Concurrentiekracht door eprocurement: nu of nooit?

pag.: 1 van 12 code: AUT-E-P-art-009-bl

Concurrentiekracht door eProcurement: nu of nooit?

Bron: Auteur(s):

Holland Management Review, nr. 76, 2001 A. van Weele & T. Veth

De afgelopen jaren is een breed scala aan elektronische oplossingen op het gebied van inkoop ter beschikking gekomen. Toepassing in de bedrijfspraktijk kan leiden tot aanzienlijke besparingen op inkoopprijzen en transactiekosten. Met dit argument althans trachten leveranciers van eProcurement oplossingen potentiële afnemers over de streep te trekken. Business to business markten maken op dit moment turbulente tijden door. Vorig jaar maakten 50 concurrerende multinationals in de voedingsindustrie bekend dat zij gezamenlijk gaan inkopen via het internet. Door gezamenlijke inkoop en distributie via www.Transora.com denken zij miljoenen dollars te kunnen besparen. De oprichters zijn onder andere de topmannen van Procter and Gamble, Unilever, Heineken, Coca Cola, Pepsi, Johnson & Johnson en Kraft Foods Europe. Dit initiatief volgde op een actie van een aantal grote retailbedrijven die begin dit jaar aankondigden op soortgelijke wijze, via World Wide Retail Exchange, te gaan samenwerken. Supermarktketens en fabrikanten van voedingsmiddelen staan met dit soort initiatieven niet alleen. Eerder maakten onder andere fabrikanten in de automobielindustrie, elektronica en computerindustrie soortgelijke plannen bekend. De gemeenschappelijke noemers, waarop deze initiatieven kunnen worden herleid, zijn: kostenreductie door lagere inkoopprijzen, betere controle op inkoopuitgaven, aanmerkelijke verlaging van transactiekosten alsmede verkorting van doorlooptijden. Tot op heden echter blijft het bij ‘wishful-thinking’: er is op dit moment nog geen sprake van ‘proven practices’. Dit verhindert de betrokken bedrijven echter niet, miljoenen in dit soort plannen te pompen! De moderne informatietechnologie vormt voor deze plannen de belangrijkste drijfveer. Door internettechnologie kunnen ondernemingen sneller, efficiënter en op veel grotere schaal met elkaar communiceren en handel drijven. De verwachtingen zijn voor de bedrijven uit de oude economie nog hoog gespannen. Anders ligt dat voor de zogenaamde dotcombedrijven die nieuwe business concepten via internettechnologie op de markt brengen, en zich in een warme belangstelling van de beleggingswereld mochten verheugen. Na de aanvankelijk euforische stemming lijkt het klimaat veranderd. Met de tegenvallende introductie van World On Line in maart 2000, lijkt de toon gezet en heeft menig nieuwkomer zijn plannen voor beursintroductie verschoven dan wel in de ijskast gezet. Inmiddels is het faillissement van de eerste zogenaamde e-tailbedrijven (zoals Boo.com en Dressmart.com) een feit. De voortdurende verliezen geleden door trendsetters als Amazon en CD.Now hebben het gezaghebbende Salomon’s aanleiding gegeven een lage waardering voor internetfondsen af te geven. Er lijkt sprake van een toenemend realisme onder beleggers, die kennelijk een steeds scherper oog krijgen voor de mogelijkheden en onmogelijkheden van internetapplicaties en de gevolgen daarvan voor hun portefeuille.


Internetapplicaties op het gebied van inkoop spelen een belangrijke rol. Deze mogen zich zowel van de zijde van de inkoopwereld als van de zijde van het topmanagement in een snel toenemende belangstelling verheugen. Is deze belangstelling terecht? Over welke elektronische applicaties hebben we het eigenlijk? Zijn deze voor alle bedrijven even relevant? Waarin zouden ondernemingen moeten investeren en hoe duurzaam zullen deze investeringen blijken te zijn? Met welke risico’s en tegenvallers zal men rekening moeten houden? Deze vragen vormen de kern van een onderzoek dat door CEBRA, onderdeel van de Technische Universiteit Eindhoven, in 2000 werd uitgevoerd (zie kader: Opzet e-motion onderzoek Technische Universiteit Eindhoven). Dit artikel belicht de belangrijkste inzichten die op het gebied van inkoopmanagement en leveranciersrelaties werden opgedaan. Het zal blijken dat invoering van eProcurement in de praktijk geen sinecure is. Ondernemers doen er goed aan zich er tijdig van te overtuigen of aan alle condities binnen hun organisatie voldaan is om invoering van dit soort oplossingen soepel te laten verlopen. Opzet e-motion onderzoek Technische Universiteit Eindhoven (TUE) Medio 1999 werd aan de Faculteit Technologie Management van de TUE besloten tot het uitvoeren van een strategisch onderzoeksproject naar het fenomeen electronic business (ebusiness). Aan dit onderzoek namen onderzoekers van vrijwel alle binnen de faculteit aanwezige specialismen deel. Doel was om de belangrijkste technische oplossingen op het gebied van ebusiness in kaart te brengen en te analyseren, en de toepassingsmogelijkheden alsmede gebruikerservaringen (voor zover aanwezig) na te gaan. Het eerste gebeurde door middel van een omvangrijke literatuurstudie en marktstudie. De twee laatste aspecten werden door middel van intensief praktijkonderzoek nagegaan. Aan het praktijkonderzoek namen twaalf organisaties deel. Naar het fenomeen e-business werd niet alleen onderzoek gedaan: er zijn ook daadwerkelijk, in nauwe samenwerking met de bedrijven, applicaties gebouwd en getest. Nadere informatie over de uitkomsten van het onderzoek kunnen worden verkregen bij het Center for Electronic Business Research and Applications (CEBRA). Op 25 oktober jl. zijn de uitkomsten van dit onderzoek tijdens een congres in het Auditorium van de TUE gerapporteerd. 1

Investeren in inkoop: nu of nooit? Een internationale, beursgenoteerde onderneming werd onlangs door een even internationale consultant benaderd met het plan om samen met andere soortgelijke ondernemingen een gezamenlijke virtuele marktplaats in te richten op het gebied van inkoop. De idee was dat door de krachten te bundelen aanmerkelijke inkoopvoordelen konden worden gerealiseerd. Daarnaast zouden de transactiekosten omlaag kunnen worden gebracht door leveranciers te verplichten hun transacties via de gestandaardiseerde protocollen van deze marktplaats af te handelen. Hiermee zouden processen sneller en probleemlozer kunnen verlopen. Het initiatief zou niet alleen de betrokken fabrikanten tot voordeel strekken; ook leveranciers zouden hiermee belangrijke voordelen kunnen behalen. Er zou sprake zijn van een win-win situatie voor alle betrokken partijen. Een plan, te mooi om waar te zijn! De deelnemers aan het initiatief zouden wel bereid moeten zijn ieder enkele tientallen miljoenen euro’s te investeren. Met de opzet van deze marktplaats zou een investering van meer dan 250 miljoen gulden zijn gemoeid.

1

Resultaten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het boek: A.F.L. Veth (ed.), E-motion in E-business; de praktijkervaringen met e-commerce in Business-to-business relaties, CEBRA, H&J uitgevers en AS Marketing Network, Eindhoven, 2000.


Wellicht herkent u als ondernemer dit probleem. Wat moet u doen? Het plan links laten liggen en daarmee het risico lopen een belangrijke ontwikkeling en de daarmee verbonden inkoopvoordelen te missen? Dan wel investeren met als risico dat het beschreven initiatief, dat slechts in hoofdlijnen is uitgewerkt, een doodgeboren kind blijkt dan wel slechts een fractie gaat opleveren van hetgeen werd voorgespiegeld? Ondernemers zullen in dit soort situaties aandacht moeten geven aan een aantal aspecten. Allereerst zal een dergelijk initiatief de procurement strategie van de onderneming moeten ondersteunen en zullen de inkoopprocessen met bijbehorende informatiesystemen op peil moeten zijn gebracht. Deze constatering is niet zonder betekenis. Zij veronderstelt dat ondernemingen inderdaad een visie op het gebied van inkoop hebben. Is deze niet beschikbaar, dan loopt men gerede kans dat investeren in een virtuele marktplaats als project op zichzelf komt te staan, zonder een adequate inbedding in de inkoopprocessen van de onderneming. Voorts is van belang vast te stellen in hoeverre participatie in een dergelijke marktplaats voldoende onderscheidend zal werken ten opzichte van de concurrentie. Indien enkele concurrenten meer zullen profiteren van een dergelijk project dan wijzelf, moeten we hieraan dan nog wel meedoen? 1 Vervolgens zal men zich moeten afvragen tot welke investering men bereid is, welke opbrengsten hier tegenover zouden moeten staan en binnen welke periode deze geëffectueerd zouden moeten worden. Dit aspect richt zich op de kosten-batenverhouding van het initiatief. Dit blijkt in de praktijk een buitengewoon lastige exercitie, reden waarom het goed is deze uit te voeren in de vorm van een scenarioanalyse (‘best case-worst case scenario’). Daarnaast zal ook moeten worden onderzocht welk type oplossing men voor zijn inkoopproblematiek nastreeft. Zoekt men voornamelijk oplossingen op het gebied van ‘sourcing’ en ‘tendering’, of wenst men oplossingen te vinden voor het vereenvoudigen van de transactiestromen tussen de onderneming en haar leveranciers? Combinaties zijn natuurlijk ook mogelijk. Sluit het voorgenomen initiatief inderdaad voldoende aan op de knelpunten die men heeft? Natuurlijk komt men na de beantwoording van deze vragen toe aan de vraag: hoe zetten we de eerste stap? Hoe krijgen we de zaak in beweging? Het kader: Startvragen voor investeringsplannen in elektronisch inkopen, vat de belangrijkste startvragen nog eens samen. Naar onze indruk nemen de meeste ondernemingen, al dan niet onder invloed van de verwachtingen van de aandeelhouders, het niet zo nauw met een systematische beantwoording van dit type vragen. Het gevoel kansen te missen als men nu niet snel handelt (‘het is nu of nooit’) overheerst in de meeste gevallen. Miljoeneninvesteringen worden op lichtzinnige wijze gedaan, zonder het perspectief van harde opbrengsten in de toekomst.

1

Deze constatering was voor General Electric (zie Purchasing, June 15th, 2000, p. S4) aanleiding om op het gebied van elektronisch inkopen voorlopig haar eigen weg te gaan.


Startvragen voor investeringsplannen in elektronisch inkopen • In hoeverre vormt elektronisch inkopen een ondersteuning van onze inkoop- en leveranciersstrategieën? • In hoeverre zal elektronisch inkopen bijdragen aan het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel? • Wat zijn de technologische implicaties van het initiatief voor onze onderneming? • Welke investeringen zullen nodig zijn, binnen welke termijn en met welke kans kunnen deze worden terugverdiend? • Welke elektronische oplossingen zijn er op het gebied van inkoop denkbaar en welke zullen voor onze onderneming het beste passen? • In welke mate zullen de elektronische oplossingen op het gebied van inkoop voldoende aansluiten op de aanwezige inkoopinformatiesystemen? • Hoe zullen we een beeld creëren van de antwoorden op deze vragen en wat is de eerste stap die we moeten gaan zetten?

Virtuele marktplaatsen en electronic procurement: waar praten we over? Er bestaan vele verschijningsvormen van marktplaatsen op het internet. Onder marktplaatsen verstaan we in dit verband een plaats op het internet waar daadwerkelijk een transactie kan worden uitgevoerd. Een bezoeker van zo’n marktplaats, ook wel e-hub genoemd, kan de volgende verschijningsvormen aantreffen (zie figuur 1). Figuur 1: websites, portals en virtuele marktplaatsen Seller

Buyer I-I

Website

N-I

Buyer centric portal (shopping mall)

I-N

Seller centric portal (Wehkamp)

N-M

Virtual Market Exchange

Website: een plaats waar een koper een enkele verkopende partij aantreft, of omgekeerd. Een website wordt hier gekarakteriseerd door een 1-1 relatie tussen koper en verkoper. Buyer centric portal: een marktplaats. welke is opgezet door meerdere verkopende partijen, teneinde de potentiële koper een geïntegreerd productaanbod te bieden (N-1). De koper is zich niet bewust van de aanwezigheid van andere kopers. Seller-centric portal: een plaats waar een verkoper meerdere kopende partijen tegelijkertijd aantreft (1-N). De kopers zijn zich van elkaars aanwezigheid bewust. Virtual market exchange: een marktplaats waar meerdere kopers en verkopers elkaar tegelijkertijd aantreffen (N-M). *) *) hierna zullen we dit type marktplaats aanduiden met ‘virtuele marktplaats’. De term portal zullen we voor de twee voorgaande typen reserveren.


Een onderscheid kan worden gemaakt tussen verticale en horizontale marktplaatsen 1 . Verticale marktplaatsen richten zich op het bevorderen, faciliteren en tot stand brengen van transacties russen partijen die tot eenzelfde bedrijfskolom behoren. Voorbeeld: Transora.com, opgezet door fabrikanten van voedingsmiddelen om de communicatie met hun leveranciers te faciliteren. Andere voorbeelden: e-Steel.com, Chemdex.com en PlasticsNet.com. Horizontale marktplaatsen richten zich op het faciliteren van relaties tussen partijen, werkzaam in verschillende bedrijfskolommen. Voorbeelden hier zijn: MRO.com en Atyouroffice.com. Deze richten zich op her faciliteren van transacties russen kopers en verkopers op het gebied van kantoorartikelen. Het jargon binnen e-commerce • Applications Service Provider (ASP). Leverancier van de softwaretoepassing, die niet alleen de software maar desgewenst ook de zogenaamde content in de vorm van een productcatalogus en een bestelsysteem tegen een vooraf overeengekomen vergoeding ter beschikking van de afnemer stelt. • e-Commerce. Is door ECP.NL, het Nederlandse e-commerce Platform, gedefinieerd als ‘het geheel van zakelijke handelingen die op elektronische wijze worden uitgevoerd ter verbetering van de efficiency en de effectiviteit van markten bedrijfsprocessen’. In de praktijk echter wordt onder e-commerce veelal verstaan ‘marketing, verkoop en inkoop van producten en diensten via het internet en/of andere open elektronische informatienetwerken’. De term e-business wordt gebruikt voor de verzameling van activiteiten gericht op verbetering van de ‘business performance’ door toepassing van elektronische oplossingen in en tussen waardeketens. • EProcurement. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen eProcurement in brede zin en in enge zin. In brede zin: verzameling van op webtechnologie gebaseerde inkoopoplossingen gericht op het vereenvoudigen van transactiestromen binnen en tussen organisaties. In enge zin: gericht op automatiseringsoplossingen voor bestel-, order- en logistieke afhandelingssystemen en betaalsystemen. Voorbeelden: elektronische bestelsystemen, catalogussystemen. • EDI (Electronic Data Interchange). Heeft betrekking op het uitwisselen van informatie tussen de informatiesystemen van handelspartners, aan de hand van gestandaardiseerde communicatiestandaarden en data-entiteiten • Intranet. Intern computernetwerk binnen een bepaalde organisatie, dat alleen beschikbaar is voor de medewerkers van die organisatie en primair bedoeld is voor interne communicatie en berichtuitwisseling. Een Intranet is vaak via een ‘gateway’ met het internet verbonden. • Extranet. Dit betreft een uitbreiding van het intranet, waardoor externe partijen (klanten, leveranciers, dealers, etc.) gebruik kunnen maken van dezelfde faciliteiten als de interne medewerkers van de organisatie. Op deze wijze wordt elektronische berichtuitwisseling mogelijk tussen beide aan de hand van door de organisatie bepaalde communicatiestandaarden. • OBI (Open Buying on the Internet). Communicatiestandaard ontwikkeld op initiatief van een aantal grote (Amerikaanse) inkopende organisaties samen met hun leveranciers. Vooral gericht op het faciliteren van elektronische transacties van indirecte c.q. niet-productiegebonden goederen. Een gelijksoortig initiatief is in Nederland genomen door het e-Purchasing platform (EP.NL). 2 Deze organisatie tracht binnen Europa tot communicatiestandaarden te komen en deze te verbinden aan OBI.

1

Ook wel aangeduid met e-hubs, virtuele marktplaatsen, e-exchanges, trading places; zie onder meer S. Kaplan en M. Sawhney, E-hubs: the new b2b-market-places, Harvard Business Review, May-June 2000, p. 97-103.

2

F. van Blommestein (rd.), Elektronisch inkopen op een open markt, NEVI/ECP/VcH, Zoetermeer, 2000.


Virtuele marktplaatsen vormen in feite een elektronische uitwerking van de buying consortia, die eind jaren negentig in de VS opgang maakten en waarbij diverse grote bedrijven samenwerkten om gezamenlijk contracten voor een bepaald inkooppakket af te sluiten. Deze consortia kwam men tegen op het gebied van inkoop van energie (thans in Nederland zeer actueel) en met name in de gezondheidszorg, waar een aantal ziekenhuizen hun inkoop bundelde. Een variant is de buying community, waar een aantal kopers zich op losse wijze met elkaar verbindt om bepaalde producten in te kopen. Voorbeelden zijn: letsbuyit.com, en priceline.com. 1 In het kader: Het jargon binnen e-commerce, geven we een omschrijving van enkele veel gebruikte termen. Mogelijke ICT -strategieën Bedrijven kunnen diverse strategieën volgen voor het inzetten van de informatietechnologie ten behoeve van eProcurement. We noemen er een aantal: • Aanschaf van een separate (front-office) applicatie (voorbeelden: Emeritor, Infopulse), die wordt geïntegreerd met de aanwezige backoffice systemen. • Uitbreiding van het beschikbare back-office (ERF) systeem met een eProcurement functie, met als voordeel dat integratie geen issue vormt. De bekende ERF aanbieders zoals SAP, ORACLE, en BAAN hebben deze functionaliteit inmiddels ontwikkeld. • Gebruik maken van een front-office applicatie die binnen de marktplaats ter beschikking staat (voorbeelden: Ariba, Netscape, CommerceOne). Naast aanmerkelijke verschillen met betrekking tot de geboden functionaliteit van de betrokken applicaties is de integratie-inspanning met betrekking tot ieder van de genoemde strategieën verschillend. Het realiseren van de besparingen, die door de leveranciers van de betrokken applicaties worden geclaimd, vereist een vergaande mate van integratie tussen front-office en back-office enerzijds en tussen back-office en leverancier anderzijds. Compatibiliteit tussen de systemen van de leveranciers en die van de afnemer blijkt vooralsnog in de praktijk een groot probleem. De hier besproken applicaties kunnen op verschillende manieren door de gebruiker worden verworven: • Aanschaf en implementatie van eProcurement software. Voorbeeld: Philips, waar men in 1999 besloten heeft de eProcurement oplossing te baseren op Ariba. Probleem vormt in dit geval uiteraard de invoering en het beheer van deze applicatie. • Hosting van de eProcurement applicatie door de ASP in opdracht van de gebruiker. In deze situatie zet de gebruiker zijn productcatalogi op het systeem van de ASP, die het technisch beheer voert. Content-beheer en -ontwikkeling zijn in handen van de gebruiker. Voorbeeld is WorldWideMarketExchange waaraan onder meer door Ahold wordt deelgenomen. Leveranciers- en artikelbestanden alsmede de transacties die Ahold met leveranciers pleegt zijn alleen zichtbaar en toegankelijk voor Ahold en niet voor concurrenten. • Gebruik maken van applicatie inclusief content. De gebruiker maakt in dit geval niet alleen gebruik van het technologisch platform van de ASP maar ook van de in diens beheer zijnde producten leverancierscatalogi. Uiteraard kunnen de eigen catalogi met die van de ASP worden geïntegreerd en op maat worden gemaakt.

1

Het aanvankelijke optimisme over de levensvatbaarheid van dit soort marktplaatsen heeft inmiddels plaats gemaakt voor realisme. Inmiddels is nokdown.com failliet, letsbuyit.com in faillissement ten tijde van het schijven van dit artikel en priceline.com aan het wankelen. Het vormen van buying communities onder consumenten blijkt kennelijk geen eenvoudige zaak.


Deze voorbeelden geven aan dat er in alle gevallen een sterke afhankelijkheid van de ASP zal ontstaan. Verschillende inkoopoplossingen voor verschillende inkoopdoeleinden Onze beschrijving maakt duidelijk dat er inmiddels een grote verscheidenheid aan elektronische hulpmiddelen op het gebied van inkoop beschikbaar is. Deze hulpmiddelen kunnen voor verschillende doeleinden worden ingezet. Elektronische marktplaatsen vergemakkelijken het zoeken en vinden van geschikte leveranciers. Een belangrijk voordeel is gelegen in het feit dat markten in het algemeen transparanter en internationaler worden: grote inkopende bedrijven kunnen gemakkelijker buiten de traditionele leverancierspaden treden en nieuwe leveranciers vinden. De marktverbreding die thans plaatsvindt heeft grote gevolgen voor de machtsverhoudingen en prijszettingsprocessen in B2B-markten. 1 De moderne informatietechnologie maakt nieuwe vormen van inkoop mogelijk. Hierbij valt te denken aan elektronische veilingen (in de vorm van ‘upward’ dan wel ‘downward auctions’) 2 , computerondersteund tenderen en ‘best bid analysis’. ERF-systemen en elektronische catalogussystemen bieden belangrijke mogelijkheden op het gebied van orderafhandeling, goederenlogistiek en betaalsystemen. De huidige informatietechnologie maakt het inmiddels mogelijk om zonder menselijke tussenkomst transactiestromen tussen organisaties af te handelen. Zo claimt Cisco dat 55 procent van haar klantenorders (die van meer dan 34.000 klanten afkomstig zijn en een bedrag van zo’n 4 miljard dollar betreffen) zonder tussenkomst van Cisco-medewerkers wordt afgewerkt. Naast aanzienlijke besparingen heeft men hiermee ook een aanzienlijke verkorting van de orderdoorlooptijd weten te realiseren (van 6-8 weken naar 1-3 weken). 3 Dit lijkt voor de meeste ondernemingen nog een utopie. In figuur 2 is de relatie aangegeven tussen de verschillende elektronische mogelijkheden die bedrijven inmiddels op het gebied van inkoop ten dienste staan en de diverse stappen in het inkoopproces. Figuur 2: Verschillende elektronische oplossingen voor verschillende inkoopprocessen. Elektronische afhandeling van inkoopprocessen

specificeren

selecteren

contracteren

E-Sourcing E-Tendering Elektronische veilingen

herstellen

bewaken

evaluatie en follow up

Elektronische catalogi Elektronische bestelsystemen Procurement Card

1

B2B-markten = business to business markten.

2

De laatst worden ook wel aangeduid met ‘reverse auctions’.

3

Bron: Elisabeth Fee, Supply chain Management at Cisco, presentatie tijdens de ‘E-Motion in E-Business’ Conferentie, gehouden op 25 oktober 2000, Technische Universiteit Eindhoven.


Door consultants en leveranciers van deze oplossingen wordt hoog opgegeven over de te behalen voordelen. Zo claimt men dat: • Belangrijke voordelen kunnen worden behaald in de selectiefase van het inkoopproces door gebruik te maken van elektronische marktplaatsen. De grotere markttransparantie en de daarmee gepaard gaande verbeterde mogelijkheden op het gebied van concurrentiestelling zouden moeten leiden tot aanzienlijk lagere inkoopprijzen. Geschatte inkoopbesparingen lopen uiteen van 5 tot 30 procent. • Door gebruik te maken van elektronische catalogussystemen kunnen meer inkooptransacties onder contract worden gebracht, waardoor het percentage ‘maverick buying’ sterk zou kunnen verminderen. Hiermee zouden contracten effectiever kunnen worden benut. Ook dit zou leiden tot aanzienlijke inkoopbesparingen. 1 • In de bestelfase van het inkoopproces kunnen de transactiekosten worden verlaagd (van soms honderden guldens per transactie naar enkele tientjes) door gebruik te maken van geïntegreerde bestel-, goederenafhandelings- en betaalsystemen. Met deze inschattingen wordt een verbetering van het inkoopproces geschetst waar iedere, gezond denkende manager niet omheen kan, zou men denken. Desalniettemin lijken enkele waarschuwende opmerkingen op hun plaats: • Inderdaad kunnen van een bredere marktoriëntatie en een scherpere concurrentiestelling lagere prijzen worden verwacht. Echter, dit geldt alleen voor die ondernemingen die voor wat betreft hun inkoopbeleid in het recente verleden weinig scherpte en professionaliteit hebben gekend. Dit vormt ons inziens dan ook de reden dat een aantal ondernemingen die op inkoopgebied over een grote professionaliteit beschikken terughoudend op deelname aan elektronische marktplaatsen hebben gereageerd. Daarnaast verwachten wij dat het voordeel dat op deze wijze wordt verkregen slechts van tijdelijke aard zal zijn: immers, na een aanloopfase zullen alle deelnemers voor wat betreft hun inkoop op min of meer hetzelfde prijspeil zitten. Op grond van dit argument verwachten wij dat de marktplaatsen, die zich uitsluitend op prijsvorming richten, geen lang leven zullen zijn beschoren. • Het terugbrengen van het percentage ‘maverick buying’ is een goed voornemen en levert vrijwel altijd geld op. Het is echter niet eenvoudig te realiseren vanwege allerlei politieke overwegingen en gevoeligheden die er op het terrein van inkoop binnen organisaties bestaan. Het invoeren van elektronische bestelen catalogussystemen vereist een goed gedefinieerde inkoopstructuur. Deze is in veel organisaties nog steeds ver te zoeken. 2 • Transactiekosten bestaan overwegend uit personele en systeemkosten, welke beide weinig flexibel zijn. Kostenvoordelen op beide gebieden laten zich binnen de vigerende sociale structuur en wetgeving slechts geleidelijk aan realiseren.

1

Hiermee wordt gedoeld op dat deel van het inkoopvolume dat zonder contract wordt ingekocht (vaak een aanzienlijk deel van de totale inkoopuitgaven).

2

Zie M.L.J. Boodie, ‘World Class Purchasing: trends en thema’s’, Berenschot Inkoopenquête 1999, Berenschot, Utrecht, 1999.


Figuur 3: eProcurement en inkoopportfoliomanagement

Virtuele veilingen

Hefboomproducten

hoog

Electronic data interchange

Strategische producten

Concurrentiestelling

Evenwicht Samenwerking

invloed op financieel resultaat

Routine producten

laag

Corporate Purchasing Super Site

Evenwicht Systems contracting

eProcurement oplossingen

Knelpunt producten veiligstellen levering ontwikkelen alternatieven

laag

hoog

Leveranciersgebonden oplossingen

toeleveringsrisico

Genoemde besparingsperspectieven moeten met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Zeker wanneer bedacht wordt dat veel van de cijfers die getoond worden gebaseerd zijn op los zand. Op dit moment zijn er nog maar zeer weinig ‘best practices’ beschikbaar met betrekking tot in de praktijk bewezen geïntegreerde oplossingen op het gebied van inkoop. Het meeste onderzoek blijkt consultant gedreven met maar één doel: de verkoop van dit soort oplossingen op te jagen! eProcurement en inkoopstrategie Hiervoor hebben we gezien dat de nieuwe elektronische hulpmiddelen op het gebied van inkoop verschillende onderdelen van het inkoopproces kunnen ondersteunen. Op welke wijze kunnen deze nu inkoopstrategieën ondersteunen? Welke oplossingen zijn nu beschikbaar voor welk type product dan wel leverancier? De in inkoopkringen bekende Inkoopportfolio van Kraljic 1 geeft voor het beantwoorden van deze vraag houvast (zie figuur 3).

1

Zie A.J. van Weele, Inkoop in strategisch perspectief: analyse, planning en praktijk, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, hoofdstuk 7, dan wel A.J. van Weele en F.A. Rozemeijer, Ondernemend samenwerken: ontwikkelen van concurrentiekracht in netwerken, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, waarin een uitgebreide verhandeling over dit instrument is opgenomen. De Inkoopportfolio biedt een classificatie in vier inkoop- dan wel leverancierssegmenten en biedt daarmee een meer genuanceerde indeling dan de dichotomie directe versus indirecte goederen die door sommige auteurs wordt gehanteerd (zie bijvoorbeeld Kaplan en Sawhney, 2000).


De Inkoopportfolio maakt duidelijk dat er voor verschillende inkoopsegmenten verschillende oplossingen denkbaar zijn. Voor routine-producten (zoals MRO-artikelen 1 ), die door de besteller eenvoudig kunnen worden gespecificeerd, zal men vooral kunnen denken aan catalogussystemen en specifieke oplossingen voor automatisering van het betalingsverkeer (Purchasing Card). Oplossingen voor dit segment zijn gericht op verlaging van de transactiekosten. Voor strategische producten en diensten, die op klantspecificatie worden geleverd en waarvan de behoeftestelling geïnitieerd wordt door automatische planningsystemen, zal EDI (Electronic Data Interchange) de oplossing vormen. Het rendement van virtuele veilingen is het grootst voor de zogenaamde ‘hefboomartikelen’, hetgeen niet wegneemt dat zij evenzeer kunnen worden toegepast in het segment van ‘routineartikelen’. Voor transacties van producten die zich in het knelpuntsegment bevinden, zal men gebruik moeten maken van leveranciersspecifieke oplossingen. Op grond van hun dominante positie zullen leveranciers hier hun bestelsystemen aan de klant kunnen opdringen. Op grond van figuur 3 zijn wij van mening dat ondernemingen op het gebied van inkoop over verschillende elektronische oplossingen zullen gaan beschikken. Anders gezegd: wij hechten weinig geloof aan één allesomvattend informatiesysteem dat in alle opzichten de op het gebied van inkoop gewenste functionaliteit zal bieden. Het ligt veel meer voor de hand dat ondernemingen de diverse inkoopsegmenten met diverse inkoopsystemen ondersteunen, die via een algemene intranetoplossing (in figuur 3 aangeduid met Corporate Purchasing Super Site) aan gebruikers bedrijfsbreed worden aangeboden. Agenttechnologie en internet Naar verwachting zullen zogenaamde ‘software agents’ een belangrijke rol gaan spelen binnen eProcurement. Een software agent is een stukje software dat min of meer zelfstandig kan opereren en in staat is te Ieren (intelligent agents). In sommige gevallen is het in staat zich te verplaatsen over het internet (mobile agents). Bekende toepassingen van agenttechnologie zijn de beruchte computervirussen. Op het gebied van inkoop wordt agenttechnologie ontwikkeld om bijvoorbeeld uit te zoeken via welke website een bepaald product het goedkoopst te verkrijgen is. Agenttechnologie wordt op dit moment toegepast bij veilingen, waarbij de agents binnen de door hun gebruikers opgegeven randvoorwaarden, zelfstandig deelnemen aan het biedproces (veiling.com). Bekend is het academische experiment van de elektronische vismarkt in Spanje, waar zelfgemaakte agents kunnen deelnemen aan het biedproces (www.iiia.csic.es/Projects/fishmarket). Bij dit alles nemen agents dus veel werk voor hun gebruikers uit handen, die anders veel tijd kwijt zouden zijn om op internet zoekacties uit te voeren, of stand by zouden moeten zijn om aan biedprocessen deel te nemen.

1

MRO staat voor Maintenance, Repair and Operating Supplies, waaronder verstaan word algemene geen verbruiksartikelen.


eProcurement: Quo Vadis? Los van de vraag of al deze verschijningsvormen op het vlak van eProcurement 1 succesvol zullen zijn, zal het duidelijk zijn dat het traditionele B2B-landschap grote veranderingen ondergaat. 2 Inspelen op en gebruikmaken van deze mogelijkheden is geen sinecure en vereist een goed doordachte bedrijfsstrategie, waarin prominent plaats is voor geïntegreerde supply chain benaderingen. In dit artikel hebben wij betoogd dat ondernemers zich de kop niet gek moeten laten maken. Veeleer zullen zij zich grondig moeten beraden op de bijdragen die elektronische inkoopoplossingen gaan bieden aan de realisatie van hun bedrijfsdoelstellingen. Daarbij dient de vraag aandacht te krijgen in welke mate het invoeren van genoemde oplossingen bijdraagt aan het creëren van een duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel. Ook andere auteurs (Slaight en Norman 3 ) hebben erop gewezen dat het internet geen wondermiddel is voor een deficiënt opererende inkooporganisatie. Vooraleer grootschalig geïnvesteerd gaat worden in eProcurement oplossingen en virtuele markten dient te worden nagegaan of de condities voor een succesvolle toepassing binnen de organisatie aanwezig zijn. Een check op de punten zoals opgenomen in het kader: Check op condities alvorens eProcurement in te voeren, kan daarbij behulpzaam zijn. Ook wanneer de condities voor succesvolle invoering aanwezig zijn, zal invoering van eProcurement een taai proces blijken. Het vergt veel tijd en moeite om voor de compatibiliteit van de betrokken systemen te zorgen. Slechts weinig ondernemingen kunnen zich de luxe permitteren hun organisatie eerst op orde te brengen om effectief op eProcurement in te kunnen spelen. Naar onze mening heeft men weinig keus. Men zál moeten investeren. Men zál ervaring met de nieuwe elektronische hulpmiddelen op het gebied van inkoop moeten opdoen. Ons advies is echter de investeringen bescheiden en overzichtelijk te houden. De technische keuzes zouden zodanig moeten zijn dat de organisatie flexibel blijft ten opzichte van de leveranciers met wie men in zee gaat. De reden hiervoor is dat de technologie die op dit moment beschikbaar is nog onvoldoende uitgekristalliseerd is. Wij verwachten veel van de thans in ontwikkeling zijnde agenttechnologie. Ons advies is tegelijkertijd vaart te maken met de verbetering en verdere structurering van inkoopprocessen binnen de organisatie.

1

Wij hanteren deze term op deze plaats in brede zin (zie kader Het jargon binnen e-commerce).

2

Zie A.J. van Weele, Getting Organised for Purchasing and Supply Management in the Information Age, Global Purchasing and Supply Chain Management, Business Briefing, WMRC, London, 1999.

3

T. Slaight en A. Norman, ‘E-Procurement: de snelste manier om E-Commerce-investeringen terug te verdienen?, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jan./febr. Nr. 1/2, p. 32-35.


Check op condities alvorens eProcurement in te voeren • Beschikt de organisatie over een goed uitgekristalliseerde inkoopstrategie. die aansluit op de ondernemingsstrategie? • Beschikt men over gestructureerde en gedocumenteerde inkoopprocedures? • Is de inkoopautorisatie geregeld? • Is het artikelmanagement adequaat gestructureerd? • Beschikt men reeds over inkoopcatalogi en is het beheer daarvan reeds gestructureerd? • Beschikt men over een objectieve procedure voor selectie van leveranciers? • In hoeverre bestaat er een goede aansluiting en integratie met vigerende inkoop/bestelsystemen? • Beschikt men over duidelijke bestelen orderafhandelingsprocedures ondersteund door Work Flow Document Control? • Worden leveranciersrespectievelijk inkoopcontracten regelmatig herzien? • Etcetera.

Concurrentiekracht door eprocurement: nu of nooit?

Recommend Documents