Lean menedzsment a gyakorlatban
Dr. Husi Géza Debreceni Egyetem, Műszaki Kar 2008.01.04.
Tartalom A Lean menedzsment kialakulásának előzményei ................................................................. 3 A Lean menedzsment öt alappillére ....................................................................................... 9 A Lean filozófia megvalósítása a termelésben ......................................................................... 13 A Lean menedzsment öt alapelvének megvalósítása ........................................................... 16 Az érték ............................................................................................................................ 16 Az értékáram .................................................................................................................... 17 A folyamatos áramlás ....................................................................................................... 21 A húzó gyártás .................................................................................................................. 22 A stabil működés, tökéletesítés ........................................................................................ 24 A gyártócella (gyártósziget) kialakításának elvei ................................................................ 27 Irodalomjegyzék ....................................................................................................................... 29 Melléklet................................................................................................................................... 30 Lean Történelem................................................................................................................... 30 Az értékáram rajzolásához nemzetközileg használt szimbólumok ...................................... 35
XOXO
A Lean menedzsment kialakulásának előzményei Az európai vállalkozói szférában Magyarországról még mindig a kép él, hogy Magyarország alacsony költségű ország. Ugyanakkor lépten, nyomon azt tapasztaljuk, hogy a Magyarországra telepedett cégek, elemezve költségszerkezetűket, arra megállapításra jutottak és jutnak, hogy el kell hagyniuk az országot, keletebbre kell áttenni ipari tevékenységüket. Ennek az a közvetlen oka, hogy Magyarországnak az EU-hoz való csatlakozásával bizonyos a vállalatokat terhelő költségek jelentősen megemelkedtek, a piaci hatások jobban érik a vállalkozásokat, illetve nőt a verseny. Ehhez a helyzethez, amelyet egy vállalkozás nem igen tud befolyásolni alkalmazkodnia kell. Az alkalmazkodás kulcsa a vevő igényekhez való alkalmazkodás, a rugalmasság, és a hatékonyság előtérbe kerülése a gyártás során, valamint a gyors reakció képesség. A vásárlók nem csak tökéletes terméket, hanem tökéletes működést is várnak el a cégektől. Ez azt jelenti, hogy az értéket nemcsak maga a termék, hanem az is hordozza, hogy ezt a terméket hogyan állították elő, milyen körülmények között állították elő, mennyi volt a környezeti energiaforrás ahhoz, hogy ezt a terméket előállítsák. Mivel Magyarországon is kínálati piac van, a vevők amellett, hogy tökéletes működést várnak elvárják a termék csúcs minőségét, és mindezzel együtt az alacsony árat. Ha megvizsgáljuk egy átlagos ipari vállalkozás termék költség szerkezetét, annak pusztán 15, esetleg 30 %-a jelenti a bért és 60-70 %-a az anyagi jellegű költség. (Az AUDI HUNGARIA MOTOR Kftben a bérköltség 2 %.1) Ha ez az iparban számított általános arány igaz, akkor annak is igaznak kell lenni, hogy a termelési folyamatok fejlesztésénél, előtérbe kell kerülnie az anyagi jellegű folyamatok fejlesztésének és az ezzel együtt járó anyagköltség csökkentésének. A Leanszeméletű gyártásfejlesztés gyakorlatilag ehhez járulhat hozzá. A Lean tágabb értelemben vett alapjául szolgált Eli Whitney (1765-1825), aki az 1800-as évek elején már cserélhető szerszámokat, eszközöket alkalmazott gépein, így a termelés nem csak rugalmasabb lett, hanem az eszközök több gépre is felszerelhetők voltak. Frederick W. Taylor (1856-
1. ábra Eli Whitney
1915) aki tudományos alapokon közelítette és vizsgálat
meg
2. ábra Frederick W. Taylor 1
forrás: gyári prezentáció 2007. 12. 17.
a
munkafolyamatokat,
és
az
értékelése
szerinti
leghatékonyabbakat2 kötelező eljárásként írta elő a folyamatban résztvevők számára. Taylor tehát a munkafolyamatok megszervezésének és felügyeletének alapjaival foglalkozott. Frank Bunker Gilberth (1868-1924) a mozgáselemzés módszereit tökéletesítette, a taylori elvek alkalmazásával, oly módon, hogy a munkaelemeket
17
alapmozdulatra
Felesége
bontotta.
(házasságkötésük éve: 1904) Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) használta először a pszichológiát ipari szervezetek körében a teljesítmény javítására.
3. ábra Frank és Lillian Gilberth
Ismeretes,
hogy
az
első
jelentősebb
termelésszervezési eljárás Henry Ford (1863-
1947) nevéhez fűződik, aki először az A modellt, majd a T modellt készítette mozgó gyártó soron. Ez a gyártósor 1923-ban már 2,1 millió darab autót gyártott évente, oly módon, hogy az egy autóra eső gyártási költség a töredékére csökkent. Henry Ford gyára ezt az eredményt
4. ábra Henry Ford (1919)
közel 20 év alatt érte el és ez azt eredményezte, hogy az autó az eredeti ár 30 %-áért volt kapható.
Ismerjük
Henry
Ford
anekdotikus mondatát a vásárlók
igényeiről,
amely úgy szólt, hogy: „
A
vásárló
kérhet
bármilyen színű autót, csak az a lényeg, hogy fekete Gyakorlatilag 5. ábra Ford gyártósora (forrás: Caufield & Shook Studio, Louisville, Accession No CS_068174)
legyen” azzal,
hogy ez az autógyár csak egyfajta modellt és
azt is feketében gyártotta, Henry Ford kialakította a kor színvonalának megfelelő 2
A hatékonyság a jó hatásfokra, a – lehető legtágabb értelemben vett – gazdaságosságra vonatkozik.
tömegtermelést a Highland Parkban. 1913-ban megépült az első olyan gépkocsi gyártó termelési sor, amely szalag rendszerben működött, és a flow production megnevezést kapta (folyamatos termelés). Ezt a rendszert nevezik a mai napig a Ford Termelési Rendszernek (Ford Production System - FPS). Ennek jellemzője gépeket,
volt, és
hogy
megy/nem
speciális megy
ellenőrzési módszereket3 használtak, illetve az összes beépülő alkatrészt maguk készítették. Már megjelentek a
gyártószalag
kiegyenlítés,
a
munkatartalom szétbontás első jelei, ahol az ütemidő csupán néhány
6. ábra Munka a gyártósoron (forrás: http://www.thetiptoplife.com/history/)
perces volt. Az új sorkialakítás teljesen megváltoztatta az addigi "műhely rendszerű" elrendezés irányát, ami általában jellemzője volt az amerikai gyártó vállalatoknak. Ford rendszerének sok előnye, de hátránya is volt. Előnye többek között a gyors készlet-forgás, ami néhány nap volt. A legnagyobb problémát a rugalmasságban lehet keresni. A gyártás nem sok variáns készítésére volt tervezve. Mint már említettem csak fekete Ford T Modelleket lehetett vásárolni, mely modellek alvázai 1926-ig azonosak voltak, igaz megvalósították a "alkatrész cserélhetőséget", ami megkönnyítette a gyártási folyamatot, viszont elvesztették a rugalmasságot és a vevőközpontúságot. A vevő csak 4-5 karosszéria típus közül választhatott, minimális felszereltséggel, extrákkal. Még egy érdekes tény, a Ford gyárban minden egyes alkatész elkészítésére külön gépet vettek/készítettek, így igaz nem volt átállási idő, viszont a technológia óriási pénzekbe került, ez növelte az autó árát. A XX. század elején tehát egyértelműen a Ford-féle sorozatgyártás vált az ipari termelés meghatározó módszerévé.
3
A mindenki által ismert a sablonos ellenőrzési módszer (Idomszeres ellenőrzés) ebből alakult ki. Mivel minden méretnek két határa (alsó, felső ) van, így a mérő-, ellenőrző eszközt (idomszert) is két méretre kell készíteni. Az egyik mérethatárt ellenőrző idomszert "megy oldali", míg a másikat "nem megy oldali" jelzővel látják el, melyek a mérés, az ellenőrzés egyetlen kritériumára mutatnak: • Ha jó a darab, akkor rámegy, vagy belemegy. (megy oldali idomszer) • Ha jó a darab, akkor nem megy rá, vagy nem megy bele. (nem megy oldali idomszer) Ha a darab selejt legalább az egyik esemény nem igaz. Ez idomszer nem mér, hanem minősít. Nem abszolút méretet állapít meg, hanem osztályoz, és csoportba sorol.
A kornak volt egy másik termelés menedzsment szempontjából jelentős fejlesztése, ez pedig a Japán Sakichi Toyoda (1867-1930) nevéhez fűződik. (Toyoda Automatic Loom Works Ltd.) Ő volt, aki az 1920-as évek végére kifejlesztette azt a szövőszéket, amely cérnaszakadás esetén megállította a gépet, és ezzel megállította a folyamatot is. A gyártási folyamatban ez azt jelentette, hogy géphiba esetén, a gép nem továbbította a hibás terméket, tehát megállt és 7. ábra Sakachi Toyoda
figyelmeztette a karbantartókat a karbantartás szükségességére.
Ennél a cégnél 1933-ban megalakult az autógyártási üzletág, amely 1940-ben már igen meghatározó része lett a Japán gazdaságnak. A hét év alatti fejlődést az autó ipari üzletág két dolognak köszönhette: egy rész annak, hogy 1937-ben megalakult az önálló Toyota Motor Corporation,és annak, hogy 1940-ben elővették a szövőszékeknél alkalmazott régi elvet tehát azt, hogy bármiféle probléma esetében meg kell
8. ábra Automata szövőgép (G Toyoda Automatic Loom 1924, forrás: www.toyota.co)
állítani a gyártási folyamatot azért, hogy rossz termék ne folytathassa útját a gyártószalagon. Ezt az elvet ötvözték az azóta Just in Time elvként ismert eljárással. A Just in Time, ami azt jelenti, hogy minden akkor és olyan mennyiségben és minőségben érkezik oda ahol, amikor az adott anyag termék vagy szolgáltatás kell, felhívta a figyelmet a készletezés problémáira. A Toyota ezzel egy
sajátos termelési rendszer alkotott, amit azóta a világ TPS (Toyota
Production System) néven ismer. Ez a termelési rendszer az 1970-es évekre kristályosodott ki igazán, amikor is a Ford művekből ismert tömegtermelési módszereket ötvözték a Just in Time-mal, illetve azzal az elvvel, hogy bármiféle probléma esetén a lehető legkorábban meg kell állítani a gyártást. Természetesen a gyártás és a termék minőségbiztosításához nem arra volt szűkség, hogy a gyártósor állandóan álljon műszaki vagy termékhiba miatt, hanem arra, hogy folyamatosan működjön. Ezért a megállásokat már a vevői igények kielégítésének szolgálatába állították mert felismerték, hogy a vásárlók szempontjából igen fontos a sokfajta termékgyártása kis szériákban. Ez pedig azt eredményezte, hogy a gyártósoron sokszor kellett váltani termékeket, ebből pedig az következett, hogy a gyártósort kiszolgáló szerszámgépeken szerszámokat. Minden egyes átállás gyakorlatilag a nem termeléssel eltöltött időt, ezért fontos
volt az, hogy szerszámcserék idejét a lehető legrövidebbre csökkentsék. Ebben az időben megváltozott a céget körbevevő piac magatartása is, hiszen a gyártás során alkalmazott, húzóelvű termelés (pull), ahol a vevő igénye húzza a termelést, átalakult és már a keresleti piac kényszerítette versenybe a vállalkozásokat (push)4.
9. ábra A Toyota gyártási rendszer (TPS) felépítése forrás: (Petrók, 2007 1-2)
4
Pull logisztikai stratégia: az eladók az értékesítési csatorna utolsó láncszemére, a fogyasztóra koncentrálnak és felkeltik benne a termék iránti igényt hogy a fogyasztóban támadt szükséglet végigmozgassa a kereskedelmi lánc elemeit. Push logisztikai stratégia: a terméket úgy tolják végig az értékesítési rendszerben, hogy a gyártóhoz közvetlenül kapcsolódó partnereket győzik meg a közreműködésről. A Pull stratégia esetén a célba vett vásárló kezdi keresni a piacon a terméket, így ösztönzi a kereskedelmi csatorna elemeit, míg a Push stratégiánál a terítésben résztvevők ostromolják a fogyasztót.
A TPS tehát arra a fontos felismerésre épül, hogy korábbi keresleti piac átalakult kínálati piaccá, ahol már versenybe kényszerülünk, szélesedik a termékpaletta, gyorsabban kell reagálni a növekvő vevői igényekre. Lényegében ez a felismerés valamint az a tény, hogy a háborúban lerombolt erőforrásokban szűkölködő Japán kénytelen volt hatékonyabb, takarékosabb, jobb minőséget
szolgáló, szolgáltató módszerek
után kutatni.
Azt
eredményezte, hogy ki tudták alakítani a széles termékskálát, a kis készleteket, a gyors átfutási időket és a nagyfokú rugalmasságot egy időben. Ez a rendszer lényegében megszüntette az egyedi, komplex gyártógépeket, majd kiváltotta egyszerű, rugalmas, olcsó gépekkel, melyek elhelyezése termékközpontú volt. Toyota fontosnak tartotta a megfelelő kapacitástervezést, majd ennek megfelelően kialakított rugalmas gyártósorok felépítését, a legmagasabb szintű minőség megteremtéséhez, az önellenőrzést, gyors átállásokat, igénynek megfelelő alapanyag előállítást, felhasználást. Más gondolkodásra volt szükség ahhoz, hogy alacsony költségek mellett, nagy varianciával, rugalmassággal, világszínvonalú minőséggel és nagyon gyors átfutási idővel tudjon reagálni a vevői igények változásaira. Az 1970-es években Nyugat Európa és az Egyesült Államok is felismerte, hogy a Japánban kidolgozott TPS igen sok előnnyel jár. Az Egyesült Államokban már az 1970-es évek végén megkezdődtek annak kísérletei, hogy a TPS-t Egyesült Államok cégei is átvegyék. Ez eleinte igen kevés sikerrel járt, azért mert a termelési folyamatok látható szervezetségei, szervezése mellett szükség volt az elkötelezett és motivált munkaerőre is. Mint minden változás sikere a Lean kultúra megteremtése is elsősorban, az embereken áll vagy bukik. Japánban ahol a rossz minőségű munka szégyen, ahol a csoporthoz tartozás igénye szinte genetikailag kódolt az emberekben
és
ahol
a
vezető
szava
szinte
megkérdőjelezhetetlen magától értetődő volt a dolgozók elkötelezettsége, a vezető akarata mellett. Ezzel szemben a nyugat európai, egyesült államokbeli, de akár a magyar vállalati kultúrában a kreatív mindent megoldó munkavállaló az egyéni teljesítményre fókuszáló jutalmazás és bérezési rendszer, a kiskapuk kihasználását ügyességnek nevező dolgozók hátráltatták a TPS bevezetését. 1990-ben megjelent egy könyv melynek címe: The Machine That Changed the
10. ábra A könyv címlapja
World (A gép amely megváltoztatta a világot) (James P. Womack, Daniel Jones, Daniel Roos, 1990). Rámutatott a japán, az amerikai, és az európai autó ipar jellemző különbségére.
A szerzők azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye és elsőre százszor jobb minőséget produkál lényegesen gyorsabb gyártás mellett. A könyv sokkoló hatása mellett bevezetett egy új fogalmat, a „Lean manyfactoring” kifejezést. A Lean szó maga karcsút, vékonyat jelent, és arra hívta fel a figyelmet, hogy a vállalatoknak a folyamataik és a termelésük kialakításakor meg kell szabadulniuk veszteségüktől, felesleges folyamat elemeiktől, oly módon, hogy az egész szervezet megfelelően tudjon gazdálkodni az erőforrásaival, és rugalmasabban tudjon válaszolni a vevő igényekre.
A Lean menedzsment öt alappillére Az 1996-ban James P. Womack és Daniel T. Jones szerzőpárostól megjelent újabb Lean Thinking című könyvben (James P. Womack Daniel T. Jones , 1996) öt alappillért fogalmaztak meg a Lean filozófiához: definiálni kell
a
munka
értékteremtő részét
minden
egyes
folyamatban és
folyamatelemben tehát azt, hogy mi az amit a vevő valójában megfizet vagy valójában hajlandó fizetni, tehát mi jelent értéket a vevő számára; az értékteremtő folyamatelemeket egy folyamatos értékárammá5 kell átalakítani, tehát a folyamatelemeket össze kell kapcsolni, így kialakítva az értékfolyamot; arra kell törekedni, hogy ezen érték áramon belül folyamatosan fennmaradjon az anyag-, az erőforrás- és az információáramlás, tehát az alkatrészeket, információkat, embereket "áramoltatni" kell annak megfelelően, ahogy a vevői igény változnak; a vevői igény szerint kell kialakítani a gyártást, tehát azt kell figyelembe venni, hogy a vevő milyen gyakran, milyen terméket, milyen termékválasztékban, milyen átfutási idővel igényli a cégtől, vagyis húzó logisztikát kell kialakítani; a megalkotott folyamatainkat mindig tökéletesíteni, kell akár kislépésenként, akár egy nagylépésben a folyamatos fejlődés eléréséhez, aminek célja a veszteségek kiküszöbölése a folyamatokból.
5
Egy értékáram mindazon lépéseket jelenti (értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységek együtt), melyek
jelenleg ahhoz szükségesek, hogy egy terméket elkészítsünk. (Kesztler, 2007)
A tökéletesítéshez választhatunk Kaizen6 vagy akár TQM7 elveket is, a lényeg az, hogy folyamatosan kell elvégezni. A cél egyértelmű: a minél nagyobb profit elérése. A vállalati folyamat struktúra kialakítás ötödik lépését a szakirodalom Lean útként emlegeti. Ezt az ötödik lépést természetesen csak akkor lehet végrehajtani, hogy ha a vállalkozás változásra való képessége megvan, és rugalmasan akarja követni a vevők, ez legyen akár belső, illetve külső vevő igényeit. Deming8 szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Tanításai szerint a piacon az nyer aki elsőként teljesíti a vevők igényeit. Olcsón, gyorsan, jó minőségben és annyit amennyi a vevőnek kell. Ez a hatalmas rugalmasság rövid szabályzó köröket igényel azért, hogy a folyamatok megváltoztatása a vevői igényekhez, a
11. ábra W Edwards Deming
lehető legrövidebb időn belül végrehajtható legyen. A Toyota autógyárban éppen ezért az időt figyelik, amely attól a ponttól, hogy a vevő leadja megrendelését addig a pontig tart, ahogy beérkezik a Toyotához a fizetés. A vevő számára tehát nemcsak maga az átvett autó lesz az érték, hanem az is, amilyen rövid idő alatt ezt előállították. Ezzel megvalósult azaz elképzelés, hogy tömeggyártásra optimalizált folyamatokkal tudnak egyedi vevői igényeket kielégíteni. 6
A Kaizen a folyamatos fejlődés filozófiája, illetve az ezt támogató rendszerek, módszerek összessége. Maga a Kaizen szó a „Kai” és „Zen” szavakból tevődik össze, ami lefordítva „haladás jó irányban”-t jelent. A Kaizen filozófiai alapelve a folyamatos haladásra való törekvés. Ennek a gyakorlati jelentése abban rejlik, hogy a szinten tartás gyakorlatilag visszalépés. Más szóval leírva, ami tegnap nagyon jó volt, az ma még éppen elmegy, de holnap már nagyon kevés lesz. Aki nem tartja a fejlődés ütemét, az hamar eltűnik. 7 TQM valamely szervezet azon képességeinek kialakítását és működtetését jelenti, amelyek lehetővé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését; vezetési filozófia, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába; egy minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatos fejlesztésére. A minőségirányítás (Quality Management) a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Attól teljes körű (Total), hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik. 8 Dr. W Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Egyesek szerint bár a Lean japán eredetű ( hiszen sok forrás a Toyota által alkalmazott management filozófiának tartja) de, a veszteség megszüntetésről Ő beszélt először a japánoknak, tehát a japánok hallották tőle. Helyesbítek: a japánok elfogadták tőle!
Ez oly módon lehetséges, hogy folyamatosan tudják változtatni a folyamataikat, illetve a változásokat a veszteségek kiküszöbölése vezérli. A Lean menedzsment a veszteségek hét típusát különbözteti meg: 1. Túltermelés: minden olyan termék vagy alkatrész legyártása, amely nem belső vagy külső vevőigényen alapul. 2. Készletek: minden olyan készlet, amely nem kell, közvetlenül a vevői igények kielégítéséhez. 3. Várakozás: minden olyan a termelési rendszerben eltöltött idő, amikor az alkatrész, a termék sem alak, sem tulajdonságváltozáson nem esik át, illetve nem változtatja viszonylagos helyzetét, pozícióját. 4. Felesleges műveletek végzése: amihez minden olyan művelet tartozik, amit a vevő, (akár külső, akár belső) nem rendelt meg, illetve a termék előállításához szükségtelen. 5. Felesleges anyagmozgatás, termékmozgatás: ide minden olyan anyagmozgatási folyamat tartozik, amely nem a legrövidebb úton és nem a legrövidebb és nem a legrövidebb idő alatt jutatja el a terméket vagy az alkatrészt egyik helyről a másikra. 6. Felesleges mozgás: minden olyan mozgás, amit a dolgozónak a termelési folyamatban kell végeznie anélkül, hogy a termék értékét növelné. 7. Hibák: minden olyan esemény, ami miatt a termelést vagy annak egyes folyamat elemét meg kell ismételni, illetve minden olyan folyamat esemény, amelynek eredményét a következő folyamat elemnek, illetve a vevőnek nem lehet átadni.
12. ábra Egy nem jelentő alkatrész útvonala a gyártócsarnokban a Lean bevezetése előtt (bal oldal) és után (jobb oldal (forrás: http://leanmanufacturingconsulting.com/case_studies_fabrication_cell.html)
A 12. ábrán egy cég gyártmányának nem jelentős alkatrészének útvonalát lehet látni a Lean bevezetése előtt és után. Látszólag egy kicsit rövidült az útvonal, de ha belegondolunk, hogy ezt az utat egy dolgozó tette meg az alkatrésszel és ezért a „sétáért” a vevő nem fizet akkor elgondolkodtató, hogy mennyire le lehetett csökkenteni az útvonalat.
Tehát a veszteség
minden olyan tevékenység, amely nyersanyagot, erőforrásokat, időt, energiát és helyet használ, de nem járul hozzá az anyag és információ a vevői igények megfelelő átalakításához. Veszteség minden hozzáadott értéket nem termelő folyamat által felhasznált nyersanyag, erőforrás, idő, energia, hely. Más szavakkal a vesztesség azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat nem a hozzáadott érték előállítására fordítjuk.
A Lean filozófia megvalósítása a termelésben A Lean megvalósítását egy időben két irányból kell megkezdeni (Kotter, 2007/10). A menedzsment irányából kell kitűzni a célokat és az ehhez szükséges változási feladatokat az érték áram teljes egészében. Fontos megjegyezni, hogy mindig a menedzsment irányítja a Lean bevezetését, és a menedzsment feladata továbbá az is, hogy fenntartsa a Lean bevezetése iránti igényt. Ez egész nehéz feladat, hiszen paradigmaváltásról, az anyag és információ áramok átalakításáról, és új szervezet kialakításáról van szó, amely mindig nagy-nagy ellenállásba ütközik a szervezet részéről. Ezzel egy időben a dolgozók irányából való fejlesztés azt jelenti, hogy fel kell világosítani a dolgozókat, hogy miért fontos a veszteségek kiküszöbölése, hogyan ismerhetik fel azokat, és mit tehetnek ellene. Külön ösztönző rendszert célszerű kialakítani, ahhoz, hogy a dolgozók folyamatosan kutassák és jelentsék az általuk veszteségesnek tartott munkalépéseket, hiszen a dolgozók azok, akik a legjobban tisztában vannak a tényleges munkával. Igényt kell bennük ébreszteni a jobb és könnyebb munka iránt, illetve meg kell velük ismertetni a belső vevő9 fogalmát, és azt a szerepet, amelyet, mint belső vevők eljátszhatnak. Maga a Lean bevezetése nem bonyolult, eszközei sem bonyolultak egyszerű számításokra, elemzésekre épül. A gyakorlatban azonban a bevezetés nehézségekkel találja magát szemben. A nehézségek között fontos a már ismertetett kulturális beágyazódottság, másik az emberi tényező, hiszen a dolgozókat oktatni kell, be kell őket vonni a változásba, meg kell győzni mindenkit arról, hogy ezek a változások szükségszerűek és új szemléletet hordoznak. Harmadikként pedig nehézséget okoz maga a bevezetés, mint projektkezelés. A projektre jellemző, hogy van eleje, van vége, kötöttek a költségeik, kötöttek az időkorlátai, ami azt jelenti, hogy a projekt végén elvileg feketén-fehéren leírható, hogy a projekt sikerült-e vagy nem, tehát a projekt elérte-e a kitűzött célokat. E mellett függetlenül attól, hogy egy termelési folyamatban milyen terméket gyártanak, a menedzsmentnek az alábbi problémákkal kell szembe találja magát: A raktárkészletek és azok változásának problémája. A gyártási területen felhalmozódott nagymennyiségű félkész termékekből adódó raktározási problémák. 9
Vevő alatt általában a szervezeten kívüli személyeket és szervezeteket értjük (ezek a külső vevők), ugyanakkor a termék előállítás belső folyamatait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a folyamaton (a gyárkapun belül) belül is termékek átadása folyik a munkatársak között, tehát ők szállítók és vevők egy folyamaton belül, azaz belső vevők alatt a szervezeten belüli személyeket és csoportokat értjük. A cipő készítésnél a beszállított termékből a szabász kiszabja a felsőrészt, azt a felsőrész készítők összevarrják majd az összeállítók a talppal hozzák egy egységbe. Az egymáshoz kapcsolódó folyamatelemeknél az átadott termék minősége jelentős hatással van a következő folyamat eredményére.
Célszerűtlenül elhelyezett raktárak, amelyek a nagy mérvű anyag mozgatást igénylik. Rossz karbantartói, gépkezelői viszony. Koszos, rendezetlen munkahelyek. Magas átállítási, beállítási idők. Egymástól függetlenül termelő munkafázisok, rossz információáramlás. Reaktív karbantartás, diagnosztikai eszközök használatának hiánya. A gépkezelők és a karbantartók szembenállása. Az esetleges munkahelyi balesetek. A selejt szám illetve annak növekedése. A minőségért az erre külön kijelölt személyek a felelősek. Vásárlói, vevői reklamáció. Magas működési költségek. Abban az esetben, ha a vállalkozás Lean menedzsment rendszert vezet be az alábbi eredményeket várhatja el ettől: A vásárlási reklamációk a selejtes árúk miatti újraszállítás csökkenése. Csökkenő gyártási költségek. A piacváltozásihoz rugalmasan alkalmazkodó termelés. A raktárkészlet drasztikus csökkenése, ésszerűbbé válása. A termelési folyamatokban lekötött anyagok, eszközök, tőke állomány csökkenése A lehető legrövidebb gyártás előtti, közbeni és utáni, anyagi, termékvárakozás és termelési folyamatok ütemezésének optimalizálása A felesleges anyagmozgatás megszűntetése Nem értékadó munkák mennyiségének minimalizálása Fölösleges papírtermelés megszűntetése Szervezettebb, tisztább, ergonomikusabb munkakörnyezet Túltermelés megszűnése, közbenső és végtermékekre egyaránt A selejtes végtermékek gyártásának és a hibás közbenső termékek tovább munkálásának megszűnése. Gyáron belüli felszabaduló munkaterületek. Munkaerő jó kihasználása. Javuló munkamorál.
Ezek alapján a Lean gyártás vagy magyarul karcsúsított gyártás napjaink legdivatosabb, legtöbbet ígérő, a teljes vállalati teljesítményt átalakító, vállalatirányítási rendszeré nőtte ki magát.
A Lean menedzsment öt alapelvének megvalósítása Az érték Az érték a vevői oldalról a termékben illetve annak előállításában testesül meg. Ha az értéket a termelés oldaláról figyeljük, akkor sokkal könnyebb kimondani, hogy mi az, ami nem hordoz értéket azzal a folyamat elemekkel szemben, amelyek értéket hordoznak, értéket növelnek. Értéknövelő tevékenység, az amikor az árú valamilyen mérhető fizikai, kémiai informatikai, formai, vagy tartalmi változáson megy át és nem növeli a termék értékét az tevékenység, amely a termék funkciójának megváltozásával nem jár, de az eladó, tehát a termelő erőforrásait fogyasztja. Ilyen szempontból a termék értéknövelő folyamat elemei mind a termelés fő folyamataiba tartoznak, ott ahol a termék jelen van és azon fizikai, kémiai, vegyi minőség tulajdonság változás, alakváltozás történik. Míg az értéket nem termelő folyamatok, azok a segéd és a mellék folyamatok közé tartoznak. Segédfolyamatok azok amelyekben. A segédfolyamatok azok, amelyekben a termék jelen van, de rajta megmunkálás, minőségi változás nem történik, ilyen például az anyagmozgatás. A mellékfolyamat esetében a termék nincs jelen, viszont a folyamat ad jelt a termék gyártásának, gyárthatóságának érdekében történik, ilyen például amikor felszerszámozzák a gépet. Nyilvánvaló, hogy ebből a megközelítésből fontos az, hogy lássuk, hogy a nem értékteremtő folyamat elemeket két kategóriába kell sorolnunk: szükséges, ilyen például mikor a szerszámgépeket felszerszámozzák; szükségtelen
folyamat
elemekre,
ilyen
például,
amikor
egy
terméket
szükségtelenül hosszú úton mozgatnak. A Lean menedzsmentben a szükséges nem értékteremtő folyamat elemekkel együtt kell tudni élni, természetesen ezek számát, mennyiségét, idejét csökkenteni kell, míg a szükségtelen folyamat elemeket meg kell szüntetni. Felmérések szerint egy termék előállítása során a teljes időszükséglet 95%-ában nem értékteremtő munka elemek végrehajtására kerül sor.
13. ábra Értékteremtő munka veszteségei (forrás: (Petrók, 2007 1-2))
Ez a nagyon magas szám abból adódik, hogy a termelés indítása előtt nincsenek világosan definiálva az elvárások, magyarán rögtönzés történik a termelés során, és a dolgozók is tévednek a folyamat végrehajtása során. (Sipos István Husi Géza, 2007) E két fő veszteségforrás mellett jelentősek még: a folyamatok és a rendszerek hibáiból adódó veszteségek, valamint azok a veszteségek, amelyek a folyamatok optimalizálásnak hiányából fakadnak, ez akár térre és időre is vonatkozhat. Jellemző veszteség ok kis sorozatban gyártó cégek esetében az átállási idők nagy aránya a gyártási időkhöz képest. Szervezési és ütemezési okokra visszavezethető jelentős veszteség a berendezések, szolgáltatások kapacitásának kihasználatlansága, ami sokszor azt jelenti, hogy egy több funkcióval ellátott gépet csak egyetlen egy funkcióra alkalmaznak, valamint az abból fakadó veszteség, hogy nem áll rendelkezésre anyag, eszköz, szolgáltatás, információ a megfelelő időben.
Az értékáram Mindazon a folyamat elemek összessége, amelyek szükségesek az alapanyagok és információk termékké, szolgáltatássá történő átalakításához és a vevőhöz való eljutatásához. Mint arról az első alapelvnél szó volt, minden olyan folyamatelem, amely az értékteremtésben nem vesz részt nem értékteremtő folyamatelemnek nevezzük. Az értékáramot a vállalkozások grafikusan szemléltetik, annak érdekében, hogy az anyag áramlás és az információ áramlás veszteségeit azonosítani lehessenek, tehet a fejlesztési irányokat, ki lehessen jelölni.
Az értékáram 3 elemből áll: anyagáram a beszállítótól a vevőig; a nyersanyagok átalakítása késztermékké; információáramlás, amely az előbbi folyamatokat támogatja. Amit értékáram feltérképezés alatt értünk, igen egyszerű (Kesztler, 2007): Kövessük végig egy termék termelésének útját a vevőtől a beszállítóig, és gondosan rajzoljuk meg az anyag és az információ folyamokat melyek jelenleg teszünk. Az értékáram térkép (Value Stream Mapping VSM) a folyamat térképezéshez hasonlóan szabványos jeleket használ a folyamatok feltérképezésében, de a folyamat ábra egyszerű szimbólumain kívül külön jelöli az anyag és információáramlást.10 Tartalmazza az aktuális mérőszámokat, és külön-külön kijelöli azokat a pontokat, ahol a karcsúsító műveleteknek létjogosultságuk van. Az anyag és az információ folyama ugyanazon érme két oldalát képviseli. Mindkettőt fel kell térképeznünk. A Lean gyártásban az információ folyam kezelése ugyanolyan fontos, mint az anyagé. Szakértő ajánlásai az ábrázoláshoz: forrás: (Kesztler, 2007) Az elinduláshoz egy nagy darabszámú terméket, termékcsaládot kell választani. Használhatjuk a 80-20 as szabályt, mely szerint a termékek 20%-a a teljes megrendelési állomány 80%-t teszik ki. Így csak a 20% legnagyobb darabszámú terméket kell elemezni. Természetesen ez gyártásonként, technológiánként változhat. Egy termékcsalád alatt azokat a termékeket értjük, melyek azonos vagy közel azonos technológiai lépésekből állnak. Jelöljünk ki egy termékcsaládot. Szükség lesz egy olyan személyre aki vezeti a feltérképezést, aki ismeri a folyamatot, tudja kitől milyen információt kaphatunk meg Ne feledkezzünk el, hogy a végén kell kezdeni, a vevőnél, majd elindulva az első művelet irányába nem fogunk kihagyni semmit Nem csak az anyagáramlást, de az információáramlást is fel kell térképezni. Néhány feltérképezési ötlet: Folyamatosan gyűjtsünk a jelen-állapotra vonatkozó információt, amikor végigmegyünk az aktuális anyag- és információ-folyamat mentén. Úgy kezdjük, hogy gyorsan végigmegyünk az egész, ajtótól-ajtóig tartó értékáramon, hogy érzékeljük a folyamot és a folyamatok kapcsolatát. A gyors végighaladás után menjünk vissza, és gyűjtsünk információt mindegyik folyamatról. Kezdjük a kiszállításnál és az áramlással szemben haladjunk. Vigyünk magunkkal stopperórát és ne bízzunk a normaidőkben, vagy olyan információban, melyet nem személyesen szereztünk. Egy feljegyzésben a számok ritkán tükrözik a jelenlegi valóságot. A feljegyzés adatai azokat az időket tükrözhetik, amikor minden jól futott, például az ez évi első háromperces présszerszám-csere, vagy a gyár megnyitása óta egyszeri hét, amikor még nem volt semmi probléma. Ne feledkezzünk el a megfelelő kérdésekről. Az értékáram feltérképezése az egész folyamat megértéséről szól. Mindig kézzel, ceruzával rajzoljunk. Vázlatát kezdjük műhely szinten amikor a jelenlegi állapotra vonatkozó elemzését végezzük, és később tisztázzuk a rajzot - ismét kézzel és ceruzával.
10
lásd a mellékletben
14. ábra Egy síküveg gyártó cég értékfolyam ábrája négyes üvegre (forrás: saját felvételezés és ábrázolás)
A 13. ábrán jól látszik egy példaképp bemutatott üvegipari cég jelenlegi11 értékárama a megrendelőtől a vevőig. Az alsó diagramból látható, hogy az értékteremtő idő mindössze 125 sec., ami igen alacsony az teljes átfutási időhöz12 (30 nap) képest. Az értékteremtő idő aránya 0,014%. Ez a kis arány semmiképpen sem mondható egyedinek, mert például a debreceni National Instruments mielőtt bevezette a Lean menedzsmentet 0,26%-ot mért. (Szekernyés, 2007/8-9). A Toyotánál ahol már évtizedek óta a Lean szellemiségében élnek ez az érték 1518% körül mozog. (Szekernyés idézte a http://www.gembapantarei.com/ -ról). Az értékáram meghatározása (lerajzolása) után a következő lépés az, hogy határozzuk meg az értékáramlás jövőbeni elképzelt képét csökkentve a nem értékteremtő folyamatelemek arányát.
11
Jelenállapot térkép (Current State Map) - Egy vizuális segédeszköz, mely segítségével feltérképezzük jelenlegi
folyamatainkat, azok kapcsolódását, beazonosítva a problémás területeket, legnagyobb veszteségeket. 12
Lead time - teljes átfutási idő attól az időponttól mérve amikor a vevő leadta a megrendelését addig amíg
megkapta a terméket
Szakértő ajánlásai a jövőbeli-állapot ábrázoláshoz: forrás: (Kesztler, 2007) A jövő-állapot kulcskérdései: Mekkora az ütemidő, a vevőhöz legközelebbi folyamataiban rendelkezésre álló munkaidő alapján? Késztermék szupermarketre fog építkezni, melyből a vevő húz, vagy közvetlen szállításra? E kérdésre adott válasz több tényezőtől függ, mint a vevők vásárlási szokásai, a folyamatunk megbízhatósága és termékeink jellemzői. A közvetlen szállításra való felkészülés vagy egy megbízható, rövid átfutási idejű rendeléstől-szállításig áramot igényel, vagy nagyobb biztonsági raktárkészletet. Hol használhatjuk a folyamatos gyártást? Hol kell szupermarket húzó rendszereket használnunk, hogy az előző folyamatok termelését vezéreljük? A termelési lánc mely pontjánál ("pacemaker") kell a termelést ütemeznünk? Hogyan kell kiegyenlítenünk a termelési ütemezést a pacemaker (szűk keresztmetszet) folyamatnál? Milyen munkatartalom kiegyenlítést kell megtennünk az egy-darabos gyártás megközelítéséhez? Irányelvek a jövő-állapot kialakításához: Első irányelv: Termeljünk vevői ütemidő szerint. Második irányelv: Alakítsunk ki folyamatos gyártást, ahol csak lehetséges. Harmadik irányelv: Használjunk szupermarketeket a termelés irányítására, ahol a folyamatos gyártás nem megoldható. Negyedik irányelv: Törekedjünk arra, hogy a vevő-ütemezést csak egyetlen termelőfolyamatnak küldjük meg, lehetőleg a legutolsónak. Ötödik irányelv: Termelés tervezésnél vegyük figyelembe a kiegyensúlyozást, ne batch-ekbe gyártsunk. Hatodik irányelv: Hozzuk létre a húzó logisztikát a teljes folyamatban.
15. ábra A síküveg gyártó cég jövőben tervezett értékfolyam ábrája négyes üvegre (forrás: saját felvételezés és ábrázolás)
A 14. ábrán megjelenített térképen jól látszik, hogy a 13. ábrán lerajzolt jelenállapothoz képest az értékáram jelentősen megváltozik. A számítások szerint a változatlan munkarendben
változatlan termékmennyiség esetében a teljes átfutási idő 30 napról 5 napra csökkent. A megmunkálási idő 125 sec.-ról 130 sec.-ra nő, de mivel egyszerre három tétel van a gyártócellában az értékteremtésre fordított idő 125 sec.-ról 44 sec.-ra csökkent. Az értékteremtő idő aránya 0,02%, még mindig jócskán elmarad a Lean bevezetésében élenjáró cégek értékeitől. A folyamatos áramlás A Lean 3. alapelve arra utal, hogy a termék előállítási folyamatoknak nem szabad megállnia. Ez a Justin Time-ből átvett ötlet az alapja annak, hogy a vevő időben megkapja termékét, és felesleges raktárkészlet se halmozódjon fel. Az ütemidő meghatározása két adatból, a rendelkezésre álló idő és a vevő igényből elvégezhető, és ebből kell határozni az ütemidőt a teljes folyamat minden egyes lépésére.
Ha a folyamat egyes lépései nincsenek kiegyensúlyozva a vevői igények kielégítése nem látszik problémamentesnek. A kiegyensúlyozás alapja az erőforrások átcsoportosítása annak érdekében, hogy az egyes folyamat elemekben mérhető munkavégzéshez szükséges idő egyenlő legyen. A klasszikus kiegyensúlyozási módszereket alkalmazva az egyes folyamat elemeket
átcsoportosíthatjuk,
másokat
megszűntethetünk,
vagy
egyszerűsíthetünk,
összevonhatjuk további folyamat elemekkel, illetve a folyamatlépéseket úgy alakítjuk ki, hogy mindegyike megfeleljen az ütemidőnek, ez által a folyamat elemek közötti várakozási időt nullára lehet csökkenteni. A folyamat elemek kiegyensúlyozásának egyik legnagyobb problémája, hogy a vevők, egy adott gyártási periódus alatt különböző termék összetételt kívánnak, amelyeket ugyanazon a gyártó soron tudunk előállítani. Ehhez azt is meg kell határozni, hogy az optimális ütemidő eléréséhez milyen sorrendben kell gyártásba adni az egyes termékfajtákat. Két illetve három gép esetén erre ad jó megoldást a Johnson algoritmus13. A gyártás folyamatosságát nagymértékben befolyásolja, hogy a termelés milyen tételnagyságra van optimálva. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a nagyobb tételek esetén
13
Johnson algoritmusa lehetővé teszi az olyan sorba rendezési feladatok megoldását, amelyekben n számú
munkát kell két, egymást követő munkahelyhez (géphez, berendezéshez) hozzárendelni. Egyes speciális esetekben a feladat m=3-ra is kiterjeszthető. Bár m>3 esetén nem használható, rendkívül fontos eljárás, mert alapját képezi a nagyobb feladatokhoz kifejlesztett heurisztikus módszereknek.
az átfutási idő hosszabb, a raktárkészletek nagyobbak és mindez igen nagy gyártó és raktározási területeket igényelnek. Ennek elkerülésére lehet alkalmazni a darabos áramlást is. Ennek természetesen vannak feltételei. Az egyik legfontosabb feltétel, hogy a dolgozóknak multifunkcionálisaknak kell lenni, ami azt jelenti, hogy több gépet, több munkahelyen kell tudni kezelniük. A másik fontos feltétel, hogy a folyamat elemek nagyon gyorsan tudjanak gyártásáról
átállni
egyik
termék
a
másikra,
ehhez
szabványosítani
kell
ezeket
az
átállásokat, beleértve ezek világos és érthető
dokumentáltságát
és
elérhetőségét is. Abban az esetben ha a 16. ábra Tárolóközpont (szupermarket) Budapesten
késztermék 10-20 hasonló részegység
(forrás:http://www.lufthansa-technik.com)
összeszereléséből jön létre célszerű a folyamatot ketté vágni. Az első részben
a részegységeket kell legyártani darabos áramlással, valamilyen más szempont szerint megfelelő darabszámban. Majd a kész részegységeket egy raktárba úgynevezett szupermarketbe kell helyezni, ahonnan az összeszerelést, mint folyamat második része hívja le őket. Az egydarabos gyártás megvalósításának egyik legnagyobb gátja tapasztalatom szerint, a vállalatirányítást, termelésirányítást segítő MRP szoftverek rugalmatlansága. A folyamatos gyártás megvalósításának másik lehetséges módja a cella rendszerű gyártás. Ez azt jelenti, hogy a gyártást egy jól körülhatárolt részre telepítjük, ahol a valós folyamat a legegyszerűbben
megvalósítható.
Ezzel
a
helyigényt
minimalizálhatjuk,
aminek
következtében a mozgatások lerövidülnek, kisebbek lesznek a készletek. A harmadik alapelv fontos része a gyártás automatizálása. Itt azt a gyártásautomatizálási formát értjük, amikor a gépsor leellenőrzi miden egyes gépsor legyártása után annak minőségét és leállítja a gyártást, ha hibát észlel. Természetesen ugyanezt várjuk el a folyamatban résztvevő dolgozóktól is. Ez azt eredményezi, hogy hibás félkész termék nem mehet a következő folyamat elembe. A húzó gyártás Az alapelv lényege, hogy a gyártás célja nem a raktárra való termelés, hanem azt gyártunk, amit a vevő most igényel. Ez az elv szintén a Just in Time-ból került a Lean menedzsment
figyelemkörébe. Így a vevőt nem a raktárból, a gyártó sor végéről szolgáljuk ki, így megszűnnek a felesleges raktárkészletek, és mindenhol csak annyi erőforrás van, amely a vevői igény kielégítéséhez szükséges. A húzó gyártás ellentétben a toló gyártással, ahol az előre jelzés és nem a vevő igények alapján gyártunk, a vevői igények alapján működik. Minden következő folyamat elem húzza maga után a gyártást, amikor erre a megfelelő jelzést például Kanban14, megkapja. A húzó gyártás alapvető feltétele a Kanban alkalmazása. A kifejezés látható jelként fordítható, és azt jelenti, hogy egy termék szükségességét valamilyen látható jel, cédula, papír, lámpa stb., jeleníti meg. A Kanban szerepe persze többszörös: vizualizálja az igényt, miből, mennyit hova, s megakadályozza az anyaghiányt, hiszen előre jelzi annak szükségességét. A Kanbannak 17. ábra Kanban kártyák egy munkahelyen
köszönhetően csökken a gyártásközi készlet, és megakadályozza a túltermelést is.
A Kanban több fajtája ismert: az egyik ilyen a gyártási Kanban, amely azt jelenti, hogy gyártsd le azt, amire holnap lesz szükséged;
14
A kanban a „Just In Time” nevű vezetéselméleti gyártási rendszerben használatos japán fogalom, melynek
szószerinti jelentése „jel”, vagy „utasítás kártya”. A kanban tehát egy gyár termelőegységében alkalmazott kézi jelzés-rendszer, mely kártyákat használ valami szükség látható jelzésére. Más eszközök is használatosak erre a célra: vannak akik műanyag jelzőzászlókat (amit kanban kockának hívnak), vagy labdákat (gyakran golf-, vagy pingponglabdákat) használnak valamilyen gyártási mozgás kiváltására. Ilyen mozgás lehet egy gyárban egy segéd-, vagy nyersanyag igénylése, vagy egy félkész termék továbbítása. Például, mondjuk egy termelési egységben lévő munkapadon két polc van a munkasztal két oldalán. A nyersanyagokat az egyik (bejövő) polcra helyezik, a készterméket pedig a másikra (kimenő). Ezek a polcok ebben az esetben kanban-ként szerepelnek. A kimenő-polcra helyezett kis zászlócska például jelezheti, hogy a polcon lévő késztermékeket el lehet vinni, vagy a bejövő polcon lévő zászlócska újabb nyersanyagot igényelhet…stb. A kanban általában valamilyen mértékegységet jelöl, például egy doboznyi készterméket, és ha több doboznyi készült el, akkor a jelek száma jelezheti azt. Ez előnyös lehet az anyagmozgatók számára munkájuk ütemezése szempontjából. "Húzóelv"
a másik pedig a rendelési Kanban, ami azt jelenti, hogy gyártsd le azt, amit elfogyasztottál. Természetesen a két eljárásnak létezik integrált változata is. A folyamatok között kialakított tárolóközpont (szupermarket) általánosan két művelet közötti, kismennyiségű, stratégiai készlet tárolását jelenti, amelyből a következő munka állomás lehívja a neki szükséges készleteket. A tárolóközpontban a készletszintet az ütemidő határozza meg.
A stabil működés, tökéletesítés A stabil működés alapfeltétele, hogy az adott időben ismert legjobb15 folyamatelem vagy eljárás kötelező (szabványos) folyamatelemként szerepeljen az anyagáramlási, termelési folyamatban. Ehhez az kell, hogy a folyamat elemnek három lényeges eleme legyen meghatározva: a műveletre rendelkezésre álló idő ideje (vagyis az ütemidő); a benne lezajló műveletek sorrendje; a művelet elvégzéséhez szükséges gyártásközi készlet nagysága. A
folyamatelemek
szabványosításához
termelési kapacitási táblázat kell készíteni, amiben
rögzítjük
folyamatelemekben emberi
és
a
termelési
rendelkezésre
technikai
álló,
erőforrásokról,
kapacitásokról meglévő ismereteinket. Ezek után a vevői igények ismeretében már megmondható, hogy pontosan milyen és 18. ábra A kombinálás: össze kell rendelni eszközt,
mekkora technikai és emberi erőforrásra van
anyagot, gépet, energiát
szükség a feladat elvégzéséhez. Ezután a
folyamatelemhez össze kell rendelni (kombinálni) a gépeket szerszámokat, eszközöket, munkavállalókat, ami lényegében megadja a munkavállalók feladat és időbeosztását is. Ezen az úgynevezett kombinációs lapon fel kell tüntetni az egymás utáni munkafolyamatokat, ezek elvégzéséhez szükséges kézi és gépi időket, várakozásokat, majd ezt egy Gantt diagramban célszerű megjeleníteni. A Gantt diagram, más néven vonalas ütemterv különböző szimbólumokkal jelölve megjelenti a különböző munkafázisokat is. A folyamatelem 15
Ehhez ismerni kell az emberi és technikai erőforrások előírt működését, kereszthatásaik eredményét. (Tóth,
2007/8-9)
kombinációs lapról ismeretes az egyes munkafázisok folyamatai, egymásutánisága és végrehajtási ideje. Ezek mellett a főként időket és készleteket megjelenítő információk mellett szükség van a munkavégzés térbeli ábrázolására is.
19. ábra Munkafeladatok ütemezése Gantt diagrammal munkahelyi monitoron megjelenítve (forrás: http://www.multicim.com/us/Planning_and_Scheduling/Our_Tools/Gantt_IT.html)
A szabványosított munkalap ennek megfelelően gyakorlatilag a termelő hely egy alaprajza. Ezen az alaprajzon ábrázoljuk dolgozókként az egyes berendezések sematikus ábráját. Feltüntetjük, hogy ott mennyi az előírt gyártásközi készlet, és meghatározzuk a folyamat elem
elvégzésére vonatkozó munkautasításokat és
ellenőrzési
utasításokat is.
A
Lean
tökéletesítésének alapja a japán Kaizen és 5S16 módszer.
20. ábra Munkaközi lerakóhely a BASF amerikai gyárában az 5S bevezetése előtt (balra) és után (jobbra). (forrás: http://www.mepol.org/site170.php)
A Lean megjelenésével a Kaizen tevékenységek egy új formája jött létre, amely a klasszikus Kaizen folyamatot próbálja időnként kisebb ugrásokkal felgyorsítani. Az összes rendszer alkalmazásának célja a munkahelyi rend a tisztaság, a tisztán tartás, az átláthatóság, a szervezettség, a rendtartás, a munkaterület és az eszközállomány karbantarthatóságának magas színvonalú biztosítása, folyamatos fejlesztése.
16
Az 5S-módszer egy lépésről lépésre követhető tervet takar, melynek célja egy jól szervezett vállalat felépítése. Az öt lépés eredetileg öt, s-betűvel kezdődő japán szót takar: • Seiri - Szelektálás • Seiton - Szisztematikus elrendezés • Seiso - Tisztán tartás • Seiketsu - Standardizálás • Shitsuke - Szintentartás Ennek a módszernek az a lényege, hogy egyrészt a munkahelyi környezet megváltoztatásával változást érjünk el a dolgozók viselkedésében, másrészt, hogy a folyamatot standardizálás céljából irányításunk alatt tudjuk. Az 5S-módszer végigfuttatása fontos kiindulási alapot ad a veszteségek bemutatására és kiküszöböléséhez, továbbá megfelelő alapot biztosít a folyamatos fejlesztéshez is.
A gyártócella (gyártósziget) kialakításának elvei (a Productivity Press Shopfloor serie alapján (Sekine, 1999)) A hagyományos tömegtermelésben (pl: lámpagyártás) a vállalat egyszerre
csak
egy
termékféleséget
gyárt.
A
cég
17
szállítóképessége , csak az éppen gyártott termékből megfelelő, a többi termék gyártására a vevőnek várnia kell. Megváltozott szükséglet nem kezelhető rugalmasan. A kiegyenlített termelés azonban lehetővé teszi, hogy a vevők által igényelt választékban készüljenek a termékek, tömegtermelésre jellemző körülmények között kis darabszámban is. A különféle típusú termékek 21. ábra Klasszikus gyártócella kézi műveletre
gyártásának napi szintű megtervezése lehetőséget ad a vállalatnak, hogy a termékek gyártása közötti átállási időt
csökkentse, így nagyobb legyen az értékteremtő idők aránya. A napi terv kulcsfontosságú eleme az ütemidő kiszámítása. Az ütemidő a sebesség, amellyel az egyes termékeket el kell készíteni ahhoz, hogy le tudják gyártani a vevő igényelte mennyiséget. Ez jelenti azt az ritmust, amellyel az egyes munkadarabok kilépnek a technológiai folyamatból. A műveletek összerendezéséből adódó
veszteségek
elkerülésének
lehetősége,
ha
a
műveleteket egy gyártócellába (gyártószigetre helyezzük). Ekkor csökkenthető a szállítás okozta veszteség (idő, erőforrás), az eredetileg nagy helyigényű (gépek szállítási útvonalak, fordulók stb.) gyártásra fordított területnagyság, a folyamatelemek között a késedelem kockázata. Ha a gyártóberendezéseket a technológiai lépéseknek
22. ábra Klasszikus U alakú cella
megfelelő sorrendben egymás mellé esetleg klasszikusan U alakba tesszük, lecsökken a veszteség és számos módon javul az anyagáramlás és akár egyenként is haladhatnak az alkatrészek a folyamatelemek között és akár meg is előzhetik (Lásd Johnson algoritmus). A gyártócella kialakításához mérni és értékelni kell a hozzáadott
17
Szállítóképesség: a megrendelés és a kiszállítás között eltelt idő, gyakorlatilag a (teljes átfutási idő attól amikor a vevő leadta a megrendelését addig amíg megkapta a terméket) a vevő szemszögéből nézve
érték arányát18, a gyártási átfutási időt19, a készletszint20 változását, az átállási időszükségletet21, az alkatrész által megtett távolságot, a selejtarányt 22, és a cellát alkotó berendezés hatékonyságát23.
Összefoglalva a Lean alapelvei maximalizálják a folyamatok sebességét, eszköztárat biztosítanak a folyamat
lefolyásának
és
a
késedelmi
idők
elemzéséhez. Elkülönítik az értéket adó és értéket nem
adó
tevékenységeket,
kiküszöbölik tevékenységek
az
értéket
költségeit,
csökkentik, hozzá
vagy
nem
számszerűsítik
adó és
kiküszöbölik a komplexitás költségét.
23. ábra Repülőgép felújítócella Hamburgban (forrás: http://www.lufthansa-technik.com)
18
Ez a mérőszám azt jelzi, hogy a teljes termelési időnek hány százalékát töltötték ténylegesen a
megmunkálással, amikor is az anyag átalakítását végezték, és értéket hoztak létre a vevő számára. 19
a megrendelés beérkezése és a termék leszállítása között eltelt idő
20
adott termékféleségből nem gyártás alatt (raktározás, kiszállítás alatt lévő, várakozó) lévő termékek száma
21
az utolsó jó darab legyártásától az átállás utáni első jó darab legyártásáig eltelt idő
22
ezer vagy millió legyártott darabban található selejt százalékos értéke
23
Ez a teljes körű hatékony karbantartás (TPM) alapvető mérőszáma. Ezt a százalékos értéket úgy számítják ki,
hogy összeszorozzák a rendelkezésre állási arányt, a teljesítményi hatékonyságot (teljesítményi arányszámot) és a minőségi arányszámot. Ez a három arányszám közvetlenül kapcsolódik a berendezéssel kapcsolatos veszteségek megfelelő típusaihoz, amelyekkel javítás céljából foglalkozni lehet.
Irodalomjegyzék James P. Womack Daniel T. Jones . (1996). Lean Thinking. New York: Simon and Schuster. James P. Womack, Daniel Jones, Daniel Roos. (1990). The Machine That Changed the World. New York: Rawson Assosiates. Kesztler, R. (2007). leandesign.hu. Letöltés dátuma: 2007. 12 28, forrás: 100 lépés a lean világába: http://leandesign.hu/content/view/25/39/ Kotter, E. (2007/10). A Lean utján haladva. Magyar minőség , 2. Petrók, J. (2007 1-2). A Toyota Way. A jövő járműje 2007. , 10. Sekine, K. (1999). Cellular Manufacturing Learning Package. Andover, Hants, SP10 5BE, UK: Productivity Press Shopfloor serie. Sipos István Husi Géza. (2007). Az emberi tényezők szerepének meghatározása a légijárművek karbantartásának minőségbiztosításában . Debreceni Műszaki Közlemények 2007/1 , HU ISSN 1587 – 9801 , 45. Szekernyés, Z. (2007/8-9). Új szemléletmód - LEAN manufacturing a National Instrumentsnél (NI). Magyar minőség , 14. Tóth, C. L. (2007/8-9). A Karcsúsított gyártás -A Lean Production A Lean, ahogy én látom. Magyar minőség , 2.
Melléklet Lean Történelem (Forrás: Productivity Press Shopfloor serie) (Kesztler, 2007) Időtengely
2000 -
1990 -
1980 -
2004: Shingo Prize-winning Kaikaku - Norman Bodek - időrendi összefoglaló a Lean filozófiákról, eseményekről, kulcsfontosságú emberekről akik segítettek a TPS kialakításában 2003: Shingo Prize-winning Better Thinking, Better Results esettanulmány a Wiremold cégcsoport Lean bevezetéséről 2001: Toyota - "The Toyota Way 2001" dokumentum - melyben tiszteletét fejezik ki a Toyota cégcsoportban dolgozó emberek felé
1996: Lean Thinking - Womack és Jones 1991 - 1995: Sok helyen próbálkoztak az üzleti folyamatokba bevezetni a termelési tapasztalatokat, de többnyire sikertelenül. Az irodai bevezetés még várat magára 1990: The Machine That Changed the World - Womack and Jones
1988: Kaizen Institute of Americal kaizen szemináriumokat tart Hartford Graduate Center -ben (Hartford, Conn.), TPS szekcióval 1988: Shingo Prize for Manufacturing Excellence könyv megjelent Norman Bodek és Professor Vern Buehler által a Utah egyetemről 1988: Shingijutsu megbízza a Danaher Corpopration-t hogy segítsen nekik a TPS bevezetésében a Jacobs Chuck és Jacobs Vehicle Systems cégeknél. 1988: Kaizen Institute az első Kaizen eventjét vezeti az amerikai Jake Brake nél 1988: Az első japán gyár Amerikában. Toyota Motor Manufacturing Georgetown, Kentucky 1988: Taiichi Ohno's Toyota Production System - Beyond Large Scale Production angolul kiadásra került 1985 - 1989: Shingo könyvek a SMED, Poka Yoke, és Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Amerikában kiadásra került. 1984: Norman Bodek megalapítja a Productivity Press -t 1983: Első külföldi (amerikai) író által megjelent TPS könyv- Zero Inventories - Robert "Doc" Hall 1980: Kanban: The Coming Revolution kiadásra került. Ez az első könyv ami leírja a TPS és JIT kapcsolatát
1970 -
1979: Norman Bodek megalakítja a Productivity Inc. - et 1979: Első amerikai látogatások, a Toyota Production System megismeréséért 1977: Nick Edwards bemutatja az APICS konferenciáján az MRP rendszer hiányosságait 1975: Első angol nyelvű TPS kézikönyv elkészült Sugimori, Cho, Ohno, által 1973: Olajválság az egész Japán ipart válságba viszi, egyedül a Toyota profitál 1973: Toyota - Beszállító fejlesztési programot indít a 10 legnagyobb beszállítójának 1969: Toyota elkezdi a tanácsadói vonalát 1965: Toyota megnyeri a Deming Prize for Quality -t 1962: Toyota - Húzó logisztika és kanban a teljes cégcsoportban - Átlagos szerszámcsere: 15 perc. 1 perces átállások már léteznek - 50% hiba csökkentés a TQC által -A fő komponens beszállítókkal elkezdik kialakítani a kanban rendszer
1960 -
1961: Toyota elkezdi a széleskörű TQC programját 1960: Deming megkapta a Japán "Second Order of the Sacred Treasures" díjat, melyben a következő idézet található: Japán emberek munkájuknak tekintik a Japán ipar újjászületését
1957: Alap andon rendszerek lámákkal / fényekkel 1956: Shigeo Shingo elkezdi rendszeres látgatásait, hogy megtanítsa a "PCourse"-t 1951: J.M. Juran kiadta könyvét The Quality Control Handbook névvel 1951 - 1955: Ohno kifinomította a Toyota Production System alapelveit - Vizuális irányítás / 4S - Elkezdte a TWI tréning programot (Train with industie) - Javaslati rendszer kidolgozása - Termékváltási idők csökkentése - Sok egyszerű gépet vásárolt a Danley corp cégtől - Kanban bevezetés - Leveled production - termelés ütemezés 1950 -
1950: Deminget meghívták a Japán 1951-es népszámlálásra. Ekkor mutatta
meg, hogy a statisztikai módszerek alkalmazása a minőség javítására költségek csökkentését és a termelékenység növelését eredményezi. 1950: Toyota pénzügyi krízis. 2146 dolgozó felmond. Kiichiro Toyoda lemondott elnöki pozíciójáról
1947 - 1949: Ohno a Toyota gyár termelési vezetője lett. o Újraszervezi a gépcsoportokat termék központú elrendezéssé o Véget vet az egy ember egy gép gyakorlatnak, elkezdi az egy ember több műveletet végez gyakorlatot o Folyamatelemzéseket, ciklusidő elemzéseket végez o Idő- és mozdulatelemzés o Veszteségek megszüntetése o Félkész termékek lecsökkentése o Operátorok általi folyamat közben ellenőrzési módszerek o Sormegállítási jog az operátoroknak - Ha hiba van azonnal meg kell állni o Komponens beszállítók kialakítása (Denso, Aishin etc.)
1940 -
1930 -
1946: Ford átveszi a GM vezetési eljárásait és elhagyja a Lean manufacturing-et 1943: Edsel Ford meghal 1943: Taiichi Ohno átmegy a Toyoda Auto Loom vállalttól a to Toyota Motor Corporation-be 1943: Ford elkészíti az új gyár elrendezést a Willow Run repülőgép gyárban, így óránként 1 B-24 es bombázót tudtak már készíteni. 1940: Deming bevezeti a mintavételezéses ellenőrzés módszerét, majd tanítja a Statisztikai Folyamat Szabályozás elméletét a világháború alatt 1940: Napi 1 B-24 bombázó készül. Ford meglátogatja a repülőgép gyárat, javítani próbál a napi kibocsátáson
1939: Walter Shewhart publikálta a Statisztikai módszerek könyvét. A könyvben megfogalmazza a Plan-Do-Study-Act foyamatos fejlődés alapelvét. 1950-ben kollégája W Edwards Demming megváltoztatja az alapelvet Plan-Do-Check-Act szerint 1938: Just-in-time koncepció kialakítása Koromo-ban / Honsha gyár Kiichiro Toyoda által. JIT koncepció a 2. Világháború alatt terjedt el a hadiparban. 1937: Németországban elindulnak az első hadi repülőgép gyártások, ahol már az autóipari tapasztalatokat is felhasználják. A nagy vevői igények miatt, a Takt idő használata már mindennapos. Itt Németországban használták először a Takt időt, amit a Toyota gyár átvett. 1937: Toyota Motor Corporation létrejött. Kiichiro Toyoda az elnök 1937: Vilfredo Pareto 80/20 as szabályának megfogalmazása 1933: Az első autóipari osztály létrejön Toydoa Auto Loon-ban
1920 -
1910 -
1900 -
1890 -
1850 -
1929: Sakichi Toyoda eladja az automata szövőgép jogait, majd Kiichiro Toyoda újra meglátogatja a Ford gyártat és számos európai autóipari gyáregységet 1928: Ford-nak a River Rouge gyára elkészült, 100 000 alkalmazottal a legnagyobb összeszerelő gyáregysége lett a világon 1926: Henry Ford kiadja a Today and Tomorrow 1924: Walter Shewhart kialakítja az első folyamat szabályozó kártyákat. Statisztikai folyamat szabályozás kezdete. 1924: Sakichi elkészíti az automata szövőgépet
1914: Ford felépíti az első szalag rendszerű gyártósorát, lecsökkenti a karosszéria szerelést 12 óráról 3 órára 1912: A Ford Termelési Rendszert a "pontosság, folyamatosság és precizitás" jellemezte. 1911: Sakichi Toyoda meglátogatja a Ford T modell gyárt Amerikában 1910 - 1912: Ford sok egységesített újítást vezet be a vágószerszámok használatában, ellenőrző rendszerekben, gépkezelésben és újra bevezeti a hőkezelt alkatrészek használatát. Ez a gyár volt a szíve a Ford vállalatcsoportnek. 1910: Ford a Highland Park-ba költözik gyártásával - A "Szülőhelye a Lean Gyártási Rendszernek"
1908: Ford bevezeti a T modellt 1906: Vilfredo Pareto olasz közgazdász egy matematikai képlettel írta le a gazdaság egyenlőtlen eloszlását Olaszországban. Megfigyelte a gazdaság 80%-a az emberek 20% -ának kezében van 1905: Frank és Lillian Gilbreth kezdte vizsgálni az ergonómikus munkahelyek fontosságát. Kialakították a mozdulatelemzés módszerét, mely 18 alapvető mozgással írja le az emberi mozgást 1902: Sakichi Toyoda kialakította a Jidoka koncepciót
1890: Sakichi Toyoda feltalált egy fából készült szövőszéket.
1850: Az összes amerikai fegyver beszállító egységesített fémalkatrészeket készített a normál fegyverekhez, de mindegyikhez szükség volt kézi javításra, utómunkára, mert a gépek még nem voltak megbízhatóak a hőkezelt alkatrészeknél. Első a minőség.
1820 -
1800 -
1790 -
1760 -
1570 -
1822: Thomas Blanchard a Springfield-i Armoryban (Amerika) 14 olyan gépet tervezett melyet Gyártószigetes elrendezésben helyezett el, annak érdekében, hogy még bonyolultabb formákat tudjon kialakítani a különböző fegyver alkatrészekhez. A 14 gép emberi erő nélkül tudott gyártani, nem volt szükség ki és behelyezésre. Egy darabos gyártás.
1807: Marc Brunel Angliában megtervezte az első olyan gépet, mely egyszerű fa termékeket gyártott, de 22 műveletet végzett el egymás után. Automatizálás
1799: Whitney tökéletesítette a felcserélhető alkatrészek koncepcióját, amikor egy 10.000 db-os megrendelést adott az amerikai hadseregnek muskéták (fegyverek) legyártására. Első sorozatgyártások.
1760: Jean-Baptiste de Gribeauval francia tábornok felismerte az egységesített hajótervezés jelentőségét annak érdekében, hogy a csaták utáni javítások gyorsan megtörténjenek. Egységesítés első jelei.
1574: III Henry francia király vezetésével az első egyzerű gályahajók kevesebb, mint 1 óra alatt készültek el. Folyamatos termelés kialakulása.
Az értékáram rajzolásához nemzetközileg használt szimbólumok Ezek a szimbólumok24 nem szabványosítottak és igen sok variációja ismert. Bárki készíthet hozzá új, saját szimbólumot is az értékáram felrajzolásához, ha valamilyen ok miatt ezekkel a szimbólumokkal nem lehet pontosan ábrázolni valamennyi folyamatelemét az értékáramnak. Általában minden cég hazánkban is az angol nyelvű szimbólumokat használja. Beszállító / Vevő Ha beszállítót jelez, akkor általában a rajzlap bal felső sarkába tesszük, mint az értékáramlás kiindulópontja. Customer/Supplier Vevő / Beszállító
Ha vevőt jelez, akkor általában a rajzlap jobb felső sarkába tesszük, mint az értékáramlás befejező pontja.
Egy folyamatelem (eljárás, művelet vagy gép) amin az anyag kizárólagosan áthalad. Jellemzően az anyagáramlási folyamat minden egyes lépését ezzel az szimbólummal kell jelölni. Az anyagáramlást olyan részletességgel kell ábrázolni, hogy a műveleten, gépen történő műveleti idő Dedicated Process Folyamathoz rendelt
meghatározható legyen. Ha vannak olyan műveletek, amelyek után a folyamat szétválik, akkor azt minden esetben külön kell ábrázolni.
folyamatelem Egy folyamatelem (eljárás, művelet vagy gép) amin az anyag más értékáramlásban haladó anyaggal együtt, vagy felváltva halad át. Az értékáram térképen a folyamatelemhez csak azok az erőforrásokat (pl: dolgozói létszám, munka-ráfordítási idő) kell meghatározni ami az ábrázolni Shared Process Osztott folyamatelem
kívánt értékáramhoz szükséges. Tehát ha egy ilyen műveleten 50-50 %-ban osztozik két értékáram akkor az erőforrást is két egyenlő részre kell szétosztani. Ez az ikon egy olyan másik ikonok alatt használatos, amiknek jelentős információtartalma is van. Ide kerülnek a mérések, megfigyelések, megrendelések adatai (pl: egy folyamatelem kibocsájtási adatai, műszakszám, anyagszükségletre vonatkozó információ, egyszerre megmunkált darabok száma, igényelt mennyiségek valamilyen időszakra, stb.). Tipikus információk a gyártási folyamatról az alábbiak lehetnek, de tetszés szerint csökkenthető illetve növelhet a megadott információk száma::
Data Box Adat doboz
24
C/T (Cycle Time25) – ciklus idő, az az idő (másodpercben) ami a folyamatelemből történő két kibocsájtás között telik el. Ha a C/T 10 sec akkor ez azt jelenti, hogy a munkaadagok (1 alkatrész, vagy együttesen kezelt munkadarabok (batch) ) 10 sec alatt készülnek el. C/O (Changeover Time26) – átállási idő, az az idő ami ahhoz kell, hogy a műveleten egy másik típusú munkadarabot tudjanak megmunkálni. Uptime- százalékban kifejezett időalap, ami azt jelöli, hogy a művelet (gép) az időalap hány százalékában áll a vizsgált értékáram rendelkezésére. A cég által használatos a folyamatelemre jellemző rövidítések. (pl FIFO: first in first out, 1M:egy műszak, NK/T:napi karbantartási idő, stb) A műveleten dolgozók száma – természetesen ekkor a művelet ikonjában meg kell jeleníteni a dolgozók ikont is. Termékféleségek száma Elérhető kapacitás darabarány a termékféleségek között batch mérete: együttesen kezelt munkadarabok száma
Ez az összeállítás a Strategos team (3916 Wyandotte, Kansas City, Missouri 64111 USA Tel: 816-931-1414 Fax: 816-756-
3368) szabadon felhasználható szimbólumgyűjteménye alapján készült. 25
Ciklusidő - Egy termék adott műveleten történő elkészítéséhez szükséges idő. Amennyiben minden művelet ciklusideje
azonos, létrejöhet az egydarabos gyártás 26
Termékváltás idő - A teljes átállási idő, mely az előző széria utolsó jó darabjától számított időtől egészen a következő széria
első jó, sorozatban gyártott termékéig tart.
Integrált gyártóhely, ahol egy termék vagy termék család több (sokszor valamennyi) egymásután következő művelete elvégezhető, mert rendelkezésre áll valamennyi erőforrás hozzá. A Workcell Munkacella
munkadarab különösebb anyagmozgatás nélkül lép a következő műveletre. Gyártósziget rendszerű termelés melyben a gépek, folyamatok csoportja folyamatközpontú elrendezésben találhatóak. Leltár (a készlet számbavétele, figyelése két művelet között. Amíg feltérképezik az aktuális állapotot, a készlet mennyiséget számolással is meg lehet határozni és a háromszög alatt feltüntetni Mivel a készlet többféle lehet (nyersanyag, félkész termék, késztermék ) mindegyikre külön szimbólumot kell használni.
Inventory Leltár
Szállítás a beszállítótól a beszállított termék fogadóhelyére (pl: nyersanyagraktár, vagy meghatározott le/kirakóhely), illetve a kiszállított termék a késztermékek tároló helyéről (pl: Shipments
késztermék raktár, vagy a késztermék kiszolgálási helye) vevőkhöz.
Szállítás
Nyomó típusú anyagtovábbítás egyik eljárásból a következő eljárásba. A nyomás azt jelenti, hogy egy eljárás (művelet, gép) a a következő eljárás (művelet, gép) közvetlen szükségeire való tekintet Push Arrow
nélkül termel valamit.
Nyomó anyagtovábbítás Tárolóközpont (kanban raktárpont). Mint egy szupermarketben ismert a készlet, ezt figyelik, és a folyamatban résztvevő folyamatelemek, munkacellák, munkatársai jönnek a tárolóközponthoz hogy kiválasszák, és elvigyék amire szükségük van a gyártáshoz. A készleteket a tárolóközpont dolgozói töltik fel a fogyás és a jelzőszintek figyelésével, értékelésével égy meghatározott maximális szintre. Amikor az értékáramban a folyamatos, azonos sebességű áramlás nem valósul meg, akkor Szupermarket
használatos a tároló központ, így csökkentve a túltermelést, a fölösleges készleteket és ezzel
Tárolóközpont
csökken és a teljes anyagkészlet értéke.
A tárolóközpontok csatlakoznak a folyamat irányában a következő eljárásokhoz (művelet, gép) ezzel a szimbólummal, ami fizikai anyagmozgatást is jelez. Azért pull (huzó), mert a következő eljárás (művelet, gép) csak akkor fordul a tárolóközponthoz, ha valamilyen anyagigénye keletkezik, Material Pull
tehát átvételi kötelezettsége nincs.
Anyagigénylés FIFO: (Az angol First In-First Out kifejezés rövidítése). Készletkezelési módszer, mely szerint a tárolóközpontban legkorábban beérkezett készlet kerül elsőként értékesítésre, felhasználásra. A FIFO módszer inputot korlátoz, ezért meg kell határozni a maximális lehetséges készletnagyságot. (MAX=…) FIFO FIFO
Ez szimbólum jelzi azt biztonsági készletett, amit minőségi problémák, beszállítási zavarok, üzemzavar, hatásainak kiküszöbölésére vagy a vevői igények nagymértékű hirtelen ingadozásának kielégítésére használnak. Fontos, hogy a szimbólum (ellentétben a tárolóközpont szimbólumával) zárva van minden oldalon. Ez azt jelenti, hogy ez a készlethely nem állandó, folyamatosan használható tára a készleteknek. Safety Stock Biztonsági készletek
Ahhoz, hogy ez működjön szükséges egy szabályozásra ami meghatározza, hogy mely esetben lehet ezeket a készleteket használatba venni.
Szállítások a szállítóktól vagy a vevőknek, külső szállítás igénybevételével. External Shipment Külső szállítás
Ez a szimbólum egy központi termelési ütemezést, termelést felügyelő szervezetet, vagy személyt jelöl. Production Control Termelés figyelés
Egy egyenes, vékony nyíl mutatja feljegyzésekből, jelentésekből, vagy beszélgetésből származó Manual Info Hagyományos
információ általános áramlását. Meg lehet rajta jeleníteni az információ áramlás rendszerességét is.
információáramlás
Ez a törtnyíl az elektronikus információáramlást, (például az elektronikus adatcserét, (EDI), Electronic Info Elektronikus
Internet, Intranet, LAN (helyi hálózat), WAN (nagy kiterjedésű számítógép-hálózat)). jelzi. Meg lehet rajta jeleníteni az információ/adat-csere ütemességét, fajtáját (fax, telefonál, stb.).
információáramlás
Ez a szimbólum egy alkatrész előre meghatározott darabszámigényét jelzi, tehát jelez a folyamatelem belső vagy külső beszállítójának hogy biztosítson alkatrészeket a folyamatelembe. Production Kanban Kanban gyártás
Ekkor a belső vagy külső beszállító odaszállítja a szükséges alkatrészeket a folyamatelemhez. Annak biztosítása, hogy az alkatrészek folyamatosan rendelkezésre álljanak a beszállító feladata.
Ez a szimbólum egy alkatrész előre meghatározott darabszámigényét jelzi. Jelzés a folyamatelemben dolgozónak (kezelőnek), ami arra utasítja, hogy vételezzen a tárolóközpontból meghatározott darabszámú alkatrészt és vigye a folyamatelemhez. Ekkor a kezelő a Withdrawal Kanban Kanban vételezés
tárolóközpontba megy és vételezi a szükséges tételeket. Annak biztosítása, hogy az alkatrészek folyamatosan rendelkezésre álljanak a tárolóközpont feladata.
Ezt a szimbólum használatos a tárolóközpontban meglévő készletszint jelzésére. Amikor a tárolóközpontban a készlet eléri a minimális (jelző) szintjét, jelzi a belső vagy külső beszállítónak, hogy biztosítson (gyártson) egy előre meghatározott darabszámot (töltse fel a készletet a Signal Kanban
maximális szintre) a nevezett alkatrészből. Ezt szokták tétel (batc) kanbannak nevezni.
Kanban jelzés
Ez egy olyan hely a gyártás helyszínén, ahol a kanban jelzések találhatóak. Általában ez egy jól Kanban Post
látható helyen elhelyezett tábla amelyen gyakran használatos a kétkártyás rendszer külön a
Kanban tábla
vételezésre és külön a gyártásra. (kanban vételezés, kanban gyártás)
Egy utasítás egy alfolyamatnak (nem a központi tárolónak) egy előre meghatározott tipusú termék megfelelő darabszámban történő legyártására (biztosítására). Azért húzó követés, mert a gyártásra Sequenced Pull
(esetleg beszerzésre) a jelet a főfolyamat adja meg és cask akkor kell azt teljesíteni.
Húzó követés
A terhelés kiegyenlítése. A terhelést a termékek és a termelési mennyiségét összetételének Load Leveling
változtatásával az idő egy időintervalluma alatt. A tétel (batch) kanban alkalmazzák.
Terhelés kiegyenlítés
Ütemezéshez, erőforrás tervezéshez használt MRP/ERP27 vagy más központi rendszer. MRP/ERP MRP/ERP
Go See
Vizuális eszközökön történő információgyűjtés.(rajz, tábla stb.)
Vizuális információgyűjtés
Szóbeli, személyes információ átadás, átvétel (pl: beszélgetés, megbeszélés) Verbal Information Szóbeli információ
Az ilyen robbanásszerű szimbólumokat arra használják, hogy fejlesztési lehetőségeket, terveket, folyamatelemeket hangsúlyozzanak ki olyan speciális eljárásoknál, amik fontosak ahhoz, hogy megvalósítsák az értékáramlás javított fejlesztett változatát. Kaizen Burst Tőkéletesítés
27
Manufacturing resource planning (gyártási erőforrás tervezés) / Enterprise Resource Planning) (vállalati erőforrás tervezés)
Dolgozók, üzemeltetők. Ez mutatja a dolgozók létszámát, akik egy folyamatelemben (cellában, gépnél, eljárásban) a vizsgált értékáramhoz tartoznak. Az értékáram térképen a folyamatelemhez csak azok az erőforrásokat (pl: dolgozói létszám, munka-ráfordítási idő) kell meghatározni ami az ábrázolni Operator Dolgozók
kívánt értékáramhoz szükséges. Tehát ha egy ilyen műveleten 50-50 %-ban osztozik két értékáram akkor az erőforrást is két egyenlő részre kell szétosztani.
Más fontos információ. Other Más Az idővonal megmutatja értékteremtésre fordított (value added) időket (Cycle Times), és a nem értékteremtésre (non value added) időket (pl: várakozás). Ezzel lehet kiszámítani az átfutási időt
28
Timeline
(Lead Time28), a teljes értékteremtés idejét (Total Cycle Time) és a megmunkálási időt (Total Work
Idővonal
Time).
Lead time - teljes átfutási idő attól amikor a vevő leadta a megrendelését addig amíg megkapta a terméket
