Charter Talent naar de top

Charter Talent naar de top Resultaten vrouwen in de top 2013 Trends 2008 - 2013 M/V-diversiteitsmanagement: inzet en functioneren Samenhang tussen m/vdiversiteitsbeleid en aandeel vrouwen in de top

Talent telt in de top

Aanbevelingen

Factsheet Monitor Talent naar de top 2013

Charter Talent naar de top Het doel van het Charter Talent naar de top is een hogere toestroom, door stroom en behoud van vooral vrouwe lijk talent in topfuncties te bereiken. Deelname aan het charter is vrijwil lig, maar niet vrijblijvend. Charter ondertekenaars committeren zich aan duidelijk meetbare doelstellingen en laten zich elk jaar monitoren op de behaalde resultaten door de onafhan kelijke Commissie monitoring Talent naar de top. Ruim 200 organisaties hebben inmiddels het charter onder tekend.

Het Monitorrapport 2013 is te downloaden via www.talentnaardetop.nl. Deze factsheet geeft een overzicht van de belangrijkste resultaten. Het monitorrapport 2013 omvat meer informatie, over meer onderwerpen.

De Monitor Talent naar de top 2013 toont de ontwikkeling van het aan deel vrouwen in de top van charter ondertekenaars in 2013 en beschrijft de inspanningen die charterorganisa ties leveren om de doorstroom van vrouwen naar de top in hun organisa tie te stimuleren. Op basis van de monitorresultaten worden ook aansprekende voorbeel den gepresenteerd die andere organi saties kunnen inspireren om beleid te ontwikkelen.

.

Colofon: Auteurs: Wilma Henderikse en Babette Pouwels De Monitor Talent naar de top 2013 is door de Commissie monitoring Talent naar de top uitgebracht in samenwerking met VanDoorneHuiskes en partners. Zeist, mei 2014. 2



Aanbevelingen


Resultaten vrouwen in de top 2013 Het aandeel vrouwen in de top stijgt licht Tussen 2012 en 2013 is het aandeel vrouwen in de top van de charteron dertekenaars licht gestegen van 19,7% naar 20,1% (figuur 1)*. De stijging is wat afgevlakt want tussen 2011 en 2012 nam het aandeel vrouwen in de top nog met 1,2 procentpunt toe.

Bij de meerderheid (55%) van de orga nisaties is het aandeel vrouwen in de top toegenomen, bij 11% is het gelijk gebleven en bij 34% is het gedaald. Vijf charterondertekenaars (3%) heb ben in 2013 (nog) geen vrouw in de top. * De Monitor 2013 neemt voor de vergelijking van het percentage vrouwen in de top alle organisaties mee die in 2012 én 2013 de tool

% 50 40

2012 2013

41,6 41,9

veroorzaakt door veranderingen binnen deze groep charterorganisaties en niet door ver anderingen in de samenstelling van de groep

30

ondertekenaars van het charter. Daarom is het

25,2 26,1 19,7 20,1

20

percentage vrouwen in de top in 2012 in de Monitor 2013 (19,7%) anders dan in de Moni tor 2012 (20,2%). In de Monitor 2012 werden

10 0

hebben ingevuld zodat veranderingen worden

immers alle organisaties gevolgd die de tool

organisatie

subtop

hebben ingevuld in 2011 en 2012.

top

Figuur 1 Percentages vrouwen in de top, subtop en totale organisatie van de charterondertekenaars, eind 2012 en eind 2013

3

Het aandeel vrouwen in de subtop stijgt

Twee vijfde van de charterondertekenaars heeft het streefcijfer gehaald

Het aandeel vrouwen in de subtop is toegenomen van 25,2% naar 26,1%. Dat is een stijging van 0,9 procent punt. Dat is een beter resultaat dan vorig jaar, want toen bleef het aandeel vrouwen in de subtop gelijk. Het re servoir om topvrouwen uit te selecte ren wordt dus groter. Het gemiddelde aandeel vrouwen in het totale perso neelsbestand van de charterorganisa ties (41,9%) is ook licht gestegen.

De charterondertekenaars formuleren streefcijfers voor het aandeel vrou wen in de top. De meeste organisaties hanteren daarvoor een termijn van vier of vijf jaar. Het gemiddelde streef cijfer van de charterondertekenaars is 21% voor het jaar 2013. Dit streefcijfer is op 0,9 procentpunt na gerealiseerd. Twee vijfde van de charteronderteke naars heeft hun streefcijfer inmiddels gehaald. Organisatieomvang

Het charter hanteert de volgende definities: Top: Raad van bestuur/directie en de twee managementlagen daaronder (senior management). Subtop: Het management in de twee lagen onder de top. Het betreft hier (de bovenste laag van) het middenma nagement, mogelijk de kweekvijver voor de top. Krimp van het personeelsbestand Het totale aantal medewerkers van de charterorganisaties is dit jaar op nieuw gedaald en hetzelfde geldt voor de omvang van de top. De 162 char terondertekenaars die de monitor in zowel 2012 als 2013 hebben ingevuld, hebben in 2013 samen 563.256 me dewerkers, waarvan 15.408 in top functies. Vorig jaar hadden deze or ganisaties nog 577.876 medewerkers waarvan 15.726 in topfuncties. Het stijgend aandeel vrouwen in de top en subtop is dus opmerkelijk.* * In totaal hebben in 2013 185 charterorgani saties de monitor ingevuld. Samen hebben zij 687.937 werknemers, waarvan 17.471 mede werkers in topfuncties.

4

Het aandeel vrouwen in de top is het grootst in kleine organisaties (<250 werknemers). Maar middelgrote or ganisaties (250-999 werknemers) rea liseren de grootste toename van het aandeel vrouwen in de top tussen 2012 en 2013. Zij wisten het percen tage vrouwen in de top met 1,5 pro centpunt te verhogen. Sector Het aandeel vrouwen in de top wis selt sterk per sector. In de sector cul tuur, media en communicatie (57,1%), in de handel, horeca en schoonmaak (49,4%) en bij werkgevers- en werk nemersorganisaties (46,9%) zijn vrouwen in de top het best vertegen woordigd (figuur 2). Deze percentages liggen ruim boven het chartergemid delde van 20,1%. De technologie- en telecomsector heeft met een gemid delde van 14,3% het laagste percen tage vrouwen in de top, gevolgd door bouw, industrie, transport en energie (15,4%). Deze traditioneel ‘manne lijke’ sectoren hebben ook een lager aandeel vrouwen in het totale per soneelsbestand. Opvallend is dat de overheid en publieke sector en de sec tor onderwijs en onderzoek al jaren in de middenmoot verblijven en dus niet de voorbeeldfunctie vervullen die van deze sectoren verwacht mag worden.

% 0

10

20

30

40

50

60

Totaal Technologie en Telecom Bouw , Industrie, Transport en Energie Consultancy - Organisatie/HR Financiële Instellingen & Verzekeraars Onderwijs en onderzoek Advocatuur Overheid en Publieke sector Gezondheids- en Welzijnszorg Woningcorporaties Werkgevers- en Werknemersorganisaties Handel, Horeca en Schoonmaak Cultuur, Media en Communicatie Figuur 2 Percentage vrouwen in de top van charterondertekenaars naar sector, 2013

Vrouwen in bestuur en toezicht Met de nieuwe Wet bestuur en toe zicht wordt sinds 1 januari 2013 ge streefd naar een evenwichtige verde ling (minimaal 30%) van vrouwen en mannen in de raad van bestuur (rvb) en raad van commissarissen (rvc) van grote vennootschappen. Wanneer de streefcijfers voor een evenwichtige m/v-verdeling in de rvb en rvc niet ge haald worden, moeten bedrijven die onder de Wet bestuur en toezicht val len in hun jaarverslag uitleggen waar om dat niet gelukt is. Voor charter ondertekenaars geldt dat vrouwen gemiddeld 21,0% deel uitmaken van de rvb en 23,1% van de rvc (figuur 3).

Dat is iets hoger dan het aandeel vrouwen in de top (20,1%). In de rvt zitten relatief meer vrouwen: gemid deld 33,6% en er zijn geen raden van toezicht zonder vrouwen. De percentages vrouwen in de rvb en rvc van de charterorganisaties zijn aanzienlijk hoger dan wordt gevonden in ander onderzoek. Onderzoek onder de top 100 van grote bedrijven in Ne derland toont een aandeel van 6,5% vrouwen in de rvb en 12,7% in de rvc (Elite Group, 2012). De charteronder tekenaars vormen duidelijk een voor hoede op weg naar een evenwichtige verdeling van vrouwen en mannen in het bestuur van ondernemingen.

alle charterondertekenaars met rvb, rvc en/of rvt charterondertekenaars die moeten voldoen aan de wbt

% 40 30

33,6 21,0 19,0

23,1 20,7

*De Wet bestuur en toezicht is alleen van

20

toepassing op grote vennootschappen.

10

grote vennootschappen en vallen daarom

0

Charterorganisaties met een rvt zijn geen niet onder de Wet.

rvb

rvc

rvt*

Figuur 3 Aandeel vrouwen in de rvb, rvc en rvt van de charterondertekenaars in 2013

5



Aanbevelingen


Trends 2008 – 2013 % 50 40 30

2008 2009 2010 2011 2012 2013

20 10 0 top

subtop

organisatie

Figuur 4 Ontwikkeling van het aandeel vrouwen in de top, subtop en totale organisatie, 2008 – 2013

6

Voor de charterondertekenaars uit 2008 en 2009 kunnen we de ontwik keling in de tijd volgen, vanaf de op richting van het charter. Het percenta ge vrouwen in de top groeit langzaam maar gestaag van 14,7% in 2008 naar 19,2% in 2013 (Figuur 4), een stijging van bijna 1 procentpunt per jaar. Als het percentage vrouwen in de top ech ter in dit tempo doorgroeit, duurt het nog meer dan tien jaar voordat 30% van de topfunctionarissen vrouw is. Het zal nog tot 2045 duren voor 50% van de topfuncties bezet wordt door een vrouw. Dat veronderstelt wel dat het aandeel vrouwen in de subtop ge lijke tred houdt met het aandeel in de top. Vergelijken we de drie groeilijnen dan blijkt dat bij charterorganisaties het aandeel vrouwen in de top in de loop van de tijd relatief meer toeneemt dan het aandeel vrouwen in de subtop en in de totale organisatie.



Aanbevelingen


M/V-diversiteitsmanagement: inzet en functioneren De monitoringtool is in 2013 ver nieuwd. In voorgaande jaren werd vooral gemeten welke afspraken char terorganisaties maken wat de ken merken zijn van hun beleid en (HR-) instrumenten. Het gedrag en de pres taties van organisaties op het gebied van strategie en diversiteitsbeleid bleven onderbelicht. Dit jaar is op zes dimensies – leiderschap, strategie en management, HR-management, com municatie, kennis en vaardigheden en klimaat – gemeten hoe ver charter organisaties gevorderd zijn met het realiseren van m/v-diversiteit. Op elke dimensie kan op vier oplopende ni veaus worden gescoord: 1 oriëntatie, 2 ontwikkeling, 3 realisatie en 4 be heersing.

7

Resultaten ontwikkelingsniveaus Van de zes dimensies blijkt leider schap gemiddeld het meest ontwik keld: bijna 30% van de charterorga nisaties bevindt zich op niveau 4 en bijna de helft (49%) op niveau 3. De dimensies strategie en management en communicatie zijn gemiddeld het minst ontwikkeld. Voor strategie en management geldt dat meer dan de helft (52%) van de organisaties zich op niveau 2 of lager bevindt en weinig organisaties (11%) op niveau 4. Ook voor communicatie geldt dat bijna de helft (46%) van de organisaties zich op niveau 2 of lager bevindt.

% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Leiderschap HR-management Klimaat Kennis en vaardigheden Communicatie Strategie en management niveau 1

niveau 2

niveau 3

niveau 4

Figuur 5 Ontwikkelingsniveaus per dimensie, 2013

Leiderschap

HR-management

Leiderschap betreft de manier waarop leiders de organisatie op koers hou den en inspireren tot het behalen van ambities en resultaten. Het betreft vragen als: hoe serieus neemt de top m/v-diversiteitsbeleid, in welke mate voelt de top zich verantwoordelijk voor dit beleid, wordt gestuurd op resultaten? Commitment van de top is het meest gerealiseerd bij charter organisaties, het aanwijsbaar sturen op resultaten het minst.

Deze dimensie betreft de mate waarin organisaties HR-beleid en activiteiten weloverwogen gebruiken om m/vdiversiteit te realiseren. Binnen deze dimensie is het meten van het aan deel vrouwen naar functieniveau het meest gerealiseerd en het meten van de effectiviteit van HR-maatregelen ten behoeve van het verbeteren van beleid het minst.

% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Totaal Top stuurt aanwijsbaar op resultaten Top stelt voldoende middelen ter beschikking Top draagt belang m/v-diversiteit actief uit Top neemt eindverantwoordelijkheid Top gecommitteerd aan doelstellingen/beleid niveau 1

Figuur 6 Ontwikkelingsniveau leiderschap, 2013

8

niveau 2

niveau 3

niveau 4

% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Totaal Eﬀectiviteit maatregelen m/v-diversiteit wordt gemeten Streven m/v-diversiteit geïntegreerd in maatregelen Personeelsplanning doelbewust gestreefd naar m/v-diversiteit Carrièreontwikkeling door empowerment Arbeidsmarktcommunicatie reﬂecteert m/v-diversiteit Carrièreontwikkeling door vrouwennetwerken Bij de werving doelbewust streven naar m/v-diversiteit Transparante en objectieve selectieprocedures Carrièreontwikkeling door opleiding en MD Carrièreontwikkeling door coaching/mentoring Werk-zorgcombinatie in top en subtop Meten aandeel vrouwen naar niveau niveau 1

niveau 2

niveau 3

niveau 4

Figuur 7 Ontwikkelingsniveau HR-management, 2013

Klimaat

Acceptatie van het combineren van werk met zorgtaken is het meest ont wikkeld bij charterorganisaties. Ver antwoordelijkheid voor het realiseren van m/v-diversiteit bij leidinggeven den is het minst ontwikkeld. Ook het door medewerkers ervaren van de organisatie als diversiteitminded en waardering van m/v-diversiteit door de gehele organisatie heen, bieden mogelijkheden voor verbetering.

Het klimaat van de organisatie kan m/v-diversiteit bevorderen als onder andere m/v-diversiteit in de organi satie wordt gewaardeerd, aandacht voor m/v-diversiteit leeft en het com bineren van werk met zorgtaken geac cepteerd is in de organisatie.

% 0

10

20

30

40

50

60

70

Totaal Leidinggevenden verantwoordelijk voor m/v-diversiteit Organisatie m/v-diversiteitminded M/V-diversiteit in organisatie gewaardeerd Aandacht m/v-diversiteit leeft Stereotypen/discriminatie actief bestreden Combinatie werk-zorg geaccepteerd in de organisatie niveau 1

niveau 2

Figuur 8 Ontwikkelingsniveaus klimaat, 2013

9

niveau 3

niveau 4

80

90

100

Kennis en vaardigheden Om beleid uit te voeren en resultaten te kunnen boeken, is het van belang dat managers en staf weten welke mechanismen m/v-diversiteit belem meren en welke maatregelen m/v-di versiteit bevorderen. Inzicht in de maatregelen die m/vdiversiteit bevorderen, is het verst ontwikkeld bij charterorganisaties. Ontwikkelruimte zit met name bij het bewustmaken van leidinggevenden van de mechanismen die m/v-diver siteit bevorderen en het inzetten van maatregelen door leidinggevenden om m/v-diversiteit te realiseren. Het gebruiken van medewerkerstevreden heidsonderzoeken om te sturen op m/v-diversiteit gaat voor veel organi saties niet op, omdat tevredenheids onderzoek niet wordt uitgevoerd.

% 0

10

20

30

40

50

60

70

Totaal MTO gebruiken voor m/v-diversiteit Leidinggevenden maatregelen doorstroom Leidinggevenden bewust mechanismen belemmering doorstroom Gebruik beschikbare kennis/ervaring voor verbetering Inzicht organisatie in belemmerende mechanismen m/v-diversiteit Leidinggevenden bewust meerwaarde m/v-diversiteit Inzicht organisatie in bevorderende maatregelen m/v-diversiteit

niveau 1

niveau 2

niveau 3

Figuur 9 Ontwikkelingsniveaus kennis en vaardigheden, 2013

10

niveau 4

80

90

100

Communicatie

Strategie en management

Deze dimensie gaat over de mate waar in een organisatie haar visie, gevoelde urgentie, doelen en de maatregelen voor diversiteit zichtbaar en hoorbaar uitdraagt. Zichtbaarheid van vrouwen in woord en beeld is bij charterorgani saties het meest ontwikkeld, externe communicatie over het streven om het aandeel vrouwen in de top te ver hogen het minst.

Groei van het aandeel vrouwen in de top vergt concreet beleid en maat regelen door de organisatie heen. Is m/v-diversiteit een business case voor de organisatie? Worden doelstellin gen voor het aandeel vrouwen in de top nagestreefd? Wordt gerappor teerd over het realiseren van de di versiteitsdoelstellingen? Het expliciet nastreven van m/v-diversiteitdoelstel lingen is het meest gerealiseerd door charterorganisaties, beoordeling van leidinggevenden op het realiseren van deze doelstellingen is het minst ont wikkeld.

% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

80

90

100

Totaal Externe communicatie over aandeel vrouwen in top Externe communicatie over aantal vrouwen in top Interne communicatie over aantal vrouwen in top Interne communicatie over aandeel vrouwen in top Vrouwen in top zichtbaar in woord en beeld

niveau 1

niveau 2

niveau 3

niveau 4

Figuur 10 Ontwikkelingsniveaus communicatie, 2013

% 0

10

20

30

40

50

60

70

Totaal Leidinggevenden beoordeeld op m/v- diversiteit Bedrijfsonderdelen rapporteren over m/v-diversiteit Duidelijkheid over hoe doelstellingen bereiken Vergelijken m/v-diversiteitsbeleid andere organisaties Uitkomsten evaluaties gebruiken voor verbetering Evalueren resultaten van m/v-diversiteitsbeleid M/V-diversiteit is business case Expliciete doelstellingen vrouwen in top

niveau 1

niveau 2

niveau 3

Figuur 11 Ontwikkelingsniveau strategie en management, 2013

11

niveau 4



Aanbevelingen


Samenhang tussen m/v-diversiteitsbeleid en het aandeel vrouwen in de top Er bestaat relatief weinig kennis over de effecten van m/v-diversiteitsbe leid. In de Monitor 2012 is – voor het eerst in Nederland – het effect onder zocht van diversiteitsmaatregelen op het aandeel vrouwen in de top. De Monitor 2013 gaat een stap verder door niet alleen te kijken of bepaalde maatregelen in organisaties aanwezig zijn, maar vast te stellen in hoeverre m/v-diversiteitsbeleid in de praktijk functioneert. Vervolgens is vastge steld of de inzet en het functioneren van de charterorganisaties op de zes dimensies van m/v-diversiteitsbeleid van invloed zijn op de toename van het aandeel vrouwen in de top.

12

Leiderschap, strategie en management, kennis en vaardigheden en klimaat Om te beginnen is leiderschap van be lang. In hoeverre houdt de leiding de organisatie op koers en stimuleert zij tot het behalen van de gewenste re sultaten? Hoe verder ontwikkeld het niveau van leiderschap, hoe hoger het aandeel vrouwen in de top. Ook strategie en management blijkt bij te dragen: in organisaties waar stra tegie en management sterk ontwik keld is, d.w.z. op alle niveaus binnen de organisatie concreet beleid wordt gevoerd en m/v-diversiteitbeleid is verankerd in de lijnorganisatie, is het aandeel vrouwen in de top hoger.

Kennis en vaardigheden op het gebied van m/v-diversiteit spelen eveneens een rol. Naarmate managers en staf meer inzicht hebben in de mechanis men die een rol spelen bij het bevor deren van m/v-diversiteit en die ken nis benutten voor het verbeteren van m/v-diversiteit, is het aandeel vrou wen in de top hoger. Tenslotte doet ook het klimaat in de organisatie ertoe. Organisaties met een positief diversiteitsklimaat, heb ben meer vrouwen in de top dan or ganisaties waarin dit klimaat minder ver is ontwikkeld. HR-management en communicatie geen effect Organisaties die een sterk ontwikkeld HR-beleid inzetten om m/v-diversi teit te realiseren, hebben niet meer vrouwen in de top dan organisaties met een minder sterk ontwikkeld HRmanagement. Ook communicatie van de organisatie over haar visie, doelen en maatregelen voor m/v-diversiteit heeft geen aantoonbaar effect op het aandeel vrouwen in de top. Ook voor gaand jaar kwam naar voren dat het hebben van veel communicatiemaat regelen niet noodzakelijk bijdraagt aan meer vrouwen in de top. Uitslui tend het vergroten van de zichtbaar heid van vrouwen in woord en beeld had effect.

13



Aanbevelingen


Aanbevelingen Op basis van de uitkomsten van de Monitor 2013 doet de Commissie monitoring Talent naar de top de volgende aanbevelingen:

Aanbevelingen aan de ondertekenaars van het charter 1. Het is een positief gegeven dat on danks het moeilijke economisch kli maat het aandeel vrouwen in de top in 2013 toch licht is gestegen en het aandeel vrouwen in de subtop sub stantieel is toegenomen. Charteror ganisaties zijn klaar voor de volgende stap nu de economie tekenen van her stel laat zien. Aanbeveling: Nu de kweekvijver zich beter vult, moet de aandacht zich ver leggen naar doorstroom naar de top. Als doorstroom naar de top stagneert kan dit leiden tot ‘regretted losses’, ongewenst vertrek van talentvolle vrouwen uit de organisatie. Wees alert op de uitstroom: ga na waarom vrouwen de organisatie verlaten.

2. Uit onderzoek is bekend dat er vol doende vrouwen zijn die de ambitie hebben voor een hogere functie. Jon ge vrouwen zijn steeds beter opgeleid, hebben hun achterstand ten opzichte van mannen ingehaald. Het is reëel om te veronderstellen dat er bij jonge mannen en vrouwen geen verschillen meer zijn in ambitie. Aanbeveling: Over vrouwen bestaat vaak nog het beeld dat ze minder am bitieus zijn dan mannen. Traditionele beelden waarin vrouwen en ambitie niet samengaan, dienen bijgesteld te worden om het beschikbare vrouwe lijk potentieel ten volle te kunnen be nutten. 3. Realisatie van m/v-diversiteitsbe leid is een kwestie van leiderschap. Leiderschap en sturen op m/v-diversi teit hebben effect: het leidt tot meer vrouwen in de top, zo blijkt uit de Monitor 2013. Leiderschap is relatief goed ontwikkeld bij de charterorgani saties. Explicitering van de boodschap 14

dat men meer vrouwen in de top wenselijk vindt, helpt. Evenals het dragen van eindverantwoordelijk heid door de top van de organisatie voor het realiseren van dit doel. Aanbeveling: Als de doelstellingen ten aanzien van m/v-diversiteit door de leiding als een kritieke prestatie indicator (KPI) en dus als eigen verantwoordelijkheid gezien worden, draagt dat significant bij aan het bereiken van het resultaat. Leiderschap is ook bepalend voor het klimaat in de organisatie. In een organisatieklimaat waarin m/vdiversiteit wordt gewaardeerd en aandacht ervoor leeft, wordt m/vdiversiteit uiteindelijk een vanzelf sprekendheid. Kansen liggen ook bij het vergroten van kennis en vaardigheden, met name voor wat betreft bewustwording van leiding gevenden van de mechanismen – zoals stereotypen – die de door stroom van vrouwen naar de top belemmeren.

Aanbevelingen aan de stichting Talent naar de top 4. Naar aanleiding van de Monitor 2012 heeft de Commissie aan de stich ting Talent naar de top de aanbeveling gedaan het charter te positioneren als keurmerk. Het keurmerk staat voor de erkenning dat de organisatie zich inspant om van m/v-diversiteitsbeleid een blijvend succes te maken. Aanbeveling: De stichting zou dit kun nen vormgeven door charterorganisa ties ‘sterren’ toe te kennen. Sterren staan voor de uitwerking door char terorganisaties van de beginselen van het charter: het aantal jaren waarin men gecommitteerd is aan het char ter, de vertalingen van de doelstellin gen voor m/v-diversiteit in strategie en beleid en het jaarlijks aanleveren van de monitoringgegevens. 5. De aan het charter deelnemende organisaties voeren concrete acties uit om hun aandeel vrouwen in de top te verhogen. In die rol zouden zij ook heel goed een ambassadeursrol kunnen hebben om het onderwerp ‘Talent naar de Top’ ook bij anderen op de agenda te zetten. Een ambassa deursrol maakt deelname mogelijk in teressanter, vergroot de zichtbaarheid van charterorganisaties én vermindert het risico dat organisaties na een aan tal jaren afhaken als ondertekenaar. Aanbeveling: De Commissie adviseert de stichting om na te gaan of charter organisaties een grotere rol zouden kunnen spelen als actieve ambas sadeurs van het streven het aandeel vrouwen in de top te verhogen.

Aanbevelingen aan de politiek 6. Het bereiken van diversiteit vraagt tijd en duurzame aandacht. Het Char ter Talent naar de top toont aan dat wanneer ondernemingen zich com mitteren aan zelf opgelegde doelen die transparant worden gemaakt en gemonitord, dit succesvolle resultaten oplevert. Aanbeveling: Mede gezien de finan ciële/economische crisis is het belang

rijk beleid door te zetten en breder te trekken. De Commissie beveelt de politiek aan vol te houden, beleid te continueren en een (ondernemings) klimaat te scheppen waarin diversiteit steeds meer een vanzelfsprekendheid gaat vormen. 7. Gekoppeld aan het topsectoren beleid zijn de zogeheten Human Ca pital Agenda’s ontwikkeld, onder an dere gericht op bevordering van de kwaliteit van de beroepsbevolking, ontwikkeling van excellentie, betere aansluiting tussen onderwijs en de beroepspraktijk en versterking van de internationale concurrentiepositie van onderzoek en onderwijs. Gender diversiteit en het mobiliseren van alle talent kan in belangrijke mate bijdra gen aan die kwaliteitsbevordering. Aanbeveling: De Commissie adviseert overheid en bedrijfsleven aandacht voor genderdiversiteit en het mobili seren van vrouwelijk talent expliciet een plaats te geven bij de uitvoering van de aan de topsectoren gekoppel de Human Capital Agenda’s. 8. Met de nieuwe Wet bestuur en toe zicht wordt gestreefd naar een even wichtig (30%) aandeel van vrouwen en mannen in de raad van bestuur en de raad van commissarissen van grote vennootschappen. Uit de Mo nitor 2013 blijkt dat de charteronder tekenaars duidelijk een voorhoede vormen in het traject naar een even wichtige verdeling van vrouwen en mannen in het bestuur. Aanbeveling: De Commissie merkt op dat bij organisaties nog veel ondui delijkheid bestaat over de strekking en reikwijdte van het streefcijfer van 30% m/v in het bestuur. De Commis sie beveelt aan de voorlichting over de wettelijke regeling te intensiveren, zo dat meer bedrijven bekend raken met de regeling en deze op de juiste wijze kunnen toepassen.

15

Aanbevelingen voor verder onderzoek 9. Onderzoek naar de effectiviteit van maatregelen om m/v-diversiteit te bevorderen staat nog in de kin derschoenen. De Commissie is blij met de vernieuwde monitoringtool, die meer inzicht genereert in wat echt werkt, de condities en maatre gelen die leiden tot goede resulta ten op het gebied van m/v-diversi teitsbeleid. Aanbeveling: De Commissie acht verder onderzoek naar de effec tiviteit van maatregelen om het aandeel vrouwen in de top van or ganisaties te doen toenemen wen selijk. Belangrijk is dat het inzicht verdiept en verbreed wordt. Het verdient aanbeveling om het aantal organisaties waarop het onderzoek betrekking heeft te vergroten, zodat over de effectiviteit van maatrege len verantwoorde uitspraken ge daan kunnen worden. 10. De samenleving verandert en er zijn meer mogelijkheden om het leven en het verrichten van arbeid naar eigen keus in te richten. Tal van onderzoeken wijzen uit dat jonge vrouwen in de samenleving en op de arbeidsmarkt hun positie ten opzichte van jonge mannen versterken (hoger diploma bij het verlaten van het on derwijs, betere studieresultaten, snel ler afstuderen, en een afname van het hardnekkige verschil in bruto-uurloon met dat van mannen). Die voorsprong zou zich op termijn moeten vertalen in meer vrouwen in de top. Aanbeveling: De Commissie advi seert de overheid te (laten) onder zoeken onder welke condities deze verbeterde uitgangspositie van jon ge vrouwen in de samenleving en op de arbeidsmarkt zich op termijn kan vertalen in een substantiële ver betering van het aandeel vrouwen in topfuncties. Wat draagt bij aan een evenwichtige m/v-verdeling. Wat ook, houdt een evenwichtige verdeling nog steeds tegen? En in hoeverre is m/v-diversiteit een zaak van vrouwen én mannen?

Samenstelling Commissie monitoring Talent naar de top

De voorzitter en de leden van de Com missie zijn op persoonlijke titel be noemd en functioneren zonder last of ruggespraak. Van de Commissie moni toring Talent naar de top maken deel uit: Gerdi A. Verbeet voorzitter Van december 2006 tot september 2012 voorzitter van de Tweede Kamer. Daarvoor o.a. Tweede Kamerlid voor de PvdA, politiek adviseur en werkzaam in het onderwijs. Lid van verschillende besturen en Raden van Toezicht, o.a. voor de patiëntenfederatie NPCF (voorzitter) en het Rathenau Instituut (voorzitter). Herman Dijkhuizen CFO van NIBC sinds 1 oktober 2013. Voormalig bestuursvoorzitter KPMG en was als partner bij KPMG werk zaam in verschillende (internationale) functies. Lid van verschillende bestu ren en raden van toezicht, waaronder Vrije Universiteit Amsterdam & VU Medisch Centrum en Unicef Neder land.

Commissie monitoring Talent naar de top De Commissie monitort de jaarlijkse vorde ringen van ondertekenaars van het Charter Talent naar de top, levert aan alle onderte kenaars een individueel jaarrapport, maakt de resultaten publiek en doet aanbevelingen aan de overheid, stichting Talent naar de top en ondertekenaars om de doelstellingen van het charter te behalen. Voor het succesvol behalen van het doel van het charter, daadwerkelijke en structurele verbetering voor meer vrouwen aan de (sub) top, is het jaarlijks meten van de voortgang en transparantie op dit gebied essentieel. Charterondertekenaars verplichten zich om jaarlijks hun voortgang te rapporteren aan de Commissie monitoring.

Thessa Menssen Sinds 2012 CFO van Koninklijke BAM Groep. Daarvoor was zij werkzaam als COO en CFO van Havenbedrijf Rotter dam en bekleedde zij diverse functies bij Unilever. Menssen is commissaris bij PostNL en Vitens. In 2013 werd zij uitgeroepen tot Topvrouw van het jaar. Joop Schippers Hoogleraar Arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht en expert op het gebied van genderverschillen op de arbeidsmarkt. Eerder lid van de Eman cipatieraad en de Visitatiecommissie Emancipatie. Actief in bestuurlijke cir cuits, zowel binnen als buiten de Uni versiteit Utrecht. Won in januari 2013 de UU Publiprijs.

Charter Talent naar de top

Recommend Documents