LEAN menedzsment LEAN Manufacturing alapismeretek képzés a Utazó beszállítói Akadémia Programjának keretében Készítette: Toldi Sándor

LEAN menedzsment LEAN Manufacturing alapismeretek képzés a

Utazó beszállítói Akadémia Programjának keretében 2013.10.30. Készítette: Toldi Sándor Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

1

Előadói kompetenciák Ea: Toldi Sándor   

 



 

1992-ben a Budapesti Műszaki Egyetem Gépészmérnöki karán Termelési rendszer szak. 1996: Másoddiploma, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdaságtan szak. 1995-től autóiparban minőségirányítási tanácsadó  ISO 9001, VDA 6.1 , QS 9000 autóipari minőségirányítási rendszer  ISO/TS 16949:2009 autóipari minőségirányítási rendszer  APQP, PPAP, FMEA, Control Plan, MSA, SPC, VDA 6.3., VDA 6.5, Minitab 2000-től Toyota Production System bevezetése autóiparban.  5S, JIT, KANBAN, JIDOKA, HEIUNKA, Poka-Yoke, SMED, TPM, SPC, VSM, Kaizen, Képzett vezető auditor:  ISO 9001 minőségirányítási, ISO 14001 környezetközpontú irányítási,  ISO 28001 munka- és egészségvédelmi irányítási rendszer  ExcellenCert 2010 kiválósági követelményrendszer Képzett auditor:  Comenius 2000 közoktatási minőségirányítási rendszer COM II.  EMAS környezetközpontú irányítási rendszer  ISO 26262, valamint VDA 6.2 belső auditor Okleveles EU-s pályázatíró Multiplikátor LEAN menedzsment oktató (Euzert) Elérhetőség: (Mobil: +36-30-933-1753, E-mail: [email protected])

Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

2

Referenciáink a beszállítói kiválóság fejlesztésre

•

Excellence Modell/EFQM modell/Kiválósági díjak, pályázatok a fejlesztési lehetőségek felméréséért, a kiválóság fejlesztéséért

•

LEAN menedzsment a veszteségek csökkentéséért

•

Six Sigma fejlesztések a bizonytalanság csökkentéséért

•

VDA2/APQP, Autóipari képességek és a minőségteljesítmény fejlesztése a koncepció megszületésétől a termék előállítási folyamat megtervezéséig. •

•

Minőségfejlesztési technikák fejlesztése •

•

APQP, PPAP, FMEA, CP, MSA, SPC, VDA 6.3, VDA 6.5 QFD, DOE, Minitab, QRQC, Problémamegoldó módszerek, 5Miért, 5W1H, PARETO, Ishikawa, KJ-S, FTA

Auditor képzések a fenntarthatóságért

APQP ...

3

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei


4

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az első fő mérföldkő 1910 a Ford T modell gyártása a termelésre koncentrált. Az egyszerű földművesekből lett munkások egy típusú autót gyártottak futószalag rendszerben, egyszerű műveletekre lebontva. A Fordnál vezették be a dolgozói ajánlási rendszert. A GM által, 1930-ban meghirdetett marketing elemeket is tartalmazó termelési rendszer alapja, az volt, hogy az azonos alvázra közel azonos, de kicsit más autót szereltek, a vevők igényeit figyelembe véve. Ehhez már kellett a rövidebb ideig tartó szerszámcsere. A Toyota a 60-as években kezdte a teherautó- és szövőgép-gyártásra alapozott termelési kultúráját fejleszteni. A Toyota alapvetően azért vezette be módszertanát, hogy elkerülje a dolgozók elbocsátását, stabil cégműködést tudjon biztosítani. Az utóbbi 10 évben a lean termelés a módszertanok egyikéből az ipar meghatározó filozófiája, módszertana lett. Alkalmazása napjainkra a lehetőségből a túlélés kényszerévé vált, különösen nagy hangsúly helyeződött rá az ipari szektort súlytó gazdasági válság hatására. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

5


Hatékony eszköz, hiszen a Toyota például a Lean menedzsment alapjául szolgáló Toyota Gyártásirányítási Rendszer (Toyota Production System) segítségével lett napjainkra másodrendű autógyártóból a világ egyik legjelentősebb autógyárává. A TPS alapjait az 1950-es években fektette le Taichi Ohno, ehhez járult hozzá Shigeo Shingo felbecsülhetetlen értékű segítsége és több millió megvalósított dolgozói javaslat. A nyugati világ az 1990-es években ébredt rá, hogy a japán autógyártók előretörésének hátterében a TPS áll és szükséges annak alkalmazása adaptációja. Azóta a legtöbb személygépjármű gyártó kialakította saját rendszerét, amely nagyban emlékeztet a TPS-re.


6


James Womack és Daniel Jones Lean Thinking (1996) című könyvében fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyet azóta is követendőnek tekintenek a Lean menedzsment bevezetői:  Azonosítsd az értéket (Value)!  Értsd meg az értékáramlásodat (Value stream)!  Biztosítsd az áramlást (Flow)!  Vezess be húzó rendszert (Pull)!

 Törekedj a tökéletességre (Perfection)!


7

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Érték (value)

James Womack és Daniel Jones „Lean Thinking” (1996) azonosítsd az értéket (value)! Értsd meg, hogyan érzékelik vevőid az értéket a termékeidben. A Lean alapja a veszteségek szisztematikus kiküszöbölése. Ehhez első lépésként meg kell érteni, hogy mi az, amiért a vevő fizet. Minden más olyan tevékenység, amely nem a közvetlen értékteremtést szolgálja: veszteség. Értékáramlás (value stream)

Elemezd a termékek áramlását az ellátási láncban és azonosítsd, hol (Value stream) keletkezik az érték és hogyan szüntethető meg a veszteség. Az érték áram feltérképezésekor különösen fontos a készletek felmérése, hiszen a félkész termékek az átfutási idő, jellemzően több mint 90%-ában várakoznak, (semmilyen tevékenység nem folyik rajtuk). Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

8

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Áramlás (flow) Biztosítsd az áramlást (flow)! Alakítsd át a folyamataidat, gyakorlataidat és magát a szervezetet, hogy az érték szabadon áramolhasson az ellátási láncon keresztül. Tedd áttekinthetővé folyamataidat (pl. folyamattérképezés módszerrel.) A gyors áramlás kulcsa a gyártásközi készletek drasztikus csökkentése – a legjobb, ha két művelet között egyáltalán nincsen készlet (egy darabos áramlás). Húzás (pull) Vezesd be a pull-t! Küszöböld ki a szokásos megközelítések „köteg és sorban állás” mentalitását és vezess be olyan folyamatokat, hogy a szállítást minden fázisban a következő lépés igénye váltsa ki („húzza”). A pull (húzó) rendszer szokásos megvalósítása az, hogy az olyan esetben, amikor az egy darabos áramlás (vagy egy rövid FIFO sáv) nem alkalmazható, ott jól meghatározott nagyságú szupermarketek kerülnek kialakításra. Termelés csak akkor engedélyezett, ha a következő fázis igénye következtében (vételezés a szupermarketből) „polcok”üresednek meg. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

9

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Tökéletesség (perfection) Törekedj a tökéletességre! Ismerd be, hogy a szervezet csak tevékenységeinek folyamatos újraértékelése útján kerülhet igazi Lean állapotba. Mit értünk tökéletesség alatt? Ennek egyik megfogalmazása a „zéró elv”: - nulla hiba, - nulla gépleállás, - nulla várakozás, - nulla baleset stb. Az áramlás oldaláról megközelítve úgy értelmezhetjük a tökéletességet, hogy a munkadarab az első fázistól az utolsóig úgy jut el, hogy kizárólag értékadó tevékenység folyik rajta – vagyis a termék átfutási ideje alig több a műveleti idők összegénél.


10

Hol tart a cégünk jelenleg?

Nagyok a készleteink ? - a szállítási biztonság érdekében nagy készleteket halmozunk fel? - csak annyit gyártunk amennyit a vevő kér? - nincsenek kiegyensúlyozott folyamataink, sok a belső készlet? - sok a minőségi probléma ? - sűrű a gépek nem tervezett leállása? - akadozik az anyagellátás? - hosszú az átállási idő?


11

A karcsú gyártás, szolgáltatás kialakítása

A tradicionális gyártásnál ezt a célt nagy készlettel ill. a szolgáltatásnál nagy fix létszámmal oldottuk meg. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

A karcsú gyártási rendszer a rövid átfutási idővel végzett rugalmas termelés/szolgáltatás megszervezésével éri el a vevői elégedettséget, és így kevesebb költséggel érjük el ezt a célt. 12

1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei A Lean gyártási képességet az alábbiak jellemzik: • Termelési folyamat, minimális készletszint mellett,

• Kis-sorozat /batch/ gyártási képesség, amely szinkronban van a kiszállítás ütemével, • Hibamegelőzés a folyamatba beépített minőséggel és valósidejű /real time/ minőség visszacsatolással,

• A vevői igények meghatározta /pull rendszerű/ gyártástervezés, • Munkacsoportos /Team/ munkaszervezet (több szakma, döntés, tökéletesítés kompetenciák), • A dolgozók aktív bevonása (hibakeresés és megoldás, minőségjavítás) • Az egész értékképző folyamat zárt integrációja az alapanyagtól a késztermékig A Lean alapfogalmai az érték, az érték áramlás, az áramlás, a húzás és a tökéletesség. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

13

2. téma: A Lean filozófia A LEAN üzleti filozófia a termelékenység minden elemére hatva megkísérli a szervezetet úgy optimalizálni, hogy az minél jobban kielégíthesse a vevői igényeket.

Minőség

Q Vevői elégedettség

C Költségek


D Szállítási pontosság

14

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) •Egy darab a folyamatban Folyamat

A MUDA felismerése

•Egyenletes ütemezés •Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés •Kiképzett dolgozók több munkahelyre

A JIT bevezetése

•A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) •Berendezések az alkatrészek továbbításához Az ütemidő igényhez történő igazítása

A nyereség elérése a vállalat további fennmaradásána k alapfeltétele

Az -ember -anyag -gép termelékenységének fokozása Automatizmusok kialakít ása


•Egységesített munkafolyamatok •A személyzet igényközpontú foglalkoztatása •A sorok a személyzet rugalmas alkalmazásához megfelelő módon történő kialakítása

Kaizen célok

Húzó rendszer

Vizuális gyártásvezérlés kanban segítségével, a túltermelés és a hibás alkatrészek elkerülése • Termék- és információáramlás kombinációja • Definiált idő • Definiált mennyiség

A minőség beépítése

•Problémák esetén azonnali megállás •Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás •Problémák feltárása •ANDON, kijelzőtáblák, standard munkatábla

A személyzet kialakítása

•Ember és gép szétválasztása •Hanedashi-módszerek •Ismétlődő hibák kiküszöbölése - Pokayoke

A vállalat egységének erősítése

Munkatársak kiképzése - KAIZEN

Problémák felismerése

15

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája Célkitűzés: - a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség forrás) - a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás helyére (JIT)

- jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka) Gondolkodásmód:

- a MUDA, a „haszontalan, nem értékteremtő tevékenységek” megállapítása és eltávolítása a folyamatból, - rendelkezésre állás és mobilitás a vevő felé nem készletre gyártás és onnan történő kiszolgálás Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

16

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A személyzet alkalmazási feltételeinek kialakítása Ember és gép tevékenységének szétválasztása a Hanedashi – módszerek alkalmazásával: Automatikus kidobó beépítése a befogó készülékbe, amely a munka elvégezése után kiemeli a munkadarabot. Így a kezelő személyzet várakozás nélkül egyik géptől a másikhoz mehet, nem kell a munkadarab felrakásával és leszedésével foglalkozniuk. • A dolgozók nem egy asztalra rakják le a félkész darabot, hanem a következő készülékbe (Chaku-Chaku). • Ismétlődő hibák kiküszöbölése a Poka-yoke rendszer kialakítása a hibás emberi műveletek kizárása érdekében.


Nincs asztal, csak állítható készülék állvány 17

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása - Problémák esetén azonnali megállás - Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás - Problémák feltárása - ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla

Automatikus megállás hiba esetén Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

ANDON lámpa 18

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása - Problémák esetén azonnali megállás - Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás - Problémák feltárása - ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla

Automatikus megállás hiba esetén Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

ANDON lámpa 19

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Az ütemidő vevői igényhez történő igazítása - Egységesített munkafolyamatok - A személyzet vevői igények szerinti foglalkoztatása - Sorok kialakítása a személyzet rugalmas alkalmazásához


20

3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A folyamat kialakítása Alkatrész átvétel

- Egy darab a folyamatban - Egyenletes ütemezés -Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés - Kiképzett dolgozók több munkahelyre A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) Berendezések az alkatrészek továbbításához

A gyártási egységek csökkentése a gyártási egységben történő termelésben ->az előkészítés idejének csökkentése Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

Raktár Supermarket

Supermarket

Supermarket

Szerelősor Végellenőrzés

Csomagoló

Készárú

Készárú

Selejt

Csomagoló

Készárú kiszállítás és forgó csomagoló visszaszállítás

21

4. téma: A 7+1 veszteségkategória (Muda) A veszteség megszüntetésekor az alábbi veszteségkategóriákra kell összpontosítani: 1. Túltermelés - a vevői igényeket meghaladó gyártás, szükségtelen anyagok/termékek gyártása 2. Készlet - felesleges alapanyag, befejezetlen termelés, készárú készletezés, vagy beszerzés 3. Felesleges tevékenység - szükségtelen feldolgozási lépések, munkaelemek, eljárások /nem értéktermelő munka/ 4. Anyagmozgatás- többszöri mozgatás, késedelem az anyagkezelésben, felesleges anyagmozgatás

5. Várakozás - időbeli késedelem, üresjárat /nem értéktermelő idő/ 6. Hibák és javításuk- olyan alkatrész előállítása, amely selejt, illetve pótmunkát igényel 7. Dolgozói mozgások, mozdulatok- emberrel, géppel összefüggő műveletek amelyek a termék értékét nem növelik 8. Humán erőforrás kihasználatlansága - javaslatok, ötletek beépítése, nyomon követése nem történik meg. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

22

4. téma: A 7+1 fő veszteség 1. Túltermelés Annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Több információ, mint amennyire a vevőnek szüksége van. Jelentések készítése, amit senki nem olvas el. 2. Készletek Bármilyen raktáron lévő termék amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Nem megfelelő terület kihasználás. 3. Felesleges tevékenység A nem megfelelően megtervezett folyamatok esetén feleslegesen végzett műveletek növelik a veszteséget. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

23

4. téma: A 7+1 fő veszteség 4. Anyagmozgatás A gyár / üzlet elrendezés, az anyagáramlás, a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) nem megfelelő, várni kell az anyagszállításra. 5. Várakozás A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. 6. Hibák és javításuk Hibás termék, szolgáltatás, hiányzó alkatrészek, adatok. 7. Dolgozói mozgások, mozdulatok: az ergonómiailag nem megfelelően kialakított munkahely jellemzője Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

24

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig.


25

4. téma: A 7+1 fő veszteség Észrevehető tünetei:

MUDA 1:

- túlzott készlet, túlzott munkaerő, - különleges és / vagy túlméretezett berendezések, - az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban, - túlzott munka a folyamatban, - nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében, - növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni. - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - nincs rögzítve a legjobb gyakorlat.

Túltermelés

Process 1


Process 2

Process 3

26

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: - túlzott félkész és raktáron lévő késztermék, - túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc, - túl sok raktárterület, - nagy csomag méret, - a mérnöki változtatások késleltetett haszna, - rejtett problémák / rossz hatékonyság, nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában, - a kezelésből eredő kár, - Nemzeti rossz kapcsolattartás. Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

27

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 2: Terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs

arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: - a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb 1.3 – 1.0-nél. - A területek, tároló helyek nincsenek jelölve. - A jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve. - A raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy.


28

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 3: Felesleges tevékenység Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük).


29

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

30

4. téma: A 7+1 fő veszteség

MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás Észrevehető tünetei: Beszállító A rudakat hetente hozzák

- rossz gyár / üzlet elrendezés, - rossz anyagáramlás, - rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) - várni kell az anyagszállításra.

Rúd alapanyag tároló raktár


Daraboló

Forgácsoló üzem

Vevő Napi szállítás

Csomagoló kiszállítás

31

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: - a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető, - nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek, - a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

32

4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 6: Hibák és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. Észrevehető tünetei: - nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás, - meg növekedett túlóra / munkaerő, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - alacsony munkamorál, - meg növekedett távolság a folyamatok között, - nagy selejttároló, - rossz rendtartás, - elkülönített utómunka területek. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

33

4. téma: A 7+1 fő veszteség A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: - lehajlás, - nyújtózkodás, MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok - kicsavarodás és - bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni. Észrevehető tünetei: - nem összetartozó gyártási - nem értéknövelő tevékenységek ciklusok és arányok és mozdulatok, - növekvő hiányzások, - rossz munkahely elrendezés, - növekvő minőségi problémák, - nem kiegyensúlyozott folyamatok,, - rossz rendtartás. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

34

4. téma: A 7+1 fő veszteség A nyolcadik veszteség

A kiaknázatlan emberi képesség Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

35

LEAN Office Költségcsökkentési területek  Telekommunikáció  Irodaszerek  Nyomtatás (dokumentum előállítás)  Fuvarozás, logisztika  Biztosítás  Üzleti utazás  Autóflotta-kezelés  Csomagolás


36

Költségcsökkentési esetek

 Nagykereskedő: számlanyomtatás, 41%

 Bank: nyomtatás, 10%  Gyógyszeripari cég: mobiltelefon, 20%  Kereskedőcég: irodaszer, 14%

 Élelmiszeripari cég: telekom, 22%  Élelmiszeripari cég: biztosítás, 18%


37

Lean-IT példák

 5S hiánya

 Digitális veszteség  Időveszteség  FIFO az e-maileknél

 Andon  Vizuális kommunikáció


38

5. Workshop program

Szervezhetünk 1-3 napos workshopot, ha a téma nem olyan bonyolult és van már gyakorlat a folyamat lebonyolításában.

A workshop tervhez tartozik egy munkalap csomag.

– Workshop előkészítése, tervezése – Témaválasztás – Célkitűzés, feladatok, elvárt eredmények – Résztvevők kijelölése – Alkalmazott módszerek – Időpont, helyszín kijelölése – Célterület kulcsmutatóinak meghatározása – Hatékonyság mérése – Záró prezentáció felépítése – Projektlap kitöltése

Oktatás

A feladat meghatározása

A jelenlegi helyzet felmérése


A megoldás meghatározása

A megoldás bevezetése

A változtatás visszaellenőrzése

Záró prezentációk

39

6. téma: 5S-re is lehet workshop-ot indítani Cél: az 5S beépülése a mindennapi folyamatokba. 1. SEIRI A szükségtelen eszközök, anyagok eltávolítása.

5. SHITSUKE 4. SEIKETSU Az első 3S fenntartása, szabványosítás

A folyamatok és tevékenységek folyamatos javítása a dolgozók aktív részvételével .

2. SEITON A szükséges anyagok és eszközök legcélszerűbb tárolása.

3. SEISO A munkahely tisztán tartása, a szennyező források megszüntetése Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

40

5S Bevezetés – Kiterjesztés

Folyamatos KAIZEN Gemba-n

előtte


utána

41

7. Vizuális menedzsment

?

Működök!

?

?

? Viselj Védőfelszerelést! Probléma!

Közlekedő út!

? ?

Tartom a tervet!

Időben vagyok!

Készítsd el úgy a gyárat, hogy beszéljen hozzád! Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

42

7. téma: A vizuális menedzsment elemei Lépések a vizuális management bevezetéséhez:  



Határozzuk meg az igényeket Válasszuk ki / döntsük el a megjelenítés tipusát  Egységesítés bevezetése  Egyszerü megértés  Könnyü észrevenni  Közli a lényeges információt Bevezetetés, ellenőrzés. nyomon követetés.

Kanban kártya tartó tábla Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

43

7. téma: A vizuális menedzsment elemei Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára?

Célok

?

?

A világ legjobb ….. gyártása

? ?

Gyárigazgató nincs felelős

?

? Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

44

7. téma: A vizuális menedzsment elemei Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára? ÖSSZPONTOSÍTÁS

Célok A világ legjobb ….. gyártása

Gyárigazgató

ÉRTHETŐ, VILÁGOS CÉLOK

TRACK PERFORMANCE TELJESÍTMÉNY KÖVETÉSE

FORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA

KÖZÖS CÉLOK

EGYÉRTELMŰ IRÁNY Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

45

8. VSM Értékáram elemzés 1. Alapfogalmak Mi az Értékelőállító-folyamat térképezés? Anyag- és információáramlás, ehhez egy termékcsalád kiválasztása. Kell egy értékelőállító-folyamatért felelős vezető és alkalmazni kell a térképezési módszert 2. A Jelen-térkép A jelen-térkép megrajzolása. Csináljunk jelentérképet

3. Mitől lesz veszteségmentes az értékelőállító-folyamat? Túltermelés. A veszteségmentes értékelőállító-folyamat jellemzői 4. A Jövő-térkép

A jövő-térkép megrajzolása. Csináljunk jövőtérképet 5. A jövőbeli állapot elérése A végrehajtás lépéseinek meghatározása. Az értékelőállító-folyamat terve. Az értékelőállító-folyamat fejlesztés a vezetés feladata. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

46

8.1. Minta az érték-előállító folyamat térképre - jelen

Termelés tervezés beszállítók

5 heti előrejelzés

Heti rendelés

Heti rendelés

2-heti terv Szövet Hetente, egyéb kéthetente

Szétosztás 1000 db/hét 500 "D" típus 500 "T" típus

Heti-terv Napi kiszállítási lista

Keretezés + habosító terület

napi

Jegyek

szövet

raktár varrás

szabás

I

I

2 hét

1 nap

batch=60 C/O=20p

kárpitozás I

3

3 nap

6

végszerelés I 1.5 nap

2

C/T=150mp

C/T=501mp

C/T=395mp

C/O=2p

C/O=0

C/O=0

kiszállítás I 3 nap

I keretszerelés

4 nap

I

I

2 hét szivacs

szivacsszabás

C/O=15mp batch=5nap

szivacsszerelés

C/T=60s C/O=0 I

I hetek

5 nap

5 nap


C/T=60mp C/O=0

Egy jelen állapot az érték hozzáadási térképből

47

8.2. Minta az érték-előállító folyamat térképre – jövő állapot

Termelés ellenőrzés beszállítók

Napi rendelés

5 heti előrejel zés

Heti rendelés Napi kiszállítási jegyek

kéthetente

anyag vágás anya g

Napi

XOX O

F

I F

OF

Kiszállítás szalag

tétel = 7 ülés C/O = < 5 min s

szivacs vágás

szivacs vágás

keret + szivacs összeszer.

Ütemidő = 132 C/O=0

1 db-os áramlás átállás

tétel = 1 napi

előkész.

tétel = 14

Jövő-állapot érték hozzáadási térkép

szivacs vágás szivac s Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

keretek

1 db-os áramlás

48

8.3. Az érték-előállító folyamat menedzselése

• Az érték-előállító folyamat menedzselése (ÉFM) tulajdonképpen egy olyan folyamat, amely szisztematikus adatgyűjtéssel és azok elemzésével folyamatosan azonosítja be a veszteségek forrását, és törekszik azok megszüntetésére. • Az ÉFM nem csupán egy vezetői eszköz, hanem bizonyítottan egy olyan folyamat, amely segítségével „lean”-né alakíthatjuk a vállalat hagyományosan működő

folyamatait. • Különösen ott érdemes alkalmazni, ahol több technológiai / logisztikai lépcsőn megy keresztül az elkészülő termék a cégen belül vagy több cégen keresztül (ellátási lánc ÉFM) vizsgáljuk az értékáramlást. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

49

8.4. Az érték-előállító folyamat felvétele, ábrázolása

• Az érték-előállító-folyamat azoknak az értéknövelő és nem értéknövelő tevékenységeknek az összessége, melyek a termékeket végigvezetik a két fő

folyamaton: (1) a termelési folyamaton az alapanyagtól a fogyasztóig, és (2) a tervezési folyamaton az elképzeléstől a bevezetésig. • A vevő igényéből kiindulva tekintjük át az információs és a termelési

folyamatot egészen az alapanyagig • Kövessük a termék termelési folyamatát a felhasználótól a beszállítóig, és ábrázoljuk vizuálisan az anyag- és információáramlás minden lépését. • A térképezés segít a folyamat megismerésében, és egy ideális, vagy legalább

javított állapot megfogalmazásában.


50

8.5. Alapfogalmak

Beszállítók

A cég

Vevőktől a végső felhasználókig

TELJES ÉRTÉKELŐÁLLÍTÓ FOLYAMAT

Anyag- és információáramlás információ TERMELÉSI FOLYAMAT anyag

.

•A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is - az információáramlás - amely utasítást ad az egyes lépések végrehajtására. • A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáramlásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak.


51

8.6. Alapfogalmak

Egy termékcsaládra kell koncentrálnunk! •A termékcsaládok azonosítását

a felhasználó szemszögéből kell végrehajtanunk.

Összeszerelési lépések & Berendezések

1 T E R M É K E K

A B C

X X X

D E F G

X X

2

X X X X X

3

X X X X X X X

4

X

5

X X X

6

X X X

X X X X

X X

7

X X X X X

8

Egy termékcsalád X X

• A termékcsalád a termékek azon csoportja, melyek hasonló előállítási műveleteken és azonos berendezéseken mennek keresztül. • Pontosan határozzuk meg a kiválasztott termékcsaládot: mennyi különböző késztermék tartozik a családba, mekkora mennyiséget és milyen gyakran rendel belőle a vevő.

• Az érték – előállító - folyamat térképezés során egy termékcsalád előállítási folyamatának minden egyes lépését (anyag- és információáramlást egyaránt) végigkövetjük az üzemen belül és megrajzoljuk. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

52

8.7. Az érték előállító folyamat felelőse 1-es folyamat

2-es folyamat

3-as folyamat

KAIZEN

Vevő KAIZEN

KAIZEN

• Egy termékcsalád érték – előállító - folyamatának felvázolása szervezeti akadályokba ütközhet a vállalatánál. • Ahhoz, hogy legyőzzük a funkciók alapján kialakult elkülönültséget, szükségünk van egy vezető beosztású személyre, aki megérti és fejleszti a termékcsalád érték – előállító - folyamatát. Az értékelőállító folyamatért felelős vezető !

• Ne kövessük el azt a hibát, hogy a térképezés feladatát felosztjuk az egyes területek vezetői között, és aztán reménykedünk benne, hogy az egyes darabok összeillenek majd. Ugyanilyen fontos, hogy ne a szervezetünket térképezzük, hanem a szervezetben végbemenő termékáramlást.


53

8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok információ áramlás

Anyagáramlással kapcsolatos ikonok

Összeszerelés

GYÁR Data Box I

Az ábrák szerepe

Megjegyzések

Gyártási folyamat

Egy folyamatnégyzet egy áramlási területre utal. Minden folyamatot meg kell jelölni. A részlegek, pl. a termelésirányítás, esetén is alkalmazandó.

Külső források

A vevők, beszállítók és egyéb gyártási folyamatok jelölésére használható

Adat doboz

Készlet raktározás Kamionos szállítás

A termelési anyag mozgatása PUSH Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia által rendszer

Adatnégyzet: egy adott gyártási folyamattal, részleggel, vevővel, stb. kapcsolatos információ rögzítésére használjuk. Az összeget és az időt fel kell jegyezni. Rögzítsük a szállítások gyakoriságát. Anyag, amelyet gyorsabban továbbítanak, mint azt a következő folyamat igényli; 54 általában az ütemezésen alapszik

8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok - információ áramlás

A késztermék mozgása a vevő felé Szupermarket Húzás

FIFO max. 20 darab

Szabályozott mennyiség továbbítása folyamatok között, az első be, első ki sorrendben.

Szupermarket: a megelőző folyamat termelésének ütemezésére használt szabályozott készlet Anyagok pull rendszere, általában szupermarketből. A mennyiség korlátozásának eszköze és biztosítás a FIFO anyagáramlás a folyamatok között. A maximum mennyiséget rögzíteni kell.

anyagmozgató Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

55


Információáramlás ikonok

HETI TERV

Az ábrák szerepe Kézi információáramlás

Például termelési ütemezés vagy szállítási ütemezés.

Elektronikus információáramlás:

Például: elektronikus adatátvi-tellel.

Heti ütemezési információ

Információáramlást jellemez.

Termelési kanban

Vételezési kanban

Jelzés kanban Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

Megjegyzések

Rekeszenként egy kanban (a szaggatott vonal jelzi a folya-mat kanban útját). Megmutatja, hogy mit és mennyit kell termelni, és kiadja az erre vonatkozó utasítást. Kártya vagy eszköz, amely arra utasítja az anyagellátót, hogy meghatározott részeket szállít-son, pl. a szupermarketből a felhasználó folyamathoz. Tételenként egy kanban. Jelzi, ha egy tétel elérte az újrarendezési pontját és új tétel gyártása szük-séges. Ott használják, ahol az át-állások miatt az ellátó folyamatnak tételekben kell termelnie

56


Sorozatos húzó labda

Kanban hely

Utasít egy előre meghatározott típus és mennyiség - általában egy egység - azonnali gyártására. Az alegység folyamatok pull rendszere ill. szupermarket alkalmazása nélkül. A kanbanok gyűjtésének tárolásának helye.

és

Tételekben érkező kanbanok

OXOX

„Menni-nézni” ütemezés Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

A kanbanok mennyiségének és összetételének kiegyenlítése az időben.

Terhelés kiegyenlítés

termelés

Az ütemezések módosítása a készletszintek ellenőrzésén alapszik. 57

9. A Kaizen típusai

Termékcsalád

Folyamatos KAIZEN Érték-előállító folyamat fejlesztés

Jelen állapot ábra

KAIZEN folyamat Veszteségek csökkentése

fókusz Bevezető lépések az értékelőállító folyamat feltérképezéséhez

Jövő állapot ábra Munkaterv & bevezetés

Ahhoz, hogy értéket adj a folyamathoz, „ jövőképre” van szükséged.

A feltérképezés segít neked abban, hogy meglásd és koncentrálj egy ideális vagy fejlesztett jövőkép állapotra. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

58

10. Just in Time bevezetése a gyakorlatban


59

10.1. A kanban folyamat

„termelésindító” kanban

„készletlehúzó” kanban

vevői folyamat

beszállító folyamat

A

B termék

termék

Vevő folyamat:a szupermarketből szükség esetén elveszi a szükséges mennyiséget. Beszállító folyamat: a felhasznált mennyiséget pótolja.


60

11. A TPM fogalma



A TPM – a gépek üzem- és folyamatképes állapotban tartásának új megközelítése, melynek célja a termelékenység és a minőség maximális biztosítása.



A TPM céljának eléréséhez bevonja az alkalmazottakat.



A TPM következetesen méri tevékenységének eredményeit.



A TPM érinti a termelés teljes vertikumát; karbantartási, műszaki, vezetési módszereket tartalmaz.



A TPM több, mint egy hatékony karbantartási rendszer, célja nem a fenntartás, hanem a termelékenység növelése.


61

11.1. A TPM fogalma, módszerei



A TPM a termelést és a karbantartást egyenrangú felekként kezeli. Közös a feladat, közös a cél.



A TPM-ben a gépek és berendezések mellett központi szerepet kap az ember.



A TPM módszerei a hatékonyságjavítást szolgálják: adatgyűjtés, elemzés, problémamegoldás, folyamatszabályozás



A TPM támogatja a folyamatos fejlesztést: szabványosítás, munkahelyszervezés, vizuális menedzsment



A TPM minden érintett szervezetet bevon a közös munkába



A TPM decentralizál és a a feladatmegoldásra koncentrál


62

11.2. A karbantartási rendszerek összehasonlítása A javítás, a tervszerű karbantartás és az előretekintő karbantartás összevetése

Javítás

üzemzavar

Tervszerű karbantartás

Előretekintő karbantartás

időtartam ciklusszám

időtartam, folyamatos

megfigyelés hibaelemzés

értékelés

javítás

karbantartás

karbantartás

ellenőrzés

ellenőrzés

ellenőrzés


Itt vonjuk be a gépen dolgozó munkatársakat. A takarítás vagy A munkájuk során tapasztalt hiányosságokat, rossz tendenciákat jelzik.

63

11.3. A TPM 5 pillére A TPM 5 fő pillére:

1. Tisztítás és autonóm karbantartás a termelés részéről 2. A karbantartás szakmai fejlesztése a hatékonyság és célirányosság érdekében 3. A termelők és karbantartók tudásszintjének emelése. 4. A berendezések kihasználtságának folyamatos mérése, a veszteségforrások feltárása és felszámolása érdekében 5. Megelőzés a berendezések tervezése, ill. beszerzése során Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

64

12. A KAIZEN négy alapelve a gépek működésének fejlesztéséhez

1 Kiküszöbölés

Szennyező források

- Van valamilyen folyamatelem, vagy részegység, ami kiküszöbölhető?

2 Egyesítés - Összevonhatók (elvégezhetők egyszerre), bizonyos munkafázisok, részegységek

Diagnosztizálás és a takarítás

Amit el tud végezni az operátor, azzal - Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok ne terheljük átcsoportosításával? a karbantartók idejét 4 Egyszerűsítés 3 Átcsoportosítás

- Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni?


Mi az ami felesleges a gépnél? 65

A KAIZEN tevékenység

változtatás

jobb

KAIZEN = Folyamatos jobbítás, javulás (a veszteségek felszámolása által) A KAIZEN lényege:

a termékek, a termelékenység és a minőség javítása a meglévő módszerek, az eszközök, a kapcsolatrendszer, munkahelyi környezet és a munkakörülmények javítása ötletes és olcsó megoldások által.


66

A KAIZEN filozófia és szemlélet Mi a Kaizen tevékenység ?

A Kaizen japán szó, annyit jelent: Folyamatos fejlesztés egy jobb jövőért. A KAIZEN egy összefoglaló fogalom és filozófia, ami számos technikát magába foglal, ami a vállalati működés, munkakörnyezet, társadalmi élet és magánélet fejlesztését szolgálja. A KAIZEN üzenete: „Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod nem tudsz versenyezni azokkal, akik csinálják”. A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenének valamin egy kicsit.


67

Kaizen példák

Szappanok

Padló tisztító papucs Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

68

13. A szerszámcsere időtartama

Teljes átállási idő „B” termék

„A” termék Gépállás Az „A” termék utolsó jó darabjának gyártása

A „B” termék első jó darabjának gyártása

Definíció: átállási idő Az előző sorozat utolsó jó darabjának legyártásától az új sorozat első jó darabjának legyártásáig eltelt idő. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

69

14. A veszteségek megszüntetése

Költségek

Összköltség

Készletek költsége

A szerszámcsere költsége/darab

Mennyiség

A szériák tördelését nem lehet elérni hosszú szerszámcsere idővel, a szerszámcserét végző személyek és az álló gépek munkaideje nagyon drága. Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

70

15. A SMED módszer lényege

Teljes átállási idő

Külső és belső idők nincsenek elkülönítve

„A” termék

„B” termék

Gépállás (BI)

A „B” termék első jó darabjának gyártása

Az „A” termék utolsó jó darabjának gyártása 1.A Külső és belső idők szétválasztása

„A” termék

1.B Belső idők külső időkké változtatása

„A” termék

2. A belső idők rövidítése

„A” termék


KI

KI „B” termék

BI

KI

BI

KI

KI „B” termék

BI KI „B” termék 71

Ha bajban vagy, nézz arra, amerre a többiek! 


72

16. A problémamegoldás 7 lépése PDCA LÉPÉSEK

Tervezés

Végrehajtás

A PROBLÉMAMEGOLDÁS LÉPÉSEI

HASZNÁLT MÓDSZEREK

A probléma meghatározása

Ötletroham, K-J-S módszer, Ishikawa-diagram, Paretodiagram

Adatgyűjtés

Ellenőrző-kártya, hisztogram, Pareto-diagram

Adatelemzés

Pareto-diagram, hisztogram, korreláció-számítás

Ok-okozat elemzés

Ishikawa-diagram, 5 Miért

Megoldás, a bevezetés tervezése

PERT-diagram, vezetői előterjesztés

Ellenőrzés

Eredmények értékelése

Ellenőrző-kártya, műszaki módszerek, K-J-S módszer

Beavatkozás

Szabványosítás

Mérnöki-műszaki módszerek

Tervezés indítása

Továbbfejlesztés, visszacsatolás

Ötletroham, K-J-S módszer


Miért?Miért? Miért? Miért? Miért?

PERT-diagram

73

16.1. A Nulla-hiba elérésének módszertanai Nulla hiba: A hiba megakasztja a gyártási folyamatot, a vevő nem kap darabot (csak szükségletre gyártunk!). Poka Yoke - módszer a hiba megelőzésére A hiba keletkezésének kizárása (valószínűségének jelentős csökkentése) A Poka-Yoke koncepcióját Shigeo Shingo, a Toyota Motor Corporation mérnöke fejlesztette ki, 1961-ben Zero Quality Control programként vezették be először. A Poka-Yoke alkalmazásának célja a termékhibák, a selejtek teljes körű megelőzése, az ellenőrzési ráfordítások minimalizálása, a hibamentes munkakörnyezet.

One Piece Flow és Andon - módszerek a hiba eszkalációja ellen 5S, TPM – a diagnosztizálás elősegítése és a stabil műszaki háttér kialakítása Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

74

20. A folyamat illesztése a vevői igényhez A vevői igény alapján számított ütemidő (ritmus) Előtte

Utána

Cél:

Az elvégzett munka mennyiség szinten tartásával érjük el a ritmust Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

75

20. Munka elemző tábla MET (Yamazumi) A folyamat jellemzői A Lean Management feladata: Egyértelmű mérési eredmények felvétele A pazarlás beazonosítása, kiemelése:

- A folyamat elemzésével - A teamek munkájának elemzésével - A részleg munkájának elemzésével Értékes Nem értékes

Felülvizsgálat Segédfunkciók Utómunka Hosszú utak

Mi ami nem értékes?

Az amiért a vevő nem fizet.

Javítások Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

76

20. A 3 féle veszteség (3M)

Olyan művelet, amely valamilyen módon elhagyható

Olyan művelet, amelyet az ütemidőn felül kellene a dolgozónak elvégeznie

Az ütemidőt nem éri el a dolgozó terheltsége, kénytelen várakozni

„ Minden olyan tevékenység, mely erőforrásokat igényel, de értéket nem teremt” Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

77

20. A standard munka elemzése Takt idő

Műveletet leíró lap Nem értékes

ML

Értékes Nem értékes

Work Element Sheet Work Element Sheet

Safety/ Ergo

C C Work Element Sheet _______ secs

REV 1/ 7-04-2000/ jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 QPS Sheet

Page___ of_____ Version /Issue date ____/___________

D

Proofing Device

Safety/ Ergo

Date:

Work Element Sheet

Visual Model Aid / Type Sketch Process Element Time _______ secs

C C

Key Point

Delta Critical Quality Check

Page___ of_____

Error!! SAFETY FIRST

Version /Issue date ____/___________

Work Sheet No

M A W Symbol

Work Steps

Értékes

KEY:

Work Element Sheet

Element Name

D

Proofing Device

KEY:

Work Element Sheet

Safety/ Ergo

Date:

Step #

Key Point



Work Sheet No

M A W Symbol

Work Steps

QPS Sheet

KEY:

Work Element Sheet Visual Model Aid / Type Sketch Process Element Time

Document : QPS001c Element Name

Step #

Work Element Sheet

Visual Model Aid / Type Sketch Process Element Time _______ secs

C C


Page___ of_____



Work Sheet No

Key Point

M A W Symbol

Work Steps

D

Proofing Device

KEY:

Date:

Work Element Sheet

REV 1/ 7-04-2000/ jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 QPS Sheet

Document : QPS001c

Element Name

_______ secs

M A W Symbol

Work Steps

Safety/ Ergo

C C

Key Point

REV 1/ 7-04-2000/ jaw Retention Schedule GIS1= 25:03


Page___ of_____



Work Sheet No

D

Proofing Device

Nem értékes

KEY: Safety/ Ergo

Date:

Step #

Work Element Sheet

Visual Model Aid / Type Sketch Process Element Time

C C

Delta Critical

Document : QPS001c

Visual Aid / Sketch

Quality Check

D

Error Proofing Device

Document : QPS001c

Authorisation Name:


Authorisation Name:

Step #

SAFETY FIRST !!


Date:

Element Name

Key Point

M A W Symbol

Work Steps

QPS Sheet

Page___ of_____

Work Sheet No

Idő

Element Time _______ secs

Model Type

Authorisation Name:

Step #

Process

Authorisation Name:

Element Name

Authorisation Name:

WES WES WES WES MEL QPS Sheet


Nem értékes

Document : QPS001c

Értékes

Összes elem Művelet elemeket leíró lapok Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

Nem értékes

Folyamat 78

20. Gyakorlati példa Ütemidő Non Value Add

Nem értékes Értékes

Idő

Non Value Add Értékes Non Value fel Add Számold a pazarlást Non Value Add Értékes Nem értékes

1 Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

Értékes

Non Value Add

Számold fel Non Value Add a pazarlást Non Value Add Értékes Értékes Nem értékes Értékes

2

Non Value Add Értékes Nem értékes

Az ütemidő csökkentése

Értékes

Számold fel Non Value Add a pazarlást Non Value Add

3 79

A Kaizen és a LEAN kapcsolódása A „Kaizen” szempontok

1.

Fejlesztés az irodában (Office-kaizen)

2.

Fejlesztés a gyártásban (GEMBA-kaizen)

3.

A hozzáadott érték és a veszteség elkülönítése

4.

A vevővel közvetlenül kapcsolódó folyamat fejlesztése

5.

A kritikus helyzetek kezelése, lehetőség a fejlesztésre

A „Kaizen” segítő eszköz a „karcsúsításhoz”


A folyamatos fejlesztés kis lépésekben valamennyi alkalmazott részvételével.

80

Six Sigma - LEAN  Hat szigma fő alkalmazási

területei: 

mérhető célok meghatározása,



mérés, adatgyűjtés



statisztikai elemzések a vevői követelmények teljesítése, hibák és a változékonyság megszüntetése érdekében.



Elemzések és szabályozás Excellence...

81

Excellence modell/EFQM modell -LEAN Kiknek ajánlható a kiválósági követelményrendszer? A minőségirányítási rendszerüket már gyakorlottan működtető szervezetek közül egyre többen igénylik a kiválóság irányába történő továbbfejlődést. Ezt a képzést és tanácsadást ajánljuk bármely olyan szervezetnek, vállalkozásnak, akik már stabilizálták szervezeti működésüket, és tovább akarnak fejlődni a kiválósági elvek irányában.

A folyamat során nagy szabadságfokkal hozhat döntést a szervezet, hogy az önértékelés alapján mely kiválósági kritériumok területén fejleszti tevékenységeit, adottságait. A kiválóság útjára lépő és önmagát folyamatosan fejlesztő szervezet eredményesen indulhat az európai kiválósági díjakért (Committed to Excellence, Recognised for Excellence), valamint a Nemzeti Minőségi Díjért. Az EFQM önértékelések és fejlesztések minden esetben emelték a kiválósági szintjét a vállalkozásoknak(1000 pontos skálán, 50-100 pont/projekt). A szervezet teljesítőképessége ennyivel javult a fejlesztéstől függően. Az irányítási rendszerek bevezetése, ISO 9001, 14001, 50001, ISO/TS16949, stb., -több 100 sikeres tanúsítás tapasztalataként- jó alapok, tanúsításuk kb. 150-200 pontot jelent a kiválósági skálán. Excellence...

82

Excellence modell/ EFQM modell képzés és tanácsadás referencia Committed to Excellence Díj: LAKICS Gépgyártó Kft., Győr- Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, Securitas Kft. ExcellenCert 2010 tanúsítvány: GyőrMoson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, Securitas Kft. Recognised to Excellence Díj: GyőrMoson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Nemzeti Minőségi Díj: Schefenacker Automotive Parts Ungarn Excellence...

83

Az EFQM követelményrendszer felépítése

EREDMÉNYEK

ADOTTSÁGOK

Munkatársak-kal kapcsola-tos eredmény.

Emberi Erőforrások

Vezetés

Folyama-tok

Politika és Stratégia

Vevőkkel kapcsolatos eredmények

Kulcs fontosságú eredmé-nyek

Társadalmi megítélés eredményei

Partner-kapcsolatok és Erőforrások

INNOVÁCIÓ és TANULÁS

EC

2009.06.18.

84/13

Az ExcellenCERT kiválósági követelményrendszer

ExcellenCERT megfelelőség +ISO9001 tanúsítás

? EC

2009.06.18.

ISO 9001, 14001, … 85/13

A kritikus helyzetek kezelése lehetőség a fejlesztésre Tanulj a visszaesésből ! Az ismeretek hasznosítása

Idő Nemzeti Külgazdasági Hivatal, Utazó Beszállítói Akadémia

86

Mottó

„Mérd meg, ami mérhető, s tedd mérhetővé mindazt, ami nem mérhető!" Galileo Galilei


87

Köszönöm a figyelmet! További kérdés esetén: Toldi Sándor ügyvezető igazgató Pannon-Quality Menedzsment Tanácsadó Kft. 1021 Budapest, Széher út 18.B.ép. al.1. Tel: +36 30 933 1753 Tel: +36 1 700 4472, Fax: +36 1 700 2455 www.pannonqality.hu www.projektcentrum.hu

Mi hosszú távon gondolkodunk!


88

LEAN menedzsment LEAN Manufacturing alapismeretek képzés a Utazó beszállítói Akadémia Programjának keretében Készítette: Toldi Sándor

Recommend Documents