VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI
Bakalářská práce
2013
Pavla Candrová
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU INFORMACÍ
Analýza rozhodovacích procesů v dané firmě
Autor bakalářské práce: Pavla Candrová Vedoucí bakalářské práce: Prof. RNDr. Jan Černý, DrSc., Dr.h.c. Rok obhajoby: 2013
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Analýza rozhodovacích procesů v dané firmě“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Českých Budějovicích dne 20. června 2013
................................................. podpis autora
Anotace Práce se zabývá rozhodovacím procesem ve vybrané firmě. Konkrétním rozhodovacím procesem je volba dodavatele v centrálním nákupním oddělení firmy. V první části práce jsou uvedeny teoretické základy pro tento problém, jeho prvky, struktura a faktory, které na tento proces působí. Dále jsou v této teoretické části uvedeny kroky rozhodovacího procesu a metody, které lze využít. V začátku praktické části jsou uvedeny informace o prvcích rozhodovacího procesu ve vybrané firmě a následně je popsán skutečný rozhodovací proces volby nového dodavatele a hodnocení stávajícího dodavatele.
Annotation This thesis deals with the decision-making process in a selected company. The specific decision-making process is the choice of supplier in the central purchasing department of a spurious company. The first part outlines theoretical foundations for this problem, it´s features, structure and factors that influence this process. Furhermore, this theoretical part indicates measures of the decision process and methods that can be used. The beginning of the practical part contains information about the features of the decision-making process in the selected company and subsequently describes the actual decision-making process of choosing a new supplier and the evaluation of an existing supplier.
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala Prof. RNDr. Janu Černému, DrSc, Dr.h.c. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci za odborné vedení, poskytování cenných rad a připomínek k práci.
Obsah 1
Vybraná firma .............................................................................................................. 11
2
Manažerské rozhodování ............................................................................................. 13
3
2.1
Stránky rozhodování a teorie rozhodování ........................................................... 13
2.2
Faktory ovlivňující rozhodovací proces ................................................................ 14
2.2.1
Rozhodovací problémy .................................................................................. 14
2.2.2
Podmínky pro rozhodování ............................................................................ 16
2.2.3
Osobnost rozhodovatele ................................................................................. 16
2.3
Struktura rozhodovacích procesů .......................................................................... 17
2.4
Prvky rozhodovacího procesu ............................................................................... 18
2.4.1
Cíl rozhodování.............................................................................................. 18
2.4.2
Kritéria hodnocení ......................................................................................... 19
2.4.3
Subjekt a objekt rozhodování, varianty rozhodování .................................... 19
2.4.4
Stavy světa ..................................................................................................... 20
Rozhodovací proces volby dodavatelů ........................................................................ 21 3.1
Identifikace, analýza a formulace rozhodovacích problémů................................. 21
3.2
Stanovení kritérií hodnocení ................................................................................. 22
3.3
Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků ................................................ 24
3.3.1
Metody tvorby variant ................................................................................... 24
3.3.2
Chyby při tvorbě variant ................................................................................ 25
3.3.3
Stanovení důsledků variant ............................................................................ 25
3.4
Hodnocení variant rozhodování ............................................................................ 25
3.4.1
Uspořádání variant dle výhodnosti ................................................................ 25
3.4.2
Předběžné hodnocení dodavatelů................................................................... 25
3.4.3
Hodnocení dle velikosti dodavatele ............................................................... 26
3.4.4
Přístupy k vícekriteriálnímu hodnocení variant ............................................. 26
3.4.5
Metody vícekriteriálního hodnocení .............................................................. 26
3.5
Specifické případy rozhodování o dodavateli ....................................................... 28
3.6
Realizace zvolené varianty rozhodování ............................................................... 28
3.6.1 3.7
4
5
Uzavření smlouvy s dodavatelem .................................................................. 28
Kontrola výsledků realizované varianty................................................................ 29
3.7.1
Průběžná kontrola dodavatelů ........................................................................ 29
3.7.2
Nápravná opatření .......................................................................................... 29
Důležité informace o rozhodovacích procesech v nákupním oddělení firmy ............. 30 4.1
Okruhy rozhodovacích procesů v nákupním oddělení .......................................... 30
4.2
Prvky rozhodovacích procesů ............................................................................... 31
4.2.1
Strategie společnosti ...................................................................................... 31
4.2.2
Cíl rozhodování nákupního oddělení ............................................................. 31
4.2.3
Subjekt rozhodování ...................................................................................... 32
4.2.4
Objekt rozhodování........................................................................................ 32
Rozhodovací proces - volba dodavatele v nákupním oddělení společnosti................ 35 5.1
Identifikace, analýza a formulace rozhodovacího problému ................................ 35
5.2
Stanovení kritérií hodnocení ................................................................................. 37
5.3
Tvorba variant řešení a stanovení důsledků variant rozhodování ......................... 38
5.4
Hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci .... 40
5.5
Realizace zvolené varianty rozhodování a kontrola výsledků real. varianty ........ 41
6
Závěr ............................................................................................................................ 44
7
Literatura ...................................................................................................................... 46
8
Seznam obrázků a tabulek ........................................................................................... 47
Úvod Zadáním této bakalářské práce je analýza rozhodovacích procesů ve vybrané firmě. Rozhodovací procesy probíhají v životě každého z nás každý den jak v soukromém životě, tak i na pracovišti. Cílem této bakalářské práce je analýza těchto procesů ve firmě. Vybranou firmou je společnost, která si nepřeje být jmenována. Její činnost je zaměřena na nákup a následný prodej stavebních materiálů. Tím, že se jedná o velkou firmu s působností po celé České republice, zaměřila jsem se na analýzu rozhodovacích procesů v centrálním nákupním oddělení. Rozhodovací procesy při rozhodování o volbě dodavatele mají vliv na celou společnost.
Nejenom v současné době velké konkurence mají tato rozhodnutí vliv na chod i existenci mnoha firem. Pouze ty firmy, které činí správná a efektivní rozhodnutí, mohou na trhu obstát a dále se rozvíjet. Z tohoto důvodu jsem si vybrala rozhodovací proces volby dodavatele v nákupním oddělení. Volba správného dodavatele je v současnosti základ podnikání a proto jsem se na ni zaměřila i ve své práci.
Na začátku práce se můžeme seznámit s obecným profilem zvolené společnosti. Dále zde popisuji jednotlivé činnosti společnosti, její strukturu a vedení firmy. Následuje popis nákupního oddělení s organizačním schématem.
Dále jsem práci rozdělila na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsem definovala základní pojmy manažerského rozhodování a rozhodovací proces volby dodavatele. V prvních kapitolách teoretické části seznamuji čtenáře se stránkami rozhodovacích procesů a faktory, které tyto procesy ovlivňují. Následují rozhodovací problémy, struktura, prvky a cíle, subjekty a objekt rozhodování a kritéria hodnocení. V druhé polovině teoretické části jsem se zaměřila na analýzu rozhodovacího procesu volby dodavatele. Je zde popsaná teorie k těmto rozhodnutím, od identifikace a formulace rozhodovacího procesu až po kontrolu výsledků realizované varianty a případná nápravná opatření.
V praktické části jsou uvedeny důležité informace o rozhodovacích procesech v nákupním oddělení firmy. Jsou zde vypsány jednotlivé okruhy rozhodovacích procesů v nákupním 9
oddělení. Je zde uvedena strategie firmy a cíle nákupního oddělení, subjekty a objekty rozhodování, pravomoci jednotlivých manažerských pracovníků dané úrovně rozhodování. V další části je popsán proces rozhodování při volbě dodavatele ve vybrané společnosti, jednotlivá kritéria, postupy a metody. V rámci realizace varianty rozhodovacího procesu je zde uvedena schválená dokumentace nákupním oddělením pro další pracovníky firmy.
V závěru práce je analýza a hodnocení rozhodovacího procesu v dané firmě k získaným teoretickým poznatkům. Jsou zde uvedeny nedostatky rozhodovacího procesu a návrh na jejich odstranění.
10
1 Vybraná firma Z důvodu, že vybraná firma si nepřeje být v této práci jmenována, ji uvádím pouze jako vybranou firmu či společnost. Právní forma této společnosti je společnost s ručením omezeným. Jménem společnosti v současné době vystupuje její jednatel.
Předmětem podnikání této společnosti je nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje, prodej a další činnosti.
Obchodním sortimentem této firmy jsou stavební materiály. Její působnost se rozšířila do všech regionů republiky. V současné době zaměstnává přibližně 150 zaměstnanců ve dvaceti pobočkách, frančízách a dceřiných společnostech.
Nejvyšší vedení společnosti je v současné době pětičlenné. Jednotlivé pobočky řídí vedoucí pobočky, pod jehož působnost spadají všichni zaměstnanci pobočky.
Tato práce je zaměřena na analýzu rozhodovacích procesů v nákupním oddělení této vybrané firmy. Jedná se o rozhodovací proces při výběru dodavatelů. Kompetence nákupního oddělení zahrnují uzavírání veškerých smluv s dodavateli zboží pro všechny pobočky a ostatní oddělení celé společnosti. V tomto oddělení pracují celkem čtyři zaměstnanci (Obrázek 1). Pod ředitele nákupu kompetentně spadá v první řadě vedoucí nákupního oddělení, který odpovídá za výběr a hodnocení dodavatelů, sjednávání podmínek nákupu, obsah a plnění smluv, formu, včasnost a kontrolu dodržování jednotlivých smluv. Dále řeší případné neshody a reklamace s dodavateli, cenotvorbu a další. Jemu jsou podřízeni zbylí pracovníci nákupního oddělení.
11
Obrázek 1 Organizační schéma nákupního oddělení vybrané firmy
Ředitel nákupu a marketingu
Vedoucí nákupního oddělení
Pracovníci marketingu
Pracovník nákupního oddělení Pracovník nákupího oddělení Zdroj: vlastní schéma
Volba mezi jednotlivými dodavateli je z hlediska množství a stálých změn na trhu obtížná. Do okruhu dodavatelů společnosti patří přímo výhradní výrobci stavebních materiálů, dřevosortimentu, oken a doplňků, tepelných izolací, klempířských prvků, sádrokartonů a dalších materiálů, ale také prodejní organizace s výhradním zastoupením výrobce. Smlouvy o dodávkách se ale také uzavírají i s jinými prodejci v závislosti na výsledku rozhodovacího procesu při volbě dodavatelů.
12
Teoretická část 2 Manažerské rozhodování Jednou z nejvýznamnějších činností všech manažerů v podniku je rozhodování. S rozhodováním se setkáváme v podniku na každém stupni řízení, při jakýchkoliv činnostech. Nejvýraznější vliv manažerského rozhodování se uplatňuje v oblasti plánování. Kvalitou rozhodovacího procesu především na strategické úrovni je ovlivňována efektivnost a prosperita podniku či organizace. Rozhodovací proces je založen na možnosti volby minimálně ze dvou možností (dvou variant rozhodování). Manažerské rozhodování do rozhodovacího procesu zapojuje vědecké přístupy a umění rozhodovat s intuicí. (Fotr, a další, 2010)
2.1 Stránky rozhodování a teorie rozhodování Rozhodovací procesy mají dvě stránky rozhodování (Obrázek 2): stránku
meritorní
(věcnou,
obsahovou) –
zde se promítají odlišnosti
rozhodovacích procesů v závislosti na obsahové náplni těchto procesů. Každý proces má své specifické a odlišné rysy. stránku formálně–logickou (procedurální) – tato je založena na společných rysech a vlastnostech jednotlivých rozhodovacích procesů, bez ohledu na jejich odlišný obsah. Obrázek 2 Vztah mezi stránkami rozhodování a teoriemi rozhodování
Zdroj: (Fotr, a další, 2010)
13
Teorie rozhodování se zaměřují na stránku formálně–logickou (procedurální). Společné rysy a vlastnosti jsou právě jejím předmětem zájmu. Odlišnosti mezi jednotlivými teoriemi vyplývají z jejich charakteru: normativní teorie – nám dává návod „jak by se to mělo dělat“. Poskytuje návod jakým způsobem, podle jakého modelu či návodu řešit daný rozhodovací problém. Tato teorie a její modely jsou oblíbenými nástroji konzultantů a manažerů v organizacích, pomocí nichž se má dosáhnout větší efektivnosti a výkonnosti. Nejznámějším
normativním
modelem
rozhodování
je
Vroom-Yettonův
rozhodovací model. deskriptivní teorie – popisuje, analyzuje a hodnotí již uskutečněný rozhodovací proces. Její modely se zabývají skutečností, jak probíhají rozhodovací procesy na úrovni jednotlivce. Všechny rozhodovací procesy jsou ovlivňovány mnoha faktory. Jedním z nejstarších modelů rozhodování je behavioristická teorie vyvinutá Richardem Cyertem, Jamesem Marchem a Herbertem Simonem. (Dědina, a další, 2007)
2.2 Faktory ovlivňující rozhodovací proces Hlavními faktory ovlivňující rozhodovací proces jsou: rozhodovací problémy (jejich charakter a závažnost) podmínky pro rozhodování (disponibilní čas, míra rizika a nejistoty aj.) osobnost
rozhodovatele
–
manažera
(jeho
přístup
k rozhodování,
styl
rozhodování, minulé zkušenosti atd.). (Fotr, a další, 2010) 2.2.1 Rozhodovací problémy V případě existence odchylky (diference) mezi tím, co má být (plán či normy) a skutečným stavem, se jedná o problém. Odchylky se dělí na žádoucí, kdy skutečný stav je lepší než stav žádoucí, a na nežádoucí, kdy skutečný stav je horší než stav žádoucí. Tyto diference mohou vznikat při neshodě se stavem, který existoval v minulosti, s plánem – v podobě různých ukazatelů, např. výše zisku, rentabilita kapitálu, procento reklamací a další. K rozlišení odchylek mezi výše zmíněnými stavy také vedou kritické ohlasy na aktivity firmy (stížnosti, nespokojenost zákazníků s novým produktem, jeho distribucí, špatné hodnocení firmy aj.). U většiny uvedených příkladů se již jedná o existující, reálné 14
problémy. Problémy, které mohou teprve vzniknout v budoucnu a mohou firmu buď ohrožovat nebo ji naopak přinášet příležitosti, se označují jako problémy potenciální. (Fotr, a další, 2010) Další členění problémů je z hlediska jejich složitosti a možnosti jednoznačné transformace na rozhodnutí (výstupní informace), je rozdělení na dobře strukturované problémy špatně strukturované problémy.
Pro dobře strukturované rozhodovací problémy je charakteristické, že vyskytující se proměnné lze kvantifikovat a zpravidla mají jen jediné kvantitativní kritérium hodnocení. Jedná se o jednoduché procesy, které se většinou opakují a jsou řešeny na operativní úrovni řízení podniku (Obrázek 3). Příkladem dobře strukturovaného problému je stanovení velikosti objednávky materiálu či vytíženost výrobní linky. (Fotr, a další, 2010) Obrázek 3 Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení a stupně strukturovanosti rozhodovacích problémů
Úroveň řízení vrcholová
střední
operativní
špatný
dobrý
Stupeň strukturovanosti
Zdroj:vlastní
Opakem dobře strukturovaného rozhodovacího problému je rozhodovací problém špatně strukturovaný. Má své charakteristiky řešení je zpravidla na vyšší úrovni řízení (Obrázek 3) novost problému a často neopakovatelnost potřeba využití rozsáhlých znalostí, tvůrčího přístupu, zkušeností a intuice neexistuje standardní postup řešení existence většího počtu ovlivňujících faktorů, dokonce nemusí být přesně známy 15
náhodnost změn prvků okolí podniku existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, včetně kritérií kvalitativních obtížnost vyjádření informací potřebných pro rozhodovací proces. Příkladem špatně strukturovaného rozhodovacího problému je rozhodování o výrobkových a technologických inovacích nebo rozhodování o organizační struktuře. (Fotr, a další, 2010) 2.2.2 Podmínky pro rozhodování Rozhodování probíhá v závislosti na podmínkách pro rozhodování. Dle druhu těchto podmínek rozlišujeme rozhodování za jistoty – jedná se o takové podmínky (jistoty), kdy pro každé rozhodnutí existuje jedna varianta následné reakce. Volba vhodné varianty lze z podkladů vypočítat. rozhodování za rizika – u tohoto typu podmínek rozhodovatel zná všechny alternativy a jejich možné pravděpodobnosti. Ale neví s jistotou, která alternativa nastane rozhodování za nejistoty – zde rozhodovateli není známé, které alternativy nakonec nastanou a nezná ani jejich pravděpodobnosti výskytu.
Reálnému rozhodování se nejvíce blíží rozhodování za nejistoty. (Dědina, a další, 2007) 2.2.3 Osobnost rozhodovatele Osobnost rozhodovatele je ovlivňována mnoha vlivy. Patří mezi ně styly rozhodování, míra participace, minulé zkušenosti, intuice aj.
Podle povahy subjektu rozhodování se člení rozhodovací procesy na procesy s individuálním subjektem rozhodování (rozhoduje jednotlivec) s kolektivním subjektem rozhodování (rozhodovatelem je skupina, kolektiv či tým). Zde se jedná o participativní rozhodování. (Fotr, a další, 2010)
16
Mírou participace je označován vliv subjektu na výsledky rozhodovacího procesu, které vyplývají z aktivní účasti tohoto subjektu v rozhodovacím procesu. Je úzce spjatá se stylem rozhodování nebo-li stylem řízení autokratický styl - vyloučení participace ostatních členů organizace z účasti na rozhodovacích procesech. Rozhodovací problém řeší pouze jednotlivec – manažer méně autokratický styl s vyšší mírou participace dalších subjektů do rozhodovacího procesu. Participované subjekty jsou zapojeny do přípravných fází rozhodovacího procesu, jako např. do sběru informací, do diskusí s podřízenými o daném rozhodovacím problému konzultativní styl - týmová příprava – v tomto stylu rozhodování probíhá participace členů ve všech etapách rozhodovacího procesu, kromě vlastního rozhodnutí, které provádí jednotlivec odpovědný za danou oblast skupinový styl rozhodování – jeho charakteristickým znakem je nejvyšší míra participace celé skupiny řešitelů. Členové se zde dokonce podílejí i na své vlastní volbě varianty rozhodování. (Dědina, a další, 2007)
2.3 Struktura rozhodovacích procesů Jednotlivé kroky rozhodovacích procesů jsou na sobě závislé a zároveň na sebe navazují Obrázek 4). Jsou označovány jako etapy či fáze rozhodovacích procesů. Rozhodovací procesy můžeme dle počtu jednotlivých etap rozčlenit na podrobnější nebo méně podrobné (agregované).
Při podrobnějším členění rozhodovacího procesu se mohou rozlišit například tyto etapy identifikace rozhodovacího procesu analýza a formulace rozhodovacích problémů stanovení kritérií hodnocení variant tvorba variant řešení stanovení důsledků variant rozhodování hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci realizace zvolené varianty rozhodování kontrola výsledků realizované varianty. (Fotr, a další, 2010) 17
Obrázek 4 Cyklický charakter rozhodovacího procesu
Zdroj: (Fotr, a další, 2010)
Příkladem agregovanějšího členění rozhodovacího procesu je přístup Simona, kde se proces rozděluje do čtyř etap analýza okolí návrh řešení volba řešení kontrola výsledů. (Fotr, a další, 2010)
2.4 Prvky rozhodovacího procesu Každý rozhodovací proces má své prvky. Mezi základní prvky těchto procesů patří cíl rozhodování kritéria hodnocení subjekt a objekt rozhodování varianty rozhodování a jejich důsledky stavy světa. (Fotr, a další, 2010) 2.4.1 Cíl rozhodování Tímto termínem je označen výsledek řešení rozhodovacího problému, kterého má firma resp. její okolí dosáhnout jeho vyřešením. Cílem může být zvýšení zisku, snížení nákladů, dosažení rentability investovaného kapitálu aj. Při tvorbě cílů musí být respektovány určité postupy. Mezi nejznámější vyjádření patří cíle, které jsou konkrétní, měřitelné, dosažitelné, relevantní a termínované (v ang. jazyce SMART). Rozhodovací proces většinou neřeší jednotlivý dílčí cíl, ale zpravidla jde o větší počet cílů. V případě, že se jednotlivé cíle vzájemně doplňují a podporují, mluvíme 18
o tzv. komplementaritě dílčích cílů. Jejich protikladem jsou cíle konfliktní, kdy dosažení vysoké hodnoty jednoho určitého cíle je provázeno nízkou hodnotou ostatních dosažených cílů rozhodovacího procesu. (Fotr, a další, 2010)
Dle formy vyjádření členíme cíle na vyjádření číselné – kvantitativní cíle např. dosažení rentability investovaného kapitálu, vyjádření podílu na trhu vyjádření pomocí slovních popisů – kvalitativní cíle např. zlepšení firemního image na trhu, zlepšení pracovních podmínek Ve většině případů jde o kombinaci obou forem. Hodnoty, kterých mají jednotlivé cíle rozhodovacích problémů dosáhnout, se nazývají aspirační úrovně cílů. (Fotr, a další, 2010) 2.4.2 Kritéria hodnocení Na základě hodnotové soustavy firmy si rozhodovatel zvolí hlediska – kritéria rozhodování, dle kterých posuzuje výhodnosti jednotlivých variant rozhodovacího procesu z hlediska dosažení zvolených cílů. Vzhledem k tomu, že kritéria hodnocení jsou ve většině případů odvozena od stanovených cílů řešení, existuje mezi cíly a kritérii velmi těsný vztah. Jak je již uvedeno výše v kapitole 2.4.1 cíle členíme na kvalitativní a kvantitativní. Takto členěna jsou i kritéria hodnocení. Jasné stanovení, jednoznačný smysl pro rozhodnutí a snadná měřitelnost jsou přednosti kvantitativních kritérií. (Fotr, a další, 2010)
Další členění kritérií hodnocení je na kritéria výnosového typu a kritéria nákladového typu. U kritérií výnosového typu se preferují vyšší hodnoty před nižšími (výnosy, zisk). Naopak nákladový typ upřednostňuje nižší hodnoty před vyššími (např. mzdové náklady). (Fotr, a další, 2010) 2.4.3 Subjekt a objekt rozhodování, varianty rozhodování Osoba, která volí variantu určenou k realizaci, se nazývá subjekt rozhodování (rozhodovatel). Může jím být jak jednotlivec, tak skupina lidí (orgán). Objektem rozhodování je ta část organizace, kde se rozhodovací problém vyskytl, stanovil se cíl řešení, kterého se rozhodovací proces týká. 19
S objektem rozhodování úzce souvisí varianty rozhodování a jejich důsledky. Varianty rozhodování mohou být předem známy nebo jsou výsledkem složitého a obtížného vyhledávání a zpracování informací. (Fotr, a další, 2010) 2.4.4 Stavy světa Pojmem Stavy světa se označují budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou nastat po realizaci určité varianty rozhodování. Tyto rizikové situace ovlivňují důsledky zvolené varianty. (Fotr, a další, 2010)
20
3 Rozhodovací proces volby dodavatelů Jedním z prvořadých úkolů nákupního oddělení v jakémkoliv podniku či organizaci je výběr dodavatelů. Obtížnost tohoto úkolu je přímo úměrná počtu nákupních možností a počtu dodavatelů. Při rozhodování o dodavateli se bere v úvahu řada kritérií nákupního mixu a další vnější i vnitropodnikové faktory. Volba těchto kritérií a následné varianty hodnocení mají mimořádně závažný vliv na výsledky hospodaření organizace. Je promítnuta i ve velikosti nákladů, zásobách, rozpracovanosti výroby, prodejnosti výrobků a tím i ve výši zisku podniku. Aby bylo rozhodování o dodavateli kvalitní, musí mu předcházet velmi důkladný a obsáhlý sběr informací. (Tomek, a další, 1999)
3.1 Identifikace, analýza a formulace rozhodovacích problémů Identifikace rozhodovacího problému volby dodavatele probíhá v nákupním oddělení neustále. Vlivem globalizace a neustálých změn na trhu dochází k zániku, reorganizaci a vzniku nových společností a tím i k neustálým změnám v oblasti obchodních podmínek pro všechny účastníky na trhu. Vyhodnocení situace podporuje řešení stanovení priorit rozhodovacích problémů v organizaci. V průběhu vyhodnocení dochází k identifikaci problémové situace, její rozdělení na dílčí problémy, posouzení a stanovení pořadí řešení těchto problémů a stanovení plánu řešení. (Fotr, a další, 2010)
Dalším krokem, který následuje po identifikaci rozhodovacího problému ve fázích rozhodovacího procesu volby dodavatele, je stanovení cílů jeho řešení a analýza. V jeho rámci je prioritní stanovení příčin problémů, pochopení vzájemných vazeb mezi rozhodovacími problémy. Dále v rámci analýzy dochází k specifikaci podstaty problému, identifikaci faktorů rizika a nejistoty a určení stran, kterých se rozhodovací problém v nákupním oddělení může týkat.
Formulace rozhodovacích problémů využívá výsledků analýzy. K formulaci problémů dochází postupným upřesňováním a ujasňováním. V průběhu analýzy je nutné vyhnout se jednostrannosti, předpojatosti a spěchu.
Výsledná formulace problému by měla být
zhotovena písemně. (Fotr, a další, 2010)
21
Při formulaci problému volby dodavatele se zpravidla posuzuje a zvažuje situace na trhu a při postupném upřesnění se formuluje problém volby nového dodavatele nebo pokračující, ale obměněná spolupráce se stávajícím.
Pro kvalitní výsledky analýzy a formulace rozhodovacích problémů se využívá řada metod. Nejčastěji se využívají metody kauzální analýzy, které směřují ke stanovení příčin rozhodovacích problémů. Řadí se mezi ně analýza problémů Kepner-Tregoe, kauzální řetězec, diagram příčin a následků (Ishikawův diagram), kauzální diagnóza a analýza silového pole. (Fotr, a další, 2010)
3.2 Stanovení kritérií hodnocení Výběr a formulace kritérií hodnocení musí probíhat před tvorbou variant. Jejich stanovení určuje směr rozpracování variant hodnocení. Opomenutí nebo nedostatky některých kritérií může vést k nevhodné volbě variant. Stanovení hodnotících kritérií je odvozeno od plánovaných cílů. Tato kritéria by měla splňovat požadavky jako úplnost, vyváženost, operacionalita (každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné), každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou (neredundace) s minimálním rozsahem bez narušení úplnosti. (Fotr, a další, 2010)
Při stanovení hodnotících kritérií dodavatelů je možno zvažovat celou řadu kritérií, které se týkají nabízených výrobků a služeb, především v jejich jakosti, ceně, kontraktačních podmínkách a vztazích s dodavateli. Je velmi důležité volit z hlediska množství pouze ta kritéria, která mají pro daný podnik určitou váhu. Je nutné dát přednost kritériím ovlivňující ekonomické a obchodní výsledky podniku. Velký význam má také zvážení velikosti objemu nákupu od voleného dodavatele a zkušenosti z minulé spolupráce s ním. Existuje celá řada možností volby kritérií (Obrázek 5) (Tomek, a další, 1999)
22
Obrázek 5 Možný přehled kritérií pro volbu dodavatele
Zdroj: (Tomek, a další, 1999)
23
Například konzultační firma McKinsey definuje celkem sedm oblastí kritérií pro hodnocení obchodních partnerů. Jsou jimi strategie struktura organizace zaměstnanci systémy managementu sdílené hodnoty servis dovednosti lidí. (Nenadál, 2006)
Další členění kritérií hodnocení a výběru dodavatelů doporučuje norma ČSN EN ISO 9004. Uvedené příklady kritérií jsou pouze orientační a mohou napomoci v konkrétní situaci. Neexistuje žádný konkrétní a závazný standard kritérií. Záleží opravdu jen na daném podniku a jeho rozhodovatelích, jaká kritéria volby si vytvoří. (Nenadál, 2006)
3.3 Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků Kvalita vytvořených variant ovlivňuje kvalitu celého řešení rozhodovacího problému a proto je jednou z nejdůležitějších fází rozhodovacího procesu. Rozhodující vliv má i kvantita variant. Pro tvorbu variant řešení je rozhodující, zda jsou tyto varianty rozhodovateli již známé, anebo se jedná o jejich novou tvorbu. (Fotr, a další, 2010)
Při rozhodování o volbě dodavatele se jedná u opakovaných nákupů o varianty řešení již známé a při zavádění nových produktů či služeb o novou tvorbu variant. (Tomek, a další, 1999) 3.3.1 Metody tvorby variant Dle povahy problému může rozhodovatel zvolit použití intuitivních metod nebo systematicko-analytických metod tvorby variant. (Fotr, a další, 2010)
24
3.3.2 Chyby při tvorbě variant Při tvorbě variant se rozhodovatelé často dopouštějí chyb neoddělují fáze tvorby a hodnocení variant nadějné varianty ve fázi jejich generování vyloučí výběr ukončí při nalezení první vhodné varianty aj. Tím dochází k vytvoření příliš malého souboru možných variant a tento nedostatek se promítá i do celého rozhodovacího procesu. (Fotr, a další, 2010) 3.3.3 Stanovení důsledků variant Ke stanovení důsledků variant se využívají systémy na podporu rozhodování či expertní dotazování. (Fotr, a další, 2010)
3.4 Hodnocení variant rozhodování 3.4.1 Uspořádání variant dle výhodnosti Výsledkem hodnocení variant rozhodování může být určení takové varianty, která je určená k realizaci a splňuje cíle řešení daného rozhodovacího problému, tzn. celkově nejvýhodnější optimální varianty nebo určení preferenčního pořadí variant. Při tomto uspořádání dochází k uspořádání z hlediska celkové výhodnosti, zvolená varianta by měla být nejlepší z hlediska celého souboru kritérií. Na začátku hodnocení variant je třeba vyloučit varianty nepřípustné, které nenaplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému nebo překračují určité omezující podmínky. (Fotr, a další, 2010) 3.4.2 Předběžné hodnocení dodavatelů Při hodnocení variant v oblasti rozhodovacího procesu volby dodavatelů k tomuto vyloučení nepřípustných variant dochází při předběžném hodnocení dodavatelů. Jedná se o hodnocení a výběr, během kterého si rozhodovatel vybere z široké nabídky dodavatelů několik přípustných, kteří postupují do dalšího kola hodnocení. Toto prvotní hodnocení může být založeno na posuzování prvních vzorků předběžném posouzení vyzrálosti systému managementu dodavatele 25
analýze referencí jiných odběratelů na kombinaci uvedených bodů. (Nenadál, 2006) 3.4.3 Hodnocení dle velikosti dodavatele V oblasti rozhodování o volbě dodavatele je také nutné rozlišit dodavatele z hlediska poměru velikosti možného objemu dodávek a velikosti dodavatele na dodavatele velmi malé, pro něž jsou i malé zakázky velmi důležité a větší dodavatele, kteří jsou schopni dodat poměrně široký sortiment výrobků často i pohotově. (Tomek, a další, 1999) 3.4.4 Přístupy k vícekriteriálnímu hodnocení variant V praxi velmi často dochází k situacím, kdy v souboru hodnocených přípustných variant existuje více variant, která splňují všechna kritéria. Liší se od sebe pouze v určitých hlediscích. V takovém případě se uplatňují přístupy k vícekriteriálnímu hodnocení variant (Obrázek 6). Obrázek 6 Přístupy vícekriteriálního hodnocení variant
Zdroj: (Fotr, a další, 2010)
3.4.5 Metody vícekriteriálního hodnocení Vícekriteriální hodnocení variant má mnoho předností. Mezi jeho základní přednosti se řadí tyto umožňují posouzení jednotlivých variant i při rozsáhlém souboru kritérií rozhodovatel musí jasně stanovit své hodnocení důležitosti jednotlivých kritérií celý proces činí transparentním, reprodukovatelným a jasným i pro jiné subjekty, které jsou ovlivněny volbou varianty. (Fotr, a další, 2010) Metody vícekriteriálního hodnocení se dělí na metody stanovení vah kritérií metody vícekriteriálního hodnocení variant. 26
Prvním krokem metody stanovení vah kritérií je stanovení váhy jednotlivých kritérií hodnocení, nazývané také koeficienty významnosti. Číselně vyjadřují svoji důležitost sledovaných cílů firmy. Mezi hodnotou koeficientu a jeho významnosti je přímá úměrnost. Pro srovnatelnost vah souboru kritérií, které mohou být stanoveny různými metodami, se váhy normují. Jejich celkový součet je roven jedné. Přehled jednotlivých metod pro stanovení vah kritérií uvádí (Obrázek 7). Obrázek 7 Přehled metod pro stanovení vah kritérií
Zdroj: (Fotr, a další, 2010)
Pro obecný charakter nezávislý na obsahu jednotlivých variant rozhodování se provádí metody vícekriteriálního hodnocení variant (Obrázek 8). Obrázek 8 Metody vícekriteriálního hodnocení variant vedoucí k převodu na bezrozměrné vyjádření
Zdroj: (Fotr, a další, 2010)
Na zvolené metodě hodnocení variant a na zvolených vahách kritérií je závislá volba optimální varianty určené k realizaci. (Fotr, a další, 2010)
27
3.5 Specifické případy rozhodování o dodavateli Ve skutečnosti vedle expertního odhadu týmu nebo odpovědného rozhodovatele a výše uvedených či jiných metod, se vyskytují i specifické případy rozhodnutí. K nim dochází v případech kdy nákupce má příkaz z důvodu finančních problémů nakoupit to nejlevnější při nedokonalé, málo účinné stimulaci nákupce (nemá stimul pro hledání výhodnějšího dodavatele) kdy nákupce jedná pod nátlakem. Při náhodných rozhodnutích upřednostňuje své zájmy před zájmy firmy přesně legislativně vymezených procedur výběrového řízení. Jde zpravidla o velké státní zakázky či investiční akce. (Tomek, a další, 1999)
3.6 Realizace zvolené varianty rozhodování Po uskutečnění předcházejících fází rozhodovacího procesu dochází k výběru dodavatele, který maximálně splňuje podmínky odběratele. V rámci komunikace s vybraným dodavatelem musí proběhnout sdělení o výsledku rozhodovacího procesu, definice všech požadavků na budoucí dodávky a vzájemné upřesňování detailů a případných nejasností. Následuje upřesnění všech podmínek a prvků, které budou zahrnuty do oficiální smlouvy, námětů týkajících se případné technické pomoci a nastavení podmínek, pravidel, odpovědnosti a pravomocí pro běžnou a systematickou komunikaci mezi organizacemi. (Nenadál, 2006) 3.6.1 Uzavření smlouvy s dodavatelem Uzavřená smlouva mezi odběratelem a dodavatelem je právnický akt, ve kterém se nesmí opomíjet žádné významné aspekty zabezpečování jakosti budoucích dodávek. Dále by smlouva měla garantovat, že uzavřený kontrakt je přijatelný pro oba partnery i v případě, že si své role vymění. (Nenadál, 2006)
28
3.7 Kontrola výsledků realizované varianty V této poslední etapě rozhodovacího procesu se stanovují odchylky skutečně dosažených výsledků ke stanoveným cílům. (Fotr, a další, 2010) 3.7.1 Průběžná kontrola dodavatelů U opakovaných nákupů je doporučováno provádět tuto kontrolu 2x do roka. Musí být vzaty v úvahu aktualizované informace doplněné novými nákupními možnostmi a zkušenostmi. (Tomek, a další, 1999)
Vlivem zavádění moderního managementu jakosti se průběžná kontrola hodnocení výkonnosti dodavatelů nejenom očekává, ale také se vzhledem k novým normám ISO začíná vyžadovat. Dochází při ní k hodnocení výkonnosti stávajících dodavatelů, jejich schopností plnit požadavky specifikované ve smlouvě o dodávkách. (Nenadál, a další, 2008) 3.7.2 Nápravná opatření V případě, že kontrola odhalí významnější odchylky skutečnosti od stanovených cílů, musí se připravit a realizovat korekční opatření. V případě, že stanovené cíle nejsou reálné, je potřeba je přehodnotit a upravit na reálné cíle.
Součástí kontroly výsledků a realizace nápravných opatření je i monitorování okolí firmy z hlediska vlivu změn na zvolenou variantu, ale i z hlediska existence signálů svědčících o vzniku nových problémů na trhu. (Fotr, a další, 2010)
29
Praktická část 4 Důležité informace o rozhodovacích procesech v nákupním oddělení firmy Dle podkapitoly 2.2 v teoretické části této práce zde uvádím druhy rozhodovacích procesů ve zvolené firmě. Podklady pro praktickou část jsme získala rozhovorem s vedoucím nákupního oddělení.
4.1 Okruhy rozhodovacích procesů v nákupním oddělení Nákupní oddělení firmy řeší v oblasti volby dodavatelů rozhodovací procesy různého charakteru a s různým stupněm závažnosti. Vzhledem k tomu, že se jedná o centrální nákupní oddělení, výsledky rozhodovacích procesů mají dopad na nákup ve všech pobočkách rozmístěných po celé republice.
Závažnost správného rozhodnutí nákupu je ještě umocněna tím, že zvolená firma je obchodní společností, produkty nakupuje a následně prodává realizačním firmám nebo konečným spotřebitelům. Správný výběr dodavatelů a sjednání konkurenceschopných podmínek nákupu umožňuje této firmě obstát na současném trhu.
Z hlediska charakteru a závažnosti probíhá celoročně v nákupním oddělení firmy mnoho rozhodovacích procesů. Mezi jedny z hlavních procesů patří hledání nových dodavatelů uzavírání smluv s dodavateli dohody o ročních kontraktech s dodavateli průběžný monitoring objemu nákladů dodržování stanovených postupů a nákupů dle schváleného seznamu dodavatelů kontrola dosažení hranice ročních bonusů za splnění odběrů u zvolených dodavatelů uzavírání dohod o podpůrných akcích dodavatelů ke zvýšení prodeje jejich výrobků 30
jednání o úpravě smluv dle výhledů do budoucna řešení reklamací s dodavateli aj.
Při dotazu na členění rozhodovacích problémů z hlediska jejich složitosti a možnosti jednoznačného rozhodnutí vedoucí nákupu stanovil poměr dobře strukturovaných ke špatně strukturovaným problémům na 60:40.
4.2 Prvky rozhodovacích procesů Dle výčtu prvků rozhodovacího procesu v podkapitole 2.4 jsem popsala některé z uvedených prvků. 4.2.1 Strategie společnosti Jedním z hlavních cílů společnosti je zůstat i nadále konkurenceschopná a odolná vnějším i vnitřním tlakům, které jsou na ni vyvíjeny. Z hlediska konkurenceschopnosti je důležitý dobrý odbyt výrobků i v budoucnosti. K dosažení tohoto cíle je nutné zajistit si udržení dobrého jména na trhu, jít neustále s dobou a hledat nové možnosti v oblasti prodeje stavebního materiálu i poskytování služeb v této oblasti. Filozofií firmy je prodej kvalitních
výrobků,
odborný
a profesionální
přístup
k zákazníkům,
poskytování
poradenství a velkého počtu služeb všem firmám i koncovým zákazníkům. K dosažení vytyčeného cíle dopomáhá i nákupní oddělení s možností výhodného nákupu u vybraných dodavatelů a tím zajišťuje širokou základnu produktů k dalšímu prodeji. 4.2.2 Cíl rozhodování nákupního oddělení Mezi hlavní výstupy rozhodovacího procesu tohoto oddělení patří volba dodavatele možného sortimentu zboží. Na základě správnosti této volby je firma schopna udržet se na trhu
stavebního
materiálu.
Vzhledem
k současnému
systému
poskytování
slev
z doporučených cen výrobců koncovým spotřebitelům je otázka volby správného dodavatele důležitá pro činnost a existenci celé firmy.
Na základě dohodnutých
výhodnějších nákupních podmínek, nežli mají konkurenční prodejní firmy, se mohou později realizovat prodeje a tím je firma schopná generovat zisk a uskutečňovat svůj další rozvoj.
31
4.2.3 Subjekt rozhodování V nákupním oddělení společnosti probíhají rozhodovací procesy s individuálním, ale i s kolektivním subjektem rozhodování. Toto rozdělení koresponduje s členěním rozhodovacích procesů podle povahy subjektu v podkapitole 2.2.3.
Jedno ze dvou kritérií pro volbu subjektu rozhodování je částka ročního obratu dodavatele, která činí 15 milionů korun. Druhé kritérium je zařazení dodavatele mezi strategické partnery.
Individuálním subjektem rozhodování je vedoucí nákupu, který činí rozhodnutí s dodavateli s ročním obratem nižším než 15 milionů korun a s dodavateli, kteří nepatří mezi strategické dodavatele.
Kolektivním subjektem rozhodování firmy jsou členové nejvyššího vedení společnosti. Tento kolektivní subjekt rozhoduje o volbě strategických dodavatelů a dodavatelů s ročním obratem vyšším jak 15 milionů korun. 4.2.4 Objekt rozhodování Objektem rozhodování v nákupním oddělení je volba správného a vyhovujícího dodavatele a dodacích podmínek. Nákupní oddělení společnosti má své dodavatele rozdělené do dvou skupin. Jednu skupinu tvoří skupina strategických dodavatelů, kteří dodávají přes 80 % objemu nákupu v určité sortimentní komoditě a do druhé skupiny zařazuje ostatní dodavatele. Při rozhodování o volbě dodavatele se musí zvážit, zda se jedná o hlavní, tzv. strategické dodavatele nebo zda volený dodavatel patří do skupiny ostatních dodavatelů. I zde rozdělení dodavatelů odpovídá rozdělení dodavatelů v podkapitole 3.4.3.
Mezi strategické dodavatele jsou zařazeni výrobci betonových a pálených produktů (Obrázek 9) Dodavatel pálených produktů A Dodavatel betonových i pálených produktů B Dodavatel betonových produktů C,
32
Obrázek 9 Objemy nákupu betonových a pálených produktů produkt v % v roce 2012
23% 41%
Dodavatel pálených produktů A Dodavatel betonových a pálených produktů B
36%
Dodavatel betonových produktů C
Zdroj: Prezentace nákupního oddělení, odd databáze firmy
komponent a doplňků (Obrázek 10) výrobci plechových komponentů Dodavatel D Dodavatel E Dodavatel F, Obrázek 10 Objemy nákupů ů plechových komponentů komponent v % v roce 2012
11% 33% 25%
Dodavatel D Dodavatel E Dodavatel F
31%
Ostatní dodavatelé plech. komponentů a doplňků
Zdroj: Prezentace nákupního oddělení, odd databáze firmy
33
a výrobci oken (Obrázek Obrázek 11) Dodavatel G Dodavatel H. Obrázek 11 Objemy nákupů ů oken v % v roce 2012
15,70%
2,89%
Dodavatel oken G 81,41%
Dodavatel oken H Ostatní dodavatelé oken
Zdroj: Prezentace nákupního oddělení, odd databáze firmy
U těchto výrobcůů a dodavatelů dodavatel společnosti probíhá rozhodovací proces zpravidla v oblasti uzavírání smluv s dohodnutými podmínkami nákupu, dodacích podmínek, ročních ro kontraktů a bonusůů za odběry. odbě
Do ostatníchh dodavatelů jsou zařazeni výrobci produktů, ů kteří ří nedosahují kritérií pro zařazení mezi strategické dodavatele a též prodejní organizace nabízející doplňkové dopl výrobky pro montáže staveb. staveb V rámci rozhodovacího procesu u této skupiny dodavatelů dodavatel se hodnotí jednotlivá dnotlivá kritéria a na jejich základě základ se volí možný dodavatel.
34
5 Rozhodovací proces - volba dodavatele v nákupním oddělení společnosti Z důvodu velkého počtu rozhodovacích procesů v nákupním oddělení jsem svoji práci zaměřila na rozhodovací proces volby dodavatele.
Volba dodavatele je jedním z nejdůležitějších úkolů nákupního oddělení ve společnosti. Tento rozhodovací proces má dvě úrovně.
První úrovní je volba nového dodavatele dle zvolených kritérií. Do druhé úrovně řadí nákupní oddělení ty dodavatele, se kterými již spolupracuje, ale uskutečňuje u nich průběžně kontrolu, zda splňují zvolená kritéria nákupního mixu a další podmínky dříve uzavřené nákupní smlouvy. Protože se tyto hladiny navzájem neustále prolínají a navazují na sebe, tak ani já je v této práci neodděluji a nechávám je propojené i v dalších, následujících statích.
5.1 Identifikace, analýza a formulace rozhodovacího problému K získání informací o rozhodovacím procesu mi poskytl rozhovor vedoucí nákupního oddělení. Nejprve jsem se ho zeptala, jak probíhá identifikace rozhodovacího problému, zda se shoduje s teoretickými poznatky v podkapitole 3.1.
Na dotaz „Jak, kde, v jaké periodě získáváte informace o situaci na trhu z hlediska nákupního oddělení a pokrytí trhu dodavateli?“ mi sdělil toto:
„Pro mapování situace na trhu máme více cest. Jednou z nich je naše prodejní oddělení, kdy na základě informací našich prodejců specialistů a jejich žádosti o prověření dochází k případnému následnému zařazení nového dodavatele. Tyto informace jsou velmi cenné, protože tato komunikace předává přímo požadavky realizačních firem a koncových zákazníků, kteří jsou v momentě poptávky ochotni vyjádřit své požadavky na navazující odběry stavebních materiálů.
35
Druhou variantou získávání informací jsou přímo nabídky kontraktů nových dodavatelů. Jedná se o nabídky jak výrobních závodů, tak i prodejních firem. Bývají zasílány e-mailem, poštou nebo předkládány při osobním jednání. Informace z těchto dvou variant se analyzují a dále vyhodnocují nejméně 2x týdně.
Nové informace pro volbu dodavatelů získáváme také účastí na veletrzích, jako jsou např. FOR ARCH Praha BUDMA Polsko BAU Mnichov IBF Brno a další. Zde získáváme informace o nových dodavatelích, ale také zde bývají prezentovány novinky v sortimentu našich stávajících dodavatelů.
Další možností získání nových informací jsou časopisy, tisk a internet. Zde čerpáme informace z časopisu SFI a Logistika. Z možností nabídky na internetu využíváme různé vyhledávače, inzeráty a i nabídky a informace ze sociálních sítí.
U výše uvedených variant probíhá vyhodnocení v momentě ukončení akce (výstavy) či vydání tiskopisu. U internetového zdroje následuje analýza obratem.“
Komentář autorky Vybraná společnost je společností prodejní. Z toho důvodu je její existence založena na výhodném nákupu a následném prodeji. Pro uskutečnění výhodného nákupu musí nákupní oddělení vyvinout velké úsilí v celém rozhodovacím procesu, zejména při sběru informací. Pouze s kvalitním přehledem o situaci na trhu může nákupní oddělení dále pracovat. Rozsah výše uvedených zdrojů, které nákupní oddělení využívá, považuji za plně vyhovující.
Následující fáze po identifikaci problému jsou analýza a formulace rozhodovacího problému, jak je uvedeno v kapitole 3.1. Na to, jak probíhá fáze analýzy a rozpoznání problémové situace v nákupním oddělení, mi vedoucí sdělil tyto informace.
36
Po sběru informací dochází k jejich analýze. Na základě podnětů z poboček o novém dodavateli, novém výrobku či nižší konkurenční ceně a i výhodnější nabídkou od konkurenční firmy našeho dodavatele dochází k vyvolání pocitu, že je potřeba něco udělat.
Tato potřeba je vyvolána i v případě, že se vyskytují problémy se současnými dodavateli.
Poté pracovníci nákupu stanoví příčiny vzniku jednotlivých problémů. Následně jsou formulovány jednotlivé problémy a stanoveny dílčí cíle. Ty jsou odlišné v závislosti na typu problému, jeho velikosti a závažnosti v případě nového produktu, který současní dodavatelé nenabízejí – hledání nového dodavatele v případě problému s dodávkami nebo cenou a nemožností dohody se stávajícím dodavatelem – hledání nového dodavatele problémy se současnými dodavateli – uplatnění nákupního marketingu, snaha o řešení konzervativní cestou a dořešení problému k oboustranné spokojenosti v případě nové produktové skupiny výrobků – hledání nového výrobce a dodavatele v případě výskytu nového a lacinějšího produktu na trhu – hledání nového dodavatele.
Z hlediska závažnosti rozhodovacích problémů se uplatňuje hledisko důležitosti pro další prodej a možnost náhrady jiným produktem.
5.2 Stanovení kritérií hodnocení Pro proces výběru dodavatelů je v centrálním nákupu společnosti stanoven soubor kritérií, který je v mnoha bodech totožný se souborem kritérií v části 3.2.
Mezi rozhodující kritéria v oblasti týkající se výrobků a služeb k nim ve vybrané firmě patří schopnost dodavatele dodat výrobky v potřebném množství a celistvost dodávek kvalita výrobku včetně certifikace, záruk a prohlášení o shodě, dodržování technických norem 37
úroveň poskytování služeb včetně odborného poradenství a servisu řešení reklamací.
Mezi kritéria týkající se ceny a kontraktačních podmínek jsou zařazeny tyto cena, slevy, srážky, odložené bonusy za splnění sjednaných odběrů platební podmínky, možnost skonta při včasné platbě dodací lhůty a podmínky.
Kritéria týkající se dodavatele a jeho image velikost firmy v poměru k její konkurenci doba na trhu solventnost firmy a reference z trhu finanční situace firmy, ekonomická stabilita postoj ke kupujícím, vstřícnost jejich požadavkům.
Stejná kritéria se používají i při hodnocení výkonu současného dodavatele. K hodnocení těchto kritérií ještě přibyly informace z podkladů z vlastní evidence o již uskutečněných dodávkách, o plnění dohodnutých podmínek, řešení reklamací a kvalita poskytnutého servisu.
Komentář autorky Soubor výše uvedených kritérií je velmi obsáhlý. Z tohoto důvodu si nejsem jistá, zda při následném výběru vhodné varianty dodavatele je pracovník nákupu schopen obsáhnout všechna kritéria hodnocení. Z tohoto důvodu bych doporučila stanovit si priority jednotlivých kritérií a na jejich základě tvořit možné varianty volby dodavatele.
5.3 Tvorba variant řešení a stanovení důsledků variant rozhodování Na základě předložených nabídek jednotlivých dodavatelů následně v nákupním oddělení firmy tvoří varianty volby dodavatele. Před konečným rozhodnutím je nutno zhodnotit závažnost potřeby nového dodavatele a stanovení stupně splnění jednotlivých kritérií vybranými dodavateli.
38
Dále vedoucí nákupu na základě podkladů z předcházejících činností uvedených v kapitole 5 zhodnotí důsledky jednotlivých variant rozhodnutí. Při tomto zhodnocení si vytvoří Seznam možných dodavatelů.
Do dokumentu Seznam možných dodavatelů pracovníci nákupu vyplňují datum kontaktu - zde se zaznamenává datum prvního kontaktu buď ze strany dodavatele nebo požadavku prodejního oddělení, datum objevení na trhu název dodavatele – uvedené celé jméno firmy, při tomto zápisu probíhá i kontrola firmy v Obchodním rejstříku, kontrola registrace plátce DPH a další právní dokumenty druhy výrobků, které dodavatel dodává zařazení, zda se jedná o výrobce či prodejce výrobků certifikace, prohlášení o shodě u dodávaných výrobků zvolená kritéria hodnocení prostor pro poznámky a dodatky, kde se zaznamenají všechna pro a proti volbě jednotlivých dodavatelů. Dodavatelé jsou následně vyhodnoceni podle počtu splněných kritérií a jsou zde uvedeny i důsledky ovlivňující budoucí nákupy v případě, že bude tento dodavatel zvolen. Dodavatelé, kteří nesplňují uvedená kritéria a cíle nákupního oddělení, jsou v seznamu ponecháni, ale jsou vyřazeni z dalšího hodnocení. Ponecháni jsou zde pro případ možného budoucího kontaktu. V tom případě budou použity tyto zápisy pro informaci o předcházejících kontaktech a důvodech, proč tento dodavatel nebyl zařazen mezi možné dodavatele.
Při vypracovávání tohoto seznamu dochází k předběžnému hodnocení
dodavatelů, které koresponduje s podkapitolou 3.4.2.
Komentář autorky Podle mého názoru je vytvoření Seznamu možných dodavatelů dobrý krok pro další hodnocení. Je v něm zaznamenán veškerý prvotní styk s dodavatelem a jeho identifikační údaje, které mohou být použity i pro další potřeby nákupu.
39
5.4 Hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci Následně vedoucí nákupu nebo nejvyšší vedení firmy, v závislosti na velikosti dodavatele a jeho zařazení mezi strategické dodavatele (rozčlenění dodavatelů v podkapitole 4.2.4), na základě podkladů z uvedeného Seznamu možných dodavatelů v podkapitole 5.3 hodnotí jednotlivé informace a splnění kritérií dodavateli.
V rámci hodnocení důsledků variant a při výběru vhodného dodavatele se vyhodnocují budoucí následky této volby. Také dochází k definování možné jiné volby dodavatele se snahou nahradit prvního dodavatele jiným s nejblíže podobným výrobkem a stanovení důsledků volby při volbě náhradního dodavatele.
U strategických dodavatelů, u kterých probíhá jejich opakované hodnocení, je při nedodržování kritérií a sjednaných podmínek ve smlouvě náhrada problematická, ale možná. Vzhledem k tomu, že mezi tyto dodavatele jsou zařazeni pouze výrobci stavebního materiálu a dodavatelé s velkým objemem dodávek, je tato změna z hlediska následného prodeje velice zásadní. Z tohoto důvodu při vzniku diferencí se smlouvou nebo při zjištění lepších podmínek dodávek u našich konkurentů dochází k jednání s dodavatelem na úrovni ředitele nákupu a marketingu či nejvyššího vedení firmy. Při tomto jednání dochází k upřesnění důvodů vzniklých odchylek, jejich možná náprava a je dohodnuto náhradní plnění či případná úprava smluv. V případě, že nedojde k dohodě, dochází k rychlému hledání jiného dodavatele, který je sortimentně schopen nahradit chybějící dodávky v sortimentu zboží.
Nesplnění kritérií u dodavatelů s menším objemem nákupu řeší na základě stejného postupu vedoucí nákupu.
Vlastní rozhodnutí o dodavateli u obou subjektů rozhodování je výsledkem expertního odhadu. Tím, že se jedná o průmyslové nákupy a ne nákupy konečných spotřebitelů, jednou z hlavních motivací rozhodování je maximalizace zisku z budoucích realizovaných nákupů.
40
Další motivace, která probíhá mezi pracovníky nákupního oddělení je profesionální hrdost, dobré vztahy a osobní ambice.
Komentář autorky Zhodnocení důsledků a výběr dodavatele je výsledkem odhadu. Doporučuji nákupnímu oddělení zavedení vícekriteriálního hodnocení, kdy jsou jednotlivým kritériím přiřazeny koeficienty významnosti v souladu s podkapitolou 3.4.5. U rozhodování na základě odhadu hrozí nebezpečí, že změnou odpovědného pracovníka dojde i k nečekané změně při volbě dodavatele a mohlo by dojít k oslabení celé firmy.
5.5 Realizace zvolené varianty rozhodování a kontrola výsledků realizované varianty Na základě konečné volby zvoleného dodavatele je uskutečněno jednání s dodavatelem, při kterém dochází k podpisu Rámcové kupní smlouvy. Tyto smlouvy bývají uzavírány zpravidla na rok. Tato doba slouží i jako podklad pro následné hodnocení splnění jednotlivých bodů smlouvy a vyhodnocení dosažení odběrů u dodavatele. Na základě jeho splnění jsou společnosti poskytnuty odložené roční bonusy. Dosažení těchto bonusů je pro firmu finančním přínosem, se kterým se kalkuluje v dalším prodeji.
Kontrola výše odběrů pro splnění podmínek je jedním z úkolů nákupního oddělení. Na základě výsledků této kontroly nastávají tyto situace dle výhledu odběrů bude hranice v rámci smlouvy dosažena dle výhledu odběrů bude hranice výrazně překročena – v tuto chvíli podniká nákupní oddělení kroky k dalšímu jednání s dodavatelem. V jeho rámci je snaha o dohodu výhodnějších nákupních podmínek, než byly v uzavřené rámcové kupní smlouvě dle výhledu odběrů hranice nebude dosaženo – i zde podniká nákupní oddělení kroky k dalšímu jednání s dodavatelem. Během jednání je snaha o dohodnutí reklamní akce produktů dodavatele ke zvýšení jejich prodeje. V případě, že dodavatel na tuto akci nepřistoupí, dochází k jednání o snížení hranic pro bonusy.
41
Po podpisu smlouvy je dodavatel zapsán do Seznamu schválených dodavatelů. Seznam je tvořen v nákupním oddělení a slouží pro všechny pobočky firmy. Na jeho základě si jednotlivé pobočky objednávají zboží pouze u evidovaných dodavatelů na seznamu. Seznam je rozdělen dle komodit. Ke každé skupině produktů je vložen dodavatel a systém objednávání, zda může objednávat každá pobočka jednotlivě nebo zda je nutné schválení odpovědného specialisty pro určitou komoditu.
Paralelně je dodavatel zapsán i do Nákupního manuálu, který využívají dceřiné pobočky a frančízy. Zde jsou uvedené podmínky nákupu a stanoveno přefakturační procento.
Dále nákupní oddělení vytvoří List nákupních podmínek vybraného dodavatele a vloží ho do celopodnikového informačního systému. V tomto listě jsou uvedeny jméno, adresa, IČO, DIČ dodavatele aktuální kontakty na obchodní zástupce a prodejní oddělení dodavatele, včetně elektronického kontaktu způsob objednávání – možnosti objednání přímo pobočkou, nebo přes centrální nákup obchodní podmínky – doprava od dodavatele a podmínky jejího účtování, dodací lhůty slevy, splatnost, nutný objem nákupu další informace – např. podmínky pro vrácení zálohovaných palet, vrácení zboží. Tento dokument využívají pracovníci poboček při objednávání zboží.
Ve spolupráci s vedoucími pracovníky prodejního oddělení vytváří nákup po volbě dodavatele rabatový strop na jeho výrobky. Tento dokument dále využívají prodejci společnosti při dalším prodeji.
Další seznam, který využívají prodejci a vytvářejí ho pracovníci nákupu na základě spolupráce s dodavateli, je Seznam akcí a novinek. V tomto seznamu jsou zaznamenány aktuální akce tříděné dle dodavatelů a další informace mající vliv na spolupráci se všemi dodavateli. Tento seznam je doplňován a rozesílán na pobočky průběžně, někdy i vícekrát za den.
42
V případě, že se jedná o nové výrobky či nového dodavatele, je nákup při jejich schválení odpovědný za zařazení výrobků do současného seznamu zboží. V rámci funkce správce seznamu zboží je nákup odpovědný za úpravu cen při změně ze strany dodavatele či na základě dohody s prodejním oddělením pod tlakem konkurence.
Mimo průběžné kontroly dochází k hodnocení dodavatelů každé čtvrtletí. V rámci průběhu kvartálního hodnocení dochází ke kontrole a hodnocení všech dodavatelů. V jeho průběhu prochází každý dodavatel znovu výše popsaným rozhodovacím procesem.
V rámci velké konkurence na trhu a nutnosti rychle reagovat na poptávky zákazníka dochází na jednotlivých pobočkách mimořádně k nákupu u neschváleného dodavatele. V této situaci musí nákup schválit vedoucí nákupu či ředitel nákupu a marketingu. Při uskutečnění nákupu u neschváleného dodavatele je při kvartálním hodnocení tento dodavatel zapsán do Seznamu neschválených dodavatelů. Na základě velikosti obratu u tohoto dodavatele se následně nákupní oddělení rozhoduje výše popsaným rozhodovacím procesem o jeho zařazení do Seznamu schválených dodavatelů.
V současné době, kdy denně je založeno mnoho nových firem, které se orientují na dodávky výrobků se zaměřením na rekonstrukce i nové výstavby, je otázka rozhodnutí volby dodavatele otázkou velmi preferovanou. Při spojení s poklesem cenové hladiny všech výrobků, především ve formě poskytnutých slev, musí nákupní oddělení tento rozhodovací problém řešit stále častěji. Z výše uvedeného textu je patrné, že se jedná o neustálý koloběh volby dodavatele a její následné realizace.
Komentář autorky Posledními kroky rozhodovacího procesu dochází v nákupu společnosti k tvorbě podkladů, které dále slouží prodejnímu oddělení. Z podkladů uvedených v kapitole 5.5 je patrné, že nastává fáze vyplnění mnoha dokumentů. Z toho důvodu bych společnosti doporučila v rámci informačního systému propojení nebo-li provázanost těchto dokladů. V současné situaci hrozí opomenutí vyplnění nebo nedostatečného vyplnění určitého dokladu. Doklad je následně využíván v prodejním oddělení a proto je důležitá jeho úplnost a správnost.
43
6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo popsat a analyzovat rozhodovací proces ve vybrané firmě. Vybrala jsem si proces volby dodavatele v nákupním oddělení společnosti. Tato prodejní společnost obchoduje na trhu se stavebními produkty.
Vybraná společnost, která si nepřála být jmenována, se vyprofilovala z původní stavební činnosti do podoby předního prodejce stavebních materiálů. Během své existence na českém trhu rozšířila své působení na celou republiku. Síť jejích prodejen zahrnuje 20 poboček, frančíz nebo dceřiných společností.
Zpracování rozhodovacího procesu volby dodavatele jsem si vybrala z důvodu mimořádné důležitosti pro celou společnost. Jedním z pilířů v současném podnikání je volba vhodného dodavatele a následná spolupráce. Správné rozhodnutí při volbě a uzavření smlouvy s výhodnými podmínkami ovlivňuje výši zisku a další existenci firmy.
Problematiku výběru dodavatele jsem nejprve shrnula v teoretické části práce s uvedením faktorů a prvků rozhodovacího procesu. Následuje teoretický popis jednotlivých částí rozhodovacího procesu.
Praktická část je popisem a rozborem současné volby dodavatele ve vybrané firmě. Nejprve jsem uvedla důležité informace o rozhodovacích procesech v nákupním oddělení firmy. Zde jsem uvedla jak okruhy rozhodovacích procesů tohoto oddělení, tak prvky rozhodovacích procesů. Uvedením strategie firmy a cílů nákupního oddělení jsem vyjádřila směr společnosti na trhu.
Rozdělení pravomocí jednotlivých subjektů rozhodování a podrobnější rozčlenění dodavatelů napomáhá rychlejší orientaci v následně uvedeném popisu volby dodavatele. Z důvodu lepší kontroly, zda skutečné procesy probíhají v souladu s teoretickými poznatky, jsem tuto volbu rozčlenila stejně jako rozhodovací proces v teoretické části. K tomu také napomáhají jednotlivé odkazy na teoretickou část uvedené v textu.
44
Ve fázi identifikace, analýzy a formulace rozhodovacího problému jsem vypsala všechny používané zdroje informací, které pracovníci v nákupu firmy využívají. Jejich široká škála odkazuje na důkladný průzkum trhu a získání důležitých informací pro správnou volbu. Na sběr informací navazuje jejich analýza a formulace problému v oblasti dodavatelů. Po analýze může dojít k formulaci několika druhů rozhodovacího problému. I ty jsem ve své práci uvedla s možnou cestou řešení.
Následujícím krokem je stanovení kritérií hodnocení a následná tvorba variant řešení. I zde je patrná shoda teoretické části s částí praktickou, především při volbě kritérií hodnocení. Z toho je patrná cesta nákupního oddělení správným směrem. Po kapitole hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr vhodného dodavatele následuje poslední kapitola, realizace varianty rozhodování a kontrola výsledků realizované varianty. V této kapitole jsem uvedla všechny kroky, které musí nákupní oddělení uskutečnit po volbě vhodného dodavatele. Kontrola výsledků této volby dodavatele je v současnosti nevyhnutelná a ve společnosti ji provádějí minimálně kvartálně.
Na základě kvartálního hodnocení dodavatelů dochází k neustálé kontrole
výběru dodavatelů.
Jednotlivé kapitoly v praktické části jsem proložila svým komentářem, kde hodnotím současné kroky nákupního oddělení a doporučuji vícekriteriální metodu hodnocení dodavatelů.
45
7 Literatura Dědina, Jiří a Odcházel, Jiří. 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. Fotr, Jiří a Švecová, Lenka a kolektiv. 2010. Manažerské rozhodování . Praha : Nakladatelství Ekopress, s.r.o., 2010. ISBN 978-80-86929-59-0. Nákupní oddělení, Daná firma. 2012. Prezentace nákupního oddělení. [Online] Vybraná firma, 2012. [Citace: 20. duben 2013.] Nenadál, Jaroslav. 2006. Management partnerství s dodavateli. Praha : Management Press, 2006. Nenadál, Jaroslav, a další. 2008. Moderní management jakosti. Praha : Management Press, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7261-186-7. Tomek, Jan a Hofman, Jiří. 1999. Moderní řízení nákupu podniku. Praha : Management Press, 1999. ISBN 80-85943-73-5. Vedoucí, Nákup. 2012. Rozhovor o rozhodovacích procesech v nákupním oddělení. Nákupní oddělení, České Budějovice : Daná firma, 20. prosinec 2012.
46
8 Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1 Organizační schéma nákupního oddělení vybrané firmy ...........................................................12 Obrázek 2 Vztah mezi stránkami rozhodování a teoriemi rozhodování .....................................................13 Obrázek 3 Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení a stupně strukturovanosti rozhodovacích problémů .........................................................................................................................................15 Obrázek 4 Cyklický charakter rozhodovacího procesu ...............................................................................18 Obrázek 5 Možný přehled kritérií pro volbu dodavatele ............................................................................23 Obrázek 6 Přístupy vícekriteriálního hodnocení variant ............................................................................26 Obrázek 7 Přehled metod pro stanovení vah kritérií .................................................................................27 Obrázek 8 Metody vícekriteriálního hodnocení variant vedoucí k převodu na bezrozměrné vyjádření .....27 Obrázek 9 Objemy nákupu betonových a pálených produktů v % v roce 2012 ..........................................33 Obrázek 10 Objemy nákupů plechových komponentů v % v roce 2012 .....................................................33 Obrázek 11 Objemy nákupů oken v % v roce 2012 ....................................................................................34
47
