie verdiewaardering van de voorraad gebruikte auto’s en enkele andere pingen. De bestaande vestigingen werden verplaatst naar kleibalansposten. ‘We hebben de intentieverklaring zoveel mogenere locaties zonder showroom en dienen nu als servicevestiging lijk dichtgetimmerd, zodat er tijdens het due diligence-ondervoor onderhoud en reparaties. Alleen de vestiging Helmond is zoek zo weinig mogelijk discussie kan ontstaan.’ nog een traditioneel autobedrijf met een eigen showroom. De hele operatie, die in 2001 begon, gebeurde zonder anderen daar bij te betrekken, aldus Grünfeld. ‘Niemand wist wat de Tweedehands eigenlijke achterliggende gedachten waren van de transformaIn 2006 was de totale omwenteling afgerond en werd het Intie. Toen ik het personeel bijeen riep begin dit jaar, verwachtte spiration Center geopend. Spannende tijden braken aan. Was men wel dat ik mijn vertrek zou aankondigen, niet dat het bede markt wel klaar voor het nieuwe concept? Inmiddels zijn we drijf verkocht was.’ Grünfeld en Widlak gingen niet voor het twee jaar verder en is het antwoord voorzichtig positief. De verhoogste bedrag, benadrukt hij. ‘Het in stand houden van de bekoop van nieuwe auto’s verloopt geheel volgens plan, maar de drijfscultuur had de hoogste prioriteit. De heer Widlak heeft dit verkoop van occasions, minstens zo belangrijk voor het behabedrijf in veertig jaar opgebouwd. Hij zei: “Ik wil straks gewoon len van een goed rendement, blijft achter. de zaak kunnen binnenlopen en een kop kofÞe drinken, zonder Volgens het oorspronkelijke plan zou De Beemd in 2010 scheve gezichten.”’ in de etalage worden gezet, maar de verkoop kwam in een


tekst KOEN VAN SANTVOORD / fotografie MARTIN DIJKSTRA

Johan Grünfeld [60] opleiding Instituut voor de Autobranche. was verkoopadviseur Daf, later Volvo, directeur Volvodealer, algemeen directeur Volvo Zuid-Nederland.


deal 02

Eric ten Harkel en Luuc van der Meer Coolprofs.

Het i-Team

Luuc van der Meer en Eric ten Harkel van CoolProfs maken software om software te maken en zijn daar zo succesvol in, dat het tijd werd voor een volgende stap. De werd de overname van partner Tri-IT.

I

IT aan, een bedrijf met twaalf medewern de vergaderkamer van COOLProfs overname januari 2008. kers en een omzet van 1,1 miljoen dat zich hangen cartooneske illustraties. Iejaaromzet bij overname 6,6 miljoen toelegt op Microsoft .NET toepassingen. dere tekening symboliseert een afeuro. personeel 45. Het was de ideale overnamekandidaat, gerond project. De laatste aanwinst moet zegt Van der Meer: ‘We werkten al langer nog worden opgehangen: een tekening met Tri-IT samen. Hun werkwijze komt overeen met de onze; van twee vrolijke vlinders in een yin- en yang-achtig icoontje. zij hebben een soort generator ontwikkeld voor .NET software De illustratie verwijst naar de nieuwe organisatie die is onten net als wij zijn zij meer georiënteerd op de toepassing dan op staan na de recente overname van het bedrijf Tri-IT. de techniek. Bovendien werken zij ook op basis van resultaatCOOLProfs is gespecialiseerd in het bouwen van CA Genverplichting.’ systemen. De gemiddelde digibeet weet dan nog niets, maar COOLProfs-directeuren Luuc van der Meer en Eric ten Harkel leggen het graag even uit. Ten Harkel: ‘CA Gen is software om Synergie software te maken. Wij automatiseren het automatiseringsproDe overname verliep uitzonderlijk soepel. Het gehele proces, ces. CA Gen stelt ons in staat om ons meer te richten op het busivan het eerste gesprek tot de laatste handtekening, duurde tien ness probleem dan op de technische speciÞcaties. Deze software weken. Er kwam geen externe partij aan te pas. ‘De directeuren is handig voor grote organisaties die veel transacties moeten van Tri-IT zagen het wel zitten. Zij wilden graag terug naar de verwerken, zoals banken of verzekeringsmaatschappijen. consultancy,’ vertelt Ten Harkel. ‘Omdat we het bedrijf en de business goed kenden, hebben we zelf het due dilligence onderzoek voor onze rekening genomen. Wij weten beter dan wie Eigenwijs dan ook hoe zo’n bedrijf eruit hoort te zien. De overname konTen Harkel en Van der Meer ontmoetten elkaar in 1988, toen den we Þnancieren uit eigen middelen.’ ze beiden als consultant werkzaam waren bij James Martin AsOp 22 januari van dit jaar was de overname een feit. De volsociates. In 2000 begonnen ze voor zichzelf met COOLProfs. gende stap is het integreren van de twee organisaties. ‘Onze eerDe eerste jaren was hun oude werkgever de grootste afnemer, ste prioriteit is dat de beide machines blijven draaien,’ zegt Van in de loop van de tijd kwamen daar nieuwe opdrachtgevers bij. der Meer. ‘Maar op den duur zal de naam Tri-IT verdwijnen en De zaken gingen voor de wind. De oorspronkelijke tien werkworden we één bedrijf.’ Om dat doel dichterbij te brengen is nemers werden er vijfenveertig en de omzet steeg tot 6,6 miler een integratie team (een ‘i-team’) in het leven geroepen met joen in het laatste boekjaar. Toch werd de behoefte om naast vertegenwoordigers uit beide bedrijven. Het i-team onderzoekt CA Gen ook met andere systemen te werken steeds sterker. Van waar synergievoordelen te behalen zijn. Wel zullen er altijd CA der Meer: ‘Niet alle bedrijven willen werken met CA Gen. DaarGen en .NET specialisten blijven bestaan. Ten Harkel: ‘Er is om willen we ook andere systemen aanbieden.’ een gezonde competitie tussen die twee groepen. Vergelijk het Ten Harkel en Van der Meer experimenteerden binnen hun met de strijd tussen pc- en mac-gebruikers. Uiteindelijk hebeigen bedrijf met andere applicaties, maar dat was geen succes. ben we beide groepen nodig om van dit bedrijf een succes te ‘Dit is een club van eigenwijze professionals, techneuten die maken.’ Van der Meer: ‘Een goed huis bouw je met timmerliezijn verknocht aan CA Gen. Die stappen niet graag over op een den én metselaars.’ ander systeem.’ Gelukkig diende zich op het juiste moment Tri-


tekst ROB HARTGERS / fotografie SUZANNE KARSTERS

Eric ten Harkel (45) opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting informatiekunde. was Informatieanalist, consultant en marketing manager

Luuc van der Meer (49) opleiding Heao bedrijfsinformatica. was Applicatieprogrammeur, informatieanalist en consultancy manager


ACTUEEL

Hulp van de staat GARANTIEREGELINGEN bieden ondernemers de

mogelijkheid een bedrijf over te nemen met hulp van Economische Zaken. Door de borg van de overheid kan meer geld worden geleend. Bij de meeste ondernemers is deze mogelijkheid nauwelijks bekend.

F

rans van der Eerden is sinds 19 december eigenaar van vleeshandel J. Krijgsman BV in het Zeeuwse Middelharnis. Een klassieke overname. De vorige eigenaar liep tegen de zestig en had geen opvolger. Van der Eerden, die al sinds 1994 in de vleesgroothandel zit, werd gevraagd of hij geen belangstelling had. Van der Eerden wilde wel, schreef een ondernemingsplan en ging langs de banken om geld te lenen. Dat bleek nog niet zo eenvoudig. ‘Er zitten toch opmerkelijke verschillen tussen de aanbiedingen die banken doen.’ Uiteindelijk ging Van der Eerden in zee met de lokale Rabobank. Er was echter een probleem. De bank wilde de overnamesom wel Þnancieren, maar Van der Eerden wilde meer lenen, en daar had de bank moeite mee. ‘Krijgsman is een prachtig bedrijf, maar het moet wel versterkt worden,’ zegt Van der Eerden. ‘Dat betekent dat je investeringen moet doen. Om een goede balansverhouding te krijgen wilde ik meer lenen dan alleen de overnamesom.’ De lening leek af te ketsen, ook al was het verschil tussen vraag en aanbod slechts gering. Groeifaciliteit, een recent ingevoerde garantieregeling van het ministerie van Economische Za-


ken, bood echter uitkomst. Groeifaciliteit biedt Þnanciers de mogelijkheid om de overheid mee te laten delen in het risico dat ze lopen. De regeling houdt in dat een deel van de Þnanciering bestaat uit een achtergestelde lening waarvoor de overheid voor 50 procent garant staat, mocht het bedrijf in gebreke blijven. Een tweede mogelijkheid is dat een participatiemaatschappij met dezelfde overheidsgarantie deelneemt in een bedrijf. Voor Frans van der Eerden bleek Groeifaciliteit een uitkomst. De Rabobank regelde de overheidsgarantie waardoor na driekwart jaar de Þnanciering rondkwam en Van der Eerden eigenaar werd van zijn eigen vleeshandel. Van der Eerden heeft nu een deel van de Þnanciering geregeld met een iets duurdere achtergestelde lening, maar heeft wel voldoende investeringsruimte om zijn groeiplannen te verwezenlijken.

Wal en schip De nieuwe eigenaar van Krijgsman Vleeshandel, een bedrijf met zeventig werknemers, had geen weet van het bestaan van Groeifaciliteit. Dat is niet verwonderlijk. De regeling, die een garantie biedt tot vijf miljoen euro bij leningen aan MKB-

bedrijven, is net een jaar oud. Vorig jaar stelde de overheid zich met Groeifaciliteit garant voor 50 procent van 26 miljoen euro aan Þnancieringen, terwijl er een budget van 120 miljoen euro is. ‘We verwachten dat de belangstelling voor dit instrument dit jaar echt op gang komt,’ zegt Freek de Jong van SenterNovem, dat de regeling uitvoert. ‘Er zijn nu vier banken en tien participatiemaatschappijen die de regeling mogen gebruiken. Accountants beginnen de regeling te kennen, dus ik verwacht dat het gebruik ervan de komende tijd sterk zal toenemen.’ Groeifaciliteit is bedacht om grotere MKB-bedrijven (tot 250 werknemers) meer kans te geven om risicodragend kapitaal aan te trekken. Nu vallen die bedrijven soms tussen wal en schip. Hun behoefte aan geld is te klein om naar de beurs te gaan of grote investeerders te interesseren, maar te groot voor een gewone banklening. ‘Banken verstrekken niet zo snel risicodragend kapitaal,’ aldus De Jong. ‘Groeifaciliteit moet dat gat overbruggen.’ Groeifaciliteit kost geld. De bank of participatiemaatschappij betaalt voor de staatsgarantie een premie van 2,5 tot 3 procent per jaar. Dat bedrag wordt door-

TEKST ANDRÉ DE VOS / illustratie VIJSELAAR EN SIXMA

BBMKB voor wie? MKB-bedrijven tot 100 fte uitgesloten delen gezondheidszorg, landen tuinbouw en visserij, onroerend goedbedrijven, bank-, verzekerings- en beleggingsbedrijven omvang maximaal één miljoen euro vorm gewone niet-converteerbare lening met lineaire aflossing gebruik start, overname en uitbreiding van een bedrijf voorwaarde lening mag niet worden gebruikt om andere leningen af te lossen en bedrijf moet naar mening SenterNovem ‘bevredigende’ rentabiliteits- en continuïteitsperspectieven hebben zekerheid voor bank 100 procent voor het deel dat met garantie wordt gefinancierd kosten eenmalig 2 tot 3,6 procent garantieprovisie, door ondernemer aan staat te betalen looptijd 6 tot 12 jaar beschikbaar budget 745 miljoen bij wie? alle grote banken

berekend aan de klant, die het geleende geld of geïnvesteerde geld kan inzetten voor het opzetten van een nieuw bedrijf, een overname of investeringen in een bestaand bedrijf.

Rentevoordeel In feite is Groeifaciliteit het grotere broertje van een al veel oudere garantieregeling: het BBMKB, het besluit borgstellingskrediet MKB, in de volksmond beter bekend als het bedrijfborgstellingskrediet (BSK). Deze regeling bestaat al sinds 1987 en groeit gestaag. Er is inmiddels jaarlijks

745 miljoen euro voor beschikbaar. Sinds dit jaar is er een extra bedrag van 45 miljoen gereserveerd voor MKB-bedrijven die in het buitenland activiteiten willen ontplooien. Ook bij het BBMKB stelt de overheid zich (deels) garant voor de lening die een bank aan een bedrijf verstrekt. Bij het BBMKB gaat het om een ‘gewone’ lening, waarvan de extra kosten eenmalig 2 tot 3,6 procent van het geleende bedrag bedragen. Dit bedrag verdient de lenende ondernemer grotendeels terug doordat de lening met staatsgarantie zo’n kwart

procentpunt goedkoper uitvalt. De kosten van de provisie over de lening vallen weg tegen het rentevoordeel. Het BBMKB heeft een top van één miljoen euro en is alleen geschikt voor bedrijven met maximaal 100 werknemers. Jaarlijks maken er zo’n 3500 ondernemers gebruik van. Niet alleen voor de ondernemers is de regeling praktisch kostenneutraal; de garantiestelling kost de staat ook amper geld. Op de garantstelling wordt jaarlijks 1,5 procent verlies gemaakt doordat sommige bedrijven hun leningen niet kunnen aßossen. Tegenover dat lichte Þnanciële


ACTUEEL

‘We verwachten dat de belangstelling voor dit instrument dit jaar echt op gang komt’

Groeifaciliteit voor wie? MKB-bedrijven tot 250 fte, maximale omzet 50 miljoen, maximaal balanstotaal 43 miljoen euro uitgesloten delen gezondheidszorg, landen tuinbouw en visserij, onroerend goedbedrijven, bank-, verzekerings- en beleggingsbedrijven omvang maximaal vijf miljoen euro vorm achtergestelde lening (bank) of aandelen (participatiemaatschappij) gebruik start, overname en uitbreiding van een bedrijf voorwaarde lening mag niet worden gebruikt om andere leningen af te lossen en bedrijf moet ‘bevredigende ‘ rentabiliteits- en continuïteitsperspectieven hebben zekerheid voor bank maximaal 50 procent van het totaal uitstaande risicokapitaal wordt door de staat gegarandeerd kosten jaarlijks 2,5 tot 3 procent premie, door financier/participatiemaatschappij aan staat te betalen looptijd maximaal 12 jaar, minimaal zes jaar provisieafdracht beschikbaar budget 120 miljoen bij wie? ABN Amro, Fortis, Friesland Bank en Rabo en tien participatiemaatschappijen Zie voor meer informatie over financiering de financieringsspecial verderop in dit blad.


nadeel staat dat banken ruimer kunnen Þnancieren en ondernemers meer kunnen investeren, wat uiteindelijk een positief effect heeft op de economie. Hoewel het BBMKB bij ondernemers bekender is dan de Groeifaciliteit, valt ook hier nog wel terreinwinst te boeken. Een van de aanbevelingen in een evaluatie twee jaar geleden van de BBMKB is dat er meer bekendheid aan het instrument moet worden gegeven, omdat nog altijd niet het complete budget wordt benut. Juist voor overnames zijn de twee regelingen goed bruikbaar. SenterNovem schat dat het BBMKB in ongeveer de helft van de gevallen wordt gebruikt voor overnameÞnanciering.

Administratieve lasten Dat veel ondernemers de staatsgaranties niet kennen, is verklaarbaar. De ondernemers vragen namelijk de regeling niet zelf aan; dat doen de banken of participatiemaatschappijen, die soms ook hun eigen naam aan de regeling geven. Elk van hen heeft jaarlijks een maximaal budget om binnen de regeling te benutten. Als dat maximum bereikt is, kan een ondernemer bij die bank niet meer terecht voor staatsgarantie. Het is een van de zwakke punten van de regeling. Het kan voorkomen dat één bank zijn budget al heeft uitgeput, terwijl er bij een andere bank nog ruimte is. Maar er is met opzet voor deze aanpak gekomen. ‘Op deze manier houden we de administratieve lasten laag,’ zegt Roland Starmans, bij SenterNovem als manager MKB Þnanciering verantwoordelijk voor de BBMKB-regeling. ‘Banken doen bij ons de aanvraag en handelen het verder af met hun klanten. Ze zijn niet verplicht het instrument aan een klant aan te bieden. Als een bank of participatiemaatschappij zelf het risico wil dragen, is dat natuurlijk voor de ondernemer ook handiger. Wij gaan ervan uit dat een bank de garantie

aanbiedt op het moment dat er een gat in de Þnanciering dreigt. BBMKB of Groeifaciliteit biedt de mogelijkheid een klant meer service te bieden en de Þnanciering te geven waar hij op zit te wachten.’ Banken zijn redelijk positief over het BBMKB. De administratieve lasten vallen mee en de staatsgarantie biedt de mogelijkheid ruimer te Þnancieren dan met alleen de zekerheden in het bedrijf. Met Groeifaciliteit moeten de banken nog ervaring opdoen. ‘We staan op het punt de eerste deal af te ronden die gebruik maakt van dit instrument,’ zegt Fokke de Vries van Friesland Bank. ‘Maar dat kon wel eens snel meer worden. Tot voor kort zeiden banken, vooral uit concurrentieoverwegingen, “Wij durven het zo ook wel aan”. Nu het Þnancieringsniveau voor het MKB wat daalt voorzie ik dat er vaker gebruik van zal worden gemaakt. Maar het zal bij participaties geen dealbreaker worden; daarvoor spelen andere overwegingen een te belangrijke rol als je in een bedrijf stapt. Bij achtergestelde leningen kan staatsgarantie wel een doorslaggevende rol spelen.’ Voor Jeroen de Geus van de Rabobank Middelharnis was de Þnanciering van de overname van Krijgsman Vleeshandel de eerste keer dat hij met Groeifaciliteit te maken had. ‘Ik denk dat dit instrument in een behoefte voorziet. Het is een mogelijkheid om het vermogen van een bedrijf te versterken als er niet veel geld in de onderneming zit. Voor een bank is extra garantie dan natuurlijk altijd prettig.’ Frans van der Eerden is erg blij met Groeifaciliteit. ‘Het sloot prachtig aan bij wat ik wilde. Mogelijk was ik anders nog langer bezig geweest met het afsluiten van een lening. Ik vind het wel vreemd dat die regeling zo onbekend is. Het kan mensen die voor een overname staan net over de streep trekken als ze met staatsgarantie kunnen lenen.’

Kralenrijgers ZE BEGONNEN MET ÉÉN BEDRIJF, maar bouwden het uit tot

een imperium van tientallen bedrijven met meer dan een miljard euro omzet: kralenrijgers. Hoe gaan ze te werk, en wat valt er van hen te leren?

P

eter Goedvolk is zesentwintig als hij in 1984 een kleine oliehandel overneemt. Hij is dan verkoper bij oliemaatschappij Total, maar weet vanaf zijn dertiende al dat hij ooit voor zichzelf wil beginnen. En groot wil worden: ‘Ik was er niet ingestapt om er alleen mijn boterham mee te verdienen. Ik wilde groeien,’ zo vertelt hij later in een interview. Het bedrijf dat hij koopt bestaat uit niet meer dan een vrachtwagen, een chauffeur en een secretaresse. Goedvolk gaat zelf op pad om smeermiddelen en brandstoffen te verkopen. In de jaren daarna koopt Goedvolk de ene na de andere kleine oliehandel, vooral in de Hoekse Waard en het Westland. Voor de grote oliemaatschappijen zijn deze bedrijven niet rendabel genoeg, maar Goedvolk weet er wel raad mee. In 1994 zet Goedvolk een grote stap met de overname van Argos Oil. Hij heeft dan meteen een mooie, internationaal klinkende naam, die hij voor zijn groep van bedrijven kan gebruiken. Dat bekt voor buitenlanders toch beter dan Goud, Van der Linden of Van der Voort, zoals enkele van de overgenomen bedrijven heten. In 2007 maakt hij nog een grote klapper met de overname van BK-Gas van Shell. Shell


beschouwt dit handelsbedrijf in gassen niet langer als kernactiviteit, zo meldt de oliemaatschappij in een persbericht. Ruim twintig jaar na de overname van zijn eerste bedrijf heeft Goedvolk een imperium opgebouwd van zo’n 75 bedrijven die gezamenlijk onder de naam Argos Oil opereren. Het bedrijf heeft driehonderd man in dienst en draait een omzet van een miljard euro per jaar (2006). Die secretaresse en die chauffeur werken nog steeds voor hem, vertelt Goedvolk trots, maar voor de rest lijkt het bedrijf in niets meer op die kleine oliehandel van begin jaren tachtig. En klaar is Goedvolk nog lang niet. Hij acht de tijd nu rijp voor overnames in het buitenland en eigen productie. Hij wil groeien in biobrandstoffen, opnieuw een marktsegment waar de oil majors nog geen brood in zien. Die hebben investeringen gedaan in het zoeken en winnen van fossiele brandstoffen, investeringen die ze eerst willen terugverdienen.

Hoogmoed Goedvolk is de jongste van het stel, maar daarmee niet minder exemplarisch voor het type overnemer waar dit artikel over gaat: kralenrijgers. Ooit begonnen met

één klein bedrijf bouwden zij gestaag aan een imperium bestaande uit tientallen bedrijven, honderden zo niet duizenden werknemers en meer dan een miljard omzet. Jan Aalberts, Wim van der Leegte, Kommer Damen, Joep van den Nieuwenhuyzen, Peter Goedvolk en zo kunnen we nog wel even doorgaan. Hoe gaan ze te werk, wat zijn de overeenkomsten en wat de verschillen? Hoe selecteren ze hun prooi, hoe Þnancieren ze de acquisitie en hoe integreren ze die bedrijven in hun steeds verder uitdijende conglomeraten? En vooral: wat kan de beginnende overnemer van ze leren? Om maar eens met een opvallende overeenkomst te beginnen: ze houden geen kantoor in Amsterdam, Londen of New York, maar in Hoogvliet, Helmond, Langbroek, Gorinchem en, vooruit, wereldstad Eindhoven. Het lijkt bijzaak, maar hun weigering om hun hoofdkantoor in een wereldstad te vestigen, staat symbool voor hun modus operandus: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. In het verlengde hiervan ligt hun afschuw van persoonsverheerlijking. Eén uitzondering bevestigt de regel: Joep van den Nieuwenhuyzen is de enige van onze vijf kralenrijgers die larger than life is ge-

tekst MARK VAN BAAL / illustraties COVERMECHANICS

Peter Goedvolk (1958) bedrijf Argos Oil activiteiten handel in brandstoffen en smeermiddelen, tankstations begonnen met oliehandelbedrijf met een vrachtwagen, een chauffeur en een secretaresse (1984) aantal bedrijven ongeveer 75 aantal werknemers 300 omzet één miljard euro (2006)

worden. En dit heeft hij moeten bezuren, zo lijkt het. Van den Nieuwenhuyzen werd in oktober in Zwitserland gearresteerd op verdenking van faillissementsfraude. Na het betalen van een ongekend hoge borgsom van tien miljoen euro mocht hij de cel verlaten in afwachting van het proces. Hoogmoed komt voor de val. Een beter voorbeeld dan Van den Nieuwenhuyzen is daarvan nauwelijks denkbaar. Hij is een nationale held als hij in 1982 gewapend met een koffer met dertien miljoen euro en een kogelvrij vest op pad gaat. Niet om een bedrijf te kopen, maar om zijn schoonmoeder vrij te kopen. De toen zeventwintigjarige Van de Nieuwenhuyzen treedt dan op als woordvoerder van de bekende rijke horecafamilie Van der Valk in zake de ontvoering van Toos van der Valk, zijn schoonmoeder. Zijn eerste ervaring als turnaround manager doet hij op bij de Limburgse machinefabriek Stramproy, dat metalen bouwconstructies voor hotels maakt. Als het bedrijf, een leverancier van de Van de Valk-hotels, failliet gaat, koopt zijn schoonvader het en mag Van den Nieuwenhuyzen het bedrijf managen. Hij redt het bedrijf van de ondergang. Een paar jaar later, in 1985, koopt hij het eveneens

failliete Begemann in Helmond. Voor dit Brabantse bedrijf neemt hij twee miljoen cash mee. Ook dit bedrijf redt hij. Met zijn drie jaar oudere broer Jeroen als Þnancieel brein koopt hij vanaf dat moment het ene (bijna) failliete bedrijf na het andere. Eind jaren tachtig bevat de Koninklijke Begemann Groep 140 bedrijven, 9.000 mensen en 800 miljoen gulden omzet. Omdat Van den Nieuwenhuizen als redder van de werkgelegenheid in Nederlandse fabrieken wordt gezien, dragen zijn werknemers en de vakbonden hem op handen.

Handel met voorkennis De methode Van den Nieuwenhuyzen laat zich als volgt samenvatten. Hij koopt een failliet bedrijf voor een laag bedrag en zorgt met stevig turnaround management dat het bedrijf weer cashßow genereert. Als hij het nodig acht, laat hij het bedrijf totaal andere producten maken dan het gewend is. Als er maar een markt voor is De gebouwen en bedrijfspanden herwaardeert hij. Ze komen na ‘herwaardering eigen vermogen’ op de balans terecht voor een veel groter bedrag dan waarvoor ze zijn gekocht. Dit creëert weer Þnanciële ruimte voor andere overnames. Maar begin jaren negentig keert het

‘Ik was er niet ingestapt om er alleen mijn boterham mee te verdienen. Ik wilde groeien’ tij voor Van den Nieuwenhuyzen. In 1991 wordt hij verdacht van handel met voorkennis in aandelen HCS. Hij wordt uiteindelijk vrijgesproken, maar het komt nooit meer helemaal goed tussen Van den Nieuwenhuyzen en de Nederlandse overheid. Het lukt hem bijvoorbeeld niet om de failliete scheepswerf De Schelde van de overheid te kopen. ‘Door tegenwerking van de overheid,’ zegt Van den Nieuwenhuyzen, die spreekt in termen van een complot tegen hem. En er volgen meer tegenslagen: ook het failliete Fokker krijgt hij niet, zijn broer keert zich van hem af, hij mag van de Nederlandse overheid geen duikboten aan Taiwan leveren, er volgen meer voorkenniszaken… In 2004 wordt »


KRALENRIJGERS

Joep van den Nieuwenhuyzen (1955) bedrijf Koninklijke Begemann Groep activiteiten machinefabrieken en scheepswerven begonnen met failliete machinefabriek Begemann financiering latere overnames herwaardering afgeschreven activa aantal bedrijven 140 aantal werknemers 9.000 omzet 1,7 miljard (jaren ’80)

bekend dat de Rotterdamse haven 180 miljoen euro aan onterechte voorschotten heeft betaald aan de RDM-werf van Van den Nieuwenhuyzen. En nu moet hij dus binnenkort voor de rechter verschijnen op verdenking van faillissementsfraude. Hij zou bedrijven net voor hun faillissement hebben ‘leeggetrokken’ en dat geld hebben ondergebracht in zusterbedrijven. De bedrijvendokter die in de jaren tachtig zo populair en succesvol was omdat hij de ongeschreven wetten van het zakelijke establishment aan zijn laars lapte, heeft waarschijnlijk één wet teveel uit het Nederlandse wetboek aan zijn laars gelapt.

Scheepswerf Maar Van den Nieuwenhuyzen is dus een uitzondering. De andere vier kralenrijgers zijn wat de Amerikaanse managementgoeroe Jim Collins level Þve leaders noemt. In de bestseller Good to Great beschrijft hij deze leider als een onopvallende manager of ondernemer met een grote wilskracht, die op de achtergrond opereert en alles in dienst van het bedrijf stelt. Mensen die, in tegenstelling tot de zogenoemde celebrity ceo’s, nooit hun eigen ego het succes van hun bedrijf in de weg laten zitten. Niet dat het softies zijn. Als het nodig


is, zijn ze keihard, voor zichzelf en voor hun omgeving. Neem scheepsbouwer Kommer Damen. In plaats van in het gespreide bed van het familiebedrijf te wachten tot zijn oom met pensioen zou gaan, begon Damen voor zichzelf. Simpelweg omdat hij een andere visie op de scheepsbouw had. Het familiebedrijf, Fa. Gebr. Damen, een scheepswerf in HardinxveldGiessendam, was vanaf 1927 opgebouwd door twee broers. Als een van hun zoons, Kommer Damen, eind jaren zestig in het bedrijf komt werken, ontstaat er onenigheid over de strategie tussen neef en oom. Ze besluiten daarop het bedrijf dan maar op te splitsen. Aan beide zijden van de rivier de Merwede gaan ze gescheiden verder. Kommer succesvoller dan zijn oom, wiens bedrijf uiteindelijk, vorig jaar, failliet gaat. Kommer Damens visie is om schepen te standaardiseren, wat de kwaliteit verhoogd en de kosten drukt. Een eigenwijze strategie in een industrie waar alleen op bestelling wordt gebouwd. Damen gaat zelf de wereld in om deze schepen te verkopen. Ondertussen neemt hij werven over in Nederland, die hij laat proÞteren van zijn wereldwijde verkoopnetwerk en zijn ÞlosoÞe van standaardiseren.

‘Joep’ is de enige van het stel die larger than life werd Zo neemt hij in 2000 de staatswerf Koninklijke Schelde Groep (KSG) in Vlissingen over. Een bedrijf waarvoor ook kralenrijger Joep van de Nieuwenhuyzen belangstelling had. De hoßeverancier van de Nederlandse marine bouwde tot dan toe fregatten die tot de stoel van de commandant werden gespeciÞceerd door de Nederlandse marine. KSG gaat nu gestandaardiseerde fregatten en korvetten bouwen en verkopen aan de hele wereld. De eerste successen zijn orders voor vier korvetten voor de Indonesische marine en onlangs drie korvetten voor de Marokkaanse marine. In de rest van de wereld koopt hij werven in Denemarken, Oekraine, China en Singapore.

Iets met metaal Hiermee is meteen een tweede overeenkomst tussen de kralenrijgers benoemd:

Kommer Damen (1945) bedrijf Damen Shipyards Group begonnen met afsplitsing familiebedrijf aantal bedrijven 37 werkmaatschappijen, waaronder 14 werven in Nederland en 12 werven in de rest van de wereld aantal werknemers 6.000 omzet 1,4 miljard euro (2007)

Damen wachtte niet in een gespreid bedje, maar begon voor zichzelf eigenwijsheid. Geen van de vijf bedrijvenbouwers onderneemt volgens het boekje. Zet Kommer Damen in op standaardisatie en serieproductie in een industrie die alleen op bestelling werkt, Wim van der Leegte keert zich tegen de heersende uittocht van productiewerk naar lagelonenlanden. ‘Hoe verder je van huis komt, hoe eerder je wordt besodemieterd,’ aldus de nuchtere voorman van de VDL Groep. Ook het logo van het bedrijf, de letters VDL in de Nederlandse driekleur, ademt deze eenvoud en chauvinisme. Het liefst neemt Van der Leegte Nederlandse bedrijven over. ‘Daar kan ik de mensen in mijn eigen taal motiveren,’ zegt hij in een interview. ‘Dat werkt toch beter.’ Veel verder gaan de overeenkomsten tussen zijn bedrijven eigenlijk niet. Ja, ‘iets

met metaal’, maar echt noodzakelijk lijkt ook dat niet. Behalve bussen maken VDLbedrijven ook zonnebanken, verkeersborden en halffabricaten en eindproducten voor de metaal- en kunststofsector. Van der Leegte neemt in 1972 het kleine en noodlijdende metaalbedrijf in Hapert van zijn vader over. Op vrijdagavond gaat hij met de voorlieden brainstormen hoe de productiekosten omlaag kunnen. Op het moment dat hij het lek boven heeft, heeft hij naar eigen zeggen niets meer te doen en begint hij eind jaren zeventig kleine bedrijven in de omgeving over te nemen. Vaak ontstaat een overname door toeval. Zo komt VDL bij toeval in de busbouw terecht. Als busbouwer DAF in 1993 failliet gaat, moet Van der Leegte, die DAF als klant heeft, veel mensen naar huis sturen. Hij besluit daarom DAF over te nemen. ‘Er gaat nu eenmaal een hoop metaal in een bus,’ verklaart hij. Ook de overname van zonnebankenfabrikant Hapro komt op eenzelfde manier tot stand. Hapro gaat failliet en leverancier VDL – ook in zonnebanken gaat veel metaal – neemt de tent voor het symbolische bedrag van een gulden over in 1996. In 2006 neemt VDL Philips-dochter ETG, dat onder andere onderdelen van chipmachines maakt,

over. Hiermee voegt hij in één klap 1.650 mensen toe aan zijn personeelsbestand. Van der Leegte heeft een voorkeur voor minder goed lopende bedrijven. Hij wil namelijk niet te veel goodwill betalen. Is de deal gedaan, dan is de belangrijkste maatregel de toepassing van de intussen beroemde VDL-formule, ook bekend als de één-op-vijf regel. Voor iedere vijf mannen in blauwe overall op de fabrieksvloer, mag er maar één met een wit overhemd achter een bureau zitten. Overtollig kantoorpersoneel wordt overgeplaatst of moet vertrekken. De directeur mag geen staf om zich heen bouwen: hij is tegelijk verkoopleider, inkoper, personeelschef en hoofd research. In het hoofdkantoor in Eindhoven regelen vier mensen de loonstroken van de 7.500 medewerkers. Bovendien moet er hard gewerkt worden en buiten kantooruren vergaderd. Van der Leegte: ‘Ik vind namelijk dat je onder werktijd hoort te werken, niet te vergaderen.’ Een ander onderdeel van de VDLmethode is een sterke sturing op kosten. ‘Hier weet iedereen wat er verdiend wordt op een order.’ Van der Leegte gruwt mede daarom van een beursnotering. Het zou die open bedrijfscultuur aantasten. Een beursgenoteerd bedrijf moet immers veel »


KRALENRIJGERS

Wim van der Leegte (1947) bedrijf VDL activiteiten bussenbouwers, metaalverwerkingsbedrijven en dienstverleners begonnen met noodlijdende metaalverwerkingsbedrijf van zijn vader eind jaren zestig aantal bedrijven ongeveer 80 Aantal werknemers: 7,500 omzet 1,45 miljard euro (2007, nettowinst: 700 miljoen)

voorzichtiger met informatie omgaan, het zou wel eens koersgevoelige informatie kunnen zijn. Een afdeling investor relations, een club mensen die aandeelhouders informeren als dagtaak heeft, zal waarschijnlijk ook niet in de één-op-vijf regel passen. Bovendien wil Van der Leegte volledig eigenaar blijven en niet jaar in, jaar uit hoge winstcijfers laten zien. Een paar procent winst is ook goed. Als hij maar arbeidsplaatsen in Nederland kan behouden.

Regels Hun onorthodoxe visie voeren ze met zeer grote focus en discipline uit, een derde overeenkomst. Jan Aalberts bijvoorbeeld koopt alleen gezonde bedrijven, die zijn groep toegevoegde waarde bieden. Hij zal nooit aan de verleiding toegeven om een goedkoop opknappertje over te nemen. En zo hanteert de ‘godfather’ van de Nederlandse kralenrijgers wel meer regels waar hij zich strikt aan houdt en die mede zijn succes verklaren. Jan Aalberts neemt nooit zo maar een bedrijf over. Het sleutelwoord om in aanmerking te komen is: toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde voor de groep als geheel, dus het bedrijf moet goed aan-


sluiten bij de andere bedrijven, maar ook het bestaande productenpallet uitbreiden, voor een geograÞsche uitbreiding zorgen of toegang bieden tot nieuwe markten. En toegevoegde waarde van de producten of diensten zelf. Aalberts koopt daarom het liefst in nichemarkten, omdat nicheproducten minder last hebben van concurrentie en daardoor hogere marges hebben. Verder moet het management enthousiast zijn. Over het bedrijf uiteraard, maar ook over een eventuele overname. Aalberts koopt geen slecht lopende bedrijven. ‘Acquireren van slecht lopende bedrijven lijkt vaak een goedkope deal, maar het kost geld voor ze weer op poten staan,’ zegt Aalberts in een interview. ‘Onze ÞlosoÞe is dat een acquisitie nooit mag leiden tot een verslechtering van de winst per aandeel.’ Directe concurrenten overnemen is ook taboe: dan moet er overlap uit de twee bedrijven gesneden worden, wat vaak een reorganisatie inhoudt. Bovendien is het management van een concurrent vaak niet enthousiast over een overname door een rivaal. Een andere reden is dat Aalberts nooit te dominant in een markt wil worden. Als vuistregel wil hij niet meer dan 17 procent marktaandeel in een niche.

‘Hoe verder je van huis komt, hoe eerder je wordt besodemieterd’ Vaak bieden bedrijven zichzelf aan. Bijvoorbeeld als er opvolgingsproblemen zijn of als er geen Þnanciële ruimte is om te investeren in groei. Aalberts betaalt zeven tot negen keer de winst, vertelt hij in 2002. De beurs is een belangrijke Þnancieringsbron. Sinds de beursintroductie heeft Aalberts Industries zo’n acht keer nieuwe aandelen uitgegeven. Een voorbeeld van een typische Aalberts overname is het Duitse Kall Schanktechnik in 2005. Het kleine bedrijf – slechts zestien mensen en een omzet van drie miljoen euro – maakt koelsystemen voor biertapinstallaties. In grootte een bedrijf van niets, maar wel een uitstekende aanvulling op het productenportfolio. Aalberts maakte al biertapinstallaties en kan nu ook de bijbehorende koelinstal-

Jan Aalberts (1939) bedrijf Aalberts Industries activiteiten onderdelen voor vloeistofsystemen, bijvoorbeeld biertaps, en producten en diensten voor industriële klanten, bijvoorbeeld metaalbewerking begonnen met aanschaf metaalbewerkingmachine (1975) investering 400.000 gulden Financiering latere overnames: bankleningen en uitgifte extra aandelen aantal bedrijven ongeveer 80 Aantal werknemers: 10.000 omzet 1,6 miljard euro (2007, winst ongeveer 120 miljoen)

laties aan zijn bestaande klantenbestand aanbieden. Na de overname treedt de methode Aalberts pas echt in werking. De overgenomen bedrijven houden grote vrijheid, maar moeten wel hun kerncijfers wekelijks naar Langbroek sturen. Bij afwijkingen eist Aalberts een verklaring en kan hij hard optreden. ‘Diplomatie en politiek moet je uitbannen,’ zegt hij hierover. Hij beperkt de integratie en behoud veelal de merknamen. Dit voorkomt botsingen van verschillende culturen, waar veel fusies en overnames op stuklopen. Na de overname gaan ook andere Aalberts bedrijven met de nieuwe producten de boer op, cross selling in jargon. Aalberts-bedrijven die in dezelfde markt opereren verkopen elkaars producten. De laatste jaren zijn er twee kritiekpunten op Aalberts: hij is bijna zeventig, maar heeft zijn opvolging nog niet geregeld en zijn bedrijf wordt verdacht van kartelvorming. De Europese Commissie heeft zijn bedrijf een kartelboete van honderd miljoen euro opgelegd, omdat een dochterbedrijf prijsafspraken zou hebben gemaakt over koperen Þttingen voor installatiebedrijven. Aalberts ontkent schuldig te zijn, omdat de prijsafspraken

zijn gemaakt door het Engelse bedrijf Yorkshire Fittings vóór hij het overnam in 2002.

Visie Uiteindelijk blijken de verschillen toch groter dan de overeenkomsten. Logisch, want het zijn ondernemers die ook nog eens zeer succesvol zijn juist doordat ze hun eigen weg gaan buiten de gebaande paden. Zo koopt de één failliete bedrijven waar de ander zweert bij gezonde bedrijven. De één groeit door geld op te halen op de beurs, de ander wil kost wat kost honderd procent eigenaar blijven. De één drukt zijn acquisities zo snel mogelijk in een keurslijf van het moederbedrijf, de ander laat duizend bloemen bloeien. Bij de één lijkt het product of markt niet uit te maken, de ander koopt alleen bedrijven in zijn eigen branche. De jongste van de club, Peter Goedvolk van Argos Oil, koopt alleen bedrijven die zich bezig houden met brandstoffen en smeermiddelen. Er is tenslotte maar één keiharde overeenkomst: enkele tientallen jaren geleden begonnen ze met een kleine investering en een grote visie. Die visie voerden ze met grote focus en discipline uit en nu leiden ze een conglomeraat met een om-

‘Diplomatie en politiek moet je uitbannen’ zet van ruim een miljard euro. Opnieuw op één na: Joep van den Nieuwenhuyzen moet zich binnenkort verantwoorden voor de rechter en kan naar alle waarschijnlijkheid een celstraf tegemoet zien.


ok

Workshop

platform voor bedrijfsovername SPECIAL

Financiering iering g Hoe krijgt u de deal rond?

+ MBO

199,- + workshop bedrijfsovername

=

+

INTERNATIONAAL Een bedrijf kopen in China

Het nieuwe driemanschap van Teesing

2

+

Brookz overname pakket

TURN AROUND Is er leven na een faillissement? PERSONEEL 7 tips om ze te motiveren

bedrijven. participaties. franchises. bedrijv

129,-

lidmaatschap 6x Brookz-magazine, wekelijkse nieuwsbrief, onbeperkt toegang tot de database

+ 24,95 = 353,95 boek

pakket

Brookz blijven ontvangen en abonnee worden? het hele Brookz overnamepakket t.w.v € 353,95 nu voor slechts

€149,www.brookz.nl/overnamepakket

SPE

CIA

L

Financiering HÉT ISSUE van iedere bedrijfsovername: hoe krijg

ik de Þnanciering rond? In deze special vertellen 3 ondernemers hoe zij het voor elkaar kregen, waar u goed op moet letten en wat u beslist niet moet doen. Als bonus nog een aantal praktische tips voordat u in gesprek gaat met een bank of investeerder. illustratie VIJSELAAR EN SIXMA


SPECIAL FINANCIERING

‘Ik dacht dat we op onze knieën moesten’ Wie een bedrijf wil overnemen, komt vroeg of laat bij de bank terecht. Die kijkt vooral naar de persoon. Drie overnemers en hun ervaringen met de banken.

C

hristel en Stef Waamelink runden tien jaar lang een familiebedrijf in tuinzaden, totdat ze in 1992 besloten het bedrijf van de hand te doen. ‘De groeivooruitzichten waren niet goed genoeg,’ blikt Christel Waamelink terug. ‘We zaten in een klein dorp met een beperkt afzetgebied. Veel agrarische bedrijven hebben het uiteindelijk niet gered, achteraf gezien hebben we de juiste keuze gemaakt.’ Vervolgens ging het echtpaar aan de slag in de schoonmaakbranche en kwamen beiden in leidinggevende functies terecht. Bijna vijftien jaar waren ze actief in de sector, maar onderhuids bleef het ondernemersgevoel kriebelen. Omdat de schoonmaakbranche een vechtmarkt is, zochten ze naar alternatieve mogelijkheden om te ondernemen. Door hun vele vakanties in Spanje ontstond het idee om met het gezin naar Spanje te emigreren en


daar een hotel te kopen. De plannen waren serieus. De Waamelinks verrichtten gedegen onderzoek, stelden een businessplan op en vonden na een aantal bezoeken aan Spanje het hotel van hun dromen. Niets leek een verhuizing nog in de weg te staan. ‘We waren het al eens over de koopsom,’ aldus Waamelink. ‘Totdat de verkoper aangaf een deel van de koopsom ‘onder de tafel’ te willen ontvangen. Dat was voor ons onbespreekbaar.’

Realistische verwachtingen Het stel, woonachtig in Doetinchem, besloot de knop om te draaien en op zoek te gaan naar een bedrijf in Nederland. Ze kwamen in contact met intermediair Ruud Cornelissen van Robbins en Chivers, die in korte tijd drie proposities aanbood. Eén daarvan was magazijninrichter Makon, een bedrijf in het Brabantse Gies-

sen met een omzet van rond de vijf ton en drie medewerkers in dienst. Waamelink: ‘Dit bedrijf voldeed aan al onze criteria. Het was een handelsbedrijf met hoogwaardige producten en ruimte voor productontwikkeling, het had een gezonde winstmarge en groeimogelijkheden. We kenden de branche weliswaar niet, maar dat vonden we geen bezwaar. We zijn échte ondernemers, dat is het belangrijkste. Vervolgens hebben we ons uiteraard wel heel goed in de producten verdiept.’ De overname was in een paar maanden rond en ook de Þnanciering van de aankoopsom, ongeveer een half miljoen, was snel geregeld. Hiervan werd een ton met eigen middelen geÞnancierd en de rest met een banklening, waarvan de anderhalve ton overwaarde van hun privé-woning als onderpand diende. Voordat de Waamelinks naar de bank

tekst KOEN VAN SANTVOORD / fotografie PETER BAK

Marc Bakker Schut (46) overgenomen bedrijf Van Dam Bodegraven (producent van schoonmaakmiddelen, 16 miljoen omzet, 54 medewerkers). overnamesom enkele miljoenen. soort transactie mbi. financiering een substantieel deel eigen middelen, restant via een banklening. Door een debiteurenfinanciering via IFN Finance is het blanco deel van de financiering sterk teruggebracht. Door een kredietfaciliteit van Amstel Lease is investeringsruimte voor de toekomst veilig gesteld. 10 procent van de aandelen blijft in handen van de verkoper, deze worden in 2009 teruggekocht. bank ABN Amro. begeleidend intermediair Tom Beltman (Marktlink)

‘De huisbank van de verkopende partij kent het bedrijf en kan de risico’s het beste inschatten’

stapten, lieten ze zich adviseren door intermediair Ruud Cornelissen, die jarenlang als kredietbeheerder bij een bank werkte voordat hij als bedrijvenmakelaar aan de slag ging. ‘Ik kom veel mbi-kandidaten tegen die geen realistische verwachtingen hebben,’ zegt hij. ‘Ze willen een bedrijf met een omzet van 10 miljoen en 100 medewerkers, maar dat is meestal niet haalbaar. Ondertussen zijn ze wel aan het zoeken en soms ook al in gesprek met partijen over de prijs en de voorwaarden, maar dat is allemaal zonde van de energie. Daarom kijk ik altijd eerst wat de Þnanciële ruimte van de koper is.’ De Þnanciering van de overname was betrekkelijk eenvoudig, aldus Cornelissen. ‘Buy-in-kandidaten worden door banken vaak gelijkgeschakeld met starters, waardoor ze minder kunnen lenen en er meer zekerheden worden verlangd. Maar Stef

en Christel zijn goede ondernemers, dat hebben ze met hun eerdere bedrijf al laten zien. Ook waren ze heel serieus in hun plannen en hadden ze een goed doortimmerd businessplan klaarliggen. Vandaar dat ze er met hun bank snel uit waren.’ Hoewel de Þnanciering snel rondkwam bij huisbank Rabobank, heeft Christel Waamelink gemengde gevoelens bij de andere banken die ze benaderde. ‘Uiteraard wilden we meerdere offertes zien om tot een goede beslissing te kunnen komen, maar die banken maakten hun mooie beloftes uit de reclame niet waar. Van één partij heb ik nooit meer iets gehoord. Die andere twee stelden als voorwaarde dat we niet alleen zakelijk, maar ook privé bij die bank zouden bankieren. Op zich hadden we daar geen bezwaar tegen, maar het betekende wel dat we een forse boete zouden moeten betalen voor het oversluiten »



Aansprakelijkheid en borgstellingen Een koper die twee miljoen euro leent van een bank is hiervoor in beginsel niet persoonlijk aansprakelijk. Als de vennootschap failliet gaat, is de bank zijn geld kwijt. Als extra drukmiddel kan de bank de koper hoofdelijk aansprakelijk stellen voor de lening. Deze is dan voor het gehele bedrag privé aansprakelijk als zijn bedrijf de bankverplichtingen niet meer kan nakomen. Hiermee zorgt de bank ervoor dat de koper zich maximaal zal inspannen voor zijn bedrijf. In de praktijk komt volledige persoonlijke aansprakelijkheid niet voor, omdat het bedrijf altijd over activa beschikt die als onderpand dienen. De mate van borgstelling hangt vooral af van de onderhandelingsmacht van de koper. Hoe sterker zijn positie, hoe lager de borgstelling die hij kan bedingen. Harde richtlijnen zijn er dan ook niet, maar een garantstelling van 20 procent is niet ongebruikelijk.


van onze hypotheek. De banken waren alleen niet bereid om die boete te betalen, dus feitelijk konden we geen kant op. Dat gebrek aan ßexibiliteit van de banken is me tegengevallen.’ Waamelink besloot de looptijd van de lening kort te houden, namelijk drie jaar. ‘We hadden een huurcontract getekend met de vorige eigenaar van drie jaar. Als de lening is afgelost, hebben we Þnanciële ruimte voor het huren of kopen van een ander pand.’ Die keuze heeft goed uitgepakt. Na de overname is een juridisch conßict ontstaan met de verkoper, zodat verlenging van het huurcontract geen optie meer is. Verder gaat het goed met Makon: sinds de overname is de omzet al met 40 procent gestegen.

Sollicitatiegesprek Iedere adviseur zal beamen dat het Þnancieren van een bedrijfsovername maatwerk is. Vaste regels, bijvoorbeeld over de hoogte van de inbreng van eigen middelen of de persoonlijke garantstellingen, zijn moeilijk te geven. ‘Het hangt heel erg af van de kwaliteit van de koper,’ zegt senior accountmanager Klaas Miedema van de Rabobank in Rotterdam (overigens niet betrokken bij de Makon-deal). ‘Maar als ik een grove indicatie mag geven, is 20 procent eigen inbreng niet ongebruikelijk.’ Bij het beoordelen van een case kijkt een bank in eerste instantie naar de persoon achter de ondernemer, niet naar het bedrijf op zich, zegt Miedema. ‘We voeren altijd een gesprek met de mbi- of mbokandidaat, dat bijna het karakter van een sollicitatiegesprek heeft. Waarom kiest die persoon voor deze stap? Wat zijn z’n motieven? Hoe succesvol is hij geweest in zijn eerdere loopbaan? Kent hij de branche? Hoe staat het thuisfront tegenover deze stap? Je probeert antwoord te krijgen op de vraag of hij de overname tot een succes kan maken en wij als bank ons geld terugzien.’ Miedema adviseert potentiële kopers om pas bij een bank aan te kloppen als er een concrete case voorligt. ‘Kijk altijd eerst, in overleg met je adviseurs, wat de lengte van de Þnanciële polsstok is. Stel vervolgens een zoekproÞel op en ga dan

pas op zoek naar geschikte overnamekandidaten.’ Bij het beoordelen van de cijfers kijkt een bank naar branchegemiddelden en brancheontwikkelingen. Hoe scoort het bedrijf ten opzichte van andere bedrijven in de branche? Wat zijn de afwijkingen en wat is de verklaring daarvoor? En wat zijn de kansen voor de toekomst van het bedrijf? Miedema: ‘Ieder businessplan is optimistisch. We proberen in te schatten of de ondernemer die plannen kan waarmaken en wat de onderbouwing is van de projecties. Ook willen we altijd meerdere scenario’s zien. Het is belangrijk dat een bedrijf ook in een minder goed presterende markt nog in staat is aan z’n verplichtingen te voldoen.’ Banken kijken overigens niet zozeer naar de winst van de onderneming, maar vooral naar de toekomstige cashßows. ‘Winst kun je manipuleren,’ aldus Miedema, ‘Cash niet. Aan de hand van liquiditeitsprognoses beoordelen we of het bedrijf in staat is aan zijn rente- en aßossingsverplichtingen te voldoen.’

Excel sheet Net als Christel en Stef Waamelink is ook Marc Bakker Schut een mbi-ondernemer, zij het met een andere, corporate achtergrond. Bakker Schut werkte zes jaar bij Nutricia en elf jaar voor Heineken en reisde de hele wereld over. Hij woonde en werkte lange tijd op Cyprus, Curaçao en in Nigeria en vervulde leidinggevende commerciële functies. Op Curaçao bijvoorbeeld was hij managing director van het verkoopkantoor van Heineken voor het Caribisch gebied en Centraal-Amerika. Bakker Schut wilde meer rust voor zijn gezin en besloot terug te keren naar Nederland. Een reorganisatie binnen Heineken was een mooie aanleiding om het bedrijf te verlaten en zijn ondernemersdroom, die hij altijd al had, waar te maken. ‘Ik had alleen niet de tijd, kennis en ervaring om zelf op zoek te gaan naar een geschikt bedrijf. Via via kwam ik in contact met Marktlink, dat een aantal excollega’s van Heineken heeft begeleid bij een mbi-traject. Wat me aanspraak is dat ze het hele proces begeleiden: het zoeken

Christel Waamelink [42] overgenomen bedrijf Makon magazijninrichtingen (omzet 500.000 euro, 3 medewerkers). overnamesom ca. 500.000 euro. soort transactie mbi. financiering ca. 100.000 euro eigen middelen, het restant via een banklening, waarvan de overwaarde van de privé-woning (ca. 150.000 euro) als onderpand dient. bank Rabobank. begeleidend intermediair Ruud Cornelissen (Robbins en Chivers).

‘We zijn échte ondernemers, dat is het belangrijkste’

naar een bedrijf, het onderhandelingsproces, het opstellen van een businessplan, het regelen van de Þnanciering en het opstellen van juridische documenten.’ Bakker Schut zocht een ‘zwaar’ bedrijf met een ßinke omzet en een groot personeelsbestand, en dan liefst een productiebedrijf in een competitieve markt. Toen Marktlink hem in contact bracht met Van Dam Bodegraven, een productiebedrijf in schoonmaakartikelen, was Bakker Schut direct enthousiast. ‘Het bedrijf voldeed aan mijn criteria en het klikte goed met de verkoper; de deal was in een paar maanden rond.’ Van Dam Bodegraven had een omzet van 16 miljoen euro en telde 54 medewerkers. De overnamesom, enkele miljoenen groot, is voor een mbi-kandidaat fors te noemen, maar toch had Bakker Schut de banken voor het uitkiezen. Zijn adviseur van Marktlink, Tom

Beltman, stelde een liquiditeitsbegroting op voor de komende vijf jaar en maakte een Þnancieringsvoorstel. Dit stuurde hij naar drie banken, met het verzoek voor een offerte. ‘Sowieso benader je altijd de huisbank van de verkopende partij,’ zegt Beltman. ‘Zij kennen het bedrijf en kunnen de risico’s het beste inschatten. Voordat banken een offerte maken, willen ze eerst een interview met de koper. Vervolgens voeren wij de gesprekken met de bank, uiteraard in overleg met de koper.’ Waar bij het kopen van een huis de hoogte van de rente bepalend is voor de keuze van een bank, spelen bij een bedrijfsovername andere zaken een rol, geeft Beltman aan. ‘Als je een huis koopt is de rente het enige dat banken van elkaar onderscheidt. Bij een bedrijfsovername is de rente ongeveer het enige dat niet verschilt. Veel belangrijker zijn de aßossingsschema’s. In hoeveel »



Bart van Bussel (38) overgenomen bedrijf Infram (adviesbureau op het gebied van mobiliteit, ruimte en water, 3,5 miljoen omzet, 35 medewerkers) overnamesom niet openbaar. soort transactie mbo. financiering gezamenlijk ongeveer 6 procent van de koopsom ingebracht aan eigen middelen, restant via een banklening. Door een borgstellingskrediet is het blanco deel van de financiering met 40 procent teruggebracht. bank ABN Amro. begeleidend intermediair Tom Henri Brom (Gibo Groep)

jaar moet de lening worden terugbetaald? Is er sprake van een grace periode, een aanloopperiode waarin je niet hoeft af te lossen? Welke zekerheden en persoonlijke garantstellingen verlangt een bank?’

Bedenktijd De benaderde banken hadden alledrie interesse, maar één partij had te veel bedenktijd nodig en toonde zich weinig slagvaardig. Beltman: ‘De keuze viel op huisbank ABN Amro. Ze stelden zich heel slagvaardig en ßexibel op. In een overnameproces is dat cruciaal; je hebt vaak weinig tijd te verliezen.’ Dennis Werkman, directeur Zaken van ABN Amro Rotterdam, begeleidde de Þnanciering. ‘Als bank proberen we de kasstromen in te schatten om de aßossingscapaciteit te kunnen bepalen. Ik geloof niet in Excel-sheets, ik geloof in Marc


als persoon. Hij heeft een zeer goed trackrecord en ik heb er vertrouwen in dat hij dit bedrijf tot een succes maakt. Ook het feit dat Marc door Marktlink werd begeleid is belangrijk, dat is niet de eerste de beste intermediair. Zij gaan geen energie steken in een ondernemer in wie ze geen vertrouwen hebben.’ Wat ook meespeelde is dat Bakker Schut een aanzienlijk bedrag kon inbrengen als eigen middelen. ‘Dat zegt iets over iemands mentaliteit en voorbereiding,’ aldus Werkman. ‘Ik kom mensen tegen die twee ton verdienen in loondienst, maar nog geen cent spaargeld hebben.’ Om de risico’s te beperken willen banken de blanco Þnanciering, het deel van de lening waar geen onderpand tegenover staat, zo laag mogelijk houden. Zo ook in deze case. Via upstreaming zijn de activa van de werkmaatschappij – zoals voor-

‘Ik kom mensen tegen die twee ton verdienen in loondienst, maar nog geen cent spaargeld hebben’

raden, machines en debiteuren – ingezet als onderpand voor de lening in de koopholding. Hierbij zette Werkman van ABN Amro verschillende middelen in. ‘Normaal geeft een bank een dekking van zo’n 50 procent op de debiteuren. Via onze dochtermaatschappij IFN Finance, gespecialiseerd in debiteurenÞnanciering, konden we 85 procent van het debiteurensaldo als onderpand inzetten. Bovendien doet IFN aan voorÞnanciering van debiteuren: een dag na de factuurdatum staat het geld al op je rekening. Dat verhoogt de Þnanciële armslag aanzienlijk.’ Een bijkomend voordeel van de debiteurenÞnanciering is dat deze het karakter heeft van een rekeningcourant, waarover niet hoeft te worden afgelost. Ook dat geeft weer extra Þnanciële ruimte voor de ondernemer. Ook is in de Þnanciering een kredietfaciliteit opgenomen voor het machinepark, via Amstel Lease, een andere dochtermaatschappij van ABN Amro. ‘Voor de groei op langere termijn is dat belangrijk,’ aldus ondernemer Bakker Schut. ‘Ik weet nu al dat ik investeringsruimte heb en hoef straks niet opnieuw met de bank om tafel.’ Bakker Schut koos ervoor om de rente over de hele looptijd vast te zetten. ‘Ik heb al genoeg aan m’n hoofd, het is prettig om het renterisico te elimineren.’ Om vooral in de begintijd meer armslag te hebben, kreeg hij een grace period van een half jaar. En door zijn hoge eigen inbreng hoefde hij geen extra zekerheden te stellen, zoals het inbrengen van zijn woning als onderpand. De ondernemer kijkt positief terug op het Þnancieringsproces. ‘Ik heb een goed gevoel bij de ondersteuning door Marktlink, ze hebben de zaak uitstekend voorbereid en hebben me goed geadviseerd. Het is vlot gegaan allemaal.’

Onderpand Zoals gezegd, Þnanciering is maatwerk. Waar ondernemer Christel Waamelink teleurgesteld was in de houding van de banken, kijkt Bakker Schut positief terug. Ook ondernemer Michel Hoppenbrouwers is positief verrast door de opstelling van de banken. ‘Ik dacht dat we op onze knieën moesten om een lening te krijgen, maar het is me alleszins meegevallen.’

Samen met zijn compagnon Bart van Bussel kocht Hoppenbrouwers adviesbureau Infram via een management buy-out. Het adviesbureau op het gebied van mobiliteit, ruimte en water, met ongeveer dertig medewerkers en een jaaromzet van 3,5 miljoen euro, was gewild bij strategische kopers en was al enkele keren benaderd voor een overname. De ondernemers, beiden zestig-plus, voelden weinig voor overdracht aan een strategische koper, omdat hun missie – bijdragen aan een duurzame leefomgeving – dan in het gedrang zou kunnen komen. Dat maakte de weg vrij voor adjunctdirecteur Van Bussel en sectormanager Hoppenbrouwers om het bedrijf over te nemen. Beide heren zijn al bevriend sinds ze op hun achttiende gingen studeren aan de KMA, gingen daarna studeren aan de Universiteit Twente, werden later collega’s bij Infram en zijn nu dus de kersverse eigenaren van het bedrijf. ‘Een buy-out doe je maar één keer in je leven, dus gingen we op zoek naar een adviseur,’ blikt Van Bussel terug. ‘We hebben drie partijen op gesprek laten komen. Gibo Groep had de beste prijs-kwaliteitverhouding en ook hadden we met hen de beste klik. Bij een andere partij hadden we sterk het idee: we zitten hier nu wel met een adviseur om tafel, maar het werk wordt straks gedaan door een onervaren junior. Het voordeel van Gibo is verder dat alles onder één dak zit, dus ook Þscale en juridische kennis.’ Van Bussel en Hoppenbrouwers hadden vooraf ideeën over de Þnanciering. Ze hadden beperkte eigen middelen en wisten dat ze een banklening nodig zouden hebben. Van Bussel: ‘We hielden er rekening mee dat we misschien ook een investeerder nodig hadden, maar dat wilden we liever niet. We wilden geen zeggenschap weggeven.’ De ondernemers voerden oriënterende gesprekken met drie banken, waaronder huisbank ABN Amro. Later werden deze banken op dezelfde dag op het kantoor van de Gibo Groep uitgenodigd om hun offerte toe te lichten en de gelegenheid te geven aanvullende vragen te stellen. ‘Eén bank was duidelijk alleen geïnteresseerd in de geldstromen en niet in de »

Het eerste jaar is het zwaarst Het eerste jaar na de overname is het zwaarst. De banklening, die vaak vijf jaar loopt, is na een jaar pas voor 20 procent afgelost. De rente over de banklening is hoger dan de jaren daarna en drukt daardoor zwaar op de begroting. Daar komt bij dat de resultaten het eerste jaar vaak tegenvallen: enkele klanten zijn vertrokken na de overname en de nieuwe eigenaar heeft nog niet zijn stempel op het bedrijf weten te drukken. Bedrijven die het niet redden, gaan vaak in de eerste twee jaar ten onder. Soms is een bank bereid een grace period overeen te komen van een paar maanden tot een jaar. In dat geval hoeft die periode niet te worden afgelost op de lening en heeft de ondernemer meer financiële armslag.



onderneming als zodanig,’ zegt Hoppenbrouwers. ‘Die partij viel voor ons af, we zochten vooral een partner voor de lange termijn, die met ons meedenkt.’ Uiteindelijk viel ook hier, net als bij de vorige cases, de keuze op de huisbank. ‘De snelheid van handelen en hun voorwaarden waren goed. Het was een mooi pakket.’ Als adviesbureau beschikt Infram nauwelijks over een onderpand. Het pand wordt gehuurd en de auto’s geleasd. De banklening was daarmee grotendeels een blanco Þnanciering. Door veertig procent van de lening af te dekken met een borgstellingskrediet, konden de risico’s voor de bank worden ingeperkt. Van de totale koopsom – de prijs is niet openbaar – brachten de ondernemers gezamenlijk zo’n 6 procent in aan eigen middelen. Dat is relatief laag en weerspiegelt het vertrouwen dat de bank in de overname had. Henri Brom, de begeleidend intermediair van Gibo Groep, heeft daar wel een verklaring voor. ‘De kwaliteit van het bedrijf en het management is goed, het presteert aanzienlijk beter dan het branchegemiddelde. Het voordeel bij een mbo is dat de kopers het bedrijf kennen. Bart en Michel zijn al lange tijd in dienst van het bedrijf en hebben bijgedragen aan de goede resultaten. Als de koopsom dan ook nog redelijk is, is dit voor banken een interessante case. Alledrie de banken die we benaderd hebben, wilden meedoen.’

Achtergestelde lening Brom maakte vooraf een inschatting van de Þnancieringsstructuur. Hij verwachtte dat een investeerder niet nodig zou zijn en de overname bancair geÞnancierd kon worden, hetgeen het geval bleek. Verder hield hij er rekening mee dat een achtergestelde lening door de verkopers nodig was om de deal rond te krijgen. ‘In de eerste gesprekken met de kopers hebben de verkopers al aangeven bereid te zijn een achtergestelde lening te verstrekken als dit nodig zou zijn. Later bleek dit niet het geval, maar het is wel goed om die zekerheid vooraf te hebben. Ook omdat je positie zwakker is als je hier later nog over moet onderhandelen als de nood aan man is.’ Bij de keuze van de bank speelde het rentetarief geen doorslaggevende rol. ‘We

hebben vooral gekeken naar het totaalplaatje,’ zegt Hoppenbrouwers. ‘Eén bank stelde voor om een deel van de lening de eerste vijf jaar aßossingsvrij te maken. Daar spreekt vertrouwen uit, want hun risico is daarmee groter. Aan de andere kant betalen we langer rente en dus zijn de totale kosten hoger. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een snelle aßossing tegen een vaste rente. Dat biedt ons de meeste zekerheid en omdat we de lening in vijf jaar aßossen zijn de totale lasten het laagst.’ In het eerste jaar is sprake van de hoogste rentelasten. Om dit jaar te overbruggen sloten de ondernemers een rekening-courantkrediet af van 250.000 euro. Ook kozen ze ervoor om de eerste drie maanden niet af te lossen op de banklening. Naast de beperkte eigen inbreng hoefden de ondernemers slechts voor tien procent van de lening garant te staan. Dit had te maken met persoonlijke omstandigheden. ‘Ik heb een meervoudig gehandicapt kind,’ zegt Van Bussel. ‘Haar verzorging brengt de nodige extra kosten met zich mee en een groot deel van mijn vrije middelen waren bij een recente verhuizing besteed aan het treffen van de nodige voorzieningen voor mijn dochter. Daarom wilde ik geen extra risico’s lopen met persoonlijke aansprakelijkheid. Dit was voor mij een hard punt tijdens de onderhandelingen met de bank, dat ik open op tafel heb gelegd. Ze gingen daarmee akkoord. Ook daaruit bleek het vertrouwen dat ze in ons hebben.’ Ook adviseur Henri Brom ziet terug op een soepel proces. ‘De onderhandelingen met de bank verliepen voorspoedig.’ Het hielp dat het een buy-out was en geen buy-in. ‘Infram opereert in een zeer speciÞeke markt, die vraagt om speciÞeke kennis. Als dit een mbi was geweest, was het veel lastiger geweest, omdat de risico’s voor de bank dan veel groter zijn.’

Blanco financiering Om de risico’s te verkleinen willen banken een zo klein mogelijk deel van de overnamesom blanco (zonder onderpand) financieren. Vaak worden de activa van de overgenomen werkmaatschappij ingezet als onderpand voor de banklening aan de holding. Hoe hoger de waarde van de activa, hoe hoger het onderpand. Andersom geldt dat, naarmate de betaalde goodwill hoger is, het aanwezige onderpand kleiner is en dus de financiering wordt bemoeilijkt. Ook het afsluiten van een borgstellingskrediet zorgt ervoor dat een deel van de blanco financiering alsnog gedekt is.



7 vragen over

financiering VEEL OVERNEMERS beschouwen de Þnanciering

als een noodzakelijk kwaad. Dat is jammer, want met een beetje Þnanciële slimheid wordt er veel meer mogelijk. Financiering in 7 vragen.

1

Wanneer ga ik nadenken over financiering?

Bepaal al in een vroeg stadium wat uw Þnanciële ruimte is. Dit voorkomt dat u naar bedrijven op zoek gaat die u toch niet geÞnancierd krijgt. Mbi-kandidaten hebben soms overdreven verwachtingen van hun mogelijkheden. Ze denken wel ‘even’ een bedrijf over te kunnen nemen met een omzet van 30 miljoen euro en honderd mensen in dienst; liefst ook nog zonder inbreng van eigen middelen. Andere aspirant-kopers onderschatten juist hun mogelijkheden en denken dat een overname van boven de miljoen euro niet voor ze is weggelegd. De praktijk leert echter dat overnames van enkele miljoenen euro’s


vaak prima te Þnancieren zijn voor een mbi- of mbo-kandidaat. Tijdens de zoekfase heeft het nog weinig zin om bij een bank aan te kloppen, omdat die pas echt gaan meedenken als er een concrete case op tafel ligt. Banken zijn nu eenmaal geen onbezoldigd adviseurs. Een overnameadviseur of een accountant kan vaak een goede inschatting maken van de mogelijkheden en daarmee van de onderhandelingsruimte. Ook kan hij inschatten of misschien niet een bank, maar eerder een participatiemaatschappij of informal investor bij de overname moet worden betrokken. <

tekst KOEN VAN SANTVOORD illustratie VIJSELAAR EN SIXMA

2

Hoeveel eigen middelen moet ik inbrengen?

Een Þnanciering rond krijgen zonder inbreng van eigen middelen is een utopie. Een bank loopt risico met het verstrekken van een lening, het zou vreemd zijn als u als koper geen Þnancieel risico zou lopen. Geldverstrekkers willen dat u als koper ook pijn voelt als het slecht gaat met het bedrijf. Anders zou u in de verleiding kunnen komen om het zinkende schip te verlaten en ‘gewoon’ weer een baan in loondienst te accepteren. Maar als u weet dat u enkele tonnen van uw eigen geld kwijt bent op het moment dat het bedrijf failliet gaat, zult u tot het uiterste doorvechten om de zaak te redden. Eigen middelen zijn

voor het rond krijgen van de Þnanciering soms niet eens noodzakelijk, het is banken vooral te doen om commitment van uw kant. Harde richtlijnen zijn er niet, iedere deal is maatwerk, maar in de praktijk is het niet ongebruikelijk dat een bank verlangt dat 20 procent van de overnamesom uit eigen middelen afkomstig is. Overigens kunnen deze ‘eigen’ middelen ook afkomstig zijn van de verkoper, bijvoorbeeld in de vorm van een achtergestelde lening. Hoe lager de eigen inbreng, hoe hoger de extra garanties die de koper aan de bank zal moeten afgeven. Een bank zal nooit

vragen of de koper voor de volle honderd procent garant wil staan voor de lening – het bedrijf beschikt immers vaak over onderpand in de vorm van voorraden, debiteuren en machines – maar een percentage van 20 procent is niet denkbeeldig. Bij een overnamesom van een miljoen, met twee ton eigen inbreng en een lening van acht ton, staat de koper in dat geval garant voor 160.000 euro. Opgeteld bij de twee ton eigen geld loopt de ondernemer dus voor 360.000 euro persoonlijk risico als de overname ßopt. <

» april 2008 | brookz | 51


3

Welke bank kies ik?

Slechte banken bestaan niet, slechte accountmanagers wel. De ene bank is niet per deÞnitie beter dan de andere, het gaat er vooral om met wie u aan tafel zit en hoe slagvaardig deze persoon is. Stap niet zelf zomaar bij een bank binnen. Het Þnancieren van een bedrijfsovername is vele malen complexer dan het Þnancieren van een huis. Voor u het weet belandt u in een gesprek over ‘upstreamen’, borgstellingskredieten, debiteurenÞnanciering en andere zaken waar u niet dagelijks mee van doen heeft en bent u geen gelijkwaardige gesprekspartner. Laat u altijd bijstaan door een adviseur die ervaring heeft met bedrijfsovernames en de taal van de bank

4

spreekt. Een goede adviseur zal zelf een plan maken voor de Þnanciële structurering van de overname en dit voorleggen aan enkele banken. Op basis van de uitgebrachte offertes kunt u dan bepalen met welke bank u verder in gesprek wilt. Bij de Þnanciering van een huis verloopt de selectie van de bank vooral op basis van de hoogte van de rente en de afsluitprovisie. Bij de Þnanciering van een bedrijfsovername spelen die aspecten een minder grote rol. Discussies gaan meer over de hoogte van de eigen inbreng, de persoonlijke garantstellingen en aßossingsschema’s. Een ondernemer kan veel meer geholpen zijn bij een grace period

5

Waar let een bank op?

Een businessplan en fraaie Excel-sheets zijn prachtig, maar de bank zal altijd de ondernemer persoonlijk willen ontmoeten. Vaak gaat dat in de vorm van een interview, maar u kunt de ontmoeting ook beginnen met een presentatie waarin u vertelt over uzelf, uw motivatie en uw plannen met het bedrijf. Dat maakt altijd een professionele indruk. Een bank wil een gevoel krijgen bij de ondernemer: is hij geschikt voor het ondernemerschap? Kent hij de branche? Wat is zijn trackrecord? Heeft hij relevante ervaring? Wat zijn z’n drijfveren? Een manager die is weggesaneerd, een gouden handdruk meekreeg, geen nieuwe baan kon vinden en uiteindelijk maar besluit om een bedrijf over te nemen, is niet de meest gemotiveerde ondernemer. Banken willen zakendoen met gepassioneerde mensen, die in staat zijn om al die fraaie prognoses uit het businessplan waar te maken. Belangrijk is ook door wie u zich laat adviseren. Als u door een gerenommeerd adviesbureau wordt begeleid, zegt dat wel


(bijvoorbeeld het eerste half jaar geen aßossingsverplichting) dan een paar duizend euro korting op de afsluitprovisie. Welke banken uw adviseur ook benadert, hij zal zeker de huisbank van de verkopende partij om een offerte vragen. Die bank kent namelijk het bedrijf in kwestie: de cijfers, de aard van het bedrijf, de groeipotentie. Voor deze bank is het Þnancieren van de overname met minder risico’s omgeven dan voor een willekeurige andere bank en dus is de kans van slagen groter. Kijk wel altijd verder dan de huisbank. De concurrentie is groot, als u met een goede case komt willen banken graag zakendoen. <

wat. Zo’n bureau zal zijn goede tijd immers alleen besteden aan kandidaten in wie het vertrouwen heeft. Vervolgens richt de aandacht zich op de case. In het businessplan zijn de winstprognoses voor de bank niet het belangrijkst. Winst is namelijk een subjectief begrip; het is manipuleerbaar. Banken zijn vooral geïnteresseerd in cashßows. De centrale vraag is: bent u in staat om de rente en aßossing van de lening te voldoen? Op basis van liquiditeitsprognoses zal de bank inschatten of dit het geval is. Kom niet alleen met een optimistische prognose. Laat ook zien dat u bij een minder gunstig scenario nog steeds aan uw verplichtingen kunt voldoen. Ook hier gelden geen algemene richtlijnen, maar zodra meer dan 80 of 85 procent van de vrije kasstromen aan rente en aßossing moet worden besteed, zal de Þnanciering doorgaans lastiger worden. Een Þnanciële tegenvaller brengt dan algauw uw aßossingscapaciteit in gevaar. <

Help, de financiering komt niet rond. Wat nu?

Het komt regelmatig voor dat een overname niet alleen geÞnancierd kan worden met eigen middelen en een banklening. Er zijn diverse methoden om de Þnanciering alsnog rond te krijgen. Een mogelijkheid is geld lenen van family, friends & fools. Via de Regeling Durfkapitaal levert dit de kapitaalverstrekker Þscale voordelen op, maar nadelen zijn er ook: u zet goede relaties op het spel. Vaker springt de verkoper bij. Dat is niet onlogisch, want hij wil de deal mogelijk maken en is daarom graag bereid de helpende hand te bieden. Meestal wordt gekozen voor een achtergestelde lening. Stel, de overeengekomen koopsom is 2,5 miljoen euro, u brengt zelf twee ton in en de bank wil niet verder gaan dan twee miljoen. De transactie dreigt af te ketsen, maar de verkoper toont zich bereid om de resterende drie ton te lenen aan de koper. Richting de bank is het overigens een goed signaal dat de verkoper hiertoe bereid is: het geeft aan dat hij vertrouwen heeft in de koper. Een achtergestelde »

Elke week de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

Brookz. platform voor bedrijfsovername www.brookz.nl/nieuwsbrief


lening is – de naam zegt het al – achtergesteld aan de banklening. Dit houdt in dat de achtergestelde lening alleen onder bepaalde voorwaarden mag worden afgelost, bijvoorbeeld als de totale uitgaven aan aßossingen en rente niet boven een bepaald percentage van de vrije geldstromen uitkomen. Meestal wordt op een achtergestelde lening wel direct rente betaald, maar wordt hij pas na een aantal jaar afgelost. Een andere mogelijkheid is een earnout-regeling. In dat geval is de overnamesom voor een deel afhankelijk van de toekomstige resultaten. De koper betaalt bijvoorbeeld direct anderhalf miljoen euro en nog eens drie ton als de winst een bepaald niveau bereikt. Is de winst lager, dan vervalt het extra bedrag of wordt dit naar rato betaald. Deze regeling wordt met name ingezet als de verkoper in de ogen van de koper veel te rooskleurige verwachtingen heeft over de toekomst. Hij is pas bereid om voor deze verwachtingen te betalen als ze ook uitkomen. Een earnoutregeling is niet zonder risico’s. De verkoper wil nog weleens controle uitoefenen om te voorkomen dat de koper een jaartje rustig aan doet, waardoor hij zijn bonus misloopt. Verder kan de verkoper het gevoel hebben dat de koper de winstcijfers manipuleert door omzetten naar het volgende jaar te tillen. Verder is het haast standaard dat de activa van de aangekochte werkmaatschappij als onderpand worden ingezet voor het verkrijgen van een lening waarop geen aßossingsverplichting rust. Ook dit maakt het rond krijgen van de Þnanciering een stuk makkelijker. Hetzelfde geldt voor een borgstellingskrediet. <


6

Wanneer klop ik bij een investeerder aan?

Kopers kloppen meestal pas bij een investeerder aan als duidelijk is dat de overname niet (geheel) met een banklening kan worden geÞnancierd. Logisch, want een bankkrediet is over het algemeen de goedkoopste vorm van Þnanciering. Banken verlangen meer zekerheden dan investeerders en hoe lager het risico, hoe lager de kosten (rente). Een ander cruciaal verschil is dat investeerders geen vreemd vermogen, maar vooral eigen vermogen en achtergestelde leningen verstrekken. Ze worden medeaandeelhouder, vandaar dat veel kopers pas in zee gaan met investeerders als het echt niet anders kan. Het aantrekkelijke van investeerders is weer dat ze meer bieden dan geld alleen. Veelal beschikken ze over een groot netwerk en over kennis van de markt, waar de ondernemer zijn voordeel mee kan doen. Belangrijk is om zo vroeg mogelijk te bepalen of u wel of geen investeerder aan boord haalt. Vaak kan uw adviseur daarbij helpen. Hij kan inschatten of het risicoproÞel van het overnamedoelwit past bij een bank. Zo niet, bijvoorbeeld omdat er nog geen winst wordt gemaakt of er nauwelijks onderpand is, dan ligt de keuze voor een investeerder voor de hand. Hoe eerder u bij een participatiemaatschappij of informal aanklopt, hoe beter het is. Ze zijn veel meer betrokken bij de overname dan een bank, simpelweg omdat ze mede-eigenaar worden. Als u de deal met de verkoper al rond heeft en pas dan aanklopt bij een investeerder is de kans groot dat er zaken zijn afgesproken waar hij het niet mee eens is. Hij vindt bijvoorbeeld de koopsom te hoog of vindt dat de achtergestelde lening van de verkoper te snel wordt afgelost. Probeer dan nog maar eens te heronderhandelen met de verkoper. In het algemeen geldt: als de overname bancair geÞnancierd kan worden, haal er dan geen participatiemaatschappij bij. Het is duurder én kost zeggenschap. <

7

Waar let een investeerder op?

Investeerders hebben één belangrijk kenmerk: ze willen zicht hebben op een exit. Iedere participatie wordt gekocht met het doel om deze later – vaak na vijf tot zeven jaar – met winst weer van de hand te doen. Het bedrijf waarin een investeerder participeert zal dus op termijn verkoopbaar moeten zijn: de zoveelste detacheerder is heel wat moeilijker te verkopen dan een ict-bedrijf dat een gepatenteerde technologie heeft ontwikkeld. Investeerders lopen vooral warm voor bedrijven met onderscheidend vermogen, die moeilijk te kopiëren zijn en die de potentie hebben om tot de top-vijf in hun branche te behoren. Ook schaalbaarheid is belangrijk. Hoe makkelijker het bedrijf kan worden opgeschaald tegen lage meerkosten, hoe interessanter het is. Uit dat oogpunt is een franchisenemer niet interessant, maar een franchisegever weer wel. Verder kijkt een investeerder, net als een bank, naar de persoon achter de ondernemer. De gedroomde kandidaat voor een investeerder is 35 tot 45 jaar oud, denkt al jaren na over het ondernemerschap, heeft een goede adviseur, komt uit de branche, is bereid om zelf te investeren en wordt gesteund door het thuisfront.<

Uw 31-jarige zoon heeft meer zin in een meter bier dan in het familiebedrijf.

platform p latform v voor oor b bedrijfsovername edrijfsovername

Brookz. platform voor bedrijfsovername www.brookz.nl

TURN AROUND

Bedrijven doktertje spelen OVERNEMEN UIT EEN FAILLISSEMENT kan

aantrekkelijk zijn. Maar de risico’s zijn groot, waarschuwen experts. ‘Een doorstart is specialistenwerk.’

V

orig jaar gingen bijna achtduizend bedrijven failliet. Door falend management, concurrentie uit goedkopere productielanden of een ineengestorte markt. Voor de kenners is er tussen al die scherven veel waardevols te vinden. Een failliet bedrijf kan na een doorstart in afgeslankte vorm, met een nieuwe strategie en met goed management opeens bijzonder succesvol blijken. Maar overnemen uit een faillissement doe je niet zomaar. Er zijn grote risico’s aan verbonden. ‘Een doorstart is specialistenwerk,’ vindt Paul Frohn van investeringsmaatschappij Nimbus uit Zeist. Frohn is gespecialiseerd in bedrijven ‘die een belangrijke verandering doormaken’, zoals hij het eufemistisch uitdrukt. Simpeler gezegd: bedrijven waar Frohn mee te maken heeft, zitten in de problemen. Vaak stevenen ze op een faillissement af, soms is dat met een stevige ingreep nog net te voorkomen. ‘Ik vraag met af of gewone ondernemers een bedrijf moeten kopen uit een faillissement,’ zegt Frohn. ‘De faillissementswetgeving zit erg ingewikkeld in elkaar, daar moet je ervaring mee hebben.’ Adviseur Rob Kwik is stelliger: ‘Ik


ben geen liefhebber van een doorstart. Bij een faillissement is er altijd sprake van een lange termijn strategisch probleem. Veel mensen onderschatten dat. De vertrouwensbreuk is groot. Het probleem zit niet alleen bij de baas, maar ook bij alles wat daaronder zit. Als koper sta je aan de buitenkant. Een doorstart uit een faillissement heeft alleen kans van slagen als de overnamekandidaat een strategische partij is die het bedrijf gaat runnen op de eigen overhead. Staar je niet blind op de juridisch-Þnanciële details, dat is bijzaak. Je hebt in ieder geval een paar goede mensen nodig. Een ervaren directeur, liefst met Þnanciële achtergrond, en een goede administratieve man. Geen accountant van buiten, dat is een slecht teken. Als je bij de bank gaat praten met een accountant naast je, is dat een brevet van onvermogen.’

Puinbak Niet ieder bedrijf is het waard om gered te worden. Kwik lepelt een paar voorbeelden op van voor hem onbegrijpelijke doorstarts: een caravanproducent, een noodlijdende makelaar en een producent van vouwwagens. Kwik: ‘Sommige dingen zijn »

Kopen uit faillissement? Zes vuistregels. 1. Durf snel te beslissen U gaat niet graag over één nacht ijs. Risico nemen, prima, maar wel eerst zorgvuldig alle voors en tegens afwegen, liefst samen met de accountant en na overleg met het thuisfront. Bent u dit type ondernemer? Dan is kopen uit een faillissement niks voor u. Een doorstart vraagt om stalen zenuwen en een flinke portie lef. U moet razendsnel beslissingen durven nemen. Na een faillissement telt iedere dag. De bedrijfsvoering ligt (vrijwel) stil. Ieder uur dat u langer onderhandelt vergroot het risico dat waardevolle klanten en werknemers weglopen. Managementervaring en grondige financiële (en juridische) kennis is een must. 2. Zorg voor voldoende financiering Een doorstart is duurder dan een gewone overname. Diepe zak-

tekst ROB HARTGERS

BILL VARIE/CORBIS

ken zijn gewenst. Een curator kan een bankgarantie eisen, leveranciers willen contant betaald worden en in de eerste maand(en) moet u de exploitatie uit eigen zak betalen. Maar weinig banken willen u dat voorschieten. Zorg daarom voor een reserve in de liquiditeitsprognose. De solvabiliteit moet tegen een stootje kunnen. Een andere vuistregel van doorstarts: het valt altijd tegen. 3. Snijd diep Een doorstart heeft ook voordelen. Het grootste voordeel is dat u zonder reorganisatiekosten drastisch kunt snijden in de kostenstructuur. De regel dat arbeidsovereenkomsten van rechtswege overgaan op de nieuwe eigenaar, geldt bij een doorstart niet. Maak daar gebruik van. Bij tegenvallers is een tweede saneringsronde nauwelijks haalbaar, bij een meevallende omzet is aanvullende capaciteit meestal snel te regelen. Bouw daarom altijd een ruime marge in de plannen in.

4. Maak een strategische beweging Een bedrijf gaat niet voor niets failliet. Vaak is er een strategisch probleem: onvoldoende schaalgrootte, niemand wil de producten hebben, verkeerde afzetkanalen of een slechte reputatie. Op dezelfde voet verder gaan heeft geen zin. Grijp daarom een doorstart aan om een strategische beweging te maken, bijvoorbeeld door een fusie of door een (nieuwe) overname door een complementaire partner. 5. Geef geen tweede kansen Zelfs als het oude management niets te verwijten valt (wat zelden het geval is), is het beter om ze te vervangen. Dat is een duidelijk signaal naar de werknemers en de buitenwereld dat er een nieuwe wind waait. Een sterke interim-manager kan als kop van Jut fungeren en orde op zaken stellen. Ga ook op zoek naar een nieuwe accountant. De oude heeft meestal steken laten vallen.

6. Eerlijkheid duurt het langst. Om de vertrouwensbreuk die het faillissement heeft veroorzaakt te herstellen, is het belangrijk om alle betrokken partijen zo goed mogelijk op de hoogte te houden. In eerste instantie de bank, die in de eerste fase na het faillissement als pandhouder van de activa een belangrijke onderhandelingspartner is. Bovendien staan banken niet onwelwillend tegenover een doorstart. Het is voor hen vaak de beste manier om (een deel van) hun geld terug te verdienen. Houd ook de klanten, de werknemers en de leveranciers op de hoogte van de ontwikkelingen. Voor deze tips is gebruik gemaakt van het boek Strategisch Fout van Rob Kwik (2003, Uitgeverij Maarten Muntinga.


WALTER HODGES/CORBIS

gewoon over, dat moet je inzien. Je kunt bloed in een lijk pompen, maar het blijft een lijk. Bij een doorstart moet je zeer conservatief zijn in je beoordeling. Als een bedrijf onderuit gaat, is het een puinbak. Zo’n bedrijf is in alle opzichten slecht. Houd daar rekening mee.’ Frohn zegt het wat diplomatieker: ‘De hoofdvraag is of het bedrijf een propositie heeft die levensvatbaar is in de markt. Soms is er gewoon onvoldoende vraag naar het product. Dan heeft het geen zin. Is het bedrijf wel levensvatbaar, dan is de volgende vraag of er een constructie te bedenken is waarmee onze investering renderend terug te verdienen is. Als wij een plannetje maken, kijken we drie tot vier jaar vooruit. Tegen die tijd moet er een positieve cash ßow zijn of moet het bedrijf verkoopbaar zijn.’ Wie het risico aandurft om een bedrijf uit een faillissement te halen, moet goed beslagen ten ijs komen. Zonder gedegen kennis van het bedrijf en de branche moet je er niet aan beginnen, waarschuwen de experts. Wat Kwik betreft, kan een doorstart het beste ‘van binnenuit’ worden georkestreerd, met hulp van de bank: ‘De bank kan een positieve rol spelen, die


moet je er in een vroeg stadium bijhalen. Zij kunnen iemand regelen die verstand van zaken heeft. Er wordt dan een realistisch plan gemaakt op basis van echte gegevens.’ Van het andere scenario, een ‘koude doorstart’ die niet goed is voorbereid, gruwelt Kwik: ‘In zo’n geval is de neergang ontkend totdat dat niet meer kan en het management door de feiten is ingehaald. Dan komt de curator. Curator is eigenlijk een verkeerd woord. Het suggereert dat er iets beter wordt gemaakt, maar het tegendeel is waar. Een curator heeft geen strategisch inzicht. Hij komt er in de laatste fase bij en heeft beperkte mogelijkheden om actief een doorstart te creëren. Een curator is vooral een grote vriend van zijn eigen portemonnee. Hij zit er voor de bank, de Þscus en de eigen rekening. Een onderneming laten besturen door een jurist is nooit goed.’ Net als Kwik benadrukt Frohn het belang van een gedegen voorbereiding, maar diens cynisme over de rol van de curator deelt hij niet: ‘Cynisme over curatoren is heel makkelijk. Meestal is de curator koopman genoeg om in te schatten of een doorstart een goede optie is. Curatoren »

‘Zonder gedegen kennis van het bedrijf en de branche moet je er niet aan beginnen’

TURN AROUND

‘Vertrouwen terugwinnen’ Wiet Heerkens Thijssen kocht de failliete keten Oil & Vinegar. Onder zijn leiding maakte het bedrijf een doorstart. Op 19 juli 2007 werd de franchiseketen Oil & Vinegar failliet verklaard. Een week later kocht Elsschot Ondernemingen de activa van de curator en maakte het bedrijf een doorstart. Het was niet de eerste keer dat de participatiemaatschappij een failliete onderneming nieuw leven inblies. In 1996 kocht het de hobbywinkelketen Pipoos nadat deze in zwaar weer terecht was gekomen. Die ervaring kwam nu goed van pas, vertelt Elsschot-partner Wiet Heerkens Thijssen: ‘Een doorstart kost meer energie én meer geld dan een gewone overname. Alles gaat taaier en stroperiger; niets loopt zoals in een going concern.’ Vier maanden voor het faillissement van Oil & Vinegar hadden Heerkens Thijssen en partners voor het eerst een kijkje genomen in de boeken. Het bedrijf koerste op dat moment razendsnel richting de financiële afgrond. De situatie was te risicovol voor een ‘gewone’ overname, oordeelden zij. Geduldig wachtten zij op het juridische einde van de ooit zo succesvolle keten. Het wachtten werd beloond. Nadat surseance van betaling was aangevraagd voor de Nederlandse holding van Oil & Vinegar, werd Elsschot benaderd door de bewindvoerder. Die hoopte een faillissement af te kunnen wenden door op de valreep een overname te forceren. Heerkens Thijssen kwam samen met de bewindvoerder de overnamevoorwaarden overeen, maar de bank vond het resultaat benedenmaats. Daarmee was het lot van Oil & Vinegar beslist. In de eerste fase van de onderhandelingen na het faillissement was Elsschot niet de enige geïnteresseerde partij. Er waren meer kapers

op de kust, waaronder bedrijven die alleen geïnteresseerd waren in het merk Oil & Vinegar. Voor Heerkens Thijssen was dat geen optie, vertelt hij: ‘Wij wilden de gehele winkelketen hebben, omdat we ervan overtuigd zijn dat die met goed management weer winstgevend te krijgen is. De formule is in de basis goed, hij moet alleen afgestoft worden. De oude eigenaren deden onvoldoende aan productvernieuwing en aan verbetering van de winkelvloer. Daarbij waren ze teveel gericht op het werven van nieuwe franchisenemers. Er werden voortdurend nieuwe activiteiten ontwikkeld in het buitenland. Op het laatst was het management tachtig procent van de tijd in het buitenland. Er bleef te weinig tijd over voor het op peil houden van de formule.’ Al snel bleef Elsschot Ondernemingen als enige over in de onderhandelingen. Voor ‘een paar miljoen’ werd de participatiemaatschappij de nieuwe eigenaar van Oil & Vinegar. De waardering van een failliete onderneming is geen harde wetenschap, vertelt Heerkens Thijssen: ‘Het is een beetje wat de gek ervoor geeft. De rechter-commissaris en de curator wilden het liefst een doorstart. De bank wilde er zoveel mogelijk geld uitslepen, een doorstart was voor hen geen must. Dan moet je uitzoeken waar voor de bank de bodem ligt, wat ze bereid zijn te accepteren. Uiteindelijk heeft de bank minder gekregen dan zij gehoopt had en hebben wij meer betaald dan we van tevoren hadden ingeschat.’ Ten tijde van het faillissement waren er wereldwijd nog 96 winkels over. Daar bleven er 68 van over. Heerkens Thijssen: ‘We hebben afscheid genomen van een aantal minder goed presenterende franchisenemers. Dat was mogelijk doordat in Nederland en Engeland de franchisecontracten na het faillissement ontbonden werden. Een paar winkels kozen er zelf voor om op eigen gelegenheid door te gaan. Inmiddels zijn er alweer zeven

nieuwe winkels bijgekomen.’ Ook van het oude management is afscheid genomen. Samen met zijn partners van Elsschot en met algemeen directeur Berend Jan Bleeker voert Heerkens Thijssen de dagelijkse leiding over Oil & Vinegar: ‘Je moet na een doorstart zelf aan de knoppen draaien. De eerste zes maanden slokt het al je tijd op, daarna ben je nog twaalf maanden intensief bezig om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Je moet alles opnieuw op poten zetten. Alle huur- en arbeidscontracten zijn bijvoorbeeld ontbonden, die moet je opnieuw afsluiten. Er is een zekere verstarring van het personeel. Niemand durft nog beslissingen te nemen. Aan een faillissement zijn zeker vijf tot zes maanden van moeilijkheden voorafgegaan. De mensen die het bedrijf in die periode overeind hielden, hebben het zwaar gehad, die zitten er doorheen. Zelfs voor een aanschaf van 25 euro komen ze nog aan je bureau. En je moet persoonlijk langsgaan bij de leveranciers om het vertrouwen terug te winnen. Je moet dus over een relatief groot en snel werkend turn around team beschikken, want veel tijd heb je niet.’ Voor Heerkens Thijssen zitten de cruciale en risicovolle eerste zes maanden van de doorstart er op. Het is hem niet tegengevallen. De meeste franchisenemers zijn meegegaan, de huisbank van Oil & Vinegar was bereid om ook de doorstart te financieren en de leveranciers zijn blijven leveren. Heerkens Thijssen verwacht dat Oil & Vinegar in de loop van volgend jaar weer op het niveau zit van een jaar voor het faillissement. De groei komt vooral uit het buitenland, voorspelt hij. ‘Doordat bij de koop ook de merkrechten in de rest van de wereld waren inbegrepen zijn wij nu in meerdere landen de licentieverstrekker. Dat is voor ons een aantrekkelijke basis. In de Verenigde Staten, het Midden-Oosten en Australië heeft de markt het concept van Oil & Vinegar omarmd.’


BILL VARIE/CORBIS

TURN AROUND

‘Na een half jaar, als de meeste lijken uit de kast zijn, is meestal wel duidelijk of de doorstart het gaat redden’


wegen het belang van de werkgelegenheid en economische belangen mee in hun beslissing. Vooral in het mkb zijn ze gebrand op het realiseren van een doorstart.’

Napoleon Als de deal gesloten is, begint het echte werk. Een van de eerste taken van het nieuwe management is het vertrouwen terugwinnen van de klanten, de medewerkers en de leveranciers. Na een faillissement zijn veel mensen teleurgesteld en boos. Die mensen moet je geruststellen, stelt Frohn: ‘Benadruk dat er een nieuw management zit, probeer de nieuwe situatie helder en eerlijk uit te leggen aan alle betrokken partijen. Vaak is het goed als sleutelpersonen betrokken blijven bij de organisatie.’ In de eerste maanden na de doorstart zijn de kosten hoger dan bij een gewone overname. Vaak eist de curator een bankgarantie. Daarbij zal de nieuwe eigenaar de exploitatie na de omzet zeker een maand uit eigen zak vooruit moeten betalen. Leveranciers willen alleen contant leveren of vooruit betaald krijgen. Wees daarom niet bang om hard in grijpen in de orga-

nisatie, zegt Kwik: ‘Gooi bijna al het actief overboord en ga met een snoeimes door de kosten. Begin met een minimale kostenstructuur: zo min mogelijk medewerkers en minimale assets. Neem alleen mee wat je mee moet nemen, de rest blijft achter bij de curator. Neem ook afscheid van het oude management. Die hebben steken laten vallen. Als het oude management met een doorstartplan komt, zou ik daar zeer kritisch naar kijken. Napoleon had ook van die generaals: iedere keer verloren ze een slag en kwamen ze terug zonder leger. Dat soort mensen moet je niet steeds opnieuw een kans geven. Op het laatst houd je geen soldaten meer over.’ Na een half jaar, als de meeste lijken uit de kast zijn, is meestal wel duidelijk of de doorstart het gaat redden. Zoniet, dan ben je al je geld kwijt. Zo ja, dan kan het rendement hoog zijn. Maar het blijft een riskante onderneming. Frohn: ‘Als je het bedrijf goed kent en je laat je goed adviseren, dan kan het, maar ik durf het niemand aan te raden. Voor je het weet wordt het een borrelpraatje: “Ik doe even een doorstartje.” Dat wil ik niet op mijn geweten hebben.’

expertpanel Jan Oosterbroek

Michiel Goote

Directeur O&O Legal Support

Managing Director Accuracy

O&O LEGAL SUPPORT

ACCURACY

Financial assistance verbod

Werkt uw werkkapitaal?

De koop van aandelen in een Nederlandse NV of BV zal vaak via een op te richten holding vennootschap (Newco) plaats vinden. Bij de Þnanciering van de koopprijs zullen onder meer het geven van zekerheden, het aangaan van borgtochten, het zich verbinden als hoofdelijk medeschuldenaar een belangrijke rol spelen. Newco zal daartoe niet of slechts beperkt in staat zijn. Mogelijk beschikt de doelwitvennootschap wel over de benodigde bedrijfsmiddelen, die daarbij een rol zouden kunnen spelen. Kan daarvan bij een Þnanciering van de koopsom gebruik worden gemaakt? Het is zowel de NV als de BV verboden om voor het nemen of verkrijgen door anderen van aandelen in haar kapitaal zekerheid te stellen, een koersgarantie te geven, zich op andere wijze sterk te maken of zich hoofdelijk of anderszins naast of voor anderen te verbinden. Het daarbij verstrekken van leningen is aan een BV wel toegestaan. Maar slechts tot ten hoogste het bedrag van de uitkeerbare reserves en voorzover statutair toegestaan. Newco zelf wordt door dit wettelijk verbod niet getroffen. De bij Newco eventuele aanwezige liquide middelen (uit eigen vermogen en aandeelhoudersleningen) moeten worden aangewend voor de betaling van de koopprijs. Een banklening kan deels worden aangewend voor bijvoorbeeld de herÞnanciering van bestaande schulden en werkkapitaalfaciliteiten en blijft zo buiten het wettelijke ‘Þnancial assistance’ verbod. De geldstromen ten tijde van het afsluiten van het koopcontract zullen wel goed moeten worden vastgelegd. De bank kan voor een duidelijke leningdocumentatie zorgdragen. Als de doelwitvennootschap, een BV, over vrij uitkeerbare reserves beschikt, maar daartegenover niet over de liquide middelen, kan tegen het stellen van zekerheden een Þnanciering worden aangetrokken om deze vrije reserves liquide te maken. Deze middelen worden vervolgens geleend aan Newco ter Þnanciering van de koopprijs. Met de invoering van het wetsvoorstel ‘Vereenvoudiging en ßexibilisering BV-recht’ zal het desbetreffende verbodsartikel, voor althans de BV en dus voor de praktijk, in zijn geheel vervallen.

Bij overnameprocessen is een diepgaande analyse van het werkkapitaal essentieel. Deze analyses geven heel veel inzicht en informatie op welke manier de onderneming met haar werkkapitaal is omgegaan. Keer op keer is de slotvraag in hoeverre de elementen van het werkkapitaal door het management doelmatig zijn aangewend voor de realisatie van de gestelde doelstellingen. We zullen eerst het werkkapitaal nader bekijken. De basiselementen zijn voorraden (inclusief onderhanden werk), debiteuren en crediteuren. Deze posten veranderen van dag tot dag en hebben een directe impact op de kasstromen en het saldo netto schuld van de onderneming. De Þnanciering van het saldo werkkapitaal geschiedt middels externe Þnanciering zoals banken en in een enkel geval door leningen van aandeelhouders. Ondernemingen met een negatief werkkapitaal (totaal van voorraden en debiteuren is lager dan de crediteuren) hebben veelal een overschot aan kasmiddelen. Ondernemingen met een positief werkkapitaal kunnen nog steeds positieve bankstanden hebben doordat er geen dividend is uitbetaald aan de aandeelhouders. In beide gevallen bestaat onze analyse uit het in kaart brengen van de periodieke werkkapitaalstanden ten opzichte van de netto schuld (rentedragende schulden minus liquide middelen). Daaruit komt naar voren of het werkkapitaal doelmatig is aangewend en de hoogte van eventuele besparingen. Een licht agressieve Þnanciering van het werkkapitaal houdt het management scherp bij het bepalen van de hoogte van inkopen, snelheid van incasso van debiteuren en het overeenkomen van betalingstermijnen met de leveranciers. Als het goed gaat, maken weinig ondernemers zich zorgen over de stand van het werkkapitaal en de netto schuld. De ondernemer die in goede tijden echter het werkkapitaal scherper kan krijgen in combinatie met betere kredietvoorwaarden, creëert een buffer voor mindere tijden.


Erica Blom Directeur Marketing & Verkoop Delta Lloyd

Johan van den Belt Rabobank Randmeren

DELTA LLOYD

RABOBANK NEDERLAND

Aansprakelijkheid en bedrijfsovernames

Cash is King

Bij een overname neemt u niet alleen de lusten over, maar ook de lasten. Zoals de aansprakelijkheid, soms zelfs met terugwerkende kracht. U zult zich daarom moeten verdiepen in de risico’s van een aantal aansprakelijkheden: contractuele aansprakelijkheid, wettelijke aansprakelijkheid en de betalingsen belastingverplichtingen. Voor de contractuele aansprakelijkheid moet u alle lopende contracten nalopen. Want alleen bij overmacht kunt u niet aansprakelijk worden gesteld. Daarnaast neemt u ook wettelijke aansprakelijkheid over. U bent verantwoordelijk voor schade die medewerkers van de onderneming veroorzaken. Als rechtsopvolger van het bedrijf bent u ook aansprakelijk voor schade die voortkomt uit reeds geleverde producten en voor bedrijfsongevallen of beroepsziekten die voorkomen hadden kunnen worden. Ten slotte neemt u ook de eventuele belastingen betalingsverplichtingen over. Wanneer u een dochteronderneming van een moederbedrijf overneemt, kunt u bijvoorbeeld verrast worden door de betalingsachterstanden van het moederbedrijf. Alle dochterondernemingen zijn namelijk hoofdelijk aansprakelijk voor vorderingen op het moederbedrijf. Een Þscaal losgekoppelde onderneming wordt ook weer direct belastingplichtig met terugwerkende kracht tot het begin van het boekjaar. Gelukkig kunt u voorzorgsmaatregelen nemen om schadeclaims en vorderingen te voorkomen. In de eerste plaats kunt u de mate van persoonlijke aansprakelijkheid afdekken met de rechtsvorm van uw bedrijf. Als bestuurder van een BV of een NV bent u in principe niet met uw privé-vermogen aansprakelijk. Wel als u een eenmanszaak of VOF heeft. Ten tweede is een goede aansprakelijkheidsverzekering een must. Deze zijn af te stemmen op verschillende beroepen en bedrijfstypes. Schade die is veroorzaakt door uw activiteiten vóór de ingangsdatum van de verzekering is bij sommige verzekeraars optioneel mee te verzekeren. Meestal hebben verzekeraars ook speciÞeke producten voor branches als watersportbedrijven of zorginstellingen. Tenslotte kunt u zich goeddeels vrijwaren voor aansprakelijkheid door juiste algemene leveringsvoorwaarden op te stellen.

Als je kleren gaat passen en de kledingadviseur adviseert je een broek aan die te strak zit, dan is elke dag dat je die broek aantrekt een dag vol ellende. Vaak wordt dat voorkomen door op het moment van passen de juiste maat te kiezen. Een probleem in de praktijk is dat de groei van de persoon na de aankoop vaak doorgaat waardoor het eerst goed zittende kledingstuk langzamerhand een knellend gevoel kan geven. Financieringsadvisering kent dezelfde kwesties. Een passende Þnanciering bij de overname kan al snel daarna niet meer passen. Redenen hiervoor kunnen zijn: snelle groei, tegenvallers in de bedrijfsvoering maar ook afnemers die steeds later betalen. Als dan blijkt dat de oorspronkelijke Þnancieringsopzet een beperking wordt om te blijven ondernemen, wordt het tijd om te kijken of er mogelijkheden zijn om liquiditeit uit de balans te genereren. Cash is King is een waarheid die vooral bij liquiditeitsmoeilijkheden wordt ervaren. Als dit aan de orde is kan lease als cashgenerator een oplossing bieden. Een in samenspel met bank en leasemaatschappij te kiezen strategie daarbij kan zijn de assets van de balans waar mogelijk en wenselijk om te zetten in liquiditeit. Dat kan betekenen factoring van debiteuren, sale en lease back van bestaande assets en toewerken naar lease van objecten in plaats van eigendom. Zo kan een ondernemer zijn Þnanciële slagkracht en ßexibiliteit maximaal benutten. Omdat leasemaatschappijen meer naar het te leasen object kijken dan naar de onderneming kan dit ook voordelen opleveren voor ondernemers met een matige historie (van belang na bedrijfsovername of start van een onderneming) of een relatief zwakke balans. Deze andere benadering van de Þnanciering kan er toe bijdragen dat het in assets aanwezige vermogen weer liquide wordt waardoor de ondernemer weer ruimte krijgt om zich te concentreren op ondernemen.

MEER EXPERTBIJDRAGES WWW.BROOKZ.NL april 2008 | brookz | 63

Motiveer uw personeel HET PERSONEEL IS MURW GESLAGEN door mooie verhalen

van de vorige eigenaar en constante reorganisaties. En dan nu weer een nieuwe eigenaar. U begrijpt dat ze niet staan te juichen. Hoe krijgt u de tent weer aan de praat? Zeven tips.

1

Topbottomdown

Communicatie op de werkvloer wordt in de 21ste eeuw vaak gezien als het summum van democratie. Het zou bottomup moeten gebeuren, van beneden naar boven. De macht en kracht ligt bij de medewerkers. Dat is het tegenovergestelde van communiceren op top-down niveau, zoals bijvoorbeeld de generatie babyboomers gewend was te doen in de jaren zestig en zeventig. Toen was het adagio: wie betaalt, bepaalt, ofwel, de directie zegt wat er gebeurt. Klinkt u dat te ouderwets in de oren? Toch is het van belang om als


directeur ten eerste juist de hogere regionen van het bedrijf op uw hand te krijgen. Informeer het management en de stafmedewerkers over uw visie en doelen voor het bedrijf. En laat hen de medewerkers zelf weer inlichten. Het is belangrijk voor de teams om te zien dat hun chef of manager achter de nieuwe directeur staat, waardoor ook zij sneller de nieuwe richting uitkijken. Geef het management autonomie en invloed, maar let daarbij wel op dat de oude bedrijfscultuur gemiddeld twee jaar doorwerkt. De meeste mensen zijn gewoontedieren, hebben over het algemeen weinig zin in verandering. Het is daarom van belang dat direct aan te pakken en mensen intern te laten weten wat de nieuwe cultuur behelst. Overigens zijn alleen managers daarvoor niet voldoende. Zorg dat ook de early adapters, de mensen die altijd voorop lopen in het bedrijf,

op uw hand zijn. Als zij gaan, loopt de rest mee. Daarnaast blijft persoonlijk contact belangrijk. Gun medewerkers de kans om feedback te geven. En neem die feedback ook zichtbaar – bewijsbaar - mee in de nieuwe visie. Het is belangrijk zoveel mogelijk mensen te betrekken bij de communicatie en daarom de nieuwe bedrijfsinformatie zowel top-down als bottom-up te spreiden. Memo’s en intranet zijn daarbij niet te onderschatten communicatiemiddelen, net als de zeepkist in de kantine. Een goede check om te zien of de boodschap is aangekomen, is om als nieuwe directeur door de gang te lopen en zomaar iemand aan te schieten met de vraag wat de nieuwe visie is van het bedrijf. Als zeven van de tien medewerkers daar antwoord op kunnen geven, zit u goed.

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM

2

4

Walk your talk

Zoals gezegd is vertrouwen een belangrijk onderdeel van de motivatie bij personeel. Vertrouwen wek je door te doen wat je zegt. Walk your talk, zeggen de Amerikanen. U wilt dat uw mensen goed omgaan met uw klanten? Ga dan ook goed met uw eigen mensen om. En bezoek ook zelf regelmatig uw klanten. Laat zien hoe het moet. Roland Kahn van CoolCat heeft er zelfs een eigen opleiding voor opgezet, waar hij zijn eigen medewerkers kan opleiden omdat hij vindt dat iedereen kansen moet krijgen om te studeren. Kahn: ‘Wij noemen onze nieuwe medewerkers members, members of the family.’ En als u zegt dat u mensen wilt laten meedelen in geboekte resultaten, doe dat dan ook. Deel taart uit als u de eerste nieuwe order hebt binnengehaald. Doe dat ook zo snel mogelijk. En wees eerlijk, want dubbele agenda’s zijn dodelijk. Een bedrijf kopen en wel mensen uit bezuiniging ontslaan terwijl u zei geen bezuinigingen door te zullen voeren, breekt het vertrouwen onder medewerkers onmiddellijk af. En niets is zo moeilijk als vertrouwen weer te herstellen. Beloning (door taart, een auto of bonussen) werkt daarbij als ondersteuning.

3

Beperk de overgangsperiode

Soms lijkt het verstandig om de oude eigenaar te laten aanblijven zodat de nieuwe directie mee kan lopen. Het kan zelfs een contractueel onderdeel zijn van de overname. Dat klinkt dan handig omdat de oude eigenaar goede externe contacten of speciÞeke vakkennis heeft. Soms wil de oude directeur zelf graag blijven, omdat hij nog niet klaar is om te vertrekken vanuit Þnancieel of emotioneel oogpunt. Maar pas op. Oud en nieuw samen gaat ook geregeld mis, zoals vaak te lezen is in krantenberichten. U kent de berichtgeving wel: “De oud-directeur is wegens verschil van inzicht vertrokken.” De voormalige eigenaar kan de nieuwe garde namelijk ook voor de voeten lopen. Het nieuwe gezag kan bijvoorbeeld ondermijnd worden en dan niet eens direct, maar – en dat is gevaarlijker - indirect. Medewerkers denken namelijk al gauw dat ze partij moeten kiezen, vooral als oud en nieuw niet geheel op één lijn zitten en geen eenheid uitstralen. Dat wekt verwarring op, medewerkers weten niet goed wat ze moeten doen. De kans dat ze zich aan deze machtsstrijd onttrekken is groot, waardoor hun inzet op de werkvloer niet aanzienlijk zal zijn. Daarom is het verstandig direct te reageren bij onenigheid in de directiekamer, en als het moet, de oude directie te laten vertrekken. Gepaste haast is daarbij wel aan te bevelen.

Durf in te grijpen

Het kan voorkomen dat bepaalde medewerkers de nieuwe directie of de nieuwe bedrijfskoers niet zien zitten. Een logische reactie is de nieuwe koers tegen te werken of zich terug te trekken, niet meer onderdeel van het bedrijf te willen zijn. Omdat niet te motiveren medewerkers een groot gevaar vormen voor de motivatie van andere collega’s, is het van belang direct in te grijpen. Niet bang zijn om een medewerker te ontslaan, is dan het credo. Een rechtvaardige, consequente en vaderlijke hand heeft elk bedrijf nodig. Het klinkt koud en zakelijk, maar patriarchale strengheid heeft juist een gunstige uitwerking. Het is belangrijk te laten zien dat mensen die niet wíllen meedraaien, niet kúnnen meedraaien. En daarin consequent te zijn, zoals het een redelijke vader betaamt. Het is in ieder geval duidelijk voor collega’s, omdat ze zo weten wat er gebeurt en waarschijnlijk respect krijgen voor de nieuwe leiding omdat die er niet omheen draait. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Goed personeelsmanagement is daarom keihard. Duidelijkheid geeft immers minder stress. Yvonne Swaans van Direkt Wonen heeft het gezien toen haar bedrijf een groeispurt maakte: ‘Het bizarre is dat er mensen zijn die de kar, je bedrijf, tegenhouden. Het is voor mij een enorme uitdaging om die nieuwe problemen op te lossen.’ En iemand ontslaan die niet wil meewerken kan juist een enorme opluchting vormen voor andere medewerkers. De types die gezag willen dwarsbomen, zijn zelden geliefd zijn bij hun collega’s. Omdat mensen zo graag deel willen uitmaken van een groep, wordt de verstoring van die groep gezien als een gevaar.

» april 2008| brookz | 65

HOW TO

5

7

Praten, praten, praten

Als nieuwe directeur is het belangrijk om te weten hoe het bedrijf ervoor staat. Niet alleen wat betreft de cijfers, die zijn naar alle waarschijnlijkheid al bij u bekend, maar vooral op het gebied van de mensen die er werken. Hoe gaat het met de medewerkers? Zijn ze nog steeds gemotiveerd? Hoe staat het ervoor met het ziekteverzuim, het enthousiasme, het aantal vacatures? Zijn er onderhuidse problemen waar ßuisterend over wordt gesproken in de wandelgangen van het bedrijf? Kunnen en durven mensen openlijk te praten over de verwachte veranderingen sinds de overname? Over hún verwachtingen? Na een bedrijfsovername is één ding echt belangrijk: praten, praten en nog eens praten. Wat gaat er gebeuren? Wat zijn de plannen? Als mensen geen duidelijkheid krijgen, worden ze onzeker, gaan ze zich terugtrekken, is van motivatie om gezamenlijk het bedrijf goed uit te bouwen geen sprake meer. Onderlinge misverstanden en frustraties zijn het gevolg. Gelukkig is daar een goede remedie voor: het geven van duidelijkheid. Maak daarom het personeel meteen op de dag na de overname deelgenoot van de overname en van uw plannen. Mensen willen van nature deel uitmaken van een groep, van een bedrijf, een samenleving, een roedel. Mensen zijn groepsdieren, sociale wezens die een – goede - leider graag willen volgen om verder te komen. Ze hebben vertrouwen in die leider. Dat is overigens niet altijd gemakkelijk. Horecaondernemer Casper Reinders: ‘Je moet weten dat als alles bij jou terechtkomt, je medewerkers soms met de gekste problemen bij je komen. Ben je op zaterdag vrij, bellen ze je huilend op omdat hun relatie uit is.’


6

Stel vragen

Tegenwoordig zijn mensen steeds moeilijker in de maling te nemen. Ze weten intussen wat goed en slecht leiderschap is, stellen hoge eisen aan dat leiderschap en dan vooral op het gebied van: what’s in it for me? Als nieuwe directeur-eigenaar is het belangrijk duidelijk en eerlijk te zijn, maar let daarbij op dit zonder borstgeroffel te doen. Dat soort uitingen hebben zelden een positief effect. Bij zogeheten alfamannetjes gaan veranderingen juist tergend langzaam. Houdt daarom een interviewronde. Wat hebben mensen nodig, wat vinden ze belangrijk, luister naar wat er speelt. Het is belangrijk ook uw vragen te stellen, u kunt niet alles weten. Betrek de medewerkers daarom bij de vernieuwde organisatie, leg als directeur duidelijk uw visie uit en houdt die visie simpel. Een eenvoudige boodschap is voor iedereen te begrijpen. Zoals wijlen Paul Fentener van Vlissingen zei: ‘Een idee dat niet op een A4-tje past, hoe belangrijk ook, is geen goed idee.’ Als mensen weten waar ze heen moeten gaan, is het gemakkelijker dat pad met enthousiasme en vertrouwen te bewandelen. Onzekerheid is veel erger dan een nieuwe directie. Daarom is werken aan de relatie met de medewerkers de beste investering voor een succesvolle doorstart.

Geef vertrouwen

Een goed leider zorgt dat medewerkers vertrouwen hebben in hem, een groot leider zorgt dat medewerkers vertrouwen krijgen in zichzelf. Het is daarom belangrijk dat medewerkers gestimuleerd worden in plaats van gecontroleerd. Om mensen meer vertrouwen te geven. Dat vraagt om een andere benadering en vooral om veel geduld en tijd. Zoals Wim van der Leegte zegt: ‘Het is ten eerste de vraag of de medewerkers van een overgenomen bedrijf ongemotiveerd zijn, misschien valt dat wel mee. Maar als dat zo is, dan is het belangrijk om alles duidelijk en open te communiceren en de verantwoordelijkheid ook bij de medewerkers zelf te leggen. Dan betrek je ze meer bij de bedrijfsvoering en worden ze vanzelf gemotiveerd.’ Een voorbeeld is het thuis kunnen werken, waardoor de medewerker in kwestie het gevoel heeft zijn tijd meer in eigen hand te hebben, maar ook vertrouwen te krijgen. Het begeleiden van een omslag kost tijd, maar het is belangrijk dat gedegen aan te pakken. Het is niet alleen goed voor de medewerkers, maar ook voor u. Het is een stuk goedkoper om personeel te behouden dan om nieuw personeel te werven. Schroom daarbij niet een onafhankelijke instantie in te huren die niet alleen uw medewerkers, maar ook uzelf een zuivere spiegel voorhoudt. Met dank aan Wibo Drijfhout.

bazaar

ANDREW OLNEY / GETTY IMAGES

selectief overzicht

P71 Verkopen aan een buitenlander P73 Bobb: Melle Veenstra / Geschil met uw adviseur P74 Verkocht: Teesing P76 Vraag & Aanbod

Verkopen aan een buitenlander aan een buitenlands bedrijf prijs j levert een hogere g p j op. p Maar is dat echt zo? En hoe zet je in de j jezelf j etalage voor buitenlandse partijen? UW BEDRIJF VERKOPEN N

H

et is de natte droom van iedere ondernemer die wel eens aan bedrijfsverkoop denkt: out of the blue vraagt een buitenlandse partij of zijn bedrijf te koop is. Het winnende antwoord is natuurlijk: ‘Nee, mijn bedrijf is niet te koop, maar over alles valt te praten.’ Wie het spel slim speelt, kan de uitdrukking “wat de gek er voor geeft” niet letterlijker krijgen. »


bazaar selectief overzicht

Ondernemer Hans Ketterings overkwam dit droomscenario eind jaren negentig. Een Duits softwarebedrijf moest en zou voet aan de grond krijgen in Nederland. Het had besloten dat Ketterings bedrijf Cat Logic hiervoor het ideale vehikel was. Ketterings kon bij wijze van spreken een willekeurig bedrag noemen. Na enige onderhandelingen wisselde zijn bedrijf met een omzet van 3,5 miljoen gulden voor 20 miljoen gulden van eigenaar. Dat verkoop aan een buitenlandse partij meer geld oplevert, is ‘niet per deÞnitie waar,’ zegt Wim Meenink van De Overnameadviseur VHM. ‘Het hangt van het strategisch belang af,’ preciseert hij. De prijs is hoog als het strategisch belang hoog is, of de overnemende partij nu uit Nederland of uit het buitenland komt. De kans dat de koper een groot strategisch belang ziet is bij een buitenlandse partij alleen groter, bijvoorbeeld als hij in één klap marktaandeel in Nederland of Europa wil kopen. Een Nederlandse kandidaat-koper heeft immers een keuze: hij kan zijn marktaandeel ook vergroten door autonoom te groeien.

Bloed, zweet en tranen Er kunnen ook niet-Þnanciële redenen zijn om aan een buitenlander te verkopen. Sommige ondernemers hebben geen zin om hun met bloed, zweet en tranen opgebouwde bedrijf te verkopen aan een concurrent. De man of vrouw die hen dertig jaar lang heeft dwarsgezeten, is wel de laatste aan wie hij zijn bedrijf gunt, hoe hoog de prijs ook is. ‘Het zijn niet altijd rationele overwegingen,’ zegt Meenink. Een laatste argument om buitenlandse partijen te betrekken is het vergroten van de selectiemogelijkheden en daarmee de onderhandelingsruimte. Zeker als een bedrijf in een nichemarkt opereert, is de keuze uit binnenlandse partijen immers niet zo groot. Redenen genoeg dus waarom een buitenlandse partij een goede deal kan opleveren, maar hoe speel je jezelf in de kijker? Afwachten is het beste, maar hoe lang? Een tachtigjarige ondernemer komt niet zo geloofwaardig over als hij de eerdergenoemde zin uitspreekt: ‘Nee, mijn bedrijf is niet te koop, maar over alles valt te praten.’


Voor wie niet zelf wordt benaderd, zit er niets anders op dan zelf te gaan zoeken. De Overnameadviseur voert zulke zoekopdrachten uit. Meenink is bijvoorbeeld op dit moment op zoek naar kopers voor een productie- en distributiebedrijf met een exportpositie in een nichemarkt. Omdat het om een nichemarkt gaat, wil hij niet meer details prijs geven, anders kunnen ingevoerde lezers van Brookz raden om welk bedrijf het gaat. Het feit dat het bedrijf in een nichemarkt opereert, is ook de reden om in het buitenland te gaan zoeken. ‘Het aantal partijen in Nederland is beperkt,’ verklaart Meenink. Het zoekproces begint met de huisartsenvraag: wat denkt u zelf? Ondernemers kennen, bewust of onbewust, immers zelf ook potentiële kopers. Klanten, leveranciers of concurrenten bijvoorbeeld. Of strategische partners. Soms werkt een bedrijf al jaren samen met een buitenlandse partij. De reden waarom ze samenwerken - de producten of diensten die ze leveren vullen elkaar goed aan - kan een uitstekende basis zijn voor een fusie of overname. Zo begeleidde Meenink de overname van de Nederlandse drukkerijketen Euradius door de Amerikaanse Sheridan Groep. Beide bedrijven bedienden de we-

Zo ontstaat een longlist, waaruit de klant een vijftal bedrijven kiest. Die benadert DOA vervolgens. ‘Cold calling is het inderdaad,’ zegt Meenink. ‘De ondernemer houden we uit de wind. Die moet je sowieso van de onderhandelingstafel weghouden.’ Hij is immers te veel emotioneel betrokken. Met de partij die na deze verkennende gesprekken het beste past, gaat DOA vervolgens een ‘exclusief traject’ in. Hoe ver van huis een ondernemer het moet zoeken, hangt af van het soort overname. Als het te verkopen bedrijf zelfstandig kan blijven opereren binnen een grotere groep, maakt de locatie van de nieuwe eigenaar in principe niet uit. Bij een bedrijf dat geïntegreerd moet worden om een ideale strategische Þt te bewerkstelligen, is een overnamekandidaat in een buurland beter. Ook de grootte van de deal speelt uiteraard een rol. Meenink: ‘Wij vinden het niet erg om naar Australië te reizen, maar de reiskosten en de kosten van het inhuren van juristen kunnen dan behoorlijk oplopen.’

‘Sommige g ondernemers hebben geen g zin om hun met bloed, zweet en tranen opgebouwde pg bedrijf te verkopen aan een concurrent’ reldwijde klant Reed Elsevier en vulden elkaar hierin goed aan, waaruit het idee ontstond om samen te gaan. In aanvulling op het oplijnen van deze usual suspects zoekt DOA in de wereldwijde (betaalde) bedrijvendatabank Mintglobal. ‘Alle geregistreerde bedrijven staan in deze database, inclusief de branches waarin ze opereren.’ De bedrijven die De Overnameadviseur zo vindt, onderzoekt Meenink met zogenoemde desk research. Hoe is het bedrijf gestructureerd? Welke aandeelhouders zitten er achter? Is er een strategische Þt?

tekst MARK VAN BAAL

NIEUWS

bobb

VERKOCHT

PROFIELEN

Aangenaam

Geschil met uw adviseur? Het kan voorkomen dat een ondernemer een geschil krijgt met zijn adviseur. Maar wat doe je dan? Bij wie leg je deze klacht neer? Voor veel beroepsgroepen zijn er al jarenlang geschillencommissies van de brancheorganisaties waar geschillen voorgelegd kunnen worden. Sinds vorig jaar is dit ook mogelijk voor de bij de BOBB, Branche Organisatie Bedrijfsoverdrachts Bemiddelaars, aangesloten leden. Bij een geschil wordt deze neergelegd bij de onafhankelijke geschillencommissie van de BOBB waarin onder meer een jurist en een rechter zitting hebben met kennis van het overdrachtstraject. Tijdens

wie Melle Veenstra. bedrijf Succesor Select B.V. functie Dga en medeoprichter BOBB. adviseurs 1.

FOTO MARTINE BERENDSEN

‘Mijn ouders hadden een textielzaak in Buitenpost maar daar zat begin jaren zeventig voor mij weinig toekomst in. In die tijd was het grootwinkelbedrijf enorm in opkomst en daar lagen voor mij op dat moment veel meer mogelijkheden. Zo kwam ik terecht bij Aldi, vervolgens in de regiodirectie van de Basismarkt en later werd ik commercieel directeur bij Lidl Nederland. In 1996 ben ik voor mezelf begonnen met een eigen organisatie-adviesbureau gericht op het mkb. Op een gegeven ogenblik werd ik door een klant gevraagd of ik hem niet kon helpen met de verkoop van zijn bedrijf. Dat is eigenlijk de start geweest van mijn overnamepraktijk. Het was in een tijd dat het vak van overname-adviseur zich een beetje begon te ontwikkelen. Op dit moment zijn er wel zoń duizend adviseurs actief maar toen was ik een van de eersten. Het gaat hier in het Noorden over het algemeen om relatief kleine bedrijven, een onderneming met 75 man personeel is al een grote werkgever. En boven Zwolle is alles anders, zeg ik altijd; wij doen hier de handel nog aan de keukentafel. Meestal moet ik eerst twee keer langskomen, dan wil moeders mij ook nog een keer zien en als zij het goed vindt kan ik aan de slag. Je moet mij zien als het oliemannetje; ik bewaak het proces, voor Þscale en juridische zaken huur ik specialisten in. Een van mijn belangrijkste taken is de emotie eruit halen. Ik probeer er ook altijd voor te zorgen dat het bedrijf zoveel mogelijk intact blijft, dat is voor veel verkopers op het platteland heel belangrijk. Als mede-oprichter van de Bobb juich ik de professionalisering van de branche alleen maar toe. Er lopen op dit moment nog teveel cowboys rond. Daar is niemand bij gebaat.’

‘Ik ben het oliemannetje’

deze procedure wordt door de geschillencommissie beoordeeld of de adviseur zich gehouden heeft aan de door hem door de BOBB opgelegde gedragsregels. Bij deze gedragsregels kunt u onder meer denken aan zaken als het slechts aanvaarden van een opdracht als voldoende kennis voor deze opdracht aanwezig is, het voorkomen van belangenverstrengeling, het betrachten van geheimhouding, helderheid over honorering en het betrachten van de hoogst mogelijke zorgvuldigheid. Is uw adviseur niet aangesloten bij de BOBB dan heeft u geen zekerheid of uw adviseur handelt conform deze gedragsregels en heeft u geen geschillencommissie waar u een beroep op kunt doen bij een onenigheid. Door het introduceren van deze gedragsregels voor onze leden streven wij als BOBB ernaar een bijdrage te leveren

aan de kwaliteit van de dienstverlening van de overnameadviseurs en daardoor het overdrachtsproces voor de ondernemers nog beter te laten verlopen. Wilt u meer informatie over de gedragsregels dan kunt u meer hierover lezen op www. bobb.nl Drs Ineke E.G. Seitz RV Bestuurslid BOBB

Geïnteresseerd in lidmaatschap? Kom gerust eens naar een van onze vergaderingen om kennis te maken. Meer informatie via [email protected]


Teesing T Te ee es sin ing g opgericht opg o pg ge errriic cht ht in in 195 952. 95 952 2. aantal aan a aa an ntal ta ta all 1952. m med me ed e de ewe werke we rke kerrrs s5 55 5. medewerkers 55. ja jaa jaarom aaro rom omzet ze 2 ze 20 00 06 6 jaaromzet 2006 14 4 mi mil m iiljoe joe oen e urro uro. uro r . miljoen euro. jjaaromzet ja jaa aarom arom romzett 2 ro 20 00 00 07 7 2007 18 m 18 mi mil iiljoe joe jo en ne u o. ur uro uro. miljoen euro. jjaa aarro a rom omzet mze zet ett 20 2 00 00 08 8 jaaromzet 2008 ca. ca a 23 23 mi m ljo joen en eur e uro. o. miljoen euro. on ond nde errrn nemersp em eme m rs rrsp s sprij r s ri ondernemersprijs Haa Ha aa ag glla g laden en 2 20 006 Haagladen 2006 e fin en finalist nali alist s van va v an n En Ent nttrep re epren pren en ne eur eu urr o u off th he Entrepreneur the Ye Yea ear 2 007 07 0 Year 2007


Huub Teesing. Teesing

verkocht

De perfecte verkoop p

TIMING IS VAAK K een onderschat onderdeel bij

de verkoop van een bedrijf. De overname van het bedrijf Teesing is er een uit het boekje.

S

inds Huub Teesing in 1976 het bedrijf van zijn vader heeft overgenomen, is Teesing BV van een groothandel in industriële halfproducten uitgegroeid tot een internationaal bedrijf dat onder meer handelt in producten voor de halfgeleiderindustrie, maar ook pijpverbindingen en afsluiters voor ziekenhuizen en laboratoria. Bovendien is het bedrijf (inter)nationaal actief in de wereld van alternatieve energie. De onderneming heeft kantoren in Rijswijk, Beijing en New Jersey. Vooral wat betreft Azië bleek directeur Teesing over visionaire capaciteiten te beschikken. ‘Sinds 2001 bevorderen we met partners het gebruik van aardgas in China en verzorgen we met een lokale partner ook de distributie daarvan.’ Het bedrijf proÞteert op die manier van de buitengewone economische groei in China. Na 32 jaar op het pluche vond Teesing het tijd om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. De jongste is hij immers niet meer, terwijl het bedrijf met dubbele cijfers blijft groeien. Teesing: ‘Ik voelde de verantwoordelijkheid voor de medewerkers, omdat ik weet dat ik niet eeuwig directeur kan blijven.’ Hoewel zijn zoon ook ondernemer is geworden, kiest hij zijn eigen weg in de horecawereld. Gelukkig lag de oplossing dichtbij huis: in het bedrijf liepen enthousiaste medewerkers rond met ßinke overnamezin. Dick de Jongste, Leen Nugteren en Fred Lamb zagen het ondernemerschap als een logische vervolgstap in hun carrière. Fred Lamb werkte al sinds 1981 voor de zaak en zes jaar geleden vormde hij al ideeën over zijn toekomst als eigenaar van het bedrijf. Lamb: ‘Ik zag dat Huubs zoon niet in het bedrijf wilde stappen, dus creëerde ik mijn eigen mogelijkheden.’ Hij bleef loyaal aan Teesing en investeerde in het bedrijf, maar ook in zijn eigen kennis, expertise en klantencontacten.

Geen traan Ook al waren er andere kapers op de kust, Huub Teesing besloot alleen met zijn managers om de tafel te gaan. ‘Natuurlijk had ik het nog meer kunnen uitonderhandelen door ook andere partijen aan het woord te laten, maar ik hoefde niet perse het onderste uit de kan. Ik vind het belangrijker dat het bedrijf in goede handen is en dat er voor de medewerkers zo min mogelijk verandert.’ Lamb en zijn collega’s hoefden niet lang na te den-

tekst WILLEMIJN VAN BENTHEM / fotografie MAURITS GIESEN

ken. Lamb: ‘We kenden het bedrijf van binnen en van buiten.’ Een bedrijf verkopen is een emotionele aangelegenheid, ook voor een nuchter man als Teesing. ‘Emotioneel, ja, maar ik heb eerlijk gezegd geen traan gelaten. Het is toch een mooie oplossing?’ Ondanks dat de heren elkaar reeds kenden - of misschien juist daardoor - was het verloop van de verkoop spannend. Dat gold ook voor Lamb aan de andere kant van de tafel: ‘Vergelijk het met het kopen van een huis. Je komt toch in onderhandeling over de prijs, zoekt naar een goed compromis waar beide partijen tevreden mee zijn.’ Teesing bezit veertig procent van de aandelen, de andere drie directeuren samen zestig procent. Over twee jaar zal Teesing zijn aandelen aan de drie nieuwe directieleden overdragen volgens de nu gemaakte afspraak. Teesing: ‘Ik wilde niet meteen afscheid nemen en daarbij kan ik ze zo nog ondersteunen met mijn kennis. Het is voor beide partijen voordelig.’ Het bedrijf is in verschillende divisies opgedeeld, alle directeuren hebben een eigen plek. Daarnaast is Lamb met Teesing algemeen directeur. Tijdens het gesprek met de twee heren blijkt dat Teesing nog wel de pater familias is. Hij corrigeert Lamb op rustige toon als de verse ondernemer enthousiast vertelt dat voor hem eigenlijk niets is veranderd. Teesing: ‘Je kijkt nu wel meer naar de cijfers dan voor de aankoop.’ En sinds de vier heren allemaal aandeelhouder zijn, verlopen de vergaderingen over investeringsbeslissingen iets anders. Teesing: ‘Ik was altijd de bank, zei ja of nee. Nu nemen we gezamenlijk de beslissing.’ Hoewel dat de besluitvorming niet altijd vergemakkelijkt, is Lamb daar juist enthousiast over. ‘Vroeger keek ik daar afstandelijker naar, nu is het ook mijn probleem. Dat voel je.’ Daarom loopt Lamb nu ook elke ochtend even alle afdelingen binnen om te horen wat er speelt. Al weet hij dat hij niet meer alles hoort, zoals vroeger. ‘De mensen kijken anders naar je. Dat is onderdeel van een proces, ze moeten het gevoel krijgen dat er voor hen weinig zal veranderen, daar hebben ze tijd en ruimte voor nodig.’ En wat gaat Teesing doen na 2010? Met pensioen? Hij schudt zijn hoofd: ‘Zo zit ik niet in elkaar. Ik heb nog wel zin in het bedrijfsleven, ben graag actief in besturen of als adviseur. Daar heb ik dadelijk eindelijk weer tijd voor.’


vraag&aanbod g

selectief overzicht van de bedrijfsprofielen van www.brookz.nl

aangeboden Dit is een selectie van bedrijven j die te koop p worden aangeboden g op p de website van Brookz. Voor meer bedrijven, j aanvullende informatie en de contactgegevens g g van de verkopende partij zie www.brookz.nl

JACHTWERF IN MIDDENNEDERLAND

INTERNET COMMUNITY (20.000 ICT’ERS)

profielnr 0193 omschrijving Jachtwerf in Midden-Nederland, gelegen in een jachthaven aan een van de grote rivieren. Goed gevulde orderportefeuille. Naast nieuwbouw ook actief op het gebied van (schade)reparatie en herinrichten. Op de verkoop van nieuwe jachten wordt een goed rendement gemaakt. De jachtwerf ruilt tevens jachten in waardoor een handel in gebruikte jachten is ontstaan. Er wordt gebruikgemaakt van zelfstandige ondernemers die op de werf verantwoordelijk zijn voor het lassen, schilderen, inrichten en aftimmeren van de jachten. Verkoop van het o.g. maakt deel uit van de transactie.

profielnr 0195 omzet 0,17 mln omschrijving Onafhankelijke, wereldwijde internet community met meer dan 20.000 geregistreerde ICT-professionals en gebruikers van een specifiek b-to-b nichemarkt softwareproduct. Meer dan 1,2 miljoen hits en 89.000 unieke bezoekers per maand. Snelgroeiende omzet van 170.000 euro per jaar en winst van 100.000 euro. De database van gebruikers is waardevol richting internationale partijen als uitgevers, hard- en softwareaanbieders, recruiters etc. De portal bevat tal van artikelen, handleidingen, forums e.d. Een deel van de content is gratis toegankelijk, een deel alleen voor geregistreerde bezoekers, die een geringe jaarlijkse fee betalen.

UITGEVERIJ B2B-SEGMENT profielnr 0257 omzet 1 mln omschrijving Uitgeverij in b2b-segment met uitstekende reputatie. Er worden zeer hoogwaardige magazines gemaakt onder een onderscheidend en exclusief concept in samenwerking met grote marktpartijen. Beschikt over een beperkte staf “keywerknemers” in vaste dienst en een groep gekwalificeerde redacteuren en advertentieacquisiteurs op freelance basis. Er is een eigen opmaakstudio. Het bedrijf is thans gevestigd in West-Nederland in een huurpand. Verplaatsing lijkt mogelijk. Inkomsten worden vrijwel uitsluitend gerealiseerd middels advertentieverkoop. De vraagprijs voor het geheel, inclusief activa en ruime begeleiding, is 1,8 miljoen euro.


LOON- EN CULTUURTECHNISCH BEDRIJF profielnr 0221 omzet 0,5 mln medewerkers 5 omschrijving Loon- en cultuurtechnisch bedrijf, gunstig gelegen in Noord-Brabant. Goede bereikbaarheid. Bedrijf met goede reputatie en goede afnemers, m.n. bedrijven en overheden. De omzet bedraagt ca. 500.000 euro, het aantal werknemers is 5, excl. directie. Het o.g. is eventueel te huur. Activatransactie. De totaalprijs van de activa en goodwill is gesteld op 600.000 euro per 1-1-2007. Reden verkoop: de ondernemer wenst het bedrijf onder te brengen in een grotere organisatie.

INTERIEUR-ARCHITECTUUR profielnr 0189 omzet 1 mln medewerkers 4 omschrijving Gerenommeerde onderneming actief op het gebied van interieur architectuur, specialisatie ‘interior decorator’. De onderneming realiseert projecten in de binnenhuisarchitectuur en kantoor/ winkelinrichting, bestaat ruim 150 jaar en is een begrip in haar wereld. De onderneming bevindt zich in het hoogste marktsegment op dit gebied in Nederland. Het bedrijf bestaat uit 4 vaste werknemers inclusief de DGA. Omzet ca 1 miljoen euro. Zeer interessant voor ondernemende ondernemers/ mbi’ers die reeds actief zijn in de markt en via deze stap direct in het hoogste segment kunnen instappen.

WATERINSTALLATIEBEDRIJF profielnr 0181 omzet 3 mln medewerkers 35 omschrijving Dit bedrijf richt zich met name op service en onderhoud bij particulieren en huurders en verzorgt daarnaast service en onderhoud bij grote installaties, renovatieen ketelwisselprojecten. Het beleid van het bedrijf is optimaal klantgericht. Hierbij staan snelheid, flexibiliteit, meting en kwaliteit centraal. De ondernemer wenst dit bedrijf onder te brengen in een grote(re) organisatie om zo een steviger basis te leggen voor de toekomst. De vraagprijs voor de aandelen is gesteld op 350.000 euro.

TAXATIE & EXPERTISE ORGANISATIE profielnr 0422 omzet 1,5 mln omschrijving Ter overname aangeboden een dienstverlener, voornamelijk gericht op de taxaties en expertises van verzekeringen en roerende goederen. De onderneming opereert als onafhankelijk taxatiebureau voor zowel de particuliere als de zakelijke markt. Het bedrijf is gevestigd in de Randstad en heeft 20 werknemers. Omzet circa 1,5 miljoen euro.

NIEUWS

PRODUCTIEBEDRIJF MEUBELINDUSTRIE profielnr 0179 omzet 1,5 mln omschrijving Financieel zeer gezond bedrijf gericht op de verkoop en toelevering aan de meubelindustrie en interieurbouw. Goede reputatie en vaste afnemers, waaronder bekende organisaties. De omzet in 2006 was 1,5 miljoen euro en is jaarlijks groeiend met meer dan 15%. Deze onderneming is bijzonder interessant voor een koper die strategisch voordeel heeft van koppeling of integratie van activiteiten. Het onroerend goed wordt gelijktijdig met het bedrijf te koop aangeboden. De prijs van de aandelen is gesteld op 1,99 miljoen euro per ultimo 2007, de prijs van het onroerend goed op 1,275 miljoen.

METAALBEWERKINGSBEDRIJF IN FRIESLAND profielnr 0178 omzet 3 mln medewerkers 18 omschrijving Allround metaalverwerkingsbedrijf, producent van gecompliceerde metalen objecten zoals silo’s, filters, leuningen en plaatbewerking. Zeer goede reputatie opgebouwd over vele jaren. Vaste zakelijke afnemers, veelal bekende en grote organisaties. Veelomvattend machinepark. Ruime mogelijkheden om de productie te verhogen. Stijgende omzet en winstgevendheid. De totaalprijs van de aandelen bedraagt 525.000 euro. M.n. voor bedrijven gespecialiseerd in metaalsnijden is een groot synergetisch voordeel te behalen.

BEDRIJF IN STANDBOUW profielnr 0403 omzet 1-5 mln omschrijving Winstgevend bedrijf in standbouw en presentatiemiddelen, dat winkelinrichtingen verkoopt en beschikt over een eigen designstudio. Omzetindicatie: tussen 1 en 5 miljoen euro. Het bedrijf is gevestigd in Midden-Nederland. Verkoper of verkoopleider met contacten in de branche zou een goede kandidaat zijn.

VERKOCHT

PROFIELEN

Elke week g gratis de nieuwste bedrijven in uw mailbox?

AUTOHANDEL CLASSIC CARS profielnr 0212 omschrijving Autobedrijf met ruim 150 classic cars op voorraad, allemaal voorzien van taxatierapport. De auto’s staan verspreid over twee locaties in Gelderland. Desgewenst kunnen de bedrijfsactiviteiten op een door de kandidaat-koper te bepalen locatie worden voortgezet. Klanten zijn liefhebbers van classic cars en beleggers. De totaalprijs van de activa is gesteld op 1.875.000 euro en is gebaseerd op de getaxeerde handelswaarde. Deze onderneming is bijzonder interessant voor een ondernemer met hart voor classic cars, die zijn vermogen kan en wil beleggen in deze activiteit.

HANDELS- EN INSTALLATIEBEDRIJF FOOD-SECTOR profielnr 0214 omzet 0,6 mln medewerkers 4 omschrijving Gerenommeerde leverancier en installateur van installaties in een specifiek marktsegment in de foodsector. Tevens service/onderhoud en 24-uurs storingsdienst. Het bedrijf is gunstig gelegen in Zuid-Holland; het o.g. wordt gehuurd. Zakelijke klanten, zoals supermarkten en fabrieken. De onderneming heeft een goede reputatie opgebouwd binnen de specifieke klantenkring met kwalitatief uitstekende,

gunstig geprijsde, gereviseerde producten. Bedrijf kan de vraag door personeelsgebrek nauwelijks aan. Vakbekwaam en servicegericht personeel. Gunstige prijs/kwaliteitsverhouding. De prijs van de aandelen is gesteld op 925.000 euro per 31 december 2006.

RECREATIEPARK IN DRENTHE profielnr 0217 omschrijving Gezellige familiecamping en bungalowpark in Drenthe met een trouwe klantenkring en ruime faciliteiten. Rustig vakantiecentrum, gelegen in de bossen. Gezond bedrijf met stabiele omzet. Het betreft de eigendomsrechten van de camping en het bungalowpark inclusief onroerend goed, totaal oppervlak van ongeveer 10,5 ha. De camping en het bungalowpark zijn in afzonderlijke BV´s ondergebracht. De prijs van de aandelen van de camping is gesteld op 2.180.000 euro; van het bungalowpark op 1.320.000 euro per ultimo 2006.

VERHUURBEDRIJF VAKANTIEWONINGEN profielnr 0396 omschrijving Bedrijf in verhuur van vakantiewoningen, gevestigd in België. Bemiddeling in vakantiewoningen in Belgische Ardennen, geheel geautomatiseerd proces. Eventueel onroerend goed over te nemen. Prijs voor activiteiten bedraagt 850.000 euro.


»

vraag&aanbod g


RECLAMEFOTOSTUDIO

DELICATESSENBAKKERIJ

WIJNHANDEL EN –IMPORT

profielnr 0263 omzet 0,5 mln omschrijving Financieel gezonde reclamefotostudio waar voor bedrijven en reclamebureaus de meest schitterende reclame- en stijlfotografie wordt gemaakt. Het gehele programma wordt verzorgd, met eventuele inhuur van modellen en materiaal, voor zeer geraffineerd en aansprekend fotowerk, incl. hoogstaand retoucheren, voor kleine en grote vooraanstaande ondernemingen. Foto-shoots worden gemaakt in het eigen zeer goed geoutilleerde pand, maar ook op locaties over de gehele wereld. Vraagprijs voor de aandelen bedraagt 750.000 euro.

profielnr 0264 omzet 1,5 mln medewerkers 15 omschrijving Meer dan 40 jaar bestaande bakkerij in “ambachtelijke” producten onder eigen receptuur voor de retail in Nederland. Levering veelal onder het eigen label van de vaste klanten. Voor een aantal nicheproducten bestaan patenten en geregistreerde namen. Kennis en kunde is in het bedrijf aanwezig en niet afhankelijk van de huidige eigenaresse. Eigen pand met een productieruimte van ca. 750 m2. Huidige omzet 1,5 miljoen euro, met duidelijke groeimogelijkheden. De vraagprijs bedraagt 800.000 euro incl. o.g. De overname omvat het gehele bedrijf, incl. personeel, patenten, naam, receptuur en een uitgebreide inwerkperiode.

profielnr 0391 omschrijving Wijnspeciaalzaak en groothandel in wijnen. De onderneming heeft in korte tijd een betrouwbaar klantenbestand en een solide positie opgebouwd. De onderneming staat garant voor hoogwaardige service, vakkennis en kwaliteitsproducten. Goede contacten met prestigieuze wijnhuizen in o.a. Frankrijk en exclusieve importrechten van enkele toonaangevende labels. Zowel consumenten als bedrijven behoren tot de klantenkring. Diverse distributiekanalen: wijnspeciaalzaak, groothandel, internetsites en proeverijen. De overnamerichtprijs bedraagt 250.000 euro.

TRANSPORT- & OPSLAGBEDRIJF

profielnr 0397 omzet 0,7 mln medewerkers 7 omschrijving Onderneming op het gebied van secretariële dienstverlening, waaronder notulering van vergaderingen (90% van de omzet) en overige secretariële werkzaamheden (10%). Opdrachtgevers zijn vooral gemeentelijke overheden voor diverse soorten vergaderingen. Daarnaast tal van andere organisaties, zoals woningcorporaties, waterschappen, omroepen, politie, e.d. Naast de 7 eigen medewerkers beschikt het bedrijf over goede contacten met zo’n 60 zzp’ers.

ELEKTROTECHNISCH INSTALLATIEBEDRIJF profielnr 0211 omzet 1,9 mln omschrijving Elektrotechnisch installatiebedrijf in Midden-Nederland, gericht op het leveren en installeren van elektrotechnische installaties. Klanten zijn zowel utiliteit, instellingen, bedrijven als particulieren. Het bedrijf telt 14 medewerkers en de omzet bedraagt 1,9 miljoen euro met een resultaat van 240.000 euro voor belasting. De vraagprijs bedraagt 1 miljoen euro. Reden verkoop: de DGA wenst zijn leven anders in te richten.

PRECISIE METAALBEWERKINGBEDRIJF profielnr 0390 omzet 2,5 mln medewerkers 20 omschrijving Structureel winstgevende onderneming gericht op de precisiebewerking van verschillende metalen. De producten betreffen voornamelijk metalen machineonderdelen, die d.m.v. verspanende bewerkingsmethoden (draaien, frezen, slijpen, boren en zagen) worden vervaardigd. Het machinepark van de onderneming bestaat uit zowel conventionele als CNC-gestuurde machines. Recentelijk is het machinepark uitgebreid met een volledig geautomatiseerd CNC frees bewerkingscentrum, Het omzetniveau in 2007 bedroeg ca. 2,5 miljoen euro.


profielnr 0265 omzet 0,8 mln medewerkers 7 omschrijving Financieel gezond transportbedrijf in “speciaal” transporten (diverse vrachtwagens zijn voorzien van een laadkraan). Vele vaste klanten komen uit de bouwsector. Strategisch gevestigd in centraal Nederland. Op een groot terrein met 1.500 m2 overdekte hallen wordt naast het verzorgen van transporten ook voorraadbeheer en open overslag uitgevoerd voor diverse vaste klanten. Alle transportmiddelen zijn eigendom en verkeren in zeer goede staat. De vraagprijs voor de aandelen bedraagt 900.000 euro, excl. o.g.

GROOTHANDEL IN HARDWAREPRODUCTEN profielnr 0399 omzet 2-5 mln medewerkers 5-10 omschrijving Groothandel in hardwareproducten met een omzet van 2 tot 5 miljoen euro en 5 tot 10 medewerkers in dienst. Gevestigd in West-Nederland. Een winstgevend, volwassen bedrijf. Opvolger moet beschikken over goede handelsgeest. Goede administrateur is een pré.

SECRETARIËLE DIENSTVERLENING

GROOTHANDEL HORECA (VERS) profielnr 0269 omzet 1 mln medewerkers 4 omschrijving Reeds drie generaties bestaande versspecialist voor de horeca. Het bedrijf heeft al jaren een goede en winstgevende omzet. Het succes zit mede in het doordachte maar eenvoudige concept met als basis: inkoop, verkoop, orderpicking en levering, alles in eigen beheer. Met een klein team mensen wordt een goed resultaat gehaald. Het bedrijf is gevestigd in een modern en goed geoutilleerd huurpand (van de eigenaar) van ca. 400 m2 met ruime parkeergelegenheid op eigen terrein.

NIEUWS

CALLCENTER

GROOTHANDEL JEUGDKLEDING

profielnr 0222 omzet 0,4 mln omschrijving Callcenter gericht op de hypotheekbranche en gelieerde activiteiten. Bedrijf ligt moment stil, maar kan snel weer worden opgestart. Grote pool van oproepbare en goedkope werkneemsters en werknemers. 70 werkplekken met benodigde infrastructuur. Ca. 800.000 niet gekwalificeerde adressen en 55.000 gekwalificeerde adressen voor hypotheekverkoop of andere financiële dienstverlening. De huidige eigenaar heeft dit bedrijf gestart naast zijn bestaande activiteiten en maakte er geen financieel succes van door gebrek aan focus en ervaring. Desalniettemin een propositie met toekomstmogelijkheden.

profielnr 0387 omzet 0,8 mln medewerkers 7 omschrijving Bedrijf in import en verkoop van kleding. Afzet via twee eigen winkels (gehuurd) en circa 40 andere detailhandelzaken in Nederland. Zeer goede contacten met exporteur uit China, waardoor kleine series mogelijk zijn en ook andere productielijnen, bijvoorbeeld in mainstream opgezet kunnen worden. De ondernemer wil eventueel enige tijd actief blijven in het bedrijf om m.n. de productie en import goed te begeleiden en over te dragen. De totaalprijs van de activa is gesteld op circa 400.000 euro.

WONING- & KANTOORDECORATIEBEDRIJF profielnr 0270 omzet 1,5 mln medewerkers 15 omschrijving Groot woningen kantoordecoratiebedrijf met meerdere vestigingen in Noord-Brabant. Zeer goed draaiende onderneming met totaal 15 fte’s. Gevestigd in huurpanden (van huidige eigenaar) op goede locaties strategisch verspreid over werkgebied Brabant. Omzet ca. 1,5 miljoen euro, winst ruim 100.000 euro na ondernemersvergoeding. Vraagprijs 800.000 euro incl. voorraden, inventaris, wagenpark en goodwill. Aangeboden wegens gebrek aan opvolging.

DETACHERINGSBEDRIJF (ICT) profielnr 0406 omzet 2,1 mln medewerkers 40 omschrijving ICT-detacheringsbedrijf met vestigingen in Zuid-Limburg en Oost-Brabant. Beide locaties worden gehuurd. Stabiele klantenkring, voornamelijk bestaande uit grote ondernemingen (profit en non-profit sector) in het zuiden van het land. Er zijn ca 40 medewerkers in dienst; weinig verloop. Opleidingsniveau MBO en HBO(+). Omzet over 2007 bedroeg 2,1 miljoen euro. Prijs van de aandelen is gesteld op 2,2 miljoen euro.

IMPORTEUR ELEKTRONISCHE APPARATEN profielnr 0362 omzet 30 mln medewerkers 20 omschrijving Gerenommeerde importeur/ handelsonderneming gespecialiseerd in de verkoop van elektronische apparaten en toebehoren voor consumenten en professionele vaklieden. De omzet van de onderneming bedraagt meer dan 30 miljoen euro; zeer winstgevend. Het bedrijf kenmerkt zich door sterke autonome groei, exclusieve importen, zeer goede naamsbekendheid, zeer concurrerende marktpositie en goede (internationale) uitbreidingsmogelijkheden.

WELLNESS-CENTRUM profielnr 0405 omzet 0,35 mln medewerkers 5,1 fte omschrijving Wellness-centrum in ZuidNederland, gecombineerd met handel in apparatuur. Onderneming biedt diverse trainingsvormen aan. Aantal leden ultimo 2007 was 350 en is verder groeiend, zeer net publiek, gemiddelde leeftijd hoger dan in de branche. Uitstekende relatie met de medewerkers, zeer beperkt verloop. Onderneming is in 2004 opgericht door de huidige eigenaar en is nog steeds groeiende, wat betreft ledenaantal en omzet. Prognose omzet 2008: 340.000 euro.

VERKOCHT

PROFIELEN

DAKDEKKERSBEDRIJF IN ZUIDHOLLAND profielnr 0259 omzet 1 mln medewerkers 5 omschrijving Reeds lang bestaand dakdekkersbedrijf met uitstekende reputatie en een groeiende winstgevende omzet. De activiteiten zijn gericht op alle vormen van bitumineuze en kunststof dakbedekkingen. Het bedrijf is gevestigd in een modern huurpand (van eigenaar) in het groene hart van de Randstad. Het werkgebied behelst de Randstad en randgebieden met vele vaste opdrachtgevers. Overname inclusief vakkundig personeel, voorraden, inventaris, vervoersmiddelen en bedrijfsinrichting, klantenbestand en goed gevulde orderportefeuille. De vraagprijs bedraagt 465.000 euro.

UITGEVERIJ SPORT & BEWEGING profielnr 0267 omzet 1 mln omschrijving Uitgeverij van zeer onderscheidende magazines op het gebied van sport en beweging. Zeer hoog niveau, zowel wat uitvoering betreft, als van inhoud en adverteerders. De bladen worden uitgegeven in samenwerking met de overheid. Er wordt gewerkt met een kleine staf gekwalificeerde redacteuren en acquisiteurs. Groei is eenvoudig te realiseren door uitrollen van het succesvolle concept, waarbij ook internet een belangrijke rol kan gaan spelen. Het bedrijfsresultaat (EBIT) bedraagt ca. 35% van de netto omzet. Het bedrijf is thans gevestigd in West-Nederland, maar is zeker verplaatsbaar.

POPULAIRE KINDERSITE profielnr 0395 omschrijving Internetsite, gericht op kinderen tussen 9 en 15 jaar. Eén van de grootste kinderwebsites van Nederland met ruim 60.000 bezoekers per dag. Site bevat spelletjes, kleurplaten, verhalen, moppen, mogelijkheid van eigen site, etc. Vraagprijs is gesteld op 2,5 miljoen euro.

maart april 2008 | brookz | 77

»

vraag&aanbod g


ONDERNEMING IN POMPINSTALLATIES profielnr 0351 omzet > 1 mln medewerkers < 5 omschrijving Onderneming in MiddenNederland, gespecialiseerd in het ontwerpen, aanleggen en onderhouden van complete pompinstallaties. Naast volledig nieuw te realiseren projecten, ook kennis en ervaring in het renoveren en uitbreiden van bestaande pompinstallaties en de daarbij behorende systemen. Het bedrijf heeft een eigen service-, revisie- en onderhoudsdienst. Het werkterrein van de onderneming zijn de plekken waar druk- en/ of vacuümpompen worden ingezet. Omzet: meer dan 1 mln euro, uitstekend rendement. Het bedrijf is zowel geschikt voor een strategische koper als voor een MBI-kandidaat

HANDELSBEDRIJF IN CAMPERS EN KAMPEERARTIKELEN profielnr 0219 omzet 0,4 mln medewerkers 4 omschrijving Winstgevend handelsbedrijf in campers en kampeerartikelen, dat zich bezighoudt met de bouw, verhuur, verkoop, reparatie en onderhoud van kampeerauto’s, vouwwagens en caravans, alsmede de verkoop van tenten, kampeerproducten en –accessoires. Zeer goede reputatie opgebouwd over jaren, bijzondere vakkennis. Ruime mogelijkheden om assortiment uit te breiden en de omzet te verhogen zonder zware investeringen. De omzet is ca. 400.000 euro en kan zeker groeien.

GLAS/ALUMINIUM GEVELELEMENTEN profielnr 0388 omzet 1,2 mln medewerkers 11 omschrijving Bouwbedrijf in glas en aluminium gevel-elementen in Noord-Brabant. Specialist op het gebied van verlijming van grotere glaspanelen. Afzet voornamelijk utiliteit. Het bedrijf telt 11 medewerkers, incl. de ondernemer. Omzet in 2007 bedroeg 1,2


miljoen euro; marginaal resultaat. De vraagprijs per 1 januari 2008 bedraagt 395.000 euro inclusief o.g. Reden verkoop: er is zowel binnen het bedrijf als in de familiekring geen opvolger.

AANNEMINGSBEDRIJF GROND-, WEG- EN WATERBOUW profielnr 0227 omzet 1,5 mln medewerkers 16 omschrijving Aannemingsbedrijf met goede naamsbekendheid in Zuid-Holland. Is al jaren actief in de wegenbouw, bestrating, riolering, beschoeiing en klein betonwerk. Afzet aan gemeenten, overheid, grote opdrachtgevers en aannemers. Omzet ca 1,5 miljoen euro. Resultaat na belastingen bedraagt 230.000 euro. De totaalprijs van de aandelen is gesteld op 1.350.000 euro per september 2007. Reden verkoop: gebrek aan opvolging. De huidige eigenaren wensen adviserend en faciliterend in de onderneming te blijven functioneren.

GROOTHANDEL (IMPORT UIT CHINA) profielnr 0402 omzet > 5 mln medewerkers 10-20 omschrijving Voorraadhoudende groothandel in consumentenartikelen. Import uit China. Eigen producten en directe (door) verkoop. Het bedrijf is gevestigs in WestNederland en is een volwassen bedrijf. Omzetindicatie: meer dan 5 miljoen euro. Opvolger dient een commerciële manager te zijn die goede relaties heeft, of wil onderhouden met internationale retailketens en leveranciers. Handelsgeest in combinatie met vooruitziende blik over (eigen) productontwikkelingen.

BROODFABRIEK profielnr 0359 omzet 2 mln medewerkers 27 omschrijving Broodfabriek met een ruim assortiment van ambachtelijk gebakken bro-

den, bake-off producten, banket e.d. Het bedrijf levert haar producten aan verschillende typen afnemers in de Randstad, waaronder koude bakkers, supermarkten, verzorgingshuizen en andere instellingen. Daarnaast worden de producten verkocht in twee eigen winkels. Het bedrijf heeft een lange historie, een goede kwaliteit-bekendheid en een trouw klantenbestand dat nog steeds groeit. De onderneming is met name geschikt voor een strategische koper.

VERWARMINGSBEDRIJF TURKIJE (PARTICIPATIE) profielnr 0213 omzet 4,5 mln medewerkers 10 omschrijving Jonge onderneming die speciaal is opgericht met als doel in Turkije een sterke positie op te gaan bouwen in de verwarmingsmarkt. Dit op een professionele West-Europese wijze, doch afgestemd op de Turkse markt. Aan de basis van deze onderneming staat een zeer succesvolle ondernemer, eigenaar van een gezond en middelgroot bedrijf actief in de Nederlandse en Duitse verwarmingsmarkt met veel kennis van, en toegang tot de Turkse markt. Gezocht wordt een Nederlandse investeerder met affiniteit met de installatiebranche en/of de Turkse markt.

BEDRIJF IN SUBLIMEERWERKZAAMHEDEN profielnr 0408 omschrijving Onderneming gespecialiseerd in sublimeren op aluminium en staal. De onderneming beschikt over speciaal ontwikkelde sublimeermachines, coatingmaterialen en sublimeertechnieken waardoor met hele hoge kwaliteit tot afmetingen van 1700 * 1200 mm gesublimeerd kan worden. Qua sublimeertechniek en -mogelijkheden behoort de onderneming tot de top van Nederland. De onderneming is zowel geschikt voor een strategische koper als een creatieve MBI-kandidaat met gevoel voor techniek en commercie.

NIEUWS

gevraagd Dit is een selectie van bedrijven j die te koop p worden gevraagd g g op p de website van Brookz. Voor meer bedrijven, j aanvullende informatie en de contactgegevens g g van de vragende partij zie www.brookz.nl

INSTALLATIEBUREAU BEVEILIGINGSBRANCHE

BEDRIJF IN LUXE CONSUMENTENARTIKELEN

profielnr 0321 omschrijving Strategische koper zoekt installatiebureaus die gespecialiseerd zijn in installatiewerkzaamheden op het gebied van geïntegreerde elektronische beveiligingsoplossingen zoals toegangsbeveiliging, inbraakpreventie, brandpreventie, overige calamiteitenpreventie en telecommunicatie oplossingen. De gezochte onderneming heeft een omzet van max. 4 miljoen euro per jaar en max. 30 medewerkers. De ideale overnamekandidaat kent een loyaal klantenbestand met jaarlijks terugkerende omzet uit onderhoudscontracten. Daarbij is er een goed management aanwezig die de onderneming onafhankelijk kan aansturen.

profielnr 0371 omschrijving Dynamisch en internationaal, commercieel gedreven ondernemer zoekt een kleine tot middelgrote onderneming, die tastbare producten levert in de B2Bsector. De aard van de producten laat zich omschrijven als (potentieel) luxe consumentenartikelen. De productrange moet nog niet in een volwassen fase zijn, en een duidelijke potentie hebben om een bijzonder bekend en toonaangevend merk te worden. Sectoren: schrijfwaren, sieraden, kledingaccessoires e.d.

HANDELSONDERNEMING OF IMPORTEUR

profielnr 0421 omschrijving Strategische koper op het gebied van businessen ICT-consulting en detachering is op zoek naar bedrijven, van enige omvang, gespecialiseerd in businessen ICT-consulting. De medewerkers dienen minimaal een HBO-achtergrond te hebben.

profielnr 0333 omschrijving Gezocht, handelsonderneming met eigen producten of merken waarvoor men het importeurschap heeft. Te denken valt aan grossiers, merkenimporteurs, webwinkels of een onderneming in promotie-/relatiegeschenken. Gevestigd in Nederland, met de mogelijkheid te integreren in de eigen onderneming. Gezochte onderneming heeft een kleine tot middelgrote omvang; het resultaat moet positief zijn. Voorraadhoudend. Activiteiten moeten aansluiten op de eigen markten/of klantsegmenten zoals gereedschap, kantoorbehoeften, promotionele producten, tuincentra, kwekers, kantoorvakhandel.

BUSINESS CONSULTANCY BEDRIJVEN

PR/PA-BUREAU profielnr 0354 omschrijving Strategische koper zoekt een public relations/public affairs bureau met een sterke branchefocus. De gezochte onderneming heeft zich gespecialiseerd in bepaalde branches en/of segmenten en weet onderscheidend vermogen te creëren. De dienstverlening dient van hoogstaand niveau

VERKOCHT

PROFIELEN

te zijn met een sterke klantgerichtheid. De gezochte onderneming behaalt een omzet van minimaal 500.000 euro en is gevestigd in Amsterdam of Haaglanden. De ondernemingen dient winstgevend te zijn. Overname van deelactiviteiten is bespreekbaar.

(BIOLOGISCHE) VOEDINGSMIDDELEN PRODUCENT profielnr 0368 omschrijving Enthousiaste en sterke persoonlijkheid zoekt een food producerend bedrijf, met een eigen product of productrange, waarop het label gezond en eerlijk van toepassing is. Het bedrijf heeft al een redelijke omvang en klanten die vertrouwd zijn met kwaliteit en services. Het bedrijfsconcept kan verder uitgebouwd worden. Bij voorkeur in de regio Oost- of Zuid-Nederland.

UITZENDBUREAUS / DETACHERINGSBEDRIJVEN profielnr 0331 omschrijving Gespecialiseerd uitzendbureau met meerdere vestigingen zoekt uitzendbureaus/detacheringsbedrijven van handvaardige, MBO-plus opgeleide flexwerkers in technische branches, zoals de (scheeps)bouw (timmerlieden, lassers, plaatwerkers, schilders), grond-, wegen waterbouw, techniek, logistiek, groenvoorziening, maritieme functies e.d. Omzetniveau tot 6 miljoen euro. Vestiging bij voorkeur in de ruime Randstad. Overname van aandelen of activa is beide mogelijk

GRAFISCHE ONDERNEMING profielnr 0238 omschrijving Grafische onderneming (drukkerij) gezocht in Zuid-Holland, met nadruk op de regio Leiden, Duin- en Bollenstreek, Haarlemmermeer. Omvang: 1-25 werknemers (indicatief). Het financiële resultaat moet positief zijn. Het aan te kopen bedrijf moet geschikt zijn om het marktaandeel van huidige onderneming te vergroten, bovendien wordt gezocht naar synergie-effecten door centraliseren van productie.


vraag&aanbod g


HANDELSBEDRIJF CONSUMENTENARTIKELEN

BOUWBEDRIJF (HEIWERKEN/ BETON)

profielnr 0370 omschrijving Algemeen manager zoekt bedrijf ter (geleidelijke) overname. Handels– of postorderbedrijf voor consumentenartikelen, met eigen productie. Koper beschikt over een groot internationaal netwerk en ruime ervaring in werken met verschillende culturen en op verschillende niveaus. Sterk gevoel voor commercie door opgroeien in een ondernemersfamilie. Zowel strategisch als praktisch sterk onderlegd. Het gezichte bedrijf is gevestigd in Amsterdam en omstreken, evt. met buitenlandse vestigingen of activiteiten in het buitenland (import, productie)

profielnr 0312 omschrijving Groeiende onderneming actief op het gebied van beton- en waterbouw zoekt ter overname een bedrijf in de civiele bouw, bij voorkeur met activiteiten op het gebied van heiwerken (waaronder damwanden, ankersystemen en fundatietechnieken) en/ of betonreparatie en/of prefab-beton. Koper werkt voornamelijk als (onder)aannemer in opdracht van lagere en rijksoverheden en grotere aannemers. Omzet min. 1 miljoen euro; min. 10 fte. Het gezochte bedrijf is gevestigd in Midden- of Noord-Nederland.

ADMINISTRATIE-/ BELASTINGADVIESKANTOOR

HANDELSBEDRIJF FMCG profielnr 0383 omschrijving Ervaren ondernemende manager zoekt een (geleidelijke) overname van een klein tot middelgroot handelsbedrijf mogelijk in combinatie met eigen productie. Dit bedrijf opereert in een niche of heeft de mogelijkheden zich in die richting te ontwikkelen binnen de FMCG. De waarden van het bedrijf kenmerken zich door één of meerdere van de volgende begrippen: traditie, duurzaamheid, authenticiteit, puur. De cultuur straalt openheid en betrokkenheid uit. Regio Midden-, West-Nederland.

BEDRIJF IN INDOOR/ OUTDOORARTIKELEN profielnr 0329 omschrijving Strategische koper zoekt groothandels- en productiebedrijven op het gebied van indoor en/of outdoor en/ of livingartikelen. De producten worden direct of indirect geleverd (of zijn geschikt voor levering) aan grootwinkelbedrijven, bouwmarkten en/of tuincentra. De gezochte producten kunnen zowel constructief als decoratief van aard zijn en het prijsniveau is laag tot gemiddeld. De producten dienen de consument als eindgebruiker te hebben. De voorkeur gaat uit naar trendvolgende producten. Min. omzet 3 miljoen euro.Overname van deelactiviteiten bespreekbaar.


profielnr 0322 omschrijving Ter overname gezocht een hoogwaardig administratiekantoor, belastingadvies- of AA/RA-kantoor gericht op het MKB. Men verricht alle voorkomende accountantswerkzaamheden, zoals het verzorgen van financiële en salarisadministratie, samenstellen van jaarrekeningen, verzorgen van diverse aangiften. Kwaliteit en dienstverlening dienen van hoog niveau te zijn. Het bedrijf is bij voorkeur gevestigd in de regio Arnhem-Nijmegen. De cliënten kunnen ook werkzaam zijn in Duitsland en Duitse cliënten in Nederland. De jaaromzet ligt tussen de 250.000 en 500.000 euro.

HOOGWAARDIG MACHINEBOUWBEDRIJF profielnr 0381 omschrijving Gedreven jonge ondernemer pur sang met een uitgebreid internationaal netwerk wil levensdroom waarmaken en zoekt ter (geleidelijke) overname een technisch hoogwaardig machinebouwbedrijf t.b.v. voedingsmiddelen/verpakkingsindustrie in het Oosten van Nederland. De onderneming heeft behoefte aan gedegen marketing-input, verdere structurering, expansie in zowel bestaande als in nieuwe internationale groeimarkten, verdere innovatie en productontwikkeling en optimalisatie in de bedrijfsvoering.

RECREATIEPARKEN profielnr 0301 omschrijving Te koop gevraagd voor projectontwikkelaar (snelle beslisser): recreatieparken met minimaal 150 nog te bouwen woningen. Ook belangstelling voor andersoortige recreatieobjecten, zoals hotels, appartementen, etc. Mogelijkheden tot verdere uitbreiding en/of ontwikkeling, alsmede kunnen verwerven van eigendom (niet alléén investeren) is van belang.

ICT-BEDRIJVEN SYSTEEM- EN NETWERKBEHEER profielnr 0302 omschrijving Gerenommeerd ICT-bedrijf met meerdere vestigingen in Nederland en gespecialiseerd in systeem- en netwerkbeheer voor het MKB, is op zoek naar overnamekandidaten eveneens actief in systeem- en netwerkbeheer met 3-15 declarabele medewerkers. 100% overname of deelneming.

STAALVERWERKINGSBEDRIJF profielnr 0407 omschrijving Wegens schaalvergroting gezocht, een productieonderneming in buigen en/of walsen van stalen buisprofielen. Het gezochte bedrijf is gevestigd in het westen van Nederland met de mogelijkheid tot integreren in de eigen onderneming. Kwaliteit en expertise is gewenst. De gezochte onderneming is klein tot middelgroot. Het resultaat hoeft niet per se positief te zijn.

PRODUCTIE- EN HANDELSBEDRIJF FOODSECTOR profielnr 0379 omschrijving Gedreven commerciële, nononsense ondernemer zoekt ter overname of geleidelijke overname een productie- en handelsbedrijf in food- of foodgerelateerde markt. Het bedrijf is onderscheidend in haar marktsegment en heeft potentie voor verdere groei. Producttechnisch goed ontwikkeld, verbeterpotentie door verbeterde commerciele aanpak. Niet afhankelijk van enkele grote afnemers. Gevestigd in Oost-Nederland.

NIEUWS

CREDITMANAGEMENTBUREAUS profielnr 0414 omschrijving Een strategische partij op het gebied van creditmanagement is op zoek naar uitbreiding. De onderneming zoekt creditmanagementbureaus met een focus op de activiteiten incasso, debiteurenbeheer, kredietinformatie en aanverwante activiteiten. Er wordt gezocht naar een onderneming met minimaal 20 medewerkers. Geografische ligging is minder van belang.

ELEKTROTECHNISCH PRODUCTIEBEDRIJF profielnr 0338 omschrijving Allround manager zoekt een middelgroot technisch productiebedrijf, actief binnen de vervaardiging van elektrotechnische of hydraulische systemen, schakelinrichtingen of meet- en regelsystemen. Klanten kunnen zich bijvoorbeeld bevinden in de procesindustrie, olie- en gaswinning of de maritieme sector. Koper heeft 15 jaar internationale ervaring binnen de olie- en gasindustrie in zowel technische als financieel-strategische functies. Het samen met een andere partner overnemen van een bedrijf (op 50/50 basis) wordt niet uitgesloten.

VERKOCHT

PROFIELEN

structuur,organisatie en commerciële slagkracht. Het ICT-bedrijf en haar product(en) hebben een bewezen (klant)meerwaarde en unieke positie op de markt. Die positie kan betrekking hebben op de productie, handel en/of dienstverlening van gefocuste hardware- en/of softwaretoepassingen. Bij voorkeur in Zuid-Holland.

ROTATIE- EN OFFSETDRUKKERIJEN profielnr 0417 omschrijving Een strategische partij op het gebied van de productie en distributie van de Nederlandse tijdschriftenmarkt is op zoek naar drukkerijen. Rotatie of offset, locatie heel Nederland. Er wordt gezocht naar een onderneming met minimaal 20 medewerkers.

SAP DIENSTVERLENER profielnr 0416 omschrijving Onderneming gespecialiseerd in SAP-diensten zoekt in heel Nederland naar uitbreiding op het gebied van SAPspecialismen. De gezochte onderneming dient klein tot middelgroot te zijn en passend binnen de huidige activiteiten van de onderneming.

Alle bedrijfsprofi j p elen overzichtelijk in een databank?

ICT-BEDRIJF profielnr 0373 omschrijving Ervaren manager zoekt bedrijf ter overname, voorkeur voor ICT-branche. Het bedrijf heeft een duidelijke kerncompetentie die uitgebouwd kan worden. Voor een volgende groeifase is nu meer behoefte aan


column ARIANE STRUYVENBERG

Emotionele achtbaan

Ariane Struyvenberg (48 jaar) heeft een eigen bedrijf (Pro8tivity) en is medeoprichter van Inter Company Runner. Zij is geboeid door de emoties die een overdracht met zich meebrengt en door de verhalen die achter gesloten deuren worden verteld. Ariane heeft 2 zoons en is getrouwd met Paul.

Mieke (63 jaar) verkocht onlangs haar bedrijf. Optredend als haar ‘emotionele praatpaal’ maakte ik die verkoop van het begin tot het einde mee. Zo heb ik van nabij kunnen ervaren dat het verkoopproces een behoorlijke emotionele impact op een verkoper kan hebben. De eerste ingrijpende gebeurtenis was het op één middag ontmoeten van twee verschillende geïnteresseerde kopers. Ik belde Mieke de avond na de ontmoeting met de vraag: ‘Zit je al aan de whisky ?’ Met één koper was er direct een klik en het onderhandelingstraject verliep vrij soepel. Totdat de Þnanciering aan de orde kwam. Dat traject duurde eindeloos. Ondertussen ging het werk gewoon door en de medewerkers begonnen onrust te voelen. Mieke wilde haar personeel inlichten, maar steeds weer kwam er iets tussen van de kant van de Þnanciers. De ene accountmanager ging skiën, bij de volgende bank was het excuus dat de jonge accountmanager de procedures nog niet zo goed kende en de derde accountmanager bleek ‘erg druk’. Ook het boekenonderzoek hakte er behoorlijk in. Na het ontvangen van het due diligence rapport stuurde Mieke mij een alarmerend e-mailtje. De vele kritische vragen en veelvuldige details vatte zij nogal persoonlijk op en even dreigde ze zelfs van de hele overdracht af te zien. Ondertussen voelden de medewerkers van Mieke´s bedrijf dat er iets stond te gebeuren. De sfeer in het bedrijf werd steeds slechter. Toen er iets meer licht aan de Þnancieringshorizon kwam, heeft Mieke het personeel bijeengeroepen om ze over de verkoop in te lichten. Ik hoorde later dat ze zo vreselijk nerveus was dat ze bij de eerste woorden spontaan in huilen uitbarstte. Mede door de onrust namen twee medewerkers ontslag vlak voordat het koopcontract formeel zou worden getekend. De kopers vonden dit natuurlijk niet leuk en het vervolg was voorspelbaar. Er werd tijdens de laatste contractbespreking opnieuw onderhandeld over de prijs. Mieke hield haar poot stijf, hoewel ze op enkele zaken wat heeft moeten toegegeven. Zo is het spel. Nadat de onderhandelingen helemaal waren afgerond, belde de buitenlandse koper spontaan om Mieke te feliciteren. Het grappige was dat zij bekende zelf nog zenuwachtiger te zijn geweest dan de Mieke. De handtekeningen zijn inmiddels gezet en Mieke bouwt volgens afspraak het komende jaar haar werkzaamheden af. ‘Ik ben nu meer bij mijn kleinkinderen en dat mag wel een keer na 30 jaar,’ meldt ze opgelucht. ‘Maar die hele overdracht is wel een emotionele achtbaan geweest.’

‘De vele kritische vragen vatte zij nogal persoonlijk op en even dreigde ze zelfs van de hele overdracht af te zien’

Om redenen van privacy zijn de namen gefingeerd. Wilt u ook uw overdrachtservaring delen met Ariane en de lezers van Brookz? Mail naar [email protected].

82 | brookz | maart 2008

Financiering MBO. platform voor bedrijfsovername. Hoe krijgt u de deal rond? Het nieuwe driemanschap van Teesing SPECIAL

Recommend Documents