TerZake FAMILIEBEDRIJVEN

BIJLAGE VAN ELSEVIER MEDIA LAB

TerZake FAMILIEBEDRIJVEN

Ruim tweederde van de bedrijven in Nederland is in private handen. Familiebedrijven zijn daarmee de ruggengraat van de economie. Wat verklaart het succes van ondernemers die generatie op generatie in marktontwikkelingen vooroplopen? Wat zijn de uitdagingen van directeuren-grootaandeelhouders bij het runnen van hun bedrijf ? En hoe staat het met bedrijfsopvolging en verkoop?

Hoofdredactie Philip Willems Design Jannie van de Goor

88

93

Redactie Wilbert Geijtenbeek, Ellis Emeis, Cleo Scheerboom Eindredactie Liesbeth Wijnands

Het familielab in de 21ste eeuw

Goed afscheidsBuitenstaander moment voor dga’s aan het roer

Familiebedrijven investeren relatief veel in innovatie. Reden genoeg voor TerZake om enkele gamechangers in hun respectievelijke markt te portretteren. Wat is het geheim van deze dynamische dynastieën?

Nu de economie langzaam weer begint te draaien, is het volgens Nyenrode-hoogleraar Roberto Flören het ideale moment voor een bedrijfsoverdracht. ‘De prijs ligt niet te hoog en de rente staat laag.’

Advertentieboekingen:

beeld Shutterstock

06 10 55 96 50 TerZake is een bijlage van Elsevier Media Lab en valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie van Elsevier. De thematiek komt tot stand op basis van wensen van adverteerders en de artikelen worden door onafhankelijke journalisten gemaakt.

95 Bedrijfsopvolging is voor de meeste dga’s een lastige opgave. Zeker als zij de leiding over het familiebedrijf aan een externe directeur overdragen. Want hoe stel je in die gevallen de kroonjuwelen veilig? TerZake | 87

Van generatie op generatie



Innoveren om te overleven Volgens diverse onderzoeken zijn familiebedrijven een stuk innovatiever dan niet-familiebedrijven. Een gouden idee is in die sector belangrijker dan mooie kwartaalcijfers. ‘We hoeven ons niet te verantwoorden richting aandeelhouders.’

‘Om te overleven moet je innovatief zijn,’ beaamt directeur Marlies van Wijhe. Ze is de vierde generatie van Van Wijhe Verf, dat volgend jaar zijn 100-jarig bestaan viert. De Zwolse verfproducent, bekend van de Wijzonol-verf, bokst al jaren op tegen het beursgenoteerde AkzoNobel en Sigma Coatings. ‘We zijn ze soms te slim af. Grote bedrijven zouden minder innovatief zijn omdat ze minder risico’s nemen, las ik ergens. Liever kopiëren ze succesvolle producten. Ik herken dat wel. Het gebeurde met de door mijn grootvader ontwikkelde vierseizoenenverf. Een buitenverf die ook bij winterse temperaturen kon worden aangebracht. We liepen ermee voorop, maar de concurrent volgde rap.’

Grote doorbraak Bij Van Wijhe had elke generatie haar eigen innovatiesucces. Telkens maakte het familiebedrijf daardoor een sprong voorwaarts. ‘Als ondernemer met passie voor het vak was mijn vader ontevreden over wat er op de markt was. Met zijn achtergrond als chemisch technoloog ontwikkelde hij zelf een slim kleurenmengsysteem,’ vertelt dochter Marlies. ‘Met slechts twee kleurverven – een witte en een transparante – konden we alle kleuren maken. Andere fabrikanten deden het tot dan toe met tien basisverven. Het bleek een grote doorbraak in ons land. Een fijne bijkomstigheid is dat Amerika en Azië inmiddels onze belangrijkste afzetmarkten zijn.’ Toen Marlies van Wijhe in 2000 samen met haar zus Marijke het bedrijf overnam, deed ook zij op innovatiegebied van zich spreken. Ze ontwikkelde een muurverf op basis van restafval van aardappelen. ‘Heel duurzaam omdat er geen fossiele brandstoffen in zitten. Ik geloof er sterk in.’

Regelmatig brainstormen

De jubelverhalen over familiebedrijven zijn niet van de lucht. Het imago van de 260.000 bedrijven, goed voor bijna 70 procent van alle Nederlandse bedrijven, is ijzersterk. Toch werden ze niet zo lang geleden als ouderwets en weinig dynamisch bestempeld. De omslag kwam begin 2000. Terwijl beursgenoteerde bedrijven de fout ingingen met te hoge bonussen en snelle winsten, zetten de familiebedrijven hun gestage opmars voort. Geleidelijk groeide het besef dat zij het anders deden. Zo hebben familieondernemingen een langetermijnvisie die oprecht wordt nageleefd. Kenmerkend is de trots op het bedrijf, de betrokkenheid en de drang om hun bedrijf veilig in handen van de volgende generatie te loodsen. Innovatie is daarbij het toverwoord. 88 | TerZake

Marlies van Wijhe runt het familiebedrijf samen met zus Marijke

Van Wijhe Verf heeft een research- & developmentafdeling met achttien medewerkers, 10 procent van het totale personeelsbestand. ‘Verf wordt niet als iets innovatiefs gezien, maar het zal menigeen verrassen met hoeveel verschillende vormen van innovatie we bezig zijn,’ zegt Van Wijhe. Soms merkt de consument daar niets van. Zoals in 2010 toen volgens Europese wetgeving het percentage oplosmiddelen omlaag moest. ‘De consument verwachtte een net zo goed product. Het kostte ons miljoenen.’ Samen met haar technisch directeur brainstormt Van Wijhe regelmatig welk idee iets zou kunnen opleveren. ‘Die afweging is lastig. Soms kun je te vroeg zijn. Begin jaren negentig introduceerden we een op waterbasis gedragen verf. Daar zat toen niemand op te wachten. Daarnaast is het moeilijk om te stoppen met iets nieuws dat toch niet opleverde wat je ervan verwacht had. Meestal zit er al zo veel tijd en geld in dat er lef voor nodig is om de knoop door te hakken.’

Familiebedrijven zijn doorgaans financieel gezonde bedrijven met voldoende ‘vet op de botten’ om tegenslagen op te vangen. De familie keert zichzelf nauwelijks dividend uit, zij investeert vaker de winst weer in het bedrijf, concludeert een ING-rapport uit 2014 over familiebedrijven. Die strategie werkt. De helft van de directeuren van familiebedrijven geeft aan de crisis te hebben gebruikt voor innovaties, blijkt uit een onderzoek van Nyenrode Business Universiteit. Bij familiebedrijf Van Wijhe gold dat zeker. ‘We hebben geen vast innovatiebudget. De hoogte is afhankelijk van marktontwikkelingen, van de kansen die we willen grijpen. Wil je voorop blijven lopen in innovatie, dan betekent dit dat je voortdurend moet investeren in knowhow. Overigens niet alleen binnen het bedrijf, we werken samen met Hogeschool Windesheim en de universiteiten van Wageningen en Groningen.’ Het feit dat Van Wijhe een familiebedrijf is, is daarbij van belang. ‘We kunnen snel beslissen. Mijn zus en vader zijn aandeelhouders. En er is een raad van commissarissen voor feedback.’

‘Voor innovatie is er altijd voldoende geld, ook tijdens een recessie’ Banken Champignons, Wijchen Omzet in 2014

90 miljoen euro Aantal medewerkers

Oprichter Henk Banken met zoons Rob en Jurgen (rechts)

350

Innoveren is volgens Rob Banken een must om je te onderscheiden. ‘Dankzij onze producten kunnen onze afnemers, zoals Albert Heijn, ook weer onderscheidend zijn.’

Onderscheidend vermogen

Marketing onontbeerlijk

Ook Banken Champignons uit Wijchen heeft geen vast innovatiebudget. ‘We zijn dagelijks met vernieuwing bezig,’ aldus directeur Rob Banken. ‘Er is altijd voldoende geld, ook tijdens een recessie.’ Het familiebedrijf ontstond in 1956. Vader Henk Banken kweekte champignons die toen nog zeer exclusief waren. ‘Zijn missie was om champignons voor iedereen toegankelijk te maken. Hij liep alle markten af om zijn oogst, maar ook die van collega-telers, aan de man te brengen. De afloop is bekend. De witte paddenstoeltjes zijn niet meer uit de Nederlandse keuken weg te denken. Dat was zíjn verdienste.’ Banken Champignons groeide uit tot de grootste leverancier voor supermarktketens. Met zowel eigen kwekerijen als aangesloten telers. In de jaren negentig van de vorige eeuw stapten zoons Jurgen en Rob het bedrijf binnen. Als twee jonge honden roken ze nieuwe uitdagingen. ‘We wilden de grens over. Naar Duitsland, Frankrijk. Inmiddels doen we zaken in heel Europa,’ zegt Rob. De broers benaderden ook de Nederlandse markt op een creatieve manier. ‘We introduceerden gesneden champignons om tegemoet te komen aan de gemakstrend en meer exotische soorten als portobello en shiitake. We ontdekten dat consumenten weinig weten over paddenstoelen. Over hoe je ze kunt bereiden en in welke gerechten ze passen. Bovendien werkten rare namen als eekhoorntjesbrood en schapenvoet drempelverhogend. We hebben daarom pakketjes ontwikkeld: champignons voor in de pasta, voor in de soep, voor bij het vlees. Dat zijn nu onze grootste succesnummers.’

Het geheim van innoveren zit volgens broer Jurgen in het goed luisteren naar afnemers en het op de voet volgen van foodtrends. ‘Bouw een kennisnetwerk op, signaleer nieuwe behoeftes. En, vergeet niet te investeren in marketing. Jaarlijks lanceren we vijf à zes nieuwe producten. Een goede marketingstrategie is daarbij onontbeerlijk, maar komt tot nu toe weinig voor in de agrarische sector.’ Innovatie zit bij dit familiebedrijf ook in rasontwikkeling. Jurgen Banken: ‘We sleutelen aan de genen van de champignon. Dat gebeurt extern, bij de Wageningse landbouwuniversiteit. Het is een proces van lange adem. De investeringen verdienen we misschien pas over vijf of tien jaar terug.’ Ook zijn er experimenten met de diverse bestanddelen van de champignons. Die kunnen misschien iets toevoegen aan geneesmiddelen. Jurgen Banken: ‘Kijk verder dan de eigen sector, ga een samenwerking aan met andere ondernemers of universiteiten.’

‘We zijn grote spelers zoals AkzoNobel soms te slim af’ Van Wijhe Verf, Zwolle Omzet in 2014


230

Slimmer werken Volgens het eerdergenoemde ING-rapport is duurzaamheid een actueel thema binnen familiebedrijven. Bijna 90 procent besteedt hier aandacht aan in het bedrijf. Een trend die zich zowel bij Van Wijhe Verf als bij Banken Champignons aftekent. ‘We gebruiken geen bestrijdingsmiddelen en streven naar volledig hergebruik van afvalstoffen, water en koelwarmte,’ zegt Rob Banken. Zijn bedrijf is ook mede-initiatiefnemer van Fair Produce, een keurmerk dat arbeiders een loon garandeert volgens de in het oogstland geldende regels. De vernieuwende ideeën worden niet allemaal in de > TerZake | 89

Van generatie op generatie



Hollandse Hoogte

‘Ik betwijfel of onze melkrobot er was gekomen als we een beursgenoteerd bedrijf waren geweest’ Alexander van der Lely leidt koningin Máxima rond op zijn bedrijf

Lely, Maassluis directeurskamer bedacht. ‘We stimuleren onze medewerkers om kritisch mee te denken. Over hoe we slimmer en efficiënter kunnen werken.’ Hoe het met de subsidies zit? Veel familiebedrijven zouden deze mogelijkheid links laten liggen. Dat snapt de champignonondernemer wel. ‘Ook wij maken een kosten-batenanalyse. Het betekent veel administratieve rompslomp. Als je onverhoopt fouten maakt, kun je een dikke boete krijgen. Toch bieden de Innovatiebox en de Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk interessante mogelijkheden,’ aldus Rob Banken.

Omzet in 2014


2.000

Welzijn van boer en dier

90 | TerZake

‘Het heeft bloed, zweet en tranen gekost om een rendabele garnalenpelmachine te bouwen’

Revolutie De enorme ambitie van familiebedrijven is de grote succesfactor. Maar soms gaat de passie wel erg ver. Neem garnalenpelbedrijf GPC Kant in Leens. Vijftig jaar geleden leverde vader Albert Kant als garnalenvisser zijn vangst af bij huishoudens die de garnalen pelden. Totdat de overheid dit in 1990 verbood. Om te blijven bestaan, ontwierp zijn oudste zoon Klaas een garnalenpelmachine. Die bleek echter niet rendabel; er ging te veel vlees van het toch al minuscule diertje verloren. Na het faillissement in 2001 zochten vader Kant en zijn zoons Klaas, Alfred en Richard ander werk. Maar het verlangen naar een goed werkende machine bleef knagen. ‘s Avonds sleutelde de familie in de schuur verder. ‘Het heeft ons bloed, zweet en tranen gekost,’ vertelt Alfred. ‘Tot we vorig jaar de juiste techniek vonden. Eindelijk kwam de garnaal goed uit zijn jasje.’ Deze vinding ontketende een revolutie. Want bij gebrek aan machines en goedkope arbeid werden garnalen tot nu toe in Marokko gepeld. Het betekende dat ze pas na vijftien dagen in de winkel lagen. Maar dankzij GPC Kant ligt de grijze garnaal nu één dag na de vangst al bij de visboer. En het familiebedrijf Kant? Vader en zoons hopen eindelijk op gouden tijden. (EE)

GPC Kant, Leens Ronnie Zemmering

Nog een innovatieve koploper is familiebedrijf Lely, gevestigd in Maassluis. Het bedrijf werd groot door de introductie in de jaren zestig van slimme landbouwmachines als de kunstmeststrooier en de rotorkop-eg. ‘Ze worden nog steeds gemaakt en gebruikt,’ zegt directeur Alexander van der Lely (46). Het uitvinden zat zijn vader, Cornelis van der Lely, in het bloed. ‘Hij zou de boerderij van mijn grootouders overnemen, maar bedacht liever apparaten die het boerenleven konden veraangenamen. En ons bedrijf zet zich nog steeds in om het welzijn van boer en dier te verbeteren.’ Het bekendst werd Lely door de melkrobot, waarmee koeien volledig automatisch worden gemolken. Inmiddels heeft Lely wereldwijd zo’n 20.000 melkrobots verkocht. ‘Dat zal nog flink toenemen,’ verwacht Alexander van der Lely. ‘We verkopen in zestig landen met grote afzetmarkten. In Nederland heeft 30 procent van de melkveehouders een melkrobot. De rest volgt als ze de investering – tussen de 100.000 en 125.000 euro voor zeventig koeien – kunnen bekostigen.’ De ontwikkeling van de melkrobot duurde tien jaar. ‘Ik betwijfel of onze melkrobot er was gekomen als we een beursgenoteerd bedrijf waren geweest. Het ging jaarlijks om grote investeringen en we maakten maar kleine

stapjes vooruit. Toch bleven we erin geloven. Als familiebedrijf hoefden we ons niet te verantwoorden richting aandeelhouders, maar konden we vasthouden aan onze langetermijndoelstelling.’ Jaarlijks trekt Lely 6 procent van de omzet uit voor innovatie. Het bedrijf zet zwaar in op zowel productontwikkeling als innovatie. Met succes, want Lely behoort volgens het Europees Octrooibureau tot de dertig grootste octrooiaanvragers uit Nederland. ‘In het innovatieteam zitten zo’n vijftig ingenieurs. Ideeën zijn er genoeg. We moeten ze soms afremmen, omdat we er als bedrijf ook klaar voor moeten zijn,’ aldus Van der Lely.

Omzet in 2014


9

Richard Kant: ‘Onze machine is een duurzaam alternatief voor pellen in het buitenland’

ADVERTENTIE

Interview



‘Dit is hét moment om je bedrijf over te dragen’ ADVERTENTIE

Nu de economie weer aantrekt, zal het aantal bedrijfsovernames fors stijgen, verwacht Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven en bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit. Jaarlijks worden gemiddeld zo’n 20.000 bedrijven overgedragen, een aantal dat tijdens de crisis behoorlijk stagneerde omdat het verkopers te weinig opleverde. Bovendien vielen de resultaten van de bedrijven zelf tegen, waardoor de kapitein liever langer op het eigen schip bleef. Nu is een kentering gaande. De economische vooruitzichten verbeteren en veel oudere directeuren-grootaandeelhouders (dga’s) durven het wel aan om te stoppen. Is het een goed moment om te verkopen? ‘Zeker voor de kinderen is het nu gunstig om het familiebedrijf over te nemen. De prijs ligt nog niet te hoog. Een lening is dankzij de lage rente ook goed te financieren. Zo’n 90 procent van de eigenaars ziet zoon of dochter als de gedroomde opvolger. In de praktijk zet echter maar 30 procent van de kinderen het familiebedrijf voort.’ Is er belangstelling buiten de familie? ‘Ja, kopers van buitenaf zullen bij familiebedrijven aankloppen voor overname. Want wie een bestaand bedrijf overneemt, is beter af dan een ondernemer die iets van de grond af moet opbouwen. Daar wijs ik mijn studenten vaak op. Er zijn in de huidige markt veel start-ups en daar zitten succesverhalen tussen. Maar op de langere termijn is het percentage bedrijven dat overleeft laag. Van alle startende ondernemingen bestaat na vijf jaar nog 50 procent en na tien jaar is dat slechts 25 procent. Bij bedrijfs-

‘Door een te hoge kinderkorting kan de oudedagsvoorziening van de dga in gevaar komen’ overnames liggen die scores hoger. Na vijf jaar bestaat 96 procent nog en na tien jaar is dat 94 procent.’ Hoe wordt bedrijfsoverdracht binnen de familie meestal gefinancierd? ‘In veel gevallen betaalt de zoon of dochter een lagere prijs dan de werkelijke bedrijfs-

waarde. Deze kinderkorting kan oplopen tot 25 procent. De aandelenoverdracht wordt meestal gefinancierd door een lening bij de bank. Maar die is vaak niet toereikend. Veel ouders springen dan bij met een achtergestelde lening.’ Wat zijn de valkuilen bij bedrijfsopvolging? ‘Het is vooral gecompliceerd als er meer kinderen zijn. Wie gaat de zaak overnemen, wie krijgt welke positie? Wat als een van de kinderen niet in het bedrijf terechtkomt; krijgt hij of zij dan wel aandelen? Hoe wordt dit kind daarvoor gecompenseerd? Dat zijn gevoelige kwesties. Een tweede grote valkuil is dat de ondernemer zijn kinderen een te hoge kinderkorting gunt. Omdat veel dga’s hun oudedagsvoorziening in de zaak hebben zitten, kan die in gevaar komen.’ Het kabinet overweegt de vrijstelling voor erfgenamen van familiebedrijven te schrappen. Het belastingtarief kan daardoor van 3,4 naar 20 procent stijgen. Een slechte zaak? ‘Dat plan is voor deze kabinetsperiode in de ijskast gezet, maar ik ben er niet gerust op dat het van de baan is. Als het doorgaat, zullen familiebedrijven bij de bedrijfsoverdracht fors meer moeten betalen aan belastingen. Dat zou heel onverstandig zijn; het gaat om geld dat anders geïnvesteerd zou zijn in innovatie. Realiseer je wel dat 69 procent van alle Nederlandse bedrijven familiebedrijven betreft. Van de huidige economische groei zakken we dan terug naar stilstand. Deze maatregel levert de staat een paar miljoen euro op, maar we zijn een veelvoud kwijt aan extra ww-uitkeringen. Er zullen onherroepelijk banen verdwijnen.’ Neemt het aantal familiebedrijven toe of af? ‘Nederland telt nu zo’n 260.000 familiebedrijven. Maar 30 procent blijft bij verkoop binnen de familie. Toch neemt het aantal familiebedrijven toe, omdat er veel nieuwe bedrijven worden gestart die weer door zoon of dochter worden voortgezet.’ Wat zijn nuttige tips bij bedrijfsopvolging? ‘Begin op tijd en maak het bespreekbaar binnen de familie. Staar je niet blind op een opvolger uit eigen gelederen. En schakel adviseurs in voor een advies op maat.’ (EE) TerZake | 93

Buitenstaanders



Joost Vat: ‘De bedrijfsstrategie staat vaak niet op papier, maar zit in het hoofd van de ondernemer’

executive search, interim- en hr-adviesbureau Ebbinge benadrukt het belang van duidelijkheid over de strategie. ‘De nieuwe directeur moet weten wat er van hem wordt verwacht. Heldere kaders over de rendementsdoelen, maar ook over de ontwikkelingen in de toekomst.’

Onbegrip

De nieuwe baas van de koude kant Is de nieuwe generatie bereid noch geschikt tot voortzetting van het familiebedrijf? Dan komt er een buitenstaander aan het roer. Een goede voorbereiding, harde afspraken en aandacht voor familiewaarden en bedrijfscultuur vergroten de kans op succes in dit ingrijpende proces. Een teamspeler, maar ook een tegenspeler. Plooibaar en diplomatiek handig. Zonder ego, maar bereid om een boegbeeld van het bedrijf te zijn. De ideale directeur van een familiebedrijf is natuurlijk volbloed familielid. Maar bij gebrek aan belangstelling of vaardigheden, moeten dynastieën nogal eens uitwijken naar een externe topbestuurder. Hoe vind je zo iemand? Een ideale nieuwe directeur kan bedrijfs- en familiebelangen goed afwegen, is integer, bescheiden en respectvol. Dat concluderen

onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam. Maar omdat de praktijk vaak weerbarstiger is dan dit profiel, schakelen veel familiebedrijven werving- en selectiebureaus in om de juiste match te maken. Hun proces begint bij de vaststelling van de doelen van de familie. Daarna volgt de bedrijfsstrategie, legt Joost Vat, adviseur en partner bij BDO Adviesgroep Familiebedrijven uit. ‘Die staat vaak niet op papier, maar zit in het hoofd van de ondernemer.’ Ook Sacco van de Velde, adviseur en partner bij

De opvolging is geen gebeurtenis, maar een proces. ‘Een ingrijpend proces,’ ziet Van de Velde in de praktijk. ‘De onderneming en de familie moeten zich voorbereiden op de verandering.’ Die start met diverse gesprekken. Met de huidige directeur, maar ook met andere betrokkenen: het managementteam, de partners, de kinderen. Vat van BDO merkt dat de uitnodiging aan de kinderen nog wel eens onbegrip oplevert. ‘De ondernemer zegt vaak: De kinderen wilden toch niet in het bedrijf? Dan wijs ik hem erop dat de kinderen weliswaar geen leiding geven, maar als toekomstig eigenaar wel betrokken moeten zijn bij de keuze van de directeur. Valt vader weg, dan kunnen ze morgen de eigenaren zijn en moeten zij met de nieuwe man of vrouw werken.’ Adviseurs besteden ook veel aandacht aan wat ze ‘de zachte kant’ noemen. De familiewaarden en de cultuur van het bedrijf. Kennis hierover kan de nieuwe directeur helpen in zijn werk. Zo kennen veel familiebedrijven een sterke verbondenheid met de regio. Vat: ‘Het kan vanuit rendementsoogpunt misschien interessant zijn om de productie te verplaatsen, maar dat strookt meestal niet met de bedrijfswaarden.’ Niet alle familiereacties zijn direct te doorgronden. ‘Ik sprak laatst een directeur van een familiebedrijf die door een mislukte zakelijke transactie een fors verlies moest realiseren. Tot zijn verbazing werd daar > TerZake | 95

Buitenstaanders



door de familie relatief rustig op gereageerd. Dat hoorde bij het ondernemen. Maar diezelfde familie reageerde onaangenaam verrast toen hij op zakenreis aan zijn hotel 200 euro meer uitgaf dan was afgesproken. De familie maakte een heel duidelijk onderscheid tussen ondernemersrisico en persoonlijk voordeel,’ aldus Vat.

Privileges Op basis van de strategie legt de familie taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe directeur vast. Van de Velde: ‘Welke mandaten durf je hem te geven? Hoe meer vrijheid, hoe meer hij zijn capaciteiten kan laten zien. Iedere directeur wil een verschil kunnen maken; krijgt hij daar geen gelegenheid voor, dan ontstaat frustratie.’ Hoeveel macht geeft de familie uit handen? Mag de nieuwe directeur bijvoorbeeld zelfstandig over strategische wijzigingen beslissen? Medewerkers ontslaan of aan bepaalde privileges komen? Zo kan het type leaseauto in bepaalde functies erg gevoelig liggen. Vat: ‘Dat moet je als familie van te voren bespreken.’ Dat geldt ook voor specifieke verantwoordelijkheden. Zo maakte distilleerderij Koninklijke De Kuyper uit Schiedam duidelijk dat de externe directeur ook de opvolgers in de familie moest begeleiden, blijkt uit een onderzoek naar goed ondernemingsbestuur van Nyenrode Business Universiteit. De twee potentiële opvolgers in de familie waren er nog niet klaar voor om het bedrijf te leiden. Zij wilden eerst enkele jaren ervaring buiten de onderneming opdoen, maar konden zo intussen ook leren van de ontwikkelingen in het familiebedrijf.

Gevoelig onderwerp De rol van de ondernemer is in het opvolgingsproces een gevoelig onderwerp. In de nieuwe situatie is de ondernemer geen bestuurder meer, maar nog wel eigenaar. Vat ziet in de praktijk dat de ondernemer vaak betrokken blijft om de continuïteit te behouden. ‘Maar door de nieuwe directeur voor de voeten te lopen vormt hij zelf de grootste bedreiging van de continuïteit. Soms moet je iemand daarmee confronteren.’ Van de Velde wil daarom altijd weten wat de ondernemer gaat doen, en vooral ook wáár. En met welk mandaat. 96 | TerZake

Bekende oprichters die na hun aftreden commissaris werden, zijn bijvoorbeeld Frits Goldschmeding bij uitzendbedrijf Randstad en Karel van Eerd bij supermarktconcern Jumbo. Ook over het nut van zo’n stap verschillen de meningen. In die positie kan een oprichter de familiebelangen behartigen, maar hij kan ook het werk van de directeur frustreren. Abel Slippens, oud-directeur en eigenaar van familiebedrijf Sligro schreef er een blog over, waarin hij pleit voor een ‘definitieve functionele breuk’. Toen hij de leiding van de onderneming overdroeg aan zijn neef, nam hij geen plaats in de raad van commissarissen. ‘Een ex-CEO kan als commissaris onmogelijk een onafhankelijke, controlerende rol spelen. Als de akker een paar jaar in de lengte is geploegd, moet je daarna in de breedte ploegen.’

Wel of geen aandelen Een aandelenbelang is een aantrekkelijk arbeidsvoorwaarde voor menig extern directeur. Hij is immers verantwoordelijk voor de winst van de onderneming, maar profiteert daar niet zelf van. Dividend is er alleen voor aandeelhouders. Een aandelenbelang wordt altijd besproken in het proces, zegt Vat. ‘Negen van de tien keer zeggen familiebedrijven hier direct nee op. Men beschouwt eigendom als iets exclusief voor de familie.’ De bedrijven die wel aandelen geven, doen dit meestal om de externe directeur te binden aan het bedrijf. Een alternatief is een royale winstdelingsregeling. De directeur profiteert zo van de gerealiseerde waardestijging, maar wordt geen eigenaar. Beide adviseurs pleiten voor duidelijkheid. Ze kennen voorbeelden waarbij niet nagekomen beloften over een aandelenbelang uiteindelijk leidden tot het opstappen van een externe directeur. Van de Velde: ‘Zelfs als de familie het op termijn overweegt, is het daarom verstandig nee te zeggen bij de eerste gesprekken.’

Omslagpunt Het gesprek met de eerste kandidaat is altijd een omslagpunt, merkt Van de Velde. ‘De voorbereidingen zijn intens, maar zodra de ondernemer met een kandidaat aan tafel zit is het echt. Dat doet wat met mensen.’ Soms

Sacco van de Velde: ‘Van alle familiebedrijven slaagt de helft er daadwerkelijk in om de juiste directeur te vinden’

slaat dan ook de twijfel toe. Hij maakte onlangs mee dat de directeur-grootaandeelhouder (dga) van een schoenenfabrikant besloot toch zelf aan te blijven. Geen verkeerde beslissing, in zijn ogen. ‘Het gaat erom dat mensen keuzes maken, ook het besluit om het proces te stoppen heeft zijn waarde.’ Ontstaat er tijdens een gesprek een klik met een kandidaat, dan zijn de adviseurs blij maar alert. In het enthousiasme nuanceert de familie nogal eens de standpunten. Vat heeft wel eens meegemaakt dat een dga bij een gesprek over beloning in aandelen opeens aangaf dat ‘daarover te praten viel’, terwijl dat in eerdere gesprekken met de familie absoluut geen optie was geweest. Van de Velde stuurt bij als belangrijke onderwerpen niet genoeg aandacht krijgen. ‘Zo stelt de dga familieverhoudingen soms wat te rooskleurig voor. Je kunt daar maar beter open over zijn. Dan kan de nieuwe directeur zich erop voorbereiden dat niet alles koek en ei is.’ Alles draait volgens de adviseurs om een goede voorbereiding en de juiste verwachtingen. Van de Velde: ‘Van alle familiebedrijven slaagt de helft er daadwerkelijk in om de juiste directeur te vinden, bij de andere helft mislukt het.’ Zo’n mislukking zorgt altijd voor onrust in het bedrijf, bij medewerkers en klanten. Alleen al door de terugkeer van de ondernemer die eerder een groots afscheid kreeg. ‘We doen er alles aan om bij die eerste 50 procent te horen.’ (CS)

TerZake FAMILIEBEDRIJVEN

Recommend Documents