Communicatie in agrarische familiebedrijven Johan Weerkamp en Truke Zeinstra - 2013
Samenvatting In ‘Communicatie in agrarische familiebedrijven’ (werktitel) wordt beschreven hoe familieleden die samen een bedrijf voeren hun communicatie inrichten, welke oplossingen ze daarbij hebben gevonden en welke valkuilen ze tegenkomen. In de agrarische sector zijn de meeste bedrijven familiebedrijven en worden ook in familieverband overgenomen. Behalve de bedrijfsgenoten, de partners of de ouders en kinderen, zijn er meerdere partijen bij een familiebedrijf betrokken. Daarbij zijn de kinderen die niet tot de overnemers behoren een in het oog springende partij. Het boek bevat ongeveer 85 pagina’s A4 ( 42.000 woorden) en 20 hoofdstukken. De schrijvers richten zich zowel op boeren en tuinders en overige familieleden in agrarische bedrijven als op adviseurs, hulpverleners , bestuurders in de agrarische sector en op iedereen die op enigerlei wijze bij agrarische familiebedrijven betrokken kan raken. Een centraal gegeven is het verschil tussen het familiesysteem en het bedrijfssysteem en daarbij wordt de vraag gesteld of die wel goed samen kunnen gaan. Toegelicht wordt dat familiebedrijven zowel succesvol zijn omdat ze continuïteit en betrokkenheid vertegenwoordigen, maar ook met de nodige risico’s omgeven zijn omdat familierelaties een andere inhoud en lading hebben dan relaties in het bedrijf. De kern van het boek wordt gevormd door 14 casussen waarin specifieke situaties (uiteraard geanonimiseerd) in agrarische families worden beschreven. Bedrijfsovername en samenwerking in al hun facetten staan daarin centraal. Maar daarbij wordt nadrukkelijk ook aandacht besteed aan familieleden die op het eerste gezicht niet direct bij de bedrijfsovername betrokken zijn en daardoor minder vanzelfsprekend bij het overleg over bedrijfsovername en samenwerking betrokken worden. Ook komt aan de orde hoe men zich kan voorbereiden op de periode na bedrijfsoverdracht en de (gedeeltelijke) terugtrekking van het bedrijf. In veel van de beschreven casussen blijkt een open communicatie een belangrijke drempel te zijn en zien we dat partijen terughoudend zijn omdat ze niet het risico willen lopen dat de verhoudingen verstoord worden. Juist op die manier worden kwesties vooruit geschoven in de tijd en steeds moeilijker bespreekbaar, ook omdat veronderstelling over de verwachtingen en gedachten van de ander een doorslaggevende factor gaan worden. Steeds worden de situaties behandeld vanuit een communicatieve benadering; de fiscale en bedrijfseconomische kant komt niet of veel minder aan de orde. Daarover is al veel geschreven terwijl de communicatie in familiebedrijven in de literatuur nog onderbelicht is. In het hoofdstuk ‘Communicatie in agrarische familiebedrijven’ komen de interactiepatronen en mechanismen rond beeldvorming, veronderstellingen en misverstanden aan de orde. Rollen en posities van leden van een bedrijfsfamilie en familiebedrijf worden geschetst. Er wordt aandacht besteed aan oorzaak- en gevolgredeneringen, aan zelfreflectie en het zetten van de eerste stap in
vastgelopen communicatie. Vaardigheden zoals luisteren en vragen stellen dragen bij een effectieve communicatie. In het hoofdstuk over ‘Emotie en loyaliteit’ wordt ingegaan op het complexe vraagstuk waarom familierelaties zo sterk zijn en tegelijkertijd zo kwetsbaar. Emoties zijn sterk verbonden met familierelaties en kunnen zowel verbindend en verrijkend als ook een complicerend en verscheurend zijn. Verbreking van loyaliteit is niet zelden een bedreiging voor samenwerking in een familiebedrijf, tussen ouders en kinderen, broer en zusters. Bij de bedrijfsovername speelt vaak dat het systeem uit evenwicht is doordat de verhouding tussen geven en ontvangen verstoord is. De manier waarop mensen met emotionele situaties omgaan en welke rol emoties in hun leven hebben is zeer uiteenlopend. In het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de manier waarop men emoties een plaats kan geven. De centrale rol van loyaliteit in familieverband, dus ook in familiebedrijven en de impact van het doorbreken ervan wordt behandeld. Daarbij kan het verschil tussen het familiesysteem, waar loyaliteit een dragende pijler is en het bedrijfssysteem, waarin zakelijk afspraken en overeenkomsten moeten prevaleren, een complicerende factor zijn waarmee leden van een bedrijfsfamilie mee moeten leren omgaan. Tenslotte wordt in het hoofdstuk ‘Familiebedrijven’ een beschrijving gegeven van de specifieke kenmerken van familiebedrijven in het algemeen en van agrarische familiebedrijven in het bijzonder. De plaats in de economie, de waarde als duurzame en sterke bedrijfsvorm en de posities en rollen van betrokken bij familiebedrijven worden geschetst . Er wordt kort ingegaan op bedrijfseconomische en fiscale randvoorwaarden. In het slothoofdstuk wordt een pleidooi gehouden voor nadrukkelijk en bewust bezig zijn met het uitwisselen van opvattingen en verwachtingen tussen alle betrokkenen binnen familie- en bedrijfssysteem. En voor het vieren van de bijzondere overgangen in de diverse levensfasen van een familiebedrijf. Bijlagen:
Inhoudsopgave Inleidend hoofdstuk
Wanneer er behoefte mocht zijn aan meer inzicht in de inhoud kunnen fragmenten en hoofdstukken op verzoek en onder embargo verstrekt worden.
bijlage
Inhoudsopgave
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Voorwoord Familiebedrijven boeiend en complex – een inleiding Grote gezinnen Als de opvolger stopt Hoe kan je de bedrijfsovername eerlijk doen De goede momenten organiseren Hard werken is ook niet alles Het familiebedrijf als speeltuin Mijn zussen vinden dat ik het niet goed doe Boerin tussen twee vuren Twee broers – samenwerken binnen dezelfde generatie Geen warmte voor de koude kant Als het bedrijf is overgedragen Een boerin is een boerin is een boerin Vader was al jong boer Zorg om de relatie in het tuinbouwbedrijf Communicatie in het agrarisch familiebedrijven Het doet me wel wat. Emoties en waarden in het familiebedrijf Familiebedrijven- de kenmerken Loslaten en verbonden blijven
pag. 5 pag. 6 pag. 9 pag. 12 pag. 15 pag. 19 pag. 21 pag. 24 pag. 28 pag. 32 pag. 36 pag. 40 pag. 43 pag. 46 pag. 49 pag. 51 pag. 55 pag. 63 pag. 71 pag. 80
Literatuur
pag. 84
bijlage
Familiebedrijven: boeiend en complex Een inleiding “Ja, en wat spreken we nu af?” Hans laat z’n vingers even boven het toetsenbord van z’n laptop hangen, klaar om de conclusie van het gesprek vast te leggen. Het is vrijdagmorgen, de vaste tijd van overleg tussen vader, moeder en de broers Huisman. ‘VOF-vergadering’ noemen ze dat. Ze zijn aangeland bij de afronding van het laatste agendapunt. In het bedrijf van de familie Huismans werken vader, moeder en twee zoons, Hans en Remco samen. Het is een intensief vollegrondsgroentebedrijf met en grote variatie aan gewassen. Dat vraagt om goede afstemming van de werkzaamheden, zeker nu sinds de beide jongens in het bedrijf zijn gekomen. Behalve een uitbreiding in grond en gewassen is er een eigen groentensnijderij bijgekomen. Over de dagelijkse werkzaamheden is natuurlijk voortdurend afstemming. Maar ook over de grote lijnen en de planning wordt van tijd tot tijd overleg georganiseerd. Toen de ouders nog samen het bedrijf voerden was overleg iets voor tussen de werkzaamheden door. Nu de zoons volledig in de maatschap zijn opgenomen nemen ze bij de besprekingen om de beurt de taak op zich om de afspraken vast te leggen. Als het gesprek niet al te duidelijk is zegt de notulist: ‘Ja, en wat spreken we nu af?’ Als er vervolgens een afspraak uit voortkomt die door vader zal worden uitgevoerd, is de vraag: “wanneer denk je dat te hebben gedaan pa? “ Vader raakt er een beetje geïrriteerd van: “Hoezo, waarom moet dat allemaal zo precies, we werken toch op basis van vertrouwen?” “Ja, best pa, maar we zijn nu even zakelijk bezig. Hoe kan je een bedrijf voeren als je de
afspraken niet goed bijhoudt”. “Ja, dat is allemaal tot je dienst, ik ga me niet laten controleren door mijn eigen zoons”, zegt vader Jan. Zijn vrouw probeert hem een beetje af te remmen: “de jongens bedoelen het toch goed, ze willen alleen maar het beste met het bedrijf, je moet je niet zo gauw aangevallen voelen. Het is allemaal wel wat ingewikkelder geworden. En de jongens hebben allebei een behoorlijke opleiding gehad en je moet niet vergeten dat Remco twee jaar in een handelsonderneming heeft gewerkt ”. `Ja dat zal allemaal wel, maar wie heeft het bedrijf hier eigenlijk van de grond af aan opgebouwd, nou… “ Hier raken twee systemen elkaar: het bedrijfssysteem waar de relaties en de communicatie zakelijk zijn en het familiesysteem waar de relaties gebaseerd zijn op een emotionele band, op vertrouwen en loyaliteit. Het bedrijfssysteem waar de verhoudingen gelijkwaardig zijn tussen de leden van de VOF en het familiesysteem waarin sprake is van een ouder-kind verhouding. Het bedrijfssysteem waar kennis en ervaring mede uitmaken of er naar je geluisterd wordt en het familiesysteem waar er altijd sprake blijft van anciënniteit, ouders gaan voor kinderen en ouders hebben heel lang de neiging om nog een beetje opvoeder te blijven. Het bedrijfssysteem waar je beloond wordt op basis van inbreng van arbeid en kapitaal en prestatie en het familiesysteem waar je krijgt wat je nodig hebt.
In de agrarische sector is het dan meestal ook nog zo dat de leden van de bedrijfsfamilie bij elkaar onder één dak wonen, of vaak op hetzelfde erf. Ze werken samen, ze vieren samen verjaardagen van familieleden, ze rouwen samen en ze kennen elkaar al vanaf de geboorte. Om verschillende redenen en op verschillende momenten komt het er in agrarische gezinnen erg op aan. Er is een sterke verwevenheid is tussen gezin en bedrijf omdat vrijwel alle agrarische bedrijven worden uitgeoefend in gezins- en familieverband. De zakelijke en de privérelaties lopen daarbij door elkaar, de betrokkenheid is groot. Tot een familie ga je behoren door geboorte, het is een emotionele, onverbrekelijke band voor het leven. Dat betekent overigens niet dat familieleden altijd heel sterk op elkaar betrokken blijven en intensief contact onderhouden. Tot een bedrijf ga je behoren vanuit een keuze, als gevolg van werving, selectie, aanname, je sluit een overeenkomst. Die is eindig van aard en gebaseerd op afspraken over positie, taken, verwachtingen over gedrag en inzet, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In een familiebedrijf zullen betrokken familieleden met elkaar moeten uitwisselen hoe ze elkaar zien en ervoor zorgen dat de kenmerken van het familiesysteem en die van het bedrijfssysteem niet botsen. Een reden waarom de verhoudingen in agrarische gezinnen soms ook op scherp komen te staan is de grote kapitaalbehoefte die een agrarisch bedrijf heeft, zeker als dit wordt geplaatst naast de inkomens mogelijkheden van dat bedrijf. De algemene cultuur binnen agrarische gezinnen is er meer een van aanpakken, volhouden en doorzetten, werken tot het
werk klaar is dan van praten, overleggen, meningen uitwisselen en het uitspreken van verwachtingen. Achter gaat voor, het weer, de zorg voor vee of gewas, de verantwoordelijkheid voor torenhoge leningen; het agrarische bedrijf heeft vaak een dwingend karakter dat weinig ruimte laat voor meer beschouwende activiteiten. Het kiezen voor en werken op een agrarisch bedrijf heeft ook z’n weerslag op de mensen die daar dagelijks mee bezig zijn en vormt mede hun karakter. Bij het kiezen van een opvolger, in periode van overname, bij overlijden van ouders, als nieuwe personen tot het gezin toetreden zoals schoondochters en schoonzonen, bij het aangaan van een samenwerking, het verplaatsen van een agrarisch bedrijf, in al die omstandigheden neemt de druk op de betrokkenen toe. Er staan grote belangen op het spel. Juist dan is een goede communicatie tussen de betrokkenen een voorwaarde om deze tijd goed door te komen. In Nederland zijn in de land- en tuinbouw en in het midden- en kleinbedrijf de meeste bedrijven gezins- of familiebedrijven. In de agrarische sector wordt meer dan zeventig procent van de arbeid geleverd door het bedrijfshoofd en gezinsarbeidskrachten. Daarbij moet worden bedacht dat in de tuinbouw het aandeel nietgezinsarbeidskrachten hoger zal zijn dan in de overige sectoren. In de agrarische sector wordt vaak gesproken van gezinsbedrijven; ouders voeren samen het bedrijf en kinderen werken mee. Dat is nog steeds zo, maar vaak hebben partners van boeren en tuinders een eigen beroep of bedrijf en is er geen uitvoerende rol in het bedrijf. En van inzet van kinderen is ook minder sprake doordat bedrijven meer gemechaniseerd en geautomatiseerd zijn.
Maar familiebedrijven zijn het vrijwel altijd wel. Het bedrijf wordt vaak in familieverband overgedragen. De opvolger en soms ook zijn of haar partner werken samen in het bedrijf met de ouders. Wonen op een agrarische bedrijf maakt dat iedereen in het gezin dagelijks meekrijgt wat er gebeurt en door de gebeurtenissen beïnvloed wordt. Het bedrijf is ook de plek waar je leert over het leven, waar kinderen hun grenzen en hun mogelijkheden leren kennen. En daardoor hun persoonlijkheid ontwikkelen. Dat blijft de rest van het leven bij hen. En vaak betekent dat ook een levenslange verbondenheid met het bedrijf van de familie, ook al is op een gegeven moment de feitelijke eigendom en de zeggenschap overgegaan naar een ander. Die betrokkenheid wordt gevoeld als van grote waarde en vormt ook de kracht van familiebedrijven. Familiebedrijven kijken naar de langere termijn en minder naar het gewin op de korte termijn. Over de verwevenheid van familie en bedrijf gaat dit boek. Over de noodzaak van communicatie, van het uiten, het uitwisselen en het afstemmen van denkbeelden en verwachtingen, het bereiken van overeenstemming waar ieder mee kan leven en over de drempels en valkuilen die daarbij worden ondervonden. Dit boek is tot stand gekomen als een vervolg op de vele workshops, inleidingen en gespreksgroepen voor agrarische gezinnen maar vooral als een beschouwing op de vele individuele verhalen die boeren, boerinnen, opvolgers en andere gezinsleden ons verteld hebben tijdens talloze mediation-sessies. Het doel van dit boek is om aan een breed publiek inzicht te geven in het belang van een open en gezonde communicatie in agrarische gezinnen. Een belangrijk deel wordt ingenomen door verhalen uit de praktijk. Er wordt een aantal
voorbeelden uitgewerkt aan de hand van verschillende thema’s, die in veel familiebedrijven terugkomen, ondanks het unieke karakter van elk gezin en bedrijf. In de uitwerking van de voorbeelden wordt getracht ook perspectief te bieden hoe in vergelijkbare omstandigheden gehandeld kan worden om verstoorde verhoudingen te voorkomen. Na de praktijkverhalen volgt een hoofdstuk over communicatie en een hoofdstuk over emoties. Deze hoofdstukken geven een verdieping van de praktijkverhalen. Dan volgt een uiteenzetting over familiebedrijven en hun specifieke kenmerken, over de kracht en de kwetsbaarheid omdat familie en bedrijf elkaar raken. Het boek wordt afgesloten met een hoofdstuk over loslaten en verbonden blijven; dat geldt voor agrariërs na de bedrijfsoverdracht maar dat geldt ook voor ons als schrijvers van dit boek, we laten het los en geven het aan de lezer maar blijven verbonden met familiebedrijven in de agrarische sector. Er is een literatuurlijst opgenomen voor wie zich verder in de materie wil verdiepen. Alle namen, plaatsen en beschrijving van bedrijfssituaties zijn bedacht. Dat er overeenkomsten zijn met de werkelijkheid is geen toeval, het is de werkelijkheid zoals de schrijvers van dit boek deze in hun praktijk aantreffen. Beide zijn al ruim 30 jaar actief zijn in de begeleiding van agrarische gezinnen in veranderende omstandigheden en beide zijn de afkomstig van een familiebedrijf in de agrarische sector.
