EMBERIERŐFORRÁS- MENEDZSMENT

KRE 2014. őszi félév

Emberierőforrás-menedzsment

Dr. LÓTH LÁSZLÓ

EMBERIERŐFORRÁSMENEDZSMENT Károli Gáspár Református Egyetem

•

okleveles gépészmérnök, filozófiatanár, pedagógia (andragógia) dr. univ és Ph.D fokozattal rendelkező habilitált doktor

•

akkreditált változásmenedzsment tanácsadó (British Know-How Found – PriceWaterhouse Coopers)

•

2012-ig tanszékvezető egyetemi docens, az Eötvös Loránd Tudományegyetem Informatika Tanszékének vezetője, alapító intézetigazgatója

•

több felsőoktatási intézmény (BME, BKE, Külkereskedelmi Főiskola, Budapesti Kommunikációs Főiskola) oktatója

•

több energetikai, illetve más termelő-szolgáltató cég változásmenedzsment tanácsadója, szervezetfejlesztője

2014. őszi félév Elérhetőség: [email protected] [email protected]

11

2

egyéni vállalkozó 1995-ig Kft ügyvezető:

Nem nélkülözhető az irodalom alapos és tüzetes tanulmányozása, a mindennapi tapasztalatok megvizsgálása és a gyakorlatok tanulságainak áttekintése

tanácsadói tapasztalatok (nagyvállalatok, nonprofit szféra, egyetemek) KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

(c) dr. Lóth László


Az előadás elsősorban a fő kérdések kiemelésére szolgál.

Quality Training School Humán Képességfejlesztő Üzleti Iskola Kft 1992-től Dr. LÓTH Változásmenedzsment Tanácsadó Kft 2001-től

3

KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

4





Bokor – Szőts-Kováts – Csillag – Bácsi – Szilas: Emberi Erőforrás Menedzsment Nemzedékek Tudása Kiadó 2014

Poór József – Borgulya Istvánné – Mohácsi Gabriella: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1996 Mike Losey – Dave Ulrich – Sue Meisinger: A HR jövője, Az emberierőforrásmenedzsment perspektívái HVG Kiadó 2006 Humán Erőforrások Gazdaságtana (Szerk: Tóthné Sikora Gizella). Bíbor Kiadó, Miskolc, 2004

Karoliny Mártonné- -Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. Complex Kiadó 2013 5



6

EEM: emberierőforrásmenedzsment ezt használjuk!

HEM: humánerőforrás-menedzsment ugyanaz a jelentés: Az emberierőforrás-menedzsment (EEM) a menedzsment egyik funkciója, amely

7

a szervezet alapvető (emberi) erőforrásával foglalkozik,

•

a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.




Az EEM elméleti és kapcsolódó gyakorlati kérdései Szervezeti funkciók, korszerű eljárások Gazdálkodás az erőforrásokkal Főbb területek áttekintése

human resources management HRM EEM

•


A szervezeti hatékony alkalmazások érdekében! 8





Az EEM szervezet helye a szervezeti struktúrában: tágabb és szűkebb értelmezések vannak Vezetők (menedzsment tagok és beosztott vezetők) Humán erőforrás szakterület (osztály, főosztály, igazgatóság) Érdekképviseleti szervek

AZ EEM SZEREPE A VÁLLALATNÁL Szervezeti és funkcionális jelleggel



9

10

XIX. sz. második felétől a XX. sz. elejéig: Taylor (kényszerítés, futószalag), Fayol (funkcionális felfogás), M. Weber („bürokrácia”), Human relations irányzat (szervezeti kultúra) az 1920-as évektől:



AZ EEM TÖRTÉNETI ELŐZMÉNYEI

személyzeti osztályok megjelenése (Personnel Administration = a mai munkaügyi terület)

a II. világháború után: személyzeti specialisták (Personnel Management: a munkaügyi és a személyzeti funkciók elkülönülése)

Kapcsolódás a vezetéstudományi megközelítések „embertudományi” oldalához

1960-as évektől (paradigmaváltás):

vezetésbe integrált emberierőforrás-gazdálkodás (EEM: Human Resource Management) a munkaerő fontos vállalati erőforrás fontos alapelemek: toborzás, kiválasztás, munkakörök, teljesítményértékelés

napjainkban terjed: Human Resources Partner KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

11



12




KLASSZIKUS ISKOLÁK:

Max Weber:

Taylor: termelőmunka hatékonysága

a szervezet szerepe, a hatalom forrásai

Max. output, min. veszteség: racionalizálás

a bürokrácia a legjobb szervezeti forma

Alkalmasság, kiválasztás, feladatkörök

Fayol

Ford: futószalag, tipizálás, költségek csökkentése

F.W.Taylor 1895-1915

Teljesítménybérezés, specialisták Mai vezetési funkciók megalapozása

Gilbreth: munkamódszer, mozgáselemzés, betanítás A tudományos menedzsment megalapozója pl. fegyver-összeszerelés vizsgálata

Fayol 1841-1925

Műtős a sebész mellett (a műszereket kézbeadja) H. Ford 1863-1947

13



14

HUMAN RELATIONS IRÁNYZAT


X elmélet

emberi tényezők fontossága csoportjelenségek

Mayo a teljesítmény függ az emberi kapcsolatokról, a motivációktól és a felügyelet módjától KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


16

Y elmélet

az emberek nem szeretik a munkát, kerülik

az emberek vágynak az értelmes munkára,

erős kontroll kell, szabályozások

kihívást keresnek, tanulni akarnak

vezetés: szigor, racionalitás, pontos előírás és számonkérés, büntetés, elrettentés

vezetés: bizalom, részvétel segítése, bevonás,


15


udvariasság és tisztelet (c) dr. Lóth László



A SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY

az ember szervezetben és másokkal való interakcióban vizsgálható az EEM is e rendszerben működik szervezeti és vezetési aspektusok léteznek

K. Lewin (1890-1947): mezőelmélet hajtóerők metszéspontja C.I. Barnard (1886-1961): szociális kapcsolati háló kooperatív rendszer H. Simon (1916-2001): a döntéshozatal korlátozott racionalitása (Nobel-díj) 17



18



birtokosa nem tulajdona a vállalatnak

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik.

„bérbe veszi”, igénybe veszi

az erőforrás nem fogy az alkalmazás során

Célja az emberi erőforrás leghatékonyabb felhasználása a szervezeti és az egyéni célok összhangja, magas szintű megvalósítása érdekében.

de a megújításáról gondoskodni kell

nem tárolható

Szerepfelfogása, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez.

energetikai jellegű (adott pillanatban áll rendelkezésre…)

innovatív

Tevékenységét a hatékonyság és a humánum szem előtt tartásával végzi.

hozzájárul saját maga hasznosításához

döntéseket hoz 19



20





Az emberi erőforrás menedzsment fő funkciója:

„azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével” (Miner, 1977)

STRUKTURÁLIS MEGKÖZELÍTÉS a HEM funkcionális modellje

az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások leghatékonyabb felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


21

22

Meghatározott célok megvalósítására létrehozott, önálló jellegű, tartós emberi együttműködést igénylő és megvalósító rendszer


Külső (szervezeten kívüli) környezeti tényezők


Belső (szervezeten belüli) tényezők

Szervezet

Szervezeti célok Emberi erőforrás menedzsment funkciók 23



24




Emberierőforrások tervezése

Munkaügyi kapcsolatok

Munkakörök elemzése, kialakítása, értékelése

EEM tevékenységek


HUMÁN STRATÉGIA, HUMÁNPOLITIKA ÉS TERVEZÉS

Toborzás, kiválasztás

Teljesítményértékelés

stratégiakészítés a vállalatnál

Munkaerőfejlesztés, karriertervezés

Fegyelem, kilépés Bérezés, jutalmazás


25



Küldetés

A stratégia tehát nem más, mint egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal kapcsolatos előny létrehozására, megszerzésére vagy fenntartására irányul. 27




26

Mi végre vagyunk a világon?

Költségvezető stratégia Jövőkép

Hol leszünk …-ben?

Megkülönböztető stratégia Stratégia Hogyan valósítjuk ezt meg?

28

Összpontosítási stratégia





stratégia és szervezés harmóniája

1. Költségvezető stratégia

a stratégia önmagában nem alkalmas a szervezés önmagában...

cél: minél alacsonyabb költséggel termelni, szolgáltatni (relatíve nagyobb nyereség) „mindenkinél olcsóbban”

függ a piaci feltételektől

alacsony árrés, rezsiköltségek

jelentése: „végtelen lehetőségek” módszertan + eredmény (KÉKÓ) metafora:

2. Megkülönböztető stratégia megkülönböztetés a versenytársaktól a tevékenység megkülönböztető jegyei, a kiválóság hangsúlyozása opciók, rugalmas szolgáltatások, minőségi mutatók

vörös óceán

3. Összpontosítási stratégia

kék: saját értékek, különlegesség, innováció

„fazonra igazítás”

29



30

„kihajózás a kék óceánra a vörösről”

konkurencia legyőzése helyett a versenykényszer minimalizálása keresletkiszakítás helyett új kereslet teremtése értékinnováció : új értékprofilt teremtő, azt stratégiai szintne érvényesítő eszközeiben technikai, lényegileg piaci innováció

üzletági stratégia (c) dr. Lóth László


piaci tér megteremtése, ahol nincs verseny

középpontban: értékinnováció



alapelv:

új torta, nem a meglévőből akar nagyobb szeletet új értékekkel új vevők megszólítása „valamiben a legjobbnak lenni”

31

kék óceán

vörös: hasonló értékprofil, verseny, kivéreztetés

az 1. vagy a 2 típusra támaszkodva a célpiac néhány szegmensét célozza meg

32





Fő tevékenységek szerint:

versenystratégia

termelési - logisztikai szolgáltatási üzemeltetési

versenykényszer versenyelőnyök vizsgálata, konkurenciaelemzés, piaci uralmi cél

Funkcionális területek szerint (támogató)

értékinnovációs alapú termékek és szolgáltatások (=a továbbiakban termékek) fogyasztói értékoldalú vizsgálata

kutatási, fejlesztési kereskedelmi és marketing gazdasági (számvitel, pénzügy, kontrolling)

nem összvállalati: üzletági szinten vizsgálhatók fejlesztő

EEM

visszavonuló

IT biztonsági, integrált rendszer (minőségügy, környezetvédelem, munkavédelem)

EEM SZEMPONTJÁBÓL MÁS ERŐFORRÁSOKAT IGÉNYEL! 33



34

támogatja a vállalati stratégia céljainak meghatározását abban az időhorizontban, amelyben a stratégiai kitekintés történik közreműködik az erőforrások megtervezésében támogató tevékenységeket határoz meg



Meghatározók: külső erők + belső tényezők Emberierőforrás-célok meghatározása HEM-policy: munkavégzési rendszerek, munkaerő-áramlás, kapacitásgazdálkodás, fejlesztés, értékelés, kompenzáció, motiváció

Külső és belső feltételrendszerek vizsgálata, kezelési stratégiák pl. piaci technológiák, szervezeti adottságok, jogi környezet értékváltozások, szervezeti kultúraváltás

Erőforrástervek

kapcsolódnak a cégszintű stratégiához

belső/külső kínálat (pl. make or buy)

Akciótervek cégszinten vagy területenként és egyénenként

utánpótlás biztosítása, képzés, támogató rendszerek: pl. teljesítményértékelés 35


HR Kontrolling és értékelés (cost-benefit)


36





- Emberi erőforrás kitüntetett szerepe - a legfontosabb erőforrás

- A EEM funkció közvetlenül is (rész)stratégiává válik; - A EEM vezetők helyet kapnak a legszűkebb stratégiai team-ben; - EEM problematikák helyett a szervezet egésze üzleti stratégiájára vonatkozó szemléletmód kerül előtérbe; - A stratégiai team többi tagjának is el kell sajátítania bizonyos stratégiai EEM szemléletet. 37



- EEM szükséglete, összetétele levezethető a vállalati stratégiából - részstratégiai szemlélet

- Nem elég EEM „szakmai” specialistának lenni, „globális szemlélet” szükséges. A siker egyetlen mércéje, hogy az EEM milyen mértékben járul hozzá az általános üzleti stratégia és a hatékony üzletmenet megvalósításához 38




tevékenységei alakítják a szervezeti politikát: összefüggő rendszerként működik érdekérvényesítési alapelveket ad cselekvési keret a szervezetben: döntések, befolyásolások, „harcok” is

az emberekkel kapcsolatos vállalati társadalompolitikai tevékenységek összessége átfogja a hagyományos munkaügyi, személyzeti és szociális jóléti tevékenységet a (piac)gazdaságra jellemző megváltozott tartalommal. a humánpolitika mai értelmű szóhasználatán az emberi erőforrások értékteremtő képességének menedzselését értjük. 39


kapcsolat a hatalommal (befolyással)

kapcsolat a foglalkoztatáspolitikával rendszer 40


külső




TEVÉKENYSÉGMINTÁK

EMBER ÉS SZERVEZET

EMBER-SZERVEZET VISZONY FEJLESZTÉSE

Munkakör-menedzsment

ÖSZTÖNZÉS MUNKA-ELÉGEDETTSÉG DÍJAZÁS

ERŐFESZÍTÉSEK ÖSSZEHANGOLÁSA


SZERVEZETI FOLYAMATOK, MUNKAVÉGZÉS


42

41



Paradigmaváltás Az egyének részéről Érdekes, tartalmas munka

A szervezeti kultúra elfogadása, ahhoz alkalmazkodás

Egyenlő elbírálás, igazságosság

Szorgalmas munka

Bevonás a döntésekbe Tisztelet, emberként kezelés KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

43

(gondolkodási alapvetések változásai)

A szervezet részéről

EEM

- A paradigmaváltásokat, változásokat kikényszerítő tényezők három dimenziója: Környezeti- és versenykihívások; piac, verseny más külső és belső környezet

Munkavállalói érettség – motiváció, felkészültség, felelősségvállalás, és következményeik;

Hozzájárulás a cég összképének javításához

szubjektív, belső személyes rendszerek

Lojalitás

Szervezeti struktúra – vezetési modell

Hűség

pl. piramis helyett lapos szervezet (c) dr. Lóth László

44





Munkakör

Munkavállaló közötti összhang megteremtése *Henczi (2011)

45



46

Munkaerő-állomány rendelkezésre áll Megfelelő teljesítményt fejt ki Szakember-megtartás sikeres Valós és alkotó jelenlét a munkahelyen Tudáskészlet és konverzió fennáll Elégedettség a munkavállalók és a vezetők között Egyéb (lojalitás, céltudatosság stb) 47





a munkavállalók: befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (humán kontrolling szemlélet) költségek: új ember/régi megtartása

az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (Human Relations irányzat) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (EEM – méltányosság elmélet) szervezeti kultúra-elem is: a „legjobb munkahely” egyben versenyelőny is

megbízhatóság

cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (EEM – Y elmélet) pl. Kaizen módszer: az érintettek bevonásával történik a hatékony munkahely kialakítása

48





Job analysis

Munkavégzési rendszer (work system) technológiai kérdés: mit kíván egy adott munkafeladat, a munkavégzés (személyi erőforrások), a feladat ellátásához szükséges munkavállalói kompetenciák, a végrehajtást irányító vezető vezetési felfogása és stílusa, a tágabb, az adott cégre jellemző EEM rendszerek és gyakorlat

a munkamagatartás, valamint a munkavégzéshez kapcsolódó egyéb információk szisztematikus vizsgálata

Célja: objektív alapok kidolgozása a munkavállalók és a cég érdekében

Folyamatjellegű

A munkavégzési rendszer kialakításának eredménye a a a a 49

adatelemzés, kérdőíves eljárások, interjúk munkanap-felvétel, HEM- stratégia kérdése: milyen összetételű munkaerőre van szükségünk?

munkavégzés megtervezése és megszervezésének a módja munkavállalók irányításának, vezetésének meghatározása, munkavállalók szubjektív viszonya a munkához teljesítés / teljesítmény szintje KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


50

Job evaluation

3 fő faktor (8-8 jellemző): tudás

Teljes körű, átfogó folyamat team-munkák külső tanácsadó cég „HR típusú átvilágítás” Stratégiai kérdés: a munkakörök hierarchiája a stratégia megvalósítása során KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


Meghatározza az adott munkakör jellegzetes profilját és konkrét számértékkel fejezi ki a munkakör értékét.

értékelési folyamat, mely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a fontossága az adott szervezeten belül

51



problémamegoldás felelősség

A skálák fokozataihoz definíciók tartoznak

52


Hay-pontszám.




a munkakör feladatait, funkcióit határozza meg a szervezet úgy alakítja ki a munkaköröket, hogy azok biztosítsák

Egyén vagy csoport a technológia mennyire követeli meg az együttműködést? független munkakörök vagy munkacsoportok

Technológiai bizonytalanság

mind a stratégiai-szervezeti célok elérését (teljesítmény) mind a dolgozói elvárások kielégítését

a munkavállalók szerepe az információk feldolgozásában standardok, kontroll vagy önállóság

Módjai

Munkavállalói közösségi és fejlődési igénye

specializáció, munkakör-bővítés, rotáció 53



54



Tradicionális munkakörök, munkacsoportok tudományos munkaszerve, az olcsó, hatékony termelés érdekében (Taylor) participáció-alapú értelmes, hasznos munka (human relations, McGregor)

Munkakör-gazdagítás, bővítés Maslow, Herzberg: motivációs megközelítés rotáció, munkakörbővítés/gazdagítás

motiváló munka

Empowerment „felhatalmazás”: személyes szintű önirányítás, felelősségbővítés

Önirányító munkacsoportok széles körű jogosultságok a team-eknek, teljes felelősséggel pl. autonóm modell: Volvo Uddevalla 1989

Új tendenciák BPR-alapú áramvonalasítás és leegyszerűsítés (néha mechanikus) atipikus foglalkoztatási formák EEM tankönyv alapján

55



56





Munkaköri specifikáció

Élethosszig tartó alkalmazás:

követelményszintek rögzítése ennek alapján lehet toborozni, értékelni lényegében: kompetenciatérkép

Kívülről a legalsó szintre vesz fel + belülről fejleszt Hosszú távú gondoskodás, lassú előrejutás, bizalom Hierarchikus szervezeti kultúra Pl. japán cégek, hagyományos közigazgatás

F-V-K (fel vagy ki?) modell:

Munkaköri leírás

Felvétel csak legalsó szintre

a követelmények adott munkakörre történő rögzítése jogi szankciók is követhetik

Belülről tölt fel, karrierút; kiáramlás, ha nem tud előrelépni (+kiégés) Teljesítményértékelés

előrelépés/megválás

Legköltségesebb modell Pl. egyetemi tanszékek, tanácsadók

57



58


Munkaerőhiány

B-V-K (be vagy ki?) modell:

Új, állandó emberek felvétele

Bármely szintre felvesz: folyamatosan értékel Kis szervezetek Legbizonytalanabb modell (bizalom csökken) Szervezeti tanulás Ahol a szakmai kompetenciák elsődlegesek

Visszahívás Átképzés Munkaerő kölcsönzés, alvállalkozók bevonása Termelékenységfokozás

Pl. jog, HR, IT, műszaki, orvosi Ügynöki élet: kizárólag a hozott üzlet számít! rövid távú ösztönzők + bérfeszültségek

Túlóra igénybevétele Részmunkaidő növelése

Vegyes modellek

Fluktuáció, betegség idő csökkentése KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

59



60


Munkaerő-többlet Felvétel befagyasztása, létszámstop Előnyugdíj ösztönzése

Munkaidő csökkentés Önkéntes fizetés nélküli szabadság Szerződéses munkák csökkentése Képzés, átképzés Elbocsátás, létszámleépítés (c) dr. Lóth László



Kompetencia: „a kompetenciák egy személy alapvető meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel” (Boyatzis, 1982).

KOMPETENCIAMENEDZSMENT

Elterjedt, de nem eléggé pontos Használható a HR-gyakorlatban KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


61

62

Noam Chomsky



a kompetencia a "tudásnak arra a formájára utal, amelynek elsajátítása természetes közegben, életszerű tapasztalatok révén történik, és így alkalmazása is természetes könnyedséggel és hatékonysággal valósul meg. Hasonlóan ahhoz, ahogy az anyanyelvet megtanuljuk, majd végtelenül sokféle gondolat megfogalmazására alkalmazzuk".

(1928-)

nyelvész, filozófus, politikai aktivista pl. hatalomhoz való viszony

vannak velünk született univerzális tulajdonságok (főleg nyelvi minták)

nem lehet őket levezetni a viselkedés, a nyelvelsajátítás, a nyelvhasználat, a gondolkodás általános törvényszerűségeiből* kibővítve: pedagógiai tétel, megtölthető mintái a tudásnak (???) *Kálmán (2011)

63



64





DÖNTÉSEK ÉS KIVITELEZÉSEK

A kompetencia olyan teljesítménypotenciál, alkalmassági állapot, amely lehetővé teszi, hogy az egyén a kritériumszintnek megfelelő eredményt hatékony ráfordításokkal érje el. 65



TELJESÍTMÉNY eredmény ráfordítás

TELJESÍTMÉNYPOTENCIÁL alkalmassági állapot, kompetencia Attitűdök Motivációk Értékorientációk Tudás Képességek Szakértelem Műveltség

66

Alkotórészei

Társadalmi és viselkedési komponensek

KOMPETENCIAKOMPONENSEK kognitív szociális személyes speciális (szakmai)


Ismeret, tudás

tudás, készségek, képességek, attitűdök, motivációk, értékorientációk és más mentális jellemzők, társadalmi és viselkedési komponensek együttese, amelyek egymással kölcsönhatásban vannak, a döntések és kivitelezések során érvényesülnek, és lehetővé teszik az eredmény optimális elérését.

= teljesítmény

Lóth, 2006 (c) dr. Lóth László

jól láthatók és taníthatók

Képességek, készségek Szociális szerepek nehezebben vagy „értékek” beazonosíthatók, de fejleszthetők Én-kép Személyiségvonások Motivációk

Spencer et al (1994)

67



68





Kompetencia lista Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák

a.) Küszöb kompetenciák azok a jellemzők, melyekkel mindenkinek rendelkeznie kell, hogy az adott munkakört el tudja látni, de ezek nem különítik el a kiválókat az átlagosaktól 69

Kompetenciák pl. felelősségtudat; egyéni megjelenés; szabálytudat, fegyelmezettség; szervezet iránti lojalitás

A munkakör- elemzés alapján határozható meg az, hogy az adott szervezetre vonatkozóan mely kompetencia osztályok, ill. kompetenciák alkossák a szervezet kompetencialistáját

b.) Teljesítmény kompetenciák ez a faktor különíti el a kiválókat az átlagosaktól



70

mindazon kompetenciák gyűjteménye, amelyek egy szervezet üzleti céljainak megvalósulásához szükségesek

4. 5. 6. 7. 8.

munkakörökre is lebonthatók a szervezet egészére jellemzők az adott munkakörön belül a teljesítményértékelés során felhasználhatók

a kialakított humán stratégia függvényében is változhat! KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév



1. 2. 3.

kompetencia-szótár

71

Kompetencia osztályok: ezekbe általában több kompetencia sorolható pl. felelősség

9.

72


Anyanyelven folytatott kommunikáció Idegen nyelven folytatott kommunikáció Matematikai kompetenciák és alapvető kompetenciák Természet- és műszaki tudományos kompetenciák Digitális kompetencia A tanulás elsajátítása Szociális és állampolgári kompetencia Kezdeményezőképesség és vállalkozói kompetencia Kulturális tudatosság és kifejező képesség (zene, előadóművészet, irodalom, képzőművészet)





Népesség: 9.77 millió, csökkenő Ebből 6,5 millió munkavállalói korú, foglalkoztatottak száma: 4,058 e fő 2013-hoz képest +192 e fő Nyugdíjkorhatár

MUNKAERŐPIACI ISMERETEK, FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK

Magyar szabályozás 15 – 65 év (ma még változó) EU: eltérő GB:

66 év (2020)

D: 67 év (2012-2029 között fokozatosan) A: 65/60 (ffi/nő) CZ:

Foglalkoztatás jellemző adatai, változási tendenciák,

65 (emelkedik 2041-re 70)

A munkavállaló korúak száma enyhén csökken demográfiai adatok és nyugdíj korhatár változás ellenére

stratégiai tervezési kérdés!

74



A népesség összetétele (Forrás: Magyarország 2013 - Központi Statisztikai Hivatal)

Elöregedő népesség Magasabb iskolázottsági szint és képzésben töltött idő A fiatal munkavállalói réteg csökken Népességnövelő intézkedések várható hatásai HATÁSSAL VAN A MUNKAERŐPIACRA! HATÁSSAL VAN AZ EEM RENDSZERÉRE!

Interaktív korfa: https://www.ksh.hu/interaktiv/korfak/orszag.html KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

75


76





Munkaerő-kínálat

70-es évekig stabil, időhatárok nélküli foglalkoztatás

társadalmi folyamatok befolyásolják

Specializálódás – hatékonyság Munkavégzés telephelyhez és időhöz kötött

demográfia, munkaerőforrás nagysága, munkavállalási hajlandóság

Munkaerő-kereslet

70-es évektől megjelenik a rugalmasság igénye

több összetevő függvénye

A munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, munkavállalók és munkáltatók kapcsolatában Vállalatok fókusza a versenyhelyzetben:

demográfia gazdasági struktúra, konjunktúra, termékpiac (pl. monopolizáltság) bérszintek (reál- és egyensúlyi)

legrövidebb idő alatt reagálás a változó piaci igényekre

Munkanélküliség

költségekre való odafigyelés

Egyensúlyhiány: munkaerőhiány és munkahelyhiány

Új tudásgazdaság: ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, egyre kevésbé fontos vállalatspecifikus tudás nem igényli a hosszú ideig állandó munkavállalókat. 77



munkanélküliség: a kialakult bérszinteken az elhelyezkedni kívánók egy része nem, vagy csak rövidebb-hosszabb idő alatt talál elfogadható munkát

78

Munkaviszony/alkalmazás

Részmunkaidős foglalkoztatás Időszakos foglalkoztatás (alkalmi munka) Osztott munkavégzés (job sharing) Rugalmas munkavégzés Terminusokhoz kötött munka (határozott idejű foglalkoztatás) Sűrített munka (munkaidő keret spec. fajtája) Távmunka ( IT támogatású: korszerű módszer) Munkaerő kölcsönzés Outsourcing Önfoglalkoztatás

Specifikus formák megbízásos/vállalkozási foglalkoztatás munkaerő-kölcsönzés megváltozott munkaképességű, nyugdíjas, tanuló, fiatalkorú KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


„Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel.”

főállás, másodállás, mellékfoglalkozás közszolgálati további munkaviszony

79

lehet: globális vagy strukturális KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


80





A modell lényege, hogy a HR-t üzleti értelemben is elszámoltathatóvá teszi elvárja a HR szervezettől a valódi értékteremtést.

A HR BUSINESS PARTNER MODELL

Az eredeti elgondolás 1997-ből, Dave Ulrichtól származik az alapvető elgondolás: úgy átalakítani a HR szervezetet, hogy a költséghatékonyság és elszámoltathatóság mellett az képes legyen megfelelni a mai kor üzleti kihívásainak lényege: a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése

a HR-től is elvárják, hogy üzletként működjön: a humán tőke gyarapítása és fejlesztése volt már Ph.D: humán tőke mérése KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


81

82

Két tengely mentén elemzi a HRtevékenységet: • napi operatív vagy jövőbeni, stratégiai fókusszal • emberekre vagy folyamatokra koncentrálva Négy jellegzetes terület: • adminisztrációs szakértő • „a munkavállalók bajnoka” • a változás ügynöke • stratégiai partner 83


Narejo, 2013(c) dr. Lóth László


A Shared Services (SSC) a HR szolgáltató része, amely a rutin HR-folyamatokat vezényli, gyakran intraneten vagy call centeren keresztül működtetik, jellemző, hogy kiszervezik.


A HR Business Partner (HR BP) közvetlenül hozzájárul az üzleti tervek végrehajtásához, részt vesz a szervezetfejlesztésben, HRgyakorlatokat vezet be, koordinálja a HR-szervezetet.

A Centres of Expertise (CoE), vagyis a szakértői HR emberi-erőforrás struktúrákat dolgoz ki, stratégiai HR kezdeményezéseket dolgoz ki és vezet be. Ilyen például a kompenzáció, toborzás, munkaerő-tervezés, oktatás, tréning, tehetséggondozás

84




85



OD Partner: az Ulrich modellről (c) dr. Lóth László

86

A stratégiai EEM-terv akciókerete



A munkaerő-toborzás olyan tevékenységek együttese, amely egy szervezet igényeinek megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítására irányulnak.

TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS

87



88





Toborzás, kiválasztás

Módszerek (külső-belső)

a megfelelő személyzet a megfelelő helyre személyzeti politika és a HEM stratégia alapján folyik

belső hirdetés saját ismeretségek, adatbank újsághirdetés (spec. lapok, kiállítások) internet, online szolgáltatások NMH munkaügyi központok oktatási intézményi kapcsolatok belső ajánlási program fejvadászok / állásközvetítők beeső emberek, kapcsolati hálók

célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása elvek, rendszerszintű eredmények

Függ az adott szervezettől szakmai-emberi-szociális követelmények

Beillesztés junior programok, on the job tréning 89



90




Mitől függ?

A vállalat sajátosságai Milyen szintű pozícióról van szó? Milyen hosszú idő alatt lehet pályázókat találni? Mennyi alkalmas ember lehet? Milyen költséges az adott toborzási módszer? Van-e garancia a sikerre? Cost-benefit döntések 91


a toborzás időtartama a toborzás költségei (mutatószámrendszerek!) a toborzási folyamattal való elégedettség - beválás hosszú távú munkaerő stabilitás / fluktuáció

A kiválás, munkahely-elhagyás elemzése az elhagyás leggyakoribb oka: kielégítetlen várakozások (exit int) az elbocsátás: nem megfelelő munkaerő: fontos szempont, hogy a negatív hír jobban terjed

A toborzás révén alakul a szervezeti kultúra (kultúraváltás, szervezetfejlesztési folyamat része a megfelelő toborzás) A toborzási folyamat mindig befolyásolja a szervezetről kialakított képet (toborzó, folyamat)

92





bizonyos, magasabb munkaköröknél alkalmazott kiválasztási módszer

A leépítés: gazdasági okok Stratégiaváltás Szervezetfejlesztés – hatékonyság Természetes technológiai okok „Gondoskodó” módszerek

megelőzik/követik más eljárások (tesztek, interjúk) gyakorlati csoportos feladatmegoldások célja: a kompetencia vizsgálata laboratóriumi helyzetekben

outplacement támogató folyamatok munkaügyi lehetőségek (RMK-k)

fejlesztések: development center a vezetői munkakörökben erre stratégiai tervet kell készíteni 93



a cégstratégia megvalósítás során sokszor elkerülhetetlen fontos részstratégiai elem! 94



Átfogó célkitűzési és értékelési rendszer visszacsatolások a munkavállaló és a vezető között adott időszakról szóló célmegállapodás adott időszak eredményeinek, hiányosságainak értékelése

Célja: a munkatárs fejlesztése + ösztönzés, javadalmazás, karrier + az emberi erőforrás biztosítása a stratégiához 96





Alapok:

A kidolgozott teljesítménymenedzsment stratégiai szintű kérdés

munkakör-értékelés hatáskör-felelősség mátrix munkaköri leírások egyéb szabályzatok

értékelésre épül (TÉR) rendszeres időközönként valósul meg éves – általános

Meghatározzák a munka kereteit, mozgásterét Önmagában ezek kevesek a TÉR-hez!

rövidebb: feladattól és fejlesztéstől függő

nem helyettesíti az eredmények mechanikus számbavétele

A TÉR: értékelő beszélgetések 97



98



Alap: eredmény/ráfordítás inputok részstratégiai elemek kiválasztás, képzés, felkészítés személyi adottságok (személyiség) ösztönzési rendszer szervezeti struktúra szervezeti kultúra

Módosít: alkalmasság, motiváció lehetőség Lóth (2008)

99



100





A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS: a dolgozók munkateljesítményének mérését jelenti, előre rögzített kritériumok alapján, rendszeresen, a cég által kialakított egységes formában, összhangban a vállalati stratégiával és célokkal, a megkívánt szakértelemmel. közös akcióterv meghatározása a teljesítmény növelése érdekében. A fő hangsúly a munkatársak fejlesztésén van.

„Tudd, hogy az emberek nem születtek egyformának, de természetes joguk, hogy egyenlő lehetőségekkel rendelkezzenek. A szabad társadalomban a teljesítmény legyen az előrehaladás mércéje.” (Selye János) 101



102

Előzetesen rögzített célok, feltételek alapján

Ha valami nem mérhető: nem akadály, de legyen nyílt, hogy értékelési alap lesz KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév



az értékelt munkájának és magatartásának fejlesztése együttműködés-fejlesztés a vezetők és a beosztottak között az aktuális célok elérése karriertámogatás jövedelem-meghatározás (nemcsak havi) munkaköri leírások aktualizálása személyzetfejlesztési terv (pl. képzés)

mérhető komponensek (darab, óra, elkészült terv, kötött üzletek értéke stb.) megítélhető komponensek (pontosság, lelkiismeretesség, gyorsaság, precizitás stb)

103


Hozzájárulás az egyre fejlettebb munkaerő biztosításához 104





Teljesítményértékelő beszélgetések

AZ ÉRTÉKELŐ FELADATAI

AZ ÉRTÉKELT FELADATAI

Azonnal pozitív vagy negatív visszajelzést nyújt (rögtön az esemény után)

fel kell rá készíteni szabályzat, szabályozott keretek kettős: a munkatársat értékelik, de ő is visszacsatolhat „szerződéskötés” a következő időszakra vezetői támogatás kérése/felajánlása

Felelősséget vállal

a teljesítménye javításáért és

Találkozót szervez a célok felülvizsgálatának megbeszélésére

a fejlődésért Beszélgetést kezdeményez

Visszacsatolja a mutatott sikeres fejlődést

Visszajelzést kér a vezetőtől

Meghatározza a fejlesztendő területeket

Tájékoztatja a vezetőt, hol tart a feladatok megvalósításában

Rákérdez a teljesítmény elmaradásának okára

Jelzi azokat a problémákat, amelyekkel szembesül (rákérdez ezek okára)

Közli azokat a változásokat, amelyek az elvárásokban, a feladatok prioritásában, a határidőkben stb. következtek be

Korrekt rendszer esetében maga is visszajelez a vezetőnek Bemutatja azokat az elképzeléseit, amelyeket a következő időszakra szeretne elérni erre szerződést is köt

Közli az új lehetőségeket, amelyek hatással lehetnek a munkavállaló munkájára Ellenőrzi a fejlesztési terv haladását KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

105



I. Értékelő rész

kidolgozza a teljesítményértékelés rendszerét széles körű validálást végez (pilot programok?) bevezetési programot dolgoz ki beosztja és szervezi a terv alapján a vállalatnál folyó TÉR-időpontokat információkat szerez a megvalósulásról

ÉRTÉKELŐ

Ismertesse a beszélgetés célját és annak menetét ÉRTÉKELŐ RÉSZ Fejtse ki álláspontját az értékelt elmúlt évi teljesítményével kapcsolatosan. Tekintse át az elmúlt Hallgassa meg figyelmesen, amit a másik mond. Ne vágjon a szavába, csak akkor kérdezzen, ha valamit időszak fontosabb, az értékelt munkatárs tevékenységét meghatározó eseményeket. Ismertesse nem ért. Még ne fejtse ki véleményét! előzetesen kitöltött értékelését. Mondja el, hogy az értékelési szempontok közül mit tart kiemelkedőnek, végül mondja el azokat az értékítéleteket, amelyeket a munkatársnál célszerű fejleszteni. Hivatkozzon konkrét példákra! Egyelőre ne indokolja ezek létjogosultságát, csak próbálja érthetővé tenni, amit előzetesen átgondolt vagy leírt az értékeltről: kezdje a pozitívan értékelt viselkedéssel, aztán térjen rá az problémásnak vélt területekre. Ne értékeljen, csak írja le a másik magatartását! Kérje meg a munkatársát, hogy ismertesse önértékelését. Most hallgassa meg figyelmesen amit a másik mond. Csak akkor kérdezzen, ha valamit nem ért Most fejtse ki álláspontját az elmúlt évi feladataival, munkájával kapcsolatosan. Ismertesse önértékelését (a pontosan. Gyakorolja az aktív meghallgatást, bátorítsa a beosztottját. (érdeklődő, nyílt odafordulás, célok teljesítését és a kompetenciákat illetően). Egyelőre ne indokolja ezek létjogosultságát, csak próbálja megértés ellenőrzése)!

értékeli a megvalósult „kampányokat” közös következtetéseket készít elő szervezi és koordinálja a fejlesztési tervek megvalósulását feltételeket biztosít a fejlesztésekhez KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

ÉRTÉKELT

Fogadja a munkatársat és beszélgessen vele kötetlen témákról a légköroldás céljából

nem vesz részt a beszélgetéseken!

107


106


érthetővé tenni, amit előzetesen átgondolt vagy leírt magáról: mi az, amit erősségének tart, hol voltak gondjai a feladatokkal mivel magyarázza, ha valamit nem sikerült megvalósítani…

Miután kölcsönösen megismerték egymás véleményét, tisztázzák az értékelésben megjelenő eltéréseket, véleménykülönbségeket. Itt a vita, egyeztetés, megbeszélés ideje. Derítsék ki, mi okozta a teljesítmény elmaradásának okát. Ne csak az eredmény érdekelje, hanem a munka elvégzésének módja is! Keressék azokat a közös elemeket, amelyekben egyetértenek. Végső soron nem cél a konszenzus elérése. Mindkét félnek joga van hogy véleménye mellett kitartson.

II. Fejlesztő rész III.Célkitűző rész

108





ha valaki Ösztönzés valamire (pl.munkára) ösztönöz valakit Juttatás valakinek juttatnak valamit, valakit vmit valahova juttatnak Kompenzáció kiegyenlít, ellensúlyoz

KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁSI RENDSZEREK



109

a társasági célok elérésének érdekében egyéni és csoportszintű ösztönzés

Kompenzáció magába foglalja a munkavállalóknak a szervezet érdekében tett erőfeszítéseiért nyújtott anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatást

meg kell határozni az egyén és a csoport feladatát meg kell határozni az annak teljesítésére szolgáló juttatást feltétel: arányos teljesítésnél arányos legyen lehetséges: a csoport maga dönt a felosztásról (autonóm munkacsoport)

Javadalmazás az anyagi jellegű elemeket tartalmazza

Ösztönzés ennek egy szűkebb, teljesítmény célokat honoráló, magasabb teljesítményre „sarkalló” része.

112





Piacvezető magatartás: magasabb bérek, jobb feltételek mint a környezete Piackövető magatartás: az adott munkakörben szokásos bérszintet fizeti

CÉG

Elutasító magatartás: a vállalat azt a minimumot fizeti ami éppen elegendő a szükséges számú dolgozó felvételéhez és munkájához

PIAC

Információ a munkaerőpiacról, versenytársakról: Bérklubok, egyéb formális és informális utak

A vezetés stratégiai elképzelései

A cég jövedelmezősége, a folyamatok jellege

JOG

Kormányzati irányelvek, jogszabályok, érdekképviselet (szakszervezet)

VEZETÉS

Kritikus tényező az elhelyezkedésben

Alapbér (munkaszerződésben foglalt) Törzsbér idő vagy teljesítménybér Mozgóbér

saját helyzet + piaci értékünk összehasonlítás (ismerősök, céginformáció)

teljesítéstől függ, előírt szint elérése

Pótlék veszélyességi, túlóra, éjszakai, időjárási, műszakpótlék

jellemző jövedelem az ipar/szolgáltatási ágban korlátozó tényezők adott munkakör szokásos szintjei

Prémium többletfeladatért

Jutalom

ne féljünk kimondani (az interjú végén)

értékelt teljesítményre

Kiegészítő fizetés

magabiztosság mérője is JÖVEDELEM ≠ BÉR

túlóra, kiküldetés

Egyéb bér 116




Materiális eszközök


Immateriális eszközök

Változó bérelemek Eredmény (nyereség) részesedés Bónuszok egyéni, csoportos, cégszintű, általános

Tőkerészesedés Járulékos juttatások

A munkáltató béren kívül nyújtja NEM szociális támogatás

Döntési önállóság A vállalattal való azonosulás lehetősége Elismerés

a munkaerő mobilitását szolgálja (utazás) a munkavállalás könnyítése (étkeztetés, óvoda, bölcsőde) a regenerálódás segítése (üdülés)

Előléptetés Kitüntetés Kihívást jelentő feladatok

a munkaképesség megőrzése (orvosi, szűrések) kikapcsolódás támogatása (sport, kulturális szolgáltatások) a céglojalitás növelése (ünnepségek) 118

Főleg vezetőknél

Eltérő elvárások

Cafeteria csomag, amelyet (gyakran előírt mértékben) önállóan használhat fel a munkavállaló KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


A dolgozók érdeke minél kisebb erőfeszítésért minél nagyobb ellenszolgáltatás elnyerése, A szervezet a minél nagyobb eredmény elérése érdekében (bér) költségei csökkentésére törekszik

mobiltelefon gépkocsihasználat laptop stb. már az interjún is megállapodhatnak

119



A jó ösztönzési rendszer mindkét elvet figyelembe veszi jó kompromisszumot, keresve egyensúlyt teremt!


Vegyes szempontok: A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait Piacképes legyen Jól tervezhető, átlátható Méltányos A költségek felhasználása hatékony és célirányos A juttatásokra fordított költségek mindenki számára transzparenssé tehetők legyenek. Valódi ösztönzőként ható a munkavállalók számára

Bútorok, eszközök, írószerek, szerszámok Étterem, teakonyha, kávé, „snack” Munkahely térbeli elhelyezkedése Szociális helyiségek állapota Világítás Hangulati elemek Növények Egy Google-munkahely Személyes tárgyak Ablakos (nyitható-nem nyitható)


Fontos szempont: az ösztönző adó és járulék vonzata, hiszen az „olcsó adóval” érhető el a legmagasabb nettó értékű juttatás. a vállalat szempontjából kötelesség, de ösztönzőként nem hat

Adómentes vagy kedvezményes elemek (jogszabályoktól függ) - meleg vagy hideg étkezési vagy ajándékutalvány - önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás - cafeteria: egészségpénztárokon keresztül: gyógyszervásárlás, szakorvosi rendelés, természetgyógyászat, fogászati kezelés, fittness, rekreáció, üdülés, sporteszközök…etc.

Felfogható EEM-fejlesztésnek is Javítja a belső-, külső- munkaerő-piaci helyzetet Fenntartja a versenyszellemet

Fontos, hogy ezt az igénybevételt is ösztönözni kell Előléptetéssel, kompetenciák növelésével Munkaidő-kedvezménnyel



Karizmatikus vezetés (szóbeli, írásbeli elismerés) Vezetési stílus Autonóm v. semi-autonóm munkacsoportok

Szabályozott keretek: megállapodás vagy tiltás?! Munkahelyi infrastruktúrahasználat:

munkaidő, szabadságolások, munkabeosztás, bérek, juttatások etc.

„szakértői titulus” és egyéb rangok (munkatárs, főmunkatárs)

telefon, internet, sokszorosító berendezések, nyomtatók

Térbeli elhelyezkedés elhatárolódás (saját iroda) Egyéb kiváltságok

egyéb, nem irodai termelő vagy szórakoztató-berendezések.

Az álláshirdetésekben egyre sűrűbben találkozunk ezzel a fogalommal Az érdekelméletek adhatnak értelmezést:

A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS

Aktív egyént feltételez Az egyén a feltételekhez alakítja törekvéseit Törekvéseinek megfelelően az egyén kialakítja saját cselekvési taktikáját az egyén értelmezi és értékeli a szervezet által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is

Az emberi erőforrások karbantartása, fejlesztése

Tehát az egyén konkrét célok elérése érdekében válik egy szervezet tagjává! motivációs tér


128




„Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire”

EEM rendszerek kapcsolati ábrája Ösztönzésmenedzsment

Személyzetfejlesztés-, képzés

Teljesítményértékelés

Karriertervezés

Munkaköri leírás

Kiválasztás

A cégeken belüli képzés fontossága:

Munkaköri követelmények meghatározása

félkész tudások kompetenciafejlesztés

Munkakör-értékelés Munkakörök elemzése KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

129



külső tréning belső szeminárium önképzés (segített) egyéni, team- fejlesztések (coaching) akciótanulás on the job tréning just-in-time tréning A EEM rendszer fontos tervezési pontjai 131




130

www.fsze.hu Munkaerő-piaci ismeretek oktatása belépés (regisztráció után) letöltés az FTP szerveren fent van

Karriermenedzsment Kompetenciák Kulcskompetenciák 132





Alap-szakképesítés alap+kiegészítő modulok

• Államilag elismert, hivatalos szakképesítések gyűjteménye • Különböző szintű szakmák rendszere = előírások • Alapelv: szabad képzések, állami vizsgáztatás • Szintjei (példák): • 21-es alapszintű (iskolai végzettség sem) • 31-es: középszintű (min 8 ált.után) • 33-as: középszintű (10. évfolyam után) • 51-es: középszintű (középiskola – érettségi nem) • 52-es. középszintű (érettségivel) • 54-es emelt szintű (érettségivel) • 55-ös felsőfokú (belépés: érettségi) 133



több munkakör ellátására készít fel

Rész-szakképesítés nem fedi le az összes modult legalább egy munkakörre készít fel

Elágazásos szakképesítés azonos alap + kötelező kiegészítő

Ráépüléses hozzáadott kiegészítő modul 134

foglalkozáshoz kötődő személyhez kötődő

csak egyik alkotórész további elemekre van szükség ezek gyakran csak vállalati környezetben szerezhetők meg

Szakmai kompetenciák ismeretek készségek, alkalmazások

Kompetencia alapú emberierőforrás-fejlesztés: STRATÉGIAI tervezés

Személyes és társas kompetenciák Módszerkompetenciák KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév


Tudás: iskolai, tapasztalati, művelődési Teljesítmény:

Munkaköri alkalmassá tétel

135



136





Kompetencia alapú emberi erőforrás alkalmazások (személyzetfejlesztés)

1. Munkakör tervezés, elemzés- és értékelés 8. Karrierfejlesztés

7. Utódlástervezés 137

2. Toborzás és kiválasztás

Megfelelés legyen a munkakör megkövetelte kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között

6. Képzések és fejlesztések

Formális: iskolarendszeren belüli/kívüli, végzettséget is ad

3. Teljesítményértékelés

Informális: Tanulásra, tudásra ismeretek szerzésére és alkalmazására irányuló nem intézményi szervezeti keretekben (család, közösségek, infokomm.) megvalósuló tevékenység.

4.

A lehetőségek felmérése

Nonformális: strukturált, szervezett, de nem ad végzettséget (pl. tanúsítvánnyal nem járuló tanfolyam, önképzőkör)

5. Ösztönzés



138

A szervezet rugalmassága: kihívásra adott válasz Rugalmassági stratégia

Külső eszközökkel (external or numerical flexibility)

Belső eszközökkel (internal flexibility)

Számszerűsíthető jelzőkkel leírható

Productive flexibility

Foglalkoztatási szerződések (határozott időre, rövid távra szóló szerződések, szezonális munka, helyettesítések)

Termelési rendszerek (alvállalkozások, bedolgozás, távmunka, kihelyezés, önfoglalkoztatás, regionális munkamegosztás)

Temporal and/or financial flexibility

Organizational flexibility

Munkaidő- és bérmegállapodások (részmunka, túlmunka, szabadságolások, műszakbeosztások)

Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa.

Munkaszervezetek (autonómia, munkakörgazdagítás, felelősségvállalás és elkötelezettség növelése, csoportmunka, részvétel)

Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el. Atkinson, 1988

Makó-Simonyi é.n. 139




Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját.

Minősítő jelzőkkel leírható

Reductive flexibility


140





1. Ősközösség 2. Feudális társadalmak 3. Ipari társadalmak 4. Posztindusztriális formák 5. Tudás-alapú társadalom

A SZERVEZETI TANULÁS STRATÉGIAI KÉRDÉSEI Tudásmenedzsment



141

142

egész életen át tartó tanulás szakmai változások újratanulás + új eredmények gyorsuló elsajátítása kompetenciaszemlélet KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév



vezetők és beosztottak egyaránt tanulnak teljesítményjavítási lehetőségek folyamatos keresése környezeti változásoknak elébe mennek széles körű tudásszerzés (benchmarking) tanulókörnyezet kialakítása

eltolódás a fizikai, termelő munkától a szolgáltatások felé felértékelődő szaktudás + professzionalizmus

143


144





használata során növekszik ha nem használják, elkopik

sikeres cégek: a tudás menedzselése az emberi tőke megjelenési formája, hordozója a szervezetben: intellektuális tőke emberek fejében, adatbázisokban, találmányokban, know-how-ban, szervezeti-hálózati tudásban

típusok (információ vs. tudás) PIM: Personal Information Management egyéni információgazdálkodás, munkához stb. szükséges

PKM: Personal Knowledge Management munkatársak egyéni fejlesztése bottom up irányban segíti az alkalmazottat a környezetében a nagyobb eredményességhez KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

145




146

„rejtett, hallgatólagos tudás”

A kötődés növekedése komoly problémákkal jár: •Csökken a transzferálhatósága, •Kisajátíthatóvá, monopolizálhatóvá válik •Nő elvesztésének veszélye.

Polányi Mihály

többet tudunk, mint amiről képesek vagyunk beszélni implicit jelleg, szemben az explicittel folyamatjellegű

A megértés növelése érdekünk, ugyanakkor mindent meg kell tennünk a kötődés növekedése miatt fellépő korlátok leküzdésére. KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

147


148





A TUDÁSMENEDZSMENT FELADATA Milyen eszközök alkalmazhatók a tacit tudás megszerzése érdekében?

Knowledge management A tudás fejlesztése és egy részének tacit és explicit tudássá transzformálása

A tacit tudás megragadása

Tárolása

Újra hasznosítása



149

Tudástérkép: formális és informális Mester-inas viszony terjesztése Mentorálási rendszer ösztönzése Állandóan változó összetételű projektcsapatok Gyakorlati közösségek, klubok, szakmai szervezetek 150



az információk kiválasztása Tudásmegosztó magatartás

szűrések, adatbázisok (navigáció) Feltétel nélkül együttműködők 6%

az információk rendszerezése

Asszertívek

célfüggvény: visszakereshetőség gyorsasága

14 %

az információk integrálása beépítés a saját kognitív struktúrába, adatkészletekbe 9%

kritikus értékelés

71 %

valóságtartalom + befolyásolási irány felismerése nagy szerepe van a kontrollnak (nyomtatás: szerkesztő, web: alig)

Közömbösek Versengők Versengő magatartás

151



152





Felfogásunk szerint a karriertervezés

egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg:

KARRIERMENEDZSMENT

erőforrás-tervezési, személyzetfejlesztési és ösztönzési módszer.

A karriertervezés érintettjei:

A TERVEZÉSTŐL A KIVITELEZÉSIG

a munkáltató a munkavállaló

Eredményei Kellően motivált, a szükséges helyen felkészült, megfelelő munkaerő alkalmazása 154

A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek

• (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával,

• beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, • melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani.

Szerepe: az erőforrásbiztosítás egyik, jól motivált eszköze + a vállalati mobilizáció segítője KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév



A karriertervezés a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv: a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben – a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén – be fog tölteni. tartalmazza az ehhez szükséges kompetenciafejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével.

• a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, • az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetésekkel

155


156





A karriermenedzsment, életpálya – menedzselés

A munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. Az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzését és megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik.

ennek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt. 157



158

Az egyén szempontjából az életpályának három nagy választása van: foglalkozásválasztás munkahelyválasztás karrierválasztás



növekedés fázisa 0-14 év között kibontakozás, felfedezés, pályaválasztás 15-24 év között 15-17 év a puhatolódzás, 18-21 év az átmeneti fázis, 22-24 a próbálkozás fázisa,

napjainkban kitolódnak e szakaszok későbbre az alapképzés meghosszabbodása miatt, ami nem baj, mert érettebben választanak életpályát a fiatalok

megállapodás, életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között kipróbálás 25-30 év, stabilizáció 31-44 év

megőrzés, fenntartás 45-64 év között, lelassulás 65-70 év között visszavonulás 70 év felett

159



160


Super (1995) (c) dr. Lóth László



A francia eredetű carriere szó életpálya, életút, pályafutás jelentésű Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülés Vezetővé válás = befolyás, hatalom

kapunyitási~ szülők, család feltételezett karriercéljait nem sikerül elérni

ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert.

kapuzárási ~ adott életkorban már nem érhetők el célok, beosztások „karrier”

Magánélet, munka világa = siker Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során.

karrier ~ feszültség az elért és a megcélzott karrierpont között, negatív megítélés 161



162

a személyes képességek és a családi erőforrások a környezet által kínált lehetőségek a szándékok és a törekvések együttese



MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS ÉRDEKEGYEZTETÉS

a karrier nem más, mint a „megálmodott életcél és annak megvalósulása” számos korlát: politikai, gazdasági, kulturális, etnikai, területi KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

163



164




A munkaerőpiac két szereplője, a munkaadó és a munkavállaló érdeke alapvetően eltér egymástól. A munkaadó elsődleges célja a profit, a piaci részesedés, növekedés elérése, A munkavállaló számára a bér, a biztonság, a megfelelő munkafeltételek, az érvényesülés, stb. a fontos. Mindkét fél arra törekszik, hogy saját erőforrását, vagyis a tőkét, illetve a munkát minél jobban értékesítse, hasznosítsa.

A szimbiózis két vagy több különböző faj egyedeinek (általában egymásra utalt) szoros együttélése. A szimbiózisban mindkét fél előnyökhöz jut. (biológia)

EEM: egymásra utaltság, a lét feltétele, kölcsönös előnyök

DE! EGYMÁS NÉLKÜL NEM TUDNAK LÉTEZNI, A MÁSIK OLDAL NÉLKÜL FELESLEGESSÉ VÁLNAK

munkavállaló☯munkaadó 165



166

Céljai

A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy lehetőleg társadalmi és gazdasági károk nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével, kölcsönös megállapodáson alapuló, együttes érdekérvényesítéssel meg tudják előzni, vagy fel tudják oldani a konfliktust




Szervezetek

Szövetség

konfliktusok, konfliktushelyzetek megelőzése; feloldása; valamint a konszenzus megteremtésének elősegítése.

167


Munkaadók

Munkavállalók Kapcsolatok

A munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti szervezeteik intézményes kapcsolatai a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak. 168



104

104-105

Kezdetben bipartit kapcsolatok

A kollektív tárgyalások és megállapodások rendszere; A munkavállalói részvétel (participáció) A munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközei;

a szociális partnerek közötti kétoldalú, bpartit kapcsolatok (elsődleges fogalom)

Ma tripartit kapcsolatok a szociális partnerek + az állam között (másodlagos fogalom)

Hazánkban: érdekegyeztetés a szociológia fogalma: sajátos értelmezés:

Tárgyalások és megállapodások;

a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét jelölték a rendszerváltás kezdetén.

a gazdaság és társadalompolitika fő irányairól országos makroszintű konzultációk.

169

170

105

Az állam szerepe A formális egyenlőség ellenére nagy a hatalmi asszimetria,

Kollektív tárgyalások - a kollektív szerződés kialakítása érdekében, az elosztási konfliktusok feloldására Participáció a döntések előkészítésében és meghozatalában,

ezért az állam korlátozza a tulajdonosi jogokat a munkavállalói érdekek érvényesítése érdekében

Munkáltató és tulajdonos

Kialakult konfliktusok, viták esetén egyeztető tárgyalások, döntőbíráskodás, munkaügyi bíróság

funkciója alapján tárgyaló vagy konzultáló fél 171

172



108-111

Kollektív tárgyalások a konfliktus tárgyalásos megoldására irányul a munkaadó vagy érdekképviselete és a munkavállaló érdekképviselete (pl. szakszervezet) között autentikált, hiteles képviselet

Az érdekképviseletek társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések és képességek összefogása.

Participáció a munkavállalók bevonása a vezetői döntésekbe, a potenciálisan megjelenő érdekellentétek megelőzésére és feloldására. a munkavállalói érdekképviselet a munkavállalók összességét képviseli.

173

Fő formája: szakszervezetek (néhol kamarák, szövetségek) Munkáltató tárgyalás: csak reprezentatív szakszervezetekkel A szerveződés alaptípusai: horizontális tagozódású: szakmai és ágazati szakszervezetek vertikális tagozódású: országos, helyi (regionális) szövetségek és vállalati szakszervezetek 174

Az üzemi tanács feladata a munkáltató döntéseiben való részvétel, működésének alapja a munkáltatók és munkavállalók együttműködése

A munkáltatók, vállalkozók és tulajdonosok szövetségeket hoznak létre - az önkéntesség és a koalíciós szabadság elvén - saját vagy együttes vállalkozási ill. munkaadói érdekeik védelmében. Szerveződésük:

választás: minden munkavállaló jogai:

ágazati (iparági) regionális országos, csúcsszervezetek Irányultság: munkavállalók vagy kormányzati 175

a)

tájékoztatáshoz való jog a munkáltatótól

b)

közös döntési jog (a korábbi együttdöntési jog alapján)

c)

véleményezési jog

d)

konzultációs jog

e)

tárgyalási jog

f)

munkavállalók tájékoztatásának joga

üzemi megállapodást köthet („kvázi KSZ”) 176





111-112

A kollektív szerződések tartalma: jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások) munkaviszonyból származó jogok és kötelezettségek (munkaidő, szabadság, képzés, alkalmazási és elbocsátási eljárások) a felek közötti kapcsolatrendszer (elvek, normák, szabályok meghatározása)

Tágabb értelmezésben a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetésen, konszenzuson alapuló szabályozása. Lényege: az eredetileg gyengébb hierarchikus pozícióban lévő munkavállalók érdekeinek elismerése és érvényesítése. a munkabéke védelme, a gazdaság stabilitásának biztosítása, valamint a munkaadó számára is biztos, kalkulálható és a szerződés hatálya alatt nem vitatható feltételek megteremtése. 177



Munkavállalók Sztrájk (spontán, szervezett, figyelmeztető, szimpátia alapú) Puha eszközök aláírásgyûjtés, agitáció cikkek, passzív ellenállás, előírások teljes betartása Üzemelfoglalás


Megelőző eszközök Fellépés egyéni szinten, pl. fegyelmi, figyelmeztetés, elbocsátás Fellépés a szakszervezet ellen Kollektív nyílt harc, pl. kizárás , felfüggesztés

178

A sikeres stratégia-teljesítés feltétele Lényegében: kommunikációs részstratégia Célzott eszközhasználat: integrált hatáskezelés A corporate identity (tudatos vállalati arculat) kialakítását támogatja a dolgozók által is vállaltan

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ AZ EEM-BEN

179

Munkaadók


180





belső kommunikáció

dolgozók média (köz- és kereskedelmi) ügyfelek, partnerek az állampolgárok különböző közösségei, szervezetei („a civil társadalom”) tulajdonos(ok), befektető(k), érintettek stockholder, stakeholder 181



információs csatorna

médiakapcsolatok külső, lehet belső is

marketingkommunikáció társadalmi szerepvállalás (szponzorálás, adományozás) pénzügyi kommunikáció külső-belső

kríziskommunikáció kritikus (vész) helyzetekben 182

Meglévő infrastruktúra használata Belső portál Dolgozók lapja hirdetmények Vezetői információk Sajtóközlemények

183

Kétutas kommunikáció

Munkatársak megkérdezése Részvétel kongresszusokon Irodalom körözése Brosúrák Szimulációs eszközök

Vezetői fogadóórák Rendkívüli üzemi gyűlések Workshop-ok Információs börzék Személyzeti homapageok

Speciális eszközök kifejlesztése



Stratégiát támogató lehet

Nyitott ajtók Rendszeres üzemi gyűlések Beszélgetések a munkatársakkal Csoportos beszélgetések Vezetői értekezletek

Egyutas kommunikáció

befolyásoló


proaktív tervezés fontos

Intranet hatékony eszköz, általában belső, védett hálózaton (jogosultságok!) portál munkaszervező is (pl. hírlevél, letöltések)

Levelező rendszer, belső közösségi hálózat preferált saját (pl. MS Exchange server) Lync: a Skype helyett, ha védett, csak az adott vállalatra terjed ki (saját szerver) videokonferencia csevegő, képi kapcsolattal, bemutató funkciókkal

MS Communicator integrált rendszer (hang-és képkommunikáció, mobil integráció)

külső közösségi szolgáltatások vigyázni kell a kockázatokra („az internet mindent megőriz”) Facebook, Linkedin, Twitter stb: szakmai fórumok is létrehozhatók


184





segíti és akadályozza is a vállalati kommunikációt vállalati kultúra: összehasonlítható referencia-modellt is adhat szokások, rituálék jelennek meg „mit teszel éppen” közvetítése napi teendők átalakulása (eMailekkel töltött idő) javítja a kommunikációt (gyorsaság, tömörség, lényegre törés, „szleng”, udvariaskodás leépítése) hátrányos is (magán + vállalati kommunikáció összefonódása, titokvédelem, időpocsékolás) 185


A HUMÁN KONTROLLING Az EEM tervezési, nyomonkövetési és visszamérési rendszere


Részben a munkakörtervezés alapja

„Mérni a mérhetőt! céljai

tervezési, jelentési és ellenőrzési rendszer segíti a vállalat és a környezet közötti összhang megteremtését

összehasonlíthatóság fejlesztés kommunikáció (tények, adatok) döntésmegalapozás (pl. erőforrás-allokáció) teljesítmények kimutatása + ösztönzés 187



versenykövetelmények leképezése belső tényezőkkel való összhang

Időbeliség stratégiai humán kontrolling középtávú humán kontrolling operatív humán kontrolling 188





Humán tőke

foglalkoztatási hatékonyság létszámösszetétel alakulása és terv/tény adatai személyi jellegű költségek hatékonysága fluktuációval kapcsolatos adatok a cafetéria rendszer (bevezetése esetén hatásvizsgálattoborzás, outsourcing elkészítése értékelemzéssel képzésmegtérülés-számítás menedzsmentképzés- megtérülés 189


egyének tudása, felhasználása a termék-előállításban, szolgáltatásban „a tőke minden este hazamegy”

A strukturális tőke az az érték, ami a cégnél marad adatbázisok, ügyféllisták, szabályzatok

Részei: szervezeti tőke (innovációs, eljárási) vevői tőke (c) dr. Lóth László

190

része a vállalati kontrollingnak

dimenziói stratégiai (humán befektetések megtérülése) operatív (tárgyévi ráfordítások) KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév



termelékenység, munkaerőköltség hiányzás, betegállomány biztonság kilépés toborzás oktatás-fejlesztés

marketing, pénzügyi, kutatásfejlesztési, beszerzési, termelési mellett

191


192





az emberierőforrásgazdálkodás eredményességét vizsgálja folyamata

ÚJ TENDENCIÁK ÉS MEGOLDÁSOK AZ EEM GYYAKORLATÁBAN

tervezési

Az EEM különböző szervezetekben

pl. jelentési kapcsolatok, kapcsolódó kontrollok

lebonyolítási adatok, tények gyűjtése, hatáselemzések

jelentéskészítési KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

193



Közigazgatás

Alapítványok, civil szféra, sport kevésbé bürokratizált szakmai hibák is lehetnek (nem mindig tudatos HR korlátozott vezetői erőforrások nemzetközi kapcsolatok is befolyásolják többször: generalisták

Kormányzati Személyzeti Stratégia + Magyary program közszolgálati jog elkülönül a munkajogtól integrált EE gazdálkodás eltérő autonómia

Kiszervezés (outsourcing)

Projektek

külső partnerektől vásárolt szolgáltatás (teljes, részleges…) HR Business Partner modell keretei között egyes funkciókkal hatékonyságnövelés + vásárolt professzionalizmus (pl. fejlett technológiák)

kötött, adott időszakra szóló (főleg önálló programok) ideiglenes erőforrások: részleges sokszor a pályázat meghatározza ezen belül is az alapelveket érvényesíti 195



194


196





„sokféleség”, több lábon áll sokféle jellemző változatossága ~menedzsment: értékteremtés a különbözőségből eltérő bánásmódok (pl. csökkent munkaképességűek) globalizáció (etnikai eltérések, kultúrák)

Üzleti felfogások emberitőke-felfogás demográfiai hatások ellenében (különböző hátterű munkavállalók beépítése a rendszerbe)

AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENT INFORMATIKAI TÁMOGATÁSA

kulturálistőke-felfogás transznacionális munkaerő megjelenése

tanulás- és szinergiamegközelítés az egyéni különbözőségek sikerforrások lehetnek

társadalmi igazságosságfelfogás esélyegyenlőség megteremtés (pl. nők és férfiak között)

197



legjobb: integrált rendszerek

HR és informatika: erőforrástérkép

személyzeti ügyek elektronikus támogatása (nyilvántartások) kötelezettségek (bér, TB, adó stb) belső könnyítések (szabadságnyilvántartás) karriertervek, képzési folyamatok követése

tudástérképek szervezeti hierarchia munkakörök nyilvántartása teljesítményértékelések

kvalifikációs szükségletek és tudásvagyon/hiány utánpótlástérkép, -állapot

hagyományos módszerek ITalapokon 199



200





nehezen mérhető beruházási jellegű:

a szoftveres modulok ára licencek ára kapcsolódó hardvereszköz ára bevezetési díjköltség (implementálás) naprakész szolgáltatás ára

ROI: return of investment

elsősorban tapasztalati alapon ítélhető meg néhány példa: SAP, VT-SOFT OPUS-Human, Nexon, Oracle HR stb 201



202

előnyei a szervezetnek



előnyei a munkavállalónak

adminisztratív rutinfeladatok csökkenése a papírmunka visszaszorulása értékalkotó szolgáltatások könnyebb kimutatások, elemzések gyors információáramlás 203



rugalmas, gyors adminisztráció jobb, aktualizált tájékoztatás az elkötelezettség és az előgedettség növelése

transzparencia 204





nyilvántartó rendszerek szakértői rendszerek hazai vagy külföldi integrált rendszerek komplex (több terület) kulcsrakész/közös fejlesztés integrálás foka (IVR: integrált vállalatirányítási rendszer)

Egységes informatikai rendszer • támogató funkciók. kapcsolódás más rendszerekhez is (pl. SAP) • tudásbázist jelent • adatbányászati lehetőséggel

Forrás: Karoliny 2013

205



206



nemzeti jelleg (pl. tulajdonosok) eltérő munkaerőpiac, kultúra, szokások mobilitás, alkalmazottak

NEMZETKÖZI EEM

pl. anyavállalati dolgozók, rotáció HCC (home country citizens) + EXPAT (expatriots) kapcsolata

nyelvi kérdések, kommunikáció (rendszerek és szokások is) irányítási, menedzsment eltérések KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

207


208





Kálmán László (2011): Kik azok a generativisták és mit akarnak? Nyelv és Tudomány. http://www.nyest.hu/hirek/kik-azok-agenerativistak-es-mit-akarnak (letöltés: 2014. 11. 15.)

piacismeret, helyi előírások, jogszabályok, kultúra kompexebb, mint hazai területen

Henczi Lajos (2011): Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje

www.nexon.hu/.../Kompetencia%20alapú%20management_Henczi%20 (letöltés: 2014.11. 16)

Lóth László (2006): Dr. Lóth László PhD A kompetencia és fejlesztése a felnőttoktatásban, felnőttképzésben. Habilitációs értekezés. Eötvös Loránd Tudományegyetem, Budapest, 2006. Spencer et al (1994) : Spencer, L. – McClelland, D. – Spencer, S., (1994): Competency assesment methods: History and the state of the art. Hay/McBear. EU legislation (2006 ): Az egész életen át tartó tanuláshoz szükséges kulcskompetenciák

http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c11090_hu.htm (letöltés: 2014.11. 30)

külön kell kezelni a külszolgálati és a belső munkafeltételeket (javadalmazás, munkafeltételek, döntési hatáskörök) más motivációs és karriermenedzsment eltérő kommunikáció (pl. kapcsolattartás)

209



KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Vizsga: írásbeli, alkalmazást szolgáló tesztekkel Tervezet: január 9 Megvizsgáljuk a létszámbővítés lehetőségét KRE Emberierőforrás-menedzsment 2014. őszi félév

211


EEM tankönyv (2014): Bokor et al. Emberi Erőforrás Menedzsment. NTK Kiadó, 2014. 102. o. Miner : Miner, B. I. B. J. and Miner, G. M. (1977): Personnel and Industrial Relations, Macmillan Publishing Co., p. 4. Ulrich modell: Rahila Najero Human Resource Business Partnerig Skills http://www.slideshare.net/narejo/hr-business-partnering-

skills?related=1 (letöltés: 2014..11.14) OD Partner: az Ulrich modellről

http://www.odpartner.hu/dokumentumok/02%2001%20Az%20Ulrich%20HR%20szervezeti%20modellrol.pdf (letöltés: 2014. 10.25) Karoliny - Poór (2013): Karoliny Mártonné -Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. Complex Kiadó 2013 Super 1995.: In A Super-féle pályafejlődési szakaszai felnőtt és időskorban.

http://old.ektf.hu/hefoppalyazat/tanszemfejl/a_superfle_plyafejldsi_szakaszai_felntt_s_idskorban.html (letöltés: 2014. 12. 01) Makó-Simonyi (é.n.): Makó Csaba, Simonyi Ágnes: Szervezeti innováció. szervezeti rugalmasság - új termelésszervezési megoldások. http://www.econ.core.hu/file/download/mtudkut/3resz.pdf (letöltés 2014.12.01 Atkinson (1984): Atkinson, J. (1984): Manpower Strategies for Flexible Organizations. Personnel Management, pp. 28-31.

210



EMBERIERŐFORRÁS- MENEDZSMENT

Recommend Documents