Succesvol ondernemen door familiebedrijven

Succesvol ondernemen door familiebedrijven

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Doctoraalscriptie Sociologie van Arbeid, Organisatie & Beleid Rob Koomen, augustus 2008


Titel:


Auteur:

Rob Koomen

Studentnummer:

9488057

Scriptie:

Doctoraalscriptie

Universiteit:

Universiteit van Amsterdam

Faculteit:

Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen

Opleiding:

Sociologie

Specialisatie:

Arbeid, Organisatie & Beleid

Eerste begeleider:

Drs. R.J.A.M. Hulst

Tweede begeleider:

Drs. H.O. Nuys

Plaats en datum:

Amersfoort 27 augustus 2008


ii


Inhoudsopgave Samenvatting ...................................................................................................................................................... 6 1.

Inleiding ....................................................................................................................................................... 9 1.1

Inleiding ................................................................................................................................................ 9

1.2

Doelstelling ........................................................................................................................................... 9

1.3

Probleemstelling ................................................................................................................................... 9

1.4

Deelvragen ......................................................................................................................................... 10

2.

Wat is de definitie van succesvol ondernemen? .................................................................................. 10

3.

Wat zijn de te onderzoeken criteria en wat wordt er in de literatuur over geschreven? .................. 11 3.1

Leiderschap ........................................................................................................................................ 11

3.1.1 3.2

4.

Strategie ............................................................................................................................................. 15

3.2.1

Missie en visie ............................................................................................................................ 15

3.2.2

Ontwikkeling van de onderneming ............................................................................................. 15

3.2.3

Maatschappelijk verantwoord ondernemen................................................................................ 16

3.3

Organisatiecultuur .............................................................................................................................. 16

3.4

Human Resources Management ........................................................................................................ 17

3.4.1

Opleiden ..................................................................................................................................... 18

3.4.2

Beloning ...................................................................................................................................... 18

Wat is de definitie van familiebedrijven? ............................................................................................... 19 4.1

Het belang van familiebedrijven ......................................................................................................... 19

4.1.1

5.

Opvolging van leiderschap ......................................................................................................... 15

Opvolging binnen familiebedrijven.............................................................................................. 20

4.2

Welke Nederlandse familiebedrijven zijn geselecteerd? .................................................................... 21

4.3

Op basis van welke criteria zijn deze geselecteerd?.......................................................................... 21

4.4

Onderzoeksmethode .......................................................................................................................... 21

Bavaria ....................................................................................................................................................... 22 5.1

Algemeen............................................................................................................................................ 22

5.1.1

Geschiedenis .............................................................................................................................. 22


iii

5.2

Leiderschap ........................................................................................................................................ 22

5.3

Strategie ............................................................................................................................................. 23

5.3.1

Missie en visie ............................................................................................................................ 23

5.3.2

Lange termijn denken ................................................................................................................. 23

5.3.3

Start van de groei ....................................................................................................................... 23

5.3.4

Uitbreiding................................................................................................................................... 24

5.3.5

Ondernemerschap ...................................................................................................................... 24

5.3.6

Imago .......................................................................................................................................... 25

5.3.7


5.3.8

Lage lonen landen ...................................................................................................................... 25

5.4


5.4.1 5.5

6.


5.5.1

Persoonlijke band met medewerkers. ........................................................................................ 26

5.5.2

Veiligheidsverbetertraject ........................................................................................................... 26

Zeeman Groep .......................................................................................................................................... 28 6.1

Algemeen............................................................................................................................................ 28

6.2

Leiderschap ........................................................................................................................................ 28

6.2.1 6.3

7.

Mentaliteit ................................................................................................................................... 26

Verkoop Zeeman ........................................................................................................................ 29

Strategie ............................................................................................................................................. 29

6.3.1

Missie en visie ............................................................................................................................ 30

6.3.2

Groei ........................................................................................................................................... 30

6.3.3

Ondernemerschap ...................................................................................................................... 30

6.3.4

Lange termijn .............................................................................................................................. 31

6.3.5


6.3.6


6.4


6.5


6.5.1

Zeeman over hun personeelsbeleid ........................................................................................... 33

6.5.2

Opleiden ..................................................................................................................................... 33

VDL Groep ................................................................................................................................................. 34 7.1

Algemeen............................................................................................................................................ 34

7.1.1 7.2

Leiderschap ........................................................................................................................................ 34

7.2.1 7.3

Historie........................................................................................................................................ 34

Familiebedrijf .............................................................................................................................. 36

Strategie ............................................................................................................................................. 37


iv

8.

7.3.1

Missie en visie ............................................................................................................................ 37

7.3.2

Uitbreiding................................................................................................................................... 37

7.3.3

Structuur VDL ............................................................................................................................. 38

7.3.4


7.3.5

Chauvinisme ............................................................................................................................... 38

7.4


7.5


7.5.1

Tekort aan werknemers in de metaal ......................................................................................... 39

7.5.2

Flexibiliteit ................................................................................................................................... 40

Analyse ...................................................................................................................................................... 41 8.1

Welke acties zijn binnen de onderzochte familiebedrijven ondernomen om continuïteit te waarborgen

of groei te realiseren? ..................................................................................................................................... 41 8.2

Welke aspecten met betrekking tot de literatuur over succesvol ondernemen zijn terug te vinden bij

de onderzochte Nederlandse familiebedrijven? ............................................................................................. 43 8.2.1

Leiderschap ................................................................................................................................ 43

8.2.2

Cultuur ........................................................................................................................................ 45

8.2.3

HRM ............................................................................................................................................ 46

8.3

Zijn er opvallende verschillen ten opzichte van de literatuur over succesvol ondernemen waar te

nemen bij de onderzochte Nederlandse familiebedrijven? ............................................................................ 47 8.4

Zijn er opvallende kenmerken binnen de onderzochte familiebedrijven te onderscheiden die niet zo

zeer in de literatuur over succesvol ondernemen worden beschreven? ........................................................ 47

9.

8.4.1

Leiderschap ................................................................................................................................ 47

8.4.2

Strategie ..................................................................................................................................... 49

Conclusie................................................................................................................................................... 51

Literatuur ........................................................................................................................................................... 58


v

Succesvol ondernemen van familiebedrijven

Samenvatting Met dit onderzoek is getracht om antwoord te vinden op de probleemstelling: In hoeverre zijn bij succesvolle familiebedrijven kenmerken te onderscheiden, die de kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen kunnen bevestigen?

Het doel van dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan een theoretisch kader omtrent succesvol ondernemen. Wat heeft bij succesvolle familiebedrijven gewerkt en kan mogelijk ook voor andere bedrijven werken. En wat werkt niet of minder goed en zou een valkuil kunnen zijn voor andere ondernemingen.

Definitie Succesvol ondernemen is in dit onderzoek gedefinieerd als snel gegroeid in termen van personeelsgroei, omzet en winst. Naast bedrijfseconomische maatstaven kan er pas sprake zijn van succesvol ondernemen wanneer ook de sociale en ecologische component goed verzorgd zijn. Wordt er goed voor de werknemers, toeleveranciers en de omgeving van de organisatie gezorgd? En wordt het milieu zo weinig mogelijk belast?

In dit onderzoek is gekeken naar wat de in de populaire, voornamelijk recente, literatuur beschreven staat als kenmerken die moeten leiden tot succesvol ondernemen. Daarnaast heb ik praktijkonderzoeken naar succesvol ondernemen gebruikt als kennisbronnen. Het theoretisch kader richt zich op vier aspecten die een belangrijke plaats innemen met betrekking tot ondernemen, namelijk: leiderschap, strategie, cultuur en Human Resources Management.

Leiderschap Er zijn in de jaren verschillende trends geweest in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap, te weten: de trek-benadering, de stijl-benadering, de contingentiebenadering en sinds de jaren ’80 staat ‘het nieuwe leiderschap’ centraal. Transformationeel leiderschap behoort bijvoorbeeld tot deze laatste stijl. Bennis & Nanus hebben onderzoek naar leiderschap gedaan en zagen bij alle leiders bepaalde comptenties terugkomen. Deze komen erg overeen met de eigenschappen van Transformatief leiderschap. Eigenschappen van succesvolle leiders zijn: een (of twee) krachtige leiders dragen aanzienlijk bij aan het succes van een onderneming (Peters & Waterman); leiders van ‘uitstekende’ bedrijven hebben de volgende eigenschappen: bescheiden maar daarnaast met een sterke professionele wilskracht (Covey); op het gebied van samenwerken denken ze ‘in termen van win-win’ en ‘probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden’; een


6

leider moet niet een te groot ego hebben. Snel groeiende bedrijven worden nog vaak geleid door de oorspronkelijke oprichter van het bedrijf.

Strategie Een instrument voor het creëren van interne ondernemingscultuur, externe ondernemingsidentiteit en imago is een missionstatement. Een visie fungeert als richtinggevend kompas en als bron van inspiratie. Innovatieve bedrijven kunnen zich voortdurend aanpassen aan ongeacht welke verandering in hun omgeving (Peters & Waterman). Snelle groeiers geven bijna 40% meer uit aan productontwikkeling dan minder snelle groeiers en de aandacht aan Maatschappelijk verantwoord ondernemen is de laatste jaren in een stroomversnelling gekomen.

Cultuur ‘Excellente’ ondernemingen hebben een dominerende en coherente cultuur en in deze culturen liggen de waarden en kenmerkende gewoonten van de grote leiders verankerd (Peters & Waterman).

Human Resources Management De kwaliteit van het personeel is van cruciaal belang bij de ontwikkeling van het bedrijf en volgens Paters & Waterman zijn er veel bedrijven die dit beamen, maar weinig die echt personeelsgerichtheid in de praktijk tonen. Met betrekking tot opleiding is het genoten opleidingsniveau van de ondernemer niet bepalend succes van de ondernemer. Wel bepalend voor een succesvolle onderneming is het opleidingsniveau van het managementteam en de organisatieleden. Snelle groeiers besteden daarnaast ook meer aandacht aan het investeren in de opleiding van hun personeel dan langzame groeiers.

Het onderzoek in deze scriptie richt zich op succesvol ondernemen bij Familiebedrijven. Ze hebben bepaalde karakteristieken die een gunstig effect hebben op het succesvol zijn van een onderneming. Zoals het richten op de lange termijn visie, de familiecultuur, het (vrije) ondernemerschap en dat de familie tevens eigenaar is van het bedrijf.

Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: •

meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

•

één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

•

een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.


7

Naast dat familiebedrijven zich kenmerken door een unieke sfeer, zijn ze ook belangrijk voor de economie. In Nederland zijn er bijna 200.000 familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Product. Opvolging is binnen familiebedrijven een belangrijk thema. Wanneer het niet goed voorbereid is kan slechte gevolgen hebben.

Het onderzoek richt zich op de volgende succesvolle Nederlandse familiebedrijven: •

Bierbrouwerij Bavaria

•

Textieldetaillist Zeeman Groep

•

Metaal en constructiebedrijf VDL Groep

Voor elk van deze familiebedrijven is uitvoerig gekeken hoe zij omgaan met leiderschap en Human Resources Management, wat hun strategie en cultuur is.

Tenslotte is in de analyse vergeleken in hoeverre succesvolle familiebedrijven zich verhouden tot de literatuur over succesvol ondernemen. Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:

De kenmerken van de succesvolle familiebedrijven, die de kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen bevestigen zijn: •

de rol van de leider is van groot belang in het succes van een onderneming

•

de succesvolle leider is een transformationele of inspirerende leider

•

een succesvolle leider heeft geen groot ego maar wel een sterke professionele wilskracht

•

een succesvolle leider denkt in termen van win-win

•

Bij een succesvolle onderneming brengt personeelsgerichtheid in de praktijk

Aan de hand van de gegevens van de succesvolle familiebedrijven vallen de volgende kenmerken op die hebben bijgedragen aan succes ondernemen: •

Een succesvolle leider geeft zelf het goede voorbeeld

•

Bij een succesvolle onderneming kunnen snel besluiten worden genomen dankzij korte communicatielijnen

•

Bij een succesvolle onderneming zijn de aandeelhouders geduldig

•

Bij een succesvolle onderneming kunnen snel besluiten worden genomen Bij een succesvolle onderneming hanteren ze een lange termijn visie

•

Bij een succesvolle onderneming neemt maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke rol in


8

1. Inleiding 1.1 Inleiding Er bestaat niet één beste manier van ondernemen die op elke organisatie kan worden toegepast. Dit is een overtuiging die ik heb en dit wordt ook door verschillende onderzoeken bevestigd. Ik vind het echter interessant en nuttig om te onderzoeken welke elementen van ondernemen goed werken en de werknemers plezier geven. Er wordt veel literatuur geschreven over en onderzoek gedaan naar manieren van succesvol ondernemen. Wat ik wil onderzoeken is of bepaalde theorieën betreffende succesvol ondernemen overeenkomen met de praktijk van succesvolle Nederlandse familiebedrijven.

Het is voor een onderneming van belang om bedrijfseconomisch gezond te zijn. De economische invalshoek zie ik echter niet als het belangrijkste voor het succesvol zijn van een onderneming. De sociale functie die een organisatie heeft ten opzichte van de medewerkers, de afnemers, de leveranciers en de omgeving acht ik belangrijker. Bij familiebedrijven verwacht ik onder andere dat ze belang hechten aan een lange termijnvisie op economisch en sociaal gebied.

De keuze voor het richten van het onderzoek op familiebedrijven komt doordat ik verwacht dat familiebedrijven karakteristieken hebben die een gunstig effect hebben op het succesvol zijn van een onderneming. Zoals het richten op de lange termijn visie, de familiecultuur, het (vrije) ondernemerschap en dat de familie tevens eigenaar is van het bedrijf. 1.2 Doelstelling Met dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren aan een theoretisch kader omtrent succesvol ondernemen. Wat heeft bij succesvolle familiebedrijven gewerkt en kan mogelijk ook voor andere bedrijven werken. En wat werkt niet of minder goed en zou een valkuil kunnen zijn voor andere ondernemingen. Het onderzoek richt zich op bepaalde aspecten van ondernemen, te weten: leiderschap; strategie; organisatiecultuur en Human Resources Management. 1.3 Probleemstelling De probleemstelling luidt: In hoeverre zijn bij succesvolle familiebedrijven kenmerken te onderscheiden, die de kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen kunnen bevestigen?


9

1.4 Deelvragen Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, is het opgedeeld in een viertal deelvragen: •

Welke acties zijn binnen de onderzochte familiebedrijven ondernomen om continuïteit te waarborgen of groei te realiseren?

•

Welke kenmerken met betrekking tot de literatuur over succesvol ondernemen zijn terug te vinden bij onderzochte Nederlandse familiebedrijven?

•

Zijn er opvallende verschillen ten opzichte van de literatuur over succesvol ondernemen waar te nemen bij de onderzochte Nederlandse familiebedrijven?

•

Zijn er opvallende kenmerken binnen de onderzochte familiebedrijven te onderscheiden die niet zo zeer in de literatuur over succesvol ondernemen worden beschreven?

2. Wat is de definitie van succesvol ondernemen?

Succesvol ondernemen is in dit onderzoek gedefinieerd als snel gegroeid in termen van personeelsgroei, omzet en winst. Naast bedrijfseconomische maatstaven kan er pas sprake zijn van succesvol ondernemen wanneer ook de sociale en ecologische component goed verzorgd zijn. Wordt er goed voor de werknemers, toeleveranciers en de omgeving van de organisatie gezorgd? En wordt het milieu zo weinig mogelijk belast?


10

3. Wat zijn de te onderzoeken criteria en wat wordt er in de literatuur over geschreven? Met betrekking tot het onderzoek naar familiebedrijven richt ik me op vier aspecten die een belangrijke plaats innemen met betrekking tot ondernemen namelijk: leiderschap, strategie, cultuur en Human Resources Management. In dit hoofdstuk staat wat er in de populaire, voornamelijk recente, literatuur geschreven wordt over succesvol ondernemen. Daarnaast zijn ook praktijkonderzoeken naar succesvol ondernemen als kennisbron gebruikt. 3.1 Leiderschap

"Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee." -

Antoine de Saint-Exupéry

Al decennia lang is leiderschap een belangrijk thema van onderzoek en theorievorming. Dit heeft o.a. verschillende definities van leiderschap opgeleverd. Van der Vlist definieert leiderschap als het gedrag van degene die een leiderschapspositie inneemt wanneer hij de activiteiten van de groep richt op de realisering van bepaalde doelen (Vlist, 1994).

Den Hartog e.a. (1997) onderscheiden een aantal trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap (Naar Bryman, 1992). Tot laat in de jaren ’40 was er de Trek-benadering (of trait-approach). Het uitgangspunt van deze was dat leiders bepaalde stabiele aangeboren eigenschappen hebben die hen tot leiders maken. Het profiel van de ideale leider werd niet gevonden. Deze stijl maakte plaats voor de Stijlbenadering waarbij in plaats van persoonlijkheidsfactoren het gedrag van de leiders centraal stond. De effectiviteit van leiderschap is binnen dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. “Participatief leiderschap” is een voorbeeld van de Stijl-benadering. Hierbij gaat het om de mate waarin leiders ondergeschikten inspraak geven in de besluitvorming. Er werd veronderstelt dat dezelfde stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden optimaal was. Eind jaren ’60 werd deze stijl vervangen door de Contingentiebenadering, waarbij aandacht voor de situatie juist centraal stond. De goede leider zal de gevolgde stijl aanpassen aan de situatie. Uit onderzoek naar leiderschap is bijna nooit gebleken dat aan specifieke trekken of gedragstijlen consistente effecten zijn verbonden. Een uitzondering vormen de sociaalgerichte en participatieve leiders die over het algemeen meer tevreden medewerkers hebben. Echter ook hier blijken contextvariabelen het resultaat mede te bepalen. Sinds de jaren `80 staan charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders in het middelpunt van de belangstelling. Voor Bryman (1992; in: Den Hartog e.a., 1997) was dit de Succesvol ondernemen door familiebedrijven

11

aanleiding om de verschillende, onderling slechts op details van elkaar afwijkende omschrijvingen, het ‘Nieuwe Leiderschap’ te noemen. Leidinggevenden inspireren medewerkers in deze benadering tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. Transformationeel leiderschap behoort tot het ‘Nieuwe Leiderschap’. Bij transformationeel leiderschap ligt het accent op het vermogen van de leidinggevende om de waarde-oriëntatie van de medewerker te transformeren van het eigenbelang naar de doelen van de leider en de organisatie. Het belangrijkste kernthema hierbij is dat leiders een visie nodig hebben. Zij inspireren medewerkers door het uitdragen van een aansprekende visie tot extra prestaties. Een andere stijl betreft transactioneel of zakelijk leiderschap, waarbij de nadruk ligt op de uitwisseling van concrete, tastbare zaken tussen leidinggevende en medewerker, het “voor wat, hoort wat”-principe (Den Hartog e.a., 1997).

De schrijvers Warren Bennis en Burt Nanus (1985) hebben onderzoek gedaan naar Leiderschap, hiervoor hebben ze negentig leiders ondervraagd uit verschillende soorten Amerikaanse organisaties, variërend van een kleine kruidenierszaak tot multinationals. Ze kwamen tot de conclusie dat er geen simpele formule, geen strenge leer en ook geen kookboek bestaat dat onverbiddelijk tot succesvol leiderschap leidt. Volgens hen is het leren hoe je een leider moet zijn, net zoiets als leren hoe je een ouder of minnaar moet zijn: je jeugd en adolescentiejaren leveren je de basiswaarden en rolmodellen. Boeken kunnen je helpen begrijpen wat er gaande is, maar zij die er klaar voor zijn, leren het meest tijdens het experimenteren zelf. In de ogen van de schrijvers zien zij bij alle leiders vier competenties steeds terugkomen:

1. Aandacht door visie: het creëren van focus, met een mentaal beeld van een mogelijke en wenselijke toekomst. 2. Betekenis door middel van communicatie: beïnvloeden, organiseren en delen van betekenis binnen de groep. Een belangrijke factor in leiderschap is het vermogen hebben om invloed uit te oefenen op wat betekenis geeft aan de organisatieleden. 3. Vertrouwen door middel van positionering: duidelijk, consistent en betrouwbaar te communiceren en vasthouden aan uw standpunt. "Leiders verwerven en dragen hun visie zoals kleding”. 4. Zelfontplooiing door 1) positieve zelfwaardering en 2) de Wallenda factor1: 1) weet je eigen waarde; continu ontwikkelen van je vaardigheden, en 2) blijven proberen.

Doordat de leiders de nadruk leggen op visie en datgene wat betekenis geeft aan organisatieleden kunnen we de stijl van leidinggeven onder het ‘Nieuwe Leiderschap’ scharen. 1

Karl Wallenda was een koorddanser die tijdens zijn werk alleen maar dacht aan over het koord lopen en niet aan de

mogelijkheid tot vallen. Op een dag dacht hij aan niet vallen, die dag faalde hij.


12

Naast de aanwezigheid van bovenstaande bekwaamheden is uit hetzelfde onderzoek gebleken dat de negentig leiders hoog scoorden op emotionele intelligentie 2 (Bennis & Nanus, 1985).

Peters & Waterman deden in hun boek ‘In search of Excellence” onderzoek naar excellente ondernemingen. Het dateert van 1982, maar is op dit moment nog steeds een van de best verkochte managementboeken, ondanks dat de door hen onderzochte ondernemingen sinds 1982 niet allemaal excellent zijn blijven presteren en sommigen zelfs ter ziele zijn gegaan. Het boek onderscheidde zich van de toen gangbare managementliteratuur door het benadrukken van het belang de ‘zachte’ kanten van ondernemen zoals de organisatiecultuur. Aanvankelijk wilden Peters & Waterman (1982) in hun onderzoek weinig waarde hechten aan de rol die leiderschap speelde. Zij wilden niet meegaan in de algemene neiging om alles wat goed (of slecht) was aan een organisatie in de schoenen van de man aan de top te schuiven. Het was hun stellige overtuiging dat de meest geslaagde ondernemingen hun eminente positie dankten aan een serie unieke culturele eigenschappen waarin ze zich van de rest onderscheidden. “Helaas ontdekten we in bijna iedere excellente onderneming een rechtstreeks verband met een (of twee) krachtige leiders die kennelijk een aanzienlijke bijdrage hadden geleverd om het bedrijf tot zijn huidige positie van uitmuntendheid te brengen”

Een meer recente bestseller uit de managementliteratuur is ‘Good to Great’ van Jim Collins. Hij onderzocht bedrijven die een veranderingsproces hebben doorgemaakt van een ‘goed’ bedrijf naar een ‘geweldig’ bedrijf op financieel gebied en dat gedurende tenminste vijftien jaar volhielden. Hij zocht de overeenkomsten tussen de geweldige bedrijven en zette het af tegen bedrijven die onder dezelfde omstandigheden geen geweldige groei lieten zien. Dat er geen garantie tot succes bestaat, blijkt er uit dat een aantal onderzochte bedrijven na het verschijnen van ‘Good to Great’ het ‘geweldige’ niveau niet konden vasthouden. De invloed van de leiders aan de top wilde Jim Collins (2001) in zijn onderzoek niet meenemen. Hij wilde zich, net als Peters & Waterman, niet schuldig aan maken aan de gewoonte om de leider alle krediet of schuld toe te rekenen. Maar de feiten wonnen. De leider heeft een grote invloed op het succes van een onderneming. De leiders van ‘geweldige’ bedrijven bleken allemaal uit hetzelfde hout gesneden te zijn. Er is volgens Collins een bepaald type leider nodig om van een goede onderneming een geweldige te maken. Dit type leider noemt hij een “niveau 5-leider”. De eigenschappen die behoren tot dit type leider zijn: bescheiden, rustig, gereserveerd, soms bijna verlegen maar daarnaast met een sterke professionele wilskracht. Dit laatste kan zich kan uiten in een krachtige vastberadenheid om te doen wat nodig is voor een langdurig succes van het bedrijf. Ambitie is zeker aanwezig, maar richt zich vooral op de organisatie en niet op henzelf.

2

Emotionele intelligentie verwijst naar de capaciteit om eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om onszelf en

anderen te motiveren en om goed om te gaan met eigen emoties en emoties bij relaties.


13

Steven Covey heeft met zijn boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” (The Seven Habits of Highly Effective People) lange tijd de lijst van meest verkochte managementboeken gedomineerd. Het boek gaat over eigenschappen en principes. Zijn publicaties zijn gebaseerd op de traditionele christelijke ethiek. Volgens Covey zijn het universele waarheden die hij niet zelf bedacht heeft. De vierde en vijfde eigenschap hebben betrekking op samenwerken en zijn goed toepasbaar op leiderschap: De vierde eigenschap houdt in: Denk in termen van win-win. Wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen. Concurrentie hoort thuis in de markt, niet binnen bedrijven of binnen gezinnen. Covey zegt dat deze vierde eigenschap met name draait om het denken in termen van 'overvloed'. Als er sprake is van een relatie van wederzijdse afhankelijkheid, streef dan naar een afspraak waarbij beide partijen winnen. De vijfde eigenschap houdt in: Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Als mensen elkaar werkelijk begrijpen, dan worden ze creatiever in het oplossen van gezamenlijke problemen. Volgens Covey hangt de vijfde eigenschap samen met twee zaken: persoonlijke moed en aandacht voor anderen. Volgens Covey komen bijna alle problemen tussen mensen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om écht, met inlevingsvermogen, te luisteren naar de ander, zonder dat we per se zelf meteen willen reageren.

In navolging van het succesvolle boek van Stephen Covey “de zeven eigenschappen van effectief Leiderschap” verscheen het boek ‘De acht principes voor effectief ondernemerschap’ waarvan naast Dave Marcum en Steve Smith ook Stephen Covey auteur is (2003). Het eerste principe is Laat uw ego achter bij de deur en beschrijft dat te veel ego bij de leider leidt tot een negatieve spiraal omdat een leider met een te groot ego niet luistert naar anderen, zijn eigen slimheid graag etaleert en daarnaast probeert steeds bevestiging te krijgen. Wie accepteert dat er veel is dat hij niet weet, staat meer open voor de kennis van anderen. Daardoor gaan ondernemers meer kansen zien en betere besluiten nemen (Marcum e.a., 2003). Dit eerste principe sluit aan op de theorie van Collins (2004) over de “niveau 5-leider” dat succesvolle leiders vaak bescheiden zijn.

Snel groeiende bedrijven worden nog vaak geleid door de oorspronkelijke oprichter van het bedrijf. Dit was één van de conclusies uit het onderzoek naar snelgroeiende ondernemingen in Nederland (Baljé & Waasdorp, 1998). Dit geldt zowel voor de kleine als de grote snelle groeiers. De oprichter speelt kennelijk een belangrijke rol bij het realiseren van de snelle groei. Deze ondernemers hebben ook een hoog ambitieniveau voor groei van de onderneming. De grote afhankelijkheid van de oprichter brengt wel een aantal risico’s met zich mee. De opvolging van de oorspronkelijke oprichter kan een probleem gaan opleveren en bij verdere groei van de onderneming kunnen knelpunten ontstaan in de zeggenschapsverhoudingen. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

14

3.1.1 Opvolging van leiderschap De continuïteit van ondernemerschap kan in gevaar komen bij de wisseling van directeur. Bij het bedrijf bestaat het gevaar dat bij vertrek van de directeur veel van zijn kennis en kunde verloren gaat. Eén van de resultaten uit het onderzoek van Good to Great (Collins 2004) is dat bij de onderzochte geweldige bedrijven tien van de elf CEO’s voortkwamen uit het eigen bedrijf. 3.2 Strategie 3.2.1 Missie en visie Een instrument voor het creëren van interne ondernemingscultuur en externe ondernemingsidentiteit en imago is een missionstatement. Dit is een formele omschrijving van de missie van een organisatie. Een missie geeft de gewenste rol en ambities van de organisatie weer in een door haar afgebakend werkterrein. Volgens het Ashridge Mission Model omvat de missie vier elementen: de bestaansvraag van de organisatie (‘purpose’), de waarden (‘values’), de concurrentiepositie en kerncompetenties (‘strategy’) en gedragsconventies (‘behaviour standards’) (definitie NIMA Marketing). Het is een beschrijving van de kernactiviteiten van een organisatie. Een visie heeft enerzijds een bindende en anderzijds een sturende functie. Een visie maakt duidelijk waar een organisatie voor staat en wat een organisatie wil bereiken. Een visie fungeert als richtinggevend kompas en als bron van inspiratie. Uit de visie worden vervolgens doelen afgeleid die de besluitvorming vergemakkelijken. Succesvolle ondernemers stellen volgens Collins eerst vragen in plaats van een ‘messiaanse’ visie over het managementteam uit te storten (Collins 2005). “ 'De beste' willen zijn is inherent aan topsport bedrijven. Nederland is een welvarend land, staat bekend als innovatief en ondernemend en de internationale oriëntatie is breed en veelomvattend. Daarom vinden wij dat ook de komende jaren een plaats bij de Top 10 in de wereld van de sport bij een land als Nederland past. Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van bonden en sportkoepel is het uitgangspunt.” -

NOC NSF Visie

3.2.2 Ontwikkeling van de onderneming “Peters en Waterman stelden dat innovatieve ondernemingen, behalve dat ze uitmunten in de productie van levensvatbare nieuwe producten, diensten of wat dan ook, met name de kunst verstaan zich voortdurend aan te passen aan ongeacht welke verandering in hun omgeving. Deze ondernemingen reageren door middel van koerswijzigingen, reorganisaties en aanpassingen van allerlei aard. Waar deze veranderingen in feite op neerkomen is de innovatie van hun cultuur” Succesvol ondernemen door familiebedrijven

15

(Peters & Waterman, 1982). Deze uitspraak van Peters en Waterman was in hun tijd bijzonder omdat de organisatiestructuur gezien werd als bewegingloos. Een onderzoek naar snelgroeiende ondernemingen (Baljé & Waasdorp, 1998) toont aan dat het ontwikkelen van nieuwe producten en processen bepalend is voor het concurrentievermogen van een bedrijf. De ondernemingen die leider waren op de Europese of wereldmarkt hadden allen innovatie centraal staan. Gemiddeld besteden snelle groeiers bijna 40% meer aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten dan minder snelle groeiers. Naast de uitgaven aan productontwikkeling gaat het ook om de combinatie met investeringen in procesontwikkeling dat tot aanzienlijke kostenbesparingen kan leiden. 3.2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (Profit), met respect voor de sociale kant (People), binnen de ecologische randvoorwaarden (Planet): de triple-P benadering. Het gaat er om een balans te vinden tussen People, Planet en Profit. Steeds vaker blijkt dat die balans leidt tot betere resultaten voor zowel de onderneming als de samenleving. Jarenlang is er door groeperingen geroepen dat bij ondernemen rekening gehouden moet worden met de belasting van het milieu. De omslag kwam in 1995, Shell had plannen om olieplatform Brent Spar in zee te laten zinken en heel Europa viel over hun heen. Een jaar later moest Heineken zich terug trekken uit Birma. Voor het eerst ontstond er een besef dat je als bedrijf niet zonder gevolgen kon doen waar je zin in had, de maatschappij was kritischer geworden. De consumenten hadden bovendien gemerkt dat ze invloed hadden. Pas de laatste jaren is de aandacht voor MVO in een stroomversnelling gekomen. Het aantal ondernemingen dat aan MVO doet groeit, de overheid gaat duurzaam inkopen, pensioenfondsen letten er, dank zij de publieke opinie, op waarin ze investeren. Organisaties zetten duurzaam ondernemen en maatschappelijke betrokkenheid steeds meer in als onderscheidend middel. Daarnaast zijn ze bang hun imago te schaden wanneer ze er niets aan zouden doen. “Ondernemen moet per definitie maatschappelijk verantwoord zijn” aldus oud- topman van SHV Paul Fentener van Vlissingen, “Het is belangrijk om als onderneming te laten zien dat het ook om andere dingen gaat dan geld verdienen (..) Bedrijven dienen betrokken te zijn bij de samenleving. Dat is in Amerika, maar ook bij veel Europese ondernemingen verloren gegaan. Daar draait alles om de performance op Wall Street en zeggen ze charitatieve initiatieven liever aan de aandeelhouder zelf over te laten.” (Wester, 2002). 3.3 Organisatiecultuur Hofstede definieert cultuur als “de collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden bij een bedrijf”. Wat bij een persoon de persoonlijkheidskenmerken, overtuigingen en paradigma’s zijn, dat is bij een organisatie de cultuur (Nathans, 1991).


16

De organisatiecultuur is de bindende kracht van een bedrijf of instelling. Het bedrijfsklimaat, de werksfeer, de normen en waarden, voorschriften en procedures, de manier waarop de mensen met elkaar omgaan, de ruimte voor persoonlijke groei, initiatieven en verantwoordelijkheid, maar ook de blijken van waardering, respect, interesse en vertrouwen; dat alles is essentieel voor de inzet en de betrokkenheid van de mensen die de organisatie vormen. Cultuur is een zwaartekracht die niet alleen bindt maar ook verbindt, motiveert en stimuleert. Er gaat een bezieling vanuit, die bepalend is voor de kwaliteit van het werk, de competentie van de medewerkers, de kennisontwikkeling, het innoverend vermogen en de bedrijfsstrategie. Cultuur maakt van een organisatie een wereld op zich met een eigen karakter, identiteit en uitstraling (Meerwald, 2000). De belangstelling voor het begrip organisatiecultuur is in de jaren tachtig sterk toegenomen door Peters & Waterman. Zij stelden namelijk naar aanleiding van dit onderzoek dat een dominerende en coherente cultuur een basiskenmerk is van alle excellente bedrijven. De excellente ondernemingen schijnen culturen te hebben ontwikkeld waarin de waarden en kenmerkende gewoonten van de grote leiders verankerd liggen. Hieruit volgt dat deze gezamenlijke waarden nog tientallen jaren na het verdwijnen van de oorspronkelijke leider zijn blijven voortbestaan (Peters & Waterman, 1982). De organisatiecultuur begrenst enerzijds gedrag en geeft daar anderzijds richting aan. Elke dag wordt er een bijdrage gedaan aan de cultuur van een organisatie. Belangrijke actoren zijn echter leidinggevenden die, gezien hun directe verantwoordelijkheden, vaker gedrag initiëren dan anderen. Het gedrag van leidinggevenden wordt in meerdere of mindere mate gestuurd door de structurele en culturele factoren die de organisatie kenmerken (Vlist, 1994). 3.4 Human Resources Management De kwaliteit van het personeel is van cruciaal belang bij de ontwikkeling van het bedrijf. Het gaat hierbij niet alleen om de inhoudelijke kennis van de werknemers, maar ook om de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel. Het vermogen om te veranderen of aan te passen aan hernieuwde omstandigheden hangt naast leiderschap en cultuur ook af van het hebben van gekwalificeerd personeel. Als voorwaarde voor succes geldt volgens Collins dat je de juiste mensen op de juiste plek in het bedrijf hebt en dat je de verkeerde mensen hebt verplaatst of laten uitstromen (Collins, 2004). Peters en Waterman stellen in hun ‘In search of Excellence’ dat excellente ondernemingen hun medewerkers beschouwen als de grondslag van hun kwaliteits- en productiviteitsverhoging. Zij vermijden een wij/jullie verhouding tegenover het personeel. Peters en Waterman menen dat alleen zeggen dat je personeel de belangrijkste waarde is binnen de onderneming niet toereikend is om succesvol te zijn. “Bijna iedereen is het met ons eens dat ‘personeel ons belangrijkste bezit is’. Maar er is bijna niemand die zich hiernaar gedraagt”. De excellente ondernemingen brengen volgens hen deze personeelsgerichtheid in de praktijk en ze eisen ook werkelijk regelmatige initiatieven (praktische autonomie) van tienduizenden werknemers, Succesvol ondernemen door familiebedrijven

17

in plaats van enkel van de speciaal aangestelde, hoogbetaalde bollebozen. Deze ondernemingen worden boven alles gekenmerkt door de intensiteit waarmee hun fundamentele overtuigingen worden uitgedragen (Peters & Waterman, 1982). 3.4.1 Opleiden Het genoten opleidingsniveau blijkt niet direct bepalend te zijn voor het succes van de ondernemer (Nadram, 2000). Wel bepalend voor een succesvolle onderneming is volgens het onderzoek van Baljé het opleidingsniveau van het managementteam en de organisatieleden. Het blijkt dat snel groeiende bedrijven meer gebruik maken van hoog opgeleid personeel dan de niet-snelle groeiers. Bovendien is het verschil in kennisintensiteit tussen snelle en minder snelle groeiers sinds 1992 sterk toegenomen. Terwijl snelle groeiers dus kennisintensiever zijn neemt ook de kloof met de nietsnelle groeiers fors toe (Baljé & Waasdorp, 1998).

Het onderzoek naar snelgroeiende ondernemingen in Nederland (Baljé & Waasdorp, 1998) richtte zich ook op de mate van investeringen in opleidingen. Hieruit blijkt dat snelle groeiers meer aandacht besteden aan de opleiding van hun personeel dan langzame groeiers. Dit geldt zowel voor het management en de specialisten als het uitvoerende personeel. Snelle groeiers besteden bijvoorbeeld 67 procent meer tijd aan de opleiding van uitvoerend personeel dan minder snelle groeiers. Dit komt overigens voor een belangrijk deel voor rekening van de grote snelle groeiers. Kleine snelgroeiende bedrijven (<100 medewerkers) besteden minder tijd aan managementopleidingen dan minder snelle groeiers. Wel investeren ze meer in opleidingen voor het overig personeel. 3.4.2 Beloning Het beloningsbeleid een belangrijk onderdeel van het Human Resources Management van bedrijven. Collins (2004) heeft geen link gevonden tussen de beloning van leidinggevenden en het veranderingsproces van goed naar geweldig. De opvatting dat de beloning van leidinggevenden direct verband houdt met de prestaties van een bedrijf was in de onderzoeksgegevens niet terug te vinden. Naast de gebruikelijke salarisregelingen worden beloningsmaatregelen zoals winstdeling en aandelenopties steeds vaker gebruikt om goede werknemers te behouden en te motiveren. Snel groeiende bedrijven maken volgens Baljé & Waasdorp (1998) intensiever gebruik van beloningsinstrumenten dan langzame groeiers. Vooral winstdelingsregelingen worden hierbij veel gebruikt.


18

4. Wat is de definitie van familiebedrijven?

Op de Nyenrode Business Universiteit wordt gewerkt met de volgende definitie van het familiebedrijf:

Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet: •

meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

•

één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

•

een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. (Flören, 2005). 4.1 Het belang van familiebedrijven Een familiebedrijf kenmerkt zich door een unieke sfeer. Familieleden die in de onderneming werkzaam zijn, tonen vaak grote betrokkenheid en flexibiliteit. Deze flexibiliteit richt zich op het werk dat gedaan moet worden en de tijd die erin geïnvesteerd moet worden. Dit leidt tot een concurrentievoordeel . Bovendien kunnen besluiten snel genomen worden omdat de besluitvorming vaak beperkt is tot één of enkele personen. Doordat er familiekapitaal is ingebracht, hoeft er in mindere mate rekening gehouden te worden met externe financiers en aandeelhouders. Daarnaast is er meer ruimte voor niet-zakelijke beslissingen (Vermeeren ,1997). Familiebedrijven zijn in hoge mate concurrerend dankzij hun informele structuur die zorgt voor effectieve en tijdige besluitvorming, goede kennis van hun lokale markt, nauwe banden met regelgevers en overheid en sterke horizontale en verticale banden in de markt. Liberalisering van markten en toenemende concurrentie van grote multinationals maakt dat familiebedrijven ondanks deze concurrentievoordelen onder sterke druk staan. (Vermeulen, 2006).

Veel karakteristieken van het familiebedrijf kunnen het ondernemerschap bevorderen. Zoals de korte lijnen, de lange termijn visie, de familiecultuur en de beperkte groep aandeelhouders. Aan de andere kant kunnen dezelfde karakteristieken het ondernemerschap ook onderdrukken (Flören, 2004). Familiebedrijven zijn door de eeuwen heen de dominante vorm van ondernemerschap in Nederland. In Nederland zijn er bijna 200.000 familiebedrijven die verantwoordelijk zijn voor ruim 40 procent van de werkgelegenheid en van het Bruto Nationaal Product. Van de bedrijven in Nederland bestaat maar liefst 55 procent uit familiebedrijven (Flören, 2005). Voor de groei van welvaart en werkgelegenheid is dit segment van het Nederlandse bedrijfsleven van groter belang dan de grote Succesvol ondernemen door familiebedrijven

19

ondernemingen. Het familiebedrijf blijkt ook in tijden van economische teruggang een stabiele werkgever en een betrouwbare relatie (Flören, 2004, Flören & Jansen 2007). Met name jonge bedrijven vormen een belangrijke bron van werkgelegenheid; zij nemen een groot deel van de groei van werkgelegenheid voor hun rekening. Tevens blijken jonge ondernemingen meer te innoveren. De laatste jaren wordt ondernemerschapszin dan ook steeds vaker gezien als een belangrijke factor voor economische groei. Daar waar van oudsher arbeid, kapitaal en kennis als belangrijkste factoren van groei werden beschouwd, wordt de betekenis van ondernemerschap in dit kader steeds meer onderkend. Men spreekt van ‘entrepreneurship capital’: de vaardigheid binnen de beroepsbevolking om te ondernemen of om ondernemerschap te stimuleren (Audretsch & Thurik, 2004; in Brummelkamp 2007). Deze vorm van kapitaal zou vooral voor de Nederlandse economie van belang zijn. Informatietechnologie en globalisering leiden in de economisch meest ontwikkelde landen, waaronder ons land, tot een verlies van concurrentievoordelen in traditionele bedrijfstakken. Vanwege de onzekerheid over de toepasbaarheid van deze nieuwe kennis is ondernemerschap nodig om ideeën uit te proberen, nieuwe producten te ontwikkelen en te vermarkten, en de ermee verbonden risico’s te dragen. Deze nieuwe economie noemen Audretsch en Thurik de ‘entrepreneurial economy’ (Brummelkamp 2007). Het familiebedrijf kent een cultuur van loyaliteit en plichten die sterkt verschilt van de calculerende, berekenende cultuur van de beursgenoteerde onderneming VNO-NCW (2005). 4.1.1 Opvolging binnen familiebedrijven Een goede opvolging is niet alleen van belang voor de goede verhoudingen binnen de familie maar heeft daarnaast grote betekenis voor de werkgelegenheid. Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat tenminste tien procent van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt veroorzaakt door gebreken in de planning van de opvolging in de leiding. Slechts 29 procent van de familiebedrijven heeft echter de opvolging geregeld (Flören, 2005). Wanneer een directeur een goede relatie heeft met een bekwame opvolger binnen de familie, is het mogelijk de opvolging naar een volgende generatie relatief vlekkeloos te laten verlopen. Problemen komen er meestal pas wanneer geen geschikte opvolger binnen de familie gevonden wordt. Dan zijn er twee alternatieven: de onderneming wordt verkocht of er wordt een externe opvolger aangetrokken. Naast het besturen van de onderneming speelt in familiebedrijven ook de eigendom een speciale rol. Kan de eigendom bij de familie blijven of wordt het overgedragen. En wat is de invloed van de familie bij bestuur van de onderneming wanneer het eigendom in de familie blijft (Vermeeren ,1997). Nieuwe generaties kunnen ook hernieuwd ondernemerschap en elan in het familiebedrijf inbrengen. Hetzelfde kan ook gelden als er geen opvolger binnen de familie wordt gevonden. De verkoop van het bedrijf of het aanstellen van een directeur van buitenaf kan leiden tot een impuls voor het ondernemerschap (Flören 2004, Flören & Jansen, 2007). Voor Nederland geldt dat in slechts 15% van de gevallen de derde generatie nog steeds de leiding heeft in het familiebedrijf (Flören, 2005). Succesvol ondernemen door familiebedrijven

20

4.2 Welke Nederlandse familiebedrijven zijn geselecteerd? De Nederlandse bierbrouwerij Bavaria behoort tot de tien oudste familiebedrijven van Nederland en draagt daarmee een lange geschiedenis met zich mee. Het bedrijf heeft veel veranderende tijden meegemaakt en overleeft. De andere twee geselecteerde familiebedrijven zijn textieldetaillist Zeeman en metaal- en constructiebedrijf VDL. Zij hebben beide nog niet zo’n lange bestaansgeschiedenis als Bavaria, maar zijn in hun korte bestaansgeschiedenis wel tot grote ondernemingen uitgegroeid.

Onderzochte Nederlandse familiebedrijven •

Bierbrouwerij Bavaria

•

Textieldetaillist Zeeman Groep

•

Metaal en constructiebedrijf VDL Groep

4.3 Op basis van welke criteria zijn deze geselecteerd? Het oude Nederlandse familiebedrijf Bavaria bestaat al eeuwen en heeft al veel veranderingen moeten doorvoeren om crises te overleven. Wat is hun succesformule om veranderingen in de tijd aan te kunnen? De hedendaagse Nederlandse familiebedrijven heb ik gekozen omdat ze in kortere tijd tot grote ondernemingen zijn uitgegroeid. Uit de weg naar groei zijn mogelijk eigenschappen te bestuderen die kunnen bijdragen aan de kenmerken van succesvol ondernemen. 4.4 Onderzoeksmethode Het onderzoek is verricht op basis van case-studies over bovenstaande familiebedrijven in het onderzoek naar ondernemerschap en het familiebedrijf door Prof.dr.R.H. Flören en S.F.Jansen RA. (Flören & Jansen, 2007). R.H. Flören is als hoogleraar op het terrein van familiebedrijven verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit. Het literatuuronderzoek is daarnaast uitgevoerd op basis van rapporten, eventuele jaarverslagen en publicaties, artikelen in kranten, bladen en op internet.


21

5. Bavaria 5.1 Algemeen Bavaria is een onafhankelijke familiebrouwerij en begeeft zich op de internationale biermarkt. Bijna 70% van de bierproductie is bestemd voor de meer dan 100 landen waar Bavaria bier wordt gedronken. Naast de brouwerij in Lieshout beschikt Bavaria over een trappistenbrouwerij en een frisdrankenfabriek. Doordat het bedrijf beschikt over eigen mouterijen is het gehele brouwproces in eigen beheer. 5.1.1 Geschiedenis Bavaria is één van de tien oudste familiebedrijven in Nederland. Tot voor kort was de oprichtingsdatum van Bavaria vastgesteld op 1719. Maar onlangs is ontdekt dat er al accijnzen zijn afgedragen door de brouwerij in 1680. Laurentius Moorees startte de brouwerij in Lieshout. Bierbrouwen was toen een bijactiviteit. Sinds 1764 is de brouwerij in het bezit van de familie Swinkels, die afstamt van de schoonzoon van Moorees. Sindsdien is het bedrijf altijd in de mannelijke lijn overgedragen, zeven generaties lang. 5.2 Leiderschap Bavaria is een echt familiebedrijf, Er zitten op dit moment (eind 2007) vijf Swinkels van de zevende generatie in de directie. Alleen de financiële man binnen de directie maakt geen deel uit van de familie. Op de vraag of een niet-Swinkels topman kan worden, antwoordde Peter Swinkels: “Je moet je altijd bewust zijn van het talent van je mensen. Als er iemand tussen zit die het beter kan dan jij, dan moet je het uit handen geven” (Oever, 2007).

Jan Renier Swinkels Jan Renier Swinkels. levensmiddelentechnoloog, is sinds april 2007 voorzitter van de directie. Hij is de zoon van de vroegere Bavaria-topman Jan Swinkels. Jan Renier Swinkels is bij Bavaria werkzaam sinds 1986. Over Jan Renier is nog niet zo veel bekend als van zijn oom Peter Swinkels, de vorige directievoorzitter.

Peter Swinkels Peter Swinkels was 12 1/2 jaar directievoorzitter van Bavaria, tot en met maart 2007. Bedrijfseconoom Peter Swinkels trad in 1972 toe tot het familiebedrijf. Hij zocht afnemers in het buitenland, wat leidde tot een gestage groei van de omzet (Crolla, 2006). De brouwer Peter Swinkels werd door mensen in zijn directe omgeving geroemd om zijn sociale betrokkenheid. Hij wordt niet alleen bestempeld als een brouwer in hart en nieren, maar ook als Succesvol ondernemen door familiebedrijven

22

iemand die makkelijk te benaderen is. De topman zou de meeste Bavaria-werknemers in Lieshout, in het oosten van Noord-Brabant, bij de voornaam gekend hebben. Na zijn vertrek als directievoorzitter van Bavaria blijft Swinkels een druk bezet man. Hij is onder meer commissaris bij de voetbalvereniging PSV, president-commissaris van Eindhoven-Airport en hij is de eerste man bij de stichting Nederland Schoon. In zijn woonplaats Gemert is hij al geruime tijd voorzitter van de harmonie Excelsior. Hij werd op 61-jarige geridderd als Officier in de Orde van Oranje-Nassau (novatv.nl, 2006).

Aandeelhouders Er is bij Bavaria een soort interne markt ontwikkeld, om de 70 familieleden met aandelen de kans te geven hun belang aan te passen. Op deze manier wordt de wenselijke flexibiliteit naar de onderneming als ook naar de aandeelhouders verzorgd. De familieleden van Bavaria zijn geduldige aandeelhouders. Het rendement op aandelen is niet de enige drijfveer. Ook de lange termijn telt bij hen (Flören & Jansen, 2007). 5.3 Strategie 5.3.1 Missie en visie

“Bavaria NV wil een innovatief en ondernemend familiebedrijf zijn dat dranken van superieure kwaliteit produceert en distribueert. Bavaria streeft naar langdurige relaties met haar klanten en leveranciers teneinde de consument optimaal te bedienen.” -

Missie/ visie van Bavaria

5.3.2 Lange termijn denken “De manier van denken is anders dan bij een beursgenoteerd bedrijf”, zegt Peter Swinkels. “We kijken naar de lange termijn. Je hebt het bedrijf in bruikleen van de volgende generatie. Vandaar dat we soms beslissingen nemen die op de korte termijn niet het meeste rendement bieden, maar op de lange termijn wel het verstandigst zijn.” (Oevers, 2007). 5.3.3 Start van de groei Er zijn in de tijd verschillende momenten geweest waar beslissingen genomen zijn, die ervoor hebben gezorgd dat Bavaria succesvol is en uiteindelijk is uitgegroeid tot een wereldmerk. Volgens de Stijn Swinkels (directielid) zijn de belangrijkste drie beslissingen (Flören & Jansen, 2007, p81):

1. het bouwen van brouwhuizen volgens de nieuwste technologie 2. de keuze voor pilsener bier 3. de bouw van mouterijen Succesvol ondernemen door familiebedrijven

23

Ad1. Brouwhuizen volgens de nieuwste technologie In het begin van haar bestaan, was de brouwerij zeer klein en er werd zwaar gerstebier gemaakt. In die tijd waren er heel veel kleine brouwerijen. In 1924 besluit Jan Swinkels tot de bouw van een nieuwe brouwerij voor de vervaardiging van een heel ander soort bier: het pilsener bier. Het brouwen van pilsener bier is een complex procedé waarbij de gisting op een lage temperatuur gebeurt. Hierbij is koelapparatuur nodig. Een flinke investering in die tijd. Ad2. Pilsener bier Het besluit om over te gaan op pilsener bier levert Bavaria een sterk concurrentievoordeel op wanneer de overheid in 1926 door middel van het bierbesluit verbiedt om gerstebier te brouwen. Dit besluit was de start van de groei van het bedrijf en leidde tot heel veel sluitingen van kleine brouwerijen. In Nederland begon men steeds meer pilsener bier te drinken. Ad3. Eigen mouterijen Bavaria kon zich van haar concurrenten onderscheiden doordat zij in 1937 een eigen mouterij heeft gebouwd. Na de oorlog konden ze snel weer met de bedrijfsactiviteiten starten omdat ze een grondstoffenstroom hadden. In 2005 is er in Groningen een enorme mouterij bijgekomen. Dit is een joint venture tussen Bavaria en de coöperatie Agrifirm. Van geproduceerde mout is het grootste gedeelte bestemd voor de export. Vooral Azië is een groeimarkt. 5.3.4 Uitbreiding In de 30’er jaren breidde Bavaria de omzet van bier uit door eigen café-panden aan te kopen en ook buiten Noord-Brabant een afzetgebied te creëren. In 1933 investeerde Bavaria in een bottelarij voor de productie van flessenbier. In de Tweede Wereldoorlog tot en met 1949 breken zware tijden aan voor Bavaria. Door een intensieve reclamecampagne komt hierin snel verbetering. In 1955 wordt op bescheiden schaal begonnen met de productie van frisdranken onder de naam 3-es. Deze naam staat voor de drie gebroeders Swinkels (Jan, Frans en Piet) die toen de leiding hadden. Pas in 1973 is het bedrijf gaan exporteren. Door export naar Saoedi-Arabië is Bavaria in de 70’er jaren met alcoholvrij bier gestart. In de jaren '90 van de twintigste eeuw steeg de productiecapaciteit zeer snel. Stijn Swinkels: “Zo kwamen we in 1989 in Rusland. Als familiebedrijf kun je natuurlijk snel besluiten nemen als er kansen liggen. Wij waren daar zeer succesvol en op een gegeven moment kwam een belangrijk deel van de omzet uit Rusland” (Flören & Jansen, 2007). 5.3.5 Ondernemerschap De generatie van de vader van Stijn Swinkels heeft bijzonder veel geïnvesteerd; een brouwerij, een bottelarij, drie mouterijen en export. Het bedrijf hield de financiën goed in de gaten. Als de cashflow het niet meer toeliet dat stopten de investeringen even. De broers hadden elk hun eigen onderdeel binnen het bedrijf, waarbij ze ervoor moesten zorgen dat ze een deel van de middelen bemachtigden voor de ontwikkeling van hun eigen deel van de onderneming. Er was wel overleg, maar het was niet zwaar gestructureerd en gemanaged. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

24

Op een gegeven moment werd het bedrijf zo groot dat bepaalde processen stroef begonnen te lopen. Toen heeft de volgende generatie het ondernemerschap aangevuld met nieuwe managementtechnieken, waardoor de interne structuur weer paste bij het gegroeide bedrijf (Flören & Jansen, 2007). 5.3.6 Imago Bavaria laat graag horen dat het de enige grote brouwer in Nederland is die haar bier brouwt met zuiver natuurlijk mineraalwater uit eigen bronnen. Dit is een kenmerk van de belangrijkste filosofie van Bavaria: een constant hoge kwaliteit van haar bieren. Naast de kwaliteit van het product vindt Bavaria hun imago erg belangrijk. Door hun reclame-uitingen willen ze vooral neerzetten dat hun bier voor de ‘mannen met lef’ is. Bavaria is in de jaren ’80 en ‘90 vooral opgevallen door hun grote sterren in de reclamespots, zoals Lee van Cleef, Marco van Basten en Don Johnson. En een paar maanden geleden kreeg hun merk wereldwijd aandacht door een race evenement in de straten van Moskou. 5.3.7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Overmatig alcoholgebruik brengt veel gezondheidsrisico’s en maatschappelijke problemen met zich mee. De Nederlandse brouwers geven voor een belangrijk deel invulling aan hun alcoholbeleid door deelname in STIVA. De Stichting Verantwoord Alcoholgebruik verenigt de Nederlandse producenten en importeurs van bier, wijn en gedistilleerd bij het bevorderen van verantwoord alcoholgebruik. STIVA continueerde de campagne “Geniet, maar drink met mate” en de leeftijdscampagne, gericht op jongeren (CBK jaarverslag, 2003) . Alcohol en verkeer gaan niet samen. De alcoholbranche neemt hierin haar verantwoordelijkheid. De van oorsprong Belgische Bob-campagne3 is ook in Nederland overgenomen, gesteund door o.a. de Nederlandse alcoholbranche, inclusief Bavaria. In december 2007 is Bavaria begonnen met één landelijk taxinummer. Een commerciële actie met als doel dat mensen met een slok te veel op één nummer kunnen bellen om een taxi te bestellen (Eindhovens Dagblad, 2007). 5.3.8 Lage lonen landen In zijn hoedanigheid van bestuurlid van de werkgeversorganisatie VNO-NCW en van de Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) maakte Peter Swinkels zich sterk voor de belangen van het bedrijfsleven. Ook spoorde hij ondernemers aan te blijven ondernemen. "De angst voor OostEuropa, India en China is niet terecht. We moeten niet bang zijn voor die landen. Vertrouw op jezelf. Economie is niks anders dan vertrouwen en optimisme" (novatv.nl, 2006).

3

Bob is degene die niet drinkt na bijvoorbeeld een avondje stappen, zodat hij/zij de rest veilig met de auto naar huis kan

brengen.


25

5.4 Organisatiecultuur Bij Bavaria werken maar liefst 26 familieleden. De familieleden zetten de lijnen uit. Het ondernemerschap komt voornamelijk uit de familie. Stijn Swinkels: “Het aardige van een familiebedrijf is dat steeds weer familieleden opstaan en de verantwoordelijkheid op zich nemen”. Bij Bavaria krijgen medewerkers automatisch verantwoordelijkheid. Bavaria zoekt medewerkers die ondernemerschap bezitten en risico’s durven nemen en niet overal toestemming voor vragen. Deze medewerkers worden meegetrokken door de familie (Flören & Jansen, 2007). “Bavaria trekt het soort mensen aan dat zich thuis voelt bij een familiebedrijf. Geen ellebogenwerkers of de zogenaamde snelle jongens, maar mensen die de menselijke maat kennen en in het oog houden.” (Oever, 2007) 5.4.1 Mentaliteit Als ondernemer stond Swinkels midden in de maatschappij. In mei 2003 mengde hij zich nadrukkelijk in de discussie over de beloning van bestuurders in het bedrijfsleven. Peter Swinkels vindt de opkomst van de Angelsaksische bedrijfscultuur een slechte zaak. “Er wordt te veel naar de korte termijn gekeken en er ontstaan zaken die weerstand oproepen. Bijvoorbeeld extreme beloningen. Nu was er weer stampij over Jan Bennink van Numico. Hij krijgt 2 miljoen euro salaris en heeft 12 miljoen aan opties en aandelen. Dat stuit zowel de consument als de medewerkers tegen de borst. Dat is een gevaar. Als de consument in verzet komt, lijdt je bedrijf eronder. Het kan je personeel demotiveren. Wat moet je met zoveel geld? Als ik Jan Bennink was, zou ik 10 miljoen euro aan het personeel geven. Zij maken het bedrijf” (Oever, 2007). Fikse bonussen bovenop riante salaris van topmannen kunnen niet, zo verklaarde hij. "Je zou kunnen concluderen dat de economie tot de nieuwe religie van de westerse samenleving is verheven. Als we niet oppassen wordt daarmee de menselijke maat, de samenleving als levend organisme, naar de achtergrond gedrongen" (novatv.nl, 2006). 5.5 Human Resources Management 5.5.1 Persoonlijke band met medewerkers. Werknemers die de baas wantrouwen en werkgevers die hun medewerkers maar lastig vinden, hebben geen goede basis samen te werken. ”Volgens Jan Renier Swinkels van Bavaria was flexibilisering van de werkweken in zijn bedrijf zo snel geregeld omdat de Bavaria-medewerkers nauw met het bedrijf verbonden zijn. Bovendien is Bavaria een bedrijf waar de top alle medewerkers persoonlijk kent. “Met een aantal heb ik nog op school gezeten”, zegt Swinkels. “We kunnen bijna iedereen op een persoonlijke manier benaderen” (Ouwerkerk e.a., 2004). 5.5.2 Veiligheidsverbetertraject De directie van Bavaria is zeer betrokken bij het veiligheidsverbetertraject dat de bierbrouwerij is gestart. Jan Renier Swinkels vindt dat hij vooral op het vlak van communicatie een taak heeft. “Af en Succesvol ondernemen door familiebedrijven

26

toe moet je als baas gewoon op een kistje gaan staan en het verhaal doen, vind ik. Dat moet je niet aan een projectgroep overlaten.” De medewerkers snappen dan dat het een door de directie serieus genomen thema is en ze raken enthousiast. Daarnaast geeft hij consequent het goede voorbeeld: door in de fabriek altijd veiligheidsschoenen te dragen en bijvoorbeeld zelf deel te nemen aan cursussen over veiligheid. Sinds bij Bavaria de menselijke factor in veiligheid centraal staat, zijn de verzuimcijfers door ongevallen met de helft gedaald.‘Technische veiligheidsmaatregelen aan machines hadden bij ons nooit zo’n effect. Nu door het verbetertraject het veiligheidsbesef meer tussen de oren zit, zorgt iedereen ervoor dat het altijd netjes is. Medewerkers melden zaken die gerepareerd moeten worden actiever en ik zit er zelf achteraan dat zulke werkopdrachten meteen worden uitgevoerd.’ Voor Jan Renier Swinkels is veiligheid geen geïsoleerd aandachtspunt. ‘Ik zoek altijd naar een combinatie van dingen die beter kunnen. De aandacht voor veiligheid heeft dan ook niet alleen een daling van het aantal incidenten opgeleverd, maar ook een opgeruimdere werkomgeving en daardoor een betere werksfeer.’ Ook de prijzenoorlog brengt hem niet van dat streven af. ‘Ik vind het belangrijk dat onze mensen zich goed voelen op het werk. Dan functioneren ze het best en is de productiviteit het hoogst’ (Versterking Arbeidsveiligheid, 2006). Directeur Arbeidsomstandigheden Roel Feringa onderschrijft het succes van veiligheidsverbetertrajecten wanneer het topmanagement zich bewust is van haar verantwoordelijkheid en ernaar handelt. “De veiligheidsverbetertrajecten die in 2004 en 2005 zijn gestart laten inmiddels fantastische resultaten zien. Door specifieke aanpakken gericht op het veiligheidsbewustzijn en de verbetering van de cultuur, neemt het aantal arbeidsongevallen met 20 tot 50% af. En dat binnen twee jaar! (..) Een verbetertraject kan echter pas starten als het topmanagement zich bewust is van zijn verantwoordelijkheid.(..) Uiteindelijk komt betrokkenheid bij veiligheid zelfs de werksfeer en de productiviteit ten goede “ (Arbeidsveiligheid, 2006).


27

6. Zeeman Groep 6.1 Algemeen De Europese winkelketen ‘Zeeman textielSupers’ is een gevestigde naam op de Europese markt. De Zeeman Groep exploiteert meer dan 1000 textielsupermarkten in vijf Europese landen. In maart 1967, opende Jan Zeeman in Alphen aan den Rijn de deuren van zijn eerste winkel in huishoudtextiel en basiskleding. De onderneming telt meer dan 6000 medewerkers. Bij Zeeman is een stichting de enige aandeelhouder van de Zeeman Groep. Vier familieleden hebben zitting in het stichtingsbestuur, waaronder voorzitter Jan Zeeman (Flören & Jansen, 2007). 6.2 Leiderschap

Jan Zeeman Jan Zeeman wordt gezien als één van de succesvolste ondernemers van Nederland. Zeeman is door het kijken naar vraag en aanbod, in staat is geweest om de slimme logistieke schakel tussen producent en consument te zijn. Hij is zuinig: op zijn inkoopprijzen en op zijn personeel. Bij Jan Zeeman worden afspraken altijd nagekomen en de ondernemingsraad van Zeeman heeft ervoor gezorgd dat hij bij zijn afscheid een Koninklijke onderscheiding heeft gekregen (Flören & Jansen, 2007). Na zijn vertrek als bestuursvoorzitter in 1999 ontwikkelde Jan Zeeman zich tot een van de belangrijkste investeerders op de Nederlandse beurs. Hij is een actief en extreem succesvol beursbelegger gebleken (Smit, 2007-2). Hij investeert in uiteenlopende sectoren zoals bouwconcern Ballast Nedam, technische dienstverlener Imtech, Internetbroker BinckBank en vastgoed. Hij belegt bovendien in kinderopvang en bejaardenzorg.

Paul Schouwenaar In 1999 heeft Jan Zeeman zijn functie als directeur neergelegd. Vanaf dit moment tot 2007 heeft Paul Schouwenaar de leiding overgenomen als hoofd van de Zeemangroep. Schouwenaar kwam niet uit de geledingen van Zeeman, hij werkte daarvoor o.a. bij Vroom & Dreesmann en de Kijshop. “Zeeman is verandert toen hij leiding gaf. Hij zette de ramen van het tot dan toe gesloten familiebedrijf open, investeerde in het opleiden van personeel, plaatste maatschappelijk verantwoord ondernemen op de agenda, en meldde zich bij de Fair Wear Foundation, die gedragscodes in de kledingindustrie controleert.” (Eimers 2005) In 2003 werd hij tot Entrepreneur of the Year gekroond, omdat de uitbreiding van de Zeeman Groep tijdens een economische recessie getuigde van een onderscheidende visie en strategie. “Schouwenaar is een inspirator die met enthousiasme zijn mensen motiveert. De sterke focus die hij met Zeeman op één marktsegment heeft en de manier waarop hij alle processen in de organisatie op deze focus heeft afgestemd, getuigen van lef en visie”, aldus de jury (FashionUnited.nl, 2003).


28

In de jaren volgend op 2003 kelderde de winst en marge van het textielconcern echter fors. In september 2006 maakte Zeeman bekend dat Schouwenaar zou vertrekken. Sinds zijn vertrek bij Zeeman is Paul Schouwenaar actief als investeerder en commissaris. Hij runt samen met een zakenpartner investeringsmaatschappij Comnaar, die afgelopen zomer de winkelketen Schoenenreus aankocht (Smit, 2008-2). Paul Schouwenaar heeft bij Zeeman in 8 jaar tijd een flinke groei gerealiseerd van 530 filialen in 1999 (Eimers, 2005) naar 950 filialen. Schouwenaar antwoord op de vraag wat hem tot ondernemer maakt: “Ik kan goed communiceren met mensen, kan vertrouwen meegeven aan mijn werknemers waardoor ze beter presteren. Ook heb ik langetermijnvisie en geloof in mezelf en mijn onderneming. Zoiets kun je niet leren. Datgene wat ik heb opgebouwd is echt door mezelf gedaan. Daarom zit ik vol vertrouwen in de wedstrijd” (Hoeks, 2005). Paul Schouwenaar in naar eigen zeggen Spartaans opgevoed. “Bij mij thuis ging het om degelijkheid, afspraak is afspraak en werken voor je geld” (Hoeks, 2005). Zijn moeder beschrijft hij als relativerend, sociaal, en opkomend voor mensen die het minder goed hebben (Yoo, 2004). “Zo leeft Schouwenaar zijn leven ook: sociaal, franjeloos en to the point. Als je aan de top van een bedrijf staat, kijkt iedereen tegen je op, je wordt gedragen door de mensen. Voor mij hoeft dat niet zo. Ik probeer voor de meeste mensen toegankelijk te zijn" (Yoo, 2004). Bart Karis Bart Karis is op dit moment (februari 2007) bestuursvoorzitter van Zeeman. Daarvoor was hij werkzaam bij Ahold en Ikea (Bizz.nl, 2007). 6.2.1 Verkoop Zeeman Paul Schouwenaar kreeg bij aantreden in 1999 de opdracht mee om het bedrijf via een beursgang of verkoop ten gelde te maken. Daartoe ontvingen Schouwenaar, vier andere directieleden en de assistente van het managementteam in totaal 18 procent van de aandelen in het bedrijf. De verkoop mislukte echter en met het vertrek van Schouwenaar zijn nu alle hoofdrolspelers van toen van het toneel verdwenen (Meijsen, 2007). Zeeman kocht echter alle aandelen die hij van de hand had gedaan weer terug en is volledig eigenaar van het bedrijf (Bizz.nl, 2007).

6.3 Strategie Zeeman volgt een strategie die met één woord kan worden omschreven: eenvoud. In de winkel zijn geen dure verpakkingen, geen luxe winkelinterieur, geen ingewikkelde verkooppraatjes. De filosofie is dat de klant betaalt voor de producten en niet voor overbodige poespas (zeeman.com).


29

6.3.1 Missie en visie Visie:

Zeeman maakt winkelen in Europa goedkoper!

Missie:

First Class retailer en nummer 1 op het gebied van Basistextiel.

Alle Zeeman winkels in Europa zijn herkenbaar aan de kleuren geel en blauwen het boegbeeld, de matroos. De winkels hebben dezelfde inrichting en hetzelfde assortiment. Dit assortiment wordt voornamelijk gepresenteerd op verkooptafels. Bij Zeeman zien ze dit als een overdekte markt, waar de goederen voor het uitzoeken liggen (zeeman.com).

Filialen worden bij Zeeman niet beoordeeld op gemiddelde resultaten, maar op basis van afzonderlijke doelstellingen. Volgens Jan Zeeman kun je geen beleid maken op gemiddelden (Flören & Jansen, 2007). 6.3.2 Groei Het aantal Zeeman filialen is in 30 jaar tijd gestegen tot 1000. In 1980 had Zeeman 45 filialen en werd Brons Textiel overgenomen met meer dan 160 winkels. De financiering via de NMB ging niet gemakkelijk. De fiatteur van de NMB had een apart statement ‘Geld leen je niet aan een onderneming, geld leen je aan een ondernemer’. Blijkbaar was Jan Zeeman in de ogen van de bank een ondernemer die geen risico vormde voor de bank. De lening bedroeg 100 miljoen gulden (Flören & Jansen, 2007). Op dit moment heeft Zeeman ongeveer 1000 filialen en ze willen groeien naar 1500 filialen. (Bizz.nl, 2007). Zeeman kan een goedkope winkelketen zijn doordat het over voldoende volume beschikt. Door een constante groei van winkels is dat vliegwiel op gang gekomen. Ze bedingen de laagste prijzen bij alle grote textielfabrikanten. Naast het zorgen voor lage prijzen, zorgt Zeeman ook voor een efficiënt logistiek proces. Goederen die uit Azië komen, zijn al gesorteerd op kleuren en maten, geprijsd en aan de buitenzijde van de dozen voorzien van stickers voor een geautomatiseerde logistieke afhandeling. Zoveel mogelijk bedrijfsprocessen worden in eigen beheer uitgevoerd. Dankzij korte communicatielijnen en een hoge mate van automatisering kan heel efficiënt worden gewerkt. Dat scheelt kosten. En dat draagt ook weer bij aan de mogelijkheid om lage prijzen te voeren (Flören & Jansen, 2007). 6.3.3 Ondernemerschap Jan Zeeman werkte op zijn zeventiende in de textielwinkel van zijn vader. Na een tijdje had de jonge Zeeman het idee van zelfbedieningswinkels op textielgebied. Zijn vader kon moeilijk aan het idee wennen, maar Jan zette zijn zin door. Het succes was best groot. Het eerste en daarna het tweede filiaal waren vanaf het begin winstgevend. Met het succes kwam ook het meningsverschil. De vader van Jan kon hem niet bevoordelen boven de vijf andere broers en vier zusjes. In 1967 is Jan Zeeman daarom voor zichzelf begonnen met een eigen bedrijf. De verstandhouding binnen de familie is hierdoor enige tijd verstoord geweest (Flören & Jansen, 2007). Succesvol ondernemen door familiebedrijven

30

Jan Zeeman: “Het belangrijkste advies dat ik aan familieondernemers kan meegeven, is dat zij trouw moeten blijven aan hun visie. Juist in de beginfase van het bedrijf zijn er zoveel verleidingen. Die zijn zo veelomvattend, dat je door alle bijzaken de hoofdzaak uit het ook dreigt te verliezen” (Flören & Jansen, 2007, p.167).

Vaste ankers De vaste ankers die het succes van Zeeman bepalen zijn inkoop, distributie en automatisering. Via herkenbare reclame brengt Zeeman de winkel bij de klant onder de aandacht. Maar het personeel ziet Zeeman als de belangrijkste anker van hun succes. Zij staan elke dag weer voor onze klanten klaar (zeeman.com). 6.3.4 Lange termijn “Zeeman is veel beter af als familiebedrijf dan als beursgenoteerde onderneming, waarvan de aandeelhouders toch meer een korte termijn perspectief hanteren. Vanuit een zelfstandige en onafhankelijke positie kan Zeeman zijn eigen koers volgen (..)” aldus Zeeman commissaris Vos. Volgens Jan Zeeman is ondernemen bij Zeeman: ‘zorgen voor duurzaamheid in plaats van scoren met een incidenteel succesje. Daarbij moet er evenwicht zijn in de beloning voor mensen op de werkvloer, voor bestuurders en voor kapitaalverschaffers’ (Flören & Jansen, 2007). 6.3.5 Maatschappelijk verantwoord ondernemen “Het bedrijf (Zeeman) is serieus bezig met verbeteringen, heeft connecties met de Fair Wear Foundation en is binnen het eigen bedrijf bezig het personeel op de hoogte te brengen van allerlei MVO activiteiten.(…) Zeeman noemt zich geen voorloper of achterblijver, geeft alleen aan dat ‘ze actief bezig zijn op MVO gebied”(Kniese, 2001). Volgens Schouwenaar mag maatschappelijk ondernemen bij bedrijven niet vrijblijvend zijn. "..Zeker grote bedrijven moeten dat vastleggen in hun corporate governance. Zij kunnen dingen veranderen. Naar een groot bedrijf luistert men beter dan naar welke NGO dan ook. Wetgeving gaat te ver. Het moet wel uit eigen overtuiging komen” (Yoo, 2004). 6.3.6 Lage lonen landen Het inkopen van textiel werd door Zeeman in eerste instantie in Nederland gedaan. Vooral in Twente en Brabant. Korte tijd later werd de inkoopmarkt verruimd naar België, Frankrijk en Italië. Daarna werd uitgeweken naar het Verre Oosten. Waarbij eerst via importeurs werd gewerkt en later werd direct met de fabrikanten onderhandeld. “Wij rekenen alles vanuit de verkoopprijs terug. Dan komen we uit in landen waar de verhouding tussen kwaliteit en maakprijs goed is: India, China, Pakistan, de Filippijnen, Bangladesh. Sri Lanka is op het randje, commercieel gezien zouden we daar moeten stoppen, ze zijn al te duur. Maar als ze wat efficiënter gaan produceren, kunnen we daar blijven”. Door deze orders kunnen de mensen daar overleven is de visie van Jan Zeeman (Flören & Jansen, 2007). Succesvol ondernemen door familiebedrijven

31

6.4 Organisatiecultuur Zeeman is een zeer gesloten onderneming geweest onder leiding van Jan Zeeman. Het bracht geen cijfers naar buiten bijvoorbeeld. Onder de leiding van Schouwenaar onderging het bedrijf een cultuuromslag. Zo begon het ooit zo naar binnen gerichte bedrijf bijvoorbeeld te communiceren met de pers en kwamen er tv-commercials (Meijsen, 2007). Jan Zeeman hanteert het uitgangspunt “Werknemers doen doorgaans niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet!”. Die voorbeeldfunctie vindt Jan Zeeman belangrijk. “Als er gegraaid wordt aan de top, kun je werknemers niets verwijten als zij dat op hun niveau ook doen”(…) “Die zuinigheid die wij toepasten op zoek naar de laagste inkoopprijs herken ik bij veel familiegeleide ondernemingen; het is een mentaliteitskwestie”(..).“Verder is het heel fundamenteel om vast te houden aan de juiste mentaliteit. Als je in de top het goede voorbeeld geeft aan de mensen, gaan zij de onderneming net zo belangrijk vinden als jij. Jouw bedrijf wordt zo ook een beetje hun bedrijf. En dat niet alleen vanwege het feit dat bij goed presteren op de werkvloer aanzienlijke bonussen worden betaald” (Flören & Jansen, 2007). Bij de overnameslag door Zeeman, werden ook winkels overgenomen die veel chiquer waren dan de eigen zaken. Per winkel hadden ze eigen briefpapier en ook een werkster. Dergelijke zaken werden snel afgeschaft. Zeeman hanteert de filosofie dat de sociale controle groter is als een kleine, hechte groep van winkelpersoneel elkaars rommel moet opruimen, inclusief het toilet. Volgens Zeeman komt dit de sfeer uiteindelijk ten goede, want daarmee wordt het als het ware hun eigen winkel (Flören & Jansen, 2007). Bij Zeeman mogen managers geen BMW en Mercedes rijden. Alleen Toyota en Lexus. Dat is het autobeleid van Zeeman. De reden hiervoor is ten eerste dat het kosten en gezeur over merken bespaard en ten tweede dat het past in de formule van Zeeman: eenvoud. Het geeft volgens Zeeman geen verkeerd signaal naar buiten toe. Bij Jan Zeeman gold dat gesloten overeenkomsten strikt werden nageleefd. Vanaf de start van het bedrijf werden leveranciers per omgaande betaald. Dit gaf volgens Zeeman vertouwen in de relatie en mocht je even krap bij kas zitten dan werd er door elke leveranciers gemakkelijk een maand betalingsuitstel verleend (Flören & Jansen, 2007). 6.5 Human Resources Management De gemiddelde leeftijd van het Zeemanpersoneel is 26 jaar. Van de werknemers in de winkels is 99 procent vrouw. Ook het midden- en hoger kader bestaat vooral uit vrouwen. Cees van Gend, manager P&O: “Wij hebben geen glazen plafond.” Zeeman heeft 985 filialen; Elk jaar komen er zestig filialen bij. “Heel wat filialen worden geleid door mensen van twintig jaar die over een half miljoen euro gaan.” (Netwerk Organisatie & Vergrijzing, 2007).


32

6.5.1 Zeeman over hun personeelsbeleid “Personeel is de kritieke succesfactor van elke onderneming. Zeeman textielSupers heeft gemotiveerd personeel, dat hard werkt en trots is op het eigen bedrijf. Daardoor is Zeeman textielSupers succesvol. Zeeman besteedt veel aandacht aan haar personeel. Natuurlijk doen we dat door ons personeel een goed salaris te bieden, maar minstens zo belangrijk vinden wij een goede werksfeer. In een leuk en enthousiast team werk je immers veel lekkerder. Die werksfeer probeert Zeeman actief te bevorderen, onder andere door het internationale karakter van Zeeman textielSupers te benadrukken. Zeeman is een bedrijf, waar alle medewerk(st)ers evenveel kansen hebben. Kansen biedt Zeeman volop. Iedereen die bij Zeeman werkt, kan een opleiding volgen om hogerop te komen. Als je dat wilt tenminste. Deze opleiding wordt door Zeeman betaald. Een goede werksfeer wordt ook bevorderd door goede communicatie. Zeeman werkt hier dagelijks aan. De winkels in Europa zijn voorzien van een intranet dat een rechtstreekse verbinding heeft met het hoofdkantoor en met de andere winkels in de regio. Hierdoor kan snel en duidelijk gecommuniceerd worden, waardoor misverstanden worden vermeden. Het personeel dat bij Zeeman werkt, voelt zich sterk betrokken bij het bedrijf” (zeeman.com). 6.5.2 Opleiden Bij Zeeman is het delen van kennis een must, aldus Cees van Gend. “Met onze hoge uitstroom is kennismanagement een noodzaak; met onze instroom zijn we het aan jongeren verplicht.” Het textielbedrijf heeft daarom de Zeemanschool opgericht, waar het geïntegreerde opleidingsbeleid onder valt. Oudere werknemers in het filiaal begeleiden jongeren in de praktijk. De nieuwkomers krijgen een boekje met informatie over hun rechten, plichten en het werken bij Zeeman. Ook zijn er 45 klassen waar leerlingen een mbo-diploma kunnen halen. Per jaar levert dat 350 à 400 mbo’ers op. “Zo worden ze employable binnen en buiten de organisatie.” Maar Zeeman doet nog meer. Medewerkers krijgen trainingen in bedrijfshulpverlening, communicatie en in omgang met agressie. Ook voor doorstromers is er een Zeeman-boekje en coaching door oudere werknemers. Voor Van Gend is het simpel: “Je moet niet over kennismanagement praten, je moet het gewoon doen” (Netwerk Organisatie & Vergrijzing, 2007). De situatie in onze maatschappij is zorgelijk met betrekking tot het opkomen voor rechtvaardigheid, begrip en mentaliteit volgens Jan Zeeman. “Daarom verdient onderwijs meer aandacht dat het nu krijgt.” Medewerkers van Zeeman participeren in deeltijd in het onderwijs. Wellicht dat Jan Zeeman ook gaat participeren in de bouw van nieuwe ROC’s (Flören & Jansen, 2007).


33

7. VDL Groep 7.1 Algemeen De VDL Groep is een internationale, industriële onderneming die zich toelegt op de ontwikkeling, productie en verkoop van halffabricaten en eindproducten. Op het terrein van toeleveringen is VDL toonaangevend in metaalbewerking, modulebouw, kunststofverwerking en oppervlaktebehandeling. Eindproducten van VDL variëren van autobussen tot zonnebanken. Ook brengt VDL warmte-, koelen luchttechnische installaties, agrarische systemen, dakkoffers, veersystemen voor de automotive industrie, containerhandlingsystemen, productieautomatiseringssystemen, sigaren- en verpakkingsmachines, productiesystemen voor de optische media en installaties voor de olie-, gasen petrochemische industrie op de markt. In 2007 had de VDL Groep een omzet van €1,77 miljard euro en een netto resultaat van 90 miljoen euro. Het accent van haar activiteiten ligt in Nederland met 3.700 medewerkers. België telt circa 800 medewerkers, de resterende 300 zijn werkzaam in de overige landen. Het hoofdkantoor ligt in Eindhoven. 7.1.1 Historie De vader van de huidige bestuursvoorzitter Wim van der Leegte is voor zichzelf begonnen in 1953 op een leeftijd van 34 jaar. “Hij werkte bij Philips, maar ging daar weg om een bedrijfje in metaalbewerking te beginnen. Zijn broer was al eerder een galvanisch bedrijf gestart. Mijn vader werkte overdag bij Philips en 's avonds bij zijn broer. Daar heeft hij geroken aan een eigen bedrijf” (Jager, 2007). In 1966 startte Wim van der Leegte op 19-jarige leeftijd, zijn carrière als stagiair in het bedrijf van zijn vader. Dit bedrijf was de voorloper van het huidige VD Leegte Metaal te Hapert, de bakermat van de VDL Groep. Na drie maanden kreeg hij echter de leiding in handen vanwege de slechte gezondheidstoestand van zijn vader. Hij nam het roer over en werd directeur. Tot 1979 is Wim van der Leegte directeur van VD Leegte Metaal. In dat jaar zet hij de eerste stappen naar een dynamische groei. Inmiddels bestaat de huidige VDL Groep uit 76 werkmaatschappijen verspreid over 14 landen. Met gemiddeld circa 100 medewerkers per bedrijf kun je de VDL Groep ook een verzameling MKB -bedrijven noemen. 7.2 Leiderschap

Pieter van der Leegte Pieter van der Leegte, de vader van Wim van der Leegte, was een technisch man en trots op de producten die ze konden maken. Hij was niet met financiën bezig of administratie, wat resulteerde in financiële zorgen. Hij blijft actief in de onderneming als adviseur op technisch en commercieel gebied. Later wordt hij bovendien commissaris van de VDL Groep (Flören & Jansen, 2007).


34

Wim van de Leegte Wim van der Leegte maakte van het kleine noodleidende bedrijf van zijn vader de VDL-groep die het nu is. Hij is een groot werkgever, rijkste Brabander volgens tijdschrift Quote en heeft een grote overlevingsdrift (laatste bussenbouwer van Nederland). Toch ligt de naam van de Eindhovenaar niet bij iedereen op de lippen. En die van zijn metaalbedrijf al helemaal niet. De naar hem vernoemde VDL Groep bestaat sinds 1953 en is een halve eeuw verder nauwelijks bekend buiten de grenzen van Zuidoost-Brabant. Toch is VDL met enige regelmaat voorpaginanieuws (Mulders, 2005).

Methode VDL Wim van de Leegte is de ontwikkelaar van een soort ‘methode VDL’ tot succesvol ondernemen in de maak-industrie, die op alle nieuw toegevoegde VDL-bedrijven wordt losgelaten. Van der Leegte heeft eerst 13 jaar moeten wennen aan het bedrijf en de mensen. Toen Wim als 19-jarige stagiair begon, had hij het idee dat het beter zou gaan als iedereen hard zou gaan werken. Er moest in het bedrijf veel veranderd worden en het moest gebeuren zoals hij het wilde. Hij was autoritair, de mensen moesten het maar accepteren. “Ik heb de eerste jaren verlies geleden en dag en nacht gewerkt. Daar schoot ik niks mee op” (Kerstens, 2008). De noodzaak om zijn mensen te informeren en motiveren kreeg Van der Leegte toen iemand aan hem vroeg of hij wel genoeg met zijn mensen praatte. “Ik zeg: 'Ik praat de hele dag. Zeg iedereen goedendag, loop achter orders aan, loop de hele dag te stressen.' Die contacten waren eigenlijk alleen zakelijk, ik wist nauwelijks wat er in die mensen omging” (Kerstens, 2008). Vanaf september 1977 kwam er een doorbraak (Flören & Jansen, 2007). Hij is toen op een vrijdagavond met alle voorlieden uit de fabriek om de tafel gaan zitten. En heeft ze precies uitgelegd hoe de kostprijs tot stand komt. Als er structureel een verliesorder door de fabriek loopt, moet je ervoor zorgen dat in elke schakel van de keten wordt nagedacht over kostenverlagingen (Mulders, 2005). Dat was allemaal nieuw voor de mensen in de fabriek. Van calculaties maken, snapten ze niets en dat de uren bijgehouden moesten worden, zagen ze als iets om de medewerkers te controleren in plaats van om het bedrijf in de gaten te houden. Dat is Van der Leegte allemaal uit gaan leggen. (Jager, 2007). Hij had ingezien dat je met honderd man veel meer kan bereiken dan met één directeur die denkt wel eens even in zijn eentje de boel te kunnen gaan redden” Deze participatie management wierp meteen zijn vruchten af. Binnen één kwartaal draaide VDL al weer winst (Mulders, 2005). En dit gaf de klik met zijn mensen. Toen in 1979 alles liep zoals het moest, miste hij een uitdaging. Toen is hij maar bedrijven gaan overnemen” (Kerstens, 2008). In 2003 is de laatste Nederlandse concurrent in de bussenmarkt overgenomen. Bova. “We begonnen 500 man bij elkaar te roepen en te vertellen hoe wij 't zien. Dan leggen wij alles uit zoals ik het in 1979 geleerd heb. Dan blijkt Bova ineens van nul naar een geweldig resultaat te kunnen gaan (Kerstens, 2008).


35

Wim van de Leegte is naar eigen zeggen goed in staat te zijn om allerlei mensen optimaal te laten functioneren. En ook om duidelijk te vertellen waar het allemaal aan ligt en hoe het moet. “Toen we TIM4 overnamen had het een eigen vermogen van min tweehonderdduizend euro. Ik heb alle mensen bij elkaar geroepen en gezegd: jongens, jullie zijn eigenlijk failliet. Iedereen kan z'n spullen pakken en naar huis gaan, maar je krijgt nog één kans om er iets van te maken en dit is de weg die we inslaan. En toen heb ik ze duidelijk uitgelegd hoe het moest. Als er dan iemand een keer een meter naar rechts ging, wilde ik 'm wel één keer terugduwen, maar geen twee keer. Ik was natuurlijk wel heel straight. Maar goed, samenwerken is een kracht. Dat is ook onze leus: kracht door samenwerking” (Jager, 2007). Duurde het 13 jaar om zijn ‘Van der Leegte Metaal’ winstgevend te krijgen; nu lukt het Van der Leegte in een half jaar met een bedrijf van die grootte (Kerstens, 2008). Door het uitleggen werden de mensen enthousiast en zijn ze mee gaan doen. Toen het bedrijf te groot voor Van der Leegte om bij alle overleggen aanwezig te zijn is hij gaan delegeren. Hierdoor zijn de mensen meegegroeid in het bedrijf (Flören & Jansen, 2007).

Eigenschappen van Wim van de Leegte Wim van der leegte kiest er voor om vooral op intrinsieke motivatie van medewerkers te bouwen, te vertrouwen op het vakmanschap en de wens van medewerkers om mooie producten te maken of goede diensten te verlenen. (Hulst e.a., 2007). Het gaat hem niet om gelijk te hebben, maar om het beste resultaat te behalen. Zowel financieel als in menselijke verhoudingen. Dat moet in balans zijn. Ieder mens is anders en voert zijn bedrijf zoals hij dat wil. Van der Leegte vindt het uitstekend als iemand denkt dat hij het goed doet door het anders te doen. “Je kunt van hieruit op verschillende manieren naar Den Bosch. Over de snelweg of binnendoor. Over de snelweg ben je er zo, maar als je binnendoor rijdt, kun je tijdens de rit ook nog eens gezellig naar buiten kijken. Zo is 't in t leven ook.” (Kerstens, 2008) Van der Leegte ziet zichzelf als perfectionist in menselijke relaties. Als iemand een keer boos kijkt, loopt hij eens binnen om te vragen wat er aan de hand is. Volgens Van der Leegte weet je in de omgang met mensen hoe ze reageren (Kerstens 2008). Van der Leegte vindt het hartstikke leuk om met mensen om te gaan en hij vindt het fijn om succes te hebben met mensen (Jager, 2005). 7.2.1 Familiebedrijf Begin 2008 trad Pieter van der Leegte (37), de oudste zoon van Wim van der Leegte, toe tot de directie van de onderneming. Hij wordt als adjunct-directeur verantwoordelijk voor inkoop, commerciële zaken en PR (Smit 2008-1). Wim’s dochter is drie jaar directeur geweest in een dochterbedrijf. Zijn jongste zoon is vertegenwoordiger bij VD Leegte Metaal, waar Wim van der Leegte ook is begonnen. “Het is leuk dat ze alledrie in hetzelfde vak terecht zijn gekomen, maar ik

4

Het bedrijf TIM Hapert van Wim’s jongste broer Pieter


36

weet niet of ze gelukkig zullen zijn op deze stoel. Ik heb liever dat ze een goede aandeelhouder zijn dan een slechte directeur” (Jager, 2005). Totaal werken er zeven familieleden bij VDL. Wim van der Leegte is enig aandeelhouder. Het bedrijf kan dus niet zonder toestemming worden overgenomen (Flören & Jansen, 2007). Wim van der Leegte is daarnaast via VDL Beleggingen eigenaar van bijna een kwart van de aandelen van automatiseerder Neways en hij heeft een belang van 5 procent in installateur Batenburg. (Smit, 2007-1). Hij had ook beleggingen in Megapool. Zij zijn ondanks de adviezen van Van de Leegte failliet gegaan (Kerstens, 2008). 7.3 Strategie 7.3.1 Missie en visie Naast autonome groei streeft de VDL Groep ook naar groei door acquisities. Zij is voortdurend op zoek naar verbetering van haar producten en productieprocessen. Een dergelijke visie vereist een aantal voorwaarden: een modern machinepark, huisvesting gebaseerd op een goede logistiek, een kritisch kwaliteitsbeleid en natuurlijk gedegen vakmanschap. De VDL Groep investeert hierin en kan daardoor tegemoet komen aan de door de klant gestelde eisen. De basis van VDL is metaalverwerking. 7.3.2 Uitbreiding Door internationale concurrentie wordt het bedrijf gedwongen de productie van roestvrijstalen huishoudelijke artikelen te staken en te kiezen voor de toelevering. Vanaf het eind van de jaren ’70 groeit de VDL-Groep door vele bedrijven over te nemen, gebaseerd op de overnamefilosofie van het bedrijf. Toeleveranciers moesten of een aanvulling vormen op het VDL-assortiment, of een productieprogramma hebben dat sterk overeenkomt met VDL, of een regio bestrijken waarin VDL nog niet actief is. De groeistrategie heeft gewerkt. VDL is in 1993 de bussenwereld ingegaan, voornamelijk om de eigen werkgelegenheid te handhaven VDL was als toeleverancier werkzaam voor DAF Trucks. Toen het bedrijf failliet ging, had VDL een serieus probleem. Bij dat faillissement heeft VDL alle uitzendkrachten en contracten opgezegd en konden het daardoor net droog houden. Later is DAF Trucks weer opgestart en heeft VDL daar 3,3 procent aandelen in genomen. Maar VDL leverde ook aan DAF Bus en Bova, onderdeel van United Bus. De laatste ging failliet in november van datzelfde jaar als DAF Trucks. “Omdat we geen flexibele medewerkers meer hadden, moesten we dus diep in ons vlees snijden en werknemers ontslaan. Toen ben ik eens gaan nadenken of we DAF Bus niet konden overnemen. We zijn er in geslaagd een nieuwe DAF Bus te formeren. Ik had hierin 51 procent van de aandelen. Later werd ook Bova herstart en daarin heb ik 21 procent genomen” (Jager, 2007). De grootste overname in de VDL geschiedenis is die van Philips-dochter ETG in 2006. ETG maakt complexe onderdelen voor bijvoorbeeld elektronenmicroscopen en chipapparatuur. Dit bedrijf stond al tien jaar op het verlanglijstje van Van der Leegte. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

37

7.3.3 Structuur VDL De hoofddirectie van VDL telt acht directieleden, die gezamenlijk de 60 dochtermaatschappijen aansturen. De directie zit regelmatig met elkaar aan tafel om alles te bespreken. Volgens Van der Leegte blijft hij redelijk goed op de hoogte. “Als er ergens iets mis is, ligt het hier op tafel” (Kerstens, 2008). Bij VDL hanteren ze in principe de verhouding van één medewerker op kantoor tegenover vijf in de fabriek. Ook bekend als de 'een-op-vijf-regel' (Jager, 2007). VDL kenmerkt zich door naast een ultraplatte organisatie ook door een flinke dosis automatisering (Mulders 2005). 7.3.4 Lage lonen landen Het bijzondere van de VDL Groep is dat vrijwel alle productie nog op eigen bodem plaatsvindt. Als industrieel van het zuiverste water peinst Van der Leegte er niet over om zijn aandeel in de Brabantse maak- industrie te verplaatsen naar lage lonen landen (Mulders 2005). Naast het feit dat hij niet vindt kunnen om mensen te ontslaan in Nederland ziet hij ook een taalprobleem. Als een grote klant goedkopere producten en dus verplaatsing van arbeid naar een goedkoper land eist gaat hij daar alleen mee akkoord als hij de werkgelegenheid hier in Nederland op hetzelfde peil kan houden. (Raat, 2006). 7.3.5 Chauvinisme Het zou fantastisch zijn als Nederlanders net zo enthousiast zouden zijn over het nationaal product als over de nationale sportteams. Het buitenland doet dat ook. Duitsland koopt bij voorkeur Duitse openbaar vervoer-bussen. Daar zijn wij als enige Nederlandse bussenbouwer niet zeker van in Nederland. Ikzelf ben een echte chauvinist. Alle lampen en televisies in onze bedrijven zijn van Philips. En bij de VDL Groep rijden alleen West-Europese bedrijfsauto’s rond. De Nederlandse consument kijkt teveel naar de prijs en niet naar waar en hoe het is gemaakt. Producten worden elders geproduceerd onder omstandigheden die hier niet acceptabel zouden zijn: slechte arbeidsomstandigheden, lage lonen, milieuvervuiling en kinderarbeid. Eigenlijk zou ik niet alleen willen pleiten voor chauvinisme, maar ook voor protectionisme. 7.4 Organisatiecultuur De cultuur van de VDL Groep in tien woorden: wees goed voor je mensen en zuinig op je geld. Het industriële concern heeft een afkeer van rangen en standen, poespas en eindeloos overleg. Directeur-eigenaar Wim van der Leegte stuurt strak op kosten en zegt waar het op staat. Tegelijkertijd koestert hij zijn medewerkers en spreekt overal waar hij komt met trots en respect over hen (Hulst e.a., 2007).

Bijzondere cultuur De werkmaatschappijen van VDL zijn strak op kosten georganiseerd en hebben een organisatiecultuur die je niet vaak tegenkomt. Geen duurbetaalde personeelschefs, geen centrale inkoopafdeling, geen marketingorganisatie. Onder werktijd wordt niet vergaderd. Overleg vindt Succesvol ondernemen door familiebedrijven

38

plaats in de avonduren. Er wordt geen koffie gedronken in groepsverband.. Van der Leegte wil geen rijen bij de koffieautomaat. Een koffiejuffrouw brengt de koffie rond. Kantines zijn er wel, maar zonder catering; het zijn ruimtes waar werknemers hun van huis meegebrachte boterhammen kunnen eten. Ook de directeur neemt gewoon zijn eigen brood mee. “Werknemers zijn het eens met dit beleid,” stelt de bestuursvoorzitter. “Ik heb er nooit iets negatiefs over gehoord. Je moet het wel uitleggen. Je moet ze vertellen dat zij gebaat zijn bij een gezond bedrijf, dat resultaten scoort en investeert in de toekomst. Dan beuren zij hun winstdeling en is hun baan voor langere tijd gegarandeerd” (Mulders, 2005).

Menselijke meerwaarde De bedrijfscultuur wordt naast de kostbesparende principes ook gekenmerkt door de gemeenschappelijke VDL-filosofie van “menselijke meerwaarde”. Dit vormt de basis voor een hechte samenwerking in en tussen de bedrijven van de groep. Volgens Van der Leegte is het de kunst om goede mensen te hebben, en te houden. Er zijn nooit genoeg goede mensen in het bedrijf, een reden voor VDL om veel te investeren in opleiden. Als er mensen van buiten worden aangetrokken om leiding te laten geven, haal je een andere cultuur binnen. Dat is iets wat Van der Leegte probeert te vermijden. VDL is een doorstroom bedrijf, wat goed is voor de motivatie van de mensen. Cultuur is heel belangrijk. Mensen bij VDL zijn gedreven, resultaatgericht en bewust. Ze gaan allemaal heel goed met elkaar om en de sfeer is goed (Kerstens, 2008). “Wij willen dat de mensen ziek worden van verlies. Van elke order weten wij als directie wat de winst of het verlies is en dat moet iedereen in het bedrijf weten, want dan kun je er iets aan doen. Verder is het natuurlijk hard werken. Vergaderen gebeurt bij ons buiten werktijd, werktijd is om te werken. Rangen en standen passen niet in onze cultuur, we noemen elkaar allemaal bij de voornaam. En de directeur moet in alles het goede voorbeeld geven.” (Jager, 2005). 7.5 Human Resources Management De 'een-op-vijf-regel' is ook van toepassing op het personeelsbeleid. Naast verkoopleider, hoofd inkoop en hoofd R&D is de directeur van de meeste VDL-bedrijven ook personeelschef. Managementteams zijn er nauwelijks. Overtollig stafpersoneel vloeit af of wordt overgeplaatst. Alles zo dicht mogelijk op de werkvloer. Op het hoofdkantoor houden vier man de salarisadministratie bij van de ruim vierduizend Nederlandse werknemers. Arbeidsconflicten worden lokaal opgelost. “Als een directeur de verkeerde man aanneemt, lost-ie het zelf maar op. Ik vind het te kort door de bocht als een leidinggevende tegen een lasser zegt: ik kan niet met jou door één deur. Ga maar naar personeelszaken. Daarmee schuift hij het probleem af. Misschien ligt het wel aan die directeur zelf” (Mulders, 2005). 7.5.1 Tekort aan werknemers in de metaal De regio Eindhoven heeft dringend jongere werknemers in de metaal nodig, ze zijn echter nauwelijks te vinden. Alleen DAF Trucks heeft geen problemen met het vinden van jongeren. Het Succesvol ondernemen door familiebedrijven

39

Nederlandse loonpeil is zoals gebleken voor Van der Leegte geen motief om werk over de grens te brengen, de beschikbaarheid van geschoold personeel zou dat op lange termijn wel kunnen zijn. Schoolverlaters hebben een negatief beeld van de industrie, vindt hij. (Mulders 2005). Een manier om in te spelen op de personeelstekorten in de metaalsector is het project ‘Jeugd en Metaal’. Een initiatief van Wim van der Leegte waaraan inmiddels vijftig bedrijven meedoen. Het houdt in dat leerlingen gesponsord worden van de vmbo-opleiding Metaal op het ROC. Via de financiële prikkel en gegarandeerde baan worden jongeren enthousiast gemaakt voor het werken in de metaalsector. Daarnaast loopt in Eindhoven een project samen met gemeente, CWI en UWV om mensen vanuit de bijstand aan het werk te krijgen. Ook dit project heeft succes (Swinkels, 2007). 7.5.2 Flexibiliteit Om arbeid flexibeler in te zetten, zijn er maatregelen te treffen op bedrijfsniveau (binnen en tussen bedrijven), maar ook op landelijk niveau (overheidsbeleid). De industrie heeft behoefte aan de volgende punten van arbeidsflexibiliteit: uitzendkrachten om pieken en dalen op te vangen, collegiaal in- en uitlenen, flexibiliteit in functieverandering, vergemakkelijken verschuiven van uren, meer mogelijkheden werktijdverkorting, beperking ontslagvergoedingen, hogere werkacceptatie, verlengen van arbeidstijd en het Senioren Carrière Plan (Leegte, 2007). VDL werkt met 15 procent uitzendkrachten om flexibel te zijn. Aan het collegiaal in- en uitlenen wordt bij VDL eigen invulling gegeven: als er bij een VDL fabriek eens wat minder werk is, dan is er in een andere fabriek wel werk voor de VDL medewerkers. Zo reed er bijvoorbeeld dagelijks een bus met werknemers van het metaalbedrijf in Amersfoort, waar het rustig was, naar de bussenfabriek in Heerenveen, waar veel werk was (Raat, 2006).


40

8. Analyse

In dit hoofdstuk wordt de theorie over succesvol ondernemen vergeleken met de casussen van de drie familiebedrijven aan de hand van de deelvragen uit paragraaf 1.4. 8.1 Welke acties zijn binnen de onderzochte familiebedrijven ondernomen om continuïteit te waarborgen of groei te realiseren? De onderzochte familiebedrijven hebben op belangrijke momenten goede beslissingen genomen om niet alleen te blijven bestaan, maar ook om steeds te groeien in bedrijfsomvang. Bavaria Er zijn in de tijd verschillende momenten geweest waar belangrijke beslissingen genomen zijn, die ervoor hebben gezorgd dat Bavaria succesvol is en uiteindelijk is uitgegroeid tot een wereldmerk. •

Bavaria maakte in 1924 een juiste keuze door van de productie van gerstebier over te stappen op pilsener bier. De overheid verbiedt in 1926 om gerstebier te brouwen. Dit was de start van de groei van Bavaria en leidde tot heel veel sluitingen van kleine brouwerijen. Om pilsener bier te maken moest wel heel flink geïnvesteerd worden in brouwhuizen volgens de nieuwste technologie.

•

Bavaria breidt vervolgens uit door het vergroten van haar afzetgebied in Nederland, vervolgens is het bedrijf gaan exporteren, waaruit ook het alcoholvrije bier ontstaan. Bavaria exporteerde al in een heel vroeg stadium (1989) naar Rusland. “Als familiebedrijf kun je natuurlijk snel beslissingen nemen.”

•

De broers Swinkels hadden elk hun onderdeel hun eigen onderdeel van het bedrijf, waarin ze vrij hun ondernemerschap konden uitvoeren. De financiën werden goed in de gaten gehouden, en de investeringen stopten even als de cashflow het niet meer toeliet. Het ging in die niet zwaar gestructureerd. Op een gegeven moment werd Bavaria groter en heeft de nieuwe generatie nieuwe managementtechnieken geïntroduceerd.

•

In de Tweede Wereldoorlog tot en met 1949 breken zware tijden aan voor Bavaria. Door een intensieve reclamecampagne komt hierin snel verbetering. Imago is belangrijk voor het biermerk. Er worden veel reclamespots gemaakt.

Zeeman Zeeman overleeft voornamelijk door goedkoop te blijven door volume te creëren en creatief te zijn in efficiency en kostenbesparing.


41

•

Zeeman kan een goedkope winkelketen zijn doordat het over voldoende volume beschikt. Door een constante groei van winkels door voornamelijk overnames is dat vliegwiel op gang gekomen. Ze bedingen daardoor de laagste prijzen bij alle grote textielfabrikanten. “Wij rekenen alles vanuit de verkoopprijs terug. Dan komen we uit in landen waar de verhouding tussen kwaliteit en maakprijs goed is: India, China, Pakistan, de Filippijnen, Bangladesh”.

•

Zeeman streeft op allerlei manieren naar efficiency binnen hun bedrijfsprocessen. Dit levert een kostenbesparing op en dat draagt ook weer bij aan de mogelijkheid om lage prijzen te voeren. Bij zeeman worden de kostenbesparingen gerealiseerd door: o

een efficiënt logistiek proces

o

het zoveel mogelijk bedrijfsprocessen in eigen beheer uitvoeren

o

korte communicatielijnen

o

hoge mate van automatisering

VDL-Groep VDL is groot geworden door bedrijven over te nemen. •

Wim van der Leegte redde het bedrijf van zijn vader door naast kwalitatief goede producten te maken ook op de financiële administratie en kostprijscalculaties te letten.

•

Toen Van der Leegte alles wat hij wist (in dit geval over kostprijscalculaties) ook aan zijn mensen ging uitleggen ging het bedrijf goed lopen. Met honderd mensen kun je tenslotte meer bereiken dan alleen.

•

Wim van der Leegte introduceerde ook kostenbesparende principes in het bedrijf, zoals niet vergaderen tijdens werktijd, geen gezamenlijke koffiepauzes, kantines voor van huis meegenomen brood.

•

Door internationale concurrentie wordt het bedrijf gedwongen de productie van roestvrijstalen huishoudelijke artikelen te staken en te kiezen voor de toelevering.

•

Wim van de leegte ging bedrijven overnemen. Waaronder ook verliesgevende. Deze kreeg Van der leegte weer op de rit door weer uit te leggen wat hij wist over kostprijscalculaties en invoeren van de kostenbesparende principes.

•

VDL is de bussenwereld ingegaan, voornamelijk om de eigen werkgelegenheid te redden. VDL was toeleverancier van DAF Bus en Bova. Ze gingen beide failliet en VDL zou hierdoor werknemers moeten ontslaan. VDL is er toen in geslaagd een nieuwe DAF Bus te formeren.


42

8.2 Welke aspecten met betrekking tot de literatuur over succesvol ondernemen zijn terug te vinden bij de onderzochte Nederlandse familiebedrijven? 8.2.1 Leiderschap De leider heeft een belangrijke rol in het succesvol zijn van een onderneming. Tot deze conclusie kwamen onder andere Peters &Waterman (1982) en Collins (2001). Ook in de casussen van de familiebedrijven neemt het een belangrijke rol in.

8.2.1.1 Type leiderschap Tot welk type leider behoren de leiders uit de onderzochte familiebedrijven. Hieronder een analyse aan de hand van de meest recente leiderschapsbenadering, het ‘nieuwe’ leiderschap. Peter Swinkels was een transformationeel leider. Hij had een duidelijke visie en zocht medewerkers die ondernemerschap bezaten en risico’s durven te nemen en niet overal toestemming voor vroegen. Medewerkers kregen automatisch verantwoordelijkheid in het innovatieve en creatieve Bavaria. Medewerkers werden gemotiveerd door ze op een persoonlijke manier te benaderen. Peter Swinkels toonde grote sociale betrokkenheid, en was ook zelf gemakkelijk te benaderen. Volgens hem maakten de medewerkers het bedrijf, de meesten die in Lieshout werkten zou hij bij de voornaam gekend hebben.

Jan Zeeman is een transformationeel leider. Hij hanteert enerzijds de filosofie dat de sociale controle groter is als een kleine, hechte groep van winkelpersoneel elkaars rommel moet opruimen. Dit komt dit de sfeer uiteindelijk ten goede, want daarmee wordt het als het ware hun eigen winkel. En anderzijds dat als je in de top het goede voorbeeld geeft aan de mensen, zij de onderneming net zo belangrijk gaan vinden als jij. Iedereen die bij Zeeman werkt, kan een door hen betaalde opleiding volgen om hogerop te komen. Ook Paul Schouwenaar was een transformationeel leider, hij laat zijn medewerkers beter presteren door ze vertrouwen mee te geven. Schouwenaar wordt ook een inspirator genoemd die met enthousiasme zijn mensen motiveert. Hij probeert voor de werknemers toegankelijk te zijn.

Wim van der Leegte was in het begin van zijn loopbaan een transactioneel leider. Hij was bezig met het oplossen van problemen. Hij was autoritair en eiste volgzaamheid. De relatie van leider versus medewerker was een zakelijke ruil. Daarna kwam een omslag naar een transformationeel leider. Wim van der leegte kiest er dan vooral voor om medewerkers intrinsiek te motiveren door hen zijn visie over de werking en de kosten en baten van een productieproces uit te leggen. Daarnaast motiveert Van der Leegte door hen vertrouwen te schenken in hun vakmanschap en hun wens om mooie producten te maken of goede diensten te verlenen. VDL is een doorstroom bedrijf, wat de mensen moet motiveren. Wim van der Leegte vindt het hartstikke leuk om met mensen om te gaan en hij vindt het fijn om succes te hebben met mensen, hij is een perfectionist in menselijke relaties. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

43

In de VDL casus komen ook later nog wel situaties voor waarbij Van der Leegte zich bedient van de transactionele leiderschapsstijl. Bijvoorbeeld wanneer een nieuw bedrijf wordt ingelijfd eist Van der Leegte volgzaamheid. Daarnaast is er sprake van een ruilovereenkomst: “jullie zijn of failliet of jullie volgen mijn methode”.

8.2.1.2 Eigenschappen van leiders In de theorie zijn een aantal eigenschappen van leiders genoemd die in verband worden gebracht met succesvol ondernemen. •

Bescheiden leider maar met een sterke professionele wilskracht. Ambitie is zeker aanwezig maar niet voor zichzelf ( Niveau 5-leider). Ook het eerste en belangrijkste principe voor effectief ondernemerschap (Marcum e.a., 2003) houdt in dat te veel ego bij een ondernemer leidt tot een negatief spiraal.

•

Denk in termen van win-win om tot échte samenwerking te komen (Covey’s vierde eigenschap van effectief leiderschap)

•

Probeer eerst de ander te begrijpen, dan begrepen te worden. (Covey’s vijfde eigenschap van effectief leiderschap)

In de casussen van de familiebedrijven wordt veel aandacht besteed aan leiderschap. In hoeverre zien we de genoemde eigenschappen terug bij de leiders van de onderzochte familiebedrijven?

Bescheiden leider maar met een sterke professionele wilskracht Zowel Collins (2001) als Marcum e.a.(2003) menen dat een succesvolle leiders geen groot ego hebben. Maar zich bescheiden opstellen. Bij de drie onderzochte bedrijven zijn de leiders bescheiden te noemen. Ze leggen binnen hun onderneming de nadruk op zuinigheid en bescheidenheid en dragen dit ook zelf uit. De Bavaria topman hecht grote waarde aan de menselijke maat. Jan Zeeman legt niet te veel nadruk op zichzelf. Hij richt zich op zijn personeel en kostenbesparing en draagt zuinigheid uit. En de VDL-topman neemt zijn eigen brood mee naar het werk en is buiten Brabant nauwelijks bekend. En dat terwijl hij aan het hoofd staat van de VDL-groep met een omzet van1,77 miljard euro. Naast bescheidenheid heeft Collins het ook over de aanwezigheid van professionele wilskracht. Voor zover ik kan waarnemen is bij Peter Swinkels, Jan Zeeman, Paul Schouwenaar en Wim van der Leegte zeker een krachtige vastberadenheid om te doen wat nodig is voor een langdurig succes van het bedrijf.


44

Denk in termen van win-win Wederzijdse afhankelijkheid wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen, aldus Covey. Bij Zeeman en Van der Leegte is deze manier van denken te herleiden. Jan Zeeman heeft het als motto, dat hij altijd op zoek is naar win-winsituaties. Dat hij en zijn zakenpartner beide voordeel aan een zakelijke transactie hebben (Flören , 2007). Bij de VDL-topman gaat het niet om gelijk te hebben maar om het beste resultaat te behalen, zowel financieel als in menselijke verhoudingen.

Probeer eerst de ander te begrijpen, dan begrepen te worden Met betrekking tot de familiebedrijven zie ik niet genoeg aanwijzigen om een uitspraak te doen over hun vaardigheid tot het écht luisteren naar een ander.

8.2.1.3 Opvolging van leiderschap Wanneer de directeur wordt opgevolgd kan de continuïteit van het ondernemerschap in gevaar komen. Nieuwe generaties in het bedrijf kunnen ook bijdragen aan hernieuwde inzichten met betrekking tot ondernemerschap. Belangrijk is het In ieder geval de opvolging goed te plannen. Een voorbeeld waar de volgende generatie gezorgd heeft voor een hernieuwd inzicht is te vinden bij Bavaria. Het bedrijf kreeg een bepaalde omvang waardoor bepaalde processen stroef begonnen te lopen, de volgende generatie heeft toen het ondernemerschap aangevuld met nieuwe managementtechnieken. Jan Zeeman werd opgevolgd door Paul Schouwenaar, een leider die van buiten werd aangetrokken. Wanneer we zijn persoonlijke eigenschappen (sociaal, franjeloos en to the point), afzetten tegen de cultuur van Zeeman (eenvoud, lage kosten en degelijkheid) dan heeft Jan Zeeman met in Schouwenaar een leider gevonden die erg goed in de cultuur van Zeeman past. Schouwenaar heeft bovendien in zijn acht jaar leiderschap een bijdrage geleverd aan de cultuur voor wat betreft openheid en maatschappelijke betrokkenheid. Wim van der Leegte vindt het zelf nog te leuk om zijn rol als directeur op te geven. Er is een kans dat opvolging bij VDL binnen de familie kan worden gevonden. Begin 2008 is zijn oudste zoon als adjunct-directeur toegetreden tot de directie van de onderneming en zijn andere twee kinderen zitten ook in het bedrijf. Maar Van der Leegte heeft liever dat ze een goede aandeelhouder zijn, dan een slechte directeur. 8.2.2 Cultuur Bij Bavaria werkt het soort mensen dat zich thuis voelt bij een familiebedrijf. Er heerst een sterke cultuur van ondernemerschap en risico’s durven nemen, wat waarschijnlijk voort komt uit hun lange traditie van ondernemerschap. Er staan steeds weer familieleden op die de verantwoordelijkheid op Succesvol ondernemen door familiebedrijven

45

zich nemen en medewerkers krijgen automatisch verantwoordelijkheid. Bij Bavaria werken het soort mensen die de “menselijke maat” kennen en in het oog houden en niet de ellebogenwerkers of de zogenaamde snelle jongens. Bij Zeeman overheerst een cultuur van eenvoud en dit wordt ook naar buiten uitgedragen. Een ander belangrijke waarde binnen zeeman is zuinigheid. Jan Zeeman herkent bij veel familiebedrijven dat ze zuinigheid toepassen, dit is volgens hem een mentaliteitskwestie. Bij Zeeman werden winkels overgenomen die veel chiquer waren dan de Zeeman winkels. Bepaalde verworvenheden als eigen briefpapier en een werkster werden door Zeeman gelijk afgeschaft in verband met zijn filosofie van sociale controle door een kleine hechte groep. Dit levert in de overgenomen winkels een hele plotselinge verandering van de cultuur op. Door de kostenbeparende principes van Van der Leegte heeft VDL een cultuur die men niet vaak tegenkomt. Zoals een kantine voor van huis meegenomen brood, niet in groepsverband koffie drinken en geen vergaderingen tijdens werktijd. De bedrijfscultuur wordt naast de kostbesparende principes ook gekenmerkt door de VDL-filosofie van “menselijke meerwaarde” die de basis vormt van de hechte samenwerking in en tussen de bedrijven. Het houdt in dat VDL goede mensen wil hebben en behouden, door opleiden en doorstroom te bevorderen. Cultuur is heel belangrijk vindt Van der Leegte. Een reden voor hem om liever geen leiders van buiten VDL aan te trekken. Medewerkers van VDL zijn gedreven, resultaatgericht en bewust. Ze gaan allemaal heel goed met elkaar om en de sfeer is goed.

8.2.2.1 Dominerende en coherente cultuur Peters & Waterman (1982) stelden naar aanleiding van hun onderzoek dat een dominerende en coherente cultuur een basiskenmerk is van alle excellente bedrijven. Ik vermoed dat alle drie de familiebedrijven een dominerende en coherente cultuur hebben, maar heb te weinig inzicht in de culturen en sub-culturen om er een gefundeerde uitspraak over te doen.

8.2.2.2 Cultuur waarin waarden en kenmerkende gewoonten van leider in verankerd liggen De excellente ondernemingen schijnen volgens Peters & Waterman (1982) culturen te hebben ontwikkeld waarin de waarden en kenmerkende gewoonten van de grote leiders verankerd liggen. Ik vermoed dat alle drie de familiebedrijven een cultuur hebben waarin waarden en kenmerkende gewoonten van leider in verankerd liggen, maar heb te weinig inzicht in de culturen en sub-culturen om er een gefundeerde uitspraak over te doen. 8.2.3 HRM 8.2.3.1 Personeelsgerichtheid in de praktijk brengen Het hebben van goed personeel is een belangrijke factor bij de ontwikkeling van een succesvol bedrijf. Veel ondernemingen zeggen volgens Peters & Waterman (1982) dat hun medewerkers de belangrijkste waarde zijn binnen de onderneming. De gedragingen zijn er echter zelden naar. Bij alle Succesvol ondernemen door familiebedrijven

46

drie de onderzochte familiebedrijven zijn er voldoende aanwijzingen te vinden dat ze naast te roepen dat hun personeel het belangrijkste is, ook de gedragingen ernaar zijn. Zie de paragraaf 8.2.1.1 Type Leiderschap.

Wat mij nog opvalt zijn twee voorbeelden uit de Bavaria praktijk tot welke resultaten personeelsgerichtheid kan leiden: Het eerste voorbeeld waar personeelsgerichtheid toe kan leiden is te vinden bij de aanpak van het veiligheidsverbetertraject bij Bavaria. De Bavaria topman toont hier zelf ‘fanatieke toewijding’ aan veiligheid in de praktijk, waardoor een niveau wordt gehaald die door technische veiligheidsmaatregelen aan machines niet werd gehaald en hij krijgt er bovendien initiatieven van zijn medewerkers voor terug. Medewerkers zijn actiever in het melden van zaken die gerepareerd moeten worden. Het tweede voorbeeld heeft betrekking op de flexibilisering van de werkweken. Dit is een zwaar thema wat bij veel bedrijven tot de nodige weerstand leidt. Volgens Jan Renier Swinkels van Bavaria was bij Bavaria de flexibilisering van de werkweken zo snel geregeld. Volgens hem omdat de Bavaria-medewerkers nauw met het bedrijf verbonden zijn. Bovendien is Bavaria een bedrijf waar de top alle medewerkers persoonlijk kent.

Opleiden en belonen Over de mate van investeringen in opleidingen en hoe de beloningsstructuur is opgebouwd is te weinig informatie gevonden om er een uitspraak over te doen.

8.3 Zijn er opvallende verschillen ten opzichte van de literatuur over succesvol ondernemen waar te nemen bij de onderzochte Nederlandse familiebedrijven? In de bestudering van de drie familiebedrijven heb ik geen opvallende verschillen gevonden ten opzichte van de opvattingen uit bestudeerde literatuur over succesvol ondernemen.

8.4 Zijn er opvallende kenmerken binnen de onderzochte familiebedrijven te onderscheiden die niet zo zeer in de literatuur over succesvol ondernemen worden beschreven? 8.4.1 Leiderschap 8.4.1.1 Snel besluiten kunnen nemen Bij familiebedrijven is de besluitvorming vaak beperkt tot één of enkele personen. Bij de onderzochte familiebedrijven is dit geen uitzondering. Bij Bavaria zeggen ze snel besluiten te kunnen nemen en Zeeman werkt onder andere efficiënt dankzij korte communicatielijnen. De hoofddirectie van VDL telt acht directieleden, die gezamenlijk de 60 dochtermaatschappijen aansturen. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

47

8.4.1.2 Zelf het goede voorbeeld geven Bij de onderzochte familiebedrijven wordt het goede voorbeeld gegeven door de leiding. Jan Renier Swinkels vindt dat hij verantwoordelijkheid voor het veiligheidsverbetertraject moet tonen door zelf het verhaal te doen. De medewerkers snappen dan dat het een door de directie serieus genomen thema is en ze raken enthousiast. En daarna blijft hij consequent het goede voorbeeld met betrekking tot veiligheid geven. Uit de resultaten van Bavaria en andere bedrijven blijkt dat deze aanpak met betrekking tot het verbeteren van veiligheid goed werkt en bovendien de werksfeer en productiviteit verbeterd. Jan Zeeman hanteert het uitgangspunt “Werknemers doen doorgaans niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet!”. Die voorbeeldfunctie vindt de heer Zeeman belangrijk. Als je in de top het goede voorbeeld geeft aan de mensen, gaan zij de onderneming net zo belangrijk vinden als jij. Jouw bedrijf wordt zo ook een beetje hun bedrijf. En dat niet alleen vanwege het feit dat bij goed presteren op de werkvloer aanzienlijke bonussen worden betaald” Toen het VDL bedrijf in de beginjaren verlies leed, werkte Wim van der Leegte dag en nacht. Het goede voorbeeld geven alleen bleek niet voldoende om zijn medewerkers te motiveren.

8.4.1.3 Geduldige aandeelhouders Familiebedrijven hebben in het algemeen vaak een beperkte groep aandeelhouders. Het familiebedrijf is gebaat bij geduldige aandeelhouders, zodat de onderneming flexibel blijft. De familieleden van Bavaria zijn geduldige aandeelhouders. Dit is een enorm voordeel, want er zijn 70 familieleden met aandelen. Deze familieleden kunnen hun belang op een soort interne markt aanpassen. Het levert de gewenste flexibiliteit op voor zowel de aandeelhouder als de onderneming. Bij Jan Zeeman en Wim van der Leegte speelt dit niet, want zij zijn enig aandeelhouder.

8.4.1.4 Relatie beursgenoteerd bedrijf en korte termijn perspectief Bij familiebedrijven wordt vaak gekozen voor een lange termijn visie. Net als de drie onderzochte familiebedrijven. Uit de uitlatingen van Peter Swinkels en commissaris Vos van Zeeman kunnen we herleiden dat beursgenoteerde meer een korte termijn perspectief hanteren. Peter Swinkels: “De manier van denken is anders dan bij een beursgenoteerd bedrijf, we kijken naar de lange termijn. Je hebt het bedrijf in bruikleen van de volgende generatie. Vandaar dat we soms beslissingen nemen die op de korte termijn niet het meeste rendement bieden, maar op de lange termijn wel het verstandigst zijn.” (Oevers, 2007). Commissaris Vos:”Zeeman is veel beter af als familiebedrijf dan als beursgenoteerde onderneming, waarvan de aandeelhouders toch meer een korte termijn perspectief hanteren. Vanuit een zelfstandige en onafhankelijke positie kan Zeeman zijn eigen koers volgen (..)” (Flören & Jansen, 2007, p159).


48

8.4.1.5 Hoge beloningen van topmannen Al enkele jaren wordt er in Nederland hevig discussie gevoerd over de hoge beloningen van bestuurders in het bedrijfsleven. Volgens Peter Swinkels (Bavaria) kunnen fikse bonussen bovenop het riante salaris van topmannen niet. Ze stuit zowel de consument als de medewerkers tegen de borst. Dat is een gevaar. Als de consument in verzet komt, lijdt je bedrijf eronder. Het kan je personeel demotiveren. “Als we niet oppassen wordt daarmee de menselijke maat naar de achtergrond gedrongen”. Volgens Zeeman doen werknemers doorgaans niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet! “Als er gegraaid wordt aan de top, kun je werknemers niets verwijten als zij dat op hun niveau ook doen.”

8.4.1.6 Risicospreiding via investeringen in andere bedrijven. Jan Zeeman en Van der leegte hebben beide investeringsbedrijven. Hiermee wordt het risico van hun familiebedrijf gespreid. Bij Zeeman is zijn beleggingsmaatschappij echter enorm groot geworden. Ook Schouwenaar is na zijn vertrek bij Zeeman actief als investeerder en commissaris. 8.4.2 Strategie

8.4.2.1 Lange termijn visie De lange termijn visie is een veelvoorkomende karakteristiek van het familiebedrijf. Met betrekking tot de lange termijn visie vindt Peter Swinkels dat je het bedrijf in bruikleen hebt voor de volgende generatie, wat betekent dat je doet wat goed is op de lange termijn. Volgens Jan Zeeman is ondernemen bij Zeeman: “zorgen voor duurzaamheid in plaats van scoren met een incidenteel succesje. Daarbij moet er evenwicht zijn in de beloning voor mensen op de werkvloer, voor bestuurders en voor kapitaalverschaffers” Van der Leegte investeert in de toekomst en wil de banen van zijn medewerkers voor langere tijd garanderen.

8.4.2.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Een bedrijf moet zorgen zijn continuïteit te waarborgen door winst te maken, maar een onderneming die winst maakt ten koste van het milieu of door middel van het schenden van mensenrechten sluit niet aan bij mijn definitie van succesvol ondernemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) begint steeds meer aandacht te krijgen. De onderzochte familiebedrijven besteden alle drie, op meerdere manieren, aandacht aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Bavaria neemt haar verantwoordelijkheid ten opzichte van de negatieve kanten die kleven aan alcoholgebruik door mee te doen aan verschillende campagnes en het opzetten van één landelijk taxinummer. Op ecologisch gebied is Bavaria creatief met het hergebruik van energie bij het vervaardigen van hun bieren. Daarnaast is Peter Swinkels bestuurlid van de werkgeversorganisaties en maakt hij zich sterk voor de belangen van het bedrijfsleven. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

49

Het bedrijf Zeeman ontplooit diverse MVO activiteiten. Het ziet er op toe dat bij hun toeleveranciers de mensenrechten niet worden overtreden. Ze hebben een opvanghuis gebouwd voor straatkinderen in Mumbai. Schouwenaar vindt dat maatschappelijk ondernemen, zeker bij grote bedrijven, niet vrijblijvend mag zijn. Wim van der Leegte van VDL is een groot voorvechter van het behoud van de industrie in Nederland. Waar we volgens hem trots op zouden moeten zijn. Ook heeft hij een project geïnitieerd om leerlingen te sponsoren van de vmbo-opleiding Metaal.

8.4.2.3 Lage lonen landen Door de onderzochte familiebedrijven wordt op verschillende manieren tegen lage lonen landen aangekeken. Voor Bavaria is Azië bijvoorbeeld een opkomend afzetgebied voor hun mout. In zijn hoedanigheid van bestuurlid van de werkgeversorganisatie VNO-NCW en van de Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) maakte Peter Swinkels zich sterk voor de belangen van het bedrijfsleven. Ook spoorde hij ondernemers aan hier te blijven ondernemen. "De angst voor OostEuropa, India en China is niet terecht. We moeten niet bang zijn voor die landen. Vertrouw op jezelf. Economie is niks anders dan vertrouwen en optimisme" (novatv.nl, 2006). Zeeman gebruikt de goedkoopste lage lonen landen om hun textiel zo goedkoop mogelijk in te kopen. Door deze orders kunnen de mensen daar overleven is de visie van Jan Zeeman (Flören & Jansen, 2007). Wim van der Leegte is zeer chauvinistisch en roept op om de Nederlandse of in ieder geval de Europese producten af te nemen. Ook probeert hij zijn collega ondernemers te overtuigen om hier in Nederland te blijven produceren.


50

9. Conclusie In deze scriptie heb ik gekeken naar wat de in de populaire, voornamelijk recente, literatuur beschreven staat als kenmerken die moeten leiden tot succesvol ondernemen. Daarnaast heb ik praktijkonderzoeken naar succesvol ondernemen gebruikt als kennisbronnen. Vervolgens ben ik gaan analyseren in hoeverre succesvolle familiebedrijven zich verhouden tot de literatuur over succesvol ondernemen. De probleemstelling die ik heb geformuleerd is:

In hoeverre zijn bij succesvolle familiebedrijven kenmerken te onderscheiden, die de kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen kunnen bevestigen?

De probleemstelling zal ik beantwoorden met behulp van de antwoorden op de deelvragen:

Deelvraag 1: Welke acties zijn binnen de onderzochte familiebedrijven ondernomen om continuïteit te waarborgen of groei te realiseren?

De onderzochte familiebedrijven hebben op belangrijke momenten goede beslissingen genomen om niet alleen te blijven bestaan, maar ook om steeds te groeien in omvang. De meeste acties die zijn ondernomen door de familiebedrijven om continuïteit te waarborgen en groei te realiseren zijn te sterk van de situatie en het bedrijf afhankelijk om algemeen toegepast te kunnen worden. De volgende acties kunnen wellicht wel (op hoofdpunten) bij andere bedrijven werken: Bij Zeeman worden kostenbesparingen gerealiseerd door een efficiënt logistiek proces, het zoveel mogelijk bedrijfsprocessen in eigen beheer uitvoeren, korte communicatielijnen en een hoge mate van automatisering. Bij VDL ondernam Wim van der Leegte de volgende acties: •

hij ging letten op financiële administratie en kostprijscalculaties

•

alles wat hij wist, in dit geval over hoe een kostprijs tot stand komt, ging hij zijn medewerkers uitleggen. Zijn medewerkers konden vanaf toen meedenken over kostenverlagingen in elke schakel van de keten. Met honderd mensen kun meer bereiken dan alleen.

•

hij introduceerde kostenbesparende principes in het bedrijf, zoals niet vergaderen tijdens werktijd en geen gezamenlijke koffiepauzes.


51

Deelvraag 2: Welke kenmerken met betrekking tot de literatuur over succesvol ondernemen zijn terug te vinden bij onderzochte Nederlandse familiebedrijven?

Leiderschap

Succesvolle leiders zijn transformationele of inspirerende leiders Succesvolle leiders zijn volgens Bennis & Nanus (1985) leiders die onder andere door het hebben van een focus of visie invloed uitoefenen op wat betekenis geeft aan de organisatieleden. Dit komt erg overeen met de eigenschappen van transformationeel leiderschap. Bij alle drie familiebedrijven wordt transformationeel leiderschap toegepast. Peter Swinkels had een duidelijke visie en zocht medewerkers die ondernemerschap bezaten en risico’s durven te nemen en niet overal toestemming voor vroegen. Medewerkers kregen automatisch verantwoordelijkheid in het innovatieve en creatieve Bavaria. Medewerkers werden gemotiveerd door ze op een persoonlijke manier te benaderen. Jan Zeeman zorgt ervoor dat de dagelijkse verantwoordelijkheid van de winkels zo veel mogelijk bij de individuele filialen ligt. Filialen worden bij Zeeman niet beoordeeld op gemiddelde resultaten, maar op basis van afzonderlijke doelstellingen. Paul Schouwenaar inspireerde zijn mensen en liet ze beter presteren door ze vertrouwen mee te geven. Wim van der Leegte was in het begin van zijn loopbaan een transactioneel leider. Hij was bezig met het oplossen van problemen. Hij was autoritair en eiste volgzaamheid. De relatie van leider versus medewerker was een zakelijke ruil. Daarna kwam een omslag naar een transformationeel leider. Wim van der leegte kiest er dan vooral voor om medewerkers intrinsiek te motiveren door hen zijn visie over de werking en de kosten en baten van een productieproces uit te leggen. Daarnaast motiveert Van der Leegte door hen vertrouwen te schenken in hun vakmanschap en hun wens om mooie producten te maken of goede diensten te verlenen. Wim van der Leegte vindt het hartstikke leuk om met mensen om te gaan en hij vindt het fijn om succes te hebben met mensen, hij is een perfectionist in menselijke relaties. In bepaalde situaties bedient Van der Leegte zich van de transactionele leiderschapsstijl. Bijvoorbeeld wanneer een nieuw bedrijf wordt ingelijfd, dan eist Van der Leegte volgzaamheid.

Denk in termen van win-win Wederzijdse afhankelijkheid of échte samenwerking ontstaat als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen, aldus Covey. Het draait met name om denken in “overvloed”. Het is een mooie eigenschap om in een zakelijke transactie niet alleen je eigen doel, maar ook die van de ander te dienen. Deze manier van denken hanteren Zeeman en Van der Leegte. Jan Zeeman heeft het als motto, dat hij altijd op zoek is naar win-winsituaties. Hij noemt het meer dan eens in de literatuur over hem. Hij streeft er bijvoorbeeld naar dat hij en zijn zakenpartner Succesvol ondernemen door familiebedrijven

52

beide voordeel aan een zakelijke transactie hebben (Flören , 2007). Bij de VDL-topman gaat het niet om gelijk te hebben maar om het beste resultaat te behalen, zowel financieel als in menselijke verhoudingen.

Bescheiden leider maar met een sterke professionele wilskracht Zowel Collins (2001) als Marcum e.a.(2003) menen dat succesvolle leiders zich bescheiden opstellen. Bij de drie onderzochte bedrijven zijn de leiders bescheiden te noemen. Ze leggen binnen hun onderneming de nadruk op zuinigheid en bescheidenheid en dragen dit ook zelf uit. De Bavaria topman hecht grote waarde aan de “menselijke maat”. Jan Zeeman legt niet te veel nadruk op zichzelf. Hij richt zich op zijn personeel en kostenbesparing en draagt zuinigheid uit. Wim van der Leegte neemt zijn eigen brood mee naar het werk en is buiten Brabant nauwelijks bekend. En dat terwijl hij aan het hoofd staat van de VDL-groep met een omzet van1,77 miljard euro. Bij de drie onderzochte bedrijven zijn de leiders ook bescheiden te noemen. Naast bescheidenheid hebben succesvolle leiders ook de aanwezigheid van professionele wilskracht. En voor zover ik kan waarnemen is bij alle leiders een krachtige vastberadenheid om te doen wat nodig is voor een langdurig succes van het bedrijf.

Strategie Bij de deelvraag 1 wordt antwoord gegeven welke acties zijn genomen binnen de onderzochte familiebedrijven continuïteit te waarborgen of groei te realiseren, wat onderdeel is van de strategie.

Cultuur Bij Bavaria werkt het soort mensen dat zich thuis voelt bij een familiebedrijf. Er heerst een sterke cultuur van ondernemerschap en risico’s durven nemen. Ook kenmerkt Bavaria zich door de “menselijke maat”. Bij Zeeman overheerst een cultuur van eenvoud en dit wordt ook naar buiten uitgedragen. Een ander belangrijke waarde binnen zeeman is zuinigheid. Jan Zeeman herkent bij veel familiebedrijven dat ze zuinigheid toepassen, dit is volgens hem een mentaliteitskwestie. Zeeman hanteert de filosofie dat de sociale controle groter is als een kleine, hechte groep van winkelpersoneel elkaars rommel moet opruimen, inclusief het toilet. Volgens Zeeman komt dit de sfeer uiteindelijk ten goede, want daarmee wordt het als het ware hun eigen winkel. Door de kostenbeparende principes van Van der Leegte heeft VDL een cultuur die men niet vaak tegenkomt. Zoals een kantine voor van huis meegenomen brood, niet in groepsverband koffie drinken en geen vergaderingen tijdens werktijd. De bedrijfscultuur wordt naast de kostbesparende principes ook gekenmerkt door de VDL-filosofie van “menselijke meerwaarde” Cultuur is heel belangrijk vindt Van der Leegte. Een reden voor hem om liever geen leiders van buiten VDL aan te trekken. Medewerkers van VDL zijn gedreven, resultaatgericht en bewust. Ze gaan allemaal heel goed met elkaar om en de sfeer is goed.


53

Peters & Waterman (1982) stelden naar aanleiding van hun onderzoek dat excellente ondernemingen een dominerende en coherente cultuur hebben en dat in deze culturen waarden en kenmerkende gewoonten van de grote leiders verankerd liggen. Ik heb een sterk vermoeden dat alle drie familiebedrijven zowel een dominerende en coherente cultuur hebben als een cultuur hebben waarin waarden en kenmerkende gewoonten van leider in verankerd liggen. Ik heb echter te weinig inzicht in de culturen en subculturen gekregen om er een gefundeerde uitspraak over te doen.

HRM Personeelsgerichtheid in de praktijk brengen De excellente ondernemingen brengen volgens Peters & Waterman (1982) personeelsgerichtheid in de praktijk in plaats van alleen te zeggen dat personeel de belangrijkste waarde is binnen het bedrijf. Ze vermijden een wij/jullie verhouding. Deze ondernemingen worden boven alles gekenmerkt door de intensiteit waarmee hun fundamentele overtuigingen worden uitgedragen. Bij alle drie de onderzochte familiebedrijven zijn er aanwijzingen genoeg te vinden dat ze naast te roepen dat hun personeel het belangrijkste is, ook hun gedragingen ernaar zijn (zie Succesvolle leiders zijn transformationele of inspirerende leiders hierboven) . Dit is een hoge score, want volgens Peters & Waterman blijft het bij de meeste bedrijven bij woorden.

Deelvraag 3: Zijn er opvallende verschillen ten opzichte van de literatuur over succesvol ondernemen waar te nemen bij de onderzochte Nederlandse familiebedrijven? In de bestudering van de drie familiebedrijven heb ik geen opvallende verschillen gevonden ten opzichte van de opvattingen uit bestudeerde literatuur over succesvol ondernemen.

Deelvraag 4: Opvallende kenmerken binnen de onderzochte familiebedrijven die niet zo zeer in de literatuur van succesvol ondernemen worden beschreven, maar wel bijdragen tot succesvol ondernemen:

Leiderschap Zelf het goede voorbeeld geven Bij de onderzochte familiebedrijven wordt het goede voorbeeld gegeven door de leiding. Wanneer je als leiding verantwoordelijkheid toont voor een project, snappen de medewerkers dat het een serieus genomen thema is en ze raken enthousiast. Om te slagen moet de leiding het goede voorbeeld met betrekking tot het thema blijven geven. Deze aanpak bleek bij veiligheidsverbetertrajecten bij Bavaria en andere ondernemingen goede resultaten op te leveren. Naast de veiligheid werd ook de werksfeer en productiviteit verbeterd. Jan Zeeman hanteert het uitgangspunt dat werknemers doorgaans niet doen wat de baas zegt, maar wat de baas doet. Wat volgens hem inhoudt dat als je in de top het goede voorbeeld geeft aan de mensen, zij de onderneming net zo belangrijk gaan vinden als jij. Toen het VDL bedrijf in de beginjaren verlies leed, Succesvol ondernemen door familiebedrijven

54

werkte Wim van der Leegte dag en nacht. Het goede voorbeeld geven alleen bleek niet voldoende om zijn medewerkers te motiveren.

Snel besluiten kunnen nemen dankzij korte communicatielijnen Bij familiebedrijven is de besluitvorming vaak beperkt tot één of enkele personen. Bij de onderzochte familiebedrijven is dit geen uitzondering. Bij Bavaria zeggen ze snel besluiten te kunnen nemen en ook Zeeman werkt onder andere efficiënt dankzij korte communicatielijnen. VDL kenmerkt zich door een ultraplatte organisatie. De 60 dochtermaatschappijen worden aangestuurd door de hoofddirectie van acht directieleden. De directie zit regelmatig met elkaar om tafel, zodat er snel beslissingen kunnen worden genomen.

Geduldige aandeelhouders Familiebedrijven hebben in het algemeen vaak een beperkte groep aandeelhouders. Het familiebedrijf is gebaat bij geduldige aandeelhouders, zodat de onderneming flexibel blijft. De 70 familieleden van Bavaria zijn geduldige aandeelhouders. Bij Jan Zeeman en Wim van der Leegte speelt dit niet, want zij zijn enig aandeelhouder.

Strategie Lange termijn visie De lange termijn visie is een veelvoorkomende karakteristiek van het familiebedrijf. Volgens Peter Swinkels heb dat je het bedrijf in bruikleen voor de volgende generatie, wat betekent dat je doet wat goed is op de lange termijn. Dit zien we ook bij Zeeman, zij streven naar duurzaamheid in plaats van scoren met een incidenteel succesje. Daarbij moet er evenwicht zijn in de beloning voor mensen op de werkvloer, voor bestuurders en voor kapitaalverschaffers. Van der Leegte investeert in de toekomst en vind het belangrijk dat de banen van zijn medewerkers voor langere tijd gegarandeerd zijn.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Een bedrijf moet zorgen zijn continuïteit te waarborgen door winst te maken, maar een onderneming die winst maakt ten koste van het milieu of door middel van het schenden van mensenrechten sluit niet aan bij mijn definitie van succesvol ondernemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) begint steeds meer aandacht te krijgen. De onderzochte familiebedrijven besteden alle drie, op meerdere manieren, aandacht aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Bavaria neemt haar verantwoordelijkheid ten opzichte van de negatieve kanten die kleven aan alcoholgebruik. Op ecologisch gebied is Bavaria creatief met het hergebruik van energie bij het vervaardigen van hun bieren. Daarnaast is Peter Swinkels bestuurlid van de werkgeversorganisaties en maakt hij zich sterk voor de belangen van het bedrijfsleven. Het bedrijf Zeeman ontplooit diverse MVO activiteiten. Het ziet er op toe dat bij hun toeleveranciers de mensenrechten niet worden overtreden. Succesvol ondernemen door familiebedrijven

55

Ze hebben een opvanghuis gebouwd voor straatkinderen in Mumbai. Schouwenaar vindt dat maatschappelijk ondernemen, zeker bij grote bedrijven, niet vrijblijvend mag zijn. Wim van der Leegte van VDL is een groot voorvechter van het behoud van de industrie in Nederland. Waar we volgens hem trots op zouden moeten zijn. Ook heeft hij een project geïnitieerd om leerlingen te sponsoren van de vmbo-opleiding Metaal.

Lage lonen landen Door de onderzochte familiebedrijven wordt op verschillende manieren tegen lage lonen landen aangekeken. Voor Zeeman is het gebruik van de goedkoopste lage lonen landen een manier om hun textiel zo goedkoop mogelijk in te kopen terwijl Van der Leegte in de lage lonen landen een gevaar voor het behoud van de Nederlandse industrie ziet.

Overige opvallende kenmerken binnen de onderzochte familiebedrijven: Kritiek op hoge beloningen van topmannen Al enkele jaren wordt er in Nederland hevig discussie gevoerd over de hoge beloningen van bestuurders in het bedrijfsleven. Volgens Peter Swinkels (Bavaria) kunnen fikse bonussen bovenop het riante salaris van topmannen niet. Ze stuit zowel de consument als de medewerkers tegen de borst. Dat is een gevaar. Als de consument in verzet komt, lijdt je bedrijf eronder. Het kan je personeel demotiveren. “Als we niet oppassen wordt daarmee de menselijke maat naar de achtergrond gedrongen”. Volgens Zeeman doen werknemers doorgaans niet wat de baas zegt, maar wat de baas doet! “Als er gegraaid wordt aan de top, kun je werknemers niets verwijten als zij dat op hun niveau ook doen.”

Relatie beursgenoteerd bedrijf en korte termijn perspectief Bij familiebedrijven wordt vaak gekozen voor een lange termijn visie. Volgens de uitlatingen van Peter Swinkels en commissaris Vos van Zeeman hanteren beursgenoteerde meer een korte termijn perspectief in verband met de wensen van de aandeelhouders.

Risicospreiding via investeringen in andere bedrijven. Jan Zeeman en Van der leegte hebben beide investeringsbedrijven. Hiermee wordt het risico van hun familiebedrijf gespreid. Bij Zeeman is zijn beleggingsmaatschappij echter enorm groot geworden. Ook Schouwenaar is na zijn vertrek bij Zeeman actief als investeerder en commissaris. Rijst bij mij de vraag of ze bij de bedrijven waarin ze investeren een korte of lange termijn visie hanteren.


56

Samengevat kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

De kenmerken van de succesvolle familiebedrijven, die de kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen bevestigen zijn: •

de rol van de leider is van groot belang in het succes van een onderneming

•

de succesvolle leider is een transformationele of inspirerende leider

•

een succesvolle leider heeft geen groot ego maar wel een sterke professionele wilskracht

•

een succesvolle leider denkt in termen van win-win

•

Bij een succesvolle onderneming brengt personeelsgerichtheid in de praktijk

Aan de hand van de gegevens van de succesvolle familiebedrijven vallen de volgende kenmerken op die hebben bijgedragen aan succesvol ondernemen: •

Een succesvolle leider geeft zelf het goede voorbeeld

•

Bij een succesvolle onderneming kunnen snel besluiten worden genomen dankzij korte communicatielijnen

•

Bij een succesvolle onderneming zijn de aandeelhouders geduldig

•

Bij een succesvolle onderneming neemt maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke rol in

Doelstelling Mijn doelstelling met betrekking tot dit onderzoek is een bijdrage te leveren aan een theoretisch kader omtrent succesvol ondernemen. Wat heeft bij succesvolle familiebedrijven gewerkt en kan mogelijk ook voor andere bedrijven werken. En wat werkt niet of minder goed en zou een valkuil kunnen zijn voor andere ondernemingen.

En ik vind de doelstelling geslaagd. Er is veel te leren uit de casussen van de familiebedrijven. In de conclusie is te zien dat er vijf kenmerken uit de theorie over succesvol ondernemen overeenkomen met de opvattingen over succesvol ondernemen. Drie ervan zijn gericht op leiderschap en één op personeelsgerichtheid. Daarnaast had ik de wens dat er kenmerken naar boven zouden komen die karakteristiek zijn voor familiebedrijven en dat is gebeurd, dit zijn: lange termijn denken, snel besluiten kunnen nemen en geduldige aandeelhouders. Daarnaast kwam bij familiebedrijven naar voren dat een succesvolle leider zelf het goede voorbeeld geeft. Dat is volgens mij een universele waarheid. En tenslotte vind ik het belangrijk dat wanneer gesproken wordt over succesvol ondernemen, ook de aandacht aan maatschappij en milieu erbij wordt betrokken. Bij de drie familiebedrijven werd in ieder geval op allerlei manieren aan Maatschappelijk Verantwoord ondernemen gedaan.


57

Literatuur

Boeken/ onderzoeken

Baljé, drs. S.H. & drs. P.M. Waasdorp (1998). Snelgroeiende ondernemingen in Nederland. Den Haag: opdrachtgever Ministerie van Economische Zaken, afdeling Ondernemerschap en MKB.

Bennis, Warren & Burt Nanus (1985). Leaders; Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row.

Broekstra, Gerrit e.a.(2006). De brug naar Business Spiritualiteit; Radicale vernieuwing begint bij de wortels. Eemnes: Nieuwe Dimensies Uitgeverij.

Brummelkamp, Guido en Annelies te Peele (2007), Succes in Nederland; Casestudies van zeven succesvolle bedrijven. Zoetermeer: EIM onderdeel van Panteia,

Centraal Brouwerij Kantoor (CBK) . Jaarverslag 2003. Het CBK is de brancheorganisatie van 9 Nederlandse brouwerijen, die samen 99,9% van het bier in Nederland brouwen.

Collins, J. (2001), Good to great. Business Contact.

Covey, Stephen (1999). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Business Contact. Flören, Prof. Dr. R.H. (2004). Ondernemerschap en het familiebedrijf; Bedrijfsfamilies als kweekvijver voor ondernemerschap. Onderzoek in opdracht van Bank Insinger de Beaufort uitgevoerd door Universiteit Nyenrode 2004.

Flören, Prof. Dr. R.H. (2005). Cijfers en feiten van het familiebedrijf. BDO CampsObers.

Flören, Prof. Dr. R.H. & S.F. Jansen RA. Ondernemerschap en het familiebedrijf; Management Paternalisme. Kluwer Fiscale en Financiële Uitgevers.

Gouillart, F.J. e.a. (1995). Organisatie-transformatie; vernieuwde kaders, structuren, krachten en mensen. Scriptum Management.

Hamel, G. & C.K. Pralahad (2002). De strijd om de toekomst; baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten. Scriptum.


58

Hartog, D.N. den e.a. (1997) Inspirerend leiderschap in organisaties, Schoonhoven: Academic Service.

Kniese, Maran (2001). Maatschappelijk Verantwoord ondernemen in de productieketen van T-shirts. Afdeling Onderzoek Consumentenbond.

Leegte, Wim van der (2005). Behoud van industrie in Nederland door meer arbeidsflexibiliteit. Afstudeerscriptie van Wim van der Leegte in het kader van studie Technische Bedrijfskunde aan de Fontys Hogescholen in Eindhoven september 2005.

Marcum, Dave e.a. (2003). De acht principes voor effectief ondernemerschap; Actief en ondernemend denken. Business Contact.

Nadram, S.S. & K.J. Samsom (2000). Succesvol Ondernemen: Eerder een kwestie van Karakter dan van Kennis. Onderzoeksrapportage. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit. Opdrachtgever: Ministerie van Economische Zaken & Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.

Nathans, Hanna (1991). Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur. Den Haag: Kluwer Bedrijfswetenschappen.

Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H..Jr.(1982). Excellente ondernemingen, kenmerken van succesvol management. Utrecht/Antwerpen: Veen uitgevers.

Rees, L. van e.a. (2006). Zit het in de familie?; Opvolgers in het familiebedrijf. Scriptum.

Swinkels, Peter (als voorzitter BZW) (2007). Hoe kan het werken; inspiratieboek arbeidsmarktoplossingen. Uitgave BZW (Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging).

Vermeeren, J.A.S.. Externe opvolging in familiebedrijven; De praktijk in beeld. Lectoraat Corporate Governance, Avans Hogeschool.

Vermeulen, Erik, M. (2006). Making sense of Corporate Governance, the case of Non Listed Companies (inaugurale rede, 3 februari). Tilburg University.

Vlist, R. van der (1994). Leiderschap in organisaties. Utrecht: Uitgeverij Lemma.


59

Artikelen

Bizz.nl (2007). Jan Zeeman denkt niet aan stoppen. Internetsite Bizz (Reed Business), artikel van 9 februari 2007. http://www.bizz.nl/292-jan-zeeman-denkt-niet-aan-stoppen.html gelezen op 16 april 2008.

Capgemini Consulting (2007), Trends in Business Transformation; Survey of European Executives. Capgemini Consulting and The Economist Intelligence Unit.

Crolla, Joep (2006). P. Swinkels vertrekt bij Bavaria. Eindhovens Dagblad 6-11-2006

Eimers, Ditty (2005). De wereld van Paul Schouwenaar. Interview met Zeemandirecteur Paul Schouwenaar in ‘onzeWereld’ nr. 2, februari 2005.

Eindhovens dagblad (2007). Bavaria lanceert landelijk taxinummer. Eindhovens Dagblad 18-122007 (zonder auteur).

FashionUnited.nl 2003. Zeeman directeur wint prijs. Internetsite FashionUnited, artikel van 23-092003. http://www.fashionunited.nl/Content_by_Mail/Received_content/ Zeeman_directeur_wint_prijs_200807049931, gelezen op 02-05-2008.

Hoeks, Louis 2005. Uitgelicht: Paul Schouwenaar. Internetsite Intermediar, interview van 13-052005. http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=308395, gelezen op 02-05-2008.

Hulst e.a. (2007). VDL. Slow Management. 2. Rijnland, Herfst 2007

Jager, Rita (2005). VDL Groep geen vergadering tijdens werktijd. Management Scope, April 2005. Dit artikel bevat een interview met VDL President-directeur Wim van der Leegte door Cees Pronk, directeur business development van Hay Group.

Kerstens, Ria (2008). Wim van der Leegte: Over de snelweg of binnendoor…. Internetsite Tekst&Uitleg (zonder datum). http://www.tekstnuitleg.nl/wim.html gelezen 08-06-2008. Ria Kerstens is freelance journaliste en o.a eindredactrice van ‘Eindhoven in Bedrijf’ geweest.

Meerwaldt, Arthur (2000). De kracht van de organisatiecultuur. Nyenrode View nr. 3, 2000.


60

Meijsen, Joep (2007). Zeeman in zeven vragen. Internetsite Elsevier Retail, artikel van 13 februari 2007. http://www.elsevierretail.nl/1046135/Fashion/Fashion-artikel/ZeemanInZevenVragen.htm, gelezen op 12-06-2008.

Mulders, Robert (2005). Made in Holland - VDL Groep. Internetsite Management Team, artikel van 09-09-2005. http://www.mt.nl/Archief/158036/Made_in_Holland_VDL_Groep. html, gelezen op 1406-2008.

Netwerk Organisatie & Vergrijzing (2007). Vergrijzing binnen de publieke sector. Verslag van het 'Vergrijzingscongres' georganiseerd door het Netwerk Organisatie & Vergrijzing op 6 juni 2007.

Novatv.nl (2006). Peter Swinkels bracht Bavaria-bier naar buitenland. Internetsite Nova, artikel van 7 november 2006, bron artikel: ANP. http://www.novatv.nl/, gelezen op 13 juli 2008.

Oever, Robert van den (2007). ‘De directie van Bavaria is net een kardinalencollege’. Internetsite FEM Business 10 maart 2007. http://www.fembusiness.nl/web/1011970/artikelSmal/Peter-SwinkelsDe-directie-van-Bavaria-is-net-een-kardinalencollege.htm, gelezen op 21 april 2008.

Ouwerkerk, Robin en Ilse Kuiper (2004). Flexibele werkweken invoeren: Vertrouwen en wederzijds begrip essentieel. Werkgeven nr. 2 15-06-2004, tijdschrift van AWVN.

Raat, Frederique de. ‘Als ge maar niks verandert hier’, Wim van der leegte doet de grootste overname in het bestaan van VDL. NRC Handelsblad 26-08-2006.

Smit, Mathijs (2007-1). Jan zeeman: Van Winkelhulp tot miljardair. Internetsite FEM Business, artikel van 14-02-2007. http://www.fembusiness.nl/web/104027/artikelSmal/Jan-Zeeman-Vanwinkelhulp-tot-miljardair.htm, gelezen op 19 april 2008.

Smit, Mathijs (2007-2). Textielbaron Zeeman maakt klapper met Imtech. Internetsite FEM Business 20 juni 2007. http://www.fembusiness.nl/web/101507/artikelSmal/Textielbaron-Zeeman-maaktklapper-met-Imtech.htm, gelezen op 19 april 2008.

Smit, Mathijs (2008-1). Brabantse industriegroep VDL maakt omzetsprong. Internetsite FEM Business 11 januari 2008. http://www.fembusiness.nl/web/1013402/artikelSmal/Brabantseindustriegroep-VDL-maakt-omzetsprong.htm, gelezen op 10 mei 2008.


61

Smit, Mathijs (2008-2). Zeeman mist omzetdoelstelling. Internetsite FEM Business 11 januari 2008. http://www.fembusiness.nl/web/1013383/artikelSmal/Zeeman-mist-omzetdoelstelling.htm, gelezen op 21 april 2008.

Versterking Arbeidsveiligheid (2006). Directie van Bavaria overtuigd van eigen rol; ‘Veiligheid begint bij mij’. Nieuws- en Informatieblad voor relaties van het Programma Versterking Arbeidsveiligheid April 2006, uitgave Ministerie SZW.

Yoo, Sang-Ah (2004). Paul Schouwenaar - Sociale wervelwind. Interview met voorzitter Zeeman in het blad Forum van VNO-NCW van 11-03-2004.

Ursum, Jonathan. 2007 topjaar voor Van der Leegte. Internetsite Quote, artikel van 18-01-2008. http://www.quotenet.nl/biz/2007_topjaar_vo.php, gelezen op 14-06-2008.

VDL Jaarverslag 2007.

VNO-NCW (2005). Leiderschap is meesterwerk; uitdagingen, nieuw elan en inspiratie. September 2005 VNO-NCW

Wester, Jeroen. `Het kapitalisme verloedert'; Oud-topman van SHV Paul Fentener van Vlissingen over natuur, nouveaux riches en integriteit in het zakenleven. NRC Handelsblad 27-04-2002.


62

Succesvol ondernemen door familiebedrijven

Recommend Documents