Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs 2008. Március 27.
Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok Hatékony Folyamatok Eredményes Folyamatok Kézben tartott mőködés
•A legjobb gyakorlat • Mások által is követésre méltó
• A hibák kiküszöbölése • 6 Sigma
• Az erıforrások hatékony felhasználása •A veszteségek kiküszöbölése
• A folyamatcélok elérése • Elégedett vevık, felhasználók
• Szabályozott folyamatok • Teljesítménymérés • Dokumentált folyamatok • Egyértelmő felelısségek 2
1
Best Practice vizsgálat iránti igény minta: 35 darab
Lean Manufacturing, TPS
37%
POKA-YOKE
29%
5S
29%
Dolgozói e légedettségm érés
26%
KAIZEN, KVP, Folyam atos fejles ztés
26%
TPM
23%
Bónusz rendszer
20%
Teljesítm ényérték elési rendszer
20%
Vevıi elégedettségm érés
20%
Cella rendsze rő gyártás
20%
Projektmenedzsm ent
20%
TQM / 6 Sigma
20%
Controlling
20%
Stratégiai tervezés
20%
Karrier tervezés
17%
CAD-CAM rendszer
17%
Kanban
17%
Integrált ügyviteli rends zer (ERP)
17% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
3
TQM definíció “A TQM egy olyan, különbözı menedzsment és minıségbiztosítási eszközöket felhasználó módszertannal támogatott menedzsment filozófia, amely célul tőzi ki a vevıi igények minél magasabb szinten való kielégítését, mint a vállalat hosszú távú rentabilitásának kulcsát.” Ezt a folyamatos fejlesztésen keresztül, a vállalati hierarchia minden szintjének bevonásával, egy minıségközpontú vállalati kultúrán és az egyes szereplık ezirányú koordinált cselekvésein keresztül igyekszik megvalósítani. 4
2
TQM építıelemek
Eredmények
TQM gyakorlat
Vállalati kultúra TQM szemlélet
Problémamegoldás Minıségtervezés Mérés, visszacsatolás, statisztika Folyamatmenedzsment Szabályozás, szabványosítás Team-munka Folyamatos tanulás, képzés Kommunikáció, információ Vevıközpontúság Teljeskörő részvétel Folyamatszemlélet Folyamatos fejlesztés Tények alapján történı vezetés Stratégiai szemlélet Nyitottság az újítások iránt 5
A TQM alapelvek kapcsolata Vevıközpontúság
Stratégiai szemlélet és összehangolás
Folyamatos fejlesztés
Teljeskörő részvétel
Tények alapján történı vezetés
Tanulás, nyitottság Folyamatszemlélet
6
3
Mit akar a vevı? Q
Minıség Megfelelı áron Megfelelı idıben
C
D
Megfelelı funkcionalitás Testre szabott megoldások Rugalmasság Innováció (lehetıleg a legújabb technológia)
7
TOYOTA - Versenyképesség
8
4
LEAN modulok KAIZEN
JIDOKA Minıség
JIT
Dolgozók bevonása
Veszteség csökkentés
Vizuális STABIL MŐKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5S
TPM LSM
LEAN szemlélet, kultúra 9
Lean - TPS célok
A vevıi igények alakulásához igazodó anyagfolyam a termelésben (Csak azt gyártjuk amire szükség van, akkor és olyan formában ahogy a vevı igényli)
Folyamatos anyagáram
Hibamentes mőködés
Maximális hozzáadott érték
A veszteségek folyamatos kiküszöbölése 7 MUDA - Taichi Ohno 10
5
Lean Management 5 alapelve 1.
2.
Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevı szempontjából Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás elıállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.
Value
Value stream
3.
Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot
Flow
4.
Csak azt állítsuk elı, amit a vevı igényel, húzó rendszer kialakítása
Pull
5.
Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Perfection
(James Womack) 11
SDCA és PDCA a munkában
Fejlesztés (KAIZEN)
Fenntartás (Napi munka)
D
C
P
A
A
S
C
D 12
6
Kaizen szerepe Q, C, D Input
Termelési rendszer
Output
KAIZEN akció
A Kaizen, módszer a termelési rendszer fejlesztésére és a Lean elemek bevezetésére 13
KAI
ZEN Változtatni + Jó
Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövıért Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon, mindenki részvételével. Módszerbeli változtatás A japán menedzsment gyakorlatban jól bevált és ma az egész világon elterjedt termelékenységfejlesztı technikák egy szóval, a „KAIZEN”-nal kifejezhetık.
14
7
Lean Menedzsment építıelemek alkalmazásának átlagos megítélése Stratégiai megközelítés
2,5 2
2,413 Rugalmas munkaerı
1,391
Húzó elv (Pull) 1,775
1,5 1 0,5 0
2,363
1,391 Folyamatos anyagáram (Flow)
Stabil mőködés
1,906 0 hiba koncepció (JIDOKA)
Folyamatos fejlesztés (KAIZEN) 2,357
15
Az egyes Lean eszközök alkalmazásának gyakorisága a vizsgált mintában 94,1% 94,1%
Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Folyamatba épített ellenırzés Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Team-munka, minıségkörök FMEA PDCA ciklus Javaslati rendszer FIFO készletkezelés 5S Adatgyőjtı, problémaazonosító lapok Szabványosított mőveletek (SOP) „5 Miért?” módszer Szisztematikus veszteségcsökkentés Vizuális menedzsment POKA-YOKE Beszállító fejlesztés TPM SPC Termelésütemezés vevıi ütem alapján, JIT Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) SMED Value Stream Mapping Kanban rendszer Cella rendszerő gyártás Gyártás szinkronizálás One piece flow (1 darabos gyártás) Szupermarket Sor kiegyensúlyozás Lean bevezetési program Andon Lean Audit Heijunka DOE (Kísérlettervezés)
0,0%
88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 82,4% 76,5% 76,5% 76,5% 76,5% 70,6% 70,6% 64,7% 64,7% 64,7% 64,7% 58,8% 58,8% 58,8% 52,9% 52,9% 52,9% 52,9% 47,1% 41,2% 35,3%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
16
8
A módszerek alkalmazása közötti összefüggések
A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerő strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erısebben alkalmazzák, ott a stabil mőködés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerı területén volt magasabb szintő a módszerek alkalmazása. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az elıbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintő a módszerek alkalmazása. A többi módszertıl függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevık a következı módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, TPM, munkatársak képzése. 17
Kapcsolat az eredménymutatókkal
A magasabb árbevétel/fı mutatót elérı vállalatoknál jellemzıen magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), One-piece flow, FIFO készletkezelés, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, POKA-YOKE és 5S. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Beszállítófejlesztés, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerő elsısorban erısíteni. 18
9
Kapcsolat az eredménymutatókkal
Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsısorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idı természetesen eléggé technológia és termék függı, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerő ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idı, ahol a vevıi ütem alapján történı termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevıi PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenırzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésbıl (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyőjtı, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén. 19
Kvalikon megközelítés
Lean szemlélet Hozzáadott érték növelés Gemba Kaizen Gyakorlat orientált oktatás Akció orientált fejlesztés Tudástranszfer, közös tanulás Team munka Szisztematikus fejlesztés (PDCA) Felhatalmazás, a dolgozók bevonása Dokumentáció és monitoring
20
10
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email:
[email protected] honlap: www.kvalikon.hu
21
11
