Afscheid nemen en loslaten in agrarische familiebedrijven

PRAKTIJK EN PROFESSIE

Afscheid nemen en loslaten in agrarische familiebedrijven Johan WEERKAMP en Truke ZEINSTRA

INLEIDING Agrarische bedrijven zijn in Nederland vrijwel allemaal gezins- en familiebedrijven. Arbeid, kapitaal en risico worden door één gezin of familie ingebracht en gedragen. Dit betekent dat de betrokkenheid groot is. In de agrarische sector wordt dit nog versterkt doordat wonen en werken vrijwel altijd op dezelfde plek plaatsvinden, de zorg voor dier en gewas continu doorgaat en natuur zich niet laat sturen binnen afgepaste werktijden. Voor ondernemers en hun gezinnen betekent dit dat hun leven bepaald wordt door het ritme van het bedrijf. Tegelijk wordt het bedrijf ook bepaald door het ritme van de generaties, want onvermijdbaar geldt ook voor agrarische ondernemers dat er een tijd van komen en een tijd van gaan is. Jonge generaties dienen zich aan, leeftijd

24

gaat een rol spelen, gezondheidsproblemen kunnen niet genegeerd worden of ontwikkelingen kunnen niet meer bijgebeend worden. De tijd van afscheid nemen nadert, met bedrijfsoverdracht of bedrijfsbeeindiging, maar in ieder geval loslaten. Overdracht in agrarische familiebedrijven betekent afscheid nemen en loslaten, en tegelijk een continuering van de familiegeschiedenis en bedrijfsvoering. Het is een breuk en continuïteit tegelijk. Een breuk voor een individu in dagelijkse bezigheden en betrokkenheid, en soms ook een breuk in wijze van bedrijfsvoering, maar voort-

J. Weerkamp is zelfstandig mediator te Ede. E-mail: [email protected]. T. Zeinstra is zelfstandig mediator en coach te Bears.

Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 4 (4), 24-31


zetting en overdracht van vermogen in familieverband. Persoon en beroep zijn moeilijk te scheiden, privé en zaken overlappen elkaar, en wonen en werken zijn nauw verweven. Het boerenbedrijf doet een beroep op alle betrokkenen van de familie. Loslaten geldt voor de overdrager evenzeer als voor de overnemer; de een draagt verantwoordelijkheid over en de ander neemt afscheid van de positie waarin de verantwoordelijkheid werd gedeeld. Agrarische familiebedrijven hebben een groot aantal begeleiders tot hun beschikking. De meesten zijn verbonden aan een commerciële aanbieder of afnemer van producten en begeleiden de ondernemer bij het nemen van bedrijfsbeslissingen. Daarnaast zijn er dienstverlenende bedrijven, zoals accountants, banken en dierenartsen, die bij de boer of tuinder op het erf komen. Voor vraagstukken die betrekking hebben op de verhoudingen en de communicatie binnen de familie en het bedrijf of die raken aan levensvragen, zijn er minder aanbieders die zich manifesteren. Dergelijke vragen worden ook minder vanzelfsprekend aan een externe partij voorgelegd, dan bedrijfstechnische, bedrijfseconomische of fiscale kwesties. In dit artikel gaan we in op een aantal situaties uit onze praktijk waarbij het thema afscheid nemen en loslaten op een directe of afgeleide manier aan de orde is. We zullen daarbij aangeven welke dilemma’s en vragen we daarbij als begeleiders tegenkomen. Wij zijn beiden mediator en/of coach, maar zijn ons ervan bewust dat we ons soms ook wel als adviseur opstellen. We zullen concluderen dat het vasthouden aan een rol of een afbakening niet altijd vruchtbaar is en dat kennis van en affiniteit met de agrarische

www.tsvb.nl

sector, naast de professionele begeleidingsvaardigheden, voorwaarden zijn voor effectieve begeleiding. GELEIDELIJKE AFSTAND Als er sprake is van bedrijfsoverdracht aan de volgende generatie, is er nog de mogelijkheid om op geleidelijke wijze afstand te nemen. De werkzaamheden hoeven niet van de ene op de andere dag te stoppen, maar kunnen naar wens en behoefte worden afgebouwd. Voorwaarde voor een succesvolle overdracht is wel dat de verstandhouding met de nieuwe ondernemer goed is en dat er over en weer respect is voor de nieuwe positie die ieder inneemt. Op een veehouderijbedrijf - vader, moeder en twee zoons met beiden ambities voor bedrijfsovername - zijn vaders wensen en inspanningen erop gericht dat de zoons samen het bedrijf zullen voortzetten en ontwikkelen. Maar de jongste zoon kiest een andere richting (biologischdynamisch) dan zijn broer (gangbaar). Vader ziet zijn rol en ambities gedwarsboomd en lijkt te kiezen voor de oudste zoon. Er ontstaat een patroon waarbij vader en moeder minder belangstelling lijken te hebben of te tonen voor de jongste, dan voor de oudste. Moeder probeert het contact met beide zoons te onderhouden, onder meer door (ongevraagd) werkzaamheden te verrichten op het bedrijf van de jongste. Zij herstelt daarmee ook een beetje het evenwicht. De jongste zoon en zijn vriendin krijgen een kindje met een aangeboren handicap en er zijn kritieke momenten waarbij alle aandacht naar de zorg voor het kindje gaat. Juist tijdens zo’n moment in het ziekenhuis vestigt vader, op een (in de be-

25


leving van de zoon en schoondochter) tamelijke ongevoelige manier, de aandacht op de werkzaamheden op het bedrijf die moeten doorgaan (‘De koeien moeten wel gemolken worden’). Voor de schoondochter is de breuk met haar schoonvader daarmee compleet. De zoon wordt heen en weer geslingerd tussen de loyaliteit met zijn ouders en die met zijn partner. Als er vervolgens discussie ontstaat over vergoeding van verrichte werkzaamheden van de jongste en de oudste zoon in de tijd dat de bedrijven nog niet waren opgesplitst, escaleert de situatie tot een verwarrend familie-/bedrijfsconflict. De jongste zoon en zijn partner roepen daarop de hulp in van een mediator. Er zijn twee niveaus waarop het gesprek wordt gevoerd. Ten eerste wordt gesproken over een regeling met betrekking tot de verrekening van uren, en ten tweede over de opgelopen beschadiging door het gebrek aan aandacht voor de kinderen, de vermeende ongelijke behandeling en de geringe betrokkenheid van de ouders. Na een aantal gesprekken komt naar voren dat vader zich geen raad weet met zijn positie als overdrager. Hij houdt graag de regie in handen, terwijl het bedrijf allang overgedragen is. Dat past bij zijn patroon; hij is altijd degene geweest die de regie had. Zijn echtgenote en moeder van de kinderen is zeer volgzaam en probeert de balans te bewaren. De kinderen hebben niet gemakkelijk een eigen positie kunnen veroveren, maar nu het bedrijf daadwerkelijk is overgedragen kunnen ze hun eigen gang gaan. En ze manifesteren zich dan ook heel expliciet. Vader kan zijn invloed alleen continueren door de regie te houden over verdeling van

26

middelen die de kinderen nu of in de toekomst nog toekomen. Hierdoor wordt de afstand steeds groter, evenals het verdriet van vader over het verlies van zijn positie. Voordat de slag gemaakt wordt dat het gaat om vader en zijn radeloosheid, en niet in de eerste plaats om een financieel geschil, gaan er heel wat uren voorbij en is het voor de mediator nodig om te onderkennen dat hij niet in de eerste plaats een geschiloplossing tussen twee personen moet begeleiden, maar dat het eerst en vooral gaat om interactie in een complex systeem, waarbij de vader de sleutel in handen heeft. En die sleutel zit, zoals zo vaak, bij hem aan de binnenkant. Vader heeft zich niet eerder georiënteerd op bedrijfsoverdracht en heeft niet nagedacht over een veranderende positie en zingeving in zijn nieuwe bestaan als niet-actieve agrarische ondernemer. Stel dat vader dat wel zou hebben gedaan, dan zou hem wellicht een volwaardige plaats zijn gegund in de familie, als degene op wiens schouders de beide zonen staan bij de voortzetting van het familiebedrijf en die erkend wordt als een belangrijke schakel in de familiegeschiedenis. Ze zouden hem vragen stellen en zijn woorden op een goudschaaltje wegen. En de bedrijfsoverdracht zou een meer geleidelijk karakter hebben gehad met behoud van familiaire relaties. Stel dat ... Behalve inzicht in dit complexe systeem van een familiebedrijf in de agrarische sector, vraagt deze situatie van de begeleider - in dit geval een mediator - inzicht in hoe een eenmaal gekozen rol, die de vraag van de cliënten met zich meebrengt, ook belemmerend kan zijn. De mediator moet in deze casus na een aanvankelijke rol als bemiddelaar, eerst een relatie ont-

Tijdschrift voor Begeleidingskunde


wikkelen met een van de partijen in het systeem en met hem ontdekken dat hij de sleutel in handen heeft. Bemiddelen is er dan even niet bij, counselen is een betere benadering. Het vraagt veel introspectie en intercollegiale consultatie, voordat dit duidelijk is. De sleutel ligt op dat moment bij de begeleider ... en ook die zit aan de binnenkant. Zo kan een rol, de titel van je beroep, een benaderingswijze of een methodiek naast helpend ook enorm belemmerend werken voor wat nodig is voor de cliënt. De les is dat niet de methodiek leidend moet zijn, maar de vraag: wat is hier nodig? Afstappen van een eerder gekozen benadering en begrenzing kan nodig zijn, waarbij de begeleider voor de vraag staat: kan ik dat bieden? AFSCHEID VAN BEDRIJF EN LEVENSWIJZE Bij bedrijfsbeëindiging speelt een verscheidenheid aan factoren een rol, die mede bepaalt hoe de ondernemer het afscheid nemen van het bedrijf zal ervaren. De redenen voor de bedrijfsbeëdiging kunnen zeer divers zijn: arbeidsongeschiktheid, geen opvolger in het eigen gezin, financiële problemen, geen uitbreidingsmogelijkheden, behoefte aan een nieuwe uitdaging, enzovoort. Onder agrariërs heeft lang een taboe gerust op het bespreken van een zelfgekozen bedrijfsbeëindiging; angst voor het oordeel (of het vermoede oordeel) van collega-boeren weerhield velen ervan om openlijk te spreken over dilemma’s waarmee geworsteld wordt. De emotionele geslotenheid van veel boeren maakt het er niet gemakkelijker op om goed afscheid te nemen en los te laten. Schaamte, het gevoel te falen, het gevoel niets anders te kunnen en te willen, kort-

www.tsvb.nl

om geen helder toekomstperspectief, speelt boeren dan parten. Het verwerken van het verlies van het bedrijf kan jaren duren. Toen Willem en Annie het bedrijf overnamen van zijn vader was het een klein bedrijf, maar vol enthousiasme begonnen zij aan hun nieuwe toekomst. Zuinig leven, sparen, stukje bij beetje aflossen en dan weer iets vernieuwen of investeren, dat was de bedrijfsstrategie. Het betekende wel dat de financiering niet echt lager werd, maar zolang de prijs voor hun product redelijk stabiel bleef, kon het net. Tot de grote tegenslag kwam, de MKZ-crisis1 in 2001. Daarna werd het nooit meer hetzelfde. Liquiditeitsproblemen stapelden zich op en nieuwe investeringen konden niet meer gedaan worden, waardoor het bedrijf achterop raakte; reserves waren er niet, het gezin werd duurder. Op advies van de accountant zijn Willem en Annie in 2007 gestopt, Willem was toen 44 jaar, het bedrijf is verkocht. Nu zijn ze schuldenvrij. Annie heeft haar werk in een verzorgingshuis. Willem werd taxichauffeur, maar is na acht jaar ontslagen, omdat zijn bedrijf een aanbesteding niet heeft gewonnen. Annie is blij dat ze van de financiële zorgen verlost zijn, maar Willem heeft het juist nu moeilijk met het verlies van zijn bedrijf - nu zelfs meer dan direct na de verkoop. Waarom? Toen hij het verkocht was dat aan een vreemde en ook die heeft het niet gered op dat bedrijf; het bedrijf werd vervolgens verhuurd. Maar sinds kort is een andere boer uit het eigen dorp de eigenaar. Het vroegere bedrijf van Willem maakt nu deel uit van een groter veehouderijbedrijf, er worden alleen nog jonge

Een uitbraak van mond-en-klauwzeer (MKZ), een besmettelijke veeziekte, leidde tot ruiming van duizenden dieren en isolatie van tientallen bedrijven.

1

27


kalveren opgefokt (‘Hij doet het er gewoon even bij’, ‘Zoveel wat ik gemaakt heb is weg, veranderd’). Willem voelt zich door het bedrijfsbeleid van de nieuwe eigenaar alsnog gekwetst - na acht jaar. Dit voorbeeld laat zien dat er verschil is in afscheid nemen van het bedrijf in de letterlijke zin en afscheid nemen vanuit het mentale perspectief. Willem sprak, tijdens de gesprekken die we hierover voerden, over ‘ons bedrijf’. Feitelijk gezien was dat al acht jaar niet meer het geval, maar in psychologisch opzicht voelde het nog altijd als eigendom. VERANTWOORDELIJKHEID EN SCHULD Een ander aspect rond het beëindigen van een bedrijf, zeker als dat niet geheel de eigen keuze is, is een schuldgevoel tegenover familie en kinderen. Stoppen met een agrarisch familiebedrijf betekent vaak het doorbreken van een cyclus die tientallen en soms zelfs honderden jaren heeft bestaan. Het familiebedrijf vormt de basis van de identiteit, de betekenisgeving aan het leven, niet alleen voor de huidige boer en zijn gezin, maar ook voor de generaties die daaraan voorafgingen en aan de generaties die mogelijk nog komen. Het doorbreken van die keten kan als een grote last op de schouders van de laatste boer liggen. Schuldgevoel tegenover de familie, het gevoel gefaald te hebben en het de eigen kinderen ‘ontnemen’ van de kans om boer te worden - deze gevoelens kunnen zelfs jaren later nog zo sterk zijn, dat ze de economisch en financiële werkelijkheid van destijds volledig overschaduwen. Ook sociale desoriëntatie is een factor die het verwerken van het afscheid nemen van een boerenbedrijf bemoeilijkt (‘Als ik geen

28

boer meer ben, wat ben ik dan en waar hoor ik bij?’). Sommige boeren proberen contact te houden met ex-collega’s, maar voelen zich buitengesloten als ze niet meer kunnen meepraten over de nieuwste ontwikkelingen, de kwaliteit van het ruwvoer of de slechte prijs voor het product. Tegelijkertijd voelen zij zich nog altijd meer verbonden met de agrarische wereld dan met andere beroepsgroepen. Voor hen die het bedrijf aan een eigen kind overdragen, speelt dit in veel mindere mate dan voor de bedrijfsbeëindigers. Verder wordt er aan het daadwerkelijke afscheid nemen meestal niet veel aandacht besteed. Waar een medewerker bij zijn pensionering een afscheidsreceptie krijgt aangeboden - alhoewel die gewoonte door de vele fusies en reorganisaties danig in het slop dreigt te raken - zal de boer dat voor zichzelf moeten organiseren; dat doet bijna niemand. De opvolger is te druk met de overname en voortzetting van het bedrijf om voor de ouders een afscheid te organiseren, de gedwongen beëindiger heeft er het geld en/of de moed niet voor, de overdrager denkt dat hij nog niet echt hoeft te stoppen. Toch is het markeren van belangrijke momenten - zoals het overdragen of beëindigen van een agrarisch bedrijf is - van belang voor het verwerkingsproces. Afscheidsrituelen hebben in elke cultuur een belangrijke functie. Als een agrarisch ondernemer het moeilijke besluit genomen heeft om te stoppen, wil dat nog niet direct zeggen dat hij dit op korte termijn ook kan realiseren. Het verkopen van een bedrijf kan jaren duren. Stoppen voor de verkoop is, om financiële redenen, meestal geen optie. Afhankelijk van de markt en de aard, omvang en onderhoudstoestand van het bedrijf kan



www.tsvb.nl

het nodig zijn dat er nog enkele jaren moet worden doorgeboerd, terwijl het besluit om te stoppen genomen is. Deze onbekende einddatum doet een sterke aanslag op de motivatie, op het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ook op de resultaten van het bedrijf. Aan het verwerken van het genomen besluit komt de ondernemer dan niet toe.

Het ontbreken van een duidelijk toekomstperspectief is als een hoge drempel om goed afscheid te kunnen nemen. Als het leven na de boerderij goed bevalt, financiele zekerheid biedt, minder gezondheidsklachten met zich meebrengt en maatschappelijk gewaardeerd wordt, werkt dat bevorderend op het proces van loslaten van het bedrijf.

AFSCHEID EN NIEUW PERSPECTIEF Afscheid nemen van een agrarisch familiebedrijf betekent ook zoeken naar een nieuw perspectief. Tijdens de werkzame periode in het leven vraagt een agrarisch bedrijf veel van de ondernemer. Veel tijd voor hobby’s, vakanties en andere activiteiten is er meestal niet. De meeste boeren vinden dat helemaal niet erg, omdat ze veel van hun werk houden, ze de eigen tijd kunnen indelen binnen de kaders van een goede bedrijfsvoering, en de woonplek een (grote) tuin en daarbij horende vrijheid biedt. Velen weten ook niet hoe ze al die vrije tijd zouden moeten invullen. Boer-zijn is een manier van leven, bepalend voor de identiteit. Als er geen bedrijf meer is, je geen boer meer bent, wie ben je dan? Voor degenen die op vrijwillige basis een beslissing kunnen nemen om afscheid van het bedrijf te nemen, op een leeftijd waarop het ‘normaal’ gevonden wordt om te stoppen met werken, is dit al een ingrijpende stap. Laat staan hoe dat is voor hen die voortijdig, door omstandigheden gedwongen, afscheid moeten nemen van wat hen het liefste is. Ook voor Willem in de casus bleek dit een punt te zijn: toen hij stopte met het bedrijf was hij geen boer meer, maar werd taxichauffeur. Na zijn ontslag voelde hij zich geen falende taxichauffeur, maar een falende boer.

Jan en Marleen boeren op het bedrijf van de ouders van Jan. Marleen heeft weinig met het bedrijf, ze houdt niet van het werk, van de geuren, van de onregelmatigheid, de financiële onzekerheid, de aanloop, enzovoort. Zij heeft haar werk als uitvoerend coördinator bij de thuiszorg. Dat betekent dat Jan in het gezin met vier kleine kinderen nogal eens moet bijspringen, als Marleen weg is. Omdat Jan zijn aandacht niet volledig aan het bedrijf kan wijden, vallen de resultaten tegen. Als Jan gezondheidsklachten krijgt, komt de vraag naar voren of ze wel door willen gaan. In overleg met bank en boekhouder wordt besloten tot bedrijfsbeëindiging. Hoewel Jan dat spijtig vindt voor zijn ouders en zus, verheugt hij zich ook op een nieuwe toekomst. Als hij geen boer was geworden, was hij postbode geworden en nu ontstaat de mogelijkheid om die ‘droom’ alsnog te realiseren. En voorwaar: Jan vindt een baan als postbode. In de fase van verkoop van het bedrijf eerst voor twee dagdelen per week, met de mogelijkheid om uit te breiden naar vier dagen. Dat is een prachtcombinatie met Marleens baan en de zorg voor het gezin. Jan mist het werken met het vee, maar in zijn nieuwe baan geniet hij nog steeds van het werken in de buitenlucht.

29


ELK DOMEIN EEN EIGEN ADVISEUR? Bij de begeleiding van stoppende boeren zijn de genoemde aspecten van belang. De complexiteit van overdragen of stoppen met een boerenbedrijf maakt echter dat veel aandacht gericht is op de bedrijfsmatige kant en er minder aandacht besteed wordt aan de persoonlijke kant. Bij overdracht aan een van de eigen kinderen gaat het er dan vooral om tot een goede overnamesom te komen, de financiering daarvan door de opvolger, het zoeken naar andere woonruimte voor de ouders, de inkomenspositie van de ouders voor de oude dag en de belangen van de niet-opvolgende kinderen. Veel agrariërs laten zich in dit proces bijstaan door een accountant, notaris, bedrijfseconomisch adviseur en de bank. In die situaties waarin de communicatie tussen opvolger en overdragers moeizaam verloopt, wordt vaak een agrarisch mediator ingeschakeld. In het geval van een (gedwongen) bedrijfsbeëindiging zijn eveneens de accountant en de bank de belangrijkste (lees: eerste) adviseurs. Een coach/mediator wordt ingeschakeld op advies van eerdergenoemde adviseurs, als die merken dat er ook persoonlijke problematiek speelt. Ook achteraf wordt soms een beroep gedaan op professionele ondersteuning in het verwerkingsproces van een bedrijfsbeëindiging. Niet iedereen staat echter open voor advisering en begeleiding op persoonlijk vlak, omdat soms nog de gedachte leeft dat dit een zwaktebod is (‘Ik ben niet gek!’). MULTICOMPETENTIES VAN DE BEGELEIDER Bij de professionele persoonlijke begeleiding van boeren en tuinders die stoppen is een aantal aspecten onontbeerlijk. De professional moet kennis hebben van het boe-

30

renbedrijf en de diepere betekenis ervan voor de identiteit van de ondernemer en zijn gezin/familie. Daarnaast moet de professional een goede luisteraar zijn, en oog en oor hebben voor het unieke verhaal van deze ondernemer, dit gezin en dit bedrijf. Aandacht kan in de begeleiding al een geweldig ‘instrument’ zijn, te meer daar veel ondernemers pas dan voor zichzelf ontdekken hoe belangrijk het bedrijf is (geweest). Tijdens de actieve periode van ‘boeren’ wordt dit aspect nog wel eens naar de achtergrond gedrukt. In de beginfase van een begeleidingstraject is ‘normaliseren’ een nuttig instrument. Omdat boeren niet zo gewend zijn hun persoonlijke ervaringen te delen met elkaar, kan het idee leven dat alleen zij moeite hebben met het afscheid nemen en loslaten van hun bedrijf. Door te ervaren dat dat gevoel niet uniek is, wordt het belastende beeld van henzelf bijgesteld en kan twijfel over de eigen ‘mentale’ gezondheid worden weggenomen. Naast normaliseren is inzicht in de levensfasen van de mens en van de sterkten en zwakten van elke levensperiode een hulpmiddel om tot verwerking te komen. In een familiebedrijf wisselen de posities en rollen in de loop van de tijd. Een familiebedrijf is een complex geheel van drie elkaar overlappende domeinen: familie, bedrijf en eigendom. Daardoor ontstaat een aantal posities met bijbehorende rollen. Eerst ben je alleen familie. Als je meewerkt maak je ook deel uit van het domein bedrijf. Bij de bedrijfsovername verandert de participatie in het domein vermogen. Maar familie blijf je altijd. Je kunt dan weliswaar geen werk meer verrichten op het bedrijf of er nog vermogen in hebben, maar je blijft wel de ouders van je kind en



die zet het bedrijf voort waaraan je vele jaren van je leven gewijd hebt. In de fase na het stoppen met het bedrijf is het belangrijk om ruim aandacht te schenken aan de nieuwe en positieve ervaringen, zoals het opdoen van nieuwe contacten of het ontplooien van talenten die in het bedrijf niet zo uit de verf kwamen. Dergelijke ervaringen helpen om te voorkomen dat de ondernemer achteraf een ideaalbeeld van zijn bedrijf en zijn periode als boer gaat creeren, dat hem vervolgens belemmert om tot goede verwerking te komen. Begeleiding van stoppende boeren vraagt van de professional niet alleen de vaardigheden van een gedegen opgeleid hulpverlener, maar tevens affiniteit met en kennis van het boerenbedrijf. In onze praktijk komen wij regelmatig tegen dat boeren die hulp gezocht hebben en via de ‘gewone’ kanalen bij een hulpverlener terechtkomen, zich vaak onbegrepen voelen. Dit belemmert een effectieve begeleiding in ernstige mate en vaak worden de gesprekken met een coach of therapeut dan ook voortijdig afgebroken. De combinatie van professionaliteit en betrokkenheid bij de agrarische sector komt onder coaches en begeleiders niet vaak voor; veelal zijn het fiscaal en financieel adviseurs die zich later in hun beroepscarrière toeleggen op de persoonlijke en sociale kant van het agrarisch ondernemerschap of het zijn boerendochters en -zonen die zich als hulpverlener hebben laten scholen en zich richten op deze specifieke doelgroep.

Affiniteit met het bestaan van land- en tuinbouwers en alle direct en indirect betrokkenen bij het systeem van het agrarisch familiebedrijf. Professionele afstand, om niet in ‘ingezogen’ te worden in het verstoorde systeem van cliënten. Kennis van de sociaaleconomische, bedrijfseconomische, juridische, maatschappelijke en politieke context is nodig om minimaal te begrijpen wat er gaande is en te weten wat de randvoorwaarden zijn waaraan een overeenkomst of perspectief moet voldoen. En kunde betreft de vaardigheden op het gebied van coachen, bemiddelen en adviseren en het hanteren van het ‘tricky’, wankele evenwicht daartussen. Vasthouden aan een gekozen rol of houding werkt niet; goed kunnen schakelen tussen coachen, begeleiden, bemiddelen en adviseren wel. Welke benaming bij zo’n rol past of binnen welke protocollen deze valt, is minder relevant.

LITERATUUR t Eerenbeemt, E. van den (2009). Door het oog van de familie. Liefde, leed en loyaliteit. Amsterdam: Bert Bakker. t Flören, R.H. & Jansen, S.F. (2005). De emotionele waarde van het familiebedrijf. Deventer: Kluwer. t Flören, R.H. & Jansen, S.F. (2006). Management in het familiebedrijf. Deventer: Kluwer. t Kets de Vries, M. (1996). Een zaak van de familie. Menselijke dilemma’s in het familiebedrijf. Schoonhoven: Academic Service.

TOT BESLUIT In onze opvatting vraagt begeleiding van personen en sociale systemen in familiebedrijven in de agrarische sector een combinatie van en een evenwicht tussen affiniteit en afstand, kennis en kunde.

www.tsvb.nl

t Nathans, H. (1999). Adviseren als tweede beroep. Deventer: Kluwer. t Weerkamp, J. & Zeinstra, T. (2013). Wat de boer niet zegt. Communicatie in agrarische familiebedrijven. Deventer: Kluwer.

31

Afscheid nemen en loslaten in agrarische familiebedrijven

Recommend Documents