naar professionalisme in familiebedrijven naar rendabele investeringen in talent

RNCINEWS Semestrieel tijdschrift van het Remuneration and Nomination Committee Institute editie 2 I jaargang 2 I najaar 2012

Studie

Getuigenissen

ROIT©

Governance

Wat verdient een verdienstelijke CEO in een familiebedrijf?

Benoemingsprocedures en loonafspraken op maat van de onderneming

Hét nieuwe letterwoord voor een gedreven human capital management

Hoe komt ‘personeelsbeleid’ aan bod op raad van bestuur?

dubbeldossier:

Op weg… naar professionalisme in familiebedrijven naar rendabele investeringen in talent n.a.v. RNCI-forum - donderdag 18 oktober 2012, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

colofon

inhoudstafel Onze inspanningen renderen Voorwoord door Noël Devisch

03

Benoemingen en vergoedingen aan de top van niet-beursgenoteerde familiebedrijven Praktische tips van professor Johan Lambrecht

04

Familiebedrijven met professionele procedures en bestuurlijke ambities Generatiegenoten Martine Reynaers en Matthias Lannoo openen de deur van de interne keuken

06

Het waarom, wie, wat en hoe van remuneratiecomités Herman Daems beantwoordt concrete vragen over samenstelling en werking

08

De verloning in Vlaamse (familie)bedrijven Synthese van een academische studie

10

Sfeerverslag RNCI Forum Een impressie van onze fotograaf

12

Hoe kan de HR-directeur beter bijdragen tot de strategische doelstellingen van de onderneming? Astrid De Lathauwer over de nieuwe ROIT©-methodologie

14

Fotografie Carlo Verfaille

De return van een degelijk Human Capital Management Peter Tuybens en Veerle Van de Vijver kijken vooruit

16

Vormgeving Acerta Marketing

Het belang van HR analytics blijft groeien! Column van Luk Smeyers

18

Abonneren RNCI News verschijnt 2 keer per jaar. U kunt zich gratis abonneren op www.rnci.be. RNCI News is een uitgave van Acerta, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel.

HR-manager wordt Chief Human Capital Officer? Denkpistes om ‘human capital’ op een strategisch niveau te tillen

18

Van “Corporate governance” en “human capital management”naar “Human Capital Governance”! Een reflectie vanuit Corgo

20

RNCI News is een realisatie van het Remuneration and Nomination Committee Institute, met de steun van Corgo, member of Acerta (www.corgo.be). Hoofdredacteur Philip Verhaeghe - [email protected] RNCI-adviesraad Willem Cramer Astrid De Lathauwer Jan De Moor Jean-Pierre Depaemelaere Noël Devisch Alex Joos Karel Plasman Philip Verhaeghe Geert Volders Wim Voordeckers Coördinatie & marketing Catherine Lagrou - [email protected] 016 24 62 04

Eerder verschenen “Ons beraad over meer vrouwen in de raad” “Evolueren naar een effectieve evaluatie van de raad van bestuur” “Strategie, leiderschap en alerte bestuurders” Verantwoordelijke uitgever Karel Plasman Diestsepoort 1 3000 Leuven © Schriftelijke toestemming van de hoofdredacteur is vereist voor eventuele overname van tekst- en beeldmateriaal uit deze publicatie.

Onze inspanningen renderen Voor zijn najaarssessie koos de adviesraad van het RNCI voor een belangrijke kwestie: “Hoe wordt er beslist over benoemingen en beloningen aan de top van niet-beursgenoteerde familiebedrijven?”

Beste lezer, We hebben dit boeiende thema behandeld via verschillende subvragen: Hoe moeten familiebedrijven hun remuneratie- en benoemingsbeleid structureren? Moet je dergelijke familiale governance formeel of informeel aanpakken, met of zonder adviserende inbreng van derden? Wat is hier de rol en verantwoordelijkheid van een externe voorzitter? Hoe belangrijk is een familiecharter voor deze delicate beslissingen? Hoe zinvol is een remuneratie- en of een benoemingscomité in de raad van bestuur van een familiale KMO? Welke informatie over lonen of loonvorming van de bedrijfstop moet er naar de niet-actieve familiale aandeelhouders gaan? Eén zaak is duidelijk: De meest toonaangevende familiebedrijven hebben al een tijdje hun bestuur geprofessionaliseerd en hun remuneratie- en nominatiebeleid geobjectiveerd. Het deugdelijk bestuur wordt er met zorg toegepast, zij het steeds flexibel en op maat van de eigen ambities en tradities. Inspanningen die renderen! Maar we ruimen in deze publicatie ook al plaats in voor de aankondiging en de duiding van ons volgend thema: Investeren in talent: wat levert dat op? Wat is eigenlijk het echte rendement van de vele bedrijfsinspanningen om een modern medewerkerbeleid te voeren? De adviesraad vond de bestuurlijke implicaties van een recent “ROIT©-event” van Acerta bijzonder relevant voor bestuurders en CEO’s van grote ondernemingen. Daarom hebben we beslist om de strategische componenten van de HR-thematiek eens centraal op de agenda van de raad van bestuur te plaatsen. En bij uitbreiding ook op die van het remuneratie- en nominatiecomité… Het debat over de financiële waardering en de resultaten van talentmanagement en de vele andere HR-inspanningen houdt immers ook bedrijfsleiders en bestuurders bezig. De totale kosten en opbrengsten van rekrutering en van de investeringen in opleiding van medewerkers zijn aanzienlijk maar vaak niet precies meetbaar. ‘Return On Investment in Talent’© biedt niet alleen een methodologie om HR-kosten om te zetten in harde, tastbare cijfers maar ook om de investeringen in menselijk kapitaal beter te laten renderen. We gaan er hier in dit nummer al dieper op in, ter voorbereiding van ons RNCI-event in het voorjaar van 2013. En hopelijk zullen onze inspanningen om u een interessante en aangename lectuur aan te bieden ook renderen!

Noël Devisch, voorzitter Adviesraad RNCI

03

Benoemingen en vergoedingen aan de top van niet-beursgenoteerde familiebedrijven Praktische tips van professor Johan Lambrecht

“Na opvolging zijn benoeming en verloning inderdaad de meest netelige kwesties in familiebedrijven” zo opende professor Johan Lambrecht, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap aan de HogeschoolUniversiteit Brussel, zijn inleidende uiteenzetting. Hij bouwde zijn betoog op rond 7 aandachtspunten.

1. Waaruit bestaat een goed competentieprofiel voor een opvolger: een familielid? Volgens zijn onderzoek naar het “ideale portret” moet de familiale opvolger- bedrijfsleider over maar liefst 9 verschillende “intelligenties” beschikken! • Technische intelligentie: het vak (en de producten en diensten van het familiebedrijf) kennen. • Strategische intelligentie: Vertrouwd zijn met strategisch denken en in staat zijn om de unieke bestaansreden van het familiebedrijf treffend te formuleren. • Impliciete intelligentie: de geheimen of de binnenkant van het familiebedrijf kennen en kunnen gebruiken. • Managementintelligentie: kunnen en willen leiden • Ondernemerschapsintelligentie: over de klassieke eigenschappen van de ondernemer beschikken. • Politieke intelligentie: contacten kunnen leggen, kunnen netwerken • Familiaal-relationele intelligentie: goed kunnen communiceren, zeker als er veel familieleden betrokken zijn • Waardenintelligentie: gevoelig zijn voor de familiale waarden en normen • Systeemintelligentie: Ook een familiebedrijf is een systeem, dat ook in zijn totaliteit benaderd moet worden.

04

Vooral de ‘systeemintelligentie’, de ‘strategische intelligentie’ en de vaardigheid om goed met de familieleden te kunnen communiceren zijn voor Lambrecht de beste ‘smeermiddelen’ van het familiebedrijvensysteem. “Maar pas op: de meeste opvolgers hechten juist het minst belang aan die drie soorten intelligentie…” 2. Waaruit bestaat een goed competentieprofiel voor een opvolger: een niet-familielid? Voor het geval de familie beslist een externe manager aan te trekken geeft Johan Lambrecht twee waarschuwingen.

“Is elke familiale ondernemer dan een superman of supervrouw? Neen, je kunt ze uiteraard niet alle 9 bezitten. Maar je moet er toch iets van hebben of kunnen toepassen.” 1) Neem hem serieus en wees bereid de macht te delen en hem bij strategische beslissingen te betrekken. 2) Belast hem

anderzijds niet met al te hooggestemde verwachtingen, wanneer duidelijk is dat hij deze toch niet meteen kan waarmaken. De professor schetste ook even de ‘mythe van de Messias’: men trekt iemand aan met veel tromgeroffel en torenhoge verwachtingen die echter niet ingelost kunnen worden, waardoor deze externe manager gedoemd is te mislukken… En soms was dat ook de initiële bedoeling: “Zie je wel!” Anderzijds mag de externe manager zeker geen “te groot ego” hebben, hij moet blijven beseffen dat de familie altijd een trapje hoger staat. Hij moet bijvoorbeeld een goed evenwicht vinden tussen een gezonde dosis assertiviteit en een voldoende groot incasseringsvermogen, met de bereidheid af en toe iets door de vingers te zien. Het is en blijft hoe dan ook een moeilijk huwelijk tussen de externe manager en de eigenaarfamilie. Er is altijd 50% faalkans en beide partijen kunnen hier fatale fouten maken. 3. Hoe de familiale opvolger aanstellen? Voor de wijze waarop de familiale opvolger moet aangesteld worden verwijst men vaak naar het zogenaamde familiecharter. Maar de professor waarschuwt dat nog maar 1%

van de bedrijfsfamilies al een dergelijk reglement met formele spelregels voor de familieleden hebben opgesteld. De familie beslist best zelf op een onverdacht moment of en zo ja, onder welke voorwaarden, een lid van de (schoon)familie in het bedrijf kan werken. En hoe dit vanaf de jeugd kan worden voorbereid. Er zijn natuurlijk veel varianten of schikkingen mogelijk met betrekking tot de toelating, de voorwaarden, het inschakelen van externe assessors of het beslissingsrecht van de externe bestuurders. Het is en blijft maatwerk! Er moet zeker tijdig en met zorg nagedacht worden over het toekomstige leiderschap! De opvolging begint dus heel vroeg: niet vijf jaar voor de overdracht maar eigenlijk al vanaf de geboorte. Vanuit de familieraad of het familieforum kan je dus een voorbereiding op maat mogelijk te maken via informatievergaderingen, stages, het observatorschap in de raad van bestuur… 4. Hoe de niet-familiale opvolger aanstellen? Bij de niet-familiale opvolgers maakt hij een slim onderscheid tussen een echte externe van buiten het bedrijf en een ‘interne externe’ die doorgroeide tot een leidinggevende positie. Die laatste kent de interne keuken en heeft in de loop der jaren vertrouwen en loyauteit opgebouwd. Volgens Bauer (2007, HBS) beschikt de ‘inside outsider’ over de sleutel voor de opvolgingsplanning als hij spijts zijn lange en trouwe bedrijfservaring toch ook enig fris extern perspectief behouden heeft en nooit slaafs de familie volgt. 5. Wat behelst een topvergoeding?

6. Hoe wordt topvergoeding bepaald? Ook hier overliep Johan Lambrecht enkele vaststellingen uit de studie. Er zijn hier verschillende praktijken mogelijk. Bij de helft van de onderzochte familiebedrijven wordt externe benchmarking gebruikt om de toplonen te bepalen. Bij 1 op 3 bedrijven is er een geschreven verloningsbeleid voor het management en een discussie op het niveau van de raad van bestuur. Slechts 13% van de familiebedrij-

ven zou al over een remuneratiecomité beschikken. In een kwart van de onderzochte familiebedrijven is er een familieraad actief en daarvan bespreekt ruim ¾ verloningskwesties. Het doctoraatswerk leert ons ook dat de waargenomen doeltreffendheid van een remuneratiesysteem belangrijker is dan het aantal verschillende praktijken. Kwaliteit en niet zozeer de kwantiteit van het remuneratiebeleid telt voor de bedrijfsprestaties.

7. Elf concrete tips 1. Leg de afspraken over aanstelling en verloning tijdig vooraf vast in het familiecharter

De eerste grote bedrijfsfamilie was Mulier (1955) van ondermeer Auchan en Decathlon… Zij danken hun succes aan hun familiecharter: ‘Le ciment de notre unité, le sésame de notre prospérité’.

2. Zorg voor een actieve raad van bestuur met echte onafhankelijke bestuurders

22% van de nv’s beschikt over een actieve raad en de helft daarvan heeft onafhankelijke bestuurders. Het moet gaan om ‘echte’ onafhankelijke bestuurders. Er bestaan ook externe bestuurders die een welbepaalde familietak of aandelencategorie vertegenwoordigen; zij kunnen niet voluit gaan voor het ondernemersbelang, ze gaan steeds kiezen voor de aandeelhouder die hen aanstelde.

3. Vermijd rolverwarring tussen aandeelhouderschap, bestuursmandaat en managementfunctie

Het is een groot en veel voorkomend probleem dat men die fora vaak door elkaar slaat. Aandeelhouders, bestuurders en managers ‘met meerdere petjes’ moeten goed beseffen in welke vergadering ze welke rol moeten spelen.

4. Wees transparant in de familie over benoemings- en verloningspolitiek

Hier geldt één belangrijk alomvattend devies: ”Hierover niet geheimzinnig doen, geen argwaan scheppen.” De niet actieve aandeelhouders hebben het recht hierover de juiste informatie te krijgen.

5. Betaal niet te weinig, maar ook niet te veel

Hier kon Johan Lambrecht verwijzen naar een recent doctoraal onderzoek aan de Universiteit Hasselt van Anneleen Michiels, die een enquête organiseerde bij een steekproef van 217 Vlaamse private ondernemingen met minimum 10 en maximum 500 werknemers. Meer hierover in het artikel “De verloning in Vlaamse (familie)bedrijven” op pagina 10.



Dit is de belangrijkste conclusie: familiale CEO’s verdienen minder dan niet-familiale CEO’s in vergelijkbare familiebedrijven, die zelf een vergelijkbaar bedrag verdienen als CEO’s in niet-familiebedrijven.

8. Zorg bij variabele verloning ook voor kwalitatieve doelstellingen, bijvoorbeeld op het vlak van communicatie of HR.

De studie suggereerde meteen enkele discussiestellingen: Wat is het verband tussen de vergoeding en de bedrijfsprestaties? Is het verstandig de externe manager medeeigenaar te maken? En krijgt hij dan beter opties of moet hij dan zelf aandelen kopen met eigen middelen zodat hij ze meer naar waarde schat?

Vermijd extremen, dat is een kwestie van de juiste motivatie. Pas bijvoorbeeld op voor de “entrenched managers” die zich genesteld hebben, ingegraven in het comfort. Zij willen vooral volgzame en geen te kritische bestuurders.

6. Koppel de variabele verloning aan een concrete netto indicator en beter niet aan omzet of een ander bruto gegeven en bepaal zeker een plafond. 7. Let op met de zogenaamde ‘golden hand-cuffs’. Een variabele bonus die niet onmiddellijk wordt uitgekeerd kan negatieve neveneffecten hebben.

9. Zorg dat de familiale overdrager(s) waardig ouder kunnen worden. 10. Wees coherent, consistent en gedisciplineerd met uw remuneratie-afspraken. Ze moeten stroken met de strategie en de langetermijnvisie. 11. Wees rechtvaardig en wijs. Aristoteles zei het al: ‘De grootste ongelijkheid is immers ongelijke zaken gelijk maken.’ Gelijke kansen staat niet gelijk met gelijke resultaten. Ook het citaat van R. Longaberger mocht bij wijze van uitsmijter niet ontbreken: Het grote voordeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn. Het grote nadeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn’.

05

Familiebedrijven met professionele procedures en bestuurlijke ambities Generatiegenoten Martine Reynaers en Matthias Lannoo openen de deur van de interne keuken. Reynaers Aluminium

Martine Reynaers is managing director van het familiebedrijf Reynaers Aluminium in Duffel. Na haar rechtenstudies en haar MBA in Insead werd ze financieel analist bij Technicon, een filiaal van de Amerikaanse Revlon groep in Parijs. Daarna was ze ook nog korte tijd financieel manager van Wexal, een aluminiumextrusiebedrijf in Ierland. In 1983 werd ze door haar moeder gevraagd om in het familiebedrijf Reynaers Aluminium eerst financieel manager en vervolgens in 1986 managing director te worden.

De getuigenis van Martine Reynaers was een perfecte illustratie van hoe elke familiale onderneming zelf op zoek moet gaan naar de beste mogelijke oplossing om de eigen continuïteit te verzekeren. Sinds het vroege overlijden van stichter Jan Reynaers in 1973 is het familiaal aluminiumconstructiebedrijf vertrouwd met externe managers en adviseurs. Er werd ook al heel vroeg een raad van bestuur met externe bestuurders geïnstalleerd. Deze heeft zeker zijn steentje bijgedragen tot het succesverhaal van groei, joint ventures en overnames, internationale expansie en innovaties. Dit is een duidelijke stelregel: Terwijl de familie de principes voor het familiebedrijf moet overeenkomen is het best dat de raad van bestuur - en dan nog liefst de onafhankelijke bestuurders afzonderlijk - zo objectief mogelijk de beslissingen over de familieleden voorbereidt. Een actieve raad van bestuur met echt onafhankelijke bestuurders is van cruciaal belang om delicate beslissingen te kunnen objectiveren. Bij het familiebedrijf Reynaers Aluminium hebben ze dat al lang begrepen. De 5 familiale aandeelhouders van de tweede generatie zijn allen bestuurder naast de 5 externe bestuurders waarvan er één, dhr. Eric Van Zele (ook gekend als gedelegeerd bestuurder van Barco) de raad voorzit. De bestuurders worden meestal via executive search aangezocht om in de raad zeker over de gewenste competentieprofielen te kunnen beschikken. De benoemingsprocedure voor de bestuurders houdt ook in dat geen enkele aandeelhouder zijn “eigen bestuurder” kan benoe-

06

men. De familie zoekt voor elke bestuurder immers unanimiteit bij alle 5 aandeelhouders. Herbenoeming is nooit een automatisme. De herbenoeming van een extern bestuurder wordt vooral afhankelijk gemaakt van een jaarlijkse evaluatie op zijn actieve aanwezigheid en zijn respect voor de familiale belangen. De vergoeding van deze bestuurders is deels gekoppeld aan hun aanwezigheid en deels vast. De Raad van Bestuur is bevoegd voor alle benoemingen en de voorzitter neemt het initiatief. Mevrouw Reynaers maakt ook duidelijk dat het na haar afscheid niet noodzakelijk is dat opnieuw een familielid de onderneming moet leiden. Dat moet te zijner tijd beslist worden door de raad van bestuur. Bij Reynaers is er een tijdje gewerkt met comités maar op vraag van de andere familiale bestuurders is daarop terug gekomen. De prijs voor die hogere transparantie betekent uiteraard wel langere en lastigere vergaderingen van de raad van bestuur… De vergoeding van de CEO wordt bepaald door de voorzitter, met de medewerking van een externe consultant die ook alle andere directiefuncties waardeert. Om de twee jaar wordt er een benchmarkrapport over de verloning gerapporteerd aan de raad. Het is ook de raad die over de vergoeding van alle familieleden en directiefuncties beslist. Bij Reynaers beschikt men ook al lang over een beknopt familiecharter. Er wordt momenteel overwogen om het aan te passen en uit te breiden met een ethische en deontologische code die ook voor heel het management zou gelden.

Checklist P P P P P P P

Actieve raad van bestuur Familieraad en familiecharter Formeel vergoedingsbeleid met benchmarks Formeel benoemingsbeleid met assessment Afspraken over familieleden in het familiebedrijf Externe voorzitter als de CEO een familielid is Onafhankelijke bestuurders beslissen mee

Uitgeverij Lannoo

Na zijn economiestudies in Leuven en enkele vervolmakingsopleidingen in het buitenland nam Matthias Lannoo vanaf 1983 diverse functies op in de toenmalige Drukkerij-Uitgeverij Lannoo nv. Toen uitgeverij en drukkerij qua aandeelhouderschap uit elkaar gingen, werd hij na de selectieprocedure en het assessment door een onafhankelijk consultant in 1992 directeur bij de Uitgeverij Groep Lannoo. Sinds 1994 is hij CEO van deze intussen internationaal gediversifieerde uitgeversgroep. Als uitgever van boeken (meer dan 1.000 nieuwe titels per jaar), multimedia en stationary behoort Uitgeverij Groep Lannoo tot de top drie van de algemene boekenuitgevers in het Nederlandse taalgebied. In 2002 trad met Theo Peeters voor het eerst een externe voorzitter van de raad van bestuur aan en in 2004 werd het familiaal charter geschreven. Daarin komen volgende zaken aan bod: De waarden, normen, gedragsregels en doelstellingen; de specifieke bedrijfsdoelstellingen; het beheer van het familiaal vermogen en de dividendpolitiek; de syndicataire overeenkomst; de regels voor de loopbaan binnen het familiebedrijf; de vergoedingen voor familieleden actief in het familiebedrijf; de regelingen met betrekking tot de raad van bestuur; de werking en de bevoegdheden van de familieraad en het ruimere familieforum en tenslotte de communicatie en informatie naar heel de familie.

Alle topbenoemingen gebeuren vandaag in overleg met de voorzitter via het Remuneratieen Benoemingscomité en dit na consultatie van de directie. De onafhankelijke bestuurders beslissen over de intrede van familieleden. Ook Matthias Lannoo benadrukt dat een familielid niet kost wat kost de onderneming moet leiden. Dat moet te zijner tijd beslist worden door de raad van bestuur.

“Je kunt tot een geleidelijke

Bij Lannoo bestaat de raad van bestuur van 8 leden zelfs voor een meerderheid uit onafhankelijke bestuurders. Er wordt sinds kort ook met een remuneratie- en benoemingscomité gewerkt. De raad vergadert 6 maal per jaar. De groepsdirectie 4 maal per jaar en het Belgische directieteam maandelijks.

evolutie naar marktconforme

De 6 kinderen van wijlen Godfried vormen nu een actieve familieraad en samen met alle kleinkinderen vormen ze het familieforum.

van andere bedrijven

Matthias Lannoo is heel duidelijk over de remuneratie van de familieleden actief in het familiebedrijf: dit gebeurt nu marktconform, op gelijke wijze als de niet-familieleden en de verloning staat los van het eventueel dividend. Het Remuneratiecomité beslist over dit beleid, voorheen was dat een taak van de voorzitter.

vergoeding komen door bijvoorbeeld ook bij aanwerving van externe managers en bij overnames de bestaande remuneratiesystemen uitgebreid te benchmarken.”

07

Het waarom, wie, wat en hoe van remuneratiecomités Herman Daems beantwoordt concrete vragen over samenstelling en werking Op het indrukwekkend cv van professor Herman Daems staan ook drie mandaten bij familiale niet-beursgenoteerde ondernemingen: Uitgeverij Lannoo, Domo en Vanbreda Risks en Benefits. Toch beschouwt hij zich niet als een specialist van familiebedrijven. De professor presenteerde daarom in algemene termen zijn ervaring met de comitéwerking rond de remuneratie- en benoemingsproblematiek in allerlei bedrijven en nam daarbij vier essentiële vragen als uitgangspunt.

1. Waarom is een remuneratiecomité nuttig?

“Wijsheid is de belangrijkste eigenschap waarover leden van het remuneratiecomité moeten beschikken.”

Het belangrijkste voordeel bestaat er in dat je via een dergelijk comité het proces systematiseert en je een welgekozen timing kan overeenkomen. In bepaalde periodes in het jaar moet de discussie over verloning nu eenmaal plaats vinden. Tevens maak je zo voor iedereen duidelijk wie de beslissers zijn inzake remuneratie. De externen die hierbij betrokken worden bieden overigens een welgekomen expertise. Door alle vergoedingen, ook de meer informele kostenvergoedingen en de privékosten in rekening te brengen wordt alles objectiever. Soms ga je impliciet een externe benchmarking doen omdat de externe bestuurders hun kennis naar boven brengen. Het vergemakkelijkt verder ook de expliciete vergelijkingen … maar deze laatste leiden bijna automatisch tot een verhoging van de salarissen. Een comité vergemakkelijkt ook de interne benchmarking, want je vergelijkt verschillende mensen met elkaar. Dit alles leidt ook tot een betere formele controle op de werkelijke vergoedingen. Soms ontstaan verschillen tussen wat beslist werd en wat werkelijk betaald of opgenomen werd. Hier is samenwerking met het auditcomité gewenst. Dit kan immers checken of wat effectief uitbetaald is conform was met de beslissingen van de raad van bestuur. Je moet een comité overigens altijd als een adviserend orgaan beschouwen, het mag de werking van de RvB niet ondergraven. Tenslotte is het in een grotere RvB niet eenvoudig om over remuneratie een goed gesprek te voeren. In de beslotenheid van

08

het remuneratiecomité kan je sommige gevoelige zaken gemakkelijker doorpraten. Je moet daar als extern bestuurder bovendien vooral ‘met wijsheid’ optreden: je kunt en mag ook niet alle punten en komma’s willen bespreken of regelen. 2. Wie moet er in het remuneratie- comité zitten? Je hebt een voldoende aantal onafhankelijke leden nodig. Voor beursgenoteerde (familiale) ondernemingen is zelfs een meerderheid van onafhankelijke leden verplicht. “Ik beschouw die onafhankelijkheid ook in de zin van een open geest, van iemand die durft voor zijn mening op te komen. Het is belangrijk dat uw bestuurders open zijn en …. niet jaloers. Wat een bestuurder vroeger verdiende of nu verdient is niet noodzakelijk het referentiepunt voor dit specifieke bedrijf of deze situatie!” ‘Marktconformiteit’ is daarbij een eigenaardig begrip: er bestaan niet alleen ongelooflijke loonverschillen tussen sectoren maar ook tussen bedrijven van dezelfde sector. Zelfs binnen directiecomités kunnen de lonen erg variëren… “Men moet de wijsheid hebben om elkaar het licht in de ogen te gunnen!” Als familiale generatiegenoten elkaar moeten beoordelen kan dat tot problemen leiden. Indien dit onvermijdelijk is wordt er best een tussenschot gecreëerd via een onafhankelijke, neutrale en gezaghebbende voorzitter in het remuneratiecomité. Over lonen mogen geen spanningen ontstaan tussen executieve en niet-executieve

familieleden. Remuneratiebeleid in een familiaal charter vastleggen kan helpen, maar het mag geen keurslijf creëren, bijvoorbeeld bij overnames of bij de aanwerving van nieuwe mensen. Een ‘volwaardige’ human resources manager kan en mag zeker betrokken worden bij de voorbereiding, de functionering en de opvolging van het remuneratiecomité. Je kunt zijn rol vergelijken met die van de CFO die in het auditcomité als spelverdeler optreedt. “Maar houd altijd rekening met de specifieke context.” Quote: Onafhankelijke bestuurders spelen soms te extreem hun rol, ze moeten rekening houden met de familie en de referentieaandeelhouder! 3. Wat moet het remuneratiecomité doen? De belangrijkste regel is: “Het remuneratiebeleid beoordelen en goedkeuren. Dus niet: het beleid maken.” Concreet komt dit neer op het mee bepalen van de remuneratie van de CEO en zijn medewerkers. Tevens kijkt men welke vergoedingen de CEO zelf uitkeert. Dat wordt ook een beetje in het oog gehouden. Het comité beoordeelt of het vaste en variabele verloningspakket bijdraagt tot de strategische doelstellingen en of het de juiste stimulansen creëert voor het behalen van resultaten. “De juiste stimulansen vinden en bepalen is zeer moeilijk! Als norm is een percentage van de Ebitda bijvoorbeeld een zeer simpel criterium maar dan krijg je weer andere zaken niet bijgestuurd. Hierover is een weloverwogen discussie nodig.” Een goede verloning is redelijk marktconform, fair binnen het bedrijf en verdedigbaar naar alle aandeelhouders. De grote opdracht bestaat er in om er voor te zorgen dat er geen “exotische” vergoedingssystemen ontstaan. “Zeker in Vlaanderen bestaat soms de verleiding om daar creatief mee om te gaan… Denk liever op de lange termijn.”

4. Hoe kan een remuneratiecomité functioneren? “Niet op een geïsoleerde manier! In goed overleg met andere bestuurders, met de directie en met de hoofdaandeelhouders!” Er is dus veel informeel contact nodig. Daems sloot hier af met een inspirerend lijstje met nuttige tips. • Waarschijnlijk zijn bij de meeste familiale ondernemingen een tweetal vergaderingen per jaar voldoende, al kan het bij de opstart nodig zijn vaker te vergaderen. • Het is nuttig een basisdocumentatie op te stellen en een structuur te scheppen. Externe bestuurders zijn soms vergeetachtig en structuren zijn complex. Je moet al eens iets opnieuw uitleggen… “De externe bestuurders kunnen niet altijd upto-date zijn. Een basisdocument over hoe de vergoedingen in elkaar zitten is dus noodzakelijk.” • De betrokkenheid van de human resource manager is belangrijk, maar af en toe kan het ook nuttig zijn zonder deze persoon te vergaderen. • Zorg voor goede en duidelijke notulen, dat is belangrijk voor de auditor. • Rapporteer aan de andere bestuurders, al kan de mate van detail variëren. • Blijf het overzicht houden! De meeste vergoedingssystemen zijn vrij complex. Neem de tijd die nodig is, zeker bij moeilijke beslissingen over opties, warranten, systemen van variabele verloningen… • Wees voorzichtig bij fiscale optimalisaties, vraag tijdig informatie over alle gevolgen. • Laat vergelijkingen maken van de vergoedingen binnen het directieteam. Verschillen, zelfs grote, zijn evenwel mogelijk • Het selectief inschakelen van consultants kan nuttig zijn. Maar blijf kritisch! • “Beter pragmatisch dan principieel en doctrinair!”

Ter afronding Herman Daems eindigde zijn betoog met nog enkele slotaccenten voor de leden van remuneratiecomités: Het vergoedingspakket weerspiegelt de loopbaan van de betrokkene! Er is altijd een stuk geschiedenis. Dat kan in een periode van verandering en crisis wel tot verschillen aanleiding geven. Binnen een directiecomité kunnen grote vergoedingsverschillen bestaan. Bekijk elke vergoeding ook steeds binnen de context van de job, de onderneming, de sector, de loopbaan, de familiale situatie enz. Zorg ervoor dat er bij de leiding en de organisatie geen onzekerheid is over de remuneratie (later beslissen of uitstellen naar later: dat kan echt niet). Het remuneratiecomité moet bovenal betrouwbaar en voorspelbaar zijn!

Verder kan het comité zorgen dat er regelmatig evaluaties plaatsvinden en testen of de variabele verloningen gekoppeld zijn aan goede criteria. Een systematische evaluatie van de CEO is in de praktijk moeilijk. Wel kan het comité eventueel ook het HR-beleid beoordelen en goedkeuren en zorgen dat er een goede successieplanning is. De opvolging van ontslag- en vertrekregelingen is dan weer een moeilijk onderwerp. Net als het opvolgen van de rekrutering en het uitoefenen van een globale controle op alle vergoedingen.

09

De verloning in Vlaamse (familie)bedrijven Synthese van een academische studie

Anneleen Michiels, Wim Voordeckers, Nadine Lybaert en Tensie Steijvers van de Universiteit Hasselt voerden in samenwerking met VKW-Limburg en VKW recent een onderzoek uit naar het verloningsbeleid van Vlaamse (familie)bedrijven. In dit onderzoek gingen ze na in hoeverre er in de Vlaamse (familie)bedrijven gebruik gemaakt wordt van formele verloningssystemen, en hoe effectief dit systeem is. Verder bespreken ze het verloningspakket van de CEO, zowel wat betreft de hoogte als de samenstelling van dit pakket.

Onze resultaten zijn gebaseerd op een bevraging van een steekproef van Vlaamse, private ondernemingen met minimum 10 en maximum 500 werknemers. Het totaal aantal respondenten bedraagt 217 ondernemingen, waarvan 86% familiebedrijven en 14% niet-familiebedrijven. De overgrote meerderheid van de respondenten zijn CEOs (80%) of een ander lid van het managementteam, wat ook de doelgroep voor deze vragenlijst was. Er is een vrij goede spreiding volgens ondernemingsgrootte en –leeftijd. Wat de exploitatiezetel betreft, zijn de meeste bedrijven gevestigd in Limburg. Het verloningsbeleid in private familiebedrijven

Anneleen Michiels

10

Eerst werd in deze studie onderzocht in welke mate het verloningsbeleid van Vlaamse (familie)bedrijven geformaliseerd is. Hiervoor werd de respondenten gevraagd of zij de ‘best practices’ van het verloningsbeleid toepassen, zoals deze vaak beschreven worden in de literatuur. De resultaten tonen aan dat de meerderheid (80%) van de ondernemingen ten minste één van deze praktijken toepast. De meest voorkomende praktijken zijn: de aanstelling van een HR manager, het gebruiken van marktgegevens met betrekking tot de verloning van managers (bijvoorbeeld salarissstudies of benchmarks), en het werken met een formeel uitgeschreven verloningsbeleid

voor werknemers. Ondanks de aanbevelingen in de corporate governance code voor niet-beursgenoteerde bedrijven (Code Buysse II, 2009), zijn er nog steeds weinig bedrijven die een remuneratiecomité hebben opgericht (13%). 36% van de bevraagde familiebedrijven maakt gebruik van een familieforum en/of een familiecharter. In 30% van deze gevallen bevat dit charter concrete bepalingen over het verloningsbeleid, en in 75% van de bedrijven met een familieforum, wordt dit forum gebruikt om het verloningsbeleid te bespreken. Familiebedrijven werden vroeger vaak geassocieerd met ‘minder formele’, ‘minder professionele’ processen. In tegenstelling tot oudere studies, tonen de resultaten van dit onderzoek aan dat, tijdens het afgelopen decennium, familiebedrijven de formalisering van hun processen hebben versneld. Immers, de familie- en niet-familiebedrijven in onze steekproef vertonen een zeer gelijkaardige mate van formalisering van hun verloningsbeleid. Deze evolutie kan te verklaren zijn door het verhoogde bewustzijn van eigenaars van familiebedrijven over het belang van professioneel bestuur. Hoewel eigenaars en managers van KMOs doorgaans aangeven dat het verloningsbeleid voor hen een belangrijk issue is, en de literatuur aangeeft dat een formeel HR beleid dit kan verbeteren, blijkt dat de for-

malisering van dit beleid niet noodzakelijk leidt tot verbeterde bedrijfsprestaties. Dit kan verklaard worden door het feit dat, vanaf een bepaald punt, het verder formaliseren van het HR beleid veel van de potentiële voordelen van een KMO (zoals bijvoorbeeld een familiale of informele sfeer) kan neutraliseren. Er moet gezocht worden naar een goede ‘fit’ tussen de noden van het bedrijf en de mate van formalisering van het HR beleid. Zowel eigenaars van familiebedrijven als van niet-familiebedrijven zijn ervan overtuigd dat hun verloningsbeleid redelijk effectief is. Deze evaluatie van de effectiviteit is onafhankelijk van het aantal formele verloningspraktijken die worden toegepast in de onderneming. Echter, bedrijven met een zeer effectief verloningssysteem geven aan dat hun prestaties in het algemeen beter zijn in vergelijking met hun concurrenten. Daarom: het is blijkbaar belangrijker om een effectief verloningssysteem te hebben (een systeem dat de doelstellingen van de onderneming ondersteunt), dan een formeel systeem te hebben. Dus, in plaats van simpelweg het verloningsbeleid te formaliseren, kunnen ondernemingen potentieel voordeel behalen door hun verloningsbeleid effectiever te maken (dit is: meer afstemmen op de noden van de onderneming). Deze resultaten stellen daarom de aanbevelingen in allerhande ‘best practices’ handboeken en corporate governance codes in vraag. Immers, de resultaten van dit onderzoek tonen aan dat alleen wanneer het verloningssysteem tegemoetkomt aan de noden van de onderneming, dit kan leiden tot betere bedrijfsprestaties. En deze ‘noden’ zijn onafhankelijk van het ‘aantal’ formele verloningspraktijken die in een onderne-

ming gebruikt worden: waar sommige bedrijven een sterke nood zullen hebben aan een geformaliseerd systeem, zou dit in andere bedrijven contraproductief kunnen werken.

Het verloningspakket van CEO’s in private familiebedrijven Als tweede onderdeel van deze studie, werd het verloningspakket van Vlaamse CEOs in private familiebedrijven onderzocht. Het gemiddelde totale loon van de CEOs bedraagt €144.334. Dit bedrag bevat alle verloning die de CEO ontvangen heeft in 2011 van de onderneming, inclusief gelden ontvangen via een managementvennootschap en exclusief vergoedingen voor kapitaal (dividenden). Het loonpakket bestaat voornamelijk uit een vast basisloon (78%), 10% uit een prestatiegerelateerde bonus en 12% uit niet-monetaire vergoedingen (zoals, bijvoorbeeld, een bedrijfswagen of verzekering). CEOs van grote bedrijven verdienen aanzienlijk meer dan CEOs van kleinere bedrijven. Ook geldt: hoe beter het bedrijf presteert, des te hoger de verloning die de CEO ontvangt. Verder blijkt uit de resultaten dat CEOs die veel aandelen bezitten, over het algemeen een lagere verloning ontvangen. Ook CEOs die een hogere opleiding genoten, verdienen meer dan CEOs die enkel een diploma middelbaar onderwijs bezitten. Ten slotte blijkt dat vrouwelijke CEOs nog steeds significant

minder loon ontvangen dan hun mannelijke collega’s. De verschillen tussen CEO’s van familiebedrijven verschillen niet significant van die van niet-familiebedrijven. Maar binnen de groep van familiebedrijven zijn er wel verschillen tussen familiale en niet-familiale CEOs. Het totale loonpakket van nietfamiliale CEOs is signficant hoger dan dat van familiale CEOs. Familiale CEOs ontvangen dan weer significant meer niet-monetaire verloning, terwijl niet-familiale CEOs een hoger percentage variabele cash verloning ontvangen. Wanneer we de groep van familiale CEOs bekijken, blijkt dat de samenstelling van het verloningspakket van een oprichter CEO bestaat uit een lager percentage basisloon en een hoger percentage variabele verloning, dan een opvolger CEO die familie is van de oprichter.

11

Sfeerverslag RNCI Forum

12

donderdag 18 oktober 2012, Kasteel Diepensteyn, Steenhuffel

13

Hoe kan de HR-directeur beter bijdragen tot de strategische doelstellingen van de onderneming? Astrid De Lathauwer over de nieuwe ROIT©-methodologie

Astrid De Lathauwer, managing director Acerta Consult, legt ons graag de methodologie van Acerta voor Return On Investment in Talent (ROIT©) uit. De HR-portefeuille is het totaal van Ze verwijst eerst naar een illustratief citaat van Richard Beatty van Rutger’s University in 2009: “Don’t trust HR! Most of the HR professionals are ill equipped to make human capital decisions that build economic value. A lot of the HR work has no relevance to an organization’s success.” Meten Beatty stelt dat de HR-directeur maar weinig kaas heeft gegeten van analytics. Maar wanneer u talent wilt bekijken in verhouding tot de bedrijfsresultaten, moet u nagaan welk percentage van uw totale operationele kost te maken heeft met human resources. Meet u de investering in deze resources? En begrijpt u de impact van deze investeringen op de financiële resultaten van uw organisatie? Waarom maakt u geen gebruik van metingen en systemen om te berekenen of u goed geïnvesteerd hebt?

14

wat u uitgeeft aan het menselijk kapitaal: dus de kost van het HR-departement (met payrollkost, ICT, kantoren…) en externe partijen. In België bedraagt de gemiddelde kost van recruiting, training, ondersteuning en dergelijke 2 000 euro per FTE, exclusief salaris. Voor een arbeider bedraagt dat 750 euro, voor een manager 3 000 euro. (Als u er rekening mee houdt dat ons land 3,75 miljoen werknemers telt, dan komt dat neer op meer dan 6 miljard euro per maand.)

Acerta ontwikkelde een unieke methodologie om te meten hoeveel euro uw onderneming precies besteedt aan mens en organisatie. U kunt die gegevens dan ook benchmarken met andere bedrijven. En nog belangrijker: via de methodologie wordt geanalyseerd of de domeinen waarin die euro’s besteed zijn, ook effectief helpen om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken of om de rentabiliteit te verhogen.

gedisciplineerd aandacht aan besteden. Door juist te investeren in opleidingen en competenties van mensen, kunt u een hoge return bereiken, en bovendien het rendement van die kosten bewijzen.

“Vraag in gelijk welk bedrijf aan een Chief financial officer (CFO) op welke termijn hij gebouwen en machines afschrijft. Hij zal u dat meteen kunnen zeggen omdat hij de return on investment kan berekenen. Maar vraag niet aan de HR-manager of CEO om de return on investment van de investeringen in menselijk kapitaal te berekenen… Dat blijkt veel moeilijker. Maar aangezien werknemers een groot deel van de kostenstructuur van een bedrijf uitmaken – soms loopt dit op tot 60% van de totale bedrijfskost - moet u daar even

Resultaten Het is belangrijk uw individueel resultaat te benchmarken ten opzichte van de concurrent. Hierbij moet u vooral focussen op de activiteiten en programma’s die bijdragen tot het resultaat. Dat kan door de HR-strategie te vergelijken met de strategie van het bedrijf en te zien of en in welke mate deze op elkaar zijn afgestemd. Dit gebeurt concreet door de HR-initiatieven in vier clusters te verdelen: aantrekken, ontwikkelen, inzetten en behouden van talent. Daarna

legt u de indicatoren vast voor het effect en de resultaten hiervan. Uw ROIT©-verslag zal dan weergeven welke HR-acties bijdragen tot de realisatie van de bedrijfsstrategie. Een stijgende productiviteit bij de werknemers zal directe en indirecte effecten hebben en tot duidelijke resultaten leiden. Veel bedrijfsinvesteringen of -uitgaven worden vaak als heel natuurlijk aangenomen en niet meer ter discussie gesteld. Het ROIT©-verslag kan signaleren dat het toch ook anders kan. Astrid De Lathauwer geeft het voorbeeld van een onderneming met specifieke technische functies dat een hoog verloop kent na gemiddeld vier jaar, terwijl het een jaar duurt vooraleer mensen volledig inzetbaar zijn. Op basis van een ROIT©-analyse kon men een carrièrepad creëren met gepaste training en ontwikkeling, zodat de medewerkers een jaar langer in functie bleven en meer doorgroeiden naar andere domeinen in het bedrijf. Dat resulteerde in een kostenbesparing van 1,5 miljoen euro, daar de uitgaven voor de creatie van dat pad en de training en ontwikkeling maar de helft bedroegen van de kost voor nieuwe aanwervingen. Het behoud van gekwalificeerde personen en de daling van het verloop leidt overigens evenzeer tot een effectievere inzet van mensen en betere resultaten op vlak van klantenservice, retentie en aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Een ander voorbeeld? Vaak zijn de bedrijfsstrategie op lange termijn en het HR-beleid te weinig op elkaar afgestemd. Denk aan een onderneming die een totaal nieuw productengamma wil ontwikkelen, maar de HR-afdeling investeert te laat of te weinig in de nieuwe competenties die daarvoor nodig zijn bij de medewerkers. Ze zijn dus te laat met de afstemming van hun ‘HR-wallet’ op de nieuwe bedrijfsstrategie. De HR-afdeling opereert dan te veel in het hic et nunc en is te weinig strategisch bezig met de toekomst. Conclusie De ROIT©-methodologie geeft inzicht in het bedrag en de samenstelling van uw uitgaven voor HR, en geeft feedback over de mogelijkheden om deze te optimaliseren. Het geeft inzicht in hoe HR bijdraagt tot de verwezenlijking van de bedrijfsstrategie, en levert een actieplan op dat uw HR-strategie kan inspireren voor de korte, middellange en lange termijn. Niet alleen het feit dat u uw HR-inspanningen financieel kan meetbaar maken, maar vooral dat dit kan in volledige overeenstemming met uw bedrijfsstrategie is een overtuigend argument om een ROIT©-traject op te starten.

John Boudreau op ROIT©-Congres Een honderdtal bedrijfsleiders bogen zich, samen enkele bedrijfsexperts en wetenschappers, tijdens het eerste ROIT©-Congres op 11 oktober, over het imago van HR en de impact ervan op de bedrijfsstrategie in het algemeen. Professor John Boudreau, onderzoeksdirecteur aan de Universiteit of Southern California, beet de spits af met de resultaten van een onderzoek bij 400 HR-professionals uit de Verenigde Staten, Canada, China en Europa. De vragen gingen over hun beroep en de evoluties in hun vak. “We peilden bij HR-leaders hoe ze hun tijd nu verdelen, in vergelijking met vijf tot zeven jaar geleden.” De conclusie van het onderzoek was vooral dat de HR-functies in de loop der jaren niet erg gewijzigd zijn. Opvallend was echter de vergelijking tussen HR en finance: dat laatste departement besteedt veel minder tijd aan zijn rol als strategisch business partner (12,3% vs 26,8%), en veel meer aan dataverzameling en rapportage (24,9 vs 13,6%). “En toch worden CFO’s veel meer als strategisch partner voor het bedrijf aanzien dan HR-directeurs,” constateerde John Boudreau. Volgens hem kan het niet de bedoeling zijn dat de HR-directeur meer tijd rond de tafel doorbrengt, maar in plaats daarvan zoekt naar hoe waarde te creëren met zijn activiteiten. “Een van de uitdagingen van HR bestaat er in voorbij dat traditionele HR te komen en meer aan een strategisch partnership te werken. Om dat te doorbreken moeten we in de eerste plaats anders denken over ons beroep. Finance zal bijvoorbeeld leidinggevenden onderrichten en hen de financiële principes leren in trainingen en bij het gebruik van financiële tools, zoals het berekenen van de ROI . Kunnen we HR verbeteren door de HR-verantwoordelijken er toe aan te zetten zich hier ook op te concentereren?” HR-directeurs moeten zich de vraag stellen of ze geavanceerde strategische activiteiten toepassen: • Is er een strategie voor menselijk kapitaal die geïntegreerd is met de bedrijfsstrategie? • Ondersteunen de HR-data het changemanagement? • Stuurt HR het changemanagement aan? • Is de Talentstrategie gebaseerd op data? • Biedt HR analytische ondersteuning aan voor zakelijke besluitvorming? • Maakt HR op data gefundeerde beslissingen over HR-management? Zijn visie op Talent Management tenslotte houdt in dat we de Return On Investment moeten benaderen vanuit het risico-principe, m.a.w. wat riskeren we als bedrijf wanneer we niet goed in het aanwezige Talent investeren? Welk prestatieniveau staan we als organisatie voor, hebben we genoeg Talent in huis om onze toekomst als onderneming vast te leggen, hoe variabel is de kwaliteit en de kwantiteit van het aanwezige Talent? Dergelijke vragen zullen bepalend zijn voor de verdere investeringen in Talent.” Volgens hem moet u op dezelfde manier investeren in Talent zoals u als onderneming investeert in Finance, R&D, ICT of Marketing. Er zijn genoeg wetenschappelijke bewijzen om aan te tonen dat het stellen van welomlijnde doelen, het verbeteren van het selectieproces of de kwaliteit van uw leiderschap wel degelijk meetbare resultaten opleveren.”

15

De return van een degelijk Human Capital Management Peter Tuybens en Veerle Van de Vijver kijken vooruit We mogen ondernemingen vandaag niet langer beschouwen als een centraal aangestuurde machine vol radertjes. Hier past beter het beeld van een collectief brein, bestaande uit de denkkracht van alle individuele werknemers samen. Werknemers vormen dus niet langer ‘resources’ of hulpbronnen maar zijn veeleer menselijk kapitaal. Maar dan moet je je menselijk kapitaal optimaal begrijpen om het te kunnen behouden en vergroten. Daarom is de HR-verantwoordelijkheid vandaag vooral begaan met leiderschap, talentontwikkeling en flexibiliteit. Dat betekent een belangrijke nieuwe uitdaging. Want hoe meet en beheers je complexe zaken als het rendement van opleidingen, talent, inzet of leiderschap?

Terminologie Peter Tuybens en Veerle Van de Vijver, beiden executive partners van Corgo, zijn formeel: Het klassieke HR-beleid heeft afgedaan. ‘Resources’ zijn per definitie beperkt en zullen mettertijd een negatieve connotatie krijgen. De neiging om over mensen in termen van resources te spreken wordt ook steeds minder aanvaard. “We evolueren naar ‘human capital management’. Wij zijn voorstander van een nieuwe terminologie en stellen voor om voortaan te spreken van Chief Human Capital Officer.” Deze term heeft het voordeel van de duidelijkheid en laat bovendien de vergelijking met de taak van de CFO toe. “Wij zijn er van overtuigd dat er zich op het vlak van Human Capital management op korte tijd een belangrijke evolutie zal voordoen waarbij de rol en invloed van de HR-manager vergelijkbaar wordt met die van de CFO. Alle inspanningen en initiatieven naar de medewerkers moeten we immers kunnen meten, waarderen, vergelijken of analyseren. En hierover moet je tot op het hoogste niveau van de onderneming kunnen rapporteren met harde cijfers of duidelijke, meetbare richtlijnen.” Voor hen is de rekensom dan snel gemaakt. “Alleen als je goed weet wat het kost om menselijk talent aan te trekken, op te leiden, te behouden of maximaal te benutten, kan je met de belangrijke topic van het ‘personeelsmanagement’ terecht op de vergaderingen van de beleidsorganen.” Maar hoe kan of moet het menselijk kapitaal aan bod komen op een Raad van Bestuur? Bedrijven weten wel wat salarissen kosten, maar de totale kosten van rekrutering en geïnvesteerde tijd in werving en opleiding van werknemers kennen ze niet precies. En wat hun investeringen ‘in de zachte kant van de business’ opbrengen, is evenmin nauwelijks meetbaar in harde cijfers… Strategie De eerste basisvraag die hier onmiddellijk opduikt is deze naar de strategie. In welke mate sluit de Human capital-strategie aan op de totale bedrijfsstrategie? Hoe groot is de onderlinge overeenstemming? “Niet alleen in theorie, maar ook qua reële uitvoering!” voegen ze er onmiddellijk aan toe. Veel HR-verantwoordelijken zullen beamen dat human capital nog te weinig aan bod komt op de raad van bestuur. Enkel door de juiste indicatoren te ontwikkelen en meer de strategische taal van de business te spreken kan de noodzakelijke kentering plaats vinden. Bestuurders moeten

16

“Investeren in talent

“Maak de return

“Doe uw rapportering

is nodig,

van alle inspanningen

over uw mensen

maar niet zonder

naar uw medewerkers

op dezelfde manier als

strategie.”

cijfermatig aantoonbaar”

over uw andere kosten!”

kunnen controleren of deze deelstrategie op een efficiënte en effectieve manier wordt uitgevoerd, in lijn met de globale strategie. “Zonder passende data lukt dat nooit.” Die data kunnen geleverd worden via een grondige analyse volgens de ROIT©methodologie. De presentatie van de bevindingen en de toelichting van de concrete cijfers, zwart op wit, openen dan meteen de ogen. Zo nodig kunnen dan ook mogelijke verbeterscenario’s toegelicht worden.

sneller aan de oppervlakte. “Hoe concreter en specifieker uw data, hoe sneller er kan gereageerd worden!”

keling en wat hebben die concreet opgeleverd?” Dat gaat een stukje verder dan de cijfers van personeelsverloop, ziekte en verzuim maar die horen er natuurlijk ook wel bij. Of nog: “Sluit ons human capital beleid op het vlak van aanwerven, opleiden en benutten goed aan op onze strategie?” Of zoals men het in een familiebedrijf eenvoudiger maar daarom niet minder oprecht zou verwoorden: “Hoe is het met de mensen? Zijn ze hier gelukkig?”

Bestuurders Wat zijn dan goede algemene “controlevragen” of inspiratievragen die bestuurders moeten stellen rond het Human Capital (Governance) beleid? Bijvoorbeeld deze: “Wat waren de inspanningen rond retentie/ opleiding en ontwik-

Database Hoe gaat dit in zijn werk? “Als je alle versnipperde data die verband houden met Human capital-beleid in de ruime zin samen neemt en grondig analyseert in een soort dashboard dan kan je bijvoorbeeld berekenen en doorheen de tijd opvolgen wat de relatie is tussen alle kosten voor het aantrekken, opleiden of behouden van het menselijke kapitaal en de totale bedrijfswinst.” Maar het gaat in deze analyse niet enkel om kwantitatieve maar ook om een kwalitatieve analyse: de aanbevelingen die er uit voortspruiten gaan zeer concreet in op allerlei mogelijke verbeteringen. Zo bouwt Chief Human Capital Officer geleidelijk aan een database op waardoor hij voortdurend aan interne of externe benchmarking kan doen, ook met scenario’s naar de toekomst. En naarmate hij over meer valabele data beschikt en zo beter kan rapporteren en de link van zijn beleid met de strategie kan aantonen groeit zijn geloofwaardigheid en zijn impact als van zelf. Op termijn moet de CHCO dus beslissingsbevoegdheid kunnen verwerven over de besteding van de HC-uitgavenportefeuille. Uiteraard beslist hij niet over deze of gene concrete aan- of afwerving, noch over enig opleidingstraject. Maar hij volgt wel de totaliteit van de bestedingen en inspanningen op zodat hij snel kan ingrijpen als er zich afwijkingen voordoen. Hij kan dan ook logische of causale verbanden leggen tussen bepaalde beslissingen en hun mogelijke financiële of andere gevolgen. In dat geval moet hij zelfs de CEO tijdig kunnen waarschuwen of desnoods tot de orde roepen. Het verzamelen en analyseren van concrete data en collectieve gegevens is echt noodzakelijk om op directie- of bestuursniveau het gesprek te openen, de problematiek aan te kaarten, naar oplossingen te zoeken. Belangrijke evoluties of trends komen zo

17

COLUMN

Het belang van HR analytics blijft groeien! HR analytics is een methodologie voor het ontwikkelen van nieuwe inzichten van de impact op de organisatie van investeringen in het menselijk kapitaal. Dit kwantificeren of identificeren gebeurt aan de hand van statistische technieken die allerlei HR-data, surveydata en bedrijfs- of organisatiedata met elkaar koppelen. CEO’s verwachten van hun HR-professionals steeds meer dat ze intelligence kunnen verschaffen over HR-management. Ze vragen ook dat de HR-verantwoordelijke deze informatie bij het managementteam in de juiste context plaatst en het team helpt bij het maken van de juiste human capital beslissingen om de bedrijfsprestaties te kunnen verhogen… De moeilijke economische context, de demografische ontwikkelingen en de toenemende complexiteit waarmee organisaties geconfronteerd worden, verhoogt de druk op de HR-afdeling om via doorgedreven analyses goed onderbouwde inzichten te verschaffen. Zij moeten de stijgende impact op de bedrijfsvoering goed inzien van zaken als vraag en aanbod van kritische functies mobiliteit, leiderschapsontwikkeling, training, prestatiemanagement, engagement en verloop HR was de afgelopen jaren te veel een ‘tracker’ (bijvoorbeeld van verzuim, verloop, tevredenheid…), maar het rapporteren van dit soort metrics voegt eigenlijk geen economische waarde toe. HR kan het zich vandaag niet meer veroorloven om de invloed van het gevoerde talentmanagement niet grondig te kwantificeren. Terwijl alle andere functies zoals finance, sales, marketing en operations de stap naar doorgedreven analyse al lang gezet hebben, groeit nu ook bij HR de overtuiging dat ze een inhaalbeweging moeten maken, ondermeer op het vlak van effectiviteits- en impactmetingen. Laten we enkele voorbeelden opsommen van nieuwe vraagstukken en opdrachten voor HR-afdelingen: het uitwerken van risicoanalyses (bv. retentie-inschattingen van kritische werknemers), het uitschrijven van toekomstige organisatiescenario’s, het meten van de attractiviteit van de ‘employer brand’, het in kaart brengen van de kwalitatieve ervaringen van kandidaten over het selectieproces, de kwaliteit van het introductieproces, de waarde van de aanwervingskanalen, het monitoren van de ‘buzz’ (over je organisatie) die uit sociale netwerken komt, enz… HR-afdelingen die in staat zijn om hun sleutelprocessen duidelijk te kwantificeren en hun intelligence verder te professionaliseren, kunnen hieruit een competitief voordeel halen. Topbedrijven beschouwen hun HR-analyticsafdeling en de analytici die er werken, trouwens als kritische succesfactoren in de onderbouwing van hun HR-beleid. Maar om goede HR analytics te kunnen verrichten zal men meer en beter moeten samenwerken met andere afdelingen zoals operations, verkoop, marketing en vooral finance. Voor het kwantificeren van de impact op de werking van een organisatie zijn er immers data nodig die niet uit HR komen zoals omzet, klantentevredenheid, productiviteit, kwaliteit... Indien HR hier gepast kan op inspelen zal ook de snelle opkomst van Business Intelligence software voor een enorme omwenteling zorgen. Dan zal HR, onafhankelijk van IT, uit verschillende bronnen data kunnen binnentrekken voor zijn analyses. En een belangrijke ondersteunende en zelfs strategische rol in het management vervullen…

Luk Smeyers, CEO iNostix

18

HR-manager wordt Chief Human Capital Officer? Denkpistes om ‘human capital’ op een strategisch niveau te tillen In een constant veranderende wereld met een zware demografische druk en een arbeidsmarkt bol van de uitdagingen zien veel ondernemingen in dat ze meer inspanningen moeten leveren op het vlak van loopbaanbeleid, talentontwikkeling en de medewerkersbetrokkenheid ten aanzien van de realisatie van de strategie. Maar is een HR-directeur momenteel bij machte om dit debat aan te gaan en de bestuurders hierover de gepaste informatie aan te reiken? Bij veel ondernemingen gaapt er immers een kloof tussen de indicatoren en resultaten die het management wil krijgen van het HR-departement en wat het HR-departement daadwerkelijk kan bezorgen.

Nieuwe titel, nieuwe functie? HR-directeurs moeten nog al te vaak allerlei nieuwe acties opzetten terwijl de resultaten daarvan nauwelijks meetbaar, aantoonbaar, laat staan voorspelbaar zijn. Soms gaat het zelfs om twijfelachtige initiatieven die enkel voortkomen uit spontane ingevingen of niet-representatieve ervaringen van een invloedrijke CEO of uit een te weinig wetenschappelijk onderbouwde overtuiging van een zoveelste goeroe. Over zijn eigen vakgebied vindt de HR-directeur in menige directiekamer nauwelijks gehoor. Hij wordt immers ‘geparkeerd’ in zijn rol van ‘administratief beheerder ’ ,‘employee benefits expert’, HR-adviseur en/of zelfs beschermer van het personeel… De HR-verantwoordelijken hebben daar natuurlijk ook gedeeltelijk zelf schuld aan zo lang zij de taal van de cijfers die in de directiekamers heerst nauwelijks spreken of gebruiken.

• De bereidheid, de moed en de beschikbaarheid om alle voorstellen en plannen van de CEO of het management kritisch te toetsen op hun impact op het human capital (En als er een foute beslissing dreigt moet hij over de autoriteit beschikken om in te grijpen). • De genuanceerde fijngevoeligheid om op het HR-domein een valabel tussenpersoon te kunnen zijn tussen de RvB en de CEO, of tussen het remuneratie- en/of benoemingscomité en de RvB. • Het beschikken over de nodige analytische en financiële vaardigheden om alle risico’s rond human capital correct in te schatten en ook de relevante effecten van het (niet-) investeren in mensen cijfermatig te kunnen duiden en toelichten. Om te kunnen doorgroeien tot een gewaardeerde en strategische business partner durven we de CHCO ook nog de volgende concrete suggesties meegeven:

Daar kan enkel verandering in komen als hij over een aangepast instrumentarium beschikt: een strategisch analyse- en meetinstrument dat met duidelijke financiële indicatoren en benchmarks werkt. Pas als hij ook de ‘financiële’ taal van de business spreekt, kan een HR-directeur zich profileren als een echte businesspartner nieuwe stijl. Dankzij de groeiende ICT en de talrijke beschikbare data wordt het nu mogelijk om met financiële en numerieke data te duiden hoe ook in HR reële toegevoegde waarde tot stand komt.

• Bouw een efficiënt team uit. De CHCO mag zich niet verliezen in operationele taken.

Laten we hem dan meteen ook een nieuwe C-functietitel geven: De Chief Human Capital Officer, een Angelsaksische term die hier nauwelijks ingang gevonden heeft maar die mooi aansluit bij de andere gebruikelijke C-titels.

• Gebruik uw vertrouwdheid met thema’s als successieplanning om meer in interactie te kunnen treden met de andere bestuurders en directieleden.

Er is immers veel voor te zeggen om een Chief Human Capital Officer die met reële data en grondige returnanalyses werkt op een volwaardige wijze lid te laten zijn van het directieteam en van dichtbij te betrekken bij de werking van het remuneratie- en nominatiecomité van de raad van bestuur.

• Gebruik financiële data, dashboards en benchmarks om de HR-beleidsbeslissingen van de raad voor te bereiden en mee te beïnvloeden.

De bestuurders en overige directieleden moeten er natuurlijk ook van overtuigd zijn dat de HR-directie zijn plaats aan de tafel verdient. Zij kunnen hem ten minste uitnodigen om deel te nemen aan de strategische debatten.

• Werk nauwer samen met de financiële afdeling om de strategische koers van de organisatie te ontwikkelen en te implementeren. Het uiteindelijke doel is een platform dat talent aantrekt, motiveert, ontwikkelt en behoudt.

• Zoek extern of intern bijkomende managementervaring, ook internationaal (bijvoorbeeld als extern bestuurder, via een tijdelijk businessproject enz.) • Ontwikkel uw strategisch denkvermogen en laat geen kans voorbij gaan om deel te nemen aan meetings rond business planning en andere strategische debatten.

• Gebruik zelf ook meer het gewone CEO-jargon en laat het gebruikelijke HR-jargon voor wat het is.

• Eis daadwerkelijk de reputatie op van ‘beslisser’ en laat niet meer toe dat HR als ‘soft’ bestempeld wordt

• Zorg dat de andere managementdisciplines goed weten wat ze wel en niet kunnen en mogen verwachten van HR. Tips en suggesties

• En bovenal: ken de klant van je interne klant.

Wat het profiel van deze CHCO nieuwe stijl betreft zien we vijf aandachtspunten:

Samen

• De eerste vereiste is wel degelijk dat hij of zij over een voldoende staat van dienst beschikt en door zijn uitgebreide kennis en ervaring respect en gezag weet af te dwingen…. (Lees: een goed begrip van de complexe wetenschappelijke en praktische inzichten rond talentontwikkeling, successieplanning, medewerkerbetrokkenheid,remuneratiebeleid, evaluatietechnieken….) • Een scherp begrip van alle relevante concrete HR-uitdagingen op het niveau van de directie en desgevallend de Raad van Bestuur en een goed operationeel inzicht in de business van de onderneming en in alle mogelijke loopbaanscenario’s op alle niveaus.

De CHCO heeft de kracht om de organisatie mee om te vormen, door een strategische visie te ontwikkelen en een beproefde analysemethodologie te gebruiken. Het is belangrijk dat de CHCO niet op een apart eilandje werkt, gescheiden van alle andere functies binnen de organisatie. Hij moet het ‘allemaal samenbrengen’. Door meer samen te werken en te interageren met de rest van de organisatie, kan HR sterker worden en de organisatie sterker maken. CEO’s zijn fantastisch in het creëren van visie, maar het blijft steeds een uitdaging om hun plannen en uitspraken concreet tot leven te brengen bij de medewerkers. De CHCO heeft hier een grote rol in de communicatie, omdat dit de sleutel is tot hun betrokkenheid, ambitie en vertrouwen.

19

Van “Corporate governance” en “human capital management” naar “Human Capital Governance”! Een reflectie vanuit Corgo De optimale ontwikkeling van de kennis, de talenten en de competenties bij alle medewerkers en directieleden staat vandaag – terecht - hoog op de agenda bij veel ondernemingen. De introductie van de ROIT©-methodologie versterkt dit idee alleen maar. Dit heeft voor gevolg dat ook directie en raad van bestuur er meer zullen op toezien dat het aanwezige menselijk kapitaal duurzaam blijft bijdragen tot de langetermijnwaardecreatie en dat de juiste mensen op de juiste plaats de juiste dingen kunnen blijven doen. Om dit strategisch aandachtspunt en die algemene beleidszorg in één enkele term te kunnen vatten gebruikt Corgo voortaan ‘Human Capital Governance’ of HCG. Definitie Beschouw dit HCG als de ondernemende verrijking van ‘Human Capital Management’ met alle “people-aspecten” van Corporate Governance: alle op mensen betrekking hebbende componenten van deugdelijk bestuur. Denk daarbij aan de juiste competenties en profielen van de leiders, de juiste taak- en bevoegdheidsverdeling van de beleidsorganen en hun leden, de evaluaties over de samenstelling en de bestuurlijke samenwerking van raden van bestuur en hun comités, de coaching, de opleidingen enz. Maar ook de controle van de kosten van het HR-beleid en de uitwerking van het remuneratiebeleid vinden hier hun plaats. Je kunt ‘Human Capital Governance’ voorts ook zien als een koppeling tussen al het aanwezige menselijk kapitaal in heel de organisatie met het daarop aangepaste bestuur en het strategisch toezicht. Het ‘Human Capital’ lijkt ons in elk geval minstens even belangrijk als het financieel, juridisch of kenniskapitaal en vergt dus ook een eigen beheer of monitoring op hoog niveau. Het doel van een doorgedreven HCG in een onderneming is niet meer of minder dan de uitbouw van een “best-inclass” en up to date HRM-beleid. Dit behelst een duidelijke visie, met het gebruik van de best beschikbare instrumenten en de beste programma’s om nu en in de toekomst de

20

beste talenten in de directie en in de raad van bestuur te kunnen aantrekken, ontwikkelen, benutten en behouden. Zo biedt een dergelijk HCG op bestuurs- en directieniveau - een prima medium om de strategische doelen van een onderneming te realiseren. Maatwerk Goed doordacht Human Capital Governance is maatwerk en leidt tot waardecreatie op de lange termijn. Een raad van bestuur die, samen met zijn managementof directieteam, een eigen geïntegreerd beleid rond zijn Human Capital Governance wil vorm geven moet vier kapitale vragen beantwoorden: 1° In welke socio-economische-juridische ’context’ zijn wij actief? 2° Waarheen reikt onze strategie, onze ambitie? 3° Hoe gaan wij te werk om in die gegeven context en in die gegeven richting waarde te creëren? 4° Met wie gaan wij onze toegevoegde waarde creëren? De ‘context’ ligt grotendeels vast maar moet geïdentificeerd en uitgeklaard worden. De verantwoordelijkheid voor de ‘waarheen’ (de strategische planning en bepaling van de richting) ligt in eerste instantie bij eigenaars, bestuurders en de directie. Maar voor de ’hoe-’ en de ‘met wie-’vraag kan Corgo zeker een gevarieerd dienstenpakket aan-

bieden: tussenkomsten, search, advies, evaluatie, bemiddeling en allerlei procedures… De beslissings- en beschikkingsmacht in een groeiende organisatie moet immers goed gestructureerd worden en regelmatig gecontroleerd worden: er zijn ook aan de top duidelijke werkafspraken nodig over taken, bevoegdheden en rollen. Wie beslist over wat? Wie rapporteert aan wie? Hier zitten we bij de kern van het (klassieke) corporate governance verhaal: met welke structuren werken we? Hoe organiseren we ons? Hoe kritisch zijn we ten opzichte van elkaar? Zijn er voldoende checks and balances? Hoe en wanneer evalueren we onze besluitvaardigheid? Taak voor Raad van Bestuur De Raad van Bestuur heeft volgens ons een belangrijke tweeledige rol inzake Human Capital Governance: 1) als controlerend toezichtsorgaan naar de directie wat betreft de mens- & organisatieelementen die strategisch zijn voor de duurzame ontwikkeling van de onderneming en 2) als zelfkritische beoordelaar van de eigen samenstelling en het eigen strategisch en controlerend functioneren als raad van bestuur. De raad van bestuur kan trouwens het goede voorbeeld geven.

1) Ten aanzien van de directie van de onderneming:

Toekomstmuziek?

• Toezicht op de HR-strategie en op de mate waarin de HR-strategie de bedrijfsdoeleinden versterkt • Aandacht voor de huidige en toekomstige noden aan competenties en hun concrete invulling in functie van de bedrijfsstrategie • Het mee bepalen en kritisch opvolgen van de KPI’s en data (rond mens en organisatie) die relevant zijn voor de realisatie van de bedrijfsdoeleinden en de langetermijnwaardecreatie • De globale opvolging en evaluatie van het volledige talentmanagement en de remuneratiepolitiek (vooral op directieniveau) • De evaluatie en de remuneratie van de CEO en het Directiecomité

Mettertijd zou het Remuneratie- en nominatiecomité (eventueel herdoopt tot het Human Capital Governance Committee?) de volledige human capital strategie moeten kunnen opvolgen en ook de financiële en strategische performantie ervan monitoren. Uiteraard met de uitgebreide medewerking van de de CHCO (de Chief Human Capital Officer) of HR-directeur.

2) Ten aanzien van zichzelf als raad van bestuur: • De zorg voor een eenduidige visie in de raad op Human Capital Governance • De organisatie van een “proces” om de Human Capital Governance regelmatig te meten, te bespreken en op te volgen, al dan niet via een gespecialiseerd comité • Het ontwikkelen en onderhouden van een strikte interne deontologie • De aandacht voor een evenwichtige samenstelling van de Raad van Bestuur met alle nodige competenties, gegeven de context en de strategie. • Het regelmatig organiseren van evaluaties van de raad van bestuur omtrent werking (juiste processen) en samenstelling (juiste mensen) • Goede voorstellen aan de Algemene Vergadering betreffende de remuneratie en de benoeming van de bestuurders • Het organiseren of begeleiden van bijkomende opleidingen voor de bestuurders

21

RNCI breidt uit naar het zuiden! De kogel is door de kerk: binnenkort organiseren we een eerste RNCI-forum voor Franstalige ondernemers en bestuurders in Namen, meer bepaald in het kasteel van de Cercle de Wallonie, aan de Avenue de la Vecquée. Het Franstalige RNCI wordt georganiseerd met de inhoudelijke en logistieke medewerking van ondermeer: Philippe Depaepe, managing director van Acerta Bruxelles-Wallonie, Jean-Paul Bissen, executive search partner van Corgo en Serge Pfeffer, docent aan ULB en Ichec De nog op te richten netwerk- en adviesraad zal geleid worden door Eric Domb, voorzitter van Paira Daiza. De heer Domb is bestuurder van de Acerta HR-dienstengroep en gewezen voorzitter van UWE. Hij zal de RNCI-sessies voorzitten. Uiteraard zullen onze beide RNCI-taalgroepen dezelfde werkwijze en missie hanteren en nauw samenwerken. De mededelingen en verslagen van het Franstalige RNCI verschijnen vanzelfsprekend ook op onze website www.rnci.be

22

Vroeger kon je er nog op brullen, vandaag moe t je je rol als coach verv ulle n

Bron: Kartoenfabriek

23

Remuneration & Nomination Committee Institute Ruil uw ideeën en beste praktijken voor efficiënte comités Het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) is een denktank voor bestuurders die kennis en ervaringen willen uitwisselen rond de verloning en benoeming van topmanagers en bestuurders van voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen. Corgo Executive Partners - een divisie van de Acerta Groep - helpt managers, bestuurders en aandeelhouders om sterk ondernemerschap duurzaam te combineren met degelijk bestuur.



sponsored by

Corgo, Buro & Design Center, Heizel Esplanade PB 65, 1020 Brussel, tel. 02 773 16 52, e-mail: [email protected]