A Lean menedzsment jelentısége a hazai vállalatok számára Dr. Németh Balázs 2008. Április 9.
Hogyan csináljunk kevesebbel többet? k nye é m el vet Kö
Erıfor rások
idı 2
1
Hozzáadott érték
HÉ = Árbevétel - Kívülrıl vásárolt érték
HÉ = Személyi ráfordítások + Pénzügyi ráfordítások + Bérleti díj + Amortizáció + Eredményt terhelı adó + Nettó nyereség
+
3
Hozzáadott érték növelés
Egy gazdaság versenyképessége szempontjából kulcs fontosságú az ott megtermelt hozzáadott érték Piac hozzáférés, marketing piaci ismeret elosztási csatornák vevıi elégedettség piaci részesedés Hozzáadott válaszképesség érték
Termelékenység fejlesztés veszteségcsökkentés költségcsökkentés technológiai beruházás beszállító fejlesztés információs rendszerek
növelésének lehetıségei
Innováció termékfejlesztés gyártásfejlesztés technológia fejlesztés
Erıforrások emberi erıforrás alapanyagok energia 4
2
Mi kell ma a versenyképességhez
Stratégia Piac, piaci kapcsolat Tudás Rendszerek, folyamatok Tanulási, probléma megoldási képesség Együttmőködés Szervezet, emberek 5
Best Practice felmérés területei Gyártás
Fejlesztés
Irányítás
Minıség
HR
6
3
Vizsgált módszerek Irányítás
Gyártás
o
Jövıkép
o
Stratégiai tervezés Balanced Score Card
o
o
Üzleti tervezés Controlling
o
TQM / 6 Sigma
o
ISO 9001:2000
o
ISO TS 16949 vagy VDA vagy QS 9000
o
ISO 14 000
o
Projektmenedz-ment
o
Integrált ügyviteli rendszer (ERP)
Fejlesztés
Lean Manufacturing, TPS
o
o
5S
o o
Minıség
HR
Minıségtervezés, QFD
o
Vevıszolgálati tevékenység
o
Célköltség számítás
o
TPM
o
DOE
KAIZEN, KVP, Folyamatos fejlesztés
SPC
o
Szimultán tervezés
o
o
POKA-YOKE
o
CAD-CAM rendszer
Szisztematikus problémamegoldás, pl.: 8D
o
Cella rendszerő gyártás
o
Kanban
o
JIT
o
7 minıségeszköz
o
FMEA
o
Folyamatmenedzsment
o
Selejtanalízis
o
Minıségköltség számítás
o
Vevıi elégedettségmérés
o
Beszállító értékelési rendszer
o
Benchmarking
o
NMD, EFQM önértékelés
o
Team-munka
o
Teljesítményértékelési rendszer
o
Karriertervezés
o
Bónusz rendszer
o
Dolgozói elégedettségmérés
7
Az egyes eszközök átlagos megítélése Átlagos megítélés a teljes mintában
Átlagos megítélés a gyártó cégeknél
1,95 Irányítás 1,721
1,93
2 1,5 1,93
1,509
1,758
1,5 1,13
1 HR
Irányítás 2
1,87
Gyártás
0,5
0,79
1,17
1 HR
1,5
Gyártás
0,5
1,102
0
0
0,96
1,86
Minıség
1,03
1,87
Minıség
Fejlesztés
Fejlesztés 0,913
1,705
1,598
0,838 2007
2004
2007
2004
8
4
Az egyes eszközök alkalmazási gyakorisága Vevıi elégedettségm érés Team -m unka Teljesítm ényértékelési rendszer Üzleti tervezés Stratégiai tervezés Folyam atm enedzsm ent Projektm enedzsm ent Jövıkép Benchm arking Integrált ügyviteli rendszer (ERP) ISO 9001:2000 Controlling Vevıszolgálati tevékenység Beszállító értékelési rendszer KAIZEN, KVP, Folyam atos fejlesztés Adatgyőjtı lap Folyam atábra, Bónusz rendszer Dolgozói elégedettségm érés Szisztem atikus problém am egoldás, pl.: 8D Pareto diagram Selejtanalízis Minıségköltség szám ítás Halszálka diagram Karrier tervezés Ellenırzı diagram
97% 97% 97% 97% 97% 94% 94% 94% 91% 91% 91% 91% 89% 89% 86% 86% 86% 86% 86% 83% 83% 83% 83%
92% 94% 87% 98% 94% 89% 92% 92% 72% 62% 87% 91% 81% 89% 83% 0% 0% 62% 81% 77% 0% 74% 75%
77% 74% 71%
0% 51% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50% 2004
60%
70%
80%
90%
100%
2007
9
Az egyes eszközök alkalmazási gyakorisága POKA-YOKE FMEA ISO 14 000 Hisztogram 0% Szórásdiagram , 0% JIT SPC 5S Kanban Minıségtervezés, QFD Célköltség szám ítás ISO TS 16949 vagy VDA EFQM önértékelés, NMD TQM / 6 Sigm a Balanced Score Card CAD-CAM rendszer Lean Manufacturing, TPS Cella rendszerő gyártás TPM Design for 0% 7 m inıségeszköz: Szim ultán tervezés DOE 9%
0%
66% 66% 66% 63% 63% 60% 57% 54% 54% 54% 54% 54%
53% 66% 58%
38% 53% 47% 30% 58% 55% 45% 40% 43% 42% 51% 30% 42% 30%
31% 29% 26%
26% 14%
10%
20%
30%
46% 46% 46% 43% 40% 40% 37% 79%
40%
50% 2004
60%
70%
80%
90%
100%
2007
10
5
Best Practice vizsgálat iránti igény minta: 35 darab
Le an Manufacturing, TPS
37% 29%
POKA-YOKE
29%
5S Dolgozói elégedettségm érés
26%
KAIZEN, KVP, Folyam atos fejlesztés
26% 23%
TPM Bónusz rendsze r
20%
Teljesítm ényértékelési rendszer
20%
Vevıi elégedettségm érés
20%
Cella rendszerő gyártás
20%
Projektm enedzsm ent
20%
TQM / 6 Sigm a
20%
Controlling
20% 20%
Stratégiai tervezés Karrier tervezés
17%
CAD-CAM rendszer
17%
Kanban
17% 17%
Integrált ügyviteli rendszer (ERP) 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
11
LEAN modulok
0 hiba JIDOKA
Folyamatos anyagáram
Húzó rendszer
Stratégiai megközelítés
KAIZEN
Emberek bevonása Vizuális STABIL MŐKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5S
TPM LSM 12
6
Lean Management 5 alapelve 1.
2.
Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevı szempontjából Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás elıállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.
Value
Value stream
3.
Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot
Flow
4.
Csak azt állítsuk elı, amit a vevı igényel, húzó rendszer kialakítása
Pull
5.
Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Perfection
(James Womack) 13
Vizsgált tényezık
Gyakorlatok
Eredmények
Feltételek
14
7
Eredmények Teljesítménymutató, mérıszám
A mutató trendje az elızı három évben + (növekszik) - (csökken) 0 (nem változott)
Érték
Árbevétel (eFt) Késztermék készlet (eFt) Gyártásközi készlet (eFt) Alapanyagkészlet (eFt) Vevıi PPM * Szállítási pontosság (OTD) * Átlagos rendelés átfutási idı (óra) * Átlagos gyártás átfutási idı (óra) * Beszállítói PPM * OEE mutató (%) * Megvalósult Kaizen javaslatok (javaslat / fı / év) Oktatási óra / fı / év * Fluktuáció (%) * Folyamatos fejlesztésbıl eredı megtakarítás (eFt)
15
Hány éve alkalmazzák?
4 – Minden területen (100%)
3 – Területek 50% - án
2 – Területek 25% -án
1 – Egy – két területen
Kiterjedés 4 – Kiváló, példaértékő
3 – Mőködik, bevezetett, eredményes
2 – Jelei vannak, néhol eredményes
1 – Koncepció szinten, elkezdtük
Lean módszerek
Gyakorlatok
0 – Nem ismert, nem alkalmazzuk
Alkalmazás
Stratégiai megközelítés Lean bevezetési program Value Stream Mapping Lean Audit Beszállító fejlesztés Húzó elv (Pull) Termelésütemezés vevıi ütem alapján, JIT Kanban rendszer One piece flow (1 darabos gyártás) FIFO készletkezelés Szupermarket Folyamatos anyagáram (Flow) Heijunka Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás SMED 0 hiba koncepció (JIDOKA) Folyamatba épített ellenırzés POKA-YOKE SPC FMEA Andon
16
DOE (Kísérlettervezés)
8
Hány éve alkalmazzák?
4 – Minden területen (100%)
3 – Területek 50% - án
2 – Területek 25% -án
1 – Egy – két területen
4 – Kiváló, példaértékő
Kiterjedés
3 – Mőködik, bevezetett, eredményes
2 – Jelei vannak, néhol eredményes
Lean módszerek
Gyakorlatok
1 – Koncepció szinten, elkezdtük
0 – Nem ismert, nem alkalmazzuk
Alkalmazás
Folyamatos tökéletesítés (KAIZEN) Szisztematikus problémamegoldás, (8D, 7 lépéses..) Javaslati rendszer „5 Miért?” módszer PDCA ciklus Szisztematikus veszteségcsökkentés Adatgyőjtı, problémaazonosító lapok Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Stabil mőködés 5S TPM Szabványosított mőveletek (SOP) Szabályozott, dokumentált folyamatok Vizuális menedzsment Rugalmas munkaerı Team-munka, minıségkörök Cella rendszerő gyártás Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..)
17
Munkatársak képzése
Feltételek, környezet
Feltételek
0 - Nincs
1 - Néhány, Kicsi, eseti
2- Közepes, stabil, folyamatos
3 - Erıs, Teljes, Magas szintő
Lényegesnek tartom
Vezetıi részvétel Külsı kényszer (vevı, központ) Emberi erıforrások rendelkezésre állása Pénzügyi erıforrások rendelkezésre állása Lean koordinátor Lean bajnok, felsı szintő támogató Lean oktatási program Lean bevezetési program (projekt terv..) Támogató szervezeti kultúra Lean szakértı Lean Audit Felelıs vezetık Belsı újság A vezetık dolgozók, felhatalmazása Külsı tanácsadó, támogató Szabályozott folyamatok, stabil mőködés Biztos piaci háttér, megrendelések Szoftveres támogatás Partnerek (vevık, szállítók) támogatása, együttmőködése
18
9
Lean Menedzsment építıelemek alkalmazásának átlagos megítélése Stratégiai megközelítés
2,5 2
2,413 Rugalmas munkaerı
1,391
Húzó elv (Pull) 1,775
1,5 1 0,5 0
2,363
1,391 Folyamatos anyagáram (Flow)
Stabil mőködés
1,906 0 hiba koncepció (JIDOKA)
Folyamatos fejlesztés (KAIZEN) 2,357
19
Lean Menedzsment építıelemek alkalmazás*kiterjedés átlagos megítélése Stratégiai megközelítés
8 Rugalmas munkaerı 6,625
6 4
Húzó elv (Pull)
3,172 4,388
2 6,363
0 3,422
Stabil mőködés
Folyamatos anyagáram (Flow)
4,260 Folyamatos fejlesztés (KAIZEN)
6,643 0 hiba koncepció (JIDOKA)
20
10
Az egyes Lean eszközök alkalmazásának gyakorisága a vizsgált mintában 94,1% 94,1%
Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Folyamatba épített ellenırzés Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Team-munka, minıségkörök FMEA PDCA ciklus Javaslati rendszer FIFO készletkezelés 5S Adatgyőjtı, problémaazonosító lapok Szabványosított mőveletek (SOP) „5 Miért?” módszer Szisztematikus veszteségcsökkentés Vizuális menedzsment POKA-YOKE Beszállító fejlesztés TPM SPC Termelésütemezés vevıi ütem alapján, JIT Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) SMED Value Stream Mapping Kanban rendszer Cella rendszerő gyártás Gyártás szinkronizálás One piece flow (1 darabos gyártás) Szupermarket Sor kiegyensúlyozás Lean bevezetési program Andon Lean Audit Heijunka DOE (Kísérlettervezés)
0,0%
88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 76,5% 76,5% 76,5% 76,5% 70,6% 70,6% 64,7% 64,7% 64,7% 64,7% 58,8% 58,8% 58,8% 52,9% 52,9% 52,9% 52,9% 47,1% 41,2% 35,3%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
21
A módszerek alkalmazása közötti összefüggések
A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerő strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erısebben alkalmazzák, ott a stabil mőködés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerı területén volt magasabb szintő a módszerek alkalmazása. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az elıbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintő a módszerek alkalmazása. A többi módszertıl függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevık a következı módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, TPM, munkatársak képzése. 22
11
Kapcsolat az eredménymutatókkal
A magasabb árbevétel/fı mutatót elérı vállalatoknál jellemzıen magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), One-piece flow, FIFO készletkezelés, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, POKA-YOKE és 5S. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Beszállító fejlesztés, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerő elsısorban erısíteni. 23
Kapcsolat az eredménymutatókkal
Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsısorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idı természetesen eléggé technológia és termék függı, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerő ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idı, ahol a vevıi ütem alapján történı termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevıi PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenırzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésbıl (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyőjtı, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén. 24
12
Kapcsolat az eredménymutatókkal
Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5S, dolgozók felhatalmazása, szisztematikus veszteségcsökkentés módszereket. A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésbıl eredı megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil mőködés (5S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során elıször a stabil mőködés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t. 25
Lean bevezetés feltételei
Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelı oktatási programmal, Erıs vezetıi támogatással és részvétellel Megfelelı szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erıforrások biztosításával A vezetık és dolgozók megfelelı felhatalmazásával Lean szakértı közremőködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A partnereket fejlesztve Egy megfelelı szervezeti kultúrára támaszkodva végzik 26
13
Lean bevetetési program 5.0 Transzformáció - Gemba Kaizen Akciók
5.1 Értékáram (folyamat) Optimalizálás
5.2 Folyamatos Értékáram
5.3 Húzó rendszer
5.4 JIDOKA 0 hiba
4.0 Stabil mőködés – 4M 3.0 Lean infrastruktúra (szervezet) 2.0 Lean Stratégia és jövıkép 1.0 Lean Szemlélet és filozófia 27
Lean menedzsment bevezetési fázisok Lean Leanpartnerek partnerek
Változásmenedzsment lépések
JIDOKA JIDOKA––00hiba hiba Húzó Húzórendszer rendszerkialakítás kialakítás
Integráció Integráció
Értékáram Értékáramoptimalizálás optimalizálás
Optimalizálás Optimalizálás
Stabilitás Stabilitásmegteremtése megteremtése
Lean LeanStruktúra Struktúra
Lean Leanbevezetés bevezetéselelııkészítése készítése
Lean LeanStratégia Stratégia
Lean Leanszemlélet szemléletkialakítása kialakítása
Lean Leanszemlélet szemlélet 28
14
A Lean Menedzsment bevezetése
Több éves folyamat Amely valódi versenyelınyhöz juttatja a vállalatot Szisztematikus, programszerő megközelítést igényel Viselkedés és mőködés mód változást igényel a szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelı szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil mőködés megteremtésével indul Nem mőködik a munkatársak nélkül Nem áll meg a szervezeti határoknál Nem cél, hanem az út 29
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email:
[email protected] honlap: www.kvalikon.hu www.leanforum.hu
30
15
