LEAN MANUFACTURING Part 1
Setelah sekian lama tertunda, akhirnya sekarang ada waktu untuk membuat tulisan ini,,, Tulisan ini terwujud karena janji dan permintaan beberapa temen untuk membuat resume mengenai lean manufacturing agar temen2 bisa mengenal apa itu lean manucaturing… Tulisan ini dibuat berdasarkan otodidak penulis dan rekan penulis melalui modul pelatihan dari salah satu konsultan manajemen terkemuka di Indonesia sewaktu PKL di salah satu perusahaan farmasi lokal di pinggir Cikarang, jadi mohon maaf bila mungkin di kemudian hari ditemukan kesalahan, he he he Mungkin hal yang asing bagi anak farmasi mengenai lean manufacturing. Sering orang menganggap lean itu sama dengan lean sigma, perlu diketahui bahwa lean sigma adalah suatu sistem manajemen yang merupakan gabungan dari sistem lean dan six sigma. Sistem lean dikembangkan oleh Toyota, sedangkan six sigma (menurut beberapa sumber) dikembangkan oleh Motorola. Lean secara umum lebih fokus ke speed dan cost, sedangkan siz sigma lebih fokus ke quality. Perusahaan terkemuka di dunia sekarang banyak yang sudah menerapkan sistem lean dalam kegiatan mereka, sehingga sebagai anak farmasi yang ingin bekerja di perusahaan farmasi atau yang ingin mendirikan perusahaan, hendaknya perlu mengenal apa itu lean manufacturing… Kalo boleh dibilang, sebenarnya sistem lean sudah “jadul” bagi para eksekutif manajemen dunia, namun karena masih segelintir perusahaan farmasi yang berani dan mampu menerapkan sistem lean maka sistem ini dapat dibilang baru bagi temen2 mahasiswa farmasi… Untuk menerapkan lean membutuhkan persiapan yang luar biasa matang, mulai dari sistem marketing&distribusi yang mantap, kondisi keuangan yang stabil, hingga ke tekad dan semangat dari seluruh lapisan dalam struktur perusahaan untuk mau berubah menuju ke arah yang lebih baik……. Karena itulah hanya segelintir perusahaan saja yang mampu menerapkan sistem lean… Semoga temen-temen dapat mengambil makna dari tulisan ini untuk masa depan yang lebih baik, dan untuk kemajuan farmasi Indonesia. Bila ada hal yang kurang jelas atau koreksi dari temen2, bisa sms atau kontak langsung ke penulis... Luv u all my friend....
Pogung Dalangan, 14 Mei 2009 tbaw
part 1 PRODUCTIVITY & QUALITY CHALLENGES -
Semakin banyak barang diproduksi, maka factory overhead per unit semakin rendah, jadi harga per unit semakin rendah
-
Kualitas produk dipengaruhi kecepatan dalam memproduksi barang itu, kecepatan produksi yang sangat tinggi beresiko menurunkan kualitas
-
Namun kecepatan produksi yang tinggi akan dapat menekan cost of production
-
So idealnya quality, speed dan cost harus berjalan berdampingan
REVOLUSI DALAM CARA BERPRODUKSI Craft Production
Mass Production Revolusi 1
Lean Production Revolusi 2
Revolusi 1 oleh Ford/Sloan Sistem produksi yang awalnya sangat lambat (yakni karena membuat dari awal sampai akhir sendirian) diubah oleh Ford menjadi lebih cepat dan skala lebih besar Konsep: makin banyak jumlah produksi, makin kecil costnya : pekerja Æ 1pekerjaan Æ dibagi-bagi ke sub-sub Æ specialist : dipisahkan antara wewenang planning dan executing (centralized instruction) Revolusi 2 oleh Toyota (Ohno) Sistem mass production ternyata masih sangat jauh dari efisien, dengan adanya lean dilakukan revolusi mendasar Æ efisiensi pada tahap yang tidak berguna (waste) Sehingga didapat pengurangan cost of production, lead time, waiting time dengan kualitas dan skala yang sama Konsep: pemberdayaan : involvement (akan diterangkan lebih detail pada bagian selanjutnya)
LAHIRNYA LEAN Sejak tahun 1950, Toyota Production System dikembangkan berdasarkan prinsip JIT oleh Taiichi Ohno Adanya krisis minyak pada tahun 1973, terbukti keunggulan Toyota yang menghasilkan kinerja yang jauh lebih baik dari perusahaan lainnya Begitupun pada krisis global sekarang, ketika Ford, General Motor “kembang kempis”, Chrysler tumbang, dan pabrikan otomotif Eropa sedang lesu, Toyota tetap kokoh walaupun terjadi pengurangan jumlah permintaan Berdasarkan penelitian MIT Æ sistem produksi Toyota terbaik di dunia Womack, Jones dan Ross menggunakan kata “lean” untuk mendeskripsikan “Toyota Production System”
PERBANDINGAN PENINGKATAN PRODUKTIFITAS PER ORANG (pada industri otomotif dunia)
Toyota
Nissan
GM
Ford
1955
4
3
8
12
1970
38
30
8
12
1985
60
42
11
15
KEY STRATEGIES Laksanakan peningkatan “quality, speed and cost” secara simultan Hilangkan segala bentuk pemborosan Lakukan continous and breakthrough improvement Ciptakan hubungan supply chain yang sinergis dengan pelanggan dan pemasok Kembangkan kepemimpinan yang mendorong kerjasam tim dan partisipasi untuk melakukan continous learning and continous improvement
“Lean production is …. a way to do more and more with less and less…..” (Womack, Jones) Less means Æ less time, space, human effort, equipment, materials
“If it doesn’t add value, it’s waste” (Henry Ford)
Waste (diistilahkan sebagai NOVA) Adalah segala aktivitas yang tidak mau dibayar oleh pelanggan, seandainya mereka tahu bahwa pemborosan itu terjadi NOVA tidak saja harus dihilangkan, tambahan kapasitas sebagai akibat hilangnya harus dimanfaatkan untuk melakukan pekerjaan yang memberikan nilai tambah (VA) Bila tidak begitu, NOVA hanya berubah bentuk dan berarti tidak terjadi improvement Æ LEAN GAGAL
95% total lead time adalah waste Contohnya: over production, order processing, transport, stroage, waiting, rework, defects, motion, underutilized people, set up-clean up, inspection, machine breakdown, etc
Waste hanya merupakan gejala dan bukan akar permasalahan Waste menunjukkan adanya masalah dalam sistem
TRADITIONAL vs LEAN SYSTEM Traditional Æ cost cutting, fokus pada VA, memaksimalkan penggunaan kapasitas mesin dan SDM Lean Æ waste cutting, fokus pada NOVA, hanya menjalankan rangkaian aktifitas VA
MUDA-MURA-MURI Muda Æ waste, under capacity Mura Æ unevenness Muri Æ overburden, overcapacity
Contoh kasus: Seorang manager logistik bernama Sarmoko punya job untuk mendistribusikan 12 ton produk pabriknya ke distributor di Sumatera dengan cara yang seefisien mungkin, Sarmoko punya banyak truk yang sedang nganggur, semuanya berkapasitas 4 ton. lalu Pak Moko mencoba ngetest staff nya yang bernama Tandut, Bebe dan Olip. Usul Tandut Æ pake 2 truk aja, masing2 diisi 6 ton, katanya gpp, Usul Bebe Æ kasian truknya, jadi pake 6 truk, masing-masing 2 ton Usul Olip Æ pake 3 truk, truk 1: 2 ton, truk 2: 6 ton, truk 3: 4 ton Nah, manakah yang bener? Tentu saja semua jawaban salah Usul Tandut itu yang disebut Muri, (yo nek truknya gak ngguling di jalan, nek ngguling malah rugi besar, lagipula akan merusak truknya) Usul Bebe itu yang disebut Muda, (sayang bensinnya kalo pake 6 truk tapi undercapacity semua) Usul Olip itu yang disebut Mura, (usul yang aneh, he he he, peace Lip)
Toyota Production System Menekan biaya dengan menghilangkan waste, menekan biaya peralatan, material, part, waktu kerja, mengembangkan kemampuan SDM (namun tanpa mengurangi kualitas produk) Traditional thinking Æ biaya + profit = harga Lean thinking Æ harga – biaya = profit (coba direnungkan dulu, rumus di atas sama tapi berbeda)
Kalo pake pendekatan cost plus Biaya + profit = harga Sedangkan biaya itu NOVA + VA (coba direnungkan lagi, he he he)
THE TOYOTA WAY 4 P = Philosophy, Process, People & Partner, Problem Solving
Philosophy Keputusan manajemen diambil berdasarkan pemikiran jangka panjang, bila perlu mengorbankan sasara keuangan jangka pendek
“ Faktor-faktor keberhasilan terpenting adalah kesabaran, fokus pada hasil jangka panjang dibanding jangka pendek, re-invest pada orang, produk dan pabrik, komitmen pada kualitas tanpa kompromi” (Robert B. McCurry) Selaraskan seluruh organisasi pada tujuan bersama yang lebih besar dari sekedar mencari uang Kembangkan rasa saling percaya dengan karyawan Jangan sampai keputusan bisnis mengganggu
Process Ciptakan proses yang mengalir secara kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan Ratakan beban kerja (heijunka) Bangun budaya untuk menghentikan proses bila terjadi masalah kualitas (jidoka) Æ untuk membangun kualitas dari awal Tugas dan proses yang terstandarisasi adalah pondasi dari continous improvement (kaizen) Gunakan teknologi yang handal
People & Partner Menumbuhkembangkan SDM adalah esensi dari Lean System Lean tidak sama dengan eliminate people, tapi lean itu develop people Kembangkan pemimpin yang memahami benar pekerjaannya, hidup dalam falsafah perusahaan dan mengajarkannya kepada orang lain Lebih baik mengembangkan pemimpin dari dalam daripada merekrut dari luar Kembangkan individu dan tim yang mengikuti falsafah perusahaan
Beri respek pada mitra dan pemasok dengan memberi tantangan dan membantu mereka dalam melakukan peningkatan Memberi tuntutan yang tinggi bagi pemasok dan memperlakukan mereka secara fair serta mengajari mereka arti dari respek
Problem Solving Genchi genbutsu Æ datang dan lihat sendiri ke lapangan (gemba) untuk memahami situasi dan kondisi dengan seksama, jangan berteori berdasarkan apa yang dilaporkan atau yang ada di komputer, berpikir dan berbicara berdasar data yang valid Newamashi Æ buat keputusan berdasarkan konsensus, perhitungkan matang-matang semua alternatif, implementasikan dengan cepat Hansei Æ bila Anda melakukan kesalahan, pertama Anda harus merasa sedih yang mendalam, kemudian menyusun rencana untuk menyelesaikan masalah itu secara jujur dan berjanji untuk tidak mengulangi kesalahan lagi Hansei merupakan refleksi yang mendalam, dibutuhkan kejujuran terhadap kelemahan diri sendiri Tanpa hansei tidak mungkin melakukan kaizen, karena hansei merupakan ”jiwa” dari kaizen
......to be continued...........
