V naar de top. Op karakter naar de top. Vrouwen naar de top. Strategie van onderop. Organisatiecoaching. Voorbeeldgedrag van de top?

Md jaargang 21 | nummer 2 | zomer 2013

M/V naar de top

Op karakter naar de top Vrouwen naar de top Strategie van onderop Organisatiecoaching Toptalent en kunst Voorbeeldgedrag van de top?

Een Leven Lang Leren Laten we een toekomst creëren waarin zowel voor Generatie Y als voor de 50-plusser kansen zijn

Nieuwsgierigheid

Synergie

Openheid

• • • • • •

Get Real Talent Ontwikkelingsprogramma Young Executive Programma Incompany Traineeships Baak Senior Executive Programma Investeren in Meesterschap

Dit zijn de programma’s van de Baak die zich richten op generatievraagstukken.

Driebergen • Noordwijk • Antwerpen

Interesse in een van de thema’s? Bel vrijblijvend onze adviesdesk: 0343 55 63 69 debaak.nl/generatieleren

Md | zomer 2013

Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen.

jaargang 21 | nummer 2 | zomer 2013

Redactie drs. Rino Schreuder (hoofdredacteur) [email protected] drs. Karen Daleboudt [email protected] Bob de Groot MA, MMO [email protected] drs. Wiesje ten Hoor [email protected] mr. Carine Leemereise [email protected] drs. Joost Muller [email protected] drs. Han van der Pool [email protected] mr. David Jan van Stolk [email protected] drs. Lineke Stolker [email protected] drs. Jos Vreeswijk [email protected]

3 4

Van de redactie Op karakter naar de top Karin Raes

10

Women-only programma’s: opbrengsten en voorwaarden voor succes Sandra Doelman en Lizzy Venekamp

16

Iedere medewerker strateeg Hans Hubers

20

Organisatiecoaching, een nieuwe vorm van MD? Liesbeth Halbertsma en Petra Bosse

26

Talentontwikkeling en kunstbeleving Veronica Waleson

30

Voorbeeldgedrag van de manager – succes verzekerd? Gerald Morssinkhof

Uitgever Yvonne Kuijsters MSc [email protected]

34

Boekbespreking – Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut Han van der Pool

35

Literatuursignalering – #ExecEd_net

36

Overzicht van artikelen in de vorige jaargang

37

Colofon

1

Cursusgidsen Maatwerk Tijdschrift MD Gratis proef Over EMD

Vind de juiste managementcursus:

cursusgidsen maatwerk

Tijdschrift Management Development

gratis proef

(inter)nationale wegwijzer naar managementcursussen

Md | zomer 2013

Wat je voor de top aanziet, is maar een trede. Seneca

Management Development wordt vaak gevangen gehouden door metaforen met bergen, piramides, ladders en andere verticale structuren. ‘Groei’ heeft dat ook: planten, mensen, graandere vormen van groei onderbelicht raken. Inhoudelijke, kwalitatieve, duurzame of innerlijke groei laten zich immers niet vangen in eendimensionale ladders of bergen. Tenzij je maar een deel ziet, en dat vervolgens uitdrukt in verarmende cijfers.

deze innovatieve aanpak van strategieontwikkeling waarvan managementontwikkeling een waardevol bijproduct bleek te zijn. Een ander voorbeeld van een geïntegreerde aanpak komt van Liesbeth Halbertsma en Petra Bosse. Zij breken een lans voor organisatiecoaching: een geïntegreerde, on-the-job begeleiding van verandering en groei van mens en organisatie. Na individuele en team-coaching, is dit voor MD-professionals de volgende top-uitdaging.

In het thema van dit nummer, “M/V naar de top”, is daarom het laatste woord cursief. U moet zich bij het lezen van de artikelen steeds realiseren dat top zèlf ook een metafoor is: voor beste, slimste of waardevolste, en niet per sé hoogste of machtigste. Al was het maar, omdat organisaties tegenwoordig steeds minder lijken op de klassieke piramide. Netwerken, matrixen, projectorganisaties en andere vormen zorgen er voor dat het

Dan een intrigerende vergelijking tussen talentonwikkeling van managers en kunstenaars door Veronica Waleson. Zij stelt dat bij competentieontwikkeling de functie of het ambacht centraal staat, en bij talentontwikkeling de mens. Competentieontwikkeling brengt uitstekende managers en kunstenaars voort, maar werkt ook vernieuwing tegen omdat het de creatieve ruimte en de diversiteit beperkt. Competentie

klassieke beeld van de top verdwijnt.

leidt tot concrete resultaten, talent leidt tot verandering, innovatie en zingeving. Twee verschillende toppen, beiden het nastreven waard.

We beginnen met een artikel van Karin Raes waarin zij verslag doet van een onderzoek naar de meest voorkomende karakters in de top van organisaties: uitdagers, presteerders van mensen in de sub-top, en ook hoe veranderende tijden vragen om andere karaktereigenschappen, en karakter-diversiteit. In het volgende artikel schetsen Sandra Doelman en Lizzy Venekamp de succesvoorwaarden, en opbrengsten van women-only MD-programma’s. Met voorbeelden van Ernst & Young, De Nederlandse Bank en de NS laten ze zien dat die programma’s effect hebben, vooral in dominant masculiene organisatieculturen waar vrouwen de top vaak niet halen. Dan een voorbeeld van een organisatie waarin het strategieproces bottom-up is georganiseerd in plaats van topdown: de ANWB. Strategiedirecteur Hans Hubers beschrijft

Het laatste artikel sluit hier mooi op aan: Gerald Morssinkhof stelt dat voorbeeldgedrag van managers lang niet altijd leidt tot het gewenste gedrag van medewerkers; het goede voorbeeld geven kan zelfs (management)ontwikkeling tegenwerken. Met duidelijke voorbeelden laat hij zien dat het – in de woorden van Waleson – vaak effectiever is om managementcompetenties in te zetten om talenten te ontplooien en managementtalent om competenties te ontwikkelen. De redactie wenst u met dit nummer een top-vakantie toe; dat hoeft dus niet per sé in Zwitserland of Tibet, maar kan ook in ons mooie, kwalitatief hoogwaardige laagland. Rino Schreuder

3

Md | zomer 2013

Karin Raes

Op karakter naar de top Hoe karakterprofielen onbewust bepalend zijn voor zakelijke groei en succes

4

De top in organisaties heeft een grote aantrekkingskracht op veel mannen en vrouwen, maar is slechts voor weinigen weggelegd. Wat bepaalt het verschil tussen vrouwen en mannen die de top wel en zij die deze niet halen? Deze vraag was aanleiding om op onderzoek uit te gaan. In 2010 en 2011 heb ik samen met Lieke Thijssen honderddertig diepte-interviews met vrouwen en mannen aan de top en in de subtop gevoerd organisaties).

Md | zomer 2013

Karin Raes ([email protected]) is eigenaar van Raes Management Consultancy, bureau voor leiderschap en organisatieontwikkeling; en initiatiefnemer van ‘FERM Spirit’, een nieuw concept en thuisbasis voor vitaal en authentiek leiderschap en voor vitale, maatschappelijk betrokken en duurzame organisaties.

Karakter versus authenticiteit Een belangrijk deel van onze bevindingen staat beschreven in het boek ‘Op karakter naar de top! Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld.’ (Raes en Thijssen, 2012). Achter deze titel gaan twee belangrijke bevindingen schuil. Ten eerste blijkt iemands karakter mede bepalend te zijn om aan de top te komen. Ten tweede bereiken mannen en vrouwen de top ‘op karakter’; op overlevingsstrategie en niet op authenticiteit. Authenticiteit blijkt wel het functioneren te vergemakkelijken als mensen de top eenmaal hebben bereikt. Tot die tijd hebben de meesten van hen, en vrouwen in het bijzonder, een deel van hun authenticiteit achterwege gelaten. Eén van de geïnterviewde vrouwen zegt hierover: “Veel vrouwen moeten zichzelf enigszins geweld aan doen om gezien en gehoord te worden. Als ik naar mezelf kijk, heb ik een heel belangrijk deel van mijn leven een stuk van mezelf, van mijn vrouwelijkheid echt genegeerd; vooral mijn zachtheid en zorgzaamheid. Kennelijk heb ik uit mijn omgeving opgepikt dat het beter was om dat te doen. En het had m’n loopbaan zeker niet makkelijker gemaakt als ik die wel had toegelaten.”

structuren hebben vrouwen en mannen nodig voor hun weg naar de top? En wat is eigenlijk iemands karakter? Onder karakter verstaan we in navolging van Kets de Vries (2007): “Het geheel van diep ingesleten gedragspatronen waarmee we iemand kunnen omschrijven. Het onderscheidt ons van anderen en is het stempel dat ons is opgedrukt door de natuur en onze opvoeding en dat bepaalt wie we werkelijk zijn. Karakter vormt de kern van de manier waarop mensen zichzelf waarnemen en de manier waarop ze zichzelf presenteren aan de buitenwereld.”

Een karakter is een mengvorm van karakterstructuren. In de meeste gevallen is één van de karakterstructuren meer herkenbaar in iemands levenshouding, lichaamstaal en -houding dan andere structuren. Deze structuur vormt de dominante karakterstructuur. Alle karakterstructuren van een individu bij elkaar, en de mate waarin ze domineren of juist verborgen zijn, bepalen zijn karakter. Deze samenstelling van karakterstructuren vormt iemands In navolging van Reich, Lowen en Johnson onderscheiden we binnen het karakter van elk mens zes structuren: ‘de overlever’, ‘de behoeftige’, ‘de vervloeier’, ‘de uitdager’, ‘de verdrager’ en ‘de presteerder’. Het gaat hier niet om personen, maar om een deel van

5

De combi tot succes duidelijk van de subtop. Waar je aan de top een homogeen beeld topmensen komen we maar twee verschillende dominante karakterstructuren tegen; die van ‘de uitdager’ en die van ‘de presteerder’. In de subtop zijn dat er vijf. De meest voorkomende combinatie van succesvolle leiders is die van ‘de uitdager – presteerder’. Dit betekent dat de karakterstructuur van ‘de uitdager’ het meest dominant is en dat daarna ‘de presteerder’ de meeste invloed heeft op hun gedrag. Om een indruk te geven: dit zijn topmannen en -vrouwen die in nieuwe situaties vaak het voortouw nemen. Als tweede komt de omgekeerde combinatie voor: de combinatie van ‘de presteerder – uitdager’. Deze topmensen herken je aan de hoge eisen die ze aan zichzelf stellen. En bij sommige topmannen en topvrouwen staat slechts één van deze twee karakterstructuren op de voorgrond.

>>

Md | zomer 2013

De uitdager De meest voorkomende dominante structuur aan de top is ‘de uitdager’. De verborgen, onbewuste levensovertuiging die bij deze topmensen hoort, is: “Ik kan op niemand vertrouwen, ik sta er alleen voor en ik moet het zelf doen.” Zij hebben op te jonge leeftijd geleerd om op eigen benen te staan. De angst om los te laten en te vertrouwen kennen ze onvoldoende of niet. Iets bereiken is een kwestie van ‘willen’, niet van ‘durven’.

6

Aan de top en in de subtop gaat het bij mensen met deze dominante karakterstructuur over strijd om de hiërarchie. Ze zijn gewend om het voortouw te nemen en nemen veel verantwoordelijkheid op hun schouders. Daarbij hebben ze er geen moeite mee om jouw taak er ook nog bij te doen. Deze structuur is stressbestendig. In het eerste contact zullen ze je scannen en wegen: ben je stevig en kun jij je met hen meten, of ben je te licht? Kwetsbaarheid tonen kost hen veel moeite; ze vragen je alleen om hulp als het echt niet anders kan. Deze topvrouwen en -mannen willen vooral de beste en de sterkste zijn. Ze zoeken nadrukkelijk de grenzen op, vooral in competitie met controle. Met hun energie en aanwezigheid zijn ze in staat een hele ruimte te vullen, en daardoor erg zichtbaar; een cruciaal talent om aan de top te komen. Hun succes danken ze grotendeels aan hun besluitvaardigheid en een stevige dosis daadkracht. Een voorbeeld uit de interviews: Eén van de topvrouwen ontvangt me met een hartelijke lach. Nog voordat ik de voice recorder aanzet, steekt ze al enthousiast en voortvarend van wal. Even later benoemt ze haar primaire karakterstructuur als ze over haar belangrijkste kwaliteiten zegt: “Mijn leiderschapskwaliteiten zijn dat ik héél duidelijk ben, héél kort door de bocht en héél direct als het moet. Ik kan héél goed beslissen. En ik ben ook héél aanwezig, ik ben niet bang.” Deze topvrouw neemt duidelijk het initiatief en heel gemakkelijk beslissingen. Verderop in het gesprek zegt ze over haar omgang met anderen: “Ik daag iedereen uit om te kijken of ik iemand kan hebben of niet. Dat gaat altijd over macht. Ik test iemand, zoals dieren dat doen. Ik ga na: ‘Is iemand van mijn kaliber?’ En als dat zo is, dan heb ik respect. Zo niet, dan zie ik hem of haar niet eens. Zwart-wit geredeneerd een beetje alfa-gedrag.”

Kwaliteiten van ‘de uitdager’: - Initiatiefrijk en ondernemend - besluitvaardigheid - daadkracht - verantwoordelijkheidsgevoel Valkuilen: - dominant en overheersend - anderen uit het oog verliezen Schaduw: - kwetsbaarheid - angst Risico: - machtszucht

De presteerder De tweede dominante structuur aan de top is ‘de presteerder’. Deze karakterstructuur kent als verborgen en onbewuste levensovertuiging: “Het is nooit goed genoeg; wat ik ook doe.” ‘Niet goed genoeg doen’ wordt vertaald in ‘niet goed genoeg zijn.’ De drijfveer van mannen en vrouwen met deze structuur is een streven naar perfectie. Dat zie je ook terug in hun uiterlijke presentatie; ze zien er meestal onberispelijk uit. Thuis zullen hun overhemden of pakjes niet zelden op kleur in de kast hangen. Ik heb dit sommige geïnterviewden wel eens terloops gevraagd en dan waren ze heel verbaasd, soms reageerden ze met enige gêne: “Hoe ik dat zo wist? Of ik hun vrouw had gebeld?”

nerlijke strijd te ontwijken, zijn ze geneigd om de lat voor zichzelf te hoog te leggen. Door hun streven naar perfectie schuiven ze geregeld werkzaamheden waar ze tegen opzien, voor zich uit. Dat gebeurt vanuit de angst om niet aan de verwachting van anderen te kunnen voldoen. Regelmatig eindigt dit in een race tegen de klok. Vaak komen ze te laat; voor vertrek moeten ze nog van alles afmaken. Eén van de topvrouwen vertelt dat er in de eerste jaren van haar werkzame leven sprake was van ‘perfect zijn’, maar: Je zult moeten accepteren dat dit niet kan. Je kunt niet én de perfecte moeder, vriendin, vrouw, collega en leidinggevende zijn. Je zult keuzes moeten maken. In het begin hebben veel vrouwen dat.

Md | zomer 2013

Op karakter naar de top

‘De overlever’ - de verborgen structuur Vrouwen die ik coach, vertel ik dat als ze in de fase met kinderen komen, ze moeten leren loslaten om het allemaal perfect te willen doen. Kwaliteiten van ‘de presteerder’: - Overwinnaars ‘op alle fronten’ - Uithoudingsvermogen - Kwaliteitsniveau Valkuilen: - perfectionistisch - uitstelgedrag (ook te laat komen) - moeite met delegeren - geen successen vieren Schaduw: - kwetsbaarheid - nabijheid - ‘0’-foutentolerantie Risico: - burn-out - moeite met deadlines

Het verschil tussen ‘uitdagers’ en ‘presteerders’ Tijdens de interviews viel op dat topmannen en -vrouwen met ‘presteerder’ als dominante karakterstructuur op een andere manier met grenzen omgaan, dan mannen en vrouwen met een dominante ‘uitdager’. Waar het bij de drijfveer van ‘de uitdager’ het bij deze structuur vooral om een innerlijke strijd; een strijd met de eigen grenzen. Voor mannen en vrouwen met een dominante ‘presteerder’ is het van belang dat ze op een natuurlijke en ontspannen manier ongemakkelijkere omgang met de andere sekse dan bij de ‘uitdager’. Onbewust kan dat voor vrouwen zelfs een doorstroom in de weg staan. Op het hoogtepunt van de confrontatie met een dominante topman deinzen vrouwen in een fractie van een seconde geschrokken terug; en ‘besluiten’ onbewust de confrontatie niet verder aan te gaan. Gebeurt dit op een kritiek moment, dan laten ze precies op dat moment de kans lopen om beslissende invloed uit te oefenen. Verschillende vrouwen hebben zo de kans op promotie laten liggen.

was de structuur van hun ‘overlever’. De meesten van hen hebben structuur waarvan zij zich lang niet of nauwelijks bewust zijn geweest. De drijfveer die bij deze structuur hoort is ‘er mogen zijn’; deze versterkt het verleggen van grenzen en het tot het uiterste kunnen gaan. Het blijkt uiteindelijk de combinatie van hun dominante karakterstructuur met deze verborgen structuur die karakterologisch hét verschil maakt tussen top en subtop. De invloed van deze ‘verborgen’ structuur is uitzonderlijk groot. Een verborgen structuur neemt namelijk het stuur over, zonder dat de bestuurder dit weet en zorgt daarmee voor een hardnekkig, moeilijk of niet-begrepen deel van het karakter. Zolang die verborgen is, kan de bestuurder niet op haar sturen. Mensen aan de top komen deze verborgen structuur onder andere tegen in het machtsspel om en in de hiërarchie; vooral als dat spel niet eerlijk wordt gespeeld. De druk en onveiligheid van de situatie worden versterkt door de persoonlijke gevoeligheid voor onveiligheid. In combinatie met een ‘uitdager’ op de voorgrond, kan dat tot zware confrontaties en heftige machtstaferelen leiden. Dit fenomeen heeft grote impact op doorstroom naar de top. Kwaliteiten die topmannen en -vrouwen uit deze structuur bij zich dragen, zijn onder andere creativiteit, inventiviteit en vernieuwingsdrang. Vanuit deze structuur zien we mannen en vrouwen een doel nastreven dat buiten henzelf ligt. Het gaat hen erom van betekenis te zijn en toegevoegde waarde te leveren. Dit is voor hen één van de belangrijkste drijfveren om aan de top te willen werken. Zo vertelt een topman dat hij wil dat de mensen in de organisatie weer gaan ‘dansen’: “Het is mijn bedoeling dat, als ik wegga, de mensen zeggen: ‘Het is een voorrecht om hier te mogen werken. Niet meer te ‘moeten’ werken.’ Het geeft mij een geluksgevoel als ik dat heb kunnen bewerkstelligen.” Ook in zijn gezin van herkomst was hij degene die het een beetje leefbaar moest maken. “Toen ik een halfjaar oud was, voltrok zich een drama. Het broertje boven mij is in de sloot achter ons huis verdronken.” Hij erkent: “Mijn hele leven heb ik geprobeerd er iets moois van te maken ter vervanging van mijn overleden broertje” en zegt aanvullend: “Om het een beetje plezieriger te maken. Anders is er heel veel verdriet in de wereld.”

7

>>

Md | zomer 2013

Karakter van nieuwe leiders?

8

Kwaliteiten van ‘de overlever’: - Abstract denkvermogen - Creativiteit - Innovativiteit en scheppingskracht - Overlevingsdrang - Respectvol Valkuilen: - Te ver voor de troepen uit - Terugtrekken op ‘een eiland’ - Moeite om (lang) te blijven - Verveling Schaduw: - Angst voor afwijzing: er niet mogen zijn. - Langdurig commitment Risico: - burn-out - moeite met deadlines

Valkuilen omzeilen Vrouwen en mannen aan de top schakelen bewust enkele valkuilen van hun dominante structuur uit. Voor topmensen met een dominante ‘uitdager’ betekent dit dat ze geleerd hebben de controle los te laten en anderen ruimte te geven. Ze geven toe dat hen dit niet altijd gemakkelijk af gaat. Zo vertelde één van de topmannen dat hij “altijd een groep ‘veilige handen’ om zich heen organiseert, mensen die hij vertrouwt en waarvan hij weet dat ze geen domme dingen doen.”

we ‘te laat komen’ en ‘lastige taken uitstellen’ niet tegen. En als ze dit al kennen, dan hebben ze geleerd hier effectief mee om te gaan. Ze zijn zich ervan bewust dat ze zich uitstelgedrag of te laat komen niet kunnen veroorloven. Zoals een topvrouw onlangs zei: “Op tijd leveren is een cruciale kwaliteit aan de top. Een deadline overschrijden is killing”. Topmensen blijken goed in staat om uit hun valkuilen te blijven. Dit typeert het tweede verschil tussen de mannen en vrouwen aan de top en in de subtop.

nodig als degenen die nu aan de top zitten. Daarmee redden zij het echter niet, zo blijkt ook uit de organisatiecases. Comglobalisering en mobiliteit vereisen authentieke leiders en meer diversiteit aan de top. Wat betekent dat? Authenticiteit ontwikkelen leiders door effectief te leren omgaan met de valkuilen en schaduwkanten van hun karakterproEen diverse bestuurstafel betekent dat naast de huidige talenten ook andere talenten nodig zijn. In de eerste plaats (zelf) vertrouwen, verbinden en inspireren. Die gaan hand in hand met talenten als visie, creativiteit en innoverend vermogen. En meer dan ooit tevoren vraagt de bestuurstafel om vrouwen en mannen die vanuit hun authenticiteit de vitaliteit van de organisatie bevorderen en bijdragen aan een duurzame samenleving.

cutive development? De kennis en het effect van karakterwaar management development zich in ieder geval direct op kan richten: 1. Werving en selectie op karakterprofiel en verandervermogen De basis voor iemands karakter wordt in de eerste levensjaren gelegd; en daarmee dus voor een deel de basis voor het wel of niet bereiken van de top. Dit betekent dat werving en selectie

toegevoegd om zo de juiste mannen en vrouwen voor de top en de lagen eronder te benoemen.

te voorkomen (Raes, 2011 - 2013). Voortijdig onvrijwillig vertrek van vrouwen en mannen aan de top leidt tot aanzienlijke verliezen voor de organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om kosten ontwikkeling van het betreffende organisatieonderdeel en worden zakelijke beslissingen uitgesteld tot de nieuwe man of vrouw is

Md | zomer 2013

Op karakter naar de top

ingewerkt. Komt voortijdig of onvrijwillig vertrek vaker voor dan ontstaat het risico op imagoschade en gevoelens van onbehagen of onveiligheid in de organisatie, ook bij de high potentials. Zij krijgen koud watervrees en zoeken een volgende carrièrestap buiten de deur; al gemaakte kosten in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling ten spijt.

is voor veel organisaties echter een ingewikkeld proces dat regelmatig gepaard gaat met ‘bloederige’ taferelen. Veelal speelt het niet onderkennen van de eigen schaduwkanten en hun herkomst hierin een belangrijke rol. Met name voor de zittende top is het cruciaal om te weten hoe ze persoonlijk en onbewust omgaan met afscheid en verlies. Dat is voor een belangrijk de persoonlijke en familiegeschiedenis die daaraan ten grond-

zien dat een goede kweekvijver met divers talent niet alleen van belang is voor meer diversiteit, maar ook voor de vitaliteit lente kwaliteit over de volle breedte; en sorteren ze tijdig voor op toekomstige opvolging en toekomstbestendigheid van de organisatie.

kunnen, creëren juist op die momenten goede ambassadeurs voor hun organisatie. U begrijpt, andersom is dat evenzeer het geval.

Op corporate niveau aan de slag -

2. Doorstromen en behouden van talenten: investeren in karakterontwikkeling Met werving en selectie is de eerste stap gezet maar ook daarna moet je als organisatie investeren in de ontwikkeling niet alleen zijn talenten en kwaliteiten, maar ook zijn valkuilen en schaduwkanten. Selectie is daarom niet voldoende voor een duurzaam resultaat (doorstroom en behoud van talenten). Investeren in karakterontwikkeling is investeren in persoonlijk en professioneel leiderschap. Zo leren managers en (toekomstige) directieleden en bestuurders effectiever omgaan met de valkuilen en schaduwkanten van hun karakter. Nadat de basis voor iemands karakter in de eerste vijf, zes jaren is gelegd, worden karakterstructuren later steeds opnieuw bijgesteld of bevestigd. Dat maakt deze investeringen in opleiding en persoonlijke ontwikkeling lonend. En naarmate iemand ouder wordt, nemen zijn mogelijkheden toe om veelzijdiger op gebeurtenissen te reageren en daarmee de mogelijkheden om zijn persoonlijke effectiviteit te vergroten. 3. Uitstroom Ondanks een goede selectie en investering in talent, kiezen vrouwen en mannen er voor om organisaties te verlaten. Uit de organisatiecases werd ook duidelijk dat deze uitstroom van belang is voor de vitaliteit van de organisatie. Afscheid nemen

stevige persoonlijkheid. Dat zijn dan vooral professionals die vanuit verbinding ook de confrontatie aan durven gaan met bestuurders en leidinggevenden. Cruciaal voor de slagingskans is dat de top van de organisatie instemt met de gekozen interventies; en dat ze bovendien bereid is daar vanaf de start zelf aan deel te nemen. Dat betekent aandacht voor het persoonlijk leiderschap van de top.

staan één of twee structuren op de voorgrond, en vaak leidt er turen naast elkaar actief. In een oogwenk kan de ene structuur het roer van de andere overnemen. Kennis van je karakterstructuren en die van anderen is daarom een cruciale factor voor zakelijke groei. | Md

Literatuur ‘Op karakter naar de top! Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld’ Den Haag: Sdu/Academic Service. Raes (2011 - 2013) ‘17 Organisatie- en sectorcases’ en ‘Casus Olympisch Kampioenen’, in vervolg op onderzoek Topvrouwen (vertrouwelijke notities).

9

Md | zomer 2013

Sandra Doelman en Lizzy Venekamp

Women Only programma’s: opbrengsten en voorwaarden voor succes

10

Wat zijn de opbrengsten voor het individu en voor de organisatie? Wat is de meerwaarde van ‘cross company programma’s’? Hoe passen dergelijke programma’s in het MD beleid? En dragen ze bij aan meer diversiteit in het management of bevorderen ze juist dat vrouwen zich aanpassen aan de heersende cultuur? Om inzicht te krijgen in de effecten, hebben we drie MD-professionals bevraagd, van De Nederlandsche

Md | zomer 2013

drs. A.C.M. Doelman ([email protected]) is senior trainer bij Opportunity Advies, gespecialiseerd in persoonlijke effectiviteit, leiderschaps- en teamontwikkeling. Zij begeleidt mentoring-, en coachingprogramma’s en voert leiderschaps- en awareness programma’s uit gericht op diversiteit. Ze geeft masterclasses en werkt zij als coach op zowel individueel als op team niveau. aan verbonden adviesbureaus Opportunity Advies en Opportunity Opleidingen. Zij verzorgt diversiteittrainingen en leiderschapsprogramma’s, publiceert regelmatig over diversiteit, en is met Sandra Doelman en Annemarie van Iren auteur van Op glad ijs. Het herkennen en begeleiden van talent. (Foto: Michiel Goudzwaart) Lizzy Venekamp

Sandra Doelman

Achtergrond: zijn op vrouwen gerichte programma’s noodzakelijk? Dat vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd zijn in hogere, leidinggevende posities kan worden toegeschreven aan de ‘som van vele obstakels’ die ze gedurende hun loopbaan tegenkomen (Eagly en Carli 2007 en Valian 2008). Zo blijkt dat leiderschap meer geassocieerd wordt met mannen dan met vrouwen. In een overwegend masculiene bedrijfscultuur worden vrouwelijke talenten bovendien minder snel herkend, daardoor neemt hun ambitie af. Ambitie ligt immers niet levenslang vast, maar moet ren van informele coaching en mentoring. Naast algemene bewustwording van deze mechanismen, zijn programma’s voor vrouwen daarom in veel bedrijven nodig. Ook een formele mentor of sponsor kan vrouwen helpen om hun carrièreweg te vinden en obstakels te omzeilen.

Voorwaarden voor succes: wetenschappelijke inzichten Om effectief te zijn en bij te dragen aan diversiteit moeten, zo blijkt uit onderzoek, mentoring- en leiderschapsprogramma’s voldoen aan een aantal voorwaarden: In de aanpak moet rekening worden gehouden met de getalsmatige verhoudingen en de bedrijfscultuur: in een bedrijf met weinig of geen vrouwen in het (top) management past een andere aanpak dan in een bedrijf waarin vrouwen al goed in het

management vertegenwoordigd zijn en de organisatiecultuur zowel feminiene als masculiene kenmerken heeft. Er moet sprake zijn van individuele ontwikkelingsdoelen in combinatie met organisatieontwikkeling: de eendimensionale, masculiene manier om carrière te maken moet veranderen. Jennifer de Vries (University of Melbourne) introduceerde daarvoor de -

11

women” benadering, waarbij de carrièrepaden onveranderd blijven en vrouwen vooral worden gestimuleerd zich aan te passen aan de heersende mores. Essentieel is dat de unieke (feminiene) talenten van vrouwen ook worden verbonden met leiderschap. Uit Insead onderzoek authentiek te zijn, zonder zich te moeten conformeren aan een stereotype mannelijke leiderschapsstijl, een grotere ambitie vertonen om een leiderschapsrol op zich te nemen. Er moet sprake zijn van wederzijds leren, waarbij ook de kennis van de mentor toeneemt m.b.t. dilemma’s waarvoor de mentee zich gesteld ziet. Op die manier levert een mentoring- of leiderschapsprogramma een bijdrage aan een inclusieve cultuur en organisatieverandering. Mentoring moet gepaard gaan met sponsoring, zo blijkt onder meer uit Catalyst onderzoek (2012): dat wil zeggen de nadruk de vrouw binnen haar organisatie.

>>

Md | zomer 2013

Drie praktijkvoorbeelden De motieven om een Women Only programma in te zetten, en de keus voor een bepaald type programma verschillen per organisatie; hetzelfde geldt voor de opbrengsten. Wij bespreken drie praktijkvoorbeelden, en (in paragraaf IV) de conclusies die daaruit in algemene zijn te trekken zijn.

van een uit talentvolle mannen én vrouwen bestaande pijplijn wel degelijk nodig. “Er is in de periode tussen 2010 en 2012 wat minder aandacht geweest voor het thema en dan merk je dat het percentage vrouwen in de kweekvijver snel weer afneemt.”

Ernst & Young : Career Watching programma

sponsorship programma voor high potential vrouwen en bi motie. De career watchers zijn partners die hun ervaring, netwerk en status inzetten om de loopbaan van de kandi-

12

de mentee aan het opbouwen van een ‘partner CV’ Doelen van het programma zijn: Monitoring van de professionele ontwikkeling en carrièrevoortgang van deelnemers, met een focus op kansen voor leiderschapsposities; Ervoor zorgen dat de deelnemers ervaring kunnen opdoen en een relatienetwerk kunnen opbouwen; Het voorzien in een helder plan naar partnerschap of andere leidende positie

thema diversiteit en kent sinds die tijd ook ‘Women Only’ programma’s: het Career Watching programma en het Female Leadership programma. Volgens diversity manager Monic Zents, zijn dergelijke programma’s nodig zolang er ‘mannenorganisaties’ zijn waarin de carrièrepaden vooral voor en door mannen zijn gebaand: “Zolang hebben vrouwen nu eenmaal wat hulp nodig bij het maken van carrière en het vasthouden van hun ambitie.” Een belangrijk effect van Women Only programma’s is dat in alle lagen van de organisatie doordringt dat mannen en vrouwen de dingen anders, maar even effectief doen. En dat ze daarin van elkaar kunnen leren. Zo leren jonge vrouwen dat ze meer risico kunnen nemen gedurende hun carrière en leren de mannelijke partners dat vrouwen vaak uitsluitend beoordeeld worden op masculiene eigenschappen. Zij realiseren zich dat een vrouw die

Het verschil tussen een Career Watching programma en een mentoring programma volgens Monic Zents: “Een sponsor praat over je, een mentor praat met je.” Het resultaat is ook te zien in de cijfers. Er zijn nu 12% vrouwelijke partners (t.o. 3% in 2005) en er hebben twee vrouwen zitting in het bestuur. Monic Zents: “Het Career Watching programma maakt nét het verschil zodat ook vrouwen op de beschikbare plekken terecht komen. Het gaat hierbij immers niet alleen om kwaliteit en ambities, maar ook dat mensen jou promoten en dat je een plek gegund wordt. Voor mannen gebeurt dat toch eerder vanzelfsprekend en automatisch.” De formele status van het Career Watching programma maakt het heel krachtig: deelnemende vrouwen zetten daarmee een belangrijke stap en ook invloedrijke partners vinden het een eer om mee te doen. Verschillende career watchers zijn intussen actieve pleitbezorgers van diversiteit. Het gesprek over diversieit en inclusie wordt regelmatig gevoerd, en deelnemers aan het programma leren om hun leidinggevende aan te spreken op hardnekkige beeldvorming.

goed op orde hebben”, aldus Monic Zents. “In onze op cijfers gerichte organisatie is dat belangrijk. Het feit dat de m/v verdeling bij ons aan de basis 55/45% is, en dat het aan de top 88/12 % is, vormt een belangrijke legitimatie voor een programma.” De Nederlandsche Bank: Female Empowerment programma Female Development programma’s Female Development programma’s worden vooral ingezet om empowerment van vrouwen te vergroten. In dergelijke programma’s wordt vrouwen geleerd hoe zij zelf sturing kun-

Women Only programma’s: opbrengsten en voorwaarden voor succes

nen geven aan hun loopbaan, vanuit eigen kracht en kwaliteiten, en hoe zij zichzelf en hun toegevoegde waarde zichtbaar kunnen maken Soms leidt dit tot directe carrièrestappen. In elk geval zijn de resultaten afhankelijk van wat vrouwen zelf aanpakken MD- en diversiteitsbeleid blijken bepalend voor organisatiebrede resultaten. powerment programma ter ondersteuning van de persoonlijkeen carrièreontwikkeling van vrouwen. “Deelnemers van het Female Empowerment programma worden zich bewust van hun loopbaanwensen, hun sterke kanten en hoe zij die willen inzetten. Zij worden uitgedaagd verschillende kwaliteiten van zichzelf te ontwikkelen, en ze nemen hun carriere na de training voortvarend ter hand.” Daarnaast zorgt het programma ook voor een breder draagvlak gramma is stevig ingebed in de organisatie doordat de deelnemers ook een mentor krijgen uit een andere divisie. Ook de eigen leidinggevende van de deelnemers én de top van met de deelnemers in gesprek over diversiteit. De toegenomen bekendheid van het Female Empowerment proluiden opgaan om het programma open te stellen voor vrouwen én mannen. Mannen hebben ten dele te maken met vergelijkbare loopbaanvraagstukken en daarbij kunnen mannen en vrouwen

NS: cross company programma’s Board Room Coaching en Cross Mentoring Zowel de NS als DNB en Ernst & Young hebben deelgenomen aan cross-company programma’s. In hoeverre leveren die voor hen een meerwaarde op ten opzichte van de overige MD- activiteiten? Wat zijn de ervaringen van de NS?

Md | zomer 2013

Cross Company Programma’s: Cross Mentoring en Boardroom Coaching cutives en high potentials als mentee gekoppeld aan een CEO of senior manager uit een andere organisatie. De één-op-één mentoringgesprekken van de ‘koppels’ worden ondersteund door een plenair programma met een diversity en inclusion component, en intervisiesessies voor de mentees. Door deze opzet dragen ze bij aan de carrièrekansen van vrouwen, maar ook aan het bewustzijn van de deelnemende (voornamelijk mannelijke) mentoren. Zij worden zich bewust en worden gestimuleerd deze barrières te slechten. Het ‘cross-effect’ (cross-company, -gender, -culture, -function, -generation) maken deze programma’s uniek en succesvol. 13 rièrestap gezet. Ook de coaches gaven te kennen dat hun awareness en vaardigheden waren toegenomen. De NS besteedt veel aandacht aan het ontwikkelen van coachingsvaardigheden van managers. De top 150 kan deelnemen aan het meerdaagse Strategisch Coachen programma. Toch besloot de NS daarnaast deel te nemen aan het Cross Mentohet strategisch inzetten van diversiteit en inclusive leadership. Sandra Gaarenstroom, directeur Human Resource Development van de NS: “De NS doet het al relatief goed op het gebied van diversiteit, maar dat geldt niet voor de meer ‘technisch georiënteerde’ onderdelen, zoals NedTrain. Wij besloten mee te doen aan Cross Mentoring, omdat het voor ons een kans bood managers van NedTrain ervaring op te laten doen met het coachen van vrouwen op middle management niveau. NedTrain heeft de laatste jaren bij de instroom goede resultaten behaald met het aantrekken van vrouwen in junior posities, maar op middle management niveau zijn die er tot nu toe binnen NedTrain nauwelijks. Dus het was een uitkomst om via dit programma onze managers ervaring te kunnen laten opdoen met het coachen van vrouwen.”

>>

Md | zomer 2013

teit serieus is, door zelf als mentor op te treden en mentees vanuit de NS voor te dragen. ik als een prachtige kans voor een vrouw die op de laatste is door de grote ervaring en het grote netwerk natuurlijk een zeer interessante gesprekspartner waar je enorm veel van kunt leren”, aldus Sandra Gaarenstroom. Wat de NS ook concludeerde door deelname aan deze programma’s, is dat ze integraal onderdeel zouden moeten zijn van het MD beleid. Dat betekent ieder jaar meedoen, en dus ook ieder

14

van cross-company programma’s. Het feit dat coaches en mentoren hun netwerk openstellen is heel waardevol. De zorgvuldig geselecteerde deelnemers ervaren de programma’s ook als prestigieus, “dat ik hiervoor ben uitverkoren”, is een veel gehoord geluid. Het effect van Cross Mentoring is ook dat zowel mentoren als mentees ervaren dat het gras elders echt niet altijd groener is. Deelnemers gaan door het programma bewuster nadenken

“Kennelijk had Cross Mentoring hen daartoe de juiste bagage gegeven”

Zijn Women Only programma’s niet vooral gericht op het ondersteuzij vrouwen vooral zich aan te passen aan de mannelijke normen? Monic Zents is hier duidelijk over: “Het is een feit dat de regels worden door mannen. Dit is een fact of life, waarmee je als vrouw die hogerop wil, hebt te dealen. Het is handig en nuttig om die regels te kennen en het bewustzijn hierover te vergroten. Daarnaast zorgen de programma’s ervoor dat vrouwen gesterkt worden in hun autonomie, bewustzijn van de eigen stijl en aanpak, ook daar waar die afwijkt van de ‘norm’. Het resultaat is dat ze zelf keuzes kunnen en durven te maken: pas ik mij aan omdat

het handiger of effectiever is en wanneer doe ik dat niet? Kortom: door de programma’s zijn de vrouwen zelf meer in de driver’s seat, het levert meer keuzevrijheid op en leidt tot een breder palet aan leiderschapsstijlen in de organisatie.”

Conclusies Welke conclusies kunnen we trekken op grond van de inzichten van de genoemde bedrijven en onze eigen advies- en trainingservaringen? Women Only programma’s blijken veel effect te hebben op het loopbaanbewustzijn van vrouwen. Na deelname nemen zij de carrière voortvarender ter hand en zijn zij beter voorbereid om in een masculiene organisatie vanuit eigen kracht stappen te zetten. Naarmate een programma steviger is ingebed in de organisatie nemen de effecten voor organisatie en MD beleid toe. Voorbeelden daarvan zijn het inzetten van mentoren, het faciliteren van sponsorship, het betrekken van (top)management bij programma’s en het vergroten van hun awareness. Ook het geven van een formele MD status aan de programma’s draagt bij aan de organisatie-effecten. Door inbedding in de organisatie neemt het commitment toe en daarmee de kansen voor vrouwen om loopbaanstappen te maken. De legitimatie voor Women Only programma’s geldt vooral daar waar bedrijfsculturen en carrièreladders dominant ‘masculien’ zijn. Zolang is een (tijdelijke) bijzondere focus op de carrière van vrouwen nodig

Voorwaarden voor succes Welke succesvoorwaarden kunnen we benoemen voor organisaties die Women Only programma’s willen gaan uitvoeren? Wat zijn belangrijke belemmerende en bevorderende factoren? Kies voor een gedifferentieerde opzet, afhankelijk van de getalsmatige m/v verhouding in de organisatie. In organisaties waar mannen en vrouwen evenredig vertegenwoordigd zijn roept een Women Only programma soms vragen of verzoeken tot deelname op bij de mannelijke collega’s. Een programma voor mannen én vrouwen gericht op bewustwording van diversiteit en empowerment kan dan een passender aanbod zijn. In organisaties waar wel vrouwen in (lagere) management functies werken, maar niet in het (hoger) management, is er

Md | zomer 2013

Women Only programma’s: opbrengsten en voorwaarden voor succes

over het algemeen een grote legitimiteit om (mede door karug te geven”. Deze steun kan dan vaak rekenen op draagvlak in de organisatie. ganisatie zich verantwoordelijk maakt voor diversiteitsdoelen; ook moeten alle mentoren/leidinggevenden worden geschoold, zodat ze zich bewust worden van de wijze waarop vrouwen hun ambities uiten. Programma’s die ook gericht zijn op sponsoring zijn effectiever, omdat de mentor de mentee attendeert op carrièrekansen, zijn/haar netwerk voor de mentee openstelt, en haar pleitbezorger wordt. In organisaties waar vrouwen vrijwel alleen aan de basis werken en niet op enig managementniveau, is men zich van de meerwaarde van diversiteit vaak nog nauwelijks bewust. Daar is het nuttig leidinggevenden daarop voor te bereiden, bij voorbeeld door de business case van diversiteit uit te werken voor de eigen organisatie (feminiene competenties, meerwaarde gemengde teams, aansluiten hij wensen van klanten, etc). Voor dergelijke bedrijven kan het participeren van managers in een cross-company mentoring programma een waardevolle leerschool zijn in het coachen van leidinggevende vrouwen uit een andere organisatie.

Een leiderschapsprogramma voor vrouwen moet rekening houden met hun loopbaanfase: de ervaring leert dat vrouwen met stijgende leeftijd meer gaan hechten aan een betekenisvolle rol en overeenstemming tussen hun eigen waarden en hun functie. Een leiderschapsprogramma in die fase moet vrouwen in hun kracht brengen, door hen bewust te maken van de discrepantie tussen hun leiderschapsrol en hun eigen waarden en identiteit, zodat ze voor hun bedrijf behouden blijven en hun visie op leiderschap binnen hun organisatie kunnen uitdragen. | Md

Literatuur Op glad ijs. Het herkennen en begeleiden van talent. Niewerkerk aan den Ijssel: Gelling Publishing High potentials in the pipeline. Leaders pay it forward Through the Labyrinth. The truth about how women become leaders Vrouwen en ambitie. Nieuwe keuzes, hardnekkige taboes. Nieuwegein: Réunion Me, a women and a leader. Antecedents and consequences of the identity conflict of women leaders. Insead Nu extra lang houdbaar. Hoe vrouwelijk talent binnenboord te houden. Why so slow. The advancement of women. Cambrigde: The MIT Press. Mentoring for Change. Paper prepared for Universities Australia Executive Women. LH Martin Institute

15

Md | zomer 2013

Hans Hubers

16

Iedere medewerker strateeg netwerkend werken en leiderschapsontwikkeling drs. H. Hubers ([email protected]) is Directeur Strategie en auteur van Iedere medewerker strateeg, Academic Service, Den Haag, 2012

Net als veel andere organisaties heeft de een strategische heroriëntatie uit te voeren. In 2008 is bij deze heroriëntatie voor het eerst gebruikt gemaakt van de denkkracht van nagers heeft actief meegewerkt aan de totstandkoming van de nieuwe strategie. Toen in 2011 wederom de vraag ontstond naar een heroriëntatie van de strategie, is besloten om de strategieontwikkeling op een innovatieve en participatieve manier vorm te geven. Dit artikel beschrijft dat proces van strategieontwikkeling en laat zien dat leiderschapsontwikkeling een belangrijk bijproduct is.

Md | zomer 2013

In de eerste plaats is niet gekozen voor een termijn van drie jaar, maar voor een langere termijn, namelijk tot 2020. De uitdaginmijn. Denk hierbij aan de veranderende houding ten opzichte van verenigingen, de snelle technologische ontwikkelingen in en In de tweede plaats is gekozen voor uitgebreide deelname van medewerkers aan de ontwikkeling van de nieuwe strategie, die ‘Ambitie 2020’ genoemd is. Door de positieve ervaringen in 2008 in het betrekken van de managers, werd gekozen om ook medewerkers actief te betrekken bij de realisatie van de nieuwe strategie.

Netwerkend werken Deelname van een grote groep medewerkers vraagt om een goede organisatie van het strategieproces. Er is gekozen om het proces via de methode van ‘netwerkend werken’ te organiseren. Een veel deelnemers in netwerkteams aan verschillende vraagstukken kunnen werken en tegelijk gezamenlijk aan het geheel. In het netwerk krijgen de medewerkers de gelegenheid om hun inhoudelijke bijdrage te leveren door het uitwerken van de opdracht die aan het netwerkteam gegeven is. Door deze manier van organiseren is mogelijk dat medewerkers zich ontplooien, doordat ze binnen het team zichzelf kunnen opgeven voor bepaalde werkzaamheden die ze zelf inspirerend en vernieuwend vinden, of waarin ze hun kwaliteiten verder kunnen verbeteren.

put, maar ook de rol van netwerkteamleider. In totaal hebben zo’n van de deelnemende medewerkers is gekeken naar enthousiasme en motivatie om deel te nemen. Daarnaast is bewust gekozen om vooral te kijken naar ‘jonge medewerkers’ (in leeftijd en dienstjaren); enerzijds om deze medewerkers kansen op persoonlijke ontwikkeling te bieden, en anderzijds om ervoor te zorgen dat er een nieuwe frisse kijk op de materie ontstond.

17

Een belangrijke meerwaarde van een interactief opgezet stratewerkend werken wordt ruimte gegeven om via de dialoog binnen door onder andere interviews met stakeholders buiten het bedrijf. Dit netwerken zorgt voor nieuwe kennissnelwegen binnen en buiten de organisatie. De moderne medewerker vindt het een verademing om netwerkend te werken. Het stimuleert enorm de onderlinge samenhang in een organisatie. Dit is een positief bijproduct van een grote groep mensen die zich binnen een netwerk actief bezighoudt met de strategieontwikkeling van de organisatie. Ze laten namelijk tegelijkertijd zien dat anders werken gewoon kan. kelen, heeft in ieder geval opgeleverd dat de ‘Ambitie 2020’, goed voor de komende jaren goed begrijpen. Het uiteindelijke succes zit natuurlijk in het realiseren van de strategie, dat zal de komende jaren moeten blijken. De basis voor een succesvolle implementatie is in ieder geval gelegd.

>>

Md | zomer 2013

Persoonlijke ontwikkeling tijdens het proces Medewerkers willen graag meedoen aan het strategieontwikkelproces, ze willen invloed uitoefenen, zichzelf ontwikkelen en vinden het ‘gewoon leuk’ om mee te doen. Daar staat tegenover dat de organisatie van hen verwacht dat ze wel actief deelnemen, inhoudelijk bijdragen en zich uiteindelijk ook medeverantwoordelijk voelen voor de besluiten die rondom de nieuwe strategie genomen worden. In dit artikel wordt vooral in gegaan op de mogelijkheden van persoonlijke ontwikkeling binnen het strategie-ontwikkelproces en welke elementen daarvan relevant zijn voor management development.

18

Uit mijn onderzoek blijkt dat actief meewerken aan het strategieontwikkelproces van hun organisatie bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. In het proces wordt de medewerker uitgedaagd om zelf na te denken en richting te ontwikkelen. Dit maakt het voor hen uitdagend, omdat (anders dan in hun gewone werk) er niemand is die vertelt welke kant het op zou moeten. Deze persoonlijke ontwikkeling gaat zowel over het proces als de inhoud. De medewerker wordt in het immers gedwongen om over inhoudelijke zaken na te denken die bijna altijd verder gaan dan het eigen werkgebied. Medewerkers vinden het zeer uitdagend om zich enige tijd te mogen verdiepen in een nieuw thema. Ook procesmatig ontwikkelen medewerkers zich, doordat ze tijdelijk deel uitmaken van een voor hen geheel nieuw werkproces en een nieuw netwerk . Zij leren zich aan te passen, ontdekken nieuwe werkvormen en andere manieren van invloed uitoefenen.

Horizontaal leiderschap binnen het netwerk In de rol van netwerkteamleider binnen de netwerkorganisatie is er sprake van horizontaal leiderschap. Uitgangspunt van horizontaal leiderschap is dat niet de positie bepalend is, maar wat iemand doet. Medewerkers zijn net zo goed in de gelegenheid om dit leiderschap te tonen als managers dat zijn. Als medewerkers horizontaal leiderschap vertonen zijn ze veel meer taal leiderschap komen de motivatie en de inspiratie als het ware van binnenuit. Mensen komen het beste tot iets omdat ze mensen elkaar, zij wachten niet op iemand die precies zegt wat er gedaan moet worden. Horizontaal leiderschap laat de organisatie zich ontwikkelen en

daarmee krijgt het ondernemerschap en leiderschapsontwikkeling concreet vorm. De verschillende teams binnen het netwerk worden aangestuurd door de netwerkteamleider; een uitstekende plek om de eigen leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. De netwerkteamleider coördineert de inspanningen van het team. Hij stuurt het proces en de inhoud. Hierbij is het wel belangrijk dat hij niet de ‘projectleider’ is van het team. Het team, en dus de deelnemers, moet vooral zo zelfstandig mogelijk werken. De netwerkteamleider is daarbij facilitator van het proces en ondersteunt het team waar nodig. De netwerkteamleider is ook de verbindende schakel met de andere teams. Tegelijkertijd zijn de netwerkteamleiders verantwoordelijk voor de inhoud van het proces. Het eindresultaat van het netwerkteam (vaak in rapportachtige vorm) wordt door de netwerkteamleider geschreven en hij is ook degene die het resultaat verdedigt naar het topmanagement.

Eisen aan de netwerkteamleider In de rol van netwerkteamleider komt horizontaal leiderschap duidelijk aan de orde, want de netwerkteamleider stuurt zijn team zonder hiërarchische relatie aan, zowel qua proces als qua inhoud, en dat is een hele uitdaging. Deze dubbelrol stelt duidelijke eisen aan de netwerkteamleiders. Zij moeten namelijk in staat zijn om: een team van mensen te leiden zonder hiërarchische bevoegdheden; een werkproces te ontwerpen en dit uit te kunnen voeren; verschillende werkvormen toe te kunnen passen; goed kunnen schakelen tussen de procesrol en de verantwoordelijkheid voor de inhoud. Dit betekent dat de netwerkteamleiders een aantal competenties moeten bezitten (of tijdens het proces ontwikkelen) om succesvol te kunnen werken in het netwerkend strategieontwikkelproces : resultaatgericht werken: get it done functionele aansturing van het team initiatief stimuleren: bottom-up kunnen werken vraag-georiënteerd werken successen delen teams laten groeien.

Md | zomer 2013

Iedere medewerker strateeg

Netwerkend werken en leiderschapsontwikkeling Door medewerkers in het strategie-ontwikkelproces de rol van netwerkteamleider te geven, krijgen ze een uitstekende kans om hun leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. In een situatie met nieuwe inhoudelijke uitdagingen en een netwerkende manier van werken, zullen ze zowel hun inhoudelijke – als procesvaardigheden verder ontwikkelen. Vanuit een niet hiërarchische relatie een team aansturen en tegelijk het inhoudelijke resultaat behalen, is een ware uitdaging. De medewerker krijgt hier een schat aan ervaring voor terug. De organisatie krijgt zo de kans om medewerkers in de rol van netwerkteamleider te zetten en zo ontdekken waar de mogelijke nieuwe leiders van de organisatie zich bevinden. Een belangrijke reden voor medewerkers om mee te doen aan het strategieontwikkelproces via het netwerkend werken is dus persoonlijke ontwikkeling . Dit geldt voor de netwerkteamleiders nog eens dubbel: zij leren van het proces en van de inhoud: ontwikkelen leiderschapsvaardigheden en vervullen een sleutelrol in het gehele strategieontwikkelproces. Een moeilijke, maar leerzame en uitdagende rol in het geheel, die de organisatie de kans geeft om hun mogelijke nieuwe leiders in een uitdagende situatie aan het werk te zien.

Evaluatie onder andere gekeken naar wat die persoonlijke ontwikkeling nu precies inhoudt. Onder de deelnemers is een onderzoek gehouden waarin ook is gevraagd naar hun eigen ervaringen en motivatie in het netwerkend werken. In de antwoorden van de deelnemers kwam vooral het verbreden van de eigen hori‘Ik heb zelf een wereldbeeld (...) al die andere wereldbeelden die er dan gewoon dwars doorheen gaan, én om dat te accepteren, daar heb ik wel heel veel van geleerd.’ Juist het brengen en accepteren van tegengeluiden ervaren medewerkers als leereffect, ’je leert buiten gebaande paden denken en handelen.’ Tijdens de samenstelling van de teams voor het traject, werd heel bewust gezocht naar talenten, jonge mensen die in zo’n project hun talenten konden laten zien en zich verder konden ontwikkelen.

Een aantal netwerkteamleiders hebben hun leiderschapskwaliteiten kunnen ontwikkelen. Het werken met jonge mensen en hun talenten was op twee manieren zeer inspirerend. De jonge mensen kregen kansen en uitdagingen die hun groei (ook in leiderschap) verder bevorderde, door hun voorbeeld kregen de netwerkteamleiders zeer enthousiaste en geïnspireerde teamleden die voor het beste resultaat gingen. De teamleiders werd het zo makkelijk gemaakt om iets aan teamleden te vragen, ze konden appelleren aan het leerproces en de deelnemers laten kiezen uit een scala van nieuwe uitdagende activiteiten. Uiteraard zijn er ook leerpunten geweest die een volgende keer anders georganiseerd kunnen worden. In de eerste plaatst de mogelijkheid om het ontwikkelen van nieuw managementtalent te combineren met een rol voor hen in de strategieontwikkeling. Dit kan een volgende keer veel bewuster, bijvoorbeeld door meer de samenwerking met de HR-afdeling op te zoeken. Ten tweede is voor de deelnemers na het strategieontwikkelproces een lange periode van ‘windstilte’ gevolgd (o.a. door noodzakelijke doorrekeningen van de ‘Ambitie 2020’) en is verzuimd om het momentum en de inspiratie die uit het traject naar voren kwam, levend te houden. De conclusie is dat het strategie-ontwikkelproces via netwerkend werken, de inzicht heeft opgeleverd in de talenten die binnen de organisatie werken. Netwerkend werken heeft de talenten de mogelijkheid gegeven om zich buiten het eigen werkterrein te ontwikkelen en nieuwe ervaringen op te doen. Door deze manier van werken is niet alleen een heel goede strategie opgeleverd, maar wordt deze strategie ook echt omarmd door de medewerkers. | Md

Literatuur Horizontaal leidinggeven, Instituut voor mens- en organisatie ontwikkeling, Iedere medewerker strateeg, Academic Service, Den Haag, 2012 Gevleugeld leiderschap, een trektocht langs gevleugelde leiders Verleg – Research – Consultancy – Publishing, Amsterdam, 2010

19

Md | zomer 2013

Het begrip organisatiecoaching (OC) duikt steeds vaker op als vorm van leiderschaps- en cultuurontwikkeling. Hiermee wordt OC ook een interessant aandachtsgebied voor MD. Wat is OC nu eigenlijk en wat is de waarde ervan? Als professional zijn we aangenaam verrast. veld van deze aanpak en geven aan hoe professionals op het gebied van leiderschapsontwikkeling OC als methodiek kunnen

20

inzetten.

Organisatiecoaching, een nieuwe vorm van MD?

Md | zomer 2013

Liesbeth Halbertsma (www.liesbethhalbertsma.nl) is sinds coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij en was zij statutair directeur van Nieuw

nl) is organisatiepsycholoog. Zij werkt

directeur en (HR-)manager werkte ze bij

MD en OD Leiderschapsontwikkeling is en was vooral een zaak van de lange termijn. Hoe hebben en houden we het leiderschap in de organisatie op termijn op niveau, kwalitatief en kwantitatief? Veel MD programma’s hebben zich de afgelopen jaren meer ontwikkeld richting cultuur-ondersteunende trajecten; deze programma’s helpen het individuele èn het collectieve leiderschap in de bedrijven te ontwikkelen en willen ook toegevoegde waarde laten zien op de korte termijn. ‘Change’ vraagstukken zijn bij MD eveneens aan de orde en zeer van waarde bij de ontwikkeling van leiderschap. Het blijven wel programma’s die naast en buiten het werk worden georganiseerd. Die praktijk wordt dan zoveel mogelijk in het MD traject nagebootst. Er wordt gewerkt met casuïstiek en senior masimuleren. MD programma’s lijken dus meer impact te willen hebben op de praktijk van alledag, naast de leiderschapsontwikkeling op langere termijn. Niet alleen persoonlijke ontwikkeling, maar ook gericht op de organisatie als geheel, de cultuur en het collectieve leiderschap. Daarmee zouden we MD programma’s kunnen kenmerken als een interventie ter ondersteuning van organisatieverandering. Maar organisatieverandering is geen gemakkelijk gebied om succesvol in te opereren. Laten we eens kijken wat daarover bekend is. Veel van de organisatieveranderingen mislukken (deels)

zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert men niet het beoogde resultaat. We zien bij veel organisatieveranderingen één of meer van onderstaande aannames en aanpakken terug: De aanname dat een organisatieveranderingstraject is op te leggen Een grote aandacht voor ontwerpinterventies Een voornamelijk cognitief en lineair opgezet programma

21

De aanpak om de ontwikkeling van de organisatie geheel bij HR neer te leggen. MD programma’s hebben vaak ook een aantal van deze kenmerken. Organisatiecoaching is een benadering die deze kenmerken, tevens valkuilen, vermijdt. OC ten behoeve van leiderschapsontwikkeling en organisatieontwikkeling is voor MD daarom een optie die het overwegen waard is.

Organisatiecoaching aanpak die vraaggestuurd en on-the-job plaatsvindt om aan leiderschaps- en cultuurontwikkeling te werken. OC maakt gebruik van individuele coaching en teamcoaching met een focus op het gehele klantsysteem. In dit artikel geven we aan wat de typische en werkzame elementen zijn van OC als ontwikkelinstrument.

>>

Md | zomer 2013

Een voorbeeld: “Dit hielp nu echt” om de eigen organisatie en de leidinggevenden verder te ontwikkelen. De organisatie kent verkokering en dus te weinig samenwerking, de directie wil dat kostenbewustwording toeneemt en HR heeft het thema ‘meer verantwoordelijkheid nemen’ eerder geadresseerd. De directie ziet hoe belangrijk het is om deze thematieken van binnenuit op te pakken. Tegelijkertijd merken zij dat zij daarbij professionele begeleiding nodig hebben, gegeven de comling. Zo ontstaat er begin 2011 een samenwerking vanuit HR (MD, Opleidingen en HR Advies) met een aantal organisatiecoaches. Drie maanden na afronding van het traject praten directieleden en leidinggevenden nog steeds over OC als “een interventie die nog elke dag doorwerkt in de organisatie”. 22

Geen transferprobleem OC is het on-the-job begeleiden en het faciliteren van het proces van leiding geven en dat is cruciaal bij leiderschaps- en cultuurontwikkeling. Voor MD dat meer toegevoegde waarde wil laten zien, ook op de korte termijn, is OC daarom een optie. Er zijn bij klassieke off-the-job programma’s grote problemen met betrekking tot de transferslag: op het moment dat er buiten de werksituatie iets geleerd is, hebben medewerkers veelal grote moeite om datgene wat ze geleerd hebben daarna in het werkelijke krachtenveld van de eigen organisatie om te zetten in ander gedrag. OC kenmerkt zich in haar aanpak door op de werkplekken zèlf aan de slag te gaan. De voordelen van deze manier van informeel leren zijn reeds uitgebreid beschreven geen transfer van het geleerde nodig, want OC werkt direct met en in het bestaande krachtenveld vol belangen en posities. Organisatiecoaches kunnen daarbij volledig uitgaan van wat mensen doen. Dit in tegenstelling tot off-the-job programma’s, waarbij de begeleiding uit moet gaan van wat mensen zeggen dat ze doen. Daarbij zien de organisatiecoaches de mensen op verschillende momenten. Doordat organisatiecoaches bij allerlei gremia en in allerlei settings aanschuiven, zien zij managers en leidinggevenden in uiteenlopende hiërarchische constellaties acteren. Juist doordat

zij die veelheid aan situaties observeren, komen incongruenties in houding en inconsequent gedrag snel en onverbiddelijk bloot te liggen.

Verschillende niveaus OC werkt ten behoeve van verschillende niveaus in de organisatie. Op het individuele niveau: leidinggevenden ontwikkelen hun gedrag door krachtige een-op-een gesprekken met de coach in de praktijk en hebben daardoor andere en betere gesprekken met elkaar en hun team: de kwaliteit van de interactie verbetert zichtbaar. Leidinggevenden laten ander gedrag laten zien, direct in de praktijk. Ze rolmodellen dus het gewenste gedrag aan hun medewerkers. OC richt zich ook op teamniveau. Situaties in teams, die de samenwerking al langer blokkeren, komen aan de orde en worden geadresseerd en waar mogelijk direct opgelost. En medewerkers Op organisatie niveau worden deze individuele en teamontwikkelingen zichtbaar. Er komen andere voorstellen op de directietafel, gemaakt door mensen die gezamenlijk verantwoordelijkheid voelen en die daaraan ook vorm gaan geven. Door OC ontstaan er zichtbare veranderingen op individueel, team en organisatie niveau. Dus: MD-trajecten die willen leiden tot een duurzame leiderschapsontwikkeling met directe en zichtbare resultaten in de praktijk, verbonden aan de ontwikkeling van de organisatie, kunnen goed gebruik maken van OC.

Vijf elementen van OC We zullen nu een aantal elementen van OC nader belichten. Daarna gaan we in op de randvoorwaarden voor het toepassen van een OC en de vraag wat dat uiteindelijk oplevert. 1. Ontwikkelen met een vraag gestuurde coach benadering OC kenmerkt zich door ‘te begeleiden’ in plaats van ‘te sturen’. Ontblijft de leidinggevenden te allen tijde zelf eindverantwoordelijk voor de realisatie van de ontwikkeling. Dat betekent dat alle interventies, alle vragen en alle inspanningen starten bij een vraag van de betrokkenen. De organisatiecoach reikt geen oplossingen aan, maar blijft gedurende het gehele traject vraag gestuurd werken. Deze aanpak

Md | zomer 2013

Organisatiecoaching, een nieuwe vorm van MD?

sluit aan bij de visie dat ontwikkeling niet opgelegd kan worden, maar van binnenuit door alle medewerkers en leidinggevenden zelf verkozen dient te worden. Elke vervolgstap vindt plaats via vragen en dóórvragen. Daarbij kan de organisatiecoach overigens wel degelijk confronterend optreden, suggesties geven of leerinterventies inbrengen. Het MD kader is leidend en in de intake wordt per persoon gecontracteerd waar hij of zij in dit kader aan wil werken. Het de relatie tussen coach en gecoachte én een integrale blik op wat medewerkers en leidinggevenden hier en nu nodig hebben. Deze manier van werken staat in contrast met een aanpak waarbij er sprake is van een vastomlijnd aanbod. 2. Werken met individu en het collectief OC maakt gebruik van individuele coaching en teamcoaching met een focus op het gehele klantsysteem. Denk daarbij aan: individuele sessies waarbij mensen aan hun eigen, concrete vraagstukken kunnen werken, gerelateerd aan het grotere geheel; het bijwonen door de coach van gesprekken of vergaderingen van de betrokkenen, met als opdracht betrokkenen te observeren met betrekking tot de doelstelling van het traject. De combinatie van deze twee interventievormen maakt OC krachtig: het gaat altijd om een vervlechting van de inzichten uit de individuele en de teamcoaching ten bate van de ontwikkeling van de gehele organisatie. Gedragsverandering vraagt van mensen individueel inzicht in hoe ze anders zouden kunnen handelen. Dit ‘anders doen’ uit zich in de praktijk, in de interactie met anderen, in teamoverleggen. Zeggen wat je doet en daadwerkelijk doen wat je zegt worden één, in de praktijk van alle dag. Deze integrale en holistische benadering overstijgt de effecten van de losse interventies. Uitgedrukt in een vergelijking: “organisatiecoaching > individuele coaching + teamcoaching”. Zo krijgt MD gestalte als concrete leiderschapsontwikkeling, in- en on-the-job en in het heden, op de verschillende niveaus van de organisatie. 3. Organisatieverandering: aansluiten bij wat speelt en zoeken naar wat werkt Het MD beleid vormt het kader voor de OC; binnen OC sluiten de organisatiecoaches aan bij wat er speelt bij leidinggevenden in de organisatie. De coaching biedt de begeleiding bij de realisatie van

de leiderschapsontwikkeling. Er wordt dus niet van bovenaf opgelegd wat het programma of programmaonderdeel gaat worden voor bepaalde leidinggevenden, maar er wordt gevraagd: wat leeft er nu eigenlijk? Wat is er op dit moment en hoe kun je de bestaande situatie ten voordele van de organisatie, het team en jezelf gebruiken? Via OC zal er dus geen uitrol van bovenaf plaatsvinden. Via OC is er sprake van een werkelijk ontwikkelperspectief. Organisatiecoaches zoeken naar al die plekken waar de het ‘andere’ gedrag al zichtbaar is en werkt en dus niet zozeer waar het niet werkt. OC probeert die pareltjes via de mensen zelf uit te bouwen en in organisaties uit te vergroten. 4. Interactief, handelingsgericht en pragmatisch OC is gericht op het handelen en bevorderen van de passende interactie door leidinggevenden in het primaire proces. Daartoe volgen de coaches het bestaande handelen van de leidinggevenden en kijken zij hoe de positieve punten daarbinnen verder zijn uit te tie dat een vooraf opgesteld lineair ingericht, cognitief programma niet optimaal kan aansluiten op de praktijk. Terwijl zo’n lineair pro-

23

OC staat niet zozeer ‘weten en begrijpen’ van de leidinggevenden centraal, maar eerder het ‘praktisch onderzoeken en doen’. Soms betekent dit proces voor leidinggevenden een kwestie van vallen confronteren juist, afhankelijk van wat zij vanuit hun procesmatige gaat het vooral over het ontwikkelen van gedrag, over anders doen. Daar is feedback op gedrag voor nodig. Pas door feedback van anderen kan iemand zichzelf gaan bijsturen en kunnen dus leidinggevenden zichzelf ook scherper gaan aansturen. Feedback is de brandstof voor verandering van gedrag. Een voorbeeld: incongruent gedrag bespreekbaar maken Een organisatiecoach hoorde een MT-lid in individuele coaching allerlei prachtige plannen maken en kritiek hebben op de bestaande strategie. In het lopende Leiderschapsontwikkelprogramma is ‘verantwoordelijkheid nemen’ een belangrijk punt. Zodra echter in de vergadering deze strategie werd aangestipt, hield, puntje bij paaltje, dit MT-lid zijn mond. Voor de organisatiecoach een kans om met dit MT-lid in de individuele

>>

Md | zomer 2013

sessie daarna te bespreken hoe het toch kwam dat er een kloof was tussen wat hij zei en wat hij deed. Het bleek dat hogere hiërarchische functies in zijn nabijheid bij deze man zo’n ontzag inboezemde dat hij niet meer deed wat hij eigenlijk aan waarde en inzichten had toe te voegen in deze organisatie. Vervolgens konden ze samen onderzoeken hoe het MT-lid krachtiger kon gaan optreden en hoe hij ook zijn team hierbij effectiever kon inzetten.

24

5. Focus op integrale benadering Deze integrale benadering vinden we terug in een holistische manier van kijken naar het vraagstuk wie nu eigenlijk verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de organisatie. Dit is een vraagstuk dat niet of bij de lijn of bij MD is neer te leggen. Zij die dat wel denken, hebben de aanname dat de organisatie op te knippen is in losse delen. OC kent als visie dat een organisatie uit onderling afhankelijke delen bestaat en als geheel (ook) bekeken dient te worden. Organisatiedynamica, systemische wetmatigheden en zicht op de gehele organisatie, zijn belangrijke gezichtspunten via welke de organisatiecoach waarneemt. We vinden die integrale benadering terug in de wijze waarop OC het MD-perspectief (de zogenaamd zachte kant: cultuur en leiderschapsontwikkeling) en het business-perspectief (de zogenaamd harde kant: primair proces) verbindt. Het maakt de MD-afdeling tot volwaardige business ring. Het gaat bij OC om het samenspel van alle menselijke vraagstukken en ontwikkeling van de business tegelijkertijd.

toe door de mensen in de eigen organisatie zelf voorop te zetten. De meeste medewerkers willen in hun hart zinvol bijdragen, waarde toevoegen aan de organisatie. Via eerdere trajecten is gebleken dat OC wel degelijk via de leidinggevenden werkt aan resultaatgericht werken, KPI’s en harde output. Maar dan wel via de eigen vraagstukken van de leidinggevenden zelf.

zich ontwikkelen. Dat klinkt prachtig. Maar stel, u wilt organisatiecoaching inzetten voor uw leiderschapsontwikkeling. Waar moet u dan op letten, wil deze methodiek een goede kans van slagen hebben? Lef en commitment van de opdrachtgever Zoals bij elke interventie dient de opdrachtgever allereerst voldoende commitment te hebben, om met deze methodiek aan de slag te gaan. Wie daadwerkelijk wil ontwikkelen, weet immers – voor hij aan dit ontwikkelavontuur begint – nog niet precies wat de organisatie allemaal tegen gaat komen om te ontwikkelen. Het organisatiebreed invoeren van deze werkwijze voelt voor veel decision makers de organisatie veel vertrouwen in de inzichten van HRD! De lijn als partner Geen enkele vorm van coaching is een “quick fix”. Coaching gebruikmaken van organisatiecoaching ten behoeve van leiderschapsontwikkeling is het van belang dat er een goede relavan organisatiecoaching is deze goede relatie niet per se direct aanwezig. Sterker nog, soms is er eerst weerstand (eerdere moeheid, et cetera). Zodra zichtbaar is dat HRD en de organisatiecoaches snappen wat er aan de hand is in de lijn, kan er een band van vertrouwen ontstaan. HRD als business partner Allereerst zien we dat de inzet van organisatiecoaching de bank, 2005) maakt. Wij zijn ervan overtuigd dat effectieve leiderschaps- en organisatieontwikkeling alleen mogelijk is met

Aandachtspunten bij het inzetten van Organisatie Coaching voor Leiderschapsontwikkeling

ternen. Daarnaast is aan de binnenkant van de organisatie HRD als business partner in alle fasen van de leiderschapsontwikkeling nodig voor de interne opvolging en borging van alle (tussentijdse) resultaten. Dit gebeurt typischer wijze in een ‘coach de

Uit bovenstaand betoog blijkt dat OC veelbelovend is, juist omdat het rekening houdt met hoe mensen leren en hoe mensen

professionals leren (delen van) hun rol over te nemen.

Md | zomer 2013

Organisatiecoaching, een nieuwe vorm van MD?

Wat levert het op om OC te benutten als benadering voor leiderschapsontwikkeling? De eerste bevindingen zijn goed; via de ‘happiness rates’ door door het positieve verschil tussen voor- en nametingen op de te ontwikkelen leiderschapscompetenties. En we krijgen terug dat bij ‘engagement-onderzoek’ (metingen betrokkenheid medewerkers) de scores omhoog gaan. Zo wordt engagement dus een belangrijk criterium om het succes en de effectiviteit van leidinggevenden te meten. Daarnaast positioneert HRD zich meer als business partner en creëert zo een ander, meer strategisch speelveld voor de toekomst. En ‘last but not least’, OC met een beperkt aantal uren ter beschikking per leidinggevende steekt gunstig af tegen de kosten die met opleidingstrajecten zijn gemoeid; bovendien kost de doelgroep nauwelijks

25

Wanneer geen OC? reorganisatie, is het niet handig met OC te starten; dan lopen er teveel zaken door elkaar. OC kan wel weer helpen bij de realisatie van de veranderde organisatie, nadat structuur en posities (weer) duidelijk zijn.

Conclusie OC is te typeren in de volgende woorden – coachbenadering, vraag gestuurd, aansluiten bij wat speelt, een handelingsgerichte en interactieve aanpak, on the job begeleiding en focus op integrale benadering. Deze kenmerken van OC vormen daarmee het fundament voor die MD-trajecten die meer effect op de korte termijn en op leiderschaps- en cultuurontwikkeling willen hebben.

en de organisatie. Vanuit de rol als coach, die (en dat is belangrijk!) de basis blijft, zijn we dan ook even adviseur of ator. OC brengt het allemaal samen. Daarmee kunnen we onze eerdere ervaringen goed benutten en dat geeft ‘een rijk gevoel’. | Md

Literatuur

pertgebieden gebundeld, die allemaal relevant zijn. Erg leuk voor mensen die, zoals wijzelf, in hun leven ervaring hebben opgedaan in al deze verschillende professies op het gebied van HRD (adviseur- en lijnervaring, trainer, coach). Als organisatiecoaches kunnen we steeds kiezen wat het beste past en het meeste resultaat boekt voor de leidinggevende

Dynamics of organizational Change and Learning. – Chi-

balanceren in een dilemma. In: HRD-

ness School Press. Neer: Kloosterhof.

Md | zomer 2013

26

La desserte rouge / Harmony in red (Henri Matisse)

Veronica Waleson

Talentontwikkeling en kunstbeleving competentieontwikkeling werkt, maar staat haaks op vernieuwing

Md | zomer 2013

drs. V. Waleson (www.companionsforchange.com) is als zelfstandig coach en trainer gespecialiseerd in talentontwikkeling. Ze verzorgt verandertrajecten voor overheid en beand Management Studies van de Haagse Hogeschool.

Talentontwikkeling vs. competentieontwikkeling ‘It has bothered me all my life that I do not paint like everybody else’. Zo verwoordde de Franse schilder Henri Matisse (1869-1954) wat talentvolle mensen vaak voelen, namelijk: ik ben niet zoals iedereen en ik vraag me af of ik wel goed genoeg ben. Talentvolle mensen snappen vaak het systeem waarbinnen ze functioneren niet, hierdoor valt hun talent niet op. Het kan ook zijn dat ze wel opvallen, maar helaas niet vanwege hun talent. Ze zwemmen dan tegen de gangbare stroom in, voelen zich onbegrepen en dit kan zelfs uitmonden in bij neer, terwijl we juist al het talent binnen de organisatie willen houden. Uitspraken als ‘Talent heeft weerstand nodig of talent moet je koesteren’ en ‘Talent vraagt om een mentor’ of ‘Laat talent vooral met rust’, zijn ogenschijnlijk tegenstrijdig. De mate waarin een uitspraak juist is, is afhankelijk van de persoon waarvan we het talent willen ontwikkelen. Inspanningen bedoeld om het talent van de ene manager te ontwikkelen zijn voor het talent van de andere manager funest. Talentontwikkeling is maatwerk. Otto Scharmer ontwikkelde in een intensieve samenwerking met het MIT, Center of Organisational Learning, de U-theorie. Hij zegt dat we alleen aan een zich ontvouwende toekomst kunnen bijdragen vanuit onze innerlijke bron, want daar ligt ons grootste potentieel opgeslagen. Het vraagt leiderschap van mensen die in staat zijn gevestigde ideeën, praktijken en zelfs identiteiten los te laten, zo schrijft Scharmer. Dit type vinden we bijvoorbeeld onder visionaire leiders maar ook, zoals ik in dit artikel aannemelijk wil maken, onder kunstenaars. Ik ga eerst in op het verschil tussen talentontwikkeling en competentieontwikkeling en kijk daarna met de U theorie bril op naar het proces van kunst kijken en kunst maken om te onderzoeken wat we er als MD professionals van kunnen leren.

Wanneer het werk om het talent van de medewerker is georganiseerd, spreken we van talentontwikkeling. Dit in tegenstelling tot competentieontwikkeling. Hiervan is sprake wanneer de competenties die nodig zijn voor de uitoefening van een functie in kaart zijn gebracht en we mensen selecteren en opleiden om die functie te vervullen. Dus bij talentontwikkeling staat het individu centraal, bij competentieontwikkeling de functie. Het zijn verschillende vertrekpunten die organisatorisch en procesmatig andere consequenties hebben. In de tijd van Rembrandt (1607-1669) was schilderen een ambacht dat werd onderwezen in schildersgildes. De gildes vertegenwoordigden een bepaalde stijl waar de markt het gilde aan herkende. Kunst werd in die tijd over het algemeen in op27 het ambacht tot wasdom in de verhouding tussen meester, gezel en leerling. De manier waarop de meester zijn leerlingen leerde schilderen, lijkt op wat we nu kennen als competentieontwikkeling. Het systeem bracht weliswaar uitstekende schilders voort maar werkte ook vernieuwing tegen, omdat het gilde de status quo van het vak en daarmee de creatieve paalde bevolkingsgroepen uit zodat het gebrek aan diversiteit vernieuwing in de weg stond. Authenticiteit en oorspronkelijkheid kwamen pas vanaf de Romantiek (1740-1850) in zwang. Een beweging die in het tegenwoordige kunstonderwijs nog herkenbaar is. Op de huidige kunstacademies is het onderwijsprogramma voornamelijk gericht op talentontwikkeling, dat wil zeggen talent van de student.

Kunst kijken Hoe kunnen we talent ontsluiten? Volgens Scharmer door een reis te ondernemen naar onze innerlijke bron. Scharmer stelt dat we op deze reis eerst onze aangeleerde perceptie moeten loslaten en heel precies oordeelloos kijken naar wat we zien

>>

Md | zomer 2013

Kunst maken en ervaren. Hij noemt deze fase van de reis: observeren met een ‘open mind’. Daarna komt ruimte vrij voor verbinding met onze diepere emotie, het ‘open heart’. Tot slot volgt de gewaarwording van de innerlijke bron, dat is de ‘open will’. In zijn boek schrijft hij over zijn eigen confrontatie met zijn innerlijke bron het volgende: ‘De tijd ging als in slow motion, de ruimte opende zich en de atmosfeer werd dichter’. Onderstaand beschrijf ik hoe we,

Kunst kijken spiegelt min of meer het proces van kunst maken. In mentaire waarin te zien was hoe de Deense schilder Kirkeby zijn schilderwerken tot stand brengt. Hij bouwt zijn schilderijen laag na laag op. In dit verband is het leuk om te weten dat hij opgeleid hem langdurig in zijn atelier dralen. Dan opeens brengt hij op een immens groot doek een groene kleur aan. Hij zegt daarover, ‘Ik

niveaus kunnen ervaren .

28

Toen hij de tachtig al was gepasseerd, zei de Haarlemse kunstschilder Cees Verwey (1900-1995), ‘Het licht dat langs de gordijnen strijkt, boeit me oneindig veel meer dan het hele leven dat nu achter me ligt’. Als je met een ‘open mind’ naar een zorgvuldig geschilderd schilderij kijkt, zie je de geconcentreerde liefdevolle aandacht voor dat ene vingerkootje, de wijze waarop de boom zich vertakt, hoe het water stroomt of hoe het licht, zoals bij Verwey, langs de gordijnen strijkt. Daarna doet de vraag zich voor of een schilderij je in je hart raakt. Ontroert het, verontrust het, maakt het boos, doet het glimlachen? De verbinding ontstaat omdat je waarschijnlijk in de schilderijen je eigen levensthema herkent. Zo kun je in de worden, die hij met een woest gebaar in bijna al zijn schildeogen en gepijnigde handen van Egon Schiele (1890-1918), zie je misschien kwetsbaarheid en de schilderijen van Edward Hopper (1892-1962) confronteren vele van zijn bewonderaars met eenzaamheid. Tegelijk zijn er ook schilderijen waarmee je bij de eerste aanblik lijkt samen te vallen. In het Stedelijk in Amsterdam stuitte ik op eeuwig wilde vasthouden. Tijdens een bezoek aan het Pont museum gebeurde het opnieuw. Ik liep een installatie van de kunstenaar Turell binnen en werd volledig opgenomen in een geheel er een innerlijke vrede over je heen en lijk je opnieuw geboren te worden, oftewel ‘De tijd ging als in slow motion, de ruimte opende zich en de atmosfeer werd dichter’.

om te starten’. Op de vraag wanneer het schilderij af is, antwoordt Kirkeby ‘Dan krijg ik koorts’. Als coach heb ik vaak gezien hoe mensen die aan de onderkant van de U een daadwerkelijke verandering ondergaan enige tijd lichamelijk ziek worden. Hun hele systeem lijkt zich dan te resetten.

werken. Eerst doen ze niets anders dan kijken, kijken en nog eens kijken, ‘to observe’ noemt Scharmer het, dan trekken ze zich tegegeven moment komt er een beeld van wat de kunstenaar wil bereiken, ‘crystalising’. Vervolgens gaat hij aan de slag volgens het principe trial and error. In de U Theorie wordt dit ‘prototyping’ genoemd. In dit proces ziet de kunstenaar zich achtereenvolgens geconfronteerd met innerlijke blokkades door Scharmer weergegeven als in voices of judgement (het is niet goed), of cynicism (de buitenwereld snapt het toch niet) en fear (ik word neergesabeld). De ziekte van Kirkeby zou wel eens de angst kunnen zijn die doorbroken wordt tijdens de eindfase van het schilderen. Studenten van de kunstacademie worden aangemoedigd om doelwordt het niets’, krijgen zij van hun docenten op het hart gedrukt. Lanterfanten zoals Kirkeby tijdens zijn werkproces met regelmaat doet, is een bijzonder nuttige bezigheid. Je kunt er op vertrouwen dat de creatieve inval die de noodzakelijk vernieuwing brengt dan vanzelf komt. Mihaly Csikszentmihalyi , de bekende HongaarsAmerikaanse psycholoog, beschreef wat er met je gebeurt als je voor honderd procent geïnvolveerd bent in een taak waarin je je talent volledig kwijt kunt. Hij noemde deze staat van zijn “Flow”. Aanrommeltijd gaat aan Flow vooraf en Flow brengt je in een innerlijke tijd, waarin je meer doet dan je ooit voor mogelijk hebt gehouden.

Md | zomer 2013

Talentontwikkeling en kunstbeleving

Managers hebben overvolle agenda’s. Het lijkt er op dat zij zichzelf geen scharreltijd gunnen of deze tijd in de heersende managementcultuur niet durven te nemen. In de documentaire van VPRO’s Tegenlicht treedt Ricardo Semler op. Deze

hand gaven. Nu lijkt de economische crisis romantici en rationalisten weer uit elkaar te drijven. Als we niet oppassen treedt

van zijn fabriek aan de medewerkers en schreef er een boek over: Semco Stijl. Semler begint elke ochtend met het creeren van tijd door een aantal afspraken van die dag af te zeggen. MD professionals die via de ontwikkeling van leiderschapstalent vernieuwing voorstaan, zouden zich binnen hun organisaties hard moeten maken voor scharreltijd. Stel dat managers 20% van hun tijd iets heel anders doen dan managen of misschien wel helemaal niets doen. Welke nieuwe inzichten zou dat opleveren?

Management Development

Salons Door naar kunst te kijken beseffen we ons dat we resultaten voortbrengen op het niveau waar vanuit we denken en werken. Door de kunstenaar en zijn werkproces te bestuderen, leren we begrijpen wat talentvolle managers nodig hebben om vooruit te komen, maar er is nog iets en dat refereert aan

Omstreeks 1630 begon het tijdperk van de Verlichting. De Spinoza was bijvoorbeeld een vooraanstaand verlichtingsdenker. Een eeuw later kwam de Romantiek tot bloei. Introspectie, intuïtie, emotie, authenticiteit en verbeelding namen het op tegen de meer koele objectiviteit van rationalistische denkers. Een salon was ten tijde van de Romantiek een bijeenkomst van vrienden onder het dak van een inspirerende host, deels om elkaar te amuseren, deels om de goede satie te verhogen. Het was als het ware een toevluchtsoord voor talent. In het zakelijke domein van tegenwoordig is het oude romantische verlangen naar zingeving en betekenis binnengedrongen. De trainings- en coachingsbranche heeft daar zowel van maakte mee dat de romantiek en de verlichting elkaar een

op, maar ook een culturele.

Wanneer een talentvolle manager de organisatie verlaat om elders zijn heil te zoeken, zal de MD-verantwoordelijke zich dat aantrekken. Hij zal zich afvragen of de vertrekkende manager te weinig uitdaging heeft gekregen of dat de betreffende manager afhaakt, omdat hij te snel in het diepe is gegooid. Waarschijnlijk moet de MD-professional concluderen dat hij onvoldoende heeft gelet op de persoon van de manager en te veel is uitgegaan van een eigen aanname over wat talentontwikkeling is. Talent is robuust en kwetsbaar, je kunt er als MD professional maar beter gedifferentieerd over denken. Talentontwikkeling is dus maatwerk en tegelijkertijd manifesteert zich, zoals we hebben gezien aan de hand van de theorie U, een universeel patroon in talentontwikkeling. Er is niets mis met competentiemanagement. Het systeem kan tot grote prestaties leiden, zoals in het gildetijdperk ook het geval was. Niemand betwist de kwaliteiten van schilders als Rembrandt en Rubens. Een kritische houding tegenover de vernieuwende kracht van competentiemanagement is echter wel op zijn plaats. Competentiemanagement leidt eerder tot aanpassen dan tot vernieuwen. Een manager die vernieuwing kan doorvoeren is net als kunstenaars in staat om zonder vooroordelen steeds anders te kijken, zich te verbinden met waar hij mee bezig is en in contact te blijven met zijn diepere drijfveren. De les die we als MD-professionals van kunstenaars en van Scharmer leren, is dat we talenten van managers kunnen helpen ontwikkelen door ondersteuning te bieden bij het overwinnen van interne blokkades bij de manager zelf, maar ook door een omgeving te scheppen waarin de talentvolle mananuttig leren ervaren. Het is de uitdaging van de MD functionaris van de toekomst om een toevluchtsoord voor talent te creëren binnen de kaders en marges van de organisatie. | Md

29

Md | zomer 2013

Gerald Morssinkhof

Voorbeeldgedrag van de manager; succes verzekerd? Gedrag en gedragsverandering. Gedrag van een mens is een veelomvattend en veelzijdig verschijnsel. Ik noem drie karakteristieken: 1. Veel gedrag is patroonmatig, gevuld met automatismen en daardoor

30

beer dat eens van de andere kant en zie wat er gebeurt. Dit geldt eveneens voor denkpatronen of de wijze waarop vraagstukken door mensen worden aangevlogen. Steeds domineert er een logica van gewoonte. 2. Gedrag vormt de weergave van de identiteit van een mens. In het gedrag toont de mens met zijn gewoonten (punt 1) aan zichzelf en zijn omgeving wie hij is. Verandering van gedrag betekent ook aan3. Gedrag is voor meer dan 90% onbewust. De mens gedraagt zich zonder dat hij erbij nadenkt. Veel veranderingsprocessen steken echter, onderbouwd met overvloedige argumentatie, in op het rationele bewuste gedrag,. Niet bepaald een garantieformule. Wanneer gedrag patroonmatig is, de identiteit van een mens weergeeft en onbewust wordt vertoond, wat is dan de bijdrage van voorbeeldgedrag van een manager aan een gedragsverandering? Neem het volgende voorbeeld: Twee afdelingen fuseren. De nieuwe baas –we noemen hem voor het gemak Boudewijn- komt uit een ander deel van de organisatie. Een frisse wind en blik. Zoals Boudewijn geleerd heeft geeft hij graag het goede voorbeeld. Zeker nu de samensmelting stroperig verloopt. Er heerst veel wij-zij denken op de nieuwe afdeling (oud hokjes-denken). Boudewijn belegt een bijeenkomst. Zijn verhaal is goed voorbereid. Hij stelt zich kwetsbaar op, loopt door de zaal, kijkt mensen aan en vertelt enthousiast over zijn droom. Precies het gedrag dat hij graag bij zijn medewerkers zou zien. Hij wordt steeds blijer, want zijn medewerkers hebben allemaal glimlachjes op hun gezicht. Wanneer hij eindigt, hoort hij een donderend applaus. ’s

Avonds zit hij thuis nog na te genieten van dit succesvolle moment. En toch, de dagen daarna tonen een totaal tegenovergesteld effect. Nog meer gedoe en verwijten op de afdeling. Zijn euforie slaat om in ‘onbegrip’. Hij is verbaasd. Een snelle analyse leidt bij hem tot de conclusie dat zijn boodschap niet past bij een dergelijke massale bijeenkomst. Hij gooit het over een andere boeg. De komende weken gaat hij elke ochtend ontbijten met steeds 4 medewerkers –uit elke oude afdeling schuiven er 2 aan-. Het ontbijt is bij hem op de kamer. Dit past goed bij Boudewijns gedachten over toegankelijkheid en openheid. Hij gooit zijn deur open. Dat moet wel een krachtig signaal aan de afdeling geven. Toch verbetert de sfeer op de afdeling niet door de lekkere eitjes en gedachtenuitwisseling. Het blijft moeizaam gaan, ondanks Boudewijns enthousiaste en gedreven voorbeeldgedrag. Hij blijft verbaasd, wordt enigszins wanhopig en vertoont eerste tekenen van teleurstelling. Moet hij het bijltje er maar bij neergooien?

Gedragsdynamiek leiderschap door initiatieven te nemen. Eigenlijk zoals het voorgeschreven staat. Tegelijkertijd leidt zijn voorbeeldgedrag niet tot het beoogde effect. Hoe kan dat? Recent reiken met name de neurowetenschappen, de sociale netwerktheorieën en de sociobiologie nieuwe inzichten aan. Wat valt daaruit te leren over de effectiviteit van het voorbeeldgedrag van een manager? mens. Dat is niet verbazingwekkend, want management en staf hebben daar hard aan gewerkt. Toch slaagt deze insteek bij voorbaat niet. De cruciale factor voor effectiviteit is juist het gedrag van mendit gedrag draait het om dynamiek, om de wisselwerking tussen enerzijds het gedrag van de manager en zijn medewerkers en anderzijds om het gedrag tussen de medewerkers onderling. Op elk initiatief en/

Md | zomer 2013

Gerald Morssinkhof ([email protected]) is directeur van Niveau M en begeleidt mensen, afdelingen en organisaties naar nieuw gedrag, slagvaardige communicatie en zinvol leiderschap. Hij publiceerde onlangs het boek Gedraag je! (Academic Service, 2012)

Tot het populaire gedachtengoed in de managementliteratuur behoort de opvatting dat goed voorbeeldgedrag van het management een verandering bij medewerkers bevordert. De vraag is echter of dat wel klopt. Aangezien velen elkaar napraten – zie verderop mijn gedragsprincipes – is er weinig weerwoord. Ten onrechte.

of gedrag van de manager wordt gereageerd door de medewerkers. gedragsdynamiek dé cruciale factor. Maar hoe werkt dat; voorbeeldgedrag in contact met gedrag van de medewerkers?

aan wie erbij hoort. Mensen spreken, verstaan en begrijpen het makkelijkst de taal uit hun directe omgeving. Taal van de andere afdeling, gang, team of van het management verstaat men wel, maar begrijpt men niet vanzelf.

Gedragsprinicpes

3. Nabijheid Woon je naast iemand, dan word je ongemerkt door hem besmet. Deze besmetting heeft te maken gedrag en opinies. Daar kun je, door de werking van onze hersenen (spiegelneuronen), niet aan onttrekken; het overkomt je. Woon je bijvoorbeeld in een straat waarin mensen dikker worden, dan word jij dat ook! Wil je afvallen dan is verhuizen de beste optie! Aangezien dit verschijnsel zich ongemerkt verspreidt, heet dit mechanisme besmetting. Dit geldt ook in organisaties. De mensen met wie jij veel optrekt zoals in het team, op de gang en de kamer, beïnvloeden jou ongemerkt het meest.

Een klein uitstapje naar de theorie. Gedrag ontstaat op basis van de menselijke gedragsprincipes. Er bestaan er vijf1: 1. Naar-de-zijkant-kijken Mensen oriënteren zich permanent, onbewust, op hun sociale omgeving. Zeker bij veranderingen zijn de mensen in de omgeving dé bron van check en voorbeeld. Een adagium in de managementwereld is de beroemde ‘stip op de horizon’. De toekomst, het esthetische vergezicht staat centraal. Inderdaad bij het management en de staf, niet bij de medewerkers. Die kijken naar de zijkant, naar hun collega’s en vragen aan hen wat denk jij?, of vragen zich in hun hoofd af of zij morgen nog met dezelfde collega’s samenwerken. Dus, niks de verre toekomst met mooie beloften aangeprezen in fullcolour presentaties. De sociale zijkant is een permanente voedingsbodem voor elke mens, en niet de verticale top van managers. 2. Identificatie Gevoelens van sympathie en antipathie zijn cruciaal om gedrag te imiteren. De mens is – zoals Aristoteles al zei – een mimetisch wezen. Een mens die het gedrag van anderen imiteert. En dan vooral van mensen uit de vertrouwde omgeving met wie hij zich verbonden voelt, met wie hij

vooral met zijn groepsgenoten, met mensen die bij die omgeving thuishoren. En wie zijn dat? Dat zijn de mensen uit de groep waartoe de mens zichzelf rekent. Deze mensen vertonen gedrag, en hebben opvattingen die voor de persoon vertrouwd aanvoelen (herkenbaar zijn). Een ander aspect is de taal. Taal verbindt de gelijkgestemden. Het gebruik van de juiste woorden bevestigt dat je erbij hoort en geeft 1

Deze principes zijn o.m. gebaseerd op: 1) R.Kahn, De appel en de boom, 2) N.Christakis en J.Fowler, Connected! en 3) F.de Waal, De aap in ons.

31

4. In- en uitsluiting Erbij horen, gezien worden, een mens koestert het genot van de de mens bereid om voor groepsacceptatie een prijs te betalen –aanpassing en gehoorzaamheid aan de groep waartoe hij zichzelf rekent. De sterkste groep is die waar én de mens het meeste mee omgaat én gemakkelijk buiten de groepsnormen. 5. Statusbevestiging De mens streeft de erkenning na die hij zichzelf toekent. Daar gedraagt hij zich naar. In elke groep heerst een pikorde, een hiërarchie. De natuurlijke leider heeft het gemakkelijk, want de leden van de groep eerst nog maar verdienen. Aangezien leiders zich door hun positie verheven voelen, en zichzelf daardoor meer status toedichten, sluiten zij zichzelf daarmee van de medewerkers uit. Dit vermindert de effectiviteit van hun voorbeeldgedrag.

>>

Md | zomer 2013

Effecten op medewerkers Tot welke spanningen leiden deze principes bij managers in het contact met hun medewerkers? Laat ik er hier drie bespreken: 1. Aansturen versus loslaten zowel leiderschap tonen als jezelf ‘buiten’ de groep manoeuvreren. Loslaten is daarentegen de groep in haar kracht zetten, maar ook jezelf als leider in de wachtstand zetten. 2. Verantwoordelijkheid nemen versus geven Initiatief nemen en voordoen hoe het hoort, is een uiting van je verantwoordelijkheid nemen. Tegelijkertijd zet je daarmee de anderen in de luwte, want de leider ‘werkt’. Anderen de verantwoordelijkheid geven betekent daarentegen dat je de ‘controle’ los laat of kwijt raakt.

32

Deze tabel laat zien dat voorbeeldgedrag van een manager slechts dan stimulerend werkt, wanneer de medewerkers zich ook met hem zijn team dezelfde taal spreken, er duidelijkheid is over de wederzijdse verwachtingen van hun rollen, dat zij samen aan opdrachten hebben gewerkt en gezamenlijke succesbelevingen kennen. Zo zijn er nog meer factoren te benoemen. De medewerkers moeten de manager beschouwen als én een van hen én een die ook bij zijn baas invloed heeft én die toch ook weer niet te dicht in de groep zit – hij moet wel de baas blijven. medewerkers zich niet met hem, dan leidt het voorbeeldgedrag tot demotivatie. De medewerkers gebruiken dat gedrag om zich ertegen af te zetten: “Wie is die vent om ons dit op te dragen?”

3. Erbij horen versus op gepaste afstand staan Managers zijn én onderdeel van hun team én staan er ook buiten. Er niet bij horen betekent direct geen invloed hebben, een te grote gelijkwaardigheid ondergraaft daarentegen de invloed van het leiderschap.

Vertoont de manager geen voorbeeldgedrag, dan leidt dat of tot teleurstelling of tot voorzetting van het oude gedrag. Conclusie: voorbeeldgedrag door de manager is relevant , en tegelij-

Ga er maar aanstaan als leider. Het blijkt dat effectief leiderschap eruit bestaat om dergelijke spanningen in het contact met medewerkers goed te overbruggen.

dat de medewerkers wel komen kijken en luisteren naar het enthousiaste gedrag van hun nieuwe leider. Die doet ook wat zij van een leider verwachten, het initiatief nemen. Maar overnemen van zijn gedrag, dat is een geheel ander verhaal. Want nu werkt hij wel, maar de medewerkers staan daarmee in de wachtstand.

Ineffectiviteit verklaard ineffectiviteit? 1. Identificatie dorre aarde. Kijk naar de volgende tabel:

Voorbeeldgedrag van de manager

2. Succes leidt tot nieuw succes2 Mensen horen graag bij winnaars. Heeft iemand gewonnen dan wordt hij zelfverzekerder, toont meer zelfvertrouwen en initiatief. Dit werkt als een magneet. Het succes trekt andere mensen aan. Tegelijkertijd leidt verliezen tot tegenovergestelde effecten. Het prikkelt bijvoorbeeld de hoeveelheid cortisol in de hersenen, een stress verhogend effect, waardoor je als mens vernauwd gaat denken en handelen. Dit

Ja

Nee

Ja

Versterking van gedrag

Demotivator van het gedrag; medewerkers gebruiken het gedrag van de leidinggevende om zich tegen af te zetten

Nee

Teleurstelling de leider schiet tekort

Continuïteit er verandert weinig in de bestaande patroonmatige gedragingen 2

I.Robertson, Het winnaareffect

Md | zomer 2013

Voorbeeldgedrag van de manager

schijnlijk het ultieme bewijs voor acceptatie van jouw voorbeeldgedrag. bijeenkomst) en begint aan een nieuwe slag (ontbijten op zijn kamer), maar geforceerder, minder open, alhoewel hij zelf beweert van wel. De medewerkers komen wel eten, maar stellen zich direct al wat argwanende groep plaatsend, én neemt hij het initiatief, daarmee de groep tegelijkertijd wederom in de afwachtende houding zettend. Goedbedoelend woordelijkheid weg te halen bij de groep. 3. Positieve of juist negatieve terugkoppelingsmechanismen Lach jij, dan lach ik terug waardoor jij weer lacht; samen reageren we op elkaar waardoor we elkaar in een positieve stemming brengen. Op elke wijn spelen ook terugkoppelingsmechanismen. Ik noem er enkele: Hij is nieuw, staat letterlijk boven de medewerkers, en dus ook buiten de partijen; daar reageren de medewerkers direct op. Zij glimlachen glimlachen de medewerkers als toeschouwers. Niet als deelnemers! De eerste bijeenkomst. Natuurlijk ontvangt hij commentaar, over zijn inzet en opvallende manier van presenteren. Tegelijkertijd staat hij daarmee ook buiten de groep, want de medewerkers kennen hem niet en zijn verbaasd over zijn presentatie. Men kijkt naar hem als een vreemde, van buiten de groep komend. Dit wordt versterkt, doordat hij praat en niet luistert. Medewerkers ventileren hun mening over deze verrassende presentatie in hun eigen vertrouwde groep. Deze mening bepaalt nadien hun opstelling en gedrag. Het ontbijt; medewerkers worden voor de 2e keer op een aparte manier benaderd. Eerst doet hij een dansje in de groep en nu samen ontbijten. Dat is wel heel intiem. En ook nog op zijn kamer. Dat is vragen om een reactie binnen de groep medewerkers. Niet over zijn inhoudelijke boodschap, maar over zijn vorm en wijze van gedrag.

werkt aan zijn voorbeeldgedrag hoe minder hij voor elkaar krijgt!

Oplossingen anderzijds nogal lastig in de praktijk toe te passen. Er zijn een aantal benaderingen waarmee voorbeeldgedrag wél bijdraagt aan effectiviteit: sities en logica van gedrag, en niet vanuit ‘toekomst, beleid en ander jargon’. Aansluiten op hetgeen medewerkers ‘echt’ bezighoudt is waar-

Zorgvuldig balanceren op bovengenoemde spanningen. Door in het voorbeeldgedrag én te sturen én los te laten, én je verantwoordelijkheid als leidinggevende nemen én die ook af te staan aan de groep. Dat betekent in de praktijk iets geven, maar ook ruimte bieden aan de ander. Niet zelf werken, maar juist combineren tussen ‘zelf werken’, ‘samenwerken’ en ‘hen laten werken’. Snel te reageren op terugkoppelingen. Elke actie van de leidinggevende roept reacties op, vaak niet op hetgeen er inhoudelijk gezegd wordt, maar juist op hetgeen er over relaties en de ‘impliciete, onuitgesproken groepsnormen’ gezegd wordt. Taal te gebruiken die én aangeeft dat je de leider bent én aanhaakt op hetgeen anderen niet alleen verstaan, maar ook begrijpen. dewerkers niet motiverend had moeten toespreken tijdens een massale bijeenkomst. Deze eerste actie van hem bevestigt eerder de bestaande kunnen ondernemen (daarmee leiderschap en verantwoordelijkheid tonend), gesproken of geschreven in een taal die te begrijpen is, en die vooral was gegaan over de bestaande verhoudingen en groepsmores, waarbij vervolgens het initiatief bij de groep komt te liggen. En dan wachten tot welke terugkoppeling dat leidt. En dan kan hij reageren door meer los te laten, meer te sturen, of te gaan samenwerken of anderszins. tussen een leidinggevende en zijn medewerkers.

Wat betekent dit voor u, MD-professional? Effectief management speelt zich af tussen ‘orde, structuur, systeem’ creëren en het gedrag van medewerkers. Te vaak staan de procedures, logistiek geleid managers in het sturen vanuit het bekende ‘orde-denken’, en vul dat aan door hen vanuit gedrag naar hun interventies te laten kijken. Gedrag heeft zijn eigen karakteristieken, verdiept u zich daar zelf in, want uiteindelijk toont effectief management zich in het (begrijpen van het) gedrag van de medewerkers. Om gedrag van medewerkers te beïnvloeden, zal het management geheel andere interventies moeten kunnen inzetten dan de gebruikelijke argumentatieve, overtuigende statements, ondersteund met kleurrijke PP-presentaties. Deze interventies vormen cruciale managementcompetenties die thuishoren in de programma’s voor managementontwikkeling. | Md

33

Md | zomer 2013

Boekbespreking

34

Titel

Gezag

Auteurs

Mark van Vugt, Max Wildschut

Uitgever

A.W. Bruna Uitgevers (2012), ISBN 9789400501959

Bespreking

Han van der Pool, partner Van der Pool Consultancy en lid van de redactie

Drieëndertig jaar heeft zij vertrouwen gegeven, en het haar gegeven vertrouwen niet beschaamd. Dat is de basis voor haar gezag, aldus Koning Willem-Alexander in het dankwoord aan zijn moeder op 30 april jl. Om het beste uit mensen te halen heb je als leider gezag nodig, stellen de auteurs van het boek Gezag. De evolutionaire leiderschapstheorie (ELT) waarop het boek is gebaseerd, gaat er vanuit dat ons denken, voelen en doen het product zijn van aangeboren psychologische mechanismen (instincten). Gezag betekent dat mensen naar je luisteren. De functie ervan is de mens te helpen effectief om te gaan met uitdagingen die belangrijk zijn voor voortplanting en overleving. Zowel macht als gezag hangen samen met deze aangeboren instincten. De psychologie van gezag verschilt fundamenteel van de psychologie van dominantie. Gezag krijgt een leider, het kan niet worden afgedwongen. Volgen is een reactie van het leider-volg instinct en wordt als een vrijwillige keuze ervaren. Dominantie wordt daar en tegen afgedwongen met machtsmiddelen. Gehoorzaamheid komt niet voort uit volgen, maar uit onderwerping. Het wordt ervaren als dwang en onvrijwillig. Voor dit dominantie-onderwerping instinct gelden andere overwegingen dan bij het leiden. Een leider met gezag beschikt volgens de auteurs over relevante expertise, een passende persoonlijkheid en integriteit. Helaas beschikken niet alle leiders over de juiste kwaliteiten en spelen verkeerde motieven soms een rol. Leiderschap geeft immers status, macht, tal van privileges en zelfs bonussen. Er wordt niet voldoende stilgestaan bij de noodzakelijke empathische vermogens om de leidinggevende rol goed in te kunnen vullen. Dit geeft volgens de auteurs een mismatch; de instincten van medewerkers raken ervan in de war. De menselijke hersenen zijn nog niet geëvolueerd voor de realiteit van moderne institutionele “Anglo-Saksische” organisaties waarin medewerkers moeten werken met een leider waarvoor zij zelf niet zouden hebben gekozen. Zij moeten het er maar mee doen. De “matching” van een nieuwe manager met z’n nieuwe werkomgeving dient dan ook

met de groots mogelijke zorgvuldigheid plaats te vinden. Slecht MD-beleid kan leiden tot een overvloed aan falende managers en de misvatting dat slechts weinigen in de wieg gelegd zijn om te leiden. In Gezag wordt uitgelegd hoe onze instincten werken, waardoor deze van slag raken, en hoe hier beter op in te spelen. Acht principes worden beschreven die helpen om het noodzakelijke gezag te ontwikkelen: 5. Gedraag je (integriteit) je als leider voor staat 2. Vind je niche (toegevoegde waarde).

6. Ken je moment (timing)

3. Creëer toegevoegde waarde

7. Speel je rol

(servant leadership).

(plaats in de “tribe”)

4. Leef je in (empathie) (leergierigheid) Deze punten worden in het boek één voor één zorgvuldig uitgewerkt; het evolutionaire karakter ervan wordt benadrukt. Onze hersens zijn de laatste 10.000 jaar nauwelijks veranderd: “met onze Stenen-Tijdperkhersens moet wij dus hedendaagse mondiale problemen te lijf gaan”. Inzicht in de evolutionaire leiderschapstheorie is van belang, want de evolutie gaat niet zo snel. Mark van Vugt is als professor evolutionaire psychologie (Vrije Universiteit) dan ook niet bang dat eook om inspireren en persoonlijk contact. Ik vind het boek een aanrader om te lezen voor mensen in de MD-praktijk. De website:www.nimep.nl ( Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie) geeft de mogelijkheid tot verdere verdieping. | Md

Md | zomer 2013

Literatuursignalering Via deze rubriek informeren we de lezers over internationale publicaties op ons vakgebied. We roepen u op om uw eigen bronnen ook via Twitter te delen. De toegang tot de volledige artikelen gaat via https://twitter.com/ExecEd_net. Hieronder vindt u alleen de datum en bron van de artikelen, het onderwerp van de tweet en de originele Twitter-tekst van maximaal 140 tekens waarmee we de essentie kort weergeven. In de periode 14 februari - 15 mei hebben we via #ExecEd_net 24 artikelen gesignaleerd voor MD’ers. Hieronder vindt u een selectie van de interessantste.

15 mei – Harvard Business Review Key strategic leadership skills Six key skills that allow leaders to think strategically and navigate the unknown effectively (with self-test).

10 maart - Development and Learning in Organizations Understanding the benefits of agile L&D tools Agile learning systems required: the majority of employees see colleagues as a better learning resource than L&D

25 april – New York Times Understanding the complexity of messages that women leaders get Deciphering and handling the mixed leadership messages that women leaders receive.

7 maart – EMD Developments New learning and development formats The 70-20-10 rule and other solutions to meet high(er) expectiations from executive development with less money.

18 april – Harvard Business Review How to get from top performers to a top team Making star teams out of star people: talent management, mission-critical projects and tough-minded leadership.

1 maart – SmartBlog on Leadership Difference between an involved and a committed CEO regarding LD CEO’s guide to leadership development - 10 steps for the CEO to demonstrate he really understands it.

16 april - McKinsey Quarterly Why and how to get more women in boards Four principles for advancing women to the top. New research about the leading edge of gender diversity.

25 februari – Workplace MOJO Leadership development through the mirror #Leadership development by looking in the mirror and giving honest answers to 16 straightforward questions.

16 april – TLNT 10 don’ts for people managers Handy update on 10 commandments for managers: Top 10 Ways to Guarantee Your Best People Will Quit

24 februari – Talent Management Magazine Corporate culture should fuel talent recruitment How to get a grip on a corporate culture that is a magnet for young #talented people.

26 maart – Harvard Business Review Leading via Innovation Best practices GE, P&G and IBM: nurture & energize talent, invest in recruiting, and grow future leaders.

18 februari – Chief Learning Officer Building informal learning habits Challenge your own performance and seek feedback for a permanent learning state. That’s what makes top performers.

18 maart – Chief Learning Officer What is Social learning 70-20-10 learning: what about the 20%? What is social learning? And what is it not?

18 februari – Chief Learning Officer The social C-suite Executives should use social media to increase employee engagement. They will be more in touch with the organisation. | Md

35

Md | zomer 2013

Overzicht van artikelenin de vorige jaargang

Opinie – Looking for Leaders Christopher Cook Column – Ophouden met op-houden André Meiresonne Principles for Responsible Management Education: rondgang in Nederland Rino Schreuder en Karen Daleboudt

winter 2012 | Dialoog Dialoog of intimidatie? Rens van Loon, Gerda van Dijk Leiderschap is meesterschap – deel 2 Peter Schansman en Jaap van Dijk Opinie – On trust and transparency Christopher Cook Ontsnappen aan de morele zwijgzaamheid van managers – deel 1 André Wierdsma en Edgar Karssing Uitzoomen om dichterbij te komen – een systemische benadering Ada Jongkamp Column – Het is crisis, dat helpt! André Meiresonne Leiderschaps- en organisatieontwikkeling in Almere Aafke Osse en Evelien Schipper Mastercircles: MD als onderdeel van het primaire proces Sibout Nooteboom e.a.

najaar 2012 | Uit Vers bloed

voorjaar 2013 | De 70-20-10 Werkend voorwerp:

zomer 2012 | Mondiale trends dicteren nieuwe eisen aan leiderschap Erin Lap 1992 – 2012: Van Management Development naar Talent Development Rino Schreuder en Leo Steverink Interview met de nieuwe voorzitter NFMD: Hein Knaapen Carine Leemereise Interview met Bert Meerstadt (NS): 1,2 miljoen stemmers per dag

36

de groef

Naomi Ellemers en Dick de Gilder Leiderschap is meesterschap – deel 1 Peter Schansman en Jaap van Dijk Opinie – Saving us from robots Christopher Cook Case – Leiders ontwikkelen door dialoog bij CRH Rens van Loon en Katrijn Knaapen Column – Ik gun je de grootste crisis die je nog nèt aankan André Meiresonne Het vernieuwde MD-huis van de politie Ronde Tafel-discussie – MD in 2032: achterhaald of anders? Lonneke Gillissen

regel

principes voor leiderschapsontwikkeling laten werken Gerda van Dijk en Jo Caris Cultuurschok op de werkplek Sue Honoré Persoonlijkheid of cultuur? Pieter Stenfert Ontsnappen aan de morele zwijgzaamheid van managers – deel 2 André Wierdsma en Edgar Karssing Integriteit bij selectie of ontwikkeling Dimmy van Zanten en Han van der Pool Wendbaarheid en leiderschap - wendbaarheidskompas Karen Daleboudt en Nicole Snijder Column – het ligt niet aan de cultuur André Meiresonne

Md | zomer 2013

Colofon Informatie voor Auteurs Naarderstraat 296 | 1272 NT Huizen Tel: 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected] Abonnementen Abonnementen: van 1 juli tot 30 juni van het volgende jaar. Opzeggen uitsluitend schriftelijk, uiterlijk op 31 mei. Advertenties 1/1 pagina 605,Uitgebreide tarievenlijst op aanvraag: tel. 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected] Vormgeving Onbekend – Almere Mewadruk – Hilversum Gedrukt op chloorvrij gebleekte cellulose Volgende nummer Het volgende nummer verschijnt in het najaar van 2013 Deadline voor artikelen: 30 juni 2013 Deadline voor advertenties: 1 augustus 2013 ISSN Nummer 1386-5927 Copyright © 2013 Tijdschrift voor Management Development

Het Tijdschrift voor Management Development stelt zich ten doel meningen, ervaringen, kennis of inzichten op het terrein van Management Development (in de ruimste zin van het woord) uit te wisselen tussen MD-collega’s. Het tijdschrift functioneert als platform voor informatie- en kennisoverdracht: lezers schrijven voor elkaar, en zijn dus afwisselend gebruiker en afnemer. Het tijdschrift is geen wetenschappelijk blad, dus wij geven de voorkeur aan artikelen in een verhalende stijl, met praktijkvoorbeelden, vertalingen naar de situatie van de lezer en/of concrete aanbevelingen. De redactie vergadert zes weken voor het verschijnen van elk nummer en beoordeelt de binnengekomen artikelen grondig op kwaliteit, lengte (1.500 à 2.500 woorden) en de combinatie met andere artikelen in hetzelfde nummer. Wij nodigen aanstaande auteurs uit om vooraf per mail of telefoon contact te zoeken met de redactie voor het bespreken van het onderwerp of de invalshoek.

37

De NFMD ondersteunt het Tijdschrift voor MD, hèt vakblad voor MD-professionals. Institutionele leden van de NFMD ontvangen dit blad kosteloos bij hun lidmaatschap. Het NFMD-lidmaatschap kost 550 per jaar. Info: www.nfmd.nl. naam/voorletters:

m/v

functie: bedrijf/organisatie:

word abonnee

afdeling: adres: postcode/plaats: e-mail: Abonneert zich op het Tijdschrift voor Management Development voor

datum: handtekening:

Leaders in development since 1946 Whether business is booming

that inspires, and rich experience acquired in the field to foster

or has hit a crisis, professionals

professionals and entire organizations.

and organizations have to keep on moving. To take and keep the

We have been doing this since 1946, and as a result we are

lead requires constant growth: knowledge, talent, skills and

anchored securely in the national and international business

personality must be developed. Here at Nyenrode we believe

world. Founded on our values of leadership, entrepreneurship

that the concept of life-long learning will encourage and

and stewardship, we shape new leaders and entrepreneurs,

motivate you to keep on growing for as long as you live.

developing them to look to the future, not simply for the

Nyenrode Executive Education was created with this in mind.

results, but to be guided by business ethics and sustainability.

Our programs are intended to support professionals as they

Are you ready for the next step?

progress towards personal and business goals, using knowledge

Visit www.executiveeducation.nl or call + 31 346 291 202.

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE