EProcurement - de inkooprevolutie

pag.: 1 van 16 code: AUT-E-P-art-007-bl

EProcurement - de inkooprevolutie

Bron: Auteur(s):

onbekend P. Jagersma, P. van Doorne & A. Verheijen

Met de komst van eProcurement is er een nieuwe manier gekomen om op inkoopkosten te besparen. Internet biedt namelijk nieuwe mogelijkheden om op een andere manier met de inkoopprocessen om te gaan. Deze nieuwe mogelijkheden leiden tot een ‘inkooprevolutie’. Internet zorgt voor een radicaal andere manier van de wijze waarop we communiceren, als bedrijven onderling (B2B), als consumenten onderling (C2C) en tussen bedrijven en consumenten (B2C). Internet heeft ervoor gezorgd dat communicatie tussen verschillende computerplatforms mogelijk geworden is. Het Hypertext Markup Language (HTML) formaat is op ieder platform leesbaar. Naast standaardisatie van het communicatieprotocol, heeft internet ook gezorgd voor een gestandaardiseerde applicatie voor het presenteren van de gegevens, namelijk de browser. Bedrijven communiceren overigens al ruim een kwart eeuw elektronisch met elkaar via Electronic Data Interchange (EDl), Het belangrijkste verschil tussen internet en EDI is, dat internet overal aanwezig is en dat ten opzichte van EDI de kosten te verwaarlozen zijn. Dankzij dit wereldwijde, goedkope netwerk kunnen bedrijven op een andere manier de processen gaan organiseren. De nieuwe technologie met al haar voordelen heeft geleid tot een andere kijk op de wereld en een andere manier van zaken doen. Sijbesma, lid van de Raad van Bestuur van DSM en verantwoordelijk voor de portefeuille eBusiness, zei het in een interview in Het Financieele Dagblad (2 oktober 2000, p. 6) treffend als volgt: ‘Je moet wel erg dicht tegen je pensioen aan zitten, wil je deze trend negeren. Als je vijftig jaar oud bent, kan dat al niet meer.’ De ‘andere kijk’ op de zakenwereld wordt ook wel de nieuwe economie genoemd. Ondanks dat vaak wordt getwist of die economie nu echt wel zo nieuw is, zijn er door het internet wel een aantal zaken mogelijk die ten tijde van de Oude Economie lastig te realiseren waren. Hierbij valt te denken aan het volgende: • Applicaties komen beschikbaar voor zeer veel gebruikers. • Het starre en dure EDI wordt vervangen door het eenvoudige en goedkopere XML (eXtendible Markup, de opvolger van HTML). • Door de beschikbaarheid van het internet wordt het uitwisselen van gegevens eenvoudiger. Door de geschetste ontwikkelingen is tevens een basis gelegd voor de nieuwe kijk op inkoop die in dit artikel centraal staat en die samengevat wordt onder de noemer ‘eProcurement’. eProcurement is elektronisch inkopen gebruik makend van internettechnologie. De toevoeging ‘gebruik makend van internettechnologie’ is van belang, omdat anders ook orders versturen via fax of telefoon eronder zou vallen.

pag.: 2 van 16 code: AUT-E-P-art-007-bl.doc

Het operationele bestelproces Binnen organisaties zijn er twee soorten inkoopprocessen; primaire (directe) en secundaire (indirecte). Het inkopen van producten voor het primaire proces wordt primaire inkoop genoemd. Dit zijn producten die later onderdeel uitmaken van het eindproduct dat aan de finale klant geleverd wordt. Voorbeelden van deze producten zijn grondstoffen en halffabrikaten. Het primaire proces stuurt deze inkoop dan ook aan. Naast de primaire inkoop, worden er producten ingekocht die geen onderdeel uitmaken van het eindproduct dat aan de klant geleverd wordt. Deze producten zijn nodig om de processen te ondersteunen zoals bijvoorbeeld: reizen, kantoorartikelen, computerapparatuur, lease-auto’s, en uitzendkrachten. Voor deze categorie producten zijn er meerdere benamingen: secundaire, indirecte of facilitaire goederen. In de wandelgangen wordt ook over Maintenance, Repair en Operations goederen (zogenaamde ‘MRO goederen’) gesproken. In onze visie is de indirecte inkoop breder. Naast de producten die extern worden ingekocht, zijn er ook interne goederen en diensten. Voorbeelden hiervan zijn (het reserveren van) vergaderzalen of (het bestellen van) catering, Indirecte inkoop betreft dus goederen en diensten die de directe processen ondersteunen. Anders dan bij primaire inkoop, wordt het bestelmoment niet gegenereerd uit een proces, maar is de medewerker binnen een organisatie de aanleiding tot het bestellen van een product. Binnen organisaties hebben primaire inkoopprocessen altijd volop in de belangstelling gestaan. Toch blijkt dat een significant deel van het totale inkoopvolume (het totaalbedrag dat besteed wordt aan inkoop) bestaat uit secundaire inkoopprocessen. Om producten in te kopen moet het ‘inkoopproces’ doorlopen worden. Het inkoopproces bestaat uit 6 fasen: specificeren (wat inkopen), selecteren (leveranciers selecteren en offertes aanvragen en beoordelen), contracteren (onderhandelen en contract afsluiten), bestellen (onder meer autorisatieprocedure doorlopen en bestelling plaatsen), bewaken (bestelling bewaken, contract bewaken en facturering verifiëren) en nazorg (claims afhandelen, meer/minderwerk afhandelen en contractherziening), De eerste drie fasen vormen het tactische inkoopproces. De laatste fasen vormen het operationele inkoopproces. De daadwerkelijke bestel-, koop-, of afroepactiviteiten vallen onder de operationele inkoopfunctie. De huidige eProcurement applicaties richten zich met name op de operationele inkoopfunctie (zie ook het kader: Grote online inkopers). Hier bevinden zich namelijk de meeste, repeterende activiteiten. die door procesaanpassingen het eenvoudigst te verbeteren zijn, Bovendien ontstaan door de operationele inkoop verplichtingen die vastgelegd moeten worden en komen er uiteindelijk facturen binnen die gecontroleerd en betaald moeten worden. De kracht van eProcurement applicaties moet liggen in het verbinden van de operationele processen met de processen die plaatsvinden bij de leveranciers. De informatie die uit deze processen komt, kan gebruikt worden voor strategische en tactische inkoop. Iedereen weet uit eigen ervaring dat het inkoopproces arbeidsintensief is, vooral omdat het vaak niet geautomatiseerd is. Om dat te verduidelijken wordt beschreven hoe het inkoopproces voor secundaire goederen momenteel binnen veel organisaties verloopt.


Het proces start bij een medewerker die een product nodig heeft, bijvoorbeeld een kantoorartikel, een telefoon of een computer. Om het zoekproces te ondersteunen zijn meestal eigen papieren catalogi of catalogi van verschillende leveranciers verspreid binnen de organisatie. De medewerker maakt hieruit zijn keuze en zal het artikel eerst intern bestellen bij de inkoper. Dit gebeurt nog vaak met een papieren bestelbon. In veel gevallen zal zijn manager de bestelling moeten goedkeuren. De inkoper zal de bestelling doorgeven aan de geselecteerde leverancier door een bestelbon te versturen, of eventueel te faxen of e-mailen. De leverancier zal de bestelling ontvangen en registreren, veelal in een Enterprise Resource Planning (ERF) systeem. Vanuit het ERP-systeem van de leverancier zal de levering uit het magazijn van de leverancier plaatsvinden. Binnen het inkopende bedrijf zal de bestelling ontvangen worden door het magazijn of goederenontvangst. Daarna zal de interne levering aan de medewerker plaatsvinden. Na de levering zal de leverancier een factuur sturen die betaald zal worden door de inkoper. Intern zal daarna ook nog een verrekeningsslag plaatsvinden op het budget van de manager of medewerker die de bestelling geplaatst heeft. Veelal hebben grotere bedrijven een eigen centraal magazijn ingericht waar een aantal artikelen wordt opgeslagen en uit voorraad aan de interne organisatie geleverd wordt. Vanuit het magazijn of facilitaire bedrijf worden grotere bestellingen dan bij de leveranciers geplaatst. Het beschreven proces is een sterk vereenvoudigd proces. Veel ingewikkelder is bijvoorbeeld het bestellen van een computer, die is samengesteld uit allerlei componenten (beeldscherm, printer, netwerkkaarten, et cetera). En als de PC door een automatiseringsafdeling nog voorzien moet worden van de juiste software of als er ook nog een aansluiting voor het netwerk op een werkplek gelegd moet worden, wordt de situatie al gauw onbeheersbaar. Er zijn verschillende leveranciers, waar daarnaast nog op verschillende wijze besteld moet worden. Verder zijn er nog een paar specifieke problemen. De werknemers op de werkplek bestellen uit diverse catalogi. Binnen een grote organisatie is het bijna onmogelijk om deze catalogi te verspreiden en up-to-date te houden. Ook willen medewerkers geïnformeerd worden over de status van de bestellingen. Hiervoor worden bij leveranciers of intern binnen de inkoopafdeling vaak (kleine) call centers ingericht (klantenservice). Uit het voorgaande blijkt dat het bestellen van eenvoudige producten als bijvoorbeeld kantoorartikelen binnen grotere bedrijven al snel een tijdrovend en kostbaar proces is.

Besparen op inkoopprocessen Voor het aansturen van de primaire processen in organisaties wordt al jaren gebruik gemaakt van Enterprise Resource Planning (ERP) applicaties. De aanzet tot bestellen voor nieuwe voorraad komt hier uit het primaire (productie) proces. De ERP applicatie rekent via de Bill of Materials snel uit hoeveel voorraad grondstoffen er ingekocht moet worden om een eindproduct te kunnen produceren. Bij de secundaire of indirecte processen worden de bestellingen niet gegenereerd vanuit een proces, maar worden de bestellingen door een medewerker gegenereerd. De indirecte inkoopprocessen vragen daarom om andere systemen en een andere functionaliteit: eProcurement is juist gericht op deze functionaliteit. Om het effect van een eProcurement applicatie te tonen, wordt het inkoopproces via eProcurement beschreven.


Het operationele inkoopproces start weer bij de medewerker. De medewerker benadert vanaf zijn werkplek via het intranet de ‘webshop’. In deze winkel zijn alle producten die besteld kunnen worden opgenomen. De webshop is als het ware een ‘super catalogus’ van alle catalogi van de leveranciers waarmee het bedrijf contracten heeft afgesloten. De medewerker bestelt in de winkel de producten die hij nodig heeft. De manager die de aankopen moet goedkeuren, kan in deze winkel de bestellingen van zijn medewerker fiatteren. De bestelling wordt daarna doorgestuurd naar de leverancier. Her interne bestelproces wordt ondersteund door workflow. De bestelling wordt rechtstreeks naar het (ERP-)systeem van de leverancier geleid. De leverancier levert de producten uit zijn magazijn aan het bedrijf. Ondertussen wisselen het systeem van de leverancier en het eProcurement systeem statusgegevens van de bestellingen uit. De medewerker wordt via de bedrijfswinkel geïnformeerd over de status van zijn bestellingen. De bestelde producten worden net als bij het oude proces fysiek afgeleverd bij het bedrijf. De facturen worden eveneens via het eProcurement systeem verstuurd. De leverancier weet welke bestellingen hij heeft afgeleverd en het inkopende bedrijf weet welke bestellingen zijn geplaatst en zijn ontvangen. In principe is het versturen van facturen niet meer nodig. Het eProcurement systeem van het inkopende bedrijf kan de uitstaande facturen betalen. Het eProcurement systeem kan eveneens zorgen voor de interne verrekening met het budget of de kostenplaats van de besteller. Bij het oude inkoopproces was het mogelijk dat grotere bedrijven artikelen zelf op voorraad hielden in een centraal magazijn. De bestellingen van de medewerkers op de werkplek werden dan uit het magazijn geleverd en het centrale magazijn kocht in het groot in bij de leveranciers. Met een eProcurement systeem is het juist de bedoeling dat de vele kleine bestellingen rechtstreeks naar de leverancier worden verzonden en dat de leverancier direct uit haar voorraad op de werkplek van de besteller levert. Samenvattend geven we in figuur 1 een overzicht van de voordelen van eProcurement bij de uiteengelegde stappen. Uit figuur 1 blijkt dat er dankzij eProcurement in bijna elke stap voordelen zijn te behalen, met uitzondering van stap 5 (de logistieke afhandeling). De bestelde producten moeten nog steeds getransporteerd worden van het magazijn van de leverancier naar de werkplek van de inkoper. Daarnaast blijkt uit de tabel dat eProcurement vereist dat de processen binnen de inkopende organisatie veranderd worden. Forrester Research heeft onderzoek gedaan naar de besparingen die te behalen zijn en noemt investeren in eProcurement een nobrainer: iets waar ondernemingen niet lang over na hoeven te denken. Volgens Forrester kunnen bedrijven tot tweederde besparen op hun interne proceskosten. Ook de Aberdeen Group komt tot soortgelijke conclusies. PriceWaterhouseCoopers spreekt zelfs over 75 procent. De Aberdeen Group geeft in hetzelfde rapport aan dat er ook bespaard kan worden door gebundelde inkoop: 5 tot 10 procent. Wij vinden - gebaseerd op onze ervaringen - 1 tot 5 procent reëler. Op zich vallen deze laatste besparingen in het niet ten opzichte van de besparingen op de proceskosten. Echter, dit zijn wel de besparingen die direct gerealiseerd worden. Om de besparingen op de proceskosten te realiseren zullen eerst de processen binnen de organisatie aangepast moeten worden. De ‘wedstrijd’ bij eProcurement is niet het ‘uitknijpen’ van leveranciers. Maximaal 5 procent kan bespaard worden doordar bundeling van inkoop leidt tot betere inkoopprijzen. Het gaat uiteindelijk om het realiseren van besparingen in de proceskosten. Uit onze ervaring blijkt dat op de proceskosten tot 75 procent bespaard kan worden. De organisatie zal echter veel energie moeten investeren in het realiseren van deze besparingen. Gartner geeft niet voor niets aan dat eProcurement niet werkt zonder Business Proces Reengineering (BPR).


Figuur 1: voordelen van eProcurement Stap Activiteit 1 Assortiment aanbieden

Voordelen organisatie

Voordelen leverancier Lagere kosten omdat duur drukwerk en verzendkosten vervallen. Beter bereik van grotere doelgroep.

2

Selecteren uit catalogus

Eén centraal punt voor alle bestellingen van goederen en diensten. Catalogus is altijd upto-date. Uniform bestelproces. De kans op buiten contract om kopen vermindert.

Kans op foutieve besteling vermindert.

3

Fiatteren en bestellen

Fiatteren op basis van prijs, op basis van functie of op basis van inhoud van de bestelling. Automatisch fiatteren als onderdeel van de bestelflow.

Het wordt nu mogelijk om orderinformatie elektronisch in eigen ERP te laden.

4

Status info uitwisselen

Actuele informatie over status bestelling is beschikbaar.

Actuele informatie over status bestelling is beschikbaar.

5

Logistieke afhandeling

6

Financiële verrekening

Geautomatiseerde en inzichte- Elektronische facturering lijke verrekening wordt mogelijk. wordt mogelijk.

Het besparingspotentieel samengevat • eProcurement zorgt voor serviceverbetering. Medewerkers kunnen zelf hun inkopen regelen. Zij hebben vanaf hun werkplek toegang tot een catalogus die altijd up-to-date is. De producten uit de catalogus kunnen zij zelf bestellen. De voortgang van het bestelproces is door de besteller geheel te volgen. Medewerkers profiteren dus van sneller zoeken, actuele informatie en kortere bestelcycli. • eProcurement maakt inkoopprocessen beheersbaar en bestuurbaar. Van iedere schakel in de keten worden de prestaties inzichtelijk. Op basis van deze informatie kunnen processen gestuurd worden. De informatie kan tevens gebruikt worden voor een verbetering van de tactische inkoop, waardoor betere contracten afgesloten kunnen worden. • eProcurement zorgt voor een forse reductie in proceskosten. De vermindering van de proceskosten is vooral te vinden op administratief terrein: door een koppeling van de bestelling met de administratie binnen bedrijven worden de bestellingen meteen van de juiste kostenplaats of budget afgeboekt en worden de aankopen geregistreerd op de juiste kostensoort in het grootboek. De besparing die zo gerealiseerd kan worden kan oplopen tot ongeveer 75 procent van de proceskosten van een order (de gemiddelde kosten van een order bedragen 150 gulden). Daarnaast gaan bedrijven anders om met de voorraden. Snelle levertijden binnen de organisatie en het verplaatsen van voorraden naar leveranciers zorgen voor een daling van de gemiddelde voorraad binnen de organisatie.


eProcurement kan voor iedere organisatie anders ingezet worden. PriceWaterhouse Coopers deelt in haar eBusiness Technology Forecast de eBusiness systemen op naar Sell-Side, Buy-Side en Market-Side. De Sell-Side software helpt bedrijven goederen en diensten te verkopen via het internet. Dell en Cisco vormen twee bekende voorbeelden. Klanten kopen rechtstreeks op de site van Dell en Cisco in. Wat voor de ene partij verkopen is (Dell en Cisco), is voor de andere partij inkopen. Buy-Side software wordt binnen bedrijven zelf geïmplementeerd en is bereikbaar vanaf iedere werkplek binnen de organisatie via het intranet. Dit is de manier waarop bijvoorbeeld de Rabobank haar eProcurement oplossing inzet. Alle lokale Rabobanken hebben via het intranet toegang tot de RaboShop die beheerd wordt door het facilitair bedrijf. In de Raboshop zijn alle producten die binnen de organisatie leverbaar zijn opgenomen in een catalogus. Alle bestellingen worden doorgestuurd naar de leveranciers. Buy-side software ondersteunt dus het inkoopproces binnen ondernemingen. De software voor eMarketplaces wordt ook wel Market-Side software genoemd. In de Market-Side software worden catalogi van meerdere leveranciers bijgehouden en worden de orders uitgewisseld. Hoe groter het bedrijf, hoe ingewikkelder het interne bestelproces. Bij grote bedrijven met meer dan 2000 werknemers geldt dat de eProcurement systemen veel functionaliteit moeten hebben om het gehele interne bestelproces te ondersteunen. Voorbeelden zijn de fiatteringsstructuren, uitgebreide ‘tracking and tracing’ mogelijkheden, financiële overzichten et cetera. Verder geldt dat er naast externe leveranciers ook interne leveranciers zijn (vergaderzalen, catering, aanvragen LAN aansluitingen et cetera). Tevens geldt dat een eProcurement systeem pas goed functioneert als er allerlei interfaces zijn gerealiseerd met interne systemen als de financiële administratie en het Human Resources systeem voor autorisatie en tekenbevoegdheid. Door deze forse eisen zullen grote bedrijven dan ook altijd van Buy-Side software gebruik willen maken. Voor kleinere en middelgrote organisaties geldt dat zij minder functionaliteit nodig hebben en dat er nauwelijks interfaces nodig zijn naar interne systemen. Het MKB kan uitstekend gebruik maken van de internet pagina’s van leveranciers. Op internet ontstaan ook eMarketplaces. Op deze eMarketplaces bundelen derde partijen het aanbod van leveranciers en ondersteunen zij het bestelproces. Ook hiervoor geldt dat het bestelproces redelijk generiek is. Om een generiek bestelproces te ontwikkelen is de ‘OBI’ standaard ontwikkeld (OpenBuying over Internet). Voor MKB bedrijven is dit model interessant, omdat zij dan een plaats hebben waar zij meerdere producten kunnen aanschaffen.

eHubs en eMarketplaces eProcurement werkt pas optimaal als de communicatie tussen leveranciers en de inkopende organisatie (‘inkoper’) ook elektronisch verloopt. De volgende informatie zal uitgewisseld moeten worden: • Catalogusinformatie. Leveranciers moeten de producten die aangeboden worden aanleveren aan de inkopers. De catalogus moet bijgehouden worden. Het gaat hier dus om een dynamische uitwisseling van productgegevens en prijzen. • Orderinformatie. De order uit het eProcurement systeem van de inkoper moet na de juiste fiatteringsslagen worden doorgegeven aan de leverancier. De orderinformatie moet bestaan uit alle benodigde gegevens. • Statusinformatie. Tussen de leverancier en de inkoper moet statusinformatie uitgewisseld worden. De inkoper moet immers volledig inzicht hebben in de status van de bestellingen. Onder statusinformatie vallen ook pakbonnen en verzendnummers. • Factuurinformatie. De laatste stap in de bestelcyclus is de uitwisseling van de factuurinformatie tussen de leverancier en de inkoper.


Op dit moment zijn er nauwelijks leveranciers die gekoppeld zijn aan eProcurement systemen. De reden hiervoor is eenvoudig: er is geen standaard protocol of dataformaat voor het elektronisch uitwisselen van berichten tussen partijen. Bij heraansluiten van leveranciers op eProcurement applicaties hebben we het eigenlijk over het koppelen van verschillende back-office systemen. Dit staat bekend als Electronic Application lntegration (EAI). Bij eProcurement zal de eigen eProcurement applicatie gekoppeld moeten worden met de backoffice systemen van de eigen organisatie en met de backoffice systemen bij leveranciers. Om de technische en organisatorische kosten te verminderen zien we elektronische communicatieplatformen ontstaan. eHubs De Transactiekostentheorie verschaft een raamwerk dat vaak wordt toegepast wanneer een organisatie een afweging moet maken tussen het in huis houden van processen en activiteiten of het uitbesteden ervan. Deze keuze wordt ook omschreven als de ‘make-orbuy’ keuze. Volgens de Transactiekostentheorie heeft een organisatie twee mogelijkheden om haar economische activiteiten te organiseren: • Via een interne, hiërarchische structuur die onderdeel uitmaakt van haar eigen managementstructuur. • Via de markt, i.e. via externe partijen. Het basisprincipe van de ‘make-or-buy’ keuze is dat organisaties activiteiten of processen zullen uitbesteden als de integrale kosten van sturing, controle en inkoop lager zijn dan die van uitvoering binnen de eigen organisatie. Malone, Yates, en Benjamin waren een van de eersten die de Transactiekostentheorie koppelden aan elektronische communicatie, door te laten zien hoe elektronische communicatie de integrale transactiekosten kan verlagen. Internet heeft gezorgd voor een dramatische verlaging van de communicatie- en coördinatiekosten. Hierdoor kan inkopen goedkoper worden dan zelf produceren, zodat er een ontkoppeling van functionaliteiten in de waardeketen plaats zal vinden. Binnen veel bedrijven worden nu voorraden voor facilitaire goederen aangehouden. Voor de komst van internet en eProcurement systemen was het niet mogelijk om de orders rechtstreeks in kleine hoeveelheden naar leveranciers door te sturen. Om bundeling van inkoop te bereiken, creëerden bedrijven eigen magazijnen met een groothandelsfunctie; groot inkopen, ompakken, opslaan en klein intern distribueren. Deze groothandelsfunctie kan dankzij internet grotendeels, dus niet voor alle producten, bij de leveranciers neergelegd worden. De invoering van een Buy-Side eProcurement applicatie is voor bedrijven de eerste stap om hun bestelprocessen onder controle te krijgen. De volgende de stap is om op basis van de Transactiekostentheorie zoveel mogelijk goederen en/of diensten rechtstreeks bij leveranciers in te kopen en dus de groothandelsfunctie voor deze producten bij de leveranciers neer te leggen. Dit betekent dat inkopende organisaties vanuit hun Buy-Side applicatie elektronisch met leveranciers moeten gaan communiceren. De meeste Buy-Side applicaties kunnen dit faciliteren. De communicatie tussen de Buy-Side applicatie en de leveranciers verloopt via internet: leveranciers kunnen via internet een aantal bestanden uitwisselen. Vanuit zowel de kant van de leverancier als de kant van de koper ontstaan partijen die een platform kunnen creëren voor de uitwisseling van gegevens. De Aberdeen Group noemt zo’n platform een ‘content hub’.’


Op deze ‘content hub’ publiceren bedrijven eenmalig hun catalogus die verspreid wordt naar meerdere kopers. Ook het uitwisselen van ordergegevens, financiële gegevens en statusinformatie vindt via de ‘content hub’ plaats. Wij prefereren in dit verband de (inmiddels) beter ingevoerde term ‘electronic hub’ (kortweg ‘eHub’). Rabofacet, het facilitaire bedrijf van de Rabobank, zal als stelregel gaan hanteren dat met alle leveranciers elektronisch gecommuniceerd wordt. Leveranciers krijgen niet meer via de fax of de post hun orders, maar hebben via internet toegang tot het eProcurement systeem van de Rabobank. Leveranciers kunnen zo hun catalogus updaten, orders ontvangen en de statuswijzigingen doorgeven. Hiermee heeft de Rabobank het werk verlegd naar de leveranciers. Op deze wijze ontstaat voor grotere leveranciers vanzelf de wens om een interface te maken met het eProcurement systeem. Met deze interface realiseert de leverancier aan zijn kant van het proces besparingen. Met alle leveranciers wordt straks dus elektronisch gecommuniceerd: leveranciers communiceren via internet of via een interface. Wij verwachten dat inkopende partijen samen een eHub gaan delen. Het kost immers veel inspanning om elektronische communicatie met leveranciers te realiseren. Omdat eProcurement zich voornamelijk richt op producten die niet van strategisch belang zijn, leidt het delen van de eHub niet snel tot voor- of nadelen ten opzichte van de concurrentie. Daarnaast is er in ieder segment een beperkt aantal grotere leveranciers. De kans dat inkopende partijen van dezelfde leveranciers gebruik maken is dus groot. Het is niet zo dat eHubs per definitie per branche gaan ontstaan. Wel is het zo dat bedrijven binnen een branche vaak onderling meer contact hebben en dus is de kans groter dat er op brancheniveau eHubs ontstaan. In de gezondheidszorg is ‘Productview’ een platform voor een gezamenlijke catalogus. Alle leveranciers leveren hun catalogusinformatie in één keer aan bij Productview. Productview zorgt dan voor de distributie van de catalogusinformatie naar de diverse zorginstellingen. Catalogusinformatie is echter slechts een van de informatiebrokken die uitgewisseld moeten worden. Ook financiële gegevens, bestellingen en statusinformatie moeten uitgewisseld worden. Hiervoor is recentelijk het ‘Zorgportal’-project gestart dat moet leiden tot een elektronische marktplaats voor de zorgsector. De zorgsector heeft het voordeel dat er al een standaardisatie van berichtenverkeer is afgesproken in het EDI-tijdperk. Deze hub zal ook toegankelijk zijn voor kleinere zorginstellingen, die via een applicatie op het Zorgportal producten kunnen opzoeken en bestellen (i.e. een Sell-Side oplossing). Grotere zorginstellingen hebben al inkoopsystemen (al staat eProcurement in deze sector in de kinderschoenen), die gekoppeld zullen worden aan de eHub. De eHub wordt dan door meerdere inkopende organisaties gebruikt. Het grote voordeel is dat er voor de inkopende organisaties slechts één keer een interface gemaakt hoeft te worden naar het Zorgportal opdat zij kunnen communiceren met leveranciers. eMarketplaces Een eMarketplace is een systeem waarbij meerdere kopers en verkopers informatie uitwisselen om de volgende activiteiten te ondersteunen: identificatie van potentiële handelspartners, selectie van een specifiek product en het uitvoeren van de transactie. Belangrijk is dat er bij eMarketplaces op het marktplein gezorgd wordt voor het tot stand komen van een prijs. Dit gebeurt door een veilingsysteem, of doordat de klant een keuze kan maken uit de verschillende leveranciers op basis van prijs en kwaliteit, of doordat er op de eMarketplace contracten gemaakt zijn met aangesloten leveranciers. Daarnaast zorgt de eMarketplace ook voor de uitvoering; de logistieke afhandeling en de betaling moeten bijvoorbeeld geregeld worden door de eMarketplace. Waar een eHub dus een doorgeefluik is van informatie, zorgt een eMarketplace ook voor het faciliteren van de transacties (zie ook het kader: eMarketplaceYet2.com).


Het bundelen van vraag en aanbod op wereldniveau via eMarketplaces is doorgaans niet interessant. De kosten van onder andere kantoorartikelen, relatiegeschenken, bouten of moeten zijn relatief laag ten opzichte van de transportkosten. Deze producten zal een onderneming dan ook zelden op wereldniveau inkopen. Voor een aantal producten zal dit wel gebeuren. Te denken valt aan reizen en wellicht computerapparatuur, al is het haast onmogelijk om op iedere plek in de wereld exact dezelfde computer in te kopen. ‘Global sourcing’ kan wel, maar dan alleen op raamcontractniveau. De operationele uitvoering geschiedt dan in de regio’s of door de landenorganisaties zelf. Tot nu toe is het gebruikelijk dat bedrijven applicaties binnen de eigen infrastructuur installeren en operationeel houden. Zo was dat ook jaren gebruikelijk met de ERF-applicaties. Een van de nieuwe ontwikkelingen die door internet mogelijk wordt, is het ontstaan van Application Service Providers (ASP’s). Een ASP is een bedrijf dat een applicatie installeert en operationeel houdt buiten de infrastructuur van bedrijven. Bedrijven krijgen via internet toegang tot de applicatie. Bedrijven betalen in dit geval alleen voor het gebruik van de applicatie en nemen als het ware een dienst af: ‘SAP uit de muur’ wordt dit ook wel genoemd. De applicaties worden een commodity die altijd standaard aanwezig is. De keuze voor een ASP wordt vooral voor bedrijven bepaald door de Applicatie, de A in ASP. eProcurement leent zich bij uitstek voor een ASP, eProcurement richt zich immers op de secundaire processen en (delen van) deze processen lenen zich uitstekend voor uitbesteden. Er wordt inmiddels voor vele miljarden via het internet verhandeld (zie ook het kader: eMarketplace PaperX.com). De omzet van Dell Computers via internet bedraagt vandaag de dag alleen al 40 miljoen dollar per dag. De één-op-één handel zal de komende jaren verveelvoudigen. eMarketplaces zullen van grote invloed zijn op de internationale on-line handel. Forrester verwacht dat de handel via eMarketplaces ieder jaar met ongeveer 200 procent zal stijgen tot 1,4 triljoen dollar (1.400.000.000.000!) in 2004. Dat betekent dat in 2004 bijna eenzesde deel van alle handel via internet zal plaatsvinden.

Sourcing Eerder in dit artikel hebben we gekeken naar de soorten eProcurement systemen die bedrijven kunnen ondersteunen bij hun bestelprocessen. Nu gaan we kijken naar de sourcingskant van de onderneming: op welke wijze communiceert een inkopende organisatie met haar leveranciers. We hebben reeds gezien dat eHubs (een platform dat inkopende organisaties en leveranciers gebruiken om informatie met elkaar uit te wisselen) en eMarketplaces (een plaats waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten) een belangrijke rol gaan innemen binnen eProcurement. eMarketplaces vallen uiteen in ‘horizontale’ en ‘verticale’ eMarketplaces. Horizontale eMarketplaces richten zich op producten die in verschillende sectoren nodig zijn, terwijl verticale eMarketplaces zich richten op producten die binnen een specifieke sector of branche ingekocht worden.


Naast de nieuwe vormen van eHubs en eMarketplaces zijn er natuurlijk nog de 1:1 relaties tussen een leverancier en een inkopende organisatie. Deze relaties zullen met de opkomst van eProcurement natuurlijk niet verdwijnen. Bepalend in de keuze voor het beste eProcurement model aan de sourcingskant is de hoeveelheid communicatie en het aantal bestellingen. Een manier om deze intensiteit zichtbaar te maken is door een verdeling te maken russen het aantal facturen en de omzet bij een leverancier: • Een 1:1 relatie en een verticale eMarketplace zijn geschikt voor leveranciers met weinig facturen en een hoge omzet. Door de hoge omzet is het al veel langer interessant om via EDI met leveranciers te communiceren. Bedrijven zullen via een directe relatie op basis van EDI of XML rechtstreeks bij de leverancier inkopen. Dit zal wellicht via verticale eMarketplaces gaan gebeuren. • Een horizontale eMarketplace is interessant voor leveranciers met weinig omzet. Het is voor een onderneming met weinig omzet bijzonder lastig om goede inkoopcontracten af te sluiten. De onderneming heeft weinig ‘buying power’. Meeliften op de bundeling van inkoopkracht door via een eMarketplace samen te werken met andere inkopende partijen is voor deze onderneming interessant. • Een eHub is interessant voor leveranciers met veel facturen en een hoge omzet. Een eHub wordt in dit geval gebruikt voor het sneller aansluiten van leveranciers. Grote bedrijven hebben bij een aantal leveranciers al snel forse omzetten. Dit betekent dat zij relatief veel ‘buying power’ hebben en dus groot genoeg zijn om eigen inkoopcontracten te maken. Interviews met een aantal grote bedrijven bevestigen dat grote bedrijven eerder erover denken om zelf contracten af te sluiten dan de ‘buying power’ met anderen te delen. Daarnaast geldt dat er in de prijzen op een gegeven moment een bodem zit (er is dus een maximum in ‘buying power’). Verdere besparingen kunnen dan worden bereikt door een afname van de proceskosten voor de inkopende organisatie en voor de leverancier. We zien dus dat een inkopende organisatie een keuze kan maken uit een eigen eProcurement applicatie (niet als ASP), een eigen eProcurement applicatie als ASP, een generieke eProcurement ASP en de eProcurement applicatie van de leverancier of van het marktplein. Voor de sourcing hebben inkopende organisaties de keuze uit een directe relatie met de leverancier (1:1 relatie), een eHub of een eMarketplace.


Inkooprevolutie en aanpak Het bovenstaande heeft duidelijk gemaakt dat er met betrekking tot de inkoopprocessen van bedrijven nog veel gaat veranderen. Wij onderkennen drie fasen: • De eerste fase heeft betrekking op de veranderingen in de interne processen bij bedrijven en de eerste stappen in het aansluiten van leveranciers op de eProcurement systemen. We hebben aangegeven dat grote bedrijven een Buy-Side applicatie nodig hebben om hun complexe interne bestelprocessen te ondersteunen en te sturen. Deze Buy-Side applicatie kan eventueel als ASP worden ingericht. Daarnaast zijn allerlei interfaces nodig naar interne back-office systemen en financiële systemen. Door deze complexiteit zullen grote inkopende organisaties alleen kiezen voor een ASP, als deze volledig is geconfigureerd voor de inkopende organisatie. • In de tweede fase zullen bedrijven een aantal keuzes maken voor de communicatie naar leveranciers. Grote bedrijven zullen voorzichtig starten met 1:1 relaties of eHubs. De samenwerking tussen eHubs onderling zal in deze fase eveneens tot stand (kunnen) komen, evenals het delen van de eHub met andere inkopende organisaties. Voor de producten die zeer gering aftrek vinden binnen een organisatie kiezen bedrijven voor een eMarketplace. • De laatste fase staat in het teken van vergaande uitbesteding. Bedrijven zullen kritisch kijken naar de inkooprollen die binnen de organisatie vervuld worden. Samenwerking tussen eHubs komt nu goed op gang en de eHubs gaan ook meer inkooprollen op zich nemen. Zij zullen bepaalde inkooppakketten volledig uitbesteden aan eMarketplaces. De organisaties zullen zich uitsluitend gaan richten op de inkooppakketten waarbij zij zelf forse ‘buying power’ hebben en het beheer van andere inkooppakketten overlaten aan de eMarketplace. Inkopende organisaties gaan zich dus richten op de kern binnen de inkooptaken. Op basis van onze ervaring met eProcurement kunnen inkopende organisaties het beste starten met de volgende stappen. (1) Selecteer een productgroep die middels een eProcurement Buy-Side applicatie eenvoudig te implementeren is. Het is essentieel dat de eerste implementatie van een productgroep succesvol is. Het gaat immers om een ingrijpend veranderingsproces. Medewerkers moeten uiteindelijk verleid worden om van de eProcurement applicatie gebruik te maken. De applicatie moet dus voor een specifieke productgroep bestelgemak en service bieden. Wanneer bijvoorbeeld een inkopende organisatie voor een huisstijlverandering staat, kan via het systeem iedereen nieuw drukwerk en visitekaartjes bestellen. Over het algemeen gaat bij het bestellen van drukwerk en met name visitekaartjes veel mis en dat maakt het tot een uitstekende productgroep om te starten. Op deze wijze maakt de gehele organisatie kennis met eProcurement en wordt een stevige basis gelegd voor de vervolgstappen.


(2) Implementeer het bestelproces in de volle breedte. Het is belangrijk dat het bestelproces van de eerste productgroep in de volle breedte geïmplementeerd wordt: vanaf het bestellen tot de communicatie naar de leverancier (beperkt in eerste instantie) en de financiële verrekening. eProcurement is meer dan alleen een webwinkel met een catalogus waarin medewerkers producten kunnen bestellen. Het gaat erom dat de eProcurement applicatie mogelijkheden heeft voor het ondersteunen van content management en contract management. Daarbij moet het systeem de juiste managementinformatie genereren voor de sturing van de processen. Tevens moet de eProcurement applicatie interfaces hebben naar de financiële en administratieve systemen binnen de organisatie. Bij een volledige implementatie is de invloed op de organisatie goed merkbaar en komen de knelpunten naar voren. Wanneer niet het gehele bestelproces geïmplementeerd wordt, is het moeilijk in te schatten voor een organisatie hoe de volgende stap gezet kan worden. Het grootste gevaar is dat bedrijven snel een catalogus systeem implementeren, waarmee de medewerkers producten kunnen bestellen. Vervolgens komen de bedrijven er later achter dat de bestellingen ook verwerkt moeten worden in diverse andere processen en systemen. De kans is groot dat de geïmplementeerde deeloplossing niet de mogelijkheid biedt om door te groeien. De organisatie moet dan opnieuw beginnen. Het is dus belangrijk te realiseren dat het gaat om uitwisseling van catalogusinformatie, statusinformatie, orderinformatie en financiële informatie tussen de medewerkers die bestellen en de leveranciers. Alle informatie moet uitgewisseld kunnen worden. (3) Definieer (derhalve) een pilotfase van tenminste zes maanden. Bij een volledige eProcurement implementatie moeten naast de IT-implementatie (interfaces, configureren, et cetera) ook de processen aangepast worden. Proces-, organisatie- en cultuurveranderingen kosten veel tijd. In drie maanden kan een volledige pilotomgeving ingericht worden - met beperkte interfaces wel te verstaan. Na de inrichting van de pilot doen inkopende organisaties er verstandig aan om drie tot zes maanden te onderzoeken of de pilot werkt. Er is dus een minimale periode van zes maanden nodig om een goede pilot te realiseren. (4) Start een volledig eProcurement project. Na de pilot moet duidelijk zijn op welke wijze eProcurement succesvol geïmplementeerd kan worden. Het is aanbevelenswaardig de eProcurement omgeving per productgroep uit te breiden. (5) Start na implementatie van de Buy-Side applicatie met connectie naar leveranciers en vervolgens met outsourcing. Hierboven hebben we reeds beschreven hoe inkopende organisaties de fasen kunnen doorlopen van de inkooprevolutie. Het begint altijd met het onder controle krijgen van de interne processen (fase 1). Pas daarna kunnen inkopende organisaties werken aan connectie naar leveranciers (fase 2) en outsourcing (fase 3).

Lessen Gelukkig heeft al een aantal bedrijven ervaring opgedaan met eProcurement. Daarvan kunnen de organisaties die nu willen starten dankbaar gebruik maken. Onze ervaring daarmee heeft geleid tot de volgende belangrijke ‘lessen’.


Het draait niet alleen om de eProcurement software De aanschaf van eProcurement software is de aanleiding om de inkoopprocessen en afspraken met leveranciers weer eens goed door te nemen en waar nodig aan te scherpen. Te denken valt aan het terugdringen van het aantal leveranciers, waardoor grotere pakketten bij een leverancier neergelegd kunnen worden, betere afspraken over levertijden en het aanhouden van voorraden. Dit traject alleen al levert vaak behoorlijke besparingen op. Het werkt niet zonder dat de processen worden aangepast (BPR) Bij de implementatie van eProcurement pakketten moeten de interne bestelprocessen goed onder de loep worden genomen. De medewerkers binnen een onderneming bestellen vaak via bestelbonnen, die een aantal keer voorzien moeten worden van parafen van leidinggevenden. Wanneer alle stromen elektronisch gaan, kun je je afvragen of je voor alle bestellingen facturen moet sturen. Een verzamelfactuur zou voldoende moeten zijn. De betaling kan ook geautomatiseerd worden. Ook de interne verrekening binnen grotere bedrijven kan gemakkelijk geautomatiseerd worden. Een koppeling met de diverse grootboekrekeningen van de boekhouding is met eProcurement software te realiseren. eProcurement is 20 procent IT en 80 procent organisatieverandering! ‘Maverick buying’ houdt niet zomaar op Grotere organisaties hebben vaak mantel/raamovereenkomsten waarbinnen de diverse bedrijven/afdelingen zelf kunnen inkopen. Deze afspraken worden veelal slecht gecommuniceerd waardoor medewerkers dezelfde producten duurder inkopen bij partijen waarmee geen afspraken gemaakt zijn. Dit buiten het contract om inkopen, wordt wel maverick buying genoemd. Met de introductie van eProcurement software houdt dit niet vanzelfsprekend op. Echter, als eProcurement software goed geïmplementeerd wordt, voldoet aan de wensen van de gebruikers en de fysieke levering in orde is, zal eProcurement als prikkel fungeren voor de medewerkers om van de leveranciers waarmee contracten zijn afgesloten, gebruik te maken. Content management is het belangrijkste, maar wordt vaak vergeten Met eProcurement software houden leveranciers hun eigen producten bij in de catalogus. Zij voegen allerlei gegevens toe. Echter, de beschrijvingen die de leveranciers kiezen voor hun producten voldoen vaak niet aan wat de medewerkers binnen een bedrijf gewend zijn. Een leverancier zou bijvoorbeeld in zijn beschrijving zijn merknaam mee willen nemen (bijvoorbeeld Compaq Laptop Armada of Toshiba Satellite 4030), terwijl dit voor de werknemer minder relevant is. Er staat een laptop computer in de catalogus en het bedrijf heeft nu gekozen voor Toshiba. Hetzelfde geldt voor de diverse bestelnummers. Het is dus zaak dat er een partij is die de catalogus bijhoudt en aanpast aan de wensen van het bedrijf. Dit noemen we ‘content management’. Hierin gaat veel tijd zitten, zeker als er een forse artikel catalogus is, en dit wordt vaak vergeten. Verwacht niet direct besparing op personeelskosten In projectplannen voor eProcurement software wordt in de ‘kosten/baten’-analyse vaak een forse reductie in personeel meegenomen. Als de processen geautomatiseerd worden, dan zijn er immers minder mensen nodig. Op langere termijn is dat zeker waar. Echter, de korte termijn geeft een ander beeld. De eProcurement software zal niet via een ‘big bang approach’ worden ingevoerd. Er zal altijd een bepaalde tijd ook nog van de oude processen gebruik gemaakt worden. Daarnaast is het een illusie te denken, dat vanaf dag één meteen met alle leveranciers op elektronische wijze gecommuniceerd kan worden. Bovendien ontstaan met het verdwijnen van oude functies ook nieuwe functies (denk aan ‘content management’).


Niet alle leveranciers zijn al zover Net als met EDI kunnen niet alle leveranciers hun orders op elektronische wijze ontvangen. Er zijn tal van leveranciers die te klein zijn om op deze wijze bestellingen te ontvangen. Denk bijvoorbeeld aan een bloemist of een klein bedrijf met exclusieve beeldjes die voor een specifiek bedrijf in een kleine oplage gemaakt worden. Er is ook nog geen standaard voor het inkopen via het internet. Last but sure not least Begin ‘klein’ met een inkoopsegment dat direct grote, zichtbare voordelen voor de organisatie oplevert. Het is belangrijk dat een project snel na de start de eerste successen laar zien. Daarom is het verstandig om met een aantal eenvoudige producten te beginnen, die direct het bestellen een stuk gemakkelijker maken. Het eProcurement systeem moet vooral door de organisatie ‘geadopteerd’ worden. Daarna kan het aantal producten in het systeem gestaag uitgebreid worden. Bij de start van het project is het uiteraard van groot belang rekening te houden met de opzet van het uiteindelijke systeem. In andere woorden: Think big, start small, and scale fast.


Grote on-line inkopers Shell Het energieconcern wil samen met andere bedrijven in de energiebranche inkopen en nodigt partners uit zich aan te sluiten bij een systeem dat Shell door Commerce One heeft laten bouwen. Philips Philips heeft zich in februari 2000 aangesloten bij het eCommerce-systeem van Ariba. Het elektronicaconcern zal wereldwijd alle producten die niet tot het primaire productieproces behoren. Elektronisch inkopen. Rabobank Infopulse (uit het Nederlandse Best) is al meer dan 6 jaar betrokken bij de eProcurement initiatieven van Neerlands grootste coöperatie, de Rabobank. De eProcurement applicatie kent thans meer dan 10.000 gebruikers die ongeveer 1,2 miljoen orders per jaar genereren. Op basis van de kennis en ervaring bij de Rabobank heeft Infopulse een generieke eProcurement applicatie op de markt gebracht –de Supply Chain Broker. Ford, GM en DaimlerChrysler De grootste autofabrikanten richten binnenkort een internetinkoopcombinatie op, die een omzet heeft van meer dan 240 miljard dollar. De gebruikers gebruiken software van verschillende leveranciers, maar een gezamenlijk protocol zorgt ervoor dat de systemen met elkaar kunnen communiceren. Unilever Unilever werkt aan de ontwikkeling van een inkoopplatform. Het gaat Unilever om producten die niet voor het primaire proces nodig zijn, zoals kantoorartikelen en apparatuur voor de fabrieken, zoals motoren, stellages en verlichting. Unilever verwacht door vereenvoudiging en kwantumkortingen minimaal 10 procent op de inkoop te kunnen besparen. DSM Via de internetbeurs ChemConnect.com, waarin chemiereus DSM onlangs een belang heeft genomen, gaat DSM elektronisch inkopen. Over drie jaar wil DSM alle grondstoffen en halffabrikaten die het nodig heeft via internet inkopen. 4 Miljard euro, de helft van de totale omzet van het concern, moet in 2004 via internet lopen. Bronnen: FEM/De Week (18 maart 2000) en bedrijfsinformatie

EMarketplace – Yet2.com In 1999 ging Yet2.com van start. Yet2.com is een elektronische marktplaats waarbij vragers en aanbieders van uitvindingen bij elkaar worden gebracht. Yet2.com verdient als ‘makelaar’ geld met uitvindingen die (vooral grote) ondernemingen niet (meer) gebruiken. De eMarketplace werd opgestart met behulp van geld afkomstig van venture capitalists als de 3i Group en Venrock Associates. Ook multinationals als Procter&Gamble en Honeywell investeerden enkele miljoenen guldens in het internetbedrijf. Bekende Nederlandse klanten van Yet2.com zijn onder meer Shell en Philips. Deze ondernemingen zetten samen met andere (doorgaans bekende) bedrijven als Bosch en Porsche een deel van hun uitvindingen op de site. Yet2.com maakt eigenlijk de markt voor licenties efficiënter. De mondiale markt voor licenties bedraagt thans meer dan 250 miljard dollar. Van alle uitvindingen (gedaan door bedrijven) wordt slechts 10 procent daadwerkelijk gebruikt. Met 90 procent van de uitvindingen wordt niets (meer) gedaan. Yet2.com maakt het mogelijk dergelijke uitvindingen (en dus investeringen) toch rendabel aan te wenden. Op deze manier kunnen ondernemingen uiteindelijk meer geld verdienen met licenties op ontwikkelde technologieën. Yet2.com verkrijgt als makelaar een bemiddelingspercentage alsmede royalty’s voor geslaagde deals (10 procent per geslaagde transactie tot een maximum van 50.000 dollar).


eMarketplace - PaperX.com De Europese papiermarkt heeft een omvang van ongeveer 50 miljard euro per jaar. De branche is van nature conservatief en tot voor kort altijd terughoudend geweest wat betreft nieuwe technologieën als internet. De internet-hype heeft dan ook lange tijd geen vat gekregen op deze belangrijke en ‘zichtbare’ bedrijfstak, Internet werd vooral geassocieerd met ‘bedreigingen’ en ‘significante veranderingen’ in plaats van ‘opportuniteiten’ en ‘efficiëntievoordelen’. Toch is uiteindelijk ook de papiermarkt gezwicht voor internet in het algemeen en het fenomeen ‘eMarketplace’ in het bijzonder. In de zomer van 2000 is de eMarketplace ‘PaperX.com’ van start gegaan. PaperX.com richt zich vooralsnog op de Europese papiermarkt: ongeveer 300 producenten en 4000 grote afnemers. PaperX is een volledig nieuw initiatief en dus niet voortgekomen uit bestaande nationale dan wel mondiale ‘spelers’, Dat maakt de elektronische marktplaats tot een onafhankelijke partij. De eMarketplace faciliteert in de ruime zin des woords en het rondom PaperX.com gedrapeerde bedrijf levert ook de technologie waarmee deelnemers hun bestaande systemen kunnen koppelen aan de eMarketplace. Hoe werkt PaperX.com eigenlijk? PaperX.com ondersteunt individueel contact tussen koper en verkoper van papier, zonder dat derde partijen daarvan op de hoogte zijn. Voor dit model is gekozen, omdat papier geen ‘bulkproduct’ is (zoals vaak wel wordt aangenomen). Papier heb je in vele honderden formaten, diktes, groottes, kwaliteitsniveaus, verpakkingen en dies meer zij. ‘Individualisering’ van het ‘uitruilproces’ is derhalve van groot belang. Als een koper op zoek is naar een bepaalde partij papier, dan stuurt hij via PaperX.com een aanvraag naar bijvoorbeeld vier leveranciers. Als die leveranciers reageren, worden het vier onderhandelingstrajecten, ondersteund door PaperX.com met raamcontracten en overige diensten die het onderhandelingsproces kunnen faciliteren. Interessant is dat de nieuwe elektronische marktplaats al na een maand een portfolio van 700 geregistreerde bedrijven had. PaperX.com heeft ingrijpende gevolgen voor de winstgevendheid van papierproducenten. De bedrijfstak staat al sinds mensenheugenis bekend als weinig winstgevend. Onderzoek van het Finse Jaakko Pöyry Consulting, een branchespecifieke consultancy, heeft aangetoond dat papierproducenten via eSolutions als PaperX.com kostenbesparingen kunnen realiseren in de orde van grootte van 2 tot 8 procent van de totale omzet. Voor de groothandel zijn besparingen van om en nabij de 0,5 tot 1 procent van de totaalomzet te realiseren. Uiteindelijk leidt on-line handelen via PaperX.com tot het stroomlijnen van bedrijfsprocessen op het gebied van inkoop, logistiek en sales. EMarketplaces kunnen dan ook ingrijpende gevolgen hebben voor de organisatie en performance van papierproducenten (en papiergroothandel). PaperX.com is ambitieus. Eind 2003 moet 10 procent van de Europese papiermarkt gefaciliteerd worden. Uiteindelijk wil men ook in andere delen van de wereld actief worden. Overigens kunnen ook niet-Europese ondernemingen terecht op de eMarketplace PaperX.com.

EProcurement - de inkooprevolutie

Recommend Documents