EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 19. Vállalati célok és az üzleti teljesítménymérés kapcsolatrendszere. A gazdasági társaságok komplex elemzése hatékonyság, jövedelmezőség és fejlődési tendenciák szerint, számviteli, pénzügyi és statisztikai módszerek alapján. Komplex mutatószámrendszerek (kiemelten a Balanced Scorecard) felépítése, tartalma, jelentősége. A vállalati célok A vállalat sikeressége, vagy sikertelensége nagyban függ a célok kijelölésén. A vállalati célok kijelölése egy bonyolult döntési folyamat, ahol figyelembe kell venni a külső csoportok érdekeit is. A belső érdekcsoportokba tartoznak pl.: a tulajdonosok, menedzserek, maguk a dolgozók. A külső érdekcsoportokba pl.: a hitelező bankok, a megrendelők, a szállítók, önkormányzatok. Döntőszó a tulajdonosoké, mert ők tőkét fektettek a vállalatba, ezért joguk van róla dönteni. A menedzserek és a többi alkalmazott közösség további külön- külön érdekcsoportokat képez. Nem biztos, hogy érdekük azonos a tulajdonosok érdekeivel, de nélkülük a vállalati célok megvalósíthatatlanok. A vállalkozási célok közül a fő cél a legfontosabb. Ez fejezi ki a vállalat jövőben elért állapotát. Külön vállalatoknak külön fő céljai lehetnek. A leggyakoribb fő cél a nyereségképzés, mert ezen múlik a vállalat további fejlődése. Számos, főleg kisebb vállalat esetében a túlélés is fő célként szerepel. Versenyhelyzetben ez nem egyszerű feladat. Ahhoz, hogy a vállalat elérje fő célját, további részcélt is kell jelölni. Ezek rendszerint rövidebb időszakra szóló konkrét célok. 1. Időtartamuk alapján a vállalati célokat felosztjuk: - rövid távú célokra – ezek 1-2 évre szóló konkrét feladatok/részcélok. - távlati célok – ezek 3-12 év alatt elérhető célok, és ebbe a kategóriába soroljuk a vállalatok fő célját is. 2. Tartalmi szempontból a célokat felosztjuk: - gazdasági célok – ezek a vállalat gazdálkodásával kapcsolatosak. Pl: egy meghatározott termékből mennyit, milyen összetételben és milyen minőségben gyártson a vállalat fizetőképessége. Mennyi lesz a bevétel, a nyereség, milyen legyen a rentabilitása. - szociális célok – ezeket a célokat rendszerint a gazdasági céloknak rendelik 1
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 alá. Ahhoz, hogy a vállalat szociális juttatást tudjon biztosítani alkalmazottainak, ill. egyre jobb munkakörülményt tudjon biztosítani, szükséges a gazdasági célok elérése. A vállalat ún. vállalati stratégiát dolgoz ki. Ez azt jelenti, hogy meghatározzák, milyen módszereket, milyen eljárásokat vesznek igénybe a célok elérésére. A vállalati stratégia lehet: - offenzív stratégia – az a cél, hogy a vállalat vezetőhelyzetbe kerüljön a piacon. - deffenzív stratégia – az a cél, hogy a piacon elért helyet megtartsák. - maradványstratégia – a vállalat más vállalatoknak a rovására növeli helyzetét a piacon. Ez azt jelenti, hogy anélkül, hogy saját maga kutatná vagy fejlesztené, ellesi mástól az új technológiákat, és minimalizálja saját költségeit. A teljesítménymérés A teljesítmény mérése, értékelése, s még inkább a teljesítményt befolyásoló tényezők feltárása, a teljesítmény menedzsmentje kulcsfontosságú minden üzleti vállalkozás számára. Egy célszerűen kialakított teljesítménymérési rendszer visszacsatolásokat nyújt, információt adhat arról, hogy hol tart a vállalat a kitűzött célok teljesítésében. Segít feltárni: - a teljesítményre ható tényezőket, így megteremtheti az alapot a folyamatos fejlesztéshez - az eredményes és hatékony vállalati működés biztosításához. A teljesítménymérés döntéstámogató és információszolgáltató szerepe mellett egyben kommunikációs eszköz is, hiszen segítheti a vállalati működés közreműködői számára a célok és a részcélok ismertetését, s szerepük, felelősségük megértését. Ezekből következően a teljesítménymérési rendszer a stratégia kommunikálása, a motiváció és a kontroll eszköze is. A vállalati teljesítménymérés módszerei a nyolcvanas évek második felétől sokat fejlődtek. A fejlődés egyik elindítója éppen az a felismerés volt, hogy a rendelkezésre álló – főként pénzügyi, számviteli – módszerek nem szolgálják megfelelően a működéssel kapcsolatos döntések támogatását. Az új módszerek, elemzési keretek kialakítása mellett fontos szemléleti változások is megfigyelhetőek: a stratégiához illetve a működési folyamatokhoz való kapcsolódás, valamint a vállalatra szabott rendszerek kialakításának célja mind-mind fontos elemei e fejlődésnek. Az üzleti teljesítmény és a teljesítménymérés alapfogalmai Neely, Gregory, Platts definiciója szerint: a teljesítménymérés (performance measurement) valamely tevékenység eredményességének (effectiveness) és gazdaságosságának (efficiency) 2
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 mérési folyamata. A definícióban megjelenik a teljesítmény két leggyakrabban használt definiciója: -
az eredményesség vagy hatékonyság (effectiveness), amely a vállalati céloknak való megfelelést (más szerzők szerint a fogyasztói igényeknek való megfelelést)
-
és a gazdaságosság (efficiency), mely a célok eléréséhez kapcsolódó erőforrásfelhasználás gazdaságosságát fejezi ki.
Az eredményesség és a gazdaságosság kategóriái a teljesítmény külső és belső dimenziójaként is felfoghatóak. Más megfogalmazásban az eredményesség (külső hatékonyság) azt jelenti, hogy a vállalat azt teszi, amit kell (to do right things), míg a belső hatékonyság, vagy gazdaságosság azt, hogy úgy teszi, ahogyan kell (to do things right) A két dimenzió nem választható teljesen külön, hiszen a belső hatékonyság, vagy gazdaságosság javításának csak akkor van értelme, ha az a megfelelő eredmény érdekében történik, vagyis a tevékenység eredményes. Szűts (1983): a vállalati hatékonyság két összetevőjét értelmezi: a cél megvalósulását, mint minőségi és az eredmény-ráfordítás viszony értékét, mint mennyiségi összetevőt. Azt is megfogalmazza, hogy hatékony tevékenységről csak akkor beszélhetünk, ha a célelérés megtörtént, és ezt adott gazdaságosság mellett valósítottuk meg. A teljesítménymérés szerepe A teljesítménymérés a vállalati kontroll-folyamat része. A vállalati teljesítménymérés célja vállalati működés eredményességének és gazdaságosságának értékelése, folyamatos nyomon követése. A tervezés- végrehajtás- ellenőrzés- visszacsatolás, cselekvés (PDCA: plan – do – check – act) cikluson belül a mérés biztosítja a visszacsatolást, jelzéseket az esetleg szükséges beavatkozáshoz, információkat a döntések támogatásához a stratégia és a megvalósítás szintjén egyaránt. A mérés módszere jelentősen befolyásolhatja a vállalati működést, s a teljesítmény alakulását. Amit mérünk, arra odafigyelünk. A teljesítménymérés nemcsak a döntéseket segítő információkat szolgáltathat, hanem közvetlenül is befolyásolhatja a döntéseket, az érintettek (vállalatvezetők, munkatársak) cselekvéseit, akik a teljesítménymérési rendszer középpontjába állított tényezők alakulását igyekeznek befolyásolni. A nem megfelelő mérce (ha nem azt mérjük, figyeljük, kérjük számon, ami fontos a célok eléréséhez) a célokkal ellentétes működésre is ösztönözhet. A teljesítménymérés fontos feladata az értékteremtés támogatása. Információval szolgálhat az értékteremtés folyamatához kapcsolódó stratégiai és működési döntésekhez, 3
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 segítheti a vállalati célok közvetítését a szervezet tagjai számára. Bár a vállalat végső célja általában valamilyen módon pénzügyi célok formájában (tulajdonosi érték, nyereség, megtérülés stb.) fogalmazódik meg, önmagában pénzügyi (pénzben megfogalmazott) adatokra építve nem lehet vállalatot irányítani. A hagyományos számviteli információk, pénzügyi kimutatások fontos mutatói a cég helyzetének, de csak leképeződései, következményei annak, ami a megvalósítás szintjén történik. Általában szintetizált, aggregált mutatók formájában utólagos képet adnak a következményekről, a fő befolyásoló elemek feltárása nélkül. Lebas modellje - az ún. teljesítmény-fa Szemléletesen ábrázolja a teljesítmény többdimenziós jellegét, s a különböző tényezők, az operatív szint, az értékteremtő folyamatok és a pénzügyi eredmény kapcsolatát. A fa gyökereit a különböző képességek, erőforrások jelentik. A törzset a vállalati folyamatok teljesítményjellemzők (minőség, rugalmasság, stb.) A nyereség csupán leképződése a működés következményeinek. A bemutatott logika alapján az operatív szint tevékenysége, a vállalati folyamatok szervezése befolyásolja a fogyasztó számára létrehozott értéket, s ennek piaci következményein (árbevétel) és költség vonzatain keresztül a pénzügyi eredményt. Gazdasági elemzés fogalma:Az elemzés a gazdálkodás és a fejlesztés, valamint a vállalkozás eredményeinek vizsgálatára és értékelésére irányuló tevékenység. Olyan módszer, amelynek segítségével a vezetők részére szükséges tájékozottság biztosítható, a gazdálkodás megismerhető, értékelhető és fejleszthető. Gazdasági elemzés célja: azon körülményeknek a feltárása és számszerű értékelése, amelyek befolyásolják a vállalkozás gazdálkodását, hatással vannak a vezetői döntések előkészítésére elősegítik a vezetés intézkedéseinek végrehajtását Gazdasági elemzés feladata: A hatékonyabb, eredményesebb gazdálkodás segítése; Optimális döntés elősegítése; információ biztosítása a döntés előkészítéséhez; különböző variációk kidolgozása; elért eredmények, veszteségek vizsgálata;veszteség okok feltárása;javaslatok kidolgozása a hibák megszüntetésére;a gazdasági döntések megalapozása;a fejlődés tendenciáinak mérése;kitűzött feladatok végrehajtásának minősítése, az eltérések okainak feltárása;kapacitáskihasználás mérése;termelés hatékonyságának, jövedelmezőségének vizsgálata;a vállalati tevékenység átfogó elemzése;belső érdekeltségi rendszer kialakítása, működésének segítése Mutatók szerepe az értékelésben 4
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 PÉNZÜGYI MUTATÓK Jövedelmezőségi mutatók A társaság a forrásait milyen eredményességgel használja fel igen sokféle vállalati döntés befolyásolja a mutatók összesített képet mutatnak a cégről, s mint ilyenek, talán a legkifejezőbbek a más vállalkozásokkal történő összehasonlításkor ha a jövedelmezőségi mutatók bármelyike tartósan, 20% körüli érték körül mozog, véleményezhetjük, hogy a vállalkozásnak vannak versenyképes termékei, vagy szolgáltatásai lehet egy üzletágban a jövedelmezőség rendkívül kedvező, miközben a befektetett tőkéhez képest a forgalom és/vagy az elérhető nyereség átlagosan vagy kedvezőtlenül alakul 1. Saját tőke jövedelmezősége (ROE)= adózott eredmény / saját tőke -
az adózott nyereség torzítottan tükrözi a gazdálkodás eredményességét, az üzleti eredmény mellett az egyéb (pl. rendkívüli eredményt) és az eltérő adóhatásokat is tartalmazza (EBIT kategória alkalmazása célszerűbb)
-
saját tőke értékét piaci értéken becsülhetjük
-
a nyereség létrejöttében nemcsak a saját tőke játszik szerepet (kivéve a saját tőkével való finanszírozás esetén)
-
minél magasabb, annál jobb, de lehet magas pl. alultőkésítettség miatt
2. Eszközarányos jövedelmezőség (ROA)= adózott eredmény/ összes eszköz -
a vállalat teljes eszközállománya átlagosan milyen hozamot biztosított
-
az adózott nyereség torzítottan tükrözi a gazdálkodás eredményességét, az üzleti eredmény mellett az egyéb (pl. rendkívüli eredményt) és az eltérő adóhatásokat is tartalmazza (EBIT kategória alkalmazása célszerűbb)
-
eszközök értéke év végi vagy átlagos
3. Árbevétel arányos jövedelmezőség= adózott eredmény/ nettó árbevétel -
az adózott nyereség torzítottan tükrözi a gazdálkodás eredményességét, az üzleti eredmény mellett az egyéb (pl. rendkívüli eredményt) és az eltérő adóhatásokat is tartalmazza (EBIT kategória alkalmazása célszerűbb)
-
nem önmagában, inkább összehasonlításokban alkalmazható
-
számottevő csökkenése figyelmeztető jele a jövedelmezőség romlásának 5
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 4. Üzemi eredmény részaránya= üzemi terv eredménye/adózás előtti eredmény 5. Pénzügyi eredmény részaránya= pénzügyi műveletek eredménye/adózás előtti eredmény 6. Rendkívüli eredmény részaránya= rendkívüli eredmény/ adózás előtti eredmény Hatékonysági mutatók A hatékonysági mutatók az eszközállománnyal történő gazdálkodás hatékonyságát mérik. Különös tekintettel igaz e mutató csoportra, hogy a szezonális ingadozások okozta eltérések nehezen mutathatók ki, tehát kellő óvatossággal kezeljük az így szerzett információkat.
általában azt fejezik ki, hogy a vállalkozás hogyan hasznosítja a rendelkezésére álló erőforrásokat
elemi követelmény a befektetések vagyonarányos megtérülésének fokozása
a vagyon a gazdálkodás feltételeként játszik szerepet: cél, hogy a vállalkozások a valóban szükséges mértékű vagyont kössék le, s az így befektetett vagyon ne álljon kihasználatlanul, hanem a felszabadítható tőke más befektetésben nyerjen elhelyezést
1. Eszközarányos árbevétel (forgási sebesség)= árbevétel/ átlagos eszközállomány -
az eszközök átlagosan hány fordulatot tesznek, azaz hányszor térülnek meg az árbevételből
-
a nevezőben szerepelhet még: lekötött tőke (befektetett tőke) és más erőforrás is (pl. létszám)
-
a mutató magas értéke nagyfokú kihasználtságra utal
2. Készletek forgási sebessége (fordulatok száma)= nettó árbevétel/ átlagos készletérték -
megmutatja, hogy a cégnek hányszor sikerült a vizsgált időszak alatt készletállományát értékesítenie
-
a mutató értékét befolyásolja a készletértékelési módszer is
-
magas mutatót eredményezhet az optimálisan alacsonyabb készletállomány is (vevők elpártolása)
-
ágazati szinthez képest alacsony érték rossz készletgazdálkodást vagy értékesíthetetlen termék felhalmozódást jelenti
-
reciproka a készletek forgási ideje
3. Vevők forgási sebessége/ fordulatok száma= átlagos árbevétel/ átlagos vevőállomány 6
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 -
megmutatja, hogy egy év alatt átlagosan hányszor cserélődik ki a vállalat követelésállománya
-
minél magasabb értéke a kedvező
-
értelmezése függ a vevőpolitikától is
4. Tárgyi eszközök elhasználódottsága = Tárgyi eszközök nettó értéke / tárgyi eszközök bruttó értéke A tárgyi eszközök átlagos leírtságáról nyújt tájékoztatást Tőkeszerkezeti és eladósodottsági mutatók
üzleti kockázat: EBIT szórásával mérhető
pénzügyi kockázat: minél magasabb a hitelek aránya, annál magasabb a részvényesek várható hozamának ingadozása
Problémák:
mit tekintsünk idegen forrásnak? (pl. átváltható kötvény)
csak hosszú vagy rövid távú kötelezettségeket is?
az egyes tételeket számviteli vagy piaci alapon vegyük figyelembe? pl. idegen források piaci értékének meghatározása
1. Vagyon multiplikátor („tőkeáttételi mutató”) = összes eszköz/ saját tőke -
egységnyi saját tőkével hány egységnyi eszközt „mozgathat” meg a cég
-
avagy: összes forrás/ saját tőke, amely arra ad választ, hogy a vállalkozás a saját tőkéje hányszorosával gazdálkodik
-
önmagában nem célszerű megítélni
-
saját tőke piaci értékét a kapitalizációval közelíthetjük
2. Saját tőke arány= saját tőke/ összes forrás -
minél magasabb a mutató, annál kevésbé van tartósan eladósodva a cég
-
általában jellemző, hogy hitelfelvételi lehetőségeiket kevésbé merítették ki, így nagyobb a mozgásterük a későbbi beruházások finanszírozása terén
-
nincs kihasználva a hitelek „adópajzsa”
3. Idegen tőke aránya= idegen tőke/ összes forrás -
minél magasabb a mutató, annál inkább el van adósodva a cég
-
a mutató képzeletbeli maximuma 100 % lehet, ha csak idegen forrást használ a vállalkozás, minimuma 0
-
egyik szélsőérték sem kívánatos (max: 60-70 %)
7
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 4. Idegen tőke/ saját tőke arány – a saját tőke arányhoz hasonlóan a finanszírozási tőkeáttétel mértékét jelzi 5. Kamatfedezettségi mutató = (EBIT+ ÉCS)/ kamatráfordítás= (adózott eredmény+kamatráfordítás+ ÉCS)/kamatráfordítás -
milyen mértékben képes a cég eleget tenni hiteltartozásból eredő kötelezettségeinek
-
hitelbírálatoknál fontos mutató
-
a hosszúlejáratú hitelek törlesztése a futamidő egyes éveiben nem egyenletes
Likviditási mutatók 1. (nettó) forgótőke= forgóeszközök (current assets – CA) – rövidlejáratú kötelezettségek (current liabilities – CL) 2. likviditási ráta (current ratio) = forgóeszközök/ rövid lejáratú kötelezettségek -
minél magasabb a mutató, annál likvidebb a cég (jellemző elfogadási határok: 1,51,8)
-
a készletet a folyószámlán lévő pénzhez hasonlóan kezeli, pedig a készleteket előbb értékesíteni kell, majd a követeléseket beszedni
-
a mutató túlhangsúlyozása kedvezőtlen üzleti gyakorlathoz vezethet.
3. Likviditási gyors ráta (quick ratio) = forgóeszközök – készlet / rövidlejáratú kötelezettségek -
minél magasabb a mutató, annál likvidebb a cég (jellemző elfogadási határ 1-nél nagyobb érték)
-
a forgóeszközök közül csak a pénzt, az értékpapírokat és a vevőkkel szembeni követeléseket veszi figyelembe, így csak a mobilizálható eszközöket tartalmazza
4. Likviditási ráta= forgóeszközök – követelések/ rövidlejáratú kötelezettségek -
forgóeszközök csökkentése esetleges kétes befolyású követelésekkel
-
jellemző elfogadási határ 1 körüli érték
5. Pénzhányad = pénzeszközök + likvid értékpapírok / rövidlejáratú kötelezettségek -
a cég naprakész fizetőképességét fejezi ki
-
minél magasabb a mutató értéke, annál kisebb a fizetésképtelenség valószínűsége
-
jellemző elfogadási határ 1 feletti érték
STATISZTIKAI MUTATÓK 8
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 A standardizálás célja, hogy összetett intenzitási viszonyszámok időbeli változásának (vagy térbeli eltérésének) okait tárja fel. Mindig két okot különít el, mégpedig a részviszonyszámok változásának hatását (részhatás) és a struktúraváltozás hatását (összetételhatás). Viszonyszámok Az elemzéshez az adatokat rendezni, csoportosítani kell, így az adatok rendezését követően az összehasonlítás lehetővé válik. Összehasonlítás ha egynemű adatok állnak rendelkezésre:
Számíthatók: Megoszlási viszonyszám Dinamikus viszonyszám Koordinációs viszonyszám Területi viszonyszám Összehasonlítás ha különnemű adatok állnak rendelkezésre: Eltérő mértékegységű, különböző fajtájú adatok
Számítható: intenzitási viszonyszám, amely kifejezi hogy valamely jelenség milyen intenzitással fordul elő valamely más jelenség környezetében. helyzeti középértékek (módusz, medián, kvantilisek), számított középértékek (átlagok), szóródási mutatók (szóródási terjedelem, átlagos abszolút eltérés, szórás, relatív szórás), aszimmetria-mutatók indexszámítás Értékadatok összehasonlítása esetén két indexkör segítségével végezhetjük az elemzést.
9
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010
• trendszámítás (a jelenségek időbeli változásának vizsgálati módszere, amely feltárja a változás alapirányzatát, trendjét, a megfelelő – lineáris, exponenciális, hatványkitevős – trendfüggvény meghatározásával) • összefüggés vizsgálatok (korrelációszámítás: mennyiségi ismérvek közötti kapcsolat irányát és erősségét számszerűsít; regresszió-számítás: mennyiségi ismérvek közötti okokozati összefüggést matematikai függvény segítségével írja le) Számvitel elemzés 1,/ átfogó elemzés: a vállalkozás teljes egészének a vagyoni, pénzügyi, jövedelmezőségi helyzetének az elemzése. Vagyoni, pénzügyi elemzés, melyre az éves beszámoló alapján kerül sor. 2./ részletes elemzés: egy-egy tevékenység elemzése Az elemzés információt nyújt a vállalkozáson kívülieknek elsősorban -
tulajdonosoknak,
-
potenciális befektetőken (aki rendelkezik valamennyi tőkével)
-
hitelezőknek (a hiteltörlesztés és kamatfizetés miatt)
-
a meglévő és leendő partnereknek (szállítók, vevők)
-
a környezet számára
-
makrogazdasági összesítések és háttérelemzések számára
-
a vállalat vezetőinek és dolgozóinak.
Beszámoló fajtái: éves, - egyszerűsített éves, - egyszerűsített, - konszolidált. Beszámoló részei: -
mérleg
-
eredmény kimutatás
-
kiegészítő melléklet
10
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 -
+ üzleti jelentés, ami nem része a beszámolónak, de, aki éves beszámolót köteles készíteni, annak kötelező elkészíteni.
Komplex mutatószámrendszerek: 1. Balanced Scorecard Egy kiegyensúlyozott mutatószámrendszer. A hagyományos pénzügyi mutatók a múltbéli teljesítményről adnak információt, de ma már a jövő értékteremtő erőit is számba kell venni ahhoz, hogy a cég felkészülhessen anyagi és nem anyagi erőforrásokkal a jövőben esedékes kihívásokra. A BSC megközelítés lényege: a vállalat stratégiai működését segíti. Nem a stratégia kialakításának, hanem a megvalósításának eszköze. Kialakítása felülről lefelé történik. A BSC a vállalat misszióját és stratégiáját fordítja át kézzel fogható célokká és mérő eszközökké. Mitől kiegyensúlyozott? -
a külső (vevőknek, részvényeseknek) fontos szempontokat a belső üzleti folyamatokkal köti össze
-
hosszú és a rövidtávú célokat figyelembe veszi
-
a múltbéli eredménymutatókat a jövő értékteremtőivel együtt veszi figyelembe
-
kvantitavív és kvalitatív (könnyen és nehezebben mérhető szempontokat egyaránt tartalmaz
BSC megközelítés
11
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 Vevői nézőpont: Ha a vállalkozás vevői nem elégedettek maximálisan a vállalkozás teljesítményével, akkor a vállalkozás profitja sohasem lesz maximális. Ezért a vevői minősítéseknek igen széles skálája létezik. (Pl. a magas értékesítési index csak akkor lehet biztos, ha ugyancsak magas a vevői megelégedettségi index). -
Vevőkkel kapcsolatos eredménymutatók értékelése
-
vevőosztályozási mátrix
-
Tipikus mutatócsoportok: - piaci részesedés; - új ügyfelek; - megtartott/visszatérő ügyfelek; - ügyfél- elégedettség; - ügyfél - jövedelmezőség
-
ügyfélnek nyújtott érték
A tanulási, fejlődési nézőpont: a vállalati eredmények megfelelő növeléséhez elengedhetetlen feltétel, hogy mind a munkatermelékenység, mind a munkát végzők állománya stabil hátteret biztosítson a növekedéshez. A hagyományos pénzügyi mutatókra alapozott kontrolling rendszerekből hiányzott az emberi tényező, mivel csak a bérköltségként ragadták meg e kérdést, és így nem is kezelték központi kérdésként. Kaplanék modelljében meghatározó szerepet kap az emberi tényező, amely talán az egyik legfontosabb üzenete a modellnek. A működési nézőpont (folyamatok): a modell szerint, ha a működési folyamatot csak a hagyományos pénzügyi mutatókon keresztül ragadják meg, akkor nagyon sok fontos információ észrevétlen marad. Hatékonyabban működtethet e szemlélet akkor, ha a szerzők által javasolt mutatószámokkal kibővítik a működési nézőpont vizsgálatát. A pénzügyi és vevői célok eléréséhez kapcsolódó kritikus folyamatok elemzése: Innovációs folyamat értékelése Előállítási folyamat elemzése Értékesítés utáni (ügyfélszolgálati) folyamat vizsgálata A pénzügyi nézőpont: Fontos hangsúlyozni, azt, hogy egyetlen közgazdasági rendszer sem kerülheti meg e nézőpontot. Azonban a modell rámutat arra, hogy a három változócsoportot – vevői, tanulás és növekedés, működési – sokkal nagyobb súllyal kell kiemelni és a pénzügyi mutatókat ezeknek kell alárendelni. A stratégiától függően egy-egy pénzügyi mutató egészen más, sőt néha teljesen ellentétes megvilágításba kerül más szempontokkal. Három tipikus pénzügyi célkitűzés: Bevétel növelése Költségcsökkentés, termelékenység javítása Eszközkihasználtság javítása A BSC szintjei: a legmagasabb szint a tetszőleges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál. A következő a scorecardokon belül létrehozható nézőpontok szintje (az 12
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 említett klasszikus négy nézőpont mellett meghatározásra kerülhetnek további nézőpontok is a vállalat sajátosságait figyelembe véve, pl. egy áramszolgáltatónál a műszaki perspektíva). Lefelé tartva a szintek között, a nézőpontonként eltérő stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vevőperspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függő és független mutatók szintje. A vevői elégedettségnél maradva: például a felmérési eredményként kapott mérőszám vagy az ügyfélkérésekre adott válaszok átfutási ideje lehet ez. Az utolsó a dimenziók szintje: a példánál maradva, vizsgálhatom összességében, illetve különböző dimenziók, így ügyféltípus, területek, vagy például eltelt időszak szerint. BSC jelentősége: A Balanced Scorecard koncepció és módszertan mérföldkövet jelent a stratégiai menedzsmentben. Lehetővé vált általa az üzleti stratégia számokban való konkretizálása illetve a stratégia megvalósításának követése és a stratégiai visszacsatolás. Többdimenziós mutatószámrendszer kialakításával átfogó és összefüggő képet tár a a vezetők számára az irányításhoz. A Balanced Scorecard nem csupán méri, hanem elő is segíti a változásokat. Nagy jelentősége van a vállalati integrált irányítási- és információs-rendszer (más néven vállalati menedzsmentrendszer) kialakításában, mert összekapcsolja a stratégiai célokat az operatív tennivalókkal. Ezáltal olyan integráló tényező, mely hatással van a vállalat üzleti stratégiájának megvalósítására és a vállalat versenyképességére. 2. Teljesítményprizma (Performance Prism) Az 1990-es évek második felében fejlesztették ki ezt a módszert, gyakorlati és elméleti szakemberek működésével. Mára az egyik legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófiák közé tartozik. A BSC-vel szemben ez egy öttényezős, háromdimenziós modell.
13
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010
3. Skandi Navigator Ezt a módszert a svéd Skandia, biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat fejlesztette ki, elsőként téve arra kísérletet ezáltal, hogy a szellemi (intellektuális) tőkét is mérhetővé tegye. A munkát az akkoriban a cég szellemi tőkéjének igazgatójává kinevezett (1991-ben) Leif Edvinsson irányította.
A modell középpontjában maguk az emberek állnak. Ennek magyarázata az a felismerés lehet, hogy minden változás, tanulás és fejlődés kulcsa voltaképpen maga az ember. 4) Intangible Assets Monitor (immateriális vagyonfigyelő) Az IAM módszer megalkotása Karl Erik Sveiby nevéhez fűződik, magyar fordításban: az immateriális vagyonfigyelő módszernek szokták emlegetni. A szervezetek „láthatatlan tőké”jének szisztematikus mérésére tesz kísérletet. A „láthatatlan tőke” mindhárom eleme megjelenik itt: 1) szervezeti tőke – belső struktúra 2) ügyféltőke – külső struktúra 14
EKF-GTK Gazdálkodás és menedzsment Záróvizsgatételek 2010 3) emberi/ tudás tőke - kompetenciák A fenti elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon követéséhez különböző mutatószámokat ajánl. A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják a saját cégük esetében legjobban alkalmazhatóakat (ez főleg a vállalat tevékenységének függvénye). A BSC-hez képest, a láthatatlan tőke szélesebb körének mérésére alkalmas.)
15
