Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Pavla Sosnová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Pavla Sosnová 2010

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Strategická analýza podniku TMT CZECH a.s.

Vypracovala: Pavla Sosnová

Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D.

Jindřichův Hradec, duben 2010

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Strategická analýza firmy TMT CZECH a.s.« jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Jindřichův Hradec, duben 2010

podpis studenta: _______________________

Anotace

Strategická analýza firmy TMT CZECH a.s. Cílem diplomové práce je vypracování analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy TMT CZECH. Při analýze vnějšího prostředí budu klást důraz na trendy ve společnosti a přesné zmapování přímého konkurenčního prostředí firmy. Při vnitřní analýze se zaměřím na klíčové faktory, které ukazují poměry ve firmě a na kvalitu služeb, které tato organizace nabízí. Na základě zjištěných výsledků identifikuji současnou strategii společnosti, navrhnu případné změny a zhodnotím dosažitelnost firemních cílů.

Jindřichův Hradec, 2010

Poděkování

Chtěla bych poděkovat firmě TMT CZECH a.s. za poskytnuté informace a Ing. Jiřímu Dvořákovi, PhD. z Vysoké školy ekonomické v Praze, fakulty managementu v Jindřichově Hradci. za cenné rady, náměty a inspiraci.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................ 1 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 3 1.

2.

Strategie a strategické řízení ......................................................................................... 3 1.1.

Vývoj strategického řízení ........................................................................................ 3

1.2.

Proces strategického řízení ........................................................................................ 4

Strategická analýza ........................................................................................................ 7 2.1.

2.1.1.

PEST analýza ..................................................................................................... 8

2.1.2.

Porterův model pěti sil ....................................................................................... 9

2.2.

3.

Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................ 7

Analýza vnitřního prostředí..................................................................................... 13

2.2.1.

Model „7S“ ...................................................................................................... 13

2.2.2.

Analýza kvality poskytovaných služeb............................................................ 15

2.2.3.

Účinnost vybraných marketingových aktivit ................................................... 16

Formulace strategie ..................................................................................................... 17 3.1.

Typy strategií .......................................................................................................... 17

3.1.1.

Obecné strategie dle Portera ............................................................................ 18

3.1.2.

Generické konkurenční strategie dle Portera ................................................... 19

3.1.3.

Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese ............................................ 21

3.1.4.

Strategie růstu dle Ansoffa .............................................................................. 22

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 25 4.

5.

Představení společnosti TMT CZECH a.s. ................................................................ 25 4.1.

Nabízené programy ................................................................................................. 25

4.2.

Corporate identity a image ...................................................................................... 27

4.3.

Vize, mise a cíle společnosti ................................................................................... 29

Aplikace strategické analýzy....................................................................................... 30 5.1.

5.1.1.

PEST analýza ................................................................................................... 30

5.1.2.

Porterův model 5 sil ......................................................................................... 39

5.2.

6.

Analýza vnějšího prostředí ...................................................................................... 30

Analýza vnitřního prostředí..................................................................................... 45

5.2.1.

Model „7S“ ...................................................................................................... 45

5.2.2.

Analýza kvality poskytovaných služeb............................................................ 51

5.2.3.

Účinnost vybraných marketingových aktivit ................................................... 57

Vyhodnocení firemních cílů a současných strategií .................................................. 61 6.1.

Dosažitelnost firemních cílů ................................................................................... 61

6.2.

Současné strategie a návrhy na zlepšení ................................................................. 62

6.2.1.

Obecné strategie dle Portera ............................................................................ 62

6.2.2.

Generické konkurenční strategie dle Portera ................................................... 63

6.2.3.

Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese ............................................ 63

6.2.4.

Strategie růstu dle Ansoffa .............................................................................. 64

Závěr ..................................................................................................................................... 65 Literatura ............................................................................................................................. 68 Seznam grafů, obrázků a tabulek ....................................................................................... 74 Seznam příloh ....................................................................................................................... 76

Úvod Tématem této diplomové práce je strategická analýza mladého rychle se rozvíjejícího podniku TMT CZECH a.s. Tuto firmu jsem si nevybrala náhodně. U vzniku této firmy byl v roce 2004 můj otec a já jsem od počátku fungování firmy vypomáhala v oddělení call centra. Od roku 2009 již má rodina nevlastní podíl v této společnosti, ale stále zde pracuje bratr a přítel. Z tohoto důvodu mám i nadále vztah k této firmě a jejím zaměstnancům. Firma působí v oboru telekomunikací. Reaguje na okamžité podněty trhu a mění své krátkodobé strategie dle potřeby. Nemají však vypracované strategické analýzy a jednotnou dlouhodobou strategii. Podle mého názoru je to pro firmu velký hendikep, protože v dnešní dynamické době, pro přežití mezi dravými konkurenty a pro úspěšné fungování na trhu, je dobře vypracovaná strategie klíčová. Absence či nejasné formulování dlouhodobé strategie může vést k chybám při důležitých rozhodnutí a způsobit v budoucnosti nemalé ztráty. Vedení firmy si uvědomuje tyto nedostatky, ale dle slov provozní ředitelky na vypracování podrobných analýz nemají z důvodu rychle se zvětšujícího počtu zákazníků čas. Proto bych jim chtěla s vypracování analýz pomoci a navrhnout zlepšení stávající strategie. Cíl této diplomové práce vyplývá již z názvu – vypracování analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Na základě zjištěných výsledků identifikovat současnou strategii společnosti TMT CZECH, navrhnout případné změny a zhodnotit dosažitelnost stanovených cílů. Při analýze vnějšího prostředí budu klást důraz na trendy ve společnosti a přesné zmapování přímého konkurenčního prostředí firmy. Při vnitřní analýze se zaměřím na klíčové faktory, které ukazují poměry ve firmě,stra a je nutné je znát pro vypracování dlouhodobé strategie šité na míru organizace a její úspěšnou implementaci do praxe. Dále se zaměřím na kvalitu služeb, které tato organizace nabízí. V této práci využiji metodu analýzy, syntézy, srovnávání a dotazování. Metoda analýzy je založena na postupném sběru jednotlivých informací, třídění, vyhodnocení a jejich následné interpretaci. Použiji interní informace firmy, odbornou tištěnou literaturu a internetové zdroje. Dále použiji metodu syntézy, kde budu sledovat vzájemné souvislosti mezi jednotlivými zjištěnými informacemi, a tím lépe rozpoznám celkové postavení firmy na trhu. Metodou srovnávání budu porovnávat nabízené služby firmy TMT CZECH a.s. s jejími konkurenty. Poslední metodu, kterou využiji, je metoda dotazování. Vytvořím dotazník pro klienty společnosti, pomocí něhož vyhodnotím kvalitu poskytovaných služeb.

1

Diplomovou práci rozdělím na teoretickou a praktickou část. Celkem bude obsahovat šest kapitol. Teoretickou část rozčlením do tří částí. První z nich se bude zabývat vývojem a procesem strategického řízení, definuji zde pojmy strategie, strategické řízení, vize, poslání a cíle. V druhé kapitole popíši vybrané analýzy, které dále aplikuji na vybranou firmu. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem si vybrala PEST analýzu a Porterův model pěti sil. K analýze vnitřního prostředí použiji model „7S“, zanalyzuji kvality poskytovaných služeb a účinnost vybraných marketingových aktivit. Ve třetí kapitole teoretické části uvedu, co je nezbytné k jejímu stanovení, její úspěšné implementace do praxe a zmíním základní kritéria, se kterými by měla být navržená strategie v souladu. Praktická část se bude skládat také ze tří kapitol. V první z nich popíši společnost TMT CZECH a.s., její misi, vizi a cíle. V další kapitole budu aplikovat vybrané analýzy na tuto firmu. V poslední kapitole identifikuji současné strategie, navrhnu případná zlepšení vyplývající z výsledků jednotlivých analýz a zhodnotím uzavřené a otevřené cíle firmy. V závěru diplomové práce zdůrazním nejdůležitější informace ze všech šesti kapitol.

2

TEORETICKÁ ČÁST 1. Strategie a strategické řízení Pojem strategie pochází ze starořeckého slova „strategos“, což je složenina slov „stratos“, což znamená vojsko a „agein“ neboli vést. Strategie znamená, dle Encyklopedie Diderot (1998), plánování vojenských operací, které vedou k dosažení základních cílů. Stratégové, kteří vedli vojsko do bitvy museli být vynalézaví, snažili se vymyslet nějakou lest a způsobit nečekaný obrat v boji. Tyto vlastnosti musí mít i dnešní vrcholový manažer, který chce vést úspěšnou firmu. Měl by být otevřený ke všemu novému, spontánní, avšak je důležité, aby si vždy zachoval smysl pro realitu. Dle Františka Kováře (2008) je strategie chápána jako připravenost podniku na budoucnost, v níž si top management stanoví dlouhodobé cíle s ohledem na potřeby podniku s přihlédnutím k jeho zdrojům a schopnostem. Strategie musí být pružná, aby se byla schopná přizpůsobit změnám v okolí a přinášela firmě očekávaný synergický efekt. Strategické řízení obsahuje tvorbu a realizaci dlouhodobých záměrů, které hrají klíčovou roli ve vývoji řízeného podniku. Je to dynamický proces, který se snaží sladit strategii, obchodní výsledky a výkonnost. Při strategickém řízení manažeři činí závažná rozhodnutí, která významně ovlivňují budoucnost podniku. Snaží se dojít k souladu mezi okolím podniku a jeho vnitřními zdroji. Cílem těchto aktivit je získat konkurenční výhodu a vytvářet tak konkurenční efekt. Jen tak může být podnik úspěšný a celkově prosperovat.

1.1.

Vývoj strategického řízení

Thaddeus Mallya (2007) ve své knize sleduje pohled strategického řízení v různých dekádách 20. století. Pohled klasické školy strategie byl založen na vojenské tradici, kdy v čele stál silný vůdce, který sám vyhodnocoval situaci a rozhodoval o použití jakéhokoliv kapitálu. Jeho jediným záměrem byla maximální návratnost vložených investic. V šedesátých letech se pohled na strategické řízení začal měnit. Začalo se využívat dlouhodobé strategické plánování. Manažeři identifikovali slabé a silné stránky podniků, aby mohli silné využít a slabé potlačit. Analýza vnějšího okolí pomohla odhalit příležitosti a hrozby na daném trhu (SWOT analýza). Podniky se tak staly konkurenceschopnější a byl položen základ strategického managementu. 3

Sedmdesátá léta znamenala rychlý nárůst globalizace. Velké firmy začaly přemýšlet nejen v národním, ale i mezinárodním měřítku. Začaly vyrábět své zboží nejen doma, ale i v zemích, které pro ně byly finančně výhodné. Uplatnění firmy v celosvětovém měřítku je již natolik náročné, že o strategii firmy nemůže rozhodovat pouze jeden silný vůdce, ale spolupracuje tým odborně vzdělaných jedinců. Každý odborník má svůj vlastní názor a pohled na věc. Konečnému rozhodnutí, kam se bude podnik ubírat, předchází složitý proces vyjednávání. Tento pohled na strategii je označován jako procesní přístup. V osmdesátých letech vzniká velký rozpor mezi ekonomy a manažery. Manažeři často nemají ekonomické vzdělání a neakceptují ekonomické zásady, např. neřídí se pravidlem pro maximalizaci zisku, což je rovnost mezních nákladů a mezních příjmů. V této době zaniklo mnoho podniků, protože nedokázaly přijít na trh s životaschopnou strategií, a proto je konkurence zlikvidovala. V této krizi se úspěšným modelem pro celý svět staly japonské firmy. Ty zjednodušily strukturu organizace a stupně managementu snížily na minimum. Byly vytvořeny výrobní týmy a důraz byl kladen na management jakosti a přizpůsobení se zákazníkovi. Tomuto modelu se začaly přizpůsobovat firmy po celém světě a brzy zjistily, že lze vyrobit stejný počet výrobků s mnohem menšími náklady než tomu bylo doposud. Tento nový přístup ke strategickému řízení je označován jako evoluční. Díky technickému vývoji, např. zkvalitnění telekomunikací a výpočetní techniky, byl management schopen řídit podnik efektivněji a v komplexnějším měřítku. V roce 1980 publikoval Michael Porter model 5 sil, která se používá dodnes při analýze podniku. V devadesátých letech je uplatňován systémový přístup, kdy je k neosobnímu ekonomickému přístupu přidán sociální aspekt. Podnikatelské aktivity nejsou umístěny v ryze finančním světě ale v sociálním prostředí. Všichni jsou součástí sociální sítě a z těchto vztahů se nelze vymanit. Vnitropodniková kultura je ovlivňována zemí původu svých zaměstnanců, jejich vírou, vzděláním a kulturními tradicemi. V současné době se manažeři snaží zvýšit míru praktické aplikace teoretických poznatků. Proto firmy často provádí vlastní strategický výzkum.

1.2.

Proces strategického řízení

Procesem rozumíme posloupnost aktivit a událostí, které ukazují, jak se vztah mezi jednotlivými vstupy a výstupy mění v čase. Proces strategického řízení rozděluje Thaddeus Mallya (2007) do pěti fází: identifikace vize, mise a cílů, analýza prostředí organizace, formulování strategie, implementace, kontrola a hodnocení strategie. 4

Vize, mise a cíle firma identifikuje, aby mohla správně vyhodnotit reálný stav strategického řízení v konkrétní společnosti. Vize ukazuje základní představu manažerů o směru budoucího vývoje firmy. Napomáhá k vytvoření společné identity a myšlení všech členů v organizaci v dlouhodobém horizontu. Měla by být realistická, prakticky aplikovatelná a motivující. Mise ukazuje jakým způsobem chce firma dosáhnout určené vize. Mise by měla definovat soudobý stav v organizaci a měla by být zaměřena na její hlavní aktivity. Je důležité, aby mise ukazovala přednosti společnosti a byla vytvořena na základě kultury a etických hodnot, které firma vyznává. Cíl je konečným stavem, ke kterému by chtěla firma dojít, a směřuje proto tímto směrem veškeré své aktivity. Cíle můžeme dělit z několika hledisek, např. z časového hlediska na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Dle pořadí významu je rozlišujeme na primární a sekundární, dle obsahu např. na technické, sociální, ekonomické atd. Další možností je rozdělit cíle na otevřené a uzavřené. Otevřené cíle by měly být stanoveny na delší časové období a v souladu se stanovenou misí. Uzavřené cíle jsou stanoveny do konkrétního data, jsou realistické a dobře měřitelné. V druhé fázi organizace provádí analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Snaží se postihnout všechny důležité faktory, které mají vliv na chod organizace. Pro analýzu vnitřního prostředí lze využít např. tyto techniky: finanční analýzu, model „7S“, analýza kritických faktorů úspěchu, prověření zdrojů podniku, hodnotový řetězec atd. Nejznámější techniky pro rozbor vnějšího prostředí jsou PEST analýza, Porterova analýza pěti sil, metoda tvorby scénářů nebo metoda „4C“. V další fázi podnik formuluje strategii na základě vyhodnocení mise a cílů organizace. Na základě výsledků vedení firmy hodnotí současný stav a snaží se modifikovat cíle tak, aby byly ještě úspěšnější. V případě větších odchylek od stanovených cílů se snaží dosáhnout nápravy. Manažeři musejí sledovat vývoj a neustálé změny v konkurenčním prostředí, pružně na ně reagovat a v případě potřeby cíle měnit. Ve čtvrté fázi podnik implementuje stanovenou strategii, což je již spíše administrativní záležitost. Tato fáze obvykle zabere více času než formulace samotné strategie. Je zde velmi důležitá disciplína, plánování, aktivita vedoucích pracovníků při řízení změn a vhodná stimulace pracovníků. Je třeba přizpůsobit systémy, které byly do dnešní doby používány pro vedení podniku, např. změna informačního systému. Při velkých strategických změnách je mnohdy potřeba změnit strukturu organizace, manažerský styl nebo přeškolit personál. 5

Poslední fází procesu strategického řízení je hodnocení a kontrola implementované strategie. Pokud zjistíme odchylky od formulované strategie, musí vedení firmy iniciovat nápravu této situace. Obrázek č. 1: Proces strategického řízení

Zdroj: MALLYA,T. Základy strategického řízení a rozhodování. str. 28.

6

2. Strategická analýza Abychom mohli formulovat vhodnou strategii podniku, je třeba provést důkladnou analýzu. Díky ní můžeme identifikovat a ohodnotit všechny důležité faktory, které mohou mít vliv na volbu cílů a vhodné strategie podniku. Je nezbytné zavčas identifikovat negativní i pozitivní důsledky současného vývoje, snažit se negativní jevy eliminovat a na ty pozitivní navázat. Analýza je tvořena různými analytickými technikami, které využíváme k dobrému poznání vztahů mezi podnikem a jeho okolím a k určení schopností a vnitřních zdrojů firmy. Obrázek č. 2: Podnikatelské okolí společnosti

Zdroj: MALLYA,T. Základy strategického řízení a rozhodování. str. 40.

2.1.

Analýza vnějšího prostředí

Při rozboru vnějšího prostředí se snažíme identifikovat všechny potenciální příležitosti a hrozby. Vlivy z vnějšího prostředí působí většinou na všechny organizace na trhu podobně, avšak odlišná je schopnost jednotlivých firem identifikovat tyto vlivy a vhodně reagovat na 7

probíhající změny na trhu. Možné hrozby lze mnohdy s dobrou analýzou eliminovat a obrátit v konkurenčním prostředí ve svůj prospěch. Analýza vnějšího prostředí zahrnuje analýzu makrookolí, odvětví a konkurenčního odvětví. Při analýze makrookolí zohledňujeme faktory působící na národní a mezinárodní úrovni. Mezi nejčastěji používané techniky patří např. PEST analýza nebo metoda „4C“. Do analýzy mikrookolí zahrnujeme rozbor konkrétního odvětví, ve kterém se firma pohybuje, jeho trendy, hybné síly a konkurenční prostředí. Nejčastěji používanými metodami při analýze odvětví jsou např. mapa strategických konkurenčních skupin nebo Porterův model pěti sil. Pro analýzu mnou vybrané firmy jsem si zvolila PEST analýzu a Porterův model pěti sil.

2.1.1.

PEST analýza

PEST analýza identifikuje důležité externí faktory. Pomocí této analýzy se snažíme popsat minulý a současný vývoj, abychom mohli správně odhadnout budoucí trendy, které mohou organizaci podstatně ovlivnit. Analyzujeme 4 hlavní dimenze - politicko-právní, ekonomickou, sociálně-kulturní a technickou. Název je odvozen z počátečních písmen těchto dimenzí. Trendy, které identifikujeme a popisujeme, je třeba doložit fakty, např. statistickými údaji, které dokumentují současný stav, konkrétními zákony, atd. Pro zajištění perspektivnosti při PEST analýze je vhodné, dle Františka Kováře (2008), využít metodu MAP, která rozděluje analýzu dimenzí do tří kroků: monitorování (identifikace faktorů), retrospektivní analýza (analýza dosavadního působení těchto faktorů) a perspektivní analýza (predikce vývoje). Při analýze je důležité rozlišit faktory, které ovlivňují všechna odvětví stejně, a faktory, které mohou ovlivnit konkurenční postavení firmy. Informací je tolik, že je důležité rozlišit podstatné od těch méně důležitých a rozebrat je podrobněji. Politicko-právní dimenze zahrnuje politické a legislativní faktory. V této dimenzi hraje klíčovou roli stát, jeho národní i mezinárodní politika, členství v různých mezinárodních organizacích jako např. EU, NATO aj. Dále je velmi důležitá stabilita vlády, její výdaje, přístup politických stran, ekonomická politika, podporování zahraničního obchodu atd. Politická rozhodnutí se prostřednictvím daňových zákonů, různých omezení a regulací importu a exportu se dotýkají každé organizace. Mezi legislativní faktory dále patří 8

občanský a obchodní zákoník, zákony na ochranu životního prostředí, lidí, spotřebitelů či zaměstnanců, zdravotní a bezpečnostní zákon atd. Ekonomická dimenze se zabývá hospodářskými (ekonomickými) faktory. Úspěšnost podniku stoupá či klesá přímo úměrně ekonomické situaci na makroekonomické úrovni. Ekonomický růst či pokles vytváří příležitosti či hrozby pro samotný podnik. Při analýze ekonomické dimenze bychom se měli zaměřit na míru inflace, velikost úrokové míry, daňovou a cenovou politiku, směnný kurz, trendy v nezaměstnanosti, míru ekonomického růstu, výši hrubého domácího produktu, vývoj mezd a cen, hospodaření se státním rozpočtem aj. Konkrétní dopady těchto faktorů na podnik zjišťujeme pomocí finanční analýzy. Sociálně-kulturní dimenze obsahuje faktory, které nám ukazují nabídku a poptávku po službách a zboží. Tyto faktory se mění v závislosti na změnách cílů a tužeb obyvatelstva. Pokud firma dobře zná tyto trendy, má větší šanci v dnešním vysoce konkurenčním prostředí získat zákazníka. Jsou to např. tyto faktory: demografické změny jako např. průměrný věk a růst populace, sociální trendy, životní styl, vzdělání obyvatel, náboženství, kulturní a etické hodnoty. Důležitý je pohled na životní prostředí, mobilita pracovníků, počet hodin, které jsou lidé ochotni pracovat, migrace pracovníků v rámci Evropské unie, příliv pracovníků z východu… Technická dimenze je v dnešní rychle se měnící době velmi významná. Podnik musí být velmi dobře informován o technickém vývoji v konkrétním odvětví, v němž se pohybuje, aby nezaostával za svou konkurencí a zvýšil tak šanci na přežití a úspěch na trhu. Musí proto neustále aktivně inovovat používané technologii a přibližovat se co nejvíce přáním svých zákazníků.

2.1.2.

Porterův model pěti sil

Velmi důležitou součástí strategické analýzy je znalost konkurenčního prostředí. Michael Porter (1994) vypracoval tento model, v němž rozdělil vlivy konkurenčního prostředí do pěti hybných sil. Díky nim můžeme zjistit ziskový potenciál, intenzitu konkurence v odvětví, odhalit silné a slabé stránky organizace a vyjasnit si své postavení na daném trhu. Mezi hybné síly zařadil stávající konkurenci v daném odvětví, potenciální nově vstupující konkurenty, dodavatele, odběratele a jejich vyjednávací vliv a hrozbu substitučních výrobků nebo služeb. Silám, které mají největší vliv na budoucnost firmy, je věnována zvýšená pozornost a stávají se tak rozhodující z hlediska stanovení nové strategie. 9

Obrázek č. 3: Hybné síly konkurence v odvětví

Zdroj: CZECH TRADE. BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online].

Současní konkurenti jsou charakterizováni velikostí tržního podílu v daném odvětví. Thaddeus Mallya (2007) upozorňuje na otázky, kterými je nutno se zabývat. Musíme sledovat např. počet konkurentů v odvětví, zda tento počet roste či klesá, postoj veřejnosti ke konkrétnímu trhu, velikost a finanční sílu konkurentů, míru lukrativnosti trhu, konkurenční výrobky a služby a srovnávat je s vlastními produkty. Každá firma se snaží získat lepší tržní pozici a konkurenční strategii než mají její rivalové. Firma ve své konkurenční strategii podniká ofenzivní i defenzivní tahy. Ofenzivní akce pomáhají vylepšit tržní pozici podniku a získat potřebnou výhodu nad konkurencí. Defenzivní akce mají naopak zajistit udržení současné pozice. V praxi to znamená, že kdykoliv jeden z konkurentů udělá nečekaný strategický tah, ostatní soupeři ho budou následovat a provedou účinný protitah. Nástroje, které se používají v boji proti konkurenci, jsou např. cena, nové výrobky, nadstandardní služby, servis, reklama, podpora prodeje či zvýšení kvality stávajících produktů. Potenciální nově vstupující konkurenti přinášejí na trh novou kapacitu a snaží se získat podíl na již zavedeném trhu na úkor konkurence. Díky zvýšení intenzity rivality dochází se zvyšování firemních nákladů či ke snížení konečných cen a tím k nižším ziskům. Míra ohrožení stávajících podniků v oboru nově vstupujícími konkurenty je značně závislá na počtu a síle bariér vstupu do odvětví. Mezi hlavní bariéry vstupu dle Michaela 10

Portera (1980) patří: vládní politika, diferenciace produktu, úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu, přístup k distribučním kanálům nebo očekávaná reakce od stávajících firem na trhu. Pro nově vstupující firmu do konkrétního odvětví je klíčová vládní politika státu. Vláda může zcela kontrolovat trh např. udělováním licencí a patentů, omezováním přístupu k potřebným surovinám, legislativou nebo tarifními a netarifními překážkami. Další bariérou vstupu je diferenciace produktu. Nově vstupující firmy musí vynakládat značné náklady na překonání loajality zákazníků k ji existujícím firmám. Tuto zákaznickou věrnost si firmy vytvořily díky zavedené značce, dřívějšímu vstupu na trh, servisu a reklamou. Úspory z rozsahu představují další překážku. Velké firmy na trhu mají nižší ceny produktu než menší a nově vznikající díky velkému objemu produkce. Tím nutí nově vstupující subjekty zamyslet se, zda vstoupí na trh s malým objemem produkce a pocítí tak cenové znevýhodnění nebo zda přijdou s velkým objemem výroby a budou riskovat odvetná opatření ze strany stávající konkurence. Velmi důležitou bariérou vstupu na trh je kapitálová náročnost. Nové firmy můžou odradit počáteční investice, které jsou nutné k uchycení se na trhu, a finanční kapitál nezbytný na krytí počátečních ztrát. Mezi nákladné investice můžeme zahrnout např. nákup drahých technologií, výrobních zařízení, nákladný výzkum a vývoj nebo nezbytnou počáteční reklamu na získání důvěry zákazníků. Přechodové náklady představují finanční zatížení zákazníka při přechodu od současného k novému dodavateli výrobků a služeb. Při značných přechodových nákladech musí nový poskytovatel nabídnout výrazné kvalitativní zlepšení nebo nižší cenu. Stávající firmy na trhu mohou být nákladově zvýhodněny oproti nově vznikajícím firmám nehledě na svou velikost nebo úspory z rozsahu. Mezi tyto výhody patří: vlastnictví technologie výroby, přístup k surovinám za výhodnější ceny, výhodná poloha firmy, počáteční vládní subvence, zkušenosti a znalosti v daném oboru, atd. Tato bariéra pro nově vstupující subjekty se nazývá nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Přirozené distribuční kanály jsou již zásobovány stávajícími firmami na trhu a pro nově vstupující firmy může být přístup k distribučním kanálům velká překážka. Aby prodávaly produkty konkrétní firmy, musí distributorovi nabídnout výhodu z případné spolupráce, čímž však klesají její zisky.

11

Další významnou bariérou vstupu nové firmy do odvětví je obava z reakcí již zavedených firem. V některých odvětvích lze očekávat, že se budou stávající subjekty nové konkurenci silně bránit a budou jí vstup na trh všemožnými způsoby znepříjemňovat. Síla vlivu dodavatelů je přímo úměrná ceně, za kterou své výrobky a služby firmám nabízejí. Pokud má dodavatel malou vyjednávací sílu, své produkty prodávají svým odběratelům levněji, čímž odběratelským firmám zvyšuje konečný zisk. V případě, že má dodavatel naopak velkou vyjednávací sílu, svým odběratelům, z důvodu navýšení svých cen, zisk snižuje. Faktory, které ovlivňují vyjednávací pozici dodavatelů, je mnoho. Pokud je nabízený vstup velmi důležitý, ne-li jediný pro odběratelovo úspěšné podnikání, je síla dodavatele velmi vysoká. Obzvláště to platí v případech, kdy dodávaný produkt nelze skladovat. Dalším faktorem je fakt, že odběratel není pro dodavatele důležitým partnerem a ten přizpůsobuje své ceny významnějším odběratelům. Pokud dodavatel nemusí čelit žádným substitučním produktům, které by ho na trhu ohrožovaly, je jeho vyjednávací pozice opět velmi silná. Dodavatel má opět výhodu i v případě, že přechod k jinému dodavateli by byl pro odběratele náročný a jeho celkové náklady by se díky přechodovým nákladům neúměrně zvýšily. Mezi významné faktory patří také pracovní síly. V případě, že jsou kvalifikované pracovní síly dobře organizované a je jich na trhu nedostatek, jejich vliv na firmu je velmi významný. Vliv odběratelů záleží na velikosti jejich nákupů z celkového objemu prodeje. Důležitým faktorem, který ukazuje sílu odběratelů, je skutečnost, zda společnost nabízí standardní a ničím nediferencované nebo naopak unikátní produkty. Pokud není nabízený produkt ničím zvláštní a zákazníkovi nehrozí žádné přechodové náklady, zákazník snadno přejde ke konkurenci. Proto je vyjednávací pozice takovýchto odběratelů velmi vysoká. Velmi důležité je také ekonomické zdraví odběratelů. Pokud mají důležití zákazníci nízké příjmy, je dodavatel nucen přizpůsobit své ceny jejich možnostem. Důležitá je také hladina informovanosti

odběratele.

Pokud

je

odběratel

plně

informován

o

skutečných

dodavatelových nákladech nebo o poptávce na trhu, velmi to posiluje jejich vyjednávací sílu. Substituty jsou takové výrobky, které plní stejnou nebo podobnou funkci jako nabízený produkt. Hrozba náhražek je tím větší, čím je substituční výrobek cenově dostupnější, kvalitnější, má vyšší užitnou hodnotu a nejsou k jejich používání třeba žádné přechodové náklady. Pokud zavedené firmy ohrožují substituční výrobky, musejí mít tyto společnosti stanovený rozumný cenový strop. Dále jsou nuceny neustále zlepšovat kvalitu svých současných produktů a vyvíjet nové dle požadavku zákazníků. Aby firma znala všechny 12

substituty, které by mohly ovlivnit její ziskovost, musí se analytik zaměřit nejen na své vlastní odvětví, ale mít přehled i o ostatních odvětvích, kde se mohou takovéto náhražky vyskytnout.

2.2.

Analýza vnitřního prostředí

Hlavním úkolem interní analýzy je objektivní vyhodnocení současných zdrojů podniku, schopnost podniku tyto zdroje využít a zjistit, zda je firma konkurenceschopná. Velmi důležitá je uspořádanost podniku, vyváženost jeho jednotlivých složek a dobré propojení vnitřních a vnějších zdrojů. Mezi nejznámější modely, které se využívají pro analýzu vnitřního prostředí, patří popis klíčových kompetencí podniku, prověření zdrojů podniku, finanční analýza, analýza kritických faktorů úspěchu, identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku, model „7S“, analýza hodnotového řetězce atd. Ve své práci se budu zabývat modelem „7S“, kvalitou poskytovaných služeb a hodnocením marketingových aktivit.

2.2.1.

Model „7S“

Tento model vnitřního prostředí organizace popisuje ve své knize Thaddeus Mallya (2007). Model vznikl v osmdesátých letech ve firmě McKinsey proto, aby manažeři lépe rozuměli složitostem, které vznikají při organizačních změnách ve firmě. Implementace změn je často velmi složitá, protože se jim brání imunitní systém organizace. Je velmi důležité, aby byly brány v úvahu všechny důležité faktory najednou. Pracovníci firmy McKinsey definovali sedm takových faktorů, ze kterých vychází samotný název modelu. Patří

sem:

strategie

(strategy),

struktura

(structure),

systémy

(systems),

spolupracovníci (staff), schopnosti (skills), styl vedení (style) a sdílené hodnoty (shared value). Pokud se bude brát zřetel na všechny tyto ovlivňující faktory, strategie by měla být implementována úspěšně, ať už se jedná o malou, střední nebo velkou firmu. Tyto faktory se navzájem ovlivňují, takže když nebudou dávat vedoucí pracovníci pozor třeba jen na jeden z nich, nemusí se zavedení změn povést.

13

Obrázek č. 4: Model „7S“

Zdroj: NORTHUMBRIA UNIVERSITY. JISC InfoNet: good practice and innovation [online].

Uvedených sedm faktorů můžeme rozdělit na „tvrdá 3S“ (strategie, struktura, systémy) a na „měkká 4S“ (styl práce vedení, spolupracovníci, schopnosti, sdílené hodnoty). Strategie nám ukazuje, jakým způsobem se firma snaží dosáhnout své vize, stanovených cílů a jak reaguje na příležitosti a hrozby v odvětví, ve kterém podniká. Struktura vyjadřuje organizační uspořádání firmy, propojení mezi jednotlivými odděleními, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, sdílení informací a kontrolní vazby. Organizace se v průběhu času vyvíjejí, mění se styly vedení a procesy . Na tyto situace je nutné pružně reagovat změnou struktury. Existují rozmanité formy organizační struktury. Společnost může být uspořádána např. v jednoduché, funkční, divizionální, maticové, síťové, virtuální organizační struktuře, atd. Pod pojmem systémy si můžeme představit různé procedury (formální a neformální), které jsou nutné pro řízení běžných každodenních aktivit v organizaci. Patří sem např. manažerské informační systémy, inovační systémy, kontrolní, komunikační nebo systémy alokace zdrojů. Je nutné znát všechny firemní informační technologie a organizační procesy, metody i kontroly. Spolupracovníci jsou lidské zdroje v organizaci, jejich rozvoj, vztahy, motivace a jejich chování vůči společnosti. Je zde třeba rozlišovat kvantifikované a nekvantifikované aspekty. Kvantifikované aspekty jsou např. formální odměňování, motivování a školení. Nekvantifikovanými aspekty máme na mysli loajalitu zaměstnanců, jejich postoje atd. 14

Pod pojmem schopnosti si můžeme představit profesní znalosti a kompetence. Cílem je zjistit, co firma umí, co dělá nejlépe. Nejsou zde brány v potaz pouze schopnosti jednotlivých pracovníků, ale také synergický efekt, který společně mohou vytvářet např. díky efektivnímu organizování a řízení práce. Aby se schopnosti jednotlivých pracovníků neustále vyvíjely, je třeba vytvořit vhodné prostředí, tzn. prostředí, které by podněcovalo a motivovalo zaměstnance k naplňování vize a aby byla podporována všemi pracovníky. Učící se prostředí musí tolerovat dílčí neúspěch, dávat zaměstnancům čas a prostor na učení se novým věcem a je nutná jasně vymezená politika, která uznává takto dosažený úspěch. Styl vedení vyjadřuje, jak management přistupuje k řízení společnosti a jak řeší problémy, které se ve firmě objevují. Manažeři mohou praktikovat málo či vysoce formalizovaný styl a centralizovaný či decentralizovaný styl vedení. Řadíme sem také kulturu organizace, kterou vytváří její dominantní postoje, hodnoty a normy, které jsou relativně pevné a ukazují na běžný život v organizaci. Sdílené hodnoty jsou ideje a principy, které pracovníci sdílejí a které respektují. Tyto hodnoty jsou obvykle vyjádřené v misi společnosti. Důležité je, aby všichni zaměstnanci věděli, jaké jsou cíle organizace, jak a proč chtějí těchto cílů dosáhnout. Pokud těmto důvodům pracovníci rozumí, snáze se ztotožní s idejemi organizace a vezmou je za své.

2.2.2.

Analýza kvality poskytovaných služeb

Abych se dala posoudit kvalita poskytovaných služeb, je dobré si tento faktor rozdělit do několika dílčích bodů. Např. zhodnotit provozní dobu call centra, srovnat speciální nabídky s nabídkami konkurence či zjistit pomocí anketních otázek pocity zákazníků o podniku a jeho službách. Při zjišťování, zda je provozní doba zákaznické linky společnosti vyhovující, je dobré porovnat ji s provozem podobných linek u konkurence. Při porovnání speciálních nabídek můžeme popsat např. speciální akce, dárky a soutěže při zvláštních příležitostech, jako např. Vánoce, Velikonoce, Valentýn, atd. Poté zjistíme speciální nabídky konkurenčních firem a srovnáme jejich šíři, kvalitu aj. Abychom zjistili pocity zákazníků, je vhodné vytvořit dotazník, na který zákazník odpoví při osobním či telefonickém hovoru. Při tvoření dotazníku je třeba řídit se několika zásadami: nedotazovat na příliš mnoho otázek, aby nebyl pro zákazníky příliš dlouhý a

15

nesnížila se tak ochota zákazníků vyplnit ho. Dotazník by měl být srozumitelný, mít logickou a přehlednou strukturu, aby se v něm dobře orientovalo a byl snadno vyplnitelný. Existuje několik typů otázek: uzavřené, otevřené a polootevřené. U uzavřených otázek nabízí autor několik odpovědí a zákazník může vybírat pouze z nich. U otevřených otázek naopak může oslovený napsat libovolnou odpověď. Vymyslet vhodnou odpověď je tak obtížnější a může se stát, že zákazník není ochotný odpověď sám vymýšlet a nenapíše nic. Otázky polootevřené mají několik nabídnutých odpovědí a poslední variantou je odpověď „jiné“, kde má možnost zákazník napsat svůj vlastní názor. Je nezbytné se ptát přímo, jednoduše a používat přiměřený slovník, aby lidé, kteří budou dotazník vyplňovat, všemu rozuměli. Není vhodné vybírat otázky, které mohou být zákazníkovi nepříjemné nebo zavádějící. Je nutné sehnat takový počet zákazníků, aby měly zjištěné výsledky vypovídající schopnost. Tito zákazníci mohou být osloveni např. na osobních schůzkách, firemních akcích, telefonicky či prostřednictvím webu. Poté jsou odpovědi vyhodnoceny a pro názornou představu se obvykle vytvoří ze získaných dat grafy.

2.2.3.

Účinnost vybraných marketingových aktivit

Pro zjišťování účinnosti marketingových aktivit je vhodné, dle Keřkovského a Vykypěla (2003), vybrat si několik konkrétních aktivit, které se dají dobře měřit např. účinnost osobních schůzek, rozeslaných letáků, speciálních svátečních akcí, webových stránek společnosti atd. Na osobních schůzkách se obchodní zástupce může se ptát na otázku „Odkud se o zákazníci firmě dozvěděli?“ Pro lepší posouzení účinnosti osobních schůzek je dobré spočítat, kolik procent oslovených lidí nakonec nabízené služby či produkty využije. Aby se firma příště vyvarovala případných chyb, je vhodné se dotazovat těch, co se rozhodli nabídku nevyužít a zjistit, jaký důvod je k tomu vedl. Je vhodné se také zaměřit na oficiální webové stránky společnosti, protože ty v dnešní době reprezentují firmu velmi výrazně. Dobře sestavené stránky mohou pozitivně ovlivnit mnoho zákazníků. Dle Miroslava Vlacha (2007) je dobré sledovat návštěvnost těchto stránek, počet lidí, kteří oslovili firmu přes webový formulář, množství stáhnutých přiložených souborů, počet kliknutí na kontaktní emailovou adresu a fakt, zda jsou stránky aktualizovány včas. 16

3. Formulace strategie Management podniku na základě propojení informací získaných z vnitřní a vnější analýzy formuluje vhodnou strategii šitou podniku na míru. Je to proces, který by měl směřovat k dosažení stanovených krátkodobých a dlouhodobých cílů. Navržená strategie by měla být maximálně efektivní při dosahování stanovených výsledků. Před formulací optimální strategie je důležité, aby si management zvolil základní kritéria, kterými se bude při výběru řídit. Kritéria by neměla být jednoznačná, ale obecnějšího charakteru. Helena Sedláčková (2006) zmiňuje tři základní kritéria: kritérium souladu, proveditelnosti a přijatelnosti. Kritériem souladu má na mysli míru shody mezi vizí, misí, stanovenými cíli podniku a výsledky provedené strategické analýzy. Toto kritérium je považováno za první, kterým je zkoumána logická a racionální stránka všech strategií. Strategie, které prošly tímto sítem jsou pak podrobovány zkoumání dle dalších zvolených kritérií. Druhým kritériem při výběru vhodné strategie je její proveditelnost. Strategie může být v souladu s cíli podniku, být pro firmu přijatelná, avšak přesto neproveditelná. Existují nepřekonatelné bariéry, díky kterým nemůže být uvažovaná strategie vybrána například kvůli nedostatku finančních zdrojů, nevyhovující nebo zastaralé technologie, špatné kvalitě nebo rozsahu vhodných zdrojů, nevhodné načasování atd. Posledním důležitým kritériem je přijatelnost dané strategie. Hodnocení dle tohoto kritéria může být problematické. Míra přijatelnosti může být různá, záleží na tom, kdo přijatelnost strategie vyhodnocuje. Každý může mít jiná očekávání. Co je vhodné pro zaměstnance, nemusí být vhodné pro majitele podniku, co je vhodné pro dodavatele, nemusí být vhodné pro výrobce nebo zákazníky, co je vhodné pro celou firmu, nemusí být nejlepším řešením pro okolí podniku atd. Přijatelná strategie je taková, kterou mohou akceptovat všichni zúčastnění, ne pouze jedna strana.

3.1.

Typy strategií

Otázkou firemních strategií se zabývalo a stále zabývá mnoho odborníků, proto dnes můžeme vybírat z velkého množství typů. Mezi nejznámější autory patří Porter, který vytvořil tři obecné strategie nebo generické konkurenční strategie, dále např. Miles, Snow, Miller nebo Ansoff.

17

3.1.1.

Obecné strategie dle Portera

Michael Porter (1994) definoval tři obecné strategie: prvenství v celkových nákladech, strategie diferenciace a strategie soustředění pozornosti (zaměření). Strategii prvenství v nákladech využívají především firmy, které nabízejí jednoduché výrobky, snadno vyrobitelné, se kterými jsou schopné bez větších problémů konkurovat v daném odvětví. Cílem firmy je nabídnout výrobek, který si udržuje vysokou kvalitu za nejnižší cenu v porovnání s konkurencí. Aby tato strategie úspěšně fungovala, je nutné, aby firma vlastnila výkonná výrobní zařízení, optimalizovala veškeré náklady a průběžně je kontrolovala. Dále by se měla snažit snížit náklady v určitých oblastech na minimum např. v oblasti vývoje, výzkumu, reklamy atd. Rizikem této strategie může být napodobování výrobků konkurenty, technologické změny či ztráta nákladové výhody z důvodu špatné udržitelnosti – nákladové výhody jsou pro konkurenci snadno napodobitelné. Porter zmiňuje následující chyby, kterých by se měl podnik vyvarovat, pokud si chce udržet prvenství v nákladech. První velkou chybou bývá, že se firma příliš soustředí pouze na výrobní náklady a nevěnuje pozornost jiným důležitým aktivitám jako např. reklamě, prodeji, zdokonalení výrobních procesů, nadstandardním službám pro zákazníka. Další chybou některých manažerů je, že podceňují hledání vhodných materiálů za co nejnižší ceny a případnou změnu svého dodavatele. Vedení se obvykle zabývá převážně aktivitami, které představují velkou část nákladů firmy, ale nevěnují pozornost aktivitám méně finančně náročným, i když mohou být pro podnik velmi důležité. Někdy se firma snaží snížit náklady tak silně, že výrobek nebo služba ztrácí změnami, které mají za úkol ušetřit, svůj charakter. Často není poskytována nadstandardní služba, které si zákazník velmi cení, a je tak snížena výjimečnost produktů. Organizace také chybují ve snaze ušetřit na zaběhlých aktivitách, ale zapomínají na možnost restrukturalizace celého procesu. Strategii diferenciace využívají firmy, které nabízejí exkluzivní, vysoce hodnotné a něčím odlišné produkty v daném odvětví, za něž si je zákazník ochoten připlatit. Je třeba vynaložit vysoké náklady na výzkum, vývoj a marketingovou činnost. Exkluzivita výrobku musí však být zákazníkem vysoce ceněna, aby byl ochoten zaplatit vyšší cenu než za standardní výrobek nabízený konkurenty. Přidanou hodnotou, kterou podnik nabízí, může být např. lepší služba, vyspělejší technologie, rychlá distribuce produktu, delší životnost výrobku, kvalitnější vstupní materiál, atd. Zákazníci se stávají ke značce produktu loajální a jsou tak méně citliví na výši ceny. Firma může produkovat natolik výjimečný výrobek, že si

18

ho nechá patentovat a vytvoří tak konkurenci nepřekonatelnou bariéru při pokusech napodobit tento výrobek. Může tak na trhu dosáhnout dokonce monopolního postavení. U této strategie nejsou hlavním cílem firmy nízké náklady, bylo by však chybou myslet si, že by je mohl podnik ignorovat. Rizikem této strategie je, že exkluzivita výrobku nemusí trvat dlouho, protože konkurence se snaží úspěšné výrobky rychle napodobovat a zákazník pak přestane vnímat jejich rozdílnost. Třetí strategií je strategie soustředění pozornosti neboli zaměření se na určitý segment trhu nebo skupinu zákazníků. Uvnitř zvolené skupiny zákazníků poté firma konkuruje strategií nízkých nákladů nebo diferenciací. Při strategii zaměření se snaží podnik konkrétnímu zákazníkovi ušít výrobek či službu na míru podle individuálních potřeb. Záleží na velikosti trhu, zda je strategie zaměření pro firmu výhodná a přinese jí zisk. Aby byla tato strategie úspěšná, je třeba si trh hlídat a bránit ho všemi dostupnými prostředky před ohrožením ze strany nově vstupující konkurence. Důležité je, aby byl nabízený produkt či služba těžko napodobitelný. Chybou by bylo zaměřit se pouze na jediný segment až do úplného vyčerpání, ale mít ještě k dispozici alternativní. Důležité pro úspěšnost této strategie je také sledovat povahu prostředí, ve kterém se vybraní zákazníci pohybují. Často dochází ke změnám v chování odběratelů, k vývoji modernější technologie, atd. Je proto nezbytné nepovažovat vybraný segment za konečné a neměnné řešení.

3.1.2.

Generické konkurenční strategie dle Portera

Michael Porter vytvořil v 80. letech 20. století teorii tvorby konkurenční výhody, kterou ve své knize popisuje František Kovář (2008). Důležité pro tuto strategii je, aby uspokojovala potřeby svých zákazníků co nejefektivněji a byla pro konkurenci špatně napodobitelná. Porter vycházel z předpokladu, že výrobky a služby jsou na trhu pro všechny stejně dostupné, a proto si zákazník vybere takový produkt, jehož cena je nižší než u konkurentů nebo je vyšší jeho vnímaná přidaná hodnota. Kombinací těchto dvou hypotéz vzniká několik možných generických strategií. Pro správný výběr strategie a její úspěšnou realizaci je třeba postupovat systematicky a vědět, jakých cílových skupin se daná strategie týká, správně definovat potřeby zákazníků a znát strategie svých konkurentů. Je nutné vybrat takovou strategii, která nebude v rozporu s vizí, cíli, řízením podniku a představami všech zúčastněných. Existují tyto strategie: cenová - větev 1 a 2, hybridní -větev 3, diferenciace - větev 4, cílená diferenciace - větev 5 a neúspěšná - větev 6, 7 a 8. 19

Obrázek č. 5: Generické strategie dle Portera

Zdroj: KOVÁŘ,F. Strategický management. str. 183.

Cenová strategie zahrnuje větve 1 a 2. Větev 1 je strategií nízké ceny a nízké přidané hodnoty. Větev 2 představuje strategii nízké ceny při zachování dobré jakosti výrobku. Nevýhodou těchto strategií je, že konkurence může snadno produkt napodobit a díky konkurenčnímu boji snížit cenu výrobku. Tyto cenové strategie lze úspěšně uplatnit za předpokladu, že si firma udrží oproti konkurenci nižší náklady. Jen za tohoto předpokladu může podnik obstát a cenovou válku vyhrát. Hybridní strategie (větev 3) se snaží nabídnout odlišný, zákazníky vysoce ceněný produkt při zachování nízké ceny. Tato strategie není obvykle dlouhodobě využívána v jednom odvětví. Strategie se využívá v případech , kdy chce firma expandovat na nový, již konkurencí obsazený, trh nebo když může na vybraný trh přijít s větším objemem produkce než její konkurenti a zachová si tak přijatelný zisk.

20

Strategie diferenciace (větev 4) nabízí kvalitativně hodnotnější produkty a služby než konkurence, a přitom udržuje stejnou cenovou hladinu. Cílem této strategie je zvýšit svůj podíl na trhu a zvýšit tak své zisky. Pro úspěšné uplatnění této strategie musí podnik buď disponovat výjimečným produktem či významně zdokonalit standardní produkt, který je dostupný na trhu. Firma musí díky vhodně zvoleným marketingovým nástrojům posilovat image značky a ne pouze konkrétního produktu. Je nutné, aby společnost dobře znala své zákazníky a věděla, jakých přidaných hodnot si zákazník cení. Musí také analyzovat své konkurenční prostředí, aby dobře odhadla do jak míry bude jejich unikátní výrobek napodobitelný a věděla, jak pružně reagovat na možné změny. Cílená diferenciace (větev 5) je strategií, která se snaží získat takové zákazníky, kteří jsou ochotni za vyšší vnímanou hodnotu produktu připlatit vyšší cenu. Tato strategie se zaměřuje na konkrétní segment na trhu. Firma musí dokonale znát své zákazníky, jejich přání a potřeby a šít jim produkty na míru. Paleta nabízených služeb a produktů se liší segment od segmentu. Větve 6, 7 a 8 se označují za neúspěšné strategie. Větve 6 znamená, že firma nabízí průměrný produkt za vyšší cenu než konkurence, u větve 7 podnik uplatňuje strategii nízké vnímané přidané hodnoty a tento produkt nabízí za vysokou cenu. Větev 8 je strategií nízké vnímané přidané hodnoty a průměrné ceny jako u konkurence, která nabízí kvalitnější produkty. Větev 6 a 7 lze udržet snad jen v podmínkách monopolu. Při uplatnění větve 8, kdy je snížena vnímaná hodnota produktu, ale cena je zachována, dříve nebo později dojde ke snížení firemního podílu na trhu. Všechny tyto strategie nejsou příliš úspěšné a doporučované.

3.1.3.

Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese

Díky empirickým studiím vytvořili Snow a Miles v roce 1978 čtyři kategorie společností: zlatokopové, analyzátoři, obránci a reagující, které ve své knize uvádí Thaddeus Mallya (2007). Do kategorie zlatokopové patří firmy, které podnikají v různých odvětvích, mají široký podnikatelský záběr, jsou ochotni riskovat a za každou cenu se snaží zvýšit výkonnost podniku. Pokud to společnosti přinese dostatečný zisk, jsou ochotni začít podnikat prakticky v jakémkoliv oboru. 21

Do skupiny analyzátorů řadíme společnosti, které také podnikají ve více oborech, avšak pouze v těch, se kterými mají dostatek zkušeností. Nepůsobí svými aktivitami na okolí tak agresivně jako zlatokopové. Riskují pouze do určité míry, aby byl vyvážen poměr mezi rizikem a očekávaným ziskem. Tyto firmy pro každou novou podnikatelskou aktivitu vytvářejí podrobné analýzy, např. finanční, tržní, lidské, atd. Analyzátoři se nepouštějí do novátorských aktivit, ale raději napodobují osvědčené kvalitní strategie. Firmy, které se snaží ochránit a zachovat své zaběhlé, pevně dané, podnikatelské aktivity se nazývají obránci. Nové příležitosti k podnikání vyhledávají zřídka, pouze v případě nutnosti. Obránci investují pouze za předpokladu jistého výnosu a nulového rizika. Reagující neboli reaktoři jsou podniky, které nemají souvislý plán, ale přesto působí v různých podnikatelských oblastech. Reaktoři většinou pouze reagují na kroky konkurence a na problémy v odvětví. Občas mají tyto společnosti štěstí, když využijí správnou příležitost na trhu, ale většinou jsou v krizi. Zvolení takovéto strategie je spíše nešťastné a dochází k němu pouze v případech, kdy management firmy nemá jasnou představu o strategii, nevybudoval vhodnou strukturu a procesy a nereagují pružně na změny ve svém prostředí.

3.1.4.

Strategie růstu dle Ansoffa

Tuto strategii využívají firmy, které mají své produkty či podnikají na trzích, které jsou před fází zralosti. Cílem takovýchto firem je udržet jejich stálý růst. Strategie růstu vyžaduje vysoké investice, jejichž financování bývá značně rizikové, způsobuje antimonopolní tlaky a při této strategii se dají čekat defenzivní kroky ze strany konkurence. Správnou cestu, jak udržet stálý růst firmy, pomáhá určit Ansoffova matice, kterou uvádí Thaddeus Mallya (2007). Ansoff vytvořil matici na základě dvou proměnných: produkt a trh a identifikoval čtyři alternativní přístupy: penetrace trhu, rozvoj trhu, rozvoj produktu, strategie diverzifikace.

22

Tabulka č. 1: Ansoffova matice Produkt

Současný

Nový

Současný

Penetrace trhu

Rozvoj výrobku

Nový

Rozvoj trhu

Diverzifikace

Trh

Zdroj: vlastní

Při využití strategie penetrace trhu se snaží podnik rozšířit své aktivity s nízkým rizikem. Podnik se věnuje tomu, co dobře zná, neboť usiluje o zvýšení prodeje stávajících výrobků na již existujících trzích a zaměřují se na stejné zákazníky. Firma chce zvýšit své zisky pomocí reklamy, podpory prodeje, snížením ceny a jiného zviditelnění již zaběhlého produktu. Strategie rozvoje trhu je rizikovější než strategie penetrace trhu, neboť firma se snaží proniknout na nové trhy se stávajícími produkty. Firma neusiluje o inovace produktu, ale své zisky se snaží zvýšit díky rozšíření spektra zákazníků. Tuto strategii uplatňují firmy, pro které je obtížné vytvářet nové produkty, nebo je stávající trh již vyčerpán, popřípadě je zde právní omezení. Strategie rozvoje produktu je velmi riziková, protože náklady na výzkum, vývoj, zavedení a propagaci nového výrobku jsou často velmi vysoké. Tuto strategii využívají firmy, které chtějí být o krok před konkurencí. Jejich produkty jsou v očích zákazníků neotřelé, originální, více žádané a firma má v době této exkluzivity zvýšené zisky. Výhodou této strategie je dobrá znalost trhu, na kterém se pohybuje již delší dobu, a proto zná potřeby a přání svých zákazníků. Strategie diverzifikace znamená proniknutí na nový trh pomocí nového výrobku či služby. Tato strategie je ze všech výše popsaných ta nejrizikovější. Vedení podniku, které zvolí cestu diverzifikace musí být odvážné, novátorské a mít velké sklony k riziku. Firma může mít díky tomuto přístupu velký úspěch a tím pádem velké zisky nebo naopak neúspěch, který způsobí podniku velké ztráty. Kvůli neznámému prostředí, do kterého chce firma expandovat, nezná tak dobře potenciální zákazníky, a proto může špatně odhadnout

23

úspěšnost svého produktu. Riziko se tyto firmy snaží eliminovat marketingovým průzkumem.

24

PRAKTICKÁ ČÁST 4. Představení společnosti TMT CZECH a.s. Společnost TMT CZECH a.s. podniká v oboru mobilních komunikací pro uzavřené skupiny zákazníků. Firma má uzavřenou rámcovou smlouvu o spolupráci se společností Telefónica O2 Czech Republic, a.s. Nejedná se však o virtuálního operátora, klienti společnosti TMT CZECH stále volají v síti O2. Služby společnost dodává jen skupinám, které jsou předem dohodnuté se společností Telefónica O2. Majitelem telefonních čísel se oficiálně stává společnost TMT CZECH a díky množství čísel, které vlastní, je pro O2 významným klientem. Firma proto využívá výhod korporátních zákazníků a získává tyto služby levněji. Nakupuje firemní tarify O2, které přetváří tak, aby byly šité na míru jednotlivým skupinám. Dále také pro své zákazníky zajišťuje nižší cenu dotovaného hardwaru nebo možnost volat si s účastníky programu v rámci sítě VPN za zvýhodněné ceny atd. Společnost TMT CZECH byla zapsaná, dle Oficiálního webu Ministerstva práce a sociálních věcí, do Obchodního rejstříku dne 4. února 2004. Původně vznikla jako společnost s ručením omezeným a postupem let, s rozšiřováním služeb a hlavně klientely, změnila i právní formu na nynější akciovou společnost. Podnikem, který k této transformaci přispěl byla britská CARNABY CONSULTANCY LIMITED se sídlem v Londýně, která v období od 1.1.2007 až do 25.11.2008 představovala jediného akcionáře TMT CZECH a.s. Poté byla tato společnost vyplacena a akcie byly ve vlastnictví pouze členů představenstva, jmenovitě Jiřího Wohlmanna, Ing. Zdeňka Benedy a Josefa Sosny. V roce 2009 byly odkoupeny akcie pana Benedy a Sosny novým akcionářem. Počet zaměstnanců je v současné době 70, čímž se společnost řadí mezi střední podniky. Sídlo má společnost v Českých Budějovicích, náměstí Bratří Čapků 1267/10, PSČ 370 07. Základní kapitál společnosti činní 2 100 000 Kč.

4.1.

Nabízené programy

V současné době mohou využít služeb společnosti TMT CZECH tyto skupiny: Amway, Sdružení dobrovolných hasičů, Třinecké železárny, Policie České republiky, Česká

25

pojišťovna, Dopravní podnik hlavního města Prahy, Oriflame, Modrá pyramida, Mary Kay, Generali, Ferona, ČSOB pojišťovna a Krajský fotbalový svaz. Některé programy běží již několik let, jiné se spustily teprve nedávno. Spolupráce TMT CZECH a jednotlivých skupin probíhá na základě uzavřených komisionářských smlouv, kde se společnost TMT CZECH zavazuje k plnění všech potřebných služeb spojených s nabízeným programem. V současnosti společnost spravuje celkem 32 000 aktivních čísel 1, které patří členům jednotlivých skupin a jejich rodinných příslušníků. Nejstarší program, který byl zahájen 1. 11. 2004, se jmenuje „Volejte za body“ a je určen distributorům Amway. Je to společnost přímého prodeje a v České republice je registrováno kolem 20 000 distributorů. TMT CZECH spravuje nyní celkem 10 200 aktivních telefonních čísel těchto distributorů a jejich rodin (tj. více než 30 % všech spravovaných čísel). Každý klient může totiž do programu přivést i své rodinné příslušníky. Tito klienti si velice cení možnosti získání „Amway bodů“ za provolané minuty. Tyto body jim zajistí další kariérní postup v jejich společnosti. Program, který byl spuštěn jako druhý v pořadí, se jmenuje „Volejte s hasiči“ a je určen pro členy Sdružení dobrovolných hasičů Čech, Moravy a Slezska a jejich rodinných příslušníků. Toto sdružení má v celé České republice asi 300 000 členů. Na konci října 2009 roku TMT CZECH spravovala 8 000 aktivních telefonních čísel (což je 25 % spravovaných čísel). Vzhledem k velkému počtu členů je zde obrovský potenciál k dalšímu růstu počtu aktivních čísel. Další významný rok v rozšiřování okruhu zákazníků byl rok 2007. V tomto roce byly zahájeny další programy. Vznikl program pro obchodní zástupce České pojišťovny a za několik měsíců poté i pro všechny zaměstnance této pojišťovny. V dnešní době se společnost TMT CZECH stará o 5 200 telefonních čísel této skupiny. Tentýž rok byl zahájen program pro zaměstnance Třineckých železáren – Moravia Steel a v tomto programu je nyní zapojeno 2 400 aktivních SIM karet. V roce 2008 byly uzavřeny smlouvy s dalšími společnostmi. Jedná se o společnost Modrá pyramida stavební spořitelna, Generali pojišťovna, kosmetická společnost Mary Kay, kosmetická firma Oriflame, ČSOB pojišťovna a Dopravní podnik hlavního města Prahy. Největší z těchto skupin je Oriflame, kde firma spravuje více než 1 000 čísel, dále Dopravní podnik kolem 700 čísel a ostatní skupiny mají méně než 500 účastníků.

1

Informace ze dne 9. 11. 2009

26

Nejnovější programy, které byly zahájeny v roce 2009 jsou pro skupiny Policie České republiky a Krajský fotbalový svaz. Skupina Policie ČR se rozrůstá velmi rychle, již má 1 200 účastníků a ve skupině Krajský fotbalový svaz okolo 300 zákazníků. Existuje i několik dalších skupin, kterým firma TMT CZECH nabízí své služby, ale tyto skupiny nejsou pro společnost příliš významné, protože mají jen několik desítek účastníků nebo dokonce bylo poskytování služeb některým skupinám ukončeno. Protože se jedná o mladou rozvíjející se firmu, snaží se získat co nejvíce zákazníků. K tomu však firmě nestačí jen uzavírání nových a nových smluv, ale je třeba zajistit i spokojenost stávajících zákazníků, aby od firmy neodcházeli a její služby doporučovali dále.

4.2.

Corporate identity a image

Firma se chce co nejvíce přiblížit svým zákazníků, jejich přáním a individuálním potřebám. Firma za tímto účelem podniká celou řadu kroků. Vydává kvartální časopis, měsíční informační letáky, které jsou rozesílány spolu s fakturou, tvoří nové tarify, které jsou šité zákazníkovi přímo na míru, a neustále rozvíjí vlastní klientské služby. Je to např. nově zřízená možnost elektronické správy faktur zákazníkem. Nová je také služba „Doporuč známému“ a „Klikni - zavoláme zpět“, zákazník na webových stránkách společnosti do speciálního formuláře zadá datum a čas, k dy by si p řál být kontaktován pracovníkem call centra a firma se mu přesně podle jeho požadavků následně ozve. V blízké budoucnosti bude také možné platit platební kartou přes webové stránky. Obrázek č. 6: Ikona služby „Klikni - zavoláme zpět“

Zdroj: TMT CZECH. Vaše jistota levného volání [online].

27

Obrázek č. 7: Ikona služby „Doporuč známému“

Zdroj: TMT CZECH. Vaše jistota levného volání [online].

Tyto kroky vcelku logicky vychází z charakteru poskytovaných služeb, kdy je aktuálnost a neustálý rozvoj technického zázemí základním pilířem pro dlouhodobou spokojenost klientů. Firma má i svou filosofii nazvanou „3P“ – Poradit, Pomáhat, Prodat. Jedná se o interní taktiku, která reflektuje právě zákaznický přístup organizace a důraz na dobré vztahy s odběrateli. Co se týče vizuální prezentace firmy navenek, neboli corporate designu, jsou stanoveny dvě základní firemní barvy a to tmavší růžová a kontrastně k ní světlejší šedá. Tyto barvy jsou používány pro veškerou firemní komunikaci, tedy všech tiskovinách, vizitkách a samozřejmě je obsahuje i firemní logo. Obrázek č. 8: Logo společnosti

Zdroj: TMT CZECH. Vaše jistota levného volání [online].

K jednotné komunikaci společnosti přispívají i webové stránky www.tmtczech.cz, které jsou ovšem určené převážně stávajícím klientům a přístupné pouze po zadání přihlašovacích údajů. Pro potenciální zájemce jsou zde uvedeny pouze kontaktní údaje na společnost a odkaz na výše zmiňovanou novou službu Klikni - zavoláme zpět. Společnost se snaží zviditelnit pomocí sponzoringu vybraných akcí. Dále firma pravidelně investuje do inzerce ve vybraných magazínech a Hasičských novinách, vydává informační letáky INFO Plus, čtvrtletní časopis Extra. V neposlední řadě dbá i na zviditelnění v oblasti internetu a to tím, že si buduje zpětné odkazy umisťováním svého loga 28

na webové stránky jednotlivých profesionálních a zájmových skupin. Je zaregistrovaná v internetových katalozích firem na portálech Seznam.cz a Centrum.cz (nyní portál Najisto).

4.3.

Vize, mise a cíle společnosti

Vizí společnosti je být uznávanou společnosti v oboru poskytování telekomunikačních služeb uzavřeným skupinám zákazníků v České republice. Jako misi společnosti můžeme označit záměr dostat se do povědomí potenciálních zákazníků ve všech krajích České republiky a současným zákazníkům věnovat individuální péči. Všem skupinám vytvářet tarify šité na míru a dávat důraz na vnímanou přidanou hodnotu. Zvyšovat neustále znalosti a dovednosti svých zaměstnanců pravidelným školením. Cíle jsou v této společnosti členěny otevřené a uzavřené: • otevřené: spokojenost stávajících zákazníků, oslovování nových potenciálních skupin, zlepšení komunikace mezi jednotlivými odděleními a všemi úrovněmi řízení podniku, zvýšení ziskovosti díky optimalizaci nákladů, •

uzavřené: získat během roku 2009 nejméně 10 tisíc nových SIM karet, starat se do konce roku 2012 celkem 100 000 zákazníků.

29

5. Aplikace strategické analýzy 5.1.

Analýza vnějšího prostředí

5.1.1. PEST analýza Politicko-právní dimenze V současné době v České republice nevládne politická vláda. V březnu 2009 ji byla vyslovena nedůvěra a byla jmenována vláda odborníků v čele s Janem Fischerem. Ta se v současnosti těší velké důvěře českých občanů a to i přes to, že musela čelit dopadům celosvětové ekonomické krize. Volby do Poslanecké sněmovny jsou stanoveny na 28. a 29. května 2010. Volby, dle agentury STEM (2010), vyhraje dle stranických preferencí levicová politická strana ČSSD s 28,6 %, na druhém místě skončí pravicová ODS s 23,2 %. Do poslanecké sněmovny by se dále probojovaly strany KSČM s 11,7 %, TOP 09 s 9,1 % a na hranici 5 % se pohybují Věci veřejné a KDU-ČSL. Na novou vládu České republiky (ČR) čeká řada nepopulárních kroků. Politici musí přijmout opatření, která by efektivněji nakládala s veřejnými financemi a dále tak nezadlužovala ČR. Vláda se nevyhne, dle Ivany Valové (2010), reformám penzijního systému, boji s daňovými úniky a korupcí. Pokud tyto kroky nebudou uskutečněny, hrozí výrazné posunutí termínu zavedení Eura v ČR. Česká republika je od roku 2004 členem Evropské Unie (EU). Rozhodnutí jejích orgánů značně ovlivňují prostředí v ČR, včetně telekomunikačního trhu. Evropský parlament schválil v roce 2009 reformu telekomunikačního trhu v EU. Dle České tiskové kanceláře (ČTK) (2009) budou muset tyto změny jednotlivé členské státy převést do národních legislativ do června 2011. Účelem schválených změn je zlepšit ochranu spotřebitelů a zavést moderní telekomunikační nástroje v celé EU a sjednotit trh pro operátory a spotřebitele. Mezi nejdůležitější body této reformy patří dle ČTK (2009): • „Telekomunikační operátoři budou mít jen jeden den na přenos čísla mobilního telefonu či čísla pevné linky k jinému operátorovi. • Spotřebitelé budou mít nárok na lepší informace od operátorů, které se mimo jiné mají týkat slev v případě výpadků telefonního nebo internetového spojení. • Národní úřady nebudou moci odpojit uživatele internetu jen kvůli podezření, že nelegálně stahují hudbu či filmy. Budou jim nejdřív muset umožnit obhajobu. 30

Svévolné odpojení od internetu bude možné jev v případě podezření z terorismu, organizovaného zločinu či obchodu s dětskou pornografií. • Národní regulátoři budou mít pravomoc stanovit minimální standardy pro poskytování internetu, což má vést ke kvalitnějšímu a rychlejšímu připojení napříč EU. • Reforma by měla zvýšit ochranu uživatelských dat. • Operátoři budou muset informovat nadřazené úřady, pokud by data byla jakkoliv narušena. • Fungování telefonní linky 112 by se mělo zlepšit napříč EU. • Nezávislost národních telekomunikačních regulátorů se zvýší, budou úplně zbaveny politických tlaků, bude např. daleko složitější odvolat jejich vedení. • Vznikne nový celoevropský telekomunikační úřad (BEREC), v němž budou působit zástupci ze všech 27 členských států. Jeho rozhodnutí budou závazná, bude je však muset přijmout většina národních zástupců, v některých případech až dvě třetiny z nich. • Evropská komise bude mít nově právo revidovat rozhodnutí jednotlivých národních telekomunikačních regulátorů. Národní telekomunikační regulátoři budou moci nařídit rozdělení operátorů na dvě části, z nichž jedna by měla na starosti jen služby a druhá infrastrukturu. K tomuto kroku budou moci přistoupit, pokud by to vedlo k větší hospodářské soutěži na trhu. • Obyvatelé okrajových zemědělských oblastí by měli mít jednodušší přístup k rychlému internetovému připojení. EU jej podpoří finančními prostředky. • Podpora pro nové telekomunikační technologie by měla podstatně vzrůst a snížit náklady operátorů při jejich zavádění. Reforma upravuje např. pravidla pro budování nových sítí.“ Národním regulátorem v ČR je Český telekomunikační úřad (ČTÚ). Regulován je tento trh z důvodu nahrazení nedostatečných účinků hospodářské soutěže a z důvodů ochrany všech účastníků trhu. Regulace je třeba, dle ČTÚ (2008), až do doby, kdy bude dosaženo plně konkurenčního prostředí. Ceny terminačních poplatků 2 a koncové ceny pro zákazníky v ČR patří mezi nejvyšší v Evropě. Terminační poplatky jsou v ČR po Bulharsku dokonce druhé nejvyšší. Evropská Terminační poplatky si platí operátoři mezi sebou. Poplatek za terminaci dostane ten operátor, v jehož síti hovor končí od operátora, v jehož síti hovor začne. Tento poplatek citelně ovlivňuje celkovou cenu hovoru. 2

31

komise v čele s komisařkou pro telekomunikace Viviane Redingovou již několikrát důrazně doporučovala ČTÚ, aby tyto poplatky snížil. ČTÚ se této změně dlouho bránil, ale nakonec, dle Jana Lodla (2010), od ledna 2010 poplatky snížil. K překvapení všech však koncové hovory levnější nejsou. Operátoři mají sice nižší náklady, ale nepovažují za nezbytně nutné, aby zlevnili své služby pro koncové zákazníky. Hájí se tím, že ceny jsou v ČR tržní a služby jsou vysoce kvalitní. Naopak, operátoři od ledna 2010 promítli do koncových cen služeb změnu základní sazby DPH z 19 % na 20 %. Tato změna byla součástí tzv. Janotova úsporného balíčku, který má za úkol rychle napravit stav veřejných financí v roce 2010. Nejdůležitějším zákonem v oblasti telekomunikací je Zákon o elektronických komunikacích č. 127/2005 Sb., který upravuje podmínky podnikání, výkon státní správy a regulaci v této oblasti. Hrozbou pro současné mobilní operátory je vnik zákonu, který by dal ČTÚ pravomoc nařídit pronajmout jejich infrastrukturu novým virtuálním operátorům. Ekonomická dimenze Rok 2009 byl ve znamení finanční krize. Tuto krizi odstartoval pád jedné z největších amerických bank Lehman Brothers. Tato událost se promítla dříve nebo později ve většině zemích světa. Způsobilo to vzájemné propojení jednotlivých ekonomik. Dle Tomáše Holého (2010) byl tento rok pro tuzemské hospodářství jedním z nejhorších v posledních letech. Hrubý domácí produkt (HDP) se oproti loňskému roku v průměru propadl o 4,1 %. V prvním čtvrtletí se HDP oproti roku 2008 propadl o 4,0 %, ve druhém o 4,9 %, ve třetím o 4,5 % a v posledním čtvrtletí o 3,1 %. Ke konci roku můžeme zaznamenat mírné zlepšení, ekonomika rostla o 0,7 % oproti třetímu čtvrtletí 2009. V roce 2010 očekává Ministerstvo financí nárůst HDP o 1,3 %, měnový fond dokonce o 1,5 %. Velké výkyvy během roku 2009 zaznamenala česká koruna (CZK). Po vypuknutí krize, dle Romana Stuchlíka (2009), platilo heslo: „měny rozvinutých zemí nahoru, měny rozvíjejících se zemí dolů“. Střední Evropa, včetně České republiky, byla naneštěstí zařazena mezi rozvíjející se země. Česká měna v prvním půl roce krize vůči euru (EUR) i americkému dolaru (USD) klesala. Zvrat nastal v březnu 2009, kdy CZK začala vůči silným měnám opět posilovat. Ke konci roku 2009 se, dle Jaroslava Brychty (2010), vrátila na finanční trhy ztracená důvěra, která byla vyvolána především monetární politikou. Centrální banky jednotlivých zemí vypustily do oběhu značné množství nových peněz.

32

Graf č. 1: Vývoj CZK vůči EUR od roku 2008 až 2010

Zdroj: KURZY.CZ, s.r.o. Kurzy.cz: finanční portál pro odborníky i laiky [online].

Graf č. 2: Vývoj CZK vůči USD od roku 2008 až 2010

Zdroj: KURZY.CZ, s.r.o. Kurzy.cz: finanční portál pro odborníky i laiky [online].

Klíčové pro vývoj CZK v blízké budoucnosti bude, zda budou investoři ochotni investovat do rizikovějších destinací, mezi které se celá střední Evropa řadí. Velký problém pro Českou republiku přestavuje státní rozpočet na rok 2010. Dne 9. 12. 2009 byl poslaneckou sněmovnou schválen rozpočet s rekordním schodkem 163 miliard Kč. Odborníci ho, dle Ivany Valové (2010), považují za nejhorší v historii ČR. Shodují se, že by schodek mohl být ve skutečnosti ještě vyšší. Státní dluh ČR se neustále zvyšuje. V roce 2008 činil 999,5 miliardy Kč, na konci roku 2009 se zvýšil na 1,168 bilionu Kč, tzn. 12 % nárůst během jednoho roku. V současné době 33

se podíl zadlužení na HDP pohybuje mezi 30 % až 40 %. Odhad státního dluhu na konci roku 2010, podle předběžných analýz, zvedne až na 1,34 bilionu Kč. Míra nezaměstnanosti stále stoupá, v únoru 2010 se vyšplhala až na 9,9 %. Dle Vladimíra Urbánka (2010) bylo v ČR na konci února bez práce 583 135 lidí . To je o 8 909 více nezaměstnaných než na konci předchozího měsíce. Meziročně tak, díky dopadům krize, vzrostla nezaměstnanost o 2,5 %. Míra inflace, dle Českého statistického úřadu (ČSÚ) (2010), v roce 2009 byla 1 %. Oproti roku 2008, kdy inflace činila 6,3 %, je míra inflace podstatně nižší. Průměrná mzda narostla, dle ČTK (2010), v roce 2009 o 4 % na 23 598 Kč, avšak mzdy většině zaměstnanců v reálu o desítky až stovky korun klesly. Informační systém Ministerstva práce a sociálních věcí stanovil střední průměrnou mzdu na 21 715 Kč. Výši této mzdy totiž měří tzv. mediánem. Ten nepočítá průměr, ale střední hodnotu všech mezd. Tuto výši tudíž nezkreslují extrémně vysoké platy. Mzdy v loňském roce poklesly hlavně řemeslníků, dělníkům a lidem pracujícím v zemědělství. Důsledky krize na sobě pociťuje, dle deníku Právo (2010), dokonce 82 % Čechů. Celých 66 % dotázaných chce začít šetřit, tzn. bude nakupovat např. méně oblečení nebo kosmetiky. Dobrou zprávou pro mobilní operátory, dle Michala Hrona (2009), je fakt, na který upozornila Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) – tržby mobilním operátorům, i přes ekonomickou krizi, rostou. Lidé se mobilních telefonů nehodlají vzdát, navíc mnoho z nich je vázáno smlouvou, od které nemohou jen tak odejít. Hrozbou pro mobilní operátory může být fakt, že lidé nebudou schopni za využité služby zaplatit a mobilním operátorům tak bude stoupat procento neplatičů. Sociálně-kulturní dimenze Krize se v České republice projevuje už i na demografickém vývoji. Dle Jiřího Vavroně (2010) se mladé páry bojí založit rodinu, protože jejich budoucnost je nejistá. Obávají se ztráty pracovního místa a nedostatku finančních prostředků. Věk prvorodiček se neustále zvyšuje, nyní žena rodí své první dítě v průměru ve 27,4 letech. Jedna žena má nyní průměrný počet dětí 1,49. Lidí v současné době neuzavírají manželství v takovém počtu jako dříve, téměř 40 % dětí se rodí v mimomanželském svazku. Velkým problémem současnosti je stárnutí obyvatelstva. Nyní je v ČR 14,6 % lidí starších 65 let a v roce 2030 se tento podíl zvýší až na 22,8 %. Dle Václava Pergla (2009) je

34

to časovaná bomba, protože stát dosud nemá vyřešenou reformu zdravotnictví, koncepci péče o seniory a důchodový systém. V důsledku krize klesá v ČR počet pracovních míst, a proto zájem cizinců o život v naší zemi klesá. Počet imigrantů v roce 2009 se zvýšil pouze o polovinu oproti roku 2008. Naopak počet cizinců, kteří se vrací do své vlasti přibývá. Díky nedostatku pracovních míst nepohlíží občané ČR na cizince příliš přátelsky. Mění se i životní styl obyvatel. Jiří Vavroň (2009) upozornil na skutečnost, že stále více domácností je jednočlenných. Jedná se o 1,3 miliónů domácností z celkového počtu 4,2 miliónů. Překvapivě neroste počet osaměle žijících starých lidí, ale jedná se o mladé lidi, kteří se rozhodli žít „single“ dobrovolně. Češi v roce 2009, dle Ministerstva práce a sociálních (2009) věcí, utratili o 3,4 % více za nezbytné náklady na bydlení, naopak šetřili na zbytných výdajích jako např. rekreace, odívání, bytové vybavení atd. Dynamika spotřeby domácností v roce 2009 sice stoupla, ale pouze o 2,6 %. V roce 2008 se zvýšila o 10,4 %. Výrazně se mění trendy i v oblasti telekomunikací. Domácnosti ruší pevné linky a pořizují si mobilní telefony. Od roku 2005 se snížil počet pevných linek téměř o milión. Naopak aktivovali 4 milióny nových SIM karet. Jan Lodl (2009) uvádí, že jeden Čech vlastní v průměru 1,35 SIM karty. Tím se ČR řadí do světové špičky ve využívání mobilních telefonů. Mobilní operátoři se mohou těšit i z faktu, že roste i počet provolaných minut a odeslaných SMS. V roce 2008 dosáhl počet provolaných minut bezmála 13 miliard, což znamená nárůst o 11,3 % oproti předcházejícímu roku. V průměru na jednoho obyvatele připadá 1 280 minut ročně. Počet odeslaných SMS v roce 2008 dosáhl počtu 7 miliard. Oproti předešlému roku se tak jejich počet zvýšil o více než 10 %.

35

Graf č. 3: Penetrace v pevných sítích

Zdroj: LODL, Jan. Mobil.cz [online].

Graf č. 4: Penetrace v mobilních sítích

Zdroj: LODL, Jan. Mobil.cz [online].

Zvyšuje se také počet domácností, které mají k dispozici internet. Dle ČTK (2009) ho má 49 % domácností. Znamená to nárůst o 3 % oproti roku 2008, kdy jsme byli řazeni v tomto ohledu mezi nejzaostalejší země EU. Průměr v EU je totiž 60 %. Počítač v současné době v České republice vlastní 54 % domácností, což je nárůst meziročně o 6 %. Značně se změnil postoj lidí k životnímu prostředí. Operátoři se proto také snaží v této oblasti angažovat. Prvním operátorem, který již v roce 2001 zavedl výběr použitých 36

mobilních telefonů, byla, dle Luboše Korbela (2009), společnost Telefónica O2 (dříve Eurotel). Tyto telefony byly poté ekologicky recyklovány. V současné době O2, z důvodu zvýšení počtu recyklovaných telefonů, rozjíždí kampaň „Mobilžrout“. Do každé značkové prodejny jsou nainstalovány boxy, kam můžeme vysloužilé telefony odhazovat. Za každý takto vyhozený telefon navíc společnost předá 25 Kč sdružení Linka bezpečí. Tyto peníze budou využity na provoz a rozšíření dětské krizové linky. Značným problémem je také velké množství druhů nabíječek k mobilním telefonům. S každým vyhozeným telefonem je vyhozeno i veškeré příslušenství, a tak vzniká velké množství odpadu. Proto bylo uloženo výrobcům mobilních telefonů, že musí sjednotit typy nabíječek. Jan Lodl (2009) ve svém článku uvádí, že během krátké doby se objeví na trhu universální nabíječka s Micro USB konektorem. V současné době si také milovníci přírody mohou koupit nabíječku na solární energii. Mohou tak dobíjet své mobilní telefony i bez použití elektrických zásuvek. Dnešní doba nahrává mobilním operátorům. Domácnosti hromadně ruší pevné linky a přecházejí na mobilní telefony a mobilní internet. Příležitost pro operátory může být v zaměření se na seniory, kterých v České republice bude i nadále přibývat. Výhodou pro operátory je i fakt, že se zvyšuje počet jednočlenných domácností. Tito osamělí lidé ke své komunikaci s okolím více využívají právě mobilní telefony či internet. Hrozbou by mohla být extrémně vysoká nezaměstnanost, kdy by lidé byli nuceni snížit své náklady na minimum, včetně výdajů za volání. Ekonomická krize však v současné době ustupuje, proto tato hrozba není příliš vysoká. Technická dimenze Telekomunikační trh je existenčně závislý na neustálém technickém a technologickém vývoji. Konkurence se neustále snaží zdokonalovat současné výrobky, zvyšovat rychlost datových služeb, vyvíjet sítě nové generace atd. V současné době jsou nejvíce používány sítě druhé mobilní generace (2G), ale v brzké době již ve všech větším městech budou, dle Jana Lodla (2009), operátoři využívat sítě třetí generace (3G). Tyto sítě umožní svým uživatelům užívat rychlejší mobilní internet. Změnu také pocítíme např. při odesílání MMS s větším obrázkem nebo surfování na internetových stránkách přes displej svého mobilního telefonu. Všichni tři mobilní operátoři, tzn. O2, Vodafone a T-Mobile spojili rozšiřování a budování svých 3G sítí s upgradem současných sítí 2G. Michal Hron (2009) uvedl, že v prosinci 2009 skandinávské země spustili již 37

dokonce sítě 4 generace, tzv. LTE. Mobilní internet je při použití těchto sítí stejně rychlý jako internet s pevným připojením, tzn. s přenosem dat rychlostí od 20 do 80 Mbit/s. Pro Českou republiku je to zatím jen hudba budoucnosti, Češi stále čekají na výraznější pokrytí sítěmi třetí generace. Ty nabízejí rychlost několikanásobně nižší, tj. kolem 4 Mbit/s. Nejblíže k sítím LTE má společnost O2, která má i nejlepší pokrytí 3G sítěmi. Tento operátor oznámil, že sítě čtvrté generace otestuje v pěti zemích Evropy, mezi něž bude patřit i Česko. Operátoři se také snaží neustále zlepšovat své služby. Michal Hron (2009) uvádí, že společnost O2 kontroluje kvalitu svých sítí pomocí speciálně upravených aut s profesionální měřící aparaturou. Zaměstnanci v nich měří tzv. zákaznickou zkušenost, tzn. reálné vnímání kvality poskytovaných služeb. Tato měření jsou předána plánovačům sítě. Ti dle potřeby provedou nezbytná opatření – změny v nastavení sítí a další korekce. Výrobci mobilních telefonů se snaží nabídnout stále lepší a lepší přístroje. Současným trendem je, dle Adama Nováka (2009), štíhlost, kvalitní vybavení s pokročilejšími funkcemi např. satelitní navigací, podporou rychlých dat v sítích 3G, fotoaparátem s vysokým rozlišením. Oblíbené jsou v současnosti větší displeje, ať už dotykového či nedotykového. 37 % mobilů, představených v roce 2009, má GPS navigaci, 29 % bezdrátově připojení k internetu přes wi-fi a 38 % z nich má podporu rychlých datových přenosů. Prodejci se neustále snaží hledat mezery na trhu, aby si tak zajistili příliv nových zákazníků. Ze statistik vyplynulo, že každý třetí důchodce nevlastní žádný mobilní telefon. Konstruktéři se proto zaměřili na vývoj mobilního telefonu vhodného pro seniory. Luboš Korbel (2009) popisuje mobil s ideálními parametry pro tuto skupinu zákazníků. Důležité je, aby měl mobilní telefon velká tlačítka, jednoduché menu, přehledný displej a speciální funkce využitelné pro seniory v případě nouze. Jedná se např. speciální barevné tlačítko s nápisem SOS, které po stisknutí zavolá na linku 112. V takovém případě nemusí telefon obsahovat ani SIM kartu, protože umí pracovat 60 minut v nouzovém režimu. V neposlední řadě je také důležitá přijatelná cena telefonu, aby si ho mohl dovolit každý. Hrozbou pro jednotlivé operátory je, že nebudou mít na tak rychlý technologický vývoj dostatek finančních prostředků a budou tak zaostávat za svou konkurencí. Pro silné společnosti s finančním zázemím může být tato skutečnost naopak velkou výhodou.

38

5.1.2. Porterův model 5 sil Stávající konkurenci v daném odvětví Prostředí telekomunikačních služeb, ve kterém se firma pohybuje, je velmi turbulentní vzhledem k rychlému technologickému vývoji a velké rivalitě konkurentů. Hlavními konkurenty firmy TMT CZECH, která poskytuje služby v sítí O2, jsou Vodafone, T-Mobile a U:fon. Z určitého úhlu pohledu je pro TMT CZECH konkurencí i samotné O2. Pokud totiž člen vybrané skupiny nemá zájem o vstup do programu a zůstane u společnosti O2 jako jednotlivec, TMT CZECH z něj nemá žádný zisk. Společnost Telefónica O2 provozuje, dle oficiálních webových stránek O2 (2010), 7 000 000 mobilních a pevných linek. Pokrytí ČR je na více než 99 % území. Nabízí své mobilní služby, stejně jako společnosti T-Mobile a Vodafone, v síti GSM (Globální systém pro mobilní komunikaci). V září 1991 vstoupil na český trh jako první mobilní operátor pod značkou Eurotel, vlastníkem této sítě byla společnost Eurotel Praha. V červenci 2006 vznikla společnost Telefónica O2 Czech Republic, přejmenováním společnosti Český Telecom, která provozovala pevné linky. Tato společnost odkoupila také v červnu 2006 síť Eurotel. O dva měsíce později se sjednotily tyto dvě značky pod společný název O2. Ta nabízí v současné době nejucelenější nabídku služeb, včetně digitální televize O2. Zvláštní pozornost je věnováno snaze využít růstový potenciál hlavně v datové a internetové oblasti. Nedílnou součástí firemní kultury je, dle společnosti Telefónica O2 Czech Republic, společenská odpovědnost. Neziskový sektor společnost podporuje prostřednictví Nadace O2 založené v roce 2002. Jejím cílem je soustředit pod jednotnou správu prostředky, které dříve poskytovali jednotlivým charitativním projektům. Nadace O2 byla několikrát oceněna sdružením Czech Top 100 jako Top firemní filantrop. Mobilní síť T-Mobile měla, dle oficiálních webových stránek T-Mobile (2010), v ČR 5 500 000 zákazníků. Pokrytí signálem má více než 99 % populace. Na český trh operátor vstoupil v září 1996. Síť se nazývala Paegas, a vlastnila ji společnost RadioMobil. Tato společnost byla v roce 2002 převzatá německou nadnárodní společností Deutsche Telekom a síť byla přejmenována na dnešní T-Mobile. Jejich krédem je „V jednoduchosti je síla.“ Nesnaží se své zákazníky zahltit komplikovanými informacemi o složitých technologiích a službách. Chtějí, aby jejich služby byly jednoduché, velmi snadno použitelné, ať už doma, na cestách nebo v zahraničí. Cílem jejich strategie je, aby se zákazníci cítili pohodlně a měli pocit, že jsou ve středu zájmu společnosti.

39

Dalším velkým operátorem je Vodafone. Na konci června 2009 měla společnost, dle oficiální webové stránky Vodafone (2010), 2 935 000 zákazníků. Sít Vodafone pokrývá 99,1 % populace. Tento operátor, který vstoupil na trh jako třetí v březnu 2000, se původně jmenoval Oskar Mobil a.s. Během jednoho roku vybudoval sítě srovnatelné kvalitou s konkurencí a přišel s jasnou strategií – přímý styk se zákazníkem. Tato strategie byla na tomto trhu nová a stala se tak základem úspěchu společnosti. V roce 2006 byl Oskar koupen společností Vodafone a přejmenoval se na Vodafone Czech Republic a.s. V roce 2007 začali nabízet komplexní komunikační služby, tj. mobilní i pevné hlasové a datové služby včetně internetového připojení. V březnu 2009 spustili 3G sítě v Praze a v současné době pokrývají další velká města v ČR. Michal Hron (2009) porovnal spokojenost zákazníků operátorů O2, T-Mobile a Vodafone. Podle výzkumu zákaznické spokojenosti (CSI), který provedla společnost EPSI Raiting, má nejvíce spokojených zákazníků v roce 2009 Vodafone, nejméně naopak O2. Pokles spokojenosti v tomto roce zaznamenal i T-Mobile. Index spokojenosti sleduje pět parametrů: kvalitu služeb a produktů, image, nabízenou hodnotu za peníze a očekávání. O2 ztrácí nejvíce u parametru image a hodnoty služeb vztaženou k penězům. V tomto parametru si v roce 2009 vedl nejlépe T-Mobile, díky čemuž se dotáhl na průběžně první Vodafone. O2 má také problémy s loajalitou zákazníků, průzkum ukazuje, že operátor nedokáže oslovit zejména muže. V kvalitě produktů i služeb vede T-Mobile, na druhém místě je Vodafone. Graf č. 5: Spokojenost zákazníků s mobilními operátory

Zdroj: HRON, Michal. Mobil.cz [online].

40

Pod značkou U:fon, jako nejmladší český operátor, nabízí mobilní internet a hlasové služby společnost MobilKom. Na rozdíl od tří starších mobilních operátorů nepoužívá sítě GSM, ale technologii CDMA (Code Division Multiple Access – digitální multiplexování). V červnu 2009 měla síť U:fon 114 500 zákazníků. V současné době, dle Jana Lodla (2010), pokrývá U:fon 65 % území, což odpovídá 80 % populace. V dohledné době se pokrytí výrazně nezlepší. Někteří uživatelé si také stěžují na zhoršenou kvalitu přenosu hlasu. To částečně způsobuje používaná technologie CDMA či horší kvalita mobilních telefonů, které se stále ještě nevyrovnaly kvalitě telefonů GSM. Společnost MobilKom byla, dle oficiálních webových stránek firmy (2010), založena v březnu 1993. V roce 1998 obdržela firma od ČTÚ povolení k připojení do veřejné telefonní sítě. V ČR své mobilní služby začala pod značkou U:fon nabízet v létě 2007. V roce 2010 se U:fon rozhodl, dle Michala Hrona (2010), změnit svou strategii na nízkonákladovou. Firma se rozhodla zavřít své značkové obchody a co nejvíce zjednodušit organizační strukturu. Nízkými interními náklady tak může dosáhnout opravdu výhodných cen pro koncové zákazníky. Jan Lodl ve svém článku také upozorňuje na to, že U:fon značně zjednodušil svou tarifní strukturu. Počet nabízených tarifů snížil z původních osmi na jeden, zato prakticky nejvýhodnější v Česku. V poslední době vzniká mnoho nových menších firem v této oblasti. Ty se chovají stejně jako společnost TMT CZECH. Jsou významnými firemními zákazníky velkých operátorů, tzn. Vodafone, T-Mobile či O2. Proto dosahují na významné slevy a svým zákazníkům jsou tak schopni nabídnout velmi výhodné tarify. Služby těchto firem nejsou nabízeny veřejně každému, klient musí být členem určit é skupiny, kterou schválí konkrétní operátoři. Jsou to např. společnosti Starlife, Tondafone či Century 21. Tyto firmy nejsou přímým konkurentem společnosti TMT CZECH, protože se zaměřují na jiné spektrum zákazníků. Potenciální nově vstupující konkurenti Potenciální konkurenti to mají na tomto trhu velmi obtížené, existují zde velké bariéry vstupu. Nově vstupující konkurenti mají několik možností: získat volné frekvence, licenci virtuálního operátora či uzavřít rámcovou smlouvu s některým zavedeným operátorem a chovat se jako velký firemní zákazník, který bude jednotlivcům, patřícím do určité skupiny, tyto služby přeprodávat. Pokud chce nová firma vstoupit na trh jako další mobilní operátor, musí vyhrát tendr na volné frekvence, což znamená vybudovat své vlastní sítě a pokrýt signálem celou ČR. Toto řešení je extrémně nákladné.

41

Český telekomunikační úřad (ČTÚ) má v současné době zájem na zvýšení konkurence na českém trhu. Rozhodl se, dle ČTK (2010), že v roce 2010 vypíše tendr na volné GSM frekvence v pásmu 1 800 MHz. Uvažuje i o vypsání výběrového řízení na pásmo 2 600 MHz, které je vhodné pro sítě čtvrté generace. Od vstupu dalšího operátora si ČTÚ slibuje stlačení cen za nabízené služby. Dle Michala Hrona (2009) nejspíš ČTÚ nedovolí zúčastnit se tendru třem stávajícím GSM mobilním operátorům. Zato se bude moci ucházet o licenci společnost MobilKom provozující U:fona, která využívá technologii CDMA nebo alternativní fixní operátoři GTS Novera, Volný či České Radiokomunikace. Není vyloučeno, že o výběrové řízení projeví zájem také zahraniční firmy z Ruska nebo Číny. Další možností je získat od ČTÚ licenci na virtuálního operátora, což je méně finančně nákladné, avšak při současné legislativě ČTÚ nemůže stávajícím operátorům nařídit, aby svou infrastrukturu poskytl i konkurenčním firmám. Do dnešního dne tak ČTÚ neudělila jedinou licenci. Virtuální operátoři jsou firmy, které mají pronajatou část infrastruktury od stávajících existujících operátorů. Ty by pak pod vlastním názvem a s vlastními cenami nabízely mobilní služby svým koncovým zákazníkům. K pronájmu svých sítí se, dle ČTK (2009), prozatím rozhodl jen generální ředitel společnosti MobilKom. V průběhu roku 2010 tak můžeme očekávat prvního virtuálního operátora. Virtuální operátoři budou mít vlastní cenovou politiku, aniž by je ovlivňoval velký stávající operátor. Tím se podstatně zvýší konkurence a stávající velké firmy tak budou nuceni snížit své ceny. Dodavatelé Firma TMT CZECH má jediného dodavatele hlasových a datových služeb - společnost Telefónica O2 Czech Republic. Spolupráce s O2 přináší klady i zápory. Výhodou je, že společnost je v celé ČR dobře známá a má pevné postavení na trhu. Lidé proto mají důvěru v její služby. Je tu však i velká nevýhoda - existenční závislost firmy TMT CZECH na jediném dodavateli. Tím má firma O2 extrémně vysokou vyjednávající sílu. Tu, dle Hanyho Farghaliho (2010), demonstruje O2 od měsíce dubna velmi silně a komplikuje tak podnikání společnosti TMT CZECH. Požaduje, aby si společnost, v polovině doby trvání uzavřené rámcové smlouvy, snížila marže. Vedení firmy na tuto změnu odmítá přistoupit, protože se domnívá, že by za těchto podmínek nemohla udržet stávající kvalitu servisu nabízených služeb. Aby ji vedení O2 přimělo k tomuto kroku, neoprávněně jí odebralo skupinu Oriflame s 1 500 členy. Společnost TMT CZECH si najala renomovanou právní firmu White & Case, která je bude zastupovat při všech případných sporech. Dalším krokem

42

demonstrujícím sílu bylo okamžité zmražení počtu SIM karet. V současné době probíhá intenzivní jednání mezi oběma stranami, které by mělo vyřešit současnou situaci. Závislost na O2 se snaží od konce roku 2009 eliminovat tím, že neodebírá hardwarové vybavení (mobilní telefony a ostatní příslušenství) od O2, ale přímo od výrobců např. Nokia, Samsung, LG Electronics CZ, Sony Ericsson atd. Tím dosáhla na nižší ceny a může tak svým zákazníkům prodávat mobilní hardware levněji. Vyjednávací síla u těchto dodavatelů je středně silná. Firma tyto dodavatele potřebuje, ale v případě potíží s jednou firmou lze tuto spolupráci ukončit bez větších škod. Přestane nabízet mobilní telefony jedné značky, přesto budou mít zákazníci kvalitní výběr od dalších značek. Další firma, se kterou TMT CZECH spolupracuje je společnost TEMS s.r.o., která se stará o uskladnění hardwarového zařízení a jeho rozesílání. TEMS má stejné majitele jako TMT CZECH a vzájemně spolupracují již od svého vzniku. Tato firma má stejné zájmy v podnikání, a proto zde nehrozí žádné vzájemné spory. Odběratelé Z odběratelského hlediska je zde poměrně velké riziko dané faktem, že každý odběratel je velký a jeho případná ztráta by se na ziskovosti firmy výrazně projevila. Navíc by bylo velmi obtížné rychle sehnat adekvátní náhradu. Odběratelé společnosti TMT CZECH jsou uzavřené skupiny zákazníků. Patří sem Amway, Sdružení dobrovolných hasičů, Třinecké železárny, Policie České republiky, Česká pojišťovna, Dopravní podnik hlavního města Prahy, Oriflame, Modrá pyramida, Mary Kay, Generali, Ferona, ČSOB pojišťovna a Krajský fotbalový svaz. Vyjednávací síla těchto skupin se odvíjí od jejich velikosti a významnosti. Pokud má zákaznická skupina velký počet členů, má velmi vysokou vyjednávací sílu, protože pro firmu by ztráta takovéto skupiny byla velkým problémem. Nejvýznamnějším klientem je společnost přímého prodeje Amway. Firma TMT CZECH s touto společností spolupracuje nejdéle a spravuje nyní celkem 10 200 aktivních telefonních čísel těchto distributorů a jejich rodin. Tzn. více než 30 % všech spravovaných čísel. Je zde i růstový potenciál, protože v České republice je registrováno kolem 20 000 distributorů. Druhým nejvýznamnějším odběratelem jsou členové Sdružení dobrovolných hasičů Čech, Moravy a Slezska. V říjnu roku 2009 společnost TMT CZECH spravovala 8 000 aktivních telefonních čísel, tzn. 25 % z celkového objemu spravovaných čísel. Toto sdružení

43

má v celé České republice asi 300 000 členů, pro společnost TMT CZECH to znamená obrovský růstový potenciál této skupiny zákazníků. Třetím nejvýznamnějším zákazníkem je Česká pojišťovna. Program je určen pro obchodní zástupce České pojišťovny a pro všechny její zaměstnance. V roce 2009 se společnost TMT CZECH starala o 5 200 telefonních čísel této skupiny, což je 16,25 % z celkového počtu spravovaných čísel. Graf č. 6: Skladba zákazníků společnosti TMT CZECH

Zdroj: vlastní

Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Možné substituty služeb mobilních operátorů jsou např. pevné linky, volání přes Skype a jiných internetových programů zdarma, emailová korespondence či psaní dopisů. Mobilní operátoři se konkurence ze strany pevných linek obávat nemusí. Využívání pevných linek bylo, dle Jana Lodla (2009), na vrcholu v roce 2005, kdy zákazníci takto provolali 1 400 000 minut. V roce 2008 to už bylo méně než 500 000 minut a pokles pokračuje i nadále. Na konci roku 2008 činily hovory přes pevnou linku méně než 0,2 % z celkového objemu hovorů. Záchranou pro pevné linky tak je pouze rychlý internet. V něm si totiž stále udržuje vedoucí podíl technologie DSL, asi 35 % všech připojení. Volání přes internet je velmi výhodné, avšak internet má v ČR k dispozici jen každý druhý, což naznačuje, že mobilní trh není tímto substitutem příliš ohrožen. Co se týče emailové korespondence, domnívám se, že psané slovo nemůže adekvátně nahradit mluvené slovo. Počítač je navíc oproti mobilnímu telefonu obtížně přenositelný.

44

Psaní dopisů v dnešní době využívají převážně jen firmy k obchodní korespondenci, státní správa nebo staří lidé, kteří mají obavy z moderní techniky a nechtějí měnit své zvyklosti. Hrozbě substitutů se firma TMT CZECH snaží předcházet silným zákaznickým přístupem a neustálou individuální péčí věnovanou každému klientovi tak, aby se co nejvíce podpořila jeho loajálnost a navázané vztahy byly dlouhodobé.

Analýza vnitřního prostředí

5.2.

5.2.1. Model „7S“ Strategie Dlouhodobá strategie společnosti není popsána písemně, zaměstnanci ji pouze tuší. Časový horizont v oblasti plánování projektů se pohybuje kolem jednoho roku. Podnikovou strategii bychom mohli rozčlenit ze dvou pohledů. Z pohledu zákazníka se jedná o fokální strategii, neboť cílovým segmentem společnosti TMT CZECH a.s. jsou výhradně uzavřené, zájmové a profesní skupiny. Z pohledu produktu se pak jedná o strategii nízkých nákladů, neboť ve srovnání se svým konkurenty jsou produkty (služby) prodávány za zvýhodněné ceny. Funkční strategie navazuje na podnikovou strategii, podporuje ji a konkretizuje v následujících oblastech: •

oblast kvality, kde společnost dbá na profesionalitu svých pracovníků a podporuje ji odbornými školeními,

•

oblast inovace, kdy dochází k neustálému přizpůsobování služeb zákazníkům a zavádění nových podpůrných služeb zvyšujících vnímanou přidanou hodnotu produktu zákazníkem,

•

oblast efektivnosti, kterou se společnost snaží maximalizovat efektivním řízením na každé podnikové úrovni a důrazem na vysokou produktivitu práce.

Struktura Následující schéma zobrazuje organizační strukturu společnosti TMT CZECH.

45

Obrázek č. 9: Organizační struktura společnosti

Zdroj: TMT CZECH. Interní materiály firmy.

Z obrázku je patrné, že se jedná o liniovou organizační strukturu. Existují zde jednoznačné vazby, jeden nadřízený, který má plnou odpovědnost za vedenou jednotku. Výhodou této jednoduché struktury jsou jasné kompetence, pravomoc a odpovědnost. Ve firmě pracuje v současné době 70 zaměstnanců a 10 obchodních zástupců pracuje na živnostenský list. Board TMT CZECH se skládá ze dvou akcionářů. Této Radě je podřízen generální ředitel. Dále jsou ve firmě tři ředitelé, kteří mají na starosti jednotlivá oddělení a to obchodní a marketingový ředitel, provozní ředitel zákaznických služeb. Těm se zodpovídají vedoucí jednotlivých oddělení, zkušení senior manažeři a junior manažeři.

46

Systémy Společnost má speciální databázový systém šitý na míru. Zde mohou zaměstnanci vyhledat, jaké mají zákazníci tarify, jejich osobní údaje, kontaktní adresy, vyúčtování za poskytnuté služby atd. Během roku 2010 se plánuje databázový systém propojit se systémem CRM (Customer relationship management), kde budou podrobněji popsány informace o klientech a jejich požadavcích. Tentýž rok se také plánuje zavést ve firmě intranet, přes který bude probíhat firemní komunikace. Další systém je používán při službě „Klikni - zavoláme zpět”. Klient vyplní formulář, který se zobrazí na webových stránkách společnosti. Určená osoba, která má potřebné pravomoce, určí, který operátor klientovi zavolá. Označením konkrétného jména je automaticky vygenerována zpráva a ta poslána na emailovou adresu označeného pracovníka. Ve firmě, kromě call centra, téměř neexistují žádné rutinní postupy ani jinak vymezené pracovní procedury, pouze bezpečnostní směrnice. Distribuce produktů probíhá prostřednictvím partnerské firmy TEMS, která rozesílá hardwarové zařízení. Pro komunikaci se zákazníky má společnost speciální oddělení – call centrum. Dále ke komunikaci využívají www stránky, letáky, časopisy. Firma externě spolupracuje s odborníky a snaží se neustále vyvíjet a zdokonalovat své systémy, aby uspokojila vzrůstající požadavky všech svých zákazníků. Tento faktor považuji u firmy TMT CZECH za její silnou stránku. Spolupracovníci Společnost TMT CZECH se neustále rozrůstá, a proto musí být firma schopna se rychle, spolehlivě a kompetentně postarat o potřeby klientů. Neustálým přibýváním nových zákazníků se zvyšují nároky na provoz call centra i na management organizace. Vedoucí pracovník je povinen co nejlépe organizovat práci pracovníků na informačních linkách a posoudit, zda jejich počet je dostačující. Zaměstnanci zákaznického centra, pro které je komunikace se zákazníkem a řešení jeho problémů náplní práce, jsou klíčové dobré vyjadřovací schopnosti. Aby měli větší motivaci si znalosti upevňovat a prohlubovat, byly zavedeny tzv. trestné karty. Šedé karta za drobnější nedostatky uděluje vedoucí call centra. Pokud nasbírá operátor pět těchto karet, dostává kartu žlutou, což znamená ztrátu 1000 Kč z platového ohodnocení. Žlutou kartu lze dostat také za závažnější nedostatky v práci nebo hlubokou neznalost při zkušebním hovoru.

47

Pokud zaměstnanec dostane více než tři takové karty, následuje červená karta – tzn. výpověď. Operátoři jsou také prověřováni zkušebními hovory, tzv. „Mystery calls“. Zpočátku, při zavedení těchto hovorů se často stávalo, že se operátoři špatně orientovali v problematice, nedokázali přesně odpovědět na konkrétní dotazy a často tak dostali trestnou žlutou kartu. Postupem času si však zaměstnanci na tyto prověrky zvykli, více se učili a kvalita jejich hovorů se zlepšovala. Dle vyjádření vedoucí call centra můžeme zaznamenat stoupající tendenci v kvalitě hovorů a karty jsou udělovány méně. Všechny hovory se zákazníky jsou samozřejmě monitorovány a jejich průběh je vyhodnocován odborným pracovníkem. Zaměstnanci call centra také píší znalostní testy. Testů bylo v roce 2009 celkem 7 a psalo je 10 zaměstnanců, kteří pracovali ve firmě méně než rok. Tabulka č. 2: Výsledky znalostních testů Pracovník

TEST 1

TEST 2

TEST 3

TEST 4

TEST 5

TEST 6

TEST 7

Pracovník 01

63%

96%

100%

81%

100%

100%

90%

Pracovník 02

78%

77%

88%

41%

96%

93%

90%

Pracovník 03

70%

79%

60%

37%

96%

100%

-

Pracovník 04

62%

88%

76%

57%

96%

100%

100%

Pracovník 05

71%

88%

57%

43%

100%

93%

100%

Pracovník 06

35%

54%

45%

28%

62%

96%

90%

Pracovník 07

-

50%

45%

37%

-

100%

90%

Pracovník 08

65%

88%

76%

66%

96%

100%

100%

Pracovník 09

63%

69%

-

-

84%

93%

-

Pracovník 10

43%

65%

62%

76%

72%

100%

100%

Průměr

61%

75%

68%

52%

89%

98%

95%

Zdroj: vlastní

Minimální počet pro úspěšné zvládnutí testu bylo 80 %. V této tabulce jsem černě označila výsledek 80 % a více, tzn. požadovaný výsledek, a šedě méně než 80 %. Jak můžeme vidět, výsledky prvních čtyř testů byly velmi slabé. Pracovníci u sebe nesměli mít žádné materiály. Po těchto nevalných výsledcích vedoucí call centra rozhodla, že operátoři u sebe mohou mít při psaní dalších testu své vlastní informační materiály, které běžně při komunikaci s klientem používají. Po této změně můžeme zaznamenat výrazně lepší výsledky. Při nedosažení potřebné hranice u 5., 6. a 7. testu byla udělena šedá karta. Podle 48

mého názoru byla tato změna rozumná, protože není třeba, aby operátor dokazoval znalosti potřebných informací zpaměti. Je ale důležité přesvědčit své nadřízené o schopnosti rychlé orientace ve vlastních podkladech. Díky tomu je schopen rychle reagovat na různé dotazy klientů. V takto stanovených podmínkách zaměstnanci uspěli a až na dvě výjimky prokázali, že tyto schopnosti mají. Schopnosti Důraz je kladen především na měkké kompetence, tzn. osobní vlastnosti a dovednosti. Při výběru nových pracovníků je důležitější dobrý osobní dojem a povahové rysy, které jsou nutné ke kvalitnímu vykonávání konkrétní práce, než jejich dosažené vzdělání. Kandidáti na vedoucí pracovníky jsou posíláni do Assessment centra a vybíráni podle jeho doporučení. U generálního ředitele a výkonných ředitelů je náplň práce vymezena jen obecně a pružně se mění dle aktuálních požadavků. U pracovníků na operativní úrovni je pracovní náplň vymezena přesněji, tzn. ve smlouvě je rámcově vymezena náplň práce, jejich kompetence a zodpovědnost. V případě potřeby jsou zaměstnanci posíláni na různá školení do Jihočeské hospodářské komory. Firma také využívá pracovníky společnosti O2 nebo dodavatele hardwarového zařízení ke zvyšování znalostí svých pracovníků. TMT CZECH provádí i interní školení svými řídícími zaměstnanci. Tento faktor je silná stránka pro společnost TMT CZECH. Styl vedení Strategické řízení je soustředěno v rukou Rady ředitelů (Board TMT CZECH a.s.) společně s generálním ředitelem. Taktické řízení je zabezpečeno o úroveň níže, výkonným, obchodním a marketingovým ředitelem a ředitelem zákaznických služeb. Operativní řízení se uskutečňuje na nejnižší úrovni, a to vedoucími jednotlivých oddělení. Z těchto informací je patrné, že v organizaci najdeme spíše decentralizované řízení. Pokud mluvíme o organizaci jako takové, můžeme konstatovat spíše nízký stupeň formalizace a to z několika důvodů – jedná se o organizaci s velmi dynamickým vnitřním prostředím, kde téměř neexistují žádné rutinní postupy, směrnice, ani jinak vymezené pracovní procedury. Firma nemá ani žádný protokol upravující komunikaci uvnitř firmy, ta je tedy spíše ústní a neformálního charakteru. V rámci jednotlivých oddělení se stupeň formalizace podstatně liší. Například oddělení marketingu vykazuje velmi nízkou formalizaci vzhledem k tvůrčí práci, kterou vykonává. 49

Oproti tomu například oddělení fakturace, reportingu a administrativy již vykazuje stupeň vyšší. S nejvyšším stupněm bychom se mohli setkat v call centru, kde mají nadefinovaná pravidla, scénáře telefonických hovorů atp. Kultura v této organizaci není psaná, je tvořena víceméně pouze obvyklými normami chování. TMT CZECH je mladá firma, ve které si zaměstnanci ještě nevytvořili jednotnou kulturu. Jednotlivá oddělení si žijí vlastním životem – najdeme zde tedy více subkultur. Nejvýrazněji tento jev můžeme pozorovat v call centru, jehož kultura je oproti ostatním oddělením zcela odlišná. Z důvodu nízké nebo pozdní informovanosti call centra. Toto oddělní by mělo být informováno, z důvodu komunikace se zákazníky, jako první, ale často se tak nestává. Díky tomu se vytvořil negativní postoj těchto pracovníků vůči ostatním oddělením. Kultura je ve firmě TMT CZECH spíše slabá. Přátelskou atmosféru uvnitř organizace se proto firma snaží posilovat při mimopracovních aktivitách. V době sporu s dodavatelem Telefónica O2 společnosti TMT CZECH byla nucena propustit několik zaměstnanců, kteří byli ještě ve zkušební době. Ostatní zaměstnanci se také bojí o svou práci a pracovní atmosféra je zde velmi napjatá. Někteří z nich projevili svou nízkou loajálnost a odešli raději na nemocenskou. Vedení v této situaci nedokázalo své dlouhodobé zaměstnance dostatečně podpořit a zlepšit dusnou atmosféru ve firmě. Faktor styl vedení považuji za slabou stránku. Sdílené hodnoty Sdílené hodnoty vyjádřené v misi společnosti jsou poskytovat individuální péči každé skupině zákazníků. Tu nelze dosáhnout bez vzájemné spolupráce jednotlivých oddělení. V rámci socializace organizace firma pořádá 2x ročně pro všechny zaměstnance víkendové teambuildingy, při nichž se klade důraz na stmelení kolektivu a posílení týmového ducha. V průběhu těchto akcí jsou prezentovány dosažené výsledky firmy a její cíle do budoucna. Vedení firmy se snaží, aby byly cíle všem zaměstnancům jasné a oni se tak s nimi snadněji ztotožnili. Noví zaměstnanci jsou zaškolováni, první den je jim představen kolektiv a zvyklosti. Co se týče jazyka organizace, zaměstnanci nepoužívají žádné speciální výrazy. Stejně tak zde nejsou ani žádné rituály, pouze zvyky, jenž můžeme rozdělit na formální a neformální. Mezi formální zvyky můžeme zařadit např. firemní vánoční večírek, který je vždy zahájen prezentací výsledků firmy za uplynulý rok. Neformálními zvyky jsou oslavy narozenin zaměstnanců, rozlučky s odcházejícími zaměstnanci do důchodu, mateřskou dovolenou atd. 50

5.2.2. Analýza kvality poskytovaných služeb Kvalitu poskytovaných služeb zhodnotím srovnáním provozní doby call centra s konkurencí, vytížeností zákaznické linky společnosti TMT CZECH, vytvořením dotazníku a zhodnocením zjištěných výsledků. Provozní doba call centra společnosti TMT CZECH v roce 2009 byla od pondělí do pátku od 7:00 do 21:00. Konkurenti v tomto oboru jsou T-Mobile,Vodafone a U:fon. Zmíním také samotnou firmu Telefónica O2, protože pokud člověk vstoupí do některého programu TMT CZECH, již nemůže využívat infolinku O2, ale speciální zákaznickou linku této společnosti. U společnosti Vodafone, T-Mobile a O2 jsou operátoři k dispozici 24 hodin denně. U:fonova zákaznická linka je k dispozici od pondělí do pátku od 8:00 do 20:00 a o víkendu od 10:00 do 18:00. Nově od 22. 2. 2010, dle oficiálních webových stránek společnosti, pomáhají tito operátoři také na Facebooku, populární sociální sítě na internetu. Můžeme vidět, že konkurence má v provozu informační centra déle než společnost TMT CZECH, ale musíme brát v potaz to, že mají mnohem více zákazníků. V roce 2004 měla tato společnost infolinku v provozu nonstop také, avšak po ročním pozorování a vyhodnocení počtu hovorů se rozhodla, že provozní dobu zákaznické linky zkrátí. Nejprve ji omezila na dobu od 6:00 do 24:00 včetně sobot a nedělí a poté na stávající provozní dobu. V předchozích letech byl provoz zákaznické linky, vzhledem k nízkému počtu zákazníků, optimální. S neustále se zvyšujícím počtem zákazníku však vytíženost call centra rapidně stoupá. Tabulka č. 3: Počet hovorů v první polovině října 2008 Rok 2008 1.10.2008 2.10.2008 3.10.2008 6.10.2008 7.10.2008 8.10.2008 9.10.2008 10.10.2008 13.10.2008 14.10.2008

∑

Přijaté hovorů 166 136 153 239 234 217 295 253 279 255 2227

Odchozích hovorů 14 23 24 38 17 23 10 23 15 17 204

Zdroj: vlastní

51

Počet hovorů za den 180 159 177 277 251 240 305 276 294 272 2431

Tabulka č. 4: Počet hovorů v první polovině října 2009 Rok 2009 1.10.2009 2.10.2009 5.10.2008 6.10.2008 7.10.2008 8.10.2008 9.10.2008 12.10.2008 13.10.2008 14.10.2008

∑

Počet přijatých hovorů Počet odchozích hovorů Počet hovorů za den 314 118 432 246 217 463 336 217 553 280 118 398 296 146 442 262 136 398 287 165 452 347 163 510 403 161 564 421 173 594 3192

1614

4806

Zdroj: vlastní

Graf č. 7: Srovnání počtu hovorů v říjnu 2008 a 2009

Zdroj: vlastní

V tabulkách jsem srovnala dva pracovní týdny v říjnu 2008 a 2009. Počet celkových hovorů se zvýšil během jednoho roku na dvojnásobek. Z grafu můžeme tento nárůst jasně vidět. Je zřejmé, že stejný počet operátorů nemůže kvalitně poradit všem zákazníkům. V současné době společnost tento problém řeší. V nové budově zařídila druhé call centrum, které se zaměřuje na aktivní obvolávání. Operátoři, kteří se specializují na řešení zákazníkových problémů tak mají více času. Díky nově zavedenému call centru, které bude 52

mít na starosti odchozí hovory, se počet hovorů až o třetinu sníží. Vedení společnosti toto řešení však nepovažovalo dostačující, a proto také začalo na konci roku 2009 uvažovat o změně provozní doby call centra – fungování linky i o víkendech. Zajímal mě názor klientů na tuto problematiku, a proto jsem se na ni ptala v dotazníku, který zjišťoval spokojenost zákazníků se službami. Marketingovému oddělení se moje anketní otázka líbila a vyvěsila ji i na svých internetových stránkách, aby zde zákazníci mohli vyjádřit svůj názor. Zákaznická linka je placená, ale od 17. 11. 2008 byla zavedena bezplatná zelená linka pro nové zákazníky, kteří si chtějí uzavřít smlouvu, což vidím jako velké plus. Kvalitu poskytovaných služeb jsem také posuzovala podle odpovědí zákazníků na dotazník 3. Na několik osobních schůzkách s dobrovolnými hasiči a prostřednictvím telefonických rozhovorů s dalšími klienty společnosti TMT CZECH jsem se dotazovala na pět otázek. Celkem jsem nasbírala 50 odpovědí. Pracovníci marketingového oddělení mi vyšli vstříc a tři z nich vyvěsili jako anketní otázky na oficiálních webových stránkách. U těchto otázek jsem proto nasbírala více než 1000 odpovědí. Otázky jsou následující: 1. Jakou výhodu programu nejvíce oceňujete? 2. Vyhovuje Vám stávající provozní doba call centra? (Po – Pá 7:00 – 21:00) 3. Jak chcete být informováni o novinkách? 4. Vyhovuje Vám šíře nabízených tarifů? 5. Dozvíte se vždy potřebné informace, kvůli kterým do call centra voláte?

1. Jakou výhodu programu nejvíce oceňujete? Na tuto otázku odpovídalo 2458 zákazníků společnosti. Měli na výběr z následujících odpovědí: a) bezkonkurenční tarify, b) výhodné volání v rámci skupiny, c) osobní přístup, d) telefony za výhodnější cenu.

3

Dotazník viz. příloha č. 1

53

Graf č. 8: Odpovědi na otázku č. 1

Zdroj: vlastní

Z grafu můžeme vidět, že 1587 dotazovaných (64 %) vidí jako největší výhodu levnější volání s bezkonkurenčními tarify, 562 zákazníků (23 %) oceňuje telefony za výhodnější cenu. 240 respondentů (10 %) uvádí, že považuje za největší výhodu volat si v rámci rodiny a přátel, zapojených do programu, levněji. Jen 69 zákazníků (3 %) si nejvíce cenní osobního přístupu, i když si myslím, že pro image firmy rozhodně není tato výhoda zanedbatelná.

2. Vyhovuje Vám stávající provozní doba call centra? (Po – Pá 7:00 – 21:00) Na tuto otázku odpovědělo 1151 zákazníků. Měli na výběr z těchto čtyř odpovědí: a) ano, b) ano, ale stačila by i kratší provozní doba, c) ne, chtěl(a) bych provoz v tomto čase i o víkendu, d) ne, chtěl(a) bych provoz 24 hodin. Graf č. 9: Odpovědi na otázku č. 2

Zdroj: vlastní

599 respondentů (52 %) by si přála prodloužit stávající provozní dobu ve stejném čase i o víkendu. 313 zákazníkům (27 %) současná provozní doba vyhovuje, stihne si v této době 54

vše potřebné vyřídit. Pouze 151 oslovených (13 %) lidí považuje za nutné, aby linka byla v provozu 24 hodin denně a 88 lidí (8 %) naopak považuje současnou dobu, kdy je na příjmu vyškolený operátor, za zbytečně dlouhou a nevadilo by jim, kdyby byla zkrácena. Výsledek této otázky odpovídá představě vedení společnosti – zprovoznit zákaznickou linku i o víkendu ve stejném čase. Lidé se s touto myšlenkou v nadpoloviční většině souhlasili. Od 6. března 2010 je proto provozní doba upravena – od pondělí do pátku od 7:00 do 22:30 a o víkendu od 8:00 do 16:00.

3. Jak chcete být informováni o novinkách? Na otázku „Jak chcete být informováni o novinkách?“ odpovědělo celkem 1159 zákazníků společnosti TMT CZECH. Dotazovaní měli možnost vybírat ze čtyř možných odpovědí: pomocí a) měsíčních informačních letáku INFO Puls, b) emailu, c) SMS, d) webových stránek. Graf č. 10: Odpovědi na otázku č. 3

Zdroj: vlastní

641 lidí, tzn. více jak polovina oslovených (55 %) odpověděla, že by byla ráda informovaná pomocí pravidelného měsíčního letáku INFO Puls (IP), který je každý měsíc přikládán k faktuře za volání. Jsou v něm nejen novinky, ale i odpovědi na nejčastěji kladené dotazy, důležitá telefonní čísla, upozornění na důležité události a soutěže které se budou konat v následujícím měsíci. 4 Druhým nejčastěji preferovaným médiem jsou SMS, které získalo 373 hlasů (32 %). Naopak malý zájem mají zákazníci o zasílání informací prostřednictvím emailu (62 lidí, tj. 6 %) a webových stránek (83 lidí, tj. 7 %). Webové 4

Ukázka informačního letáku IP viz. příloha č. 2

55

stránky nejsou ideální variantou z důvodu, že zákazníci pravidelně nenavštěvují webové stránky a email již mají zaplavený tolika zprávami, že by zajímavé informace mohli snadno přehlédnout.

4. Vyhovuje Vám šíře nabízených tarifů? Na tuto otázku odpovědělo celkem 50 respondentů, z toho 30 mnou oslovených dobrovolných hasičů na dvou osobních schůzkách v jižních Čechách a dále 20 distributorů Amway, které jsem kontaktovala telefonicky. Nabízené odpovědi na tuto otázku byly: a) ano, jsem spokojen, mám tarif, který mi plně vyhovuje, b) spíše ano, ale nějaký nový zajímavý tarif bych ocenil(a), c) spíše ne, chybí mi tarif, který nabízí jiný operátor, d) ne, přemýšlím o odchodu z programu. Graf č. 11: Odpovědi na otázku č. 4

Zdroj: vlastní

Celkem 22 dotázaných (44 %) odpovědělo, že mají tarif, který jim plně vyhovuje a 16 respondentů (32 %) je vcelku spokojeno, ale ocenili by nějakou novinku. 10 lidem (20 %) chybí tarif, který nabízí konkurence nebo ho nabízí společnosti TMT CZECH pouze novým zákazníkům a stávající klienti na tento tarif nemohou přejít. Pouze 2 osoby (4 %) uvažují kvůli nespokojenosti s nabídkou tarifů o odchodu z programu. Můžeme vidět, že zákazníci jsou většinou spokojeni s nabízenými tarify. Nelze však podceňovat nebezpečí odchodu některých jedinců a zaměřit se i na uspokojení jejich představ.

56

5. Dozvíte se potřebné informace, kvůli kterým do call centra voláte? Na tuto otázku odpovídali stejní lidé jako v otázce č. 4, tzn. celkem 50 odpovědí. Mohli odpovědět několika způsoby: a) ano, operátoři vždy zodpoví mé dotazy na 100 %, b) většinou ano, ale občas nezískám úplné informace, c) operátoři většinou nejsou schopni odpovědět na mé dotazy, d) ještě jsem do call centra nevolal(a). Graf č. 12: Odpovědi na otázku č. 5

Zdroj: vlastní

Zákazníci jsou většinou spokojeni s nabízenými službami, i když občas nezískají kompletní informace, co potřebují. Tuto odpověď uvedlo 24 lidí (48 %). Celkem 15 dotázaných (30 %) je spokojeno s operátory na 100 %. Dva dotazovaní klienti měli v minulosti problémy s některým operátorem call centra, a proto jsou s těmito službami nespokojeni. 9 stávajících klientů (18 %) zatím neřešilo se zaměstnanci call centra žádný problém. Z těchto výsledků můžeme vidět, že operátoři mají snahu pomoci, což hodnotím kladně, ale ještě mají určité mezery ve znalostech, které je třeba doplnit.

5.2.3.

Účinnost vybraných marketingových aktivit

V této práci se zaměřím na dvě marketingové aktivity – osobní schůzky obchodních zástupců se zákazníky a webové stránky společnosti. Účinnost osobních schůzek jsem zjišťovala při setkání obchodních zástupců se členy Sdružení dobrovolných hasičů. Nejprve jsem se dotázala 25 potenciálních klientů, odkud se o firmě TMT CZECH a jejím programu pro dobrovolné hasiče poprvé dozvěděli.

57

Graf č. 13: Odkud se hasiči poprvé dozvěděli o programu

Zdroj: vlastní

Nejčastější odpovědí bylo, že firmu a její nabízený program před osobní schůzkou neznali a s touto nabídkou se setkávají poprvé. Takto odpovědělo celkem 19 lidí (76 %) všech dotázaných. 5 dotázaných (20 %) se dozvědělo o možnosti vstupu do programu od přátel, a proto na osobní schůzku přišli. Jeden dobrovolný hasič se o programu dozvěděl díky odkazu umístěnému na oficiálních stránkách dobrovolných hasičů. Dále jsem zjišťovala, kolik oslovených hasičů uzavřelo na základě osobní schůzky smlouvu o vstupu do programu. Graf č. 14: Rozhodnutí účastníků osobní schůzky o vstupu do programu

Zdroj: vlastní

21 dobrovolných hasičů z 25, tzn. 84 % oslovených podepsalo smlouvu s obchodním zástupcem o vstupu do programu přímo na osobní schůzce, což považuji za velký úspěch. Jeden účastník programu ještě nebyl zcela rozhodnut a chtěl zjistit více informací na zákaznické lince. 3 dobrovolní hasiči (12 %) neměli zájem do programu vstoupit. Důvod pro tento postoj byl ryze praktický – tito hasiči telefonují málo, a proto pro ně nejsou nabízené výhody atraktivní. Pozitivní je, že ani jeden dotázaný neodmítl vstoupit do programu, protože by nedůvěřoval společnosti TMT CZECH nebo protože na něj udělal obchodní zástupce špatný dojem. 58

Tuto marketingovou aktivitu hodnotím jako velmi účinnou a doporučila bych společnosti TMT CZECH tuto aktivitu dále podporovat. Dále jsem se zaměřila na účinnost webové stránky společnosti (www.tmtczech.cz). V roce 2008 nebylo na stránkách ani počitadlo, které by zjišťovalo, kolik lidí stránky navštívilo. Dnes je však situace již zcela odlišná. Marketingové oddělení zpracovává velké množství různých statistik. Počitadlo bylo na stránky umístěno na konci listopadu 2009. Během třech následujících měsíců byly stránky navštíveny celkem 79 000 krát. Firma si může být jistá, že návštěvník je členem jedné z profesních nebo zájmových skupin, pro které je program určen. Uživatel, který si který si chce stránky prohlédnout, musí zadat přístupové jméno a heslo. Dále marketingové oddělení od 20. 11. 2009 zjišťuje průměrnou dobu strávenou zákazníky na stránkách. Graf č. 15: Průměrná doba strávená na webových stránkách společnosti

Zdroj: TMT CZECH. Interní materiály firmy.

Zaměstnanci firmy se také mohou podívat, v jakém prohlížeči si návštěvníci stránku načetli, což jim pomáhá při technické optimalizaci stránek. Vidí, co na stránkách zákazníky zajímá nejvíce. Dle statistik v roce 2009 se návštěvníci nejvíce zajímali o ceny dotovaných

59

telefonů a na druhém místě o tarify a ceny. Další statistiky jsou se týkají návštěvníků, kteří jsou na stránkách poprvé, množství jejich návratů atd. Klient může na stránkách zjistit aktuality, prohlédnout si nejnovější INFO Puls, nabídku dotovaných telefonů, nové tarify. Může si ověřit, zda je jeho telefonní číslo či číslo jeho rodinného příslušníka již zařazeno do programu, odpovědět na anketní otázky, najít potřebné kontakty, stáhnout vzorové smlouvy či všeobecné podmínky. Stránky jsou ve firemních barvách, tzn. dominuje zde růžová a šedá. Podle mého názoru jsou velmi přehledné a zákazník se zde může dozvědět potřebné informace, popřípadě využít službu „Klikni – zavoláme zpět“, kdy mu v požadovaném čase zavolá zaměstnanec call centra a odpoví na všechny jeho otázky. Kvalitu webové stránek hodnotím jako velmi vysokou a oceňuji jejich výraznou proměnu během roku 2009. Z vedených statistik se zaměstnanci mohou lépe přizpůsobit zákazníkům, protože znají jejich zvyky a potřeby.

60

6.Vyhodnocení firemních cílů a současných strategií 6.1. Dosažitelnost firemních cílů Společnost TMT CZECH si dala pro rok 2009 uzavřený cíl - získat 10 000 nových SIM karet. Na konci roku 2008 měla 20 000 aktivních telefonních čísel, tzn. na konci roku 2009 jich chtěla spravovat 30 000. Tento plán byl splněn již ve třetím čtvrtletí a na konci roku měla společnosti o 2 000 zákazníků více než očekávala. Zaměstnanci byli, dle mého názoru, správně motivovaní. Stanovený úkol měli rozdělený na jednotlivá čtvrtletí, tzn. 2 500 nových SIM karet. Pokud byl plán splněn, zaměstnanci získali nemalé čtvrtletní prémie. Tento úspěch přiměl firmu stanovit si velmi ambiciózní cíl – do konce roku 2012 mít celkem 100 000 zákazníků. S neustále se zvětšujícím podnikem a počtem zaměstnanců se však velmi výrazně zvyšují náklady. V roce 2010, i díky finanční krizi, se vedení rozhodlo zoptimalizovat své náklady. Zrušilo řadovým pracovníkům motivující čtvrtletní bonusy, ty zůstaly pouze vedoucím pracovníkům. Z mého pohledu toto rozhodnutí nebylo správné, protože motivace získávat nové klienty u mnoha pracovníků značně klesla. Cíl není nedosažitelný, avšak získat ročně dvakrát tolik klientů než v předchozích letech bude značně obtížné. Díky nepříjemnému zásahu firmy Telefónica O2, která v dubnu 2010 společnosti TMT CZECH zmrazila počet SIM karet na aktuálním stavu, se naplnění tohoto cíle firmě velmi vzdaluje. Otevřený cíl - spokojenost stávajících zákazníků by měla pro každou firmu klíčová, nejinak tomu je u společnosti TMT CZECH. Spokojenost zákazníků jsem zjišťovala i osobně dotazníkovým šetřením, z kterého vyplynulo, že většina klientů společnosti je s nabízenými službami spokojena. Firma se snaží zpestřit stávající nabídku speciálními sezónními akcemi, např. Valentýnské tarify, vánoční soutěže o hodnotné ceny, velikonoční dárek při prodloužení stávající smlouvy, atd. Snaží se také zákazníkům vyjít vstříc a přizpůsobovat se jejich potřebám. Z anketní otázky, kterou firma vyvěsila ne webové stránky vyplynulo, že si zákazníci přejí rozšíření pracovní doby call centra i během víkendů. Firma jim vyšla vstříc a od března 2010 provoz významně rozšířila nejen o víkendu, ale prodloužila pracovní dobu i ve všední dny. V současnosti se může zákazník obrátit na operátory informační linky od pondělí do pátku od 7:00 do 22:30 a o víkendu od 8:00 do 16:00.

61

Firma se neustále snaží hledat nové zákaznické skupiny a rozšířit si tak svou klientelu. V rámci již smluvených skupin usiluje o rozšíření povědomí o nabízených programech objížděním skupinových akcí např. Amway srazů, Hasičského mistrovství České republiky, účastí na výročních schůzích fotbalistů a hasičů, firemních večírcích atd. Cílem firmy je také zlepšit komunikaci mezi jednotlivými odděleními a všemi úrovněmi řízení podniku. To se snaží firma dosáhnout zavedením intranetu pro lepší a rychlejší komunikaci. Pro utužování vztahů na pracovišti firma pořádá pravidelné teambuldingové víkendové akce, vánoční večírky, bowlingové turnaje aj. Společnost TMT CZECH se kvůli dlouhodobé ziskovosti snaží snížit zbytné náklady. Podle mého názoru však firma mnohdy šetří na nepravých místech, např. na platech zaměstnanců, čímž se snižuje jejich loajálnost vůči zaměstnavateli. Vysokou fluktuaci můžeme zaznamenat hlavně v call centru, kdy jsou zaměstnanci neustále pod tlakem. Se snížením zaměstnaneckých výhod mnoho operátorů odchází a náklady na vyškolení nových pracovníků jsou velmi vysoké. Můžeme vidět, že je firma pro spokojenost svých zákazníků ochotna udělat maximum. Její stanovené otevřené cíle proto hodnotím jako reálně dosažitelné.

6.2. Současné strategie a návrhy na zlepšení 6.2.1.

Obecné strategie dle Portera

Společnosti TMT CZECH se zaměřuje výhradně na uzavřené, zájmové a profesní skupiny. Její zákazníci musí být členem některé z vybraných skupin. Jedná se proto o strategii soustředění pozornosti nebo-li fokální strategii. Každé skupině šije firma mobilní tarify na míru a pořádá pro každou skupinu speciální akce. Uvnitř zvolených skupin zákazníků využívá firma strategii nízkých nákladů, neboť ve srovnání se svým konkurenty jsou nabízené služby prodávány za výhodnější ceny. Podle mého názoru je systém tarifů pro jednotlivé skupiny příliš složitý. Zaměstnanci firmy musejí vstřebávat mnoho různých informací, obzvláště pracovníci call centra. Přibývají neustále nové skupiny s naprosto odlišně nastavenými podmínkami, jinými názvy tarifů, jiným počtem volných minut či SMS. Odlišnosti v tarifech jsou mnohdy fakticky zanedbatelné a stálo by za zvážení sjednotit a snížit počet tarifů tak, aby byly výhodné pro všechny skupiny. Systém by se tak výrazně zjednodušil, snížil by se počet chyb pracovníků call centra a z toho pramenící nespokojenost zákazníků. 62

Bylo by např. vhodné vytvořit tři různé tarify, ze kterých si vybere každý zákazník, které jsou výhodné oproti konkurenci a snadno aplikovatelné na všechny nové skupiny. V současné době se, díky vysoké složitosti, stanovením tarifů zabývá top management a nemá pak dostatek času na strategická rozhodnutí.

6.2.2.

Generické konkurenční strategie dle Portera

Při vstupu na trh využívala společnost TMT CZECH u své první zákaznické skupiny hybridní strategii. Distributory Amway se snažila zlákat na vysoce ceněný produkt za nižší cenu než konkurence. Za provolané minuty získávali klienti tzv. „Amway body“, které jim pomáhaly v kariérním postupu. Tyto body zákazníci nezískají při volání s žádnou jinou konkurenční firmou. Tato speciální dohoda o přerozdělování bodů vznikla pouze mezi TMT CZECH a společností Amway. Tato úmluva je oboustranně výhodná, zákazníci se snaží získat co nejvíce bodů provoláním co nejvíce minut a TMT CZECH inkasuje větší zisky. Pro firmu není problém hybridní strategii u této skupiny dlouhodobě udržet, protože přidaná hodnota služeb není pro firmu nákladově náročnější než cenová strategie. Pro ostatní skupiny je využívána cenová strategie – větev 2, která představuje strategii nízké ceny při zachování dobré jakosti výrobku. Tato strategie je však konkurencí snadno napodobitelná. Firmy s podobným zaměřením vznikají poslední dobou poměrně často, ale většina z nich se neprosadí a svou činnost brzy ukončí. Myslím si, že by se vedení firmy mělo snažit najít skupinu, na kterou by mělo obdobnou páku jako u distributorů Amway. Zákazníkům by poté nešlo pouze o nízké účty, ale byli by ochotni vynaložit více finančních prostředků za volání s vidinou získání vysoce ceněného bonusu.

6.2.3.

Modely podnikové strategie dle Snowa a Milese

Z počátku byl tento typ firmy na trhu ojedinělý. Telekomunikační trh ještě nebyl přesycen jako v současné době, tj. 1,35 SIM karty na osobu, a získat nové zákazníky nebyl problém. Nyní však se firma snaží udržet své stávající zákazníky a zároveň přetáhnout klienty operátorů T-Mobile a Vodafone. Firma se tak řadí, dle Snowa a Milese, do kategorie obránců. Firma se snaží zlepšit kvalitu současných aktivit a nepouští se do podnikání v jiných oborech. Velkou nevýhodou pro firmu TMT CZECH je jediný dodavatel služeb – společnost Telefónica O2 Czech Republic. Existence firmy závisí na uzavřené dohodě. Pokud nastanou 63

v O2 problémy či změní svou firemní politiku, smlouva nemusí být prodloužena a činnost TMT CZECH tak skončí. Firma by měla diverzifikovat svůj produkt. Odvětví, ve kterém by chtěla působit, by měla nejprve důkladně zanalyzovat, aby eliminovala možné riziko. Dobrými znalostmi odvětví by zvýšila pravděpodobnost zisku. Tím by se stávající strategie změnila na strategii analyzátorů.

6.2.4.

Strategie růstu dle Ansoffa

Společnost využívá dvě strategie růstu – strategii penetrace trhu a strategii rozvoj trhu. TMT CZECH se, při využití strategie penetrace trhu, snaží o zvýšení počtu klientů v rámci již existujících skupin zákazníků. Vymýšlí speciální cenové akce, nabízí stávající produkt i formou podpory prodeje na různých akcích pořádaných vybranými skupinami a přidávají dárky k uzavřené smlouvě. Další využívanou strategií je rozvoj trhu, kdy se snaží hledat nové uzavřené skupiny zákazníků. Firma nabízí stejný produkt, tj. mobilní telekomunikační služby, pouze chce rozšířit spektrum svých potenciálních zákazníků. Firma v současné situaci nemůže svévolně měnit svůj nabízený sortiment produktů a služeb, tj. inovovat či vymýšlet nové, protože pouze přeprodává služby a hardware jiných společností a nevyrábí žádný svůj produkt. Pro vyšší atraktivnost může společnost pouze zvyšovat kvalitu doprovodných služeb jako např. rychlejší zpracovávání smluv, menší chybovost, včasné rozeslání faktur atd. Firma by neměla spoléhat pouze na jeden typ produktů od jediného dodavatele, ale své aktivity rozšířit i do jiné oblasti. Mohla by využít jedno z call center pro outsourcing, tzn. poskytovat své služby jiným smluvním firmám. Další možností by bylo např. uzavřít smlouvu s hudebním vydavatelstvím, které inzeruje své produkty v televizní reklamně. Pro tento typ podnikání má firma TMT CZECH vhodnou organizační strukturu. Objednávky by přijímalo jedno z call center, využila by se také téměř všechna stávající oddělení ve firmě. Pro distribuci objednávek by byla využita i firma TEMS, která v současné době distribuuje pro firmu TMT CZECH telefony a jiné hardwarové zařízení.

64

Závěr V této diplomové práci jsem se věnovala firmě TMT CZECH a.s., která se pohybuje na trhu mobilních telekomunikací. Nabízí uzavřeným skupinám zákazníků mobilní služby na základě uzavřené smlouvy s Telefónica O2 Czech Republic. Cílem práce bylo zanalyzovat vnitřní a vnější prostředí firmy, identifikovat současné strategie a navrhnout případná zlepšení pro dlouhodobou udržitelnost na trhu. Diplomovou práci jsem rozdělila do teoretické a praktické části. V první kapitole teoretické části jsem nejprve vysvětlila pojmy strategie a strategické řízení. Dále jsem teoreticky popsala jeho historický vývoj a proces, který zahrnuje pět fází. V další kapitole jsem popsala techniky strategické analýzy, které jsou vhodné pro zanalyzování vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem využila PEST analýzu, která se skládá ze čtyř dimenzí, tzn. politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technické. Dále jsem si vybrala Porterův model 5 sil, který podrobněji popisuje mikrookolí podniku. Tento model se zabývá současnou konkurencí, potenciálně nově vstupujícími konkurenty, dodavateli, odběrateli a substitučními výrobky. Pro analýzu vnitřního prostředí jsem si zvolila model „7S“, který pomáhá manažerům lépe porozumět složitostem uvnitř firmy. Patří sem strategie, struktura, systémy, spolupracovníci, schopnosti, styl vedení a sdílené hodnoty. Dále jsem popsala, jak zjistit výši kvality poskytovaných služeb a účinnost vybraných marketingových aktivit. V kapitole číslo 3 jsem popsala základní kritéria při formulaci vhodné strategie: kritérium souladu, proveditelnosti a přijatelnosti. V další části kapitoly jsem popsala typy strategií dle několika známých autorů, tzn. obecné strategie či generické konkurenční strategie dle Michaela Portera, modely podnikové strategie dle Snowa a Milese a Ansoffovy strategie růstu. Na úvod praktické části jsem představila společnost TMT CZECH a.s., její základní údaje, zákazníky, nabízené programy, corporate identity a image. Popsala jsem její vizi, misi a cíle, které firma dělí na otevřené a uzavřené. Vizí společnosti je být uznávanou v oboru poskytování telekomunikačních služeb uzavřeným skupinám zákazníků v České republice. Misí firmy je dostat se do povědomí potenciálních zákazníků ve všech krajích České republiky a současným zákazníkům věnovat individuální péči. Společnost chce všem skupinám vytvářet tarify šité na míru a klást důraz na vnímanou přidanou hodnotu. Chce neustále zvyšovat znalosti a dovednosti svých zaměstnanců pravidelným školením. 65

Uzavřeným cílem je získání určitého počtu nových SIM karet v každém roce. Otevřenými cíli jsou: spokojenost stávajících zákazníků, oslovování nových potenciálních skupin, zlepšení komunikace mezi jednotlivými odděleními a všemi úrovněmi řízení podniku či zvýšení ziskovosti díky optimalizaci nákladů. V kapitole 5 jsem aplikovala jednotlivé analýzy na firmu TMT CZECH. V PEST analýze jsem se soustředila na důsledky ekonomické krize, současnou nestabilní politickou situaci, trendy ve společnosti i v oblasti telekomunikací. Zdůraznila jsem rychlý technologický vývoj, hlavně zavádění sítí třetí generace. V Porterově modelu pěti sil jsem se zaměřila hlavně na tři velké GSM operátory, možnost vstupu virtuálních operátorů na český trh, skladbu zákazníků společnosti TMT CZECH a jejích dodavatelů či na velikost hrozby substitutů např. pevných linek, volání přes internet, emailové a ručně psané korespondence. V modelu „7S“ jsem popsala současné poměry ve firmě, její organizační strukturu, motivaci pracovníků, zavedené či plánované systémy ve firmě. Při posouzení kvality poskytovaných služeb jsem srovnala zákaznický servis a vytvořila jsem dotazník, abych si sama ověřila spokojenost zákazníků. Posuzovala jsem dále účinnost dvou marketingových aktivit, tj. osobních schůzek a oficiálních webových stránek. V poslední kapitole diplomové práce jsem zhodnotila dosažitelnost stanovených firemních cílů. Firma je mladá, ještě nedosáhla fáze zralosti, a proto je jejím hlavním cílem získávat nové zákazníky. Mají nastavená konkrétní čísla pro nárůst počtu nových SIM karet, která pravidelně kontrolují. V současné době, kdy má společnost problémy s dodavatelem Telefónica O2, její uzavřené ambiciózní cíle komplikují. Pro spokojenost všech zákazníků jsou ochotni udělat maximum, proto hodnotím její otevřené cíle jako reálně dosažitelné. Z provedených analýz jsem zjistila, že společnost v současné době používá obecnou strategii soustředění pozornosti. Uvnitř zvoleného spektra zákazníků využívá strategie nízkých nákladů. Došla jsem k závěru, že systém vybudovaný pro jednotlivé skupiny je příliš složitý, dochází ke zbytečným chybám, a doporučovala bych jeho zjednodušení. Z pohledu generických strategií využívá firma pro jednu skupinu hybridní strategii a pro ostatní strategii cenovou. Doporučila bych najít více skupin, na které by se dala bez zvýšených nákladů aplikovat hybridní strategie. V rámci strategií dle Snowa a Milese se firma řadí do kategorie obránců. Doporučovala bych rozšíření aktivit na další oblasti a tím by se firma zařadila do kategorie analyzátoři. Jako růstovou strategii firma využívá penetraci a rozvoj trhu. V těchto strategiích, dokud se firma nezaměří i na jiné aktivity, bych nadále pokračovala.

66

Společnosti TMT CZECH, která má v současné době spory se svým dodavatelem služeb, bych přála, aby vše v brzké době úspěšně vyřešila a aby se jí i v budoucnu dařilo.

67

Literatura BRYCHTA, Jaroslav. Koruna v roce 2010? Snadné to mít nebude. Finance.cz [online]. c2010. [cit. 2010-02-22]. Dostupný z WWW: . CZECH TRADE.BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export. [online]. c2009 [cit. 2009-10-19]. Dostupný z WWW: . ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon o elektronických komunikacích. § ley.cz [online]. 2005. [cit. 2010-03-12]. Dostupný z WWW: . ČTK. ČTÚ chce letos vypsat tendr na frekvence pro nejrychlejší mobilní sítě. Mobil.cz [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: . ČTK. Europoslanci schválili částečnou ochranu internetových pirátů. Jan Březina- energie pro klidnou sílu [online]. c2009 [cit. 2010-01-06]. Dostupný z WWW: . ČTK. Příjmy většiny lidí loni klesaly, rostly jen vysoké mzdy. Novinky.cz [online]. c2010.[cit. 2010-03-15]. Dostupný z WWW: . ČSÚ. Míra inflace. Český statistický úřad. [online]. c2010. [cit. 2010-03-12]. Dostupný z WWW: . ČTÚ. Český telekomunikační úřad – regulátor trhu e-komunikací a poštovních a poštovních služeb [online].c2008. Dostupný z WWW: . DOBROVOLNÍ HASIČI. Oficiální informační server Sdružení hasičů Čech, Moravy a Slezska [online]. [cit. 2008-11-12]. Dostupný z WWW: < http://www.dh.cz>. FARGHALI, Hany. Telefónica O2 demonstruje sílu a drží nás v hrsti, říká šéf TMT Czech. Mobil.cz [online]. c2010 [cit. 2010-04-16]. Dostupný z WWW: . 68

HARUDOVÁ, Kateřina, SOSNOVÁ, Pavla. Management organizací : TMT CZECH a.s. Jindřichův Hradec, 2009. 21 s. Semestrální práce. FM VŠE. HOLÝ, Tomáš. Loňský účet za krizi: Česká ekonomika spadla o 4,1 procenta.Novinky.cz [online]. c2010 [cit. 2010-03-12]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. Do Česka vstoupí další mobilní operátor. Pomůže srazit ceny. Mobil.cz [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. Mobilní svět vstupuje do nové éry. Skandinávci spustili 4G sítě. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-01-13]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. O licenci na čtvrtého mobilního operátora se poperou „české“ firmy. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-02-15]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. Svezli jsme se autem za miliony, co křižuje Česko. Kontroluje kvalitu sítě. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-02-23]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. Telefónica 02 je v Česku nejméně oblíbeným operátorem. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-03-19]. Dostupný z WWW: . HRON, Michal. U:fon uznal porážku. Ambiciózní plány mění za nízkonákladovou strategii. Mobil.cz [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: .

69

HRON, Michal. Z mobil platí Češi čtvrté nejvyšší , ročně zaplatí v průměru 9 tisíc korun. Mobil.cz [online]. c2009. [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: . KATEDRA PMO. Metoda dotazování. Vysoká škola podnikání, a.s. [online]. c2008 [cit. 2008-11-04]. Dostupný z WWW: . KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KOLEKTIV AUTORŮ. Encyklopedie Diderot: Všeobecná encyklopedie ve čtyřech svazcích. Praha: Nakladatelský dům OP, 1998. 717 str. ISBN 80-85841-17-7. KORBEL, Luboš. Nejkrásnější mobil pro seniory pořídíte za 2000 – Aligator A500. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2009-12-15]. Dostupný z WWW: . KORBEL, Luboš. O2 rozšiřuje kampaň na recyklaci mobilů. Na prodejny nasadí Mobilžrouta. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-01-21]. Dostupný z WWW: . KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 206 str. ISBN 978-80-86730-33-2. KURZY.CZ, s.r.o. Kurzy.cz: finanční portál pro odborníky i laiky [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: <www.kurzy.cz>. LODL, Jan. Česko mobilizuje. Na jednu pevnou linku připadá pět mobilů. Mobil.cz cz [online]. c2009. [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: . LODL, Jan. Analýza: Česko čeká 3G revoluce. Po letech doháníme rozvinutý svět. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-01-20]. Dostupný z WWW: . 70

LODL, Jan. Dárky pro mobilní maniaky. Solární i záložní nabíječky za pár korun. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-03-04]. Dostupný z WWW: . LODL, Jan. Operátoři mají nižší náklady, přesto nezlevní ani o halíř. Nevidí prý důvod. Mobil.cz [online]. c 2010 [cit. 2010-03-13]. Dostupný z WWW: . LODL, Jan. Revoluce u U:fona. Volné minuty na Česko i Evropu. Mobil.cz [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: . MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MATURA, Jan. První všeobecný virtuální operátor bude ohlášen do konce roku. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-01-13]. Dostupný z WWW: . MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Analýza vývoje příjmů a výdajů domácností ČR v 1. pololetí 2009 a predikce na další období. Oficiální web Ministerstva práce a sociálních věcí [online]. c2009. Dostupný z WWW: . MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Justice.CZ : Oficiální server českého soudnictví [online]. [cit. 2008-11-06]. Dostupný z WWW: <www.justice.cz>. MOBILKOM, a.s. MobilKom [online]. c2010 [cit. 2010-03-20]. Dostupný z WWW: . MOBILKOM. U:fon - Umí U:šetřit [online]. c2010. Dostupný z WWW: . NORTHUMBRIA UNIVERSITY. JISC InfoNet: good practice and innovation. [online]. c2009 [cit. 2009-10-20]. Dostupný z WWW: . 71

NOVÁK, Adam. Nové mobily jsou stále lepší a lepší. Přesvědčte se. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2009-12-20]. Dostupný z WWW: . PERGL, Václav. Časovaná bomba: Češi stárnou, stát to neřeší. Novinky.cz [online]. c2009. [cit. 2010-02-18]. Dostupný z WWW: . PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: VICTORIA, 1994. 403 str. ISBN 80-85605-11-2. PRÁVO. Nová móda v Česku: dvě třetiny lidí chtějí šetřit. Novinky.cz [online]. c2010. [cit. 2010-03-16]. Dostupný z WWW: . SDRUŽENÍ OBRANY SPOTŘEBITELŮ. Průzkum dostupnosti zelených linek u telefonních operátorů. SIC SOS Děčín [online]. 2008 [cit. 2008-11-18]. Dostupný z WWW: . SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SOSNOVÁ, Pavla. Strategická analýza firmy TMT CZECH a.s. Jindřichův Hradec, 2008. 24 s. Semestrální práce. FM VŠE. STEM. Preference politických stran - únor 2010. Středisko empirických výzkumů stranické preference [online]. c2010. [cit. 2010-03-04]. Dostupný z WWW: . STUCHLÍK, Roman. Rok po pádu Lehnam Brothers. Finance.cz [online]. c2009 [cit. 201002-20]. Dostupný z WWW: . TELEFÓNICA O2 CZECH REPUBLIC, A.S. O2 [online]. c2010. Dostupný z WWW: . T-MOBILE CZECH REPUBLIC, A.S. T-Mobile: pro společné zážitky [online]. c2010. Dostupný z WWW: . TMT CZECH. Interní materiály firmy. TMT CZECH a.s. TMT CZECH: Vaše jistota levného volání [online]. c2010. Dostupný z WWW: . 72

URBÁNEK, Vladimír. ČR - Míra nezaměstnanosti v únoru stoupla na 9,9%. Kurzy.cz – finanční portál pro odborníky i laiky [online]. c2010.[cit. 2010-03-12]. Dostupný z WWW: . VALOVÁ, Ivana. Státní dluh u nás a ve světě. Finance.cz – Ekonomické ukazatele [online]. c2010. [cit. 2010-02-12]. Dostupný z WWW: . VLACH, Miroslav. Měření účinnosti reklamy. Ing. Mira Vlach: Projektové řízení, informatika a marketing [online]. c2007 [cit. 2009-11-04]. Dostupný z WWW: . VAVROŇ, Jiří. Počet svateb je nejnižší od roku 1918. Novinky.cz [online]. c2010. [cit. 2010-03-16]. Dostupný z WWW: . VAVROŇ, Jiří. Třetinu českých domácností tvoří jeden člověk, stále častěji mladí lidé. Novinky.cz [online]. c2009. [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: . VODAFONE CZECH REPUBLIC, A.S. Vodafone [online]. c2010. Dostupný z WWW: . VŠETEČKA, Roman. Internet má v Česku polovina domácností. Většina s bezdrátovým připojením. Mobil.cz [online]. c2009 [cit. 2010-02-20]. Dostupný z WWW: . WIKIMEDIA FOUNDATION. Strategie. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. c2010 [cit. 2010-03-15]. Dostupný z WWW: . WIKIMEDIA FOUNDATION. Telefónica O2 Czech Republic. Wikipedie: otevřená encyklopedie [online]. c2010 [cit. 2010-03-19]. Dostupný z WWW: .

73

Seznam grafů, obrázků a tabulek Grafy Graf č. 1: Vývoj CZK vůči EUR od roku 2008 až 2010 Graf č. 2: Vývoj CZK vůči USD od roku 2008 až 2010 Graf č. 3: Penetrace v pevných sítích Graf č. 4: Penetrace v mobilních sítích Graf č. 5: Spokojenost zákazníků s mobilními operátory Graf č. 6: Skladba zákazníků společnosti TMT CZECH Graf č. 7: Srovnání počtu hovorů v říjnu 2008 a 2009 Graf č. 8: Odpovědi na otázku č. 1 Graf č. 9: Odpovědi na otázku č. 2 Graf č. 10: Odpovědi na otázku č. 3 Graf č. 11: Odpovědi na otázku č. 4 Graf č. 12: Odpovědi na otázku č. 5 Graf č. 13: Odkud se hasiči poprvé dozvěděli o programu Graf č. 14: Rozhodnutí účastníků osobní schůzky o vstupu do programu Graf č. 15: Průměrná doba strávená na webových stránkách společnosti Obrázky Obrázek č. 1: Proces strategického řízení Obrázek č. 2: Podnikatelské okolí společnosti Obrázek č. 3: Hybné síly konkurence v odvětví Obrázek č. 4: Model „7S“ Obrázek č. 5: Generické strategie dle Portera Obrázek č. 6: Ikona služby „Klikni - zavoláme zpět“ 74

Obrázek č. 7: Ikona služby „Doporuč známému“ Obrázek č. 8: Logo společnosti Obrázek č. 9: Organizační struktura společnosti Tabulky Tabulka č. 1: Ansoffova matice Tabulka č. 2: Výsledky znalostních testů Tabulka č. 3: Počet hovorů v první polovině října 2008 Tabulka č. 4: Počet hovorů v první polovině října 2009

75

Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník pro klienty TMT CZECH Příloha č. 2: Měsíční informační leták INFO Puls (listopad 2009)

76

Příloha č. 1: Dotazník pro klienty TMT CZECH

Příloha č. 2: Měsíční informační leták INFO Puls (listopad 2009)