WAARDECREATIE DOOR FAMILIEBEDRIJVEN IN VLAANDEREN
Johan Lambrecht en Wing Ting To
Mei 2008
Onderzoeksproject in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf
INHOUD
LIJST VAN FIGUREN ……………………………………………………………………vi LIJST VAN TABELLEN ………………………………………………………………….vii TEN GELEIDE ……………………………………………………………………………ix SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN …………………………………………….xi
DEEL 1: THEORETISCH REFERENTIEKADER 1.
BEGRIPPENKADER .................................................................................... 3 1.1
Waarde ..................................................................................................... 3
1.2
Stakeholder............................................................................................... 3
1.2.1 Definitie ................................................................................................. 4 1.2.2 Indeling ................................................................................................. 5 1.3 2.
Waardecreatie en -vernietiging ........................................................... 9 NAAR EEN MODEL VAN WAARDECREATIE DOOR FAMILIEBEDRIJVEN …………………………………………………………………………………21
2.1
Stakeholder-management .................................................................. 21
2.2
Naar een “intrinsic stakeholder commitment model” voor ........... 24 familiebedrijven ..................................................................................... 24
2.3
Waardecreatie door familiebedrijven: twee invalshoeken ............ 32
DEEL 2: KWALITATIEF ONDERZOEK 1.
METHODOLOGIE .................................................................................... 35
2.
HOE WAARDE CREËREN EN VERNIETIGEN? ........................................ 37 2.1
Waardecreatie en -vernietiging voor het bedrijf ............................. 43
ii
2.1.1 Door ondernemer ............................................................................. 43 2.1.1.1 Waardecreatie .......................................................................... 43 2.1.1.2 Waardevernietiging .................................................................. 46 2.1.2 Door bedrijf ........................................................................................ 47 2.1.2.1 Waardecreatie .......................................................................... 47 2.1.2.2 Waardevernietiging .................................................................. 49 2.1.3 Door bedrijfsfamilie ........................................................................... 51 2.1.4 Door medewerkers ........................................................................... 51 2.1.4.1 Waardecreatie .......................................................................... 51 2.1.4.2 Waardevernietiging .................................................................. 55 2.1.5 Door klanten ...................................................................................... 57 2.1.5.1 Waardecreatie .......................................................................... 57 2.1.5.2 Waardevernietiging .................................................................. 58 2.1.6 Door leveranciers .............................................................................. 61 2.1.6.1 Waardecreatie .......................................................................... 62 2.1.6.2 Waardevernietiging .................................................................. 63 2.1.7 Door overheid.................................................................................... 65 2.1.7.1 Waardecreatie .......................................................................... 65 2.1.7.2 Waardevernietiging .................................................................. 65 2.1.8 Door lokale gemeenschap ............................................................. 67 2.1.8.1 Waardecreatie .......................................................................... 67 2.1.8.2 Waardevernietiging .................................................................. 68 2.1.9 Door andere bedrijven .................................................................... 68 2.2
Waardecreatie en -vernietiging voor de klant ................................. 68
2.2.1 Door ondernemer ............................................................................. 69 2.2.2 Door bedrijf ........................................................................................ 69 2.2.2.1 Waardecreatie .......................................................................... 69 2.2.2.2 Waardevernietiging .................................................................. 74 2.2.3 Door medewerkers ........................................................................... 77
iii
2.2.4 Door klanten ...................................................................................... 78 2.3
Waardecreatie en -vernietiging voor de medewerkers ................. 78
2.3.1 Door ondernemer ............................................................................. 78 2.3.2 Door bedrijf ........................................................................................ 85 2.3.2.1 Waardecreatie .......................................................................... 85 2.3.2.2 Waardevernietiging .................................................................. 90 2.3.3 Door bedrijfsfamilie ........................................................................... 91 2.3.4 Door medewerkers ........................................................................... 92 2.3.5 Door klanten ...................................................................................... 93 2.4
Waardecreatie voor de leveranciers ................................................. 94
2.4.1 Door ondernemer ............................................................................. 94 2.4.2 Door bedrijf ........................................................................................ 94 2.5
Waardecreatie voor de lokale gemeenschap ................................ 97
2.5.1 Door ondernemer ............................................................................. 98 2.5.2 Door bedrijf ........................................................................................ 99 2.5.3 Door medewerkers ......................................................................... 102 3.
HOE STAKEHOLDERS BENADEREN? .................................................... 103
DEEL 3: KWANTITATIEF ONDERZOEK 1.
METHODOLOGIE .................................................................................. 112
2.
RESULTATEN ........................................................................................... 114 2.1
Steekproefverdeling ............................................................................ 114
2.2
Ondernemersgebonden kenmerken ............................................... 115
2.3
Ondernemingsgebonden kenmerken ............................................. 116
2.4
Tewerkstellingsevolutie ........................................................................ 119
2.5
Strategische missie .............................................................................. 121
iv
2.6
Stakeholders ......................................................................................... 121
2.7
Waarden ............................................................................................... 138
2.8
Analyse van de criteria voor het evalueren van succes .............. 140
2.8.1 Persoonlijk succes............................................................................ 141 2.8.2 Bedrijfssucces ................................................................................... 142 2.8.3 Aandeelhouderssucces ................................................................. 142 2.9
Verklaring voor succes ........................................................................ 143
2.9.1 Bedrijfssucces ................................................................................... 144 2.9.2 Persoonlijk succes............................................................................ 148 2.9.3 Aandeelhouderssucces ................................................................. 150 2.9.4 Profiel van de creators van waarde ............................................ 153
REFERENTIES ………………………………………………………………………….156
v
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1:
Stakeholder-typologie ........................................................................ 7
Figuur 2:
Stakeholder-model ........................................................................... 14
Figuur 3:
Tweedimensionaal model van CSR ............................................... 17
Figuur 4:
Piramide van CSR.............................................................................. 18
Figuur 5:
Stakeholder/Verantwoordelijkheid-matrix .................................... 19
Figuur 6:
“Strategic stakeholder management model” ............................. 22
Figuur 7:
“Intrinsic stakeholder commitment model” .................................. 24
Figuur 8:
“Intrinsic stakeholder commitment model” voor familiebedrijven ................................................................................ 27
Figuur 9:
Visuele voorstelling bedrijfscultuur.................................................. 45
Figuur 10: “Virtuous cycle of enlightened hospitality” ................................ 105 Figuur 11: Relatie tussen een bedrijf en zijn stakeholders voorgesteld als een serie van individuele relaties (1) en voorgesteld als een netwerk van meervoudige en onderling afhankelijke relaties (2) .......................................................................................................... 108 Figuur 12: Tewerkstellingsevolutie ................................................................... 119 Figuur 13: Stakeholder-modellen indien meerdere stakeholders ............. 137 Figuur 14: Correspondentie-analyse familiebedrijven en nietfamiliebedrijven .............................................................................. 154 Figuur 15: Correspondentie-analyse familiebedrijven ................................ 155
vi
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1:
Verschillen tussen “shareholder”- en stakeholderondernemingen ................................................................................ 15
Tabel 2:
Maten voor succes in het bedrijf, de familie en in de doorsnede van het bedrijf en de familie ..................................... 31
Tabel 3:
Kenmerken van de acht praktijkgevallen .................................... 36
Tabel 4a: Hefbomen van waardecreatie en -vernietiging voor het bedrijf ................................................................................................. 40 Tabel 4b: Hefbomen van waardecreatie en -vernietiging voor de klanten ……………………………………………………………………………...41 Tabel 4c: Hefbomen van waardecreatie en- vernietiging voor de medewerkers .................................................................................... 41 Tabel 4d: Hefbomen van waardecreatie voor de leveranciers ................ 42 Tabel 4e: Hefbomen van waardecreatie voor de lokale gemeenschap 42 Tabel 5:
Verdeling van de populatie en steekproef volgens sector en bedrijfsgrootte ................................................................................. 115
Tabel 6: Ondernemers- en ondernemingsgebonden kenmerken van de geënquêteerden ........................................................................... 118 Tabel 7:
Top drie stakeholders bij familiebedrijven en nietfamiliebedrijven ............................................................................... 122
Tabel 8:
Top drie stakeholders bij kleine en grote bedrijven voor alle bedrijven, familiebedrijven en niet-familiebedrijven ................ 123
Tabel 9:
“Odds ratio’s” bedrijfssucces alle bedrijven .............................. 145
Tabel 10: Kansen op het ervaren van een hoge mate van bedrijfssucces alle bedrijven ................................................................................... 146 Tabel 11: “Odds ratio” bedrijfssucces familiebedrijven ............................. 147 Tabel 12: ”Odds ratio’s” persoonlijk succes alle bedrijven ........................ 149 Tabel 13: “Odds ratio’s” persoonlijk succes familiebedrijven ................... 150
vii
Tabel 14: “Odds ratio’s” aandeelhouderssucces alle bedrijven.............. 151 Tabel 15: “Odds ratio’s” aandeelhouderssucces familiebedrijven ......... 153
viii
TEN GELEIDE
Duurzaam ondernemen, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO),
“Corporate
Social
Responsibility”
(CSR),
stakeholder,
waardecreatie, … Het zijn begrippen die niet meer weg te slaan zijn uit het bedrijfsleven en zeker bekend in de oren klinken. Ook de wetenschappelijke literatuur heeft er de voorbije jaren heel wat aandacht aan besteed. Over hun betekenis en draagwijdte in familiebedrijven is er evenwel veel minder geweten. Met dit onderzoek willen we die lacune aanvullen. Wat is waardecreatie, hoe en waarom waarde creëren, zijn er verschillen tussen familie- en niet-familiebedrijven, wie creëert waarde zijn vragen die in dit onderzoeksrapport worden beantwoord. Voor de antwoorden op die vragen verdiepen we ons in de literatuur en verrichten we eigen kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Die drie bronnen vormen de respectievelijke hoofdstukken van dit rapport. We openen met de samenvatting en aanbevelingen om onmiddellijk de aandacht op essentiële zaken te vestigen.
We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Patrick De Schutter en van Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurders, danken we het Instituut voor het Familiebedrijf voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. Doordat zij kozen voor een studie naar waardecreatie door familiebedrijven in Vlaanderen, is het tevens
hun
verdienste
dat dit thema op de wetenschappelijke
onderzoekskaart wordt gezet. Via directeur Dirk De Ceulaer vermelden we
de
Hogeschool
Universiteit
Brussel
voor
de
stimulerende
wetenschappelijke omgeving en de co-financiering van het kwantitatieve
ix
onderzoek. We zijn erkentelijk tegenover onze collega Marc Logman, die een opbouwend kritisch klankbord was. Tot slot richten we ons in het bijzonder tot de vertegenwoordigers van acht familiebedrijven die we konden interviewen en de 148 ondernemers die de grootschalige enquête hebben beantwoord. Zij maakten allen tijd vrij om aan ons te leren over waardecreatie. Mag hun inbreng leiden tot een volwaardige waardecreatie door (familie)bedrijven in ons land.
JOHAN LAMBRECHT en WING TING TO Brussel, mei 2008
x
SAMENVATTING EN AANBEVELINGEN
xi
SAMENVATTING
Na de toelichting van de werkwijze beantwoorden we in deze samenvatting zeven vragen: (1) wat is waardecreatie, (2) hoe waarde creëren, (3) hoe wordt waarde vernietigd, (4) waarom op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren, (5) betekent waardecreatie dat het bedrijf moet groter worden, (6) hebben familiebedrijven een voordeel om waarde te creëren en (7) hebben waardecreators een profiel.
1.
Werkwijze
Onderstaande figuur vat onze werkwijze samen. Na de literatuurstudie bestudeerden we acht praktijkgevallen van familiebedrijven. We gingen na hoe zij waarde creëren en vernietigen voor de verschillende stakeholders en hoe de stakeholders waarde creëren en vernietigen voor het familiebedrijf en de andere stakeholders. De literatuurstudie en de acht praktijkgevallen leverden de ingrediënten op voor een enquête bij een representatief staal van 148 bedrijven (89 familiebedrijven en 59 nietfamiliebedrijven). De enquêteresultaten werden geanalyseerd met chikwadraatanalyse, logistische regressie en correspondentie-analyse. Uit de literatuurstudie, de praktijkgevallen en de enquête leiden we een aantal concrete aanbevelingen voor familiebedrijven af.
xii
Werkwijze studie
Literatuurstudie
Acht praktijkgevallen
Grootschalige enquête bij 148 bedrijven
Aanbevelingen
2.
Wat is waardecreatie?
Een familiebedrijf creëert waarde als het aan drie voorwaarden voldoet:
-
Het komt op een evenwichtige manier tegemoet aan de belangen van zijn verschillende stakeholders (de ondernemer zelf, de bedrijfsfamilie, medewerkers, cliënten, leveranciers, de overheid, de lokale gemeenschap, …).
-
Waardecreatie is vrijwillig en stoelt op waarden. De waarde “eerlijk zijn” wordt door de geënquêteerde bedrijven het meest vernoemd, gevolgd door de waarden “klanten” en “winst”. Zowel bij familiebedrijven als bij niet-familiebedrijven vormt de oprichter van het bedrijf de belangrijkste bron van de waarden. De waarden in de niet-familiebedrijven komen wel beduidend meer van de externe stakeholders (leveranciers en klanten), terwijl die in de xiii
familiebedrijven meer afkomstig zijn van de interne stakeholders (personeel en de ondernemer zelf).
-
Waardecreatie bepaalt de strategische bedrijfsmissie, zodat het volledige bedrijf ervan wordt doordrongen. Het begrip “strategie” staat voor wat een bedrijf aanbiedt (en wat niet), voor wie (en voor wie niet) en waarom precies het bedrijf dat doet. Strategie gaat duidelijk over anders zijn, en niet over groter of beter zijn. De strategie wordt verwoord in een slagzin, die bedrijfsmissie (“mission statement”) wordt genoemd. Wanneer een bedrijf zich niet uniek profileert, dreigt het in een hevige concurrentiestrijd verwikkeld te raken en waarde te vernietigen voor zichzelf en voor andere stakeholders. Het bedrijf bevindt zich dan in een zogeheten rode oceaan, terwijl het voor zichzelf een blauwe oceaan moet creëren door anders te zijn (Kim en Mauborgne, 2005). Iets meer dan de helft
van
de
geënquêteerde
familiebedrijven
meent
een
strategische missie te hebben, tegenover minder dan de helft (42,7%) van de niet-familiebedrijven.
Uit de drie voorwaarden voor waardecreatie blijkt dat een bedrijf zowel waarde kan creëren als waarde kan vernietigen voor zichzelf en zijn stakeholders. Op hun beurt kunnen stakeholders voor zichzelf en het bedrijf waarde creëren en vernietigen.
Waardecreatie is een manier van zijn, een houding die met hart en ziel wordt aangenomen. We kunnen dienaangaande verwijzen naar “The Craftsman” van Richard Sennett. Hij omschrijft “craftsmanship” als ‘an enduring, basic human impulse, the desire to do a job well for its own sake’ (Sennett, 2008, p. 9). Doordat het scheppen van waarde een
xiv
houding is, speelt de ondernemer een hoofdrol in het stuk van waardecreatie. Hij is vaak de bezieler, de bewaker en het doorgeefluik van
waardecreatie.
Het
is
bijgevolg
niet
zo
verwonderlijk
dat
familiebedrijven “de ondernemer zelf” in de top drie van belangrijkste stakeholders rangschikken, waarmee het bedrijf rekening houdt bij de verwezenlijking van zijn bestaansreden. Niet-familiebedrijven plaatsen “de ondernemer zelf” niet in hun top drie; zij zetten klanten, medewerkers en aandeelhouders bovenaan. Bijna 39% van de familiebedrijven duidt de ondernemer zelf aan als een van de drie belangrijkste stakeholders, tegenover 13% van de niet-familiebedrijven.
Waardecreatie als een houding brengt eveneens met zich mee dat het bedrijf aan zijn stakeholders evenveel aandacht moet schenken. Het bedrijf hanteert dan het netwerkmodel van stakeholder-bedrijfsrelatie. In dat netwerkmodel worden de stakeholders als een geheel benaderd en hebben de stakeholders ook op elkaar een positieve invloed. Er ontstaat een waardeketen waarin de verschillende stakeholders waardecreatie aan elkaar doorgeven. Andere modellen van stakeholder-bedrijfsrelatie die bedrijven volgen, zijn het hiërarchiemodel en het focusmodel. In het hiërarchiemodel besteedt het bedrijf weliswaar aandacht aan zijn verschillende stakeholders, maar rangschikt het die volgens belangrijkheid (bijvoorbeeld eerst de medewerkers, dan de klanten, …). In het focusmodel focust het bedrijf zich hoofdzakelijk op het behagen van één stakeholder. Het merendeel van de geënquêteerde familiebedrijven (59,8%) en niet-familiebedrijven (47,5%) hanteren het netwerkmodel. Minder
dan
de
helft
van
de
familiebedrijven
(36,2%)
en
niet-
familiebedrijven (44%) volgen het hiërarchiemodel en slechts een minderheid van de familiebedrijven en niet-familiebedrijven focussen zich op
één
stakeholder.
Het
stakeholder-model
vertoont
bij
de
xv
familiebedrijven een statistisch significant verband met het al dan niet hebben van een strategische missie. Beduidend meer familiebedrijven die alle stakeholders evenveel aandacht schenken, hebben een strategische missie (67,4% tegenover 46,1% van de familiebedrijven die niet aan alle stakeholders evenveel aandacht geven). Bij de niet-familiebedrijven is er geen
statistisch
significant
verband
tussen
stakeholder-model
en
strategische missie.
In het creëren van waarde kan er evolutie of dynamiek zitten. Een starter kan bijvoorbeeld in de beginfase vooral bezig zijn met waardecreatie voor zichzelf en met overleven als bedrijf. Daarna verhoogt de kans dat hij zich bekommert om andere stakeholders en volwaardige waardecreatie in het vaandel schrijft. Een bedrijf kan ook zijn toevlucht nemen tot waardecreatie
omdat het een
teruggang
kent. Zo
begon
een
ondernemer met waardecreatie voor zijn medewerkers en cliënten, nadat zijn te directieve leiderschapsstijl zijn bedrijf in moeilijkheden bracht. Hij “bekeerde” zich tot een model van overleg met zijn medewerkers, wat zijn bedrijf een nieuw elan gaf. De dynamiek van waardecreatie komt ook tot uiting in de verbeterde wijze waarop er met stakeholders wordt omgegaan. Door te leren van stakeholders kan een bedrijf zijn relatie met hen aanpassen en verbeteren.
3.
Hoe waarde creëren?
Een bedrijf dat waarde creëert, bedient zich van drie hefbomen: consequentie,
flexibiliteit
en
opvolging.
Aangezien
waardecreatie
veronderstelt dat met de belangen van de verschillende stakeholders wordt rekening gehouden, moet het bedrijf consequent zijn in zijn
xvi
woorden en daden. Het bedrijf moet aan de verschillende stakeholders dezelfde waarden en aanpak van waardecreatie communiceren. Die eenduidige communicatie wordt vergemakkelijkt door een geschreven strategische missie. De verschillende stakeholders moeten ook aan de hand van het gedrag van het bedrijf ervaren dat het consequent waarde creëert. We geven twee voorbeelden van inconsequentie. Een bedrijf dat uitpakt met zijn aandacht voor het milieu, maar tegelijk zijn leveranciers niet tijdig betaalt of hen de duimschroeven aanhaalt, kan moeilijk als een consequente waardecreator worden bestempeld. Een bedrijf dat ideeën vraagt aan zijn medewerkers en hen vervolgens in het ongewisse laat over wat het daarmee heeft gedaan, legt evenmin consequent gedrag qua waardecreatie aan de dag. Flexibiliteit, de tweede hefboom, houdt in dat het bedrijf inspeelt op de veranderende wensen van stakeholders en derhalve innoveert. Via opvolging, de derde hefboom, gaat het bedrijf na of het consequent en flexibel is. Dat kan gebeuren door het meten van de uitvoering van de strategie, marktonderzoek, bevraging van de medewerkers, een bus waarin medewerkers ideeën kunnen stoppen, enzovoort.
Hierna
wordt
telkens
visueel
weergegeven
hoe
de
bestudeerde
praktijkgevallen ervaren dat de verschillende stakeholders waarde creëren voor achtereenvolgens het bedrijf, klanten, medewerkers, leveranciers en de lokale gemeenschap. We weiden even uit over enkele manieren die ons getroffen hebben.
Waardecreatie voor het bedrijf
-
Medewerkers creëren waarde voor het bedrijf door de bedrijfsvisie te delen. Daarom wordt er reeds bij de aanwerving van een
xvii
medewerker gekeken of die al dan niet past bij de stijl van het bedrijf en de familie. Een kandidaat-medewerker wordt dan voor 51% beoordeeld op zijn emotionele vaardigheden en voor 49% op zijn technische vaardigheden (Meyer, 2006).
-
Klanten creëren waarde voor het bedrijf door zijn cultuur te waarderen. Klanten geven ook blijk van erkenning door een prijs uit te reiken aan het bedrijf-leverancier en door over het bedrijf te praten alsof het van hen is. Meyer (2006) noemt dat “shared ownership” (gedeeld eigenaarschap). Een ander kenmerk van “shared ownership” is dat de klant niet kan wachten om zijn ervaring van geliefd en belangrijk te zijn, te delen met zijn vrienden.
xviii
Hefbomen van waardecreatie voor het bedrijf Bescheidenheid
Betrokkenheid
Consequent zijn
Marktkennis Mee-evolueren
Gediversifieerd personeelsbestand
Leveranciers Positieve houding bedrijfscultuur
Ondernemer
Verantwoordelijkheid delen
Feedback
Klanten Flexibiliteit
Erkenning
Bedrijf Innovatie
VOOR BEDRIJF
Betrokkenheid
Overheid
Andere bedrijven
Bedrijfsfamilie
Een voorbeeld zijn
Waardenkader
Ideeën geven
Financiële steun
Lokale gemeenschap
Medewerkers
Aanvaarding Verantwoordelijkheid opnemen
Flexibiliteit
Samenwerken
Loyaliteit Bedrijfsvisie delen
xix
Waardecreatie voor de klanten
-
Het bedrijf creëert waarde voor zijn klanten wanneer het flexibel anticipeert op hun wensen en verzoeken. Zo maakt restaurateur Meyer (2006) in zijn restaurants gebruik van een computersysteem waarin de informatie van alle bezoeken van de klanten en hun speciale wensen en verzoeken zijn opgeslagen. Op die manier kan er een aangepaste dienst geleverd worden aan de klant.
-
Medewerkers creëren waarde voor de klanten door wat Meyer (2006) “hospitality” (gastvrijheid) noemt. “Hospitality” is meer dan enkel een goede service bieden aan de klant. Service is het technisch leveren van een product, terwijl “hospitality” gaat over hoe het product de klant doet voelen. Ook Burlingham (2005) stelde vast dat “small giants” (kleine reuzen) meer willen dan klantentevredenheid. Zij ontwikkelen een emotionele band met hun klanten via één-op-één-contacten.
xx
Hefbomen van waardecreatie voor de klanten Marge verkopen Met hart en ziel werken
Marktonderzoek
Flexibiliteit
Ondernemer Bereikbaarheid vergroten
Bedrijf Marketing
Uitbreiden van productenaanbod
Geen loze beloften
VOOR KLANTEN
Medewerkers
“Hospitality”
Snel herpakken na fout
xxi
Waardecreatie voor de medewerkers
-
De ondernemers creëren waarde voor de medewerkers door hen te informeren en met hen te communiceren. Dat verhoogt niet enkel de betrokkenheid van de medewerkers. Het vermijdt tevens onzekerheid bij hen en het geloof dat er een verborgen agenda bestaat.
Waarde
kan
ook
worden
gecreëerd
door
verantwoordelijkheid te delen met de medewerkers. Op die manier voelen de medewerkers dat de ondernemer hen vertrouwt en respecteert. Een andere manier van waardecreatie voor de medewerkers is als ondernemer ervoor zorgen dat de bedrijfscultuur wordt behouden bij de overdracht van het bedrijf.
-
Het bedrijf creëert waarde voor de medewerkers door hen werkzekerheid en carrièrekansen te bieden via een uitgesproken voorkeur voor interne promotie. Het evalueren van het welbevinden van de medewerkers is een andere manier om waarde voor hen te creëren. Voor de nieuwe medewerkers creëert het bedrijf waarde door hen goed te onthalen en door een peter of meter aan hen toe te wijzen. De peter of meter zijn bestaande medewerkers. Het peter- of meterschap is voor hen een motivatie.
xxii
Hefbomen van waardecreatie voor de medewerkers
Werkzekerheid en carrièrekansen bieden
Elkaar steunen en motiveren Gelijkwaardigheid
Langetermijnstrategie
Opleidingen
Medewerkers
Familiale sfeer
Eenheid in diversiteit
Bedrijfsfamilie Bonus Informeren en inspraak “Teambuilding” g
Bedrijf
VOOR MEDEWERKERS
Welzijnsmonitoring Onbesproken en onfeilbaar zijn Integreren van nieuwe medewerkers
Ondernemer Verantwoordelijkheid delen
Gezonde werksfeer Sociale wekker
Behouden van bedrijfscultuur bij overdracht bedrijf
Medewerkers steunen
xxiii
Waardecreatie voor de leveranciers
Het bedrijf creëert waarde voor de leveranciers door tijdig te betalen. Op die manier geeft het bedrijf aan dat het moeite doet voor een goede leverancier.
xxiv
Hefbomen van waardecreatie voor de leveranciers
Schenkingen Continuïteit in de samenwerking
Ondernemer
Eerlijke samenwerking
Evaluatie en feedback
Bedrijf Tijdig betalen
VOOR LEVERANCIERS
Reclame door prestige bedrijf
Bereidheid om testfabriek te zijn
xxv
Hefbomen van waardecreatie voor de lokale gemeenschap Wettelijk handelen
Diversiteit op de werkvloer
Gemeenschapswerk
Actieve deelname in beleidsorganen
Medewerkers Bedrijf dat past in de omgeving
Ondernemer
VOOR LOKALE GEMEENSCHAP
Bedrijf Omgeving informeren en betrekken Sociaalmaatschappelijk engagement
Wettelijk handelen
Werkgelegenheid
xxvi
4.
Hoe wordt waarde vernietigd?
Zoals reeds aangestipt, kunnen bedrijven en de stakeholders voor zichzelf en voor elkaar waarde vernietigen. Onderstaande figuren geven weer hoe dat volgens de praktijkgevallen kan gebeuren. We zoomen opnieuw in op enkele manieren die in het oog sprongen.
Waardevernietiging voor het bedrijf
-
Medewerkers
vernietigen
waarde
voor
het
bedrijf
door
de
bedrijfscultuur niet te delen en daar negatief tegenover te staan.
-
Klanten vernietigen waarde voor het bedrijf door het te wantrouwen. Het bedrijf ziet zich dan genoodzaakt om zich te focussen op het verkopen van waarde via marketing. Daardoor kan het minder aandacht besteden aan het creëren van de productwaarde.
-
Leveranciers kunnen waarde vernietigen voor het bedrijf wanneer hun missie niet strookt met die van het bedrijf. Zo zette een van de ondernemers van onze praktijkgevallen de samenwerking met een leverancier stop, omdat die geen menselijke aanpak hanteerde en uitsluitend begaan was met de cijfers.
-
De
overheid
kan
met
haar
tergende
controles
voor
waardevernietiging zorgen bij het bedrijf.
xxvii
Hefbomen van waardevernietiging voor het bedrijf Onjuiste communicatie
Disfunctionele leiderschapsstijl
Te groot ego
Stopzetting samenwerking
Andere missie
Ondernemer Niet meeevolueren
Wantrouwen
Leveranciers Niet bezig zijn met het bedrijf
Hoogmoedig worden
Klanten
Bedrijf
Andere missie
Belangenbehartiging
Focus op prijs
VOOR BEDRIJF
Lokale gemeenschap
Niet anders zijn Bedrijfspolitiek niet aanvaarden Misbruik vertrouwen
Negatieve houding tegenover bedrijfscultuur
Overheid
Medewerkers
Rechtsonzekerheid
Weinig betrokken zijn Demotiveren van andere medewerkers
Strenge nietduurzame reglementering
Tergende controles
xxviii
Waardevernietiging voor de klanten
Een bedrijf vernietigt waarde voor de klanten door hen in de steek te laten. Volgens Schrage (02.05.2007) verraden gevestigde merken hun meest trouwe klanten door ze meer en meer te laten betalen voor steeds minder.
xxix
Hefbomen van waardevernietiging voor de klanten Samenwerking stopzetten
Focus op prijs
Niet bezig zijn met bedrijf en klanten
Niet flexibel zijn
Niet op tijd leveren
Bedrijf
Klanten
VOOR KLANTEN
Negatieve visie op ondernemers
Belangen behartigen
Klant in de steek laten
xxx
Waardevernietiging voor de medewerkers
Het bedrijf vernietigt waarde voor de medewerkers indien het geen zekerheid kan bieden. Wanneer het bedrijf een verborgen agenda heeft, leidt dat tot onzekerheid en bijgevolg tot waardevernietiging. De medewerkers voelen aan dat het bedrijf de toekomst aan het plannen is zonder hen erbij te betrekken.
Hefbomen van waardevernietiging voor de medewerkers Geen zekerheid
Bedrijf Bedrijfscultuur niet delen
VOOR MEDEWERKERS Klanten
Overgaan naar de concurrentie
5.
Waarom op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren?
Familiebedrijven die op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren, verhogen de kans op persoonlijk, bedrijfs- en aandeelhouderssucces. Zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven gebruiken winst als maatstaf voor succes op die drie niveaus. Winst wordt onontbeerlijk
geacht
voor
het
voortbestaan
van
het
bedrijf.
Familiebedrijven duiden het criterium “fun” of plezier als tweede voornaamste
maatstaf
aan
voor
persoonlijk
succes.
Bij
niet-
familiebedrijven staat het criterium “werknemers” op de tweede plaats. Onze statistische modellen tonen aan dat de kans op bedrijfssucces het xxxi
hoogst is als bedrijven een strategische missie hebben en het stakeholdermodel “Alle stakeholders krijgen evenveel aandacht” hanteren (kans van 95%):
Strategische missie
Stakeholder-model 1 95,0%
Stakeholder-model 2 88,3%
85,9%
65,5%
Geen strategische missie
Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht”; stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
Er werd tevens bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven apart onderzocht of waardecreatie tot succes leidt. We vonden alleen bij de familiebedrijven geldige statistische modellen:
-
Kans op persoonlijk succes is het hoogst als het familiebedrijf een strategische missie heeft (kans van 77% tegenover 60% als het familiebedrijf geen strategische missie heeft).
-
Kans op bedrijfssucces is het hoogst als het familiebedrijf een strategische missie heeft (kans van 79% tegenover 48% wanneer het familiebedrijf geen strategische missie heeft).
-
Kans op aandeelhouderssucces is het hoogst als het familiebedrijf het
stakeholder-model
“Alle
stakeholders
krijgen
evenveel
aandacht” hanteert (kans van 90% tegenover 48% wanneer het familiebedrijf een ander stakeholder-model volgt). Ondernemers die waarde creëren, ervaren eveneens een grote persoonlijke
voldoening.
Door
de
erkenning
die
ze
krijgen
van
xxxii
stakeholders voor de wijze waarop ze waarde creëren, hebben ze een goed gevoel. Het bedrijf verwerft door de waardecreatie naam en faam.
6.
Betekent waardecreatie dat het bedrijf moet groter worden?
Sommigen stellen dat een bedrijf groter (in omzet en aantal werknemers) moet worden om waarde te kunnen creëren voor de stakeholders. De notie “groter is beter” is zo in onze cultuur doorgedrongen dat velen denken dat ondernemers op elke opportuniteit willen ingaan en dat ze hun bedrijf zo snel mogelijk willen doen groeien. Die wijdverspreide veronderstelling kan de druk verhogen om te groeien, vooral wanneer status en prestige om de hoek komen kijken. Door groei kwantitatief in te vullen, wordt evenwel vervallen in het conventionele denken over bedrijfsgroei. Bovendien weerspiegelt dat kwantitatieve groeimodel de wereld van de grote beursgenoteerde niet-familiale ondernemingen en van de ondernemingen waar aandeelhouders de plak voeren die uit zijn op snelle winst. Die bedrijven worden aangezet om snel meer omzet te halen, opdat hun beurskoers zou stijgen. Zij bevinden zich in het aandeelhoudersmodel en niet in het model van waardecreatie. In het aandeelhoudersmodel is er vooral oog voor de belangen van de aandeelhouders, waardoor er voor de andere stakeholders waarde kan worden
vernietigd.
Onze
enquête
leert
dat
niet-familiebedrijven
beduidend meer bewust groeien om aandeelhouderswaarde te creëren (67,1% tegenover 48,6% van de familiebedrijven).
Ondernemers en bedrijven die waarde creëren, willen niet zozeer groot maar groots zijn in wat ze doen. Ze willen een grootse werkplaats scheppen, grootse service aan de cliënten aanbieden, grootse relaties
xxxiii
met de leveranciers hebben en een grootse bijdragen leveren tot de lokale gemeenschap (hun “terroir”). Waardecreators beseffen dat de waarde van een bedrijf zich niet laat meten door zijn grootte of zijn groeiritme. Het is niet omdat zij niet meedoen aan de wedloop in kwantitatieve groei, dat zij geen verandering en evolutie zouden kennen. Voor hen is groei precies op een consequente, flexibele en opvolgende manier waarde creëren en dus iets kwalitatief.
Wij houden geen pleidooi tegen kwantitatieve groei. Wanneer die groei de strategie en waardecreatie dient, dan is het zeker een zinvol middel. Een ruime meerderheid (68,4%) van de geënquêteerde bedrijven kent trouwens een stijgende evolutie in tewerkstelling en voor de meeste onder hen is dat een bewuste keuze. Zo groeien familiebedrijven bewust in aantal
werknemers
om
de
bestaansreden
van
het
bedrijf
te
verwezenlijken, bedrijfssucces na te streven en bepaalde waarden te behouden/te realiseren. Kwantitatieve groei is duidelijk een middel en geen doel op zich.
7.
Hebben familiebedrijven een voordeel om waarde te creëren?
Familiebedrijven beschikken over een aantal kenmerken waardoor ze zich uitstekend lenen voor waardecreatie:
-
De
overdracht
van
ondernemerseigenschappen,
“familiness” waarden
en
– de
vakkennis, ziel
van
het
familiebedrijf – zorgt voor de continuïteit van waardecreatie.
xxxiv
-
De
langetermijnvisie
geeft
zekerheid
aan
de
stakeholders,
waardoor er tussen hen en het familiebedrijf vertrouwen en een loyale band ontstaat.
-
Het waardenkader van de familie kan doorsijpelen in het bedrijf, waardoor er een familiale sfeer heerst.
-
Familiebedrijven kunnen snel beslissen, waardoor ze op de verwachtingen van de stakeholders kunnen inspelen en indien nodig veranderingen kunnen doorvoeren.
8.
Hebben waardecreators een profiel?
De onderstaande visuele voorstelling van het resultaat van de statistische techniek correspondentie-analyse toont aan dat volgende kenmerken aanwezig zijn bij waardecreators: familiebedrijf, klein bedrijf, strategische missie, alle stakeholders krijgen evenveel aandacht (het netwerkmodel), waarden afkomstig van interne stakeholders (ondernemer, raad van bestuur/raad van advies, eigenaarsfamilie en/of medewerkers) en bedrijfssucces. Binnen de groep van de familiebedrijven vinden we dezelfde kenmerken terug.
xxxv
Correspondentie-analyse familiebedrijven en niet-familiebedrijven
1.5
geen succes * 1.0
D I M E N S I E 1
0.5
geen strategie * niet-familiebedrijf * * groot bedrijf stakeholder-model 2 * externe bron* van waarden
* stabiel * dalend
0.0 groei * * succes
interne bron van waarden * klein bedrijf * * familiebedrijf
-0.5 * strategie * stakeholder-model 1
-1.0
-1.0
-0.5
1.0
0.5
1.0
1.5
DIMENSIE2
Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht”; stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
xxxvi
Correspondentie-analyse familiebedrijven
1.5 * geen succes 1.0
D I M E N S I E 1
0.5
0.0
geen strategie * *groot bedrijf
* * externe bron van waarden stakeholder-model 2 * stabiel * dalend
Interne bron van waarden * groei * succes *
* klein bedrijf
-0.5 * strategie stakeholder- * model 1
-1.0
-1.0
-0.5
1.0
0.5
1.0
1.5
DIMENSIE2
Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht”; stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
xxxvii
AANBEVELINGEN
1.
Formuleer een onderbouwde strategie die wordt vertaald in een afgebeelde krachtige slagzin
Een ware strategische missie die zichtbaar is voor de stakeholders draagt niet
alleen
bij
tot
bedrijfssucces,
maar
is
ook
essentieel
voor
waardecreatie:
-
De stakeholders zien waar het bedrijf voor staat en niet voor staat.
-
De strategische missie is een toetssteen voor beslissingen die waarde creëren of vernietigen.
-
Dankzij de strategische missie kan het bedrijf de stakeholders kiezen die zijn waarden en visie delen.
-
De strategische missie dwingt een bedrijf tot een consequente manier van waardecreatie.
-
De strategische missie laat toe het bedrijf af te rekenen op waardecreatie.
2. Wees consequent binnen een stakeholder-groep en tussen de verschillende stakeholder-groepen
Een bedrijf moet doen wat het predikt en wie het wil zijn. Als het bedrijf waarde wil creëren voor bijvoorbeeld de medewerkers, dan moet het
xxxviii
daarin consequent zijn en blijven. Aan waardecreatie voor medewerkers willen doen door bij hen ideeën te verzamelen, maar ze dan geen feedback geven over het gebruik van die ideeën, geeft blijkt van inconsequentie. Een bedrijf dat waarde creëert, moet tevens oog hebben voor de verschillende stakeholders. Inspanningen doen voor de lokale gemeenschap maar tegelijk de leveranciers niet tijdig betalen, is een
voorbeeld
van
een
inconsequente
houding
tegenover
de
verschillende stakeholder-groepen. Zonder dat consequent zijn en handelen, wordt waardecreatie een hol en misleidend begrip.
3.
Volg het creëren van waarde op door de vinger aan de pols van de stakeholders te houden
Een bedrijf gaat na of het op een consequente manier waarde creëert en of het eventueel moet bijsturen door zichzelf en zijn stakeholders op geregelde tijdstippen tegen het licht te houden. Dat gebeurt onder meer door de uitvoering van de strategische missie te meten aan de hand van een beperkt aantal maatstaven, de medewerkers en de klanten te bevragen, de leveranciers te evalueren tijdens een formeel gesprek, …
4.
Waak erover dat je als ondernemer en bedrijfsfamilie voor jezelf waarde creëert
De ondernemer en de bedrijfsfamilie worden wel eens vergeten in het stuk van waardecreatie. Zij zijn nochtans hoofdrolspelers. Zo zijn de waarden die doorsijpelen in de strategische bedrijfsmissie vaak van hen afkomstig. Bovendien verhoogt de kans dat een bedrijf op een
xxxix
consequente waarde creëert als de ondernemer voor zichzelf waarde creëert en gelukkig is. Zijn arbeids- en levensvreugde zullen dan immers afstralen op de andere stakeholders. Als de ondernemer daarentegen geen plezier aan zijn bedrijf beleeft, dreigt hij ook andere stakeholders te ontmoedigen. Opdat hij gelukkig zou blijven, mag een ondernemer zich niet laten opjutten door vluchtige modeverschijnselen, door de korte termijn, door conventionele denkpatronen, …
We eindigen met de woorden van ontwerper en handelaar van mannenkledij Paul Smith (aangehaald in Guthrie, 23.04.2008, p. 12): ‘De paradox is dat, wanneer ik meer door geld zou zijn gedreven en minder door mijn unieke bestaansreden, ik zeker niet zo succesvol zou zijn en zeker niet zo gelukkig zou zijn (…). Waarom zou ik twintig winkels op een jaar moeten openen die geen karakter hebben en niets voorstellen, terwijl ik er twee of drie kan openen die zeer interessant zijn en mensen kippenvel bezorgen (…). Ik begrijp volledig de politiek van grote beursgenoteerde bedrijven en hun lanceringen in grote oplagen en agressieve marketing. Dat is al hetgeen ik niet doe. Ik ben altijd meer geïnteresseerd in een unieke bestaansreden of “point of view”’.
xl
DEEL 1: THEORETISCH REFERENTIEKADER
1
In dit theoretische kader verduidelijken we eerst een aantal begrippen, die de rode draad vormen van dit onderzoek. Daarna ontwikkelen we een model van waardecreatie door familiebedrijven.
2
1.
BEGRIPPENKADER
In dit hoofdstuk verduidelijken we een aantal begrippen, die de rode draad vormen van dit onderzoek. De begrippen “waarde, stakeholder, en waardecreatie en –vernietiging” worden gedefinieerd.
1.1
Waarde
Waarde is een ruim begrip en kan vanuit verschillende disciplines worden gedefinieerd. Economen zijn bijvoorbeeld voornamelijk geïnteresseerd in de waarde van dingen (Haksever, Chaganti en Cook, 2004). Volgens Haksever e.a. (2004) kan het concept “waarde” ook vanuit een ander, breder oogpunt worden bekeken. Zij menen dat waarde kan worden gedefinieerd als waarde die voortkomt uit de activiteiten, het beleid en de praktijken van het bedrijf. Gebaseerd op de definitie van Baier (1967) omschrijven Haksever e.a. (2004, p. 292) waarde dan als volgt: ‘Waarde is het vermogen van een product, dienst of activiteit om aan een behoefte tegemoet
te
komen
of
om
een
natuurlijk
of
rechtspersoon
te
bevoordelen’. Die definitie is veel breder dan de gangbare definities die economen gebruiken. Zowel marktwaarde als niet-marktwaarde passen immers in de definitie van Haksever e.a. (2004).
1.2
Stakeholder
Uit de definitie van waarde vloeit duidelijk een bestemmeling voort. Dat voert ons naar het begrip “stakeholder” (belanghebbende). Na het definiëren ervan geven we een overzicht van de verschillende indelingen om stakeholders te onderscheiden.
3
1.2.1 Definitie Er is meer en meer literatuur te vinden over de stakeholders in een bedrijf sinds Freeman (1984) in zijn boek “Strategic management, a stakeholder approach” het concept “stakeholder” beschreef (Donaldson en Preston, 1995; Mitchell, Agle en Wood, 1997). Het concept wordt wereldwijd aanvaard, maar dat heeft niet geleid tot een universele definitie van stakeholder (Mitchell e.a., 1997; Haksever e.a., 2004). We geven een kort overzicht van enkele klassieke definities.
De definitie van Freeman (1984) is één van de uitgebreidste definities in de literatuur (Mitchell e.a., 1997; Kochan en Rubinstein, 2000; Haksever e.a., 2004). Hij definieert stakeholder als ieder individu (of groep van individuen) dat (die) de onderneming kan beïnvloeden en/of door de onderneming wordt beïnvloed. Mitchell e.a. (1997) merken op dat die definitie het begrip “stake” (belang) en de mogelijke stakeholders volledig open laat, zodat praktisch iedereen kan worden opgenomen. Het “belang” kan zowel betrekking hebben op de stakeholder als op het bedrijf.
Donaldson en Preston (1995, p. 67) definiëren stakeholder als volgt: ‘Stakeholders zijn personen of groepen met legitieme belangen in de bedrijfsactiviteit’. Clarkson (1995, p. 106) bedoelt met stakeholder: ‘Personen of groepen die eigenaarschap, rechten of belangen hebben of opeisen in het bedrijf en in zijn handelingen in het verleden, heden of toekomst’.
Mitchell e.a. (1997) definiëren stakeholders vanuit een zeer brede definitie, zodat ze geen enkele stakeholder uit het oog verliezen. Vervolgens onderscheiden ze zeven typen van stakeholders op basis van
4
drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie (zie verder). Ze geven in hun artikel een chronologisch overzicht van de verschillende definities van het begrip “stakeholder”. Hun overzicht bevat zowel brede als enge definities van het begrip “stakeholder”.
Van den Berghe, Baeten en Somers (2002) stellen vast dat doorgaans een enge definitie wordt gevolgd bij het identificeren van stakeholders. Ze oordelen echter dat het af en toe aangewezen is om een brede visie op de stakeholders te hebben, omdat stakeholder-identificatie volgens hen een
dynamisch
gebeuren
is.
Een
stakeholder
die
vroeger
niet
vermeldenswaardig was, kan afhankelijk van het tijdskader wel een belangrijke rol beginnen spelen. Van den Berghe e.a. (2002) geven het voorbeeld van de media.
1.2.2 Indeling Stakeholders
worden
steeds
gegroepeerd
in
verschillende
typen,
naargelang van hun belangen in het bedrijf. Er is echter geen universeel geaccepteerde indeling. We geven een overzicht van de verschillende indelingen.
Freeman (1984, aangehaald in Lim, Ahn en Lee, 2005) onderzocht volgende
stakeholder-groepen:
aandeelhouders,
overheid,
investeerders,
politieke
activisten,
partijen,
consumenten,
verbruikersverenigingen, vakbonden, medewerkers, (inter)professionele organisaties, concurrenten en leveranciers. Donaldson en Preston (1995) onderscheiden acht stakeholder-groepen: overheid,
investeerders,
politieke
partijen,
leveranciers,
klanten,
5
(inter)professionele organisaties, medewerkers en gemeenschap (zie verder). Clarkson (1995) meent dat stakeholders met dezelfde rechten of belangen tot dezelfde groep stakeholders behoren. Hij rangschikt de stakeholders in twee grote stakeholder-groepen: primaire en secundaire stakeholders. Primaire stakeholders zijn stakeholders die zo belangrijk zijn voor het bedrijf dat het zonder hun participatie onmogelijk kan overleven. In die groep vallen de aandeelhouders, de investeerders, de werknemers, de klanten, de leveranciers, de overheid en de lokale gemeenschap. Secundaire stakeholders zijn stakeholders die een invloed uitoefenen op of die beïnvloed worden door het bedrijf. Zij zijn niet betrokken in onderhandelingen met het bedrijf en zijn evenmin cruciaal voor het overleven van het bedrijf. Voorbeelden van secundaire stakeholders zijn onder meer de media en belangengroepen. Zij kunnen het bedrijf schade toebrengen, maar het bedrijf is niet afhankelijk van hen om te overleven. Een andere indeling van stakeholders vinden we terug in een onderzoek van ENSR (2002). Daarin wordt een onderscheid gemaakt tussen “internal” (interne) en “external” (externe) stakeholders. Interne stakeholders zijn onder meer de medewerkers, de aandeelhouders en de managers. Externe stakeholders zijn bijvoorbeeld de leveranciers, de klanten en de gemeenschap.
Mitchell e.a. (1997) onderscheiden zeven typen van stakeholders, afhankelijk van drie stakeholder-kenmerken (macht, legitimiteit en urgentie), die volgens de managers al dan niet aanwezig zijn:
1. Slapende stakeholder (“Dormant stakeholder”). 2. Willekeurige stakeholder (“Discretionary stakeholder”). 3. Vragende stakeholder (“Demanding stakeholder”).
6
4. Dominante stakeholder (“Dominant stakeholder”). 5. Gevaarlijke stakeholder (“Dangerous stakeholder”). 6. Afhankelijke stakeholder (“Dependent stakeholder”). 7. Definitieve stakeholder (“Definitive stakeholder”).
Ze stellen die stakeholder-typologie voor in een diagram (zie Figuur 1).
Figuur 1:
Stakeholder-typologie
Macht
1
5
4 7
3
Urgentie
6
2
Legitimiteit
Bron: Mitchell e.a. (1997).
7
De typologie van Mitchell e.a. (1997) benadrukt de graad van aandacht die de verschillende stakeholders vereisen van de manager, afhankelijk van
hun
macht,
legitimiteit
(rechtmatigheid)
en
urgentie
(noodzakelijkheid). Zij noemen de stakeholders “latent”, wanneer die slechts één van de drie kenmerken bezitten. De “expectant” stakeholders bezitten twee van de drie kenmerken. De ”definitive” stakeholders vertonen de drie kenmerken en worden bijgevolg als de meest invloedrijke stakeholders in een bedrijf beschouwd. Het niveau van de kenmerken en dus ook de invloed van de stakeholders kunnen variëren doorheen de tijd.
Andere auteurs presenteren een variëteit van stakeholder-typen. Lim e.a. (2005) geven daar in hun artikel een overzicht van:
- Morgen en Hunter (1994): intern, koper, leverancier en lateraal. - Lerner en Fryxell (1994): klanten, gemeenschap, aandeelhouder, overheid en medewerkers. - Henrique en Sadorsky (1999): regelgever, gemeenschap, organisatorisch en media. - Sirgy (2002): intern, extern en distaal (van de kern verwijderd).
Een indeling die vaak terugkeert in de literatuur (zie Haksever e.a., 2004; Branco en Rodrigues, 2007) is:
1. Aandeelhouders/eigenaars/investeerders. 2. Medewerkers. 3. Klanten. 4. Leveranciers. 5. Gemeenschap/overheid.
8
Lange tijd werd de aandacht gevestigd op de aandeelhouders (“shareholders”) als belangrijkste stakeholder in het bedrijf. Dat gebeurde zonder veel rekening te houden met de overige stakeholders (zie verder).
1.3
Waardecreatie en -vernietiging
Zoals hierboven duidelijk is geworden, kunnen de belangen van de stakeholders enorm verschillen. Een activiteit of beslissing van een bedrijf kan waarde creëren voor één groep stakeholders, terwijl dezelfde activiteit of beslissing waarde kan vernietigen voor een andere groep stakeholders (Haksever e.a., 2004). Het is van belang rekening te houden met dat duale karakter: waardecreatie en waardevernietiging. Haksever e.a. (2004) beschrijven vijf mogelijke scenario’s van de impact van een bedrijf op de stakeholders:
1. Bedrijf creëert waarde voor één of meerdere stakeholders zonder een negatief effect te hebben op een andere groep. 2. Bedrijf creëert waarde voor één of meerdere stakeholders, maar het vernietigt ook waarde voor één of meerdere andere stakeholders. 3. Bedrijf vernietigt waarde voor één of meerdere stakeholders zonder een positief effect te hebben op een andere groep. 4. Bedrijf vernietigt waarde voor alle stakeholders. 5. Bedrijf creëert waarde voor alle stakeholders.
Verder benadrukken Freeman (1984, aangehaald in Mitchell e.a., 1997) en Haksever e.a. (2004) dat de relatie tussen het bedrijf en zijn stakeholders
in
termen
van
waardecreatie
en
–vernietiging
niet
9
unidirectioneel
is,
maar
veeleer langs
twee
kanten
kan
komen
(bidirectioneel). Kosten en baten vloeien in een tweerichtingsverkeer.
Waardecreatie vertaalt zich in verschillende begrippen, zoals duurzame ontwikkeling, duurzaam ondernemen, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en “Corporate Social Responsibility” (CSR). We geven een kort overzicht van de verschillende termen die in de literatuur te vinden zijn en de interpretatie van waardecreatie door onderzoekers. Verder beschrijven we de stakeholder-benadering, het bijbehorende model en de stakeholder-theorie. We eindigen met het tweedimensionale model van CSR, dat de verschillende benaderingen van de bedrijven ten opzichte van CSR belicht.
Duurzame ontwikkeling staat voor het vervullen van behoeften van de huidige generaties zonder die van de toekomstige generaties in gevaar te brengen. Dat begrip komt oorspronkelijk uit het rapport “Our Common Future” van de commissie-Brundtland (World Commission for Environment and Development Verenigde Naties, 1987, aangehaald in Van den Berghe e.a., 2002; aangehaald in Michiels, 2007).
De term duurzaam ondernemen is vergelijkbaar met het begrip duurzame ontwikkeling, maar dan toegepast op het bedrijfsleven. Er zijn heel wat termen in omloop die we als synoniemen van duurzaam ondernemen kunnen beschouwen, onder andere MVO en CSR.
Er zijn verschillende definities van MVO terug te vinden. Carbonez (2006) stelt dat iedere definitie abstract en vrijblijvend is. Verder meent hij dat het kameleonkarakter kenmerkend is voor de term MVO: het verandert van gedaante van bedrijf tot bedrijf. Ieder bedrijf interpreteert en vult MVO
10
anders in. In de praktijk stelt men vast dat het belangrijk is om MVO op verschillende manieren in te vullen, afhankelijk van bedrijf tot bedrijf (Verbeke, 23.02.2007; “Algemene info over MVO”, z.d.). Het Verbond van Belgische Ondernemingen vindt het belangrijk dat de bedrijven het begrip “duurzaam ondernemen” zelf kunnen invullen. Het pleit verder voor een aanpak op maat (“Ondernemen meer dan alleen maar hoge winst realiseren”, 08.05.2007).
Een
zeer omvattende
definitie, waar alle
kenmerken van
MVO
terugkeren, is die van MVO Vlaanderen (“Algemene info over MVO”, z.d.):
‘Maatschappelijk
verantwoord
ondernemen
is
een
continu
groeiproces waarbij ondernemingen vrijwillig en op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde manier in de gehele bedrijfsvoering opnemen, waarbij overleg met de stakeholders, of belanghebbenden, van de onderneming deel uitmaakt van dit proces’.
De Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling (2006, p. 7) geeft een analoge definitie: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-
en
maatschappelijk
vlak
door
op
systematische
wijze
economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, in overleg met alle belanghebbenden van de onderneming’.
Beide
definities
(Hoevenagel,
bevatten 2004;
de
belangrijkste
Interdepartementale
kenmerken Commissie
van
MVO
Duurzame
Ontwikkeling, 2006; “Algemene info over MVO”, z.d.), namelijk:
11
- MVO is een proces van continue verbetering van de prestaties van de onderneming en geen toestand. - MVO is een vrijwillig engagement van de onderneming en gaat verder dan de wettelijke verplichting. - MVO is een systematische integratie van economische (“profit”), milieu(“planet”) en sociale (“people”) overwegingen in de bedrijfsvoering. Bij MVO wordt er gestreefd naar meerwaardecreatie in drie dimensies: “profit”, “people” en “planet”. Dat wordt ook wel eens de “triple P bottomline” genoemd of de 3 P´s. Hoevenagel (2004) stipt aan dat de maatschappelijke activiteiten die door het bedrijf worden ondernomen waarde moeten opleveren voor het bedrijf (“profit”) en voor de maatschappij
(“people” en/of “planet”).
Wanneer er
geen
win-
winsituatie is, bijvoorbeeld wanneer een activiteit alleen goed is voor de maatschappij maar niet voor het bedrijf, spreekt men veeleer van liefdadigheid.
MVO
gaat
echter
verder
dan
maatschappelijke
betrokkenheid of liefdadigheid, omdat het gaat over het beleid en het handelen van de onderneming in al haar facetten. De activiteiten gebeuren bewust, zijn structureel van aard en vertrekken vanuit een bedrijfsvisie. MVO behoort tot de kern, de “core business” van de onderneming. MVO moet dus deel uitmaken van de strategie van het bedrijf. -
MVO
gebeurt
in
overleg
en
dialoog
met
de
stakeholders.
Ondernemingen maken deel uit van de samenleving. Zij zijn geen geïsoleerde organisaties, maar beïnvloeden en worden beïnvloed door de stakeholders van de onderneming. Een onderneming zal niet op de drie dimensies (“profit”, “people” en “planet”) kunnen presteren, indien ze niet op de hoogte is van de noden en verwachtingen van de haar omringende samenleving en haar stakeholders.
12
De term CSR wordt in het onderzoek van ENSR (2002, p. 11) gedefinieerd als ‘een vrijwillige integratie van sociale en omgevingsbelangen in de dagelijkse werking van een onderneming en in de interactie met haar stakeholders’. Dat concept is volgens de studie sterk gelinkt met de “triple bottom line”-aanpak. Die stelt dat een organisatie financieel zeker moet zijn, negatieve omgevingsimpact moet verminderen en moet handelen in overeenstemming
met
de
maatschappelijke
verwachtingen
om
duurzaam (“sustainable”) te zijn. De drie pijlers (“planet”, “people” en “profit”) van duurzaam ondernemen vinden we terug in de definitie.
Zowel in de definitie van MVO als in de definitie van CSR is het belang van overleg en dialoog met de stakeholders terug te vinden.
Een benadering die ook veel belang hecht aan de verschillende stakeholders bij het ondernemen, is de stakeholder-benadering. Dat model van ondernemen wordt in de literatuur vaak gezien als strijdig met het
aandeelhoudersmodel
verduidelijken
kort
bedrijfsdoelstelling
beide
(Branco
en
Rodrigues,
ondernemingsmodellen,
verschillen.
Het
2007). die
aandeelhoudersmodel
in
We hun heeft
waardecreatie voor de aandeelhouder als enige doelstelling, dus het creëren van welvaart voor de aandeelhouders. Friedman (1970) stelt dat de enige sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf winst verzekeren voor de aandeelhouders is. Hij redeneert dat de aandeelhouder de belangrijkste stakeholder is in een onderneming, omdat die kapitaal in de onderneming brengt en risico draagt van de bedrijfsactiviteiten. Het stakeholder-model daarentegen heeft verschillende doelen. Het streeft naar waardecreatie voor de verschillende belanghebbenden, waar de aandeelhouders (investeerders) er slechts één van zijn (zie Figuur 2). Het steunt de opvatting dat er meerdere partijen betrokken zijn bij de
13
bedrijfsactiviteiten en dat zij allemaal de nodige aandacht moeten krijgen.
Verder
impliceert
die
redenering
dat
niet
enkel
de
aandeelhouders investeren, maar ook de andere stakeholders (Van den Berghe e.a., 2002). Kochan en Rubinstein (2000) geven in hun artikel de voornaamste verschillen weer tussen “shareholder”-(aandeelhouders) ondernemingen
en
stakeholder-ondernemingen
(zie
Tabel
1).
Ze
suggereren dat ondernemingen in de praktijk beter kunnen worden geplaatst op een continuüm, gaande van een “shareholder”-opvatting tot een stakeholder-opvatting.
Figuur 2:
Stakeholder-model
Overheid
Investeerders
Politieke partijen
Leveranciers
BEDRIJF
Klanten
(Inter)professionele organisaties
Medewerkers
Gemeenschap
Bron: Donaldson en Preston (1995).
14
Tabel 1:
Verschillen tussen “shareholder”- en stakeholderondernemingen
Kenmerk
“Shareholder”-onderneming
Doel(en)
Maximaliseren van aandeelhouderswaarde
“Governance” structuur en sleutelprocessen
“Principal-Agent model”: managers zijn “agents” van de aandeelhouders
Prestatieindicatoren
Aandeelhouderswaarde voldoende om het engagement van de aandeelhouders te behouden Aandeelhouders Investeerders/eigenaars zijn de enige stakeholders met voldoende macht en legitimiteit
Risicohouders Invloed van stakeholders
Stakeholder-onderneming Nastreven van diverse doelen van partijen met verschillende belangen “Team Production Model”: coördinatie, samenwerking en oplossen van conflicten zijn de belangrijkste taken Eerlijke verdeling van waarde om engagement van de verschillende stakeholders te behouden Alle stakeholders Meer dan één stakeholder met voldoende macht en legitimiteit
Bron: Kochan en Rubinstein (2000).
Als een aanvulling op de twee gangbare modellen van waardecreatie, namelijk het unidimensionale model van winstmaximalisatie voor de aandeelhouders
en
het
multidimensionale
model
dat
bredere
maatschappelijke belangen dient, ontwikkelden Quazi en O’Brien (2000) een tweedimensionaal model van CSR (zie Figuur 3). Hun model houdt enerzijds rekening met de verschillende socio-culturele- en marktkenmerken van de omgeving waarin bedrijven functioneren. Anderzijds houdt hun model rekening met de verschillende benaderingen ten opzichte van CSR. Zo kunnen bedrijven een enge of brede visie hanteren tegenover CSR. Vanuit de enge visie tegenover CSR (rechts op de horizontale as in Figuur 3) menen bedrijven dat het hun taak is om producten en diensten aan te bieden die leiden tot winstmaximalisatie, en dat binnen de bestaande reglementering. 15
Bedrijven op de linkerkant van de horizontale as vullen CSR breder in dan de reglementering. Ze kijken verder dan de kortetermijnwinsten en smeden duurzame banden met de maatschappij. Daarnaast situeren Quazi en O’Brien (2000) in hun CSR-benadering de visie van de bedrijven op de resultaten van de sociale acties (zie de verticale as in Figuur 3). De negatieve zijde van de verticale as stelt de bedrijven voor die begaan zijn met de kortetermijnkosten van de sociale acties. Zij aanzien het vervullen van de sociale verantwoordelijkheden als een kost. Op de positieve zijde van de verticale as staan de bedrijven die de langetermijnvoordelen van de sociale acties waarderen. Quazi en O’Brien (2000) definiëren op basis van bovenstaande ideeën vier kwadranten: de klassieke benadering, de socioeconomische benadering, de filantropische benadering en de moderne benadering. We lichten elke benadering even toe:
1. Klassieke benadering In deze benadering hebben bedrijven enkel het maximaliseren van winst als doelstelling. Ze oordelen dat sociale betrokkenheid kosten en geen voordelen voortbrengt.
2. Socio-economische benadering In deze benadering aanvaarden bedrijven dat CSR een aantal voordelen kan opleveren. Bedrijven kunnen een dubbele functie ontwikkelen: het maximaliseren van winst en het inwilligen van sociale eisen.
3. Filantropische benadering In deze benadering krijgt CSR een bredere betekenis. Bedrijven zijn bereid schenkingen te doen, zelfs wanneer het een kost betekent. Hun gedrag spruit voort uit een ethische houding die hen motiveert.
16
4. Moderne benadering Volgens
deze
benadering
zien
bedrijven
korte-
en
langetermijnvoordelen in CSR. Ze houden rekening met de belangen van de verschillende stakeholders en behouden een goede band met de maatschappij.
Figuur 3:
Tweedimensionaal model van CSR
CSR als winst
Moderne benadering
Socio-econ. benadering
Brede visie
Enge visie Filantropische benadering
Klassieke benadering
CSR als kost
Bron: Quazi en O’Brien (2000).
Carroll (2001) onderscheidt evenzeer verschillende typen van CSR. Hij stelt de
verschillende
sociale
verantwoordelijkheden
van
een
bedrijf
hiërarchisch voor in een piramide (zie Figuur 4): (1) economische verantwoordelijkheden, (2) wettelijke verantwoordelijkheden, (3) ethische verantwoordelijkheden
en
(4)
filantropische
verantwoordelijkheden.
Carroll (2001) brengt op die manier gradatie aan in de sociale 17
verantwoordelijkheden met de economische verantwoordelijkheden als fundament.
Zonder
die
economische
basis
kunnen
de
andere
verantwoordelijkheden van het bedrijf niet worden verwezenlijkt. Carroll (2001)
ziet
verder
een
natuurlijk
verband
tussen
bedrijfs-
verantwoordelijkheden en de stakeholders van een bedrijf. Hij oordeelt dat het concept “stakeholder” de sociale verantwoordelijkheden van een bedrijf verpersoonlijkt en maakt op die manier een link met de stakeholder-theorie.
Hij
ontwikkelde
een
Stakeholder/
Verantwoordelijkheid-matrix als een hulpmiddel voor managers om de verschillende soorten sociale verantwoordelijkheid (economisch, wettelijk, ethisch en filantropisch) van het bedrijf tegenover de verschillende stakeholders in kaart te brengen (zie Figuur 5).
Figuur 4:
Piramide van CSR
Filantropische verantwoordelijkheden
Ethische verantwoordelijkheden
Wettelijke verantwoordelijkheden
Economische verantwoordelijkheden
Bron: Carroll (2001).
18
Figuur 5:
Stakeholder/Verantwoordelijkheid-matrix
Type sociale verantwoordelijkheid Stakeholder
Economisch
Wettelijk
Ethisch
Filantropisch
Eigenaar Klanten Medewerkers Lokale gemeenschap Concurrenten Leveranciers Activisten Overheid Andere
Bron: Carroll (2001).
We verdiepen ons verder in de stakeholder-theorie. Vanuit die theorie wordt een organisatie als doeltreffend en succesvol beschouwd, wanneer die op een evenwichtige manier tegemoetkomt aan de verschillende belangen van de stakeholders. Elke stakeholder-groep heeft immers andere interesses in het bedrijf en kan andere definities van waarde hebben,
die
niet
meteen
stroken
met
die
van
de
andere
belanghebbenden. De veelheid van studies rond stakeholder-theorie hebben Donaldson en Preston (1995) ingedeeld in drie verschillende categorieën: (1) descriptief, (2) instrumenteel en (3) normatief. Descriptief betekent dat de stakeholder-theorie wordt gebruikt om te beschrijven en soms te verklaren hoe bedrijven functioneren. De theorie presenteert en verklaart de relaties in een bedrijf dat wordt geobserveerd. Instrumenteel houdt in dat de stakeholder-theorie wordt gehanteerd om het verband of
19
het gebrek daaraan tussen de stakeholder en de bedrijfsprestatie te identificeren. Normatief wil zeggen dat de stakeholder-theorie wordt gebruikt om de functie van het bedrijf te interpreteren en de morele en filosofische
richtlijnen
voor
de
bedrijfsactiviteiten
te
identificeren.
Donaldson en Preston (1995) zijn van oordeel dat de drie theorieën elkaar ondersteunen, ondanks de grote verschillen. Zij aanzien de normatieve stakeholder-theorie wel als de kern en de meest centrale interpretatie van de stakeholder-theorie. Hoe de bedrijfsleiders met hun stakeholders zouden moeten omgaan, is volgens hen het belangrijkste van de stakeholder-theorie.
Het literatuuroverzicht maakt duidelijk dat een bedrijf waarde creëert als het op een evenwichtige manier tegemoetkomt aan de belangen van de verschillende stakeholders. Bovendien moet waardecreatie vrijwillig zijn en stoelen op normatieve, morele overtuigingen (waarden en normen). Ten slotte moet waardecreatie vertrekken vanuit de bedrijfsvisie en in de gehele bedrijfsvoering worden opgenomen.
Waardevernietiging krijgt in de literatuur weinig aandacht. Hoewel Haksever e.a. ontbreekt
in
(2004) aandacht hebben hun
artikel
een
definitie
voor waardevernietiging, van
waardevernietiging.
Waardevernietiging kan opgevat worden als het tegengestelde van waardecreatie.
20
2.
NAAR EEN MODEL VAN WAARDECREATIE DOOR FAMILIEBEDRIJVEN
Zoals beschreven aan het eind van het vorige hoofdstuk, behelst waardecreatie het op een evenwichtige manier tegemoetkomen aan de belangen van de verschillende stakeholders, gestoeld op waarden en ingebed in de bedrijfsstrategie. Uit die omschrijving van waardecreatie kunnen we een model van waardecreatie door familiebedrijven afleiden. Vooraleer dat model wordt voorgesteld, zoomen we in op stakeholdermanagement. Het “intrinsic stakeholder commitment model” biedt een opstap naar ons model en legt een verband met bedrijfsprestatie. Ten slotte bekijken we vanuit twee invalshoeken of familiebedrijven waarde creëren.
2.1
Stakeholder-management
Vanaf de start van de stakeholder-benadering en stakeholder-theorie groeiden de bijbehorende managementpraktijken. Freeman (1984, aangehaald in Berman, Wicks, Kotha en Jones, 1999) wees voor het eerst op
het
strategische
belang
van
stakeholder-management
voor
ondernemingen. Berman e.a. (1999) stellen twee impliciete modellen voor die
stakeholder-management
sturen:
het
“strategic
stakeholder
management model” en het “intrinsic stakeholder commitment model”. In het “strategic stakeholder management model” houdt een bedrijf uitsluitend rekening met de belangen van stakeholders die de financiële prestatie van het bedrijf dienen (instrumentele benadering). Dat model rust op de instrumentele benadering van de stakeholder-theorie van Donaldson en Preston (1995). De stakeholders worden beschouwd als een deel van de omgeving die bestuurd moet worden om inkomen, winst en
21
aandeelhouderswaarde
te
verzekeren.
Het
“strategic
stakeholder
management model” wordt voorgesteld in Figuur 6, waarbij stakeholderrelatie
een
rechtstreekse
positieve
invloed
(Figuur
6a)
of
een
modererende positieve invloed (Figuur 6b) kan hebben op de financiële bedrijfsprestaties. Bij een dergelijke invulling van de stakeholder-theorie ligt de nadruk op die relaties tussen de stakeholders en het bedrijf die een positief effect sorteren op het bedrijf (Wood, 1994).
Figuur 6:
“Strategic stakeholder management model”
Stakeholderrelatie Financiële bedrijfsprestatie
a Bedrijfsstrategie
Stakeholder-relaties hebben een rechtstreekse invloed op financiële bedrijfsprestatie.
Stakeholderrelatie
b
Bedrijfsstrategie
Financiële bedrijfsprestatie
Stakeholder-relaties hebben een modererende invloed op financiële bedrijfsprestatie. Bron: Berman e.a. (1999).
22
Het andere stakeholder-management model, het “intrinsic stakeholder commitment model”, steunt op de normatieve opvatting van de stakeholder-theorie van Donaldson en Preston (1995). In dat model zijn de stakeholder-relaties
veeleer
gebaseerd
op
normatieve,
morele
overtuigingen (normatief) dan op de intentie de stakeholders enkel te gebruiken om winst te maximaliseren (instrumenteel). De nadruk ligt in het “intrinsic stakeholder commitment model” op de relaties tussen de stakeholders en het bedrijf en de effecten die deze relaties hebben op het grotere sociale systeem en niet enkel op het bedrijf (Wood, 1994). Een bedrijf steunt dan op een aantal fundamentele morele beginselen (waarden en normen), in het bijzonder met betrekking tot de manier waarop stakeholders worden behandeld. Het model wordt het ”intrinsic stakeholder commitment model” genoemd, omdat de belangen van de stakeholders intrinsieke waarde hebben. Die belangen spelen een rol in het besluitvormingsproces van een onderneming en vormen een moreel fundament van haar bedrijfsstrategie, die vervolgens een positieve invloed kan hebben op de financiële bedrijfsprestaties (zie Figuur 7). Jones (1995) onderstreept dat het bedrijf zich moet verbinden aan zijn ethische relaties met de stakeholders om de instrumentele vruchten van stakeholder-management te kunnen plukken. Het “intrinsic stakeholder commitment model” in Figuur 7 omvat duidelijk al twee elementen van onze omschrijving van waardecreatie. “Stakeholder-relatie” staat voor het op een evenwichtige manier tegemoetkomen aan de belangen van de verschillende stakeholders. “Bedrijfsstrategie” is het andere element in de omschrijving van waardecreatie dat in Figuur 7 voorkomt.
23
Figuur 7:
“Intrinsic stakeholder commitment model”
Stakeholderrelatie
Financiële bedrijfsprestatie
Bedrijfsstrategie
Bron: Berman e.a. (1999).
Naar een “intrinsic stakeholder commitment model” voor
2.2
familiebedrijven
“Waarden”
zijn
waardecreatie
een dat
derde
we
niet
element
in
onze
expliciet
aantreffen
omschrijving in
het
van
“intrinsic
stakeholder commitment model” van Berman e.a. (1999). García-Álvarez en López-Sintas (2001, p. 210) definiëren waarden als ‘standards that guide our behavior and lead us take a particular position on social issues and influence others. Values guide our daily activities and, in the long term our human needs’. Waarden en inzonderheid familiewaarden spelen een belangrijke rol in familiebedrijven. Bij familiebedrijven kunnen familiewaarden immers overgaan in bedrijfswaarden (Dyer en Whetten, 2006). Ongeveer 90% van de familiebedrijven antwoordt in de “American Family Business Survey” (2007) dat zij de familiewaarden laten doorsijpelen in het bedrijf. We zetten de voornaamste redenen waarom waarden in familiebedrijven essentieel zijn op een rijtje:
-
Waarden vormen de basis voor de cultuur van het familiebedrijf (Aronoff en Ward, 2001). Waarden en een scherp gedefinieerde bedrijfscultuur kunnen leiden tot competitieve voordelen, die op hun beurt multigenerationele overdracht en succes in de hand
24
werken (Aronoff, 2004). Denison, Lief en Ward (2004) stellen vast dat familiebedrijven
een
onderscheidende,
prestatieverhogende
cultuur bezitten. De voortzetting van de waarden van de stichter in de
bedrijfscultuur
kan
volgens
hen
een
verklaring
zijn.
Familiebedrijven zitten in een unieke en begerenswaardige positie, omdat hun bedrijfscultuur geënt is op de sterke overtuigingen en waarden van de stichter. Bedrijfswaarden komen inderdaad doorgaans van de stichter, die de ziel van het bedrijf vormt (Aronoff en Ward, 2001). Om de houding en werking van familiebedrijven te begrijpen, is het dan ook noodzakelijk om de waarden van de stichter te identificeren (García-Álvarez en López-Sintas, 2001). Zijn waarden zijn afkomstig van zijn persoonlijke achtergrond. Waarden hebben dus zowel een oorsprong als gevolgen (Rockeach, 1973, aangehaald in García-Álvarez en López-Sintas, 2001). -
Waarden
ondersteunen
een langetermijnvisie, waardoor het
familiebedrijf gemakkelijker over geduldig kapitaal kan beschikken (Aronoff en Ward, 2001). Winstbejag op korte termijn moet op die manier wijken voor waarden en langetermijnperspectieven. -
Onder meer de waarden van de eigenaarsfamilie bepalen de strategie van het familiebedrijf (Lievens en Lambrecht, 2007).
-
Het
familiebedrijf
kan
steeds
een
beroep
doen
op
zijn
waardenkader voor belangrijke beslissingen (Aronoff en Ward, 2001). Zo kan het zich voor het rekruteren en motiveren van medewerkers laten leiden door waarden (Aronoff en Ward, 2001). Waarden geven immers betekenis aan het werk. De “American Family Business Survey” (2007) toont aan dat 85% van de familiebedrijven hun familiewaarden delen met hun medewerkers. Een grote overeenkomst tussen de waarden van het personeel en de bedrijfswaarden, wat Barrett (2005) “values alignment” noemt,
25
mondt uit in een grotere werknemersloyaliteit en een succesvoller bedrijf. Bovendien schenkt het bedrijf dan meer aandacht aan de tevredenheid van de klanten en aan gemeenschapswerk (Barrett, 2005). -
Waarden houden de familie en het bedrijf samen (Aronoff en Ward, 2001). Daartoe moeten de familieleden dezelfde waarden delen; zij vormen dan een familie-eenheid (“American Family Business Survey”, 2007). Doordat familie en bedrijf tegengestelde belangen hebben, worden waarden nog belangrijker geacht voor familiebedrijven dan voor niet-familiebedrijven (Koiranen, 2002).
-
Waarden in familiebedrijven zorgen ervoor dat zij oog hebben voor een
brede
set
van
stakeholder-relaties.
Waarden
van
familiebedrijven verschillen van die van niet familiebedrijven. Familiebedrijven zouden meer niet-economische waarden, zoals menselijke en sociale waarden, hanteren in hun bedrijfsvoering dan niet-familiebedrijven (Schein, 1983). Koiranen (2002) vond in een onderzoek bij Finse familiebedrijven van meer dan 100 jaar oud dat zij eerlijkheid, geloofwaardigheid, de wet naleven, kwaliteit en naarstigheid
als
de
belangrijkste
waarden
aanstippen.
Economische waarde voor de aandeelhouders kreeg de laagste score. De familiewaarden die familiebedrijven motiveren, gaan verder dan het financiële. Ze zijn gebaseerd op een intern waardensysteem, waarbij de doelstellingen veeleer een sociaal en interpersoonlijk karakter hebben dan een financieel karakter (Aronoff, 2004; Stavrou, Kassinis en Filotheou, 2007). Door dat waardenpatroon streven familiebedrijven ook sociale doelstellingen na en gaan zij bijgevolg niet enkel economische relaties aan. Dat wil niet zeggen dat familiebedrijven niet bekommerd zijn om winst. Volgens Gallo (2004) hebben zij net als niet-familiebedrijven als
26
belangrijkste doel en plicht het creëren van economische welvaart. Zij kunnen evenwel dingen doen die niet onmiddellijk economische waarde opbrengen, maar die hun eigen waarden weerspiegelen (Schein, 1983; Stafford, Duncan, Dane en Winter, 1999). Het is bijgevolg niet verwonderlijk dat niet de aandeelhouders, maar de klanten en de medewerkers de belangrijkste stakeholders zijn bij familiebedrijven (Ward, 2005).
Op
basis
van
de
beschreven
redenen
waarom
waarden
in
familiebedrijven essentieel zijn, vullen we in Figuur 8 het model van Berman e.a. (1999) aan met waarden. Uit de beschrijving van het belang van waarden is ook gebleken dat we een positieve invloed van waarden op stakeholder-relatie, op bedrijfsstrategie en op bedrijfsprestatie mogen verwachten.
Figuur 8:
“Intrinsic stakeholder commitment model” voor familiebedrijven
WAARDECREATIE
Waarden
Stakeholderrelatie
Bedrijfsstrategie
Bedrijfsprestatie
Bron: Gebaseerd op Berman e.a. (1999).
27
We gaan nog even dieper in op de begrippen “bedrijfsstrategie” en “bedrijfsprestatie” en het verband tussen beide. Duidelijkheid over die begrippen is belangrijk als we het “intrinsic stakeholder commitment model” voor familiebedrijven empirisch toetsen. Bovendien bestaat er rond beide begrippen nogal wat verwarring.
Het begrip “bedrijfsstrategie” staat voor WAT een bedrijf aanbiedt (en wat niet), voor WIE (en voor wie niet) en WAAROM precies het bedrijf dat doet (Lambrecht en Broekaert, 2008). Daarnaast moet de bedrijfsstrategie gestoeld zijn op het langetermijndenken en streven naar “uniek zijn”. De bedrijfsstrategie van een familiebedrijf moet bovendien geënt zijn op de waarden van de bedrijfsfamilie (Lievens en Lambrecht, 2007). Het familiale karakter van een bedrijf heeft invloed op het proces van strategieformulering en –uitvoering (Harris, Martinez en Ward, 1994), waardoor de strategieën van familiebedrijven vaak uniek en ongewoon zijn (Ward, 2005).
Het
veronderstelde
positieve
effect
van
bedrijfsstrategie
op
bedrijfsprestaties in Figuur 8 is gebaseerd op kwaliteitsvol onderzoek (Porter, 1996; Rosenzweig, 2007). Daaruit blijkt dat er twee hefbomen zijn die de kans op degelijke bedrijfsprestaties verhogen: strategie en de uitvoering van die strategie.
Het begrip “bedrijfsprestatie” is niet eenduidig en zorgt voor veel verwarring. Familiebedrijven kunnen bedrijfsprestatie of bedrijfssucces zowel definiëren aan de hand van kwantitatieve (financiële en economische)
als
kwalitatieve
criteria
(bijvoorbeeld
respect
voor
personeel of een ware strategie hebben) (Lambrecht en Baetens, 2006; Baetens, 2007). Stafford e.a. (1999) en Baetens (2007) benadrukken ook
28
het belang van objectieve en subjectieve maatstaven om bedrijfssucces te definiëren bij familiebedrijven. Jennings en Young (1990) stellen vast dat objectieve
en
subjectieve
beoordelingen
van
bedrijfssucces
niet
significant van elkaar verschillen. Baetens (2007) geeft een overzicht van de verschillende succesmaatstaven voor het bedrijf, de familie en de doorsnede van het bedrijf en de familie (zie Tabel 2). Algemene succesmetingen zijn niet geschikt voor familiebedrijven, omdat zij een grote verscheidenheid van financiële en niet-financiële doelen wensen te verwezenlijken (Stafford e.a., 1999; Hienerth en Kessler, 2006). Zo blijkt dat groei, wat nochtans vaak als een maatstaf voor succes wordt gebruikt (Sharma, 2004), niet geschikt is voor de beoordeling van succes in vele kleine familiebedrijven (Hienerth en Kessler, 2006). Bedrijfsleiders van kleine familiale ondernemingen hebben vaak niet de intentie om hun familiebedrijf uit te breiden. Groei is dan ook een minder belangrijke doelstelling voor kleine en middelgrote familiebedrijven dan voor kleine en
middelgrote
niet-familiebedrijven
(Donckels
en
Fröhlich,
1991).
Sommige ondernemers streven niet naar groot, maar naar groots ondernemerschap (Lambrecht, 25.01.2007). Burlingham (2005) noemt hen “small giants” (kleine reuzen). Kleine reuzen hebben naast financiële doelen ook andere niet-financiële doelen. Ze willen groots zijn in wat ze doen en creëren waarde door bijvoorbeeld een grootse werkplaats te scheppen, grootse service aan de klanten aan te bieden, grootse relaties aan te gaan met hun leveranciers, een grootse bijdrage te leveren aan de gemeenschap waarin ze leven en werken, en grootse manieren te vinden om hun leven te leiden. Ze zijn zich bewust van de gevaren van een te snelle groei. Ramezani, Soenen en Jung (2002) vonden dat bedrijven met een gemiddelde groei de hoogste opbrengsten hadden en de meeste waarde creëerden voor hun aandeelhouders. Fuller en Jensen (2002) waarschuwen voor het gevaar van bedrijven die groeien
29
onder druk van de markt en verwachtingen van de bedrijfsanalisten. Wanneer bedrijven worden aangemoedigd om excessieve vooruitzichten na te streven, dan nemen ze vaak grote risico’s die waarde kunnen vernietigen. Langetermijndoelstellingen worden dan opgeofferd om kortetermijndoelen te verwezenlijken.
30
Tabel 2:
Maten voor succes in het bedrijf, de familie en in de doorsnede van het bedrijf en de familie
Mogelijke metingen voor Bedrijfssucces
Familiesucces
1.Objectieve maten 1.1. Financiële maten - Tobin’s Q ratio - Return Volatility - Winst - Return on Equity - Return on Assets - Return on Sales - Sales turnover - Sales to Total Assets 1.2. Economische maten
1. Objectieve maten 1.1. Financiële maten - Inkomen voor familie
- Productiviteit - Tewerkstelling - Werknemersparticipatie - Graad innovatie - R&D - Kwaliteitscontrole - Graad internationalisering 2. Subjectieve maten - Waargenomen succes in het behalen van hoofddoelen bedrijf - Waargenomen algemeen bedrijfssucces door bedrijfsmanager
Doorsnede van de familie en het bedrijf 1. Objectieve maten - Familiebedrijf moet financieel voldoende opbrengen om te overleven - Mate waarin bedrijf bijdraagt tot inkomen familie
1.2. Niet-financiële maten - Functioneren van familie
2. Subjectieve maten - Kwaliteit van het huwelijk - Levenskwaliteit - Behalen van de hoofddoelen
2. Subjectieve maten - Overeenkomst tussen familie- en bedrijfsvisie - Betrokkenheid van familie in nemen van bedrijfsbeslissingen - Familieharmonie - Effectiviteit van bedrijfscommunicatie tegenover familie
Bron: Baetens (2007).
31
2.3
Waardecreatie door familiebedrijven: twee invalshoeken
Déniz en Suárez (2005) zien twee verschillende invalshoeken aangaande waardecreatie voor de stakeholders door familiebedrijven.
De eerste invalshoek neemt het standpunt in dat familiebedrijven, door een
aantal
kenmerken
zoals
nepotisme
en
een
gebrek
aan
professionaliteit, het verwezenlijken van de sociale verantwoordelijkheden kunnen bemoeilijken (Déniz en Suárez, 2005). In dat perspectief komen de belangen van de bedrijfsfamilie vóór de belangen van het bedrijf en de andere stakeholders. Adams, Taschian en Shore (1996) bevestigen dat familiebedrijven minder ethisch kunnen handelen wanneer ze het bedrijf gebruiken om familiale doelen te bereiken. Morck en Yeung (2004) stelden empirisch vast dat grote familiebedrijven minder ethisch handelen dan
grote
niet-familiebedrijven.
Ze
oordelen
dat
familiebedrijven
zelfzuchtig zijn en voornamelijk hun eigen belangen beschermen.
De andere invalshoek vereenzelvigt familiebedrijven met kenmerken, zoals langetermijnoriëntatie en respect voor traditie en familiewaarden, die waardecreatie in de hand kunnen werken (Déniz en Suárez, 2005). Graafland (2002) observeerde dat familiebedrijven niet enkel hun eigen belangen dienen, maar ook begaan zijn met de maatschappij. Hij besluit dat grote familiebedrijven (minstens 100 werknemers) meer bekommerd zijn om waardecreatie (CSR) dan grote niet-familiebedrijven. Graafland (2002) vindt dat dit gedrag echter minder uitgesproken is bij kleine familiebedrijven (minder dan 100 werknemers). Kleine familiebedrijven kunnen immers meer bezig zijn met het overleven van hun bedrijf (Spence, 1999) en kunnen waardecreatie zien als een extra kost die ze zich niet kunnen veroorloven (Ahmed, Montagno en Flenze, 1998,
32
aangehaald in Déniz en Suárez, 2005). Ook Dyer en Whetten (2006) vonden in hun onderzoek dat grote beursgenoteerde familiebedrijven meer sociaal verantwoord zijn dan niet-familiebedrijven; ze vermijden meer sociaal onverantwoordelijk gedrag.
Adams e.a. (1996) namen waar dat familiebedrijven minder gebruik maken van formele ethische codes dan niet-familiebedrijven. Zij schrijven dat toe aan de bedrijfscultuur in familiebedrijven. Door hun sterke bedrijfscultuur met eigen waarden en normen wordt een formele neerslag van de bedrijfsethiek er overbodig geacht. Familiebedrijven gebruiken meer informele methoden om goed (ethisch) gedrag te bevorderen, zoals voorbeeldgedrag. Formele ethische codes zouden geen invloed hebben op gedrag (Marnburg, 2000).
33
DEEL 2: KWALITATIEF ONDERZOEK
34
1.
METHODOLOGIE
Via een kwalitatieve studie onderzoeken we hoe familiebedrijven waarde creëren en vernietigen voor de verschillende stakeholders en hoe de stakeholders waarde creëren en vernietigen voor het familiebedrijf en de andere stakeholders. Vervolgens belichten we hoe bedrijven hun stakeholders benaderen (stakeholder-modellen). Om die vragen te beantwoorden, hielden we individuele gesprekken met bedrijfsleiders van familiebedrijven. We vermoedden dat zij ons interessante inzichten konden bijbrengen. Bij twee geïnterviewde familiebedrijven hadden we ook de gelegenheid om met een medewerker te praten.
We kozen bewust voor een kwalitatieve aanpak. Ten eerste zijn diepteinterviews zeer geschikt voor de studie van onderwerpen waarvoor de bestaande theorieën of verklaringen ontoereikend zijn (Yin, 1989). Ten tweede lenen diepte-interviews zich uitstekend tot het beantwoorden van “hoe”-vragen (Eisenhardt, 1989; Chetty, 1996).
We selecteerden de praktijkgevallen aan de hand van artikels in kranten en
tijdschriften.
Ook
tijdens
seminaries
maakten
we
kennis
met
bedrijfsfamilies en familiebedrijven die ons boeiden voor het onderzoek. In de keuze van de praktijkgevallen staat niet het aantal, maar de verscheidenheid voorop. Wanneer het toevoegen van praktijkgevallen niet leidt tot bijkomende kennis, kunnen we het aantal praktijkgevallen vastleggen. Er is dan verzadiging opgetreden. We onderzochten uiteindelijk acht praktijkgevallen. In Tabel 3 geven we een aantal kenmerken van de bestudeerde praktijkgevallen. De gegeven kenmerken laten, op uitdrukkelijk verzoek van een aantal families, niet toe om de
35
identiteit van de bedrijfsfamilie en het familiebedrijf te achterhalen. Daarom zijn de getuigenissen anoniem gebracht.
Tabel 3:
Kenmerken van de acht praktijkgevallen
Praktijkgeval
Grootteklasse*
Huidige generatie
Sector
1
Klein
Tweede
Industrie en handel
2
Middelgroot
Tweede
Industrie
3
Middelgroot
Tweede
Industrie
4
Groot
Tweede
Diensten
5
Groot
Tweede
Industrie
6
Klein
Eerste
Industrie
7
Middelgroot
Eerste
Diensten en handel
8
Klein
Derde
Diensten
*: Klein is 10-49 werknemers, middelgroot is 50-249 werknemers en groot is minstens 250 werknemers (overeenkomstig de Europese kmo-definitie).
36
2.
HOE WAARDE CREËREN EN VERNIETIGEN?
Jensen (2001) benadrukt het belang van hefbomen om waarde te creëren. Hij meent dat men niet moet weten wat maximale waarde is, maar hoe men maximale waarde nastreeft. Haksever e.a. (2004) hoopten met hun model van waardecreatie bij te dragen tot een betere notie van managementpraktijken, die waarde kunnen creëren en/of vernietigen voor de verschillende stakeholders. Hoewel Haksever e.a. (2004) het bidirectionele karakter van waarde (tweerichtingsverkeer van kosten en baten tussen het bedrijf en zijn stakeholders) erkennen, nemen ze dat niet op in hun model. Hun model van waardecreatie beschrijft enkel de impact van het bedrijf op de verschillende stakeholders. In ons onderzoek houden
we
naast
waardecreatie
het
en
duale
karakter
waardevernietiging,
van
waarde,
rekening
namelijk
met
het
tweerichtingsverkeer tussen het bedrijf en zijn stakeholders. Volgens Goodstein en Wicks (2007) heeft niet enkel het bedrijf bepaalde verantwoordelijkheden
tegenover
zijn
stakeholders
(“corporate
responsibility”). Ook de stakeholders hebben hun verantwoordelijkheden tegenover
het
bedrijf
en
de
andere
stakeholders
(“stakeholder
responsibility”). Verder spelen de stakeholders een belangrijke rol in het creëren van een sociaal verantwoordelijke en ethische bedrijfscontext (Goodstein en Wicks, 2007). Bowie benadrukte reeds in 1991 het belang van stakeholder-verantwoordelijkheid en de wederkerigheid tussen het bedrijf
en
de
stakeholders
bij
waardecreatie
(“Corporate
Social
Responsibility”).
We volgen de stakeholder-indeling van Haksever e.a. (2004) en Meyer (2006), namelijk (1) eigenaars, (2) medewerkers, (3) klanten, (4) leveranciers en (5) gemeenschap. In familiebedrijven achten we het
37
noodzakelijk een aantal stakeholder-groepen verder in te delen. Zo splitsen we “eigenaars” in twee aparte stakeholder-groepen: het “bedrijf” zelf en de “ondernemer”. Verder hebben we de stakeholder-groep “gemeenschap” verdeeld in de overheid en de lokale gemeenschap, die allebei andere rollen vervullen. We voegen nog twee stakeholdergroepen toe die van belang zijn voor familiebedrijven: de bedrijfsfamilie (Déniz en Suárez, 2001, aangehaald in Déniz en Suárez, 2005) en de andere bedrijven.
We baseren ons op twee theorieën voor die aanvullingen: de systeemtheorie en de netwerktheorie. De systeemtheorie gaat ervan uit dat een systeem bestaat uit verschillende delen of subsystemen, die met elkaar verbonden zijn en met elkaar in wisselwerking staan. Het systeem is daarbij groter dan de som van zijn delen (Labaki, 2007). Toegepast op het familiebedrijf vinden Tagiuri en Davis (1982, aangehaald in Thomassen en de Jong, 2002) drie subsystemen terug: het bedrijf, de familie en de eigenaars. Lievens en Lambrecht (2007) voegen nog het individu als subsysteem toe. De combinatie van die vier subsystemen is kenmerkend voor het unieke karakter van het familiebedrijf. Verder is een familiebedrijf geen geïsoleerde organisatie: het beïnvloedt en wordt beïnvloed door zijn omgeving. De netwerktheorie stelt dat de ondernemer centraal staat in zijn omgeving (Donckels, 1992). De ondernemer heeft zowel relaties met zijn interne omgeving (familiebedrijf) als met de externe omgeving (zoals de overheid, de lokale gemeenschap en de concurrenten). De overheid en de lokale gemeenschap hebben we in ons onderzoek gescheiden, omdat de lokale gemeenschap een belangrijke stakeholder blijkt te zijn in familiebedrijven (Burlingham, 2005). In dit onderzoek onderscheiden we
38
dus negen stakeholders: (1) ondernemer, (2) bedrijf, (3) bedrijfsfamilie, (4) medewerkers, (5) klanten, (6) leveranciers, (7) lokale gemeenschap, (8) overheid en (9) andere bedrijven. Vanuit de acht praktijkgevallen geven we
een
overzicht
van
waardecreatie
en
-vernietiging
door
familiebedrijven en de andere stakeholders. Voor de stakeholders “bedrijf, klanten, medewerkers, leveranciers en lokale gemeenschap” gaan we telkens na hoe er door de verschillende stakeholders waarde wordt gecreëerd en vernietigd (zie Tabellen 4a-4e). De praktijkgevallen worden geïllustreerd met onverbloemde citaten, waarbij we telkens de generatie van het bedrijf, de grootte van het bedrijf en de sector vermelden.
39
Tabel 4a:
Hefbomen van waardecreatie en -vernietiging voor het bedrijf
Ondernemer
Bedrijf
Bedrijfsfamilie Medewerkers
Klanten
Leveranciers
Waardecreatie
Waardevernietiging
1. Bescheidenheid 2. Consequent zijn 3. Gediversifieerd personeelsbestand 4. Verantwoordelijkheid delen 1. Flexibiliteit 2. Innovatie
1. Te groot ego 2. Disfunctionele leiderschapsstijl
1. Betrokkenheid 2. Waardenkader 1. Ideeën geven 2. Verantwoordelijkheid opnemen 3. Samenwerken 4. Loyaliteit 5. Bedrijfsvisie delen 6. Flexibiliteit 1. Feedback 2. Erkenning
Overheid
1. Betrokkenheid 2. Mee-evolueren 3. Positieve houding bedrijfscultuur 4. Marktkennis 1. Financiële steun
Lokale gemeenschap
1. Aanvaarding
Andere bedrijven
1. Een voorbeeld zijn
1. Niet bezig zijn met het bedrijf 2. Hoogmoedig worden 3. Niet anders zijn
1. Misbruik vertrouwen 2. Negatieve houding tegenover bedrijfscultuur 3. Weinig betrokken zijn 4. Demotiveren van andere medewerkers 1. Focus op de prijs 2. Belangenbehartiging 3. Wantrouwen 4. Andere missie 1. Onjuiste communicatie 2. Andere missie 3. Niet mee-evolueren 4. Stopzetten samenwerking 1. Rechtsonzekerheid 2. Strenge niet-duurzame reglementering 3. Tergende controles 1. Bedrijfspolitiek niet aanvaarden
40
Tabel 4b:
Hefbomen van waardecreatie en -vernietiging voor de klanten Waardecreatie
Ondernemer Bedrijf
Medewerkers Klanten
Tabel 4c:
1. Met hart en ziel werken 1. Marge verkopen 2. Marktonderzoek 3. Flexibiliteit 4. Bereikbaarheid vergroten 5. Marketing 6. Uitbreiden van productenaanbod 7. Geen loze beloften 8. Snel herpakken na fout 1. “Hospitality”
Waardevernietiging 1. Samenwerking stopzetten 2. Niet bezig zijn met bedrijf en klanten 3. Niet flexibel zijn 4. Niet op tijd leveren 5. Klant in de steek laten
1. Focus op prijs 2. Negatieve visie op ondernemers 3. Belangen behartigen
Hefbomen van waardecreatie en- vernietiging voor de medewerkers Waardecreatie
Ondernemer
1. Sociale wekker 2. Medewerkers steunen 3. Onbesproken en onfeilbaar zijn 4. Informeren en inspraak 5. Verantwoordelijkheid delen 6. Behouden van bedrijfscultuur bij overdracht bedrijf
Bedrijf
1. Werkzekerheid en carrièrekansen bieden 2. Opleidingen 3. Eenheid in diversiteit 4. Bonus
Waardevernietiging
1. Geen zekerheid
41
5. “Teambuilding” 6. Welzijsmonitoring 7. Gezonde werksfeer 8. Integreren van nieuwe medewerkers Bedrijfsfamilie
1. Familiale sfeer 2. Langetermijnstrategie
Medewerkers
1. Gelijkwaardigheid 2. Elkaar steunen motiveren
Klanten
Tabel 4d:
en 1. Overgaan naar concurrentie 2. Bedrijfscultuur niet delen
Hefbomen van waardecreatie voor de leveranciers Waardecreatie
Ondernemer Bedrijf
Tabel 4e:
1. Schenkingen 1. Continuïteit in samenwerking 2. Eerlijke samenwerking 3. Evaluatie en feedback 4. Tijdig betalen 5. Reclame door prestige bedrijf 6. Bereidheid om testfabriek te zijn
Hefbomen van waardecreatie voor de lokale gemeenschap Waardecreatie
Ondernemer
Bedrijf
Medewerkers
1. Diversiteit op de werkvloer 2. Actieve deelname in beleidsorganen 3. Bedrijf dat past in de omgeving 1. Sociaal-maatschappelijk engagement 2. Werkgelegenheid 3. Omgeving informeren en betrekken 4. Wettelijk handelen 1. Wettelijk handelen 2. Gemeenschapswerk
42
2.1
Waardecreatie en -vernietiging voor het bedrijf
Hoe waarde wordt gecreëerd en vernietigd voor het bedrijf door de verschillende stakeholders, zijn twee thema´s waar de praktijkgevallen veel aandacht voor hebben.
2.1.1 Door ondernemer De ondernemer neemt de belangrijkste beslissingen in het bedrijf en heeft op die manier een belangrijke invloed op de waardecreatie en – vernietiging voor het bedrijf.
2.1.1.1
Waardecreatie
De ondernemers leggen uit hoe ze aan waardecreatie doen voor het bedrijf. We ontdekken vier manieren: (1) door bescheiden te zijn, (2) door consequent te zijn, (3) door te kiezen voor een gediversifieerd personeelsbestand en (4) door verantwoordelijkheid te delen met de medewerkers.
1)
Bescheidenheid
Een belangrijke manier waarop een ondernemer waarde kan creëren voor het bedrijf is volgens praktijkgeval 6 (eerste generatie, kleine onderneming, industrie) door bescheiden te blijven: ‘Je moet je als ondernemer niet grotesk voordoen en je moet je ego opzij kunnen zetten. Je moet jezelf steeds evalueren en durven toegeven indien je fouten hebt
43
gemaakt. Het ego van de bedrijfsleider kan immers veel waarde vernietigen‘. 2)
Consequent zijn
Consequent zijn, is een hefboom die zeer goed tot uiting komt in praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel):
‘Je
moet
naar
de
verschillende
partijen
hetzelfde
communiceren. Je mag niet bij de ene dit verhaal doen en bij de andere dat verhaal. Indien je naar alle partijen hetzelfde communiceert, dan gaan de verschillende partijen jouw uitstraling ook uitdragen’.
Een
duidelijke
weergave
van
de
bedrijfscultuur
biedt
dus
een
meerwaarde aan het bedrijf. Zo communiceert de ondernemer van praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) zijn bedrijfscultuur, namelijk diversiteit op de werkvloer, steeds op een consequente manier aan al zijn stakeholders. Hij zal steeds consequent opkomen voor zijn werknemers indien ze gediscrimineerd worden. Om de bedrijfscultuur consequent te communiceren, stelt de ondernemer van praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) die visueel voor als een “mindmap” (zie Figuur 9). Die visuele voorstelling maakt met één oogopslag de bedrijfscultuur duidelijk. Op die manier zijn alle belanghebbenden op de hoogte van waar het bedrijf voor staat.
44
Figuur 9:
Visuele voorstelling bedrijfscultuur
Klantentevredenheid
“Life is fun”
Klachtenmanagement
“Fun at work”
Ex-klant
Arbeidsvreugde
Goede naam
Leute op de werf
Verandering
Werfoverleg
Denk positief
Overleg samen
Bedrijf X is “FUN”
Positieve betrokkenheid
Samenwerken
Betrokkenheid in X
Werken en denken
“Feel good”
Intellectuele vaardigheden
“Fun in life”
Respect opbrengen Respect afdwingen Nieuwe klant
3)
Gediversifieerd personeelsbestand
Een divers personeelsbestand waarbij personeelsleden van verschillende culturen
goed
kunnen
samenwerken,
creëert
waarde
volgens
45
praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten). De ondernemer kiest er bewust voor diversiteit op de werkvloer. Hij is er immers van overtuigd dat de werkvloer een afspiegeling moet zijn van de omgeving van het bedrijf. Aangezien er in de omgeving meer kleur was, moest die er in het bedrijf ook komen, meent hij.
Ook Jean-Paul Van Avermaet, voorzitter van het ondernemersplatform Diversiteit, oordeelt dat een gevarieerd personeelsbestand leidt tot gemotiveerde en creatieve medewerkers en tot een betere voeling van het bedrijf met de klanten en de leveranciers (“Ondernemers en vakbonden gaan voor diversiteit”, 19.06.2007).
4)
Verantwoordelijkheid delen met medewerkers
Door verantwoordelijkheid te delen met de medewerkers geeft de ondernemer blijk van vertrouwen in zijn medewerkers. Het vertrouwen dat de
medewerkers
ervaren,
versterkt
hun
verantwoordelijkheidszin
aanzienlijk, aldus de ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote
onderneming,
industrie).
De
betrokkenheid
van
de
medewerkers leidt vervolgens tot waardecreatie voor het bedrijf. Daarom tracht de ondernemer van praktijkgeval 2 van elke medewerker een ondernemer te maken.
2.1.1.2
Waardevernietiging
Een ondernemer kan ook waarde vernietigen bij het bedrijf door (1) een te groot ego en (2) een disfunctionele leiderschapsstijl.
46
1)
Een te groot ego
Zoals hierboven aangehaald, kan het ego van de ondernemer heel wat waarde vernietigen voor het bedrijf: ‘Wanneer beslissingen worden genomen op basis van het ego van de bedrijfsleider en niet in functie van het bedrijf, dan kan veel schade toegebracht worden aan het bedrijf’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
2)
Disfunctionele leiderschapsstijl
Een andere manier van waardevernietiging voor het bedrijf door de ondernemer is een disfunctionele leiderschapsstijl. In praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) erkent de ondernemer dat zijn bedrijf moeilijke periodes heeft gekend door zijn starre
en
directieve
leiderschapsstijl.
Hij
merkte
dat
zijn
oude
leiderschapsstijl niet werkte en is overgegaan naar een model waar overleg meer aandacht kreeg.
2.1.2 Door bedrijf Het bedrijf zelf kan met zijn bedrijfspolitiek en -cultuur waarde creëren en vernietigen voor zichzelf.
2.1.2.1
Waardecreatie
47
Vanuit de praktijkgevallen komen twee bedrijfshoudingen naar voor als hefbomen van waardecreatie voor het bedrijf, namelijk (1) flexibiliteit en (2) innovatie.
1)
Flexibiliteit
Flexibel zijn, wordt in veel praktijkgevallen aangehaald als een belangrijke factor om niet te stagneren en dus verder te ontwikkelen en waarde te creëren voor het bedrijf:
‘Het durven veranderen, is de kracht van het bedrijf’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
‘Het is de uitdaging voor het familiebedrijf om zich niet te focussen op een bepaald product of dienst, maar om flexibel te zijn. Dat wil zeggen dat het bedrijf de activiteiten die slecht zijn, moet afstoten en nieuwe dingen moet kunnen opnemen’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
‘Je moet flexibel zijn, met de cliënt meedenken en inspelen op de veranderende wensen van de consument. Dat veronderstelt dat iedereen in de productieketen zich moet aanpassen’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
2)
Innovatie
Innoveren wordt door verschillende ondernemers beschouwd als een belangrijk instrument voor waardecreatie: ‘Innoveren is belangrijk. Nieuwe dingen zoeken die niemand anders gevonden heeft en daar de beste in
48
worden en blijven. Daarbij moet je er wel voor zorgen dat je dit op een manier doet dat de medewerkers en de omgeving tevreden zijn’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
Ook de ondernemer van praktijkgeval 6 (eerste generatie, kleine onderneming, industrie) benadrukt het belang van innovatie. Mee zijn met de trends en ervoor zorgen dat je producten aanbiedt die de cliënten nu aanspreken, zijn volgens hem van essentieel belang om aan de top te blijven.
Kim en Mauborgne (2005) geven Cirque Du Soleil als voorbeeld van waarde-innovatie. Cirque Du Soleil kent een groot succes, omdat het beseft dat je niet rechtstreeks moet concurreren met andere bedrijven om succes te boeken. Het draait bij Cirque Du Soleil niet om het aanbieden van een beter circus. Het gaat om een nieuwe ordening van bestaande waarde-elementen voor de kijker. Cirque Du Soleil komt zo tot een nieuwe vorm van amusement die het plezier en de spanning van het circus combineert met de intellectuele verfijning van theater. Guy Laliberté, de oprichter van Cirque Du Soleil, vertelt in een interview (“Ondernemer van het jaar leerde op straat bluffen en zaken doen”, 05.06.2007): ‘We herverpakten een bekende kunstvorm waar veel stof op lag. Mensen waren vergeten dat circus iets anders kon zijn dan wat ze al kenden’.
2.1.2.2
Waardevernietiging
Naast waardecreatie kan het bedrijf voor zichzelf waarde vernietigen door (1) niet bezig te zijn met het bedrijf, (2) hoogmoedig te worden en (3) niet anders te zijn.
49
1)
Niet bezig zijn met het bedrijf
Praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming, industrie) illustreert hoe het bedrijf schade kan toebrengen aan zichzelf door andere prioriteiten te hebben: ‘Door de lange zoektocht naar mogelijke overnemers van het bedrijf werd het echte werk van het bedrijf verwaarloosd’.
2)
Hoogmoedig worden
Door hoogmoedig te worden en door de illusie van het blijvende bedrijfssucces kan waarde vernietigd worden volgens praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming, industrie). Wanneer een bedrijf zich sterk voelt, bestaat het gevaar dat er onvoldoende aandacht wordt geschonken aan de werking van het bedrijf.
3)
Niet anders zijn
Door niet flexibel te zijn, niet anders te zijn en zich niet te positioneren op de markt, wordt er waarde vernietigd. Door de concurrenten te kopiëren, wordt er gerivaliseerd voor een plaats op de markt en zullen de bedrijven elkaar schade berokkenen. Die schade ontstaat doordat de strijdende bedrijven op de prijs moeten concurreren (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie). Kim en Mauborgne (2005) bestempelen die manier van werken als de rode oceaanstrategie.
50
2.1.3 Door bedrijfsfamilie Ook de bedrijfsfamilie kan waarde creëren voor het bedrijf, zelfs wanneer die nog alleen bestaat uit familiale eigenaars die niet meer betrokken zijn bij de dagelijkse leiding. Praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming,
industrie)
leert
dat
de
familieleden
zich
als
verantwoordelijke eigenaars kunnen gedragen: ‘De betrokkenheid van de familieleden is van groot belang. Het investeren van privé-tijd in het bedrijf kan voor waardecreatie zorgen. Zo helpen de familieleden mee aan het uitdenken van oplossingen voor problemen en aan het ontwikkelen van het beleid van het bedrijf. Bovendien biedt de bedrijfsfamilie een waardenkader, dat een meerwaarde levert’.
2.1.4 Door medewerkers Medewerkers blijken in de praktijkgevallen belangrijke stakeholders te zijn voor het bedrijf. De ondernemers besteden dan ook veel aandacht aan waardecreatie voor die stakeholder-groep (zie verder). Medewerkers kunnen echter op hun beurt waarde voor het bedrijf creëren en vernietigen.
2.1.4.1
Waardecreatie
Medewerkers kunnen op verschillende manieren waarde creëren voor het bedrijf: (1) door ideeën te geven, (2) door verantwoordelijkheid op te
51
nemen, (3) door een goede samenwerking, (4) door hun loyaliteit tegenover het bedrijf, (5) door de bedrijfsvisie te delen en (6) door flexibel te zijn.
1)
Ideeën geven
De ideeën van de medewerkers kunnen leiden tot verbeteringen in het bedrijf:
‘Medewerkers kunnen waarde creëren door deel te nemen aan het ideeënprogramma. In het bedrijf staan een aantal ideeënbussen, waarin de medewerkers hun ideeën kunnen stoppen. Die ideeën mogen over elk aspect van de onderneming gaan, van de sfeer op het werk tot de dagelijkse leiding van het
bedrijf’ (praktijkgeval 3, tweede generatie,
middelgrote onderneming, industrie).
‘Iedereen mag zijn zeg doen in het bedrijf. Het gaat dikwijls om verbeteringen qua efficiëntie. De ideeën van de medewerkers worden nadien behandeld door het managementteam’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
2)
Verantwoordelijkheid opnemen
Doordat medewerkers verantwoordelijkheid delen met de ondernemers, lossen ze mee de problemen op die zich kunnen voordoen in het bedrijf. De ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming,
industrie)
merkt
op:
‘Ik
sta
versteld
van
de
verantwoordelijkheidszin van de medewerkers als ze voelen dat ze echt
52
vertrouwd en gerespecteerd worden. Dat zorgt voor het creëren van waarde voor het bedrijf’.
3)
Samenwerken
Medewerkers die goed met elkaar samenwerken, legt het bedrijf geen windeieren. Zo beschrijft praktijkgeval
8
(derde
generatie, kleine
onderneming, diensten): ‘De medewerkers zorgen voor waardecreatie indien
ze
goed
met
elkaar
kunnen
samenwerken.
Wanneer
ze
samenwerken, zijn ze namelijk productiever en brengt dat meer centjes op’.
4)
Loyaliteit
De medewerkers zorgen voor waardecreatie wanneer ze trouw blijven aan het bedrijf. Het geringe personeelsverloop heeft volgens praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) extra voordelen: ‘Doordat er weinig verloop van medewerkers is, is de instroom van nieuwe medewerkers gemakkelijker. De nieuwe medewerkers in het bedrijf zullen sneller met de oude medewerkers praten. Aangezien de oude medewerkers meestal tevreden zijn en hun werk graag doen, zullen ze bij de nieuwe medewerkers voor een positieve ingesteldheid zorgen’.
5)
Bedrijfsvisie delen
Vanaf de aanwerving van een medewerker wordt er gekeken of die al dan niet past bij de stijl van het bedrijf en van de familie (Burlingham,
53
2005; praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie). Dat is van belang opdat er in de toekomst geen conflicten zouden opduiken. Een medewerker die dezelfde bedrijfsvisie deelt, versterkt de bedrijfscultuur, aldus de ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede
generatie,
middelgrote
onderneming,
industrie):
‘Een
medewerker aardt wel of niet in het bedrijf. Medewerkers die worden aangenomen, moeten passen bij de stijl van het bedrijf en van de familie. Er wordt nauw gekeken of de nieuwe medewerker erin slaagt naar een toegevoegde waarde te werken voor beide partijen’.
Danny Meyer (2006) pleit ook voor medewerkers die passen bij de stijl van zijn restaurants in New York. Hij hanteert een zeer bijzondere regel bij het aanwerven van personeel: “The 51 percent solution” (de 51% oplossing). De
kandidaat-medewerker
wordt
beoordeeld
op
technische
en
emotionele werkprestatie. In zijn beoordeling laat Meyer (2006) de emotionele werkprestatie (51%) zwaarder doorwegen dan de technische werkprestatie (49%). Hij is van mening dat een bedrijf baat heeft bij een team van “51 percenters”, omdat het aanleren van de technische aspecten van het werk veel gemakkelijker is. Hij neemt enkel mensen aan met emotionele vaardigheden die hij “the excellence reflex” (de voortreffelijke reflex) noemt. Dat is een natuurlijke reactie om iets op te lossen dat niet juist is of om iets te verbeteren wat beter kan. Verder kijkt Meyer (2006) naar vijf emotionele kernvaardigheden wanneer hij iemand aanwerft: (1) optimistische warmte, (2) “Intelligence” in de zin van leergierigheid, (3) werkethiek, (4) empathie en (5) zelfbewustzijn en integriteit.
6)
Flexibiliteit
54
Door zich flexibel op te stellen, bieden de medewerkers het bedrijf een meerwaarde. Flexibiliteit kan zich op verschillende manieren uiten: bereidheid om bij te scholen, bereikbaarheid, flexibele uren, … We geven twee voorbeelden.
In praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) heeft een oudere medewerkster nog de inspanning gedaan om met de computer te leren werken. Het bedrijf was overgeschakeld op een computersysteem. De wil om mee te zijn met het bedrijf heeft haar gemotiveerd om zich toch nog bij te scholen.
Ook de bereidheid om overuren te maken, is een voorbeeld van een flexibele
houding van
de
medewerkers. Eduard
De
Stroop, co-
gedelegeerd bestuurder van Wollux (familiebedrijf in derde generatie, vlaggenmaker),
vertelt
in
een
interview
hoe
die
flexibiliteit
een
meerwaarde kan betekenen voor zijn bedrijf (De Smedt, 16.08.2007). Hij meent dat de flexibele houding van de medewerkers voor zekerheid kan zorgen in de toekomst. Het bedrijf kan immers steeds rekenen op de medewerkers voor nacht- en weekendwerk indien de capaciteit van de productie wordt uitgebreid.
2.1.4.2
Waardevernietiging
De medewerkers kunnen op volgende manieren waarde vernietigen voor het bedrijf: (1) misbruik maken van vertrouwen, (2) negatieve houding tegenover bedrijfscultuur, (3) weinig betrokken zijn en (4) demotiveren van andere medewerkers.
1)
Misbruik maken van vertrouwen
55
Waardevernietiging kan zich voordoen wanneer medewerkers het vertrouwen van de ondernemer gaan misbruiken (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
2)
Negatieve houding tegenover bedrijfscultuur
Medewerkers die de bedrijfscultuur niet delen en daar negatief tegenover staan, verhinderen waardecreatie door de ondernemer. Meer nog, ze kunnen waarde vernietigen. Een goede illustratie van die manier van waardevernietiging door medewerkers is praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten). De ondernemer die er bewust kiest voor diversiteit op de werkvloer stond bij de invoering ervan voor een paar uitdagingen: ‘Toen ik de eerste zwarte medewerker aannam, zijn er veel problemen geweest. De medewerkers apprecieerden niet dat er een vreemde in het bedrijf kwam. Er zijn vele tranen gevloeid en er was een slechte samenwerking tussen de nieuwe medewerker en de oude medewerkers’.
3)
Weinig betrokken zijn
Volgens verschillende ondernemers is het niet of weinig betrokken zijn van de medewerkers een vorm van waardevernietiging voor het bedrijf. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) verduidelijkt: ‘Een medewerker vernietigt waarde indien hij zich passief opstelt tegenover het bedrijf en niet deelneemt aan de dialoog (…). Medewerkers die niet met hart en ziel achter de visie en werking van het bedrijf staan en een onverschillige houding aannemen, vernietigen waarde en worden ontslagen’.
56
Onverschilligheid tegenover het bedrijf kan zich ook uiten in de volgende manier: ‘Medewerkers profiteren soms van hun ziekteverlof en gaan zelfs langer
thuisblijven
dan
nodig’
(praktijkgeval
7,
eerste
generatie,
middelgrote onderneming, diensten en handel).
4)
Demotiveren van andere medewerkers
Naast onverschilligheid kunnen de medewerkers waarde verspelen door andere medewerkers te demotiveren om te werken. De ondernemer van praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) getuigt: ‘Ze moedigen elkaar soms aan om thuis te blijven’.
2.1.5 Door klanten Klanten zijn een belangrijke stakeholder voor een bedrijf. Ze kunnen enerzijds een bedrijf extra waarde bezorgen. Anderzijds kunnen ze waarde vernietigen bij bedrijven. We bekijken beide mogelijkheden.
2.1.5.1
Waardecreatie
Klanten kunnen op hun manier bijdragen tot waardecreatie voor het bedrijf via (1) feedback en (2) erkenning.
1)
Feedback
Klanten die het bedrijf evalueren, zorgen ervoor dat het bedrijf zich continu verbetert en inspeelt op hun noden en wensen. De ondernemer van praktijkgeval 4 (tweede generatie, grote onderneming, diensten) licht toe: ‘Een eerste manier waarop de cliënt waarde creëert, is door te
57
zorgen voor nieuwe ontwikkelingen. De cliënten geven namelijk steeds aan wat beter kan en wat beter moet. Ze helpen het bedrijf dus in het verbeteren van zijn service. Ook geven de cliënten aan wat de mogelijkheden zijn voor het bedrijf. Het bedrijf kan inspelen op de informatie van de cliënten en dus innoverend zijn op de markt’. 2)
Erkenning
Erkenning door een klant draagt bij tot een extra waarde voor het bedrijf. Het bedrijf krijgt bevestiging dat de klant het werk van het bedrijf apprecieert. Erkenning kan op verschillende manieren gegeven worden. Positief reageren op de bedrijfspolitiek is één vorm van erkenning: ‘De cliënten creëren waarde door de positieve reacties die ze geven op onze bedrijfspolitiek van diversiteit op de werkvloer’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
Een andere uiting van erkenning door een klant is een prijsuitreiking aan het bedrijf, zoals bij praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel). Het bedrijf kreeg de prijs voor beste leverancier.
Klanten geven ook blijk van erkenning als zij over een bedrijf praten alsof het van hen is. Meyer (2006) noemt dat “shared ownership” (gedeeld eigenaarschap). Een ander kenmerk van “shared ownership” is dat de klant niet kan wachten om zijn ervaring van geliefd en belangrijk te zijn, te delen met zijn vrienden.
2.1.5.2
Waardevernietiging
58
Naast waardecreatie kunnen de klanten waarde vernietigen voor het bedrijf door: (1) hun focus op de prijs, (2) belangenbehartiging, (3) hun wantrouwen en (4) een andere missie dan het bedrijf.
1)
Focus op prijs
Klanten vernietigen waarde voor het bedrijf als ze enkel focussen op de prijs van het product of de dienst. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) verduidelijkt: ‘De prijs is voor de consument het belangrijkste geworden en de waarde van het product is van ondergeschikt belang. Voor de klant bestaat de waarde van een product voor 90% uit de prijs. Het enige waarin de consument nog geïnteresseerd is, is de prijs, waardoor je gestuit wordt in de waardecreatie’.
Die prijsdruk door de klanten kan leiden tot negatieve gevolgen:
‘Door de druk die de klanten op de prijs van het product leggen, kan het bedrijf geen geld in maatschappelijk verantwoord ondernemen stoppen. De consument zorgt er zo voor dat de waardecreatie in een negatieve spiraal
terechtkomt’
(praktijkgeval
1,
tweede
generatie,
kleine
onderneming, industrie en handel).
‘Door de prijsdruk van de klanten vond een daling in de prestatie van ons bedrijf plaats’ (praktijkgeval 5, tweede generatie, grote onderneming, industrie).
59
2)
Belangenbehartiging
Een andere manier waarop de klanten waarde vernietigen is, volgens praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel), door de regering onder druk te zetten. De consumenten komen op voor hun belangen, waarop de regering ingrijpt door wetten in te voeren. Door een strengere wetgeving is het voor heel wat kleine zelfstandigen niet meer mogelijk om te overleven. De ondernemer van praktijkgeval 1 geeft het voorbeeld van de dioxinecrisis: ‘Er werd niets gevonden, maar de mensen hadden het zodanig opgeblazen dat de regering strenger is moeten optreden. Daardoor hebben veel winkels hun deuren moeten sluiten’.
3)
Wantrouwen
Tegenwoordig is er een grote kloof tussen productwaarde creëren en die waarde verkopen. Via marketing gaat de ondernemer de waarde van zijn product moeten tonen. Dat is een gevolg van twee belangrijke veranderingen doorheen de tijd. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) legt uit: ‘Tegenwoordig moet je een leugen vertellen aan de klanten om je product nog verkocht te krijgen. Vroeger was het voldoende te vertellen dat je product van goede kwaliteit was. De mensen geloven dat niet meer, omdat elke producent zegt dat zijn product van goede kwaliteit is. De consumenten zijn wantrouwig geworden en geloven niet zomaar wat er gezegd wordt. Het wantrouwen van de consument is een gevolg van het negatieve beeld van de ondernemers’.
60
Een andere verandering is dat er nu een muur tussen de producent en de consument is komen te staan. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) licht toe: ‘Vroeger hadden producenten en consumenten rechtstreeks contact met elkaar en kon de klant nagaan of wat de producent zei waar was. De klant kon zelf nagaan of het product vers was. Nu is dat rechtstreekse contact er niet meer en moeten de producenten en de consumenten terugvallen op de marketing die deze muur doorbreekt en dus wordt waardecreatie puur perceptie’.
De klant heeft een duidelijk aandeel in die veranderingen. Zijn wantrouwen in de ondernemer dwingt die om vooral te focussen op verkoop van waarde via marketing. De productwaarde op zich wordt minder belangrijk.
4)
Andere missie
Klanten kunnen waarde vernietigen als ze de missie van het bedrijf niet volgen.
De
ondernemer
van
praktijkgeval
3
(tweede
generatie,
middelgrote onderneming, industrie) verduidelijkt: ‘De klant vernietigt waarde indien hij de missie van het bedrijf en de vastgestelde procedures niet volgt. Dat kan een nadelig effect hebben op de naam en faam van het bedrijf. Alle afnemers moeten zaken doen in de stijl van het bedrijf’.
2.1.6 Door leveranciers De leverancier is een belangrijke stakeholder, omdat die het bedrijf naar beneden of naar boven kan halen. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) drukt het als
61
volgt uit: ‘Je kunt van goede bonen wel slechte koffie maken, maar je kan niet van slechte bonen goede koffie maken’.
2.1.6.1
Waardecreatie
De leveranciers kunnen een handje toesteken bij de waardecreatie voor het bedrijf door: (1) hun betrokkenheid, (2) mee te evolueren, (3) een positieve houding tegenover de bedrijfscultuur en (4) hun kennis van de markt.
1)
Betrokkenheid
Betrokkenheid van de leveranciers zou een positieve invloed hebben op het bedrijf: ‘Leveranciers kunnen voor waardecreatie zorgen wanneer ze betrokken zijn en mee oplossingen zoeken voor mogelijke problemen’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
2)
Mee-evolueren
Leveranciers kunnen het bedrijf iets meer bieden door het bedrijf te volgen en mee te evolueren. De ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) neemt het woord: ‘Opdat de leverancier voor waarde zou zorgen, moet hij mee-evolueren, investeren, … De leveranciers moeten ervoor zorgen dat ze het bedrijf volgen en mee bouwen aan een toekomst’.
3)
Positieve houding tegenover bedrijfscultuur
62
Wanneer de bedrijfscultuur gerespecteerd wordt door de leverancier, creëert dat waarde voor het bedrijf. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) verklaart: ‘De leveranciers moeten respect hebben voor het bedrijf en zijn manier van zaken doen. Ze moeten de waarden en normen van het bedrijf delen’.
4)
Kennis van de markt
Door hun kennis van de markt kunnen leveranciers die dikwijls beter inschatten. Door hun contacten met de concurrenten kunnen ze ook tips geven hoe bepaalde problemen in een bedrijf aangepakt kunnen worden. Via de leveranciers kan het bedrijf dus heel wat zaken bijleren, meent de ondernemer van praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming, industrie).
2.1.6.2
Waardevernietiging
Zoals hierboven aangehaald, kan een leverancier ook waarde voor het bedrijf vernietigen door: (1) onjuiste communicatie, (2) een andere missie, (3) niet mee te evolueren en (4) de samenwerking stop te zetten.
1)
Onjuiste communicatie
Een communicatiefout door de leverancier zorgt voor waardevernietiging voor het bedrijf. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) getuigt: ‘Een leverancier zorgt voor waardevernietiging indien hij niet juist communiceert met het bedrijf.
63
Als je communiceert met de leveranciers moet je dus steeds verifiëren of zij je verstaan’.
2)
Andere missie
Wanneer de leverancier een andere missie voor ogen heeft dan het bedrijf, dan meent de ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) dat er waarde wordt vernietigd voor het bedrijf: ‘De leveranciers moeten dezelfde waarden en normen hanteren als het bedrijf. Wanneer de leveranciers de prijs op de eerste plaats zetten, dan stop ik de samenwerking. De leveranciers moeten immers respect hebben voor het bedrijf en zijn manier van werken’.
Ook
praktijkgeval
7
(eerste
generatie,
middelgrote
onderneming,
diensten en handel) heeft de samenwerking met zijn leverancier stopgezet vanwege een verschil in visie: ‘De samenwerking met het interimbureau
is
stopgezet,
omdat
het
geen
menselijke
aanpak
hanteerde en puur bezig was met cijfers. De klant was er slechts een nummer’.
3)
Een
Niet mee-evolueren
leverancier
die
niet
innoveert,
niet
investeert
of
geen
toekomstplannen heeft, vernietigt waarde voor het bedrijf. Als dat het geval is, dan moet de relatie met de leverancier grondig herbekeken worden
volgens
praktijkgeval
2
(tweede
generatie,
middelgrote
onderneming, industrie).
64
4)
Stopzetting samenwerking
Jean-Claude Logé vertelt in een interview (Claerhout en Van Aelst, 16.06.2007) over de woelige jaren voor zijn informaticabedrijf Systemat, nadat de grote fabrikanten hem lieten vallen als distributeur. Zij wilden rechtstreeks verkopen aan de klanten: ‘Ze gingen met de klanten en inkomsten lopen en lieten de kosten en lasten zitten’.
2.1.7 Door overheid Ook de overheid kan een rol spelen in het creëren en het vernietigen van waarde voor het bedrijf. We bespreken beide vormen.
2.1.7.1
Waardecreatie
In de praktijkgevallen vinden we één manier terug hoe de overheid waarde kan scheppen voor een bedrijf, namelijk door het bedrijf financieel te steunen. Zo vertelt praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) dat de subsidies van de overheid heel belangrijk zijn geweest voor zijn bedrijf. Ook praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) heeft subsidies gekregen van de overheid voor een geurfilter die de hinder vermindert voor de omwonenden en rekening houdt met de belasting op het milieu.
2.1.7.2
Waardevernietiging
65
De overheid kan de bedrijven ook schade toebrengen door: (1) rechtsonzekerheid en strenge, veranderlijke reglementering en (2) tergende controles.
1)
Rechtsonzekerheid en strenge, veranderlijke reglementering
De onzekerheid over het ontvangen van subsidies kan waardevernietiging veroorzaken. Zo ondervond praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) waardevernietiging wanneer de overheid de tweede schijf van de subsidies niet wilde betalen. De ondernemer van praktijkgeval 1 accepteerde dat echter niet en zette de nodige stappen om de tweede schijf van de subsidies te ontvangen. Ook praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) heeft op een gelijkaardige manier waardevernietiging gekend: ‘Wanneer de subsidies werden verminderd, moesten we nadenken of we het project diversiteit gingen verderzetten’.
Het veranderlijke karakter van de reglementering zorgt eveneens voor een extra last: ‘De reglementering verandert nu zo snel dat het voor bedrijfsleiders moeilijk is om te weten welke reglementeringen nu precies gelden’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel). Het veranderlijke karakter van de reglementering is niet enkel een extra last, maar kan voor sommige bedrijven leiden tot desastreuze
gevolgen.
Paul
Dingens,
zaakvoerder
van
Dingens
Barometers, deelt zijn ervaring in een interview (Declerk, 11.07.2007). Het Europees parlement keurde, na twee weken onzekerheid, het verbod op kwik in meetinstrumenten goed. Dat betekent dat het familiebedrijf Dingens, dat kwikbarometers produceert, moet stoppen of zich moet heroriënteren. Dat is een voorbeeld van een bedrijf dat waarde wil
66
creëren door duurzame barometers te produceren, maar daarin gehinderd wordt door de overheid.
De veelheid en strengheid van de reglementering leiden tot een extra belasting op het bedrijf: ‘Soms is het beter om in vrijheid en in overleg met werknemers tot goede dingen te komen en niet via de wetgeving. Zo moet er geen vakbondsvertegenwoordiging worden opgelegd in kmo´s, want dat zou voor hen een keurslijf betekenen. Daardoor zouden sommige uitzonderingen ook niet meer gemaakt kunnen worden’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
2)
Tergende controles
Tergende controles van de overheid ontmoedigen de ondernemers: ‘De sociale inspectie heeft me zodanig behandeld dat ik me als ondernemer een crimineel voelde. Psychologisch werd ik zeer hard aangepakt. Dat heeft een diepe indruk op me gemaakt’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie). De medewerkers waren getuigen van dat voorval. Zij hoorden dat de sociaal inspecteurs onderling zegden: ‘Die hebben we nog eens goed gehad’.
2.1.8 Door lokale gemeenschap De lokale gemeenschap kan op verschillende manieren waarde creëren of vernietigen voor het bedrijf.
2.1.8.1
Waardecreatie
67
De lokale gemeenschap kan waarde scheppen voor het bedrijf door het te aanvaarden. Zo vindt de ondernemer van praktijkgeval 4 (tweede generatie, grote onderneming, diensten) het zeer belangrijk dat de lokale gemeenschap aanvaardt waarmee zijn bedrijf bezig is. Hij wil steevast dat alle wetten worden nageleefd en dat zijn goede imago blijft, zodat de lokale gemeenschap het bestaan van het bedrijf aanvaardt.
2.1.8.2 De
lokale
Waardevernietiging gemeenschap
kan
ook
waarde
vernietigen
door
de
bedrijfspolitiek niet te steunen. Zo vertelt de ondernemer van praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) dat sommige omwonenden niet appreciëren dat het bedrijf werkt aan diversiteit: ‘Soms zijn er mensen uit de omgeving die naar mij toekomen en niet lovend spreken over allochtonen’.
2.1.9 Door andere bedrijven Andere bedrijven kunnen waarde teweegbrengen door een voorbeeld te zijn: ‘Je ziet voorbeelden van andere bedrijven die waarde creëren. Je hoort mensen, ontdekt zaken waarin je gelooft en die wil je dan toepassen op je eigen bedrijf’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
2.2
Waardecreatie en -vernietiging voor de klant
In deze tweede sectie van hefbomen van waardecreatie en –vernietiging behandelen we het perspectief van de klant. We gaan na hoe
68
waardecreatie
en
–vernietiging
gebeuren
door
de
verschillende
stakeholders voor de klant.
2.2.1 Door ondernemer De ondernemer biedt een meerwaarde aan de klant door met hart en ziel te werken: ‘De ondernemer bepaalt vanuit welke houding er gewerkt wordt. Hij is de bewaker van de waarde die een bedrijf creëert. Hij geeft die waarde door aan de medewerkers. Als de ondernemer werkt met hart en ziel biedt dat een meerwaarde aan de klant. Hij doet dan iets voor de toegevoegde waarde en niet alleen voor het geld’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
2.2.2 Door bedrijf Een bedrijf kan voor de klant waarde creëren en vernietigen.
2.2.2.1
Waardecreatie
Een bedrijf kan op zeer veel verschillende manieren waarde creëren voor de klant. We vinden acht manieren van waardecreatie terug door het bedrijf voor de klant: (1) marge verkopen, (2) marktonderzoek, (3) flexibel zijn, (4) bereikbaarheid vergroten, (5) marketing, (6) productenaanbod uitbreiden, (7) geen loze beloften doen en (8) snel herpakken na een fout.
1)
Marge verkopen
Een bedrijf kan waarde scheppen voor de afnemers door hun ruimte te geven voor een winstmarge: ‘De afnemers moeten ook graag bij ons 69
komen, omdat ze eraan verdienen. Dat wil zeggen dat we ze niet alleen een product moeten verkopen, maar dat we ze ook een marge verkopen. Daarmee bedoel ik dat ze het product aan een zodanige prijs moeten kunnen kopen, dat ze er zelf nog hun winstmarge bovenop kunnen doen zonder dat de eindconsument het product te duur gaat vinden’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie). 2)
Marktonderzoek
Om de klanten een meerwaarde te bieden, kan de tevredenheid van de klant over het bedrijf worden gepeild. Er wordt dan naar de noden en wensen van de klant gekeken:
‘Ik heb een onderzoek laten uitvoeren, waarin de kwaliteit, de service, de sfeer in de winkel, de retouches en het aanbod werden onderzocht. Ik wil weten wat de klanten denken, zodat ik mij beter kan afstemmen op hun noden en wensen’ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘Ik investeer veel geld in marktonderzoek om zo beter te kunnen inspelen op de noden en wensen van de klanten. Ook de klantentevredenheid wordt nauwlettend in het oog gehouden’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
Investeren in het in kaart brengen van de mening van de klanten geeft hun het gevoel dat ze ernstig worden genomen. De nieuwe technologie kan hier een helpende hand bieden. Via digitale media kan men luisteren naar de ideeën en opmerkingen van de klanten. Zo zijn er meer en meer merken zoals Google en Apple die online ruimte scheppen waar klanten
70
hun ideeën en opmerkingen kunnen uitwisselen over nieuwe producten en technische problemen (Schrage, 02.05.2007).
3)
Flexibiliteit
Flexibel zijn, is een andere weg om waarde te creëren voor de klant. Door steeds in te spelen op de noden en wensen van de klant, schept het bedrijf een meerwaarde:
‘Als de klant iets vraagt, dan zullen we steeds overwegen of zijn vraag kan worden ingewilligd. We zijn ook steeds bereid om oplossingen te zoeken voor de klant bij problemen’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
‘Als de problemen van de klant zo snel mogelijk worden opgelost, dan kan dat een waarde betekenen voor de klant. De klant krijgt immers een antwoord op zijn probleem’ (praktijkgeval 5, tweede generatie, grote onderneming, industrie).
‘Je moet flexibel zijn, met de cliënt meedenken en inspelen op de veranderende wensen van de consument. Daardoor moet iedereen in de productieketen zich aanpassen. Verder moet je kind van je tijd zijn en mee zijn met de trends. Je moet ervoor zorgen dat je producten aan de consumenten kan aanbieden die hen nu aanspreken. Waardecreatie is
71
kunnen aantonen dat je de capaciteit hebt om te vernieuwen’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
Door te anticiperen op de wensen en verzoeken van de klant probeert Meyer
(2006)
in
zijn
restaurants
ook
iets
meer
te
bieden.
Zijn
computersysteem in de restaurants bevat informatie van al de bezoeken van de klanten en hun speciale wensen en verzoeken. Zo kunnen zijn restaurants een aangepaste dienst leveren aan de klant. Een bedrijf kan ook flexibel zijn in zijn werkuren. Wanneer de klant een beroep wil doen op het familiebedrijf na de kantooruren, moet dat mogelijk zijn. Die flexibiliteit in werkuren beschouwt De Stroop, cogedelegeerd bestuurder van Wollux, als een voordeel van een familiebedrijf (De Smedt, 16.08.2007). Medewerkers van een familiebedrijf zijn doorgaans flexibeler in hun werkuren.
4)
Bereikbaarheid vergroten
Het bedrijf kan de klanten iets extra bieden door zijn bereikbaarheid te vergroten, via bijvoorbeeld een fysisch of virtueel aanspreekpunt:
‘We
hebben
recent
een
website
aangemaakt,
waardoor
we
gemakkelijker bereikbaar zijn voor de klanten’ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘De winkel is een instrument voor waardecreatie ten aanzien van de cliënt. Door de winkel zijn de producten bereikbaar voor het grote publiek’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
72
5)
Marketing
De merknaam en het imago van het product bieden volgens praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) op zich al extra waarde voor de klant. Ook kleine veranderingen in het product kunnen een meerwaarde betekenen voor de klant: ‘Door de verpakking van het product aan te passen, straalt het meer klasse uit. Wijzigingen worden soms ingevoerd om het product naar een hoger niveau te tillen. Die wijzigingen zijn niet duur voor het bedrijf en geven de consument toch iets extra’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
6)
Uitbreiden van productenaanbod
Het uitbreiden van het productenaanbod zorgt voor een grotere variatie en keuzemogelijkheid, wat de klant als positief ervaart: ‘Het bedrijf heeft voor een betere afstemming gezorgd in de collecties en heeft het productenaanbod uitgebreid, zodat de kleding beter te combineren valt en beter aansluit bij de doelgroep’ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
7)
Geen loze beloften
Door de klanten steeds eerlijk te behandelen en ze niet te misleiden met loze beloften, kan er een zeker vertrouwen in het bedrijf opgebouwd worden: ‘De klanten weten wat ze hebben aan het bedrijf. Het bedrijf zal steeds doen wat het zegt. We draaien de klanten geen rad voor de ogen’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
73
8)
Snel herpakken na een fout
Een bedrijf kan waarde creëren voor de klant door fouten toe te geven en door de bereidheid de klant te vergoeden: ‘De beste reclame is meer te danken aan klanten bij wie het bedrijf een onaangenaam probleem tot grote tevredenheid heeft opgelost, dan bij klanten die een goede dienstverlening hebben gekregen (...). Merkwaarde komt niet voort uit het beloven van perfectie, maar uit het grif vergoeden van de toegegeven zwaktes. Er zijn veel voorbeelden van het zich snel herpakken na een fout: reserveringsbureaus die de commissie laten vallen omdat ze de verkeerde vlucht hebben geboekt of gsm-operatoren die beleefd en zonder morren betwiste
aanrekeningen
voor
telefoongesprekken
van
de
factuur
schrappen. Het zijn veeleer demonstraties van loyaliteit aan de klant dan toonbeelden van service aan de klant. Bereid en in staat zijn om een moeilijke situatie om te buigen in succes, ondanks de kosten en risico, geeft loyaliteit vorm’ (Schrage, 02.05.2007). Price en Jaffe (2008) oordelen echter dat het nog beter is om meteen een goed product te leveren en geen fouten te maken, zodat klantenservice niet nodig is. Klantenservice is immers enkel nodig wanneer er fouten zijn opgetreden. In hun boek “The Best Service is No Service: How to Liberate Your Customers From Customer Service, Keep Them Happy & Control Costs” geven ze advies om de beste service te leveren dat zal leiden tot “no service”.
2.2.2.2
Waardevernietiging
Naast het bijbrengen van waarde kan een bedrijf evenzeer waarde vernietigen voor de klanten door: (1) de samenwerking stop te zetten, (2) niet bezig te zijn met het bedrijf en de klanten, (3) niet flexibel te zijn, (4) niet op tijd te leveren en (5) de klant in de steek te laten.
74
1)
Samenwerking stopzetten
Het stopzetten van een langdurige samenwerking met een klant kan met zich meebrengen dat die plots aan zijn lot wordt overgelaten. Die breuk in continuïteit getuigt niet van loyaliteit ten aanzien van de klant. We geven een voorbeeld uit de praktijk: ‘Ik zeg relaties met bepaalde cliënten op om energie in andere activiteiten te stoppen of om een nieuwe activiteit op te starten. Momenteel hebben we de samenwerking met de grote bedrijven stopgezet om zo meer tijd te kunnen maken voor de particulieren’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
2)
Niet bezig zijn met het bedrijf en de klanten
Wanneer een bedrijf zich enkel bezighoudt met zichzelf, komen de belangen van de klanten in het gedrang. Zo hebben de klanten van praktijkgeval
5
(tweede
generatie,
grote
onderneming,
industrie)
waardevernietiging gekend, omdat het bedrijf geen aandacht meer schonk aan het echte werk van het bedrijf. De lange zoektocht naar mogelijke overnemers stond er toen op de eerste plaats.
3)
Niet flexibel zijn
Wanneer het bedrijf niet flexibel op de noden en wensen van de klant reageert, dan kan er waardevernietiging voor de klant ontstaan. Het niet mee-evolueren met de klanten en het niet ingaan op hun problemen zijn twee
voorbeelden
van
inflexibiliteit
van
een
bedrijf,
meent
de
ondernemer van praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming,
75
industrie): ‘Recent zijn heel wat cliënten naar Zuid- en Oost-Europa verhuisd. Ons bedrijf zou hen moeten volgen, maar heeft dat niet gedaan’.
4)
Niet op tijd leveren
Een levering die niet op tijd aankomt, wordt door de klanten steeds als negatief
ervaren.
Praktijkgeval
3
(tweede
generatie,
middelgrote
onderneming, industrie) heeft een oplossing ontwikkeld om dat tegen te gaan: ‘We betalen de klant steeds een boete indien de levering laattijdig is’.
5)
De klant in de steek laten
Gevestigde merken verraden hun meest trouwe klanten door ze meer en meer te laten betalen voor steeds minder, onderstreept Schrage (02.05.2007). Ze jagen op de jongerenmarkt of op het hippe segment “van
de
dag”.
Hun
innovaties
maken
het
product
doorgaans
ingewikkelder dan dat ze waarde toevoegen. Die houding van de gevestigde merken leidt tot de teloorgang van de loyaliteit van de klant. Dana
Thomas,
Newsweek-
en
modejournaliste,
is
één
van
die
teleurgestelde klanten (Smit, 27.02.2008). Volgens haar wordt de kwaliteit van de luxeproducten slechter, terwijl de winsten van de producenten van luxeproducten maar blijven stijgen. In haar boek “Deluxe. How Luxury Lost Its Luster” beschrijft ze hoe oude merken en familiebedrijven zoals Louis Vuitton en Dior worden ingelijfd door grote bedrijven. Die grote bedrijven zijn meer geïnteresseerd in winst dan in het maken van mooie producten (Smit, 27.02.2008).
76
2.2.3 Door medewerkers
De medewerkers vertegenwoordigen het bedrijf en hebben nauw contact met de klanten. De medewerkers van een bedrijf spelen dan ook een belangrijke rol in het creëren van een kwalitatieve meerwaarde voor de klanten. Vernietiging van waarde voor de klanten door de medewerkers vonden we niet terug in de praktijkgevallen.
Medewerkers kunnen waarde voor de klanten creëren door wat Meyer (2006)
“hospitality”
(gastvrijheid)
noemt.
Volgens
Meyer
(2006)
is
“hospitality” meer dan enkel een goede service bieden aan de klant. Service is het technisch leveren van een product, terwijl “hospitality” gaat over hoe het product de klant doet voelen. Meyer (2006, pp. 65-66) definieert “hospitality” als volgt: ‘But hospitality, which most distinguishes our restaurant and ultimately any business is the sum of all the thoughtful, caring, gracious things our staff does to make you feel we are on your side when you are dining with us (…). It´s about soul. Service without soul, no matter how elegant, is quickly forgotten by the guest’.
Ook Burlingham (2005) stelt dat “small giants” (kleine reuzen) meer willen dan klantentevredenheid. Ze willen vooral dat de klanten gelukkig zijn en dat gaat verder dan service. Dat gebeurt door de ontwikkeling van een emotionele band met de klanten via één-op-één-contacten.
Bill Marriott, CEO van de hotelgroep Marriott International, is van mening dat de houding van de medewerkers voor 90% het succes van het bedrijf bepaalt. Voor zijn hotel in Gent werden “ontbijtmedewerkers zonder ochtendhumeur” gezocht. Mensen die op hotel gaan, moet je volgens
77
hem het gevoel geven dat ze thuis zijn. Enkel het personeel kan daarvoor zorgen (Claerhout, 26.05.2007).
2.2.4 Door klanten Klanten kunnen ook waarde verwoesten voor andere klanten door: (1) enkel hun aandacht te vestigen op de prijs, (2) hun negatieve visie op ondernemers en (3) belangenbehartiging die leidt tot een strengere wetgeving.
Die
factoren
zijn
reeds
aangehaald
onder
“2.1.5.2
Waardevernietiging door klanten voor het bedrijf”, maar zijn ook hier van toepassing. Die waardevernietiging door klanten kan een daling van de prestatie en kwaliteit van het bedrijf veroorzaken, waar de andere klanten de dupe van worden: ‘Men moet stoppen met waarde in het product te stoppen indien de consument de prijs niet meer wil betalen’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
Waardecreatie stakeholders,
en
-vernietiging
namelijk
voor
bedrijfsfamilie,
de
klant
leveranciers,
door
de
overheid,
andere lokale
gemeenschap en andere bedrijven, vonden we niet terug in de praktijkgevallen.
2.3
Waardecreatie en -vernietiging voor de medewerkers
We gaan na hoe de verschillende stakeholders waarde creëren en vernietigen voor de medewerkers.
2.3.1 Door ondernemer
78
Zoals eerder vermeld, besteden ondernemers veel aandacht aan waardecreatie voor deze stakeholder-groep. We vinden dan ook een brede waaier van hefbomen terug die waarde voor de medewerkers creëren.
Manieren
van
waardevernietiging
hebben
we
in
de
praktijkgevallen niet teruggevonden.
De volgende manieren van waardecreatie door de ondernemer voor zijn medewerkers zijn aanwezig in de praktijkgevallen: (1) de ondernemer als sociale wekker, (2) medewerkers steunen, (3) onbesproken en onfeilbaar zijn, (4) informeren en inspraak, (5) verantwoordelijkheid delen en (6) behouden van bedrijfscultuur bij de overdracht van het bedrijf.
1)
Sociale wekker
Een ondernemer die naast het puur zakelijke ruimte laat om privéaangelegenheden te bespreken, biedt een extra aan de medewerkers. Voor praktijkgeval 6 (eerste generatie, kleine onderneming, industrie) moeten het privé-leven en de werkplaats niet strikt gescheiden blijven. De medewerkers krijgen verder ruimte om met spanningen op het werk om te gaan: ‘De medewerkers mogen al eens ruzie hebben. Ze worden dan bijeengeroepen en krijgen tijd om hun geschil bij te leggen’.
Ook de ondernemer van praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) geeft de medewerkers de gelegenheid om over hun problemen te praten: ‘Om problemen op te lossen, worden de medewerkers rond de tafel gezet om het uit te praten’.
2)
Medewerkers steunen
79
Een mooi voorbeeld van steun aan de medewerkers wordt geïllustreerd door praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten). De ondernemer die er veel waarde hecht aan diversiteit ondersteunt zijn allochtone
medewerkers
bij
problemen.
Indien
een
medewerker
bijvoorbeeld gediscrimineerd wordt door een klant, dan zal
de
ondernemer de medewerker steeds geruststellen door te zeggen dat hij achter hem staat. Vervolgens zal de ondernemer de klant opbellen om dat te bespreken.
3)
Onbesproken en onfeilbaar zijn
Door een zuiver en bijna volmaakt voorkomen, wint de ondernemer respect en vertrouwen van de medewerkers. De ondernemer kan door dat vertrouwen en nauwe contact met de medewerkers discussiëren en hen beïnvloeden (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
4)
Informeren en inspraak
De medewerkers informeren over veranderingen in het bedrijf en met hen communiceren,
wordt
praktijkgevallen
als
door
zeer
bijna
belangrijk
alle
ondernemers
geacht.
Dat
van
de
verhoogt
de
betrokkenheid van de medewerkers, omdat ze het gevoel krijgen dat ze meetellen in het bedrijf. Onze praktijkgevallen verduidelijken:
‘Alle veranderingen in verband met het beleid en het bedrijf worden steeds met alle medewerkers van het bedrijf besproken’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
80
‘Open communicatie en overleg zijn zeer belangrijk. Medewerkers moeten vanuit een goed gevoel aan een project kunnen werken‘ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘Via communicatie probeert het management terug een goed gevoel te creëren bij de medewerkers. De medewerkers die gedemotiveerd zijn door het gedrag van de klant worden via uitleg en communicatie terug gemotiveerd’ (praktijkgeval 5, tweede generatie, grote onderneming, industrie). ‘Communicatie is zeer belangrijk in het bedrijf. Bovendien communiceren mannen en vrouwen op een andere manier. Daar moet aandacht aan besteed worden’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
‘We
hebben
veel
geleerd
over
communicatie
bij
het
project
personeelszorg. We ontwikkelden uiteindelijk twee communicatieborden: één voor het werk en één voor familiale aangelegenheden. Verder wordt er eenmaal per maand een “funletter” bezorgd aan de medewerkers’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
Guido en Wim Beazar, oprichters van het softwarebedrijf Compex, vertellen in een interview (“Duurzaam ondernemen gaat verder dan de wet”, 20.03.2007) dat het belangrijk is om authentiek te zijn, mensen in de ogen te kunnen kijken, ook als je slecht nieuws hebt. Zij herinneren zich een moment dat ze net mensen hadden aangeworven en kort daarna kasproblemen moesten melden. Ze vroegen de werknemers toen of ze geen spijt hadden van hun overstap, maar ze vonden het goed dat de broers zulke dingen durfden te communiceren. Hun openheid werkte zelfs
81
mobiliserend: de werknemers wilden er samen met hen tegen aan gaan. Ook Chris Cardoen, eigenaar en gedelegeerd bestuurder van Ecuphar (productie van geneesmiddelen en verzorgingsproducten voor dieren), vertelt in een interview dat open communicatie met alle stakeholders belangrijk is en zeker met de medewerkers. Hij voegt daaraan toe: ‘Wie de dialoog aangaat, schept betrokkenheid. En geen business zonder betrokkenheid van de medewerkers. Wie zich betrokken voelt, voelt zich ook gemotiveerd’ (Cambien, 14.03.2008).
Het belang van het tijdig inlichten van de medewerkers over mogelijke veranderingen is zeer belangrijk om onzekerheid te vermijden. Zo geeft de ondernemer van praktijkgeval 6 (eerste generatie, kleine onderneming, industrie) aan: ‘Je moet de medewerkers steeds tijdig inlichten over mogelijke veranderingen in de productie en het beleid. Je moet steeds eerlijk zijn tegenover je medewerkers en je mag geen verborgen agenda hebben’.
In twee praktijkgevallen is het belang van medezeggenschap en inspraak van de medewerkers teruggevonden. Het versterkt de betrokkenheid van de medewerkers. De ondernemers getuigen:
‘Iedereen mag zijn zeg doen in het bedrijf’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
‘De medewerkers hebben inspraak in een aantal zaken. De investeringen worden met hen besproken, omdat zij ermee gaan moeten werken’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
82
Het nauwe contact tussen de ondernemer en zijn werknemers wordt door de
ondernemer
onderneming,
van
diensten)
praktijkgeval sterk
8
benadrukt:
(derde ‘Een
generatie, voordeel
kleine
voor
de
medewerkers is dat het bedrijf een vlakke structuur heeft. Er zijn geen ploegbazen in het bedrijf, waardoor er een nauw contact is tussen de medewerkers en mij’.
Ook in grote ondernemingen als de Marriott-hotels wordt belang gehecht aan het contact met de medewerkers. Bill Marriot, CEO van de hotelgroep Marriott International, is van mening dat “getting personal” (persoonlijk worden) essentieel is in de bedrijfsleiding. Hij vond het “management by walking around” (management door rond te lopen) uit vóór het begrip bestond. Hij vindt verder dat het belangrijk is dat de medewerkers weten dat de man aan de top echt bestaat, en dat ze hem persoonlijk kunnen ontmoeten of contacteren (Claerhout, 26.05.2007).
5)
Verantwoordelijkheid delen
Door verantwoordelijkheid te delen met de medewerkers, voelen die aan dat de ondernemer hen vertrouwt en respecteert:
‘De medewerkers worden verantwoordelijk gesteld voor bepaalde taken, maar ze weten dat ze steeds bij de bedrijfsleider terechtkunnen’ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘Iedereen krijgt voldoende verantwoordelijkheid waarmee hij moet omgaan’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
83
‘De arbeiders maken zelf de planning op van de opdrachten die ze gaan uitvoeren. Zij weten namelijk beter wat er binnenkomt van bestellingen’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
Volgens praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) is het van cruciaal belang dat de medewerkers het gevoel krijgen dat ze vertrouwd en gerespecteerd worden: ‘Vertrouwen en respect tonen aan de medewerkers zijn van groot belang. Op die manier gaan ze op alle niveaus groeien. Ze gaan minder snel depressief worden of een burn-out krijgen’. 6)
Behouden van bedrijfscultuur bij overdracht bedrijf
Wanneer de bedrijfscultuur bewaard wordt bij de overdracht van het bedrijf, reduceert de ondernemer de schade van de overdracht voor de medewerkers. De medewerkers moeten zich dan niet aanpassen aan een nieuwe bedrijfscultuur: ‘Ik zal niet automatisch het bedrijf verkopen aan diegene die het meeste biedt. Ik wil er zeker van zijn dat de persoon die het overneemt het gaat maken met het bedrijf. Het is belangrijk dat de koper de bedrijfspolitiek kent en dat hij die ook zal verderzetten’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
Kiezen tussen enerzijds het behoud van bedrijfscultuur en een overnemer die goed is voor alle stakeholders en anderzijds een hogere biedprijs is geen gemakkelijke keuze volgens Guido Beazar. Hij vertelt in een interview dat het niet gemakkelijk is om tussen de belangen van de aandeelhouders en de belangen van de andere stakeholders te kiezen (“Duurzaam ondernemen gaat verder dan de wet”, 20.03.2007).
84
2.3.2 Door bedrijf Het bedrijf kan voor de medewerkers waarde creëren en vernietigen.
2.3.2.1
Waardecreatie
Bedrijven tonen hun loyaliteit aan hun werknemers door in hen te investeren, door ze eerlijk te verlonen, door hun expertise aan te boren en door ze niet over boord te gooien als het wat slechter gaat, meent Schrage (02.05.2007). In de praktijkgevallen is er een verscheidenheid van methoden terug te vinden van waardecreatie voor de medewerkers door het bedrijf: (1) werkzekerheid en carrièrekansen bieden, (2) opleidingen aanbieden, (3) eenheid in diversiteit brengen, (4) bonussen aanbieden, (5) aan “teambuilding” doen, (6) waken over het welzijn van de medewerkers, (7) gezonde werksfeer creëren en (8) integreren van nieuwe medewerkers. Opmerkelijk is het gelijktijdig toepassen van verschillende methoden.
1)
Werkzekerheid en carrièrekansen bieden
Het bedrijf kan waarde creëren voor de medewerkers door hen werkzekerheid en carrièrekansen te bieden. Praktijkgeval 4 (tweede generatie, grote onderneming, diensten) voert dat in de praktijk uit door de werknemers zoveel mogelijk te herschikken naar andere afdelingen, indien ze op een bepaalde afdeling minder goed functioneren. Door het flexibele karakter van het bedrijf zal het minder snel tot ontslagen overgaan, wat leidt tot meer werkzekerheid voor de werknemers. Bij die rotatie van medewerkers zorgt het bedrijf steeds voor een meerwaarde voor de medewerkers en het bedrijf. Bovendien creëert het bedrijf
85
voldoende doorstroommogelijkheden, die natuurlijk wel afhankelijk zijn van de prestaties van de medewerker. Praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) maakt werk van interne promotie. De medewerkers die al in het bedrijf werken, krijgen een voorkeur voor vacante
betrekkingen.
Dat
biedt
de
medewerkers
niet
enkel
werkzekerheid, maar ook uitzicht op het ontwikkelen van een carrière. Meyer (2006, p. 126) beschrijft het belang van interne promotie als volgt: ‘Het is altijd al mijn prioriteit geweest om interne leiders te ontwikkelen, zowel voor het belang van de team-moraal als voor de zekerheid dat we ons nieuw restaurant beginnen met zoveel mogelijk van ons bestaande DNA. Door het bedrijf te laten groeien op de schouders van diegenen die ons zo ver hebben gebracht, is er veiligheid en een beweegreden voor groei’.
2)
Opleidingen aanbieden
Investeren in opleidingen voor medewerkers biedt hun een meerwaarde. Ze krijgen immers de kans zich bij te scholen en zich verder te ontwikkelen:
‘Het bedrijf investeert veel in opleidingen voor de medewerkers, zoals omgaan met stress, omgaan met allochtonen en respect hebben voor elkaar…’ (praktijkgeval 6, eerste generatie, kleine onderneming, industrie).
‘Opleidingen over het bedrijf, de producten, werkmethodes, assertiviteit bij cliënten, omgaan met cliënten, taalcursus Frans, taalcursus Nederlands voor allochtonen en bewust economisch rijden, werden in het verleden al eens aangeboden door het bedrijf’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
86
‘Doordat voor alle klanten de kwaliteit een absolute vereiste is, wordt er in het bedrijf veel belang gehecht aan de opleiding van het personeel’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
3)
Eenheid in diversiteit
Het creëren van een divers personeelsbestand, waarbij iedereen gelijkwaardig met elkaar omgaat, kan extra waarde scheppen voor de medewerkers. De ondernemer van praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) neemt het woord: ‘Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen de medewerkers die familie zijn en de andere
medewerkers.
Iedereen
wordt
gelijkwaardig
behandeld’.
Praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) waar diversiteit op de werkvloer zeer belangrijk is, gaat als volgt te werk: ‘Ik maak de medewerkers duidelijk dat ze elkaar moeten aanvaarden en respecteren, én dat discriminatie op de werkvloer niet getolereerd wordt. Ze moeten samenwerken en indien dat niet goedschiks kan, dan zal het kwaadschiks zijn. Ze moeten verdraagzaam zijn op de werkvloer of ze worden ontslagen’.
4)
Bonus
Een manier om financiële meerwaarde te creëren voor de medewerkers is via het invoeren van een model van winstparticipatie of bonussen. Op die manier wordt de betrokkenheid van de medewerkers vergroot, meent de ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie): ‘Indien er winst wordt gemaakt, dan wordt die voor de aandeelhouders geplafonneerd op 30% van de eigen middelen.
87
De rest van de winst wordt voor 60% in het bedrijf geïnvesteerd en voor 40% aan de medewerkers uitbetaald’.
5)
“Teambuilding”
Een bedrijf dat sociale activiteiten organiseert voor zijn medewerkers verzorgt de relaties binnen het bedrijf. Aan de hand van sociale activiteiten voor zijn medewerkers brengt praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) op een luchtige manier zaken over aan de medewerkers. Ook praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) doet aan “teambuilding”: ‘Motivering van de medewerkers gebeurt via “teambuilding”. Op die manier worden de medewerkers met elkaar in contact gebracht in een ongedwongen sfeer’.
6)
Welzijnsmonitoring
Luisteren naar wat er leeft bij de medewerkers gebeurt op verschillende manieren:
‘In het bedrijf doen we aan welzijnsmonitoring. Zo kunnen het welbevinden van de medewerkers en de sfeer op de werkvloer geëvalueerd worden. Daardoor kunnen we indien nodig ingrijpen’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘Via een schriftelijke enquête en een mondelinge bevraging wordt er nagegaan wat er leeft onder de medewerkers’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
88
7)
Gezonde werksfeer
Het scheppen van een positieve en ondersteunende sfeer in het bedrijf is van groot belang, meent de ondernemer van praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie). De ondernemer van praktijkgeval 2 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) beschrijft zijn organisatie als volgt: ‘Mijn organisatie is een lerende organisatie waar de medewerkers fouten mogen maken. We nemen de fouten en gebreken van de mensen er graag bij op voorwaarde dat ze eruit leren. De werknemers hebben recht op een leerproces en moeten in een rustige omgeving kunnen werken. Zo zullen ze ook beter werken’. De ondernemer van praktijkgeval 6 (eerste generatie, kleine onderneming, industrie)
aanziet
een
lerende
organisatie
als
volgt:
‘Om
aan
waardecreatie te doen, is het ook nuttig om een klein potje te reserveren dat de medewerkers kunnen aanspreken. Zo hebben ze speelruimte om een aantal zaken uit te testen’.
8)
Integreren van nieuwe medewerkers
Een goed onthaal van de nieuwe medewerkers door het bedrijf creëert voor hen waarde: ‘De onthaalbrochure is op een heel gemakkelijke manier opgesteld. Er staat in heel eenvoudige bewoordingen wat de nieuwe
medewerker
allemaal
moet
weten
(over
loon,
vakantie,
vergoedingen, ziekte, ongeval, …). Daarnaast is er een apart stukje geschreven over wat er de eerste werkdag allemaal te gebeuren staat. De onthaalbrochure vermeldt ook de verschillende trams en bussen die de medewerkers kunnen nemen om op het werk te geraken’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
89
Ook
praktijkgeval
7
(eerste
generatie,
middelgrote
onderneming,
diensten en handel) gebruikt een gelijkaardige methode. Via een “mindmap” (zie Figuur 9 hiervoor) wordt de bedrijfscultuur visueel voorgesteld. Verder werden de opleidingen van de nieuwelingen er verlengd van twee uur tot één week.
Praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) en praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) maken gebruik van een peter- en meterschapsformule voor een snelle integratie in het bedrijf van de nieuwkomers. De ondernemer van praktijkgeval 7 legt uit: ‘De nieuweling krijgt een peter of meter toegewezen; dat zijn medewerkers van het bedrijf die de nieuwelingen begeleiden. Door het peter- en meterschap kunnen nieuwelingen zich beter integreren in het bedrijf en bij de klanten’. Vervolgens schetst hij de opleidingsweek van de nieuwelingen: ‘Tijdens de opleiding van één week werkt de nieuweling parttime in het bedrijf en parttime bij de klanten. Op het bedrijf leert hij onder meer omgaan met de klanten, de materialen en de administratie. Bij de klanten krijgt hij de kans zijn collega te observeren. De klant hoeft uiteraard niet voor twee personen te betalen. In het begin dachten we dat de klanten niet zouden willen dat er twee medewerkers kwamen, maar de klanten reageerden daar zeer enthousiast op’.
2.3.2.2
Waardevernietiging
Het bedrijf vernietigt waarde voor de medewerkers indien het geen zekerheid kan bieden. De medewerkers kunnen bijvoorbeeld in een onzekere werksituatie zitten. Zo beschrijft praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming, industrie): ‘Doordat de zoektocht naar mogelijke overnemers zo lang geduurd heeft, is er toch wel sprake van
90
waardevernietiging. waardevernietiging
Naast gekend.
de Zij
cliënten hebben
hebben het
de
proces
medewerkers van
dichtbij
meegemaakt en zaten daardoor in heel wat onzekerheid. Ze vroegen zich af of de overnemers een ander beleid zouden gaan voeren en tot ontslagen zouden overgaan’.
Wanneer het bedrijf een verborgen agenda heeft, creëert dat eveneens onzekerheid bij de medewerkers. Ze voelen aan dat het bedrijf de toekomst aan het plannen is zonder hen erbij te betrekken. Zo werden de medewerkers van praktijkgeval 5 (tweede generatie, grote onderneming, industrie) pas op de hoogte gebracht van de veranderingen in het bedrijf nadat er informatie was uitgelekt in de pers. 2.3.3 Door bedrijfsfamilie De familiale sfeer die in een bedrijf heerst, zorgt voor een meerwaarde voor de medewerkers. Zij gaan dan met elkaar om als familie: ‘De familie heeft een aantal waarden en normen vooropgesteld die gevolgd moeten worden in het bedrijf. Zo is er bijvoorbeeld bepaald dat het bedrijf wel de typische structuren en procedures van een multinationale onderneming mag aannemen, maar dat er met de mensen moet omgegaan worden zoals in een familie. In het bedrijf moet er dus een familiale sfeer heersen’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
Een
medewerker
van
praktijkgeval
8
(derde
generatie,
kleine
onderneming, diensten) bevestigt: ‘Het familiale karakter van het bedrijf geeft echt een meerwaarde. Het bedrijf heeft iets gezelligs. Ik voel me deel van de familie’.
91
Verder heeft het familiale karakter van een bedrijf als voordeel dat het een langetermijnstrategie hanteert. Dat kan voor de medewerkers meer werkzekerheid
betekenen
(praktijkgeval
3,
tweede
generatie,
middelgrote onderneming, industrie).
2.3.4 Door medewerkers Medewerkers creëren waarde voor hun collega’s door: (1) op een gelijkwaardige basis met elkaar te werken en (2) elkaar te steunen en te motiveren.
1)
Op gelijkwaardige basis met elkaar werken
Medewerkers
creëren
waarde
voor
hun
collega´s
door
hen
te
beschouwen als gelijken. De ondernemer van praktijkgeval 6 (eerste generatie,
kleine
onderneming,
industrie)
benadrukt
dat
belang:
‘Medewerkers moeten op een gelijkwaardige basis met elkaar kunnen werken’.
2)
Elkaar steunen en motiveren
Door elkaar te steunen en te motiveren, brengen de medewerkers elkaar waarde bij. Een project als peter- en meterschap is niet enkel belangrijk voor het onthalen van de nieuwkomers. Het brengt medewerkers dichter bij elkaar en zorgt ervoor dat zij elkaar steunen en motiveren: ‘Kuisen is een zware dagtaak. Het is motiverend wanneer iemand meter/peter kan zijn. Die voelt zich als een moeder/vader voor de nieuwelingen. Door het
92
peter- en meterschap is er ook steeds een persoon op wie de nieuweling kan
terugvallen’
(praktijkgeval
7,
eerste
generatie,
middelgrote
onderneming, diensten en handel).
2.3.5 Door klanten Klanten van een bedrijf kunnen waarde vernietigen voor de medewerkers door: (1) naar de concurrent te gaan en (2) de bedrijfscultuur niet te delen.
1)
Overgaan naar concurrentie
Klanten kunnen de medewerkers demotiveren door naar de concurrentie te gaan: ‘De medewerkers werden gedemotiveerd door het gedrag van de klanten. Ze leverden een goede service, goed werk en een tijdige levering, én toch ging de klant naar de concurrent’ (praktijkgeval 5, tweede generatie, grote onderneming, industrie).
2)
Bedrijfscultuur niet delen
Klanten die discrimineren, delen de bedrijfscultuur van het bedrijf niet en benadelen de medewerkers van dat bedrijf. Medewerkers van een andere afkomst gaan zich slecht voelen en zullen al gauw denken dat ze hun werk niet goed doen (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
93
Waardecreatie en –vernietiging voor de medewerkers door de andere stakeholders, namelijk leveranciers, overheid, lokale gemeenschap en andere bedrijven, vonden we niet terug in de praktijkgevallen.
2.4
Waardecreatie voor de leveranciers
Verschillende stakeholders kunnen waarde creëren voor de leveranciers.
2.4.1 Door ondernemer Een ondernemer kan in zijn relatie met de leverancier waarde creëren door iets te schenken. We geven een voorbeeld uit praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel): ‘Ik heb mijn oude koffiebrander geschonken aan een koffieboer in het Zuiden. Hij is de leverancier van koffiebonen. Om het transport van de koffiebrander te kunnen betalen, heeft het bedrijf een grote sponsoringactie ondernomen. Ook is de koffieboer een week naar het bedrijf gekomen om met de machine te leren werken’.
2.4.2 Door bedrijf Het
bedrijf
leveranciers
creëert door:
op (1)
verschillende continuïteit
van
manieren
waarde
samenwerking,
voor
(2)
de
eerlijke
samenwerking, (3) evaluatie en feedback, (4) tijdig te betalen, (5) publiciteit door prestige van bedrijf en (6) bereidheid om testfabriek te zijn.
1)
Continuïteit van samenwerking
94
Door lang samen te werken met dezelfde leveranciers wordt er voor hen waarde gecreëerd (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel en praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten). De langdurige samenwerking biedt dus niet enkel voordelen voor het bedrijf, maar ook voor de leverancier, aldus de
ondernemer
van
praktijkgeval
1
(tweede
generatie,
kleine
onderneming, industrie en handel): ‘Zo kan het bedrijf de nieuwe medewerkers van de leveranciers uitleggen hoe alles in zijn werk gaat omdat het al jaren met die leverancier zaken doet’. Verder vertelt de ondernemer van praktijkgeval 1 dat er door een lange samenwerking een vertrouwensband kan opgebouwd worden, waardoor beide partijen elkaar kunnen helpen in tijden van nood.
De
ondernemer
van
praktijkgeval
4
(tweede
generatie,
grote
onderneming, diensten) oordeelt dat een langdurige samenwerking ook voor werkzekerheid voor de leveranciers zorgt: ‘Ze weten waar ze steeds kunnen leveren’.
2)
Door
een
Eerlijke samenwerking
eerlijke
samenwerking
respecteren
het
bedrijf
en
zijn
leveranciers elkaar: ‘Een goede prijs betalen voor de producten die geleverd worden, kan gezien worden als waardecreatie voor de leveranciers door het bedrijf’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
3)
Evaluatie en feedback
95
Door regelmatige feedback van het bedrijf over mogelijke actiepunten van de leveranciers, kunnen zij hun fouten snel corrigeren. We geven twee praktijkgevallen het woord:
‘Tweemaal per jaar worden de leveranciers geëvalueerd en die evaluatie wordt ook met hen besproken. Zo kunnen de leveranciers hun producten en service aanpassen aan onze noden’ (praktijkgeval 2, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
‘Er is een soort klachtensysteem dat jaarlijks wordt opgevolgd. Meer specifiek komen we één keer per jaar samen om alle klachten te bespreken en om naar mogelijke oplossingen te zoeken’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
4)
Tijdig betalen
Door tijdig te betalen, zorgt het bedrijf voor een goede zakelijke relatie met de leverancier: ‘Door tijdig de leverancier te betalen, geeft het bedrijf aan dat het moeite doet voor een goede leverancier’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
5)
Publiciteit door prestige van bedrijf
Leveranciers kunnen zich optrekken aan de leveringen aan bedrijven met een zeker prestige:
96
‘Het bedrijf geeft ideeën die de leveranciers mogen uitwerken en ze kunnen die projecten dan in hun brochure zetten’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, grote onderneming, diensten).
‘De naam en faam van het bedrijf kunnen waarde creëren voor de leveranciers. Ze kunnen namelijk uitpakken met de naam van het bedrijf op de lijst van afnemers van hun producten’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie).
6)
Bereidheid om testfabriek te zijn
De bereidheid van een bedrijf om testfabriek te zijn voor nieuwe technieken van zijn leverancier is een andere manier om waarde te creëren voor de leveranciers: ‘We zijn steeds bereid om testfabriek te spelen voor nieuwe technieken van onze leverancier verpakking. De leverancier vraagt dan om iets uit te proberen in het bedrijf en om feedback’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
In de praktijkgevallen zijn enkel hefbomen van waardecreatie terug te vinden door de ondernemer en het bedrijf voor de leveranciers. Die stakeholders staan ook het dichtst bij de leveranciers. De andere stakeholders (bedrijfsfamilie, medewerkers, klanten, overheid, lokale gemeenschap en andere bedrijven) werden niet aangehaald in de praktijkgevallen.
2.5
Waardecreatie voor de lokale gemeenschap
97
Ten slotte kan er voor de lokale gemeenschap waarde worden gecreëerd.
2.5.1 Door ondernemer We bespreken drie manieren van waardecreatie voor de lokale gemeenschap door de ondernemer: (1) werken aan diversiteit op de werkvloer, (2) actief deelnemen aan beleidsorganen en (3) een bedrijf oprichten dat past in de lokale gemeenschap.
1)
Diversiteit op de werkvloer
Door de bewuste keuze om minderheidsgroepen aan te werven, bekampt
de
ondernemer
de
ondervertegenwoordiging
van
de
minderheidsgroepen op de arbeidsmarkt. We geven twee voorbeelden uit de praktijk die zich op die manier engageren voor de lokale gemeenschap:
‘Ik ben ervan overtuigd dat de werkvloer overeen moet komen met de samenstelling van de omgeving van het bedrijf. Aangezien in de omgeving meer kleur was, moest die er in het bedrijf ook komen. Diversiteit op de werkvloer is een bewuste keuze van mij’ (praktijkgeval 8, derde generatie, kleine onderneming, diensten).
‘Het bedrijf staat open voor tewerkstelling van ouderen en allochtonen’ (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel).
2)
Actieve deelname aan beleidsorganen
98
Door zich actief in te zetten in beleidsorganen, zorgt een ondernemer onrechtstreeks voor een duurzame omgeving voor iedereen. De ondernemer van praktijkgeval 4 (tweede generatie, grote onderneming, diensten) creëert waarde voor de lokale gemeenschap door een sturende rol te vervullen in heel wat beleidsorganen. Op die manier probeert hij mee wetgeving uit te tekenen voor de toekomst. Hij is voorstander van een wetgeving die realiseerbaar en blijvend is voor bedrijven, maar die ook aanvaardbaar is voor de lokale gemeenschap. Op die manier wil hij ecologie en economie aan elkaar koppelen. Verder wijst hij op het belang van een proper en mooi Vlaanderen, maar hij voegt eraan toe dat er wel nog werk moet zijn in de lokale gemeenschap.
3)
Een bedrijf oprichten dat past in de omgeving
Meyer (2006) waakt erover dat zijn restaurants deel uitmaken van de gemeenschap. Het ontwerp van zijn restaurants voelt aan als een deel van de gemeenschap. De restaurants zijn niet opgedrongen aan de omgeving, maar lijken er heel natuurlijk in te passen.
2.5.2 Door bedrijf Er zijn vier hefbomen van waardecreatie door bedrijven voor de lokale gemeenschap terug te vinden in de praktijkgevallen: (1) sociaalmaatschappelijk engagement, (2) zorgen voor werkgelegenheid, (3) de omgeving informeren en betrekken en (4) wettelijk handelen.
99
1)
Er
zijn
Sociaal-maatschappelijk engagement
verschillende
voorbeelden
van
sociaal-maatschappelijke
betrokkenheid van het bedrijf. We maken een onderscheid tussen activiteiten gericht op sociale vooruitgang en activiteiten voor de gemeenschap.
Verschillende praktijkgevallen zetten zich in voor sociale vooruitgang. Ze geven
kansen
(praktijkgeval
6,
aan eerste
minderheidsgroepen generatie,
kleine
zoals
gehandicapten
onderneming,
industrie),
allochtonen en ouderen (praktijkgeval 7, eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel). Ook langdurig werklozen en personen met
taalproblemen
worden
ingeschakeld
(praktijkgeval
8,
derde
generatie, kleine onderneming, diensten). Verder uiten de bedrijven hun sociale engagement in sponsoring van projecten als Foster Parents en in schenkingen aan het Zuiden (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel). Door goede doelen te sponsoren, geven ze rechtstreeks iets terug aan de gemeenschap.
Bedrijven creëren waarde voor de gemeenschap indien ze vanuit zichzelf zoeken naar oplossingen voor de hinder die ze mogelijkerwijs veroorzaken en indien ze rekening houden met de veiligheids-, gezondheids- en milieuaspecten.
Zowel
praktijkgeval
1
(tweede
generatie,
kleine
onderneming, industrie en handel) als praktijkgeval 3 (tweede generatie, middelgrote onderneming, industrie) installeerden een geurfilter die de geurhinder voor de omwonenden beperkt en rekening houdt met de belasting op het milieu. Praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) doet inspanningen om burenlawaai te verminderen
en
praktijkgeval
3
(tweede
generatie,
middelgrote
100
onderneming, industrie) engageert zich voor de lokale gemeenschap door activiteiten in de omgeving te ondernemen, en lokale sportclubs en jeugdbewegingen te ondersteunen.
2)
Werkgelegenheid
Het aanwerven van mensen uit de lokale omgeving is een vorm van waardecreatie voor de lokale gemeenschap (praktijkgeval 7, eerste generatie,
middelgrote
onderneming,
diensten
en
handel).
De
ondernemer van praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) gaat zelfs een stapje verder. Hij laat soms probleemjongeren uit de buurt werken in het bedrijf. Hij biedt hun dan niet enkel een baan, maar ook een kans om bij te leren en zich goed te voelen bij wat ze doen.
3)
Omgeving informeren en betrekken
Het steeds op de hoogte brengen van de lokale gemeenschap, haar betrekken en er een goede band mee creëren, zijn positieve factoren voor de gemeenschap. We geven een voorbeeld: ‘We lichten de omwonenden steeds in over de veranderingen die het bedrijf gaat doorvoeren. Pas nadat zij zijn geïnformeerd, worden er veranderingen doorgevoerd. Na de doorvoering van de veranderingen worden de omwonenden opnieuw gevraagd of er problemen of opmerkingen zijn’ (praktijkgeval 1, tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel).
4)
Wettelijk handelen
101
Het bedrijf kan waarde creëren voor de lokale gemeenschap door op een wettelijke manier te werken. Dat wil zeggen dat er geen wetten overtreden
worden
(praktijkgeval
4,
tweede
generatie,
grote
onderneming, diensten).
2.5.3 Door medewerkers Medewerkers creëren waarde voor de lokale gemeenschap door: (1) wettelijk te handelen en (2) gemeenschapswerk.
1)
Wettelijk handelen
Medewerkers creëren waarde voor de lokale gemeenschap door ervoor te zorgen dat het bedrijf wettelijk in orde blijft, zodat de reputatie van het bedrijf niet geschaad wordt. 2)
Gemeenschapswerk
Meyer (2006) moedigt zijn medewerkers aan om aan gemeenschapswerk te doen. Hij meent dat de medewerkers dan beter worden in het verzorgen van anderen en van zijn klanten.
Waardecreatie en –vernietiging voor de lokale gemeenschap door de overige stakeholders (bedrijfsfamilie, klanten, leveranciers, overheid, lokale gemeenschap en andere bedrijven) zijn onbesproken gebleven in de praktijkgevallen.
102
3.
HOE STAKEHOLDERS BENADEREN?
Zoals hierboven aangehaald, is een bedrijf geen geïsoleerde organisatie. Het beïnvloedt en wordt beïnvloed door zijn stakeholders. De relaties tussen het bedrijf en zijn stakeholders kunnen vanuit verschillende standpunten bekeken worden. Vanuit de literatuur en de praktijkgevallen vinden we drie modellen terug die de relaties tussen de stakeholders en het bedrijf in kaart brengen. De eerste twee modellen (hiërarchie- en focusmodel) benaderen de verschillende stakeholders als individuele entiteiten. Hun noden en verwachtingen worden afzonderlijk behandeld. Het derde model (netwerkmodel) ziet de verschillende stakeholders als één geheel: een netwerk van stakeholders die elkaar beïnvloeden. Hun noden en verwachtingen worden als één geheel aangepakt. We belichten de drie modellen.
103
Het eerste model van stakeholder-bedrijfsrelatie noemen we het hiërarchiemodel. Een ondernemer die een dergelijk model hanteert, spreidt zijn aandacht over de verschillende stakeholders, maar ordent die stakeholders in een hiërarchie. De ondernemer bepaalt het gewicht van de stakeholders en rangschikt hen volgens belangrijkheid. Het gewicht van
de
stakeholders
kan
afhangen
van
hun
macht,
legitimiteit
(rechtmatigheid) en urgentie (noodzakelijkheid), zoals Mitchell e.a. (1997) de belangrijkheid van stakeholders interpreteren. Het bepalen van de belangrijkheid van de stakeholders kan evenwel ook rusten op andere factoren dan enkel de kenmerken van de stakeholders (macht, legitimiteit en urgentie). Zo kan het belang van een stakeholder worden bepaald door de persoonlijke keuze van de ondernemer of door de bedrijfswaarden. De hiërarchie van stakeholders kan in een piramide afgebeeld worden met de belangrijkste stakeholders als basis. Volgens dit model is het noodzakelijk de belangen van de belangrijkste stakeholder eerst te verwezenlijken (fundament) om dan de belangen van de overige stakeholders op een volgend niveau te kunnen realiseren.
In de praktijk vinden we een aantal voorbeelden terug die vertrekken vanuit een hiërarchisch model. Een eerste voorbeeld is Meyer (2006). Hij zorgt eerst voor “hospitality” voor zijn medewerkers en vervolgens voor de andere
stakeholders
(klanten,
gemeenschap,
leveranciers
en
investeerders). Zijn set van prioriteiten noemt hij “enlightened hospitality”. Hij stelt zijn hiërarchie van stakeholders voor in zijn “virtuous cycle of enlightened hospitality” model (zie Figuur 10). De belangen van de eigen medewerkers staan vóór de klanten, omdat een tevreden en enthousiast team noodzakelijk is om een loyale band met de klanten te ontwikkelen. Verder meent Meyer (2006) dat de groep “aandeelhouders” enkel goed
104
kan worden verzorgd indien eerst de andere vier stakeholders worden behaagd.
Figuur 10:
“Virtuous cycle of enlightened hospitality”
Klanten
Medewerkers
Aandeelhouders
Gemeenschap
Leveranciers Bron: Meyer (2006).
Een tweede praktijkvoorbeeld is de farmagroep Johnson & Johnson. Uit haar
bedrijfscredo
(zie
http:/www.jhj.com/our_company/our_credo/
index.htm) kunnen we afleiden dat zij een hiërarchiemodel hanteert. Zij
105
plaatst de aandeelhouders op de laatste plaats, na de consumenten, leveranciers, medewerkers en maatschappij. Als die goed worden verzorgd,
wordt
er
aandeelhouderswaarde
gecreëerd
(Verbeke,
23.02.2007).
Het tweede model dat de stakeholder-bedrijfsrelatie in kaart brengt, focust op één stakeholder. Dat is vaak de stakeholder die voor de onderneming het meest zal opbrengen of een belangrijke invloed heeft op de andere stakeholders. We noemen dit model het focusmodel: de ondernemer focust zich hoofdzakelijk op het behagen van één stakeholder.
Ondernemers
vinden
het
immers
moeilijk
om
alle
stakeholders of een groot deel van de stakeholders tevreden te stellen. Ondernemers richten hun aandacht dan ook vaak op de stakeholder die zij het belangrijkst vinden (Pickle en Friedlander, 1967; Friedlander en Pickle, 1968). Dat blijkt ook in de praktijk veel voor te komen. We geven een aantal voorbeelden.
Bill Marriott, CEO van de Hotelgroep Marriott International, vertelt in een interview (Claerhout, 26.05.2007): ‘In een dienstensector als de hotelbusiness zijn je medewerkers je belangrijkste kapitaal. Zij maken het verschil (…). Je moet aandacht hebben voor je personeel, enkel dan zijn ze bereid om zich 110% te geven voor de onderneming (…). Het verschil tussen een schitterend bedrijf en een minder schitterend bedrijf in de dienstensector ligt precies in het klimaat dat ze scheppen voor hun medewerkers’.
De ondernemer van praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) is zich na het financieel veilig stellen van zijn bedrijf ook gaan focussen op de medewerkers. Hij verwacht dat
106
een goede zorg voor de medewerkers op lange termijn het bedrijf ten goede zal komen. Hij geeft toe dat hij geen energie in zijn twee belangrijkste stakeholders (medewerkers en klanten) kan stoppen. Zijn redenering is dat een goede zorg voor het personeel vanzelf waarde voor de klanten oplevert: ‘De medewerkers zullen de klanten goed verzorgen als ze zelf door het bedrijf goed verzorgd worden’. Uit de bedrijfscultuur van een bedrijf wordt vaak duidelijk wie de belangrijkste stakeholder is. Zo is de bedrijfsvisie in praktijkgeval 7 “Bedrijf X is fun”.
Ook de ondernemer van praktijkgeval 8 (derde generatie, kleine onderneming, diensten) focust zich vooral op zijn medewerkers. Hij hecht veel belang aan een goede opleiding van hen. Verder geeft hij mensen van
verschillende
culturen
de
kans
om
bij
hem
te
werken.
Verdraagzaamheid, een goede samenwerking en nauw contact zijn belangrijke thema´s waar hij aandacht aan besteedt.
Het derde model van stakeholder-bedrijfsrelatie is het netwerkmodel. De onderliggende gedachte is dat een bedrijf wordt gezien als een ‘complexe set van relaties’ (Clarkson, 1995, p. 107). Deze benadering gaat ervan uit dat er diverse relaties bestaan tussen de stakeholders en dat zij als één geheel in verbinding kunnen staan met het bedrijf (zie Figuur 11(2)). Het bedrijf kan zijn stakeholders dan ook benaderen als een “netwerk”. Rowley (1997) meent dat het bedrijf niet reageert op de individuele belangen van de stakeholders (zie Figuur 11(1)), maar op de belangen van het volledige stakeholder-netwerk. In het kwalitatieve deel onderzochten we steeds de relatie tussen het bedrijf en één stakeholdergroep, overeenstemmend met de stakeholder-indeling. Die analyse is volgens Rowley (1997) te simplistisch om naar de relatie stakeholdersbedrijf te kijken. Volgens hem reageren bedrijven niet op één individuele
107
stakeholder, maar gelijktijdig op verscheidene stakeholders die een netwerk vormen. De twee mogelijke relaties tussen een bedrijf en zijn stakeholders worden door Rowley (1997) en De Bakker, den Hond en van der Plas (2002) visueel voorgesteld in Figuur 11.
Figuur 11:
Relatie tussen een bedrijf en zijn stakeholders voorgesteld als een serie van individuele relaties (1) en voorgesteld als een netwerk van meervoudige en onderling afhankelijke relaties (2)
1
2
Bron: Rowley (1997) en De Bakker e.a. (2002).
Praktijkgeval 1 (tweede generatie, kleine onderneming, industrie en handel) is een mooi voorbeeld van een netwerkbenadering. De ondernemer benadrukt dat waardecreatie een houding is, een manier van zijn. Hij meent dat het niet mogelijk is om voor één stakeholder te kiezen waarvoor je je inzet: ‘Als je echt een MVO-houding hebt, dan ga je sowieso met iedereen rekening houden’. Hij benadert zijn stakeholders als een geheel en probeert hen allemaal tevreden te stellen.
Het netwerkmodel maakt duidelijk dat de stakeholders elkaar ook onderling kunnen beïnvloeden. Verschillende praktijkgevallen stippen aan dat tevreden medewerkers de klanten positief beïnvloeden. Ook de
108
media kunnen
de
klanten
positief
of negatief beïnvloeden. De
stakeholders kunnen niet als onafhankelijke entiteiten gezien worden die los van elkaar staan. De realiteit is dat voor elk bedrijf een “complexe set van relaties” bestaat.
Welk model er wordt gevolgd en op welke stakeholders de nadruk wordt gelegd, ligt in handen van de ondernemer. De keuze van de ondernemer kan echter veranderen doorheen de tijd. Het patroon van waardecreatie is in die zin ook dynamisch. De invloed van de stakeholders kan bijvoorbeeld veranderen doorheen de tijd. De media spelen nu bijvoorbeeld een veel belangrijkere rol in een bedrijf dan vroeger. Van den Berghe e.a. (2002) wezen ons er al op dat de stakeholderidentificatie een dynamisch gebeuren is. Wanneer het gewicht van een stakeholder verandert, dan zal de ondernemer zijn patroon van waardecreatie wellicht ook aanpassen. We illustreren dat met een voorbeeld.
Toen de ondernemer van praktijkgeval 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten en handel) zijn bedrijf net opstartte, was zijn bekommernis puur financieel. Winst was voor zijn beginnend bedrijf het belangrijkste (focus op aandeelhouder). Zonder bedrijfswinst kon niets gerealiseerd worden voor de andere stakeholders. Naarmate de tijd vorderde, legde de ondernemer zijn prioriteiten anders. Hij focust zich nu op de medewerkers, omdat hij meent dat zorg voor deze groep het bedrijf op lange termijn ten goede zal komen.
In onze praktijkgevallen vonden we één voorbeeld terug van het netwerkmodel,
namelijk
praktijkgeval
1(tweede
generatie,
kleine
onderneming, industrie en handel). Praktijkgevallen 2 (tweede generatie,
109
middelgrote onderneming, industrie), 7 (eerste generatie, middelgrote onderneming, diensten
en
handel)en
8 (derde
generatie, kleine
onderneming, diensten) hanteren het focusmodel. Van de overige onderzochte praktijkgevallen is het moeilijk af te leiden welk stakeholdermodel ze volgen.
110
DEEL 3: KWANTITATIEF ONDERZOEK
111
1.
METHODOLOGIE
Op basis van de literatuurstudie en de praktijkgevallen stelden we een enquête op die grootschalig werd uitgevoerd bij Vlaamse bedrijven met minstens 25 voltijdse equivalenten. De opdrachtgever, het Instituut voor het Familiebedrijf, gaf dat minimum op omdat het zich veeleer richt naar de
middelgrote
en
grotere
familiebedrijven.
Een
grootschalige
representatieve steekproef is in deze studie noodzakelijk om algemene uitspraken te kunnen doen voor de populatie. Om op korte tijd een grote hoeveelheid data te verzamelen en om tot een representatieve steekproef te komen, kozen we voor een telefonische enquête.
Vóór de telefonische enquêtes werden 2500 brieven gestuurd naar bedrijfsleiders in Vlaanderen om hen op de hoogte te brengen van deze studie en het feit dat ze konden gecontacteerd worden voor een telefonische enquête. We kochten het adressenbestand van 2500 adressen bij het bureau Arvato Services. Aan Arvato Services werd gevraagd rekening te houden met een aantal criteria van de populatie (naar sector en aantal werknemers) opdat de steekproef representatief zou zijn.
De telefonische enquête werd uitgevoerd door het bureau MAS. Het bureau ontving het aantal te behalen enquêtes in elk van de categorieën van ondernemingen (aantal werknemers en sector) met het oog op representativiteit. We streefden naar 200 ingevulde enquêtes. Uiteindelijk werden 189 enquêtes verzameld door het bureau MAS.
112
De vragenlijst omvatte volgende thema’s:
-
Hebben de Vlaamse (familie)bedrijven een strategische missie? Indien ja, wordt die strategische missie gecommuniceerd door de (familie)bedrijven?
-
Wie
zijn
de
belangrijkste
(familie)bedrijf?
Welk
belanghebbenden
stakeholder-model
voor
een
hanteren
de
(familie)bedrijven? -
Aan de hand van welke criteria definiëren (familie)bedrijven persoonlijk succes/bedrijfssucces/aandeelhouderssucces? Meten ze? Ervaren de (familie)bedrijven succes op het moment van bevraging?
-
Met welke waarden houden de bedrijfleiders van (familie)bedrijven rekening bij het verwezenlijken van hun bedrijfsmissie? Hoe is de ondernemer of hoe is het bedrijf tot die waarden gekomen?
-
Hoe ziet de tewerkstellingsevolutie eruit voor de (familie)bedrijven? Is het een bewust gekozen tewerkstellingsevolutie?
De enquêtegegevens zijn geanalyseerd met behulp van het statistische programma-SAS. Voor de analyse van de resultaten gaan we met chikwadraattesten na of er statistisch significante verschillen zijn tussen de deelsteekproeven familiebedrijven). technieken
zoals
(bijvoorbeeld We
maken
analyse
van
tussen
familiebedrijven
eveneens logit-
en
gebruik
van
padmodellen
en
niet-
multivariate en
zoals
correspondentie-analyse.
113
2. We
RESULTATEN bespreken
de
steekproefverdeling,
de
ondernemers-
en
ondernemingsgebonden kenmerken op basis van de resultaten van de telefonische enquête. Daarna belichten we achtereenvolgens de analyses van de thema’s: tewerkstellingsevolutie, strategische missie, stakeholders, waarden, succes en de verklaring voor succes, en het profiel van de creators van waarde.
2.1
Steekproefverdeling
Er werden 189 enquêtes verzameld. We hebben 36 observaties weggelaten waarvan het familiale karakter van de onderneming onduidelijk was. Doordat de steekproef niet significant was volgens sector en bedrijfsgrootte, dienden de data gewogen te worden voorafgaand aan de data-analyse. Na weging van de data telde de representatieve steekproef 148 observaties. Tabel 5 toont de relatieve verdeling van de populatie en steekproef volgens sector en bedrijfsgrootte na weging van de steekproefgegevens.
Wanneer we de steekproef indelen in familiebedrijf en niet-familiebedrijf zijn er 60,15% familiebedrijven en 39,85% niet-familiebedrijven (N=148). Familiebedrijven zijn ondernemingen die van zichzelf vinden dat ze een familiebedrijf zijn. Daarenboven moet de respondent een aandeelhouder zijn en/of in de bedrijfsleiding zitten. Indien de respondent noch aandeelhouder noch bedrijfsleider is, dan moet minstens de partner of
114
een familielid van de respondent aandeelhouder zijn om te kunnen spreken van een familiebedrijf.
Tabel 5:
Verdeling van de populatie en steekproef volgens sector en bedrijfsgrootte (in %)
Volgens populatie Industrie
Handel
Diensten
Volgens steekproef (N=148) 21,34 25-49 wn’s
17,77 21,59
10,10 50-199 wn’s
5,70 9,78
2,89 >200 wn’s
2.2
24,14 18,29 12,85 5,81
1,36 4,29
23,02 12,26 3,84
1,30
3,66
Ondernemersgebonden kenmerken
De respondenten van de enquêtes zijn de eigenaar en/of bedrijfsleider van de onderneming. Ook de rechterhand van de bedrijfsleider werd als respondent toegelaten, aangezien hij/zij nauw samenwerkt met de bedrijfsleider en over voldoende informatie beschikt om de enquête te beantwoorden. De grote meerderheid van de respondenten (70,34%) is eigenaar en bedrijfsleider van de onderneming (N=148). Bijna 21% van de respondenten is bedrijfsleider maar geen eigenaar en slechts 2,75% is eigenaar maar geen bedrijfsleider. Ongeveer 6% van de respondenten is noch eigenaar noch bedrijfsleider.
De meerderheid (89,52%) van de bevraagde ondernemers is een man (N=148, zie Tabel 6). De mediaanleeftijd van de respondenten is gelijk aan 49 jaar (N=144). De mediaan van het aantal jaren dat de bevraagde
115
ondernemer bedrijfsleider is, bedraagt 8 jaar (N=75). Het aantal jaren dat de respondent eigenaar is, heeft als mediaan 11 jaar (N=64).
Van de bevraagde ondernemers heeft 45,19% een universitair diploma (N=145). Iets meer dan 40% volgde een hogere niet-universitaire opleiding. Ongeveer 13% behaalde hoogstens een diploma secundair onderwijs.
Een minderheid (31,11%) van de geënquêteerde ondernemers heeft het bedrijf zelf opgericht (N=133). Circa 44% heeft het bedrijf overgenomen van familie en 24,84% nam het bedrijf over van derden. De bedrijfsleiders die het bedrijf hebben overgenomen van familie zitten hoofdzakelijk in de tweede (40,98%) en derde (36,59%) generatie (N=52).
2.3
Ondernemingsgebonden kenmerken
Van de bevraagde ondernemingen is iets meer dan 40% actief in de sector industrie; bijna 30% is actief in de handel en 44,52% in de dienstensector (N=148).
De mediaanleeftijd van de onderneming is 33 jaar (N=142). Meer dan de helft (62,02%) van de bevraagde ondernemingen stelt 25-49 werknemers tewerk (N=148). Bijna 30% heeft meer dan 50 en minder dan 200 werknemers, en 8,25% van de geënquêteerde ondernemingen telt minstens 200 werknemers.
De grootste groep (53,47%) van de bevraagde ondernemingen heeft een jaaromzet tussen 2 miljoen en 10 miljoen euro (N=134). Iets meer dan een vierde (28,48%) van de bedrijven heeft een jaaromzet tussen 10 miljoen en 116
50 miljoen euro. Ongeveer 12% van de geënquêteerde ondernemingen heeft een jaaromzet van minstens 50 miljoen euro en 5,41% van de bevraagde ondernemingen heeft een jaaromzet van minder dan 2 miljoen euro.
117
Tabel 6:
Ondernemers- en ondernemingsgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in %, tenzij anders vermeld)
Ondernemersgebonden kenmerken Geslacht (N=148) Man 89,52 Vrouw 10,48 Leeftijd (N=144) Mediaan: 49 jaar Aantal jaren leiding onderneming (N=75) Mediaan: 8 jaar
van
de
Aantal jaren eigenaar onderneming (N=64) Mediaan: 11 jaar
van
de
Scholingsgraad (N=145) Hoger universitair: 45,19 Hoger niet-universitair: 41,30 Secundair onderwijs: 13,10 Lager onderwijs: 0,40 Onderneming (N=133) Zelf opgericht: 31,11 Overgenomen van familie: 44,05 Hoeveelste generatie nu (N=52) • Tweede generatie: 40,98 • Derde generatie: 36,59 • Vierde generatie: 10,82 • Vijfde of hogere generatie: 11,61 Overgenomen van derden: 24,84
118
Ondernemingsgebonden kenmerken
2.4
Tewerkstellingsevolutie
In deze sectie bekijken we de evolutie van het aantal werknemers in de ondernemingen
en
of
tewerkstellingsevolutie
een
bewuste
van het bewust groeien en bewust niet uitbreiden van de onderneming toe.
de
ondernemingen
geënquêteerde kent
een
ruime
meerderheid (68,42%) een stijgende evolutie in tewerkstelling (N=146)(zie Figuur
12).
(24,18%)
Ongeveer
behoudt
een
een
vierde
constant
werknemersaantal en een minderheid (7,39%)
kent
bevindingen wanneer
een stellen
we
familiebedrijven
de
daling. we twee
ook
Mediaan: 33 jaar
de
keuze is. Verder lichten we de redenen
Van
Sector (N=148, meerdere antwoorden mogelijk) Industrie: 40,78 Handel: 29,05 Diensten: 44,52 Leeftijd onderneming (N=142)
Die
Grootte van de onderneming (N=148) 25-49 wn’s: 62,02 50-199 wn’s: 29,73 > 200 wn’s: 8,25 Eigendom van de zaak (N=148, meerdere antwoorden mogelijk) Bedrijfsleider: 73,10 Levenspartner: 12,23 Familielid: 26,79 Personeel: 2,36 Dagelijkse leiding van de zaak (N=148, meerdere antwoorden mogelijk) Eigenaar: 91,24 Levenspartner: 4,34 Familielid: 14,04 Jaaromzet (N=134)
vast
groepen
en
niet-
< 2milj euro: 5,41 2 milj euro-10 milj euro: 53,47 10 milj euro-50 milj euro: 28,48 > 50 milj euro: 12,64
familiebedrijven apart ontleden.
Figuur 12:
Tewerkstellingsevolutie (N=146)
119
24,18%
Stijging Daling 7,39%
Constante 68,42%
Groei is voor de meeste familiebedrijven (81,41%, N=59) en nietfamiliebedrijven (86,39%, N=41) een bewuste keuze. De drie belangrijkste redenen om te groeien voor familiebedrijven en niet-familiebedrijven zijn:
Familiebedrijven (N=48) 1. Bestaansreden van het bedrijf willen realiseren (88,70%). 2. Bedrijfssucces willen nastreven (86,62%). 3. Bepaalde waarden willen behouden/realiseren (80,67%).
Niet-familiebedrijven (N=36) 1. Bedrijfssucces willen nastreven (92,55%). 2. Rekening willen houden met de belanghebbende(n) (89,74%). 3. Bestaansreden van het bedrijf willen realiseren (85,38%).
Een
opmerkelijk
familiebedrijven
verschil
tussen
beduidend
de meer
twee
groepen
bewust
is
dat
groeien
nietom
120
aandeelhouderswaarde te creëren (67,06% tegenover 48,55% van de familiebedrijven, N=83, p<0,1). Familiebedrijven daarentegen blijken meer bewust te willen groeien om persoonlijk succes na te streven (59,67% tegenover 38,70% van de niet-familiebedrijven, N=83, p<0,1).
Ook het stabiel houden van het aantal werknemers blijkt voor het grootste deel van de familiebedrijven (76,40%, N=22) en niet-familiebedrijven (56,10%, N=13) een bewuste keuze te zijn. Beide groepen houden het aantal werknemers constant voor het behoud/de realisatie van bepaalde waarden.
2.5
Strategische missie
Iets meer dan de helft (53,63%, N=89) van de geënquêteerde familiale ondernemingen meent een strategische missie te hebben. Bij nietfamiliebedrijven ligt dat aantal iets lager (42,69%, N=59). Doorgaans communiceren familiebedrijven (92,73%, N=48) en niet-familiebedrijven (96,68%, N=25) hun strategische missie.
2.6
Stakeholders
In deze sectie bekijken we met welke belanghebbenden de bevraagde bedrijven rekening houden bij de verwezenlijking van de bestaansreden van hun bedrijf. Verder staan we stil bij de verschillende stakeholdermodellen die bedrijven kunnen hanteren en bekijken we mogelijke verbanden met bedrijfsgrootte en strategische missie.
121
De drie belangrijkste stakeholders die de geënquêteerde bedrijven aangeven, zijn de klanten (57,05%), de medewerkers (50,52%) en de aandeelhouders (33,19%) (N=148). Die rangorde geldt, tegen de verwachting in, ook voor de groep niet-familiebedrijven (zie Tabel 7). Volgens Ward (2005) zouden de aandeelhouders immers de belangrijkste stakeholder zijn voor de niet-familiebedrijven (in onze data komen zij op de derde plaats). Wanneer we de groep familiebedrijven onder de loep nemen, dan zien we dat de ondernemer zelf als een belangrijke stakeholder wordt aangeduid. Die stakeholder bezet met 38,93% bij de familiebedrijven de derde plaats in de top drie van de stakeholders, na klanten (53,71%) en medewerkers (53,37%) (N=89) (zie Tabel 7). Verder wordt de ondernemer zelf als een stakeholder significant meer door familiebedrijven opgegeven dan door niet-familiebedrijven (38,93% tegenover 13,04%, N=148, p<0,01).
Tabel 7:
Top drie stakeholders bij familiebedrijven en nietfamiliebedrijven
Familiebedrijven (N=89) Klanten Medewerkers Ondernemers zelf
Niet-familiebedrijven (N=59) 53,71% 53,37% 38,93%
Klanten Medewerkers Aandeelhouders
62,08% 46,20% 32,12%
Middelgrote en grote ondernemingen (>=50wn’s) geven dezelfde rangorde van stakeholders als niet-familiebedrijven (zie Tabel 8). Kleine ondernemingen
(25wn’s-49wn’s)
hebben
dezelfde
top
drie
als
familiebedrijven.
De combinatie van familiaal karakter van het bedrijf en bedrijfsgrootte levert volgende resultaten op: 122
-
Kleine
familiale
ondernemingen
plaatsen
stakeholder
“medewerkers” op de eerste plaats (50,48%, N=60). Klanten komen op de tweede plaats (49,89%) en de ondernemer zelf op de derde plaats (41,94%) (zie Tabel 8). -
Bij
middelgrote
en
grote
niet-familiebedrijven
verschuift
de
stakeholder “aandeelhouders” (35,73%) naar de tweede plaats ten nadele van de stakeholder “medewerkers” (32,64%) die op de derde plaats komt te staan (N=28). -
Kleine niet-familiebedrijven (58,08%) halen significant meer de stakeholder “medewerkers” aan dan grote niet-familiebedrijven (32,64%, N=59, p<0,1). Bij familiebedrijven is er geen statistisch significante
relatie
tussen
de
opgegeven
stakeholders
en
bedrijfsgrootte.
Tabel 8:
Top drie stakeholders bij kleine en grote bedrijven voor alle bedrijven, familiebedrijven en niet-familiebedrijven
Kleine bedrijven (25wn’s–49wn’s)
1 2 3
Alle bedrijven (N=92)
Familiebedrijven (N=60)
Niet-familiebedrijven (N=31)
Klanten Medewerkers Ondernemer zelf
Medewerkers Klanten Ondernemer zelf
Klanten Medewerkers Aandeelhouders
55,93% 53,08% 33,06%
50,48% 49,89% 41,94%
67,53% 58,08% 28,96%
Middelgrote en grote bedrijven (>= 50wn’s)
Alle bedrijven (N=56)
Familiebedrijven (N=29)
Niet-familiebedrijven (N=28)
123
1 2 3
Klanten Medewerkers Aandeelhouders
58,86% Klanten 46,32% Medewerkers 37,67% Aandeelhouders
61,75% 59,47% 39,53%
Klanten Aandeelhouders Medewerkers
55,86% 35,73% 32,64%
124
Het merendeel van de bevraagde bedrijven (42,49%, N=144) houdt rekening met één stakeholder bij de realisatie van de bestaansreden van het bedrijf. Iets meer dan 30% van de bedrijven vermeldt twee verschillende stakeholders en iets meer dan een vierde (26,33%) geeft drie verschillende stakeholders op.
Zoals aangestipt in het kwalitatieve gedeelte van de studie, kunnen ondernemers
verschillende
stakeholder-modellen
hanteren
in
hun
bedrijfsvoering. Wanneer we die modellen nader bekijken, stellen we vast dat van diegenen die meerdere stakeholders vernoemen ongeveer de helft (55,11%, N=84) evenveel aandacht schenkt aan alle opgegeven stakeholders (zie Figuur 13). Bijna 40% rangschikt de stakeholders naar belangrijkheid en nog geen 2% spitst zich toe op één stakeholder. Bijna 4% van
de
bevraagde
ondernemers
heeft
geen
mening
over
het
gehanteerde stakeholder-model. Bij de deelsteekproef familiebedrijven valt op dat van degene die meerdere stakeholders vernoemen geen enkel familiebedrijf zich toespitst op één stakeholder (N=52). Het merendeel van de familiebedrijven (59,74%, N=52) en niet-familiebedrijven (47,53%, N=32) die meerdere stakeholders vernoemen, hanteren het stakeholder-model dat evenveel aandacht schenkt aan alle stakeholders.
136
Figuur 13:
Stakeholder-modellen indien meerdere stakeholders (N=84)
3,89% 1,84%
Evenveel aandacht Rangorde
39,15%
55,11%
Focus Geen mening
Aangezien het aantal respondenten die zich focussen op één stakeholder en geen mening hebben over het gehanteerde stakeholder-model gering is, voegen we die modellen toe aan het stakeholder-model dat een rangorde brengt in zijn stakeholders. We menen immers dat het stakeholder-model “alle stakeholders evenveel aandacht” de onvervalste vorm van waardecreatie omvat. We onderscheiden daarom twee in plaats van drie stakeholder-modellen, namelijk een stakeholder-model dat
aan
alle
stakeholders
evenveel
aandacht
schenkt
en
een
stakeholder-model dat niet aan alle stakeholders evenveel aandacht besteedt (focust op één stakeholder, brengt een rangorde in zijn stakeholders of heeft geen mening over het gehanteerde stakeholdermodel). Wanneer we de stakeholder-modellen op die manier indelen, vertoont het stakeholder-model een statistisch significant verband met het al dan niet hebben van een strategische missie. Beduidend meer bedrijven die alle stakeholders evenveel aandacht schenken, hebben een strategische missie (60,05% tegenover 44,31% van de bedrijven die niet aan alle stakeholders evenveel aandacht besteden, N=148, p<0,1).
137
Het is evenwel onmogelijk om te bepalen wat oorzaak en gevolg is. Binnen de groep familiebedrijven vinden we dat verband ook terug. Beduidend
meer
familiebedrijven
die
alle
stakeholders
evenveel
aandacht schenken, hebben een strategische missie (67,42% tegenover 46,11% van de familiebedrijven die niet aan alle stakeholders evenveel aandacht geven, N=89, p<0,1). Binnen de groep niet-familiebedrijven is er geen
statistisch
significant
verband
tussen
stakeholder-model
en
strategische missie.
2.7
Waarden
We staan nu stil bij de waarden waarmee de bedrijfsleider rekening houdt bij het realiseren van de strategische missie of de bestaansreden van het bedrijf. Aanvullend belichten we de oorsprong van die waarden.
De waarde “eerlijk zijn” wordt het meest (13,07%, N=107) opgesomd door de geënquêteerde bedrijven. Deze bevinding komt overeen met die van Koiranen (2002), die “eerlijkheid” als hoogst gerangschikte waarde vond bij oude Finse familiebedrijven. Op de tweede plaats van belangrijke waarden staat in onze studie “klanten” (11,74%). Op de derde plaats komt de waarde “winst” (10,33%) waar de bedrijven aandacht voor hebben bij het realiseren van hun strategische missie.
Zowel bij familiebedrijven als bij niet-familiebedrijven vormt de oprichter van het bedrijf de belangrijkste bron van de opgesomde waarden (respectievelijk 33,54%, N=89 en 29,16%, N=59). Die resultaten bevestigen de bevinding van Aronoff en Ward (2001), die menen dat de waarden doorgaans
afkomstig
zijn
van
de
bedrijfsoprichter.
De
tweede
138
belangrijkste bron van waarden bij familiebedrijven is het personeel (23,07%, N=89). Bij niet-familiebedrijven staan de leveranciers (26,49%, N=59) op de tweede plaats.
Tussen
familiebedrijven
significante
verschillen
en in
niet-familiebedrijven de
herkomst
van
zijn
er
waarden.
statistisch Bij
niet-
familiebedrijven zijn er beduidend meer waarden afkomstig van de leveranciers (26,49% tegenover 11,89% van de familiebedrijven, N=148, p<0,05) en klanten (24,09% tegenover 12,35% van de familiebedrijven, N=148, p<0,1). Bij familiebedrijven komen significant meer waarden van het personeel (23,07% tegenover 7,16% van de niet-familiebedrijven, N=148, p<0,05) en het onderwijs (16,09% tegenover 3,85% van de nietfamiliebedrijven, N=148, p<0,05). De waarden van de niet-familiebedrijven komen dus beduidend meer van wat ENSR (2002) de externe stakeholders (leveranciers en klanten) noemt. De waarden van de familiebedrijven zijn daarentegen meer afkomstig van de interne stakeholders (personeel en ondernemer zelf via onderwijs).
Wanneer we de herkomst bekijken voor een aantal groepen van waarden, dan stellen we twee opmerkelijke verschillen vast tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven:
-
Ten eerste zijn bedrijfsgerelateerde waarden significant meer afkomstig
van
de
klanten
bij
de
geënquêteerde
niet-
familiebedrijven (39,39% tegenover 17,41% van de familiebedrijven, N=67, p<0,05). Bedrijfsgerelateerde waarden hebben betrekking op het bedrijf zoals “aanpassing”, “gezond bedrijf”, “continuïteit”, “doorzichtig”, “bedrijfscultuur”, “tewerkstelling”, “innovatie”, “winst”, “groei”, “modern bedrijf”, “stabiliteit”, “welvaart”, “schoon bedrijf”,
139
“klanten”,
“markt”,
“werknemers”,
“werksfeer”,
“collegiaal”,
“service” en “missie”. -
Ten tweede komen ook de relationele waarden beduidend meer van de klanten bij de niet-familiebedrijven (34,69% tegenover 16,34% van de familiebedrijven, N=63, p<0,1). Met relationele waarden bedoelen we waarden die verband houden met relaties, zoals “correct zijn”, “eerlijk zijn”, “collegiaal zijn”, “loyaal zijn”, “respect hebben”, “mensen”, “sociaal zijn”, “vertrouwen hebben”, “vriendelijk
zijn”,
“bescheiden”,
“medewerkers”,
“klanten”,
“service”, “werksfeer”, “gemeenschap” en “familie”.
2.8
Analyse van de criteria voor het evalueren van succes
In de enquête werden een aantal aspecten aangaande persoonlijk succes, bedrijfssucces en aandeelhouderssucces (waardecreatie voor de eigenaars) gepeild. De respondenten gaven eerst hun criteria voor persoonlijk succes, bedrijfssucces en aandeelhouderssucces. Vervolgens duidden ze aan of ze het opgegeven criterium meten, hoe frequent ze dat meten en met wie ze de meetresultaten van het opgegeven criterium bespreken. Ten slotte beoordeelden de respondenten de mate van persoonlijk succes, bedrijfssucces en aandeelhouderssucces op een schaal van 1 (helemaal niet succesvol) tot 5 (zeer succesvol).
We bepreken achtereenvolgens persoonlijk succes, bedrijfssucces en aandeelhouderssucces.
140
2.8.1 Persoonlijk succes Het criterium “winst” wordt zowel bij familiebedrijven (40,53%, N=81) als bij niet-familiebedrijven (53,77%, N=55) het frequentst aangehaald als maatstaf voor persoonlijk succes. Het merendeel van de familiebedrijven en niet-familiebedrijven meten “winst” frequent (wekelijks of maandelijks). De meetresultaten van “winst” worden voornamelijk besproken in de raad van bestuur (bij 57,09% van de niet-familiebedrijven, N=28 en 48,32% van de familiebedrijven, N=31). Op basis van het criterium “winst” meent het merendeel van de bevraagde ondernemers (83,86% van de nietfamiliebedrijven, N=30 en 75,37% van de familiebedrijven, N=33) dat ze persoonlijk succesvol zijn (een score van 4 of 5 op 5).
Het criterium “fun” of plezier (18,81%, N=81) staat op de tweede plaats van
de
voornaamste
maatstaven
voor
persoonlijk
succes
bij
familiebedrijven. Bij niet-familiebedrijven staat het criterium “werknemers” (20,84%, N=55) op de tweede plaats.
Tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven zien we een statistisch significant verschil in het opgeven van criteria voor persoonlijk succes. Het “ondernemerscriterium”
dat
slaat
op
de
ondernemer
zelf
wordt
beduidend meer opgegeven door familiebedrijven (44,58% tegenover 29,16%
van
de
niet-familiebedrijven,
N=135,
p<0,1).
Het
ondernemerscriterium omvat volgende categorieën: “balans tussen privé en werk”, “erkenning”, “plezier”, “gezondheid”, “rijkdom”, “leiderschap”, “sociaal” en “vrijheid”.
Binnen de groep familiebedrijven die een stijgend werknemersaantal kennen, zien we volgende verschillen in de criteria voor persoonlijk succes:
141
-
Middelgrote en grote familiebedrijven die zich verder uitbreiden in werknemersaantal halen meer het criterium “winst” aan dan kleine familiebedrijven die groeien (53,90% tegenover 26,39%, N=54, p<0,05).
-
Kleine
familiebedrijven
die
groeien
vernoemen
meer
het
“ondernemerscriterium” dan middelgrote en grote familiebedrijven die groeien (63,87% tegenover 38,26%, N=53, p<0,1).
2.8.2 Bedrijfssucces Voor het evalueren van bedrijfssucces stippen zowel familiebedrijven (59,45%, N=71) als niet-familiebedrijven (55,45%, N=56) het criterium “winst” het meest aan. Op basis van het criterium “winst” meent het merendeel van de bevraagde ondernemers (91,31% van de niet-familiebedrijven, N=31 en 83,46% van de familiebedrijven, N=42) dat hun bedrijf succesvol is (een score van 4 of 5 op 5).
Zowel familiebedrijven (22,08%, N=71) als niet-familiebedrijven (34,51%, N=56) rangschikken het criterium “groei” op de tweede plaats van de belangrijkste maatstaven voor bedrijfssucces.
2.8.3 Aandeelhouderssucces Bij het beoordelen van aandeelhouderssucces vinden we opnieuw “winst” als overheersende maatstaf terug. Zowel bij familiebedrijven (52,15%, N=74) als bij niet-familiebedrijven (66,16%, N=47) staat het criterium “winst” op de eerste plaats als instrument om de gecreëerde aandeelhouderswaarde te meten. Op basis van het criterium “winst” oordeelt 64,62% (N=30) van de niet-familiebedrijven (tegenover 60,48%
142
van de familiebedrijven, N=38) dat ze inzake waardecreatie voor de aandeelhouders succesvol zijn (score van 4 of 5 op 5).
Binnen de groep familiebedrijven vinden we volgende statistisch significante verbanden tussen bedrijfsgrootte en het opgeven van criteria voor aandeelhouderssucces:
-
Middelgrote en grote familiebedrijven gebruiken beduidend meer het criterium “winst“ als maatstaf voor aandeelhouderssucces dan kleine familiebedrijven (66,12% tegenover 45,29%, N=74, p<0,1).
-
Groeiende
middelgrote
en
grote
familiebedrijven
gebruiken
significant meer het criterium “winst” voor de evaluatie van aandeelhouderssucces
dan
kleine
groeiende
familiebedrijven
(78,27% tegenover 47,23%, N= 48, p<0,05) . -
Middelgrote en grote familiebedrijven (87,66%) vermeldden meer het “financieel criterium” dan kleine familiebedrijven (54,54%, N=74, p<0,01). Het “financieel criterium” omvat volgende categorieën: “dividend”,
“familievermogen”,
“groei”,
“risicokapitaal”,
“vermogen” en “winst”. -
Groeiende
middelgrote
en
grote
familiebedrijven
gebruiken
significant meer het “financieel criterium” om de gecreëerde waarde voor de aandeelhouders te meten dan groeiende kleine familiebedrijven (95,23% tegenover 55,41%, N=48, p<0,01).
2.9
Verklaring voor succes
We gaan op zoek naar verklarende modellen voor achtereenvolgens bedrijfssucces, persoonlijk succes en aandeelhouderssucces. We bekijken dat telkens voor de volledige steekproef en de twee deelsteekproeven 143
familiebedrijven en niet-familiebedrijven. De keuze van de onafhankelijke variabelen gebeurt op basis van de significante verbanden met de afhankelijke variabele.
2.9.1 Bedrijfssucces In deze sectie bekijken we de verklarende modellen voor bedrijfssucces voor alle bedrijven, familiebedrijven en niet-familiebedrijven.
1)
Alle bedrijven
Bij de volledige steekproef hebben twee variabelen - strategische missie en stakeholder-model - een statistisch significant verband met de mate van ervaren bedrijfssucces:
-
Bedrijven met een strategische missie ervaren beduidend meer bedrijfssucces (score van 4 of 5 op 5) dan bedrijven zonder strategische missie (91,07% tegenover 70,50%, N=126, p<0,01).
-
Bedrijven met als stakeholder-model “alle stakeholders krijgen evenveel aandacht” rapporteren beduidend meer bedrijfssucces dan bedrijven die focussen op één stakeholder, hun stakeholders ordenen, slechts één stakeholder opgeven of geen mening hebben (92,09% tegenover 76,25%, N=126, p<0,05).
Op basis van de bovenstaande variabelen schatten we een logit-model 1. We gebruiken een logistische regressie met de dichotome variabele “bedrijfsucces” (1=bedrijf ervaart zeer veel of veel bedrijfssucces en 0= 1
Doordat de afhankelijke variabele een dichotome variabele is, schatten we een logitmodel.
144
bedrijf heeft een neutrale houding tegenover bedrijfssucces of bedrijf ervaart helemaal geen of geen bedrijfssucces) als afhankelijke variabele. Het geschatte model bevat volgende onafhankelijke variabelen:
-
Strategische missie: 1=bedrijf heeft een strategische missie en 0=bedrijf heeft geen strategische missie.
-
Stakeholdermodel: 1=alle stakeholders evenveel aandacht en 0=focus op één stakeholder, rangorde in stakeholders, slechts één stakeholder en geen mening.
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P bedrijfssucces/1-P bedrijfssucces) = 0,6426** + 1,3795*** strategische missie + 1,1706* stakeholder-model
*: significantieniveau van 10%, **: significantieniveau van 5% en ***: significantieniveau van 1%, Chikwadraat Likelihood Ratio=12,78 en N=126.
De “odds’s ratio’s” zijn opgenomen in Tabel 9.
Tabel 9:
“Odds ratio’s” bedrijfssucces alle bedrijven
“Odds” Strategische missie Stakeholder-model
3,973 3,224
Betrouwbaarheidsintervallen van 95% 1,422 0,877
11,103 11,849
De “odds” op bedrijfssucces is 3,973 keer groter voor bedrijven die een strategische missie hebben dan voor bedrijven die geen strategische missie hebben.
145
De “odds” op bedrijfssucces is 3,224 keer groter voor bedrijven die het stakeholder-model “alle stakeholders evenveel aandacht” aanwenden dan voor bedrijven die focussen op één stakeholder, hun stakeholders ordenen, slechts één stakeholder opgeven of geen mening hebben.
De kansen op het ervaren van bedrijfssucces worden berekend op basis van volgende formule:
e logit/ 1+e logit.
Tabel 10 geeft de kansen. We zien dat de kans op een hoge score (score van 4 of 5 op 5) voor bedrijfssucces het hoogst is wanneer het bedrijf een strategie heeft en het stakeholder-model “alle stakeholders krijgen evenveel aandacht” hanteert (kans van 95%). De kans op het aanstippen van veel bedrijfssucces is het laagst wanneer een bedrijf geen strategie heeft en niet het stakeholder-model “alle stakeholders krijgen evenveel aandacht” aanwendt (kans van 65,50%).
Tabel 10:
Kansen op het ervaren van een hoge mate van bedrijfssucces alle bedrijven
Stakeholder-model 1
Stakeholder-model 2
Strategische missie
95,00%
88,30%
Geen strategische missie
85,90%
65,50%
Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht” Stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
146
2)
Familiebedrijven
Binnen familiebedrijven is er enkel een statistisch significante invloed van strategische
missie
(niet
van
het
stakeholder-model)
op
ervaren
bedrijfssucces. Familiebedrijven met een strategische missie ervaren beduidend
meer
bedrijfssucces
(score
van
4
of
5
op
5)
dan
familiebedrijven zonder strategische missie (94,08% tegenover 65,08%, N=71, p<0,01).
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P bedrijfssucces/1-P bedrijfssucces) = -0.0693 + 1,4003*** strategische missie
***: significantieniveau van 1%, Chikwadraat Likelihood Ratio=9,34 en N=87.
De “odds’s ratio’s” zijn opgenomen in Tabel 11.
Tabel 11:
“Odds ratio” bedrijfssucces familiebedrijven
“Odds” Strategische missie
4,056
Betrouwbaarheidsintervallen van 95% 1,603
10,262
De ”odds” op bedrijfssucces is 4,056 keer groter voor familiebedrijven die een strategische missie hebben dan voor familiebedrijven die geen strategische missie hebben.
147
De kans op een hoge score (score van 4 of 5 op 5) voor bedrijfssucces is het hoogst wanneer het familiebedrijf een strategische missie heeft (79% tegenover 48% wanneer het familiebedrijf geen strategische missie heeft).
3)
Niet-familiebedrijven
Binnen niet-familiebedrijven hebben noch strategische missie noch het stakeholder-model een statistisch significante impact op bedrijfssucces.
2.9.2 Persoonlijk succes We zoeken naar de verklaring voor persoonlijk succes bij de volledige steekproef
en
de
deelsteekproeven
familiebedrijven
en
niet-
familiebedrijven.
1)
Alle bedrijven
Bij de volledige steekproef blijkt enkel de variabele “strategische missie” een statistisch significante invloed te hebben op persoonlijk succes. Bedrijven met een strategische missie ervaren beduidend meer persoonlijk succes (score van 4 of 5 op 5) dan bedrijven zonder strategische missie (84,24% tegenover 72,23%, N=135, p<0,1).
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P persoonlijk succes/1-P persoonlijk succes) = 0,9559***+ 0,7206* strategische missie
*: significantieniveau van 10% en ***: significantieniveau van 1%, Chikwadraat Likelihood Ratio=2,90 en N=133.
148
De “odds’s ratio’s” zijn opgenomen in Tabel 12.
Tabel 12:
”Odds ratio’s” persoonlijk succes alle bedrijven
“Odds” Strategische missie
2,056
Betrouwbaarheidsintervallen van 95% 0,883
4,784
De “odds” op persoonlijk succes is 2,056 keer groter voor bedrijven die een strategische missie hebben dan voor bedrijven die geen strategische missie hebben.
De kans op een hoge score (score van 4 of 5 op 5) voor persoonlijk succes is het hoogst wanneer het bedrijf een strategische missie heeft (84% tegenover 72% wanneer het bedrijf geen strategische missie heeft).
2)
Familiebedrijven
Ook bij familiebedrijven is er enkel een statistisch significante invloed van strategische missie op persoonlijk succes. Familiebedrijven die een strategische missie hebben, ervaren meer persoonlijk succes dan familiebedrijven die geen strategische missie hebben (84,09% tegenover 66,50%, N=81, p<0,1).
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P persoonlijk succes/1-P persoonlijk succes) = 0,4048+ 0,7808* strategische missie
*: significantieniveau van 10%, Chikwadraat Likelihood Ratio=2,85 en N=87.
149
De “odds’s ratio” zijn opgenomen in Tabel 13.
Tabel 13:
“Odds ratio’s” persoonlijk succes familiebedrijven
“‘Odds” Strategische missie
2,183
Betrouwbaarheidsintervallen van 95% 0,874
5,455
De “odds” op persoonlijk succes is 2,183 keer groter voor familiebedrijven die een strategische missie hebben dan voor familiebedrijven die geen strategische missie hebben.
De kans op een hoge score (score van 4 of 5 op 5) voor persoonlijk succes is het hoogst wanneer het familiebedrijf een strategische missie heeft (77% tegenover 60% wanneer het familiebedrijf geen strategische missie heeft).
3)
Niet-familiebedrijven
Bij niet-familiebedrijven hebben noch strategische missie noch het stakeholder-model een statistisch significante invloed op persoonlijk succes.
2.9.3 Aandeelhouderssucces We
verklaren
aandeelhouderssucces
voor
alle
bedrijven,
de
familiebedrijven en de niet-familiebedrijven.
150
1)
Alle bedrijven
Voor de verklaring van aandeelhouderssucces bij alle bedrijven voerden we opnieuw een logistische regressie uit. Er is immers een statistisch significant verband tussen stakeholder-model en aandeelhouderssucces. Bedrijven
die
het
stakeholder-model
“alle
stakeholders
evenveel
aandacht” aanwenden, ervaren meer succes (score van 4 of 5 op 5) in het creëren van waarde voor de aandeelhouders dan bedrijven die hun stakeholders ordenen, focussen op
één stakeholder, slechts één
stakeholder hebben of geen mening hebben (83,66% tegenover 51,30%, N=121, p<0,01).
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P aandeelhouderssucces/1-P aandeelhouderssucces) = 0,0522+ 1,5807*** stakeholder-model
***: significantieniveau van 1%, Chikwadraat Likelihood Ratio=12,23 en N=119.
De “odds’s ratio’s” zijn opgenomen in Tabel 14.
Tabel 14:
“Odds ratio’s” aandeelhouderssucces alle bedrijven
“Odds” Stakeholder-model
4,858
Betrouwbaarheidsintervallen van 95% 1,836
12,852
De “odds” op aandeelhouderssucces is 4,858 keer groter voor bedrijven die aan alle stakeholders evenveel aandacht schenken dan voor bedrijven die hun stakeholders ordenen, focussen op één stakeholder,
151
slechts één stakeholder hebben of geen mening hebben over hun stakeholder-model.
De kans op een hoge score (score van 4 of 5 op 5) voor aandeelhouderssucces is het hoogst wanneer het bedrijf alle stakeholders evenveel aandacht geeft (84% tegenover 51% wanneer het bedrijf zijn stakeholders ordent, focust op één stakeholder, slechts één stakeholder heeft of geen mening heeft).
2)
Familiebedrijven
Ook binnen de groep familiebedrijven geldt dat verklarende model. Familiebedrijven die het stakeholder-model “alle stakeholders evenveel aandacht” aanwenden, ervaren meer succes (score van 4 of 5 op 5) in het creëren van waarde voor de aandeelhouders dan bedrijven die hun stakeholders ordenen, focussen op
één stakeholder, slechts één
stakeholder hebben of geen mening hebben (90,44% tegenover 48,27%, N=75, p<0,01).
Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit: Logit = log (P aandeelhouderssucces/1-P aandeelhouderssucces) = -0,0693+ 2,3167*** stakeholder-model
***: significantieniveau van 1%, Chikwadraat Likelihood Ratio=14,62 en N=74.
De ”odds’s ratio’s” zijn opgenomen in Tabel 15.
152
Tabel 15:
“Odds ratio’s” aandeelhouderssucces familiebedrijven
“Odds” Stakeholder-model
Betrouwbaarheidsintervallen van 95%
10,142
2,440
42,151
De “odds” op aandeelhouderssucces is 10,142 keer groter voor familiebedrijven die aan alle stakeholders evenveel aandacht schenken dan voor familiebedrijven die hun stakeholders ordenen, focussen op één stakeholder, slechts één stakeholder hebben of geen mening hebben over hun stakeholder-model.
De
kans
op
een
hoge
score
(score
4
of
5
op
5)
voor
aandeelhouderssucces is het hoogst wanneer het familiebedrijf alle stakeholders evenveel aandacht geeft (90% tegenover 48% wanneer het familiebedrijf zijn stakeholders ordent, focust op één stakeholder, slechts één stakeholder heeft of geen mening heeft).
3)
Niet-familiebedrijven
Bij de groep niet-familiebedrijven hebben noch strategische missie noch het
stakeholder-model
een
statistisch
significante
invloed
op
aandeelhouderssucces.
2.9.4 Profiel van de creators van waarde De onderstaande visuele voorstelling (Figuur 14) van het resultaat van de statistische techniek correspondentie-analyse toont aan dat de volgende kenmerken aanwezig zijn bij waardecreators: familiebedrijf, klein bedrijf,
153
strategische missie, alle stakeholders krijgen evenveel aandacht (het netwerkmodel),
waarden
afkomstig
van
interne
stakeholders
(ondernemer, raad van bestuur/raad van advies, eigenaarsfamilie en/of medewerkers) en bedrijfssucces. Binnen de groep familiebedrijven vinden we dezelfde kenmerken terug (zie Figuur 15).
Figuur 14:
Correspondentie-analyse
familiebedrijven
en
niet-
familiebedrijven
1.5
geen succes * 1.0
D I M E N S I E
0.5
geen strategie * niet-familiebedrijf * * groot bedrijf stakeholder-model 2 * externe bron* van waarden
* stabiel * dalend
0.0 groei * * succes
interne bron van waarden * klein bedrijf * * familiebedrijf
1 -0.5
* strategie * stakeholder-model 1
-1.0
-1.0
-0.5
1.0
0.5
1.0
1.5
DIMENSIE2 Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht”; stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
154
Figuur 15:
Correspondentie-analyse familiebedrijven
1.5 * geen succes 1.0
D I M E N S I E 1
0.5
0.0
geen strategie * *groot bedrijf
* * externe bron van waarden stakeholder-model 2 * stabiel * dalend
Interne bron van waarden * groei * succes *
* klein bedrijf
-0.5 * strategie stakeholder- * model 1
-1.0
-1.0
-0.5
1.0
0.5
1.0
1.5
DIMENSIE2
Stakeholder-model 1=“alle stakeholders evenveel aandacht”; stakeholder-model 2=“focus op één stakeholder”, “rangorde in stakeholders”, “slechts één stakeholder” en “geen mening”.
155
REFERENTIES
Adams, J. S., Taschian, A. en Shore, T. H. (1996). Ethics in Family and NonFamily Owned Firms: An Exploratory Study. Family Business Review, 9(2), pp. 157-170.
Algemene info over MVO [WWW] (z.d.). MVO Vlaanderen, digitaal kenniscentrum:
http://www.mvovlaanderen.be/pageview.aspx?id
2&mid=68 [21.06.2007].
American Family Business Survey [WWW] (2007). Family Firm Institute, MassMutual,
Kennesaw
State
University:
http://www.ffi.org/
images/misc/FFI_familybusiness.pdf [03.03.2008].
Aronoff, C. (2004). Self-perpetuation Family Organization Built on Values: Necessary Condition for Long-Term Family Business Survival. Family Business Review, 17(1), pp. 55-59.
Aronoff, C. E. en Ward, J. L. (2001). Family Business Values: How to assure a legacy of continuity and success. Family Business Leadership Series, 12. Marietta: Family Enterprise Publishers.
Baetens, K. (2007). Naar duurzame familiebedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, een studie van breuken in de familie en het bedrijf. Brussel: Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSALK.U.Brussel.
Barrett, R. (2005). The Importance of Values Alignment [WWW]. The Values
156
centre: http://www.valuescentre.com/docs/ValuesAlignment.pdf [19.02.2008]
Berman, S. L., Wicks, A. C., Kotha, S. en Jones, T. M. (1999). Does Stakeholder
Orientation
Matter?
The
Relationship
between
Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance. Academy of Management Journal, 42(5), pp. 488-506.
Bowie, N. (1991). New Directions in Corporate Social Responsibility. Business Horizons, 34(4), pp. 56-65.
Branco, M. C. en Rodrigues, L. L. (2007). Positioning Stakeholder Theory within the Debate on Corporate Social Responsibility. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 12(1), pp. 5-15.
Burlingham, B. (2005). Small Giants. Companies That Choose to Be Great Instead of Big. New York: Pinguin Group.
Cambien, K. (14.03.2008). Ondernemen is meer dan ooit een ‘Survival of the sexiest’. Ondernemers in West-Vlaanderen, 5, pp. 4-5.
Carbonez, X. (2006). Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen [Beleidsnota nr.15]. Wilrijk: VKW Denktank.
Carroll, A. B. (2001). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34(4), pp. 39-48.
Chetty, S (1996). The case study method for research in small- and
157
medium-sized firms. International Small Business Journal, 15(1), pp. 73-86.
Claerhout, P. (26.05.2007). Mijn naam hangt aan de gevel, dus moet allles piekfijn in orde zijn. De TIJD.
Claerhout, P. en Van Aelst, L. (16.06.2007). Vlamingen houden te veel van geld. Vertrouw nooit een multinational. De TIJD, pp. 1-3.
Clarkson, M. B. E. (1995). A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating
Corporate
Social
Performance.
Academy
of
Management Review, 20(1), pp. 92-117.
De Bakker, F., den Hond, F. en van der Plas, R. (2002). Stakeholder influence strategies and stakeholder-oriented management. Paper gepresenteerd op het Greening of Industry Network Conference, Göteborg.
Declerk, G. (11.07.2007). Faillissement kunnen we ons niet veroorloven. De TIJD, p. 10.
Denison, D., Lief, C. en Ward, J. L. (2004). Culture in Family-Owned Enterprises: Recognizing and Leveraging Unique Strengths. Family Business Review, 17(1), pp. 61-70.
Déniz, M. D. L. C. D. en Suárez, M. K. C. (2005). Corporate Social Responibility and Family Business in Spain. Journal of Business Ethics, 56, pp. 27-41.
158
De Smedt, S. (16.08.2007). De wiekslag van een Moeskroense vlag. De TIJD, p. 6.
Donaldson, T. en Preston, L. E. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implication. Academy of Management Review, 20(1), pp. 65-91.
Donckels, R. (1992). Webben weven, over KMO-ers en hun omgeving. Zellik: Roularta Books.
Donckels, R. en Fröhlich, E. (1991). Are Family Businesses Really Different? European Experiences from STRATOS. Family Business Review, 4(2), pp. 149-160.
Duurzaam ondernemen gaat verder dan de wet (20.03.2007). De TIJD.
Dyer, W. G. en Whetten, D. A. (2006). Family Firms and Social Responsibility:
Preliminary
Evidence
from
the
S&P
500.
Entrepreneurship: Theory and Practice, 30(6), pp. 785-802.
Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), pp. 532-550.
ENSR (2002). European SMEs and Social and Environmental Responsibility. Observatory of European SMEs, No. 4. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.
Friedlander, F. en Pickle, H. (1968). Components of Effectiveness in Small Organizations. Administrative Science, 13(2), pp. 289-304.
159
Friedman, M. (1970). The Social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, 13, pp. 32, 33, 122, 124, 126.
Fuller, J. en Jensen, M. C. (2002). Just say no to Wall street: putting a stop to the earnings game. Journal of Applied Corporate Finance, 41(4), pp. 41-46.
Gallo, M. A. (2004). The Family Business and Its Social Responsibilities. Family Business Review, 17(2), pp.135-149.
García-Álvarez, E. en López-Sintas, J. (2001). A Taxonomy of Founders Based on values: The Root of Family Business Heterogeneity. Family Business Review, 14(3), pp. 209-230.
Goodstein, J. D. en Wicks, A. C. (2007). Corporate and Stakeholder Responsibility: Making Business Ethics a Two-way Conversation. Business Ethics Quarterly, 17(3), pp. 375-398.
Graafland, J. J. (2002). Corporate social responsibility and Family Business. Paper gepresenteerd op het Research Forum of the Family Business Network 13th Annual Conference, Helsinki, Finland.
Guthrie, J. (23.04.2008). A curiously English vision of design. Financial Times.
Haksever, C., Chaganti, R. en Cook, R. G. (2004). A Model of Value Creation: Strategic View. Journal of Business Ethics, 49(3), pp. 291 -305.
Harris, D., Martinez, J. I. en Ward, J. L. (1994). Is Strategy Different for the
160
Family-Owned Business? Family Business Review, 7(2), pp. 159-174.
Hienerth, C. en Kessler, A. (2006). Measuring Success in Family Businesses: The Concept of Configurational Fit. Family Business Review, 19(2), pp. 115-134.
Hoevenagel, R. (2004). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het midden- en kleinbedrijf [WWW]. EIM Onderzoek voor Bedrijf en Beleid: www.eim.nl. [16.05.2007].
Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling (2006). Referentiekader maatschappelijk verantwoord ondernemen in België [Brochure]. Brussel: ICDO.
Jennings, D. F. en Young, D. M. (1990). An Emperical Comparison between Objective and Subjective Measures of the product Innovation Domain of Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 15(1), pp. 53-66.
Jensen, M. (2001). Value maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function. Journal of Applied Corporate Finance, 14(3), pp. 8-21.
Jones, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A Synthesis of Ethics and Economics. Academy of Management Review, 20(2), pp. 404437.
161
Kim, C. W. en Mauborgne, R. (2005). De Blauwe Oceaan. Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Kochan, T. A. en Rubinstein, S. A. (2000). Toward a Stakeholder Theory of the Firm: The Saturn Partnership. Organizational Science, 11(4), pp. 367-386.
Koiranen, M. (2002). Over 100 Years of Age But Still Entrepreneurially Active in Business: Exploring the Values and Family Characteristics of Old Finnish family firms. Family Business Review, 15(3), pp. 175-187.
Labaki, R. (2007). Contribution à la connaissance des liens familiaux dans les entreprises familiales françaises cotées: renforcement versus atténuation. Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Université Montesquieu-Bordeaux IV.
Lambrecht, J. (25.01.2007). Geen groot maar groots ondernemerschap. De TIJD.
Lambrecht, J. en Baetens, K. (2006). Naar duurzame familiebedrijven in de grafische sector. Brussel: Studiecentrum voor Ondernemerschap EHSAL - K.U.Brussel, Bank J. Van Breda & C°, Deloitte, Fugra.
Lambrecht, J. en Broekaert, W. (2008). Strategische verandering in het familiebedrijf.
Brussel:
Studiecentrum
voor
Ondernemerschap,
EHSAL-K.U.Brussel.
Lievens, J. en Lambrecht, J. (2007). Met het familiebedrijf naar de
162
champions league. Roeselare: Roularta Books.
Lim, G., Ahn, H. en Lee, H. (2005). Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach. Expert Systems with Applications, 28, pp. 831-840.
Marnburg, E. (2000). The behavioral effects of corporate ethical codes: Empirical findings and discussion. Business Ethics: A European Review, 9(3), pp. 200-210.
Meyer, D. (2006). Setting the Table. The Transforming Power of Hospitality in Business. New York: HarperCollins Publishers.
Michiels, A. (2007). Hoe duurzaam is duurzaam? Forward, 5, pp. 26-31.
Mitchell, R. K., Agle, B. R. en Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really Counts. Academy of Management Review, 22(4), pp. 853-886.
Morck, R. en Yeung, B. (2004). Family Control and the Rent-Seeking Society. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), pp. 391-409.
Ondernemen meer dan alleen maar hoge winst realiseren (08.05.2007). De TIJD.
Ondernemer van het jaar leerde op straat bluffen en zaken doen (05.06.2007). De TIJD, p. 30.
163
Ondernemers en vakbonden gaan voor diversiteit (19.06.2007). De TIJD, p. 16.
Pickle,
H.
en
Friedlander,
F.
(1967).
Seven
Societal
Criteria
of
Organizational Success. Personnel psychology, 20(2), pp. 165-178.
Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), pp. 61-78.
Price, B. en Jaffe, D. (2008). The Best Service is No Service: How to Liberate Your Customers From Customer Service, Keep Them Happy & Control Costs. San Fransisco: Jossey-Bass.
Quazi, A. M. en O’Brien, D. (2000). An Empirical Test of a Cross-national Model of Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics, 25(1), pp. 33-51.
Ramezani, C. A., Soenen, L. en Jung, A. (2002). Growth, Corporate Profitability, and Value Creation. Financial Analysts Journal, 58(6), pp. 56-66.
Rosenzweig, P. (2007). The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Decieve Managers. New York: Free Press.
Rowley, T. J. (1997). Moving Beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences. Academy of Management Review, 22(4), pp. 887-910.
Schein, E. H. (1983). The Role of the Founder in Creating Organizational
164
Culture. Organizational Dynamics, 12(1), pp. 13-28.
Schrage, M. (02.05.2007). Customers want loyality not perfection. Financial Times.
Sennett, R. (2008). The Craftsman. New York & London: Yale University Press.
Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current status and directions for the future. Family Business Review, 17(1), pp. 1-36.
Smit, R. (27.02.2008). Prada en Gucci voor iedereen. De TIJD, p. 15.
Spence, L. J. (1999). Does size matter? The state of art in small business ethics. Business Ethics: A European Review, 8(3), pp. 163-174.
Stafford, K., Duncan, K. A., Dane, S. en Winter, M. (1999). A research model of sustainable family businesses. Family Business Review, 8(3), pp. 197-208.
Stavrou, E., Kassinis, G. en Filotheou, A. (2007). Downsizing and stakeholder orientation among the fortune 500: does family ownership matter? Journal of Business Ethics, 72, pp. 149-162.
Thomassen, A. J. en de Jong, M. (2002). Familie in zaken, spelregels van een bijzondere samenwerking. Tilburg: Stichting Centrum van het Familiebedrijf.
165
Van den Berghe, L., Baeten, X. en Somers, L. (2002). Stakeholder Management: Een bedrijfsgerichte verkenning. Trivisie project van het Vlaamse werkgelegenheidsbeleid. Gent: Vlerick Leuven Gent Management School.
Verbeke, L. (23.02.2007). Duurzaam ondernemen ook een rationele reactie. De TIJD.
Ward, J. L. (2005). Unconventional wisdom, counterintuitive insights for family Business success. West Sussex: John Wiley & Sons.
Wood, D. J. (1994). Essay in “Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory” (T. Jones, Ed.). Business & Society, 33, pp. 101105.
Yin, R. K. (1989). Case Study research: design and methods. London: Sage.
166
