MENEDZSMENT BAROMÉTER 2010 FELMÉRÉS A VEZETŐI MÓDSZEREKRE VONATKOZÓAN

MENEDZSMENT BAROMÉTER 2010 FELMÉRÉS A VEZETŐI MÓDSZEREKRE VONATKOZÓAN

Kutatási zárójelentés

Budapest - Pécs 2010. NOVEMBER 16.

Menedzsment és HR Kutató Központ – Larskol Tanácsadók

Ez a dokumentum kizárólag a kutatásban résztvevő szervezetek számára készült. Kiadják: Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC kutatás vezetője © Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Menedzsment és HR Kutató Központ (MHR) 7622. Pécs Rákóczi u.80, Telefon: 06-72-501-599; Fax: 06-72-501-553; web: http://portal.ktk.pte.hu/menu/225/28 e-mail: [email protected] és Dr. Kolbe Tamás Ügyvezető igazgató Larskol Tanácsadók Készítették: Marjai Boglárka menedzsment tanácsadó Dr. Poór József egyetemi tanár A felmérésben résztvevő cégek megkeresését a következő kamarák támogatták:


1

TARTALOMJEGYZÉK

1

Bevezetés – kutatási módszerek

3

2

Szervezeti adatok

4

2.1 2.2 2.3 2.4

4 5 6 7

3

Ágazati megoszlás és tulajdonosok Szervezeti méretek Területi megoszlás és elsődleges piac A vállalkozás operatív irányítása

szervezeti teljesítmény

8

3.1 Teljesítmények értékelése 3.2 Versenytényezők

8 9

Növekedés és működés forrásai

11

4.1 Források 4.2 Forráslehetőségek 4.3 Támogatások bevonásának korlátai

11 12 12

5

Szervezeti működési jellemzők

13

6

A válság hatásai

15

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

15 15 16 17 17

4

7

Általános hatások Válság hatása az árbevételre Hitelezési szIgorítások hatása Válság hatása az ingatlanberuházásokra Szükséges intézkedések a válság hatásainak enyhÍtésére

A következő időszak kihívásai

19

Melléklet - Kutatást végzők bemutatása

21

Menedzsment és HR Kutató Központ Larskol tanácsadók

21 23


2

1

BEVEZETÉS – KUTATÁSI MÓDSZEREK

A Pécsi Tudományegyetem Menedzsment és HR Kutató Központja, valamint a Larskol Tanácsadók - a Budapesti (BKIK) és több megyei kereskedelmi és iparkamrák (Békési-BMKIK; Csongrádi-CSMKIK; Hevesi-HKIK és BaranyaiPBKIK) támogatásával - felmérést végzett a vállalatoknál folytatott menedzsment gyakorlatok eszközeinek és jellemzőinek feltérképezése céljából. A felmérésben való részvétel önkéntes és díjmentes volt, az adatokat bizalmasan kezeljük, melyet a felkérésünkhöz mellékelt Titoktartási nyilatkozatunkkal is megerősítettünk. A kérdőív kitöltése web-survey technikával történt. A kutatás öt kérdéscsoportot magában foglaló kérdőíven alapul. A kérdőív az alábbi fő részekből áll:  a cég neve és elérhetőségei,  a résztvevő cég jellemzői,  a cég értékelése, pozicionálása vezetői szemmel,  a pénzügyi és gazdasági válság hatása, intézkedések,  a cég jövőképe, kihívások. A jelentésben foglalt megállapításainkat az általános statisztikai módszerek (átlag, gyakoriság, eloszlás) felhasználásával alapoztuk meg. A felmérés során 147 kérdőív volt értékelhető, amely mintegy három százalékos válaszadási arányt jelentett. Kutatásunk benchmark jellegű volt, a későbbi lekérdezésekhez, kutatásokhoz kíván összehasonlítási alapot adni, illetve képet szeretnénk adni arról, hogy a válaszadók hogyan vélekednek a cégük jövőképéről. Bár a minta összetétele és elemszáma nem minden tekintetben képviseli reprezentatívan a magyar vállalkozásokat, a kitöltő cégek listáját figyelembe véve (1. melléklet) olyan meghatározó szervezetek véleményét is sikerült lekérdezni, amely jól mutatja be a cégvezetés területén tapasztalható gyakorlatot és változásokat. A felmérésünket megkapja minden érvényes válaszadó szervezet, valamint a munkánkat támogató kamarai szervezetek is. A továbbiakban a felmérésünk elemzése olvasható.


3

2

SZERVEZETI ADATOK

2.1 ÁGAZATI MEGOSZLÁS ÉS TULAJDONOSOK A válaszadók fele az ipari és a kereskedelmi szektorban tevékenykedik. A felmérésben résztvevő cégek iparági megoszlása alapján a harmadik legjelentősebb szegmens a pénzügyi szolgáltatók. A nagyszámú szolgáltató cég részvétele jól tükrözi e szektor dominanciáját a magyar gazdaságban. 1. ábra: Ágazati megoszlás

A tulajdonosi kör szerinti megoszlás alapján a résztvevők 87%-a hazai tulajdonú cég, míg 13%-nál van jelen a külföldi tulajdonosi kör valamilyen hányadban.


4

2. ábra: Tulajdonosok megoszlása

2.2 SZERVEZETI MÉRETEK Az országos statisztikai adatok szerinti megoszlást figyelembe véve kutatásunkban a 250 főnél több, valamint a 10 főnél kevesebb foglalkoztatottat alkalmazó vállalkozások túlreprezentáltak, míg a KKV kör alulreprezentált, amely jellemző a mintavétel korlátozott körére vezethető vissza. 3. ábra: Szervezeti besorolás - létszám


5

4. ábra: Árbevétel

2.3 TERÜLETI MEGOSZLÁS ÉS ELSŐDLEGES PIAC A felmérést öt területi kamara (Budapesti-BKIK, Békési-BMKIK; CsongrádiCSMKIK; Hevesi-HKIK és Baranyai-PBKIK) támogatásával végeztük. A válaszadók megoszlásából jól kiviláglik. hogy a részt vevő cégek jelentős hányadának Budapesten található a székhelye. 5. ábra: területi megoszlás


6

A célpiac szerint minden típusú cég képviseltette magát a felmérésben, ennek ellenére a vállalkozások döntő hányada, 72 %-a magyarországi, illetve a helyi (lokális) piacra termel, vagy ott kínálja szolgáltatásait. 6. ábra: Szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak fő piaca/területe

2.4 A VÁLLALKOZÁS OPERATÍV IRÁNYÍTÁSA Az alábbi 7. ábrából kiolvasható a vállalatirányítás, menedzsment és a cég tulajdonosi körének összefonódása, amely természetszerűen következik a mintavétel összetételéből, hiszen a mikro és KKV vállalkozói kör tipikusan ilyen irányítási modell alapján működik. 7. ábra: A cégvezetés összetétele


7

3

SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY

3.1 TELJESÍTMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE Az első ilyen típusú kérdés a versenytársakkal való összevetésre irányult. (Kérdés: Hogyan értékeli szervezetének jelenlegi teljesítményét a szektorban működő többi vállalattal összehasonlítva?) Kíváncsiak voltunk arra, hogy a szektorbeli versenytársakhoz képest a vállalat eredményességére jelentős és közvetlen hatást kiváltó tényezők alapján hova pozícionálja a válaszadó a cégét. Összességében a cégek a szolgáltatás minőségét és a dolgozók motiváltságát értékelték kiemelkedően fontos versenyelőnyt biztosító tényezőnek. Érdekes ellenmondás húzódik meg a kapott válaszok mögött. A relatíve elkötelezett munkavállalók és a minőségi szolgáltatás mellett a nyereségességi szintben már nem jelenik meg ez a versenyelőny. Számos oka lehet annak, hogy az operatív cégműködtetés során ez az előny a naturáliákban nem mutatkozik. Így többek között:  érdemes átgondolni az árazási kérdéseket,  fel kell tenni magunknak a kérdést, jól választottuk-e ki a célpiacokat,  meg kell vizsgálni, mennyit költöttünk az értékesítési eszközök működtetésére,  ellenőrizni szükséges, hogy a megfelelő értékesítési csatornákat alkalmazzuk-e, stb. 8. ábra: Szervezeti teljesítmény értékelése


8

3.2 VERSENYTÉNYEZŐK A második értékelési szempont arra vonatkozott, hogy meghatározzuk a kulcs versenytényezőket. (Kérdés: Melyek voltak szervezete számára a főbb versenytényezők az elmúlt 3 évben? Több válasz is lehetséges volt) A válaszokból egyértelműen kitűnik, hogy a cégek kiemelkedő jelentőséget tulajdonítanak az emberi erőforrásnak. Így többek között említést érdemlő, hogy:  Közel kétharmada a résztvevőknek a személyzet minőségét, tudását komoly versenytényezőként értékelte.  A munkaerő minőségi kívánalmát a cégvezetők még a napi működés fedezetéül szolgáló pénzügyi források menedzselésénél, megteremtésénél is nagyobb fontosságúnak tartják. A humánerőforrás gazdálkodási kérdéseket előtérbe helyező szemlélet a cégek életében fókuszpontba helyezi az emberi erőforrások motiválásának, fejlesztésének, a kulcsemberek megtartásának alkalmazási eszközeit is. Ha teljességre törekszünk, és tudatos HR politikát akarunk folytatni, akkor számba kell vennünk, hogy minden olyan ismeret, tudás és eszköz birtokában van-e a vállalkozás, amely segítségül szolgál a magasan képzett alkalmazottak alkalmazotti kör felépítésében és lojalitásának fenntartásában. Szembeszökő eredmény még ebben a kérdéskörben, hogy a fontossági (prioritás) rangsorban a tudatos stratégiai gondolkodás kívánalmát nem tartották fontos versenytényezőnek a válaszadók.


9

9. ábra: Legfőbb versenytényezők

Megjegyzés: Egyéb válaszok: tudatos stratégia, termékfejlesztés, bővítés (termékskála, üzlettér), új termékek, pályázatok


10

4

NÖVEKEDÉS ÉS MŰKÖDÉS FORRÁSAI

4.1 FORRÁSOK A növekedés és a működés forrásaival kapcsolatban a következőket állapítottuk meg. (Kérdés: Milyen forrásokból fedezte eddig tőkeszükségleteit?) A vállalkozások mintegy kétharmada saját forrásaira támaszkodik üzletvitele során. Az eredmények azt mutatják ezzel kapcsolatban, hogy külső források (banki hitel a vállalkozások majdnem felénél) és a tulajdonosi hozzájárulás nem elhanyagolható kiegészítő tényezők a cégek életében. Feltehetően a jelentősebb tőkeszükségletű beruházások, technológia és üzletfejlesztéseknél jelentkezik erősebb igény a pótlólagos tőkebevonásra. Beszédes adat, hogy a vállalkozásoknál csak 8%-ban jelent meg pályázati pénz. 10. ábra: A tőkeszükséglet forrásai

Megjegyzés: Egyéb válaszok: befektetőtárs bevonásával, önkormányzati költségvetés, részjegy, eredménytartalék, tőkeemelés, pályázatok, Széchenyi kártya


11

4.2 FORRÁSLEHETŐSÉGEK Az alcímben felvetett forráslehetőségek elemzésével kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: Mennyire tartja hasznosnak cége számára az alábbi forráslehetőségeket, konstrukciókat?) Összességében elmondható, hogy ezek a támogatott vagy pályázati források közepes hasznosságúaknak mondhatók a cégvezetők szemében. A válaszadók leginkább az Európai Uniós források és a Széchenyi Kártya különböző konstrukciót emelték ki. Ez utóbbi lehetőség kapcsán meg kell jegyezni, hogy a mintavétel idején még nem lehetett tudni, hogy a kormányzat pontosan hogyan fogja megújítani a Széchenyi kártya programot, azzal kapcsolatban ekkor még a tipikus attitűd a jóindulatú várakozás volt. Meglepő adat számunkra, hogy a jelenlegi forráshiányos helyzetben, amikor külső források igénybevétele során az alternatív eszközök felé is nyitni kell pl. kockázati társaságok -, a Jeremie finanszírozás az utolsó helyre szorult. Meglátásunk szerint ebben az információhiány is szerepet játszhat. 11.ábra: Forráslehetőségek hasznossága

4.3 TÁMOGATÁSOK BEVONÁSÁNAK KORLÁTAI A támogatások bevonásának korlátainak ragsorolása révén a válaszadók egyértelműen állást foglaltak. (Kérdés: Az Ön cége esetében a támogatások bevonásának mi a legnagyobb korlátja?). A válaszok megoszlása jól jelzi azt az igényt, amely a pályázati procedúra egyszerűsítését, átláthatóbbá tételét várja a döntéshozóktól.


12

Az elsőként jelzett adminisztrációs korlát mellett második helyen a válaszadók azt emelték ki, hogy a pályázati célok szűkössége az, amely meggátolja őket a pályázati források bevonásában. A válaszadók legkevésbé a megfelelő üzleti ötlet és üzleti terv hiányát jelölték meg akadályozó tényezőként. 12.ábra: forráslehetőségek hasznossága

5

SZERVEZETI MŰKÖDÉSI JELLEMZŐK

A szervezeti működési jellemzőkkel kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: Tapasztalata, megfigyelése alapján mennyire jellemzőek az Önök szervezetére az alábbi megállapítások?) A vállalkozások önképe szerint a vezetői hatáskörök és felelősségek megfelelően vannak kialakítva és működtetve, a vállalkozások üzleti céljai egyértelműek, az ügyféligényeket a vállalkozások időben felismerik. Mindazonáltal meglepő ezen utóbbi tényezővel összefüggésben, hogy közel egy ponttal kevesebbet kapott az a szervezeti jellemző, amely szerint a cég hatékony módszereket alkalmaz az ügyféligények felmérésére (3,4 pont). A válaszokból két kritikus területet azonosítottunk:  A cégvezetők úgy látják, hogy a teljesítmények nyomon követése, a kontrolling irányítás eszközrendszere lehetne jobb is. Bár ezen megállapítás mögöttes tartalma sokrétű lehet, de generálisan felvetődik a vállalatirányítási rendszerek (pl. ERP) meglétének, minőségének a kérdése.  Másrészt újból kitűnik számunkra a válaszok megoszlásából az a problematikus tény, hogy a pénzügyi forrásokkal kapcsolatban Menedzsment és HR Kutató Központ – Larskol Tanácsadók

13

nem tekinthető ideálisnak a vállalkozások információ ellátottsága, ismeretanyaga.  1. táblázat: Szervezeti működés jellemzői

Az ügyfelek igényeire azonnal reagálunk A vezetői hatáskörök egyértelműek A hatáskörök és a felelősségek mindenki számára egyértelműek Cégünk világos üzleti elképzelésekkel rendelkezik A költségkeretek felhasználása a megfelelő szintre van delegálva A cégen belüli kommunikáció jónak mondható Minden kritikus szituációban rendelkezem az üzleti döntéseimet megalapozó szükséges információval, ismeretanyaggal A szervezetünk személyzeti, teljesítmény, információs és adminisztratív folyamatai összhangban vannak a stratégiával A besorolási rendszer biztosítja azt, hogy a munkatársak korrekt bérezésben részesülnek A rendelkezésre álló tőkevagyont hatékonyan használjuk fel a stratégiai célok érdekében A cég hatékony módszereket alkalmaz az ügyféligények felmérésére

4,3 4,3 4,1 4,1 3,8 3,8

A támogató folyamataink megfelelően kapcsolódnak az üzleti stratégiához

3,3

Cégünknél a fizetés vonzó hatást gyakorol az emberekre

3,2

A pénzügyi tervezésben gyakran alkamazunk költség-haszon vizsgálatokat

3,1

A szervezetünk a stratégia végrehajtásához elegendő erőforrásokkal rendelkezik Gyakran pocsékolok el időt és energiát felesleges procedúrák miatt Rendszeresen elvégezzük az erősségek és gyengeségek szisztematikus elemzését A prémiumnak nagyobb mértékben kellene visszatükrözni az egyéni teljesítményt A cég egészére következetes teljesítménymutatókat dolgoztak ki Korszerű kontrolling rendszer áll rendelkezésemre a működés egyszerű és gyors átlátása céljából Hatékony a külső pénzügyi források feltárása és kiaknázása Véleményem szerint a cégnél sok gazdaságtalanság tapasztalható A bér inkább az eltöltött szolgálati időt, mint a teljesítményt tükrözi A cégen belül túl sok a vezetői szint


3,7 3,6 3,6 3,5 3,4

3,0 3,0 2,9 2,9 2,8 2,6 2,6 2,1 1,9 1,3

14

6

A VÁLSÁG HATÁSAI

6.1 ÁLTALÁNOS HATÁSOK A válság szervezeti hatásaival kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: A jelenlegi válság milyen hatással van a szervezet méretére?). A válaszadók többségének nem eredményezett az elhúzódó válság szervezeti zsugorodást, 12 %-uk a megváltozott körülmények ellenére növekedni is tudott. Mindenesetre nem elhanyagolható azok aránya (44%), ahol a válság hatására csökkenteni kellett a foglalkoztatott létszámot. 13.ábra: Válság hatása a szervezeti méretre

6.2 VÁLSÁG HATÁSA AZ ÁRBEVÉTELRE Az árbevételre gyakorolt válsághatásokkal kapcsolatban a következőket állapítottuk meg (Kérdés: A szervezet éves költségvetésének/árbevételének várható változása 2010-ben.). A válaszadók pesszimisták árbevétel várakozásaikban. Kétharmaduk vagy csak stagnálást vagy árbevétel zsugorodást prognosztizál az ez évi árbevételében. Nekik vélhetően további intézkedéseket kellett/kell foganatosítaniuk, hogy a cégműködés kockázatait kezelni tudják. A cégek mindössze 6%-ának várakozása tekinthető egyértelműen optimistának.


15

14.ábra: Szervezeti költségvetés és árbevétel változása 2010-ben

6.3 HITELEZÉSI SZIGORÍTÁSOK HATÁSA Az alcímben olvasható hitelezési szigorításokkal kapcsolatban a következők állapíthatók meg (Kérdés: Értékelje, hogy a pénzügyi válság hatására bekövetkező hitelezési szigorítás milyen mértékben érintette vállalkozása napi működését!). A vállalkozások 15%-a számolt be arról, hogy a hitelezési lehetőségek beszűkülése komoly hátrányt jelentett a cég működtetésében. További ötödüknél jelentkezett még érzékelhetően ez a negatív hatás. Azon cégek (66%), amelyeknél nem volt tapasztalható jelentős hatás, vélhetően saját forrásaikból voltak képesek finanszírozni működésüket. 15.ábra: Válság hatása a hitelezésre


16

6.4 VÁLSÁG HATÁSA AZ INGATLANBERUHÁZÁSOKRA Az ingatlan beruházásokkal kapcsolatos válsághatásokkal összefüggésben a következőket tapasztaltuk (Kérdés: A válság következtében halasztott-e el ingatlan beruházással járó fejlesztést?). A vállalkozások közel 30%-a kényszerült ingatlan beruházását elhalasztani a válság hatására, minden bizonnyal a banki források befagyása és megnövekedett üzleti kockázatok miatt. 16.ábra: Ingatlan beruházások elhalasztása

6.5 SZÜKSÉGES INTÉZKEDÉSEK A VÁLSÁG HATÁSAINAK ENYHÍTÉSÉRE A válság hatásait csökkentő intézkedésekkel kapcsolatos következtetéseink az alábbiakban foglalhatók össze (Kérdés: Milyen intézkedéseket tart fontosnak a válság hatásainak enyhítése érdekében? ) A cégek első helyen a mindennapi működés költséghatékonyságának javítását és az új piacok feltárását jelölték meg válaszaikban. Természetszerűleg a költségek – akár fájdalmas lépéseken keresztüli – lefaragása lehet a leggyorsabban adható válasz a válság kihívásaira. A válaszadók által a másik ugyanilyen fontosságúnak értékelt tényező a piaci kapcsolatok szélesítése volt, amely már hosszabb távú, stratégiai tervezést is igénylő folyamatok eredőjeként valósítható csak meg. Nem véletlen, hogy a fontossági sorrendben a következő elemek a szervezeti hatékonyság növelése, új termékek bevezetése és a stratégia átdolgozása voltak.


17

A válaszadók a legkevésbé a létszámcsökkentést, a képzés és tréningek csökkentését és a rugalmas foglalkoztatást tekintették válságkezelő, válságjavító intézkedéseknek. 17.ábra: Intézkedések a válság enyhítésére


18

7

A KÖVETKEZŐ IDŐSZAK KIHÍVÁSAI

A jövővel kapcsolatos legfontosabb kihívások a következőkben foglalhatók össze (Kérdés: A következő időszak (12-24 hónap) kihívásai (több válasz is lehetséges volt). A válaszadók közel 80%-a jelölte meg válaszában a közeljövő kihívásaként azt, hogy a jelenlegi ügyfélkörének megtartását, a megrendelői kör bővítését sikerül-e véghezvinnie. A vállalkozások érzékelik annak fontosságát, hogy a már felépített ügyfélkapcsolatok milyen fundamentális szerepet töltenek be az üzleti vállalkozás „létfenntartásában”. A siker egyik tényezője, ha ismerjük és hatékonyan tudjuk kezelni az ügyfélmegtartási módszereinket: rendszeresen rendelkezünk visszacsatolással az ügyfél elégedettségéről, jól szervezett és felelős a szervezetnél a reklamációk kezelése, az ügyfélszolgálati munka tapasztalatai hatnak a cég alaptevékenységére. Esetleg használ-e a vállalkozás hatékony CRM rendszert. A válaszadók az ügyfélkör megtartása és bővítése mellett közel azonos gyakorisággal említették az új piacok feltárásának szükségességét (74%), amely gyakran együtt kell, hogy járjon üzletfejlesztési döntésekkel is. Természetesen egy pénzügyi és gazdasági válsággal terhelt üzleti környezetben még mindig keresik a cégek a költséghatékonyság további emelésének irányait is (58%). A skálán legkisebb prioritással a cégforma átalakítása (4%) és a minőség- és környezetirányítási rendszerek bevezetése (1%) szerepelnek. Érdekesség még, hogy a válaszadók ötöde a vállalkozásából való kivonulás lehetőségét is mérlegeli.


19

18. ábra: Intézkedések a válság enyhítésére


20

MELLÉKLET - KUTATÁST VÉGZŐK BEMUTATÁSA MENEDZSMENT ÉS HR KUTATÓ KÖZPONT Kutató Központ vezetője: Dr. Poór, József egyetemi tanár bejegyzett menedzsment tanácsadó (CMC) Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Professor of Management Certified Management Consultant (CMC) Faculty of Business and Economics University Pécs, Hungary Elérhetőség e-mail: [email protected]; [email protected] tel.:: 00-36-72-501-599, mobil: 06-20-464-9168 Menedzsment és HR Kutató Központ Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, Rákóczi u. 80, H-7622 Pécs, Magyarország Projekt koordinátorok  Milovecz Ágnes (PhD jelölt, PhD candidate) tel.: 00-36-72-501-599, mobil: 06-30331-8147 e-mail:[email protected]  Fodor Péter (PhD jelölt, tanársegéd) tel.: 00-36-72-501-599, mobil: 06-30240-9391 e-mail:[email protected]

Kutatási területek: 





Hasonlóságok és különbségek a nemzetközi leányvállalatok HR tevékenységében a kelet-európai vállalatoknál. Ez a kutatás a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Vezetés és Szervezés Tanszéke és hat kelet-európai ország egyetem gazdaságtudományi fakultásai kutatóinak közös projektje (Brono, Ljubljana, Pitesti, Vilnius, Zágráb, Wroclav) (Támogató: Országos Tudományos Kutatási Alap=OTKA) 2009-2011 időszakban. (Kutatási vezetők: Farkas Ferenc-Poór József) Magyarországi és a kelet-európai HR globális összehasonlításban A világ egyik legnagyobb független emberi erőforrás menedzsment politikákat és gyakorlatot vizsgáló hálózata az 1989-ben öt alapító ország által létrehozott CRANET (Cranfield Network on Comparative Human Resource Management). A hálózathoz 2004-ben csatlakozott a a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Vezetés és Szervezés Tanszéke. Az elmúlt évben végeztük a második ilyen kutatásunkat 139 vállalat részvételével. (Kutatási vezetők: Farkas Ferenc-Karoliny Mártonné-Poór József) (2008-2010) Válság szorításában a Menedzsment és a HR. Folyamatosan vizsgáljuk nemzetközi adatok tükrében a válság hatását a hazai vállalatok és intézmények menedzsment és HR gyakorlatára. Ehhez kapcsolódva többek között vizsgáljuk az általános HR és Menedzsment trendeket, továbbá kutatjuk a válság hatását a felsővezetői jövedelmekre, cafetéria típusú megoldásokra. (Kutatási vezetők: Fodor Péter-Kiss Tibor-Poór József) (2008-2009)


21







Közszolgálati és egyetemi HR rendszerek továbbfejlesztése Hazai és nemzetközi összehasonlítás keretében vizsgáljuk a hazai és más országok közszolgálati és egyetemi HR rendszerek fejlesztését. Ezt a kutatást a Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karával (SZGK) közösen bonyolítjuk le. (Kutatási vezetők: Poór József-Majó Zoltán, SZGK) (2009-2010) Menedzsment tanácsadás európai összehasonlításban A kutatás keretében azt vizsgáljuk, hogy mi jellemzi 24 európai ország esetében a konzultáns cégek gyakorlatát (Támogató: Federation European Management Consultant Associations = FEACO) (Kutatási vezetők: Poór József-Milovecz Ágnes) (2009) Kelet-Európa népei közötti együttműködés javítása Hozzá kívánunk járulni a régió népei közötti együttműködés, megbékélés, interkultúrális megértés, valamint az európai egyesülési folyamat elmélyítéséhez az a menedzsment és a HR kutatások segítségével. Ebben a munkában szakmai partnereink a Bronoi, Ljubljanai, Pitesti, Vilniusi, Zágrábi, Wroclavi, valamint a szlovákiai Selye János Egyetem, továbbá a romániai Babes-Bólyai Egyetem magyar tagozata. (Kutatási vezető: Borgulya Istvánné-József-Jarjabka Ákos-Poór József) ( 2008-2010)

Kutatócsoport nagysága: 10 fő Termékek, tanácsadó szolgáltatások: 

Emberi erőforrás tanácsadás Szakembereink közreműködnek vállalatok, közszolgálati szervezetek HR stratégiái, humán alrendszerei (munkakör-és kompetencia elemzés, erőforrásbiztosítás, teljesítmény menedzsment, ösztönzés és javadalmazás, cafetéria, belső kommunikáció, szakszervezeti kapcsolatok) felmérésében, tervezésében és megvalósításában.



Válság-és változás tanácsadás Hazai és nemzetközi tapasztalataink alapján egyaránt tanácsadási programokat dolgozunk ki átalakulni, megújulni akaró vállalatokra és közszolgálati szervezetek számára.



HR és menedzsment felmérések és kutatások Széleskörű tapasztalatokkal rendelkezünk különféle HR felmérések (pl. dolgozói elégedettség, cafetéria vizsgálatok, kultúrakutatások stb.) területén.



Tréning és oktatás Hozzá kívánunk járulni, hogy olyan menedzsment kurzusok, továbbképző programok (stratégia, marketing, HR, működés, projektek, interkulturalitás, AC-DC, coaching és mentoring stb.) jöjjenek létre, amelyek elvégzése után a résztvevő szakemberek és hallgatók reálisan lássák a hazánkban és a régió országaiban lejátszódott vállalati átalakulások előnyeit és hátrányait, képet kapjanak az ebből fakadó sajátos menedzsment közelítési módokról és probléma-megoldási technikákról.

Tanácsadó-tréning szakmai partnereink:     

Cafeteriaplaza (Magyarország): Jutatások és HR tanácsadás Chronos (Horvátország): HR, menedzsment tanácsadás és tréning Ilang (Magyarország): web alapú felmérések, e-learning International School of Management (Szlovákia): menedzsment tréning Trend (Románia): HR, menedzsment tanácsadás és tréning


22

LARSKOL TANÁCSADÓK Dr. Kolbe Tamás ügyvezető igazgató Elérhetőség e-mail: info@larskol. tel.: 00-36-20-931-7979, 06-36-20-329-2651 web:www.larskol.hu Larskol Tanácsadó Kft. Farkasfa u. 21., H-1165 Budapest, Magyarország Tanácsadói szolgáltatások: Szervezetfejlesztés, hatékonyságnövelés Szervezeti stratégia kidolgozása Szervezet-fejlesztés Szervezeti hatékonyság növelése Folyamatok racionalizálása Létszámtervezés Költség-kontrolling Válság- és változás tanácsadás Emberi erőforrás menedzsment HR stratégia kidolgozása Munkaköri rendszer kialakítása Bérpolitika, ösztönzési rendszer tervezése Teljesítményértékelési rendszer kialakítása Személyzetfejlesztés, karrier- és utánpótlástervezési rendszer Belső munkaerőpiaci elemzések Szervezeti kultúra HR outsourcing HR és menedzsment felmérések és kutatások Pénzügyi tanácsadás Projektek pénzügyi szempontú vizsgálata Forrásszerkezet elemzése Forrás-bevonások hatékonyság elemzése Pénzügyi befektetések elemzése Kontrolling Nyugdíjtanácsadás Aktuáriusi számítások Közbeszerzési feladatok ellátása Adótanácsadás Könyvelés


23

Marketing tanácsadás Marketing és arculati audit Vállalatiarculat-tervezés (Corporate identity) Márkastratégia-kialakítás (Branding) Kommunikációs stratégia és kommunikációs kampányok tervezése, kivitelezése Médiatanácsadás ATL, BTL, Direkt marketing megoldások Online aktivitás, weboldal-tervezés Grafikai nyomdai előkészítés Marketing-kommunikációs tevékenységek optimalizálása Marketing költségek racionalizálása Energetikai szolgáltatások Mérnökirodai szolgáltatások Energia-gazdálkodás Energia költségek optimalizálása IT tanácsadás WEB HR informatika Információ- és kommunikációbiztonság megszervezése


24

MENEDZSMENT BAROMÉTER 2010 FELMÉRÉS A VEZETŐI MÓDSZEREKRE VONATKOZÓAN

Recommend Documents