Wat maakt familiebedrijven succesvol? 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven
Johan Lambrecht en Wouter Broekaert
Studiecentrum voor Ondernemerschap, Hogeschool-Universiteit Brussel
Onderzoek in opdracht van Acerta en Bank Van Breda
Mei 2011
Inhoudstafel
Ten geleide ............................................................................
1
DEEL 1: DATAVERZAMELING ................................
3
DEEL 2: MAATSTAVEN VOOR SUCCES................
5
Financiële maatstaven ...........................................................
5
Afbakening ...................................................................................................... 5 Populariteit ...................................................................................................... 6 Voordelen........................................................................................................ 7 Nadelen........................................................................................................... 7
Welzijnsmaatstaven ...............................................................
9
Afbakening ...................................................................................................... 9 Populariteit .................................................................................................... 10 Voordelen...................................................................................................... 11 Nadelen......................................................................................................... 11
Overleving ..............................................................................
13
Afbakening .................................................................................................... 13 Populariteit .................................................................................................... 13 Voordelen...................................................................................................... 14 Nadelen......................................................................................................... 14
Multidimensionale maatstaven ...............................................
15
Besluit .. ................................................................................
16
DEEL 3: DETERMINANTEN VAN SUCCES ............
18
Valkuilen ................................................................................
18
Financiële middelen ...............................................................
20
Externe financiering ...................................................................................... 20 Cashflow ....................................................................................................... 24 Familiale inbreng ........................................................................................... 25 Investeringen ................................................................................................ 26 Overzicht ....................................................................................................... 27
Menselijk kapitaal...................................................................
29
Ondernemerskarakter ................................................................................... 29 Mannelijke versus vrouwelijke ondernemers ................................................. 35 Opleidingsniveau ondernemer....................................................................... 37 Leeftijd / ervaring ondernemer....................................................................... 39 Rol van de levenspartner .............................................................................. 41 Familiaal sociaal kapitaal .............................................................................. 43 Conflictmanagement ..................................................................................... 45 Human resources beleid ............................................................................... 48 Overzicht ....................................................................................................... 50
Strategie ................................................................................
54
Sector.. ......................................................................................................... 55 Locatie. ......................................................................................................... 56 Internationalisatie .......................................................................................... 57 Diversificatie .................................................................................................. 58 Milieubewust ondernemen ............................................................................ 60 Innovatie ....................................................................................................... 61 Strategische planning .................................................................................... 63 Marketing ...................................................................................................... 65 Overzicht ....................................................................................................... 66
Corporate governance ...........................................................
69
Familiale aandeelhouders ............................................................................. 70 Raad van bestuur .......................................................................................... 72 Management ................................................................................................. 80 Cumul. ......................................................................................................... 84 Overzicht ....................................................................................................... 86
DEEL 4: OVERKOEPELEND MODEL .....................
91
Methodologie .........................................................................
91
Resultaten ..............................................................................
91
DEEL 5: AANBEVELINGEN .....................................
93
LITERATUURLIJST .................................................
96
1
Ten geleide
Familiebedrijven. Zij vormen de oudste ondernemingsvorm. Het is dan ook verrassend dat zij een relatief jonge wetenschappelijke discipline uitmaken. Pas eind jaren tachtig van de vorige eeuw lanceerde het Amerikaanse Family Firm Institute het wetenschappelijke tijdschrift “Family Business Review”. Dat tijdschrift was het eerste dat zich volledig toelegde op familiebedrijven. Sinds dan is het onderzoek naar familiebedrijven wereldwijd in een stroomversnelling geraakt. Onderzoekers formuleren vaak, op basis van hun onderzoek, concrete aanbevelingen die de kans op een succesvol familiebedrijf zouden moeten verhogen. Na twintig jaar familiebedrijvenonderzoek is het een uitgelezen moment om na te gaan in hoeverre familiebedrijven in Vlaanderen de aanbevelingen toepassen en of die daadwerkelijk tot succes leiden. Zijn er dan nog niet voldoende publicaties, zoals managementboeken, verschenen die het recept voor bedrijfssucces voorschrijven? Ten eerste zijn familiebedrijven anders. Een familiebedrijf is bovenal een systeem of een geheel, dat bestaat uit de interagerende onderdelen “bedrijf, familie en individuele familieleden”. Ten tweede wemelen de geroemde managementboeken van de waanideeën. Het meest voorkomende waanidee is wat Rosenzweig (2007) het halo-effect noemt. Er is sprake van een halo-effect wanneer een conclusie is gebaseerd op een element dat niet of nauwelijks ter zake doet. In de managementboeken blijkt het halo-effect uit het feit dat de zogenaamde succesfactoren niet anders zijn dan toekenningen gebaseerd op succes. Hun auteurs selecteren eerst succesvolle bedrijven op basis van vooral financiële bedrijfsprestaties. Vervolgens observeren ze wat ze in die bedrijven aantreffen en die geobserveerde kenmerken (bijvoorbeeld een sterke bedrijfscultuur, focussen, nederig leiderschap, …) worden dan verheven tot succesfactoren. Wanneer dezelfde bedrijven met dezelfde “nederige” bedrijfsleider een paar jaar later klappen krijgen, wordt er geschreven dat er iets schort aan de leiderschapsstijl van de bedrijfsleiding. Het verhaal wordt gewoon aangepast op basis van de financiële prestaties die dan worden waargenomen. Managementboeken beschrijven dus veeleer succes dan dat ze het verklaren. Wij hebben ons in dit onderzoek gehoed voor de valkuil van het halo-effect door eerst mogelijke succesfactoren in kaart te brengen en daarna te onderzoeken of ze leiden tot succes in familiebedrijven. Het onderzoeksrapport bestaat uit vijf delen. Eerst leggen we onze werkwijze uit. Daarna passeren de maatstaven voor succes en de determinanten van succes de revue. We eindigen met een overkoepelend model en aanbevelingen voor familiebedrijven.
2
In deze inleiding richten we graag een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Karel Plasman en van Carlo Henriksen danken we respectievelijk Acerta en Bank J.Van Breda & C° voor de financiële ondersteuning v an dit onderzoek. We danken de leden van het begeleidingscomité, Bert Hens van Acerta en Tom Meyvisch van Bank J.Van Breda & C°, die een opbouwend kritisch klankb ord waren. Tot slot vermelden we in het bijzonder de 251 bedrijfsleiders die de grootschalige enquête invulden en de zes leidinggevenden van familiebedrijven die ons een persoonlijk interview gaven. Zij maakten tijd vrij om hun kennis en ervaring met ons te delen. Mag de inbreng van al die personen bijdragen tot de duurzaamheid van onze familiebedrijven en het onderzoek naar familiebedrijven verder bevorderen.
Johan LAMBRECHT en Wouter BROEKAERT Mei 2011
3
DEEL 1: DATAVERZAMELING
Onderzoeken welke de mogelijke succesfactoren zijn voor familiebedrijven is onbegonnen werk wanneer er geen degelijke leidraad gebruikt wordt. Wij kozen er daarom voor om het wetenschappelijke tijdschrift Family Business Review te benutten als basis voor deze studie. Sinds zijn ontstaan in 1988 is het tijdschrift uitgegroeid tot de toonaangevende referentie op het vlak van wetenschappelijk onderzoek naar het reilen en zeilen van familiebedrijven. In een eerste stap stelden we, samen met masterstudent Tom Libbrecht, een lijst samen met daarin een overzicht van alle Family Business Review-artikels verschenen van maart 1988 tot en met maart 2010. Na het verwijderen van editoriale stukken, interviews en boekbesprekingen hielden we 482 studies over. Vervolgens bepaalden we de criteria die we zouden hanteren voor de uiteindelijke selectie: •
De studie dient een empirisch deel te bevatten waarin het eigen onderzoek van de auteurs beschreven wordt. Loutere overzichten van de bestaande literatuur of loutere theoretische modellen vallen buiten dat kader.
•
De studie dient gericht te zijn op het analyseren van factoren die een directe impact kunnen hebben op het succes van een familiebedrijf (primaire verklarende variabelen). Ook studies die de determinanten van primaire variabelen onderzoeken (secundaire verklarende variabelen) komen in aanmerking. Zo kan de risicobereidheid van de bedrijfsleider een impact hebben op het succes van het bedrijf (primaire verklarende variabele), terwijl die risicobereidheid op haar beurt kan beïnvloed worden door de aanwezigheid van familieleden in het bedrijf (secundaire verklarende variabele).
•
De empirische analyse binnen een artikel dient een zekere mate van veralgemening mogelijk te maken. Concreet houdt dat in dat vooral statistische analyses in aanmerking komen, gebaseerd op een voldoende grote steekproef. Casestudy’s of onderzoek van zeer specifieke situaties vallen daar bijvoorbeeld niet onder, evenmin als beschrijvende artikels vanuit de persoonlijke ervaring van de auteurs.
Aan de hand van die richtlijnen maakten we een eerste selectie van ruim 40 artikels met primaire verklarende variabelen. We baseerden ons daarvoor in de eerste plaats op de abstracts en de samenvattingen van de artikels. Wanneer op basis daarvan niet duidelijk was of het artikel in aanmerking kwam, werd de inhoud meer in detail bekeken vooraleer te beslissen of we het al dan niet zouden opnemen.
4
Vervolgens werden alle geselecteerde studies een eerste maal verwerkt en gestructureerd tot een voorlopige literatuurstudie. Wanneer wij in deze studie spreken over een “(significant) verband” tussen verschillende variabelen, dan gaat het steeds over verbanden die met een betrouwbaarheid van 95 procent of meer kunnen worden aangetoond. Als het gaat over een lagere betrouwbaarheid, dan wordt dat steeds expliciet vermeld. Zoniet spreken wij over variabelen waartussen volgens een bepaalde studie “geen verband” is waargenomen. Met de ervaring uit die eerste verwerking in het achterhoofd onderwierpen we vervolgens de lijst met “afgewezen” artikels aan een tweede kritisch onderzoek. Een aantal daarvan werd bij nader inzien toch als relevant beschouwd, wat het totaal op 52 geselecteerde en verwerkte Family Business Review-artikels met primaire verklarende variabelen bracht. Volgende stap bestond uit het verder uitbouwen en onderbouwen van de verzamelde informatie. Daarvoor gebruikten we in de eerste plaats artikels uit Family Business Review die de invloed van secundaire verklarende variabelen onderzoeken. In tweede instantie verruimden we ons blikveld door ook andere bronnen aan te boren, gaande van andere wetenschappelijke tijdschriften tot boeken en artikels. Om de realiteit in Vlaanderen te kunnen vergelijken met de literatuur ter zake, is het noodzakelijk inzicht te krijgen in hoe Vlaamse familiebedrijven zelf aankijken tegen de succesmaatstaven en -determinanten. Daartoe werd een schriftelijke enquête opgesteld, die vervolgens samen met een introductiebrief per post verstuurd werd naar circa 4.000 Vlaamse familiebedrijven. In totaal werden er 251 ingevulde enquêtes naar ons teruggestuurd. De statistische verwerking van de gegevens gebeurde met behulp van de softwarepakketten-SAS en -SPSS. Als laatste deel van het onderzoek voerden wij gesprekken met zes leidinggevenden van familiebedrijven. Wij peilden hun mening over de voornaamste bevindingen die zowel uit de literatuurstudie als uit de enquête naar voor komen. Volgende gespreksthema’s werden aangekaart: mogelijke maatstaven voor succes, de belangrijkste determinanten van succes en de invloed van onderzoek naar familiebedrijven of management op hun wijze van leiding geven. Dergelijke individuele gesprekken laten uiteraard niet toe algemeen geldende conclusies te trekken. Ze maken het echter wel mogelijk om dieper en kritischer in te gaan op bepaalde zaken uit de literatuur en de enquête. De keuze van de gesprekspartners zorgt er bovendien voor dat de resultaten van de studie vanuit verschillende invalshoeken belicht worden.
5
DEEL 2: MAATSTAVEN VOOR SUCCES
Een definitie opstellen van succes waarover iedereen het eens kan zijn, is een moeilijke, zoniet onmogelijke zaak. Toch moeten we het begrip werkbaar maken indien we tot betekenisvolle conclusies willen komen over zijn verklarende factoren. In dit deel delen we mogelijke maatstaven voor succes in drie categorieën in. Allereerst bekijken we financiële maatstaven. Vervolgens richten we onze aandacht op welzijnsmaatstaven en op overleving of leeftijd van het bedrijf als maatstaven voor succes. Ten slotte komen multidimensionale maatstaven aan bod en trekken we een besluit.
Financiële maatstaven
Afbakening
Van alle soorten maatstaven voor succes worden degene die we kunnen groeperen onder de noemer “financiële maatstaven” het vaakst gebruikt. Doorgaans gaat het om kerncijfers van de onderneming zoals die in de jaarrekening terug te vinden zijn. De vlag dekt echter een ruime lading. In de eerste plaats kijkt men naar het resultaat van de onderneming, met andere woorden de winst of het verlies op het einde van het boekjaar, of hoe dat geëvolueerd is ten opzichte van het verleden. Ook daarvan afgeleide indicatoren zoals het resultaat tegenover de omzet of tegenover het eigen vermogen kunnen worden gebruikt om succes of bedrijfsprestaties te beoordelen. In de tweede plaats kan succes gemeten worden aan de hand van de omzetcijfers zelf, de groei daarvan of door het marktaandeel van het bedrijf als standaard te nemen. Daarnaast kan de omvang van het personeelsbestand een aanduiding geven van de gezondheid van de onderneming. Andere financiële succesmaatstaven die we in de literatuur terugvinden, zijn ratio’s die de schuldgraad en de liquiditeit van de onderneming meten. Voorts kan informatie over de cashflow dienst doen als maatstaf. Beursgenoteerde bedrijven beschikken ten slotte over een bijkomende mogelijkheid, met name het analyseren van de koerswijzigingen van het aandeel.
6
Populariteit
Van de 52 geselecteerde artikels zijn er 29 die “succes” uitsluitend uitdrukken door middel van een of meerdere van bovengenoemde financiële maatstaven (zie Figuur 1). Daarnaast zijn er 11 artikels waarin een combinatie gebruikt wordt van financiële maatstaven en van een van de alternatieven die we hierna bespreken. Die bevinding ligt in lijn met ander onderzoek, dat eveneens vaststelt dat er een sterke voorkeur bestaat om groeivoeten en winstcijfers wi te hanteren als maatstaven voor succes (Maltz, Shenhar en Reilly, 2003).
Figuur 1:: Maatstaven voor succes
29
Financieel 10
Overleving 2
Welzijn
5
Financieel + overleving 4
Financieel + welzijn 2
Financieel + overleving + welzijn 0
5
10 15 Aantal studies
20
25
30
Visie van Vlaamse ondernemers Ook voor ons eigen onderzoek gingen wij na hoe geschikt de ondernemers verschillende ende mogelijke maatstaven voor succes vinden. We vroegen hun om de geschiktheid te beoordelen op een schaal van 1 tot 7, gaande van “Niet geschikt” tot “Zeer geschikt”. In de top vijf vinden we twee financiële maatstaven weer. De omvang van de winst komt op de vierde plaats met een gemiddelde score van 5,6. De winst wordt gevolgd door de financiële waarde van de onderneming, onderneming, met een gemiddelde van 5,5. 5,5 Ook in de persoonlijke gesprekken met bedrijfsleiders kwam winst als belangrijk naar voor, zij het veeleer als noodzakelijk instrument om andere doelstellingen zoals het voortbestaan of de groei van het bedrijf te helpen verzekeren.
7
Bij de maatstaven die relatief laag scoren vinden we onder meer de omvang van het personeelsbestand weer, die als weinig geschikt wordt ervaren om succes te beoordelen, getuige de gemiddelde score van 3,8.
Voordelen
De aantrekkingskracht van financiële maatstaven als waardemeter voor succes ligt voor een groot deel in het objectieve karakter ervan. Voor begrippen als winst, omzet en personeelsbestand zijn duidelijke definities voorhanden, zodat het voor iedereen gemakkelijk na te gaan is wat er precies mee bedoeld wordt. De verregaande uniformiteit van de definities zorgt er bovendien voor dat cijfers van verschillende ondernemingen, sectoren en zelfs landen vergelijkbaar zijn. Dat is niet alleen van belang binnen eenzelfde studie, maar het zorgt er ook voor dat men verschillende onderzoeken, eventueel met betrekking tot verschillende tijdsperiodes, naast elkaar kan leggen. Een tweede voordeel is veeleer van praktische aard, maar is daarom niet minder belangrijk. Het heeft met name betrekking op de beschikbaarheid van financiële data. Van veel ondernemingen zijn de jaarrekeningen, of toch minstens de belangrijkste kengetallen, gemakkelijk terug te vinden. Bovendien worden die op regelmatige basis verzameld in allerlei databanken, die voor het publiek beschikbaar worden gesteld. Vaak volstaan enkele muisklikken om duizenden gegevens op te halen, klaar voor verwerking. Dat verregaande gebruiksgemak versterkt de populariteit van dat soort maatstaven.
Nadelen
Tegenover die voordelen staan echter ook een aantal nadelen. Een eerste belangrijk nadeel van financiële maatstaven is dat zij vooral een beeld geven van het verleden en hoogstens iets kunnen zeggen over de kortetermijnprestaties van een onderneming (Maltz e.a., 2003). Zoals de klassieke waarschuwing bij beleggingsproducten leert, zijn rendementen uit het verleden geen garantie voor de toekomst. Bovendien mogen de verschillende maatstaven dan wel objectief berekend kunnen worden, de keuze wélke financiële maatstaven te gebruiken blijft grotendeels subjectief. Veel ervan zijn inherent beperkt in hetgeen zij ons kunnen leren. De omzet en zelfs het marktaandeel geven bijvoorbeeld een indicatie van de grootte en het “belang” van de onderneming in de markt. Zij zeggen echter niets over de duurzaamheid daarvan of zelfs maar over de (financiële) gezondheid van het
8
bedrijf. Winstcijfers bieden iets meer informatie, maar ook zij tonen maar een beperkt deeltje van het totaalbeeld. Hetzelfde geldt voor allerhande boekhoudkundige ratio’s. Van financiële maatstaven wordt vaak de evolutie in de tijd bestudeerd. Dergelijke groeicijfers, zij het van de winst, de omzet of het marktaandeel, zijn geliefkoosde waardemeters voor succes. Toch dragen ook zij de reeds aangehaalde nadelen met zich mee. Bovendien moeten we vraagtekens durven plaatsen bij de alomtegenwoordige veronderstelling dat groter ook meteen beter is en dat groei dus inherent positief is. Groeicijfers kunnen wel degelijk een goede indicatie zijn dat de onderneming goed presteert, maar andere factoren kunnen minstens even belangrijk zijn. Vaak hebben kleine familiebedrijven dan ook niet de ambitie om te groeien, wat groeicijfers voor hen tot ongeschikte succesmaatstaven maakt (Hienerth en Kessler, 2006). In zijn boek “Small Giants” (“Kleine Reuzen”) heeft Burlingham (2005) veertien Amerikaanse bedrijven beschreven die er bewust voor gekozen hebben niet te groeien omdat zij hun tijd en middelen wilden besteden aan andere prioriteiten. De geselecteerde groep is zeer divers qua doelmarkt, omvang en ouderdom. De “kleine reuzen” hebben één ding gemeen; zowel vriend als vijand is het erover eens dat zij bijzonder succesvol zijn. Kenmerkend voor die ondernemers is hun passie voor wat ze doen. Dat is ook nodig, gezien het feit dat zij lange tijd tegen de stroom hebben moeten oproeien. In alle gevallen hebben zij immers hun naaste omgeving, hun medewerkers en zelfs zichzelf ervan moeten overtuigen dat groei geen noodzaak is. Zij hebben zich consequent afgevraagd wat hun eigenlijke doel was, waarom ze hun bedrijf hadden opgebouwd en waarom ze het willen behouden. Vervolgens hebben zij hun prioriteiten vastgelegd. Voor sommige ondernemers is het van het grootste belang dat zij een persoonlijke en langdurige relatie kunnen opbouwen met elk van hun werknemers. Anderen plaatsen een uitzonderlijke dienstverlening aan de klanten of aan de lokale gemeenschap bovenaan het verlanglijstje. Nog anderen waren zo druk bezig met uitbreiden dat ze uiteindelijk beseften dat hun hele leven alleen nog maar bestond uit stress. Zij gooiden het roer om teneinde weer te kunnen genieten van waar ze mee bezig waren en een gezonde balans met hun gezinsleven terug te vinden. Wat ook hun oorspronkelijke drijfveer was, elk van hen kwam tot de conclusie dat groei veeleer een belemmering was voor het verwezenlijken van hun passie dan een stimulans (Burlingham, 2005). Bijna alle ondernemers die wij spraken, schoven groei naar voor als een van de doelstellingen van het bedrijf maar allen beklemtoonden ze eveneens dat dat op een geleidelijke en stabiele manier moet gebeuren. Eén ondernemer wees er bovendien op dat groei er niet toe mocht leiden dat de strategie van het bedrijf, dat gefocust is op een nichemarkt, in gevaar wordt gebracht.
9
Welzijnsmaatstaven
Afbakening
Een van de grootste nadelen van de hiervoor aangehaalde financiële maatstaven als waardemeters voor succes is dat ze met een zeer enge blik naar het begrip “succes” kijken. Ze geven weliswaar een indicatie van het financiële bedrijfssucces, maar houden geen rekening met andere mogelijke doelstellingen van de ondernemers in kwestie. Succes gaat in realiteit echter veel verder dan "veel geld verdienen". De financiële maatstaven die in de voorgaande sectie aan bod kwamen, focussen zich vooral op de materiële kant van de zaak. In wezen zijn zij echter slechts instrumenten die kunnen bijdragen tot de verwezenlijking van andere doelstellingen. In de eerste plaats heeft de ondernemer zelf bepaalde doelstellingen. Sommige bedrijfsleiders zullen de mate van persoonlijk succes inderdaad afmeten aan de omvang en waarde van hun onderneming. Er zijn echter ook een heleboel andere, meer persoonlijke doelstellingen die een rol kunnen spelen. Waar de financiële ratio's vooral de welvaart weerspiegelen, zijn er andere maatstaven die veeleer het welzijn van de betrokkenen trachten te vatten. De mate waarin de ondernemer erin slaagt zijn aanzien en reputatie uit te bouwen kan dan van belang zijn. Dat kan gaan van de erkenning die hij krijgt van zijn gezin en zijn familie tot het opbouwen van een internationale reputatie. Het verwerven van invloed, op ondernemers- of politiek vlak, kan een andere doelstelling zijn. Een andere ondernemer zal dan weer andere prioriteiten stellen en zijn succes in de eerste plaats afmeten aan het evenwicht dat hij kan behouden tussen zijn bedrijfsactiviteiten en de tijd die hij kan besteden aan zijn gezin (Burlingham, 2005). Daarmee komen we bij een tweede groep personen waarop het functioneren van de onderneming een impact kan hebben en wier mening dus van belang kan zijn bij het beoordelen van succes, namelijk de familie. Vooral bij familiebedrijven, waar er een financiële en emotionele verwevenheid van familie en onderneming is, is het oordeel van de familieleden zinvol. Niet alleen de jaarlijkse winst of de omzetgroei zal hen bezighouden, maar ook andere zaken. De continuïteit is daar één van, zoals we later zullen zien. Ook het publieke imago van de onderneming kan zwaar doorwegen, zeker wanneer de familienaam tegelijkertijd de bedrijfsnaam is. Ten slotte is er nog de goede verstandhouding binnen de familie. In hoeverre kan men immers spreken van een succesvol familiebedrijf wanneer dat weliswaar veel geld binnenbrengt, maar wanneer de onderlinge familierelaties er verstoord zijn door conflicten? Een derde groep belanghebbenden zijn de niet-familiale werknemers van het bedrijf. Ook zij maken integraal deel uit van de onderneming. Het is dus niet onlogisch dat
10
ook hun mening telt bij de beoordeling of het bedrijf al dan niet succesvol is. Bepaalde doelstellingen van de werknemers zullen overeenstemmen met die van de ondernemer en die van de ondernemersfamilie, maar andere zullen verschillend zijn. Zij zullen wellicht continuïteit van de onderneming, verloning en arbeidsomstandigheden verkiezen boven omzet, winstgevendheid of koersstijgingen, alhoewel continuïteit en verloning een indirect gevolg kunnen zijn van winstgevendheid.
Populariteit
In de archieven van Family Business Review hebben we slechts twee artikels teruggevonden die zich wagen aan een welzijnsdefinitie van succes (zie Figuur 1). Nog vier andere studies combineren financiële maatstaven met welzijnsmaatstaven. Ten slotte vonden we eveneens twee artikels die drie maatstaven, waaronder welzijn, combineren. In een eerste studie, uit 2000, stelde Sorenson twee welzijnsmaatstaven op. De ene geeft de voldoening weer die de werknemers uit hun job halen, terwijl de andere hun toewijding aan en verbondenheid met het bedrijf meet. De tweede studie die zich op welzijn richt, uit 2003 (Danes en Olson), paste onder meer de AGPAR-test aan om de functionele integriteit van de familie te meten. Oorspronkelijk is de AGPAR-test een snelle, medische test die een aantal basisfunctionaliteiten van pasgeborenen nagaat. In de context van familiebedrijven gebruikten de auteurs hem om te kijken hoe de familie scoorde op het vlak van aanpassing (Adaptation), groei (Growth), partnerschap (Partnership), genegenheid (Affection) en vastberadenheid (Resolve). Daarenboven gingen zij na in welke mate de belangrijkste familiale doelstelling gehaald werd. De beperkte mate waarin welzijnsmaatstaven in de literatuur onderzocht worden, is echter niet in overeenstemming met het belang dat ondernemers er zelf aan hechten. In een enquête bij ruim 600 Amerikaanse kmo’s peilden Tagiuri en Davis (1992) wat de zaakvoerders zelf als belangrijkste ondernemingsdoelstellingen vooropstelden. Op de eerste plaats komt daarbij weliswaar de winst, maar die wordt gevolgd door het verlenen van een uitstekende kwaliteit en dienstverlening aan de klanten, de tevredenheid van de werknemers, en het ervaren van een persoonlijke uitdaging en onafhankelijkheid.
11
Visie van Vlaamse ondernemers Ook uit ons eigen onderzoek blijkt het belang van welzijnsmaatstaven. In de top vijf van meest geschikte parameters om succes te meten, staat de mate van loyaliteit van de klanten op de tweede plaats, met een gemiddelde score van 5,75 op 7. Op de derde plaats, en dus nog vóór winst als succesmaatstaf, staat de mate van loyaliteit van de eigen werknemers, met een score van 5,74. Het vernoemen van klantenloyaliteit als een zeer geschikte maatstaf voor succes strookt met ander onderzoek. Zo beschouwen bedrijfsleiders in een recente studie naar het economische belang van familiebedrijven in België het creëren van een hoge mate van klantenloyaliteit als de voornaamste doelstelling en uitdaging (Lambrecht en Molly, 2011). Ook tijdens onze interviews haalde een ondernemer aan dat hij ervoor past zijn gezinsleven ondergeschikt te maken aan de behoeften van het bedrijf, terwijl een andere leidinggevende succes mede afmeet aan het groepsgevoel binnen de onderneming.
Voordelen
Het grote voordeel van succesomschrijvingen die aandacht besteden aan de welzijnsdimensie is dat zij veel beter aansluiten bij de realiteit dan enge financiële maatstaven. Een bedrijf als zodanig heeft geen drijfveren en geen eigen doelstellingen. Het bedrijf is wel een instrument dat kan helpen om bepaalde doelstellingen van de betrokkenen, meer specifiek de ondernemer, zijn familie en de werknemers, te verwezenlijken. Welzijnsmaatstaven geven een evenwichtiger beeld van die realiteit door rechtstreeks de kern van de zaak te peilen.
Nadelen
Dat er ook nadelen aan verbonden zijn, blijkt reeds uit het beperkt aantal studies dat van een welzijnsmaatstaf gebruik maakt. Het voornaamste nadeel is maar al te duidelijk. De weg van een theoretisch welzijnsconcept naar een uiteindelijke operationele "successcore" is lang en vol gevaren. Als men rekening wil houden met alle belanghebbenden moeten er immers zeer veel gegevens verzameld worden, bij veel verschillende personen. Die gegevens zijn niet zomaar beschikbaar, waardoor de verzameling ervan veel tijd en geld kost. Eenmaal dat achter de rug is, volgt de moeilijkste taak, namelijk alle informatie samenvoegen en die op een of andere manier omvormen tot een “eindscore”.
12
Aangezien welzijn voor een groot deel individueel bepaald is, is het hele proces doordrongen van subjectiviteit. Dat gaat van de keuze en formulering van de vragen tot het categoriseren en wegen van de resultaten. Het is onmogelijk om tot een eindresultaat te komen waarmee iedereen het volledig eens is. De legitimiteit van verdere conclusies komt daardoor in het gedrang en het gebruik van welzijnsmaatstaven voor succes beperkt bovendien de kans dat andere onderzoekers eenzelfde aanpak zullen hanteren. De mogelijkheden om de resultaten uit verschillende onderzoeken met elkaar te vergelijken, slinken dus aanzienlijk.
13
Overleving
Afbakening
Een derde mogelijkheid om het succes van een onderneming te meten, is te kijken naar haar leeftijd. Oud en eerbiedwaardig zijn twee adjectieven die goed samen lijken te gaan en een bedrijf dat kan terugvallen op een lange geschiedenis kan doorgaans rekenen op een zekere mate van respect. Voor familiebedrijven kunnen we niet enkel kijken naar het aantal jaren dat verstreken is sinds de oprichting, maar ook naar het aantal generaties dat reeds aan het roer stond. De overgang van de ene naar de andere generatie ontsluit immers nieuwe beloftevolle wegen, maar houdt ook grote risico’s in.
Populariteit
Financiële succesmaatstaven worden in populariteit gevolgd door leeftijds- of overlevingsmaatstaven. Van de 52 geselecteerde artikels vonden wij er tien die onderzoeken waardoor de overleving van het familiebedrijf beïnvloed wordt (zie Figuur 1). Daarnaast gebruiken nog zeven andere studies overleving van de onderneming in combinatie met andere maatstaven voor succes.
Visie van Vlaamse ondernemers In ons eigen onderzoek prijkt het voortbestaan van het bedrijf op de eerste plaats, met een gemiddelde score van 5,8 op 7. De bedrijfsleiders van wie wij antwoorden ontvingen, vinden die maatstaf met andere woorden het meest geschikt om succes te beoordelen. De continuïteit van de onderneming verzekeren is ook voor onze gesprekspartners een belangrijke overweging. Of die continuïteit ook betekent dat het bedrijf in familiehanden moet blijven, daarover zijn de meningen verdeeld. Sommigen vinden dat wel degelijk belangrijk, maar voor anderen is het geen prioriteit en zou het bedrijf bijvoorbeeld ook mogen overgenomen worden door de werknemers.
14
Voordelen
Twee voordelen van een leeftijdsmaatstaf springen in het oog. In de eerste plaats is er de praktische kant van de zaak. Het is doorgaans relatief eenvoudig om de leeftijd van een onderneming, en zelfs in welke generatie die zich bevindt, te achterhalen. Meestal is er op dat gebied ook weinig voer voor discussie. Een tweede argument dat pleit voor het gebruik van leeftijd als waardemeter voor succes is dat de voorstanders zich gesterkt weten door de feiten, toch waar het gaat over het verleden.
Nadelen
Wat we hiervoor aanhaalden als voordeel geeft echter meteen ook aan wat een groot minpunt is van leeftijd als succesmaatstaf. De ouderdom van een bedrijf zegt enkel iets over het verleden. Niets garandeert dat het succes uit het verleden kan verdergezet worden in de toekomst. Uit de leeftijd alleen kan niet afgeleid worden of en hoe het bedrijf zich heeft aangepast aan de markt van morgen. Het probleem gaat nog verder, in die zin dat de leeftijd niets zegt over de toestand waarin de onderneming zich nu bevindt. Een hoge leeftijd is een mogelijk, maar geen noodzakelijk gevolg van een succesvol verleden. Het is een vage, indirecte indicator waar moeilijk een waardeoordeel aan kan gekoppeld worden. Zelfs wanneer we leeftijd als succesmaatstaf aanvaarden, kunnen we er relatief weinig mee aanvangen. Van een bedrijf dat dubbel zoveel winst maakt als een concurrent kunnen we tenminste stellen dat het meer succes boekt. Hetzelfde zeggen van een onderneming die dubbel zo oud is, is echter al een ander paar mouwen.
15
Multidimensionale maatstaven
Uit het voorgaande blijkt dat succes op verschillende manieren kan weergegeven worden. Men kan drie grote richtingen uit door respectievelijk te kijken naar het financiële plaatje, naar het welzijn van diverse belanghebbenden of naar de overleving van de onderneming. Daarenboven kan men ook binnen elke categorie kiezen uit een brede waaier van mogelijke maatstaven, elk met hun eigen voor- en nadelen. Diverse auteurs adviseren dan ook om verschillende maatstaven met elkaar te combineren, om zo tot een realistischer beeld van het succes van een bedrijf te komen. Afgaan op één enkele indicator is onvoldoende, ook als we de onenigheid over welke dan wel de meest geschikte zou zijn buiten beschouwing laten (Daily en Dollinger, 1992). Westhead en Howorth (2006) wijzen er wel op dat de interpretatie van diverse maatstaven niet altijd even eenvoudig is, zelfs als het gaat over louter financiële gegevens. Bovendien kunnen er sectorverschillen zijn, waardoor een uniforme interpretatie niet altijd wenselijk is. Ten slotte is het aan te raden om bij de opstelling van de uiteindelijke, multidimensionale maatstaf rekening te houden met de prestaties van de concurrenten alvorens tot een eindoordeel te komen (Daily en Dollinger, 1992; Rosenzweig, 2007; Sciascia en Mazzola, 2008; Barnett, Eddleston en Kellermanns, 2009). Geen enkele onderneming werkt immers in een vacuüm, waardoor relatieve maatstaven, waarbij het eigen succes vergeleken wordt met dat van de belangrijkste concurrenten, een vollediger beeld geven van de realiteit. Maltz e.a. (2003) gaan nog een stap verder en stellen dat er geen unieke succesindicator bestaat die voor alle ondernemingen geschikt is. Volgens hen moet elk bedrijf, op basis van zijn strategie, de omgeving en de sector waarin het werkzaam is, diverse factoren op een verschillende manier wegen en combineren. In de meeste van de door ons onderzochte publicaties nemen de auteurs het advies ter harte door meerdere potentiële maatstaven voor succes met elkaar te combineren. Het merendeel daarvan blijft echter binnen eenzelfde categorie, waarbij bijvoorbeeld diverse financiële maatstaven worden samengevoegd. Ook voor de onderzoekers die over de categorieën heen werken, blijven financiële parameters steeds een vast bestanddeel. In vijf studies worden die gecombineerd met overlevingsmaatstaven, terwijl vier andere publicaties de combinatie maken met welzijnsmaatstaven. In slechts twee artikels worden succesmaatstaven uit elk van de drie dimensies gebruikt.
16
Besluit
Succes is een gecompliceerd begrip, waarvoor geen perfecte manier bestaat om het te operationaliseren. Men moet steeds een afweging maken tussen twee uitersten. Aan de ene kant moet de realiteit zo goed mogelijk gevat worden. Aan de andere kant moet de uiteindelijke maatstaf gemakkelijk te hanteren en te verzamelen zijn. Een combinatie van verschillende succesmaatstaven lijkt de aangewezen oplossing te zijn. Nadelen van de ene indicator kunnen dan worden gecompenseerd door voordelen van de andere. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de drie grote categorieën van potentiële succesmaatstaven, met hun voor- en nadelen.
Tabel 1: Voor- en nadelen van succesmaatstaven Voordelen Financieel
Nadelen
- Objectief, uniform
- Nadruk op korte termijn
- Gemakkelijk beschikbaar
- Beperkt beeld van prestaties - Vooroordeel t.a.v. groei
Welzijn
- Breed beeld van prestaties
- Moeilijk beschikbaar - Subjectief, niet uniform
Overleving
- Gemakkelijk beschikbaar
- Geen indicatie van toekomst
- Verleden “goedgekeurd” door de markt
Onze eigen empirie leert dat familiebedrijven volgende maatstaven voor succes het meest geschikt vinden: •
Voortbestaan van het bedrijf: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 5,81 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 5,70 / 7
•
Mate van klantenloyaliteit: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 5,75 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 5,46 / 7
•
Mate van werknemersloyaliteit: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 5,74 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 5,54 / 7
•
Omvang winst: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 5,59 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 4,94 / 7
17
•
Financiële waarde van het bedrijf: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 5,53 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 5,24 / 7
Volgende maatstaven worden het minst geschikt bevonden: •
Omvang van het familiaal privévermogen: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 4,15 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 4,36 / 7
•
Groei van het familiaal privévermogen: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 4,12 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 4,22 / 7
•
Aantal werknemers: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 3,77 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 4,22 / 7
•
Groei van het aantal werknemers: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 3,69 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 3,92 / 7
•
Tewerkstelling van familieleden: o Gemiddelde geschiktheidsscore: 2,75 / 7 o Gemiddelde successcore bedrijf: 3,62 / 7
18
DEEL 3: DETERMINANTEN VAN SUCCES
Stafford, Duncan, Dane en Winter (1999) geven al aan dat de duurzaamheid van een familiebedrijf niet afhangt van een enkele variabele, maar dat die onderhevig is aan een complex samenspel van factoren. Er zijn natuurlijk de middelen die meespelen, zowel de activa en schulden van het bedrijf als het menselijke kapitaal van werknemers en eigenaars. Daarnaast is de strategie van belang en tot slot onderscheiden de auteurs nog het beslissingsproces en de structuur van de onderneming. Eerst staan we even stil bij de valkuilen voor het verklaren van succes.
Valkuilen
Vooraleer te beginnen met het verzamelen en analyseren van allerlei factoren die een invloed kunnen uitoefenen op het al dan niet succesvol functioneren van een bedrijf is het belangrijk even in te zoomen op een aantal valkuilen. In zijn boek “The Halo Effect” gaat Rosenzweig (2007) uitgebreid in op een aantal veel voorkomende onderzoeks- en interpretatiefouten, waarvan het halo-effect het meest voorkomende waanidee is. Een halo-effect speelt vooral wanneer men bedrijfsprestaties tracht te verklaren op basis van factoren die niet op een objectieve manier meetbaar zijn maar die minstens gedeeltelijk afhangen van een subjectieve perceptie. Voorbeelden daarvan zijn de bedrijfscultuur, de bedrijfswaarden en de leiderschapsstijl van de bedrijfsleider. Rosenzweig (2007) argumenteert dat de waarde die aan dergelijke variabelen wordt toegekend sterk wordt beïnvloed door hoe succesvol het bedrijf lijkt. Bedrijven die in het verleden sterke cijfers konden voorleggen, krijgen als het ware een halo om zich heen. Het licht van die stralenkrans kleurt op zijn beurt alle componenten die samen de onderneming laten functioneren, en verandert dus ook hoe ze waargenomen worden. Werknemers en bedrijfsleiders van goed presterende bedrijven zullen dan ook van mening zijn dat ze een goede bedrijfscultuur en een uitstekend leiderschap bezitten. Bij slecht functionerende bedrijven zal de waardering van die zaken echter dalen. De waarde die we op dat moment bekomen voor leiderschapskwaliteiten is dus het gevolg van de bedrijfsresultaten van voorgaande jaren en niet noodzakelijk de oorzaak van huidige of toekomstige bedrijfsresultaten. Daarmee samenhangend waarschuwt Rosenzweig (2007) eveneens voor het gevaar om correlatie of samenhang te verwarren met oorzakelijkheid. Zoals hierna zal blijken, gebeuren de meeste empirische analyses op basis van een momentopname.
19
De verzameling van dat soort gegevens is doorgaans een stuk eenvoudiger dan wanneer men over meerdere jaren heen wil werken. Met die statische gegevens kunnen onderzoekers weliswaar verbanden vaststellen tussen X en Y maar zij kunnen geen uitspraken doen over de kip en het ei, of X de oorzaak is van Y of andersom. Ook bij de selectie van de bedrijven moeten onderzoekers enige voorzichtigheid in acht nemen. Het heeft weinig zin alleen te kijken naar succesvolle voorbeelden. Wanneer we de mogelijke impact van verklarende variabelen willen inschatten, is het noodzakelijk dat we ook de situatie bekijken in bedrijven die het niet goed doen, zodat beide groepen met elkaar kunnen vergeleken worden (Rosenzweig, 2007). De laatste waarschuwing van Rosenzweig (2007) is dat we niet de illusie mogen creëren dat onderzoek naar bedrijfsprestaties onfeilbare en pasklare antwoorden kan opleveren. Er is geen “yellow brick road” die de bedrijfsleider met zekerheid naar succes voert. Wat onderzoek wel kan doen, is ondernemers op weg helpen en hun suggesties aanreiken.
20
Financiële middelen
Financieel kapitaal is wellicht het meest voor de hand liggende hulpmiddel voor elke onderneming. Aan de basis van het functioneren van elke onderneming ligt het beschikbare geld en het beleid om daarmee om te springen. Om na te gaan welke financieringsfactoren een potentiële impact kunnen hebben op het succes van een bedrijf bekijken we achtereenvolgens wat de literatuur te vertellen heeft over de impact van zowel externe als intern gegenereerde financiering. We bekijken ook wat er gebeurt indien die middelen gebruikt worden om investeringen te financieren.
Externe financiering
Stimulans Door externe financieringsbronnen aan te spreken, kan een bedrijf zijn financiële basis drastisch uitbreiden. Met de bijkomende werkmiddelen kunnen investeringen gefinancierd en mensen aangeworven worden. Als de onderneming erin slaagt met de externe middelen meer toegevoegde waarde te creëren dan wat ze als kostprijs, onder de vorm van rente, moet betalen dan kan dat de bedrijfsprestaties alleen maar positief beïnvloeden. Toch is er in de literatuur relatief weinig empirische steun te vinden voor de veronderstelde stimulerende werking van externe financiering. Bevestiging vinden we bijvoorbeeld bij Rutherford, Muse en Oswald (2006) die de situatie bij 934 Amerikaanse familiebedrijven onderzochten. Zij gingen na wat de relatie is tussen de schuldgraad van het bedrijf, met andere woorden de verhouding van vreemd vermogen tot eigen vermogen, en een aantal succesmaatstaven, waaronder de omzet en de groei van het bedrijf. Hun resultaten wijzen op een positieve samenhang, wat kan duiden op het nut van externe financiering. Ook Gallo en Vilaseca (1996) vertrokken vanuit de schuldgraad en analyseerden het belang ervan bij 104 Spaanse familiebedrijven. Alhoewel zij verschillende prestatiemaatstaven verzamelden, vinden zij voor slechts één ervan, namelijk het rendement op het eigen vermogen, een betekenisvol, positief verband met de schuldgraad.
Kritische bedenkingen Dat er weinig consensus bestaat over de relatie tussen schulden en bedrijfsprestaties blijkt wanneer we de resultaten van de hiervoor aangehaalde
21
studies leggen naast het onderzoek van Molly, Laveren en Deloof (2010) bij 262 Vlaamse familiale kmo’s. Zij bestudeerden gegevens van 1991 tot en met 2006 en komen tot de conclusie dat er een negatief verband bestaat tussen de schuld ten opzichte van het totaal vermogen enerzijds en de winst van de bedrijven anderzijds. Martinez, Stohr en Quiroga (2007) berekenden dan weer voor 175 beursgenoteerde Chileense bedrijven de verhouding van de langetermijnschuld ten opzichte van het totaal vermogen en dat over een periode van 10 jaar (1995-2004). Vervolgens gingen zij na wat de invloed daarvan is op het rendement op het eigen vermogen, het rendement op de totale activa en op een variant van Tobins Q1 die ze gebruikten als indicator voor de marktresultaten. Voor elk van die drie succesmaatstaven vinden de auteurs een negatief verband met de hoeveelheid langetermijnschulden. In het merendeel van de geselecteerde gevallen vinden onderzoekers echter een positief noch negatief verband, maar gewoon geen verband. Braun en Sharma (2007), die de resultaten van 84 beursgenoteerde Amerikaanse familiebedrijven in 2001 en 2002 bestudeerden, bekeken de verhouding van de schulden ten opzichte van het totaal vermogen. Vervolgens gingen zij na of er een relatie is met het aandeelhoudersrendement, maar dat blijkt niet het geval te zijn. Kowalewski, Talavera en Stetsyuk (2010) gebruikten dezelfde schuldenindicator met gelijkaardige resultaten. Bij de 217 Poolse bedrijven die zij onderzochten, vinden zij evenmin een verband met het rendement op het eigen vermogen of met het rendement op het totaal vermogen. Gallo en Vilaseca (1996), die we hiervoor reeds aanhaalden, bekeken niet alleen het rendement op het eigen vermogen maar onderzochten ook andere prestatiemaatstaven zoals de leeftijd van de onderneming, het rendement op verkopen, de omzet, de activa of het aantal werknemers in het bedrijf. Tussen geen van die indicatoren en de schuldgraad vinden zij echter een verband. Ook de resultaten van Rowe, Haynes en Bentley (1993) wijzen in dezelfde richting. Op basis van de gegevens van 620 Amerikaanse gezinnen die thuis een zelfstandig bedrijf hebben, kunnen ook zij geen effect ontdekken van het totaal geleende kapitaal op het netto-inkomen van de ondernemers.
1
Tobins Q =
Beurswaarde bedrijf . Activa bedrijf
22
Kapitaaltoegang Een bijkomend element waarmee we in de hele discussie moeten rekening houden, is de vraag of het aantrekken van voldoende externe financiering wel een haalbare kaart is voor jonge of familiale ondernemingen. Bij zijn zoektocht naar marktimperfecties ging Holtz-Eakin (1995, 2000) onder meer dieper in op de imperfecties van de kapitaalmarkt. Hij bestudeerde met name of startende ondernemers te maken krijgen met belemmeringen op de kapitaalmarkt. Hij besluit dat starters wel degelijk worden geconfronteerd met informatieasymmetrie, omdat het voor een bankier niet altijd eenvoudig is om de situatie van een startende onderneming correct in te schatten. De starter heeft een beter zicht op zijn onderneming dan de kredietverschaffer. Ook Manigart en Fockaert (2008) vernoemen de informatiekloof als een imperfectie van de kapitaalmarkt. Naast de informatieasymmetrie beschouwen zij als informatiekloof het feit dat ondernemers niet altijd op de hoogte zijn van het gamma van financieringsmogelijkheden en dat externe financiers het moeilijk hebben om echt waardevolle investeringskansen te vinden. Rutherford e.a. (2006) gingen in hun onderzoek bij Amerikaanse familiebedrijven na of het gebrek aan externe financiering een belangrijk beletsel vormt voor de ontwikkeling van jonge bedrijven. Zij vertrokken daarbij vanuit de hypothese dat jonge en kleine familiebedrijven minder externe schulden aangaan en trager groeien dan andere ondernemingen. De reden daarvoor kan buiten het bedrijf liggen; het kan bijvoorbeeld moeilijkheden ondervinden om externe financiering aan te trekken. Er kan echter ook een interne motivatie spelen wanneer de bedrijfsleiding gewoonweg minder bereid is extern kapitaal, en dus externe controle, aan te trekken. Om die hypothese te testen, onderzochten zij de relatie tussen de schuldgraad van het bedrijf enerzijds en het aantal werknemers en de leeftijd van het bedrijf anderzijds. Zij vinden tussen geen van beide een significant verband. De resultaten geven dus geen indicatie dat jonge of kleinere bedrijven speciale moeilijkheden ondervinden om externe financiering te bekomen. Ook andere onderzoekers nuanceren de impact van financieringsbeperkingen. Zij wijzen erop dat veel beginnende ondernemers gewoon geen externe fondsen zoeken of nodig hebben (Kim, Aldrich en Keister, 2006). Shane (2008) spreekt in dat opzicht zelfs van 60 procent van alle starters. Fluck, Holtz-Eakin en Rosen (1998) komen tot gelijkaardige conclusies. Zij bestudeerden de evolutie van de financieringswijze van jonge bedrijven in de Amerikaanse staat Wisconsin. Volgens hun studie stijgt aanvankelijk het aandeel van de financiering door vertrouwelingen (insiders zoals de starter zelf, vrienden, familie en zakenpartners) in het financieringsbedrag van een nieuwe kleine onderneming. Tussen het tweede en negende levensjaar van de onderneming daalt echter het
23
aandeel van de financiering door vertrouwelingen en stijgt het aandeel van de externe financiering. Vooral bankleningen krijgen dan een groter gewicht in het totale financieringsbedrag (Shane, 2008). Fluck e.a. (1998) schrijven die evolutie van de financieringswijze van jonge bedrijven toe aan een combinatie van de “reputatiegebonden theorie” en de “monopolieuitleners theorie”. In het begin heeft de starter een relatie met één financiële instelling. Die “monopolie-uitlener” probeert winst te puren uit zijn relatie met de starter. Zo rekent hij hoge interestbetalingen aan, die de starter kunnen verhinderen om voldoende externe financiering aan te trekken. De nieuwe ondernemer is voor zijn project bijgevolg aangewezen op financiering van vertrouwelingen. Het aandeel van “interne” financiering neemt toe, terwijl dat van externe financiering krimpt. Na verloop van tijd ontwikkelt het jonge bedrijf een reputatie in de markt, waardoor andere financiers bereid zijn om middelen te verstrekken. Het monopolie van de oorspronkelijke externe financier wordt doorbroken. Een bijkomende factor die het hoge aandeel van de spaarmiddelen in de aanvangsjaren verklaart, houdt verband met de sterkere controle die de starter over zijn nieuwe bedrijf wil hebben (Blumberg en Letterie, 2008).
Visie van Vlaamse ondernemers Voor de respondenten van de enquête heeft het verwerven van schuldfinanciering, bijvoorbeeld bankkrediet, een positieve bijdrage gehad tot het succes van hun bedrijf. Op een mogelijke schaal van -3 (sterk negatieve impact) tot +3 (sterk positieve impact) bedraagt het gemiddelde 1,5 (zie Figuur 2).
Figuur 2: Schuldfinanciering 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Het verkrijgen van aandelenfinanciering is voor minder respondenten van toepassing en scoort met gemiddeld 0,8 ook lager, zij het nog steeds positief. Figuur 3 toont, op een schaal van -3 tot +3, hoe de respondenten de impact van aandelenfinanciering op het succes inschatten.
24
Figuur 3: Aandelenfinanciering 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Cashflow
Een potentiële succesfactor die we in de geselecteerde Family Business Reviewartikels niet terugvinden is de cashflow. Dat is ietwat verbazend aangezien aan de schuldgraad van een onderneming, wat we in de vorige sectie toelichtten, wel veel aandacht wordt besteed. De cashflow, de som van de niet-kaskosten (bijvoorbeeld afschrijvingen) en de nettowinst, vormt voor een bedrijf een aanvulling of zelfs een alternatief voor het aanspreken van extern kapitaal en geeft als zodanig een indicatie van de interne financieringsmogelijkheden (Oliveira en Fortunato, 2006). LópezGracia en Sánchez-Andújar (2007) tonen de wisselwerking tussen cashflow en schulden treffend aan in hun onderzoek bij 858 Spaanse middelgrote bedrijven (van 1997 tot en met 2004). Daaruit komt een duidelijk negatief verband tussen beide naar voor, en dat zowel voor familiebedrijven als voor niet-familiebedrijven. Toch kan vooral voor familiale ondernemingen en kleine bedrijven het onderscheid tussen interne en externe financiering van groot belang zijn. Oliveira en Fortunato (2006) argumenteren dat niet alle bronnen van financiële middelen overal en voor alle soorten bedrijven even gemakkelijk beschikbaar zijn. In een land zoals België is de beursmarkt volgens hen relatief weinig ontwikkeld, zodat de financiële markt er meer bank-georiënteerd is. En daar wringt nu net de schoen voor sommige kleinere bedrijven. De informatie die de bank bezit over een klein bedrijf kan dermate beperkt zijn dat het voor die bank moeilijk wordt om het risico en het potentieel van de ontlener in te schatten. Daar komt nog bovenop dat kleine bedrijven vaak weinig activa bezitten die ze als onderpand voor bankleningen kunnen gebruiken. De combinatie van beide factoren kan ervoor zorgen dat kleine bedrijven minder een beroep kunnen doen op bankfinanciering en dus ook sterker afhankelijk zijn van interne financiering dan dat voor hun grotere concurrenten het geval is.
25
Teneinde die hypothese te testen, analyseerden Oliveira en Fortunato (2006) de gegevens van 7.653 Portugese bedrijven, gaande van 1990 tot 2001. Zij vinden een significant positieve relatie tussen de cashflow en de groei van een onderneming, uitgedrukt in aantal werknemers. Een lage cashflow blijkt dus wel degelijk een groeibeperkende factor te zijn. Uit het onderzoek blijkt bovendien dat de negatieve impact van een lage cashflow een stuk groter is voor kleine (minder dan 50 werknemers) en jonge bedrijven (ten hoogste 10 jaar oud) dan voor hun grotere en oudere tegenhangers. Jonge en kleine bedrijven hebben dus met andere woorden meer te lijden onder de eerder aangehaalde financieringsbeperkingen.
Familiale inbreng
Stimulans Financiële middelen uit eigen zak of afkomstig van familieleden zijn vaak een eerste en belangrijke bron van financiering. Een studie van de Artevelde Hogeschool bij 548 starters in België, in opdracht van het ondernemingsloket Eunomia, leert dat 77 procent eigen middelen in de nieuwe zaak stopte (“Starters vallen nog altijd over papierberg”, 27 juni 2007). Ook uit de START-enquête 2007 van het Steunpunt Ondernemen en Internationaal Ondernemen blijkt dat bijna alle starters (94,6 procent) in Vlaanderen eigen middelen inzetten voor hun nieuwe zaak (Manigart en Fockaert, 2008). Toch vonden we in Family Business Review slechts twee studies terug die de impact daarvan nagaan op het succes van de onderneming. Op basis van enquêtes bij Amerikaanse familiebedrijven stelden Rutherford e.a. (2006) vast welk percentage van het familiaal vermogen in het bedrijf wordt geïnvesteerd. Na analyse van de cijfers komen zij tot de conclusie dat er een positief verband bestaat tussen die familiale inbreng en diverse succesmaatstaven. Hoe hoger het percentage familiale middelen waaruit de onderneming kan putten, hoe hoger de omzet en de groei van de onderneming is en hoe meer werknemers zij in dienst neemt.
Kritische bedenkingen Een tweede studie, eveneens bij Amerikaanse familiebedrijven, vindt echter minder aanwijzingen voor de stimulerende invloed van eigen kapitaal op het succes. Danes, Stafford, Haynes en Amarapurkar (2009) gebruikten de gegevens over het netto familiaal vermogen (zonder schulden) en het netto bedrijfsvermogen (activa zonder schulden) om te onderzoeken of die verband houden met de inkomsten van het familiebedrijf of met het “zakelijk succes” zoals dat door de respondenten zelf wordt
26
ingeschat. De auteurs vinden slechts één positief verband, meer bepaald tussen het netto bedrijfsvermogen en de bedrijfsinkomsten. Zij kunnen echter geen verband vaststellen tussen het netto bedrijfsvermogen en het “zakelijk succes”. Ook tussen het netto familiaal vermogen en zowel de bedrijfsinkomsten als het zakelijk succes vinden zij geen verband.
Investeringen
We hebben ons tot nog toe beperkt tot de invloed van diverse financiële middelen die een onderneming tot haar beschikking kan hebben. Lee (2006) ging een stap verder en onderzocht onder meer het verband tussen nieuwe investeringen en succesmaatstaven zoals werkgelegenheidsgroei, inkomstengroei en winstmarge. Daarvoor analyseert hij de gegevens van 403 S&P 500 ondernemingen, gaande van 1992 tot 2002. Niet geheel onverwacht vindt hij een positief verband tussen de investeringsbedragen en elk van de drie succesmaatstaven. Mahérault (2000) wijst daarenboven op een mogelijke band tussen de financieringsstructuur van de onderneming en de investeringen. Voor 95 Franse familiebedrijven onderzocht hij de invloed van zowel de vrije cashflow als de schuldgraad. Daar waar de cashflow een licht significant (90 procent betrouwbaarheid) positief verband toont met de investeringen, komt er een negatieve relatie naar voor tussen de schuldgraad en de investeringen.
Visie van Vlaamse ondernemers Uitgevoerde investeringen vormen voor de respondenten uit ons onderzoek de belangrijkste bijdrage tot succes, met een gemiddelde score van 2,2 (op een schaal van -3 tot +3). Figuur 4 geeft de impact op het succes weer, zoals die ingeschat wordt door de ondernemers.
Figuur 4: Uitgevoerde investeringen 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
27
Overzicht
Tabel 2 geeft een overzicht van de onderzochte literatuur over de impact van financiële variabelen op succes. Het meest verbazende is dat het effect van vreemd vermogen, van schulden met andere woorden, wel relatief vaak onderzocht is, maar dat de resultaten allesbehalve eenduidig zijn. Vooral het groot aantal studies dat geen verband, positief noch negatief, aantoont tussen de schuldgraad en het succes van een onderneming springt in het oog. De andere kant van de medaille, de eigen en familiale inbreng van kapitaal, levert duidelijkere resultaten op, die wijzen op een overwegend positief verband met de bedrijfsprestaties.
28
Tabel 2: Overzicht financiële impactfactoren Studies
1
+
2
-
3
- Tobins Q - Rendement totaal vermogen (2) - Rendement eigen vermogen
n.s.
8
3
- Omzet - Groei - Rendement eigen vermogen
(1)
1
- Groei aantal werknemers
0
0
Familiale inbreng
2
3
- Omzet - Groei - Aantal werknemers
0
2
Investeringen
1
3
- Winstmarge - Groei inkomsten - Groei aantal werknemers
0
0
Totaal
9
Schuldgraad
Cashflow
1. 2. 3. 4.
10
4
4
11
-
4
Leeftijd bedrijf (2) Aantal werknemers (2) Omzet Totaal vermogen Rendement totaal vermogen Rendement eigen vermogen Rendement verkopen Netto-inkomen ondernemer Aandeelhoudersrendement
- Bedrijfsinkomsten - “Zakelijk succes”
13
Totaal aantal geselecteerde studies: Family Business Review + (andere publicaties). Eenzelfde studie kan meerdere impactfactoren onderzoeken. Totaal aantal significant positieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal significant negatieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal niet-significante verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven.
29
Menselijk kapitaal
Financiële middelen zijn onontbeerlijk voor een onderneming, maar zij vormen slechts een basis. Het is de inzet van de medewerkers die ervoor moet zorgen dat er vanuit de kapitaalbasis toegevoegde waarde kan gecreëerd worden. De literatuur rond familiebedrijven spitst zich wat dat betreft vooral toe op de rol van de ondernemer, van zijn partner en van de ondernemersfamilie. In dit hoofdstuk bekijken we eerst de impact van bepaalde karaktertrekken van de ondernemer en zijn leiderschapsstijl op succes. We gaan na of er verschillen zijn tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers, en bekijken de invloed van hun opleidingsniveau en leeftijd. Vervolgens analyseren we de rol van de partner en kijken we naar de mogelijke bijdrage van de ruime familie en naar de invloed van conflictmanagement. Ten slotte bespreken we de impact die een human resources beleid kan hebben op de prestaties van een bedrijf.
Ondernemerskarakter
Algemene instelling De kwaliteit van de ondernemer en bij uitbreiding van het gehele managementteam is voor de Waal (2008) dé belangrijkste factor die ervoor kan zorgen dat een bedrijf uitstekende prestaties kan blijven neerzetten. Dat houdt onder meer in dat bedrijfsleiders integer moeten zijn en voortdurend werk moeten maken van het opbouwen en instandhouden van goede relaties met alle werknemers. Wanneer het nodig is, moeten ze echter ook in staat zijn tijdig en doelbewust actie te ondernemen en knopen door te hakken. Alleen dan kunnen ze hun voorbeeldrol zo goed mogelijk invullen. O’Boyle, Rutherford en Pollack (2010) onderzochten bij 526 Amerikaanse familiebedrijven de invloed van de “ethische focus” van het bedrijf. Als maatstaf daarvoor gaan zij na hoe vaak de ethische kant van het zakendoen besproken wordt in elke onderneming. Wanneer zij dat vervolgens koppelen aan de opbrengsten van de onderneming vinden zij een significant positief verband. Theoretische modellen schuiven eveneens bepaalde karaktertrekken naar voor die de ondernemer kunnen helpen een succesvol bedrijf uit te bouwen. Zo haalt Poza (1988) aan dat een ondernemer vooral gedreven en geduldig moet zijn en een langetermijnvisie moet cultiveren, wil zijn bedrijf doorheen verschillende generaties blijven bestaan. Rutherford e.a. (2006) onderzochten de impact van een positieve groei-instelling van de eigenaar van een onderneming. Ze maten daarvoor hoe
30
belangrijk groei van het verkoopsvolume door de eigenaar wordt ingeschat als maatstaf voor financiële prestaties. Het is weinig verrassend dat ondernemers met een sterke groei-instelling ook aan het hoofd staan van bedrijven die een grotere groei van het verkoopsvolume verwezenlijken. De auteurs vinden echter geen verband tussen een dergelijke instelling van de ondernemer en zijn omzet. Ook met het aantal werknemers en de leeftijd van het bedrijf blijkt er geen verband te zijn. Andere studies richten zich onder meer op hoe ondernemers aankijken tegen hun werk. Zo vinden Winter en Fitzgerald (1993) een positief verband tussen een positieve werkhouding van zelfstandige thuiswerkers in de Verenigde Staten en de overlevingskansen van hun bedrijf na drie jaar. Koreaanse familiale ondernemers in de Verenigde Staten noemen dan weer oprechtheid, ijver en inspanning als de belangrijkste succesfactoren voor een ondernemer, gevolgd door eerlijkheid, vriendelijkheid, spaarzaamheid en verantwoordelijkheid (Nam en Herbert, 1999). Ook onderzoek van Rowe e.a. (1993) bij ruim 600 zelfstandige Amerikaanse thuiswerkers levert een positief verband op tussen de wekelijkse werktijd en het gerealiseerde netto-inkomen.
Risicobereidheid Ook de mate waarin een ondernemer bereid is risico’s te nemen, kan een impact hebben op de prestaties van zijn bedrijf. Vaak wordt er verondersteld dat familiebedrijven minder risico’s nemen dan hun niet-familiale tegenhangers omdat het familiale management put uit het eigen vermogen. Bij niet-familiebedrijven daarentegen gebruikt het management vooral het kapitaal dat door anderen verschaft wordt (Gedajlovic, Lubatkin en Schulze, 2004 in Naldi, Nordqvist, Sjoberg en Wiklund, 2007). Bovendien is men er zich in familiebedrijven sterk van bewust dat aan het geïnvesteerde geld ook de toekomstmogelijkheden van volgende generaties zijn verbonden (James, 1999 en Schulze, Lubatkin en Dino, 2002 in Naldi e.a., 2007). Een laatste overweging die in familiebedrijven meespeelt en die de bereidheid om grote risico’s te nemen beperkt, is het besef dat er niet alleen geld op het spel staat maar tevens de goede naam van de familie (Bartholomeusz en Tanewski, 2006 in Naldi e.a., 2007). Andere auteurs dragen dan weer argumenten aan die wijzen op een grotere risicobereidheid bij familiebedrijven. Doordat familiale ondernemingen doorgaans minder intern en extern formeel toezicht kennen, vindt er minder controle plaats op het nemen van beslissingen. De verleiding voor de zaakvoerders is daardoor sterker om beslissingen te nemen die louter gebaseerd zijn op het “buikgevoel”. Een grondige afweging van de voor- en nadelen van een dergelijke handelswijze durft dan al eens achterwege te blijven (Carney, 2005 in Naldi e.a., 2007). Wanneer
31
bepaalde familiebedrijven dan een grote risicobereidheid aan de dag leggen, kunnen de resultaten slechter uitvallen dan bij niet-familiebedrijven, net omdat de risico’s minder goed ingeschat werden (Naldi e.a., 2007). Naldi e.a. (2007) onderzochten empirisch de impact van risicobereidheid bij 696 Zweedse kmo’s en vinden daarin een bevestiging van de reeds aangehaalde redeneringen uit de literatuur. Ook uit hun analyse blijkt dat familiebedrijven minder risico’s nemen dan niet-familiebedrijven. Om de impact op de bedrijfsprestaties te meten stellen zij een index samen, gebaseerd op de relatieve positie van het familiebedrijf ten opzichte van de twee belangrijkste concurrenten, en dat op het vlak van winst, omzetgroei, cashflow en waardestijging van de onderneming. Wanneer zij risicobereidheid van familiebedrijven en bedrijfsprestaties vervolgens aan elkaar koppelen, vinden zij een negatief verband tussen beide. Daarmee zien zij de redenering bevestigd dat familiale zaakvoerders zich beter iets terughoudender kunnen opstellen. Casillas, Moreno en Barbero (2010) delen die conclusie echter niet. Op grond van de enquêtes die zij afnamen bij de zaakvoerders van 317 Spaanse familiebedrijven kunnen zij geen verband vaststellen tussen risicobereidheid en de groei van de omzet van de onderneming.
Visie van Vlaamse ondernemers Uit ons eigen onderzoek blijkt, met een gemiddelde score van 1,7, een positieve houding ten opzichte van het nemen van risico’s door de ondernemer als succesbijdrage (zie Figuur 5).
Figuur 5: Risicobereidheid ondernemer 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Familie- versus carrièregericht Tijd en energie die besteed worden aan het bedrijf gaan ten koste van tijd die men voor gezinsactiviteiten kan vrijmaken. Dat geldt voor ieder van ons, maar door de
32
verwevenheid van werk en familie is die evenwichtsoefening voor de eigenaar van een familiebedrijf vaak moeilijker. Al te veel de familie op de voorgrond schuiven, kan dan weer ten koste gaan van het goed functioneren van het bedrijf. Eigenaars die er daarentegen in slagen voldoende aandacht te besteden aan hun eigen carrière kunnen het familiebedrijf naar een hoger niveau van professionalisme tillen (Barnett e.a., 2009). Om dat na te gaan, peilden Barnett e.a. (2009) het persoonlijke belang dat 121 Amerikaanse familiale eigenaars hechten aan hun familie en aan hun carrière. Als succesmaatstaven kijken zij zowel naar winst- en groeicijfers als naar de uitbreidingsactiviteiten van de onderneming. De resultaten van hun onderzoek tonen aan dat er geen verband is tussen de mate van familiegerichtheid en de winst of de groei die de onderneming realiseert. Er wordt evenmin een verband vastgesteld tussen carrièregerichtheid en de uitbreidingsactiviteiten. Een vergelijking tussen familiebedrijven en nietfamiliebedrijven leert echter wel dat een hoge mate van familiegerichtheid een negatief effect heeft op de uitbreidingsactiviteiten van familiale ondernemingen, maar net een positief effect heeft bij niet-familiebedrijven. De relatie tussen een sterke gerichtheid op de carrière en bedrijfsprestaties gemeten door winst- en groeiparameters toont exact het omgekeerde beeld. Familiale eigenaars die sterk de klemtoon leggen op hun carrière boeken betere bedrijfsresultaten, maar bij nietfamiliebedrijven gaan de resultaten erdoor achteruit. Dergelijke bevindingen zouden erop kunnen wijzen dat beide soorten ondernemers iets van elkaar kunnen leren. Niet-familiale ondernemers kunnen baat hebben bij een meer “menselijke” aanpak, terwijl de zaakvoerders van familiebedrijven net het professionalisme iets meer op de voorgrond mogen laten treden.
Visie van Vlaamse ondernemers Hoe de respondenten de bijdrage van het evenwicht tussen familie, bedrijf en individu tot het succes zien, wordt weergegeven door Figuur 6. Met een gemiddelde van 1,6 kennen de ondernemers uit ons onderzoek een matig tot sterk belang toe aan het bewaren van een gezond evenwicht tussen de familie, het bedrijf en het individu indien men succesvol wil zijn.
33
Figuur 6: Evenwicht tussen familie, bedrijf en individu 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Leiderschapsstijl Leiderschapsstijlen bundelen een aantal van de voornaamste karakterkenmerken van bedrijfsleiders in enkele welomschreven categorieën. Sorenson (2000) onderscheidt vijf stijlen. De autocratische leider toont zichzelf in de eerste plaats als dominant en soms manipulatief tegenover zijn medewerkers. Aan de andere kant van het spectrum staat het laissez-faire leiderschap, wat een grote vrijheid laat aan de werknemers maar wel een gemeenschappelijke missie tracht door te geven. De drie andere stijlen bevinden zich tussen die twee extremen. Zo houdt participatief leiderschap onder meer in dat de bedrijfsleider op de hoogte blijft van wat zijn werknemers denken en dat hij hen ook mee beslissingen laat nemen. Participatieve leiders helpen ook hun medewerkers bij het oplossen van persoonlijke problemen. Een referente leider legt dan weer de nadruk op rechtvaardigheid en probeert zelf zo goed mogelijk een voorbeeldrol te vervullen. Daar staat een grote loyaliteit van de medewerkers tegenover. Ten slotte identificeren de onderzoekers nog de leider als expert, die vooral uitblinkt door zijn grote jobkennis. Nadelen die in de literatuur worden gekoppeld aan autocratisch leiderschap zijn een verhoging van de stress die medewerkers ondervinden, en een daling van hun moreel en hun werkvoldoening. Daar staat echter tegenover dat de omzet van het bedrijf wel gebaat kan zijn bij dat soort leiderschap (Bass, 1990 in Sorenson, 2000). Sorenson ondervroeg de leiders van 59 Amerikaanse familiebedrijven om na te gaan wat de invloed op de prestaties is. Hij vindt echter geen significant verband tussen een autocratische leiderschapsstijl en de voldoening die werknemers uit hun job halen, hun inzet voor het bedrijf of de winstgevendheid. Laissez-faire leiderschap zou dan weer aanleiding kunnen geven tot een lage organisatiegraad in de onderneming, en een daling van de efficiëntie en productiviteit. Net zoals bij autocratisch leiderschap kunnen ook het moreel en de voldoening eronder lijden (Bass, 1990 in Sorenson, 2000). In bepaalde gevallen kunnen kleine familiebedrijven toch voordelen uit laissez-faire leiderschap halen. Zij moeten er dan in slagen de tekorten ervan te compenseren door grenzen te stellen
34
aan de vrijheid van werknemers, met behulp van de organisatiestructuur, formalisatie, planning en duidelijke familiewaarden. De bevraging door Sorenson brengt slechts één significant positief verband tussen laissez-faire leiderschap en succesmaatstaven naar voor, meer bepaald met de inzet door de werknemers. Volgens de literatuur kan participatief leiderschap ervoor zorgen dat bedrijven zich beter kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden (Dyer, 1986 en Ward, 1987 in Sorenson, 2000) en het versterkt bovendien het teamwerk binnen het bedrijf. Participatief leiderschap kan ook de beslissingskwaliteit ten goede komen, kan probleemoplossend werken en kan de voldoening van medewerkers verhogen (Bass, 1990 en Yukl, 1998 in Sorenson, 2000). In Sorensons eigen onderzoek komt die leiderschapsstijl als beste uit de bus, met een positieve impact op de inzet en voldoening van de werknemers. Ook de winstgevendheid en een aantal maatstaven voor familiaal succes blijken de vruchten te plukken van participatief leiderschap. Referent leiderschap zou volgens bepaalde auteurs de performantie verhogen en een positieve invloed hebben op de voldoening van de werknemers (Podsakoff en Schriescheim, 1985 in Sorenson, 2000). Dat laatste verband blijkt ook uit Sorensons analyse. Bovendien vindt hij een sterk positief verband met familiale succesmaatstaven. Niettegenstaande argumenten in de literatuur als zou expert leiderschap zorgen voor een betere samenwerking met de werknemers (Bass, 1990 in Sorenson, 2000) en voor meer inzet en voldoening van de medewerkers (Kipnis, 1976 en Kotter, 1985 in Sorenson, 2000), vindt Sorenson daar zelf geen empirische bewijzen voor. Vallejo (2009) combineerde een aantal van de hiervoor behandelde leiderschapskarakteristieken in een zogenaamd transformationeel leiderschap. Een belangrijk kenmerk daarvan is dat de leider zijn eigen visie sterk kan overbrengen naar zijn medewerkers. Hij heeft ook een goed contact met hen en neemt een voorbeeldrol op zich. Een dergelijk soort leiderschap zou volgens de literatuur sterker moeten terug te vinden zijn in familiebedrijven dan in niet-familiebedrijven. De grote voordelen ervan zijn de hogere inzet van medewerkers en het minder vaak voorkomen van conflicten (López en Morales, 1998 en Viator, 2001 in Vallejo, 2009). Bovendien zou het de bedrijfsprestaties ten goede moeten komen (Masi en Cooke, 2000 en Sosik, Potosky en Jung, 2002 in Vallejo, 2009). Om die hypotheses te testen, verzamelde Vallejo informatie bij 410 leiders en medewerkers van 126 Spaanse bedrijven. Uit de resultaten blijkt inderdaad dat het leiderschap in familiebedrijven transformationeler is dan in niet-familiale ondernemingen. Alhoewel er geen verband kan aangetoond worden met de winstgevendheid is er wel een positieve relatie met de groepssamenhang bij de werknemers. Een op het eerste zicht eigenaardig resultaat is het negatieve verband tussen transformationeel leiderschap en de ouderdom van de onderneming. Een
35
mogelijke verklaring daarvoor zou kunnen zijn dat bedrijven, naarmate zij ouder en groter worden, ook statischer en onpersoonlijker worden, zodat zij moeilijker transformationeel leiderschap toelaten of mogelijk maken (Vallejo, 2009).
Mannelijke versus vrouwelijke ondernemers
Niet alleen bepaalde karaktertrekken van de ondernemers kunnen een impact hebben op het bedrijfssucces, maar ook of de zaakvoerder een man of een vrouw is. Bepaalde studies tonen aan dat mannelijke ondernemers andere prioriteiten stellen dan hun vrouwelijke collega’s. Waar mannen vooral uit zijn op groei en welvaart zouden vrouwen veeleer familiale stabiliteit en flexibiliteit nastreven (Demartino en Bartato, 2003 in Rutherford e.a., 2006). Zo blijkt uit de interviews die Danes e.a. (2009) afnamen bij 673 Amerikaanse familiebedrijven dat vrouwen een andere managementstijl hebben dan mannen en dat zij bovendien een andere kijk hebben op hoe de beschikbare middelen moeten gebruikt worden. Het resultaat is dat vrouwelijke ondernemers weliswaar lagere bedrijfsinkomsten realiseren dan hun mannelijke collega’s, maar dat zij hun zakelijke succes wel hoger inschatten. Dat kan er volgens de auteurs op wijzen dat vrouwen meer tevreden zijn met hun resultaten. De onderzoekers opperen dat bedrijven waar een vrouw aan het hoofd staat daardoor mogelijk minder groeipotentieel hebben, maar dat zij op lange termijn een betere kans op overleven hebben, vooral gedurende moeilijkere periodes. Arijs (2009) maakte in eerste instantie het onderscheid tussen twee soorten familiebedrijven. Enerzijds zijn er bedrijven die louter op basis van familiale eigendom en topposities als familiebedrijven gedefinieerd worden (components-ofinvolvement familiebedrijven). Anderzijds zijn er bedrijven waar de familie niet alleen formeel en hiërarchisch de leiding neemt, maar waar zij ook een sterke invloed uitoefent op de waarden, de visie en de strategie van het bedrijf en waar zij tracht de onderneming in familiale handen te houden (essence familiebedrijven). De auteur besluit vervolgens op basis van een enquête bij ongeveer 400 Belgische bedrijfsleiders en diepte-interviews met een aantal van hen dat de leiderschapsstijl in een bedrijf slechts voor een klein gedeelte beïnvloed wordt door het geslacht van de ondernemer. Enkel waar het de motivatie van medewerkers betreft, scoren mannelijke leiders beter dan vrouwen, wat erop kan wijzen dat die laatsten nog steeds minder zelfvertrouwen tonen en dus minder respect oogsten bij hun medewerkers. Het is daarentegen vooral het niveau van familiale intensiteit van de onderneming dat doorweegt bij het vormen van de leiderschapsstijl. Zo zijn de leiders van components-of-involvement familiebedrijven een stuk minder transformationeel dan dat bij essence familiebedrijven het geval is. In essence familiebedrijven zijn de
36
leiders dan weer slechter in het intellectueel stimuleren van hun medewerkers en in het definiëren van duidelijke verwachtingen. Een andere reden voor verschillende succescijfers van mannelijke versus vrouwelijke ondernemers zou kunnen zijn dat vrouwen meer zaken oprichten in sectoren waar de concurrentie sterker is en de inkomsten dus lager. Bovendien blijkt uit onderzoek dat bedrijven van vrouwen vaak jonger en kleiner zijn dan die van mannen (Humphreys en McClung, 1981, Kalleberg en Leicht, 1991, Loscocco, Robinson, Hall en Allen, 1991 en U.S. Small Business Administration, 1988 in Rowe e.a., 1993). Salganicoff (1990) verruimde het thema en richtte zich op de rol die vrouwelijke medewerkers, dus niet alleen als bedrijfleidster, binnen het bedrijf kunnen spelen. De auteur wijst erop dat vrouwen psychologisch anders redeneren dan mannen, wat een waardevolle aanvulling kan zijn voor het bedrijf. Zo hechten vrouwen meer belang aan loyaliteit ten opzichte van bedrijf en familie, hebben zij oog voor de noden van alle betrokkenen, en hebben zij een flexibelere kijk op rolverdelingen en (waarde)oordelen. Zij kunnen er vaak beter voor zorgen dat families bij elkaar blijven, ook onder veranderende omstandigheden. Daarenboven hebben vrouwen een voetje voor wanneer het gaat over het vermijden of oplossen van conflicten. Uit de door ons geselecteerde studies komen alvast weinig significante verbanden tussen het geslacht van de ondernemer en de bedrijfsprestaties. Het enige belangrijke verschil blijkt te liggen op het vlak van het netto-inkomen van de zaakvoerders, wat voor mannen een behoorlijk stuk hoger ligt dan voor vrouwen (Rowe e.a., 1993). Ook Lambrecht en Broekaert (2011) stelden vast dat het gemiddeld jaarinkomen van mannelijke zelfstandigen in België beduidend hoger ligt dan dat van hun vrouwelijke collega’s (ruim 30.000 euro voor mannelijke zelfstandigen in 2006 tegenover ongeveer 18.500 euro voor vrouwelijke zelfstandigen). Verder bevinden proportioneel meer mannelijke zelfstandigen zich in de hoge inkomensklassen, terwijl proportioneel meer vrouwelijke zelfstandigen zich in de lagere inkomensklassen ophouden. In elke sector situeerden meer mannelijke zelfstandigen dan vrouwelijke zelfstandigen zich in de hogere inkomensklassen. Rutherford e.a. (2006) vinden echter geen verband met de omzet, het werknemersaantal, de bedrijfsleeftijd of de groei. Kellermanns, Eddleston, Barnett en Pearson (2008) stellen evenmin een verband vast met de werkgelegenheidsgroei binnen het bedrijf.
Visie van Vlaamse ondernemers Met slechts 8 procent vrouwelijke respondenten in ons onderzoek zijn de antwoorden sterk mannelijk gekleurd. Toch wordt het geslacht van de ondernemer met een
37
gemiddelde score van 0,3 veeleer als een neutrale factor ten aanzien van succes beoordeeld (zie Figuur 7).
Figuur 7: Geslacht ondernemer 80% 60% 40% 20% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Opleidingsniveau ondernemer
De “formele”, schoolse opleiding van de ondernemer vormt, naast de praktijkervaring die we hierna bespreken, een onderdeel van de kennis en vaardigheden die ondernemers moeten helpen om van hun bedrijf een succes te maken. Bestaand onderzoek naar het verband tussen het opleidingsniveau van de zaakvoerder en de bedrijfsresultaten geeft echter minder eenduidige resultaten dan men op het eerste zicht zou verwachten. Alhoewel er wel degelijk studies zijn die een positief verband vinden, staan daar eveneens een heleboel studies tegenover waaruit blijkt dat ondernemers die weinig formele opleiding genoten hebben ook bijzonder succesvol kunnen zijn (Rutherford e.a., 2006). De empirische studies uit Family Business Review schetsen alvast een positief beeld. Zo stellen Rutherford e.a. (2006) vast dat een hoger opleidingsniveau gerelateerd is aan een grotere omzet voor de onderneming, aan een hoger aantal werknemers en aan hogere groeicijfers. Met de leeftijd van de onderneming vinden zij geen verband. Dat laatste resultaat staat in tegenstelling tot de conclusies van Winter en Fitzgerald (1993), die in het opleidingsniveau van de ondernemer wel een positieve voorspeller zien van de overlevingskansen op korte termijn (drie jaar) van een bedrijf. Voor wat Amerikaanse zelfstandigen betreft, stellen Rowe e.a. (1993) ten slotte vast dat het netto-inkomen stijgt naarmate het opleidingsniveau van de zaakvoerder hoger is.
38
Visie van Vlaamse ondernemers In Figuur 8 geven we de procentuele verdeling weer van de respondenten naargelang van hun hoogst behaalde diploma. Ongeveer 70 procent van de respondenten heeft een vorm van hoger onderwijs achter de rug.
Figuur 8: Opleidingsniveau ondernemer 50% 40% 30% 20% 10%
Lager onderwijs
Secundair onderwijs
Hogeschool korte type
Universitair/hogeschool lange type
0%
Uit onze bevraging blijkt alvast dat vele Vlaamse ondernemers het opleidingsniveau als een belangrijke bepalende factor voor succes zien. De factor scoort gemiddeld 1,6. Figuur 9 toont, op een schaal van -3 tot +3, hoe de respondenten de impact van het opleidingsniveau op het succes inschatten.
Figuur 9: Impact opleidingsniveau ondernemer 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
39
Leeftijd / ervaring ondernemer
Stimulans De vele voorbeelden van ondernemers die ondanks een laag formeel opleidingsniveau toch succesvolle bedrijven uitgebouwd hebben, tonen aan dat er nog andere factoren een rol spelen. Naast opleiding kan ervaring een sterke troef zijn. Zaakvoerders die reeds lange tijd die rol vervullen, hebben niet alleen hun ervaring om op terug te vallen, maar kunnen ook gebruik maken van een uitgebouwd netwerk. Het samenspel van ervaring en netwerk kan ervoor zorgen dat er voldoende zelfvertrouwen is om nieuwe en eventueel meer risicovolle projecten aan te pakken (Kellermanns en Eddleston, 2004 in Kellermanns e.a., 2008). Bedrijfsleiders met een lange staat van dienst bij eenzelfde onderneming tonen bovendien aan hun medewerkers en aan de buitenwereld hun engagement voor het bedrijf en hun langetermijninstelling. Het kan een belangrijke aanwijzing zijn dat zij niet alleen hun eigenbelang dienen, maar in staat zijn dat in evenwicht te brengen met de behoeften van het bedrijf (de Waal, 2008). Een bevestiging van de positieve invloed van ervaring vinden we bij Winter en Fitzgerald (1993). Zij verzamelden bij 899 zelfstandige thuiswerkers in de Verenigde Staten gegevens over de leeftijd van de zaakvoerder en het aantal jaren dat hij reeds die functie bekleedde. Wanneer ze vervolgens nagingen wat de samenhang was met de overlevingskansen van het bedrijf op korte termijn vonden ze met beide indicatoren een positief verband.
Kritische bedenkingen Een grote ervaring en een lange staat van dienst van de ondernemer kunnen echter ook een rem zetten op de onderneming. Het kan ertoe leiden dat de manier waarop de organisatie werkt en zich op de markt begeeft niet meer in vraag gesteld wordt, waardoor uiteindelijk de broodnodige creativiteit verdwijnt. Bovendien kunnen de medewerkers zich door de grote ervaring van de zaakvoerder geremd gaan voelen in het uiten van constructieve kritiek. Dat alles is uiteraard nefast voor de innovatie binnen het bedrijf en kan uiteindelijk ook de prestaties in het gedrang brengen (Kellermanns en Eddleston, 2004 in Kellermanns e.a., 2008). Zo stelt Zahra (2005) na onderzoek bij de bedrijfsleiders van 209 Amerikaanse familiebedrijven een negatief verband vast tussen productinnovatie en het aantal jaren dat de huidige bedrijfsleider reeds op zijn post zit. Ook andere onderzoekers merkten op dat bedrijfsleiders die reeds lang hun functie uitoefenen ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf en de strategie statischer worden, waardoor het vermogen om zich aan te
40
passen aan veranderende omstandigheden afneemt (Hambrick en Finkelstein, 1987 in Zahra, 2005). Gelijkaardige argumenten zijn van toepassing wanneer we de leeftijd van de zaakvoerder als verklarende variabele van bedrijfsprestaties gebruiken. Ook daar bestaat er een gevaar van verstarring. Oudere bedrijfsleiders staan mogelijk meer weigerachtig tegenover verandering en zouden kunnen geneigd zijn te sterk vast te houden aan het status-quo. Daardoor nemen ze minder risico’s en zijn ze minder vernieuwend dan hun jongere collega’s (Kellermanns e.a., 2008). Er kan zelfs sprake zijn van wat Malone en Jenster (1992) de “plateaued owner” noemen. Zij doelen daarmee op de ondernemer die al een hele tijd actief is en stilaan uitgekeken raakt op het bedrijf. De intensiteit van de “ondernemingservaring” is afgenomen, evenals het gevoel van iets belangrijk verwezenlijkt te hebben. Hij verbetert niet langer zijn eigen prestaties en aanvaardt ook te zwakke resultaten van zijn medewerkers. Tegelijkertijd verlegt hij zijn aandacht meer en meer naar activiteiten buiten het bedrijf. Het eindresultaat is volgens de auteurs dat de groei van de onderneming belemmerd wordt en dat in extremis zelfs het overleven van het bedrijf in gevaar kan komen. Dergelijke uitgesproken negatieve gevolgen vinden we niet terug in de empirische resultaten, maar er worden wel vraagtekens geplaatst bij de veronderstelde positieve impact van ervaring. Kellermanns e.a. (2008) onderzochten bijvoorbeeld de impact van zowel de leeftijd als de ambtstermijn van de zaakvoerder op de groei van de werknemersaantallen bij 50 Amerikaanse familiebedrijven, maar zij vinden geen significant verband. Ook Danes e.a. (2009) komen, op basis van hun gegevens van ruim 500 Amerikaanse familiebedrijven, tot de conclusie dat er geen verband is tussen het aantal jaren zakelijke ervaring en de bedrijfsinkomsten of de eigen inschatting van “zakelijk succes”. Ten slotte dient te worden opgemerkt dat bij de interpretatie van dergelijke verbanden de nodige voorzichtigheid moet in acht genomen worden. Zelfs indien er een verband wordt vastgesteld, zegt dat op zich niets over oorzaak en gevolg. Tsai, Hung, Kuo en Kuo (2006) verzamelden gegevens van 304 Taiwanese bedrijven voor de periode 1998 tot 2002. Doordat zij de evolutie doorheen de tijd kunnen waarnemen, kunnen zij ook beter oorzaken van gevolgen scheiden. Zij stellen vast dat een daling van het aandeelhoudersrendement in het ene jaar significant de kans verhoogt dat de zaakvoerder in het daaropvolgende jaar wordt vervangen. Dat geldt zowel voor familiebedrijven als voor niet-familiebedrijven, maar het risico is merkbaar groter voor familiale zaakvoerders. Er is dus niet alleen een invloed van ervaring als zaakvoerder op bedrijfssucces, maar ook van de bedrijfsprestaties op de staat van dienst. Beide inzichten zijn waardevol, maar het is van belang om ze duidelijk gescheiden te houden.
41
Visie van Vlaamse ondernemers De ondernemers uit onze enquête lieten een gemiddelde ervaring als bedrijfsleider van hun huidige bedrijf optekenen van bijna 19 jaar. Hoe het aantal jaar interne ervaring (als bedrijfsleider van hun bedrijf) volgens onze respondenten bijdraagt tot het succes van hun onderneming wordt weergegeven in Figuur 10. Interne bedrijfsleiderservaring als beïnvloedende factor komt daarmee op de tweede plaats, met een gemiddelde score van 2.
Figuur 10: Aantal jaar ervaring als bedrijfsleider van het huidige bedrijf 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Rol van de levenspartner
In veel familiebedrijven speelt de levenspartner van de zaakvoerder een belangrijke rol, soms in een officiële functie, soms op de achtergrond. Enkele studies nemen dat gegeven dan ook expliciet op in hun analyse van de determinanten van succes. Kaye (1999) biedt een beschouwing vanuit een ruim perspectief door te kijken naar het succes van een familie als geheel. Dat succes wordt volgens de auteur mede bepaald door de partnerkeuze die de kinderen maken, aangezien ook de schoonfamilie een impact zal hebben op het familiebedrijf. Bovendien vormen de nieuwe echtgenoot en echtgenote een belangrijke bron van ervaring en middelen, zeker indien zij ook nog het familiebedrijf rechtstreeks, als leidinggevende, versterken. Het “juiste” huwelijk kan heel wat voordelen opleveren voor het familiebedrijf vanwege de nieuwe financiële, intellectuele en emotionele middelen dat het met zich meebrengt. Wanneer het echter niet klikt, kan het een zware slag betekenen voor de familie, het bedrijf en de mogelijkheden van volgende generaties. De levenspartner van de bedrijfsleider kan de rol van CEO opnemen, niet als Chief Executive Officer maar als Chief Emotional Officer, een vertrouwenspersoon die niet alleen de rechten van de familie behartigt maar ook de rechten van individuele familieleden. Wanneer zij het vertrouwen geniet van de familieleden en over
42
voldoende vaardigheden beschikt, kan zij een ideale bemiddelaar zijn die conflicten kan voorkomen en plooien kan gladstrijken (Lambrecht, Lievens en Beens, 2007). Zelfs wanneer de levenspartner geen deel uitmaakt van het bedrijf kan haar steun onrechtstreeks bijdragen tot de bedrijfsprestaties. Van Auken en Werbel (2006) wijzen erop dat echtgenotes niet alleen psychologische steun verlenen aan hun partner, maar dat zij doorgaans ook een groter deel van de huishoudelijke taken op zich nemen. Als de psychologische steun op een bepaald moment wegvalt, zal dat leiden tot spanningen en conflicten en tot slechtere financiële bedrijfsresultaten. De wisselwerking gaat echter ook in de tegenovergestelde richting. Goede bedrijfsresultaten zullen leiden tot meer steun van de echtgenote, terwijl slechte resultaten zullen ontaarden in meer tegenstand. Wanneer beide levenspartners intens samenwerken in de onderneming kan dat soms leiden tot conflicten tussen de partners onderling of tussen de persoonlijke doelstellingen en die van het bedrijf. Het bedrijf moet goed draaien, maar ook de relatie tussen de partners en hun individuele zelfbeeld moeten gezond blijven. Daarom kan het nodig zijn om problemen uit het samen opgebouwde verleden op te lossen omdat die een nadelige invloed hebben op het huidige functioneren (Kadis en McClendon, 1991). Onderzoek wijst uit dat de situatie waarbij beide partners in het bedrijf werken spanningen creëert, vooral wat betreft de rol die elk van hen toebedeeld krijgt. Ook over wie de beslissingen neemt en over een eerlijke verdeling van loon en werklast rijzen er vaak spanningen. Die zorgen er op hun beurt voor dat de prestaties of het succes dalen, zowel op het vlak van het bedrijf als op familiaal gebied. Alhoewel een zekere constructieve spanning nodig is om noodzakelijke veranderingen te stimuleren en zo de dynamiek binnen de onderneming in stand te houden, mag die spanning niet zover oplopen dat het succes van het bedrijf erdoor in gevaar wordt gebracht (Danes en Olson, 2003). Rutherford e.a. (2006) merken op dat er in de literatuur weinig onderzoek te vinden is naar de impact van gedeeld leiderschap (door levenspartners) van een onderneming. De studies die er zijn, wijzen vooral op een negatief effect op de bedrijfsinkomsten en de groei. Aan de basis ligt een te grote focus op het zoveel mogelijk binnenshuis houden, om met andere woorden buitenstaanders te weren uit de onderneming (Banes en Wheelock, 1998 en Fitzgerald en Muske, 2002 in Rutherford e.a., 2006). Op basis van hun eigen onderzoek bij 934 Amerikaanse familiebedrijven kunnen Rutherford e.a. (2006) dat negatieve effect echter niet bevestigen. Gedeeld leiderschap houdt volgens hun analyse geen verband met de omzet en evenmin met het aantal werknemers, de overleving van het bedrijf of de groei (Rutherford e.a., 2006).
43
Visie van Vlaamse ondernemers Figuur 11 geeft de impact van een meewerkende levenspartner op het succes weer, zoals die wordt ingeschat door onze respondenten. Zoals uit de figuur en de gemiddelde score van 1,2 blijkt, wordt die invloed als veeleer positief ervaren. Figuur 12 geeft de mate weer waarin de levenspartner van de respondenten ook daadwerkelijk actief is binnen het bedrijf.
Figuur 11: Impact levenspartner op succes 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Figuur 12: Meewerkende levenspartner
Familiaal sociaal kapitaal
Stimulans Naast de zaakvoerder en diens partner kunnen familiebedrijven beschikken over een nog ruimere bron van menselijke kapitaal, namelijk degene die gevormd wordt door de familie zelf. Enerzijds is er het familiaal menselijke kapitaal. Hoffman, Hoelscher en Sorenson (2006) definiëren dat als het geheel van netwerkverbanden en communicatie tussen
44
familieleden onderling, maar ook als hun plichten en verwachtingen, de normen die zij hanteren en de reputatie van de familie. Die verschillende dimensies zijn sterk met elkaar verbonden en zijn van elkaar afhankelijk om een goed werkend systeem te vormen. Wanneer dat het geval is, vormt het familiale kapitaal een niet-imiteerbare hulpbron voor de onderneming en geeft het een uniek strategisch en concurrentieel voordeel aan het bedrijf. Anderson, Jack en Drakopoulou-Dodd (2005) merken, op basis van enquêtes en interviews bij Schotse ondernemers, op dat de meeste familiale contactpunten buiten het eigen bedrijf van de ondernemer liggen. Het gaat dan bijvoorbeeld om familieleden die werken bij andere bedrijven. Dat betekent een bijkomend zakelijk voordeel omdat op die manier een volledig netwerk van contacten, middelen en informatie beschikbaar wordt dat de ondernemer anders slechts met veel moeite zou kunnen opbouwen. Die familiale bronnen bij andere bedrijven kosten de ondernemer bovendien weinig of niets, terwijl zij toch kwalitatief hoogstaande informatie en steun opleveren. Sorenson, Goodpaster, Hedberg en Yu (2009) hanteren een bredere definitie van familiaal kapitaal door ook rekening te houden met de sociale status van de familie in de gemeenschap en de steun van de uitgebreide familie. Bij dat kapitaal horen ook het trouwe klantenbestand, de goodwill van de zakenwereld en de familiale onafhankelijkheid. De auteurs zien het familiale karakter van de onderneming als een uniek sociaal kapitaal, waardoor ook externen positief kunnen beïnvloed worden. Het vermogen om sterke sociale netwerken te cultiveren en zo vertrouwen te wekken bij belanghebbenden is een strategisch voordeel voor familiebedrijven en zou succes in de hand moeten werken. Uit het onderzoek van Sorenson e.a. (2009) bij 211 Amerikaanse bedrijven blijkt inderdaad een positief verband tussen het familiale kapitaal en de winstgevendheid van het bedrijf, zijn marktaandeel en de groei.
Kritische bedenkingen De keerzijde van de medaille is dat interne spanningen binnen de familie de bedrijfsprestaties in negatieve zin kunnen beïnvloeden. Rutherford e.a. (2006) gebruikten enerzijds het aantal echtscheidingen binnen de ondernemersfamilie en anderzijds het familiale personeelsverloop (familieleden die het bedrijf gedurende de laatste vijf jaar verlaten hebben) als indicatoren voor interne familiale spanning. Uit hun onderzoek blijkt een negatief verband tussen de echtscheidingsgraad onder familiale medewerkers en de omzet van het bedrijf. Ook met de leeftijd van het bedrijf is er een significant negatieve band. Het familiale personeelsverloop blijkt dan weer geen impact te hebben op omzet, bedrijfsleeftijd, ondernemingsgroei of werknemersaantallen.
45
Visie van Vlaamse ondernemers Alhoewel de hulp van familieleden en het familiale netwerk als overwegend positieve factoren worden ervaren, blijft de impact ervan op succes relatief beperkt (zie Figuur 13).
Figuur 13: Familiaal sociaal kapitaal 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Conflictmanagement
Veranderende marktomstandigheden of technologische verschuivingen ervoor dat ook het familiebedrijf zich moet aanpassen. Dat daarbij conflicten de familie kunnen ontstaan, is allesbehalve merkwaardig. Davis en Stern pleiten ervoor dat interne problemen en conflicten op een systematische aangepakt en opgelost worden.
zorgen binnen (1988) manier
Daar waar Davis en Stern een veeleer algemeen beeld schetsen, gaat Sorenson (1999) dieper in op vijf mogelijke strategieën om conflicten het hoofd te bieden. Hij onderscheidt daarbij competitie, accommodatie, compromis, samenwerking en vermijding. Bij competitie reageert een bepaalde partij op een conflict door informatie achter te houden en door manipulatie te gebruiken om iedereen op één lijn te krijgen. Er leeft het idee dat er na afloop één “winnaar” uit het conflict tevoorschijn moet komen. Accommodatie is het andere uiterste, waarbij men volledig toegeeft aan de wensen van anderen. Een compromis houdt dan weer in dat iedereen water bij de wijn doet. De strategie van samenwerking om conflicten op te lossen is tot op zekere hoogte verwant aan die van het compromis. Bij samenwerking probeert men echter tot oplossingen te komen waarbij iedereen ook echt tevreden is en waarbij er minder moet toegegeven worden dan bij een compromis. Een laatste mogelijke strategie is vermijding, wat eenvoudigweg inhoudt dat conflicten niet aangepakt worden maar genegeerd.
46
De auteur zet de belangrijkste voor- en nadelen van de verschillende strategieën op een rijtje. Hij stelt dat competitie het beste aansluit bij een autoritaire leiderschapsstijl. Het is echter een strategie die een conflict “oplost” door de wensen van slechts één partij (de “winnaar”) te vervullen, waardoor het vermogen van het bedrijf om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden kan beperkt worden. Bovendien is het geen strategie die de harmonie binnen de familie bevordert. Accommodatie is een strategie die volgens de literatuur zelden wordt teruggevonden in familiebedrijven. Alhoewel het de harmonie binnen de familie sterk kan bevorderen, kan een extreme accommodatie ook het zakelijke succes op de achtergrond plaatsen. Samenwerking versterkt niet alleen de goede relaties tussen familieleden, maar kan ook het bedrijf vooruit helpen doordat het een leerproces met zich meebrengt en het aanpassingsvermogen versterkt. Hetzelfde geldt voor compromissen, zij het dat de positieve effecten daar wellicht minder sterk zullen zijn. Vermijding ten slotte is enkel aangewezen wanneer het gaat om onbelangrijke problemen. Wanneer die strategie echter op belangrijke problemen wordt toegepast, leidt ze al snel tot sterke familiale spanningen, die ook hun weerslag kunnen hebben op het functioneren van het bedrijf. Sorenson (1999) analyseerde 59 Texaanse familiebedrijven en komt tot de conclusie dat samenwerking de beste resultaten geeft. Die strategie toont een significant positief verband met zowel de financiële prestaties ten opzichte van de belangrijkste concurrenten als met familiaal succes. Vervolgens komen accommodatie en compromis, die beide sterk positief verbonden zijn met familiaal succes. Er is echter geen significant verband met bedrijfssucces. Competitie en vermijding komen op de laatste plaats, zonder een aantoonbaar verband met bedrijfs- of familiaal succes.
Visie van Vlaamse ondernemers Zoals blijkt uit Figuur 14 is het volgens de ondernemers van groot belang om de familiale relaties zo goed mogelijk te onderhouden, wil men succesvol zijn en blijven.
47
Figuur 14: Kwaliteit van de familiale relaties 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Een familiecharter waarin de rechten en plichten van familieleden ten opzichte van het bedrijf duidelijk worden omschreven, kan een van de mogelijke instrumenten zijn om conflicten te vermijden. Toch kennen de ondervraagde ondernemers er een relatief laag belang aan toe, zoals blijkt uit Figuur 15. Verder geeft 19 procent van de respondenten te kennen dat ze nu weliswaar nog geen familiecharter hebben maar dat wel in de toekomst willen invoeren.
Figuur 15: Familiecharter 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Ook familievergaderingen kunnen een belangrijk overlegplatform zijn en een rol vervullen in het bewaren van de familiale eenheid. Dat instrument wordt door de respondenten hoger gewaardeerd dan het bestaan van een familiecharter (zie Figuur 16). Slechts 8 procent van de respondenten stelt in de toekomst regelmatige familiebijeenkomsten te willen organiseren waar dat nu nog niet het geval is.
48
Figuur 16: Regelmatige familievergaderingen 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Human resources beleid
Het menselijke kapitaal van een familiebedrijf beperkt zich uiteraard niet tot de familieleden zelf en evenmin tot het hogere management. “Gewone” medewerkers vormen de basis voor het succes van eender welke onderneming. Het personeelsbeleid speelt niet alleen een essentiële rol bij het aantrekken van de juiste medewerkers, maar moet er tevens voor zorgen dat de werkomgeving en de werkomstandigheden de bestaande medewerkers aan het bedrijf binden (de Waal, 2008). Bepaalde auteurs gaan zelfs zover te stellen dat familiebedrijven meer nood hebben aan een goed human resources beleid omdat zij bepaalde inherente zwaktes op personeelsvlak moeten opvangen. Zo argumenteren Tsao, Chen, Lin en Hyde (2009) dat familiebedrijven niet alleen minder mogelijkheden bieden aan niet-familiale werknemers om topposities te bereiken, maar dat het management bovendien soms van een lager niveau is dan bij niet-familiebedrijven. Het human resources beleid kan dat compenseren door ervoor te zorgen dat alle medewerkers gemotiveerd blijven en dat er dus ook minder mensen het bedrijf verlaten. Daarenboven is het volgens de onderzoekers de taak van human resources om de interne communicatie te bevorderen en om duidelijkheid te scheppen over de doelstellingen van het bedrijf. Om hun argumenten te onderbouwen, verzamelden Tsao e.a. (2009) informatie bij de human resources managers van 91 beursgenoteerde Taiwanese bedrijven. Zij berekenden op basis daarvan een gemiddelde waarde om aan te geven in hoeverre de managers tijd en middelen besteden aan training en opleiding van werknemers, aan personeelsbeleid (onder andere aanwerving, promotie en variatie in de werkinhoud) en aan loonbeleid. Eenzelfde index werd berekend op basis van de inschatting die werknemers maakten met betrekking tot dergelijke bestedingen, aangevuld met hun mening over de mate van autonomie die zij binnen de onderneming kregen. De resultaten tonen aan dat familiebedrijven met een sterk human resources beleid een positief verband tonen tussen het niveau van familiale
49
betrokkenheid bij de zaak en zowel het rendement op het totaal vermogen als het rendement op het eigen vermogen. De familiale betrokkenheid wordt weergegeven door de familiale eigendom en door de aanwezigheid van familie in de raad van bestuur. Bij familiebedrijven met een zwak human resources beleid is die band negatief. Astrachan en Kolenko (1994) onderzochten eveneens de invloed van het aanwezige human resources beleid op de bedrijfsprestaties. Zij beoordeelden in hoeverre dat beleid uitgebouwd is in 614 Amerikaanse familiebedrijven op basis van de aanwezigheid van een aantal specifieke elementen zoals geschreven jobomschrijvingen, formele compensatieplannen, formele functioneringsgesprekken, een geschreven personeelshandboek en een opvolgingsplan. Hun resultaten geven geen verband aan met de overleving van het bedrijf, maar tonen wel een positief verband met het aantal werknemers, de bedrijfsinkomsten en het inkomen van de respondent. Voorts vonden zij een negatief verband met de toegang die de onderneming heeft tot kapitaalbronnen.
Visie van Vlaamse ondernemers Ook wij vroegen aan ondernemers hoe zij de bijdrage tot bedrijfssucces zien van een uitgewerkt en formeel personeelsbeleid, met daarin elementen zoals een vaste beoordelingsprocedure voor werknemers en gedetailleerde jobomschrijvingen. Zoals blijkt uit Figuur 17 wordt dat wel degelijk aanzien als een belangrijke factor, getuige ook de gemiddelde score van 1,5.
Figuur 17: Uitgewerkt personeelsbeleid 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Opvallend is wel dat een grotere aanwezigheid van leden van de eigenaarsfamilie in het management van de onderneming of in de raad van advies samenvalt met een lagere inschatting van het belang van die factoren voor het succes van de onderneming.
50
Uit de gesprekken met ondernemers blijkt dat de werknemers duidelijk als een van de belangrijkste troeven van het bedrijf aanzien worden. De hechte band tussen de werknemers onderling maar ook tussen het personeel en het familiale management kan voor de onderneming een groot voordeel zijn. Aan de andere kant wezen enkele ondernemers er echter ook op dat het niet altijd even gemakkelijk is om werknemers die reeds tientallen jaren bij het bedrijf zijn bij te sturen.
Overzicht
Tabel 3 geeft een overzicht van de bevindingen uit de literatuur over de impact van menselijke kapitaal op succes. Het zal weinig verbazing wekken dat het karakter en de instelling van de ondernemer een effect kunnen hebben op het bedrijfssucces. Zo kan een al te grote bereidheid tot het nemen van zakelijke risico’s gevaar opleveren. Van de onderzochte leiderschapsstijlen leveren vooral het participatief en het referent leiderschap positieve resultaten op. Laissez-faire en transformationeel leiderschap doen dat eveneens, zij het in mindere mate. Onderzoek duidt voorts op duidelijke positieve banden tussen de formele opleiding die de ondernemer genoten heeft en het succes van zijn onderneming. De nietformele component, de ervaring gebaseerd op de leeftijd van de ondernemer of hoe lang hij reeds op zijn post zit, speelt voor het behalen van goede prestaties minder een rol. Mogelijk zijn beide indicatoren geen ideale maatstaf voor ervaring doordat er zowel positieve als negatieve effecten aan verbonden kunnen zijn. Voor familiebedrijven kan het familiale netwerk een belangrijke hulpbron zijn. De keerzijde van de medaille is het potentiële gevaar dat conflicten binnen de familie met zich meebrengen, niet alleen voor de familiale harmonie maar eveneens voor het bedrijfssucces. Ten slotte mag het belang van een degelijk beleid inzake human resources niet onderschat worden. Dat zorgt er immers voor dat het nodige menselijke kapitaal niet alleen wordt aangetrokken, maar dat het bovendien zo efficiënt mogelijk benut kan worden.
51
Tabel 3: Overzicht menselijke impactfactoren Studies
1
+
2
-
3
n.s.
4
Karakter ondernemer Risicobereidheid
2
0
Familiegerichtheid
1
1
Carrièregerichtheid
1
2
Autocratisch leiderschap
1
1
- Samengestelde index bedrijfsprestaties
1
- Groei omzet
- Uitbreidingsactiviteiten nietfamiliebedrijven
1
- Uitbreidingsactiviteiten familiebedrijven
2
- Winst - Groei
- Winst familiebedrijven - Groei familiebedrijven
2
- Winst niet-familiebedrijven - Groei niet-familiebedrijven
1
- Uitbreidingsactiviteiten
4
-
Voldoening werknemers Inzet werknemers Winstgevendheid Familiaal succes
0
4
-
Voldoening werknemers Inzet werknemers Winstgevendheid Familiaal succes
- Voldoening werknemers - Winstgevendheid - Familiaal succes
0
0
Expert leiderschap
1
0
Laissez-faire leiderschap
1
1
- Inzet werknemers
0
3
Voldoening werknemers Inzet werknemers Winstgevendheid Familiaal succes
0
0
0
2
Participatief leiderschap
1
4
-
Referent leiderschap
1
2
- Voldoening werknemers - Familiaal succes
- Inzet werknemers - Winstgevendheid
52
Studies Transformationeel leiderschap
Geslacht ondernemer
1
3
1
+ 1
2
- Groepsgevoel werknemers
1
3
- Leeftijd onderneming
n.s.
4
1
- Winstgevendheid
1
- Netto-inkomen mannen
0
5
-
0
1
- Leeftijd onderneming
0
3
- Aantal werknemers - Bedrijfsinkomsten - “Zakelijk succes”
0
4
-
0
0
Opleiding ondernemer
3
5
-
Leeftijd / ervaring ondernemer
3
1
- Overleving onderneming op korte termijn
Meewerkende levenspartner
1
0
Familiaal kapitaal
1
3
Familiaal conflict
2
0
Human resources beleid
2
5
Omzet Aantal werknemers Leeftijd onderneming Groei Netto-inkomen
- Winst - Marktaandeel - Groei
- Aantal werknemers - Bedrijfsinkomsten - Inkomen
6
-
Omzet Leeftijd onderneming “Bedrijfssucces” “Familiaal succes” (3)
1
- Toegang tot kapitaal
Omzet Aantal werknemers Leeftijd onderneming Groei (2)
Omzet Aantal werknemers Leeftijd onderneming Groei
2
1
- Overleving onderneming
53
Studies
1
+
2
3
n.s.
12
34
-
4
- Rendement totaal vermogen - Rendement eigen vermogen Totaal 1. 2. 3. 4.
14
26
Totaal aantal geselecteerde studies: Family Business Review + (andere publicaties). Eenzelfde studie kan meerdere impactfactoren onderzoeken. Totaal aantal significant positieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal significant negatieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal niet-significante verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven.
54
Strategie
Een derde groep factoren die het succes van een onderneming kan beïnvloeden, rangschikken we onder de noemer “strategie”. Strategie is een vaak gebruikt begrip dat veel verschillende ladingen kan dekken. In essentie kunnen we stellen dat de strategie van een onderneming haar langetermijnperspectief moet weerspiegelen en als zodanig een antwoord moet formuleren op drie vragen: wat wil het bedrijf aanbieden (en wat niet), wie behoort tot de doelgroep (en wie niet) en waarin ligt het unieke karakter van het bedrijf waardoor het een fundamenteel verschil kan maken met de concurrenten (Lambrecht en Broekaert, 2008). Die drie componenten werken op elkaar in en vormen één geheel, dat zich vervolgens vertaalt in een krachtige slagzin, die we de “strategische missie” kunnen noemen. Voor de Waal (2008) zijn zowel de langetermijngerichtheid als een duidelijke strategie essentiële onderdelen van een sterk presterende onderneming. Niet alleen kan het bedrijf zich door zijn strategie onderscheiden van de concurrentie, maar bovendien dient het die indien nodig te vernieuwen en te verbeteren om de goede resultaten ook op lange termijn vol te houden. Ook Rosenzweig (2007) geeft aan dat de keuze van een goede strategie een onderneming op weg kan zetten naar succes, op voorwaarde dat die strategie ook effectief uitgevoerd wordt. Aangezien familiebedrijven vaak bepaalde unieke kenmerken bezitten waarmee ze zich onderscheiden van niet-familiebedrijven, is het niet ondenkbaar dat zij eveneens tot een ander strategisch type behoren. Een dergelijke conclusie vinden we bijvoorbeeld terug bij Daily en Dollinger (1992), die zich baseren op hun onderzoek bij 104 kleine Amerikaanse bedrijven. Zij gingen daarin na tot welke strategische categorie de geselecteerde ondernemingen behoren. De auteurs vertrokken vanuit de strategische classificatie zoals opgesteld door Miles, Snow, Meyer en Coleman in 1978. Ondernemingen worden daarbij ingedeeld op basis van de mate van dynamiek en flexibiliteit die zij tonen. De potentieel succesvolle types gaan van de statische Verdedigers (Defenders) tot de zeer dynamische Goudzoekers (Prospectors), met daar tussenin de Analisten (Analyzers). Het vierde type dat Miles e.a. (1978) waarnemen, de Oplappers (Reactors), is volgens hen gedoemd te falen. Daily en Dollinger (1992) vinden op strategisch vlak een significant verschil tussen familiale en niet-familiale bedrijven. In de categorie van de statische, meer voorzichtige Verdedigers vinden zij vooral familiebedrijven terug. Het tussentype van de Analisten, maar ook de kwakkelende Oplappers worden dan weer bevolkt door opvallend veel niet-familiebedrijven. Bij de zeer flexibele en vaak ook innovatieve Goudzoekers was de verdeling tussen familie- en niet-familiebedrijven evenwichtiger.
55
In wat volgt gaan we na wat de mogelijke invloed is van verschillende strategische beslissingen of factoren op de bedrijfsprestaties. We kijken onder meer naar de sector waarin een onderneming actief is en de locatie waar ze gevestigd is. Vervolgens behandelen we enkele specifieke strategische keuzes zoals internationalisatie, diversificatie, milieubewust ondernemen en innovatie. Ten slotte besteden we aandacht aan het belang van een formeel planningsproces en aan het bekend maken van de strategie via marketing.
Sector
De specifieke sector waarin een onderneming werkzaam is, schetst een gedeeltelijk maar niettemin belangrijk beeld van twee van de drie componenten van strategie, namelijk het aanbod en de doelgroep. Vanuit dat opzicht is het logisch te veronderstellen dat de sector een invloed uitoefent op de prestaties die een onderneming kan neerzetten. In de literatuur wordt de sector bovendien vaak als controlevariabele gebruikt om de invloed van factoren op te vangen die weliswaar een grote impact kunnen hebben op het functioneren van een bedrijf maar die moeilijk te meten zijn. Zo kunnen de marktomstandigheden en de intensiteit van de concurrentie van sector tot sector verschillen (Lee, 2006). Hetzelfde geldt voor de schaalvoordelen waarvan ondernemingen al dan niet kunnen profiteren (McWilliams en Siegel, 2000, in Braun en Sharma, 2007). Er is echter een grote verscheidenheid in de manier waarop sector-variabelen worden gedefinieerd of afgebakend, wat aanleiding kan geven tot sterk uiteenlopende resultaten. Zo kan het onderbrengen van alle bedrijven in slechts twee sectorcategorieën, bijvoorbeeld industrie versus diensten, een geheel andere analyse opleveren dan wanneer er een fijnere verdeling naar industrietak gebruikt wordt. De hiervoor aangehaalde praktijk om de sectorvariabele doorgaans als een “vergaarbak” te gebruiken om de effecten van andere, meer directe factoren op te vangen, draagt er eveneens toe bij dat “sector” een zwarte doos wordt. Er kan met andere woorden wel een resultaat aan verbonden worden, maar het blijft gissen naar de exacte betekenis ervan. Dat alles zorgt ervoor dat de literatuur weinig concrete resultaten oplevert inzake de invloed van sectoren.
Stimulans In de geselecteerde studies in Family Business Review vinden enkel Lee (2006) en Martinez
e.a.
(2007)
een
significant
verband
tussen
de
sector
en
56
prestatiemaatstaven. Bij Lee (2006), die de data van ruim 400 Amerikaanse bedrijven over een periode van 10 jaar bestudeerde, komen duidelijke verschillen naar voor tussen de werknemersaantallen en de inkomsten van ondernemingen in verschillende sectoren. Martinez e.a. (2007) stellen dan weer een verband vast tussen de sector waarin een bedrijf actief is en het rendement op de totale activa van de geanalyseerde Chileense beursgenoteerde bedrijven.
Kritische bedenkingen De twee voorgaande studies die wel een verband vaststellen, zijn echter de uitzondering. De grote meerderheid van de studies die sector opnemen als verklarende factor kan geen band aantonen met het succes van ondernemingen. Dat geldt voor Tsao e.a. (2009) en evenzeer voor Braun en Sharma (2007), die respectievelijk de resultaten van 91 beursgenoteerde Taiwanese bedrijven en 84 beursgenoteerde Amerikaanse familiebedrijven analyseerden. Geen van beide studies vindt een verband tussen de sector en het aandeelhoudersrendement (Braun en Sharma, 2007) of het rendement op het totaal vermogen en op het eigen vermogen (Tsao e.a., 2009). We vonden nog vijf andere studies die diverse financiële prestatiemaatstaven controleren op sectorspecifieke invloeden, maar ook daarin worden geen duidelijke aanwijzingen voor een verband gevonden (Craig en Dibrell, 2006; Westhead en Howorth, 2006; Naldi e.a., 2007; Sciascia en Mazzola, 2008; Casillas, Moreno en Barbero, 2010).
Locatie
Niet alleen de sector waarin het bedrijf actief is, kan een impact hebben op de prestaties, maar ook de locatie waar het gevestigd is. Dat kan slaan op het land waar de onderneming aanwezig is, maar ook of het gaat om een stedelijke dan wel een landelijke omgeving. Het al dan niet familiale karakter van een bedrijf kan een significante invloed uitoefenen op de keuze van de locatie, zo blijkt uit onderzoek van Kahn en Henderson (1992). Zij ondervroegen 990 Amerikaanse bedrijfsleiders om een idee te krijgen van de factoren die de locatie van het bedrijf bepalen. Uit de resultaten blijkt dat familiebedrijven meer belang hechten aan de nabijheid van de woonplaats van de eigenaars dan dat bij niet-familiebedrijven het geval is. Niet-familiebedrijven laten dan weer de loonkosten in de regio zwaarder doorwegen in hun beslissing. Zij
57
hechten ook meer belang aan de aanwezigheid van ervaren arbeidskrachten en van technische infrastructuur dan familiebedrijven. Zowel Rowe e.a. (1993) als Westhead en Howorth (2006) onderzocht de verschillen tussen ondernemingen in een stedelijke omgeving en die erbuiten. Rowe e.a. (1993) komen tot de conclusie dat een stedelijke ligging wel degelijk een voordeel betekent voor de ondernemer. De ondervraagde Amerikaanse zelfstandigen van wie het bedrijf zich in een grote stad bevindt, konden namelijk rekenen op een significant hoger netto-inkomen dan hun collega’s in meer rurale gebieden. Westhead en Howorth (2006) vonden bij Britse familiebedrijven evenwel geen verband tussen een stedelijke of rurale ligging enerzijds en omzetgroei anderzijds. Dat het land waarin de onderneming actief is de bedrijfsprestaties kan stimuleren of hinderen, lijkt vanzelfsprekend. Tal van factoren, gaande van cultuur over transportmogelijkheden tot overheidsmaatregelen, zullen immers een weerslag hebben op het succes. Toch vinden we in Family Business Review slechts één studie die uitdrukkelijk het verband onderzoekt tussen het land en, in dit geval, de beursprestaties op lange termijn. Jaskiewicz, Gonzalez, Menendez en Schiereck (2005) verzamelden daartoe gegevens van 153 Duitse en 43 Spaanse beursgenoteerde bedrijven over de periode 1990 tot 2001. Zij vinden echter geen significant verband. Het zeer beperkt aantal studies die het land als afzonderlijke variabele opnemen, hoeft geen verrassing op te wekken. Het merendeel van de empirische studies beperkt zich immers tot gegevens van ondernemingen binnen eenzelfde land, zodat er geen bijkomende landenvariabele dient opgenomen te worden.
Internationalisatie
De vraag of een onderneming al dan niet internationaal actief wil zijn, heeft rechtstreeks betrekking op de gewenste geografische focus. Een duidelijk antwoord formuleren op die vraag maakt dus deel uit van het strategische proces dat elke onderneming doorloopt. Toch wijzen onderzoekers zoals Graves en Thomas (2006) erop dat het fout is om familiebedrijven en niet-familiebedrijven over één kam te scheren. Zo besluiten zij op basis van gegevens van bijna 900 Australische kmo’s dat familiebedrijven die het internationale speelveld betreden dat doorgaans doen zonder de hulp van een strategisch plan en met kleinere managementteams dan de niet-familiale ondernemingen. Bij de beslissing om te internationaliseren, spelen vele factoren mee. De financiële haalbaarheid is een van de belangrijkste. Om redenen die we eerder aanhaalden, hebben veel familiebedrijven een relatief beperktere bron van financiële middelen
58
dan hun niet-familiale tegenhangers. Dat betekent dat zij minder middelen kunnen aanwenden om een grote internationale aanwezigheid uit te bouwen (Fernández en Nieto, 2005). Claver, Rienda en Quer (2009) besluiten uit een enquête bij 92 Spaanse familiebedrijven dat hoe meer belang het bedrijf hecht aan interne (familiale) financiering, hoe lager de graad van internationalisatie is. Een positieve factor is volgens hen de aanwezigheid van externe managers in het bedrijf. Hun ervaring en kennis maken het gemakkelijker voor het bedrijf om ook de stap te zetten naar het buitenland. In Family Business Review is het empirisch onderzoek naar de directe invloed van internationalisatie op de bedrijfsprestaties beperkt. Enkel Sciascia en Mazzola (2008) gingen bij 620 Italiaanse bedrijven na of er een verband is met de financiële resultaten, zoals die zich verhouden tot die van de concurrenten. Als indicator voor het niveau van internationalisatie gingen zij uit van het percentage van de verkopen dat op buitenlandse markten gerealiseerd wordt. Het positieve verband tussen de bedrijfsresultaten en internationalisatie in hun onderzoek is een eerste aanwijzing dat een dergelijke strategie wel degelijk de moeite loont.
Visie van Vlaamse ondernemers Figuur 18 geeft weer hoe de graad van internationalisatie, in dit geval het percentage van de omzet dat wordt gerealiseerd in het buitenland, volgens onze respondenten bijdraagt tot het succes van hun onderneming.
Figuur 18: Internationalisatie 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Diversificatie
Een van de belangrijke beslissingen die elke ondernemer moet nemen, heeft betrekking op de mate waarin hij diversificatie van zijn activiteiten of producten wil nastreven. Poza (1988) spreekt in dat opzicht van een keuze tussen diversificatie of
59
specialisatie. Alhoewel beide opties hun voor- en nadelen met zich meebrengen, houdt verregaande diversificatie volgens de auteur het grootste risico in. Hij merkt op dat de meeste pogingen om ver buiten het eigen, bekende terrein te diversifiëren dan ook mislukken. Wanneer diversificatie wel lukt, kan het leiden tot groei van de onderneming. Als men zich tot doel stelt een grotere omzet te realiseren, is de andere optie, specialisatie, op korte termijn minder geschikt. Het grote voordeel van specialisatie is echter dat het de winst en de focus van het bedrijf kan doen toenemen, wat op zijn beurt de groei op langere termijn ten goede komt. Om een indicatie te krijgen van diversificatie vroegen Naldi e.a. (2007) aan de Zweedse kmo’s in hun onderzoek in welke mate de aangeboden producten of diensten geconfronteerd worden met verschillende marktomstandigheden zoals klantengedrag, concurrentie en marktstabiliteit. In tegenstelling tot wat Poza (1988) voorspelde, weliswaar op theoretische basis, ontdekten Naldi e.a. (2007) geen significant verband tussen de diversificatie binnen de familiebedrijven en de financiële resultaten die zij kunnen voorleggen. Daily en Thompson (1994) stellen bij de 108 Amerikaanse bedrijven die zij onderzochten evenmin een verband vast tussen diversificatie, hier weergegeven door het aantal verschillende producten en afzetmarkten, en de groei van de omzet. De auteurs manen echter aan tot voorzichtigheid. Zij wijzen erop dat hun resultaten niet hoeven te betekenen dat de ondernemingsstrategie niet relevant is voor het succes van het bedrijf. Alleen is het zo dat kleine bedrijven succes en groei niet noodzakelijk als synoniemen beschouwen, dat groei met andere woorden voor hen niet de belangrijkste doelstelling is.
Visie van Vlaamse ondernemers Dat de respondenten een relatief groot belang hechten aan diversificatie van producten of afzetmarkten blijkt uit Figuur 19.
Figuur 19: Diversificatie 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
60
Milieubewust ondernemen
De bekommernis om de natuur wordt in de hedendaagse maatschappij steeds belangrijker. De consumenten verwachten bovendien dat de ondernemingen aan dezelfde zaken als hen waarde hechten. Ook bedrijven kunnen de tendens dus niet meer negeren indien zij concurrentieel willen blijven, wat betekent dat ook zij rekening moeten houden met de impact die ze op het milieu hebben (Shrivastsva, 1996, in Craig en Dibrell, 2006). Volgens Craig en Dibrell (2006) kunnen familiebedrijven op dat vlak een voetje voor hebben. Doordat zij gevoeliger zijn voor het langetermijnperspectief dan niet-familiebedrijven zouden zij anders staan tegenover het omgaan met het milieu. Voor velen van hen is het tenslotte de bedoeling om het bedrijf te kunnen doorgeven aan volgende generaties. Ook de rol die waarden en normen spelen, is anders in een familiebedrijf. Volgens Craig en Dibrell (2006) vervullen die immers een prominentere rol in ondernemingen die door families geleid worden dan in niet-familiebedrijven. Om hun hypotheses te testen, baseren de auteurs zich op de resultaten van enquêtes bij 391 Amerikaanse kmo’s. Daarin peilden zij onder meer het belang dat de ondernemers toekennen aan de bescherming van het milieu, naast de louter bedrijfseconomische doelstellingen. In tegenstelling tot de verwachtingen van de onderzoekers toonden de nietfamiliebedrijven in hun onderzoek zich niet minder maar juist meer bekommerd om het milieu dan de familiebedrijven. Daar staat tegenover dat er binnen de familiebedrijven wel een significant positief verband werd vastgesteld tussen milieubewustzijn en innovatie binnen het bedrijf. Bij niet-familiebedrijven was dat verband niet significant. Verdere resultaten tonen aan dat de relatie tussen het milieubeschermingsbeleid van het bedrijf en diverse financiële prestatiemaatstaven positief is voor familiebedrijven, maar niet significant voor niet-familiebedrijven. Als mogelijke verklaring voor de verschillen tussen familie- en niet-familiebedrijven halen de auteurs de grotere focus van niet-familiebedrijven op kortetermijnresultaten aan. Die zou hen verhinderen om hun “goede milieuvoornemens” ook effectief om te zetten in dure milieubeschermende maatregelen. Aan de andere kant staan de familiebedrijven, die weliswaar minder uitgesproken de bescherming en het behoud van het milieu vooropstellen, maar die hun bekommernis wel duidelijker omzetten in daden. Dat geeft aanleiding tot meer innovatie, waardoor ook hun prestaties verbeteren (Craig en Dibrell, 2006).
61
Visie van Vlaamse ondernemers Figuur 20 toont hoe de respondenten de impact op het succes inschatten van maatschappelijk verantwoord ondernemen, met voldoende aandacht voor het milieu en voor de menselijke kanten van ondernemen. De gemiddelde score bedraagt 1,4.
Figuur 20: Maatschappelijk verantwoord ondernemen 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Innovatie
Milieu-argumenten zijn uiteraard slechts een van de mogelijke drijfveren voor innovatie. Sterk inzetten op innovatie is immers, net zoals prijsleiderschap of differentiatie, een van de strategieën die een bedrijf kan volgen om de concurrenten een stapje voor te blijven. Empirisch onderzoek naar de impact van innovatie om die intuïtieve argumenten te ondersteunen, botst echter op een aantal aanzienlijke problemen. Zo is er geen eensgezindheid over hoe het begrip moet afgebakend worden. Bovendien is het een moeilijke zaak om innovatie daadwerkelijk te meten. Wanneer men daar toch een methode en maatstaven voor opstelt, blijken die vaak te uiteenlopend om verschillende studies en resultaten op een betekenisvolle manier met elkaar te kunnen vergelijken.
Stimulans De Waal (2008) omschrijft innovatie als een van de pijlers van sterk presterende bedrijven. Innovatie houdt bijvoorbeeld rechtstreeks verband met een wezenskenmerk van een degelijke strategie, namelijk het unieke karakter ervan, die kenmerken die de eigen organisatie onderscheiden van de concurrenten. Voortdurende vernieuwing van het aanbod en het testen van alternatieven maken dat een bedrijf zijn unieke positie kan behouden.
62
Casillas e.a. (2010) peilden zowel de innovatie als de proactiviteit van de bedrijfsleiders van 317 Spaanse familiebedrijven en keken of er een samenhang kon vastgesteld worden met de groei van de omzet als maatstaf voor succes. Alhoewel zij met innovatie een positief verband vinden, is dat niet het geval voor proactiviteit.
Kritische bedenkingen Naldi e.a. (2007) gingen na wat het effect van innovatie is op de financiële resultaten van Zweedse familiebedrijven. De mate van innovatie wordt in hun studie bepaald door de inspanningen op het vlak van onderzoek en ontwikkeling, en ook door het aantal nieuwe of sterk vernieuwde producten en diensten die het bedrijf aanbiedt. Daarnaast hielden zij rekening met de mate van proactiviteit van een onderneming, met andere woorden hoe actief een bedrijf reageert op de markt en hoe snel of assertief het optreedt. Zowel voor innovatie als voor proactiviteit vonden de onderzoekers geen direct significant verband met de financiële prestaties. Daarbij dient echter wel opgemerkt te worden dat zij een sterk significant positief verband vinden tussen innovatie en proactiviteit enerzijds en risicobereidheid anderzijds, waarbij dat laatste wel degelijk een negatieve impact heeft op de bedrijfsprestaties. Daily en Thompson (1994) maten eerder reeds innovatie door middel van een indicator die aangeeft in welke mate het bedrijf middelen vrijmaakt om onderzoek te doen naar nieuwe producten en diensten. Zij rapporteerden, in tegenstelling tot Casillas e.a. (2010), geen verband met de omzetgroei van het bedrijf.
Visie van Vlaamse ondernemers Innovatie komt voor de respondenten op de vierde plaats in de rangschikking van factoren die bijdragen tot succes, met een gemiddelde van 1,8 (zie Figuur 21).
Figuur 21: Innovatie 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
63
Strategische planning
De aanwezigheid van een strategisch bewustzijn, een duidelijk en afgebakend idee van het wie, wat en waarom, is noodzakelijk maar niet voldoende om een optimaal resultaat te bereiken. De tweede stap in het strategische proces is de gedetailleerde uitwerking van de strategie, bij voorkeur schriftelijk. Een dergelijk document noemen we een strategisch actieplan. In deze fase wordt eveneens een aanknopingspunt gemaakt met de vraag hoe de strategie zal worden verwezenlijkt. Ward (1988) wijst erop dat er voor familieondernemingen ook een familiaal strategisch plan moet opgesteld worden, dat de doelstellingen van de familieleden beschrijft en ervoor zorgt dat die doelstellingen op geregelde tijdstippen opnieuw worden geëvalueerd. Beide plannen, dat voor het bedrijf en dat voor de familie, beïnvloeden elkaar en moeten dus samen opgesteld en herbekeken worden. In de praktijk blijkt de opstelling van een strategisch actieplan voor veel familiebedrijven een brug te ver te zijn. Zo rapporteerde het American Family Business Survey in 2003 dat slechts 37 procent van de ruim 1.100 ondervraagde Amerikaanse familiebedrijven een geschreven strategisch plan had opgesteld. Op een gelijkaardige vraag aan 154 Vlaamse familiebedrijven antwoordde slechts 45 procent positief, tegenover 67 procent van de niet-familiale ondernemingen (Van den Berghe en Carchon, 2002). Rutherford e.a. (2006) stellen dat vooral kleinere ondernemingen en familiebedrijven weinig formele planning en documentatie over strategie opstellen. Enerzijds wijten de onderzoekers dat aan de vaak gehoorde opvatting dat planning vooral aanzien wordt als tijdverlies. Anderzijds halen ze Meyer en Zucker (1989, in Rutherford e.a., 2006) aan die stellen dat familiale eigenaars (strategische) planning vaak vermijden omdat dat beslissingen met zich mee zou brengen die conflicten binnen de familie kunnen veroorzaken. Toch biedt het opstellen van een strategisch actieplan voordelen die de nadelen ver overstijgen. Deze fase verloopt veel kritischer dan die waarin de strategische missie wordt vastgelegd, omdat de bedrijfsleiding gedwongen wordt haar soms wankele veronderstellingen te verklaren en te ondersteunen. Een weldoordacht strategisch actieplan voor de lange termijn kan minstens een deel van het pad voor “succes” effenen (Lambrecht en Broekaert, 2008). Een formeel planningsproces biedt nog een aantal andere belangrijke voordelen. Het zorgt ervoor dat de (toekomstige) mogelijkheden en noden van de onderneming duidelijker worden en dat er dus voldoende middelen voor gereserveerd worden, maar ook dat er geen genoegen wordt genomen met lagere prestaties dan hetgeen haalbaar is. Het planningsproces leidt voorts tot een grote betrokkenheid van werknemers en familie, wat dan weer leidt tot een grotere verspreiding van de kennis. Het zet ook aan tot meer
64
communicatie tussen de familieleden en vermindert zo conflicten doordat iedereen op dezelfde lijn gebracht wordt (Ward, 1988). Op basis van diverse studies bij zowel beursgenoteerde als niet-beursgenoteerde bedrijven concludeert Ward (1988) dat strategische planning wel degelijk helpt om het voortbestaan van een onderneming te verzekeren. Bovendien is strategische flexibiliteit noodzakelijk, zeker op lange termijn. Zo komt uit zijn onderzoek van Amerikaanse familiebedrijven die de zestigjarige periode van 1924 tot 1984 succesvol doorkwamen een gemeenschappelijke factor naar voor. Al die bedrijven hebben verscheidene keren hun strategie aangepast aan de veranderende marktomstandigheden. Een indirecte manier om na te gaan welk belang er wordt gehecht aan strategische planning is om bij het management te peilen hoe goed het op de hoogte is van het strategische plan. Rutherford e.a. (2006) proberen op die manier te achterhalen of er een band is met diverse prestatiemaatstaven in Amerikaanse familiebedrijven. Hun resultaten bevestigen de opvattingen uit de literatuur en tonen een relatief groot positief verband tussen strategische planning en prestatiemaatstaven zoals omzet, groei en werknemersaantallen. Met de leeftijd van het bedrijf is er echter geen significant verband. Dat laatste bevestigen ook Fahed-Sreih en Djoundourian (2006). Uit hun enquête bij 114 Libanese familiebedrijven blijkt een verbazend groot percentage van hen, namelijk 75 procent, over een strategisch plan te beschikken. Dat blijkt echter niet significant te verschillen voor oude of jonge bedrijven.
Visie van Vlaamse ondernemers Of het bedrijf de belangrijkste familie- of bedrijfswaarden expliciet heeft neergeschreven, heeft volgens de ondervraagde ondernemers slechts een relatief beperkte invloed op het succes (zie Figuur 22).
Figuur 22: Neergeschreven familie- of bedrijfswaarden 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
65
Het strategische plan uitwerken en formaliseren vinden dan weer meer ondernemers belangrijk om het succes te waarborgen (zie Figuur 23).
Figuur 23: Geschreven strategisch plan 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Dat er niet alleen een strategisch plan moet bestaan maar dat het ook goed moet uitgevoerd worden wil men succesvol zijn, daar zijn de meeste respondenten het over eens (zie Figuur 24). Uit de enquête blijkt voorts dat 26 procent van de ondernemers nog geen geschreven bedrijfsstrategie bezitten maar wel van plan zijn die in de toekomst op te stellen.
Figuur 24: Uitvoering strategisch plan 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Marketing
Alhoewel een marketingbeleid nooit een echte ondernemingsstrategie kan vervangen, kan het wel een waardevolle ondersteuning bieden. Uit een onderzoek van Rowe e.a. (1993) blijkt slechts een beperkt verband tussen inspanningen op het vlak van marketing en het netto-inkomen dat Amerikaanse zelfstandigen uit hun bedrijf kunnen halen. Na analyse van de gegevens blijken enkel advertenties in de gouden gids en directe reclame via de post een significante impact te hebben op het
66
inkomen. Bij advertenties in de gouden gids is er een positief effect, terwijl postreclame een negatief effect sorteert. Met andere vormen van reclame zoals krantenadvertenties en mond-aan-mondreclame is er geen duidelijk verband.
Overzicht
Tabel 4 geeft een overzicht van de resultaten uit de literatuur over de impact van strategische factoren op succes. Opvallend is dat, behalve de vaak gebruikte controlevariabele voor de sector waarin het bedrijf actief is, er relatief weinig studies aandacht besteden aan strategische impactfactoren voor het familiebedrijf. Uit de schaarse empirische studies komt op de eerste plaats het belang van het strategische plan naar voor, dat een overwegend positieve impact heeft op het succes. Inhoudelijk zijn het vooral de innovatie en de internationalisatie die een gematigd positieve indruk nalaten. Het schaarse onderzoek staat in schril contrast met de gesprekken die wij voerden met ondernemers. Steeds opnieuw bleek daaruit dat zij zich zeer sterk bewust zijn van het belang van een goed afgebakende strategische koers. Volgens de ondernemers die wij spraken, is het essentieel dat een bedrijf dat succesvol wil blijven zichzelf goed positioneert en zich onderscheidt van de concurrenten. Tegelijkertijd beklemtonen ze het belang van een uitgewerkte strategische planning en van uitgebreide communicatie van de strategie naar de medewerkers.
67
Tabel 4: Overzicht strategische impactfactoren Studies
1
+
2
-
3
n.s. -
4
Groei omzet (2) “Bedrijfsprestaties” (2) Rendement totaal vermogen Rendement eigen vermogen Aandeelhoudersrendement Samengestelde financiële index
Sector
9
2
- Niet gespecificeerd
0
8
Stedelijke omgeving
2
1
- Netto-inkomen ondernemer
0
1
- Groei omzet
Land
1
0
0
1
- Beursprestaties
Internationalisatie
1
1
0
0
Diversificatie
2
0
0
2
- Samengestelde financiële index - Groei omzet
Milieubewustzijn
1
1
- “Bedrijfsprestaties” in familiebedrijven
0
1
- “Bedrijfsprestaties” in nietfamiliebedrijven
Innovatie
3
1
- Groei omzet
0
2
- Samengestelde financiële index - Groei omzet
Strategisch plan
2
3
- Omzet - Groei - Aantal werknemers
0
1
- Leeftijd bedrijf (2)
- Financieel succes
68
Studies
1
+
2
-
3
n.s.
4
Marketing Advertenties gouden gids
1
1
Postreclame
1
0
1
Krantenadvertenties
1
0
0
1
- Netto-inkomen ondernemer
Mond-aan-mondreclame
1
0
0
1
- Netto-inkomen ondernemer
Totaal 1. 2. 3. 4.
14
- Netto-inkomen ondernemer
10
0
0
- Netto-inkomen ondernemer
1
0
18
Totaal aantal geselecteerde studies: Family Business Review + (andere publicaties). Eenzelfde studie kan meerdere impactfactoren onderzoeken. Totaal aantal significant positieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal significant negatieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal niet-significante verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven.
69
Corporate governance
De aandeelhouders, de raad van bestuur en het management zijn de “officiële” organen die elk een belangrijke rol vervullen in een onderneming. Specifiek voor familiebedrijven is de aanwezigheid van een vierde partij, namelijk de familie zelf. Die familieleden kunnen uiteraard over de drie andere groepen verspreid zitten. Bovendien hebben zij hun eigen belangen en doelstellingen, wat de interactie met en tussen de andere groepen nog complexer maakt. De invloed van elk van die partijen verschilt van bedrijf tot bedrijf, maar dat hun functioneren een invloed kan hebben op de prestaties van de onderneming is duidelijk. Zo onderscheidden Allouche, Amann, Jaussaud en Kurashina (2008) drie mogelijke niveaus van familiale invloed: geen, laag en hoog. Het eerste spreekt voor zich; het gaat hier om niet-familiebedrijven. Een lage familiale invloed houdt in dat de familie in één groep aanwezig is: ofwel in het topmanagement, ofwel in de raad van bestuur ofwel bij de belangrijkste aandeelhouders. Een familie wordt ten slotte geacht een hoge invloed uit te oefenen wanneer zij een belangrijk deel van de aandelen in bezit heeft en tegelijkertijd deel uitmaakt van ofwel het management, ofwel de raad van bestuur. De onderzoekers gebruiken vervolgens de gegevens van Japanse bedrijven om hun veronderstelling te testen dat een familiebedrijf minder financieringsrisico’s neemt en meer gericht is op de lange termijn dan een nietfamiliebedrijf, wat zou moeten leiden tot betere bedrijfsprestaties. Hun resultaten bevestigen dat ook; er blijkt een positief verband te zijn tussen het niveau van familiale invloed en winstgevendheid. Dat corporate governance ook voor familiebedrijven vruchten kan afwerpen, tonen Astrachan en Kolenko (1994) aan. Zij stelden voor 614 Amerikaanse familiebedrijven een indicator op die aangeeft hoe sterk er formele “governance practices” aanwezig zijn. Het gaat dan bijvoorbeeld om de aanwezigheid van een geschreven ondernemingsplan, de frequentie van familievergaderingen en vergaderingen van de raad van bestuur. De resultaten wijzen op een positief verband tussen de corporate governance indicator en de overleving van het bedrijf als familiebedrijf, de omzet en het aantal werknemers. Met de toegang tot kapitaal en het inkomen van de bedrijfsleider vinden ze geen verband. We bespreken achtereenvolgens de rol van de familiale aandeelhouders, van de raad van bestuur en van het management. Ten slotte staan we kort stil bij het mogelijke samenvallen van de positie van bedrijfsleider en van voorzitter van de raad van bestuur.
70
Familiale aandeelhouders
Stimulans Slechts enkele van de geselecteerde studies vinden een beperkt verband tussen de mate van familiaal aandeelhouderschap en de prestaties van een onderneming. Kowalewski e.a. (2010) richtten zich op ruim 200 Poolse ondernemingen en gingen voor de periode van 1997 tot 2005 na welk percentage van de aandelen in familiale handen zijn. Als maatstaven voor succes kozen de auteurs voor het rendement op het eigen vermogen en het rendement op het totaal vermogen. Zij constateren een positief verband tussen het familiale aandeelhouderschap en het rendement op het eigen vermogen. Het verband tussen familiale eigendom en het rendement op het totaal vermogen is eveneens significant, maar neemt de vorm aan van een omgekeerde U. Een lage tot gemiddelde eigendom door familiale aandeelhouders hangt met andere woorden samen met een stijging van de bedrijfsprestaties, mogelijk doordat de aanwezigheid van familiale eigenaars het toezicht van de familie op het management vergemakkelijkt. Van zodra die familiale aanwezigheid echter te groot wordt, hangt die samen met een daling van het rendement op het totaal vermogen. Als mogelijke verklaring opperen Kowalewski e.a. (2010) dat een te groot overwicht van familiale eigenaars ertoe kan leiden dat de belangen van de niet-familiale minderheidsaandeelhouders in de verdrukking komen. Teneinde de invloed van de familie op de onderneming te peilen, keken Gundry en Welsch (1994) niet alleen naar de aanwezigheid van familieleden onder de aandeelhouders maar ook onder de werknemers. Zij definieerden vier niveaus van wat zij “familiale intensiteit” noemen. Bij een laag niveau zijn er geen familiale investeerders en ook geen familiale werknemers. Wanneer er enkel familiale investeerders zijn, spreken de auteurs van een licht familiale intensiteit en wanneer er enkel familiale werknemers zijn van een matige intensiteit. Het hoogste niveau vinden we in die bedrijven waar de familie zowel de rol van investeerder als die van werknemer op zich neemt. Bedrijven met enkel familiale investeerders krijgen dus een lagere intensiteitsscore dan die waar enkel familiale werknemers zitten. De auteurs argumenteren dat investeerders doorgaans niet of veel minder aanwezig zijn in het bedrijf en minder betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken. Volgens hen zou een grotere familiale intensiteit samengaan met een grotere klemtoon op continuïteit en groei van de onderneming en een grotere druk om uit te breiden. Bovendien zou de grotere onderlinge verbondenheid van familieleden kunnen leiden tot een betere samenwerking en uiteindelijk tot betere verkoopprestaties voor het bedrijf.
71
De onderzoekers bestudeerden bij 832 vrouwelijke ondernemers in hoeverre er groeiplannen gemaakt worden op vijf gebieden: marktgroei (nieuwe producten of markten aanboren), interne technologische groei (vernieuwing machines en software), financiële groei (nieuwe financieringsmiddelen zoeken), fysieke groei (meer productiefaciliteiten) en organisatiegroei (externe training werknemers, aanpassing werkmethodes). Bedrijven met de hoogste familiale intensiteit scoorden op slechts één gebied (interne technologische groei) significant hoger dan zij met een lagere familiale intensiteit. Op de andere vier gebieden is er geen significant verschil op basis van familiale intensiteit. Ook het verband tussen familiale intensiteit en de verkoopcijfers is minder sterk dan verwacht. De analyse toont geen significant verband met de huidige verkoopcijfers, maar er is wel een positief verband met de verwachte verkoopcijfers voor het volgende jaar en met de ideale verkoopcijfers zoals die vooropgesteld worden door de ondernemer.
Kritische bedenkingen De zeldzame positieve verbanden tussen het percentage familiale eigendom en bedrijfsprestaties worden echter overschaduwd door het hoger aantal studies die geen significant verband tussen beide vinden. Naast de reeds aangehaalde groeiplannen van Gundry en Welsch (1994) gaan die studies uit van succesmaatstaven als het aandeelhoudersrendement (Jaskiewicz e.a., 2005), de omzetgroei (Westhead en Howorth, 2006) en door de ondernemers zelf gerapporteerde prestatiemaatstaven die de eigen onderneming rangschikken ten opzichte van de belangrijkste concurrenten (Sciascia en Mazzola, 2008).
Visie van Vlaamse ondernemers Zoals blijkt uit de gemiddelde score van 1,8 en uit Figuur 25 wordt het feit dat familieleden de eigendom van het bedrijf in handen houden, aanzien als een belangrijke succesfactor. Familiale eigendom komt daarmee op de vijfde plaats in de rangschikking van mogelijke bijdragen tot succes.
72
Figuur 25: Eigendom in familiale handen 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Raad van bestuur
Het onderzoek naar de rol van de raad van bestuur in kmo’s heeft pas in de jaren ’90 een hoge vlucht genomen (Huse, 2000). Zelfs nu nog toont het gebrek aan eensluidende resultaten de nood van verdere ontwikkeling op dat gebied aan (van den Heuvel, Van Gils en Voordeckers, 2006). Voor Miller en Le Breton-Miller (2005) is één ding echter duidelijk: het is essentieel voor een succesvol familiebedrijf om een actieve en invloedrijke raad van bestuur te hebben. Het is in de eerste plaats aan de bestuurders en niet aan de aandeelhouders om het hogere management te beoordelen. Toch is lang niet iedereen het daarmee eens en blijft er een brede waaier van opvattingen bestaan over de meest aangewezen profilering en impact van de raad van bestuur. Zo stellen Mustakallio, Autio en Zahra (2002) op basis van hun enquête bij ongeveer 200 Finse familiebedrijven geen verband vast tussen een intensievere controle van het management door de raad van bestuur en het nemen van betere strategische beslissingen door dat management. Wat de onderzoekers wel constateren, is een band tussen de frequentie waarmee bestuurders advies verlenen aan het management en de kwaliteit van de beslissingen die het management vervolgens neemt.
Samenstelling Een sterke raad van bestuur kan, en moet volgens sommigen, sterk wegen op de richting die het management uitgaat. Dat betekent echter niet dat men blind mag zijn voor de risico’s die dat met zich kan meebrengen. Zo merkt Jonovic (1989, p. 131) op dat ‘Most gatherings of men or women, good and true, tend to wrap themselves in a cloak of collective wisdom. When such a group is defined as a board of directors, it tends to secure that cloak with a golden clasp of infallibility’ (Mannen of vrouwen in groep, goed en oprecht, neigen er meestal toe zich in een mantel van collectieve
73
wijsheid te hullen. Wanneer een dergelijke groep de titel van raad van bestuur meekrijgt, neigt die ertoe die mantel vast te maken met een gouden gesp van onfeilbaarheid). De raad kan met andere woorden ook té zeker zijn van zijn stuk. Om het risico op foute beslissingen te verkleinen, is het dan ook van het grootste belang om diversiteit na te streven in de samenstelling van de raad van bestuur. Dat kan in de eerste plaats door zowel familieleden als niet-familieleden erin op te nemen (Depuydt en Riepl, 13 mei 2005), bij voorkeur met verdedigers van iedere belangengroep. Een raad mag er niet voor terugschrikken kritische en onafhankelijke externe analisten in te schakelen. Zo worden de strategische uitgangspunten van de onderneming optimaal opgevolgd, maar ook actueel en relevant gehouden. Vernieuwing en een gezonde mate van experimenteren met alternatieve strategische opties kunnen eveneens gestimuleerd worden (Ward, 1997). Voor grote bedrijven is het aantrekken van externen vaak een kleine moeite. Zij hebben niet alleen veel experts in huis, maar hebben bovendien de middelen om externe adviseurs in te huren wanneer dat nodig is. Bij kleinere bedrijven is dat niet het geval en daar kunnen externe bestuurders een uitweg bieden. Zij kunnen extra ervaring en advies binnenbrengen en kunnen zelfs optreden als bemiddelaar bij conflicten tussen familieleden en/of investeerders (Whisler, 1988). De aanwezigheid van externe bestuurders is bovendien één van de belangrijkste instrumenten om de onafhankelijkheid van de raad van bestuur te garanderen en zo zijn controlefunctie tegenover het management te vrijwaren (Corbetta en Salvato, 2004). De nood aan extern advies wordt ook steeds groter naarmate de onderneming groeit en dus voor grotere en meer complexe uitdagingen komt te staan (Whisler, 1988). Ondanks die potentiële voordelen blijft er bij familiebedrijven op het terrein echter een grote weerstand tegen externe bestuurders bestaan. Als er dan uiteindelijk toch externen in de raad van bestuur zetelen dan hebben die doorgaans weinig invloed, niet in het minst omdat de (externe) aandeelhouders die zij vertegenwoordigen vaak slechts een kleine groep zijn. Zoals we reeds aanhaalden, zijn de empirische resultaten uit de literatuur niet eenduidig. Zo gingen Westhead en Howorth (2006) bij 240 Britse familiebedrijven na of er een verband is tussen de groei van de omzet en zowel het totaal aantal bestuurders als het percentage familieleden in de raad. Zij vinden weliswaar een sterk positief verband tussen de grootte van de raad van bestuur en omzetgroei, maar niet tussen het familiale gehalte van de raad van bestuur en omzetgroei. Dat laatste staat in contrast met de resultaten van Lee (2006), die wel een positieve relatie vindt tussen het percentage familieleden in de raad van bestuur en zowel tewerkstellingsgroei, omzetgroei, winstgroei als winstmarge. Daartegenover staan dan weer de onderzoeksresultaten van Dalton, Daily, Ellstrand en Johnson (1998). De auteurs verzamelden 54 empirische studies en voerden daar
74
een meta-analyse op uit om te onderzoeken of er een verband is tussen de samenstelling van een raad van bestuur en de financiële prestaties van een onderneming. Over alle studies heen vinden zij dat de manier waarop een raad is samengesteld slechts heel weinig impact heeft op de financiële prestaties. Ook Whisler (1988) analyseerde de impact die externe bestuurders in de raad van bestuur hebben op de groei van het marktaandeel van 73 Amerikaanse ondernemingen, maar vindt geen verband tussen beide.
Visie van Vlaamse ondernemers Figuur 26 toont hoe de respondenten de impact van de aanwezigheid van een actieve raad van bestuur op het succes inschatten. Voor deze enquête werd een raad als “actief” bestempeld als die minstens vier keer per jaar vergadert, wat bij 53 procent van de respondenten het geval is. Het overwegend positieve beeld dat Figuur 26 toont, wordt nog versterkt wanneer we enkel de antwoorden in aanmerking nemen van die respondenten die reeds een actieve raad van bestuur hebben. Respondenten die er nog geen ervaring mee hebben, schatten de impact op het succes van een actieve raad van bestuur veeleer neutraal in. Toch geeft nog 15 procent van de bedrijfsleiders te kennen dat zij in de toekomst een actieve raad van bestuur wensen, waar dat nu nog niet het geval is.
Figuur 26: Actieve raad van bestuur 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Figuur 27 toont wat de respondenten vinden van het toekennen van plaatsen in de raad van bestuur aan familieleden. Over het algemeen wordt daarvan een positieve impact op het succes verwacht, vooral door die bedrijven die reeds een grotere familiale aanwezigheid in de raad van bestuur kennen.
75
Figuur 27: Familieleden in de raad van bestuur 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Ook de aanwezigheid van externen in de raad van bestuur, personen die niet tot de eigenaarsfamilie behoren en die ook niet dagelijks in het bedrijf actief zijn, wordt door de meeste ondernemers als een troef aanzien (zie Figuur 28). Wel blijkt uit de resultaten dat externen in de raad van bestuur als minder waardevol ervaren worden naarmate er nu reeds meer familieleden in het management of in de raad van bestuur van het bedrijf zetelen. Bedrijven met een grote externe component in de raad van bestuur zien in die externe stem dan weer een grotere bijdrage tot succes.
Figuur 28: Externen in de raad van bestuur 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Tegenover een externe voorzitter van de raad van bestuur staan de meeste respondenten neutraal (zie Figuur 29); zij zien daarin weinig verband met het al dan niet succesvol zijn. Toch merkte een van onze gesprekspartners op dat zo iemand een perfecte buffer en bemiddelingspersoon kan vormen tussen een extern management en de familiale eigenaars, waardoor veel conflicten kunnen vermeden worden.
76
Figuur 29: Externe voorzitter van de raad van bestuur 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Alternatieven Jonovic (1989) plaatst vraagtekens bij het ophemelen van de rol van de raad van bestuur in familiebedrijven. Alhoewel hij het eens is met de grond van de zaak, namelijk dat extern toezicht en advies noodzakelijk zijn om de nodige flexibiliteit en groei in een familiebedrijf te brengen, is hij van mening dat de raad van bestuur daar doorgaans niet de meest geschikte plaats voor is. Een complementaire “adviesraad”, met een veel diversere samenstelling dan de klassieke raad van bestuur, kan in die gevallen een uitkomst bieden. Een adviesraad, die niet gebonden is aan juridische vereisten en verplichtingen, kan een eenvoudig alternatief zijn voor een volwaardige raad van bestuur. De toetredingsdrempel bij een adviesraad is ook lager, zowel voor de familie die extern advies willen aantrekken als voor de externen zelf. Na verloop van tijd, als het bedrijf groeit en wanneer alle betrokkenen meer vertrouwd zijn met elkaar en met de werking van de adviesraad, kan het bedrijf er uiteindelijk voor opteren over te gaan naar een echte raad van bestuur (Lambrecht, Lievens en Beens, 2007). Ook Jaffe (2005) ziet ruimte voor nog een bijkomend orgaan, meer bepaald de familieraad. Doordat de raad van bestuur kan fungeren als het contactpunt tussen het topmanagement en de familie kan de familieraad ook zorgen voor de nodige informatie en feedback in beide richtingen (Elstrodt, 2003). Jaffe (2005) pleit in dat opzicht voor intensief en veelvuldig contact tussen de raad van bestuur en de familieraad. De familieraad behartigt dan in de eerste plaats de belangen van de familie terwijl de raad van bestuur, die ook niet-familieleden kan bevatten, uitgaat van het belang van de onderneming. Op die manier kunnen verschillende, soms tegenstrijdige, standpunten op een duidelijke manier naar voor komen en opgelost worden. Door de wisselwerking tussen beide raden kan dan uiteindelijk een uitgebalanceerd ondernemingsbeleid ontstaan. Instabiliteit of onzekerheid ten gevolge van familiale conflicten kan op die manier mogelijk vermeden worden.
77
Visie van Vlaamse ondernemers Figuur 30 toont dat Vlaamse ondernemers minder warm lopen voor het oprichten van een actieve raad van advies dan voor een actieve raad van bestuur. Dat blijkt eveneens uit het feit dat slechts in 23 procent van de bevraagde ondernemingen een actieve raad van advies aanwezig is. Toch blijft ook hier een meerderheid positief staan tegenover de invloed van een raad van advies op het succes. Een nog veel sterkere positieve houding vinden we wanneer we enkel de antwoorden in aanmerking nemen van die respondenten van wie het bedrijf reeds een actieve raad van advies heeft. Respondenten die geen ervaring met een raad van advies hebben, schatten de impact op het succes van een actieve raad van advies overwegend neutraal in. Toch geeft nog 13 procent van de bedrijfsleiders te kennen dat zij in de toekomst een actieve raad van advies wensen, waar dat nu nog niet het geval is.
Figuur 30: Actieve raad van advies 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Ook de aanwezigheid van familieleden in de raad van advies wordt veeleer positief ingeschat, zoals blijkt uit Figuur 31.
Figuur 31: Familieleden in de raad van advies 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
78
De bijdrage die het opnemen van externen in de raad van advies kan leveren tot succes zien we in Figuur 32. Tijdens onze gesprekken met ondernemers viel op dat het merendeel een zeer positieve houding heeft ten opzichte van externen, zowel in de raad van advies als daarbuiten. De mogelijkheid om daardoor bijkomende expertise te kunnen aantrekken wordt op prijs gesteld, maar vooral de kritische instelling van externen maakt hen tot een waardevolle aanwinst.
Figuur 32: Externen in de raad van advies 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Figuur 33 toont dat de meningen verdeeld zijn over het nut van een externe voorzitter van de raad van advies. Bijna de helft van de respondenten geeft aan daar geen impact van te zien op het succes.
Figuur 33: Externe voorzitter van de raad van advies 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Aandeelhouderschap Naast de samenstelling van de raad van bestuur is er nog een ander punt dat aandacht verdient, namelijk het aandeelhouderschap van bestuurders. Om het langetermijnperspectief van de onderneming te garanderen, is het volgens Miller en Le Breton-Miller (2005) aan te raden dat elk van de bestuurders zelf een deel van de onderneming bezit. Ideaal daarbij is dat er een aanmoediging is om die
79
betrokkenheid ook langere tijd vol te houden. Men kan bijvoorbeeld het verkrijgen van bonussen afhankelijk maken van het feit of er over een lange periode goede resultaten geboekt zijn. Hoe groot die financiële betrokkenheid juist moet zijn, is een punt van discussie. Men is er lange tijd vanuit gegaan dat externe overwegingen, zoals reputatie en een gevoel van professionaliteit, voldoende zijn om ervoor te zorgen dat bestuurders hun taak naar behoren uitvoeren. De laatste jaren is daar echter in toenemende mate kritiek op gekomen. Onder meer door hun vele andere taken, soms zelfs als leider van hun eigen bedrijf, zouden externe bestuurders weinig tijd en aandacht besteden aan hun bestuursfuncties. Gesteund door onderzoek, dat een positieve impact vaststelt van aandeelhouderschap van bestuurders op de prestaties van de onderneming, wordt er dan ook steeds vaker voor gepleit om bestuurders te verplichten een deel van hun eigen geld te investeren om een “betekenisvol” aandeel in het bedrijf te kopen. Wat dat in geldtermen precies inhoudt, kan verschillen van persoon tot persoon, zolang er maar een duidelijk gevoel van financiële verbondenheid is met het lot van het bedrijf (Hambrick en Jackson, 2000). Lee (2006) stelde een dergelijke hypothese voorop, namelijk dat aandeelhouderschap een aanmoediging is om beter te presteren, en testte die bij ruim 400 bedrijven. Hij bekeek daarvoor hoeveel aandelen er in het bezit waren van zowel managers als bestuurders. De auteur slaagt er echter niet in de verwachting in te lossen en de hypothese aan te nemen. De resultaten tonen immers geen significant verband aan tussen het aandeelhouderschap aan de ene kant en de prestatiemaatstaven tewerkstellingsgroei, omzetgroei, winstgroei en winstmarge aan de andere kant.
Visie van Vlaamse ondernemers Het feit dat familiale bestuurders tevens aandeelhouder zijn in de onderneming wordt door een groot deel van de respondenten als een positieve zaak aanzien (zie Figuur 34).
80
Figuur 34: Eigendom in handen van familiale bestuurders 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Aandelen toekennen aan niet-familiale bestuurders kan daarentegen op heel wat minder bijval rekenen, alhoewel de houding niet overwegend negatief maar veeleer neutraal is (zie Figuur 35).
Figuur 35: Eigendom in handen van niet-familiale bestuurders 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Management
Niet alleen bij de samenstelling van de raad van bestuur, maar ook op het niveau van het topmanagement is het voor een bedrijf soms nuttig buitenstaanders aan te werven. Externe managers staan op een zekere afstand van het bedrijf, maar net daarin ligt hun sterkte. Het eigen management kent de onderneming weliswaar door en door, maar wordt soms zo opgeslorpt door het bedrijf dat het de eigen fouten over het hoofd ziet. Een frisse kijk op de zaken is dan meer dan wenselijk. Een essentieel element bij de aanwerving van buitenstaanders, vooral in familiebedrijven, is echter wel dat aan hen de verzekering wordt geboden dat zij nog verder kunnen doorgroeien binnen de organisatie, ook al behoren zij niet tot de familie (Ward, 1997). Topposities moeten met andere woorden ook open staan voor nietfamilieleden. Persoonlijke competentie, niet verwantschap, moet de maatstaf zijn voor promotie.
81
Net zoals dat bij de raad van bestuur het geval is, bevestigt de empirische literatuur slechts mondjesmaat de toegevoegde waarde van externen. Voorstanders vinden we in Sciascia en Mazzola (2008), op basis van hun onderzoek bij 620 Italiaanse bedrijven. Hun resultaten tonen een significant negatief verband tussen het aandeel van familieleden in managementposities en de bedrijfsprestaties ten opzichte van de belangrijkste concurrenten. Het verband is bovendien niet-lineair: naarmate de aanwezigheid van familiale managers toeneemt, stellen de auteurs een versnelde daling van de bedrijfsprestaties vast. De analyses van Westhead en Howorth (2006) leveren dan weer gelijkaardige resultaten op voor het management als voor de raad van bestuur. Zij vinden opnieuw geen band tussen het aantal familiale managers en omzetgroei, maar merken wel dat diezelfde omzetgroei significant stijgt wanneer het totaal aantal managers toeneemt. Volgens andere onderzoekers zoekt men de bedrijfsleider wel het best in familiale kring. Zo stellen Kowalewski e.a. (2010) bij Poolse bedrijven een positief verband vast tussen de familiale bedrijfsleider en het rendement op het eigen vermogen. Er is eveneens een positief verband met het rendement op het totaal vermogen, alhoewel dat laatste minder significant is. Of een bedrijfsleider uit de familie een aanwinst dan wel een belemmering vormt voor het bedrijf hangt volgens Shu-hui en Shing-yang (2007) samen met de aard van het bedrijf en de sector waarin het werkzaam is. Voor de eigenaarsfamilie heeft een familiale bedrijfsleider het voordeel dat zij minder of geen tijd en energie moet spenderen aan het controleren of hij de familiebelangen wel voldoende behartigt. Bovendien is de familiale bedrijfsleider een handige manier om bedrijfsmiddelen door te sluizen naar de eigenaarsfamilie, zelfs indien dat ten koste zou gaan van de minderheidsaandeelhouders. Het grootste nadeel van de beperking om binnen de familie te blijven, is de sterke vermindering van het aantal potentiële kandidaten. Volgens de auteurs zal een familiale bedrijfsleider daarom doorgaans minder talent en bekwaamheid bezitten dan een externe. Of de voordelen opwegen tegen de nadelen hangt af van de aard van de onderneming. Familiebedrijven die door hun activiteiten een heel bekwame of gespecialiseerde bedrijfsleider nodig hebben, noemen de auteurs “high-skill firms”. Zij zullen sneller opteren voor een externe bedrijfsleider. Familiebedrijven waar dat niet het geval is of die door hun aard de bedrijfsleider veel macht moeten geven over het beheren van het budget (“high-expropriation firms”) zullen sneller kiezen voor een familiale bedrijfsleider. Hun analyse van de situatie in 232 Taiwanese beursgenoteerde familiebedrijven bevestigt dat ook.
82
Visie van Vlaamse ondernemers Een familiale aanwezigheid in de bedrijfsleiding wordt ook als een troef gezien om succesvol te zijn, zoals blijkt uit Figuur 36.
Figuur 36: Familieleden in de bedrijfsleiding 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Uit de analyse blijkt dat de bijdrage tot succes door niet-familiale leidinggevenden (zie Figuur 37) een stuk positiever wordt ingeschat door ondernemingen met een groter percentage externen in de raad van bestuur. Naarmate de familiale component sterker aanwezig is, hetzij in het management, de raad van bestuur of de raad van advies, daalt de waardering voor niet-familiale leidinggevenden als succesfactor.
Figuur 37: Niet-familieleden in de bedrijfsleiding 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Figuur 38 geeft weer dat leiderschap door een team, in plaats van leiderschap door één enkel individu, als een zeer sterke troef wordt aanzien door de respondenten. Met een gemiddelde score van 1,9 komt het op de derde plaats in de lijst van factoren die bijdragen tot het succes van een onderneming.
83
Figuur 38: Leiderschap door een team 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Er is tevens een groot draagvlak voor het in handen houden van eigendom door familiale leidinggevenden (zie Figuur 39).
Figuur 39: Eigendom in handen van familiale leidinggevenden 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
Verder concluderen we nog uit Figuur 40 dat het in handen geven van eigendom aan niet-familiale leidinggevenden geen prioriteit is.
Figuur 40: Eigendom in handen van niet-familiale leidinggevenden 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
84
Cumul
Uit een vergelijking tussen 154 Vlaamse familiebedrijven en 171 Vlaamse nietfamiliebedrijven blijkt dat de bedrijfsleider in 70 procent van de familiebedrijven tegelijkertijd ook voorzitter van de raad van bestuur is. Bij niet-familiebedrijven is dat slechts in 34 procent van de gevallen zo (Van den Berghe en Carchon, 2002). Lambrecht en Molly (2011) vinden in hun onderzoek een gelijkaardig percentage (67 procent) voor Belgische familiale nv’s, maar noteren ook bij niet-familiale nv’s een cumulpercentage van 61 procent. Onderzoekers zijn verdeeld over de vraag of het samenvallen van beide posities een goede zaak is. Volgens voorstanders geeft het een mogelijkheid tot sterk, duidelijk leiderschap en het opbouwen van vertrouwen (Van den Berghe en Levrau, 2004). Bovendien sluit de cumul uiteraard conflicten uit tussen bedrijfsleider en voorzitter (Finkelstein en D’Aveni, 1994 en Stoeberl en Sherony, 1985, in Braun en Sharma, 2007). Tegenstanders zien het samengaan van beide posities als een verbreken van het noodzakelijke machtsevenwicht tussen de raad van bestuur en het management (Van den Berghe en Levrau, 2004). Zij merken op dat de belangen en doelen van de aandeelhouders niet steeds dezelfde zijn als die van het management, en dat er dus een onafhankelijk controleorgaan nodig is om het management te controleren en de belangen van de aandeelhouders te beschermen (Braun en Sharma, 2007). Braun en Sharma (2007) zijn de enige onderzoekers binnen onze selectie die empirisch nagingen wat het verband is tussen cumul en aandeelhoudersrendement. Ook zij vinden echter geen significant directe relatie tussen beide en kunnen dus geen uitsluitsel geven. Zij opperen dat er een wisselwerking zou kunnen zijn tussen cumul en het familiale aandeelhouderschap (zie Figuur 41). Beide factoren kunnen immers op elkaar inwerken. Aan de ene kant kan een hoog familiale eigendom ervoor zorgen dat een belangenconflict tussen familie en externe minderheidsaandeelhouders vergroot, zodat de negatieve impact van cumul nog versterkt wordt. Aan de andere kant kan een groot familiaal aandeel ertoe bijdragen dat de belangen van de familie dichter komen te liggen bij die van de andere aandeelhouders. Cumul kan dan de verwezenlijking van die belangen alleen maar bevorderen. Braun en Sharma (2007) vinden een negatief verband tussen familiaal aandeelhouderschap en aandeelhoudersrendement, maar enkel bij die familiebedrijven waar geen cumul is. Daar leidt een toename van het familiale aandeelhouderschap tot een lager aandeelhoudersrendement. Bij familiebedrijven waar wel cumul is, houdt familiaal aandeelhouderschap geen significant positief verband met het aandeelhoudersrendement.
85
Figuur 41: Familiaal aandeelhouderschap en aandeelhoudersrendement
Bron: Braun en Sharma (2007).
Een overzicht van 31 voorgaande empirische studies over cumul vinden we bij Dalton e.a. (1998). Zij vinden evenmin een significant verband tussen de gecombineerde posities van bedrijfsleider en voorzitter van de raad van bestuur enerzijds en de financiële bedrijfsprestaties anderzijds.
Visie van Vlaamse ondernemers Of cumul al dan niet vermeden wordt, maakt volgens de respondenten weinig uit voor het behalen van succes (zie Figuur 42). We merken wel dat bedrijven met relatief veel externen in de raad van bestuur een stuk sterker geneigd zijn om cumul af te raden dan wanneer de raad vooral uit familieleden bestaat.
Figuur 42: Geen cumul 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -3
-2
-1
0
1
2
3
86
Overzicht
Tabel 5 geeft een overzicht van de resultaten uit de literatuur over de impact van corporate governance op succes. Een groot deel van de discussie over corporate governance in het familiebedrijf concentreert zich rond de rol van familieleden versus externen in zowel de raad van bestuur als het management. Die klemtonen zien we dan ook weerspiegeld in de empirische studies. Niettegenstaande het vaak weerkerende advies om voldoende externen aan te trekken in het familiebedrijf blijft de empirische ondersteuning daarvoor veeleer beperkt. Wat de raad van bestuur betreft, lijkt het beperkt aantal studies zelfs te wijzen op een positieve invloed van het aantal familieleden-bestuurders. Het omgekeerde geldt voor het aantal familieleden in het management, maar ook hier is het onderzoek zeer beperkt.
87
Tabel 5: Overzicht corporate governance Studies
Familiale aandeelhouders
1
+
2
-
3
n.s. -
4
Financiële groei Fysieke groei Organisatiegroei Marktgroei Verkopen Groei omzet Aandeelhoudersrendement “Bedrijfsprestaties”
5
3
- Technologische groei - Rendement totaal vermogen - Rendement eigen vermogen
0
8
1
1
- Groei omzet
0
0
-
0
1
- Groei omzet
0
1
- Groei marktaandeel
0
4
-
0
0
Raad van bestuur Omvang
Aandeel familieleden
2
4
Externen
1
0
Aandeelhouderschap
1
0
1
1
Groei omzet Groei aantal werknemers Groei winst Winstmarge
Management Omvang
- Groei omzet
Groei omzet Groei aantal werknemers Groei winst Winstmarge
88
Studies
1
+
Aandeel familieleden
2
0
Familiale bedrijfsleider
1
1
Cumul
1
0
Totaal
8
1. 2. 3. 4.
2
-
1
- Rendement eigen vermogen
10
3
- “Bedrijfsprestaties”
n.s.
4
1
- Groei omzet
0
1
- Rendement totaal vermogen
0
1
- Aandeelhoudersrendement
1
13
Totaal aantal geselecteerde studies: Family Business Review + (andere publicaties). Eenzelfde studie kan meerdere impactfactoren onderzoeken. Totaal aantal significant positieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal significant negatieve verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven. Totaal aantal niet-significante verbanden tussen parameter(s) en succesmaatstaven.
89
Tabel 6 zet de resultaten uit onze eigen empirie op een rijtje, met alle potentiële determinanten van succes gesorteerd volgens gemiddelde score (op een schaal van -3 tot +3).
Tabel 6: Determinanten van succes Succesfactoren
Score
Uitgevoerde investeringen
2,19
Aantal jaar ervaring als bedrijfsleider van huidig bedrijf
2,03
Leiderschap door een team
1,88
Innovatie (bv. nieuw product of nieuwe markt)
1,82
Eigendom in familiale handen
1,79
Eigendom in handen van familiale leidinggevenden
1,75
Nemen van risico’s door de ondernemer
1,70
Diversificatie (verschillende producten en/of verschillende afzetmarkten)
1,62
Evenwicht tussen familie, bedrijf en individu
1,60
Actieve (komt minstens vier keer per jaar samen) raad van bestuur
1,60
Opleidingsniveau ondernemer
1,59
Familieleden in de raad van bestuur
1,58
Kwaliteit van de familiale relaties
1,56
Eigendom in handen van familieleden die in de raad van bestuur zetelen
1,55
Familieleden in de bedrijfsleiding
1,52
Uitgewerkt, formeel personeelsbeleid (bv. beoordelingsprocedure, jobomschrijving)
1,52
Externen (geen familie en niet dagelijks actief in dit bedrijf) in de raad van bestuur
1,52
Tijdig beperken van het aantal familiale eigenaars
1,51
Internationalisatie (% omzet gerealiseerd in buitenland)
1,51
Schuldfinanciering verkregen (bv. bankkrediet)
1,49
Uitvoering van het strategisch plan
1,46
Niet-familieleden in de bedrijfsleiding
1,36
90
Succesfactoren
Score
Aandacht voor milieu, mensen (“maatschappelijk verantwoord ondernemen”)
1,36
Aanwezigheid van een geschreven strategisch plan (schriftelijke formulering unieke bestaansreden bedrijf)
1,26
Actieve rol van de levenspartner in de onderneming
1,24
Familieleden in de raad van advies
1,21
Actieve (komt minstens vier keer per jaar samen) raad van advies
1,21
Regelmatige familievergaderingen
1,21
Externen (geen familie en niet dagelijks actief in dit bedrijf) in de raad van advies
1,05
Neergeschreven familie- of bedrijfswaarden
0,88
Aanwezigheid van een familiecharter (met rechten en plichten van familieleden t.o.v. bedrijf)
0,88
Aandelenfinanciering verkregen
0,84
Familiaal sociaal kapitaal (hulp van familieleden, familiaal netwerk)
0,83
Bedrijfsleider is verschillend van de voorzitter van de raad van bestuur of raad van advies
0,81
Externe voorzitter van de raad van bestuur
0,54
Externe voorzitter van de raad van advies
0,37
Geslacht ondernemer
0,32
Eigendom in handen van niet-familiale leidinggevenden
0,18
Eigendom in handen van niet-familieleden die in de raad van bestuur zetelen
0,11
91
DEEL 4: OVERKOEPELEND MODEL
In dit deel koppelen we de verschillende maatstaven voor succes aan de determinanten zoals die uit onze enquête naar voor komen. We bekijken daarbij welke factoren significante bijdragen leveren tot het succes van de onderneming.
Methodologie
Een eerste stap van de verwerking heeft betrekking op het selecteren van de meest geschikte maatstaven voor succes. Wij kiezen ervoor die vijf maatstaven voor succes te weerhouden die van de respondenten de hoogste gemiddele score qua “geschiktheid” als maatstaf voor succes kregen. Zoals reeds vermeld, zijn dat het voortbestaan van het bedrijf, de mate van klantenloyaliteit, de mate van werknemersloyaliteit, de omvang van de bedrijfswinst en de financiële waarde van het bedrijf. Voor elk van die maatstaven gebruiken we vervolgens de successcore van het bedrijf, die aangeeft hoe goed het bedrijf op die maatstaf scoort, vergeleken met de belangrijkste concurrenten. De score wordt weergegeven op een schaal van 1 (zeer slecht) tot en met 7 (zeer goed) en geeft de inschatting van de respondent weer. In een tweede stap maken we een selectie uit de 39 factoren (determinanten) die potentieel een bijdrage kunnen leveren tot het succes van de onderneming. Daarvoor gaan we in eerste instantie na waar er een significant (met een betrouwbaarheid van 90 procent of meer) verband bestaat tussen elk van de vijf succesmaatstaven en elke mogelijke determinant (paarsgewijze vergelijking). Vervolgens voeren we regressies uit waarbij via voorwaartse selectie steeds verklarende variabelen worden toegevoegd zolang die een zinvolle aanvulling van het model zijn. Dat is het geval zolang elke nieuwe determinant ervoor zorgt dat hij op een statistisch significante manier de realiteit beter kan verklaren dan mocht hij niet in het model opgenomen worden.
Resultaten
Tabel 7 geeft een overzicht van de resultaten. Links staan de vijf meest geschikte succesmaatstaven, terwijl de kolommen de belangrijkste factoren tonen die een bijdrage leveren tot dat succes. Alle getallen zijn positief en hebben dus een
92
positieve impact op succes, waarbij grotere getallen een sterkere invloed weergeven. De determinanten van het voortbestaan van het bedrijf hebben een betrouwbaarheid van minstens 90 procent; voor alle andere factoren bedraagt de betrouwbaarheid minstens 95 procent. Wat opvalt is het grote belang dat familiebedrijven hechten aan het zelf in handen houden van de eigendom van het bedrijf als basis voor succes. Dat weegt duidelijk zwaarder door dan een familiale aanwezigheid in het management of in de raad van bestuur, wat in beide gevallen niet significant is. Ook een actieve raad van bestuur kan een belangrijke motor voor succes zijn, vooral wanneer dat succes wordt afgemeten aan de loyaliteit van klanten en werknemers. Verder zien we dat ook het aantal jaren dat de bedrijfsleider reeds op zijn post zit een factor is die de loyaliteit van de werknemers bevordert, terwijl regelmatige familievergaderingen het voortbestaan van het bedrijf kunnen helpen verzekeren.
Ervaring als bedrijfsleider
Regelmatige familievergaderingen
Eigendom in familiale handen
Actieve raad van bestuur
Tabel 7: Significante determinanten van succes
Voortbestaan van het bedrijf
-
(0,17)*
(0,2)*
-
Loyaliteit klanten
-
-
0,27
0,21
0,27
-
-
0,16
Omvang financieel resultaat (winst)
-
-
0,2
-
Financiële waarde van het bedrijf
-
-
0,23
-
Loyaliteit werknemers
* Betrouwbaarheid van minstens 90%.
93
DEEL 5: AANBEVELINGEN
Aanbeveling 1: Formuleer een ware bedrijfsstrategie en voer ze vervolgens consequent uit
We kunnen grosso modo drie soorten bedrijven onderscheiden: (1) bedrijven die stellen dat hun strategie is dat ze geen strategie hebben, (2) bedrijven die de illusie van een strategie hebben omdat ze strategie vereenzelvigen met efficiëntie (de zaken juist doen) en (3) bedrijven die een ware strategie hebben geformuleerd. Die laatste groep bedrijven vormt een minderheid. Zij hebben een duidelijk antwoord gegeven op drie vragen: wat doen we, voor wie en waarom. Uit die antwoorden, die ze in een krachtige slagzin of strategische missie hebben vertaald, blijkt dat ze anders zijn. Door die unieke identiteit vervolgens uit te voeren, verhogen zij aanzienlijk de kans op bedrijfssucces.
Aanbeveling 2: Kies die succesmaatstaven die stroken met uw strategie en laat u niet opjutten door de groeisupporters
Om de strategie te verwezenlijken, is het noodzakelijk de uitvoering ervan te volgen aan de hand van een aantal maatstaven. Die maatstaven liggen dus in het verlengde van de strategie. Nog te vaak worden familiebedrijven door onderzoekers, adviseurs en beleidsmakers om de oren geslagen met kwantitatieve groeiparameters, zoals groei van de omzet en van het aantal werknemers. Die groeisupporters verheffen kwantitatieve groei tot een stalen wet. Er zijn evenwel heel wat duurzame familiebedrijven die zich niet laten leiden door groot maar door groots ondernemerschap. Zij doen aan waardecreatie voor hun stakeholders (medewerkers, cliënten, leveranciers, eigenaars, de lokale gemeenschap, …). Ook deze studie leert dat familiebedrijven andere succesmaatstaven dan groeiparameters hanteren, met name voortbestaan van het bedrijf, en loyaliteit van cliënten en van werknemers.
94
Aanbeveling 3: Schrijf verantwoordelijk eigenaarschap hoog in het vaandel
De eigendom van het bedrijf in familiale handen blijkt de meest terugkerende succesfactor te zijn. Die succesfactor heeft zowel een positieve invloed op het voortbestaan van het bedrijf, de loyaliteit van de cliënten, de omvang van de winst als op de financiële waarde van het bedrijf. Opdat de eigendom in de familie zou blijven, moeten familiebedrijven verantwoordelijk eigenaarschap koesteren. Bekwaamheid en motivatie mogen niet langer enkel voor de dagelijkse leiding van het familiebedrijf gelden. Zij moeten ook aanwezig zijn voor de eigendom van het familiebedrijf. Bij verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf staan twee begrippen centraal: (1) stewardship en (2) emotioneel of psychologisch eigenaarschap. Stewardship houdt in dat er rekening wordt gehouden met andere stakeholders van het bedrijf. Emotioneel eigenaarschap verwijst naar identificatie met het bedrijf en naar een attitude waar het gevoel van psychologische verbondenheid met het bedrijf overheerst. Een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf vertoont een zestal eigenschappen. Ten eerste is hij niet louter een investeerder. Een eigenaar die uitsluitend financiële middelen verstrekt, is immers vervangbaar. Ten tweede is een verantwoordelijke eigenaar van een familiebedrijf geëngageerd en vereenzelvigt hij zich persoonlijk met het bedrijf. Hij moet eigenaar willen zijn en de relatie tussen familie en bedrijf voeden. Een familiale eigenaar die enkel uit is op de voordelen van aandeelhouderschap geeft blijk van een gebrekkige motivatie. Eigenaarschap wordt dan een valkuil. Ten derde is een verantwoordelijke eigenaar zeer goed geïnformeerd over familiebedrijven in het algemeen en over het eigen familiebedrijf in het bijzonder. Een vierde kenmerk van een verantwoordelijke eigenaar is zijn bekommernis om de toekomst van de familie en van het bedrijf. Ten vijfde draagt een verantwoordelijke eigenaar zijn kennis over verantwoordelijk eigenaarschap van het familiebedrijf over aan toekomstige generaties. Een zesde en laatste eigenschap is handelen als een eigenaar. Die eigenschap slaat vooral op familieleden die (nog) geen aandelen bezitten en (nog) geen juridische eigenaar zijn. Door zich de vorige eigenschappen toe te eigenen, kan een niet-juridische eigenaar zich als een verantwoordelijke eigenaar gedragen. Door verantwoordelijk eigenaarschap wordt vermeden dat het familiebedrijvensysteem blokkeert. Als te veel eigenaars van “iets” (bijvoorbeeld een bedrijf) niet goed met elkaar samenwerken, dan kunnen zij het gebruik van dat “iets” blokkeren. Als het familiebedrijf meerdere familiale aandeelhouders telt, is het bijgevolg noodzakelijk dat ze samenwerken en dat elkeen zich verantwoordelijk gedraagt. Als er gebrekkige samenwerking heerst tussen familiale eigenaars, dan verdient het aanbeveling hun aantal via uitkoop te verminderen. De familieboom moet dan worden gesnoeid.
95
Aanbeveling 4: Aanzie een actieve raad van bestuur of raad van advies met externen als een ondersteuning
Familiebedrijven doen er goed aan een actieve raad van bestuur of raad van advies met externen te installeren. Die raad waakt onder meer over de formulering en uitvoering van een ware bedrijfsstrategie. De externen in de raad van bestuur/raad van advies zijn onder meer een klankbord, de kanarie in de mijn van het familiebedrijf en verlichten de eenzaamheid van de familiale ondernemer, waardoor die minder fysieke en psychische klachten heeft. Het opnemen van vaste externe vertegenwoordigers in de raad van bestuur/raad van advies is voor nogal wat eigenaarsfamilies nog steeds een brug te ver. Zij willen weliswaar een beroep doen op externen, maar uitsluitend voor ad hoc-advies aan de raad van bestuur/raad van advies die enkel bestaat uit familieleden. Het gevaar is dat die externe adviseurs het familiebedrijf als geheel niet kennen, het totaalplaatje niet zien en bijgevolg geen advies kunnen geven dat het familiebedrijvensysteem dient.
Aanbeveling 5: Bestuur ook de familie
Familiebedrijven zijn een tweesnijdend zwaard. Het positieve is dat de emoties er aanwezig zijn; het negatieve is dat de emoties er aanwezig zijn. Om die emoties in goede banen te leiden, dient ook de familie te worden bestuurd. Daartoe zijn regelmatige familiebijeenkomsten onontbeerlijk; communicatie tussen familieleden vormt nu eenmaal de achilleshiel van familiebedrijven. Daarnaast is een neergeschreven familiecharter, waarin de spelregels voor de familieleden qua eigendom, management, overdracht, communicatie, … worden vastgelegd, een noodzakelijk bestuursinstrument. Het is belangrijk dat familiecharter op een onverdacht moment te schrijven, en dus niet wanneer familiale opvolgers voor de poort staan.
96
LITERATUURLIJST Allouche, J., Amann, B., Jaussaud, J. en Kurashina, T. (2008). The impact of family control on the performance and financial characteristics of family versus nonfamily businesses in Japan: A matched-pair investigation. Family Business Review 21 (4), pp. 315-330. American Family Business Survey. (2003). Raymond Institute, MassMutual Financial Group, pp. 1-36. Anderson, A. R., Jack, S. L. en Drakopoulou-Dodd, S. (2005). The role of family members in entrepreneurial networks: Beyond the boundaries of the family firm. Family Business Review 18 (2), pp. 135-154. Arijs, D. (2009). The dynamic process of a female family member toward and in the daily executive leadership of the family business and its impact on family success. Doctoral dissertation. Brussels: Hogeschool-Universiteit Brussel. Astrachan, J. H. en Kolenko, T. A. (1994). A neglected factor explaining family business success: Human resource practices. Family Business Review 7 (3), pp. 251-262. Barnett, T., Eddleston, K. en Kellermanns, F. W. (2009). The effects of family versus career role salience on the performance of family and nonfamily firms. Family Business Review 22 (1), pp. 39-52. Blumberg, B. F. en Letterie, W. A. (2008). Business Starters and Credit Rationing. Small Business Economics 30, pp. 187-200. Braun, M. en Sharma, A. (2007). Should the CEO also be chair of the board? An empirical examination of family-controlled public firms. Family Business Review 20 (2), pp. 111-126. Burlingham, B. (2005). Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big. New York: Penguin Group. Casillas, J. C., Moreno, A. M. en Barbero, J. L. (2010). A configurational approach of the relationship between entrepreneurial orientation and growth of family firms. Family Business Review 23 (1), pp. 27-44. Claver, E., Rienda, L. en Quer, D. (2009). Family firms' international commitment: The influence of family-related factors. Family Business Review 22 (2), pp. 125-135. Corbetta, G. en Salvato, C. A. (2004). The board of directors in family firms: One size fits all? Family Business Review 17 (2), pp. 119-134.
97
Craig, J. en Dibrell, C. (2006). The natural environment, innovation, and firm performance: A comparative study. Family Business Review 19 (4), pp. 275288. Daily, C. M. en Dollinger, M. J. (1992). An empirical examination of ownership structure in family and professionally managed firms. Family Business Review 5 (2), pp. 117-136. Daily, C. M. en Thompson, S. S. (1994). Ownership structure, strategic posture, and firm growth: An empirical examination. Family Business Review 7 (3), pp. 237-249. Dalton, D. R., Daily, C. M., Ellstrand, A. E. en Johnson, J. L. (1998). Meta-analytic reviews of board composition, leadership structure, and financial performance. Strategic Management Journal 19, pp. 269-290. Danes, S. M. en Olson, P. D. (2003). Women's role involvement in family businesses, business tensions, and business success. Family Business Review 16 (1), pp. 53-68. Danes, S. M., Stafford, K., Haynes, G. en Amarapurkar, S. S. (2009). Family capital of family firms: Bridging human, social, and financial capital. Family Business Review 22 (3), pp. 199-215. Davis, P. en Stern, D. (1988). Adaptation, survival, and growth of the family business: an integrated systems perspective. Family Business Review 1 (1), pp. 69-84. Depuydt, P. en Riepl, W. (13 mei 2005). West-Vlaamse voedingsreus verbreekt na 105 jaar het stilzwijgen. Trends. De Waal, A. (2008). Maak van je Bedrijf een Toporganisatie! De Vijf Pijlers voor het Creëren van een High Performance Organisatie. Culemborg: Van Duuren Management. Elstrodt, H.-P. (2003). Keeping the family in business. McKinsey Quarterly 4, pp. 94103. Fahed-Sreih, J. en Djoundourian, S. (2006). Determinants of longevity and success in Lebanese family businesses: An exploratory study. Family Business Review 19 (3), pp. 225-234. Fernández, Z. en Nieto, M. J. (2005). Internationalization strategy of small and medium-sized family businesses: some influential factors. Family Business Review 18 (1), pp. 77-89. Fluck, Z., Holtz-Eakin, D. en Rosen, H. S. (1998). Where Does the Money Come From? The Financing of Small Entrepreneurial Enterprises. New York University, Department of Finance, Working Paper Series 1998.
98
Gallo, M. A. en Vilaseca, A. (1996). Finance in family business. Family Business Review 9 (4), pp. 387-401. Graves, C. en Thomas, J. (2006). Internationalization of Australian family businesses: A managerial capabilities perspective. Family Business Review 19 (3), pp. 207-224. Gundry, L. K. en Welsch, H. P. (1994). Differences in familial influence among women-owned businesses. Family Business Review 7 (3), pp. 273-286. Hambrick, D. C. en Jackson, E. M. (2000). Outside directors with a stake: The linchpin in improving governance. California Management Review 42 (4), pp. 108-127. Hienerth, C. en Kessler, A. (2006). Measuring success in family businesses: The concept of configurational fit. Family Business Review 19 (2), pp. 115-134. Hoffman, J., Hoelscher, M. en Sorenson, R. (2006). Achieving sustained competitive advantage: A family capital theory. Family Business Review 19 (2), pp. 135145. Holtz-Eakin, D. (1995). Should Small Businesses be Tax-favored? National Tax Journal 48 (3), pp. 387-395. Holtz-Eakin, D. (2000). Public Policy Toward Entrepreneurship. Small Business Economics 15, pp. 283-291. Huse, M. (2000). Boards of directors in SMEs: A review and research agenda. Entrepreneurship and Regional Development 12, pp. 271-290. Jaffe, D. T. (2005). Strategic planning for the family in business. Journal of Financial Planning, pp. 50-56. Jaskiewicz, P., Gonzalez, V. M., Menendez, S. en Schiereck, D. (2005). Long-run IPO performance analysis of German and Spanish family-owned businesses. Family Business Review 18 (3), pp. 179-202. Jonovic, D. J. (1989). Outside review in a wider context: an alternative to the classic board. Family Business Review 2 (2), pp. 125-140. Kadis, L. B. en McClendon, R. (1991). A relationship perspective on the coupleowned business. Family Business Review 4 (4), pp. 413-424. Kahn, J. A. en Henderson, D. A. (1992). Location preferences of family firms: Strategic decision making or "home sweet home"? Family Business Review 5 (3), pp. 271-282. Kaye, K. (1999). Mate selection and family business success. Family Business Review 12 (2), pp. 107-115.
99
Kellermanns, F. W., Eddleston, K. A., Barnett, T. en Pearson, A. (2008). An exploratory study of family member characteristics and involvement: Effects on entrepreneurial behavior in the family firm. Family Business Review 21 (1), pp. 1-14. Kim, P. H., Aldrich, H. E. en Keister, L. A. (2006). Access (Not) Denied: The Impact of Financial, Human, and Cultural Capital on Entrepreneurial Entry in the United States. Small Business Economics 27, pp. 5-25. Kowalewski, O., Talavera, O. en Stetsyuk, I. (2010). Influence of family involvement in management and ownership on firm performance: Evidence from Poland. Family Business Review 23 (1), pp. 45-59. Lambrecht, J. en Broekaert, W. (2008). Het Roer Omgooien: Strategische Verandering van het Familiebedrijf. Roeselare: Roularta Books. Lambrecht, J. en Broekaert, W. (2011). Armoede bij zelfstandigen. Een kwantitatief en kwalitatief beeld. Studiecentrum voor Ondernemerschap, HogeschoolUniversiteit Brussel. Onderzoek in opdracht van UNIZO. Lambrecht, J., Lievens, J. en Beens, E. (2007). De Familieboom Snoeien: Naar Eenvoudige Structuren voor Eigendom, Bestuur en Management van het Familiebedrijf. Tielt: Uitgeverij Lannoo. Lambrecht, J. en Molly, V. (2011). Het economische belang van familiebedrijven in België. Kortrijk: FBNet Belgium. Lee, J. (2006). Family firm performance: Further evidence. Family Business Review 19 (2), pp. 103-114. López-Gracia, J. en Sánchez-Andújar, S. (2007). Financial structure of the family business: Evidence from a group of small Spanish firms. Family Business Review 20 (4), pp. 269-287. Mahérault, L. (2000). The influence of going public on investment policy: An empirical study of French family-owned businesses. Family Business Review 13 (1) , pp. 71-79. Malone, S. C. en Jenster, P. V. (1992). The problem of the plateaued ownermanager. Family Business Review 5 (1), pp. 25-42. Maltz, A. C., Shenhar, A. J. en Reilly, R. R. (2003). Beyond the balanced scorecard: Refining the search for organizational success measures. Long Range Planning 36, pp. 187-204. Manigart, S. en Fockaert, A. (2008). Overheidsmaatregelen voor startersfinanciering. In L. Sels, J. Debrulle en J. Maes (Reds.), Ondernemend Vlaanderen. Startende ondernemingen onder de loep (pp. 167-195). Roeselare: Roularta Books.
100
Martinez, J. I., Stohr, B. S. en Quiroga, B. F. (2007). Family ownership and firm performance: Evidence from public companies in Chile. Family Business Review 20 (2), pp. 83-94. Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D. en Coleman, H. J. (1978). Organizational strategy, structure and process. Academy of Management Review 3 (3), pp. 546-562. Miller, M. en Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage from Great Family Businesses. Boston: Harvard Business School Press. Molly, V., Laveren, E. en Deloof, M. (2010). Family business succession and its impact on financial structure and performance. Family Business Review 23 (3), pp. 131-147. Mustakallio, M., Autio, E. en Zahra, S. A. (2002). Relational and contractual governance in family firms: Effects on strategic decision making. Family Business Review 15 (3), pp. 205-222. Naldi, L., Nordqvist, M., Sjoberg, K. en Wiklund, J. (2007). Entrepreneurial orientation, risk taking, and performance in family firms. Family Business Review 20 (1), pp. 33-47. Nam, Y-H. en Herbert, J. I. (1999). Characteristics and key success factors in family business: The case of Korean immigrant businesses in metro-Atlanta. Family Business Review 12 (4), pp. 341-352. O'Boyle, E. H. Jr., Rutherford, M. W. en Pollack, J. M. (2010). Examining the relation between ethical focus and financial performance in family firms: An exploratory study. Family Business Review 23 (4), pp. 310-326. Oliveira, B. en Fortunato, A. (2006). Firm growth and liquidity constraints: A dynamic analysis. Small Business Economics 27, pp. 139-156. Poza, E. J. (1988). Managerial practices that support interpreneurship and continued growth. Family Business Review 1 (4), pp. 339-359. Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. New York: Free Press. Rowe, B. R., Haynes, G. W. en Bentley, M. T. (1993). Economic outcomes in familyowned home-based businesses. Family Business Review 6 (4), pp. 383-396. Rutherford, M. W., Muse, L. A. en Oswald, S. L. (2006). A new perspective on the developmental model for family business. Family Business Review 19 (4), pp. 317-333.
101
Salganicoff, M. (1990). Women in family businesses: challenges and opportunities. Family Business Review 3 (2), pp. 125-137. Sciascia, S. en Mazzola, P. (2008). Family involvement in ownership and management: Exploring nonlinear effects on performance. Family Business Review 21 (4), pp. 331-345. Shane, S. A. (2008). The Illusions of Entrepreneurship. The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live By. New Haven & London: Yale University Press. Shu-hui, L. en Shing-yang, H. (2007). A family member or professional management? The choice of a CEO and its impact on performance. Corporate Governance: An International Review 15 (6), pp. 1348-1362. Sorenson, R. L. (1999). Conflict management strategies used by successful family businesses. Family Business Review 12 (4), pp. 325-339. Sorenson, R. L. (2000). The contribution of leadership style and practices to family and business success. Family Business Review 13 (3), pp. 183-200. Sorenson, R. L., Goodpaster, K. E., Hedberg, P. R. en Yu, A. (2009). The family point of view, family social capital, and firm performance: An exploratory test. Family Business Review 22 (3), pp. 239-253. Stafford, K., Duncan, K. A., Dane, S. en Winter, M. (1999). A research model of sustainable family businesses. Family Business Review 12 (3), pp. 197-208. Starters vallen nog altijd over papierberg (27 juni 2007). De TIJD. Tagiuri, R. en Davis, J. A. (1992). On the goals of successful family companies. Family Business Review 5 (1), pp. 43-62. Tsai, W-H., Hung, J-H., Kuo, Y-C. en Kuo, L. (2006). CEO tenure in Taiwanese family and nonfamily firms: An agency theory perspective. Family Business Review 19 (1), pp. 11-28. Tsao, C.-W., Chen, S.-J., Lin, C.-S. en Hyde, W. (2009). Founding-family ownership and firm performance: The role of high-performance work systems. Family Business Review 22 (4), pp. 319-332. Vallejo, M. C. (2009). Analytical model of leadership in family firms under transformational theoretical approach: An exploratory study. Family Business Review 22 (2), pp. 136-150. Van Auken, H. en Werbel, J. (2006). Family dynamic and family business financial performance: Spousal commitment. Family Business Review 19 (1), pp. 4963.
102
Van den Berghe, L. A. A. en Carchon, S. (2002). Corporate governance practices in Flemish family businesses. Corporate Governance: An International Review 10 (3), pp. 225-245. Van den Berghe, L. A. A. en Levrau, A. (2004). Evaluating boards of directors: What constitutes a good corporate board? Corporate Governance: An International Review 12 (4), pp. 461-478. van den Heuvel, J., Van Gils, A. en Voordeckers, W. (2006). Board roles in small and medium-sized family businesses: performance and importance. Corporate Governance: An International Review 14 (5), pp. 467-485. Ward, J. L. (1988). The special role of strategic planning for family businesses. Family Business Review 1 (2), pp. 105-117. Ward, J. L. (1997). Growing the family business: special challenges and best practices. Family Business Review X (4), pp. 323-338. Westhead, P. en Howorth, C. (2006). Ownership and management issues associated with family firm performance and company objectives. Family Business Review 19 (4), pp. 301-316. Whisler, T. L. (1988). The role of the board in the threshold firm. Family Business Review 1 (3), pp. 309-321. Winter, M. en Fitzgerald, M. (1993). Continuing the family-owned home-based business: Evidence from a panel study. Family Business Review 6 (4), pp. 417-426. Zahra, S. A. (2005). Entrepreneurial risk taking in family firms. Family Business Review 18 (1), pp. 23-40.
